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1. INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
Embora o conceito de qualidade exista há muito tempo, seu significado tem
evoluído ao longo dos últimos anos. No início do século XX, época de implantação da
indústria automobilística, a qualidade limitava-se a inspecionar os produtos no final da linha
de produção, separando os defeituosos daqueles produtos aptos à venda. A partir da Segunda
Guerra Mundial, o controle de qualidade passou a ser avaliado utilizando-se de ferramentas
estatísticas. Nos anos 1960, com a ajuda dos gurus da qualidade, o termo passou a ser
entendido de forma mais ampla, englobando os processos de trabalho de toda a organização
(REID & SANDERS, 2005).
A idéia de qualidade como vantagem competitiva começou a surgir a partir dos
anos 1970 com modelos desenvolvidos pelo consultor americano W.E. Deming – considerado
o pai da qualidade. Desacreditado em seu país de origem, viu seus conceitos aplicados
principalmente na indústria japonesa com imenso sucesso (MARTINS & LAUGENI, 2005).
Para Reid e Sanders (2005), a filosofia defendida por Deming diz que o sucesso da qualidade
depende muito mais do papel desempenhado pela alta administração do que do trabalho
desenvolvido pelos trabalhadores durante o processo de trabalho. Outro elemento sustentado
por Deming relaciona-se à melhoria contínua e à redução de variáveis dos processos de
trabalho.
Outros estudiosos do tema merecem destaque nas discussões sobre melhoria de
qualidade, estudiosos como Juran, Crosby, Feigenbaum e Taguchi, que auxiliaram as
indústrias a melhorarem sua produtividade e qualidade (GAITHER & FRAZIER, 2001).
Entretanto, de acordo com Almeida (2001, p. 6), “as políticas voltadas para a
qualidade no setor privado referem-se a metas competitivas no sentido da obtenção,
manutenção e expansão de mercado. Já no setor público a meta é a busca da excelência no
atendimento a todos os cidadãos...”.
Desde 1991, o Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (2007) vem
desenvolvendo ações na administração pública, buscando torná-las cada vez mais
preocupadas com o cidadão e não apenas com os processos burocráticos internos. As Metas
Mobilizadoras Nacionais foram lançadas em 1998 com o objetivo de atingir até o ano de
2003, um índice de 70% de satisfação dos usuários nos serviços públicos.
O sangue foi escolhido pelo Ministério da Saúde como tema para representá-lo no
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), instituindo-se, então, o Programa
de Qualidade do Sangue (PQS), tendo como meta “sangue com garantia de qualidade em todo
o seu processo até o ano de 2003” (BRASIL, 2000). Isto estimulou que várias Hemorredes
públicas estaduais aderissem à Gestão da Qualidade. No Estado do Paraná houve tentativas
para a implantação do PQS, porém sem continuidade deste programa.
Acredita-se que as dificuldades encontradas pelos serviços de hemoterapia
públicos para a implantação e a manutenção de um Programa de Gestão da Qualidade se
devem a múltiplos fatores. Segundo Reid e Sanders (2005), algumas causas podem contribuir
para o fracasso da gestão da qualidade, causas entre os quais se podem destacar: ausência de
uma cultura para a qualidade, pouco apoio e interesse da alta administração e ineficiência de
métodos de controle estatísticos.
Atualmente as políticas relacionadas ao sangue apontam que as Hemorredes
públicas num futuro próximo deverão atender 100% das solicitações de transfusões pelo SUS.
Como conseqüência, espera-se um aumento da demanda, implicando numa maior urgência na
implantação de um programa de qualidade.
Assim, este estudo tem como objetivo propor a implantação de um programa
piloto de gestão da qualidade no Hemocentro Regional de Cascavel, tendo como propósito
preparar e subsidiar a instituição e seus servidores para o cumprimento destas políticas.
1.1.1 O Problema
Diante de um público cada vez mais exigente e consciente de seus direitos, buscar
formas de melhorar a qualidade do serviço público tornou-se uma tarefa governamental
incessante e contínua.
Diversos programas de incentivo à melhoria da qualidade foram desencadeados
nos últimos anos com o objetivo de melhorar o atendimento ao cliente interno e externo das
instituições públicas.
Para Gaither e Frazier (2001, p. 489), “administrar a qualidade das operações de
prestação de serviços é tão importante quanto administrar a qualidade das operações de
produção. Assim nas organizações prestadoras de serviços, não é importante apenas a
qualidade dos serviços e produtos fornecidos, mas também a qualidade da forma como os
serviços são prestados”.
11
Conscientes do incentivo governamental no sentido da adoção de modelos de
gestão da qualidade e, de outro lado, devido às especificidades dos serviços públicos de
hemoterapia e de hematologia, o programa de gestão da qualidade a ser implantado deve levar
em consideração a utilização metodológica que se adapte à natureza do serviço, atendendo a
suas necessidades e as de seus clientes.
Como, no entanto, propor a implantação de um programa de gestão da qualidade
no Hemocentro Regional de Cascavel? Desta forma, este estudo pretende resolver esta
questão através dos objetivos expostos a seguir.
1.2 OBJETIVOS
Buscando resposta para o problema, foram desenvolvidos um objetivo geral e
vários objetivos específicos, todos apresentados logo a seguir.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral do presente trabalho consiste em propor a implantação de um
programa piloto de gestão da qualidade no Hemocentro Regional de Cascavel.
1.2.2 Objetivos específicos
Com a finalidade de atingir o objetivo geral, foram propostos os seguintes
objetivos específicos:
a) estudar conceitos de gestão da qualidade;
b) verificar a existência de programa de gestão da qualidade nos hemocentros e
hemonúcleos do Estado do Paraná;
c) conhecer o modelo de gestão da qualidade implantado no Hemocentro Público do
Estado do Rio de Janeiro (HEMORIO);
d) elaborar uma proposta de implantação de um programa piloto de gestão da
qualidade para o Hemocentro Regional de Cascavel.
12
1.3 JUSTIFICATIVA
O Centro de Hematologia do Estado do Paraná (HEMEPAR) é uma instituição
pública, ligada à Secretaria de Saúde do Estado, e tem como função coordenar a política de
sangue em âmbito estadual.
Ao longo destes anos, têm sido acompanhadas as dificuldades e os sucessos da
instituição frente aos vários planos de políticas públicas para o setor. No presente ano de
2007, por reconhecer a necessidade de melhorias contínuas, entende-se que o novo desafio é
propor a implantação de um programa de gestão da qualidade, iniciando este trabalho no
Hemocentro Regional de Cascavel.
Na área da saúde, algumas ações voltadas para a melhoria da qualidade iniciaram
a partir da década de 1980, como reação ao surgimento da AIDS. A concreta possibilidade de
transmissão deste vírus de uma pessoa para outra através do sangue obrigou o Estado a
incrementar as políticas do sangue (SARAIVA, 2005). Estes novos investimentos têm como
marco histórico a 8ª Conferência Nacional de Saúde realizada em 1986, onde foram
delineadas as diretrizes da política de saúde do Estado, diretrizes incorporadas, quase na sua
totalidade, na Constituição Federal de 1988.
A Constituição definiu a questão do sangue como prioridade dentre as demais no
sistema de saúde. O texto aprovado diz, no parágrafo 4º, artigo 199, do capítulo II – Da
Ordem Social, Seção II, da Saúde: “A lei disporá sobre as condições e os requisitos que
facilitem a remoção dos órgãos, tecidos e substâncias humanas para fins de transplantes,
pesquisa e tratamento, bem como a coleta, processamento e transfusão de sangue e seus
derivados, sendo vedado todo o tipo de comercialização.” (BRASIL, 1989, p. 82).
A partir de então o Ministério da Saúde vem adotando medidas no sentido de
regulamentar os serviços de hemoterapia através de portarias, resoluções e normas. Vários
programas foram desencadeados, entre os quais se podem citar o PRÓ-SANGUE, que
objetivou a organização e a estruturação dos serviços de hemoterapia através da criação de
hemocentros / hemonúcleos nos diversos Estados brasileiros (SANTOS, 2002).
Com vistas a transformar o serviço público de saúde, foi desencadeado o Plano
Plurianual (PPA – 2000 / 2003), cujas diretrizes estabelecem linhas estratégicas para o setor.
Entre os diversos programas, houve um que contemplava a implantação de Programas da
Qualidade no Sangue nas Hemorredes estaduais (ALMEIDA, 2001).
Ainda para Almeida (2001, p. 9), “a qualidade tornou-se um imperativo. É a
marca da modernidade. Ela começou a ser racional e metodicamente implantada, com a
13
descentralização e a conseqüente municipalização dos serviços de saúde. Agora, ela já é um
compromisso a ser cumprido integralmente”.
A partir deste contexto, este estudo propõe-se estudar os conceitos de qualidade e
de gestão da qualidade, e, na seqüência, verificar a existência de algum programa de
qualidade em andamento nos serviços de hemoterapia da hemorrede do Estado do Paraná. A
seguir, conhecer um programa já implantado em outro serviço público que apresente
especificidade de serviço e de atendimento semelhante. Além disso, como objetivo específico,
elaborar uma proposta de implantação de um programa piloto de gestão da qualidade no
Hemocentro Regional de Cascavel. Com o cumprimento destes objetivos espera-se
sensibilizar os gestores estaduais a respeito da importância de programas de gestão da
qualidade nos serviços de hemoterapia de toda a hemorrede do Estado.
Finalmente, o assunto a ser desenvolvido neste estudo vem encontrar a temática
de avaliação de desempenho na administração pública proposta pelo curso de Especialização
em Formulação e Gestão de Políticas Públicas.
1.4 METODOLOGIA
Neste item apresentam-se os procedimentos adotados para o presente estudo, bem
como sua caracterização e estrutura metodológica utilizada.
Para agregar conhecimento, a ciência utiliza-se de métodos, entendendo-se que
um método é a maneira ou o caminho para alcançar os objetivos de um estudo. Já o conceito
de metodologia deriva do grego méthodos, termo que significa caminho, mais logos, termo
que significa conhecimento. Metodologia pode ser definida, então, como “procedimentos e
regras” utilizados para o desenvolvimento de um método científico (RICHARDSON, 1999, p.
22).
Conforme descrito a seguir, este estudo passa a ser classificado em relação a seu
objetivo proposto, à natureza do estudo e aos procedimentos adotados.
Gil (1999) diz que toda pesquisa tem um objetivo e classifica as pesquisas em três
níveis: pesquisa exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. Dentro desta
classificação de pesquisa, este estudo ajusta-se melhor ao conceito de pesquisa exploratória,
modalidade em que, segundo Gil (1999, p. 43), as pesquisas “[...] são desenvolvidas com o
objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato”.
14
Considerando que este estudo pretende subsidiar a implantação de um programa
piloto de gestão da qualidade no Hemocentro Regional de Cascavel, pode-se qualificá-lo, em
relação à natureza do estudo, como pesquisa aplicada, tipo de pesquisa que, segundo Andrade
(1997, p. 102), tem por objetivo “contribuir para fins práticos, pela busca de soluções para
problemas concretos”.
Quanto aos procedimentos adotados, inicialmente utilizou-se a pesquisa
bibliográfica. “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos”. (GIL, 1999, p. 65). A
fundamentação teórica referente aos conceitos e programas de gestão da qualidade deve
fundamentar a formulação da proposta de implantação do programa de gestão da qualidade.
Outro procedimento utilizado consta de questionário, que, segundo Lakatos e
Marconi (2001, p. 201), “é um instrumento de coleta de dados, constituído de uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador”. O questionário utilizado contemplou perguntas abertas e perguntas fechadas,
de forma a garantir o entendimento da instituição pesquisada. Para Lakatos e Marconi (2001,
p. 204), perguntas abertas “são as que permitem ao informante responder livremente, usando
linguagem própria, e emitir opiniões”. Já pergunta fechada é definido por Lakatos e Marconi
(2001, p. 204) como “aquelas que o informante escolhe sua resposta entre duas opções”.
Para atender ao cumprimento do segundo objetivo específico do estudo, efetuou-
se primeiramente um questionamento aos hemocentros e hemonúcleos, questionário composto
de perguntas fechadas, para verificar a existência e andamento de programa de qualidade
naqueles serviços e ainda para verificar qual a importância atribuída a um programa de gestão
da qualidade nos serviços de hemoterapia. Buscando responder ao terceiro objetivo
específico, foi utilizado um questionário que foi enviado ao Hemocentro Público do Estado do
Rio de Janeiro (HEMORIO), cujas perguntas (com questões abertas e fechadas) esclareceram
questões relativas ao programa de qualidade ali implantado. Este instrumento de coleta de
dados foi encaminhado e respondido através do correio eletrônico.
Este estudo foi realizado no Hemocentro Regional de Cascavel, instituição
coordenada pelo Centro de Hemoterapia e Hematologia do Estado do Paraná (HEMEPAR). O
HEMEPAR é uma instituição prestadora de serviços públicos, sem fins lucrativos, ligada à
Superintendência de Gestão de Sistemas de Saúde (SGS), da Secretaria de Estado da Saúde.
O HEMEPAR tem como objetivo o desenvolvimento da política estadual de
sangue e de hemoderivados, planejando, programando, coordenando, supervisionando e
controlando as atividades hemoterápicas dentro dos princípios e das normas estabelecidas pela
15
Resolução da Diretoria Colegiada nº 153 (RDC nº 153), de junho de 2004. Iniciou suas
atividades em 1984 e atualmente conta com 25 unidades distribuídas no Estado, entre as
quais, 4 Hemocentros, 6 Hemonúcleos e 14 unidades de Coleta e Transfusão de Sangue, as
quais prestam assistência a aproximadamente 300 hospitais do Estado.
O Hemocentro de Cascavel possui estrutura própria de 1.200 m2, inaugurada no
ano de 2000, localizada na Rua Avaetés nº 370, no bairro Santo Onofre. Atualmente conta
com 54 servidores estaduais vinculados à Secretaria de Estado da Saúde e 11 funcionários
terceirizados, responsáveis pela área de apoio. A estrutura física apresenta duas áreas
distintas: o pavimento inferior aloja os serviços administrativos como recursos humanos, setor
de compras, informática, almoxarifado, diretoria, copa de funcionários, arquivo e auditório; o
pavimento superior compreende os serviços técnicos de atendimento ao doador de sangue,
processamento de componentes sangüíneos, armazenamento, exames imunohematológicos de
doadores, liberação de hemocomponentes e hemoderivados, serviço social e a área de
atendimento ambulatorial.
O serviço do Hemocentro compreende todo o ciclo do sangue, isto é, desde
captação de doadores, coleta de sangue, processamento, análise laboratorial, armazenamento,
distribuição, rastreabilidade, controle de qualidade e liberação de hemocomponentes para
transfusão. Os serviços incluem também o atendimento ambulatorial a pacientes portadores de
hemopatias e a pacientes portadores de outras patologias que necessitam de transfusão
sangüínea.
Conforme regimento interno, o Hemocentro é responsável ainda pelo recebimento
e pelo fracionamento do sangue coletado na Unidade de Coleta e Transfusão (UCT) de
Toledo, bem como a realização de provas imunohematológicas e rotulagem das bolsas
provenientes desta unidade.
No ano de 2006, o Hemocentro de Cascavel atendeu 15.253 candidatos à doação
de sangue, dos quais 12.371 efetivaram a doação. Do total de bolsas coletadas, foram
produzidos 30.094 hemocomponentes (concentrado de hemácias, concentrado de plaquetas.
crioprecipitado, plasma normal e plasma fresco). No ambulatório do Hemocentro foram
atendidos 3.233 pacientes e transfundidas 895 bolsas de hemocomponentes. Aos hospitais
atendidos pelo Hemocentro foram fornecidas 9126 bolsas de hemocomponentes para
transfusão.
Finalmente, levando-se em consideração a complexidade dos processos
envolvidos nos serviços de hemoterapia, os custos e, principalmente, a responsabilidade civil
16
gerada nestes procedimentos, tem-se como responsabilidade garantir a segurança em todos os
processos através de um programa de gestão da qualidade, foco deste estudo.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo compreende uma revisão teórica do processo histórico da qualidade,
dos conceitos da qualidade, da qualidade de produtos e de serviços, dos padrões que
atualmente têm incentivado a qualidade e da gestão da qualidade no serviço público e da
saúde.
2.1 HISTÓRICO E CONCEITOS DA QUALIDADE
A filosofia da qualidade teve uma evolução mais rápida a partir do século XX,
com etapas bem definidas conforme relacionado a seguir.
Conforme descrito por Stevenson (2001), no século XVIII até o início do século
XIX, período que antecedeu a revolução industrial, a manufatura era realizada por artesãos
habilidosos. Nesta época, a qualidade estava mais relacionada à reputação individual de cada
trabalhador. Durante a revolução industrial institui-se a divisão do trabalho, divisão a partir da
qual cada trabalhador era responsável por uma pequena parte de cada produto, não
conseguindo visualizar o produto final. Nesta fase, o controle de qualidade era exercido pelos
supervisores. Na era Taylor, com a produção em série, iniciou-se a inspeção de produtos.
Posteriormente, já na década de 1920, a qualidade era operacionalizada através de gráficos
estatísticos, diminuindo a intervenção direta dos supervisores. Este procedimento começou a
ser utilizado de forma mais efetiva a partir da Segunda Guerra Mundial, principalmente na
indústria de armas.
Na década de 1950, Armand Feigenbaum introduz o controle da qualidade total,
procedimento que permitia a identificação e a medição dos custos da qualidade. Nesta época
também houve um maior estímulo do envolvimento da alta administração na qualidade. A
partir da década de 1960, a idéia defendida por Crosby, com relação ao defeito zero, enfatizou
a responsabilidade de atuação de cada funcionário de forma a executar seu trabalho com
maior perfeição (STEVENSON, 2001, p. 316).
Ainda para Stevenson (2001), no final da década de 1970 e início de 1980, o
conceito de qualidade utiliza uma metodologia que tem como ênfase assegurar a qualidade,
estimulando a adesão de setores de serviços, inclusive em áreas governamentais. Este modelo
privilegia uma ação estratégica em relação à prevenção da ocorrência de erros antes que os
mesmos venham a acontecer, possibilitando o envolvimento de todos os níveis da
administração e dos funcionários.
18
Na visão de Maximiano (2005), o atual período é considerado como sendo a era
da qualidade total, a ênfase é que a qualidade passa a ser estabelecida pelo cliente e não
somente pelos engenheiros, ou a alta administração, nem do pessoal de vendas e de
marketing. A principal característica desta era é que todos os funcionários e todos os setores,
sob uma visão sistêmica, são os responsáveis pela garantia de qualidade dos produtos e dos
serviços de uma empresa.
Inicialmente a idéia da qualidade total tornou-se importante na indústria japonesa,
que começou a produzir veículos extremamente competitivos, criando dificuldade nas vendas
de produtos similares americanos. Atualmente a qualidade faz parte do gerenciamento das
empresas, uma vez que a sobrevivência no mercado depende dela (MARTINS & LAUGENI,
2005).
Segundo W. Edwards Deming, a qualidade fundamenta-se na contínua melhoria
dos processos com avaliação permanente através de controles estatísticos. Desta forma,
quando os produtos ou os serviços são feitos de forma correta, os custos diminuem, uma vez
que ocorre a redução de retrabalhos e de reparos. Deming considera necessário transformar a
administração da empresa, e avalia que uma má administração é responsável por 85% dos
problemas de déficit de qualidade (DAVIS et alii, 2001).
J. M. Juran define qualidade com um foco parecido com o de Deming, com
exceção do grau de importância atribuído aos métodos estatísticos. Considera que as
características de um produto ou de um serviço determinam a qualidade de acordo com os
olhos do cliente. A ausência de deficiências defendida por Juran também é uma importante
definição de qualidade, uma vez que visa conformidade e satisfação do cliente com
conseqüente diminuição dos custos (STEVENSON, 2001).
Para Philip Crosby, que estudou engenharia, a qualidade significa conformidade
com os requisitos cujo modelo-padrão é o defeito zero já na primeira execução, com redução
dos custos através da melhoria da qualidade na prevenção de falhas durante os processos
(DAVIS et alii, 2001).
Segundo Silva (2001, p. 449), “qualidade é a totalidade de aspectos e
características de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de satisfazer dadas
necessidades”.
De acordo com Slack et alii (1996, p. 552), “[...] qualidade é a consistente
conformidade com as expectativas dos consumidores”. Para esse mesmo autor, a expectativa
de cada consumidor é baseada em sua vivência e conhecimento individual percebendo o
mesmo produto de maneira diferente.
19
Gaither e Frazier (2001) complementam a idéia quando dizem que as empresas
possuem como meta o fato de que o cliente reconheça seu produto ou seu serviço como sendo
o melhor em sua categoria. Isso significa atender às mudanças na expectativa de cada cliente
quanto ao produto ou ao serviço oferecido.
Para Slack et alii (1996), apesar da revolução do termo qualidade, não existe um
consenso entre os autores sobre seu significado. O professor David Garvin relacionou a
qualidade de acordo com as seguintes abordagens: a abordagem transcendental, que vê a
qualidade como absoluta, sendo a melhor possível, enquanto que a abordagem relacionada a
manufatura preocupa-se em fazer produtos ou serviços de acordo com as especificações dos
projetos. Já a abordagem baseada no usuário demonstra preocupação com a conformidade e
especificações. Outra abordagem considera o conjunto de características necessárias para
satisfazer o consumidor. Finalmente a abordagem focada no valor define a qualidade em
termos de custo e preço.
Segundo Martins e Laugeni (2005), a qualidade apresenta diversas definições de
acordo com o foco a ser dado. Quando o foco é o produto, a qualidade é determinada
conforme a percepção do cliente. Quando o foco é a fabricação, busca-se melhorar técnicas e
processos conforme normas pré-estabelecidas. Assim, para avaliar se um produto possui
qualidade, é necessário contemplar diversos elementos: características operacionais,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade
percebida.
No intuito de manter seus níveis de qualidade total, algumas organizações têm
reformulado seus métodos de pesquisa, levando em consideração a percepção do cliente
quanto ao desempenho da organização como seu fornecedor. Com esta visão, a percepção do
cliente é a realidade da qualidade da organização (STEVENSON, 2001).
Neste contexto, Mezomo (1995) reafirma que, atualmente, a qualidade de um
produto ou de um serviço é avaliada de acordo com a percepção de cada cliente. O que pode
ser considerado produto com qualidade para uma pessoa pode não ser considerado para outra,
ou seja, o produto ou serviço deve adequar-se aos desejos dos clientes.
Para Coll et alii (1995, p. 43), “A percepção serve para nos colocar em contato
com o meio através dos sentidos”. Dessa forma, ao utilizar-se dos sentidos, o homem percebe
os aspectos que satisfazem seus anseios, sobretudo quando esses aspectos são importantes
para o observador ou que para ele possam trazer conseqüências.
Sob uma ótica mais simplificada, a qualidade pode ser conceituada de forma
interna ou externa. A primeira constitui a maneira pela qual uma organização administra a
20
qualidade de seus processos e a segunda constitui a maneira pela qual o cliente percebe a
qualidade. Ambas se complementam, sendo impossível a existência da primeira sem a
complementação da segunda (CHIAVENATO, 1999).
Após a aproximação dos conceitos de qualidade de acordo com diferentes autores,
faz-se necessário o entendimento do conceito de gestão da qualidade.
Segundo Paladini (2004, p. 314), “Gerir qualidade significa garantir que produtos
e serviços sejam adequados ao uso a que se destinam”.
Num mercado cada vez mais competitivo, Davis et alii (2001) salientam a
dificuldade de manter a fidelidade do cliente. Para mantê-lo como cliente não é suficiente
satisfazê-lo, é necessário mais do que isso, é preciso encantá-lo, ofertando produtos e serviços
com qualidade superior do que seus concorrentes. Para Gaither e Frazier (2001), a
necessidade por padrões de melhor qualidade aumenta à medida que a consciência e a
percepção da qualidade também aumentem.
Para Silva (2001), atualmente a qualidade é tida como questão estratégica a ser
exercida por todos em cada processo de uma organização. Esta visão de gestão estratégica
significa mudar o enfoque de especificações de conformidade (medidas, valores e tolerâncias
ideais), de tal forma a adequar seus produtos e seus serviços levando em consideração as
expectativas do cliente. Para manter ou aumentar a vantagem competitiva, tenta-se ultrapassar
as necessidades dos clientes, surpreendendo-os e não apenas atendendo seus requisitos.
Esse foco para a qualidade começou a tornar-se imprescindível também na gestão
pública. A partir da década de 1990, o Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão
(2007) vem desenvolvendo, na administração pública, um programa caracterizado por três
fases: a partir de 1991, o Subprograma de Administração Pública, voltado à sensibilização e à
capacitação; a partir de 1996, o Programa de Qualidade e Participação na Administração
Pública (QPAP), voltado à avaliação e à premiação; e, a partir de 1999, o Programa da
Qualidade no Serviço Público (PQSP), voltado à qualidade dos serviços. Para Almeida (2001,
p. 5), “[...] o desafio maior do setor público brasileiro está na transformação da sua gestão,
com o que se poderia solucionar problemas que há muito vêm comprometendo o seu
desempenho”.
Na busca deste objetivo, segundo Bertaglia (2006), as organizações vêm
aplicando técnicas e filosofias, algumas nascidas no Oriente, outras no Ocidente, cujos
conceitos são adaptados de acordo com as necessidades de cada ambiente organizacional.
O TQM (Total Quality Management), Programa de Qualidade Total, é um
programa cujo objetivo é desenvolver nas organizações uma cultura para a qualidade de
21
maneira que produza produtos e serviços considerados de primeira classe pelos seus clientes.
Para obter sucesso, o programa TQM precisa do envolvimento e do compromisso da alta
administração, de forma a identificar com clareza as necessidades de seus clientes,
transformando seus fornecedores em parceiros e desenvolvendo equipes de trabalho com
maior poder (GAITHER & FRAZIER, 2001).
O gerenciamento da qualidade total, inicialmente originada no Oriente, tem como
foco a arte de administrar. A idéia filosófica da TQM, uma vez associada a métodos, a
ferramentas e a ações, força todos os níveis da organização que a utilizam (individuais e
corporativos) a buscar a excelência. Uma característica importante e que serve como agente
direcionador do programa TQM é visualizar o cliente em primeiro lugar (BERTAGLIA,
2006).
2.1.1 Qualidade de produtos e serviços
De acordo com Silva (2001), em países ricos a força de trabalho na área de
serviços responde atualmente por mais de 75% das ocupações. Para melhor explicar, Las
Casas (2004) diz que os serviços passíveis de comercialização podem ser classificados em
tangíveis e intangíveis. O primeiro tipo utiliza-se de componentes materiais de
comercialização e o segundo utiliza bens abstratos, que têm seu valor no conhecimento
agregado. Considerando a prestação de serviços, pode-se dizer que o objeto de
comercialização é um misto entre serviço tangível e intangível. O grau tangível ou intangível
determina a predominância de um serviço.
Segundo Martins e Laugeni, (2005), toda organização que presta serviço tem
clientes internos e clientes externos em constante relacionamento. Exemplificando como
cliente interno, o setor da produção é um cliente do almoxarifado. Já como cliente externo
pode-se citar a transportadora encarregada de transportar os produtos. A identificação clara
dos clientes é uma etapa importante e essencial na definição dos serviços desejados.
Os clientes avaliam a qualidade na prestação de serviços através de alguns
elementos que Martins e Laugeni (2005, p. 531) descrevem como: “confiabilidade, cortesia,
comunicação, capacidade para atender suas necessidades, fácil utilização, credibilidade,
competência, segurança, rapidez na resposta e aspectos visíveis”.
22
Gestão da qualidade em prestação de serviços centra-se na relação direta com o
usuário, dificultando e confundindo o processo produtivo com a prestação de serviços
(PALADINI, 2004). Uma característica que define este ambiente é o serviço em que:
A gestão da qualidade é notadamente direcionada para ações em busca de maior contato com o cliente, definição de seus interesses, preferências, exigências, necessidades, conveniências, enfim, tudo o que ele possa considerar relevante no processo de prestação do serviço. Em um primeiro momento, portanto, a Gestão da Qualidade prioriza a eficácia; a seguir a eficiência e a produtividade. O conceito elementar da qualidade nesse ambiente, assim, é o de perfeita adaptação do processo ao cliente. (PALADINI, 2004, p. 193).
Muitos serviços são intangíveis e, devido a sua própria natureza, dificultam a
mensuração da qualidade. Assim, cada cliente cria seu próprio padrão ao comparar os serviços
que recebem com os serviços que gostariam de receber. O desempenho dos funcionários do
setor de serviços vem definindo, em grande parte, a qualidade dos serviços. Um elemento
importante para monitorar a qualidade é a aplicação de questionários ou entrevistas aos
clientes visando determinar a percepção dos clientes quanto ao serviço recebido (GAITHER
& FRAZIER, 2001).
Mesmo considerando as dificuldades da implantação da qualidade em serviços,
Las Casas (2004) comenta que diversas empresas brasileiras têm divulgado vantagens
compensadoras deste processo e cita, como exemplo, o Hospital São Luiz, da cidade de São
Paulo, que obteve uma considerável economia e redução de 70% das reclamações de seus
clientes três meses após a implantação do programa de qualidade.
2.1.2 Padrões incentivadores para a qualidade
O crescente interesse na qualidade de produtos e serviços tornou necessária a
criação de padrões reconhecidos em nível internacional. Para Stevenson (2001), com o
objetivo de conscientizar e estimular a qualidade nas organizações, criaram-se os prêmios da
qualidade. Os mais conhecidos e tradicionais em nível internacional são os prêmios Malcolm
Baldrige – americano, que focaliza a satisfação do cliente e o Deming – japonês, cujo foco
dos critérios é o controle estatístico da qualidade.
23
No Brasil, o Prêmio Nacional de Qualidade (critérios baseados nos de Malcolm
Baldrige National Quality Award) foi criado em 1992 contando com a participação de 29
empresas na primeira edição. Nas edições seguintes as adesões ao programa diminuíram,
provavelmente devido às dificuldades de atender aos rigorosos critérios do programa.
(CHIAVENATO, 1999).
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), anteriormente denominada Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), é uma entidade sem fins lucrativos, que tem
como missão “disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil” (FNQ, 2006). Possui uma visão sistêmica que
traz a idéia de rede social, buscando, através da excelência em gestão, desenvolver
habilidades e trocas de conhecimentos que possibilitam interligar e relacionar comunidades,
governos e organizações de diversos setores. O modelo de gestão da FNQ é constituído por
oito critérios: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento,
pessoas, processos e resultados (FNQ, 2006).
Atualmente existem diversas normas de qualidade visando atingir a gestão da
qualidade total. De acordo com a ANVISA (2005), norma é um documento estabelecido por
consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e
repetitivo, regras, diretrizes ou características para atividades e seus resultados. Estas normas
podem ser padronizadas e aprovadas a nível internacional International Organization for
Standartization (ISO), regional (Mercosul) e ou nacional, no caso a Organização Nacional de
Acreditação (ONA).
O International Organization for Standartization (ISO), é um sistema de normas
para a certificação de garantia de qualidade de produtos e de serviços, cujo propósito em
âmbito global é a busca da eficiência operacional, aumento da produtividade e a redução de
custos. Essa série de normas define o que um sistema da qualidade deve apresentar, sem
estabelecer rigidamente como fazê-lo (STEVENSON, 2001). De acordo com Bertaglia (2006,
p. 383),
ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas que trata exclusivamente da questão qualidade, e se destina à aplicação de sistemas (o todo da empresa), e não de produtos, materiais ou serviços, que são aplicações das quatro normas técnicas usuais, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004, que, cada vez mais, transforma-se no grande diferencial de riqueza dos países. A certificação ISO 9000 é a garantia de qualidade total.
24
A certificação ISO tem sido o grande objetivo de empresas que pretendem
exportar seus produtos para países desenvolvidos. A garantia de qualidade e a gestão da
qualidade são os dois propósitos básicos da ISO 9000. Garantir a qualidade é fazer cumprir o
conjunto de atividades da função gerencial que permitirão o cumprimento para a qualidade,
enquanto que a gestão da qualidade significa assumir a qualidade como filosofia de gestão.
Um sistema de qualidade baseado na ISO apresenta os requisitos mínimos para assegurar que
os produtos satisfaçam as exigências dos clientes (BERTAGLIA, 2006).
De acordo com Malik e Schiesari (1998), no Brasil, as primeiras certificações
através do sistema ISO ocorreram no início da década de 1990. Na área da saúde, essas
certificações ocorreram mais tarde, principalmente em laboratórios, serviços de hemoterapia e
de nutrição e dietética, onde os processos de produção possuem uma definição mais clara. A
prévia certificação do sistema ISO possibilita uma maior facilidade do cumprimento de
padrões de outros programas, como da Acreditação e da PNQ (Prêmio Nacional da
Qualidade).
2.1.3 Gestão da qualidade no serviço público e na saúde
Para atender a um público cada vez mais exigente e ciente de seus direitos, isto
somado às freqüentes incursões da mídia de forma mais intensa nos últimos anos, o Estado
viu-se na obrigação de fomentar e de alicerçar iniciativas que buscassem melhorar o serviço e,
conseqüentemente, a gestão pública.
De acordo com a revista Veja (2005, p.17), “a precariedade dos serviços públicos
é responsável por cerca de 8% das barreiras ao crescimento do país. Esse impacto se deve aos
efeitos em cascata que as deficiências no setor público causam à economia. No Brasil esses
problemas parecem tão arraigados à rotina nacional que aparentam ser imutáveis”. A figura a
seguir a seguir faz um comparativo dos serviços prestados pelo setor público no Brasil e em
outros países.
25
Figura 1 – Ineficiência estatal
Fonte: Revista Veja (2005, p.17).
Para Stevenson (2001), serviços mal feitos podem significar ter que refazê-los,
reduzindo a produtividade e, conseqüentemente, o aumento dos custos. Nos serviços públicos
isso pode levar a um aumento de críticas e de insatisfações do usuário. Os custos da
responsabilidade civil são ainda maiores na área da saúde. A deficiência da qualidade nos
serviços da saúde, cuja responsabilidade jurídica está bem determinada, tem elevado os custos
dos atendimentos e das seguradoras.
A partir da década de 1990, o Estado vem incentivando a implantação da gestão
da qualidade nas instituições públicas do país, incorporando modernas técnicas de gestão na
administração direta. Para Souza (2002), este plano estratégico de reforma no Estado trata de
uma mudança estrutural da máquina administrativa, transformando o modelo burocrático e
adotando estratégias e tecnologias de gestão, adequadas aos desafios contemporâneos.
O Programa da Qualidade do Sangue instituído pelo Ministério da Saúde e
coordenado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
desencadeado no final da década de 1990, focava, como estratégia inicial, o binômio avaliar e
agir. Os critérios de avaliação dos órgãos executores das atividades hemoterápicas são:
liderança, planejamento estratégico, foco no cliente, informação e análise, gestão de pessoas,
gestão de processos e resultados da organização (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2000).
Já a Organização Nacional de Acreditação (ONA) é uma organização não-
governamental de abrangência nacional, caracterizada como “pessoa jurídica de direito
26
privado sem fins lucrativos e de interesse coletivo”. Seu principal objetivo é promover a
implementação de um processo permanente de avaliação e de certificação da qualidade dos
serviços de saúde. Devido ao fato de ser um processo permanente, permite o aprimoramento
contínuo da atenção, de forma a garantir a qualidade na assistência de todo cidadão brasileiro.
Suas normas para a gestão da qualidade são especificamente voltadas para instituições da área
da saúde. Possui os seguintes critérios: liderança e administração, organização profissional,
atenção ao paciente / cliente, diagnóstico, apoio técnico, abastecimento e apoio logístico,
infra-estrutura, ensino e pesquisa (ONA, 2007).
A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, complexo hospitalar sem fins
lucrativos, foi a única organização da área da saúde premiada pelo Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) em 2002. De acordo com Xavier et alii (1997), a iniciativa para a
implantação de um programa de gestão da qualidade teve início em 1983 através de uma
equipe de administradores cedida pelo governo do Estado do Rio Grande do Sul. Nos
primeiros anos, o objetivo centrou-se na solução de problemas básicos, como investir na
infra-estrutura e na terceirização de alguns serviços. Isso ajudou no saneamento financeiro
que resultou no resgate de credibilidade junto aos fornecedores. Neste período, foi
reconhecido como hospital-escola e investiu no desenvolvimento de recursos humanos. Na
seqüência, a instituição priorizou a modernização da sua estrutura organizacional.
Para conseguir este objetivo, definiu a estrutura funcional, implantou o planejamento estratégico, realizou investimentos diversos, enfatizou a produtividade e democratização das informações, formou e capacitou recursos humanos (técnicos e gerentes), adotou a administração por objetivos e disseminou a cultura da informática (Xavier et alii, 1997, p. 11).
Atualmente o programa de gestão do Hospital Santa Casa de Misericórdia de
Porto Alegre tem sido modelo para outras instituições. Foi definido um dia ao mês para
visitação de público externo, chamado dia de benchmarking, que significa copiar os melhores
exemplos em seus processos de trabalho.
Mais recentemente pode-se citar o Hospital Estadual Sumaré (HES),
“administrado pela Unicamp, que foi contemplado pela Organização Nacional de Acreditação
(ONA), instituição credenciada pelo Ministério da Saúde, com o certificado de Acreditação
Hospitalar Nível 3, a mais alta classificação para uma unidade do gênero” (ALVES FILHO,
2006, p.3). Este certificado foi resultado de um processo de vários anos de trabalho no sentido
27
de qualificar os recursos humanos, melhorar a infra-estrutura e aperfeiçoar os instrumentos e
mecanismos de gestão.
Na área da hemoterapia cabe citar o Instituto Estadual de Hematologia Arthur de
Siqueira Cavalcanti (HEMORIO), que, desde 1995, vem destacando-se na sua gestão para a
qualidade (SILVA, 2000). Considerando a semelhança dos processos de trabalho, o
HEMORIO foi escolhido como um dos exemplos positivos na implantação da gestão da
qualidade no serviço de hemoterapia do Hemocentro Regional de Cascavel.
28
3 DESENVOLVENDO UMA PROPOSTA DE GESTÃO DA QUALIDADE
No capítulo anterior houve uma aproximação e revisão dos conceitos de
qualidade. Já este presente capítulo intenta apresentar as informações obtidas por meio dos
questionários encaminhados aos serviços de hemoterapia do Estado e ao HEMORIO. Na
seqüência dessas informações, estará sendo elaborada uma proposta de implantação de um
programa piloto de gestão da qualidade no Hemocentro Regional de Cascavel.
3.1 GESTÃO DA QUALIDADE EM HEMOCENTROS E HEMONÚCLEOS DO PARANÁ
Em organograma recentemente aprovado pelo Estado, consta para o Centro de
Hematologia e Hemoterapia de Curitiba (HEMEPAR) uma nova divisão, denominada Divisão
de Gestão da Qualidade e Biossegurança, que se encontra em fase de estruturação, tendo
como função o desenvolvimento de atividades relacionadas à gestão da qualidade.
Procurando responder a respeito do segundo objetivo específico deste estudo,
foram enviadas duas questões (Apêndice A) aos Hemocentros e Hemonúcleos do Estado do
Paraná. As respostas foram obtidas através do correio eletrônico, sendo complementadas
posteriormente via telefonemas.
Conforme orientação da Resolução da Diretoria Colegiada nº 153, da ANVISA,
são desenvolvidos pontualmente alguns processos de controle de qualidade em setores
específicos dos Hemocentros e Hemonúcleos de todo o Estado.
O setor de imunohematologia participa de programas de controle de qualidade
externo da Sociedade Brasileira de Hematologia e Hemoterapia (SBHH) e da Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). O setor de laboratório, responsável pela
realização de exames sorológicos, participa do Programa de Qualidade Externo em Sorologia
da ANVISA. Já no setor de fracionamento há um controle de qualidade sistemático, controle
no qual são aferidos 1% do total de hemocomponentes produzidos.
Entre os serviços da hemorrede pública, apenas o Hemonúcleo de Foz do Iguaçu
possui um trabalho de gestão para a qualidade. Este Hemonúcleo possui uma vinculação
técnica com o Centro de Hematologia de Curitiba, porém, administrativamente, está
vinculado à Fundação de Saúde Itaiguapy. Esta Fundação entendeu a importância de melhores
práticas há dois anos, quando resolveu perseguir os critérios de acreditação da ONA com
assessoria do Instituto Qualisa de Gestão. O Hemonúcleo, uma vez vinculado
administrativamente a esta Fundação, vem empenhando-se na implantação deste programa.
29
Convém assinalar que o Hemonúcleo de Francisco Beltrão iniciou um programa
de gestão de qualidade vinculado ao PQS. O programa foi interrompido após a transferência
de alguns funcionários que participaram da implantação.
3.2 CONHECENDO O HEMORIO E SEU MODELO DE GESTÃO
O Instituto Estadual de Hematologia “Arthur de Siqueira Cavalcanti” –
HEMORIO, localizado no Rio de Janeiro, órgão da Secretaria Estadual de Saúde, foi fundado
em 1944 como o primeiro banco de sangue do país. A instituição emprega cerca de 500
servidores e 180 trabalhadores terceirizados para atender a todos os serviços de hemoterapia e
de hematologia, incluindo os 70 leitos. A estrutura física apresenta a seguinte composição: as
enfermarias ficam no sexto, sétimo e oitavo andar; o laboratório localiza-se no segundo andar;
a administração e a biblioteca estão no terceiro; no quarto andar funciona a Fundação Pró-
Instituto de Hematologia (Fundarj), que é a fundação patrocinadora; no quinto andar
funcionam diversos serviços, como a fisioterapia, sala de atendimento para transfusão,
quimioterapia, sala odontológica e atendimento de emergência de hemopatias (SILVA, 2000).
Ainda de acordo com Silva (2000), o HEMORIO coordena a política de sangue do
Estado do Rio de Janeiro, cujas principais funções são: suprimento de sangue ao Estado do
Rio de Janeiro com trabalho integrado com os 4 hemocentros regionais, 10 hemonúcleos e 52
unidades transfusionais; realização dos exames sorológicos do sangue coletado na própria
unidade e das unidades integrantes da hemorrede e que não realizam esta atividade;
fracionamento do sangue coletado; armazenamento do sangue e componentes; controle da
utilização do sangue e componentes visando uso racional; controle do estoque e
remanejamento de toda a rede pública de hemoterapia; supervisão técnica das práticas
hemoterápicas da rede estadual; atendimento ambulatorial e hospitalar aos pacientes
portadores de hemopatias do Estado do Rio de Janeiro.
Em resposta ao questionário encaminhado ao HEMORIO (Apêndice B), a
servidora do HEMORIO, Adarlette Neira, da Assessoria da Qualidade Externa, repassou as
informações descritas a seguir.
Alguns fatores motivaram a implantação do programa da qualidade no
HEMORIO, como entender a relevância de contribuir para a melhoria da qualidade dos
serviços públicos prestados aos cidadãos, possibilitando à organização melhor resolutividade
dos processos a seus usuários. Um segundo fator foi a possibilidade de demonstrar, para as
30
instituições públicas e a sociedade local, que é possível a gestão em todas as organizações
obtendo resultados positivos na gestão pública. O diagnóstico situacional começou a ser
elaborado em fevereiro de 1995 com a aplicação de metodologia pré-estabelecida.
O lançamento oficial do Programa de Gestão pela qualidade no HEMORIO
ocorreu em 27 de abril de 1995, em solenidade que contou com a presença do secretário de
Estado da Saúde da época. Os programas que serviram de modelo foram os Programas de
Qualidade do Rio de Janeiro (PQRio) e o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF),
seguindo as diretrizes do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Algumas etapas ocorreram simultaneamente na implantação do programa de
gestão da qualidade, no entanto pode-se esquematizar o seguinte modelo: tomada de decisão,
diagnóstico, estratégia voltada para o desenvolvimento de competências e recursos,
implementação da estratégia, monitoramento e avaliação. Foram estruturados os comitês de
trabalho permanentes e operacionais, que seguiram com atuação conjunta até a integral
absorção pela estrutura formal.
Ao elaborar a norma das normas, chamada de norma zero, foram consideradas as
seguintes referências: ISO 8402, ABNT ISO / IEC Guia 2 e ABNT ISO / IEC Diretiva Parte
3, de 1994.
De acordo com Mezomo (1995), a ISO 8402 refere-se a todas as atividades da
função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades,
e os implementam por meios tais como: o planejamento da qualidade, o controle da qualidade,
a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade. Esta norma
enuncia qualidade como a totalidade de características de uma entidade, que lhe confere a
capacidade de satisfazer suas necessidades explícitas e implícitas.
A norma ABNT ISO / IEC Guia 2, de 1998, estabelece o procedimento pelo qual
um organismo de acreditação reconhece formalmente que uma instituição ou uma pessoa é
competente para desenvolver tarefas específicas . A norma ABNT ISO / IEC Diretiva Parte 3,
de 1994, estabelece critérios claros e precisos para facilitar o comércio e a comunicação em
nível internacional. Para isso deve ser coerente, clara e precisa, levar em consideração o
estado da arte, servir de base para o progresso tecnológico e finalmente ser compreensível
para o pessoal não qualificado que não participou da elaboração (ABNT, 2007).
Para a implantação do programa de gestão da qualidade no HEMORIO, houve a
contratação de consultoria externa através de uma linha de financiamento da FINEP
(Financiadora de Estudos e Projetos), empresa pública ligada ao Ministério da Ciência e
Tecnologia. O Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN), instituição sem fins
31
lucrativos, foi a instituição escolhida para prestar este serviço devido a uma prévia e
concomitante experiência em outra organização de saúde. O contrato inicial foi de um ano,
com um período de continuidade que ocorreu através de consultoria individual com menor
carga horária e adequada à necessidade do HEMORIO. A continuidade deste suporte foi
necessária considerando as diversas ações a serem conduzidas e profissionais pouco
embasados para tal. Outra justificativa para a continuidade desta consultoria foi consolidar a
mudança gerencial com a imparcialidade necessária no processo de desenvolvimento
organizacional. O HEMORIO considera que a consultoria externa é importante para a
implantação e manutenção do programa de gestão da qualidade.
Algumas dificuldades vivenciadas no HEMORIO durante a implantação foram
destacadas: conflitos resultantes da resistência ao novo e às mudanças que devem ser
trabalhadas continuamente; comprometimento insuficiente das pessoas com relação ao tempo
durante o qual elas se envolvem nos projetos internos; manter as pessoas sempre motivadas
para a continuidade dos processos de auto-avaliação e de gerenciamento da melhoria de
gestão; manter canais de comunicação adequados de forma a integrar a força de trabalho;
processo não imediato que requer constância, principalmente depois que alguns resultados
positivos são conseguidos.
O HEMORIO reforça ainda que os reconhecimentos obtidos através da gestão da
qualidade são importantes, uma vez que fazem acreditar que estão conseguindo efetivar uma
melhoria contínua da gestão, criando uma imagem positiva da organização, assim como dos
produtos e dos serviços prestados à sociedade. Para ilustrar algumas das melhorias obtidas por
meio da implantação da gestão da qualidade, foram anexados alguns indicadores divulgados
na página do HEMORIO na internet.
32
Figura 2 – Tempo médio de espera para efetuar a doação de sangue.
Fonte: HEMORIO (2007).
Uma das mais freqüentes e redundantes reclamações dos usuários de um
hemocentro é o tempo de espera para efetuar a doação de sangue. No gráfico acima é possível
observar uma sensível redução no tempo de espera do doador do HEMORIO, no período de
2001 a 2006. Em 2001 o candidato à doação precisava esperar 1 hora e 20 minutos para
efetuar sua doação, enquanto que em 2006 este tempo foi reduzido para 54 minutos. Este
indicador exemplifica que é possível melhorar o atendimento ao cliente revisando os
processos de trabalho e consequentemente obtendo melhorias contínuas.
33
Figura 3 – Orgulho dos servidores em trabalhar no HEMORIO.
Fonte: HEMORIO (2007).
O gráfico mostra o orgulho dos servidores em trabalhar no HEMORIO, resultado
de uma pesquisa de clima organizacional realizada nos anos de 2002 a 2006. Em 2002, 69%
dos servidores tinham orgulho em trabalhar no hemocentro. Já em 2006, 96% dos servidores
sentiam-se orgulhosos em fazer parte do quadro funcional do HEMORIO. Como foi visto na
fundamentação teórica, este é um indicador importante para a manutenção de melhorias
constantes e duradouras.
3.3. PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO – PASSOS E CUIDADOS
A fundamentação teórica possibilitou acompanhar a evolução da qualidade, e
verificou-se que a preocupação inicial da qualidade era checar o produto no final da produção.
Aos poucos esta preocupação foi evoluindo, passando pelos diversos setores e processos de
produção. Hoje a gestão da qualidade extrapola o chão da fábrica, perseguindo parâmetros e
34
indicadores de satisfação inclusive junto às comunidades vizinhas. Para atingir tais níveis de
aperfeiçoamento, faz-se necessário perseguir determinados objetivos que devem ser colocados
em prática em diversas etapas. Reportando-se ao exemplo do HEMORIO, propõe-se pensar e
evoluir a qualidade através dos seguintes passos: mobilização para a gestão da qualidade,
diagnóstico, desenvolvimento de competências, implementação da estratégia e monitoramento
e avaliação.
3.3.1 Mobilização para a gestão da qualidade
A tomada de decisão é uma das etapas mais importantes de todo o processo de
implantação da gestão da qualidade em uma instituição. É extremamente necessária uma vez
que a gestão pela qualidade começa com o compromisso e o apoio da alta administração, que
deve visar primeiramente mudanças na cultura organizacional. Segundo Silva (2000, p. 83),
“quando a direção do HEMORIO optou por implementar mudanças, tinha como objetivo
declarado preparar a organização para os desafios que estariam por chegar, como a carência
de recursos, a necessidade de melhorar o desempenho e a qualidade dos serviços prestados
tanto a pacientes, quanto a usuários”.
O Hemocentro Regional de Cascavel, além de sua gerência local, possui uma
direção a nível estadual representado pelo hemocentro coordenador localizado no
HEMEPAR, em Curitiba. Hierarquicamente, a alta administração do Hemocentro é
constituída pela direção do HEMEPAR, e do hemocentro regional.
A tomada de decisão é facilitada quando a alta administração entende que o
objetivo de desempenho de qualidade envolve um aspecto externo e outro interno. O primeiro
é a satisfação do cliente e o segundo relaciona-se com a estabilidade e a eficiência da
instituição, intimamente atrelada à atuação de seus funcionários.
Nesta fase deve ser definida a política para a qualidade a partir de reuniões
conjuntas entre os funcionários de base e a alta administração. A definição da política de
qualidade deve abranger desde as intenções e as diretrizes globais da organização, até a
construção e a definição da missão e da visão segundo princípios e valores da organização.
Outras questões devem ser consideradas, como: incentivar a criação de uma
denominação para o programa que se inicia; elaborar o manual da qualidade; criar canais de
comunicação entre todos os funcionários; prover recurso pessoal; atuar como facilitador em
todo o processo; focar alternativas que possibilitem o amparo econômico do processo.
35
O benchmarking, que significa copiar o que há de melhor, também deve ser
considerado nesta fase e em todas as fases posteriores. Pode ser muito útil principalmente no
início de um trabalho de implantação, fase em que é essencial conhecer outras práticas e
experiências bem sucedidas. Pode também fazer parte da definição de visão da instituição a
ponto de tornar-se numa experiência de gestão tão positiva que incite outras instituições
públicas a vir a conhecer e a copiar sua experiência.
Para Silva (2000, p. 80), “deve-se considerar que, gerenciar um serviço de saúde,
com as metas e objetivos traçados pela qualidade total, não é tarefa simples, na medida que os
processos de trabalho são complexos e exigem muita atenção. A redução de custos e o
aumento da produtividade – máxima da qualidade total utilizados pelo capital – poderiam
implicar em erros que dificilmente poderiam ser modificados em se tratando de empresa
pública de saúde”. Desta forma, enquanto instituição pública de saúde, o conceito para a
gestão da qualidade deve levar em consideração, a princípio, a segurança do usuário.
Finalmente, de acordo com a experiência do HEMORIO, que ressaltou a
importância de contratação de uma consultoria externa por meio de empresa especializada, de
forma a garantir imparcialidade na implantação da gestão da qualidade. Considerando ainda, a
inexperiência do corpo gerencial e demais funcionários do hemocentro em iniciar e
implementar melhorias, sugere-se a contratação de consultoria externa.
3.3.2 Desenvolvimento de competências
O principal objetivo desta etapa é sensibilizar a direção, gerências, supervisores e
técnicos quanto aos conceitos da gestão da qualidade. Para Mezomo (1995, p. 216), “é
impossível implementar um processo de qualidade sem antes executar um plano de educação
e treinamento em todos os níveis da organização e envolvendo todos os funcionários...”.
Nesta fase busca-se aprimoramento para superar referenciais de excelência. Para
isso é necessário prover a infra-estrutura para sensibilizar, educar e capacitar todos os
funcionários por meio de aulas, encontros, reuniões e também do benchmarking. Inclui-se
também a capacitação para atualizar e documentar os processos de melhorias. Sugere-se a
implementação através de pessoal capacitado, de preferência fazendo parte de assessoria
externa contratada para este fim.
Para Malik e Schiesari (1998), num primeiro momento divulga-se a idéia de
qualidade, sendo recomendada, nessa fase, a utilização de exemplos concretos e próximos da
36
realidade do grupo envolvido. Em segundo lugar, é importante fortalecer as pessoas
envolvidas de forma a aumentar sua capacidade para o desempenho de funções levando em
consideração os conceitos da qualidade.
Pode-se aplicar um questionário aos funcionários de forma a verificar como a
qualidade é entendida por cada um. Assim, é possível avaliar necessidades de mudanças que
valorizem a criação de uma cultura organizacional envolvendo-os ativamente na busca de
oportunidades para melhorias. Isso pode ocorrer à medida que forem preparados e
encorajados a aceitarem responsabilidade por identificar e implementar melhorias em seus
processos de trabalho.
Desenvolver os conceitos possibilita, a todos os envolvidos, buscar respostas aos
desafios que se apresentam rotineiramente nos processos de trabalho. Reportando-se à
implantação do PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade no Serviço Social da
Indústria, RS), Lisboa (2007, p. 1) explica que, “a partir da implantação dos conceitos da
qualidade, as pessoas passaram a perceber que o seu trabalho não era apenas produto de uma
tarefa diária, cumprida de forma mecânica, mas que era algo que repercutia de modo
importante na vida e no trabalho de outras pessoas”.
Neste período de sensibilização e de capacitação deve ser enfatizada a longa e
vagarosa empreitada que se inicia, evitando-se criar a impressão de que a qualidade é uma
tarefa finita, tarefa que, uma vez instalada, permanece para sempre. Enfatizar que o trabalho
terá que ser contínuo para que se possa atingir a manutenção duradoura das melhorias e dos
benefícios.
O desenvolvimento de competências é necessário de forma mais intensa na fase
inicial de implantação de um programa de gestão da qualidade, no entanto deve ocorrer
continuamente, visando a atualização e a implementação dos processos de trabalho.
3.3.3 Diagnóstico
Implementar um programa de qualidade na área de assistência em saúde, segundo
Medice e Silva (apud Silva, 2000), sugere um adequado diagnóstico institucional, assim como
exige funcionários motivados e treinados para a prestação dos serviços. Falhas nestes
processos de trabalho implicam perdas de produtividade, aumento dos custos, além de
prejuízo ao usuário.
Segundo Silva (2000, p. 84), no HEMORIO,
37
O programa foi iniciado com o levantamento das problemáticas que redundaram num diagnóstico parcial, capaz de referendar-se para a busca de melhorias, potencialidades, desafios e possibilidades de crescimento do Instituto. Também foram identificados aspectos ligados às relações com o mercado e com a comunidade, aos processos-fim, ao planejamento e gestão, ao desenvolvimento humano, à arquitetura organizacional e sistema normativo, à infra-estrutura e aos processos de apoio, à comunicação e disseminação de informações.
Além do diagnóstico interno, segundo Santos e Lins (apud Silva, 2000, p. 84-85),
também foi realizado um levantamento chamado ouvir a voz do cliente, levantamento de
opiniões feito com clientes internos e externos buscando identificar como eles estavam
percebendo a qualidade dos serviços prestados e como eles desejavam que fossem estes
serviços.
Segundo Las Casas (2004), após conhecer as necessidades e os desejos dos
clientes tendo como base os resultados das pesquisas, elabora-se a estratégia que deve
considerar componentes voltados para os clientes internos e externos. Com os clientes
internos faz-se necessário trabalhar os seguintes elementos: mudança cultural, treinamento,
comunicação e marketing. Os elementos a serem considerados para os clientes externos são:
pontos fortes, pontos fracos, aspectos favoráveis e desfavoráveis, ameaças e oportunidades.
Existe um grande número de técnicas de diagnóstico de problemas. Dessas
técnicas, de acordo com Amaral et alii (2006, p. 474), “algumas possuem aplicação genérica,
outras são direcionadas para problemas técnicos e outras ainda são mais voltadas para a
análise de processos”. A identificação do método mais apropriado deve considerar a natureza
do problema, isto é, com um foco mais pontual ou mais abrangente.
Para isso podem-se utilizar algumas ferramentas que facilitam esta análise,
ferramentas como: fluxograma que representa o processo de forma gráfica; técnica 5W 1H
para levantamento de dados; identificação de indicadores atuais e futuros.
Após esta fase faz-se necessário analisar o processo apontando o problema ou os
pontos críticos. Identificar um problema é reconhecer que determinada meta ou objetivo não é
alcançada. A aplicação de questionário e a realização de entrevistas são atividades que podem
determinar se os clientes estão ou não satisfeitos com o serviço ou o atendimento prestado.
Outra ferramenta utilizada é o brainstorming (chuva de idéias) ou brainswriting (chuva de
idéias registradas). Após a identificação dos problemas, devem-se priorizar os problemas mais
freqüentes. Na seqüência, importa identificar as causas que dão origem a estes problemas.
38
Nesta etapa pode-se recorrer ao diagrama de causa e efeito, mais conhecido como espinha de
peixe. Novamente se priorizam as causas mais importantes e, através das ferramentas já
citadas, procura-se identificar as possíveis soluções.
Após a identificação do problema e as possíveis soluções de um processo-chave,
pode-se dar início a um ciclo de melhoria conhecido como PDCA, que significa planejar,
fazer, checar e agir conforme figura a seguir.
Figura 4 – Ciclo PDCA desenvolvido por E. W. Deming.
Fonte: Martins (2005, p. 507).
Este ciclo é utilizado para o planejamento de ações e sua implementação, verificar
os resultados alcançados, aperfeiçoar e corrigir eventuais problemas do processo de trabalho
bem como da qualidade dos serviços.
3.3.4 Implementação da estratégia
Após estabelecer os diagnósticos no HEMORIO, seguiu-se a fase de implantação
do Programa Gestão pela Qualidade Total (PGQT). Inicialmente foram estruturados os
comitês de trabalho e, a seguir, foram estabelecidas ações iniciais quanto ao treinamento, à
promoção, à divulgação e à identificação dos processos-chave. No momento seguinte foram
definidas as questões do planejamento estratégico, e, como primeiro foco, a melhoria de
39
Planejar
Fazer
Checar
Agir
processos mais simples e que pudessem sofrer uma intervenção imediata (LINS & SANTOS,
1996, apud Silva, 2000).
A fase de implantação deve alinhar-se com as diretrizes e as normas gerenciais
estabelecidas no início do projeto e comprometer todos os funcionários com o
desenvolvimento institucional. Sugere-se, inicialmente, a estruturação dos comitês de trabalho
com pessoal interessado e comprometido com o projeto. Estes grupos devem contemplar
funcionários de todas as áreas de forma que todos os processos de trabalho sejam
compreendidos. Nesta fase observa-se um intenso trabalho dos comitês e entre os membros
dos comitês.
É vital que o planejamento estratégico desenvolva metas e indicadores adequados
para todos os processos, inclusive da administração. A falta de metas e de indicadores de
longo prazo pode tornar o programa desacreditado perante o pessoal.
Ao implantar-se a estratégia normalmente se faz a adesão dos critérios e ou
normas mais adequadas ao serviço. “A seleção da norma deve ser de comum acordo entre as
partes envolvidas. Os fatores relevantes para a seleção da norma apropriada podem ser
complexidade e maturidade do projeto, desenvolvimento, complexidade do processo
produtivo, características e segurança do produto ou serviço, logística de controle da
produção, assistência técnica, fatores econômicos e mercado.” (BERTAGLIA, 2006, p. 387).
3.3.5 Monitoramento e avaliação
Após implantar um programa de qualidade, é necessário avaliá-lo e revisá-lo
através de auditorias. As auditorias asseguram que os métodos e as normas implantadas estão
de acordo com os procedimentos documentados. A cada auditoria é possível avaliar se o
programa está atingindo as metas estabelecidas e pretendidas (OAKLAND, 1994).
Um sistema de informação permite que as informações de um processo (produto
ou serviço) entrem em um banco de dados. Este sistema deve permitir que estes dados possam
ser pesquisados, avaliados e analisados como indicadores da qualidade. Estes indicadores
devem ser escolhidos e determinados no início da implantação do programa da qualidade e
serão empregados no acompanhamento e avaliação do mesmo.
Os serviços de hemoterapia do Estado contam com um software denominado
Hemovida, software que gerencia todos os processos que compreendem o ciclo do sangue.
Assim é possível monitorar os principais indicadores dos processos de trabalho, dentre os
40
quais pode-se citar: tempo médio de espera para efetuar a doação de sangue, candidatos aptos
e inaptos quanto ao tipo de doação de sangue, percentual de inaptidão sorológica, entre outros.
O Hemocentro Regional de Cascavel vem realizando pesquisa de satisfação com o
doador apto à doação. No período de 10/09/07 à 01/12/2007, 2000 candidatos efetuaram
doação de sangue. Destes, apenas 586 responderam o questionário, ou seja, 29,30% do total.
As perguntas do questionário avaliaram o grau de satisfação do doador durante o atendimento
nos seguintes setores: de recepção, atendimento médico, teste de anemia, coleta de sangue e
copa. O doador também foi questionado quanto sua satisfação referente ao tempo
permanecido no hemocentro e, finalmente, se doaria sangue novamente neste serviço. A
seguir são mostrados os resultados de alguns destes indicadores.
Figura 5 - Atendimento na recepção
Atendim ento na Recepção
70%
26%3% 1%
Ótim o Bom Regular Ruim
Fonte: Hemocentro Regional de Cascavel (2007).
Figura 6 - Atendimento na coleta de sangue
41
Atendim ento na Coleta de Sangue
83%
14% 1%0% 2%
Ótim o Bom Regular Ruim Em branco
Fonte: Hemocentro Regional de Cascavel (2007).
Figura 7 - Tempo que o doador permaneceu no serviço
Fonte:
Hemocentro
Regional de
Cascavel
(2007).
Os resultados desta pesquisa são alguns dos indicadores que podem servir de
parâmetro, possibilitando avaliar mudanças e melhorias obtidas a partir da implantação de um
programa de qualidade no Hemocentro Regional de Cascavel.
Para avaliar as melhorias obtidas com a implantação do programa de gestão da
qualidade, sugere-se como exemplo: avaliar índices de satisfação dos hospitais atendidos;
42
Tempo Permanecido no Serviço
51%31%
12% 6%
Até 40 m inutos Entre 40 - 60 m inutos
Mais de 60 m inutos Em branco
realizar pesquisa de satisfação com o cliente interno e externo. Com o cliente interno, pode-se
avaliar o índice de satisfação do funcionário em trabalhar no hemocentro. Já, com o cliente
externo (doador de sangue), sugere-se avaliar os seguintes itens: tempo de espera para efetuar
doação, cortesia no atendimento, ocorrência de não-conformidade durante o procedimento de
coleta de sangue, tempo de espera para o recebimento dos resultados de exames, quantidade
de reclamações recebidas durante um determinado período, entre outros.
Uma outra forma de avaliar-se enquanto serviço público de saúde é a já citada
prática do benchmarking. Esta prática é vista atualmente mais do que apenas copiar outros
serviços, mas também como forma de revitalizar-se e ganhar vantagem competitiva, seja por
comparação e ou, aprendendo com a experiência de outras instituições (SLACK et alii, 1996).
4. CONCLUSÃO
Qualidade no serviço de saúde significa assegurar que o usuário obtenha o
tratamento apropriado, que seja adequadamente medicado e informado sobre o que está
acontecendo e, finalmente, informado sobre outras alternativas de tratamento.
43
Estas características parecem fundamentar a preocupação que os serviços de
hemoterapia devem possuir para com seus clientes, procurando-se exercer a qualidade em
todo o ciclo produtivo até o destino final do produto, ou seja, no paciente.
Conforme exemplos encontrados no decorrer do estudo, pode-se afirmar que os
ganhos na adoção de um programa de gestão para a qualidade são inúmeros, podendo-se
destacar: melhor ambiente de trabalho; racionalização geral dos processos de trabalho com
conseqüente aumento da produtividade; segurança para os pacientes e os profissionais;
diminuição da necessidade de refazer os processos de trabalhos; autêntica preocupação com a
qualidade dos produtos e dos serviços; um melhor foco no atendimento ao cliente; busca
constante de melhores indicadores; entre outros. Enfim, além de preparar a empresa para um
mundo cada vez mais competitivo e exigente, a gestão da qualidade propicia aos funcionários
o desenvolvimento de laços e de vínculos de relacionamentos construtivos, sinérgicos e
criativos.
Parece ser um consenso de grande número de autores que o envolvimento da alta
administração tem importância fundamental na decisão de implantação. Já para que ocorre a
constante manutenção, é vital também o comprometimento da média gerência. Outro fator
essencial no bom êxito do programa é a motivação do corpo funcional. Ao implantar um
programa de gestão de qualidade, este item da motivação deve ser primeiramente avaliado.
Caso a motivação esteja comprometida, sugere-se adiar o projeto enquanto persistir este
quadro.
Outra questão que deve permear a tomada de decisão é a maneira pela qual se dará
a implantação – se por meios próprios ou se através de consultoria externa. Considerando a
pouca ou nenhuma experiência do corpo gerencial e dos funcionários, isto somado a
multiplicidade de suas funções, sugere-se a contratação de consultoria externa para
acompanhar a implantação e a manutenção de um programa piloto de qualidade no
Hemocentro Regional de Cascavel. Um trabalho de consultoria adequado deve fornecer
orientações de acordo com a necessidade e realidade da instituição.
Constatou-se que a implantação de um programa de gestão da qualidade tem um
longo caminho de planejamento que o precede, ou seja, todo um processo de fortalecimento e
de envolvimento do pessoal para buscar cumprir as metas que levam à melhoria. Por outro
lado, verificou-se que as adequações efetuadas em conseqüência às freqüentes visitas da
vigilância sanitária, propiciaram ao hemocentro uma aproximação aos critérios da qualidade.
Verificou-se que os autores da qualidade total se preocupam com a continuidade
do processo de gestão da qualidade. Nas instituições públicas, a continuidade de programa
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desta natureza é vulnerável quando pessoas despreparadas e politicamente indicadas assumem
cargos comissionados na alta administração. Outra questão que pode levar à descontinuidade
é a constante alteração do comportamento humano, cujas necessidades e percepções mudam
de forma dinâmica. A melhoria contínua através da atualização e do aperfeiçoamento assegura
a manutenção da excelência e a continuidade do processo da qualidade como algo absorvido e
vivenciado por todos, fazendo parte da cultura de fazer bem e fazer o melhor, em todas as
etapas do processo de trabalho.
E, finalmente, para Oakland (1994, p. 435), “[...] não há nada tão inevitável como
uma idéia cuja hora já chegou”. A implantação da gestão da qualidade nos serviços de
hemoterapia do Estado do Paraná encontra-se nesta situação. Espera-se que este estudo, como
mola propulsora, venha a contribuir e a incentivar a alta direção, tendo como proposta inicial
a implantação da gestão da qualidade no Hemocentro Regional de Cascavel como projeto
piloto e, na seqüência, nos demais serviços do Estado.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
Apêndice A
Questões enviadas aos Hemocentro e Hemonúcleos do Estado do Paraná
Nome do Serviço: __________________________________________________
Nome do responsável pelas informações: _______________________________
1) Atualmente o serviço de hemoterapia sob sua responsabilidade conta com um Programa de Gestão da Qualidade?
( ) Sim. ( ) Não.
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2) Considera importante a implantação de um Programa de Gestão da Qualidade?
( ) Sim. ( ) Não.
Apêndice B
Questionário sobre a implantação do programa de gestão da qualidade enviado ao HEMORIO
Nome do responsável pelas informações:________________________________
1) Quando ocorreu a implantação do Programa de Gestão da Qualidade?
2) Qual é o programa implantado?
3) Quais as etapas seguidas para a implantação deste programa?
4) Foi utilizada alguma norma da ISO?
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5) Quais os principais fatores que motivaram a implantação de gestão de qualidade no HEMORIO?
6) Quais as melhorias observadas após a implantação?
7) É possível evidenciar as melhorias através de indicadores? Quais?
8) Para a implantação do programa, houve serviço de assessoria externa? Qual?
9) Houve continuidade desta prestação de serviço? ( ) Sim. ( ) Não. Por quê?
10) Para a implantação e a manutenção do Programa de Gestão de Qualidade, considera que a assessoria externa é?
( ) imprescindível. ( ) desnecessária. ( ) importante.
51
