Quality Managemant System (Iso 9001)-Training Manual

University of Zagreb

Faculty of Food Technology and Biotechnology

UPRAVLJANJE KVALITETOM HRANE

Quality management systems (ISO 9001)

Dr.sc. Mirjana Hruškar

Dr.sc Helga Medić

Dr.sc. Nada Vahčić

Dr.sc. Ingrid Bauman

158714-TEMPUS-ES-TEMPUS-JPHES

”Improving Academia-Industry Links in Food Safety and Quality

Upravljanje kvalitetom hrane - Quality management systems (ISO 9001)

2

SADRŽAJ

1. Uvod u upravljanje kvalitetom hrane

1.1. Kvaliteta i definicije kvalitete

1.2 Koncepti kvalitete

1.2.1 Koncept dimenzije kvalitete

1.2.2 Prošireni trokut kvalitete

2. Kvaliteta hrane

2.1. Percepcija (doživljavanje) kvalitete

2.2. Karakteristike (atributi) kvalitete

3. Upravljanje kvalitetom

3.1. Organizacija – koncept i struktura

3.2. Lanac upravljanja

3.2.1.Odnos kupac-dobavljač

3.2.2.Upravljanje u lancu opskrbe

3.3. Planiranje i kontrola

3.3.1. Planiranje

3.3.2. Kontrola

3.4. Rukovodstvo

4. Kreiranje kvalitete

4.1. Novi proizvodi

4.2. Razvoj proizvoda

4.2.1. Stabilizacija unutarnjih karakteristika kvalitete

4.2.2. Aspekti sigurnosti

4.2.3. Složenost proizvoda

4.2.4. Interakcije proizvod - ambalaža

4.2.5. Promjenljivost (varijabilnost) i dostupnost sirovina

4.2.6. Metode proizvodnje i utjecaj na okoliš

4.2.7. Tehnološki alati pri razvoju proizvoda

4.2.8. Tehnike odlučivanja temeljene na tehnologiji

4.2.8.1. Metode senzorske procjene

4.2.8.2. Testovi roka trajanja

4.2.8.3. Modelni sustavi

4.2.8.4. Testovi pojave kontaminacije

4.2.8.5. Mikrobiološki modeli

4.2.8.6. Analiza opasnosti i kritične kontrolne točke

4.3. Kreiranje proizvoda

4.3.1. Upravljanje procesom kreiranja/razvoja

4.3.1.1. Strategija razvoja proizvoda

4.3.1.2. Upravljanje projektom

4.4. Kreiranje upravljanja usmjereno na kupca


3

4.4.1. Informacije kupcu

4.4.2. Procesi kreiranja usmjereni ka kupcu

5. Kontrola kvalitete – mjerenje i analiza

6. Unaprjeđenje (poboljšanje) kvalitete

6.1. Proces unaprjeđenja

6.2. Alati za poboljšavanje sustava kvalitete

6.2.1. Planiranje poboljšanje

6.2.2. Provođenje poboljšanja

6.2.3. Provjera

6.2.4. Poduzimanje potrebnih ispravaka

6.3. Projektni pristup

6.4. Upravljanje kvalitetom i organizacijska promjena

6.5. Unaprjeđenje sustava kvalitete u prehrambenoj industriji

7.Osiguranje kvalitete

7.1. Dobra praksa

7.2. HACCP

7.2.1. Kvantitativna analiza rizika

7.3. ISO standardi

7.3.1. Principi ISO 9000 serije

7.3.2. Procesni pristup

7.3.3. Principi serije ISO 9001

7.4. Međunarodni sustavi kvalitete specifični za poljoprivredno-prehrambeni sektor

7.4.1. Sustav kvalitete u sektoru animalne proizvodnje

7.4.2. Sustav kvalitete u proizvodnji voća i povrća

7.4.3. Sustav kvalitete u maloprodaji

7.5. Sustav osiguranja kvalitete

7.6. Osiguranje kvalitete u prehrambenoj industriji

8. Politika kvalitete i poslovna strategija

8.1. Strateški menadžment

8.1.1. Strateške alternative

8.1.2. Benchmarking (sustavno vrednovanje)

8.2. Politika kvalitete

8.2.1. Filozofije kvalitete

8.2.2. Troškovi kvalitete

8.2.3. Faze razvoja

8.3. Potpuno/sveukupno upravljanje kvalitetom (Total quality menadžment, TQM)

8.3.1. Usmjerenost politike kvalitete

8.4. Politika kvalitete u prehrambenoj industriji

9. Literatura


4

1. UVOD U UPRAVLJANJE KVALITETOM HRANE

Zadnjih desetljeća kvaliteta je postala glavna značajka prehrambenih proizvoda na svjetskom

tržištu. Prehrambena i poljoprivredna industrija ne gleda više samo na financijsku dobit pri

plasmanu svojih proizvoda već i na njihovu kvalitetu koja je sada povezana, odnosno koja se

postiže upravljanjem kroz cijeli prehrambeni lanac od dobavljača sirovine do kupca (od polja

do stola). Potrošači su postali svjesni što znači kvalitetan prehrambeni proizvod te njihov

krajnji zahtjev postaje zdrava i sigurna hrana. Proizvođači hrane zahtjev za kvalitetom mogu

ispuniti samo upravljanjem kvalitetom na putu od ideje do proizvodnje.

1.1.Kvaliteta i definicije kvalitete

Brojne definicije nastale tijekom zadnjih desetljeća nastale su osamdesetih godina proteklog

stoljeća a filozofi kvalitete dali su općenitu definiciju proizvodima i uslugama, a ne posebno

za kvalitetu hrane.

Godine 1990. Juran definira kvalitetu kao «karakteristiku proizvoda koja rezultira

zadovoljstvom potrošača bez nedostatka koji vode nezadovoljstvu potrošača» ukratko

«spremnost za uporabu».

Deming je 1993. godine rekao da «proizvod ili usluga posjeduje kvalitetu ako pomaže

nekome i uživa/osigurava dobro i održivo tržište».

Crosby je već 1979. opisao kvalitetu kao «slaganje s jasnom specifikacijom tamo gdje je

rukovodstvo odgovorno za utemeljenje jednoznačnih specifikacija».

Nekoliko institucija također je dalo svoje definicije kvalitete (hrane).

Međunarodna organizacija za normizaciju (International Organization of Standardisation -

ISO ) definira široki raspon pojmova vezanih za upravljanje kvalitetom koji su primjenjivi za

sve proizvode i usluge. Tako se u dokumentu ISO 9000 kvaliteta definira kao poželjna

karakteristika koju proizvod ili usluga mora imati; npr. proizvod mora biti pouzdan,

upotrebljiv, popravljiv, dok usluga treba biti uljudna, učinkovita i efikasna. Kvalitetan

proizvod ili usluga mora zadovoljiti potrebe i očekivanja kupca.

Američko društvo za kontrolu kvalitete (American Society of Quality Control – ASQC)

sastavilo je rječnik pojmova vezanih za kvalitetu u kojem je kvaliteta definirana kao

subjektivni pojam za koji svatko ima vlastitu definiciju.

Institut za znanost o hrani i tehnologiju (Institute of Food Science and Technology – IFST)

opisao je puno specifičnije pojam kvalitete hrane. Kvaliteta je stupanj ili standard izvrsnosti

i/ili pogodnost za namjenu i/ili konzistentnost postignuća specifičnih svojstava hrane.

Iz svega navedenog uobičajena i najčešće prihvaćana definicija je:«Kvaliteta je postizanje ili

nadilaženje očekivanja kupaca i potrošača». Kupac je onaj koji prima proizvod (od sirovine

do gotovog proizvoda) ili uslugu od dobavljača unutar prehrambenog lanca, a potrošač je

posljednji naručitelj ili korisnik proizvoda ili usluge.

1.2. Koncepti kvalitete


5

Nekoliko autora pokušalo je definirati koncept kvalitete koji omogućuje analizu kvalitete,

naročito kvalitete hrane.

Prema Evans i Lindsay (2005) koncept kvalitete je često zbunjujući jer ljudi gledaju na

kvalitetu s različitih perspektiva ovisno o njihovoj ulozi u proizvodno-prodajnom lancu.

Zahtjevi za kvalitetom mijenjaju se s rastom i razvojem profesija. Autori razlikuju 5

perspektiva: 1.prosudbenu, 2.baziranu/utemeljenu na proizvodu, 3.na bazi korisnika, 4.na bazi

vrijednosti i 5.na bazi proizvodnje.

S prosudbenog gledišta kvaliteta je sinonim za izvrsnost ili superiornost, ona je apsolutna i

svjetski prepoznatljiva, oznaka beskompromisnog standarda i visokog postignuća (npr. Rolex

satovi, Coca Cola, Nestle kava). Takvi proizvodi očito zadovoljavaju kupčeve zahtjeve, ali

marka (brand) je vrsta garancije kvalitete. Kvaliteta utemeljena na proizvodu, funkcija je

određenih mjerljivih varijabli i odražava se u kvantitativnoj razlici određenih poželjnih

varijabli. Više razine ili količine su ekvivalent većoj kvaliteti (npr. veći udjel svježeg voća

pridonosi boljoj kvaliteti voćnog soka). Sa stajališta kvalitete bazirane na korisniku kvaliteta

je određena onim što kupac želi, ukratko «prikladnost za namjeravanu uporabu» (npr. instant

kava doživljava se kao proizvod dobre kvalitete kad se koristi tijekom planinarenja, a slabije

pri uporabi kod kuće). S perspektive bazirane na vrijednosti, kvaliteta se definira kao

povezanost korisnosti ili zadovoljstva s cijenom. Kvalitetan proizvod je onaj koji je koristan

kao konkurentski proizvod, a prodaje se po nižoj cijeni ili onaj koji nudi veću korisnost ili

zadovoljstvo za usporednu cijenu. Perspektiva kvalitete bazirane na proizvodnji može se

opisati kao poželjan ishod (outcome) inženjerske i proizvođačke prakse, odnosno,

podudarnost sa specifikacijom. Evans i Lindsay zaključuju da kriteriji korišteni za definiranje

kvalitete ovise o jednoj situaciji u proizvodno-distribucijskom krugu. Potrošači i kupci su sila

koja stvara kvalitetu i gledaju na nju s različitih stajališta.

1.2.1. Koncept dimenzija kvalitete

Koncept «Dimenzije kvalitete» opisuje činjenice, karakteristike ili aktivnosti proizvoda ili

usluge potrebne zadovoljavanju kupca.

Garvin (1984) definira 8 temeljnih dimenzija kvalitete proizvoda, a Evans i Lindsay spominju

tipične dimenzije za kvalitetu usluga. Oba koncepta odnose se na kvalitetu općenito i nisu

specifični za poljoprivredne i prehrambene proizvode.

Peri (2006) opisuje kvalitetu kao potrebne zahtjeve koji bi zadovoljili očekivanja potrošača.

Razvio je analitički model kvalitete hrane predstavljen kao niz zahtjeva. Model se sastoji od

dva dijela: u jednom su zahtjevi prema prehrambenom proizvodu koji kupca uključuju kao

homo edensa, a u drugom su zahtjevi prema proizvodu kao objektu trgovine uključujući i

kupca kao homo ekonomikusa. Zahtjevi su sljedeći: zahtjevi prema proizvodu (sigurnost,

usklađenost sa standardima, nutritivne i senzorske karakteristike) psihološki zahtjevi

(proizvodnja i etički zahtjevi) zahtjevi koji daju funkciju (certifikacija i sljedivost), zahtjevi

prema sustavu pakiranja proizvoda (zahtjevi za funkcionalnosti i estetskim, informacijama)

zahtjevi prema sustavu marketinga proizvoda (raspoloživost i cijena) a odgovaraju na pitanja

što, tko, gdje i kako. Koncept dimenzije kvalitete daje detaljan pregled zahtjeva za kvalitetom

i karakteristike proizvoda koji uključuju održivi razvoj sustava proizvodnje hrane.


6

1.2.2. Prošireni trokut kvalitete

Filozofija tehno-upravljačkog pristupa kvaliteti ne može se razmatrati kao samo fizička

kvaliteta proizvoda i proizvodnje nego kao i karakteristike kvalitete i organizacije.

Noori i Radford (1995) razmatraju kvalitetu s perspektive sveukupne kvalitete i prepoznaju 6

dimenzija: 1.kvalitetu proizvoda: 2.cijenu, 3.vrijeme, 4.fleksibilnost, 5.ovisnost, i 6.usluge i

servis. Ovaj je koncept modificiram i stvoren je prošireni trokut kvalitete koji uključuje i

organizaciju. Trokut kvalitete proizvoda obuhvaća unutarnje i vanjske karakteristike kvalitete

prehrambenog proizvoda, cijenu i dostupnost dok trokut kvalitete organizacije obuhvaća

fleksibilnost, ovisnost i servis.

2. KVALITETA HRANE

U ovom poglavlju iznesena su temeljna znanja o biološkim procesima u percepciji kvalitete,

različiti koncepti, objašnjenja tipičnih karakteristika prehrambenog sustava, i različitih

tehnoloških uvjeta. Luning et. All (2002) daju pogled kako se kvaliteta mijenja uzduž lanca

snabdijevanja hranom te kako okoliš utječe na kvalitetu, kako prepoznati i razmatrati tipične

tehnološke aspekte pri dizajniranju, kontroli, poboljšanju i osiguranju kvalitete hrane .

2.1. Percepcija (doživljavanje) kvalitete

Poljoprivredni i prehrambeni proizvodi imaju određena svojstva (npr. šećer) koja utječu na

karakteristike proizvoda (npr. okus) koji se doživljava i procjenjuje kao kvaliteta nakon

uporabe ili konzumiranja od strane kupca i/ili potrošača, kao krajnjih u lancu snabdijevanja

hranom (Lunning, Devlieghere, Verhe, 2006).

Sveukupna prosudba kvalitete hrane ovisi o tome kako ljudi doživljavaju proizvod kroz

zapažanje senzorskih svojstava (okus, tekstura) i putem komunikacije o karakteristikama koje

se ne mogu zapaziti (informacije o sigurnosti i spojevima koji imaju pozitivan učinak na

zdravlje)..

Prihvaćeni model razlikuje fizičke i psihološke procese koji pridonose percepciji kvalitete.

Fizički procesi odvijaju se dok je hrana u ustima (žvakanje, disanje, gutanje, temperaturne

promjene, gibanje jezika). Fizikalno kemijska svojstva hrane uključuju fizička i kemijska

svojstva koja stimuliraju senzorski sustav putem specifičnih receptora (5 osjetila) i utječu na

percepciju kvalitete (senzorska kvaliteta) koja ima kvalitativnu (okus-slano) i kvantitativnu

(intenzitet percepcije) dimenziju.

Psihološki procesi počinju nakon fizičkog podražaja (fizikalno-kemijskim svojstvima)

receptora u senzorski doživljaj, a tipični procesi su: adaptacija, spoznaja, usporedba, zamor,

senzibilizacija, kvalitativna i kvantitativna prosudba senzorskim osjetilima. Oba procesa su

dinamički i razlikuju se od osobe do osobe.

2.2. Karakteristike (atributi) kvalitete

Postoje dva modela na osnovi kojih se dijele različite karakteristike kvalitete.


7

Unutarnje karakteristike fizički su nerazdvojive od proizvoda i primjetne su (karakteristike

teksture i okusa) ili priopćene (sigurnost, zdravlje), a rezultat su fizikalno-kemijskih i ostalih

svojstava hrane (pH, sastav, mikrobiološka kontaminacija).

Vanjske karakteristike ne moraju nužno biti povezane sa svojstvima proizvoda, ali mogu

utjecati na potrošačevu percepciju kvalitete. To su karakteristike povezane s proizvodnim i

marketinškim aspektima proizvoda, ali također utječu na prihvaćanje proizvoda (dobrobit

životinja, održivost proizvodnje, ime brenda).

Najvažnije je zakonodavstvo koje svojim zahtjevima i ograničenjima na svojstva proizvoda

(sastav), tehnološke uvjete (npr. uvjeti: temperatura-vrijeme) i upravljački dio (pravila

higijene, procedure, sustavi kvalitete) utječu na karakteristike kvalitete i/ili direktno na

karakteristike (zahtjevi na deklaraciji, organska proizvodnja). Za upravljanje kvalitetom hrane

potrebno je razumjeti i moći raščlaniti karakteristike kvalitete jer ovisno o poziciji u lancu

snabdijevanja hranom sudionici u njemu mogu imati različite koncepte kvalitete i različite

interpretacije karakteristika kvalitete. Štoviše, potrošači procjenjuju kvalitetu na svoj način

(gledaju teksturu, okus, ambalažu), ne gledajući kvalitetu preko svojstava (poput

koncentracije vitamina) nego, da li je proizvod zdrav i siguran (Jevšenik at all; 2008).

Navedena svojstva treba prevesti u svojstva proizvoda i tehnološke uvjete i zahtjeve kako bi

se dobila željena razina prihvaćanja od strane potrošača (kupca).

3. UPRAVLJANJE KVALITETOM

Osim tehnoloških čimbenika, za nastanak proizvoda i kvalitetu proizvodnje bitne su aktivnosti

vezane uz upravljanje kvalitetom, a za to su potrebna znanja o osnovnim principima

upravljanja kvlitetom.

3.1. Organizacija – koncept i struktura

Organizacija se može definirati kao skup ljudi koji zajedno rade kako bi postigli zajednički

cilj. Unutar organizacije postoji sustav odlučivanja složen po određenom redu i razlikuje od

kompanije do kompanije. U raznim kompanijama postoje različiti načini odlučivanja unutar

proizvodnog i/ili administrativnog procesa. Organizacijske sposobnosti mogu se mjeriti putem

djelotvornosti i učinkovitosti, a njihova uspješnost je u visokoj produktivnosti. Na taj način su

zadovoljeni zahtjevi kupca s obzirom da su svi resursi optimalno iskorišteni. Sve aktivnosti

koje se odnose na upravljanje kvalitetom mogu se svesti na četiri osnovne funkcije: 1.

planiranje, 2.kontrola, 3. vodstvo i 4.organiziranost.

Koncept organizacije može se podijeliti na centralizirane i decentralizirane.

Osnova decentraliziranog koncepta je podjela odgovornosti i vođenja. Tehnički je to rezultat

različitih postupaka i pravila praćenih posebno uspostavljenim informacijskim sustavom. Uz

decentralizaciju vođenja proporcionalna je i potreba za delegiranjem dužnosti. To je postupak

raspodjele posla na točno određene djelatnike i obuhvaća tri koraka:

1.) Podjela odgovornosti uz detaljne upute o načinu rada.

2.) Povjera vodećih uloga – (uz dobiveni zadatak radnik ima pravo poduzeti potrebne

radnje kako bi ga obavio).


8

3.) Stvaranje odgovornosti – (prihvaćanjem zadataka radnik je izravno odgovoran preuzeti

posao).

Kod nižeg nivoa kontrole, ustaljeni rad zaposlenika određen je jednim stupnjem slobodnog

odlučivanja u obavljanju posla. Kada je posao više kontroliran od strane tvrtke zaposlenici

imaju manju mogućnost individualnih odluka. Veća tipizacija posla smanjuje utjecaj

zaposlenika na obavljanje posla, te se tako eliminira alternativno ponašanje zaposlenika.

Oblici strukture organizacije su sljedeći:

1.) Jednostavna struktura

Niski stupanj razdiobe

Široka kontrola

Nije jasno postavljena

To je linearna organizacija s 2 do 3 okomita stupnja, slobodnim zaposlenicima i

pojedincem koji donosi sve odluke. Najčešće se primjenjuje u malim kompanijama u

kojima su menadžer i vlasnik ista osoba. Ponekad se primjenjuje i u većim

organizacijama, posebice u slučajevima krize zbog centraliziranog odlučivanja.

2.) Funkcionalna struktura

Ljudi sa sličnim vještinama i zadacima su grupirani zajedno.

Članovi odjela dijele tehničku stručnost, interese i odgovornost.

Svaki član radi samo na području svoje stručnosti.

Uz pretpostavku da svi odjeli obavljaju svoj posao, tvrtka će biti uspješna.

Prednosti su:

- učinkovito korištenje sredstava,

- visoka kvaliteta rješavanja problema.

Nedostaci su:

- nedostatak komunikacije i koordinacije između odjela,

- gubitak uvida u cjelokupni sustav.

Promatrajući organizacijske strukture ovog sustava uočeno je još nekoliko neprikladnosti:

Odvaja zaposlenike od klijenata u želji da ih zaštiti od očekivanja i stupnja

zadovoljstva proizvodom (dojam koji potrošač ima o proizvodu).

Spriječava napredak jer ni jedna organizacijska jedinica nema nadzor nad

cijelim procesom.

Odvojena funkcija upravljanja kvalitetom, što uklanja odgovornost za kvalitetu

s ostalih funkcija.

Kako bi se to izbjeglo, potrebno je poboljšati interne odnose između potrošača i proizvođača,

timsku organizaciju, smanjiti hijerarhiju upravljanja i odabrati kvalitetan upravljački odbor.

3.) Podijeljena struktura

Grupira ljude koji rade na istim proizvodima ili procesima, imaju slične

klijente te su smješteni u istom zemljopisnom području.

Uobičajena je u složenim organizacijama s razgranatim uslugama i različitim

okruženjima.

Prednosti su:

- orijentacija na proizvod i klijente,


9

- koordinacija.

Nedostaci su:

- povećani troškovi (dvostruka potreba za sirovinama).

4.) Struktura matrice

Nastala kao kombinacija podijeljene i funkcionalne strukture.

Koristi stalne unakrsne timove kako bi najbolje iskoristila znanje u pojedinim

područjima.

Radnici su članovi najmanje dviju formalnih grupa istovremeno (izvršna grupa

i proizvodno-projektna grupa).

Radnici odgovaraju dvojici šefova, jedan je vođa tima, a drugi je izvršni

radnik.

Nedostatak je borba za vlast između funkcionalnih nadzornika i vođa timova.

5.) Ekipna struktura

Široka upotreba stalnih i privremenih (ukrštenih) timova.

Namjera je ukloniti funkcionalne prepreke i stvoriti učinkovitije odnose za

rješavanje problema.

Timovi različitih vrsta surađuju na rješavanju istih problema.

Prednosti su:

- brzina,

- kvaliteta odlučivanja,

- uklanjanje funkcionalnih prepreka.

Nedostaci su:

- mogući sukobi između odanosti timu i funkcionalnim zadacima,

- dugotrajni sastanci.

6.) Mrežna struktura

Jezgra je "mrežno" povezana s vanjskim kooperantima i pružateljima nužnih

usluga.

Promjenjivo sklapanje strateških partnerstva i poslova, koji održavaju

proizvodnju bez potrebe za posjedovanjem svih faza proizvodnog procesa.

Primjenjiva na cijelu tvrtku ili njezine dijelove.

Prednosti:

- nove informacije i komunikacijska tehnologija pružaju fleksibilnost i učinkovitost

Nedostatak je teškoća u kontroli i koordinaciji.

3.2. Lanac upravljanja

U velikom broju zemalja postoji snažno uzajamno djelovanje potrošača i proizvođača, sustav

u kojem se sve više brišu stroge granice između potrošača i proizvođača. Obavljanje

određenog posla sve više ovisi isključivo o znanju, pa povjerenje između zainteresiranih

strana postaje od iznimne važnosti. U ovom djelu prikazat će se pregled bitnih elemenata

vezanih uz kvalitetu, uključujući odnose između potrošača i proizvođača, lančano upravljanje

i partnerstvo.


10

3.2.1. Odnosi kupac - dobavljač

Iz perspektive upravljanja kvalitetom svaka tvrtka je sastavni dio brojnih dugih lanaca

dobavljača i kupaca. Smisao ovog koncepta je orijentiranost na posredne i neposredne kupce

u lancu. Prehrambene tvrtke naporno rade kako bi zadovoljile potrebe ljudi koji konzumiraju

njihove proizvode kao i potrebe onih koji te proizvode prodaju. Na taj način ih označavaju

kao sadašnje i buduće potrošače. Nužno je da tvrtke uspostave jednako dobre odnose s

dobavljačima kao i s kupcima.

Pojavila se ideja povlaštenog odnosa između kupca i dobavljača koja je različita od

tradicionalnog pristupa njihovom odnosu, gdje su konkurenti pregovarali jedni protiv drugih,

povećavajući svoj udio u zaradi na račun drugih. U modernom pristupu upravljanja kvalitetom

težište je na povećanju zarade, a ne na njezinom dijeljenju. Rezultat toga je odnos temeljen na

povjerenju.

3.2.2. Upravljanje u lancu opskrbe

Općenito, prehrambene i poljoprivredne tvrtke suočene su s naglim promjenama tržišta,

novim tehnologijama i globalnom konkurencijom. Proizvođači koji prodaju proizvode

skratkim rokom trajanja na svjetskoj razini trebaju pouzdane partnere. Zbog propisa o

pokvarljivosti i sigurnosti hrane samo udruženi proizvođači i trgovci mogu pozitivno utjecati

na razvoj i uvođenje novih proizvoda. Nova distribucijska tehnologija omogućuje veću

proizvodnju i češću dostavu a taj razvoj je utjecao na razmišljanje o kvaliteti, koja nadmašuje

mogućnosti pojedinih organizacija. Opskrba potrošača definira se kao proces koji sadrži

pojedine etape proizvodnje od sirovina do konačnog proizvoda.

Zahtjevi koji se mogu smatrati pokretačima upravljanja lančanom opskrbom mogu se

podijeliti u 4 grupe:

1.) Zahtjevi potrošača

Uključuju potrebe proizvodnih metoda, sigurnost hrane, kvalitetu hrane i okoliša.

2.) Produktivnost i tehnologija

Uključuje učinkovitost i utjecaj procesa (informacijska tehnologija, logistika,

biotehnologija, mjerenje i nadzor).

3.) Uprava

Propisi i politika (prelazak na tržišno gospodarstvo, otvaranje prema globalnom

tržištu, povezano usklađivanje i sl.).

4.) Resursi

Potreba za kapitalom, sirovinama i radnom snagom.

Ova četiri zahtjeva utjecala su da poljoprivreda, proizvodnja hrane, distribucija i prodaja

postanu složeni i povezani poslovi koji zahtjevaju zajedničko upravljanje opskrbnim lancem.

Posebna tržišna i proizvodna obilježja hrane i poljoprivrednih proizvoda dodatan su motiv za

ovakav pristup.

On uključuje:

ograničeni rok trajanja proizvoda ,

različitosti u kvaliteti i količini opskrbnog materijala na farmama,


11

razlike u vremenskom trajanju određenih faza u procesu proizvodnje,

ustaljenost potrošnje proizvoda,

povećanu informiranost potrošača (o proizvodu i proizvodnji),

kvarenje proizvoda (kvaliteta prirodnog i svježeg proizvoda je najviša),

dostupnost kapitala.

Ograničeni rok trajanja određenih proizvoda postavlja različite zahtjeve na cjelokupan

opskrbni lanac. Kod pokvarljivih proizvoda za opskrbljivača je iznimno važno imati sigurno

mjesto prodaje. Razlike u roku trajanja pojedinih faza nastoje se smanjiti što je više moguće.

3.3. Planiranje i kontrola

Planiranje i kontrola su dvije glavne funkcije u procesu upravljanja kvalitetom. Različite su

definicije upravljanja kvalitetom. Najšire prihvaćena je definicija koja kvalitetu definira kao

zbroj aktivnosti i odluka koje donosi uprava kompanije s ciljem da se proizvede proizvod

željene razine kvalitete uz minimalne troškove.

Upravljanje kvalitetom sastoji se od četiri osnovna dijela:1.planiranje, 2.kontrola, 3.vođenje i

4.organiziranje.

3.3.1. Planiranje

Planiranje je proces utvrđivanja načina rada kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi, a odvija se

u 5 koraka:

1) Utvrđivanje organizacijskih ciljeva

2) Lista alternativnih načina za postizanje ciljeva

3) Razvoj pretpostavki na kojima se temelji svaka pojedina alternativa

4) Odabir najbolje alternative za postizanje ciljeva

5) Provođenje planova

3.3.2. Kontrola

Kontrola je sustavno mjeri postignute rezultate s unaprijed utvrđenim standardima (planovi i

ciljevi) da bi se utvrdila usklađenost sa standardima.

Proces kontrole odvija se u 4 koraka:

1.) Utvrđivanje standarda

To su vrijednosti s kojima će se uspoređivati stvarna izvedba. Vrijednosti se

utvrđuju ciljevima koji su mjerljivi. Moraju biti jasni i realni s obzirom na

unutrašnje stanje tvrtke i konkurentsko okruženje tvrtke.

2.) Određivanje svojstava proizvoda

Mora se stalno mjeriti.

3.) Usporedba svojstava i standarda

Menadžment odlučuje o dozvoljenoj stopi odstupanja. Standardi su

neupotrebljivi ukoliko nije predviđeno određeno odstupanje. Rezultati


12

analize su osnova za donošenje odluka o provođenju potrebnih korektivnih

mjera.

4.) Poduzimanje potrebnih korektivnih mjera

Iz dobivenih rezultata, analize i korekcijskog plana odlučuje se kako

ispraviti odstupanja. Mora se utvrditi da li je plan bio kvalitetno proveden

ili ne. Zatim se pristupa jednoj od sljedećih metoda usklađivanja:

- smanjenje odstupanja

- promjena standarda

- ne mijenja se ništa

3.4. Rukovodstvo

Menadžment je nužan za stvaranje reda u složenosti tvrtke, dok je vodstvo potrebno za

stimulaciju organizacijskih promjena nužnih za usklađivanje s okolinom. Menadžment

počinje proces planiranjem i financiranjem, a vodstvo određivanjem smjera ostvarenja vizije.

Za postizanje ciljeva menadžment koristi organizaciju i ljudske resurse, dok vodstvo

usklađuje ljude. Menadžment donosi planove, kontrolu i rješava probleme, a vodstvo

ostvaruje viziju motivacijom i nadahnućem zaposlenika.

Pristupi rukovođenju

Poznata su četiri različita pristupa vodstvu: 1.kvalitativni, 2.bihevioristički, 3.varijabilni i

4.transformacijski, koji daju odgovor zašto su neke osobe dobri vođe.

1.) Kvalitativni pristup tvrdi da učinkovito vodstvo ovisi o osobnim kvalitetama vođe.

Vrlo je zahtjevno utvrditi profil kvalitete, te koje su karakteristike uspješnih vođa.

2.) Bihevioristički pristup pokušava utvrdit koji stil (uzorci ponašanja) je najbolji.

Blake i Mouton8 su predložili mrežu koja se bazira na stilovima "odnos na ljude" i

"odnos na proizvodnju". Zaključili su da su menadžeri najbolji u timskom radu. Ipak,

nema mnogo dokaza koji podržavaju zaključak da je timski menadžment

najučinkovitiji.

3.) Varijabilni pristup pokušava shvatiti uspjeh vodstva u raznim situacijama. Primjer je

teorija o situacijskom vodstvu koja smatra da je stil vodstva ovisan o sposobnostima i

predanosti podređenih. Prema toj teoriji menadžer procjenjuje zaposlenikov razvoj u

kontinuitetu. Stil vodstva se određuje prema četiri razine koje se razlikuju po potpori i

ponašanju.

4.) Transformacijsko vodstvo se uklapa u moderni menadžment u kojem vođe koji žele

utjecati na organizaciju moraju razmišljati dugoročno. Potrebna je intelektualna

stimulacija, ulaganje u usavršavanje pojedinaca i grupa, umjereno riskiranje,

promicanje zajedničkih vizija i vrijednosti te usmjeravanje na kupce i zaposlenike kao

pojedince.

4. KREIRANJE KVALITETE

Važna uloga prehrambene industrije je kontinuiran proces razvoja novih proizvoda. Prije 10

godina proizvodi su se skladištili godinama, dok se danas životni vijek proizvoda značajno

skratio.


13

4.1. Novi proizvodi

Ovisno o vrsti proizvoda, kvaliteta i kreiranje mogu imati veću ili manju ulogu. Novi

proizvodi se mogu razlikovati po načinu pakiranja ili po potpunoj inovaciji (posve novi

proizvod). Novi proizvodi se mogu podijeliti u različite kategorije. Osnovne značajke vezane

uz proces kreiranja novog proizvoda su:

1) Proširenje linije (linija ekstenzija) je nova varijanta već postojećeg proizvoda. Tipičan

primjer su novi začini (npr. čips s paprikom) ili novi okusi u istoj obitelji proizvoda

(npr. novi okus u raznim juhama iz vrećice). Postupak dizajna ovih proizvoda

zahtijeva malo vremena i truda, male promjene u proizvodnom procesu, strategiji

prodaje i mali utjecaj na način skladištenja i rukovanja.

2) Unaprijeđeni proizvod je već postojeći proizvod koji je unaprijeđen kako bi zamijenio

dosadašnji proizvod (repozicioniranje postojećeg proizvoda). Npr. u današnje vrijeme

sve većeg naglaska na zdravoj prehrani, dovelo je do unaprijeđenja prodaje margarina

s visokim udjelom tokoferola (vitamina E). Razvojno vrijeme ovakvih proizvoda je

minimalno, a marketing se mora potruditi da popuni potražnju za ovakvim

proizvodom.

3) Novi oblik postojećeg proizvoda je proizvod koji već postoji, ali će biti pretvoren u

novi oblik (otopljen, granuliran, koncentriran, razrijeđen, isušen, smrznut…). Primjer

su već gotove smrznute pice (koje se odmah mogu jesti) i pice koje se pohranjuju u

frižider a ne u zamrzivač, te imaju kraći rok trajanja. Ovakve vrste proizvoda

zahtijevaju značajan razvoj i vrijeme zbog drastičnih promjena u fizičkim svojstvima

proizvoda. U primjeru s picama promijenit će se i uvjeti skladištenja i distribucije.

Neuspjeh ovakvih proizvoda je čest u slučaju da kupci ne prepoznaju ili ne žele

promjenu. Sama promjena bi trebala poboljšati proizvod.

4) Preformuliranje postojećeg proizvoda uključuje već postojeći proizvod, ali s novom

formulom. Nekoliko je razloga preformulacije: smanjenje troškova sirovina, loša

dostupnost sirovina, nove sirovine s boljim karakteristikama. Kao primjer se mogu

navesti proizvodi s boljom bojom, okusom, više vlakana, manje masti. Postupak

kreiranja u ovom slučaju nije skup i dugotrajan. Ipak, treba upozoriti da će kod

prehrambenih proizvoda i najmanje promjene u sastavu imati velike posljedice

(kemijski ili mikrobiološki rok trajanja). Zbog toga je nužno imati dobro znanje o

proizvodnji kako bi se predvidjele sve moguće promjene.

5) Novo pakiranje postojećeg proizvoda uključuje već postojeći proizvod, ali novi način

pakiranja ili novu ambalažu. Npr. tehnike pakiranja u kontroliranoj atmosferi otvorile

su nove mogućnosti produljenja roka trajanja proizvoda. Imajući u vidu kreiranje, novi

načini pakiranja često zahtijevaju značajna ulaganja u nove strojeve, ali omogućuju i

reformuliranje proizvoda (npr. pakiranje koje je moguće staviti u mikrovalnu pećnicu).

6) Inovativni proizvod definira se kao proizvod koji je rezultat promjena postojećeg

proizvoda. Promjene moraju stvoriti dodatnu vrijednost proizvoda. Postupak kreiranja

je dulji i skuplji s većim brojem promjena (veći stupanj inovacije). Porast će i troškovi

marketinga jer će potrošačima biti potrebno vrijeme da se naviknu na novitete. U

nekim slučajevima vrijeme i inovacija mogu biti i manji, npr. miješanje smrznutog


14

povrća i tjestenine je rezultiralo uspješnom inovacijom proizvoda koji je spreman za

kuhanje.

7) Kreativni proizvod opisuje se kao novo stvoreni proizvod ili proizvod koji do sada nije

postojao. Najčešći primjer su razni proteinski proizvodi (zamjene za meso) koji se

baziraju na povrtnim proteinima. Kreativni proizvodi zahtijevaju veliki trud kod

razvoja, često su skupi (nova oprema, troškovi marketinga) i imaju visoku vjerojatnost

neuspjeha. Ako se proizvod pokaže uspješnim, razne imitacije će ubrzo preplaviti

tržište. Prije započinjanja razvojnog procesa, korisno je procijeniti utjecaj novog

proizvoda na razne razvojne aktivnosti (tehnologija, marketing, pakiranje…).

4.2. Razvoj proizvoda

Kako bi se razvio proizvod koji dostiže ili premašuje očekivanja kupaca potrebno je poznavati

faktore koji pridonose ostvarenju kvalitete. Različiti faktori utječu na realizaciju kvalitete

proizvoda. To su fizička kvaliteta proizvoda, količina ili dostupnost, te trošak. Podrška,

fleksibilnost i pouzdanost su dodatni faktori važni za ukupnu kvalitetu proizvoda. Tehnološke

varijable u kreiranju proizvoda utječu na njegovu fizičku kvalitetu, te treba postojati jasna

odrednica između unutarnjih i vanjskih svojstava proizvoda koji ga i određuju. Tipična

unutarnja svojstva su sigurnost, zdravstvena ispravnost i senzorska svojstva, dok izbor sustava

proizvodnje i utjecaj na okoliš proizvoda čine vanjska svojstva. U ovom poglavlju biti će

opisane tehnološke varijable, važne za kreiranje procesa i razvoj prehrambenih proizvoda.

4.2.1. Stabilizacija unutarnjih karakteristika kvalitete

Tipična karakteristika prehrambenih proizvoda je proces kvarenja koji započinje odmah

nakon berbe ili procesiranja. Kako bi se zadržala željena unutarnja svojstva kvalitete kroz

vrijeme skladištenja potrebno je utvrditi način stabilizacije istih. Stabilizacija se može postići

modifikacijom sastava proizvoda, optimizacijom tehnološkog procesa i/ili odabirom

prikladnog ambalažnog materijala.

4.2.2. Aspekti sigurnosti

Sigurnost proizvoda može biti ugrožena kontaminacijom patogenim mikroorganizmima,

toksičnim spojevima, te stranim objektima. Potrebno je uzeti u obzir sve faktore koji bi mogli

utjecati na sigurnost proizvoda, kao što je početna kontaminacija bakterijama, sastav

proizvoda, prikladni parametri procesiranja, higijensko rukovanje, te higijensko kreiranje

procesa. Nadalje, tijekom razvoja proizvoda u obzir treba uzeti i potencijalne rizike od

nastanka opasnosti izazvane proizvodnjom i/ili faktorima izvan tvrtke (distribucija/potrošači).

4.2.3. Složenost proizvoda

Prehrambeni proizvodi se često sastoje od širokog spektra kemijskih spojeva koji međusobno

reagiraju te tako utječu na krajnju unutarnju kvalitetu proizvoda. Stoga je za razvoj proizvoda

potrebno detaljno poznavanje reakcija i međusobnog djelovanja prisutnih sastojaka hrane.


15

4.2.4. Interakcije proizvod - ambalaža

Interakcije proizvoda i ambalaže se mogu podijeliti na tri glavna mehanizma djelovanja:

1) difuzija sastojaka hrane u ambalažni materijal,

2) difuzija stranih tvari kroz ambalažni materijal u proizvod

3) difuzija sastojaka ambalaže u prehrambeni proizvod.

Nepravilno korištenje ambalaže može prouzročiti gubitak kvalitete proizvoda te ugroziti

njegovu sigurnost. Izbor ambalažnog materijala treba izvršiti što ranije u procesu njegova

razvoja, u skladu s važećim zakonima vezanim uz svojstva proizvoda.

4.2.5. Promjenljivost (varijabilnost) i dostupnost sirovina

Dostupnost sirovina u prehrambenoj industriji često je sezonske naravi. Kako bi se riješio

problem dostupnosti, sirovine se ili uvoze iz drugih država ili se postojeće skladište.

Skladištenje i različito podrijetlo mogu utjecati na sastav sirovina te time i na unutarnja

svojstva kvalitete proizvoda. Za očuvanje postojanosti kvalitete potrebno je uzeti u obzir

varijabilnost sastava sirovina tijekom procesa razvoja proizvoda.

4.2.6. Metode proizvodnje i utjecaj na okoliš

Izbor metoda proizvodnje ili utjecaj proizvoda na okoliš pridonosi percepciji kvalitete

proizvoda kod potrošača. Stoga se tijekom razvoja proizvoda provode studije prihvatljivosti u

cilju evaluacije mogućih učinaka različitih aspekata sustava proizvodnje na percepciju

kvalitete proizvoda kod potrošača. Navedene tehnološke varijable u proizvodnji hrane trebaju

se uzeti u obzir pri procesu razvoja proizvoda.

4.2.7. Tehnološki alati pri razvoju proizvoda

Pri donošenju odluka vezanih uz razvoj proizvoda prehrambeni tehnolozi i menadžeri u

kontroli kvalitete mogu upotrijebiti nekoliko metoda za ocjenu svojstava kvalitete,

karakteristika roka trajanja i/ili potencijalnih opasnosti u procesu razvoja. Jedna od metoda je

Quality Function Deployment –QFD. Navedena metoda pridonosi strukturiranju procesa

razvoja, te osigurava implementaciju zahtjeva potrošača u proizvod i razvojni proces.

4.2.8. Tehnike odlučivanja temeljene na tehnologiji

Pri odabiru novih koncepata prehrambenih proizvoda, pilot proizvoda i/ili testnih proizvoda

dolje navedene metode od velike su pomoći, te zastupaju tehnološki aspekt odlučivanja.

4.2.8.1. Metode senzorske procjene

Senzorska testiranja koriste se pri evaluaciji senzorskih značajki proizvoda u razvoju.

Senzorske metode podijeljene su na objektivne i subjektivne. Kod objektivnih metoda izučeni

senzorski panel otkriva kvantitativne razlike između uzoraka dok kod subjektivnih metoda

skupina potrošača ocjenjuje proizvod prema vlastitim preferencijama.


16

4.2.8.2. Testovi roka trajanja

Testovi roka trajanja proizvoda su eksperimenti koji ispituju stvarni rok trajnosti proizvoda

pri skladištenju. Rok trajanja najčešće ispituje senzorski panel koji utvrđuje najkraći rok u

kojem postoji razlika između referentnog i skladištenog uzorka. Prije samog testiranja

potrebno je utvrditi metodologiju ispitivanja i granice prihvatljivosti kvalitete proizvoda.

Testovi roka trajanja dijele se u dvije skupine: dugoročne i ubrzane. U dugoročnim testovima

proizvod je podvrgnut predviđenim uvjetima skladištenja dok je u ubrzanim testovima

podvrgnut ekstremnijim uvjetima čuvanja (višoj temperaturi, većoj koncentraciji kisika, itd.).

4.2.8.3. Modelni sustavi

Modeli napravljeni u računalnom sustavu koji tehnolozima omogućuju izradu simulacija

proizvoda, te trenutno izračunavanje određenih parametara, npr. teoretskog roka trajanja.

Takvi modeli trebaju sadržavati sve važne odnose između sastojaka hrane i svojstava

kvalitete.

4.2.8.4. Testovi pojave kontaminacije

Testovi koji simuliraju pojavu kontaminacije služe utvrđivanju rizika od potencijalnih

patogena i bakterija koje uzrokuju kvarenje.

4.2.8.5. Mikrobiološki modeli

Mikrobiološki modeli se mogu upotrijebiti pri predviđanju potencijalnih opasnosti od

različitih mikroorganizama odgovornih za kvarenje i služe za procjenu rizika u procesu

proizvodnje.

4.2.8.6. Analiza opasnosti i kritične kontrolne točke

Izuzetno važna metoda koja bi se trebala primijeniti pri razvoju proizvoda je Hazard Analysis

Critical Control Point System - HACCP. Cilj HACCP sustava je procjena potencijalnih

opasnosti te utvrđivanje kontrolnih točaka nad opasnostima u procesu proizvodnje. Opisane

metode mogu se upotrijebiti pri odlučivanju u razvojnom procesu s obzirom na sigurnost

hrane i kvalitetu s tehnološkog stajališta.

A. Principi QFD sustava

QFD je proces planiranja koji osigurava kvalitetu proizvoda i proizvodnog procesa još od

etape kreiranja. QFD sustav omogućuje prijenos zahtjeva potrošača u odgovarajuće

tehnološke aspekte na svakom koraku proizvodnog procesa: marketing, planiranje, kreiranje

proizvoda, evaluaciju prototipa, proizvodnju i prodaju.

B Taguchi metoda kreiranja proizvoda

Taguchi metoda pruža uvid u stvarnu cijenu kvalitete kao funkcije ključnih karakteristika

proizvoda gledanih sa aspekta mjerljivosti. Služi unaprijeđenju krajnjeg proizvoda i procesa

proizvodnje. Proizvod visoke kvalitete ima vrijednost svih karakteristika blizu ciljne

vrijednosti kroz cijeli rok trajanja, te pod svim uvjetima korištenja.


17

4.3. Kreiranje proizvoda

Kreiranje kvalitete proizvodnog procesa uz projektiranje procesa, uključuje kreiranje

kontrolnog i informacijskog sustava, organizaciju proizvodnje, organizaciju materijala i

zaliha. Projektiranje procesa uključuje elemente kreiranja sustava, kreiranja parametara i

granica prihvatljivosti. Kontrolni i informacijski sustavi moraju biti kreirani kao

komunikacijska veza između rukovatelja i opreme. Organizacija proizvodnje uključuje odluke

o karakteristikama proizvodnog procesa. Kreiranje materijala i zaliha uključuje organizaciju

snabdijevanja i skladištenje sirovina.

4.3.1. Upravljanje procesom kreiranja/razvoja

U prethodnim poglavljima opisani su koraci u postupcima kreiranja, uključujući različite

tehnike i koncepte učinkovitosti. Postupak kreiranja neće uspjeti ako upravljanje procesom

nije provedeno na pravi način. U ovom dijelu raspravljat će se o dvjema važnim aktivnostima

menadžmenta. Strategija razvoja proizvoda koja daje osnovu za njegov razvoj bitna je za

organizaciju i dugoročnu strategiju tvrtke. Upravljanje projektima pruža organizacijske

principe učinkovitosti za ostvarivanje ciljeva vezanih za kreiranje i razvoj.

4.3.1.1. Strategija razvoja proizvoda

Postupkom kreiranja treba aktivno upravljati kako bi se postigli svi ciljevi kvalitete i

poštivanje rokova završetka.

Na slici 1. upravljanje kreiranjem opisano je kao strategija razvoja proizvoda.

Slika 1. Strategija razvoja proizvoda

Roussel9 i suradnici su naglasili važnost stvaranja tehnoloških planova. U natjecateljskom

okruženju potrebno je neprestano procjenjivati konkurentske tehnologije, koje su ključne za

Ciljevi i

smjernice

Skupni

plan

projekta

Projekt

Menadžment

i

provedba

Učenje i unaprjeđenje

nakon projekta

Tehnološka strategija

Strategija tržišta proizvoda

Shema strategije razvoja proizvoda

Strategija tržišta proizvoda

Tehnološka strategija Tehnološka

procjena i

planiranje

Procjena i

planiranje

tržišta


18

poslovanje i koje su drugačije od već provjerenih a koriste se u razvoju i istraživanjima

(Research and development - R&D). Autori opisuju tri tipa razvoja i istraživanja:

1) R&D sa stalnim rastom; pametno iskorištavanje postojećih znanstvenih i inženjerskih

znanja; nizak rizik i umjereni dobitci,

2) radikalni R&D; stvaranje novih znanja za tvrtku s konkretnim ciljevima; viši rizik i

više nagrade,

3) temeljni R&D; stvaranje znanja koje je novo za tvrtku; cilj je proširiti i produbiti

shvaćanje u znanstvenim ili inženjerskim krugovima; visok rizik i nesigurna primjena

u proizvodnji.

Strategija razvoja proizvoda stalno mora uzimati u obzir doprinose R&D u stvaranju novih

znanja.

Uz tehnološka saznanja, razvoj proizvoda mora uključiti i procjenu trenutačnih tržišta tvrtke

te onih na koja tvrtka želi ući. Tvrtka prvo mora dovršiti proces procjene. Odabrana strategija

će utjecati na odluku tvrtke želi li uvesti novu tehnologiju uz polagani i konstantni rast ili je

moguće napraviti veliki napredak odjednom. Naravno, te odluke će ovisiti o spremnosti tvrtke

da preuzima rizik. Marketinška strategija će na sličan način utjecati na odluku o velikim

inovacijama ili o postupnom uvođenju poboljšanja. Tehnologija i strategija proizvoda i

marketinga moraju se poklapati s općom strategijom tvrtke.

4.3.1.2. Upravljanje projektom

Projekt je skup aktivnosti koje se podudaraju i imaju definirane točke početka i kraja. Projekti

često imaju organizacijske linije koje se sijeku jer zahtijevaju razne vještine mnogih profesija

i odjela. Različiti odjeli pridonose različitim aktivnostima projekta koje su organizirane s

ciljem njegovog ostvarenja. Svaki se projekt smatra posebnim, čak i ako je rutinski.

Nesigurnosti, kao što su nove tehnologije, mogu dovesti do promijene projekta. Stoga se

projekti tretiraju kao privremene aktivnosti jer se osoblje, sredstva i prostori koriste za

postizanje cilja unutar zadanog roka. Nakon isteka zadanog roka, projektni tim se raspušta.

Uspješno upravljanje projektom uključuje koordinaciju zadataka, ljudi, organizacija i drugih

izvora.

Tri osnovna elementa projekta su:

1.) Projektni menadžer

Odgovoran je za usklađivanje raznih funkcionalnih područja, u svrhu postizanja cilja.

Menadžer je odgovoran za postavljanje ciljeva i osiguravanje sredstava za njihovo

postizanje. Određuje način rada te osigurava donošenje odgovarajućih odluka,

usmjerava osoblje i omogućuje usavršavanje (edukaciju). On mora pokazati

sposobnost vođenja te pružiti motivaciju drugima koja će dovesti do cilja. Mora biti

sposoban procijeniti napredak te postupati u skladu s procjenom. U razvoju proizvoda,

projektni menadžer će biti ili član marketinga ili R&D.

2.) Tim

Svaki tim se sastoji od više članova (unakrsno-funkcionalni timovi). U rad tima

uključeni su djelatnici tvrtke a mogu se uključiti i vanjski suradnici. Veličina i sastav

timova se može mijenjati tijekom projekta. Tim će biti raspušten nakon okončanja

projekta.

3.) Sustav


19

Organizacijska struktura određuje odnos članova tima prema menadžeru. Sustav

omogućava integracijsko planiranje i kontrolu, prikupljanje informacija o izvedbi,

cijenama, promjenama rokova i o predviđenom vremenu i troškovima završetka

projekta.

Planiranje projekta se bazira na mrežnim metodama planiranja. Poznata tehnika je Program

Evaluation And Review Tehnique – PERT, koja identificira i kontrolira odvojene događaje

potrebne za okončanje projekta. PERT grafikon se često koristi u upravljanju projektom. Ovaj

model pomaže u kontroli projekta utvrđivanjem potrebnih aktivnosti, putova među njima i

rokovima okončanja. Time se osigurava odvijanje svih aktivnosti u odgovarajućem

redoslijedu i vremenu. Najduži put je označen kao "kritični put" te zahtjeva posebnu

pozornost u kontroli postupaka.

Osim planiranja projekta, kontrola projekta je vrlo važna zbog visoke vjerojatnosti promjena

tržišnih uvjeta i tehnologije. Promjene povećavaju cijenu kreiranja posebno ako su učinjene u

kasnom stadiju kreiranja. Kreiranje je manje fleksibilno, a cijena primjene tehnoloških

promjena raste za faktor 10 kako se proizvod kreće od stadija koncepta prema lansiranju na

tržište. Stoga je u projektima kreiranja vrlo važna kontrola bazirana na „ide/ne ide“ (go/no-go)

odlukama.

4.4. Kreiranje upravljanja usmjereno na kupca

Iako se proces kreiranja/dizajniranja u industriji hrane suočava s kompleksnim tehničkim

problemima, orijentacija ka kupcu dobiva sve više pozornosti. U ovom odjeljku naglašena je

važnost informacije koja se daje kupcu kao važan uvjet za njegovu orijentaciju s obzirom da

se proizvod kreira zbog i za kupca.

4.4.1. Informacije kupcu

Glavni ključ za uspjeh u razvoju proizvoda je razlika između novog proizvoda i onoga što

kupac treba. Proizvođač je orijentiran na upravljanje i kreiranje proizvoda u kojem stavlja

kupčeve potrebe na početnu točku procesa kreiranja, te proizvod i tehnologiju proizvodnje

kao njegove derivate. Drugim riječima, novi proizvod i njegova tehnologija proizvodnje nisu

cilj, već važan dio realizacije kupčeve vrijednosti kroz ispunjenje njihovih želja i potreba.

Mišljenje kupca se koristi kao polazište razvoja proizvoda. Postoji širok spektar metoda i

koje pružaju uvid u kupčeve potrebe. To su ankete kupaca, prikupljanje informacija o

proizvodu i zahtjevima kupaca, metode analiza i promjena ili dizajn novog proizvoda.

Istraživanja uključuju:

Društvene promjene, koje mogu imati posljedice za buduće želje kupaca. Na primjer,

smanjene obitelji; rastući broj dvostrukog dohotka obitelji i ekonomski procesi koji

pomažu razvoju brze hrane.

Tehnološki razvoj, nuditi nove prilike. Na primjer, nove tehnologije, poput tretmana

visokim tlakom, modificirane atmosfere i aktivnog spremanja, mogu ponuditi uvijete

zadovoljenja zahtjeve kupaca za svježim, ukusnijim i kvalitetnije procesuiranim

proizvodima.


20

Promjene u lancu proizvodnje hrane mogu se prilagoditi želji kupaca vezano za

novonastale potrebe na tržištu. Na primjer, trend otvaranja dućana na benzinskim

postajama može imati kao posljedicu drugačiji koncept pakiranja, ambalaža mora biti

jednostavna za rukovanje u automobilu.

Pravna regulativa donesena na nacionalnoj i/ili međunarodnoj razini može imati za

posljedicu ograničenja u razvoja proizvoda. Na primjer,poticanje prehrambenih

industrija da razviju nove koncepte pakiranja s manje materijala kako bi se smanjio

otpad.

Svi ovi izvori daju uvid u ograničenja vezana uz nastanak proizvoda od strane razvojnog tima.

4.4.2. Procesi kreiranja usmjereni ka kupcu

Kupac kao osnova za proces kreiranja proizvoda nije nov, ali dobiva sve više pozornosti u

industriji hrane. Prvi korak uključuje identificiranje kupca i otkrivanje kupčevih potreba.

Prednost tako kreiranog proizvoda je u skladu s potrebama kupaca te ujedno ostvaruje

prednosti koje su potrebne kako bi se nadmašila konkurencija.

Kreiranje proizvoda je karakterizirano u dvije dimenzije: podrijetlu proizvoda i složenosti.

Podrijetlo proizvoda se odnosi na mjesto nastanka ideje o proizvodu te se dijeli na podrijetlo

iz odijela za istraživanje i razvoja ili odjela marketinga. Složenost reflektira kompleksnost

proizvoda te primijenjene tehnologije. Rastuća kritičnost potrošača, te povećana konkurencija

doprinose razvoju novih koncepata u prehrani i nutriceutici. Zbog toga se prehrambena

industrija nalazi pred velikim izazovom. Mogući razlozi stanja, u prehrambenoj industriji, su:

Kreiranje proizvoda kao glavna aktivnost odjela za istraživanje i razvoj. U

prehrambenoj industriji je najčešće odjel za istraživanje i razvoj odgovoran za cijeli

proces kreiranja proizvodnje te se temelji najvećim dijelom na tehnološkom viđenju a

ne odlukama visokog menadžmenta.

Orijentacija prema ograničenom tržištu. Mnogo tvrtki nema kontakt s potrošačima te

ne ulažu dovoljno u njegovo istraživanje.

Funkcionalna organizacijska struktura. Funkcionalna struktura usredotočuje odjele

na isključivo vlastito područje rada, te onemogućuje suradnju među odjelima.

Aktivnosti kreiranja procesa započinju prekasno. Promjene u kreiranju procesa

započinju nakon nailaska na probleme u implementaciji pilot proizvodnje. U ovom

koraku troškovi ulaganja su već veliki.

Nedostatak ozbiljne organizacije projekta. Kreiranje proizvoda često provodi jedan

odjel, iako bi taj zadatak trebao biti zajednički projekt kojim bi trebalo upravljati

koristeći odgovarajuće instrumente planiranja.

Ograničena suradnja s drugim članovima proizvodnog lanca. U području kreiranja ne

postoji odgovarajuća komunikacija između dobavljača i potrošača.

Povratne informacije o procesu kreiranja i strategiji organizacije. Česta pojava je

mijenjanje ili ukidanje u pola procesa kreiranja zbog promjena u strateškim ciljevima

kompanije.

Tri točke u procesu kreiranja zahtijevaju posebnu pažnju:


21

1.) Početni korak, gdje se zahtjevi i potrebe potrošača prevode u konkretna

tehnološka rješenja.

2.) Tijekom kreiranja proizvoda i procesa, u kojem se tehnološka rješenja prevode

u prototipe.

3.) U procesu gdje se tehnološko znanje i iskustvo u proizvodnji i distribuciji

precizno prevode u koncepte proizvodnje i distribucije.

Postoje instrumenti koji omogućuju strukturiranu suradnju pojedinaca iz različitih disciplina u

cilju kreiranja novog proizvoda temeljenu na zahtjevu potrošača. Temelje se na tehnikama

modeliranja koje omogućuju menadžerima uvid u posljedice njihovih odluka. Na temelju

dobivenih informacija menadžeri mogu odabrati bolja riješena za pojedine dijelove

proizvodnog procesa u ranoj fazi razvoja proizvoda.

5. KONTROLA KVALITETE – MJERENJE I ANALIZA

Kada se proizvod ili proizvodni proces isplaniraju i razviju, sustav se tijekom proizvodnje

mora kontrolirati. Kontrola ne uključuje samo inspekciju već i poduzimanje korektivnih mjera

kada karakteristike proizvoda nisu u skladu sa specifikacijama. Krajnji cilj kontrole kvalitete

je konačni proizvod unutar granica dozvoljenog odstupanja što zahtjeva poznavanje izvora

varijacija. Poboljšanje kvalitete proizvoda neće se postići ako je proces nestabilan i pokazuje

velike varijacije. Kontrola kvalitete je proces koji treba dati kvalitetu proizvoda i proizvodnje.

Ona uključuje tehnološke (statističke i instrumentalne metode) i upravljačke elemente

(odgovornost za kvalitetu proizvoda, odnos s dobavljačima i distribucijom, edukacija osoblja).

Da bi se mogao kontrolirati proizvod, proces ili sustav potrebno je poznavati izvore varijacija.

Prema Stewart-u10

(1931) izvori varijacija se mogu podijeliti na zajedničke i posebne.

Varijacije u proizvodnom procesu ili sustavu nastaju zbog različitih izvora koji uključuju

ljude, materijale, uređaje i alate, metode, mjerenja i okoliš. Zajednički izvori varijacija

predstavljaju 80-90% zamijećenih varijacija, svojstveni su proizvodu, procesu ili sustavu,

uključuju kombinaciju svih pojedinačnih izvora, mogu se smanjiti strukturiranim

poboljšanjima materijala, alata i uređaja, metoda, mjerenja i/ili okoliša te edukacijom

zaposlenika. Specifični izvori varijacija dolaze iz izvora koji nije svojstven proizvodu,

procesu ili sustavu, a predstavljaju 10-20% varijacija (npr. loša šarža od dobavljača

materijala, neiskusan operater, neodgovarajuća kalibracija mjernog instrumenta) i mogu se

detektirati upotrebom kontrolnih karti. Kontrolni ciklus je glavni princip kontrole kvalitete.

Koriste se na razini proizvodnje i razini upravljanja. U radnom proizvodnom procesu

kontrolni ciklus ima osnovne elemente: mjerenje, provjera i korektivne mjere. Pri mjerenju

proces/proizvod se analizira ili mjeri. Karakteristike mjernog uređaja uključuju omjer

signal/smetnja, brzinu promjena u procesu, podudaranje između određenog signala i trenutne

situacije. Rezultati dobiveni analizom moraju pravilno odražavati trenutnu situaciju u procesu.

Provjera je usporedba rezultata mjerenja/analize s utvrđenim ciljevima/ciljnim vrijednostima i

odstupanjima pri čemu izlazna vrijednost može biti broj ili vizualni rezultat. Kada je izlazna

vrijednost broj, koriste se kontrolne karte. Obzirom na izvore varijacija zajednički izvori

varijacija su uključeni u razine dopuštenog odstupanja dok su specifični izvori varijacija


22

označeni u kontrolnim kartama kao situacije izvan kontrole. Regulator određuje koja je

korektivna mjera potrebna a na temelju usporedbe rezultata s ciljanom vrijednosti. Širina

(jedna ili više) i smjer (pozitivno ili negativno) korektivne mjere je određena regulatorom a

odabir regulatora ovisi o karakteru procesa i željenoj točnosti. Za uspješno provođenje

kontrolnog ciklusa neophodna je točnost korektivne mjere od kojih su dvije uobičajene:

1. korektivna mjera koja se provodi nakon što je se pojavio problem u procesu (feedback

control circle)

2. procesni problem je prepoznat prije nego što se pojavio (feed forward control circle) –

npr. udio šećera u sirovoj rajčici je analiziran i modificirao se recept kečapa prije same

proizvodnje kako bi gotov proizvod zadovoljio specifikaciju. Za dobro funkcioniranje

kontrolnih krugova potrebna je usklađenost svih osnovnih elemenata. Svi elementi

moraju biti provjereni na licu mjesta prije proizvodnje Osim usklađenosti važno je i

vrijeme od trenutka kad je zabilježeno odstupanje „run-time” pa do izvođenja

korektivne mjere koje treba biti što kraće kako ne bi nastali novi problemi.

Varijacije u proizvodnom procesu ili sustavu potječu iz različitih izvora što uključuje:

sirovine, ljude, uređaje i alate, metode i mjerenja i okoliš. Njihovo razumijevanje je bitno za

kontrolu kvalitete. Sirovine kao izvor promjena mogu biti biljnog i životinjskog podrijetla te

imaju prirodnu varijabilnost 10% (npr. utjecaj sezone, žetve, nestabilnost nakon žetve,

prerade, nehomogene šarže sirovina, male koncentracije štetnih tvari poput patogenih

bakterija, podrijetlo sirovina je često nepoznato). Velike promjene u sirovinama stavljaju i

velike zahtjeve pred metode i mjerenja (uzorkovanje i priprema uzorka, dugotrajnost analiza,

destruktivne metode). Način uzorkovanja najveći je izvor varijacija. Uzorak mora biti potpuno

isti kao i ostatak iz kojeg je uzet. Uzroci varijacija u uzorkovanju su: nepravilan oblik,

promjena sastava do analize, nehomogenost unutar i između proizvoda. Odabir plana

uzorkovanja ovisi o: svrsi inspekcije (prihvaćanju uzorkovanjem ili kontroli procesa), prirodi

tvari/materijala koji se testira, karakteristikama testa/laboratorijskog postupka, prirodi

šarže/lota, zahtijevanom nivou osiguranja, karakteristikama parametra uzorkovanja (atribut ili

varijabla). Priprema uzorka je kritični korak. Treba poznavati ciljeve pripreme uzorka,

minimizirati neželjene reakcije (enzimatske i oksidacijske) pripremiti homegene uzorke,

spriječiti mikrobiološko zagađenje, provesti ekstrakciju relevantnih spojeva. Pouzdanost

analize uključuje njenu specifičnost (sposobnost mjerenja onoga što se želi mjeriti), točnost

(stupanj s kojim se prosječno određivanje približava pravoj vrijednosti) i preciznost. Sljedeći

značajan izvor variranja podataka potječe od ljudi (poznavanje mikrobioloških procesa u

hrani, higijenski uvjeti ili neadekvatna proizvodnja, rad u smjenama, vizualna kontrolira

procesa) Ne manje važan izvor varijacija potječe od uređaja i opreme koja mora biti

specifična za određenu namjenu, a za svaki tip opreme zahtjeva se drugačija kontrola

(mikrobna kontaminacija uslijed loše projektiranosti ili neadekvatnog čišćenja).

Tri su glavne točke u kontroli kvalitete procesa (prijem, kontrola tijekom prerade, kontrola

prije distribucije proizvoda). Na prijemu sirovina provodi se inspekcija putem koje se

određuje da li se sirovina prihvaća ili odbacuje, a metode mogu biti: 100%-tna inspekcija ili

prihvaćanje uzorkovanjem („spot-check” postupak). U „spot-check“ postupku uzima se isti

(fiksni) postotak šarže za inspekciju (npr 10% ili svaki deseti proizvod). Metoda se ne zasniva

na statističkoj osnovi pa ne postoji izražen rizik uslijed neispravne odluke. Stopostotna

inspekcija je više provjera broja isporučenih pakiranje nego alat za verifikaciju kvalitete. To


23

je u stvari metoda sortiranja koja će teoretski eliminirati sve nesukladne proizvode iz šarže.

Metoda koristi stupnjevanje po veličini ili obliku proizvoda. Također se koristi kod proizvoda

s vrlo kritičnim sigurnosnim zahtjevima. Ograničenja metode su točnost koja je obično 85%

(monotonija i ponavljana stvaraju dosadu i zamor kod inspektora), primjenjiva kod ne

destruktivnog testiranja, skupa je i nepraktična. Alternativa ovoj metodi je prihvaćanje

uzorkovanjem. Tehnološki alati i metode korišteni u kontroli kvalitete obuhvaćaju nužno

znanje o tehnikama uzorkovanja (gdje i kada uzeti uzorak, kako uzeti reprezentativni uzorak,

(npr. nehomogenog proizvoda koji se mijenja nakon žetve ili prerade) koju analizu ili mjernu

metodu primijeniti, da li je destruktivna ili ne, mijenja li se udjel parametra kvalitete koji je

selekcijski kriterij za prihvaćanje ili odbacivanje šarže (statističke metode). U donošenju

ispravne odluke, statističke metode su od velike pomoći.

Koraci u prihvaćanju uzorkovanja su: statističko određivanje broja slučajnih uzoraka iz neke

šarže/serije, određivanje broja nesukladnih jedinica (određeno kontrolom: vizualno,

instrumentalno ili analizom) usporedba rezultata s kriterijem prihvaćanja, donošenje odluke o

prihvaćanju/odbacivanju šarže/serije. Činjenice koji se moraju razmotriti pri primjeni

prihvaćanja uzorkovanjem su: mjesto uzorkovanja i vrsta podataka, plan uzorkovanja i

krivulje radnih karakteristika, te razine kvalitete.

Tijekom prerade provode se mjerenja parametara kvalitete u kritičnim točkama procesa. Prije

distribucije i skladištenja provodi se provjera kvalitete gotovog proizvoda s tehnikama sličnim

prihvaćanju uzorkovanjem. Napredak u kontroli kvalitete je zamjena kontrole kvalitete

metodom prihvaćanja sirovina uzorkovanjem s kontrolom dobavljača. Poslodavac nadzorom

(auditing) ovlašćuje (certifikacijom) sirovinu čime je odgovoran za kvalitetu sirovine

isporučene potrošaču. Sustav analize opasnosti i kritičnih kontrolnih točaka, HACCAP,

kontrolira kritične točke procesa i time zamjenjuje kontrolu kvalitete gotovog proizvoda.

Dva su najčešća tipa razine kvalitete: prihvatljiva razina kvalitete (acceptable quality level -

AQL ) i limitirajuća razina kvalitete (quality level LQ).

Prihvatljiva razina kvalitete (AQL) predstavlja maksimalnu razinu neispravnih uzoraka u

cijeloj šarži koja je još prihvatljiva za potrošače a može ju odrediti vlada. U pravilu to je

dogovor između dobavljača sirovina i kupca.

Limitirajuća razina kvalitete (LQ) ili postotak neispravnosti koji se dopušta u određenoj

količini (lot-u) je razina neispravnih proizvoda u šarži za koju se smatra da je neprihvatljiva

za potrošače. To je razina utvrđena od vlade ili kupca kod čijeg prekoračenja se šarža mora

odbaciti.

Statistička kontrola procesa je praćenje proizvodnih procesa da bi se prepoznale određene

(specifične) varijacije. Postupci statističke kontrole procesa imaju za cilj nadziranje procesa i

razlikovanje normalnih varijacija od specifičnih. Postupci uključuju korake: razumijevanje i

definiranje procesa, analizu procesa, procjenu sposobnosti procesa, kontrolu procesa,

rukovanje sa situacijama koje su izašle izvan kontrole.

Razumijevanje i definiranje procesa jjee proces koji se opisuje dijagramom toka pri čemu se

relevantni ili kritični procesni parametri i dostupne kontrolne mjere moraju definirati.

Analiza procesa ima za cilj utvrditi normalnu varijaciju procesa, što je promjenljivo svojstvo.

Određuje se vrsta podataka: atributi ili varijable, procesni parametri (prosjek ili centar)

njihova širina (raspon ili standardna devijacija). Kod statističke kontrole procesa (statistical

process control - SPC) podaci moraju biti normalno distribuirani (spljoštenost, zakrivljenost,


24

krivulje vjerojatnosti, hi-kvadrat test). Za njeno uvođenje potrebno je provesti trening osoblja,

nabaviti software, ovladati filozofijom razumijevanja i poboljšanja procesa.

Nadzor i kontrola kritičnih procesnih parametara provodi se korištenjem procesnih karti i

poduzimanje korektivnih mjera kada je potrebno. Interpretacija karata je različita ovisno da li

jedna točka prelazi gornju ili donju kontrolnu granicu, postoji 6 uzastopnih rastućih ili

padajućih vrijednosti ili je 10 uzastopnih vrijednosti ispod ili iznad centralne linije. Nadzor

karakteristika proizvodnog procesa provodi se upotrebom kontrolnih karata kao na primjer:

karte varijabilnih podataka (Shewart karte, x – R karte, Cusum karte) i karte za atributivne

podatke (p-,np-,c-karte). Karte varijabilnih podataka (Shewart karte) imaju centralnu liniju

koja predstavlja ciljnu vrijednost, prosjek ili medijan, donji i gornji upozoravajući limit, donji

i gornji kontrolni limit. Mjere se poduzimaju ako jedna točka prijeđe donju ili gornju

kontrolnu granicu.

Karte za karakteristične podatke (dobro-loše, prolazi-ne prolazi) razlikuju pojam između

pogreške i manjkavosti. Manjkavost je jedna nesukladna karakteristika kvalitete dok je

pogreška jedinica koja može imati nekoliko manjkavosti. Atributivni podaci se dobivaju

najčešće vizualnom procjenom i imaju široku primjenu u poljoprivredno-prehrambenoj

industriji.

Analize i mjerenja se primjenjuju da procijene ili kvantificiraju svojstva kvalitete ili da

kontroliraju procese. Uzorci koji se analiziraju su različiti: sirovine, uzorci koji će se kupiti,

uzorci kojima se kontrolira proces (temperatura, tlak, pH), gotov proizvod, uzorci dostavljeni

od potrošača koji imaju pritužbe, konkurentski uzorci. Kontrola hrane može se provesti

direktnim mjerenjem (pH, boja, vizualna inspekcija) ili analitičkim postupkom (uzorkovanje,

priprema uzorka, mjerenje ili analiza). Senzorske analize, odnosno senzorska svojstva,

značajan su faktor u odabiru i prihvaćanju proizvoda. Široki je raspon primjene i metodologija

u senzorskoj procjeni (potrošačko prihvaćanje, metode razlika) te postoje ekspertni

senzoričari za pojedine proizvode. Fizikalna procjena hrane uključuje boju (svojstvo izgleda

uvjetovano spektralnom raspodjelom svjetlosti) i promjene boje tijekom zrenja, procesiranja,

skladištenja te brojna reološka svojstva (povezanost između pritiska i naprezanja koje se mjeri

nastalom deformacijom u funkciji vremena (npr. mjerenje tvrdoće sjemenki, karakteristike

mljevenja, mjerenje viskoziteta tijesta, mjerenje nježnosti mesa kod potrošačke prihvatljivosti,

tekstura voća i povrća u procjeni zrelosti).

Mikrobiološke analize predstavljaju metode detekcije i karakterizacije mikroorganizama.

Zasnivaju se na njihovoj metaboličkoj aktivnosti određenih tvari, mjerenju rasta, analizi

dijelova stanice ili kombinacijom istih. Razlikuju se: fizikalne metode koje se zasnivaju na

mjerenju konduktivnosti, promjeni entalpije ili protoka sortiranja što odgovara metaboličkoj

aktivnosti mikroorganizama, kemijske metode koje određuju metaboličke produkte ili

endotoksine ili tipične bakterijske enzime, metode karakterizacije i otiska pri identifikaciji

mikroorganizama, imunološke metode za detekciju i kvantifikaciju mikroorganizama i/ili

njihovih metaboličkih produkata u hrani i DNA tehnike. Enzimske analize baziraju se na

postojanju i određivanju termo labilnih proteina, specifičnih katalizatora velikog broja

poželjnih i nepoželjnih kemijskih reakcija u poljoprivredno-prehrambenim proizvodima, a

prirodno prisutnih u biljkama, životinjama i mikrobnim stanicama (endogeni enzimi). Oni

utječu na teksturu, okus i aromu, boju, ubrzavaju proces fermentacije, poboljšavaju aromu,

omekšavaju teksturu, izbjeljuju biljne pigmente. Enzimske analize mogu ukazati na:


25

nehigijenu ili bolest (dehidrogenaza u mlijeku - usljednehigijene, katalaza u mlijeku -

mastitis, aktivnost lipaze u žitaricama – zbog lošeg skladištenja) pri nadzoru ili utvrđivanju

efikasnosti termičkog postupka (poništavanje aktivnosti peroksidaze - blanširanjem,

poništavanje aktivnost fosfataze - pasterizacija mlijeka). Određivanje enzimske aktivnosti

provodi se mjerenjem reoloških promjena u supstratu (amilazna aktivnost u škrobu utječe na

promjene viskoziteta škroba), analizom razgradnih produkata nakon enzimske reakcije

(aktivnost peptidaze se prati mjerenjem nastalih amino kiselina), praćenjem specifičnih

efekata enzimske aktivnosti (koagulacija mlijeka uzrokovana proteolitičkim enzimima

ukazuje na kvalitetu mlijeka za proizvodnju sira). Tehnike kvantitativnog praćenja enzimskih

reakcija uključuju spektrofotometrijske, manometrijske, elektrokemijske, polarimetrijske,

kromatografske i kemijske metode. Analize sastava hrane uključuju brojne analitičke tehnike

kojima je cilj odrediti osnovni sastav hrane ili cijeli niz specifičnih spojeva u hrani.

Između kontrole kvalitete i osobnosti poslovanja postoji jaka povezanost koja se može

analizirati obzirom na 3 osnovna procesa: 1. nabavu, 2. proizvodnju i 3. distribuciju.

Odjel nabave zadužen je za opskrbu sirovinama pri čemu uz cijenu pozornost treba obratiti na

kvalitetu i rok isporuke sirovina. Proces nabavljanja započinje zahtjevom za nabavkom u

kojem je točno opisano što se želi, koja je kvaliteta i kvantiteta zahtijevanoga. Slijedi odabir

dobavljača, narudžba, nadzor nad narudžbom, isporuka naručenoga i skladištenje pri čemu

treba kontrolirati uvjete skladištenja s obzirom na specifične zahtjeve proizvoda.

Cilj kontrole proizvodnje je osigurati nesmetano odvijanje procesa a njihova kontrola se vrši

preko opisanih statističkih metoda. Aktivnosti kontrole proizvodnje odvijaju se u 6 koraka: 1.

planiranje proizvodnje, 2. proizvodni proces, 3. mjerenje prije, tijekom i nakon proizvodnje,

4. procjena i korektivne mjere, 5. analiza sposobnosti procesa i 6. procjena opreme.

Kontrola distribucije uključuje upravljanje proizvodom od završetka proizvodnje do kupca

uključujući skladištenje i transport do korištenja od strane potrošača. Glavni koraci u kontroli

distribucije su prodaja (narudžba za isporuku), prijevoz i skladištenje, kupnja i korištenje od

strane potrošača i žalbe.

Kontrola mora biti pažljivo rukovođena da bi bila uspješna. Efikasni sustavi kontrole moraju

biti dobro integrirani s planiranjem, fleksibilni, točni, na vrijeme obavljeni i objektivni. Dvije

su opcije u kontroli: vanjska (external) i unutrašnja kontrola (internal) i dva su modela

kontrole: putem dokumenata (vanjski) i putem stvarne provjere (unutarnji, samokontrola).

Svaka kontrola treba tvrtci donijeti više koristi nego li je cijena njene provedbe. Takav

upravljački pristup kontroli kvalitete bira samo one aktivnosti, odnosno kontrolne točke u

tehnološkom procesu i kontrolne mjere, koje utječu na konačnu kvalitetu proizvoda.

6. UNAPRIJEĐENJE (poboljšanje) KVALITETE

Za kvalitetu hrane i poljoprivrednih proizvoda značajni su unaprijeđenje proizvoda i

procesa proizvodnje. Konkurencija zahtijeva od proizvođača inovativnost i poboljšanje

proizvoda uz smanjenje troškova proizvodnje. Planiranje kvalitete je kontinuirani proces

razvoja proizvoda ili usluga, koji zadovoljavaju zahtjeve potrošača. Kontrola kvalitete

uključuje provođenje aktivnosti koje osiguravaju postizanje zadanih ciljeva. Uključuje

evaluaciju provođenja politike kvalitete i zadanih ciljeva kvalitete te poduzimanje akcije

kada ciljevi nisu ostvareni.


26

6.1. Proces unaprijeđenja

Unaprijeđenje kvalitete je sistemski pristup poboljšanju sustava. Uključuje dokumentaciju,

mjerenja, zapise, popravne radnje, preventivne radnje, edukaciju i analize u smislu

unaprijeđenja funkcioniranja sustava. Tipični ciljevi unaprjeđenja kvalitete uključuju

povećano zadovoljstvo kupca (potrošača), postizanje viših nivoa kvalitete, reduciranje

troškova, povećanje produktivnosti i ubrzavanje procesa.

Koraci u unaprijeđenju:

1. Planiranje procesa

a. prikupljanje informacija o procesu; identifikacija svakog koraka u procesu,

određivanje ulaznih i izlaznih vrijednosti svakog koraka, uključivanje

djelatnika i odgovornost,

b. dokumentiranje mjerenja vremena, troškova, prostora, morala zaposlenika,

nezgoda, sigurnosnih rizika, profita, kvalitete i zadovoljstva kupaca,

c. izrada dijagrama toka procesa. Uključivanje samo ključnih aktivnosti i odluka.

2. Analiziranje procesa

a. preispitati: da li je dijagram toka logičan, nedostaju li pojedini koraci ili

aktivnosti i ima li ponavljanja,

b. provjera svakog pojedinog koraka: da li je neophodan, može li se eliminirati,

donosi li dodanu vrijednost proizvodu ili usluzi, ima li gubitaka u tom koraku,

c. analiza nesukladnosti kroz provjeru: uzroka postojećeg problema, mogućnost

njegove eliminacije, mogućnost unaprijeđenija procesa kroz skraćivanje

vremena ili redukciju troškova, provođenje popravnih radnji

3. Preoblikovanje procesa

Korištenje rezultata analize procesa za njegovo preoblikovanje (redizajn). Dokumentiranje

poboljšanja: uključuje smanjenje utrošenog vremena, troškova, nezgoda, sigurnosnih

rizika, povećanje morala zaposlenika, dobiti, kvalitete i zadovoljstva kupaca.

Ukupno produktivno održavanje (Total Productive Maintenance -TPM) je metoda dizajnirana

u svrhu eliminiranja zastoja, usporavanja procesa i neispravnosti u proizvodima

identificirajući i otklanjajući sve uzroke kvarova opreme i zastoja.

Pet principa TPM-a:

1. maksimalna učinkovitost opreme,

2. uspostava sustava preventivnog održavanja za cijeli radni vijek opreme,

3. implementacija TPM-a u cjelokupan organizacijski djelokrug,

4. uključenje svih djelatnika, od uprave do radnika,

5. dodjeljivanje odgovornosti malim grupama djelatnika umjesto voditeljima

Bazirano na ovih pet principa TPM-a, obuhvaćene su sve aktivnosti koje utječu na vrijeme

korištenja opreme: održavanje dobro organizirane proizvodnje, odgovarajuće operativne

procedure, poboljšanje planova održavanja, poboljšanje u dizajnu opreme i poboljšanje

operativnih vještina i vještina održavanja.


27

Reinženjering je radikalni redizajn poslovnih procesa u smislu dobivanja značajnog

poboljšanja kvalitete i brzine rada, te reduciranja troškova kroz temeljne promjene procesa.

Reinženjering je iznad nivoa procesa jer uključuje cijeli lanac vrijednosti i iznad

reorganizacije jer uključuje temeljni redizajn i novi početak. Koristi se kad je potrebno

drastično poboljšanje i kad poboljšanja pojedinih operacija nisu dovoljna.

Temeljni principi reinženjeringa su:

1. reducirati hijerarhiju odlučivanja,

2. integriranje više poslova u jedan (eliminiranje aktivnosti koje dodaju veoma malo ili

nimalo vrijednosti proizvodu),

3. provođenje operacije procesa paralelno, a ne jednu za drugom, osim, kad jedna

operacija mora završiti da bi druga započela,

4. angažiranje djelatnika i korištenje njihove sposobnosti i iskustva.

6.2. Alati za poboljšavanje sustava kvalitete

Kao baza za unaprijeđenje kvalitete potrebni su podatci i njihova analiza. Organizacijske i

analitičke vještine koje služe za analizu problema, traženje rješenja i njihovu primjenu. Prema

namjeni dijele se na: osnovne, projektne, mjerne, stvaralačke, statističke i upravljačke.

Projekti poboljšanja trebali bi se odvijati u duhu Demingovog

kruga (Plan-Do-Check-Act -

PDCA), odnosno „planiraj poboljšaj, provedi, provjeri“ (PPPP) (Deming, 1993).

Osnovni alati su:

1. Kontrolni list (Check sheet) na slici projvernica – osigurava ispravan način

prikupljanja podataka i kvantifikaciju defekata.

2. Dijagram tijeka daje vizualni prikaz procesa. Kao alat služi za identifikaciju kada

oprema ili procesi nisu u skladu sa specifikacijama.

3. Dijagram raspršenja (Scatter dijagram) - služi za ilustraciju odnosa između dviju

varijabli.

4. Histogram – služi za identifikaciju učestalosti defekata i predstavlja sliku kvalitete.

5. Pareto dijagram – fokusiranje na najvažnije probleme. Bazira se na teoriji da relativno

mali broj faktora utječe ili uzrokuje veliki broj problema. Ideja je da se problemi

klasificiraju prema važnosti. Paretov princip kaže da oko 80% problema proizlazi iz

20% uzroka.

6. Kontrolna karta – prikazuje podatke kroz vrijeme i računa varijacije tih podataka.

Pokazuje kada su podatci izvan zadanih granica.

7. Dijagram uzroka i posljedica (Ishikawa dijagram) – ovim alatom se utvrđuje odnos

između uzroka i posljedica. Cilj je izdvajanje uzroka i pokretanje postupaka za

smanjivanje negativnih učinaka posljedica, često se koristi nakon protoka ideja

(brainstorminga) da bi se organizirale generirane ideje.

8. Analiza polja sila


28

Slika 2. Podjela alata prema namjeni

6.2.1. Planiranje poboljšanja

U prvom koraku treba što točnije definirati problem. Npr. vrijeme proizvodnje proizvoda x je

predugo. Ovo podrazumijeva da je poznato vrijeme trajanja procesa i zašto je to predugo.

Možda konkurencija radi brže ili kupci očekuju brže. Zatim treba odrediti projektni tim,

dodijeliti mu resurse i postaviti vremenski rok do kada projekt treba biti završen. Potrebno je

predvidjeti kontrolne točke na kojima će se provjeriti dokuda je tim stigao i da li je to u skladu

s planom. Tim će napraviti analizu podataka i ako treba prikupiti dodatne podatke. U našem

primjeru, poslužit ćemo se (alatom) dijagramom toka i nacrtati tijek proizvodnje proizvoda x

kako bi se bolje razumjelo odvijanje procesa. Možda će biti potrebno raščlaniti pojedine

korake i dijagramom uzorka i posljedica tražiti odgovor na pitanje zašto određena radnja

toliko traje. U fazi analize problema prvi cilj je točno utvrditi što je problem i koliki je. Zatim

treba utvrditi što doprinosi problemu, u kojoj mjeri, koji je uzrok najutjecajniji. Za ovo

utvrđivanje prikladan je Pareto-dijagram. Kad je problem dobro opisan i utvrđeni njegovi

troškovi kvalitete

benchmarking

audit

anketa

histogram

analiza načina i posljedica grešaka

primjena zahtjeva kupaca

Pareto-dijagram

kontrolne karte

dijagram uzroka i posljedica

provjernica histogram

dijagram toka

dijagram raspršenja

analiza polja sila

ALATI

STVARALAČKI MJERNI

PROJEKTNI

OSNOVNI

STATISTIČKI

UPRAVLJAČKI

idejoskok

analogije

SWOT

međuodnosni grafovi

Edward de Bono šest šešira

dijagram srodnosti

umne mape

statistička kontrola procesa

matrični dijagram

osmišljavanje eksperimenata

programska karta procesa odlučivanja

stablasti dijagram

matrice prioriteta

dijagram aktivnosti


29

uzroci, mogu se početi tražiti rješenja. Korisni alati su protok ideja (brainstorming),

osmišljavanje eksperimenata, mentalne karte (mind maps) i analiza polja sila.

6.2.2. Provođenje poboljšanja

Kada je problem identificiran i određeno je moguće rješenje, treba ga provesti. U ovoj fazi

bitno je ne preispitivati ponovno rješenje, ne analizirati ponovno podatke na osnovi kojih je

određeno rješenje. Za provedbu poboljšanja koristit će se kontrolne karte, kontrolni listovi,

pratiti troškovi kvalitete i proces statistički kontrolirati.

6.2.3. Provjera

Treba mjeriti uspješnost odabranog rješenja, prikupljati podatke uspješnosti, analizirati ih i

ocijeniti.

6.2.4. Poduzimanje potrebnih ispravaka

Ako rješenje nije postiglo očekivana poboljšanja, potrebno je krenuti u nova poboljšanja.

6.3. Projektni pristup

Projekti su rezultat procesa oblikovanja strategija u tvrtkama, stoga, strategije treba

čim prije pretvoriti u projekte, koje tvrtke izvode u određenom vremenskom roku. Svaki

godišnji plan poslovanja može se realizirati kao projekt. Potrebno je oblikovati strategiju,

pokrenuti i izvesti projekt. Cilj je povezivanje strateškog menadžmenta s projektnim

menadžmentom.

Poboljšavanje kvalitete mora biti kontinuirano i dokumenitrano u planovima i operacijskim

postupcima tvrtke, kao što je proračun i godišnji marketinški plan. Da bi se to ostvarilo,

potrebno je formirati projektne timove i menadžment za kvalitetu. Svi članovi tvrtke, bez

izuzetka, moraju prihvatiti koncept godišnjeg unaprijeđenja kvalitete.

Ključni članovi projektnih timova trebaju biti i članovi tima za kvalitetu. Tim za kvalitetu

određuje politiku unaprijeđenja kvalitete, odgovarajuće treninge zaposlenika a projektni

menadžment podržava pokretanje procesa poboljšanja. Projektni timovi prolaze faze od

pokretanja do planiranja, implementacije i evaluacije projekta.

Tipični projektni tim sastaje se jednom tjedno kroz tri mjeseca i treba pronaći rješenje za

poboljšanje kvalitete. Nakon što je projekt realiziran, tim se raspušta. U velikim tvrtkama nije

neobično da paralelno radi više timova za unaprijeđenje kvalitete.

6.4. Upravljanje kvalitetom i organizacijska promjena

Temelj teorije trajnog poboljšanja sustava kvalitete je vjerovanje da se svaki proces

može unaprijediti i da su zaposlenici usko vezani uz te procese. Organizacijska promjena je

neophodna za upravljanje kvalitetom gdje proces poboljšanja kontinuirano donosi promjene u

tehnologiji i sustavu.


30

Birajući između promjena odozdo prema gore i odozgo prema dolje, promjene odozdo prema

gore su poželjne u upravljanju kvalitetom. Kod promjena odozgo prema dole, strateške

promjene su inicirane i imaju snažan utjecaj na organizaciju i njeno djelovanje. Ipak,

promjene inicirane odozgo mogu se doživjeti neosjetljivim prema potrebama nižeg sloja

zaposlenika. Često mogu zakazati zbog otpora i nedovoljne predanosti zaposlenika tim

promjenama. Stoga je uspjeh tih promjena određen voljom srednjeg i nižeg sloja zaposlenika

da podrže inicijativu glavnog menadžmenta.

Kod promjena odozdo prema gore, inicijativa za promjenom dolazi od djelatnika iz cijele

organizacije i podupiru je napori srednjih i nižih menadžera (Azanza and Zamora-Luna,

2005). Ona je neophodna za organizacijsku inovativnost i korisna je za prilagodbu operacija i

tehnologija pri promjeni radnih uvjeta.

Važan uvjet za promjene je menadžment orijentiran promjenama. Na slici 3. je pokazan

kontrast između menadžmenta promjena i tradicionalnog menadžmenta. Prvi gleda naprijed,

proaktivan je i prihvaća nove ideje dok drugi gleda unazad, reaktivan je i podržava navike.

Slika 3. Menadžment promjena nasuprot tradicionalnom menadžmentu

6.5. Unaprijeđenje sustava kvalitete u prehrambenoj industriji

Unaprijeđenje se može postići fokusiranjem na probleme koji su strateški relevantni za tvrtku.

Temeljne kompetencije i vještine su tehničke ili tehnološke prirode.

Stoga je ispravan pristup unaprijeđenje temeljnih stručnosti (kompetencija) i vještina

podržanih odgovarajućim upravljačkim aktivnostima. Upravljački alati za poboljšanje su

odgovarajuća mjerenja i sustav informacija.

Informacije trebaju sadržavati kritične točke kvalitete i sigurnosti koje su povezne s temeljnim

tehnološkim kompetencijama, moraju biti lako dostupne i primjenjive za statističke analize

(kao što su Pareto-dijagram, standardna devijacija i drugi), koje omogućavaju da uključeni

djelatnici i uprava donesu odgovarajuće odluke.

pokreće i

aktivno

podržava

izbjegava i

destimulira


31

Druga osnovna aktivnost uprave u smislu unaprijeđenja sustava kvalitete je edukacija.

Izobrazba zaposlenika mora biti usmjerena k relevantnom tehnološkom i upravljačkom znanju

za specifične kontrolne točke kvalitete za koje su odgovorni. Usvajanje osnovnih statističkih

tehnika je neophodno za organiziranje i procesiranje podataka, u svrhu njihovog korištenja za

analize i dokazivanje (argumentaciju).

Menadžeri sastavljaju tim i odgovorni su za njegov razvoj.

Iz mišljenja da kvaliteta na kraju lanca proizvodnje hrane, ovisi o provođenju kvalitete kroz

cijeli prehrambeni lanac, proizlazi da su potrebne zajedničke aktivnosti unaprjeđenja sustava

kvalitete.

Na slici 4. prikazano je kako vanjski odnosi uključuju mogućnost zajedničkog djelovanja

temeljeno na zahtjevima kupaca.

Slika 4. Poboljšanje lanca

7. OSIGURANJE KVALITETE

Osiguranje kvalitete predstavlja aktivni pristup planiranju i razvoju kvalitete. Osnovni cilj

osiguranja kvalitete su zahtjevi kupca, sigurnost proizvoda, pouzdanost i usluge. Sustavom

kvalitete je definirana organizacijska struktura, odgovornosti, procesi, postupci i izvori

potrebni za ostvarenje ciljeva upravljanja kvalitetom. Kvaliteta se postiže kontrolom kvalitete

u svim fazama razvoja, nastanka, proizvodnje i korištenja proizvoda ili usluga. U

prehrambenoj industriji je postavljeno nekoliko sustava osiguranja kvalitete i nekoliko normi,

koje mogu poslužiti kao smjernice u razvoju sustava kvalitete, te postizanja zahtjeva kvalitete.

7.1. Dobra praksa

Dobra praksa uključuje smjernice i standarde za proizvodnju i skladištenje prehrambenih

proizvoda. Dobrovoljni instrumenti osiguranja sigurnosti hrane u tržišnom gospodarstvu su

interni dobavljač

interni dobavljač

eksterni kupac

eksterni dobavljač

zahtjevi

poboljšanja

zahtjevi

poboljšanja


32

smjernice dobre prakse, na nacionalnoj razini ili na razini zajednice ili utvrđeni u propisu

Codex Alimentarius.

Smjernice za subjekte iz prehrambenog sektora su:

Dobra poljoprivredna praksa (Good Agriculture Practice - GAP)

Dobra veterinarska praksa (Good Veterinary Practice - GVP)

Dobra industrijska praksa (Good Manufacturing Practice - GMP)

Dobra praksa u odnosu na higijenu (Good Hygiene Practice - GHP)

Dobra praksa u odnosu na proizvodnju (Good Production Practice - GPP)

Dobra praksa u odnosu na distribuciju (Good Distribution Practice - GDP)

Dobra praksa u odnosu na trgovinu (Good Trade Practice - GTP)

Cilj dobre industrijske prakse je usklađivanje procedure proizvodnje i kontrole kvalitete u

smjeru proizvodnje proizvoda u skladu s namijenjenom svrhom.

Državna normativna tijela utemeljila su minimalne zahtjeve koji se odnose na sanitarnu

praksu i kontrolu uvjeta procesiranja, rukovanje i skladištenje hrane. Ti zahtjevi se uglavnom

odnose na dobru industrijsku praksu i jedni su od osnovnih aktivnosti vezanih za kvalitetu i

sigurnost hrane u prehrambenim industrijama. Ako je hrana pripremljena i skladištena u

neodgovarajućim uvjetima ili ako preporučena praksa i operacije nisu slijeđene, takva hrana

se ne smatra sigurnom, odnosno pogodnom za konzumaciju.

Kod određivanja da li je neka namirnica štetna po zdravlje, uzima se u obzir:

Mogući i/ili izravni kratkoročni i/ili dugoročni utjecaj namirnice na zdravlje osobe

koja ju konzumira, kao i na sljedeće naraštaje;

Mogućnost kumulativnih toksičnih učinaka;

Posebna zdravstvena osjetljivost hrane namijenjene određenoj kategoriji potrošača.

Kada se u djelu serije, lota ili pošiljke istog razreda ili opisa, pronađe hrana koja se smatra

nesigurnom, a namijenjena je ljudima ili životinjama, pretpostavka je da će i preostala hrana

iste serije, lota ili pošiljke biti također nesigurna, osim, kada se dodatnim detaljnim ocjenama

dokaže da je ostatak serije siguran .

U takvom će slučaju subjekt u prehrambenom sektoru poduzeti radnje kojima će se spriječiti

ulazak takvog proizvoda u prehrambeni lanac; osim ako subjekt može osigurati: smanjenje

rizik na najmanju moguću mjeru, odnosno smanjenje rizika na definiranu prihvatljivu razinu.

Prehrambene industrije koje rade po HACCP sustavu imaju uvedene mjere dobre industrijske

prakse.

7.2. HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Points

HACCP je stručan, racionalan i sustavni pristup identifikaciji, procjeni i kontroli pojedinih

mjera u proizvodnji hrane za koje se smatra da su kritične za sigurnost proizvoda (Hulebak

and Schlosser; 2002). Osnovni princip HACCP (Bryan, 1996) sustava je osiguranje

proizvodnje sigurnih prehrambenih proizvoda u smislu osiguranja a ne nadzora kvalitete.

HACCP je sustav (Den Hartog, 2003.)s autokontrolom procesa koji kroz analizu opasnosti


33

utvrđuje, kontrolira i vrednuje kritične kontrolne točke (KKT) bitne za zdravstvenu ispravnost

proizvoda. To je koncept sustavnog provjeravanja sigurnosti hrane baziran na principima

kojima je cilj prepoznati i spriječiti opasnosti koje se mogu dogoditi u bilo kojoj fazi rada s

hranom (Farkas and Mohacsi-Farkas, 2001).

Praktična provedba HACCP-a predstavlja slijed od sedam načela:

Prepoznavanje opasnosti

Prepoznavanje najznačajnije kritične kontrolne točke (KKT) u procesu

Uspostavljanje kritične granice na svakoj kritičnoj kontrolnoj točki (npr. temperatura

kuhanja/vrijeme)

Utvrđivanje sustava praćenja za svaku KKT za prevenciju pojavljivanja problema

(monitoring/nadzor)

Odlučivanje o korektivnim radnjama u slučaju da nešto krene krivo (korektivne mjere)

Utvrđivanje postupka provjere

Uspostava dokumentacije i čuvanje evidencije.

Svaki HACCP plan treba biti ažuriran, tj. jednom godišnje pregledan i učinjena revizija.

Revizija HACCP plana je nužna svaki puta kada se nešto u proizvodnom procesu promijeni,

npr. uporaba nove opreme ili promjena u jelovniku (novo jelo/novi proizvodni proces).

Opasnost je sve ono što može imati posljedice na zdravlje potrošača. Opasnosti za

zdravstvenu ispravnost hrane mogu biti:

Biološke opasnosti (štetnici, bakterije, virusi, mikroorganizmi)

Fizičke opasnosti (komadi stakla, ambalaže, vlas kose)

Kemijske opasnosti (ostaci detergenata)

Alergeni (tvari koje izazivaju alergiju).

Mikroorganizmi kao biološka opasnost predstavljaju najčešći uzrok trovanja hranom. Stoga se

velika pažnja posvećuje prevenciji njihove prisutnosti i razmnožavanja u hrani u postupku

analize opasnosti i procjene kritičnih točaka u procesu proizvodnje hrane prema HACCP-u

(Hooster at all; 2001).

Kritična kontrolna točka je korak u procesu proizvodnje hrane na kojem postoji sigurnost da

su sve opasnosti uklonjene ili reducirane na najmanju razinu, uz uspostavljene kritične

granice. Za svaku kritičnu točku treba postaviti donje granice sigurnosti (minimalna

temperatura kuhanja, maksimalna temperatura u rashladnim uređajima). Određeni procesni


34

korak nije kritičan ukoliko će slijedeći korak u procesu ukloniti ili reducirati opasnost na

minimalnu razinu.

Kontrola i prevencija u procesu rada s hranom znači poduzimanje koraka kojima se

potencijalni rizik od pojave opasnosti za zdravstvenu ispravnost hrane smanjuje na

prihvatljivu razinu. Nužno je imenovati odgovorne osobe za provođenje kontrole i nadzora.

Odgovorne osobe moraju biti educirane za provedbu postupaka nadzora. Nadzor uključuje

kontrolu prostora, opreme za rad s hranom kao i kontrolu postupaka rukovanja s hranom.

Ukoliko kontrola ustanovi da je nešto krenulo krivo, potrebno je poduzeti popravne i

korektivne mjere, odnosno radnje kojima će se problem ukloniti i spriječiti daljnja distribucija

nesigurne hrane. HACCP-om se dokazivanje da su analize opasnosti pravilno primjenjene i

djelotvorne i da su kontrole koje se provode na KKT-a učinkovite. HACCP sustav zahtijeva

redovito vođenje zapisa i dokumenata raspoloživih za inspekcijsku kontrolu (audit). Mora se

voditi popis svih zapisa. Za objekte srednjeg odnosno, visokog rizika, nadležno ministarstvo

je odredilo popis zapisa koji se moraju voditi.

7.2.1. Kvantitativna analiza rizika

Međunarodno priznati HACCP sustav se primjenjuje kao kvalitativan i subjektni sustav, gdje

je većina odluka utemeljena na kvalitativnim, umjesto kvantitativnim podacima. Procjena

rizika se često smatra odvojenim procesom od HACCP-a, ali može pomoći u analizi rizika u

određivanju opasnosti koje su takve prirode da je njihovo uklanjanje ili smanjenje na

prihvatljivu razinu ključno za proizvodnju sigurne hrane. Kvantitativna procjena rizika

obimno se koristi u određivanju kemijskih rizika u hrani, dok je iskustvo u određivanju

mikrobioloških rizika još uvijek ograničeno. Neke karakteristike koje određuju mikrobiološku

sigurnost hrane su izrazito različite od kemijskih svojstava, kao što su:

Mikrobiološki rizici uglavnom zbog jednog izlaganja (osim mikrobioloških toksina),

dok su kemijski rizici uglavnom uzrokovani kroničnim izlaganjem

Reakcije na infektivne patogene su nepostojane, ovisno o imuno statusu pojedine

populacije, u odnosu na kemijske čimbenike

Suprotno od kemijskih čimbenika, mikroorganizmi su dinamični i mogu se prilagoditi

situacijama, npr. antibioticima ili termičkoj obradi, tako da se rizik od specifičnih

mikroorganizama može mijenjati s vremenom.

S obzirom da se kemijski zagađivači ne smanjuju i ne uklanjaju ni u jednom koraku

proizvodnje, kemijski rizici u poljoprivredno-prehrambenom lancu moraju biti kontrolirani

što je ranije moguće (Houins; 2002).

Procjena rizika je dio analize rizika. Analiza rizika je definirana kao strukturirani i

multidisciplinarni pristup identifikaciji rizika. Sastoji se od elemenata procjene rizika,

upravljanja rizikom i rizika komunikacije.

7.3. ISO (International Organization for Standardization) standardi


35

ISO je međunarodna nevladina organizacija s članicama iz 180 zemalja. Osnovana je 1946.

godine sa sjedištem u Bruxelles-u. Rad na pripremanju međunarodnih standarda odvija se u

brojnim tehničkim odborima.

"ISO" nije akronim, već ime izvedeno iz grčke riječi "isos", što znači jednak ("equal"). Sve

norme koje izrađuje i objavljuje ISO su dragovoljne. Određeni dio ISO normi, u nekim su

zemljama prihvaćene kao sastavni dio zakonske regulative, ili se na njih pozivaju u propisima,

kojima norme služe kao tehnička osnova. Tako su pojedine zemlje prije usklađenosti sa

zahtjevima međunarodnih normi kvalitete, razvili nacionalne standarde.

ISO norme su rezultat potreba tržišta i donose se međunarodnim konsenzusom brojnih

stručnjaka iz industrije, tehničkih i poslovnih područja i primijenjene su u tisućama

proizvodnih i uslužnih organizacija javnog i privatnog sektora.

7.3.1.Principi ISO 9000 serije

Osnovni zahtjevi za sustav kvalitete standardizirani su i propisani u nizu normi ISO 9000 (ili

ISO 9000ff, engl. full family, cjelokupni niz normi iste namjene). Niz međunarodnih normi

ISO 9000 za upravljanje kvalitetom primjenjiv je za sve organizacije, bilo proizvodne ili one

koje pružaju usluge i daje smjernice za implementaciju i trajno unapređivanje sustava

kvalitete.

ISO 9000 sustav normi ima značajan utjecaj na razvoj kvalitete na globalnoj razini, od 1987.

godine kada je objavljeno prvo izdanje. ISO 9000 definira kvalitetu kao sva svojstva i

osobine proizvoda ili usluge koje su temelj za ispunjavanje zahtjeva kupca. ISO 9000: 1994

uključuje modele osiguravanja kvalitete ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003.

ISO 9001 je standard osiguranja kvalitete u koje je uključen proces razvoja/kreiranja,

proizvodnje, instalacije i servisiranja;

ISO 9002 je standard za osiguranje u proizvodnom procesu, instalacije i servisiranja;

ISO 9003 je standard za osiguranje kvalitete u završnom procesu inspekcije i

testiranja.

Revizijom 2000. godine ukinuti su ISO 9001, 9002 i 9003 iz 1994. i prihvaćene su 3 nove

norme:

ISO 9000:2000 Sustavi upravljanja kvalitetom - Osnovni pojmovi i rječnik

ISO 9001:2000 Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi

ISO 9004:2000 Sustavi upravljanja kvalitetom – Upute za poboljšanje sustava

Tri osnovna principa ISO 9000:2000 bila su:

Upravljanje kvalitetom (u smislu stalnog poboljšanja)

Upravljanje procesima


36

Integriranje ostalih sustava vezanih za kvalitetu, prije svega seriju ISO 14000

7.3.2. Procesni pristup

Za učinkoviti rad kompanije potrebno je urediti i upravljati brojnim međusobno povezanim

aktivnostima. ISO 9001promiče prihvaćanje procesnog pristupa. Organizacija treba utvrditi i

ustrojiti svoju mrežu procesa i međuodnose među njima, te upravljati njima. Svaki proces ima

ulazne elemente i uključuje osobe ili druge resurse; a izlazi su rezultati procesa. Prednost

procesnog pristupa je osiguranje trajnog nadzora nad vezama između pojedinačnih procesa

unutar procesnog sustava te njihovom kombinacijom i međusobnim djelovanjem postići

dodane vrijednosti, tj.optimalnu kvalitetu proizvoda i usluga uz minimalne troškove.

Slika 5. Model procesnog pristupa sustavu upravljanja kvalitetom

7.3.3. Principi serije ISO 9001

Zahtjevi norme ISO 9001 počivaju na temeljnim principima procesnoga pristupa sustavu

upravljanja kvalitetom prema načelima W. Edwards Deminga2, oca teorije sustava upravljanja

kvalitetom. Norma se temelji na:

određivanju svih procesa važnih za upravljanje kvalitetom

određivanju tijeka i međudjelovanja procesa

određivanju kriterija i metoda za potvrdu efikasnosti procesa

osiguranju dostupnosti sredstava i informacija za procese

mjerenju, nadzoru i analizi procesa

stalnom poboljšavanju procesa

Procjenjuje se da ISO 9001 standard sustava kvalitete koristi više od pola milijuna

organizacija diljem svijeta. Osnovna ideja norme ISO 9001 je kontroliranje svih uvjeta u


37

kojima nastaje proizvod, za razliku od kontrole kvalitete gdje se kontrolirao samo pojedini

proces i proizvod. Sustav upravljanja kvalitetom djeluje preventivno i pretpostavlja

neprekidno poboljšavanje i dokazivanje usklađenosti sa zahtjevima korisnika i zahtjevima

propisa. 2008. godine objavljena je zadnja revizija norme, njeno četvrto izdanje, ISO

9001:2008, (prvo objavljeno 1987.) a hrvatska je normu usvojila kao nacionalnu HR EN ISO

9001:2009. Norma je pogodna za povezivanje s drugim sustavima (npr.ISO 14001 za zaštitu

okoliša, ISO 2200 upravljanje sa sigurnošću hrane, ISO 27001 upravljanje informacijskom

sigurnošću, ISO 26000 o društvenoj odgovornosti). putem odgovarajudih standarda, a među

njima moguća je integracija, pa i istovremeno korištenje više sustava i normi. ISO 9001:2008

ne sadrži nove zahtjeve u odnosu na izdanje iz 2000 godine, već daje objašnjenja postojećih

zahtjeva na osnovu iskustva u primjeni norme širom svijeta tijekom osam godina,

tj.unapređuje definiranje sustava upravljanja kvalitetom i uvodi promjene s namjerom

poboljšanja dosljednosti s ISO 14001:2004.

Unapređenje sustava uključuje:

veće značenje članu uprave odgovornom za kvalitetu,

definiranje outsourcing-a –ugovorne proizvodnje (dobavaljači),

važnost izobrazbe osoblja za upravljanje sustavom kvalitete,

mjerenja gdje god je to moguće,

veće značenje utjecaja na okoliš i

veća odgovornost za proizvod sve do reciklaže,

a čime ISO 9001:2008 predstavlja viši stupanj u razvoju odnosa prema kvaliteti i put

prema poslovnoj izvrsnosti uz naglašenu brigu za zaposlenike i okoliš.

Temeljni principi ISO 9001:2008 važni su za razumijevanje osnova upravljanja sustavom

kvalitete.

Standard uključuje osam načela upravljanja kvalitetom:

1. orijentaciju na kupca

2. vođenje

3. uključenost ljudi u postizanje ciljeva

4. procesni pristup

5. sustavni pristup upravljanju

6. trajno poboljšavanje

7. odlučivanje na temelju činjenica

8. partnerski odnos s dobavljačima.

Zahtjevi norme ISO 9001:2008 su:

1. Područje primjene

2. Veza s drugim normama

3. Nazivi, definicije i kratice

4. Sustav upravljanja kvalitetom

5. Odgovornost uprave

6. Upravljanje resursima

7. Realizacija proizvoda

8. Mjerenje, analiza i poboljšanje


38

Osnovni dokument sustava kvalitete je Priručnik kvalitete. On sadrži prikaz politike kvalitete i

opis sustava upravljanja kvalitetom u organizaciji. Obznanjuje misiju i viziju, te ciljeve

kvalitete i upućuje na dokumente niže razine. Opći zahtjevi sustava upravljanja kvalitetom

odnose se na dokumentaciju. Obavezni dokumenti zahtjeva ISO 9001:2008 su:

1. Priručnik kvalitete

2. Politika kvalitete i ciljevi

3. Šest obveznih postupaka:

Upravljanje dokumentima

Upravljanje zapisima

Interni audit

Upravljanje nesukladnim proizvodima

Korektivne radnje

Preventivne radnje

4. Procesi organizacije

5. Ostali dokumenti: radne upute, obrasci, planovi, radne sheme

6. Zapisi kao objektivni dokazi provedenih aktivnosti

Uprava jasno utvrđuje zadatke za poslovodstvo. Najviše poslovodstvo poduzeća mora

utvrditi ciljeve i politiku kvalitete, te je odgovorno za njihovu provedbu. Ciljevi i politika

kvalitete moraju biti jasni, razumljivi i obznanjeni svim zaposlenicima. Najviši organ

upravljanja utvrđuje:

Dugoročnu strategiju u području kvalitete opisanu kao politika kvalitete

Definira ciljeve kvalitete

Definira odgovornosti i ovlaštenja vezana za poslove koje utječu na kvalitetu

Imenuje člana uprave odgovornog za uspostavu, provođenje i održavanje kvalitete, te

izvještavanje najviše uprave

Definira resurse potrebne za provođenje sustava kvalitete

Osigurava nadzor nad učinkovitošću sustava

Razvoj sustava

7. zahtjev upravljanja resursima obuhvaća pribavljanje resursa: ljudske resurse, njihovu

osposobljenost i kompetentnost, infrastrukturu i radno okruženje.

Realizacija proizvoda/usluge uključuje planiranje realizacije proizvoda , tj. definiranje ulaznih

zahtjeva u procesima usmjerenim na ostvarenje zahtjeva kupca, projektiranje i razvoj, nabavu,

proizvodnju i pružanje usluge, te upravljanje mjernom i nadzornom opremom.

8. zahtjev norme mjerenje, analiza i poboljšanje znači nadzor i mjerenje procesa, proizvoda,

zadovoljstva kupca, provođenje internih audita, upravljanje nesukladnim proizvodima,

provođenje popravnih i preventivnih radnji, analizu podataka i na osnovu dobivenih podataka

uvođenje trajnih poboljšanja i povećanja zadovoljstva kupca.

7.4. Međunarodni sustavi kvalitete specifični za poljoprivredno-prehrambeni sektor


39

7.4.1. Sustav kvalitete u sektoru animalne proizvodnje

Proizvodnja hrane životinjskog porijekla suočava se s čimbenicima koji utječu na kvalitetu

kao što je upotreba veterinarskih lijekova za rast i zdravlje životinja, uvjeti nastamba za

goveda i perad, (svijetlost, ventilacija, smještaj i higijena). To su važni čimbenici kvalitete i

treba ih trajno kontrolirati. Drugi važan aspekt proizvodnje hrane životinjskog porijekla

uključuje proizvodnju stočne hrane. Stočna hrana se uglavnom sastoji od nedefiniranih

ostataka prehrambene industrije, što dodatno komplicira kontrolu kvalitete proizvodnje stočne

hrane. U proizvodnji hrane životinjskog porijekla su razvijeni principi dobre industrijske

prakse (GMP), koji pokrivaju sljedeća područja:

Osnovne uvjete za proizvodnju i korištenje

Transport i postupanje sa živim životinjama

Zdravstvene standarde

Uvjete za klaonice ili prostore u kojima se provodi prerada

Uvjete u odnosu na sirovine

Uvjete u odnosu na higijenu procesa

Uvjete termičke obrade - oprema i temperatura

Kriterije za kontrolu temperature – hlađenje, čuvanje u hladnjačama

Ante mortem i post mortem inspekcije

Konkretne uvjete umatanja, pakiranja i označavanja

Skladištenje i transport sirovina.

Odgovornosti subjekta u sektoru hrane za životinje u skladu s uredbom (EC) su:

Osiguranje sigurnosti hrane u čitavom lancu nabave

Primjena dobrih smjernica o higijeni

Provedba HACCP-a

Praćenje uvjeta za uvoz proizvoda

Registracija i odobrenje ustanova

Obvezna sljedivost

Uvjeti obavješćivanja.

7.4.2. Sustav kvalitete u proizvodnji voća i povrća

Osnovni parametri kvalitete u proizvodnji voća i povrća se odnose na kvalitetu sjemena i

otpornost na bolest, te na osobine proizvoda kao što su boja, okus, nutritivna vrijednost i

trajanje proizvoda. U sektoru proizvodnje voća i povrća prepoznata je potreba za sustavom

kontrole. U tu svrhu razvijen je integrirani sustav osiguranja kvalitete. Navedeni sustav je

prilagođen za pojedine proizvode npr. integrirani sustav osiguranja kvalitete jabuka. Cilj

sustava je nadzirati kvalitetu svih koraka u cijelom lancu proizvodnje, transporta i

zadovoljstvo potrošača. Potrebe potrošača moraju biti zadovoljene sukladno sa zahtjevima u

različitim jedinicama proizvodnog procesa kao što su sjetva sorti, kultivacija, žetva, rukovanje

i pakiranje. Komunikacija između pojedinih jedinica procesa je od izuzetne važnosti za

integrirani sustav osiguranja kvalitete. Postojeće metode osiguranja kvalitete su integrirane u:


40

praktičnu vrijednost istraživanja, provjeru kvalitete inspekcijom, analizu rezidua, utvrđivanje

temperature skladištenja i transporta te označavanje proizvoda. U proizvodnom procesu voća i

povrća važan aspekt kvalitete je utjecaj okoliša.

7.4.3. Sustav kvalitete u maloprodaji

British Retail Consortium -BRC ili International Technical Standard -ITS je tehnički standard

za tvrtke dobavljače koji opskrbljuju mala poduzeća vlastitim prehrambenim proizvodima.

BRC je utemeljen devedesetih godina u Velikoj Britaniji. BRC je lista propisa koji kombinira

principe HACCP-a s određenim dijelovima GMP-a i dijelovima ISO-9001 kvalitete.

BRC je:

Razvio jasne kriterije za procjenu privatnih dobavljača

Ugovorio revizije tih dobavljača s neovisnim inspekcijama

Odredio ciljeve smanjenja troškova za maloprodaju i dobavljače.

Glavna prednost navedenog priručnika njegova jasnoća za dobavljače malih tvrtki, te da

postoji samo jedan inspekcijski standard kojega dobavljač može koristiti za sva mala

poduzeća a time se smanjuju troškovi.

7.5. Sustav osiguranja kvalitete

Osiguranje kvalitete je skup metoda, postupaka i alata kojima se utvrđuju uzroci pojave

nesukladnosti koje treba otklanjati tijekom proizvodnje ili pružanja usluga, a čime se utječe na

krajnji rezultat, kvalitetu proizvoda. Na taj se način uspostavlja sustav kvalitete koji uključuje

sve relevantne čimbenike o kojima ovisi kvaliteta proizvoda i usluga, uz jasnu raspodjelu

dužnosti i odgovornosti. Za dobavljače, osiguranje kvalitete znači dosljednu proizvodnju i

isporuku proizvoda ili usluga, dok za korisnike osiguranje kvalitete znači povjerenje u

dosljednost kvalitete određenih usluga ili proizvoda, a sve u skladu sa zadanim

specifikacijama.

Slika 7. Demingov krug


41

Najčešće korišten alat za osiguranje kvalitete poznat je pod nazivom Shewhartov krug11

kojeg

je kasnije razradio i usavršio Deming12

Radi se o krugu osiguranja kvalitete, odnosno PDCA

(Plan, Do, Check, Act) ili PPPP (planiraj, provedi, provjeri, poboljšaj) ciklusu koji se sastoji

od navedena četiri koraka.

Osiguranje kvalitete znači dokumentirano planiranje i provođenje procesa, s jasno definiranim

odgovornostima i trajnom provjerom kvalitete, te analizom podataka i rezultata provedenih

aktivnosti.

Mjerenje, uključuje procjenu sustava. Analizom rezultata uprava mora utvrditi da li su

postignuti poastavljeni ciljevi

Procjena, uključuje usporedbu ostvarene politike kvalitete sa standardima kao što su HACCP,

ISO i BRC

Korektivne mjere znače uklanjanje otkrivenih nesukladnosti i time poboljšanje sustava

kvalitete u skladu sa zahtjevima standarda ili norme, te ostvarivanje i povećavanje

zadovoljstva kupca. Odjel kontrole kvalitete je odgovoran za osiguranje kvalitete u

organizaciji, prikuplja i održava zapise o vještinama, znanjima i edukaciji zaposlenika,

organizira kontrole/revizije dokumenata, izvješćuje o rezultatima procjene/evaluacije (audita),

komunicira s vanjskim suradnicima i dobavljačima. Odjel osiguranja kvalitete održava trajnu

komunikaciju sa svim organizacijskim odjelima i jedinicama, vodi brigu za okoliš, o uvjetima

rada i zadovoljstvu zaposlenika, te o svim rezultatima izvještava najvišu upravu.

7.6. Osiguranje kvalitete u prehrambenoj industriji

Početak sustava osiguranja kvalitete u prehrambenoj industriji seže u osamdesete godine s

primjenom pravila dobre industrijske prakse (GMP). GMP je osigurala smjernice koje su

imale za cilj osiguranje minimalno prihvatljivih standarda i uvjeta za preradu i skladištenje

poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda kako bi se osigurala osnovna sigurnost i kvaliteta.

Devedesetih godina raste popularnost uvođenja standarda koji reguliraju sustav upravljanja

kvalitetom. Od 1996. godine ubrzano se povećala primjena HACCP-a zbog zakonskih

obveza, a u BRC sustavu osiguranja kvalitetom objedinjeni su principi GMP, HACCP i ISO

9001. Očekuje se da će tako kombinirani sustav biti proširen na međunarodnoj razini sustava

osiguranja kvalitete. Iako je svrha sustava osiguranja kvalitete garancija kvalitete na osnovi

standardiziranih smjernica ili principa, u praksi se interpretacija i implementacija sustava

osiguranja kvalitete čini bitno različitom. Tako su različite interpretacije primijećene u praksi

i kod primjene HACCP principa. Osim toga, pojavljuju se i međunarodne razlike između

priznanja HACCP certifikata, a koje otežavaju međunarodnu trgovinu. Stoga, unutar

organizacije mora biti postignuta suglasnost o selekciji kritičnih kontrolnih točaka. U tu

svrhu, modeliranjem i predviđanjem mogu biti identificirane potencijalne opasnosti kao i

ključni parametri kvalitete. Iz tehnološko-upravljačke perspektive, sustavi osiguranja kvalitete

trebali bi biti razvijeni temeljnom tehničkom i tehnološkom analizom proizvoda, procesa i

procesnih uvjeta, kako bi se procijenile kritične kontrolne točke.


42

8. POLITIKA KVALITETE I POSLOVNA STRATEGIJA

Najvažnijih zadataka uprave je, na temelju vizije tvrtke, postaviti dugoročne ciljeve i utvrditi

strategiju za postizanje postavljenih ciljeva. U suvremenom menadžmentu pitanje kvalitete

ima važnu ulogu, zato načela kvalitete moraju biti postavljena u strateške dokumente tvrtke.

Pojam strategije odnosi se na utvrđivanje zadaća i dugoročnih ciljeva tvrtke, te izbor

aktivnosti i raspodjelu resursa nužnih za postizanje postavljenih ciljeva.

Pojam politike-smjera (policy) odnosi se na opće tvrdnje i sporazume kojima se menadžeri

vode prilikom donošenja odluka uz osiguranje kvalitete. Politika kvalitete tvrtke definira

misiju i viziju organizacije. U praksi, proces strateškog menadžmenta uključuje prikupljanje

informacija iz okoline i odlučivanje o poslovnoj strategiji, što uključuje predviđanje tijeka

događaja.

Prema Noori i Radfordu, tržište nakon drugog svjetskog rata rezultiralo je filozofijom „veće je

bolje“ i masovnom proizvodnjom kao posljedicom. Masovna proizvodnja ima smisla u

gospodarstvu karakteriziranom naizgled neograničenom opskrbom resursima, stalnim

širenjem tržišta prihvaćanjem standardiziranih proizvoda od strane potrošača. U današnje

vrijeme, potrošači su mnogo zahtjevniji i tržišno natjecanje je puno sofisticiranije. Sljedeći

trendovi rezultirali su promjenom tržišne strategije i politike:

Brz napredak tehnologije, bioloških i fizikalnih znanosti, pruža industriji nove

materijale, proizvode ali i nove potrebe tržišta. Preko 90% evidentiranih znanstvenih

otkrića i unaprjeđenja dogodilo se u posljednjih 30 godina.

Ubrzano uvođenje novih proizvoda na tržište skraćuje životni vijek većine proizvoda.

Životni vijek elektroničkih i ostalih hi-tech proizvoda sada je skraćen i na nekoliko

mjeseci.

Kontinuirano smanjenje troškova transporta i komunikacije povećava konkurenciju na

globalnom tržištu.

Konkurencija se povećava eliminacijom protekcionizma, otvaranjem tržišta i

stvaranjem velikih zona slobodne trgovine.

Tržišta se razdjeljuju, a ne povećavaju. Konkurencija je velika, potrošači zahtijevaju

proizvode visoke kvalitete, po prihvatljivim cijenama, koji će zadovoljiti njihove

individualne zahtjeve. Nezadovoljan potrošač prelazi na drugi proizvod.

Rastuća briga za okoliš rezultira strožim propisima. Uobičajeni izvori energije nisu

neograničeni, niti je neograničena mogućnost zbrinjavanja otpada od iskorištenih

proizvoda i nusproizvoda iz procesa proizvodnje.

Kao posljedica ovih trendova, tržište neće nužno apsorbirati velike količine standardiziranih

proizvoda. Sve veći broj novih i izmijenjenih proizvoda mora biti razvijen i stavljen na tržište

u sve kraćem vremenu. Zbog rizika od smanjenja kvalitete tijekom skladištenja i zbog širenja

asortimana, skladištenje zaliha postalo je preskupo. Nameću se manja postrojenja koja su u

mogućnosti proizvesti raznovrsne proizvode u različitim količinama prema narudžbi. Zbog

ovakve fleksibilnosti tvrtka je u mogućnosti bolje odgovoriti na zahtjeve različitih segmenata

tržišta i različitih klijenata. Potražnja za proizvodom raste, a tvrtka treba čuvati male količine

proizvoda na zalihama. Operativni troškovi se smanjuju kroz pojednostavljenja procesa i kroz


43

dizajn proizvoda koji je lakši za proizvodnju. Veća fleksibilnost i smanjenje troškova

prisiljavaju tvrtke na suradnju s dobavljačima i kupcima u cijelom proizvodnom lancu.

Razvoj tržišta može se sažeti u strategiji masovne prilagodbe koja kombinira prednosti

masovne proizvodnje s prednostima ponude širokog asortimana proizvoda koji odgovaraju

individualnim zahtjevima kupca, a što ima dalekosežne posljedice na kvalitetu i politiku

kvalitete. Predviđanje razvoja tržišta uključuje donošenje odluka vezanih za kvalitetu u

procesu strateškog menadžmenta i iz politike kvalite proizlaze strateški ciljevi tvrtke.

8.1. Strateški menadžment

Utvrđivanje i provedbe strategije za ostvarenje misije i ciljeva organizacije ima za svrhu

osiguravanja prednosti pred konkurentima. Strateški menadžment je promišljanje unaprijed,

razumijevanje okoline i uspješno pozicioniranje organizacije u promjenjivim vremenima.

Prvi korak strateškog menadžmenta je procjena i donošenje misije i ciljeva organizacije.

Misija ili svrha neke organizacije može se opisati kao razlog njenog postojanja. U današnjem

okruženju koje je kompetitivno i osviješteno po pitanju kvalitete, shvaćanje svrhe organizacije

mora biti usmjereno na ispunjenje zahtjeva kupaca. Zadovoljstvo klijenta i kontinuirana

poboljšanja su ključni za opstanak organizacije. Općenito, misija organizacije je davanje

informacije o vrsti proizvoda ili usluga koje ona pruža, prema kojim klijentima je usmjerena i

koje su im vrijednosti važne. Korporativna kultura je temeljni sustav vrijednosti za

organizaciju kao cjelinu. U strateškom menadžmentu prisutnost čvrstih temeljnih vrijednosti

pomaže u izgradnji korporativnog identiteta i utvrđivanju misije organizacije.

Ciljevi usmjeravaju aktivnosti prema osnovnim i konkretnim rezultatima. Tipični ciljevi

tvrtke su profitabilnost, tržišni udio, kvaliteta proizvoda i socijalna odgovornost.

Drugi korak je analiza prednosti, slabosti, mogućnosti i opasnosti organizacije (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats - SWOT) povezanih s okruženjem organizacije.

Slika 8. Dijagram analize prednosti, slabosti, mogućnosti i opasnosti organizacije

SWOT analiza naglašava važnost usklađenosti između organizacije i okruženja u kojem se

nalazi. Strategija organizacije treba biti utemeljena na toj usklađenosti. Prednostima se

smatraju sposobnost ili osobine koje organizaciji daju karakteristične kompetencije, kao npr.

ponuđena kvaliteta proizvoda ili smanjenje troškova uslijed učinkovitosti organizacije.

Slabosti neke kompanije su one osobine ili vještine koja nedostaju kompaniji, tj. područje u


44

kojem je slaba realizacija. Mogućnosti su karakteristike koje izražavaju potencijalno korisne

okolnosti za organizaciju, npr. ponuda gotovih jela s obzirom da potrošači žele izdvojiti sve

manje vremena za pripremu hrane kod kuće. Nasuprot tome, u opasnost ulaze okolnosti ili

čimbenici u okruženju koji su potencijalno štetni za organizaciju.

Treći korak je uspostavljanje strategije. U pravilu, organizacija temelji strategiju na svojim

najvećim prednostima dok slabosti nastoji sačuvati za sebe kako bi u što manjoj mjeri bile

iskorištene od strane konkurencije i ostalih čimbenika u okruženju. Mogućnosti i opasnosti su

često iste za sve tvrtke u istoj grani industrije. Međutim, uspješna poslovna strategija bolje će

iskoristiti mogućnosti i ograničiti postojeće opasnosti. Prilikom odabira potencijalnih

strategija moguće je koristiti dva kriterija: kriterij prikladnosti i kriterij procesnih zahtjeva.

Kriterij prikladnosti sastoji se od sljedećih elemenata:

Prikladnost, u kojoj mjeri strategija odgovara strateškim problemima i ciljevima.

Izvedivost, u kojoj mjeri je strategija izvediva gledano s ekonomskog i tehničkog

aspekta.

Prihvatljivost, u kojoj mjeri su ključni partneri, odjeli, uprava i radnici voljni

provesti strategiju.

Kriterij procesnih zahtjeva odnosi se na uvjete pod kojima se donose odluke, poput nivoa

znanja osoba uključenih u proces, dostupnosti informacija i autoriteta donosioca odluka.

Strategija treba biti provedena, uz uključenost čitave organizacije. To znači iniciranje i

usmjeravanje svih aktivnosti prema provedbi utvrđene strategije. Strateška kontrola daje

povratnu informaciju u procesu strateškog menadžmenta uspoređujući stvarnu i zadanu

učinkovitost organizacije i omogućuje procjenu načina planiranja, utvrđivanja i provedbe

strategije.

SWOT analiza je od velike važnosti jer pruža široki raspon analitičkih modela i tehnika koje

se mogu primijeniti za analizu položaja tvrtke u njenom okruženju. Uz opće tehnike analize

poslovnog okruženja (kao PEST analiza: politički, ekonomski, socijalni i tehnički trendovi) i

općih tehnika za istraživanje tržišta i navika potrošača, često se koristi nekoliko specifičnih

tehnika u strateškoj analizi:

„Portfolio analiza“ (Portfelj analiza) za procjenu pozicije određenog proizvoda na

tržištu,

„Analiza pet sila“ za procjenu tvrtkine konkurentnosti,

Analiza lanca vrijednosti, kojom se određuje snaga unutarnjih resursa tvrtke,

Analiza temeljnih kompetencija, kojom se određuje snaga unutarnjih resursa tvrtke .

„Portfolio (portfelj) analiza“ razvijena od Boston Consulting Group, koristan je model za

ispitivanje tržišnog udjela pojedinih proizvoda u odnosu na porast specifičnog tržišta.

Pretpostavke ovog modela temeljene su na „krivulji iskustva“ koja podrazumijeva da su tvrtke

koje su već neko vrijeme na tržištu naučile iz iskustva kako proizvesti i isporučiti svoj

proizvod ili uslugu efikasnije i efektivnije. Vrlo je vjerojatno da imaju velik udio na tržištu i

da su postigli relativno niske troškove proizvodnje.

Ovaj model razlikuje 4 tipa proizvoda:

„Cash cows“ imaju velik udio na tržištu, u prošlosti su bili „zvijezde“, a sada su

dostigli zrelost, drže vodeću poziciju i zahtijevaju minimalna ulaganja u proizvodne


45

kapacitete i marketing. Pogodni su za generiranje dobiti koja može biti preusmjerena

za pomoć u razvoju novih „zvijezda“.

„Zvijezde“ imaju velik udio na rastućem tržištu ali imaju visoke troškove tako da u

isto vrijeme stvaraju i dobit i trošak. Vjerojatno će kada dostignu zrelost postati „cash

cows“.

„Question marks“ se također nalaze na rastućem tržištu ali imaju mali udio. To su

tipični proizvodi i usluge koji se nalaze na početnom stupnju razvoja i zahtijevaju

trošenje značajnih količina novca na pokušaj povećanja tržišnog udjela. Međutim, u

ovoj fazi neizvjestan je povrat uloženih sredstava.

„Dogs“ je kategorija koja ima mali tržišni udio na tržištu slabog rasta i vjerojatno će

stvoriti gubitke.

Pet sila ili Porterov model je dobro poznat alat za procjenu položaja tvrtke u odnosu na

konkurenciju. On daje opći pregled primarnih čimbenika koji određuju konkurentnost tvrtke

u nekoj grani industrije. Prema ovom modelu na konkurentnost utječu sljedeći faktori:

proizvodi koji bi mogli zamijeniti postojeće proizvode ili usluge tvrtke unutar te grane

industrije,

novi konkurenti koji ulaze na tržište i mogu ugroziti tržišne udjele tvrtke,

sposobnost dobavljača da kontroliraju parametre poput cijene sirovina i tome slično

pregovaračka moć kupaca,

razina suparništva i intenzitet natjecanja među tvrtkama.

Analiza lanca vrijednosti izračunava vrijednosti dodane proizvodu u svakom koraku

proizvodnog procesa. Ova analiza prepoznaje ulogu koju pojedinačne aktivnosti u cijelom

procesu proizvodnje imaju u određivanju troškova, kvalitete i imidža konačnog proizvoda. To

znači da svaki pojedinac može doprinijeti položaju tvrtke.

Na temelju lanca vrijednosti stvorena je bazu za izgradnju temeljnih kompetencija tvrtke:

troškovna učinkovitost,

dodana vrijednost, uspješnost u ispunjavanju zahtjeva klijenata,

upravljanje poveznicama unutar lanca vrijednosti, te unutar dobavljačkog lanca i

lanca distribucije,

otpornost na manja odstupanja.

8.1.1. Strateške alternative

U razmatranju mogućih strategija menadžment se suočava s tri mogućnosti izbora:

Na temelju čega se razlikuju od svojih konkurenata?

Da li je potrebno razviti novi proizvod, nova tržišta ili oboje, treba li napustiti

određene aktivnosti?

Nakon donošenja prve dvije odluke, kako će razviti nove proizvode, usluge ili tržišta?

(to se odnosi na odabir sredstva za razvoj strategije).


46

Dva su temeljna tipa prednosti koje neka tvrtka može imati - niski troškovi i diferencijacija.

Tri su opće strategije koje tvrtki mogu pomoći u razvoju i održavanju kompetitivne prednosti:

Upravljanje troškovima je strategija čiji je cilj proizvodnja ili pružanje usluga uz niže

troškove od konkurencije.

Diferencijacija je strategija kojom tvrtka cilja na proizvodnju posebnog proizvoda, različitog

od konkurentskih proizvoda koji je kao takav prepoznat i cijenjen od strane potrošača

Fokus strategija je strategija gdje menadžment primjenjuje ili upravljanje troškovima ili

diferencijaciju samo na uži segment tržišta.

8.1.2. Benchmarking (sustavno vrednovanje)

Benchmarking je proces kojim kompanija uči kako postati najbolja u određenom području

pažljivom analizom prakse drugih kompanija koje su već jako dobre na tom području.

Benchmarking pomaže kompaniji da uoči svoje prednosti i nedostatke, te uklopi najbolju

praksu u svoje aktivnosti. Dva glavna tipa sustavnog vrednovanja (benchmarkinga) su

natjecateljski i nespecifičan sustav.

Natjecateljski tip sustavnog vrednovanje usredotočen je na proizvodnju i proizvode

konkurentskih kompanija, dok nespecifičan tip sustavnog vrednovanja vrednuje procese i

djelatnosti u odnosu na najbolje kompanije.

Proces sustavnog vrednovanja može se opisati na sljedeći način:

1. Definiranje djelatnosti treba vrednovati.

2. Odrediti ključne pokazatelje koji će se pratiti.

3. Odrediti najbolje tvrtke u svojoj interesnoj skupini.

4. Izmjeriti uspješnost najboljih kompanija i usporediti njihove rezultate sa svojima.

5. Definirati i provesti mjere za dostizanje ili prestizanje rezultata najuspješnijih

kompanija.

8.2. Politika kvalitete

Politika kvalitete pokazuje smjer kojim se upravlja kvalitetom unutar tvrtke i u izravnoj je

vezi sa fazom razvoja tvrtke.

8.2.1. Filozofije kvalitete

Politika kvalitete mora biti čvrsti temelj u procesu donošenja odluka i mora biti vodeći princip

za sve aktivnosti vezane uz kvalitetu, uzimajući u obzir unutarnje i vanjske klijente i

dobavljače.

Ideja o potpunom upravljanju kvalitetom (Total Quality Management TQM) temelji se na

sustavu poznatom kao „14 točaka“ (Šiško Kuliš i Mrduljaš, 2009):

1. Tvrtka objavljuje svima dostupnu izjavu o ciljevima i potrebama. Menadžment mora

stalno iskazivati svoju opredijeljenost zadanim ciljevima.


47

2. Prihvatiti novu filozofiju koje se sastoji od toga da poduzeće više ne može poslovati na

razini kvalitete koja se tolerirala u prošlosti – kupci/korisnici postaju zahtjevniji i

tvrtka sutrašnjice mora se znati nositi s tim zahtjevima.

3. Razumjeti svrhu nadzora. Nadziranje proizvoda treba zamijeniti nadzorom procesa.

Informacije koje se dobiju nadzorom procesa mogu koristiti samom proizvodu.

4. Prekinuti praksu dodjeljivanja poslova samo na osnovu cijena, te smanjiti troškove

smanjivanjem varijacija. Poduzeće kao cjelina treba smanjiti ukupne troškove, a ne

samo troškove nabave. Pri tome treba smanjiti broj dobavljača, pogotovo onih koji

ne pružaju dokaz o statističkoj kontroli procesa.

5. Konstantno poboljšavati. Zadatak menadžmenta je da stvori uvjete u kojima će svi biti

zadovoljni na svojim radnim mjestima kroz: inovaciju i poboljšanje proizvoda,

inovaciju procesa i poboljšanje postojećih procesa.

6. Ustanoviti vještine. Pred menadžment se stavlja zadatak da bude trener i učitelj.

7. Učiti i uspostaviti vodstvo. Posao vođe je da pokrene preobrazbu svoje organizacije.

On posjeduje znanje, osobnost i uvjerljivost.

8. Odstraniti strah. Zastrašivanje zaposlenih često može uzrokovati friziranjem i

falsificiranjem stvarnih podataka.

9. Srušiti barijere među odjelima. Stvaranje konkurentskih odnosa među odjelima dovodi

do podoptimizacije cjeline sustava. Zadatak menadžera je stvoriti klimu suradnje

unutar organizacije i usmjeriti napore svih odjela na ostvarenje zajedničkih ciljeva

tvrtke.

10. Ukinuti parole, pozive i proizvoljne ciljeve. Parole, kao i razni slogani mogu biti

uzrokom frustracije zaposlenika. Proizvoljni ciljevi mogu preći realne granice

izvedivosti i postići suprotan efekt.

11. Eliminirati numeričke kvote za radnu snagu. Postavljanje kvota neminovno vodi k

tome da su zaposlenici orijentirani na kvantitetu, a zapostavljaju kvalitetu rada.

12. Srušiti prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom. Potrebno je

ukinuti godišnja ocjenjivanja radnika i uvesti takve radne uvjete da svaki radnik

svoje zadatke može izvršavati na siguran, efikasan i efektivan način.

13. Stimulirati obrazovanje i osobno usavršavanje. Potičući radnike na cjeloživotno

obrazovanje i osposobljavanje, tvrtka dugoročno profitira.

14. Pokrenuti sve da se ostvari preobrazba. Realizacija preobrazbe najviše ovisi o

prihvaćanju njenih principa. Da bi se to ostvarilo nužno je da preobrazba ide od

hijerarhijskog vrha prema dolje.

Krajnji fokus treba biti na kvaliteti, usmjerenosti prema kupcu i na širokom pristupu

spriječavanja problema s kvalitetom.

8.2.2. Troškovi kvalitete

U većini kompanija izračun troškova je vrlo bitan. Sve organizacije prate troškove kao temelj

za kontrolu i poboljšanja. Informacije o troškovima kvalitete imaju brojne namjene, pružanje


48

uvida u troškove loše kvalitete, prepoznavanje prilika za smanjenje troškova, kao mjerilo

uspješnosti kompanije u postizanju ciljeva kvalitete uzimajući u obzir strategiju tvrtke

(Hooker et all; 2002.). Kako bi se ustanovio trošak kvalitete potrebno je identificirati

aktivnosti koje stvaraju trošak, izmjeriti ga, izvijestiti menadžment i analizirati ga kako bi se

identificirala područja za poboljšanja.

Troškovi kvalitete mogu se podijeliti u 4 glavne kategorije:

Troškovi prevencije nastaju pokušajem da se spriječi isporuka nezadovoljavajućeg proizvoda

kupcu i uključuju:

Troškove planiranja kvalitete, plaće radnika koji se bave planiranjem kvalitete i

rješavanjem problema, razvojem novih postupaka i opreme s ciljem poboljšanja

kvalitete.

Troškove kontrole procesa koji uključuju trošak kontrole proizvodnog procesa i

uvođenje plana kontrole procesa.

Troškove informacijskog sustava koji nastaju razvojem zahtjeva i mjerenja

Troškove treninga i općeg menadžmenta koji uključuju troškove unutarnjih i vanjskih

treninga, troškove osoblja i različitog pribora.

Inspekcijski troškovi nastaju prilikom utvrđivanja nivoa kvalitete kroz mjerenja i analizu

podataka s ciljem detekcije i ispravljanja problema. Kategorije ovih troškova uključuju:

Troškove ispitivanja i inspekcija povezanih sa sirovinama, radom u proizvodnom

procesu i s gotovim proizvodom, uključujući troškove opreme i plaća

Trošak održavanja opreme, npr. trošak kalibracije ili popravka mjernih instrumenata

Troškovi mjerenja i kontrole procesnih parametara koji se odnose na vrijeme koje

radnici utroše za prikupljanje i analizu podataka

Troškovi unutarnjih grešaka su rezultat nezadovoljavajuće kvalitete koja je otkrivena prije

isporuke kupcu, a neki koji tu pripadaju su:

Troškovi otpada i prerade, uključujući materijal, rad i dodatke

Troškovi korektivnih akcija proizišli iz vremena utrošenog na detekciju i eliminaciju

uzroka problema

Troškovi zbog niže razine kvalitete, npr. smanjenje prihoda zbog prodaje takvih

proizvoda po nižoj cijeni

Troškovi greške u procesu, npr. neplanirani popravak opreme

Troškovi vanjskih grešaka nastaju nakon što proizvod nezadovoljavajuće kvalitete stigne do

kupaca, i to su:

Troškovi reklamacija, povrata robe, prerade vraćene robe, otkazanih narudžbi i gubitka

klijenata

Troškovi povlačenja proizvoda s tržišta i robe vraćene pod garancijom, uključujući

trošak popravka ili zamjene proizvoda kao i administrativne troškove povezane s tim

Troškovi proizašli iz tužbi i nagodbi

Stručnjaci procjenjuju da je 60% do 90% ukupnih troškova kvalitete rezultat unutarnjih i

vanjskih grešaka. Ove troškove nije jednostavno kontrolirati. U prošlosti, menadžment je


49

reagirao na visoke troškove zbog grešaka povećanjem broja inspekcija. Kao posljedica toga

rasli su inspekcijski troškovi, a poboljšanja su često bila mala. U praksi se pokazalo da

povećanje troškova prevencije kasnije donosi veće uštede u svim ostalim kategorijama

troškova. Boljom prevencijom smanjuje se broj unutarnjih grešaka što kao posljedicu ima

manji broj vanjskih grešaka, a to u konačnici zahtjeva manji broj inspekcija.

Juran1 je bio prvi koji je menadžerima pružio mogućnost odgovora na pitanje koji nivo

kvalitete je dovoljan. Podijelio je troškove postizanja zadanog nivoa kvalitete na neizbježne i

na one koji se mogu izbjeći. Troškovi grešaka se mogu izbjeći, dok su troškovi prevencije i

inspekcije neizbježni. Utvrdio je da postoji optimum iznad kojeg se inspekcijski i prevencijski

troškovi više ne kompenziraju paralelnim smanjenjem troškova zbog greške. Bilo je kritičara

na Juranov pristup optimumu troškova, kao npr. Crosby (1979) koji je tvrdio da je optimum

troškova na stupnju 100%-tne kvalitete (0 defektnih proizvoda).

Razmatrajući troškove s perspektive poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda, optimum

ukupnog troška kvalitete neće nužno biti na stupnju 100%-tne kvalitete. Zbog prirode ovih

proizvoda (biološke varijacije, klimatske fluktuacije i ograničenog roka trajanja) gotovo ih je

nemoguće proizvoditi s konstantnim i maksimalnim stupnjem kvalitete.

Danas se na poljoprivredne i prehrambene proizvode postavljaju sve viši i stroži zahtjevi po

pitanju sigurnosti, svježine, zdravlja i održivosti. Nadalje, proizvođači se suočavaju s

rastućom konkurencijom i potrošačkim tržištem koje se brzo mijenja. To zahtjeva od

proizvođača kontinuirano poboljšavanje procesa i proizvoda, što za posljedicu ima smanjenje

optimuma troškova kvalitete dok u isto vrijeme nivo kvalitete raste.

Troškovi kvalitete sami po sebi pružaju malo informacija zbog faktora kao što su različita

veličina serije ili sezonski utjecaji. Kako bi se bolje analizirali troškovi koriste se indeksi.

Najuobičajeniji pokazatelji koji se prate su radna snaga, prodaja, troškovi proizvodnje itd.

Prateći ove pokazatelje trebali bi biti svjesni vremenskih okvira, moguće potrebe za

zadovoljavanjem standarda, fluktuacije cijena i interakcija s ostalim faktorima. Najpopularnije

je praćenje prodaje, nakon čega slijedi praćenje troškova, radne snage i proizvodnje. Mora se

naglasiti da je ovakav pristup troškovima kvalitete ograničen na efikasnost i efektivnost te dea

se ne uklapa u koncept potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management -TQM).

Na primjer ako se smanji broj radne snage kroz poboljšanje od strane menadžmenta indeks

koji se bazira na radnoj snazi će porasti iako nije došlo do promjene kvalitete proizvoda.

Doduše, ukupna konkurentnost tvrtke (totalna kvaliteta) se povećala zbog smanjenja troškova

radne snage. Iz ovoga slijedi da je potreban drukčiji pristup troškovima kvalitete.

Proračun troškova na temelju kvalitete i aktivnosti

Tradicionalni računovodstveni sustavi promiču učinkovitost masovne proizvodnje koja

podrazumijeva manji broj standardiziranih proizvoda i veliku količinu radne snage. Današnja

proizvodnja karakterizirana je puno manjom količinom radne snage i s mnogo drugih

aktivnosti koje troše resurse i koje nisu povezane s veličinom proizvedenih serija. U nekim

slučajevima, zahvaljujući automatizaciji, troškovi radne snage iznose tek 15% proizvodnih

troškova dok su troškovi marketinga, nabave i kvalitete porasli i preko 55%, a raspoređuju se

na sve proizvode na isti način. Zbog ovih promjena tradicionalni računovodstveni sustavi ne

daju vjernu sliku proizvodne učinkovitosti i efektivnosti. Slabost ovih sustave leži u tome da


50

ne mogu učinkovito dodijeliti ove prateće troškove pojedinačnom proizvodu, što se može

postići proračunom troškova na temelju aktivnosti.

Proračunom troškova na temelju aktivnosti organiziraju se podaci o aktivnostima koje troše

resurse i dodaju vrijednost u poslu. Ljudi koji troše resurse u poslu na kraju dodaju vrijednost

koju plaća kupac. Primjeri aktivnosti mogu biti inspekcije, obrada narudžbi, zaprimanje. Sve

aktivnosti najlakše je planirati izradom dijagrama tijeka svakog proizvodnog procesa. Na ovaj

način mogu se dodijeliti direktni i opći troškovi proizvodima koji ih troše. Poznavanje

troškova procesa pomaže pri poboljšanju procesa. Jednom kada je moguće pratiti aktivnosti

do pojedinačnog proizvoda ili usluge, postaju dostupne dodatne strateške informacije.

Posljedice zastoja u proizvodnji i neefikasnosti postaju jasno vidljive. Tvrtka se tada može

usredotočiti na smanjivanje tih skrivenih troškova.

8.2.3. Faze razvoja

Dvojba – tvrtka nije svjesna važnosti kvalitete kao strateške potrebe.

Buđenje – uprava shvaća važnost kvalitete ali još ništa ne poduzima po pitanju

poboljšanja.

Prosvijetljenost – uprava otvoreno priznaje značaj kvalitete i potrebu za poboljšanjem,

počinju poduzimati konkretne korake za poboljšanje ukupne kvalitete utvrđujući

formalni program.

Mudrost – uprava je utemeljila program upravljanja kvalitetom koji dobro funkcionira,

rano identificira probleme i rutinski provodi korektivne akcije. Program naglašava

prevenciju radije nego inspekciju.

Sigurnost – kvaliteta je postala neizbježan dio postojeće strukture upravljanja. Cijeli

sustav je oblikovan tako da osigura postizanje cilja 100%-tne kvalitete.

8.3. Potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management - TQM)

TQM je pogled na poslovno vodstvo, usmjereno na kupca, koje definira kvalitetu za

organizaciju i uspostavlja temelje za aktivnosti koje su usmjerene ka postizanju bolje

kakvoće. To nije samo tehnika, već filozofija utemeljena na uvjerenju da dugoročan uspjeh

ovisi o predanosti cijele kompanije kvaliteti uključujući sve aktivnosti. TQM može postati

jezgra strategije za održavanje konkurentnosti. Pojam TQM pokriva ukupna nastojanja cijele

kompanije uključujući sve zaposlenike, dobavljače i kupce koja traže kontinuirano

poboljšavanje proizvoda i procesa kako bi zadovoljili očekivanja i potrebe kupaca. TQM je

postao temeljna poslovna strategija za tvrtke koje nastoje ispuniti i nadmašiti potrebe svojih

kupaca


51

8.3.1. Usmjerenost politike kvalitete

Politika kvalitete može biti usmjerena u različitim smjerovima, ovisno o organizacijskoj

kulturi i osobnim uvjerenjima najvišeg menadžmenta. Razlikuju se 3 glavna usmjerenja

politike kvalitete:

1. Usmjerenost na proizvod/proces – daje prednost tehnološkim rješenjima kako bi se

proizvod, proces i materijali mogli kontrolirati i predvidjeti mogući problemi.

2. Usmjerenost na provedbu – rješenja se traže u sustavu kvalitete. Glavna misao je da

jasan opis odgovornosti zajedno sa opširnim opisom postupaka i radnim uputama

tvore temelj kontrole kvalitete.

3. Usmjerenost na ljude – problemi se analiziraju na području ljudskog ponašanja.

Rješenja se traže u mijenjanju ljudi s aspekta organizacijskog razvoja, treninga i

osnaživanja.

TQM istovremeno prihvaća sva 3 usmjerenja politike kvalitete čime teži najširem rasponu

analitičkih metoda i mogućnosti rješenja. Iskustva iz prehrambene industrije u Nizozemskoj

pokazuju da je vrlo teško povezati sva 3 usmjerenja i samo nekoliko kompanija je uspjelo u

tome. Većina kompanija koristi se samo jednim usmjerenjem pri rješavanju problema

kvalitete i kontrole sustava što često nije dovoljno za rješenje problema. Na primjer, uvođenje

novih tehnologija zadat će probleme tradicionalno organiziranoj kompaniji zbog

nepoznavanja tih tehnologija, a novi proizvodi mogu stvoriti probleme odjelu prodaje zbog

novih specifikacija i potrebe za novim pristupom tržištu.

Novi proizvodni sustavi najbolje će funkcionirati u organizacijama gdje su tehnički i

menadžerski aspekti povezani sudjelovanjem raznovrsnog stručnog osoblja. Takve

organizacije imaju horizontalnu strukturu. One su često samoupravljive unutar okvira općih

ciljeva kompanije. Organizacija se sastoji od mnogo jedinica koje imaju različite zadatke.

Jedinice su visoko motivirane i njihovi zaposlenici su educirani stručnjaci. Menadžeri moraju

razmišljati opće i interdisciplinarno, poticati korporativno učenje, usklađivati napore

stručnjaka i biti sposobni brzo odgovoriti na promjene zahtjeva tržišta.

Iako postoji bezbroj pristupa TQM-u, nijedan nije idealan ali uspješni programi imaju neke

zajedničke karakteristike. Osnovne karakteristike TQM su usmjerenost na kupca, strateško

planiranje i vođenje, stalna poboljšanja i timski rad.

Usmjerenost na kupca

Kupac je taj koji na kraju ocjenjuje kvalitetu. Sustav kvalitete mora se odnositi na sve

proizvode i aspekte usluga koji donose vrijednost kupcu što vodi do zadovoljstva i odanosti

kupaca. Mnogi čimbenici utječu na vrijednost i zadovoljstvo kupaca kroz cijeli proces kupnje,

posjedovanja i održavanja. Ovo uključuje odnos između kompanije i kupca, tj. povjerenje u

proizvode i usluge što vodi do lojalnosti kupaca. Ovaj koncept ne obuhvaća samo proizvode i

usluge koje zadovoljavaju osnovne potrebe kupaca nego i one osobine koje unaprjeđuju

proizvod i razlikuju ga od konkurencije. To se često naziva „paket usluga“. Posao može biti

uspješan samo ako se razumije i ispunjava potrebe kupaca. TQM je važan element poslovne

strategije koji je usmjeren prema stjecanju tržišnog udjela i zadržavanju kupaca i zahtjeva

stalnu osjetljivost na zahtjeve kupaca, tržišta i praćenje čimbenika koji određuju zadovoljstvo


52

kupca. Također zahtjeva i stalno praćenje napretka tehnologije te brzinu i fleksibilnost u

ispunjavanju zahtjeva kupaca i tržišta. Takav pristup nadilazi jednostavno smanjivanje broja

grešaka, reklamacija i ispunjavanje specifikacija. Pristup rješavanju problema i grešaka

ključan je za poboljšanje kvalitete i odnosa s kupcima.

Za osiguranje kvalitete prema vanjskim korisnicima usluga, ključni su i unutarnji korisnici

poput drugih odjela u proizvodnom procesu. Neispunjavanje zahtjeva unutarnjih korisnika

vjerojatno će se odraziti i na vanjske korisnike. Zaposlenici moraju na sebe gledati kao na

korisnike drugih zaposlenika i dobavljače drugima.

Strateško planiranje i rukovođenje

Postizanje kvalitete i tržišnog vodstva zahtjeva dugoročnu strategiju. Do poboljšanja ne dolazi

preko noći, aktivnosti planiranja i organiziranja zahtijevaju vrijeme i veliku predanost svih

članova organizacije. Strategije, planovi i raspodjela budžeta trebaju odražavati dugoročnu

posvećenost klijentu, zaposlenicima, dioničarima i dobavljačima. Oni također moraju

pohađati treninge, razvijati zaposlenike i dobavljače, pratiti napretke u tehnologiji i ostale

faktore vezane za kvalitetu. Ključno za dugoročnu predanost ciljevima je redovito praćenje i

ocjenjivanje napretka prema dugoročnim ciljevima.

Rukovođenje kvalitetom je odgovornost menadžmenta. Više rukovodeće osobe moraju

stvoriti jasna načela kvalitete i visoka očekivanja te ih uvesti u način rada organizacije što

traži osobnu predanost i uključenost višeg menadžmenta. Rukovoditelji moraju sudjelovati u

kreiranju strategija, sustava i metoda za postizanje izvrsnosti. Sustav i metode moraju voditi

sve aktivnosti i odluke i poticati uključenost i kreativnost svih zaposlenika. Više rukovodstvo

mora pružati primjer svojom predanosti i vidljivim aktivnostima kao što su planiranje i

praćenje kvalitete, podrška razvojnim timovima i priznavanje postignuća zaposlenika. Moraju

učvrstiti načela i ohrabrivati rukovođenje na svim razinama menadžmenta.

Kontinuirano poboljšavanje

Kontinuirano poboljšavanje je dio upravljanja svim procesima i sustavima. Postizanje najviše

razine kvalitete i konkurentnosti zahtjeva dobro definiran i dobro proveden pristup

kontinuiranom poboljšavanju. Ova poboljšanja moraju biti uklopljena u sve operacije i sve

radne jedinice organizacije. Neki tipovi poboljšanja su:

Povećanje vrijednosti isporučene kupcu kroz nove i poboljšane proizvode i usluge

Smanjenje količine grešaka, škarta i otpada.

Poboljšanje odgovora na zahtjeve kupca i skraćivanje trajanja cijelog ciklusa

Poboljšanje produktivnosti i efektivnije trošenje resursa

Iz ovoga se vidi da poboljšanja nisu motivirana jedino ciljem pružanja bolje kvalitete već i

potrebom za učinkovitim i brzim odgovorom na zahtjeve klijenata, što rezultira dodatnom

prednosti na tržištu. Kako bi se postigli ovi ciljevi, proces stalnog poboljšavanja treba

prolaziti redovite cikluse planiranja, provedbe i vrednovanja koji zahtijevaju kvantitativan

temelj za ocjenu procesa i izvlačenje podataka za buduće poboljšanje procesa. Kvaliteta se

mora mjeriti.


53

Kompanija mora odabrati podatke i pokazatelje koji najbolje predstavljaju zadovoljstvo

kupaca i uspješnost poslovanja. Takav sustav pokazatelja pruža jasan i objektivan temelj za

usmjeravanje svih aktivnosti kompanije prema ispunjenju općih ciljeva.

Ovlaštenja i timski rad

Sve funkcije na svim razinama organizacije moraju biti usredotočene na kvalitetu kako bi se

postigli korporativni ciljevi. Timski rad možemo razmatrati na sljedeće načine:

1. U vertikalnom smjeru, kao suradnju između top menadžmenta i niže razine

zaposlenika. Zaposlenicima se daju ovlaštenja za donošenje odluka koje zadovoljavaju

kupca bez puno birokracije i procedure, barijere između različitih razina u organizaciji

se uklanjaju.

2. U horizontalnom smjeru, kao timski rad unutar radnih grupa uključujući zaposlenike

različitih funkcija. Primjer bi bio tim za razvoj novih proizvoda koji se sastoji od

dizajnera, tehnologa, dobavljača, prodaje i korisnika.

3. U međuorganizacijskom smjeru, kroz partnerstva s dobavljačima i kupcima. Umjesto

da diktira specifikacije za robu koju kupuje, kompanija može s dobavljačima razviti

specifikacije kako bi što bolje iskoristila proizvodne mogućnosti dobavljača.

Svi trebaju sudjelovati u nastojanjima da se poboljša kvaliteta i zaposlenici moraju biti

ovlašteni za donošenje odluka koje se tiču kvalitete. Ovo često zahtjeva radikalan pomak

u načinu razmišljanja višeg menadžmenta. U tradicionalnom načinu razmišljanja radnom

snagom se treba upravljati kako bi se „pokorila“ postojećem poslovnom sustavu, što je u

suprotnosti sa zahtjevima TQM.

Kompanije mogu poticati sudjelovanje prepoznavanjem timskih i individualnih postignuća,

tako se šire priče o uspjehu kroz kompaniju i ohrabruje ljude da riskiraju jer se uklanja strah

od neuspjeha. Potiče se stvaranje timova zaposlenika koji primjenjuju predložena rješenja,

koji brzo reagiraju, pružaju povratnu informaciju i nagrađuju primjenu rješenja. Štoviše,

pružaju financijsku i tehničku podršku zaposlenicima za razvoj njihovih ideja.

Zaposlenicima je potreban trening vještina vezanih za aspekte kvalitete u njihovom poslu i

razumijevanja i rješavanja problema vezanih za kvalitetu. Trening pruža zaposlenicima opće

razumijevanje ciljeva i načina kako ih ostvariti. Obično počinje upoznavanjem s principima

upravljanja kvalitetom nakon čega slijede specifične vještine poboljšanja kvalitete. Trening bi

trebao biti popraćen primjenom naučenog u radu, uključenošću i ovlastima.

Tvrtke koje uspješno primjenjuju TQM postižu dugoročno smanjenje troškova gradeći temelje

na osnovi zadovoljnijeg kupca. Unatoč tome mnoge tvrtke oklijevaju s uvođenjem TQM zbog

kratkoročnih troškova za nabavu nove opreme, materijala i dodatnog rada. Vrijeme je također

usko grlo TQM jer mnoge tvrtke ne žele čekati 2 do 10 godina koliko je obično potrebno za

postizanje početnih dobrobiti TQM.

8.4. Politika kvalitete u prehrambenoj industriji

Danas se prehrambena industrija suočava s izazovom ispunjavanja sve šireg raspona zahtjeva

kupaca i okoline (druge tvrtke, propisi, itd.). Zahtjevi se ne stavljaju samo na kvalitetu


54

proizvoda, cijenu i dostupnost, nego i na fleksibilnost, održavanje i pouzdanost tvrtke. U

praksi se pokazalo da je proizvođačima hrane dosta teško udovoljiti svim ovim zahtjevima.

Razmatrajući različita usmjerenja politike, uočava se da u prehrambenoj industriji dominira

usmjerenost na proizvod i proizvodni proces. U biti, prehrambena industrija se fokusira na

tehnologiju, većina zaposlenika su tehničke i tehnološke struke. Iduća po redu je usmjerenost

na proceduru, koja je široko prihvaćena u prehrambenoj industriji, jer se procedure smatraju

moćnim alatima koji pružaju garancije u tehnološkim procesima. U praksi usmjerenost na

procedure često izaziva komplikacije jer podcjenjuje utjecaj ljudskog ponašanja i donošenja

odluka na točno izvršavanje procedura. Usmjerenost na ljude nije široko prihvaćena u

prehrambenoj industriji jer se često smatra mekim i neopipljivim pristupom.

Razmatrajući ova usmjerenja, ne iznenađuje da se na sustave osiguranja kvalitete gleda kao na

pomoćne alate s predvidljivim ishodom. Ovo objašnjava zašto su takvi sustavi (poput

HACCP, ISO) vrlo cijenjeni u prehrambenoj industriji. Jasno je da sustavi osiguranja kvalitete

imaju svoja ograničenja. U praksi zaposlenici i operateri imaju osjećaj da su sustavi

osiguranja kvalitete nametnuti i da nisu jasne prednosti ovih sustava. Najuspješniji i najbolje

prihvaćeni sustavi su oni koje su razvili zaposlenici i operateri i koji se smatraju korisnima.

Ovo je jedan od razloga zbog kojih sustav treba biti što jednostavniji i što praktičniji.

Prekompleksni sustavi neće biti učinkoviti u praksi. Forsiranje da se udovolji nametnutim

zahtjevima operateri će doživjeti kao neugodno i može dovesti do neslaganja između

operatera, s jedne strane, i menadžera i zaposlenika koji se bave kvalitetom, s druge strane.

Štoviše, vanjska certifikacija pojačat će dojam nametnutosti sustava.

Još jedan problem tipičan za prehrambenu industriju proizlazi iz zahtjeva zbog situacije na

tržištu. Razmatrajući administrativne koncepte, vidljivo je da su zbog situacije na tržištu

zahtjevi proturječni. U jednu ruku, zahtjevi za kvalitetu pokazuju jaku sklonost birokratskom i

administrativnom konceptu poput:

zahtjevi za visokom tehnološkom kvalitetom proizvoda,

zakonske obaveze i zahtjevi tržišta koji se odnose na sigurnost proizvoda,

povišeni zahtjevi u pogledu troškova i cijena.

Ovaj raspon zahtjeva traži stalan pristup kvaliteti na najvišem nivou s visokim stupnjem

sigurnosti. U praksi, ovo se odražava u visokom stupnju centralizacije i birokratskim

sustavima s mnogo zakonski nametnutih obaveza.

U drugu ruku, okolina i tržište koje se stalno mijenja zahtijevaju fleksibilniji koncept:

visoki zahtjevi za uslužnost i orijentaciju na kupca,

visoki zahtjevi za fleksibilnost zbog neočekivanih okolnosti, sezonskih utjecaja i tome

slično,

smanjenje životnog ciklusa proizvoda koji traži puno brige oko razvoja novih

proizvoda,

povećana prilagođenost proizvoda u prehrambenoj industriji vodi do enormnog širenja

i velikih promjena u asortimanu.

Svi ovi aspekti zahtijevaju odgovarajući pristup kvaliteti koji stavlja odgovornosti na niske

razine u organizaciji i koji nije ometan detaljnim pravilima i smjernicama.


55

S tehnološkog i upravljačkog aspekta, ovim problemima treba se pristupiti s ovih polazišnih

točaka:

Tehnološka diskusija mora biti usmjerena na temeljne tehnološke kompetencije. Ako

je tvrtka konkurentna na tržištu za određeni proizvod, onda si ne smije dopustiti

nikakve propuste.

Temeljne tehnološke kompetencije moraju biti podržane prikladnim sustavom

osiguranja kvalitete, posebno GMP i HACCP, i u nešto manjoj mjeri ISO.

Integracija tri usmjerenja politike u TQM konceptu koji je izgrađen na temelju

strateških potrošačkih vrijednosti i temeljnih kompetencija tvrtke.

Sustav osiguranja kvalitete mora biti koristan alat svih zaposlenika unutar koncepta

potpunog upravljanja kvalitetom.

Temeljne kompetencije svih jedinica u proizvodnom lancu trebaju iskoristiti

intenzivnu suradnju i razvoj čitavog lanca.

Na kraju, čitav lanac proizvodnje hrane treba biti usmjeren na temeljne kompetencije

združene s načelima potpunog upravljanja kvalitetom u svrhu pružanja vrijednosti kupcu i

ispunjavanja zahtjeva potrošača.


56

Popis skračenica

- ISO (International Organization of Standardisation) Međunarodna organizacija za

normizaciju

– ASQC (American Society of Quality Control) Američko društvo za kontrolu kvalitete

– IFST (Institute of Food Science and Technology) Institut za znanost o hrani i tehnologiju

–QFD (Quality Function Deployment ) metoda za ocjenu svojstava kvalitete

- HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point System ) sustava je procjena potencijalnih

opasnosti

- R&D (Research and development) Istraživanja i razvoj

– PERT (Program Evaluation And Review Tehnique ) tehnika koja identificira i kontrolira

odvojene

događaje

- AQL (acceptable quality level) prihvatljiva razina kvalitete

- LQ (quality level) limitirajuća razina kvalitete

- SPC (statistical process control) statistička kontrole procesa

-TPM (Total Productive Maintenance) Ukupno produktivno održavanje

- PDCA (Plan-Do-Check-Act) „planiraj poboljšaj, provedi, provjeri“ (PPPP).

- GAP (Good Agriculture Practice) Dobra poljoprivredna praksa

- GVP (Good Veterinary Practice) Dobra veterinarska praksa

- GMP (Good Manufacturing Practice) Dobra industrijska praksa

- GHP (Good Hygiene Practice) Dobra praksa u odnosu na higijenu

- GPP (Good Production Practice) Dobra praksa u odnosu na proizvodnju

- GDP (Good Distribution Practice) Dobra praksa u odnosu na distribuciju

- GTP (Good Trade Practice) Dobra praksa u odnosu na trgovinu

- KKT kritične kontrolne točke

-BRC (British Retail Consortium ) engleski maloprodajni konzorcij

-ITS (International Technical Standard ) međunarodni tehnički standard

–QFD (Quality Function Deployment ) razvoj proizvoda

- EC (European commission) Evropska komisija

- SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analiza prednosti, slabosti,

mogućnosti i opasnosti

- TQM (Total Quality Management) potpuno upravljanje kvalitetom


57

LITERATURA:

Azanza, Ma.P.V., M.B.V. Zamora-Luna (2005). Barriers of HACCP Team Memebers to

Guideline Adherence. Food Control 16, 15-22.

Baert, K., Devlieghere, F., Jacxsens, L., Debevere, J. 2005. Quality Management Systems in the

Food Industry, Socrates Program 27910-IC-6-2001-BE- Erasmus-1, Ghent University

BCG Growth-Share Matrix is a portfolio planning model developed by Bruce Henderson of the

Boston Consulting Group in the early 1970's.

Bistričić, A. (2006) Realiziranje strategije poslovnog sustava po projektnom pristupu. Tourism

and Hospitality Management, Vol. 12, 101-110.

Bolton, A. (1996) Quality Management Systems for the Food Industry, Aspen Food Science,

New York.

Bryan, F.L. (1996). Another Decision-Tree Approach for Identification of Critical Control

Points.Journal of Food Protection 59, 1242-1247

Crosby, P.B. 1979. Quality is Free, McGraw Jill, New York

De Leon, S.Y., Meacham, S.L., Claudio, V.S. (2003) Global Handbook on Food and Water

Safety, Charles C. Thomas, Publisher Ltd, Springfield, Illinois, USA.

Deming, W.E.1993. The new economics for industry, government, education. MIT Centre for

Advanced Engineering study, Cambridge MA.

Den Hartog, J. (2003). HACCP in the Animal Feed Industry. Food Control 14, 95-99

Evans, J.T., Lindsay, W.M. 1996 The management and control of Quality, Evans, J.T., Lindsay,

W.M (editors) West Publishing Company, St. Paul

Farkas, J. and Cs. Mohácsi-Farkas (2011). Food Processing Technologies and the Sustainable

Food Chain. Acta Alimentaria 40, 1-5

Garvin, D.A. 1984. What does product quality realy mean? Sloan Management Review, 26, 25-

43.

Hooker, N.H., R.M. Nayga Jr., J.W. Siebert (2002). The Impact of HACCP on Costs and

Product Exit. Journal of Agricultural and Applied Economics 34, 165-174

Hooker, N.H., R.M. Nayga Jr., J.W. Siebert (2002). The Impact of HACCP on Costs and

Product Exit. Journal of Agricultural and Applied Economics 34, 165-174

Hoostra, E., M.D. Northholt, S. Notermans, A.W. Barendsz (2001). The Use of Quantitative

Risk Assessment in HACCP. Food Cotrol 12, 229-234 Houins (2002). The Belgian PCB/Dioxin Incident: Analysis of the Food Chain Contamination and Health Risk Evaluation. Environmental Research Section A 88, 1-18

Hulebak, K.L. and W. Schlosser (2002). Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP)


58

History and Conceptual Overview. Risk Analysis 22, 547-552

Jevšnik, M., V. Hlebec, P. Raspor (2008). Consumers’ Awareness of Food Safety from

Shopping to Eating. Food Control 19, 737-745. Evo poklanjam VAM ovo.

Juran, J.M. 1990 Juran on leadership for Quality. The Free press, New York

Knurra, S., S. Gymnich, E. Rembialkowska and B. Petersen (2006). Agri-food production chain,

p. 19-65. In book: Safety in the agri-food chain. Editors: Luning, P.A., F. Devlieghere and R.

Verhé. Wageningen Academic Publishers, Wageningen.

Luning, P.A., Marcelis, W.J., Jongen, W.M.F. (2002) Food quality management- a techno

managerial approach. Wageningen Pers, Wageningen.

Nash, C., Hackett, M. (2004) Food Safety Management Principles, 2nd ed., Chadwick House

Group Limited, London.

Noori, H., Radford, R. 2005. Readings and Cases in the Management of New Technology: A

Operations Perspective, Better World Books, Mishawaka, IN, U.S.A.

PERI GmbH, 2004. Quality Management Manual, Rudolf-Diesel Strasse 1989264 Weißenhorn

'Porter's five forces analysis is a framework for industry analysis and business strategy

development formed by Michael E. Porter of Harvard Business School in 1979.

Regulation (EC) no 178/2002 of the European Parliament and the Council Joint of FAO/WHO

Food Standards Programme: Codex Alimentarius Vol 1-13

Roussel et al. 1991 Third generation R&D, managing the link to corporate strategy. Harvard

Business press, Boston, Massachusetts.

Safety in the agri-food chain.(2006) Editors: Luning, P.A., F. Devlieghere and R. Verhé.

Wageningen Academic Publishers, Wageningen.

Šiško Kuliš, M., Mrduljaš, Z. (2009) Gurui kvalitete. Tehnički vjesnik 16, 71 – 78.

Štajdohar-Pađen, O. (2009) plivati s ISO-om i ostati živ. Kigen d.o.o., Zagreb.

Walter Shewhart. 1949. Industrial Quality Control, p.26

Documents

Quality Managemant System (Iso 9001)-Training Manual