Quality Mn - Course 12

8/18/2019 Quality Mn - Course 12

1/25

ORGANIZAREA CONTROLULUI CALITĂŢII PRODUSELOR

16 November 2012 Lect.univ.dr. Cătălin POPA 143

© Academia Navală "Mircea cel Bătrân" (ANMB)..

tp://www.anmb.ro

Cursul 12

Soluţii manageriale pentru organizarea controlului

calităţii Timp mediu de studiu: 90 minute

Sarcini de învăţare: Prin parcurgerea acestei unităţi de studiu, studentul va fi capabil să:

enumere şi să explice principiile organizării activităţilor pentru asigurarea calităţii

enumere avantajele şi dezavantajele modelele utilizate în organizarea activităţilor

pentru asigurarea calităţii

definească principiile manageriale privind promovarea şi asigurarea fiabilităţii

identifice metodele de organizare a programului de asigurare a mentenabilităţii

elaboreze şi să aplice programele evitare a defectelor

12.1. Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii

Având in vedere obiectivele-cheie şi responsabilităţile pentru calitate ale unei

organizaţii aceasta trebuie:

să realizeze, să menţină şi să urmărească îmbunătăţirea continuă a calităţii

produselor sale în raport cu condiţiile referitoare la calitate;

să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei activităţi astfel încât să satisfacă continuu

necesităţile exprimate sau implicite ale clienţilor şi ale altor părţi interesate;

să asigure managementul intern şi păr ţile interesate că sunt îndeplinite şi

menţinute condiţiile referitoare la calitate şi că are loc continuu îmbunătăţirea

calităţii;

să asigure toate păr ţile interesate că sunt îndeplinite condiţiile referitoare la

sistemul calităţii.

Fiecare organizaţie, în calitate de furnizor, are anumite segmente / părţi interesate

la aşteptările cărora trebuie să răspundă:


2/25

Soluţii manageriale pentru organizarea controlului calităţii


© Academia Navală "Mircea cel Bătrân" (ANMB)

Părţi interesate ale

furnizorului

Aşteptări sau necesităţi caracteristice

Clienţi calitatea produselor

Salariaţi satisfacţii în carieră / muncă, păstrarea locului demuncă

Proprietari rentabilitatea investiţiei

Sub-furnizori posibilitatea unor afaceri continue

Societate administrare responsabilă, respectarea

reglementărilor referitoare la protecţia mediului şi

a persoanei

Analizând diferite aspecte ale calităţii pe parcursul genezei unui produs, se pot

selecţiona cele care contribuie esenţial la calitate şi care trebuie avute în vedere atunci

când se elaborează structurile organizatorice de supraveghere a calităţii. Este vorba de

aspectele analizate în capitolele anterioare privind:

calitatea datorată definirii necesităţilor pentru un produs;

calitatea datorată proiectării produsului;

calitatea datorată conformităţii cu proiectul produsului; calitatea datorată menţinerii produsului (asigurarea unui suport de exploatare

pentru întreaga durată de viaţă a produsului);

caracteristicile referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;

Din punct de vedere al etapelor principale care se succed în realizarea unui produs,

se pot aprecia sintetic componentele calităţii ca fiind:

Calitatea concepţiei – care se caracterizează prin soluţiile tehnice propuse,

performantele produsului, design, specificaţii tehnice, toleranţe, calitatea prelucrăriisuprafeţelor, acoperirii de protecţie sau estetice, tipuri de asamblare (aleatorie, selectivă,

cu ajustare), materii prime si materiale folosite, tehnologii de producţie etc.;

Calitatea de conformanţă – care reprezintă măsura în care execuţia satisface

prevederile documentaţiei tehnice. Calitatea de conformanţă este dată de procesul

tehnologic, de utilaje şi de pregătirea tehnică a fabricaţiei, de activitatea de urmărire,

reglare şi inspecţie, de specializarea forţei de muncă etc. Aprecierea calităţii de

conformanţă se realizează, după caz, prin: număr de piese conforme, număr de defecte şiclasificarea acestora (critice, majore, minore), costuri, punctaje ale calităţii.


3/25




Ca orice proces privind organizarea activităţii unor colective de oameni, organizarea

activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi serviciilor implică următoarele obiective

principale:

Diviziunea muncii în subdiviziuni logice numite funcţii;

ORGANIZAREA Definirea responsabilităţilor şi autorităţii ce revin fiecărei funcţii;

Definirea raporturilor dintre funcţii

Planificarea organizării muncii dispune de instrumente utile, dintre care cele mai

importante sunt următoarele:

INSTRUMENTE

Organigramele, care descriu nivelele de autoritate şi

responsabilitate în cadrul unei structuri organizatoricedeterminate;

ALE ORGANIZARII Regulamentele cuprinzând atribuţiunile funcţiilor cu

descrierea responsabilităţilor şi competenţelor prevăzute

pentru fiecare funcţie, precum şi a raporturilor între funcţii.

Instrumentele definite mai sus sunt deosebit de importante pentru precizarea

responsabilităţilor specifice fiecărui compartiment; ele nu permit însă descriereacorespunzătoare a relaţiilor interdepartamentale.

12.2. Responsabilităţi ale structurii de management

Impactul dezvoltării ştiinţei şi tehnicii asupra creşterii complexităţii produselor si

proceselor de producţie, introducerea unor forme variate de mecanizare şi automatizare a

producţiei, introducerea de noi tehnologii, utilizarea de noi resurse energetice si materiale,

adâncirea specializării, au determinat- în epoca modernă

- prefaceri profunde în structura

internă a proceselor de producţie, solicitând sistemului de conducere a calităţii competenţe

superioare.

Fiecare conducător este pus în faţa faptului evident că numărul şi complexitatea

problemelor de conducere depăşesc cu mult posibilităţile acestuia de a le trata pe baza

bunului simţ, a experienţei sau practicii acumulate. Din acest motiv, încă de la începutul

secolului XX, a început să se considere conducerea ca un tip specializat de muncă,

organizat la diferitele nivele ierarhice ale unei societăţi, după reguli specifice. Procesul de

conducere nu mai poate fi considerat ca o artă prin excelenţă practică, bazat pe calităţile


4/25




native şi pe cele acumulate prin practică, ale unui conducător. Conducerea devine o

muncă intelectuală cu o pondere deosebită în societate, bazată pe un fond crescător de

cunoştinţe teoretice specializate; conducerea s-a ridicat la nivelul unei ştiinţe evoluate în

care binomul informaţie-raţionament devine preponderent, prin educaţie adecvată şidedicată, faţă de binomul experienţă-intuiţie.

Necesitatea unei conduceri bazată pe criterii ştiinţifice este cu atât mai relevantă în

cazul ţărilor în curs de dezvoltare, deoarece capacitatea lor de a se dezvolta depinde într-

o măsură covârşitoare de abilitatea de a forma oameni capabili să conducă întreprinderile

şi celelalte instituţii ale statului. Pentru ca aceste ţări să progreseze, trebuie să se bazeze

pe metode moderne de conducere, iar conducătorii trebuie să fie sprijiniţi să acţioneze ca

factori principali de progres ai societăţii. Nici un considerent de altă natură, în afaracompetenţei profesionale şi a abilităţilor personale nu trebuie să prevaleze în

selecţionarea şi promovarea conducătorilor .

Unul din instrumentele de lucru ale conducerii unei organizaţii este planul de

organizare sau organigrama, care se face de regulă în funcţie de condiţiile specifice

fiecărei întreprinderi şi ţinând seama de faptul că produsele, procesele tehnologice,

aptitudinile, tradiţiile, precum şi alţi factori, se deosebesc de la o întreprindere la alta.

Totuşi, în timp ce planurile de organizare ale unor întreprinderi pot să se deosebească

foarte mult, răspunderile conducătorului executiv sunt invariabile de producţie. Lui îi

revine sarcina să urmărească elaborarea şi îndeplinirea planului. Dacă nu reuşeşte să

facă acest lucru, planul de organizare va rămâne în sarcina adjuncţilor săi (sau a

adjuncţilor acestora etc.), aceştia urmând să-l realizeze aşa cum vor putea. Î n unele

întreprinderi, cadrele de nivel inferior formează un gen de conducere neoficială care

îndeplineşte sarcinile pe care conducerea superioară nu este în măsură să le realizeze.

Există însă întreprinderi în care nici conducerea neoficială nu acţionează, iar lipsa unui

plan devine cauza centrală a unor numeroase confuzii şi controverse.

Unii conducători de nivel mijlociu evită să intervină în proiectarea organizării,

pornind de la premisa că, deoarece aprobarea finală revine conducerii superioare,

elaborarea propunerilor trebuie să fie o sarcină a acesteia din urmă. Acest punct de

vedere este greşit. Conducerea de nivel mijlociu trebuie să sprijine conducerea superioară

în munca de elaborare a propunerilor de organizare. Acordând conducerii superioare

acest sprijin, o degrevează de o bună parte a muncii de amănunt, legată de analizarea

alternativelor, revenindu-i astfel numai sarcina de a aproba, modifica sau respinge

propunerile.


5/25




Trebuie avut în vedere faptul că o bună organizare reprezintă o resursă importantă

a activităţii privind managementul continuu şi ascendent al calităţii; aceasta asigură o

încărcare corespunzătoare a personalului şi acoperă în mod eficace toate domeniile de

activitate ale organizaţiei; se asigură totodată o diagramă corectă a relaţiilor între diferitenivele ierarhice.

12.3. Soluţii manageriale de organizare a activităţii de asigurare a

calităţii în cadrul producţiei

Formele de organizare ale structurii care se ocupă de problematica referitoare la

asigurarea calităţii în procesul de producţie sunt şi trebuie să fie distincte, constituind unul

din mijloacele prin care întreprinderea îşi realizează obiectivele. Deoarece acesteobiective sunt în continuă schimbare, formele de organizare trebuie să ţină pasul cu

aceste schimbări.

Schimbările au fost determinate de continua dezvoltare a produselor, ca structură şi

funcţionalitate, de creşter ea pretenţiilor consumatorilor, de introducerea treptată de noi

criterii, mai evoluate, de apreciere a calităţii în exploatare ca fiabilitatea, mentenabilitatea

şi disponibilitatea

Atelierele manufacturiere de la începuturile dezvoltării industriale aveau proporţiireduse, efectivul lor depăşind rareori 10-12 oameni. Proprietarul atelierului, care era de

obicei autocrat, puternic şi autodidact, conducea toate operaţiunile de producţie,

îndeplinind totodată şi activităţi comerciale. El îi instruia pe muncitori, le controla munca şi

lua deciziile de acceptare a produsului. Nu existau inspectori de calitate cu program de

lucru complet.

Pe măsura dezvoltării atelierelor, maistrul responsabil cu producţia a preluat şi

funcţia unui control de acceptare deoarece proprietarul atelierului nu mai avea timpul

necesar să îndeplinească această sarcină

Cu timpul, volumul activităţii de inspecţie a depăşit timpul de care dispunea

maistrul, făcând necesară crearea funcţiei de inspector cu program complet. Inspectorii

numiţi în această funcţie răspundeau faţă de maistrul secţiei de producţie, ei îndeplinind

acum aceleaşi sarcini de acceptare a produselor pe care maistrul le executa în trecut când

dispunea de timpul necesar .

Factorii care au condus la apariţiei unei funcţii specializate în inspecţia de calitate şi

la creşterea numărului de inspectori, în special creşterea complexităţii produselor ş i a

exigenţei consumatorilor, au determinat şi alte schimbări:


6/25




1. Inspecţia a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică care

presupune o calificare specială. Şefului de producţie îi lipsea adeseori această

calificare.

2. Adesea, efectivul controlat de un şef de producţie era format, de regulă, din 20 -30 muncitori productivi, la care se adăugau unul sau doi inspectori. În aceste condiţii, era

natural ca şeful producţiei să-şi concentreze atenţia asupra muncii celor mulţi şi să se

intereseze în mai mică măsură de activitatea celor puţini, ceea ce a făcut ca alegerea şi

instruirea inspectorilor să fie lăsată pe un plan secundar.

3. Şeful de producţie a fost totdeauna tentat să rezolve problemele de calitate în

interesul producţiei, indicând inspectorului să accepte produsul în loc de a cerceta cauza

defectelor şi a lua măsurile necesare pentru eliminarea acestora.

O influenţă deosebită asupra interesului pentru calitate şi organizarea controlului

calităţii producţiei a avut-o, la începutul secolului XX, competiţia în domeniul armamentului

şi tehnicii militare desfăşurată pentru pregătirea şi ducerea primului război mondial.

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x o x x x x x x x x x x x x o x x x x x x x x x x o

unde x lucrător; o inspector

Fig. 12.1. Forma de organizare a controlului de calitate la începutul sec. XX

DIRECTOR

(întreprindere)

Şef compartiment

urmărire şi control

DIRECTOR

de uzină

Maistru din secţia deroduc ie




7/25




Au fost necesare, pentru a nu da decât unele exemple, măsuri de fabricaţie şi

control mai severe pentru piesele de schimb necesare armamentului şi tehnicii de luptă

care trebuiau să fie interşanjabile pentru diferite loturi de echipamente fabricate. De

asemenea, tragerile de artilerie se puteau executa numai cu proiectile care aveau îndeplinite condiţiile de toleranţă dimensionale pentru calibrul muniţiei folosite, precizia şi -

implicit - eficienţa tragerilor erau, la rândul lor, condiţionate de abaterile de greutate şi de

formă ale proiectilului. Din cauza unui control de calitate al muniţiei si gurilor de foc lipsit

de rigurozitate, cca. 30% din muniţia folosită pe câmpul de luptă nu a putut fi trasă.

Condiţionări importante s-au produs din cauza războiului şi pentru criteriile de

fiabilitate şi mentenanţă pentru echipamentele şi tehnica militara. Acestea trebuiau să

funcţioneze sigur şi să permită înlocuirea rapidă, uneori chiar în câmpul de lupt

ă, a

ansamblurilor deteriorate. Întreţinerea trebuia să fie de asemenea simplă, să nu solicite

resurse materiale importante sau calificare superioară a servanţilor.

Experienţa războiului, precum şi cazurile repetate de neajunsuri în domeniul calităţii

produselor destinate consumului populaţiei au determinat apariţia ideii de înfiinţare a unui

departament de inspecţie. Urmarea a fost crearea unei ierarhii a inspecţiei, condusă de

un inspector şef care era totodată organul executiv cu rangul cel mai înalt din

întreprindere în acest domeniu, având ca sarcină rezolvarea acţiunilor legate de funcţia

calităţii şi acceptarea produselor. Inspectorul şef răspundea de obicei faţă de şeful

producţiei. În întreprinderile alcătuite din mai multe fabrici sau divizii, inspectorul şef al

fiecărei fabrici răspundea de regulă faţă de directorul uzinei. În acest mod, pentru

eliminarea conflictului de interese, s-a scos din subordinea directorului de producţie

organismul care răspundea de acceptarea finală a produselor.

Preocupaţi de noul lor rol, inspectorii şefi şi-au asumat responsabilităţi care

depăşeau simpla acceptare a produselor. Ei au dezvoltat şi perfecţionat o serie de

mijloace şi servicii necesare inspectorilor din subordine: standarde pentru controlul de

calitate, cursuri de pregătire profesională, sisteme de evidenţă, introducerea de

instrumente de măsurare precise etc. O cerinţă de primă importanţă o constituia activitatea

de prevenire, adică activitatea privitoare la determinarea cauzelor defectelor cronice şi a

remediilor pentru eliminarea acestor cauze. Această activitate a implicat folosirea unor

specialişti cu funcţii de coordonare care să efectueze studiile necesare. Conducerea

activităţii acestor specialişti a necesitat o îndrumare creatoare. Ca urmare, s-au creat noi

departamente de specialitate, ca de exemplu departamentul pentru p roblemele de

engineering ale controlului calităţii.


8/25




o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

o Inspectori

Fig. 12.2. Forma de organizare adoptată între anii 1920 -1940

Integrarea acestor noi departamente în schemele de organizare ale întreprinderii a

condus la necesitatea creării unui post de manager pentru problemele calităţii. Acesta

coordona activitatea următoarelor funcţii şi structuri funcţionale:

1. Inspectorul şef (întreprinderile cu structură sortimentală variată pot să aibă mai

mulţi inspectori şefi, câte unul pentru fiecare linie de producţie);

2. Compartimentele comune ale funcţiei de inspecţie (proiectarea încercărilor,

laboratoarele de metrologie, inspecţia la furnizori, inspecţia proceselor tehnologice);

3. Departamentul nou-creat pentru problemele de engineering ale controlului

calităţii (cu rol de asistenţă tehnică al controlului calităţii).

Figura de mai jos reprezintă un model de schemă de organizare adoptată demajoritatea întreprinderilor din industria construcţiilor de maşini şi electrotehnică din SUA,

în perioada anilor '50, care reflectă noile achiziţii şi determinări ale conceptului de calitate

în corelare cu stadiul la zi al producţiei industriale.

Din cele prezentate succint, privind evoluţia în timp a concepţiei privind calitatea

produselor şi organizarea controlului calităţii fabricaţiei, rezultă că, pe măsura dezvoltării

complexităţii produselor, a necesităţilor şi exigenţelor beneficiarilor, întreprinderile au

trebuit să dezvolte structuri organizatorice adecvate rezolvării problemelor calităţii şi săpregătească cu atenţie resursele umane destinate inspecţiei şi controlului.

DIRECTOR

între rindere

INSPECTOR ŞEF

DIRECTOR

de uzină

Maistru controlor Maistru controlorMaistru controlor

Şef compartiment

urmărire şi control


9/25




Fig. 12.3. Forma de organizare adoptată între anii 1945 -1955

Stimularea preocupării producătorilor pentru instituţia calităţii trebuie să se facă, mai

ales în cadrul pieţelor slab organizate, specifice ţărilor cu o industrie insuficient de

dezvoltată sau în tranziţie către economia de piaţă, în paralel cu o continuă înăsprire a

legislaţiei, pentru descurajarea producătorilor care livrează pieţei produse de slabă

calitate, contrafăcute, nocive sănătăţii şi siguranţei consumatorilor sau cu impact negativ

asupra mediului.

De menţionat că în România există încă din vechime practici de pedepsire a

meseriaşilor care dădeau lucruri de proastă calitate. Astfel, ţesătorilor care produceau

stofe proaste, li se ardeau produsele, blănarii erau pedepsiţi să plătească pentru produse

de slabă calitate, un galben şi trei livre de ceară, ceea ce reprezenta o amendă

considerabilă, aurarii care falsificau aurul erau excluşi din breaslă etc.

12.3.1. Sistemul de organizare a controlului de calitate în întreprinderile mari

Întreprinderile mari se caracterizează printr -o localizare multiplă, o structură

organizatorică bazată pe unităţi de producţie multiple, unităţi care -şi desfăşoară activitatea

pe bază de licenţe şi în alte ţări, pe fabrici afiliate sau pe sucursale având regim de

proprietate totală sau parţială.

DIRECTOR

între rindere

INSPECTOR

EF

Şefi ai compartimentului pentru

controlul de calitate

Alte serviciiMETROLOGIE

Inspector şef

UZINA

Asistenţa tehnică a

controlului de calitate


10/25




În acest context, rezolvarea problemelor de calitate se complică datorită

interdependenţei care există între diferite activităţi productive cu conducere autonomă şi

localizări diferite. Sunt situaţii în care lanţul de furnizare a produselor şi serviciilor

determină ca unităţile de producţie să fie unele faţă de altele în poziţie de sub-furnizor sauclient. În acest caz, există un anumit tip de relaţii între procesele din cadrul lanţului de

furnizare şi fluxul referitor la produse şi informaţii.

Proiectarea unei scheme organizatorice în cadrul întreprinderilor mari, care să

asigure rezolvarea problemelor de calitate pe care le ridică diferite sisteme structurale, a

necesitat un mare volum de muncă de concepţie şi de experienţă. Soluţiile cele mai uzuale

sunt descrise în continuare.

CONDIŢII CONDIŢII

FEED-BACK FEED-BACK

Fig. 12.4. Relaţii între procesele din cadrul lanţului de furnizare împreună cu fluxul referitor

la produse şi informaţii

1. Întreprinderea compusă din mai multe fabrici reprezentând orizontala

fabricaţiei unui produs. Forma cea mai eficientă de organizare constă în numirea unui

director pentru problemele calităţii în fiecare fabrică. Acesta răspunde faţă de directorul

fabricii şi îndeplineşte atribuţiile de inspecţie şi de inginerie privind controlul calităţii

PROCESUL LA

SUBFURNIZOR PROCESUL LA

FURNIZOR PROCESUL

LA CLIENT

Intrări

referitoare la

produs

Caracteristicile

şi starea

produsului

Ieşirile

referitoare la

produs

Caracteristicile

şi starea

produsului


11/25




produselor realizate în locaţia respectivă. În cadrul centralei întreprinderii se creează un

''departament de coordonare'' pentru controlul calităţii, având următoarele atribuţii:

a) elaborarea politicii şi obiectivelor calităţii la nivelul întreprinderii mamă; aceste

obiective vor fi transpuse, prin grija directorului cu problemele calităţii, în obiectivespecifice fiecărei fabrici;

b) întocmirea planurilor de ansamblu privind calitatea şi publicarea acestora sub

formă de manuale, standarde etc.;

c) asigurarea serviciilor de engineering privitoare la realizarea fiabilităţii şi a

serviciilor legate direct de proiectarea produselor şi de marketing;

d) asigurarea serviciilor de consultare şi de pregătire profesională în fabrici;

e) elaborarea bilanţului eficienţei fabricilor din punct de vedere al calităţii;

f) publicarea de rapoarte pentru conducerea executivă cu privire la diferitele

aspecte ale performanţelor calităţii;

g) exercitarea funcţiei de reprezentare a întreprinderii în relaţiile cu alte firme şi cu

autorităţile guvernamentale în probleme privitoare la calitate.

h) conducerea activităţii de analiză şi eliminare a neconformităţilor la nivelul

produsului

2. Întreprinderea compusă din divizii (uzine) de producţie multiple. În cadrul

acestui tip de întreprindere, fiecare divizie este de fapt o sub-întreprindere. Divizia

răspunde de realizarea unui anumit plan de beneficii. Ea este dotată cu mijloace proprii

pentru activitatea de concepţie - proiectare a produselor, pentru fabricaţie, pentru

marketing, precum şi pentru alte funcţiuni. Ea dispune totodată de o largă autonomie în

ceea ce priveşte conducerea operaţiilor (condiţii identice există în cadrul sucursalelor).

Acest concept de autonomie se aplică în mare măsură şi în ceea ce priveşte funcţia

calităţii din aceste divizii. Fiecare divizie beneficiază de autonomie cu privire la inspecţie,

serviciile ce deservesc inspecţia, activitatea de engineering privind controlul calităţii,

asigurarea fiabilităţii şi celelalte servicii ale departamentului pentru coordonarea

problemelor calităţii.

Un număr de întreprinderi foarte mari au creat funcţia de director coordonator

pentru problemele calităţii. Noul post a fost prevăzut, de regulă, cu atribuţii de ordin

general, ca, de exemplu, elaborarea politicii şi a obiectivelor comune privind calitatea,

studierea eficienţei calităţii în cadrul diviziilor, acordarea de servicii consultative (pentru

divizii) cu privire la organizare, dotare cu personal şi alte aspecte în legătură cuconducerea funcţiei calităţii, publicarea de rapoarte operative necesare altor întreprinderi


12/25




industriale şi comisiilor guvernamentale. Experienţa obţinută în cadrul activităţii acestor

funcţii de coordonare a problemelor calităţii nu a fost concludentă şi a înregistrat o rată de

mortalitate ridicată. Acest lucru s-a datorat în parte dificultăţilor de coordonare inerente

unui număr mare de eşaloane de conducere departamentală (la nivel de concern, dedivizie şi de fabrică), cât şi faptului că o asemenea funcţie de coordonare este greu de

îndeplinit. Directorul coordonator pentru problemele calităţii, pus în faţa cerinţei de a trata

cu directorii generali puternici şi autonomi ai diviziilor, îşi dobândeşte autoritatea nu din

statutul său de coordonator , ci din competenţa sa profesională, din aptitudinile sale de

conducător, din personalitatea sa unanim apreciată. Acest ansamblu de criterii este foarte

greu de îndeplinit.

3. Întreprinderea internaţională. Şi în acest caz se aplică o largă delegare aautorităţii în vederea asigurării autonomiei de conducere a operaţiilor în alte ţări. Tradiţiile

şi obiceiurile specifice diferitelor regiuni constituie un motiv în plus pentru o astfel de

conducere autonomă. Cu toate acestea există anumite restricţii pe plan tehnologic, în

special atunci când sucursalele acţionează pe aceleaşi pieţe. În asemenea cazuri, pentru

a se asigura acelaşi nivel de calitate pe toate pieţele, se aplică, de regulă, o politică de

unificare a specificaţiilor produselor şi a inspecţiei. Pentru realizarea acestei unificări,

specificaţiile se elaborează de către un departament coordonator cu profil tehnic din cadrul

întreprinderii mamă. De asemenea, se aplică proceduri de control şi bilanţ analitic cu

privire la performanţele calităţii din sucursale. Acestea sunt, în principiu, următoarele:

a) sucursalele din străinătate trimit la întreprinderea mamă copii de pe rapoartele

privind încercările de funcţionare ale produselor;

b) sucursalele din străinătate trimit la întreprinderea mamă eşantioane de produse

pentru a putea fi supuse controlului prin încercări;

c) sucursalele din străinătate înaintează periodic rapoarte la intrprinderea mamă

privind apariţia unor eventuale neconformităţi şi măsurile întreprinse pentru rezolvarea

acestora;

d) întreprinderea mamă trimite periodic la unităţile din străinătate un revizor -

dispecer, care efectuează revizia planului de control al calităţii şi a modului cum se aplică

acesta;

e) întreprinderea mamă informează sucursalele asupra problemelor de calitate

apărute la produsele livrate pieţei, indiferent de sucursalele care le-au fabricat.

12.3.2. Sistemul de organizare a activităţii de asigurare a fiabilităţii


13/25




Către sfârşitul celei de a cincea decadă a secolului trecut, în ţările dezvoltate

industrial, o serie de ramuri industriale (industria nucleară, aerospaţială, a calculatoarelor

etc.) au fost puse în faţa unor cerinţe de ordin calitativ cu totul noi în legătură cu realizarea

de produse cu un grad înalt de fiabilitate şi care să nu necesite operaţii complicate dementenanţă. Realizarea acestor nivele de performanţă superioare depindea în mod

absolut de amploarea activităţii de concepţie, proiectare şi asimilare a produselor noi sau

de modernizare a celor aflate pe piaţă.

Producători au ajuns la concluzia că departamentele tradiţionale de cercetare-

dezvoltare şi proiectare a produselor nu erau în măsură să satisfacă noile nivele de

performanţă dacă nu erau sprijinite prin mi jloace suplimentare de analiză a defectelor, de

previziune a fiabilităţii, de încercări în condiţii de mediu ambiant (în condiţii de exploatareetc.). Pentru asigurarea acestor mijloace suplimentare s-a creat o nouă categorie de

specialişti, inginerii pentru problemele de fiabilitate.

Integrarea acestor ingineri în structura organizatorică s-a dovedit a fi complicată,

ceea ce a determinat necesitatea experimentării mai multor scheme. În consecinţă, pentru

realizarea dezideratelor referitoare la fiabilitate au fost adoptate următoarele forme:

1. Crearea unui nou departament în cadrul funcţiei de cercetare-dezvoltare,

respectiv proiectare (design);

2. Lărgirea atribuţiilor departamentului pentru problemele de engineering ale

controlului calităţii prin trecerea inginerilor pentru problemele fiabilităţii în cadrul acestui

departament;

3. Crearea unui nou departament distinct în cadrul întreprinderii care să aibă

denumirea de calitate sau o alta asemănătoare şi investirea şefului acestui departament

(uneori un director al întreprinderii) cu responsabilitatea coordonării funcţiei calităţii în

ansamblul ei, incluzând fiabilitatea, precum şi a supravegherii activităţii departamentelor

de inspecţie, de engineering, de fiabilitate şi de control al calităţii.

Atribuţiile ce revin acestor departamente, prevăzute cu funcţii atât de complexe,

sunt ilustrate în figura de mai jos.

În unele întreprinderi s-a creat o denumire nouă şi anume asigurarea calităţii

pentru a se face distincţie între această listă cu atribuţii numeroase şi lista cu atribuţii mai

restrânse a departamentelor care l-au precedat.


14/25




Fig. 12.5. Tendinţele formei de organizare adoptată între anii 1955 -1965

Noua formă de organizare în cadrul căreia problema calităţii este adusă în centrul

preocupărilor managementului general, a fost aplicată pe scară redusă la începutul

decadei 1970. Totuşi, ea a căpătat o mare amploare în departamentele pentru apărare şi

aerospaţiale ale principalelor întreprinderi specializate din SUA. Pe de altă parte, această

formă de organizare a fost promovată în principalele departamente ale unor mari

întreprinderi din SUA, ca, de exemplu, General Motors şi General Electric, ale căror

concepţii privind proiectarea organizării sunt demne de luat în seamă.

Actualmente, se remarcă, în practică, o dezvoltare nu numai pe verticală a

structurilor organizatorice ale calităţii, ci şi una pe orizontală, destinată să asigure

elementele de noutate sau de progres în înţelegerea şi aplicarea acestui concept.

Astfel, mărimea şi complexitatea problemelor organizatorice ale fiabilităţii sunt

puternic influenţate de mărimea şi complexitatea unui anumit proiect.

La rândul său, schema de organizare este influenţată de elemente care-şi au

originea în specificul naţional, istoric şi cultural. În SUA, procesul de formare şi instruire a

categoriei înalt specializate de ingineri pentru problemele fiabilităţii s-a dezvoltat mai mult

decât în oricare altă ţară industrializată. În alte ţări, evoluţia istorică diferită a activităţii

industriale a determinat şi unele deosebiri în organizarea fiabilităţii.

DIR. PRODUCŢIEDIR. CALITATE

PREŞEDINTELE COMPANIEI

ASISTENAŢĂ TEHNICĂ ACONTROLULUI DE CALITATE

DIRECTOR

FIABILITATE

DIRECTOR

INSPEC IE

DIR. MARKETING


15/25




Concepţia-proiectarea

fiabilităţii

Controlul decalitate alfabricaţiei

Asistenţa pentruclienţi

Administraţiainternă

Asistenţatehnică pentru

fiabilitate

Planificareacalităţii

Asistenţatehnică pe teren

Programulgeneral de

planificare şievaluare

Asistenţatehnică pentruproducţia

componentelor

Asistenţatehnică încontrolul calităţii

Culegereadatelorreferitoare laperformanţe

Bugete şi măsuride control

Laboratorul de încercări încondiţii ale

mediului înconjurător

Asistenţatehnică pentruechipamentul

de încercări

__Reparaţii ingaranţie si postgaranţie

Servicii destatistică

Laboratorulpentru controlulmaterialelor şi

proceselor

Inspecţieşi încercări Prelucrarea şianaliza datelor

Laboratorul de încercări ale

caracteristicilorsau

performanţelor

___ SDV –uri ___ Metrologie

Fig. 12.6. Funcţii subordonate compartimentului pentru asigurarea calităţii

La baza cadrului organizatoric necesar pentru promovarea fiabilităţii trebuie să

stea următoarele principii:

1. Programul de fiabilitate trebuie să înceapă încă la faza de cercetare -dezvoltare a

unui produs şi să continue pe parcursul întregului proces de proiectare, producţie,

încercări de evaluare a comportării produselor la beneficiari, supravegherea activităţii de

service. Acest lucru presupune că programul de fiabilitate nu trebuie să se rezume numai

ASIGURAREA CALITĂŢII


16/25




la o unitate organizatorică, ci trebuie să cuprindă toate unităţile şi departamentele care

influenţează fiabilitatea finală, la consumator.

2. Trebuie să se asigure fonduri adecvate pentru realizarea programului de

fiabilitate; mărimea fondurilor necesare trebuie determinată în cursul fazei de cercetare-dezvoltar e, ceea ce presupune ca programul de fiabilitate să se elaboreze suficient de

amănunţit pentru a se asigura realizarea sa la un cost adecvat.

3. Executarea unui program de fiabilitate implică atât sarcini tehnice, cât şi sarcini

de conducere. Sarcinile tehnice constau în eforturile de proiectare a fiabilităţii produsului şi

de menţinere a acestei fiabilităţi în fazele de producţie şi utilizare, cu minimum de

degradări. Sarcinile de conducere constau în integrarea tuturor eforturilor tehnice, precum

şi în controlul acestor eforturi pentru a fi siguri că s-au luat toate măsurile care să conducă

la realizarea fiabilităţii cerute.

4. Rezultatele în domeniul fiabilităţii se pot obţine prin acţiuni coordonate,

întreprinse de către cadrele din compartimentele de concepţie, execuţie (proiectare,

producţie, aprovizionare etc.) şi service. Specialistul în problemele de fiabilitate asigură

îndrumarea şi asistenţa necesare personalului specificat mai sus, în vederea executării

sarcinilor fundamentale de fiabilitate ce-i revin.

5. Programul fiecărui proiect trebuie întocmit pe baza unui plan scris în care se

specifică responsabilităţile, metodele şi termenele de realizare.

6. Programul de fiabilitate trebuie să cuprindă acţiuni de control în vederea

identificării abaterilor faţă de planul stabilit şi informării conducerii asupra acestora.

7. Programul trebuie să cuprindă atât lucrările executate de furnizorii externi, cât şi

operaţiile executate în interiorul întreprinderii.

8. Integrarea şi evaluarea pe ansamblu a programului de fiabilitate trebuie efectuate

de către un organism care acţionează independent faţă de factorii ce răspund de aplicarea

măsurilor de detaliu necesare pentru obţinerea fiabilităţii cerute.

Aceste principii de organizare în vederea obţinerii fiabilităţii sunt prea minuţioase

pentru a putea fi aplicate tuturor produselor, inclusiv celor de mărime şi complexitate

ridicată; este însă imperios necesar să se depună eforturi pentru a se asigura condiţii de

realizare a fiabilităţii cât mai apropiate de principiile enumerate de mai sus.

Pentru o întreprindere producătoare de subansambluri, efortul orientat de asigurare

a fiabilităţii va fi, probabil, de natură corectivă şi se va concentra asupra colectării şi

analizei datelor de funcţionare la beneficiar, necesare pentru măsurarea fiabilităţii şidefinirea domeniilor de probleme. Efortul este, de obicei, localizat în cadrul unui serviciu


17/25




tehnic sau la compartimentul de control tehnic de calitate din întreprindere şi va fi

întreprins de către cel ce ocupă funcţia de execuţie interesată, în cadrul responsabilităţilor

ce-i revin în mod normal.

Acest mod de a proceda nu exclude interesul pe care producătorul trebuie să-lacorde realizării unei fiabilităţi superioare a subansamblurilor pe care le produce prin

activitate de cercetare proprie, nu numai pe baza informaţiilor primite de la beneficiari.

Evident această activitate implică cheltuieli pentru dotarea cu standuri şi echipamente de

încercări, precum şi pentru pregătirea personalului destinat să o execute.

Pentru o întreprindere care fabrică produse asamblate va fi necesară o structură

mai riguroasă. Programul de fiabilitate va avea atât un caracter preventiv, cât şi unul

corectiv şi va implica utilizarea unora dintre procedeele specifice analizate în capitolul defaţă. Astfel, una dintre măsuri constă în repartizarea de specialişti în fiabilitate în

compartimentele de proiectare, fabricaţie şi din alte domenii, pentru fiecare produs. Aceşti

specialişti în fiabilitate îşi îndeplinesc şi propriilor lor sarcini specifice. S-ar putea să fie

suficientă numai o coordonare simplă, însă, pe măsură ce produsele devin mai complexe

şi se impun condiţii de fiabilitate precis cuantificate, organizarea fiabilităţii necesită o

structură organizatorică mai riguroasă.

Satisfacerea cerinţelor tot mai complexe privind fiabilitatea au impus noi scheme

organizatorice în care apar distinct poziţii pentru specialiştii în acest domeniu. O astfel de

schemă de organizare este prezentată în figura 12.7. Componenţa acesteia este

următoarea:

- un departament central 1 pentru problemele de fiabilitate care depinde de

directorul tehnic (engineering);

- o secţie de fiabilitate 2 ce formează o parte a funcţiei de control a calităţii şi care

depinde de şeful fabricaţiei;

- un departament pentru problemele de fiabilitate 3 subordonat directorului general;

- un compartiment separat 4 funcţionând în paralel cu departamentele tehnic şi de

fabricaţie care cuprinde controlul privind realizarea fiabilităţii în fabricaţie şi funcţiile de

deservire a beneficiarilor. Activităţile de fiabilitate ale acestor prime patru forme

organizatorice sunt centralizate într-un singur organism.

- activităţile descentralizate 5 realizate de departamentele executive însărcinate cu

îndeplinirea funcţiei de revizuire şi coordonare a activităţilor relative la fiabilitate.

Director general


18/25




Fig 12.7. Localizări posibile ale funcţiei de asigurare a fiabilităţii în

schema de organizare a controlului calităţii

Organizarea şi desfăşurarea activităţilor de asigurare a fiabilităţii poate fi concepută

ca un proces autonom, condiţionat şi influenţat de anumiţi parametri de intrare şi ieşire. În

cazul apariţiei de neconformităţi există o metodologie de abordare a rezolvării acestora

constituită din mai multe etape distincte:

Diagnoza, efectuată în vederea identificării cauzelor care conduc la o fiabilitate şi,

implicit, la o calitate necorespunzătoare. Situaţia critică apărută se analizează în

amănunţime pe baza datelor şi informaţiilor disponibile care se ordonează şi se

prelucrează în raport cu semnificaţia şi impactul avut asupra fiabilităţii.

Diagnoza corectă nu se poate face decât în situaţia existenţei unui sistem

informaţional bine articulat, care să permită colectarea datelor semnificative, transmiterea

acestora la sistemele de stocare, gestiune şi prelucrare în vederea fundamentării deciziei.

De menţionat faptul că sistemul informaţional trebuie să permită accesul pentru

prelucrarea datelor, în toate punctele importante din amontele realizării fizice a produsului,

inclusiv la documentele care asigură trasabilitatea proceselor sau înregistrărilor.

Asigurare tehnică(engineering)

Aprovizionare Activităţi deservice

Fabricaţie Calitate

1 55

5

3

2

4

5

5

Concepţie -

proiectare

Servicii Producţie Controlul

calităţii


19/25




Prognoza, respectiv evaluarea informaţiilor prelucrate şi stabilirea tendinţelor de

evoluţie a fenomenului analizat în situaţia aplicării diferitelor măsuri pentru controlul

acestuia. Pentru reducerea gradului de incertitudine a soluţiilor prognozate, se pot folosi

informaţiile existente privind fenomene similare sau se apelează la metode moderne detipul anchetei iterative (tehnica Delphi), brainstormingului, arborelui de calitate, arborelui

de defectare, se face apel la experienţa şi consultarea tuturor celor care pot contribui la

rezolvarea problemei.

Decizia reprezintă studierea diferitelor soluţii posibile şi alegerea soluţiei optime

pentru rezolvarea problemei analizate. Fundamentarea deciziei se face pe baza

informaţiilor rezultate în etapele anterioare de diagnoză şi prognoză. Decizia reprezintă

obiectivarea procesului de rezolvare a situaţiei critice apărute şi de calitatea ei depinde în ce măsură problema va fi rezolvată.

Planificarea are rolul de a stabili condiţiile organizatorice necesare, etapele şi

fazele de implementare a deciziei, factorii responsabili care concură la rezolvarea

problemelor şi în ce constă implicarea lor.

Organizarea pregăteşte realizarea acţiunilor planificate prin alocarea resurselor

financiare, umane şi materiale necesare. Organizarea implică, în mod concret, definirea

activităţilor planificate – care devin astfel sarcini – gruparea acestor activităţi într -o funcţie

care poate fi încredinţată unei persoane – care devin astfel responsabilităţi – atribuirea de

competenţe şi autorităţi fiecărei funcţii, precizarea nivelului de calificare şi instruire

necesare pentru ca fiecare funcţie să fie îndeplinită în cele mai bune condiţiuni.

Execuţia reprezintă materializarea în cadrul unui proces tehnologic a modificărilor

necesare a fi executate pentru ca produsul să satisfacă cerinţele privind fiabilitatea,

respectiv să se elimine deficienţele care au generat situaţia critică.

Controlul este etapa procesului în care se determină măsura în care obiectivele

fixate au fost îndeplinite, respectiv cauzele care au generat situaţia critică au fost

eliminate.

Feed-back-ul, respective alimentarea sistemelor informatice cu elemente statistice

referitoare la defecţiunea apărută, modul de remediere şi calitatea soluţiilor adoptate.

Evaluarea prin control a rezultatelor obţinute, respectiv a comparării obiectivelor

finale cu cele planificate, serveşte şi la fundamentarea hotărârilor ce se vor lua la nivelul

managementului general, pentru aplicarea metodelor şi măsurilor menite să corecteze în

viitor apariţia abaterilor şi să optimizeze procesele de producţie.


20/25




12.3.3. Organizarea programului de asigurare a mentenabilităţii

Un program riguros de mentenabilitate pentru un produs complex impune

participarea mai multor compartimente, cum sunt proiectarea, fabricaţia, activităţile de

service pentru clienţi. La fel ca şi în cazul fiabilităţii, există numeroase probleme carenecesită acţiuni de proiectare şi de aceea multe întreprinderi şi-au creat un organism

pentru mentenabilitate în cadrul compartimentului de proiectare. De asemenea ca şi în

cazul fiabilităţii, au existat organe care s-au ocupat şi în trecut de problemele

mentenabilităţii, ca de exemplu compartimentul de service pentru clienţi. De aceea,

alternativele organizatorice menţionate mai sus privind fiabilitatea se pot aplica deopotrivă

şi în cazul mentenabilităţii.

12.3.4. Organizarea activităţii privitoare la acceptarea produselor

Termenul acceptare folosit de regulă pentru a defini activitatea de luare a deciziilor

dacă produsele sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde şi activităţile de inspecţie, de

încercări şi serviciile aferente.

Diferitele stadii succesive ale procesului de transformare a materiilor prime şi

materialelor în produse finite (materiale - prelucrare tehnologică - produs finit) creează

posibilitatea grupării activităţii inspectorilor într -un cadru organizat. Pe de altă parte, pe

lângă inspecţie, există şi activităţile auxiliare necesare desfăşurării procesului de

acceptare a produselor (de exemplu, laboratoarele de măsurători, asigurarea metrologică,

asigurarea SDV-urilor, păstrarea în custodie, recuperarea pr oduselor cu defecte,

eliminarea rebuturilor). În acest cadru a apărut oportunitatea separării inspecţiei de

activităţile ajutătoare desfăşurate în scopul ridicării calităţii de ansamblu a activităţii de

acceptare.

Astfel, în unele întreprinderi, activitatea de inspecţie este separată de activitatea de

încercări, desfăşurată în laboratoarele proprii sau prin colaborări precum şi de celelalte

activităţi auxiliare specificate mai sus. Inspectorii răspund faţă de inspectorii şefi, iar

specialiştii de la încercări răspund faţă de inginerul şef.

Managementul general


21/25




Directorul pentru problemele calităţii Directorul pentru problemele de

asistenţă tehnică

Inspectorul şef Compartimentul pentru problemelede asistenţă tehnică a controlului de

calitate

( metrologie, SDV –uri )

Inspecţia finală Teste de laborator şi încercări

funcţionale

Fig. 4.8. Separarea încercărilor funcţionale în cadrul inspecţiei

12.4. Organizarea activităţii de prevenire a defectelor

Asigurarea calităţii produselor reprezintă o componentă esenţială, dacă nu chiar

singura, în promovarea intereselor economice ale unei organizaţii şi asigurarea eficienţei

sale pe piaţă. Nerespectarea acestui deziderat poate fi însoţită de mari pagube materiale

şi de imagine, care pot duce, în cazul firmelor mai puţin puternice, la faliment iar în cazul

firmelor puternice - pe lângă pagubele materiale - la afectarea prestigiului. Un exemplu

concludent: la mijlocul anului 2002, constructorul german de autovehicule Volkswagen a

anunţat că va retrage de pe piaţă 950.000 de automobile, respectiv o cincime din

producţia anuală, ca urmare a apariţiei unor probleme la sistemul de frânare. Volkswagen,

cel mai important producător auto din Europa, a precizat că de pe piaţa germană vor fi

retrase 272.000 de automobile, cele mai afectate fiind tipurile VW Polo şi Lupo, produse în

perioada 1998-1999.

Testele făcute pe termen lung asupra sistemului de frânare, au evidenţiat faptul că,

în cazuri extreme, şoferul trebuie să apese foarte puternic pedala de frână pentru a opriautomobilul. Firma germană apreciază că, pe lângă costul de remediere a acestor

defecţiuni, cifrat în jurul a 10 milioane euro, ar putea fi afectat şi r enumele pe care

compania îl are privind standardele înalte de calitate.

Deasemenea, în anul 2010 liderul mondial în producţia de autoturisme TOYOTA, a

fost nevoit să retragă de pe piaţa în atelierele service, peste un milion de maşini pentru

unele defecţiuni la pedala de acceleraţie, înregistr ând pierderi de miliarde de dolari

Din exemplele de mai sus, rezultă importanţa activităţii de prevenire a apariţieineconformităţilor şi de asigurare a resurselor necesare (inclusiv financiare). Costul


22/25




prevenirii neconformităţilor se referă la resursele financiare angajate în scopul asigurării

condiţiilor ca personalul productiv să-şi facă bine şi în permanenţă munca. Asigurarea

resurselor necesare va conduce la diminuarea costurilor inerente erorilor pe fluxurile de

fabricaţie sau la inspecţia finală. Activitatea de prevenire a defectelor îmbracă următoarele forme principale:

a) Planificarea asimilării de produse şi procese tehnologice noi astfel încât să se

evite de la început apariţia neconformităţilor.

b) Evaluarea permanentă a calităţii producţiei şi eliminarea defectelor sporadice

(restabilirea statu-quo-lui) pe măsura apariţiei lor. Defectele sporadice sunt caracteristice

începutului de producţie. Pe măsură ce producţia se maturizează, în condiţiile unor măsuri

ferme şi agresive de evaluare a calităţii în procesul de fabricaţie, defectele sporadice

trebuie să dispară sau să se diminueze drastic. Problemele descoperite în faza de

producţie matură sau stabilizată sunt principala cauză a rebuturilor importante, a

reluărilor de fabricaţie, remanierilor, fără a mai vorbi de insatisfacţia clienţilor şi pierderea

bunului renume.

c) Eliminarea defectelor cronice (modificarea statu-quo-ului); cauzele care conduc

la apariţia defectelor cronice sunt, mai ales, erorile sistematice produse pe parcursul

activităţilor de cercetare-dezvoltare, proiectare, asimilare în fabricaţie.

În funcţie de natura defectelor, responsabilităţile privind analiza apariţiei acestora,

stabilirea programelor de remediere, urmărirea aplicării acestor programe şi evaluarea

rezultatelor revin unor departamente specializate din cadrul organizaţiei productive,

conform unor scheme principiale prezentate în tabelele de mai jos. În aceste tabele sunt

stabilite responsabilităţile pentru funcţia de diagnosticare, respectiv de remediere a

defectelor. Potrivit acestor tabele, în rezolvarea problemelor legate de remedierea

neconformităţilor, sunt implicate două entităţi organizatorice: managementul general şi

structura funcţională responsabilă cu acţiunea de diagnosticare.

Responsabilităţile pentru diagnosticarea şi remedierea defectelor sporadice:

Tabel nr. 12. 1

Activitatea

Departamente

operative direct

interesate

Departamentul

pentru controlul

calităţii

Inspecţia de

calitate


23/25




Stabilirea nivelelor de

performanţă dorite

x xx x

Măsurarea performanţei curente x xx x

Culegerea de date asupraperformanţei curente*

xx xx

Compararea performanţei

curente cu performanţa dorită

xx x xx

Acţiuni pentru eliminarea

deficienţelor

xx x

xx responsabilitate principală; x responsabilitate indirectă

* Responsabilitatea revine de obicei departamentului de producţie pentru datele privind controlul

procesului tehnologic şi departamentului de inspecţie pentru datele privind acceptarea produselorsi feed-back-ul de la beneficiari.

În cadrul organizării activităţii de prevenire a defectelor managementul general

îndeplineşte următoarele funcţii:

* Contribuie la asigurarea unităţii de scop prin realizarea acordului cu privire la

ceea ce trebuie să se înţeleagă prin acele câteva probleme de importanţă vitală privind

calitatea .* Defineşte aspectele teoretice privitoare la cauzele posibile ale problemelor

calităţii.

* Asigură autoritatea efectuării de experimentări, respectiv asigură cadrelor care

fac investigaţii cooperarea deplină din partea personalului de execuţie.

* Furnizează informaţii şi recomandări cu privire la mentalitatea existentă în

întreprindere şi sursele de rezistenţă faţă de schimbările ce sunt de aşteptat.

* Asigură autoritatea de aplicare în practică a măsurilor de remediere propuse.

Responsabilităţile pentru diagnosticarea şi remedierea defectelor cronice:

Tabel nr. 12.2

Activitatea

Managementul

general

Departamentul

pentru controlul

calităţii

Departamentele

direct interesate

Diagnoza şi prognoza privind

neconformitatea ce trebuie

xx


24/25




rezolvată

(culegerea şi analizarea datelor)

Elaborarea deciziei privind

soluţiile alternative de rezolvare,

planificarea organizarea

activităţilor.

x xx x

Aprobarea planului şi alocarea

resurselor necesare.

xx

Implementarea soluţiilor

aprobate.

xx x

Controlul rezultatelor obţinute. x xx

Menţinerea avantajelorcâştigate.

xx x xx

xx responsabilitate principală; x responsabilitate indirectă

Structura funcţională însărcinată cu activitatea de diagnosticare este formată

din angajaţi (de regulă specialişti cu funcţii de coordonare) care posedă timpul, aptitudinile

experienţa şi obiectivitatea necesare pentru a descoperi cauzele şi modul de remediere a

problemelor cu caracter sporadic sau cronic privind calitatea. Pentru problemele care apar în cadrul unui departament, diagnosticarea se efectuează uneori de personalul

departamentului. Totuşi, pentru problemele care implică mai multe departamente, echipa

de diagnosticare va fi formată, de regulă, din specialişti instruiţi special care să aibă timpul

şi competenţa pentru a urmări defectele pe întregul parcurs, de la simptom la cauză şi

remediu. În tabelul de mai jos se prezintă sintetic modul în care se desfăşoară activităţile

pentru menţinerea, respectiv modificar ea statu-quo-ului în producţie in urma apariţiei unor

neconformităţi.

Elemente principale ale activităţii de diagnosticare: Tabel nr. 12.3

Aspectele

problemelor

Menţinerea statu-quo-lui (prin

control)

Acţiuni pentru schimbarea

statu-quo-lui (prin perfecţionări

radicale ale activităţii)

Datele

necesare:

Să fie simple, să reflecte

performanţa realizată în

comparaţie cu nivelul de

Trebuie sa fie amănunţite şi

complexe pentru a permite o

înţelegere mai profundă a


25/25


performanţă aşteptat. problemei.

Faptele sunt

culese de:

Specialiştii care ţin în mod regulat

evidenţele (controlori, inspectori

etc.). Adeseori evidenţa nu are un

caracter permanent.

Un colectiv special însărcinat cu

culegerea analizarea şi

interpretarea datelor.

Forma de

culegere a

datelor:

Evidenţa trebuie sa aibă un

caracter permanent folosind ca

suport tehnica de calcul.

Pe baza experimentărilor, testărilor

si rapoartelor speciale, inclusiv a

informaţiilor din baza de date.

Analiza

faptelor se

face de către:

Personalul de execuţie (directorul

de resort, maiştrii sau chiar

personalul fără funcţii de urmărire

şi control)

Persoane special instruite sau

cadre cu pregătire tehnică, in

măsura sa ofere si soluţii.

Teste de verificare

Enumeraţi principiile organizării activităţilor pentru asigurarea calităţii.

Prezentaţi principalele modele utilizate în organizarea activităţilor pentru asigurarea

calităţii la furnizorii de servicii.

Enumeraţi principiile privind promovarea şi asigurarea fiabilităţii. Definiţi programele evitare a defectelor.

Documents

Quality Mn - Course 12