Qflix готовит революцию будущее · Что финансисты из Импэксбанка прописали «Доктору Столетову» с. 30 Что,

Что финансисты из Импэксбанка прописали «Доктору Столетову» с. 30

Что, по мнению главы Ralf Ringer, должен делать коммерсант, если он не оптимист с. 74

Что еще задумал Нолан Бушнел (один из 50 людей, перевернувших Америку) с. 53

65000

12

9

6

ФИЛЬМОВ В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРОДАЖQflix готовит революцию в медиаритейле с. 49

Чем занимаются штатные футурологи крупнейших компаний мира? Сочиняют и рассказывают истории -- только так, похоже, и удается бороться с неопределенностью будущего с. 42

технологии успешного бизнеса

www.sf-online.ru№08(191)05.03 –– 11.03.2007

будущее время

Секрет фирмыc 04

в блогах 52

Стратегии смаксимальнымпотенциалом успеха— обычноте же самые стратегии, которыеприводят компанию ксамымсерьезным поражениям

Майкл Райнор

частная практикаСОЮЗ МОЛОКА И РЫБЫ Белорусский молокозавод

«Савушкин продукт» нацелился на российский рынок, опираясьна инвестиции и опыт «земляка» — рыбного производителя«Санта Бремор»

ДОКТОР ДЛЯ ДОКТОРА Выходцев из Импэксбанкапризвали в аптечную сеть «Доктор Столетов» для ликвидации ка-дрового кризиса и предпродажной подготовки

СКОЛЬЖЕНИЕ НА МЕСТЕ Заявив год назад о наме-рении занять второе место на рынке мороженого, компания«Айсберри» ограничилась секвестром марок и перетряскойкоманды менеджеров

ТЕКСТИЛЬНЫЙ КЛУБОК Низкая рентабельностьи изношенность фондов вынуждают российских производителейтканей искать более доходные сегменты рынка

КОНКУРЕНЦИЯ

СМЕНА КУРСА

АМБИЦИИ

ИННОВАЦИИ

08

42

48

52

53

54

принципы,,Кто-то должен тащитьвсех к мечте, тогда легчедвигаться. А если меч-та оказалась нереали-зуемой — ну, так тожебывает,, Андрей Бережной

идеиПРЕДСКАЗАТЕЛИ ТРЕНДОВ Чтобы овла-

деть технологиями футуристического планирования, надоразгадать код, скрытый в сказках и мифах

wowТрансформеры спасают от хлама /Массажер с пристрастием / Молочная сводня /Любой фильм с доставкой на дом

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ЭФФЕКТИВНОСТИОснователь Starbucks Говард Шульц призвал менеджероввернуть компании имидж «кафе за углом»

ИГРЫ В РЕСТОРАН Легенда компании Atari НоланБушнел снова переворачивает мир компьютерных игр

ДОХОДНОЕ БОЛОТО Почему замминистраэкономического развития Астраханской областиАлександр Неврединов обеими руками за бизнес на лягушачьих лапках

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Суррогат заработка —игра в казино. Суррогатлюбви — секс-услуги.А карты и скидки — это суррогат лояльностиЕвгений Чичваркин

У нас удивительная потребность фиксироватьсобственную жизнь с ма-ниакальной дотошностью.Кто сумеет оседлать трендлайф-трекинга, спровоци-рует настоящий взрывКонстантин Бочарский

В абсолютно чужой дляВладимира ГусинскогоИспании у него есть шанспоставить чистый бизнес-эксперимент — без вме-шательства политикиАлександр Бирман

в колонках

почтаспроси

06

72 Секрет фирмы

Кому перешел дорогу «рузский швейца-

рец» Василий Бойко / Куда бежать, если

развивающиеся рынки просели / Какой

недвусмысленный наказ получил биз-

нес от Дмитрия Медведева / Почему

BenQ Mobile не продается целиком /

На кого равняется президент Венесуэ-

лы в деле национализации / Обгонит ли

Роспотребнадзор ЦБ вделе банковского

регулировании / Зачем «Аэрофлот» по-

родил грузовую «дочку» / Чем выгодно

розничной сети «Эксперт» вступление

всоюз Euronics / Что тянет «Интурист»

в небо / Почем грязный воздух для ино-

странных инвесторов / Сколько денег

направит на 3G-технологии «большая

сотовая тройка» / Как «Эльдорадо» «Тех-

носилу» уценило / Сколько компании

платят увольняемым топ-менеджерам

56

61

64

69

Секрет фирмы №08

51

20

74

22

30

34

38

лабораторияБИЗНЕС В УЧЕНОЙ СТЕПЕНИ Почему

от преподавателей-практиков порой больше проблем, чем пользы

ЧИП СПЕШИТ НА ПОМОЩЬ Неужели российскаякомпания «Ангстрем» нашла ответ на вопрос, как потеснитьзарубежных производителей микросхем на внутреннем и внешних рынках?

ЛУЧШИЕ СОВЕТЫ автору февральского кейса «Секрета фирмы» и новый кейс для читателей журнала

В ТИСКАХ ВИРТУАЛЬНОЙ ЗАБАСТОВКИХотя каждому четвертому участнику игры удалось преодолеть планку стартовой стоимости, расслабляться рано

GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE

БАНК РЕШЕНИЙ

МОДЕРНИЗАЦИЯ

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ

56«Нельзя сказать, ктополезнее— практикиили теоретики. Спроси-те еще, отчего большепользы— от ноги илиотголовы»

30Треть вакансийв «Столетове» занялифинансисты, участ-вовавшие в предпро-дажной подготовкеИмпэксбанка. Толькотеперь их задачейбыло покупать

05.03____

11.03.2007____

№08 (191)

05.03____

11.03.2007____

№08 (191)

50

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

iOne. Информационные технологии 19 марта

Кабинет 16 апреля

Каталог (франшиза) 23 апреля

Приглашаем к сотрудничеству компании, заинтере-сованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (495) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c06

почта [email protected]

«Вы затронули очень важную темуо соотношении ра-боты, денег и свободного времени. Мне кажется, что российская бизнес-культурапостепенно перенимает американскую систему „проклятого трудоголизма” с пого-ней за длинным долларом, а работодатели не скрывают своей радости. Для них чембольше сотрудник работает, тем лучше. За рубежом, между прочим, люди проводятдовольно четкую границу между рабочей и частной жизнью, и работодатель не мо-жет навязывать свои правила и претендовать на ту половину времени сотрудника,которая ему не принадлежит. Главное, чтобы человек сам не делал из себя служите-ля корпоративного культа. И вовремя выключал будильник, зовущий его в стройныеряды безликих серых особей в деловых костюмах».

Ольга Кружина, Москва«Отпуск самурая»СФ №07(190) 26.02.2007

«Очень познавательная статьяо компании ССТ. Всегдаинтересно читать о „неизбитых” рынках, а то во всех журналах одно и то же — ри-тейл, алкоголь и нефть. Компании ССТ очень повезло, она успела создать нишу доприхода иностранцев, а значит, надолго обеспечила себе место под солнцем. Одна-ко подобные истории нередко заканчиваются печально. Полагаясь на старые успе-хи и достижения, компания забывает о развитии или ударяется в бесполезную ди-версификацию, в то время как конкуренты активно вытесняют ее с пьедестала. Ка-жется, с ССТ происходит именно такая история. С другой стороны, если промышлен-ное направление ССТ развивается удачно, не лучше ли компании сфокусироватьсяименно на нем? Большой заказ от предприятия всегда надежнее нескольких не-больших заказов от мелких потребителей».

Мария Смолкина, Самара«Теплый прием»СФ №07(190) 26.02.2007

«Автор статьи о филантропическом туризменадеется, что это развлечение приживется и в России. И совершенно зря — нам ононе нужно. Кормить нищих в Кении, меняться местами с сезонным рабочим в Мек-сике или изображать из себя эколога, борющегося за чистоту южноамериканскихлесов,— все эти бредовые развлечения могут быть популярны только среди жите-лей постколониального Запада. У западных людей есть комплекс вины перед жите-лями бывших колоний, которых насильно приучали к европейским ценностям. По-этому зарубежные правительства вбухивают огромные деньги в борьбу с нищетойв развивающихся странах, а СМИ настойчиво культивируют образ сознательногогражданина. У нас такого комплекса нет. Посему состоятельный гражданин Россиипросто не поймет, зачем ему нужно платить огромные деньги за „филантропичес-кий” тур, если он за те же деньги может поехать загорать на Сардинию».

Евгений, Москва«Тур в помощь»СФ №07(190) 26.02.2007

05.03____

11.03.2007____

№08 (191) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 08 (191) 05.03 — 11.03. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,АНДРЕЙ КРАСАВИН, ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ МАКСИМ КОТИН

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН, АЛЕКСЕЙГОСТЕВ, ДМИТРИЙ КРЮКОВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, ВЛАД ГРИНКЕВИЧ, АНАСТАСИЯДЖМУХАДЗЕ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЖАННАЛОКОТКОВА, АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ, ДАРЬЯЧЕРКУДИНОВА, ОЛЬГА ШУЛАКОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),МИХАИЛ БЕЛЯНИН, НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА, ЕВГЕНИЙ ЯБЛОКОВ

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Секрет фирмы. Торговые марки»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовыхкоммуникаций и охране культурного наследия.Свидетельство ПИ №ФС77–23085 от 28.09.2005

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ВАЛЕРИЯ ЛЮБИМОВА; тел. (495)943–9110, 943–9108; (495)960–3118,797–3171, 261–4246, 267–3848

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (495)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

УТОЧНЕНИЕВ статье «Прыжок в неизвестность» в СФ №06(189)/2007 на стр. 65 вместо фотографии Алексея

Парамонова, руководителя отдела компании «Развитие бизнес-систем», опубликована фотография

Григория Трусова, президента компании «Контакт-эксперт».

Редакция приносит свои извинения.

05.03____

11.03.2007____

№08 (191) Секрет фирмыc08

дневник наблюденийзолотые слова➔ c10 кто кого ➔ c11три вопроса ➔ c14продолжение следует ➔ c16пять примеров ➔ c18

На прошлой неделе стало известно, что глава инвес-тиционной компании «Вашъ финансовый попечи-тель» Василий Бойко арестован по обвинению в мошеннической скупке 3,6тыс. га в Подмосковье.ТЕКСТ: ольга шулакова

Виды на поместье

Один из известных рейдеров компания «Вашъ финан-совый попечитель» (ВФП) теперь может потерять свойсамый масштабный проект — курортный комплекс«Рузская Швейцария» стоимостью около $500 млн.Весной 2007 года на 40 тыс. га земли в Рузском райо-не должны были появиться первые дома. Этот проект, одо-бренный в августе правительством Московской области, Василий Бой-ко планировал вывести на IPO и заработать, по собственному выраже-нию, «сотни миллионов» долларов. В марте 2006 года проект предста-вили на международной выставке MIPIM в Каннах, а уже в октябрестартовали первые продажи. Комплексный план развития рузских вла-дений был рассчитан на 25 лет.

Однако, как стало известно на прошлой неделе, 15 февраля рузскогопомещика задержали в ресторане на Воздвиженке. Останкинский судсанкционировал арест еще 1 февраля — но, хотя Бойко находилсяв Москве, его даже не вызывали в суд. Поводом для ареста стало обра-щение в правоохранительные органы пайщика совхоза имени Довато-ра, депутата Ивановского сельского поселения Николая Клюева. Со-гласно предъявленному обвинению, незадолго до скупки ВасилиемБойко в 2002–2003 годах земельных паев в Рузском районе «неуста-новленными лицами» был подделан ряд документов от 1992 года, в ре-зультате чего участки площадью 3,6 тыс. га оказались у ЗАО «Земельнаякомпания „Беляная гора”», которое следствие и связывает с Бойко.

Клюев оценивает коллективный ущерб в 1,3 млрд руб., хотя сам Ва-силий Бойко ранее заявлял, что заплатил эти деньги («более $40 млн»)

сполна. По мнению гендиректора ВФП МарииЛободы, целью атаки стало намерение ото-брать бизнес, а правоохранительные орга-ны — лишь инструмент для этого. «Часть лю-дей, внесенных следствием в список постра-давших, вообще не писали таких заявлений,а некоторые умерли задолго до этих собы-тий»,— рассказал СФ представитель защитыгруппы ВФП Михаил Матвейкин.

Версия о том, что ВФП сам подвергся рей-дерской атаке, жизнеспособна — бороться естьза что. По данным Vesco Consulting, сегодня ры-ночная стоимость спорного участка может ва-рьироваться от $180 млн до $430 млн в зави-симости от назначения. Названия компаний,которые могли бы претендовать на земли в Руз-ском районе, руководство ВФП не конкретизи-рует. Однако известно, что акции сельхозпред-приятий в Рузcком районе в 2003 году одновре-менно с ним активно скупали «Знак», «Нерль»и другие. Оживленность торгов иллюстрируеттакая история: в ходе переговоров с компанией«Нерль» Василию Бойко, по его словам, слома-ли руку (правда, тогда речь шла о другом совхо-зе — «Анненский»). И сейчас кроме «Попечите-ля» крупные проекты в Подмосковье реализуютпрактически все те же компании — например,«Нерль» и «Знак». Ближайшим же соседом «Руз-ской Швейцарии» с аналогичным проектомкантри-отеля является Корпорация развитиятерриторий, известная участием в застройке«Золотого острова» напротив Кремля.

Представители ВФП также допускают:вспышка интереса к земле в Рузском районеименно сейчас может быть также объясненазаинтересованностью в деле структур, связан-ных со строительством ЦКАД. Однако в глав-ном управлении архитектуры и градострои-тельства области СФ сообщили, что строи-тельство автодороги вполне согласовывалосьс планами ВФП по возведению «РузскойШвейцарии». Более того, заявления об атакеконкурентов противоречат словам самогоБойко, сказанным буквально накануне арес-та: «Мои враги — люди большевистскогосклада, которые хотят все отнять и поделить»(см. СФ №06/2007).

«Вероятно, нынешний прецедент может вы-звать проверки юридической чистоты земле-отвода и под такие проекты, как „Другие бере-га” и „Рублево-Архангельское”»,— подытожи-вает генеральный директор Vesco ConsultingАлексей Аверьянов.

Неизвестно, кто больший

враг Василия Бойко —

крестьяне-большевики или

коллеги-капиталисты

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

деловой еженедельник

05.03____

11.03.2007____


c09

дневник наблюдений

Китайский фондовый рынок долгое время оставалсярекордсменом роста: только за последние 12 месяцевон прибавил 150%, тогда как остальные развивающи-еся рынки выросли «всего» на 20–60%. И вот на прошлойнеделе только за день индекс Shanghai Composite упал почти на 9%,китайские эмитенты ценных бумаг потеряли $140 млрд капитализа-ции. Инвесторы стали спешно сбрасывать китайские бумаги после то-го, как узнали о намерениях комиссии по рынку ценных бумаг Китаяпровести массовую проверку на предмет выявления рыночных махи-наций: по мнению комиссии, именно они и обусловили беспрецедент-ный рост рынка в 2006 году.

Накануне обвала индекс Shanghai Composite впервые за всю исто-рию биржи превысил уровень 3000 пунктов. Легендарный рост китай-ских бумаг спровоцировал форменный ажиотаж среди китайских инве-сторов. Еще в январе граждане открывали по 90 тыс. брокерских сче-тов в день, тогда как годом раньше — лишь около 3000 ежедневно, чтотоже более чем впечатляло. Для приобретения акций китайцы закла-дывали жилье и брали кредиты на любых условиях — паевые фонды со-бирались за день.

Вслед за обвалом китайского рынка последовал «эффект домино»,неоднократно наблюдавшийся и в прежние десятилетия, когда за ази-атскими рынками начинали сыпаться и все остальные. В этой связи до-статочно вспомнить 1998 год: казавшиеся поначалу локальными собы-тия на рынках далекой Юго-Восточной Азии закончились дефолтом нетолько для ряда финансовых институтов, но и для некоторых госу-дарств. Так случилось и в этот раз: китайские беды навели инвесторовна мысли о перегреве и других рынков. В первую очередь пострадалиразвивающиеся рынки: Бразилия «просела» на 4%, Турция на 4,5%.Но и масштабы снижения в США оказались сопоставимы с крупным

фондовым кризисом 2001 года: Dow Jones«похудел» на 3,3%, а NASDAQ — на 3,9%. Ана-логичная ситуация наблюдалась и в Европе.

«Среди развивающихся рынков китайскаядинамика выглядит просто потрясающе,—комментирует аналитик МДМ-банка АлексКантарович.— Акции китайских компаний бы-ли самыми дорогими из ценных бумаг разви-вающихся рынков: их средний показатель P/E(отношение капитализации к чистой прибыли)в 2007 году достигал 19, тогда как на россий-ском рынке он составлял лишь 12,5».

Казалось бы, держателям российских бу-маг нечего опасаться перегрева рынка: егодинамика хотя была и выше средней, но нафоне китайских акций российские явно покане созрели для обвала. Тем не менее индексРТС тоже рухнул вслед за остальными разви-вающимися рынками, потеряв 3,3%, несмот-ря на то, что для этого, как считает аналитикБанка Москвы Владимир Веденеев, не былоникаких внутренних фундаментальных при-чин: «Просто Россия не стала исключениемв массовом исходе инвестиционных фондовсо всех развивающихся рынков». Лидирова-ли в падении те, кого в России пытаются на-зывать «голубыми фишками»: акции ЛУКОЙ-Ла и Сбербанка потеряли по 4,1%, а у РАОЕЭС «просели» на целых 5%. Еще серьезнееобстоит дело с бумагами российских компа-ний на западных рынках: например, ADR МТСупали на 9%. Охлаждение инвесторов, счита-ют в компании «Ренессанс капитал», спрово-цировано опасением, что отечественныйфондовый рынок слишком привязан к дина-мике нефтяных цен, а уверенность в их не-прерывном росте развеялась еще в началеэтого года.

Александр Парамонов из «АК Барс финанс»отмечает, что на следующий день, когда сталиизвестны негативные статистические данныепо США (это должно было стать по-настоящемусерьезным сигналом для рынка), котировкипрактически никак на них не отреагировали,и некоторые бумаги даже показали рост.Но общая тенденция сохранилась, и индексРТС потерял еще 2,5%.

Естественно, «бегство с развивающихсярынков» — рецепт, не годящийся для большин-ства российских инвесторов. И, возможно,нынешняя встряска станет еще одним стиму-лом «снятия с нефтяной иглы». Так, ОванесОганесян из «Ренессанс капитала» рекомен-дует вкладываться в акции компаний потреби-тельского сектора, потому что потенциал ихроста связан не с ценой на нефть, а с консоли-дационными процессами в отрасли. Впрочем,в ближайшую неделю есть смысл переждатьв «живых деньгах».

Впрошлый вторник мировые фондовые рынки вследза китайским пережили настоящий обвал. Россий-ские бумаги, как ираньше, показали способность падать не хуже любых других. ТЕКСТ: юлиана петрова

Китайскоепредупреждение

В последние годы все экономические

кризисы начинаются на Востоке

AP

05.03____

11.03.2007____


В сентябре 2005 года прези-дент Владимир Путин призвалбизнес поучаствовать в от-крытии бизнес-школ. И ужев ноябре 2006-го открыласьшкола в Санкт-Петербурге,в ремонт здания которой15 компаний вложили $6 млн.А в строительство бизнес-школы в Москве инвестируютРубен Варданян, Роман Абра-мович и другие предприни-матели. Теперь, видимо, сле-дует ожидать и появления по-казательных санаториев длярабочих.

В июле 2005 года Siemens пе-редал свое убыточное подраз-деление BenQ, доплатив$240 млн. Осенью 2006-гокомпания, теперь называю-щаяся BenQ Mobile GmbH, по-дала на банкротство, поста-вив 3 тыс. рабочих перед пер-спективой увольнения за тримесяца до обещанного срока.Неудивительно, что не уда-лось найти инвестора, поже-лавшего приобрести такой ак-тив целиком.

Демографическаяполитика — это ответ-

ственность бизнеса.30% умерших в 2006 го-ду россиян — трудоспо-

собного возраста ,,

,,

Немецкая BenQ Mobileбудет распродана

по частям ,,,,

Дмитрий Медведев, первый вице-премьер правительства России

Мартин Прагер, внешний управляющийBenQ Mobile GmbH

золотые слова

c10


Президент Венесуэлы Уго Чавес собираетсянационализировать нефтяную отрасль стра-ны. Методы уже опробованы российскимивластями— хотя действовали они несколькотоньше. ТЕКСТ: николай гришин

Путем «Газпрома»На прошлой неделе президент Венесуэлы Уго Чавес подписалуказ о национализации месторождений, принадлежащих амери-канским ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips, французской Total,норвежской Statoil и британской BP. Эта идея не оставляла его давно:борьбу с капиталистами — местными олигархами и иностранными компаниями —он начал, еще когда пришел к власти в 1999 году. Но тогда попытка поставить своихлюдей на позиции топ-менеджеров в крупнейшей нефтяной компании страныPdVSA (четвертое место в мире по добыче нефти) закончилась плачевно —в 2002 году Чавеса свергла оппозиция. Буквально через два дня ему удалось вер-нуться к власти: считается, что «народ поддержал президента», однако нефтяникив итоге остались при своем. Тем не менее Чавес, хотя и вынужден был уступить од-нажды, идею не оставил. В декабре 2006 года он победил на очередных выборахи сразу же вспомнил о желании национализировать стратегически важные отрас-ли. Первой пала телекоммуникационная компания Nacional Telefonos de Venezuela,а потом Чавес решил взяться за «нефтянку».

В целом действия Чавеса вполне укладываются в общемировую тенденцию,во многом напоминая, например, стратегию российских властей. Так, в декабрепрошлого года к «Газпрому» перешел оценивавшийся в $10–11 млрд контрольныйпакет акций компании Sakhalin Energy — оператора проекта «Сахалин-2». Правда,российские власти действовали окольными путями: к продаже контроля участниковпроекта — Shell, Mitsui и Mitsubishi — вынудили претензии Росприроднадзора. К томуже «Газпром» все-таки заплатил не так уж мало — $7,45 млрд. У инвесторов есть вы-бор: уйти из Венесуэлы или создавать СП, в которых 60% будет принадлежать PdVSA.По мнению начальника аналитического отдела БКС Максима Шеина, иностраннымкомпаниям скорее всего придется принять условия: «Конечно, для инвесторов этообернется убытками,— поясняет аналитик.— Однако компания, ведущая бизнес в та-кой стране, как Венесуэла, прекрасно осознает политические риски».

Размер компенсаций инвесторам еще не определен, но расчета по рыночной це-не никто не ожидает — хотя бы потому, что таких денег у Венесуэлы просто нет. Ак-ции компаний уже падают, дальнейшее развитие событий может только увеличитьцены на нефть: поводов для роста добычи больше не стало, а явные предпосылкидля ее снижения налицо. Ведь если какие-то месторождения отойдут Венесуэлеполностью, для их разработки потребуются средства. Денег же после выплаты ком-пенсаций в венесуэльской казне поубавится.

Уго Чавес показал американским

нефтяникам, где их место

RE

UTE

RS

Альтернативный надзорПока в верхах опять разгорается спор, комудолжны отойти надзорные функции Центробан-ка, в регулирование банковской деятельностивмешался Роспотребнадзор. ТЕКСТ: юлия гордиенкоНа днях управление этой службы по Свердловской области предъяви-

ло претензии к одному из лидеров рынка потребкредитования, банку

«Русский стандарт». Дело возбуждено по заявлениям заемщиков, по-

считавших, что банк скрыл истинный размер ставки по кредиту.

До сих пор скрытые или написанные в договоре «мелкими буквами»

комиссии приносили специализирующимся на потребкредитовании

банкам основной доход. И Роспотребнадзор уже не в первый раз за-

щищает права потребителей финансового сектора — недавно ведом-

ству удалось урезонить еще одного крупного участника рынка потре-

бительского кредитования, Хоум кредит энд Финанс банк (ХКФ). Тогда

речь шла о том, что ХКФ выдавал кредиты только после открытия за-

емщиками особого банковского счета, комиссия за его ведение зача-

стую превышала проценты по кредиту. После неудачных попыток об-

жаловать решение банк был вынужден изменить условия договора.

Да и для «Русского стандарта» это также далеко не первое подобное

обвинение — уже несколько раз свои претензии к кредитной органи-

зации предъявляла Федеральная антимонопольная служба. Однако

последний случай с «Русским стандартом» имеет важную особен-

ность: раньше Центробанк в этом вопросе ограничивался лишь нео-

бязательными рекомендациями. Но теперь, в середине января, он

опубликовал письмо, обязывающее банки раскрывать эффективные

ставки по кредитам, и указал конкретный срок — 1 июля 2007 года.

Но если ЦБ заявил, что сокрытие эффективных ставок будет считаться

нарушением с определенного срока, это автоматически означает, что

пока такие действия нарушением не являются.

Начальник управления по связям с общественностью «Русского стандар-

та» Артем Лебедев утверждает: никаких документов от Роспотребнадзо-

ра в банке пока не получали, а потому он не вправе комментировать сло-

жившуюся ситуацию. Однако другим участникам рынка активность Рос-

потребнадзора кажется на фоне инициатив ЦБ несколько избыточной.

«Наказывать банк до 1 июля, когда указание ЦБ вступает в силу,— это пе-

региб,— считает заместитель председателя правления банка „Авангард”

Валерий Торхов.— Ведь сейчас все банки, в том числе и „Русский стан-

дарт”, и без того работают над повышением прозрачности».

кто кого


05.03____

11.03.2007____


c11


В марте в России впервые появятся регулярные внутренние грузовые рейсы:«Аэрофлот-карго» поставит на них грузовые DC-10, ранее летавшие через странутранзитом. ТЕКСТ: андрей красавин

Оправданная посадкаГрузовые авиаперевозки до-ходнее пассажирских: напри-мер, у германской Lufthansaрентабельность по EBITDA попассажирским перевозкам со-ставила в 2005 году 8%,а у Lufthansa Cargo — 10,3%.В прошлом году «Аэрофлот» создал отдельноедочернее предприятие — «Аэрофлот-карго».Сейчас компания выполняет исключительномеждународные рейсы, но с 10 марта первойсреди российских перевозчиков начнет ле-тать по расписанию и внутри России. До сихпор авиагрузы доставлялись по заказу клиен-тов на чартерной основе или в багажных отде-лениях пассажирских самолетов.

Первыми пунктами в маршрутной сетке станутНовосибирск и Хабаровск, находящиеся на путирейсов авиакомпании из Европы в Азию. В Но-восибирске самолеты «Аэрофлот-карго» ужесейчас совершают техническую посадку для до-заправки, но принимать дополнительный груздо настоящего момента не могли. Дело в том, чтов 2002 году четыре самолета DC-10 были при-обретены в лизинг и зарегистрированы за гра-ницей. Поскольку компания не платила за нихтаможенный сбор, самолеты не могли работатьв России. «Путь из Европы в Азию через Россиюсегодня один из самых загруженных и привлека-

тельных,— объясняет руководитель аналитичес-кой службы агентства „Авиапорт” Олег Пантеле-ев.— Одним из преимуществ „Аэрофлота” перединостранцами является отсутствие платежей запролет над нашей страной, а Новосибирск и Ха-баровск готовы обеспечивать дополнительнуюзагрузку самолетов».

«Сейчас идет оформление таможенных пла-тежей за DC-10,— рассказал СФ гендиректор„Аэрофлот-карго” Андрей Горяшко.— К середи-не недели они будут завершены». Помимо соб-ственного авиапарка перевозчик будет ис-пользовать грузовые емкости на пассажирскихрейсах «Аэрофлота». Если сейчас в Новоси-бирск компания отправляет около 80 тонн гру-зов в месяц, а в Хабаровск — 120 тонн, то с от-крытием регулярных рейсов эти показателипланируется увеличить до 400 тонн и 240 тоннсоответственно. По словам Андрея Горяшко,внутрироссийские перевозки принесут в этомгоду дополнительно $5 млн выручки (общийоборот компании должен составить $280 млн).

Такая прибавка придется «Аэрофлот-карго»весьма кстати. Ведь по итогам девяти месяцевпрошлого года его основной конкурент «Эйр-бриджкарго», входящий в группу компаний«Волга-Днепр», обошел национального пере-возчика по объемам (95 тыс. тонн у «Волга-Днепр» против 91,5 тыс. тонн у «Аэрофлота»).

«Аэрофлот-карго» теперь полетит в Новосибирск

не только ради дозаправки

ALA

MY

/P

HO

TAS

05.03____

11.03.2007____


TUI Airlines Belgium, Arkefly,Thomsonfly — у всех этих авиакомпа-ний есть общая черта: они принад-лежат международному туристичес-кому концерну TUI. Всего же в активе TUIдевять перевозчиков с парком свыше ста са-молетов. Подконтрольные авиакомпании име-ются и у других мировых туристических гиган-тов — например, у Thomas Cook. Вот и ВАО «Ин-турист», развивающееся на миллиардные ин-вестиции АФК «Система», выразило намере-ние обзавестись собственным авиабизнесом«по примеру старших».

«Преимущество заключается в экономиисредств на перевозках российских туристов зарубеж. Не исключено, что в дальнейшем мызаймемся доставкой иностранных туристичес-ких групп в Россию»,— заявил представительВАО «Интурист». Назвать точную сумму эконо-мии он затруднился. А вот мировая практикасвидетельствует о том, что вряд ли она окажет-ся выше 2–3%. «С другой стороны, авиакомпа-ния является интересным бизнесом за счетбольших оборотов. В таком случае, несмотряна низкую маржу, ее суммарная прибыль мо-жет быть достаточно привлекательной»,— рас-суждает руководитель аналитической службы«Авиапорт» Олег Пантелеев.

Однако есть сомнения, что «Интуристу»удастся обеспечить большие обороты. Хотяв 2006 году турпоток ВАО оценивался почтив полмиллиона человек, по словам экспертов,

ни на одном выездном направлении туропера-тор не готов загружать борта самостоятельно.А значит, в первую очередь придется рассчи-тывать на клиентов других туроператоров.

Опыт консолидации чартерных рейсову «Интуриста» есть: в начале 2006 года он при-обрел компанию «Мегаполюс авиачартер»(в настоящее время «Авиачартер»), котораяв течение года выступила заказчиком около900 рейсов. Но одно дело играть роль посред-ника, а другое — полностью взвалить на себябремя авиаперевозчика. «Надо учитывать, чтотурпоток подвержен большой сезонности,а содержать самолеты с высокой лизинговойставкой ($100–300 тыс. в месяц), не летаю-щие круглый год, невыгодно»,— предупрежда-ет Олег Пантелеев. В частности, поэтому мно-гие перевозчики, изначально выбравшие чар-терную модель бизнеса, сегодня постепеннонаращивают долю регулярных перевозок. На-пример, за полтора года у «ВИМ-авиа» она вы-росла с 10% до 25%.

Чтобы привлечь туроператоров, «Интуристу»придется предложить условия не хуже, чему существующих авиаперевозчиков. «Мы неисключаем сотрудничества и будем с удоволь-ствием летать с „Интуристом”,— говорит PR-ди-ректор компании „Тез тур” Роман Рыбаков.—Надо только посмотреть, что это будет за авиа-компания. Не секрет, что некоторые умеют вы-бивать для своих рейсов удобное время выле-та, а у других так не получается».

Каковы будут условия, станет ясно нескоро.Пока неизвестно даже, каким конкретно об-разом «Интурист» собирается отращиватькрылья — есть как минимум три варианта.Первый предполагает покупку уже действую-щего чартерного перевозчика — что, по экс-пертным оценкам, может обойтись более чемв $100 млн. Второй, менее затратный спо-соб — передать авиакомпании брэнд «Интури-ста» в обмен на гарантированный пассажиро-поток. Вот только перевозчики типа «Атлант-союза» или «ВИМ-авиа» и без «советского»брэнда не жалуются на нехватку туристов. На-конец, «Интурист» может купить небольшуюавиакомпанию, главным активом которой яв-ляется свидетельство эксплуатанта воздушно-го транспорта. В таком случае сделка можетобойтись и в $1,5 млн, причем позволит запу-стить проект на полгода, а то и на год раньше,чем если бы он стартовал с нуля с нуля. Прав-да, затем придется потратиться на собственносамолеты — а даже начальные вложения в ли-зинг потребуют не менее $10 млн, причем та-кая компания вряд ли будет соответствоватьимиджу гиганта внутреннего рынка, каким об-ладает «Интурист».

Впрочем, помимо стремления к экономии«Интурист» наверняка преследует и другуюцель — повышение собственной капитализа-ции в преддверии возможного выхода на IPO.А в этом случае, как известно, все средствахороши.

«Интурист» планирует обзавестись собственной авиакомпанией. Не факт,чтоэто принесет хорошую прибыль, зато сделает его еще более похожим на крупного мирового туроператора. ТЕКСТ: дмитрий крюков

Ему летать охота

Крыло на логотипе «Интуриста» скоро

приобретет практический смысл

ДИ

НА

ЩЕ

ДР

ИН

СК

АЯ

05.03____

11.03.2007____



«Секрет фирмы»: Кто был инициатором соглашения?Кирилл Новиков-Глушков: Мы.

Вступление в союз открывает пе-

ред нами дополнительные воз-

можности: улучшатся условия за-

купки техники, появится доступ

к опыту компаний, давно работа-

ющих на конкурентных европей-

ских рынках, а также к технологи-

ям розничной торговли, которые

разрабатываются Euronics для

своих партнеров . Цену «входного

билета» мы не раскрываем,

но окупится он, по нашим расче-

там, в течение года-трех. В этом

году мы планируем довести коли-

чество магазинов в сети до

400 и более (сейчас 302.— СФ).

СФ: Как изменится схема работы «Эксперта»?КН-Г: Мы будем работать в преж-

нем режиме, через российские

представительства поставщиков.

При вступлении в союз мы обяза-

лись выполнять ряд условий, на-

пример соблюдать представлен-

ность поставщиков на полках

в определенной пропорции. Ас-

сортиментная и ценовая полити-

ка останутся неизменными — по-

зиционирование «Эксперта»

и Euronics одинаково.

СФ: Магазины сети перей-дут под марку Euronics?КН-Г: Возможно, но не раньше чем

через два года. Мы не планируем

ребрэндинг в ближайшее время.

3три вопроса

Кирилл Новиков-Глуш-ков, гендиректор роз-ничной сети по торговлебытовой техникой «Экс-перт», рассказал СФо выгодах вступленияв европейский закупоч-ный союз Euronics.

Для продажи уцененной техники «Эльдорадо»собирается создать целую сеть магазиновсназванием «Техносэйл», весьма созвучнымсмаркой своего главного конкурента—«Техносила». ТЕКСТ: павел куликов

«Эльдорадо» объявила «Техносэйл»«Порченный товар не превышает 0,7% от количества товаровв наших супермаркетах,— говорит директор по связям с общест-венностью „Эльдорадо” Тимофей Суровцев.— Но если учестьобороты „Эльдорадо”, это внушительные суммы». Так в компаниивозникла идея создать целую сеть магазинов по продаже техники с внешними де-фектами. По словам Тимофея Суровцева, результатом работы «Техносэйл» долженстать рост рентабельности московских магазинов «Эльдорадо» на 5–10%.

Название проекта идентично названию межсезонных рекламных акций в «Техно-силе» («Техноsale»), которое использовалось сетью до осени 2006 года. «Сейчас мыназываем их просто — „распродажа”,— говорит Надежда Сенюк, директор по связямс общественностью „Техносилы”.— Ведь в регионах, где мы активно развиваемся,слово sale понимают не все». В «Техносиле» полагают, что «Эльдорадо» подхватилоразрекламированное словосочетание. «Название пока рабочее,— парирует Суров-цев.— Это просто термин, который буквально означает „распродажа техники”».

Подобной распродажей занимаются все сети электроники, но делают это по-раз-ному. «Мы фотографируем такую технику так, чтобы четко показать дефекты, и раз-мещаем снимки в каталогах интернет-магазина Ultra Connect»,— рассказывает ди-ректор по развитию бизнеса Ultra Electronics Сергей Суворов. Более того, с 2001 по2003 годы магазин, торгующий уцененной бытовой техникой, был и у «Эльдорадо».Он находился в Москве и назывался «Телеки-видики», его площадь составляла все-го 400 кв. м. По словам участников рынка, проект оказался нерентабельным. «Ма-газин был закрыт ввиду неудобства эксплуатации»,— говорит Суровцев.

Стоит ли, учитывая неудачный опыт, развивать ради уцененной техники целуюсеть? Конкуренты в этом сомневаются. Не уверены в будущем проекта и в «Эльдо-радо» — первый магазин «Техносэйл» Тимофей Суровцев называет «пилотным», по-ясняя: «С инициативой свезти всю технику с дефектами в один магазин выступилмосковский филиал». Формат разовьется в сеть, только если руководство другихрегиональных филиалов сочтет «Техносэйл» эффективным. Впрочем, в пользу этогопроекта есть еще один довод: развивая сеть, торгующую дефектным товаром,под названием, практически совпадающим с брэндом своего основного конкурен-та — «Техносилы»,— «Эльдорадо» убивает одним выстрелом сразу двух зайцев: со-здает канал сбыта неликвидной продукции и формирует негативные ассоциациис конкурирующей маркой.

«Эльдорадо» создаст магазины уцененной

техники со знакомым именем

ALA

MY

/P

HO

TAS


05.03____

11.03.2007____


c15


Американский банк Merrill Lynch выкупил пакет акций Russian Carbon Fund,внедряющего экологические технологии, чтобы заработать на торговлероссийскими квотами на промышленные выбросы. ТЕКСТ: николай гришин

Воздух на экспортКиотский протокол, подписанныйрядом индустриальных стран, вклю-чая Россию, обязывает государствас 2008 по 2012 годы сократить со-вокупные выбросы промышленныхгазов на 5,2% по сравнениюс 1990 годом. Причем у участников дого-вора есть выбор — вкладывать средства в сни-жение выбросов либо покупать квоту у болееблагополучных в плане экологии стран. Такимобразом, в начале 2008 года появляется ми-ровой рынок квот, и «экологически чистые»страны смогут заработать за эти четыре года,по расчетам экспертов, 15–20 млрд евро.Правда, такие индустриально развитые госу-дарства, как США и Австралия, хотя и подписа-ли протокол, но ратифицировать его отказа-лись. Однако среди потенциальных покупате-лей квот остались Евросоюз, Япония, Канада,страны Восточной Европы и Прибалтики. Делов том, что на эти страны в рамках протоколаприходится основная нагрузка: Европа долж-на сократить выбросы в среднем на 8%, Япо-ния и Канада — на 6%. А Россия и Украинаобязались лишь сохранить в 2008–2012 годахсреднегодовые выбросы на уровне 1990-го.В итоге Россия, где объемы промышленногопроизводства упали по сравнению с 1990-мпримерно на треть, вполне может рассчиты-вать на 15–20% мирового рынка квот.

Киотский протокол позволяет торговать кво-тами не только государственным органам,но и отдельным предприятиям. Помимо непо-средственно продажи квот документ предус-матривает еще один интересный для россий-ских компаний механизм привлечения инвес-тиций — «проекты совместного осуществле-ния». Он предусматривает сокращение выбро-сов на конкретном предприятии за счет друго-го государства, что дает стране-донору льготыв приобретении квот. Впрочем, по словам за-местителя директора департамента имущест-венных и земельных отношений, экономикиприродопользования МинэкономразвитияВсеволода Гаврилова, порядок участия рос-сийских предприятий в этой системе еще неопределен: над механизмами реализации Ки-отского протокола внутри страны сейчас рабо-тают Минэкономразвития, Минфин и Госдума.Однако работа близка к завершению — эти до-

кументы могут быть подписаны уже весной2007 года.

Однако отсутствие правовых норм, похоже,не смущает инвесторов. Крупнейший амери-канский инвестиционный банк Merrill Lynchвложил $200 млн в покупку миноритарногопакета акций Russian Carbon Fund (RCF). Со-гласно официальному сообщению, в обмен наакции инвестбанк организовал рефинансиро-вание долга компании и сразу же заключилконтракт на покупку квот.

RCF — датская компания, реализующая бо-лее 80 проектов по сокращению выбросов нароссийских предприятиях. Начиная с 2008 го-да датчане будут выступать посредниками меж-ду компаниями, внедрившими «чистые» техно-логии, и странами, нуждающимися в квотах.

Всего до 2012 года RCF собирается сократитьвыбросы на российских заводах на 140 млнтонн, что позволит продать квот на сумму около$2 млрд. Такие проекты уже реализуются, на-пример, на ОАО «Азот» в городе Березники.

На перспективный рынок заглядываются нетолько американцы, и RCF придется столкнуть-ся с жесткой конкуренцией со стороны рос-сийских монополий. Так, в начале 2007 годааналогичное СП создали Dresdner Bank и Газ-промбанк — прежде всего для работы с произ-водствами «Газпрома» и его дочерних пред-приятий. А РАО ЕЭС еще в 2000 году организо-вало Энергетический углеродный фонд, кото-рый готов снизить выбросы предприятийэнергетической монополии за четыре года на50 млн тонн.

Российская промышленность теперь сможет, как и вся

страна, получать деньги «из трубы» RE

UTE

RS

c16 05.03____

11.03.2007____


Еще неделю назад все были уверены, что кроме операторов«большой тройки» — МТС, «Вымпелкома» и «Мегафона», всерьезна лицензию стандарта 3G рассчитывать никому не приходит-ся. Однако совершенно неожиданно Россвязь получила целуюдюжину предложений — кроме «большой тройки» их подалиСМАРТС, Новая телефонная компания, «Инвестэлектросвязь»(«Корбина телеком»), «Сумма телеком», Сетевая телекоммуника-ционная компания, «Челябинская сотовая связь» (представляетинтересы Tele2), «Аврора-телеком», «Астелком», «Комтел плюс».

По мнению аналитика J’son & Partners Ирины Астафьевой,рассчитывать на лицензию сможет лишь компания, доказав-шая, что привлечет значительные инвестиции и покроет сетью3G всю Россию. Но из «большой тройки» о готовности к мас-штабным инвестициям в 3G пока говорит лишь «Вымпелком»:по словам главы компании Александра Изосимова, к 2009 годуоператор готов потратить на развертывание сетей$300–350 млн. И, как уточнили в пресс-службе «Вымпелкома»,в зависимости от рыночного спроса на 3G-услуги инвестициимогут быть увеличены.

Другие компании более щедры на обещания. Например, Алек-сандр Малис, генеральный директор «Корбина телеком» (ее IPOназначено на 2008 год), гарантирует затраты на третье поколе-ние связи в размере $500–600 млн. А «Сумма телеком», по словамее представителя Игоря Рябова, готова вложить в строительство3G-сетей даже $700 млн. Еще одним претендентом может статьСетевая телекоммуникационная компания, образованная реги-ональными операторами (СМАРТС, НТК и «Tele2 Россия») специ-ально для конкурса. Как рассказал СФ в начале февраля прези-дент Ассоциации региональных операторов Юрий Домбров-ский, Сетевой телекоммуникационной компании удалось зару-

читься инвестиционной под-держкой крупнейших миро-вых операторов — шведскойгруппы Tele2 и южнокорей-ской КТ (Korea Telecom). Одна-ко надежды регионалов, входя-щих в Сетевую телекоммуни-кационную компанию, могутразбиться о железную логикуруководителя Россвязи АндреяБескоровайного: «„Сложить”лицензии и ресурсы входящихв консорциум структур не по-лучится». Видимо поэтому уча-стники пула решили подстра-ховаться, подав еще и отдель-ные заявки.

Однако победителей будетне больше трех, и объявлен-ные Россвязью условия не ос-тавляют поля для интриги.Удельный вес такого фактора,как текущие возможностикомпании (в том числе «воз-раст» оператора, количестволицензий и регионов, где онработает) составляет почти50% в общем весе критериевдля оценки конкурсных пред-ложений. А здесь региональ-ным компаниям или неофи-там телекоммуникационногодвижения конкурировать с фе-дералами сложно.

«Покажите мне хоть одного оператора,который откажется от лицензии напредоставление услуг в 3G»

СФ№07/2007, стр. 56–58

дневник наблюдений продолжение следует

Число заявок на российские лицензии связи третьего поколения (3G)превысило ожидания в несколько раз. Однако наиболее вероятныепобедители— те же, что и предполагались ранее. ТЕКСТ: оксана царевская

Дюжина надежд

ИСТОРИЯ ВОПРОСА В сетях третьего поколения (3G) абонент может

пользоваться скоростным интернетом, услугами видеосвязи, смотреть

телепередачи. По данным J’Son & Partners, к середине 2006 года в ми-

ре насчитывалось почти 100 млн абонентов 3G-сетей. Россия отстает

от европейских стран в освоении стандарта 3G почти на пятилетку.

26 февраля истек срок приема заявок на участие в конкурсе Россвязи

на 3G-лицензии. 20 апреля Россвязь вскроет конверты и определит,

кто получит право предоставлять услуги подвижной радиотелефонной

связи в новом стандарте.

Глава Россвязи Андрей Бескоровайный не позволит регионаламиз Сетевой телекоммуникационной компании сесть на один стул

Рассчитыватьна лицензию сможет лишь компания, доказавшая, что привлечет значительные инвестиции и покроет сетью 3G всю Россию

АЛ

ЕК

СА

НД

Р М

ИР

ИД

ОН

ОВ

, «Ъ

»

c18 05.03____

11.03.2007____


Сколько компании платят увольняемымтоп-менеджерамС некоторыми сотрудниками, допустившимигрубые ошибки, владельцы компаний расста-ются не иначе как со слезами на глазах: ком-пенсации за досрочную отставку намного превосходят суммы окладов.

2№

3№

4№

№

Награда за долги.Впервые за 142 года своего существованиябританский банк HSBC (активы в первом полугодии 2006 года составили $1,74 трлн)объявил о возможных убытках в размере$1,8 млрд. Виновниками оказались глава американ-ского отделения HSBC Сэнди Дериксон и глава североаме-риканского представительства Бобби Мехта. Отделения,которыми руководили топ-менеджеры, выдали рискован-ных вторичных ипотечных кредитов (под залог уже заложен-ной недвижимости) на $11 млрд. Роковым стало падение

цен на недвижимость, вследствие чего банк не мог выручить за квартиры стоимость,соответствующую суммам кредитов. Тем не менее Дериксон и Мехта получилиза досрочное расторжение контракта компенсации в общей сложности на $40 млн(для сравнения, за два года они заработали $11,5 млн и $22,8 млн соответственно).Более того, вместо претензий банк поблагодарил их за вклад в развитие бизнеса.

№

20 лет компенсации. За шесть лет исполнительный директорамериканской сети магазинов Home Depot Боб Нарделли заработал$64 млн. В качестве компенсации при увольнении в январе 2007 годаменеджер, обвиненный в «высокомерном отношении к сотрудниками излишне жестком руководстве», получил $210 млн — сумму, равную сво-ему жалованию за 20 лет. На сегодняшний день это рекордный по разме-ру «золотой парашют». Скорее всего, акционеры не прогадали. С апреляпо август 2006 года котировки ценных бумаг Home Depot на Нью-Йорк-ской фондовой бирже упали с $43 до $30. Но сразу после увольненияНарделли котировки подскочили до $41 за акцию.

Плач EMI. Увольнение Нарделли —не единственное дорогое расставание, слу-чившееся в январе 2007 года. Председательсовета директоров звукозаписывающей ком-пании EMI Ален Леви ушел с поста, получив$14 млн отступных. По итогам первых шестимесяцев 2006 финансового года EBITDA ком-пании составила $119 млн, тогда как в анало-гичный период 2005 года — $155 млн. Крометого, акционеры сочли, что Леви расторг не-сколько привлекательных контрактов, напри-мер с популярной певицей Мэрайей Кери.

Дорогая инициатива. За шестьлет (с 1999 по 2005 год), в течение которых HPвозглавляла Каролина Фьори, акции компа-нии упали на 63%. Одной из причин стала не-удачная покупка компании Compaq в 2002 го-ду за $19 млрд, на которой настояла Фьори:сделка так и не окупилась. После этого актив-ный топ-менеджер попыталась объединитьподразделение по производству принтеровс компьютерным. Но акционеры не позволилиреализовать инициативу. Чтобы освободитьКаролину Фьори от должности генеральногодиректора, они не пожалели отступных в раз-мере $42,5 млн.

5Полез в бутылку. За досрочный уходна пенсию генеральный директор Coca-ColaДуглас Ивестер (на фото) получил $30 млни право на пожизненные выплаты в размере$56,3 тыс. в месяц. Ивестер занял ответствен-ный пост в 1997 году и сразу же приступил к ре-формам в области маркетинга и ИТ. Новации непринесли ожидаемого результата. Напротив,в 1999 году прибыль компании оказалась на20% меньше, чем двумя годами ранее, а доход-ность акций упала с 56% до 35%. Ивестер по-пытался решить финансовые проблемы, повы-сив для боттлеров закупочные цены на ингреди-енты. Но партнеры компании возмутились,и CEO был отправлен на покой.

дневник наблюдений пять примеровR

EX

FE

ATU

RE

S/

FO

TOB

AN

K.C

OM

GE

TTY

NE

WS

/F

OTO

BA

NK

.CO

M

05.03____

11.03.2007____


У российских госолигархов и инвестбанкиров, которые, по слухам,настолько неравнодушны к испанским курортам, что даже обзаве-лись там виллами, появился замечательный сосед. Опальный ме-диамагнат Владимир Гусинский стал подданным этой европейскойстраны, доказав, что его предки — испанские иудеи — были изгна-ны с Пиренейского полуострова во время Реконкисты.Примечательно, что Гусинский уже имеет два гражданства — российскоеи израильское. Правда, в Москве ему появляться противопоказано. Дело о мо-шенничестве, из-за которого основатель НТВ вынужден был даже несколькодней провести в Бутырке и в результате уступить свои главные медиаактивы«Газпрому», еще не закрыто. Зато на Земле обетованной первый президентРоссийского еврейского конгресса и совладелец крупнейшей израильской га-зеты Maariv до сих пор чувствовал себя весьма вольготно. Другое дело, что из-раильское гостеприимство нередко осложняет взаимоотношения еврейско-го государства с государством российским. И в ответ на упреки в продаже ору-жия странам-изгоям вроде Ирана или Сирии и покровительстве террористи-ческим организациям вроде «Хамаса» Москва пеняет Иерусалиму за потака-ние «лицам, скрывающимся от российского правосудия».

А ведь израильская политическая жизнь полна сюрпризов. Не исключено,что скоро свой пост покинет заподозренный в коррупции премьер-министрЭхуд Ольмерт. Причем за его отставку ратует другой, на сегодняшний день го-раздо более симпатичный Кремлю медиамагнат — владелец холдинга «Мос-ковские новости» Аркадий Гайдамак. Недавно он создал общественное дви-жение «Гражданская справедливость». Самого Гайдамака стезя политика, поего собственному признанию, не прельщает. Однако имеющийся у основате-ля «Гражданской справедливости» ресурс позволяет ему посодействоватьприходу к власти лидера партии «Ликуд» Беньямина Нетаньяху.

Взаимоотношения Владимира Гусинского с Нетаньяху далеки от идеаль-ных. И если лидер «Ликуда» станет-таки премьером, то опальный россий-ский олигарх будет чувствовать себя в Израиле уже не столь комфортно.Тем более что Гайдамак постарается максимально сблизить новое израиль-ское руководство с Кремлем. Но как новоиспеченный испанский поддан-ный, Гусинский становится неуязвим для российской Генеральной проку-ратуры не только на исторической родине, но и во всех странах Евросоюза.

Немаловажно и то, что по темпам роста национальной экономики Испа-ния занимает первое место в ЕС. А как инвестировать в перспективный ры-нок, основатель первой российской медиаимперии знает не понаслышке.Просто в России и Израиле в бизнес-проекты Владимира Гусинского частовмешивалась политика. В абсолютно чужой для него Испании у российско-го экс-олигарха есть шанс поставить чистый эксперимент.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

чПо темпам роста экономики Испания занимает первое место в ЕС.Акак инвестировать в перспективный рынок,основатель первой российской медиаимперии знает не понаслышке , ,

истый эксперимент

АЛЕКСАНДРА бирмана


версии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

05.03____

11.03.2007____


ИННОВАЦИИ

ALAMY/PHOTAS

c23


ИННОВАЦИИчастная практика

амбиции ➔ c30смена курса ➔c34конкуренция ➔38

БЕЛОРУССКИЙ МОЛОКОЗАВОД «САВУШКИН ПРОДУКТ»СТРОИТ ПЛАНЫ ЭКСПАНСИИ В РОССИЮ. В ЭТОМ ДОЛЖНЫ

ПОМОЧЬ ИНВЕСТИЦИИ И ОПЫТ ЗЕМЛЯКА — РЫБНОГОПРОИЗВОДИТЕЛЯ «САНТА БРЕМОР», КОТОРЫЙ СНАЧАЛАДОБИЛСЯ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ УСПЕХА, А НЕДАВНО

КУПИЛ «САВУШКИН ПРОДУКТ».

Союз молока и рыбы

текст:

павел куликов

В 1976 году Савчиц перешел на Брестскиймолочный комбинат (впоследствии былпереименован в «Савушкин продукт»),уже по настоянию работавшей там супру-ги. Сначала был слесарем, инженером,потом старшим экономистом в отделесбыта. Савчиц заочно окончил педаго-гический институт. Для него не имелозначения, какое образование получать,просто «в советские времена без короч-ки на должности не назначали». 15 летушло на то, чтобы стать заместителемдиректора, 20 лет — чтобы возглавитьпредприятие.

Во главе с Александром Савчицем «Са-вушкин продукт» стал крупнейшим про-изводителем молочных продуктов в Бело-руссии. А в прошлом году у молокозаводапоявился шанс начать масштабную экс-пансию на восток. Компания обзавеласьновым стратегическим инвестором — имоказался белорусский производитель пре-сервов «Санта Бремор», который в декаб-

ре 2006 года стал владельцем 75% акциймолокозавода.

Годовой оборот «Санты» за последниедва года вырос на 80% и сейчас составляет$180 млн против $100 млн у «Савушкино-го продукта». Кроме того, у «Санты» за пле-чами успешный опыт работы в России.Объем продаж компании на российскомрынке — $62,5 млн (у «Савушкина продук-та» — $24 млн).

Генеральному директору «Санта Бре-мор» Александру Мошенскому сложноожидать эффекта синергии от своих акти-вов. Даже каналы дистрибуции у продук-тов разные. «Сельдь хранится при темпе-ратуре минус 8–18 градусов, а молоко —при плюс 4–6»,— объясняет он. У Мошен-ского была другая причина купить молоч-ное предприятие. «У завода есть иннова-ционные продукты со „славянским ак-центом”»,— говорит он. С помощью не-скольких продуктов, по вкусу приближен-ных к классическим, «деревенским» тво-

05.03____

11.03.2007____


«Бабка мне сказала: сынок, иди в мясомолочный техникум —хоть с голоду не помрешь». Так Александр Савчиц оказался вовлеченным в молочную индустрию. Детство он провелв деревне Остранка на востоке Белоруссии. Техникум Савчицокончил и после этого пошел работать старшим инженеромпо технике на Брестский мясокомбинат.

c24

рогу и молоку, белорусский молокозаводхочет застолбить место на российскомрынке, а потом «подтянуть» и остальныепродукты — традиционные.

«Молочный рынок больше рыбного, хотьи конкуренция на нем жестче»,— говоритМошенский. Он надеется, что молочноепредприятие даже перерастет рыбное, нач-нет обрастать заводами, как «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), и когда-нибудь войдет в пятер-ку лидеров на российском рынке.

Тотальная экономияСКОЛЬКО СРЕДСТВ ИНВЕСТИРОВАНОв «Савушкин продукт», Мошенский и Сав-чиц не сообщают. Однако после сделки за-вод сможет завершить модернизацию,на которую ушло пять лет и 64,5 млрд бе-лорусских рублей (около $30 млн). Сейчасновейшие компьютеризированные ли-нии составляют 80% всего заводского обо-рудования.

Перед тем как пройти к цехам, посети-тель должен заполнить анкету, где нужноуказать, не страдает ли он какими-нибудькишечными заболеваниями. Затем обла-читься в спецодежду и вымыть руки.Для чего это нужно делать — непонятно.Производство все равно приходится осма-тривать через стеклянные стены. «Мы да-же правительственные делегации в цехане пускаем»,— утверждает заместительдиректора завода по связям с обществен-ностью Елена Бабкина.

«Когда-то творог здесь готовили в от-крытой ванне»,— рассказывает Савчиц.Теперь заводские цеха — хитросплете-ние множества блестящих металличес-ких труб, цистерн и агрегатов. Молокоперетекает по трубам из одного цехав другой, и производство кефира, тво-рога или йогурта скрыто от глаз. Все,что можно увидеть,— это данные,например, о жирности молока илисодержании бактерий, которые выво-дятся на мониторы.

В 2006 году предприятие прошло серти-фикацию по международной версии стан-дарта ISO 14001. Теперь оно разделено назоны: рабочие из аппаратного цеха носятжелтые шапки, а из творожного — крас-ные. Каждый сотрудник имеет доступтолько в свою зону, а «нарушителя» сразувидно по цвету шапки.

По заводу расклеены предупредитель-ные объявления с рыночными ценами наэнергоносители и воду. «Каждую копейкусчитаем,— говорит Савчиц.— На Западедля производства тонны молока расходу-ется тонна воды, у нас раньше было пять,сейчас — две с половиной, в этом году бу-дет полторы». Потребление электроэнер-гии по сравнению с советскими времена-ми «Савушкин продукт» сумел снизитьв восемь раз.

Государство поощряет экономию.В 2005 году завод приобрел линию, кото-рая упаковывает молочные продуктыв пакеты Lean Pack шведской фирмыEcolean из похожего на полиэтилен мате-риала. Они полностью разлагаются поддлительным воздействием прямых сол-нечных лучей. Теперь «Савушкин про-дукт» частично освобожден от налога, ко-торым в Белоруссии облагается каждыйпродукт, упакованный в картон. На налогприходится всего 10% стоимости упаков-ки, но Александр Савчиц утверждает, чтовложения в инновацию все равно финан-сово оправданны.

05.03____

11.03.2007____


ДОСЬЕ

ТОВАРЫ ПОД МАРКОЙ «САВУШКИН ПРОДУКТ»

выпускаются в белорусском Бресте на заводе,

построенном в 1976 году по проекту датских

промышленных архитекторов. 75% предприятия

сейчас принадлежит брестскому рыбному про-

изводителю «Санта Бремор», 10% — колхозам-

поставщикам, 1,15% — государству, остальное —

частным лицам, в том числе гендиректору Алек-

сандру Савчицу. Оборот ОАО «Савушкин про-

дукт» в 2006 году составил $100 млн. Завод вы-

пускает более 200 наименований продукции.

В объемном выражении почти 60% занимает

производство сухого молока и масла, 40% при-

ходится на кисломолочные продукты: молоко,

кефир, ряженку, сметану, творог, йогурты и т. д.

Кроме того, компания выпускает сыр и соки, но

пока в незначительных объемах. На экспорт ухо-

дит 30% продукции, из которых 80% приходится

на российский рынок. На белорусском рынке

компания занимает 7% в объемном выражении.

На российском рынке, по собственным оцен-

кам,— не более 1%.

Александр Савчиц готов к атаке на российский рынок

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c25


частная практика

Следующим шагом будет безотходноепроизводство. Например, при изготовле-нии творога молоко разделяется на мо-лочный белок и сыворотку, которая счи-тается вторсырьем. На заводе думают,как разделить ее на порошок для кормле-ния скота и воду для промывки заводско-го оборудования. На «безотходные» про-екты государство дает беспроцентныекредиты.

По словам Савчица, на этом вмешатель-ство властей в жизнь завода заканчивает-ся, хотя государству и принадлежит 1,15%акций предприятия. «Савушкин про-дукт» мало чем отличается от современ-ных российских производств. Однако,по мнению Савчица, по части сырьевойбазы завод выигрывает у российскихконкурентов. «За то, что сохранил сель-ское хозяйство,— говорит он,— прези-денту огромное спасибо».

Друг государстваБОЛЬШИНСТВО ХОЗЯЙСТВ, поставляю-щих молоко на российские молокозаво-ды, используют экстенсивный метод мо-лочного животноводства. Коровы свобод-но пасутся на территории хозяйства и да-ют молоко лишь в теплое время года. Ле-том случается перепроизводство, обвалцен, и для молочных хозяйств это поройкончается банкротством. Зимой с пробле-мами сталкиваются производители. Из-задефицита сырья они почти все использу-ют сухое молоко.

«71% москвичей убеждены, что покупа-ют молоко без содержания сухого моло-

ка,— говорит управляющий партнер CVSConsulting Михаил Мищенко.— При этомпочти вся молочная продукция на рын-ке изготавливается с его добавлением».В частности, ВБД некоторое время поку-пал сухое молоко у того же «Савушкинапродукта».

В России и на Украине 70% поставщиковна молочные производства — частные ли-ца. Савчиц имеет собственное хозяйствона 4,5 тыс. голов скота, треть из них —дойные коровы, остальные — телята, бы-ки и коровы на откорме, которых компа-ния сдает на мясокомбинат. Также постав-щиками завода являются 72 колхоза извсех областей Белоруссии. Около 60 ужеперешли на интенсивное животноводст-во, при котором коровы стоят в закрытыхпомещениях, как куры на птицефабрике,и доятся круглогодично.

Фактор сезонности все же есть: летомзавод принимает 1000 тонн молока, а зи-мой — 600–700 тонн. По этой причине«Савушкин продукт» зимой не произво-дит сухого молока, но на выпуск своихпродуктов заводу сырья хватает. «Мы ис-пользуем только цельное молоко»,—утверждает Александр Савчиц.

«Когда мы посчитали все дотации, кото-рые получают сельхозпроизводителив Германии, вышло до 300 евро на 1 га,—говорит Савчиц.— У нас и близко этогонет». Впрочем, если хозяйству в Белорус-сии удается добиться даже среднего по ре-спублике показателя 4 тыс. литров моло-ка в год на одну корову, то оно может рас-считывать на бесплатную доильную уста-

новку. Отпускные цены на молоко тожедиктуются государством.

Когда в Белоруссии «акционировались»молочные заводы, непременным услови-ем было, чтобы сельскохозяйственныекооперативы — колхозы — становилисьвладельцами части акций. Таким образомгосударство добивалось, чтобы они лучшеследили за качеством молока для заводов.«Ничего особенного,— пожимает плеча-ми Александр Савчиц.— В Польше, Герма-нии и Голландии есть предприятия, кото-рые на 100% принадлежат поставщикаммолока».

Акционерами «Савушкина продукта»являются 55 его поставщиков-колхозов.До декабря 2006 года их совокупная долясоставляла 33,5%. Государству принадле-

05.03____

11.03.2007____


Чтобы проникнуть на российскийрынок, белорусский молокозавод«Савушкин продукт»:

использует только цельное молоко: сель-ское хозяйство в Белоруссии субсидируется,и дефицита сырья нет;

разработал уникальное позиционирова-ние: «инновационные продукты со славян-ским акцентом»;

производит для крупных ритейлеров товарыprivate label, чтобы получить выгодные условиядля входа в сети;

избирательно относится к инвестированиюсредств и использует все возможные путидля получения прибыли.

НОУ-ХАУ

c26


жало 3,5%, менеджменту завода — 11,4%,еще 20% к тому времени уже приобрела«Санта Бремор». Остальные акции былираспылены между множеством юридиче-ских и частных лиц.

Последняя сделка с рыбным произво-дителем была проведена через допэмис-сию, и доля колхозов сейчас размылась до10%. Однако, по словам Савчица, колхозысогласились на это практически едино-гласно. Появление крупного акционерапридавало им уверенности. К тому жеСавчиц договорился с колхозами о том,что помимо дивидендов будет отправ-лять им 10% своей прибыли, что несколь-ко компенсировало снижение их долив акционерном капитале. Эти деньги де-лятся между ними пропорциональнообъемам привезенного на предприятиемолока.

«Кроме того, мы приобрели 300 промы-шленных холодильников,— рассказываетСавчиц.— Кому-то отдали в зачет постав-

ляемого молока, кому-то продали в рас-срочку, в зависимости от финансового со-стояния колхоза». Впрочем, это былобольше помощью самому себе, чем по-ставщикам: уже через два часа молоко те-ряет часть своих свойств, если его не охла-дить. Так Савчиц получил определенныйконтроль над качеством сырья, и это по-могает ему производить продукты,по вкусовым характеристикам близкиек деревенским.

Молочный прагматизмБЕЛОРУССКИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ консерва-тивен. Когда в 1991 году «Савушкин про-дукт» первым в стране заменил стеклян-ную бутылку картонной упаковкой, этовызвало бурю возмущения и спад про-даж: пакеты было невозможно приме-нить в хозяйстве. А «йогуртную сметану»,которая в Европе используется для десер-тов, белорусы все равно чаще добавляютв борщ.

Поэтому подавляющую часть ассор-тимента компании составляют тради-ционные молочные продукты — моло-ко, кефир, ряженка, сметана. Йогуртызавод стал производить первым в стра-не в 1997 году, но потом Савчиц безбоя сдал этот сегмент транснациональ-ным компаниям. Вместо современнойлинии по упаковке йогуртов он приоб-рел за 1,5 млн евро оборудование, поз-воляющее увеличить срок хранениятворога.

По словам члена правления ВБД Ма-рии Каган, маржа у йогурта выше, чему любого другого молочного продукта,и достигает 50%. Но Савчиц все равнопредпочитает традиционные продукты,а на йогурты приходится лишь 2–3%общего объема производства.

Четыре года назад компания «взяла набаланс» убыточный сыродельный заводс устаревшим оборудованием и долгамина $500 тыс., который был построен нем-цами в городке Каменец еще в 1942 году.Вложив $4 млн в его восстановление, Сав-чиц в будущем ждет от него большой отда-чи. «В Италии и Франции потребление сы-ра составляет 20 кг на человека в год,а в Белоруссии — пока всего 3 кг»,— гово-рит он.

05.03____

11.03.2007____


Если хозяйству в Белоруссии удается добитьсяпоказателя 4 тыс. литров молока в год на однукорову, оно может рассчитывать на бесплатнуюдоильную установку

В цехах молочного завода своих и чужихразличают по цвету шапок

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c27



Впрочем, Савчица консерватором не на-зовешь. Так же как Мошенский, он многопутешествует, «переосмысливает» на рос-сийский манер продукты западных ком-паний и в результате получает свои — ин-новационные (о том, как это делает самМошенский, см. СФ №45/2004). Так по-явился, например, кефир с огурцом и ук-ропом «для мужской аудитории».При этом даже в сфере инноваций Савчицв свойственной ему манере возводитв ранг культа экономию и прагматизм.

Например, в 2004 году «Савушкин про-дукт» стал выпускать напитки на основесыворотки, распространенные в Европе,но почти не известные в Белоруссиии России. Из сыворотки, которая у нассчитается отходами при производстветворога, «Савушкин продукт» делает мо-лочные напитки «Свежесть» и «Активстиль».

Помимо сыворотки, которая «сама посебе не очень-то вкусная», в «Актив стиль»добавляют молоко и сок. «Если компонен-ты смешать просто так, то получится бур-да»,— говорит главный технолог заводаТатьяна Исатенко. Савчиц снова нашелпрагматичный выход. Чтобы соединитьсок, молоко и сыворотку, «Савушкин про-дукт» опять-таки использует отходы про-изводства — вещества, извлекаемые изшелухи, которая остается после выжимкисока из яблок.

На этом гендиректор «Савушкина про-дукта» не остановился. Для производстванапитка понадобился соковый концент-рат, и экономный Савчиц стал покупатьего по более низкой цене — крупнымипартиями, заодно освоив и производствосоков. На белорусском соковом рынкеконкуренция не такая жесткая, как в Рос-сии, так что сокам «Монтик», которыепроизводит «Савушкин продукт», возмож-но, тоже перепадет свой маленький кусокрынка. Да и на российском рынке за по-следний год совокупная доля мелких про-изводителей выросла больше чем на 3% —так что шанс есть.

«Савушкин продукт» производит все,что только можно произвести из молока.При этом компания больше следит за ка-чественными показателями, чем за объе-мами. Например, сухое молоко завод дела-ет «по стандартам выше гостовских»и только на заказ — в частности, для ком-паний Nestle, Mars и Danone. В 2006 годустоимость килограмма сухого молока набирже составляла $2, но «Савушкин про-дукт» продавал его по $2,5. Клиенты былиготовы переплачивать за высокое содер-жание в нем белка. «Можно производитьтолько сухое молоко и быть богатым»,—утверждает Савчиц. Но основную ставкуон все равно делает на кисломолочныепродукты, поставляя за границу творог,молоко, кефир, ряженку и сметану.

Чужие брэндыНА ЭКСПОРТ ЗАВОД ОТПРАВЛЯЕТ около30% всего объема продукции. Сухое моло-ко он продает даже в такие страны, какМексика и Япония. Цельномолочные жепродукты завод поставляет лишь в неко-торые страны СНГ — в Россию, Казахстани на Украину. При этом рынки Москвы,Санкт-Петербурга, Калининграда и Тулызанимают 80% в экспорте молокозавода.

В Белоруссии «Савушкин продукт» боль-ше известен как производитель молока.В России ставка делается на продуктыс премиальным позиционированием,как, например, творог «Савушкин хуто-рок» — единственный продукт компа-нии, который активно рекламируется пороссийскому телевидению.

По вкусу творог приближен к деревен-скому, который на развес можно купитьна открытых рынках, но «Савушкин про-дукт» продает его в сетях в современнойупаковке, которую на заводе называют«лепесток» — это прозрачная ванночкатреугольной формы. Распаковав творог,верхнюю часть «лепестка» можно герме-тично закрыть, чтобы творог не обветри-вался. На российском рынке «Савушкинпродукт» единственный так упаковывает

творог. Среди продаваемых в рознице ви-дов творога это, пожалуй, самый дорогой:упаковка весом 280 г стоит примерно50 руб.

Другой продукт-локомотив — зерне-ный творог «101 зерно», который по вкусутоже близок к деревенскому, но туда ещедобавляются густые сливки. Похожийтворог «Савушкин продукт» производитпо программе копакинга под брэндом«Домик в деревне» — для ВБД и по его ре-цептуре.

Недавно ВБД наладил собственную ли-нию по производству зерненого творогана Лианозовском молочном заводе.По словам Марии Каган, ее компания всеравно продолжит сотрудничество с «Са-вушкиным продуктом», хотя и станет егопрямым конкурентом.

«На это я смотрю нормально»,— гово-рит Савчиц. Он считает себя первопроход-цем категории, а ВБД помогает ее разви-вать. Кроме того, интерес ВБД для Савчи-ца — показатель того, что у продукта естьбольшое будущее: «Они же лидеры рын-ка, и в этот сегмент идут не зря». Как гово-рит Мария Каган, категория зерненоготворога выросла примерно на 30% за2006 год, в то время как рынок в целом,по данным Молочного союза России,— на3,4%. В последующие несколько лет, счи-тает Каган, такая динамика сохранится.

05.03____

11.03.2007____


$ МЛНПрибавка по $15 млн каждый годдинамика оборота компании «Савушкин продукт»

70 2004

85 2005

100 2006

Источник: «Савушкин продукт»

ПО ДАННЫМ МИНИСТЕРСТВА СЕЛЬСКОГО ХО-ЗЯЙСТВА, потребление молока в России со-ставляет 235 кг на душу населения в год прирекомендуемой медицинской норме 392 кг.При этом производство молока на душу насе-ления — 217 кг, остальное приходится на им-порт. Потребление традиционных молочныхпродуктов стагнирует, а инновационных, на-оборот, растет.По данным «Комкона», лидирующие по по-треблению брэнды в сегменте творожков —«Чудо творожок» («Вимм-Билль-Данн») с до-лей 24,7% от числа опрошенных, Danissimo(Danone) — 23,6% и «Активиа» (Danone) —17,5%. В сегменте густого йогурта лидируют«Эрмигурт» (Ehrmann) — 27,2%, «Чудо йогурт»(«Вимм-Билль-Данн») — 25,9%, «Активиа»(Danone) — 24,7%. В сегменте пакетирован-ного молока тройка брэндов-лидеров выгля-дит так: «Домик в деревне» («Вимм-Билль-Данн») — 25,1%, «Веселый молочник»(«Вимм-Билль-Данн») — 22,5%, «Простоква-шино» («Юнимилк») — 11,1%.

РЫНОК


Пару лет назад Савчиц нашел простоерешение в работе с розницей. Если делатьдля крупных ритейлеров продукты pri-vate label, то и условия для вхожденияв сети будут выгодными. Продукты бело-русского молокозавода есть практическиво всех крупнейших розничных сетях:«Пятерочка», «Ашан», Metro, «Патэрсон»и т. д. Ритейлеры продают у себя одновре-менно товары под брэндами «Савушкинапродукта» и те же самые продукты бело-русского завода, но под своими марками.

В производстве товаров private label ди-ректор молокозавода не видит ничего за-зорного. «В Италии я был на заводе, у кото-рого своей марки нет вообще,— расска-зывает Савчиц.— Там даже пробки обра-зуются из молоковозов: стоит 20 линий,завод делает сразу 40 частных марок мо-лока, ну и зарабатывает колоссальныеденьги».

«Александр Васильевич просто хваста-ется, что его продукция востребована ве-дущими сетями,— улыбается Мошен-ский.— На самом деле он понимает, чтодолгосрочной стратегии на производствеprivate label не выстроишь: надо продви-гать собственные брэнды». Савчиц про-двигает, но и здесь старается не распы-лять средства: «В 2006 году в рекламу нароссийском рынке мы вложили около

$1 млн, а в 2007 году увеличим реклам-ный бюджет не менее чем на 30%».

Нормальный уровень расходов на рек-ламу в потребительском секторе — до 7%оборота, у белорусского молочника полу-чается 1%. Скромного бюджета хватит нато, чтобы покупатель совершил пробнуюпокупку, а дальше пусть оправдывают се-бя миллионные вложения в оборудова-ние, которое придает творогу «деревен-ский» вкус.

Сельское казиноНА БЕЛОРУССКОМ МОЛОЧНОМ РЫНКЕ«Савушкин продукт» занимает 7% в объем-ном выражении. На российском из-за боль-шой доли private label в экспорте оценитьдолю компании сложно. Аналитики учиты-вают белорусский молокозавод в своих ис-следованиях лишь с начала 2007 года.

«Мы внесли „Савушкин продукт” в своюпанель по просьбе российских молочныхпроизводителей»,— признается старшийаналитик компании «Комкон» Ирина Ва-сенкова. Компания стала объектом вни-мания конкурентов после того, как самаобъявила об увеличении продаж на мос-ковском рынке на 160% по итогам 2006 го-да. Как бы там ни было, доля белорусскогомолокозавода пока невелика — по собст-венным данным, она не превышает 1%.

У Мошенского и Савчица есть одна об-щая проблема: молочные и рыбные про-дукты рискуют быть вытесненными дру-гими категориями. Рыба соперничаетс мясом, а молочные продукты — с сока-ми, газировкой и даже снеками.

Когда в США стало падать потреблениемолока, местные молочники объедини-лись, проведя кампанию Got Milk? («Мо-лочка не найдется?»). Они финансирова-ли рекламу, в которой снимались звездыс молочными «усами». Есть ли у Савчицана этот счет своя креативная идея?

— Конечно, есть! У нас же есть свое хо-зяйство, и мы там хотим сделать деревен-ский парк развлечений с «казино».

«Казино» — это детское развлечение, ко-торое Александр Савчиц наблюдал в од-ном из шведских фермерских хозяйств.Поле 100 на 100 метров расчерчивают на100 ровных квадратов с цифрами, а потомна него запускают корову. «Дети делаютставки,— рассказывает Савчиц.— В ка-ком квадрате корова оправится, тот и по-бедил». По его словам, процесс сопровож-дается бурей детского восторга.

Над проектом парка думают студентыБелорусского строительного института —«Савушкин продукт» объявил среди нихконкурс. Но это в Белоруссии. А вот какпомочь популяризовать молочные про-дукты в России, Савчицу пока невдомек.Между тем проведенный CVS Consultingопрос показал, что при текущей динами-ке потребление кисломолочных продук-тов может сократиться на 10–15% в бли-жайшие десять лет. Новому игроку нарынке в такой ситуации тяжело вдвойне.

Есть и другие препятствия, которые мо-гут помешать «Савушкину продукту» по-вторить успех «Санта Бремор», которая бо-лее трети своего оборота делает на рос-сийском рынке. Мошенский выпускает«рулеты» — овощи, завернутые в филесельди, премиальную сельдь в стеклян-ных банках, но основа его ассортимен-та — филе сельди в «народной» пластико-вой упаковке. А вот Савчицу непростовыйти на рынок со своим главным про-дуктом — молоком.

В России слишком велика конкуренцияна рынке пакетированного молока.Слишком велики затраты на его транс-портировку из Белоруссии, при том чтомолоко — почти всегда продукт с низкоймаржой. Поэтому Савчиц все делает на-оборот. Сейчас он ставит на премиум,а уже потом попытается вывести на ры-нок массовые продукты. СФ

05.03____

11.03.2007____


Из сыворотки, которая считается отходамипри производстве творога, «Савушкин продукт»делает молочный напиток «Актив стиль»

200

250

300

350

400

Источник: Министерство сельского хозяйства РФ

К советским надоямпотребление молока и молочных продуктов в России на душу населения

кг в год

1990 20001995 2002 2004 2006* 2008*

* прогноз рациональная норма потребления – 392 кг в год рациональная норма потребления – 392 кг в год

c28

05.03____

11.03.2007____


Дмитрий Еропкин, президенткомпании «Уникор», управля-ющей активами миллиарде-ра Бориса Иванишвили, не лю-бит слово «перспективный»,предпочитая говорить «капи-тализируемый». Так вот, «ка-питализируемость» аптечно-го ритейла, по мнению топ-менеджера, такова, что в те-чение 2007 года «Доктор Сто-летов» увеличит свою выруч-ку вдвое — до $150 млн. В будущем же сеть рассчитывает побо-роться за место в тройке лидеров. Приэтом, согласно прогнозам ЦМИ «Фармэкс-перт», по результатам продаж в 2006 году«Доктор Столентов» не войдет и в десяткуведущих фармацевтических ритейлеров.

Впрочем, сознавая привлекательностьфармацевтического розничного бизнеса,«Уникор» не исключает возможности егопродажи. «Мы никогда не были короткиминвестором и не занимались спекуляци-ей. Но мы ищем момент для входа в ры-нок и для выхода из рынка»,— говоритДмитрий Еропкин.

О намерениях акционера говорит лич-ность управляющего — опыта предпро-дажной подготовки Еропкину не зани-мать. В 2006 году он уже поставил одинрекорд: будучи президентом Импэксбан-ка, подготовил его к продаже австрий-ской Raiffeisen International за $550 млн.Эта сделка стала крупнейшей на россий-ском банковском рынке. Теперь у удачли-вого управленца не менее масштабнаязадача — повысить инвестиционную при-влекательность фармацевтического биз-неса Иванишвили — аптечной сети «Док-тор Столетов».

НЕСКОЛЬКО МЕСЯЦЕВ НАЗАД В АПТЕЧНОЙ СЕТИ «ДОКТОР СТОЛЕТОВ»РАЗРАЗИЛСЯ КАДРОВЫЙ КРИЗИС, ПОСЛЕ ЧЕГО СПЕЦИАЛИСТОВФАРМИНДУСТРИИ СМЕНИЛИ ФИНАНСИСТЫ — ВЫХОДЦЫ ИЗ ИМПЭКСБАНКА.ОНИ ДОЛЖНЫ СДЕЛАТЬ СЕТЬ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХИНВЕСТОРОВ. текст: дмитрий крюков

Доктор для доктора

частная практика АМБИЦИИ

Под управле-нием ДмитрияЕропкина«Доктор Столе-тов» перешелот декларацийк наступлению

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

05.03____

11.03.2007____


c31


Аптека земского врача«ХОРОША ЛОЖКА К ОБЕДУ,— философ-ски замечает Дмитрий Еропкин.— Невоз-можно постоянно декларировать, что увас есть финансовый ресурс. Через какое-то время его может и не хватить, чтобыдогнать лидеров рынка. Год-полтора назадмы поставили менеджерам „Доктора Сто-летова” план по развитию. Выполнен онне был. Сотрудники реагируют на претен-зии акционеров по-разному. Кто-то пыта-ется исправиться, кто-то предпочитаетуйти. В любом случае у них был шанс: ониработали в компании очень давно».

Они — это команда Ивана Саганелидзеи Владимира Кинцурашвили, которыев 1992 году организовали компанию «Эрка-фарм». Ее основными владельцами былиструктуры, подконтрольные Иванишвили.Изначально она специализироваласьна дистрибуции. Но поскольку в условияхдефицита лекарства расходились очень бы-стро, уже через пару лет компания почувст-вовала себя в силах заняться и розницей.

В течение нескольких лет «Эркафарм»неспешно открывала небрэндированныеаптеки. Но к началу 2000-х годов дефицитканул в прошлое, а секретом успеха в фар-мацевтической рознице стали единыестандарты обслуживания и известнаяторговая марка. Поэтому в 2002 году «Эр-кафарм» начала развивать сеть под брэн-дом «Доктор Столетов».

Прототипом для брэнда послужил зем-ский врач и провизор доктор Брунс, яко-бы живший в начале ХХ века. Именноон был основателем московской аптекина Маросейке, которая, согласно инфор-мации в рекламном буклете, определилапервоначальную концепцию сети. «Буду-чи по-настоящему семейным врачом,он (Брунс.— СФ) оказывал широкий кругмедицинских услуг: проводил осмотры,лечил, назначал лекарства, и сам же ихизготавливал»,— говорится в буклете.Иными словами, «Доктор Столетов» пози-ционировался как сеть семейных аптек,придерживающаяся вековых традиций.«Из коммерческих аптек они одни из пер-вых сохранили с советских времен прак-тику изготовления лекарств по индиви-дуальным рецептам»,— отмечает гене-

ральный директор аналитического агент-ства RMBC Мария Денисова. Посетителимосковских аптек «Доктора Столетова»имеют возможность заказать препаратыиндивидуального изготовления. Их про-изводство налажено на базе одной из мос-ковских аптек сети, а доставляются онив течение суток.

Между тем апелляция к вековым тради-циям не помогла компании завоевать бы-стро растущий рынок сетевой фармацев-тической розницы. Конкуренты, принад-лежавшие профильным инвесторам,—фармпроизводителям и дистрибуто-рам — демонстрировали гораздо боль-шую динамику. Если «Доктор Столетов»ежегодно открывал около десятка аптек,то, например, подконтрольная «Протеку»сеть аптек «Ригла», начинавшая в 2001 го-ду с трех точек, в 2006 году вышла на вто-рое место по выручке и количеству мага-зинов (см. график на стр. 33).

Органическая несовместимостьС НАЧАЛА 2004 ГОДА Борис Иванишвилистал избавляться от активов, которые ра-нее считались профильными: сперва рас-продал металлургические предприятия,входящие в холдинг «Металлоинвест»,а впоследствии расстался с Импэксбан-ком. Самое время было заняться фарма-цевтическим бизнесом, чтобы впоследст-вии успеть с прибылью из него выйти.На развитие сети Иванишвили выделилсумму до $150 млн. В обмен на инвести-ции акционер потребовал более динамич-ного развития сети, в первую очередьза счет слияний и поглощений.

Между тем целесообразность такого пу-ти неочевидна. «Стоимость региональнойсети сегодня сопоставима с ее трехмесяч-ной выручкой, хотя известны случаи, ког-да продавцы просят сумму, равную и по-лугодовой, и десятимесячной выручке,—объясняет один из участников рынка.—Предположим, средняя аптека приносит$100 тыс. в месяц. Значит, заплатитьза нее надо как минимум $300 тыс. А от-крыть такую же аптеку с нуля в среднемстоит $80 тыс.». Причем солидные тратыне освобождают покупателя от дополни-

«Невозможно постоянно декларировать, что у вас есть финансовый ресурс. Через какое-то время его может и не хватить, чтобы догнать лидеров рынка»


ДОСЬЕ

БРЭНД «ДОКТОР СТОЛЕТОВ» возник в 2002 году

и включил в свой состав аптеки сети под управ-

лением компании «Эркафарм», которая в свою

очередь подконтрольна УК «Уникор», объединя-

ющей активы Бориса Иванишвили. «Доктор Сто-

летов» позиционируется как сеть семейных ап-

тек. В 2005 году она купила обширную ставро-

польскую сеть «Доктор W», а в начале 2007-го —

саратовскую «Эфедру». Таким образом, к насто-

ящему моменту в нее входят в общей сложности

375 аптек, и по этому показателю она занимает

четвертом место в России. Розничные точки

«Доктора Столетова» расположены в основном

в Москве, Московской области и на юге страны.

Выручка сети в 2006 году составила $75 млн.

Аптечная сеть «Доктор Столетов»:начала активную экспансию в регионы

путем приобретения местных сетей, в бу-дущем собирается довести количествоаптек по меньшей мере до 500;

развивает несколько высокорентабель-ных форматов на базе брэндированныхаптек сети;

оптимизировала систему логистики,передав часть полномочий по закупкамместным дистрибуторам.

НОУ-ХАУ

ОБЪЕМ РОССИЙСКОГО ФАРМАЦЕВТИЧЕС-КОГО РЫНКА В 2006 ГОДУ, по данным иссле-довательской компании RMBC, составилв розничных ценах более $10,8 млрд, про-демонстрировав впечатляющий рост почтина 37%.Вместе с тем он по-прежнему слабо структури-рован: доля ведущей фармацевтической роз-ничной сети «Аптеки 36,6», по экспертнымоценкам, не превышает 5%. В свою очередь,это сулит фармритейлерам хорошие перспек-тивы роста, главным образом за счет слиянийи поглощений. Например, в 2006 году «Аптеки36,6» приобрели 19 региональных сетей, объ-единяющие в общей сложности 352 аптеки.А второй по величине фармритейлер «Ригла»купил сеть О3, насчитывающую 146 торговыхточек. Процесс консолидации могут подстег-нуть и крупнейшие западные сети, напримерAlliance Boots и Celesio.По расчетам ЦМИ «Фармэксперт», еслив 2005 году на сетевые аптеки приходилосьв стоимостном выражении 35% рынка,то в 2006-м — уже 43%; по прогнозам,в 2008 году эта цифра составит 60%.

РЫНОК

c32


тельных расходов по приведению новыхточек к единому формату.

«Время тоже деньги,— возражает Дмит-рий Еропкин.— И если учесть период,нужный аптеке для выхода на проектнуюмощность (в среднем девять месяцев.—СФ), это вполне сравнимо с коэффициен-тами, которые выводятся при покупкеуже существующего оператора рынка».

В 2005 году «Доктор Столетов» совершилпервую крупную сделку M&A, приобретясвоего ставропольского «коллегу» — «Док-тора W» (180 аптек). Таким образом, к кон-цу года под управлением «Эркафарма»оказалось в общей сложности 280 аптек.А в 2006 году в планах управляющей ком-пании было увеличить количество роз-ничных точек вдвое. На деле же их числоне только не возросло, но даже сократи-лось до 250 за счет закрытия части неэф-фективных магазинов «Доктора W».

По словам Дмитрия Еропкина, пробле-мы были и в отношениях с поставщика-ми, которые напоминали броуновскоедвижение, поскольку не были определе-ны ключевые партнеры. Хромала системалогистики: вся продукция поставляласьчерез Москву, тогда как региональным

аптекам было бы менее затратно частич-но затовариваться в местных филиалахпоставщиков.

В итоге в компании назрел момент для«кровопускания» — а виноватые бы на-шлись. Однако Саганелидзе и Кинцураш-вили предвосхитили события, осеньюпрошлого года покинув компанию по соб-ственному желанию. Причем первый во-обще оставил фармбизнес, а второй с кон-ца 2006 года развивает новую аптечнуюсеть «А5». Вместе с ним из «Доктора Столе-това» ушли около 50 человек — почти весьруководящий состав.

В «Уникоре» компенсировали треть по-терь, повысив оставшихся лояльных ме-неджеров. Еще треть специалистов при-гласили с рынка. Оставшуюся часть ва-кансий заняли финансисты, участвовав-шие в предпродажной подготовке Импэк-сбанка. Только теперь их задача была про-тивоположной — покупать.

Локально дорогоБУКВАЛЬНО ЗА НЕСКОЛЬКО МЕСЯЦЕВ,как утверждает Еропкин, удалось опти-мизировать расходы на логистику: теперь15–20% товаров региональные аптеки по-

купают у местных дистрибуторов, а не че-рез московский офис.

Не менее ударно новый менеджментпринялся осваивать бюджет. Уже в январе2007 года «Эркафарм» приобрел саратов-скую сеть «Эфедра» (125 аптек, по разнымоценкам, контролирует 25–35% рынкав Саратовской области). Сумма сделки со-ставила $15–25 млн (точная цифра не раз-глашается), что по мнению участниковрынка и аналитиков, довольно дорого.Директор департамента исследованийЦМИ «Фармэксперт» Давид Мелик-Гусей-нов объясняет дороговизну правиломвторого билета: «Сегодня практическив каждом субъекте РФ уже присутствуюткрупные ритейлеры. А второй билет длявыхода на рынок всегда дороже». Напри-мер, с прошлого года стоимость сетевыхаптек увеличилась на 35–75% в зависимос-ти от формата и известности торговоймарки. Хотя московские «Аптеки 36,6»и «Ригла» только присматриваются к Са-ратовской области, «Доктор Столетов»здесь далеко не первый крупный игрок.Еще раньше путем слияний-поглощенийв регион зашли соседи из Самары — «Им-плозия» и «Вита».

05.03____

11.03.2007____


Достичь максимальной цены сеть сможет, если вложенияв нее осуществит профильный стратегический инвестор

LAIF

/V

OS

TOC

K-P

HO

TO

c33



Таким образом, с рациональной точкизрения сделка была бы вполне объясни-ма, если бы не одно «но». «„Эфедра” — этосугубо локальная сеть, и ее приобретениене выведет „Доктора Столетова” на феде-ральный уровень,— отмечает АлексейБатулин, генеральный директор компа-нии „Натур продукт ритейл”, развиваю-щей аптечную сеть „Здоровые люди”.—С приобретением „Эфедры” стоимость се-ти „Доктор Столетов”, безусловно, возрос-ла, но насколько увеличилась ее привле-кательность как объекта для приобрете-ния, сказать сложно. Оставшись локаль-ной, она при этом стала очень дорогой».

Зачем «Столетову» федеральный уро-вень? Дмитрий Еропкин не может не по-мнить, что хорошие деньги за Импэксбанкон выручил во многом благодаря тому, чтоотделения банка работали по всей Рос-сии — в 44 субъектах федерации. И если онрассчитывает продать фармацевтическийбизнес столь же выгодно, ему придется по-заботиться не только о внушительном весесети, но и с провизорской точностью опре-делить соотношение количества аптеки географического охвата. «Вы спрашивае-те, ожидаем ли мы других масштабныхсделок, подобных покупке „Эфедры”? Да,ожидаем. Но нельзя недооценивать мел-кие приобретения, которые, может быть,не столь ярки как события, но дают хоро-ший эффект масштаба»,— поясняет Ероп-кин. Более того, согласно его планам, ужев следующем году аптек, открываемых«органически», то есть с нуля, должно бытьпримерно столько же, сколько приобрета-емых в ходе M&A.

Идеальная формаНА НАЧАЛО МАРТА под вывеской с изоб-ражением «Доктора Столетова» работаютвсего сто из 375 аптек сети. Только когдаколичество розничных точек перевалитза 500, управляющая компания проведетих тотальный ребрэндинг.

По количеству аптек «Доктор Столетов»уступает лидеру отрасли «Аптеки 36,6»в 2,2 раза, а по объему продаж в конце2006 года — в 5 раз ($75 млн против$378 млн (предварительная оценка)у «36,6»). Отчасти это оборотная сторонавсе той же импульсивной стратегии рас-ширения за счет поглощения готовых ап-течных сетей. Если «Аптеки 36,6» подходи-ли к приобретениям более осторожнои расширялись в крупных городах, то«Столетов» набрал много мелкой розни-цы — ставропольский «Доктор W», напри-

мер, состоит преимущественно из сель-ских аптечных киосков. Создать на их ба-зе привлекательный для перепродажи се-тевой формат невозможно. Поэтому ещеодна причина, заставляющая компаниюоткрывать больше точек с нуля,— воз-можность сразу обустроить новую аптекупод нужный формат: фарммаркет с от-крытой выкладкой и площадью от 100 кв.м. Именно к такому идеалу стремится«Доктор Столетов».

Сейчас под брэндом «Доктор Столетов»«Эркафарм» развивает три уникальныхпроекта, благодаря которым выручка ап-тек на 1 кв. м, по данным компании, ста-новится на 25–30% выше, чем у точек состандартным ассортиментом. Проект«Здоровое поколение» (10 аптек) с широ-ким выбором детских товаров пользуетсяспросом у родителей, особенно имеющихдетей младше трех лет.

«Госпитальная аптека» для ухода за тя-желобольными также способна улучшитьфинансовый тонус «Доктора Столетова».Понять привлекательность этого форматаможно на примере московской сети «Сам-сон-фарма», которая специализируется надорогих лекарствах для той же категориипотребителей. Несмотря на то что в неевходят всего восемь точек, ее оборот сопо-ставим с выручкой сети из 160 аптек.

Третий приоритетный проект «Столето-ва» — «Мир лечебной косметики». В этомформате работают около 20 аптек, в кото-рых проводятся мастер-классы и консуль-тации для посетителей. Парафармация вы-годна хотя бы потому, что цены на нее, в от-личие от многих «обычных» лекарствен-

ных препаратов, не регулируются государ-ством. Между тем до недавнего времени до-ля парафармации в ассортименте «ДоктораСтолетова» составляла всего 30%, тогда каку других аптечных сетей достигает 50%.

Впрочем, даже если все пройдет успеш-но, вряд ли «Уникору» удастся создатьиз «Доктора Столетова» лидера отрасли.Хотя бы потому, что гранды фармацевти-ки демонстрируют не меньшую прыть.По словам генерального директора сети«Ригла» Ольги Шелудченко, объем продажкомпании в 2006 году увеличился на 128%и достиг $247 млн. Кроме того, в декабре2006 года владеющий «Риглой» фармдист-рибутор «Протек» приобрел крупную фе-деральную сеть О3, увеличив таким обра-зом объем розничных продаж еще в пол-тора раза.

Достичь максимальной рыночной цены«Доктор Столетов» сможет, скорее всего,лишь при поддержке профильного страте-гического инвестора, например европей-ских Alliance Boots или Celesio. Последниевладеют тысячами аптек по всему миру,а в качестве дистрибуторов поставляют то-вар в десятки тысяч фармацевтическихточек (к слову, весной 2006 года AllianceBoots приобрел российского фармдистри-бутора «Аптека-холдинг»), за что получаютнаиболее благоприятные условия от по-ставщиков. Однако вариант «досрочной»продажи профильному инвестору Дмит-рию Еропкину не слишком подходит, ведьБорис Иванишвили явно ожидает, что топ-менеджер повторит в фармотрасли ре-корд, поставленный при продаже Импэкс-банка. СФ

05.03____

11.03.2007____


Топ-10 российских аптечных сетейпо числу филиалов на конец 2006 года

КОЛ-ВО ТОЧЕК

«Аптеки 36,6»

«Доктор Столетов»*

845

«Ригла» + О636

«Губернские аптеки»405

«Имплозия»340

«Здоровые люди» («Натур продукт»)188

«Фармакор»196

«Вита»209

«Курганфармация»230

«Биотек»238

375

*с учетом покупки сети «Эфедра»Источник: ЦМИ «Фармэксперт»

3

05.03____

11.03.2007____


Вычислить, кто главныйв «Айсберри» (в переводес английского — «ледянаяягода»), можно по любопыт-ному совпадению. Немногов России фирм с такими«ягодными» именами. Из наи-более известных на ум прихо-дит книжная сеть «Букбери»(«книжная ягода»).То, что совпадение не случайное, сталоясно в октябре 2006 года, когда третий пообъемам продаж игрок российского рын-ка мороженого компания «Айсберри»сменила руководство. Илья Гордеев, за-нимавший пост президента компаниис момента ее основания, уступил креслодругому акционеру — Роману Лоле, одно-му из учредителей того самого «Букбери»и финансовому партнеру АлександраМамута. Конкуренты объясняют сменуруководства просчетами предыдущего

В НАЧАЛЕ 2006 ГОДА КОМПАНИЯ «АЙСБЕРРИ» ЗАЯВИЛА О НАМЕРЕНИИ СТАТЬПРОИЗВОДИТЕЛЕМ МОРОЖЕНОГО НОМЕР ДВА, ПОТЕСНИВ «ТАЛОСТО».ОДНАКО ПЛАНАМ НЕ ДОВЕЛОСЬ СБЫТЬСЯ. НОВОЕ РУКОВОДСТВО ДЕЛАЕТСТАВКУ НА РАДИКАЛЬНОЕ СОКРАЩЕНИЕ ТОРГОВЫХ МАРОК И СМЕНУСТРАТЕГИИ. текст: влад гринкевич

Скольжение на месте

частная практика СМЕНА КУРСА

Директор по маркетингу «Айсберри»Малика Казиева обещает увеличитькапитализацию брэндов

ДОСЬЕ

ЗАВОД «АЙС-ФИЛИ», основная производственная площадка

«Айсберри», первую продукцию выпустил еще в 1937 году.

С тех пор Хладокомбинат №8 — так в «прошлой жизни» назы-

вался «Айс-Фили» — превратился в крупнейшего московского

производителя мороженого и прочно завоевал сердца и ко-

шельки столичных любителей холодного лакомства.

В 1992 году завод был приватизирован. Впоследствии у пред-

приятия не раз менялись собственники, а в августе 2005 года

99,45% акций компании консолидировал банк «Уралсиб».

Но лишь для того, чтобы сразу продать их британскому инвес-

тиционному фонду Fleming Family & Partners (FF&P). Сумма

сделки сторонами не разглашается, но по данным СФ, речь

может идти о $30–40 млн.

Сегодня производственная мощность предприятия составляет

60 тыс. тонн мороженого в год, к концу 2007 года это показа-

тель планируется довести до 100 тыс. тонн. По итогам 2006 го-

да «Айсберри» произвела и продала 24,4 тыс. тонн морожено-

го, что на 14% больше, чем в 2005 годом.

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

05.03____

11.03.2007____


c35


президента и говорят о готовящейся про-даже «Айсберри».

СверхноваяЧТОБЫ ПОНЯТЬ ЛОГИКУ ПЕРЕСТАНО-ВОК в компании, нужно вспомнить, что«Айсберри» была создана в конце 2005 го-да британским инвестиционным фон-дом Fleming Family & Partners (FF&P), ко-торый соединил принадлежащую емуфабрику «Айс-Фили» с бизнесом попроизводству и торговле мороженымГК «Рамзай»: розничную сеть из 800 киос-ков, оборудование производственныхплощадок «Волшебный фонарь» и «Сер-вис-холод». К владельцам «Рамзая» ото-шли акции вновь созданной компании(объем пакета не разглашается). И по-скольку менеджмент FF&P не обладалопытом руководства продуктовым биз-несом, «рамзаевцы» получили в своируки и управление — должность пре-зидента «Айсберри» досталась основа-телю и главе «Рамзая» Илье Гордееву.Контрольный пакет сохранил FF&P.

Участники рынка уверены: главный ин-терес для британских финансистов в этомальянсе представляла розница «Рамзая»и его управленческий потенциал. «„Рам-зай” — это прежде всего сеть киосков, онаобеспечивает финансовую стабильностькомпании»,— уверен вице-президенткомпании «Альтервест» Алексей Дроби-нин. Что же касается «Сервис-холода»(«Волшебный фонарь» к моменту сделкиуже не работал), то, по словам Дробинина,«у предприятия не было сильных брэндови его доля на рынке падала». Акционерам«Рамзая» новый союз сулил расширениебизнеса (двумя годами ранее «Рамзай» пы-тался поглотить «Айс-Фили», но потерпелнеудачу).

Руководство новообразованной компа-нии было настроено оптимистично. В на-чале 2006-го Илья Гордеев рассказал о про-грамме-максимум — к концу года выйтина второе место по объемам продаж, по-теснив питерскую «Талосто».

Лишнее — за бортВОЗМОЖНОСТИ «АЙСБЕРРИ» вполне поз-воляли добиться поставленной цели: про-

изводственная площадка «Айс-Фили» счи-тается одной из самых мощных в России.Завод способен выпускать 60 тыс. тоннмороженого в год, что вдвое больше ре-сурсов, которыми он располагал в 2004-м.А после реконструкции, которую руковод-ство компании обещает завершить к кон-цу 2007 года, этот показатель возрастет до100 тыс. тонн. Другой вопрос, зачем такиемощности нужны? Большая часть обору-дования в настоящий момент не задейст-вована: в 2005 году «Айсберри» удалосьпродать лишь 21,4 тыс. тонн мороженого(при объеме рынка 405 тыс. тонн).

Достижение амбициозных целей «Айс-берри» начал с ревизии брэндов: в наслед-ство от предшественников компании до-стался непомерно раздутый продуктовыйпортфель из приблизительно 220 товар-ных позиций (под одной торговой маркойможет быть несколько товарных пози-ций). Первые шаги по созданию новойстратегии продвижения сделал Илья Га-мов, тогдашний директор по маркетингу«Айсберри». В 2006-м он сократил числотоварных позиций вдвое. Для продвиже-ния ему был выделен маркетинговый бю-джет в размере $12 млн — вполне сопоста-вимый с бюджетами других компаний изпервой пятерки.

Параллельно руководство «Айсберри»использовало финансовые возможностиакционеров для приобретения новых ак-тивов. В феврале 2006-го москвичи купи-ли одного из крупнейших дистрибуторовмороженого в Северо-Западном регио-не — группу компаний «Торас» с объемомреализации более 10 тыс. тонн продук-ции в год. В активе «Тораса» собственныескладские комплексы с 1,5 тыс. единицхолодильного оборудования и парк реф-рижераторных автомобилей. Компанияработает с поставщиками более чем изтридцати городов России, имеет разви-тую дистрибуцию — свыше тысячи кли-ентов в Санкт-Петербурге и Ленинград-ской области. В результате, по данным«Айсберри», за восемь месяцев 2006 годадоля компании в Северной столице вы-росла с 4% до 20%. Вскоре последовала но-вая покупка. В мае активы «Айсберри» по-полнились московским дистрибутором

«Норд Ист комплекс» (годовой объем про-даж — 1 тыс. тонн). Оба дистрибутораеще до их покупки «Айсберри» занима-лись продвижением продукции «Айс-Фи-ли» и «Рамзай».

А вот в приобретении новых производ-ственных мощностей компания не стольпреуспела. Например, неудачей закончи-лись переговоры «Айсберри» о покупкеодного из крупнейших на Северо-Западепроизводителей мороженого — Хладо-комбината №1.

Результаты активной деятельности ока-зались неоднозначными. В 2006 году «Айс-берри» произвела 24,4 тыс. тонн мороже-ного — на 14% больше, чем годом ранее.Вроде бы неплохо, учитывая вышеупомя-

«Осваивать регионы можно и без капитальныхвложений. Большинство производителей пред-почитают развивать дистрибуцию, заключаяпартнерские соглашения»


Компания «Айсберри»:сменила руководство;отказалась от дальнейшего развития ре-

гиональной дистрибуции за счет приобрете-ния местных производителей и торговыхкомпаний;

радикально сокращает количество торго-вых марок.

НОУ-ХАУ

В 2006 ГОДУ РОСТ РЫНКА МОРОЖЕНОГО,по данным Союза мороженщиков России, со-ставил всего 2% — до 406,5 тыс. тонн, на этотгод прогнозируется рост до 415 тыс. тонн.Причина стагнации — низкие объемы потреб-ления. В 1965 году Институт питания СССР вы-числил норму потребления мороженого длясоветских граждан — 5 кг на душу населения.Но начиная с 1991 года на российский рынокхлынул поток кондитерских изделий, ставшихальтернативой мороженому. С другой сторонымороженщиков потеснили пивовары. Благо-даря огромным рекламным бюджетам они су-мели убедить россиян, что пиво в жару кудалучше мороженого. В результате потреблениемороженого, по данным «Бизнес Аналитики»,снизилось еще в 2005 году до 3,1 кг на чело-века в год. Для сравнения: средний америка-нец ежегодно съедает 14,5 кг этого продукта,европеец — 9,5 кг.Сегодня производством мороженого в Рос-сии, по разным оценкам, занимаются около250 компаний, при этом 50% продаж,по данным Союза мороженщиков, приходит-ся на долю 10 крупнейших компаний-произ-водителей.

РЫНОК

нутую двухпроцентную скорость ростарынка. В пользу «Айсберри» говорит и тотфакт, что «Талосто», занимающей вожде-ленное второе место, судя по данным Со-юза мороженщиков, удалось вырасти поитогам года всего на 3,6%. Правда, объемыпроизводства «Талосто» (35 тыс. тонн) для«Айсберри» так и остались недостижимы-ми. Более того, лидер рынка компания«Инмарко» показала 14-процентный при-рост при вдвое больших, чем у «Айсбер-ри», объемах.

«В компании идут сложные процессы,надо дождаться результата»,— осторожнокомментирует итоги деятельности «Айс-берри» Валерий Елхов, исполнительныйдиректор Союза мороженщиков России.Алексей Дробинин более категоричен:«Инвестиции в рекламу и маркетинг неоправдались, потрачены огромные день-ги, но реального увеличения продаж нет.Достигнутые объемы — результат меха-нического сложения продаж „Айс-Фили”и „Сервис-холода”».

Новая метлаНЕОДНОЗНАЧНОСТЬ ДОСТИГНУТЫХ«АЙСБЕРРИ» РЕЗУЛЬТАТОВ заметили нетолько конкуренты: в октябре 2006 годаИлья Гордеев, оставшись миноритарнымакционером, уступил пост Роману Лоле.Гордеев остался в компании в качествепредседателя совета директоров, однаков оперативном управлении больше учас-тия не принимает.

По официальной версии, претензийк деятельности Гордеева у акционеров небыло, а причиной ухода стало желаниеэкс-президента сосредоточиться на собст-

венном бизнесе. «Для меня, как и для всехчленов совета акционеров, решение Ильистало неожиданностью»,— прокомменти-ровал в официальном пресс-релизе уходсвоего предшественника Лола.

На рынке существует и другая версия:инвесторам не понравилось, как руковод-ство «Айсберри» распорядилось их деньга-ми. «Результаты оказались неадекватнывложениям,— говорит директор одной изкомпаний-производителей морожено-го.— После этого по западным правиламследует менять менеджмент».

Сменой президента кадровые переста-новки в «Айсберри» не ограничились.В начале 2007-го место Ильи Гамова на по-сту директора по маркетингу занялаМалика Казиева, работавшая раньшев «Росспиртпроме».

Свою маркетинговую политику Мали-ка Казиева называет логическим продол-жением политики своего предшествен-ника, хотя предлагаемые ей меры выгля-дят куда более радикальными. В серединефевраля «Айсберри» объявила о намере-нии сократить к концу года число торго-вых марок с нынешних 33 до пяти, а то-варный ассортимент снизить со 150 до49 позиций. «На американском рынкеу производителя мороженого около25 позиций,— ссылается на мировойопыт Малика Казиева.— Снижение числамарок и позиций позволит существенноувеличить капитализацию оставшихсябрэндов».

Конкуренты смотрят на маневры «Айс-берри» с долей скепсиса. «Сорок девятьпозиций маловато,— рассуждает АлексейДробинин.— Сбалансированный порт-

05.03____

11.03.2007____


Возможно, перестановки в «Айсберри» вызваны тем, что инвесторам не понравилось,как предыдущее руководство распорядилось их деньгами

Топ-5 производителей мороженого, лидирующих по объему рекламы (количество выходов)

РЕКЛАМОДАТЕЛЬ ТВ ПРЕССА НАРУЖНАЯ РЕКЛАМА ВСЕГО

«АЙСБЕРРИ» 1376 1 110 1487

«ТАЛОСТО» 1123 — — 1123

NESTLE — — 663 663

MCDONALD’S 130 — — 130

«ШЕЛЛЕР АЙСКРЕМ» — 6 — 6

В НАРУЖНОЙ РЕКЛАМЕ УЧИТЫВАЛИСЬ ЛИШЬ НОСИТЕЛИ, ИМЕЮЩИЕ ЦИКЛ РАЗМЕЩЕНИЯ БОЛЕЕ ОДНОГО МЕСЯЦА.

ДАННЫЕ ПО МОСКВЕ ЗА ПЕРИОД С АВГУСТА 2006 Г. ПО ЯНВАРЬ 2007 Г.

ИСТОЧНИК: TNS GALLUP ADFACT


фель должен не только помещаться наполках киоска, но и удовлетворять требо-ваниям дистрибуторов, которые работа-ют с разноформатной розницей и нужда-ются в ассортименте не меньше 80 наиме-нований».

Председатель совета директоров компа-нии «Инмарко» Дмитрий Докин замечаетеще одну странность в политике «Айсбер-ри»: компания отказалась от производст-ва мороженого под главным брэндом про-шлого года, «Волшебная лакомка», на те-лерекламу которого, по его данным, былопотрачено $2,5 млн. В самой компанииэтот парадокс объясняют неохраноспо-собностью словосочетания «Волшебнаялакомка»: дескать, название «Лакомка»есть в портфеле большинства производи-телей мороженого. Интересно, что в ин-тервью нашему журналу в августе 2006-го(см. СФ №30/2006) Илья Гамов заявлял,что «Айсберри» удалось надежно защи-тить марку. Видимо, новое руководствов этом не столь уверено.

Тень прошлогоОПТИМИЗИРУЯ ПОРТФЕЛЬ МАРОК, «Айс-берри» рассчитывает облегчить себе вы-полнение другой задачи — компания го-товится к региональной экспансии (сей-час на регионы приходится около 50%продаж компании). Ключевые террито-рии — Москва и Петербург, Поволжье,Южный федеральный округ. Кроме того,будут осваиваться Урал и Дальний Восток.

Но регионы отнюдь не ждут столичныхгостей с распростертыми объятиями. По-мимо крупных конкурентов, таких как«Инмарко» в Сибири или «Талосто» на Се-веро-Западе, москвичам придется столк-нуться с множеством мелких региональ-ных производителей — бывших совет-ских хладокомбинатов, которые пока ещедержат рынки небольших городов.

Как правило, на советских региональ-ных комбинатах ставили самые простыелинии, главная задача была «сработать»,поэтому никто не озадачивался расшире-нием рецептур и ассортимента. Однако,как замечает Валерий Елхов, степень ло-яльности местных потребителей «своим»маркам очень высока. А, по словам Алек-

сея Дробинина, локальные брэнды частозанимают не менее половины ассорти-мента местных дистрибуторов, и те не на-мерены отказываться от них. Не случай-но, например, «Талосто», купив подмос-ковный завод «Метелица», решила сохра-нить его основную марку и теперь про-двигает ее вместе с остальными.

Сбалансированный портфель мароки солидная рекламная поддержка сами посебе еще не гарантируют успеха в регио-нальной экспансии. Вторым по важностипосле маркетинга инструментом завоева-ния региональных рынков представите-ли «Айсберри» называют создание раз-ветвленной сети дистрибуции.

Здесь позиции нового руководства так-же расходятся с теми, о которых говори-ли предшественниками. Илья Гамовв интервью СФ отмечал, что покупка ма-рок местных игроков и локальных дис-трибуторов — перспективное направле-ние для компании, желающей освоитьрегиональные рынки. Однако МаликаКазиева настаивает на том, что «местныеигроки „Айсберри” не интересны» и соб-ственную дистрибуцию компания рас-ширять не планирует. «Осваивать регио-ны можно и без капитальных вложе-ний,— считает Казиева.— Большинствопроизводителей предпочитают разви-вать дистрибуцию, заключая партнер-ские соглашения».

Конкуренты расценивают действия ру-ководства «Айсберри» исключительнокак элементы предпродажной подготов-ки. Слухи о возможной продаже компа-нии крупному иностранному или рос-сийскому игроку ходят по рынку с самогомомента ее создания. А после того как«Айсберри» объявила о резком сокраще-нии числа торговых марок, они возобно-вились с новой силой. Роман Лола реши-тельно опровергает эту информацию.«Компания не продается, акционеры нис кем не ведут переговоры. Этот бизнесмы планируем развивать как минимумближайшие несколько лет»,— заявил онСФ. Акционеров «Айсберри» можно по-нять: много ли заработаешь на продажекомпании, раз в год кардинально меняю-щей свою стратегию? СФ

05.03____

11.03.2007____


«Компания не продается, акционеры ни с кем не ведут переговоры. Этот бизнес мы планируем развивать как минимум ближайшие несколько лет»

c38 05.03____

11.03.2007____


конкуренция частная практика

Низкая рентабельность текстильного производства, засилье «серого»импорта и изношенность основных фондов вынуждают производителейтканей искать более доходные сегменты рынка.

Текстильный клубокго из крупнейших предприятий текстиль-ной отрасли Самойловского хлопчатобу-мажного комбината, мощности которогопозволяют выпускать до 120 млн метровткани в год,— участниками конфликтастали холдинг «Яковлевский» (сейчас на-зывается «Нордтекс») и АРТ.

То, что крупные компании до сих порпрактически не интересовались текс-тильной отраслью, объясняется ее низ-кой инвестиционной привлекательнос-тью: основные фонды давно устарели,средства в модернизацию практическине вкладывались. И хотя в последнее вре-мя ситуация начала меняться к лучшему,игроки рынка, не дождавшись пока сто-ронних инвесторов, продолжают варить-ся в собственном соку.

Турецкий демпингРОССИЙСКАЯ ТЕКСТИЛЬНАЯ ПРОМЫШ-ЛЕННОСТЬ до сих пор ассоциируется с ка-драми из довоенного фильма «Светлыйпуть». Лишь несколько десятков пред-приятий из более чем полутора тысячимеет современное оборудование. Этоне позволяет их продукции конкуриро-вать не только с качественным европей-ским импортом, но даже с китайскими турецким ширпотребом, поставляе-мым в Россию по бросовым ценам.

По оценкам Минпромэнерго, суммар-ный объем контрафактной и контрабанд-ной продукции легкой промышленностина российском рынке в 2005 году в денеж-ном выражении составил почти $28 млрд,более чем вдвое превышая уровень ле-гального производства. Это большая угро-за для российских производителей. «Од-на из турецких компаний предлагала тка-ни с доставкой в Иваново по цене 36 руб.за метр,— говорит коммерческий дирек-тор одного из крупных текстильных хол-дингов.— А на своей фабрике мы не мо-жем добиться себестоимости ниже 40 руб.за метр. Низкая цена на турецкую тканьдостигается в первую очередь за счет от-сутствия НДС и нелегального ввоза».

Конфликт акционеров альянса «Русский текс-тиль» (АРТ) может привести к переделу на россий-ском рынке производства тканей. Проверка холдинга, проведенная одним из акционеров АРТЭрнестом Коскиным (ему принадлежат 29% акций), выявилакредитный долг, оцениваемый в $280 млн, при годовом оборо-те в $350 млн. Если сумма долга подтвердится, не исключен де-фолт по кредитам, выданным компании, и ее облигационнымзаймам, считают юристы. Правда, президент и один из акционе-ров АРТ Константин Волков отвергает выдвинутые обвинения.Как он заявил СФ, сложившаяся ситуация никак не повлияетна финансовую и производственную деятельность альянса.

Однако факт остается фактом: до сих пор российская текстиль-ная отрасль не знала подобных скандалов. Громкие поглощения,а тем более акционерные конфликты на этом рынке редкость.На памяти лишь покупка «Базэлом» московской фабрики «Трех-горная мануфактура», приобретение компанией «Роско» «Боль-шой Ивановской мануфактуры», а также конфликт вокруг одно-

текст: андрей красавин

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU


частная практика05.03____

11.03.2007____


тиль» и «ТДЛ Полартекс». Сейчас компа-ния экспортирует около четверти своейпродукции в денежном выражении (при-мерно на $30 млн в год).

Ткани не в модеВЫПУСКАТЬ ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ стре-мятся все крупные текстильные холдин-ги. Компания «Роско» начала осваиватьрынок спецодежды, «Шуйские ситцы»в прошлом году открыли швейный цехпо производству комплектов постельно-го белья. И это понятно: рентабельностьпроизводства тканей — 5–15%, а гото-вой швейной продукции — 40–50%. Рас-тет и рынок домашнего текстиля. «Объ-ем рынка текстиля для дома составилв 2006 году примерно $2,4 млрд,— гово-рит директор по маркетингу ОАО „Альянс«Русский текстиль»” Дагмара Иванова.—В отличие от стагнирующего производст-ва хлопчатобумажных тканей, это дина-мичный рынок, ежегодный рост которо-го составляет 18–20%».

По мнению директора информацион-но-аналитического агентства «Анитэкс»Анны Митрофановой, развитие текстиль-ными холдингами швейного производст-ва выглядит оправданно. «Практическивсе производители выпускают постель-ное белье и простейший ассортимент до-машнего текстиля,— говорит Митрофа-нова.— По сравнению с дорогими евро-пейскими товарами у них более низкиецены, хотя качество также неплохое».

Вообще же слухи о засилье дешевогоимпорта на российском рынке текстилясильно преувеличены. Наши фабрикисумели занять примерно две трети этогорынка. А в некоторых сегментах (напри-мер, постельного белья), по данным Мит-рофановой, они контролируют около80% продаж. Это вселяет определенныйоптимизм в отечественных производите-лей, которые уже начали заявлять о пла-нах по выходу на биржи. Главное — что-бы их оптимизм разделили и потенци-альные инвесторы.

Благоприятным для отечественных ткацких фабрик был ко-нец 1990-х годов. Под влиянием девальвации рубля и вытесне-ния импортной продукции объем производства российскоголегпрома вырос (по данным Министерства легкой промышлен-ности, в 1999 году — на 12,3% в денежном выражении, а в 2000-м — на 20,9%). Однако уже в 2003 году отрасль вступила в полосуспада: объем производства тканей к 2006-му сократился на 2,5%,с 2,85 млн до 2,77 млн кв. м). При этом внутренний спрос на гото-вую продукцию неуклонно повышался. Так, в 2005 году объемрынка готовых текстильных изделий в физическом выражениивырос в среднем на 15% (например, объем производства ком-плектов постельного белья увеличился на 32%, чулочно-носоч-ных изделий — на 19%).

За последние 15 лет доля легкой промышленности в ВВП со-кратилась в 30 раз (с 12% от общего объема в 1990 году до 0,4%в 2005-м). Емкость текстильного рынка, по данным Российскогосоюза предпринимателей текстильной и легкой промышленно-сти, составляет около $10 млрд, из них на долю российских про-изводителей пришлось в прошлом году не более $2 млрд.

Кто есть ктоКОСТЯК ОТРАСЛИ СОСТАВЛЯЕТ около десятка предприятий:альянс «Русский текстиль», текстильный концерн «Нордтекс»,«ТДЛ Холдинг», «Волжская текстильная компания», «Чайков-ский текстиль», «Шуйские ситцы», компания «Роско» и др.

Лидеры рынка сделали ставку на специализацию и выпускпродукции для конечного потребителя. Все они провели мо-дернизацию производства, часть компаний расширила своимощности за счет приобретения других текстильных и швей-ных фабрик.

Например, альянс «Русский текстиль», фактически вырос-ший из фирмы, торговавшей хлопком, с большим отрывом ли-дирует в сегменте производства хлопчатобумажных тканей(22% рынка). Кроме того, компания выпускает домашний текс-тиль, например постельное белье среднего ценового сегмента(700–1500 руб. за комплект). Концерн «Нордтекс» начинал с дис-трибуции тканей фабрики «Яковлевский лен». Но, скупив не-сколько фабрик по производству хлопчатобумажных тканей,три года назад отказался от льняного направления, сочтя его не-перспективным. Сейчас компания специализируется на тканяхдля постельного белья и корпоративной спецодежды. Группакомпаний «Чайковский текстиль», созданная в 1996 году на базеЧайковского комбината шелковых тканей, переориентирова-лась на выпуск высокотехнологичных тканей для спецодеждыи военной формы. Сейчас антистатические ткани «Чайковско-го текстиля» обеспечивают 70% потребностей ЛУКОЙЛа в этомвиде продукции и около 30% нужд «Газпрома». Льняную нишуосвоила группа компаний ТДЛ, в которую входят «ТДЛ Текс-

Слухи о засилье в России дешевого импортноготекстиля преувеличены: нашим фабрикамудалось занять уже две трети этого рынка

c39

c40


05.03____

11.03.2007____


89% — на столько выросло в России в 2006 годупроизводство постельного белья по сравнению с 2005-м — до 41,6 млн комплектов

«Нордтекс»Компания изначально являлась дистрибуторомивановского комбината «Яковлевский лен». В про-цессе укрупнения она обросла хлопчатобумажны-ми производствами и три года назад приступилак выпуску готовых изделий — постельного бельяи спецодежды.Оборот в 2005 году•: $131 млнОборот в 2006 году•: $160 млнСтратегия: создание единого производственного цикла, начи-ная с закупок хлопка и заканчивая развозом готовой продукцииклиентам — швейным фабрикам и торговым сетям.Тактика: с 2002 года компания специализируется на выпускетканей для постельного белья и корпоративной спецодежды,а также непосредственно этой продукции. В 2007 году будет за-кончено строительство новой ткацкой фабрики, что позволитрасширить ассортимент.Проблемы: производство белья и спецодежды хотя и рента-бельнее, чем выпуск тканей, но требует более длинных денег.Сделав ставку на готовую продукцию, «Нордтекс» может столк-нуться с нехваткой средств на развитие.Результат: к середине нынешнего года доля готовой продукциив структуре продаж вырастет до 50%, в то время как в 2003-мэтот показатель не превышал 10%.Новые цели: создание крупнейшей в России компании по про-изводству швейной продукции для дома (увеличение долина рынке постельного белья с 7% до 20%). Увеличение объемовимпорта текстиля.

Генеральный директор «Нордтекса» Юрий Яковлев зарабатывает на производствепостельного белья и спецодежды

Из заурядного торговца хлопком альянс «Русский текстиль»превратился в крупнейший текстильный холдинг страны

Альянс «Русский текстиль»Начав бизнес как хлопковый трейдер, компанияза десять лет приобрела несколько крупных перера-батывающих активов и создала крупнейший в Рос-сии вертикально интегрированный текстильныйхолдинг. Однако конфликт акционеров может свес-ти эту работу на нет.Оборот в 2005 году•: $323 млнОборот в 2006 году•: $350 млнСтратегия: сохранение существующих позиций на рынке текс-тильной промышленности, создание крупнейшей дистрибутор-ской сети по России и странам СНГ.Тактика: создание мультибрэндового портфеля собственныхторговых марок во всех ценовых сегментах рынка — от экономдо премиума. Перепозиционирование компании из b2b в b2c.Строительство новых швейных фабрик. Развитие филиальнойсети и взаимоотношений с сетевой розницей. Дистрибуция тек-стильной продукции иностранных производителей — в началеэтого года холдинг подписал контракт с турецкой компанией«ТАЧ текстиль».Проблемы: акционерный конфликт может привести к дефол-ту по банковским кредитам.Результат: хорошо налаженная система поставок сырья и дис-трибуции готовой продукции. Лидер рынка текстильной про-мышленности.Новые цели: повышение уровня маржинальной прибыли,подготовка компании к IPO, намеченному на конец 2008 года.• Источник: данные компании

DPA/PHOTAS ЕВГЕНИЙ ДУДИН


частная практика05.03____

11.03.2007____


c41

284 станка обслуживала рекордсменка стахановского движенияЕвдокия Виноградова вместо 26, положенных по норме

ТДЛПредприятие с полным технологическим цикломпроизводства делает ставку на экспорт в европей-ские страны. Благодаря прямым закупкам сырьяи регулярному расширению ассортимента ТДЛ уда-ется удерживаться в пятерке лидеров текстильнойпромышленности.Оборот в 2005 году•: $110 млнОборот в 2006 году•: $132 млнСтратегия: модернизировав производство хлопчатобумажныхтканей, ТДЛ начал осваивать выпуск льна — это одна из нишв текстильной промышленности, оказавшаяся в начале 2000-хгодов свободной.Тактика: ежегодно экспортирует более 12 млн кв. м льняныхматериалов в Европу и США, где эта продукция в моде (в Россиилен непопулярен из-за высокой цены). К производству тканейдобавилось швейное производство по выпуску постельного бе-лья и домашнего текстиля под торговой маркой «Василиса».Проблемы: низкая (около 2%) рентабельность производства.В продуктовой линейке около 500 наименований изделий,часть которых, например ситцевые ткани, пользуется на рынкеограниченным спросом.Результат: компания является крупнейшим в ЦентральнойРоссии продавцом традиционных льняных и полульняных тка-ней. Доля экспорта составляет четверть общего оборота компа-нии.Новые цели: вывод на рынок новых брэндов постельного бе-лья. Увеличение доли импорта тканей.

«Волжская текстильная компания»В конце прошлого года компания консолидиро-вала активы и теперь претендует на лидерствов сегменте домашнего текстиля. Новая структу-ра компании позволяет контролировать всюпроизводственную цепочку, от закупки сырьядо выпуска готовой продукции, оптимизируярасходы.Оборот в 2005 году•: $70,3 млнОборот в 2006 году•: $95 млнСтратегия: переориентация производства с выпуска продук-ции низкого передела на изделия для конечного потребителя.Тактика: модернизация производства с одновременным увели-чением объемов выпускаемой продукции, расширение дистри-буторской сети. В ближайшие несколько лет планируется инве-стировать в новое оборудование около 600 млн руб. и увеличитьприсутствие в таких продуктовых сегментах, как домашнийтекстиль, нательное белье, детский и взрослый трикотаж. Еслисейчас компания производит в год 2,7 млн комплектов постель-ного белья, то после модернизации мощности будут рассчитанына 8 млн комплектов.Проблемы: при росте объемов производства может возник-нуть дефицит сырьевой базы.Результат: 30-процентный рост оборота по итогам 2006 года.Новые цели: к 2010 году компания собирается занять 10% рын-ка домашнего текстиля (сейчас около 7%) и 5% рынка хлопчато-бумажного трикотажа (3%), увеличить количество торговых то-чек, где продается ее продукция, с 3,5 тыс. до 6 тыс. СФ

ТДЛ — одна из немногих российских компаний, продолжающих работать со льном «Волжская текстильная компания» практикует широкий ассортиментный охват

DPA/PHOTASAP

c42

ля бывшего иезуита Питера Бишопа занятия футурологией началисьс карьерной ошибки. Заключалась она в том, что Бишоп приехалв Хьюстонский университет (кампус в городе Клир-Лейк) препода-вать математическую статистику.Однако позиция преподавателя статистики, которая сначала вроде бы сули-ла быстрый карьерный рост, на поверку оказалась совершенно бесперспек-тивной. И тут по счастливой случайности на недавно созданной в универси-тете кафедре исследований будущего открылась вакансия штатного футуро-лога. Таким образом Бишоп, который до этого занимался только количест-

венным анализом возможных тенденций, оказался «исследователем будущего».«Хорошее предсказание прежде всего должно быть хорошей историей»,— говорит Питер Би-

шоп. Самым большим открытием для начинающего футуролога оказалось то, что в этой науке ко-личественный анализ тенденций — вовсе не главное. Основная работа футуролога — создание«историй о будущем». Казалось бы, зачем рассказывать, если можно предсказывать? Однако всепопытки «рассчитать» будущее до сих пор ни к чему не приводили. Степень неопределенностиоказывалась настолько высокой, что учесть все возможные факторы, влияющие на изменения,не могли ни самая совершенная аналитическая методика, ни сверхмощный компьютер.

Пытаться «рассчитать» наиболее вероятные варианты развития событий в каком-то неболь-шом секторе экономики или общественной жизни — это, разумеется, более реально. Например,можно предсказать динамику цен на нефть исходя из ожидаемого соотношения спроса и предло-жения. Однако все предсказания становятся бессмыслицей, если не учитывать контекст. Именнона этом погорели нефтяные компании Shell и BP в 1970-е годы, когда стало ясно, что цены нанефть не столько экономика, сколько политика. В своих планах компании не учили ни возмож-ного сговора арабских членов ОПЕК, ни роста «зеленого» движения. В результате нефтяные ги-ганты потеряли миллиарды долларов из-за прямых убытков и упущенной выгоды.

Профессиональный «предсказатель будущего» — востребованная фигура в корпоративном ми-ре. Так, после 1970-х годов в компании Shell всерьез заинтересовались «сценарным планировани-ем». «Сценирование» — попытка обойти проблему неопределенности. Если будущее нельзя «рас-считать», возможно, стоит попробовать представить его в виде альтернативных сюжетов, состоя-щих их событий, связанных логикой повествования (нарратива). Там, где бессильны математиче-

Предсказателитрендов

текст:алексей гостевиллюстрация:анна музыка

wow ➔ c48деньги под ногами➔ c50мысли ➔ c52методы ➔ c53своя игра➔ c54

д

Бороться с непредсказуемостью будущего можно,научившись сочинять и рассказывать истории.Чтобысделать технологии футуристического планирования доступными, надо разгадать код, скрытыйв известных народных сказках и мифах.

идеизаявка на будущее

05.03____

11.03.2007____


ские расчеты, на помощь могут прийти методы, заимствован-ные из творчества: логика рассказа, целостность сценария, эмо-циональная насыщенность драмы. Причем, как выясняется,для продуцирования художественного вымысла существуютвполне прикладные технологии.

Путешествие на тот светСЦЕНАРИЙ — НЕ ПРЕДСКАЗАНИЕ, но это хороший способ«мыслить немыслимое». Метод сценарного планированиябыл создан в 1960-е годы американским футурологом Гер-маном Каном для некоммерческой исследовательской кор-порации RAND.

По словам Питера Бишопа, подготовка хорошего сценария бу-дущего похоже на написание киносценария. На возглавляемойБишопом кафедре исследований будущего студенты изучаютправила построения нарратива по книге сценариста Кристофе-ра Воглера «Путешествие писателя». Книга Воглера, по которойучатся писать о будущем хьюстонские студенты-футурологи,—это всего лишь упрощенный пересказ одной из важнейшихкультурологических книг ХХ века, работы Джозефа Кэмпбелла«Герой с тысячью лицами». Если верить Воглеру и Кэмпбеллу,все хорошие истории похожи друг на друга, как похожи счастли-вые семьи в романе Толстого. Хорошие истории именно потому

и хороши, что в них зашифрованы архе-типы человеческой судьбы.

Кэмпбелл считал, что в каждой настоя-щей сказке или мифе все начинается сошибки. Неправильно выбранный пово-рот дороги или неосторожно открытаядверь выводят героя из мира повседнев-ности. Герой обнаруживает, что ему пред-стоит решать свои проблемы в миресверхъестественного, а затем вернутьсяв мир людей в качестве человека, познав-шего обе реальности: земную и «потусто-роннюю». Согласно Кэмпбеллу, та же са-мая повествовательная структура лежитв основе не только сказок и мифов, нои современных романов (только вместомифологических существ мы видим в них«обычных» людей, хотя их сюжетная рольи оказывается аналогичной функции Ба-бы Яги или стража потустороннего мираЦербера). Ошибка, Инициация, Возвра-щение — вот три кирпичика «генетичес-кого кода» любого рассказа.

DP

A/

PH

OTA

S


c45

идеи

Будущее начинается с ошибки«ГРУППА ЗАГОВОРЩИКОВ ПЫТАЕТСЯ ПРОТАРАНИТЬ Всемир-ный торговый центр при помощи захваченного самолета. Од-нако добровольным помощникам ФБР удается раскрыть заго-вор и предотвратить теракт». Что это, альтернативная историясобытий 11 сентября 2001 года? Это всего лишь цитата из крат-кой версии сценария фильма «Одинокие стрелки» (The LoneGunmen), снятого в марте 2001-го. Тут есть над чем подуматьлюбителям конспирологии — всего за несколько месяцевдо совершения крупнейшего теракта в истории человечествапо американскому телевидению показывают его детальныймедийный «прототип». Впрочем, в таком случае пришлось быанализировать десятки и едва ли не сотни других фильмов,рассказов или компьютерных игр, где взрывали башни-близ-нецы или здания, похожие на них. Самый известный сюжет —концовка фильма «Бойцовский клуб» с живописно рушащими-ся вокруг главных героев небоскребами.

Вскоре после 11 сентября в американском конгрессе состоя-лись слушания, на которых часто поднимался вопрос: почемуамериканские политики или военные оказались неспособны по-мыслить атаку такого масштаба? Интересно, что «немыслимое»для генералов и министров оказалось легко представимым длясценаристов и режиссеров. Кстати, в числе людей, предсказав-

ших возможность самолетной атаки навсемирный торговый центр, был футуро-лог компании Shell Питер Шварц. Если ре-альность оказывается устроенной по зако-нам киносценариев, возможно, именносценарии — лучший способ прогнозиро-вать реальность?

«Будущее начинается там, где есть про-блема»,— говорит Питер Шварц. В нашихразговорах о будущем всегда есть акцентна кризисе. Футуролог вступает в дело ужепосле того, как, пользуясь словами Гамле-та, «порвалась дней связующая нить».Именно поэтому события 11 сентября ста-ли таким привлекательным «тестом» дляфутурологов. Речь идет о совершенно не-мыслимом в старом контексте событии,которое, однажды случившись, навсегдаизменило «карту возможного».

Мир будущего — в буквальном смысле«мир иной», и попасть туда можно, толь-ко преодолев «силу притяжения» настоя-щего. Один из методов «футурологичес-кого прыжка», принятый в компанииIBM,— так называемый обратный отсчет.Группа футурологов делает попыткупредставить себе некое заведомо невоз-можное в нынешнем контексте событие(например, путешествие на Юпитерза один день) и затем в обратном порядкеописывает возможные сценарии, кото-рые должны привести к этому событию,или меры, которые необходимо принять,чтобы оно стало реальным.

Преодолев грань, отделяющую его отмира «еще не сущего», футуролог оказыва-ется в странном мире многоголовых вет-вящихся возможностей и не до конца за-вершенных форм. Придать этому мируединую нарративную логику — в этоми заключается искусство футурологичес-кого предсказания.

Cобытия 11 сентября2001 года, оказавшиесясюрпризом для спецслужб,были предсказаны не толь-ко писателями и сценарис-тами, но и штатными футу-рологами Shell

05.03____

11.03.2007____


идеи

Продуктивная способность воображенияГоворящая коробка с пшеничными хлопьями или самообновля-ющаяся газета — это реалии, в которых живут герои фильма Сти-вена Спилберга «Особое мнение», действие которого происходитв 2054 году. Все эти странные гаджеты не были придуманы самимСпилбергом. Они — продукт фантазии все того же Питера Швар-ца. За время своей долгой карьеры в Shell, а также в качестве неза-висимого консультанта и руководителя собственной компанииШварц написал немало сценариев. В числе его самых больших до-стижений (по его собственным словам) — предсказание распадаСоветского Союза, сделанное в начале 1980-х годов. Собственно,с этого все и начиналось. Компании Shell, наученной горькимопытом политических колебаний цен на нефть в 1970-е годы, на-до было рассчитать долгосрочную динамику цен на свою продук-цию, чтобы измерить рентабельность крупных инвестиционныхпроектов в Северном море. Одной из возможностей, которую фу-турологи Shell решили предусмотреть, было резкое увеличениеэкспорта нефти и газа из СССР и следующее за ним падение цен.Дальнейшее развитие «сценарной логики» привело их к мысли,что это могло произойти только в случае краха или радикальнойтрансформации советской системы. Таким образом, еще лет задесять до соответствующих событий распад СССР был заложенфутурологами Shell в «базу сценариев».

Сегодня интерес к футурологии демонстрируют такие круп-ные компании, как Nokia, Philips или Procter & Gamble. Для кор-поративных футурологов мир настоящего — это бесчисленноемножество конкурирующих трендов, каждый из которых являет-ся зародышем «возможного будущего». Анализ этих трендов мо-жет быть как сложным расчетом их взаимной борьбы, так и про-стой экстраполяцией одного тренда. Мария Гурина, стратегичес-кий планировщик компании Future Brands, вспоминает, как не-давно по заказу одного из своих лондонских клиентов выполнялаанализ возможного будущего банковской системы. По ее предпо-ложению, в будущем все большую роль будут играть «культурно-чувствительные» банковские практики. В сущности, это экстра-поляция всем известной тенденции роста религиозного ислам-ского бэнкинга. Ну, про исламский бэнкинг, наверное, слышалиуже все. А теперь представим себе буддийские, православные, ка-толические, масонские банки. Банки нью-эйдж и растафариан-ские. Такая футуристическая картина мировой финансовой сис-темы, во всяком случае, заслуживает того, чтобы рассматриватьее как еще одно возможное будущее. Сценарий будущего илиудачно замеченный тренд — это то «сокровище», которое футуро-лог извлекает из своих экспериментов со временем.

Сценарии для БогаИЗВЕСТНЫЙ ФУТУРОЛОГ Герхард Кохер как-то сказал: «Будущеемне понятно. Что я не понимаю, так это настоящее». Считается,что вершина практики футурологии — это «история будущего».Великие писатели-фантасты прошлого часто принимались вес-ти своего рода летопись будущих событий «как если бы они ужеслучились». Самый известный пример — написанная в 1933 го-ду Гербертом Уэллсом книга «Образ будущего». Надо сказать,что эта книга прекрасно демонстрирует недостатки подобногоподхода. Так, в книге предсказывается длительная, десятилет-няя война между нацистской Германией и Польшей. Уэллс немог представить себе мгновенный разгром Польши, посколькуне предвидел темпов перевооружения Германии. Вообще, в от-

личие от более динамичных и множест-венных сценариев будущего, «истории бу-дущего» производят впечатление плохогоромана, уходящего в бесконечность.

У многих футурологов есть любимыйписатель или художник, служащий посто-янным источником сюжетов при размыш-лении о будущем. Для консультанта в об-ласти футурологии Майкла Скейфишаиз Калифорнии таким писателем являетсяавтор романов ужасов Ховард Филип Лав-крафт. Рассказы Лавкрафта написаны поч-ти идеально с точки зрения канонов Кэмп-белла. В них всегда есть неожиданноестолкновение со сверхчеловеческим ми-ром, трудный путь к знанию и возвраще-ние героя в «мир людей». Единственнаятревожащая особенность этих расска-зов — эффект неполного возвращения. Ка-жется, что герой возвращается домой нестолько как победитель, сколько как бег-лец, и «иной мир» продолжает преследо-вать его, так что концовка истории остает-ся за пределами книги, и мы знаем, что ла-вкрафтовский персонаж рано или поздносам утратит человеческую природу, ставодним из инфернальных монстров.

Сюжетная формула Лавкрафта можеткое-что рассказать нам и о самой футуроло-гии. Эффект неполного возвращения — по-жалуй, главная опасность, подстерегающаяфутурологию и футурологов. Возможно, вседело в тенденции нашей культуры превра-щать любую реальность в предмет. Вероят-но, футурология и появилась как следствиенеискоренимого желания увидеть «картин-ку» будущего. Опасность «застрять в буду-щем», принять собственные конструкцииза реальность — это своего рода профессио-нальная болезнь футурологов.

«То, что мы делаем,— это интеллекту-альные упражнения с будущим»,— гово-рит Питер Бишоп. Футурология, безуслов-но, помогает лучше понимать множествовозможных путей развития. Однако дляэтого нам надо перестать восприниматьее реконструкции как картинки и на-учиться видеть в них орудия для транс-формации настоящего. Ведь, как извест-но, лучший способ предсказать буду-щее — это изобрести его. СФ

Опасность «застрять в будущем»,принять собственные конструк-ции за реальность— профессио-нальная болезнь футурологов

05.03____

11.03.2007____


wow

егким движением руки Марта ден Холландер превра-щает обычные туфли в туфли на «шпильке». Для этогонадо развернуть Г-образный каблук модели Footloose,вращающийся на направляющих, и зафиксировать егов нужном положении. «В „шпильках” трудно вести ма-шину, идти по лестнице: женщины вынуждены таскатьвыходную обувь в сумочке,— объясняет Марта идею

разработки.— Я бросила вызов неудобству».Непрактичность свойственна и детской обуви: дети растут быстрее, чемона портится. Увеличить втрое-вчетверо срок службы кроссовок для мало-летних предлагает основатель Inchworm Inc. Гарри Миллер. По его мне-нию, решение настолько очевидно, что объяснить отсутствие подобных то-варов в прошлом можно лишь сложностью производства.

Бывший вице-президент K2 Inc., выпускающей спортивное снаряжение,основал свой бизнес — производство «безразмерной» обуви Inchworm. Насгибе она представляет собой «гармошку», которая растягивается на триразмера. В подошву вмонтирован винт, подкрутив который можно подо-гнать длину подошвы под стопу подросшего ребенка.

Стоит обувь Inchworm до $60. Пока она доступна в основном в онлайн-тор-говле, но в 2007 году Миллер надеется утвердиться на полках ритейлеров.

Тот же принцип «гармошки» тайваньский бизнесмен Чи Шен предлагаетиспользовать в мебели. Изделие FlexibleLove в сложенном виде представля-ет собой монолит с контурами кресла шириной 22,5 см. Его можно растя-нуть до 7 м, создав диван самой замысловатой формы. Стоит FlexibleLove$800. Чи Шен сообщает пока о штучных продажах.

Туфли Марты ден Холландер, названные Footloose, принесли автору при-знание как дизайнеру: участвуя в выставке Faculty of Industrial Design-2006,Марта получила титул лучшего молодого специалиста. Но она намерена до-биться успеха и в бизнесе: производство обуви Footloose, защищенной па-тентом, начнется к концу 2007 года.

Молочные знакомцыПакет молока из фермерских хозяйствУэльса теперь может стать любовнымпосланием, адресованным неопреде-ленному числу лиц.Так решили привлечь внимание консерватив-

ной аудитории к интернет-сервису знакомств

основатели сайта Pishyn.com. Партнером ресур-

са выступил кооператив Calon Wen, объединяю-

щий 20семейных молочных хозяйств. Его дирек-

тор Иуан Джонс, идеолог акции «Мечтаешь о

фермере?», размещает на упаковках фотогра-

фии и анкеты одиноких соратников. Заинтере-

сованные лица могут подробнее узнать о ферме-

ре мечты на сайте. За два месяца посещаемость

ресурса выросла вдесятеро. Для Calon Wen эта

акция не просто имиджевая реклама. «Если со

мной свяжется приятная молодая леди, я, конеч-

но, не отвергну ее»,— объясняет Иуан Джонс.

Массаж с пристрастиемДетектор лжи, анализирующий нерв-ную реакцию испытуемых на задавае-мые вопросы, правильнее было быназвать детектором дискомфортаибеспокойства. Компания Sanyo, вмонтировав систему датчи-

ков в массажное кресло, создала своеобраз-

ный детектор удовольствия. Ее модель HEC-

SA5000K на профессиональном уровне владе-

ет 12 техниками массажа. Кресло оборудова-

но «сенсорами напряжения» и датчиками, ха-

рактерными для полиграфа: влажность рук,

частота пульса и химическая реакция кожи ин-

формируют автомас-

сажиста о самочувст-

вии владельца. Ум-

ное кресло само под-

бирает режим обра-

ботки проблемных

мест. Представители

Sanyo называют его

эксклюзивом компа-

нии. Стоит кресло

$4,3 тыс.

идеи

л

Наш дом захламляют вещи,выполняющие одни и те жефункции. Решениемпроблемы станут продукты-трансформеры. текст: Владимир Устинов

ALA

MY

/P

HO

TAS


05.03____

11.03.2007____


c49

идеиwow

размышляя о будущем Qflix. Наблюдате-ли не сомневаются, что Qflix и ему подоб-ные станут отличным каналом для дис-трибуции музыки, программного обеспе-чения и других видов контента. При этомForest Research посчитал, что нынешниепользователи видео on-demand покупаютвсего лишь на 1% меньше обычных дис-ков, не в последнюю очередь потому, чтосмотреть скачанные фильмы можнотолько на компьютере. Qflix намерена ре-шить и эту проблему, предлагая свою сис-тему и для дома: купив фирменные дис-ки и DVD-райтер, можно уже не ходитьи в киоск — качай и записывай прямо надомашнем компьютере.

Пока пользователи возмущаются, чтопридется отдавать деньги за новые уст-ройства, Голливуд охотно поддерживаетинновацию. Раньше кинокорпорациисомневались в том, что on-demand мо-жет реально защитить авторские праваи ограничить пиратское распростране-ние. То, что новые носители защищеныот копирования, убедило их предоста-вить фильмы: Columbia, Sony, Universalи Walt Disney дали согласие сотрудни-чать с Qflix.

Starbucks уже предлагает записать в ря-де своих кафе музыкальный диск с помо-щью специальных подключенных к сетистоек, а компания Blurb совместно с BooksOn Demand — самостоятельно напечататьэкземпляр приглянувшейся книги. Воз-можно, под их давлением у прилавковтрадиционных медиаритейлеров и вовсене останется покупателей.

Сейчас в США медиаритейлеры теряютдо 30% пришедших в магазин клиентов: те уходят с пустыми руками, потому что не могут найти нужногодиска

отоки цифрового формата готовы захлест-нуть рынок. Сейчас лучшее время предло-жить новое решение, которое сочетает пре-имущества электронной доставки, простотуи универсальные возможности проигрыва-ния DVD с защитой авторских прав»,— счита-ет Джим Тейлор, генеральный менеджер

Sonic’s Advanced Technology Group. Sonic Solutions совместно с такими проектами, как Lucidiom, MOD Systemsи Polar Frog Digital, объявила в начале января 2007 о старте новой эры рас-пространения контента по запросу. Новая сеть киосков скачивания и записифильмов на диски выйдет на рынок под маркой Qflix. «В каждой такой точкебудут доступны 65 тыс. наименований DVD, при том что в обычном супер-маркете их не больше 1400,— уточняет Энтони Бэй, шеф MOD Systems.— Мыпредлагаем техническую платформу, которая позволит рознице конкуриро-вать с онлайновыми магазинами, не создавая складских запасов».

Возможность за 10–15 минут записать любой фильм или ТВ-программулицензионного качества на DVD из дома, магазина или торгового цент-ра — вот суть инновации Qflix. Абсолютно легальная и защищенная систе-ма Download-to-Burn готовится взорвать как рынок традиционной прода-жи дисков, так и покупки фильмов в сети. Уже через три года, надеютсяпредставители компании, около 20% розничного рынка фильмов будетпринадлежать Qflix.

Сейчас в США медиаритейлеры теряют до 30% пришедших в магазинклиентов: те уходят с пустыми руками, потому что не могут найти нужно-го им диска. «Может, теперь нам всем писать списки программ, которыемы хотели, но не смогли получить?» — пишет Фил Батлер в своем блоге,

«п

За год американцы тратят $18млрд на покупку фильмов, но при этом не удовлетворены ассортиментом. Компания Qflix решает эту проблемуспомощью сети подключенных к интернету киосков, позволяющих на местезаписать любой из 65тыс. фильмов. Позиции медиаритейлеров под угрозой. текст: Анастасия Джмухадзе

Революция в кинобудке

Выбор филь-мов на DVDв 50 раз шире,чем у медиа-ритейлеров,—вот суть инно-вации Qflix

DP

A/

PH

OTA

S

05.03____

11.03.2007____


Проект Life Trackers создан для людей мобильных, но охочих до ве-дения дневников. Он максимально упрощает жизнь тем, кому хо-тел бы публиковать свои записи в дороге. А если учесть, что сущест-вуют записи, которые только в дороге и имеет смысл делать (на-пример, путевые заметки), то понимаешь, насколько удобная шту-ка сервис Lifetrackers.com.Идея проекта проста. Надо прислать заметку по электронной почте на ад-рес, который вам дадут при регистрации. Текст — тело письма. Тема — за-головок. Постить картинки тоже можно по почте. А сам дневник смотретьи редактировать через Сеть.

Отличная штука, удобная. Правда, меня заинтересовало совсем не это.Удачное название Life Trackers заставило задуматься о том, что у нас сущест-вует удивительная потребность не то чтобы выставлять собственнуюжизнь напоказ (это скорее следствие), а фиксировать ее проявления с ма-ниакальной дотошностью.

Один мой знакомый недавно стал вести что-то вроде мультиформатногодневника своих друзей, снимая на видео, записывая на пленку и фиксируяв заметках их жизнь, а затем монтируя все это в огромное мультимедийноеполотно. Проект сложный — и знакомый говорит, что на него требуется ми-нимум несколько лет. Но чем занимаемся все мы с вами? Блоги — професси-ональная фиксация мира. Сетевые дневники — текстовая фиксация жизни.Выкладываем фотографии на Flicr, заливаем ролики на YouTube. Одно вре-мя я всерьез размышлял, где бы достать диктофон, способный записыватьречь сквозь уличные шумы и даже через одежду. Нет, я не собирался шпио-нить и собирать компромат. Просто хотелось, чтобы удивительные спон-танные диалоги и шутки не растворялись, а фиксировались, оставались на-всегда. Именно тогда я узнал о существовании в «Живом журнале» сообщест-ва Оverheardmsk, где занимаются тем, что записывают подслушанные наулицах яркие фразы,— и подумал, что удобной технологией для фиксацииэтого материала может стать подкастинг.

У людей есть колоссальная потребность фиксировать свою жизнь. То естьзаниматься тем самым лайф-трекингом. Что у нас было раньше? Пленочныефотоаппараты и фотоальбомы плюс шкатулки с письмами. А сегодня передлайф-трекингом открываются удивительные возможности.

Я пока точно не знаю, какие продукты породит эта потребность (первымделом на ум приходит некий агрегированный ресурс, способный удобноуправлять всем этим мультимедийным скарбом), но уверен: тот, кто най-дет способ оседлать тренд лайф-трекинга, спровоцирует настоящий взрыв.

Одна из главных идей интернета будущего — связывать не информацию,а людей. В конце концов, как выражается другой мой знакомый,— «веб два-ноль» у нас уже или не «веб два-ноль»?

Я пока точно не знаю, какие продукты породит эта потребность, но уверен: тот, кто найдет способ оседлать тренд лайфтрекинга,спровоцирует настоящий взрыв,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

елиться жизнью


д


05.03____

11.03.2007____


c51

Юноша ухаживает за Машей и пытается ей понравиться. Но появляется Даша, котораявсе позволяет и так. Программа лояльности— это такаяДаша. Она поощряет халявщиков,,

деньги под ногами идеи

Раньше я так любил одну марку одежды, что чуть ли не все штаны по-купал в определенном магазине. Но потом поменялся дистрибутор,вдвое увеличил наценку, и скидки нужно было выцыганивать…иявообще перестал там покупать, поскольку считаю, что такие «про-граммы лояльности» унижают клиентов и развращают бизнес.Любая дисконтная программа делает из покупателя попрошайку, а из про-давца вора. Механика воровства предельно примитивна: человеку даютчек без скидки, а платеж проводят со скидкой. Однажды мне принесли чек,у которого наглый официант просто оторвал по линейке нижнюю частьс написанной на ней дневной скидкой. И я не знаю ни одной дисконтнойпрограммы, где бы продавцы не воровали деньги.

Cкидка развращает и покупателя — карта лояльности не делает человекалояльным. Есть юноша, который ухаживает за Машей и пытается ей понра-виться. Дарит цветы, пишет стихи мелом у подъезда. Но тут появляется Да-ша, которая все позволяет и так. Программа лояльности — это такая Даша.Она поощряет халявщиков, а не осознанных покупателей.

Осознанный покупатель любит свою компанию настолько, что дает ейзаработать. В «Возвращении» Альмодовара героиня благодарит кинемато-графистов, которым она устраивала обеды: «Спасибо, что дали мне зарабо-тать». Будущая экономика станет строиться на таких честных отношениях.

Вот человек приходит первый раз в магазин, а ему говорят: купи вещь,получишь серебряную карту и 5% скидки. Но вообще у нас есть еще золотаякарта, платиновая, бриллиантовая и самая офигительная. Так что, челове-чек, становись в конец очереди. При такой системе, когда один может ку-пить товар дешевле, а другому приходится покупать дороже, многие людине получают удовольствия от покупки. В голове у покупателя появляетсячервоточинка, что его обманывают, что цена на товар нечестная.

Программы лояльности, конечно, работают. Но если у человека есть про-блема, а ему дать косяк, на время этот человек о проблеме думать переста-нет, но она никуда ведь не денется. Карта лояльности действует как косяк.Поэтому эти карты так и популярны — разврат быстро распространяется.

Хотя «Евросеть» позиционируется как сеть салонов с низкими ценами,мы стараемся не делать скидок и не вводим программ лояльности. Нашпуть — изучать клиентов и прогнозировать спрос, закупать товар так, что-бы не было остатков, выставлять небольшую наценку. Это не быстрый путь.Но рано или поздно до потребителя доходит, что с ним общаются не как с ду-раком, а по-честному. И появляется лояльность совершенно иного свойства.

Я могу себе купить штаны за большие деньги. Но у кого-то в том магазинеесть 50% скидки, а у меня нет. Чтобы получить скидку, мне надо кому-то зво-нить и о чем-то просить. Ну вас! Суррогат заработка — игра в казино. Сурро-гат любви — секс-услуги. А карты и скидки — это суррогат лояльности.

косяк лояльности

ЕВГЕНИЯ чичваркина


05.03____

11.03.2007____


Сет Годин, автор бестселлера «Фиолетовая корова»«Здание было наполнено — хотя

и не до конца наполнено — радост-

ными…» — этой фразы из сего-

дняшней The New York Times оказа-

лось достаточно, чтобы бросить

читать. Люди сегодня читают все

меньше. Им хватает секунды, что-

бы забыть об одном сообщении

и переключиться на другое. Так за-

чем произносить фразы, которые

говорят меньше, чем ничего, са-

ми себе противореча? Даже если

у вас «самый уникальный сайт»,

не стоит забывать о редактуре.

BLOG: Seth’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com

Майкл Райнор, автор книги The StrategyParadoxСтратегии с максимальным потен-

циалом успеха — это обычно те же

стратегии, которые могут привести

компанию к самым серьезным по-

ражениям. Я называю это страте-

гическим парадоксом. В основе

неудач Apple 1980-х годов лежит

та же стратегическая модель запа-

тентованной архитектуры «желе-

за», что и в основе нынешних успе-

хов с iPod или iPhone. Это как сло-

манные часы, которые всегда по-

казывают 12, просто сейчас и в са-

мом деле снова наступил полдень.

BLOG: Michael Raynorhttp://www.michaelraynor.com

Дэвид Майстер, автор книги «Первыйсреди равных»Мы нуждаемся в дантистах,

но никогда не хотим с ними

встречаться. Они оказывают по-

четные, незаменимые услуги па-

циентам, но мы предпочли бы

не видеться с ними, будь такая

возможность. У нас, консультан-

тов, похожее положение. Не надо

забывать, что для людей наше

присутствие — сигнал боли, не-

удобства, беспорядка, расходов.

Мы не спасители своих клиентов,

для них мы всего лишь неприят-

ная необходимость.

BLOG: David Maisterhttp://davidmaister.com/blog

мыслиидеи

есять лет назад отличительным свойством кафеStarbucks был запах. Вероятно, это был не единствен-ный фактор, привлекавший обитателей американскихгородов в маленькие «кафе за углом».Привлекало в Starbucks той эпохи многое, но именно запах све-жемолотого кофе стал неотъемлемой частью потребительскогоопыта. Потом запах исчез. Растущей компании потребовалось

поставлять жареный кофе в десятки городов США, и Starbucks перешелна герметичную упаковку. Многим постоянным клиентами это не понрави-лось. Потом были новые типы кофейных машин, огромный размер кото-рых не позволял потребителям видеть процесс приготовления кофе. Потомизменился дизайн кафе — стал более «стерильным». Список маленьких из-мен своей традиции, которые совершил Starbucks, можно продолжать.Его уже составил CEO и основатель компании Говард Шульц. Две недели на-зад он обратился с письмом к менеджменту компании, в котором призвалпересмотреть путь, пройденный ею за последние годы.

«Многие наши решения, вероятно, были правильны в свое время и самипо себе не вызвали бы разрушения потребительского опыта,— пишетШульц.— Однако эффект суммы этих решений оказался гораздо более суще-ственным и, к сожалению, гораздо более вредным, чем отдельные измене-ния». Судьба Starbucks похожа на судьбу многих компаний, делавших ставкуна уникальный потребительский опыт. Кафе, дополненное элементами «му-зея кофе», позволяет Starbucks взимать более высокую плату за вполне обыч-ные товары. Однако то, что было душой компании, когда она еще была ма-леньким «классным» кафе за углом, все труднее сохранить по мере ее превра-щения в огромного корпоративного бегемота. Рост бизнеса требует «спрям-ления» множества процессов, и менеджмент слишком поздно замечает, чтодля потребителей это обернулось потерей уникального опыта. А это грозитлишить компанию права на премиальные цены, сделав ее «такой, как все».

Коммодитизация в случае Starbucks оказывается своего рода обратнойстороной эффективности. По словам Шульца, компания решила проблемускорости обслуживания, но утратила значительную часть «своего роман-тизма и театральности». И это реальная угроза. Пока непонятно, как ме-неджмент Starbucks согласует «алгебру» и «гармонию». Но очевидно, что бу-дущее самого дорогого кофейного брэнда мира под угрозой.

д

лучшее из блогов

Компаниям, чей бизнес построен на уникальном потребительскомопыте, по мере роста угрожаетопасность обезличивания.текст: Алексей Гостев

ИР

ИН

А Д

ЕШ

АЛ

ЫТ


05.03____

11.03.2007____


c53

идеи

Первый лос-анджелесскийфилиал в Вудленд-Хиллс ужепользуется популярностью.С октября прошлого года поянварь нынешнего оборот вы-рос с $30 тыс. до $185 тыс.в месяц. Еженедельно ресто-ран посещают 3–3,5 тыс. гос-тей, а количество «игровыхсессий» переваливает за60 тыс. «Мы ожидаем рост обо-рота, связанного с развитиемигровой индустрии»,— гово-рят в uWink.

Компания инвестировалаболее $10 млн в разработкуплатформы и игр для своихразвлекательно-гастрономиче-ских комплексов. По мнениюэкспертов, Бушнел знает, каквернуть эти деньги. Ведь поми-мо еды посетители ресторанаоплачивают и игровое время,а также скачанный музыкаль-ный и видеоконтент. Концеп-цией уже заинтересовалисьмногие компании в ресторан-ном бизнесе и сфере развлече-ний. Аналитик Рэндалл Хайаттиз Fessel International проком-ментировал это так: «Он оченьинновационный парень, одиниз тех, кто раздвигает грани-цы. Если посмотреть на отдель-ные элементы, то они уже оп-робованы. Но сама комбина-ция — новая».

«Известно, что целые отрас-ли идут туда, куда идет НоланБушнел»,— пишет ДжастинЮэрс в U.S.News & WorldReport. Сегодня uWink предла-гает открыть уже в 36 штатахАмерики франшизные ресто-раны этой системы, а ее руко-водство считает, что не за гора-ми и выход на международ-ный рынок.

юбой человек, у которого есть душ, облада-ет хорошими идеями. Стоит помыться —и они сами приходят в голову»,— говоритНолан Бушнел (на фото), основатель ком-пании Atari и автор знаменитой игры Pong.Человек, который входит в список 50 лю-дей, изменивших Америку, решил второй

раз перевернуть мир компьютерных игр. В 1972 году Бушнел и его партнер Тэд Дебни вытеснили из баров пинболь-ные столы, придумав электронную версию настольного тенниса, котораяв 1976-м под маркой Pong появилась в домах американцев на первых в ми-ре игровых консолях. Через 10 лет существования, в 1982-м, Atari стала им-перией с капиталом $2 млрд и, по некоторым сведениям, наиболее дина-мично растущей компанией за всю историю американского бизнеса.

Но Бушнел не дождался превращения своего детища в миллиардную им-перию. После продажи Atari в 1976 году за $26 млн он, продолжая занимать-ся разработкой видеоигр, в 1977-м открыл в Сан-Хосе заведение, котороедолжно было их продвигать: ресторан Chuck E. Cheese’s, где можно было нетолько перекусить, но и вдоволь наиграться. «Мне нравится вызов, я люблюпазлы и всегда был игроком»,— говорит Бушнел. Старые игры потеряли по-пулярность, и в октябре 2006-го, он вывел на рынок ресторан нового типа —uWink Bistro. «Это уникальная концепция, где смешаны еда, презентацияи развлечения»,— объясняет Нолан. В новом ресторане главное действую-щее лицо — тачскрин. С его помощью заказывают еду и напитки, на немпросматривают новые трейлеры, играют в демоверсии компьютерных игр.

Игры в ресторантекст: Анастасия Джмухадзе

методы

Нолан Бушнелродился в 1943году,окончил УниверситетЮты, получив специаль-ность электроинженера. В1972 году основалкомпанию по производ-ству игр и приставокAtari, в 1976 году от-крыл ресторан и центрразвлечений Chuck E.Chees. В2006 годупридумал и открыл пер-вый в мире игровой ин-терактивный ресторанuWink Bistro.

«л

Он оченьинновационныйпарень, один из тех, ктораздвигаетграницы ,,

RE

UTE

RS

05.03____

11.03.2007____


идеи

В Россию в основном поставля-ют фасованные в Северной Ев-ропе лапки из Индонезии, Таи-ланда и того же Китая»,— рас-сказывает Александр Невреди-нов. Основной рынок сбыта егонеобычной продукции — рес-тораны, причем не только сто-личные. Покупают лапкии в других городах, и в самойАстрахани. Правда, в розницупродукция пока не поступа-ет — нет спроса.

В ближайших планах «Арма-ды» — переход от «сырьевой»модели бизнеса к «глубокойпереработке». «Я не вижу пер-спектив в продаже нашей про-дукции в виде сырья, особенноза рубеж. Например, у китайцевотходов от производства вовсеникаких»,— объясняет Алек-сандр Неврединов. Самое инте-ресное направление развитиебизнеса, считает он,— произ-водство биологически актив-ных веществ, используемыхв косметологии и производствебиоактивных добавок, а такжеизготовление сувенирныхи кожгалантерейных товаровиз шкурок. С петербургскимикомпаньонами «Армада» подго-товила коллекцию одежды, ко-торая уже добралась до подиу-мов. Сейчас, к 450-летию Астра-хани, здесь готовят партиюэлитных бизнес-сувениров.А вот о расширении рынка сбы-та в «Армаде» говорят осторож-но. «Мы могли бы поставлятьпродукцию в Китай, но они тре-буют очень большие объемы.А вот внутренние потребностимы в состоянии покрыть. Осо-бенно если удастся найти боль-ше сборщиков»,— говорит ос-нователь «Армады».

олгода дегустаций — вот что на самом деле по-могло преодолеть бюрократические препо-ны»,— смеется Александр Неврединов, за-меститель министра экономического разви-тия Астраханской области, основатель компа-нии „Армада”.— Когда мы начинали в 2000 году,для лягушачьих лапок даже кода статистики не бы-

ло — не было в стране такого продукта».Идея организовать бизнес на лягушачьих лапках у студентов Астраханско-го рыбного университета появилась от голода: подопытных образцов, рас-членять которые учились будущие ихтиологи, был полный холодильник,и в общежитии лягушачьи лапки частенько жарили на ужин. Проблемс сырьем для экзотического продукта в Астраханской области не было.Оставалось организовать отлов «сырья».

«Открыли научно-производственную фирму с четырьмя сотрудниками,вложили в нее около 500 тыс. руб., заработанных до этого на продаже чаяи кофе,— рассказывает Александр Неврединов.— Основные затраты былина бесконечные лабораторные исследования — чтобы доказать всем ин-станциям, что подобный продукт имеет право на существование. Спростолько появлялся, местных производителей не было. Да мы и не ждали отпроекта большого коммерческого успеха, скорее рассчитывали с его помо-щью создать имидж предпринимателей-новаторов».

Сейчас, заняв административную должность, Неврединов курирует раз-росшийся проект. В астраханском отделении работают 80 человек, обороткомпании — 100 млн руб. в год. За первые два года существования удалось до-биться роста в 1000%. Площадкой для разведения стало одно из рыбохо-зяйств. Оказалось, что лягушки вполне гармонично сочетаются в экосистемес разводимыми там видами рыб. Оставалось запустить в водоемы икру, а за-тем — собрать готовую продукцию. Одна проблема: желающих бродить поночам с фонариками, как того требует технология, находилось не так много.

Сегодня дочерние и партнерские предприятия «Армады» открыты не толь-ко в Южном федеральном округе, но и в Казахстане, Азербайджане, на Укра-ине. «У нас отдельные экземпляры по 1,6 кг вырастают, при этом продаеммы килограмм лапок примерно за 200 руб. Импортные стоят около 500 руб.

Доходное болототекст: Анастасия Джмухадзе

своя игра

«п

план действийориентироваться на потребностивнутреннего рынка в выпуске наи-более ходовой продукции компа-нии— лягушачьих лапокналадить безотходное произ-водстворазвить линейку сопутствующейпродукции, например биоактив-ных добавок, изделий из лягушачь-ей кожи и пр.

RE

UTE

RS

05.03____

11.03.2007____


БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ

c57


БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕлаборатория

модернизация ➔ c61 банк решений➔ c64

Global Management Challenge ➔c69

ЧЕГО БОЛЬШЕ ВСЕГО НЕ ХВАТАЕТ БИЗНЕС-ШКОЛАМ?ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ-ПРАКТИКОВ. НО ПРОБЛЕМ ОТ НИХ

ИНОГДА БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПОЛЬЗЫ.

Бизнес в ученой степени

текст:

юлия фуколова

иллюстрация:

роман годунов

После таких заявлений о роли практиковв обучении невольно заговорили все, хотяпроблема оторванности бизнес-образова-ния от бизнеса существует уже давно. По-следние несколько лет на преподавате-лей-практиков идет настоящая охота. Чи-стые теоретики уже никому не нужны,а блестящих профессоров, которые совме-щали бы преподавание с реальным де-лом, по-прежнему мало. В прошлом годуВладимир Путин публично призвал биз-несменов идти в вузы преподавать и при-нимать экзамены, затем этот призыв под-хватил министр образования и наукиАндрей Фурсенко. Но преподавателейот бизнеса больше не стало.

Может, плохо звали?

Зарядка для мозговВЕЧЕР ПОНЕДЕЛЬНИКА. Лекция по управ-лению человеческими ресурсами в биз-нес-школе МИРБИС. Семеро студентов

уткнулись в пухлые папки с раздаточны-ми материалами — дочитывают кейс.Преподаватель Дмитрий Куприянов, ви-димо, застрял в пробке. Минут через де-сять после начала занятия он появляетсяв аудитории и привычным движениемвключает проектор.

— Так, на чем остановились? Моти-вация?

Дмитрий потирает руки, снимает пид-жак. Потом снова его надевает. И начина-ет рассказывать про точку безубыточнос-ти. Видимо, прежде чем делить деньги,студенты должны четко понять, откудаони берутся. Затем тема переходит в прак-тическую плоскость: из чего складывает-ся вознаграждение сотрудника и, в част-ности, как пользоваться обзорами зар-плат? Что делать с человеком, получаю-щим больше, чем в среднем по рынку? Ес-ли работодателя это соотношение устраи-вает, все довольны. А если нет? Снижать

05.03____

11.03.2007____


Московская школа управления «Сколково» появилась тольков конце прошлого года, но уже начала задавать моду на обра-зовательном рынке. Новое учебное заведение собирается ак-тивно привлекать к преподаванию бизнесменов, и в первуюочередь своих основателей. Среди них — Рубен Варданян, РустамТарико, Роман Абрамович, Михаил Куснирович и другие крупныепредприниматели (см. СФ №13/2006).

c58

лаборатория

зарплату нельзя — сотрудник может сразууволиться. Лучше дозагрузить его работойили, в крайнем случае, заморозить повы-шение зарплаты — со временем она срав-няется со среднерыночной.

Генеральный директор инвестицион-ной компании Basis & Co Дмитрий Купри-янов сам платит зарплаты и знает, о чемговорит. В свое время он работал HR-ди-ректором в крупных фирмах, а в недав-нем прошлом возглавлял сеть «Банана-ма-ма». Сегодня он читает свой курс сразув двух бизнес-школах — Высшей школеменеджмента (ВШМ) ГУ-ВШЭ и МИРБИСе.

«Мне нравится преподавать,— говоритДмитрий Куприянов,— это хорошее уп-ражнение для мозгов». Подобный под-ход — большая редкость. Основной массебизнесменов просто некогда думатьо преподавании. «На Западе менеджерыи предприниматели идут преподавать ча-ще всего после выхода на пенсию, когдапродолжать карьеру уже неинтересно,а силы еще есть. А нашим бизнесменамдо пенсии далеко, им еще „порулить” хо-чется»,— объясняет декан ВШМ СергейФилонович.

Но дело не только в дефиците време-ни — у некоторых вообще нет никакогожелания учить менеджеров. «Я принци-пиально не хочу обучать взрослых мер-кантильных людей тому, как зарабаты-вать еще больше»,— заявил СФ один изуправленцев.

Словом, на очередь потенциальныхпреподавателей бизнес-школам пока нестоит рассчитывать. Как же привлекатьпрактиков в таких условиях?

Охота на практикаДЕКАНЫ БИЗНЕС-ШКОЛ — люди двойно-го назначения. Как научные работникиони посещают конференции, семинары,обмениваются опытом. Но очень быстроперевоплощаются и действуют уже какрекрутеры. Отметив яркое выступление,знакомятся с докладчиком, а потом осто-рожно за чашечкой кофе произносят фра-зу-пароль. Например, готов ли бизнесменк нефинансовому спонсорству, то есть по-жертвовать немного своего времени? Таккандидату дают понять, что его знанияи опыт оценили, и предлагают приме-рить роль преподавателя.

Преподавательская карьера ДмитрияКуприянова началась пять лет назад, ког-да на семинарах, организованных ИД«Коммерсантъ» совместно с HarvardBusiness School, он познакомился с Серге-ем Филоновичем и согласился прочитатькурс в ВШМ. А ректор ИБДА Сергей Мясо-едов приметил другого перспективногопреподавателя на церемонии открытиябизнес-школы «Сколково». Правда, фами-лию бизнесмена не называет, чтобы несглазить. Сейчас господин Мясоедов ве-дет переговоры и с Ириной Кибиной, ви-це-президентом «Евразхолдинга». Она ужепровела в ИБДА один мастер-класс о связиимиджа компании и ее стоимости в пери-од подготовки к IPO. И, возможно, будетпродолжать.

Деканам ничего не остается, как ходитьвокруг практиков кругами и упрашивать.Школы не могут им предложить ни боль-ших денег, ни высокого статуса — препо-давательская работа в бизнес-среде покане считается престижной. Так, коммерче-ский директор сети «Акадо» (кабельноеТВ) Сергей Бешев преподает маркетинго-вые дисциплины уже шесть лет, но на его

05.03____

11.03.2007____


Дмитрий Куприянов: «Мне нравится преподавать, это хорошее упражнение для мозгов»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c59



позиционировании в компании это ни-как не отражается. «Акционеры в курсе,но главное их пожелание — чтобы препо-давание не мешало основной деятельнос-ти»,— говорит Бешев. Кроме того, гонора-ры от бизнес-школ несопоставимы с ос-новными доходами бизнесменов. В луч-шем случае практикам платят по верхнейставке штатных профессоров, то есть око-ло $100–130 в час.

Несмотря ни на что, всегда находятсяпредприниматели, готовые делиться зна-ниями. Ими движет желание совершенст-воваться в преподаваемых дисциплинах,а также возможность протестироватьсвои идеи в академической среде. Так чтоблагодаря настойчивости и личной репу-тации деканов рекрутинг может увен-чаться успехом. В этом плане наиболеесговорчивы собственные выпускники:например, 14 менеджеров, закончившихМИРБИС, уже преподают в alma mater. Носамое интересное начинается, когда прак-тик переступает порог школы.

Сказка для студента«ПРИМЕРНО 10% ЖЕЛАЮЩИХ отсеивают-ся сразу, когда видят, какой объем работыим предстоит»,— рассказывает проректорпо дополнительному образованию МИР-БИСа Елена Бешкинская. Разработатьучебный план, нарисовать слайды, подго-товить список литературы, согласоватькурс с руководителем программы — сде-лать все это не так-то просто.

Базовые дисциплины практикам врядли доверят — без солидной теоретичес-кой подготовки здесь делать нечего. В ос-новном их преподавательская ниша —дисциплины специализации и курсы повыбору (элективы): проведение марке-тинговых исследований, вывод товаровдля регионального рынка и т. п.

Но если практик справился с учебнымпланом, это еще не значит, что аудиторияего оценит. Тем более сложно судить о пре-подавателе по первой «инаугурационной»лекции. «Одну гостевую лекцию или мас-тер-класс на два часа осилит практическилюбой бизнесмен,— говорит Сергей Фило-нович.— Но чтобы выстроить курс, ска-жем, 10 занятий по четыре часа, рассказа-ми о своей карьере не отделаешься».

Волей-неволей бизнес-школам прихо-дится идти на риск. И иногда они нарыва-ются на «сказочников» — так этот тип пре-подавателей назвал Сергей Филонович.Поначалу зал слушает их, раскрыв рот, навтором занятии у лектора запас баек исся-

кает, а на третьем говорить уже не о чем.И спикер остается без аудитории. Почтив каждой бизнес-школе случались подоб-ные истории. Сергей Мясоедов вспомнил,как один из выступавших, вместо тогочтобы говорить о своих находках в облас-ти управления, начал рассказывать авто-биографию и нахваливать собственнуюкомпанию.

«Слава богу, у меня провалов не было,но я сочувствую преподавателям, когда уз-наю о таких случаях. Помидорами, конеч-но, их не закидывают, но удар по само-оценке они получают серьезный»,— гово-рит Дмитрий Куприянов.

Но даже если у человека есть информа-ция, которая может заинтересовать слу-шателей, его подстерегает еще одна ло-вушка. Обладать знаниями и уметь их пе-редавать — не одно и то же.

Научи ученогоДЕКАНЫ БИЗНЕС-ШКОЛ РАССКАЗЫВАЮТ,что основатель «Вымпелкома» ДмитрийЗимин не любит читать лекции — емубольше нравится беседовать со слушате-лями и отвечать на их вопросы. Видимо,он не считает свои лекторские способнос-ти выдающимися.

А как оценивают свои таланты другиеизвестные предприниматели? «Недавнона заседании попечительского совета мыобсуждали вопрос о преподавателях,и бизнесмены—основатели школы ска-зали „да”, они готовы этим занимать-ся,— рассказывает декан московскойшколы управления „Сколково” АндрейВолков.— Но все согласились, что высту-пить даже с небольшим курсом — этонетривиальная интеллектуальная зада-ча». Декан школы довольно трезво оце-нивает их шансы. «Кто-то из бизнесме-нов, безусловно, потянет, а кто-то нет»,—отметил Волков.

Людей такого масштаба, как Роман Аб-рамович или Рустам Тарико, придут по-слушать хотя бы из любопытства. А мно-гим придется работать над формой неменьше чем над содержанием. «Успехв бизнесе напрямую не связан со способ-ностью выступать публично»,— подчер-кивает Сергей Мясоедов.

05.03____

11.03.2007____


«Нельзя сказать, кто полезнее — практикиили теоретики. Это все равно что спросить,от чего больше пользы — от ноги или от головы»

Как держать нос по ветруЗарубежные бизнес-школы уже давно сотруд-ничают с преподавателями-практиками, по-этому их опыт может оказаться полезным рос-сийским учебным заведениям. Например, од-на из ведущих европейских бизнес-школInstituto de Empresa (IE) основана испанскимибизнесменами, и ее программы в первую оче-редь нацелены на обучение предпринима-тельству. Без достаточного количества практи-ков школа просто не смогла бы развиваться.«Чтобы стать преподавателями в IE, люди про-ходят особый путь, и его нельзя назвать лег-ким»,— говорит директор по маркетингу и ин-новациям Хоакин Урибарри.Будущий преподаватель, к примеру, марке-тинга, должен быть экспертом в своей облас-ти, иметь хороший академический опыт (же-лательно степень PhD), а также публикации попрофессиональной тематике. Во время интер-вью кандидат подробно рассказывает о себе,а руководство профильного факультета реша-ет, достаточно ли у претендента опыта для пре-подавания. Затем практик разрабатываетучебный план, представляет программу на об-суждение, и, если все проходит успешно, егодопускают к работе со студентами.С кандидатами на роль преподавателя у IE осо-бых проблем нет: сотрудничать с ведущими биз-нес-школами считается престижным. На сего-дняшний день IE задействует в учебном процес-се около 150 так называемых associate profes-sors — это представители HP, Microsoft, Telefonicaи других компаний. Подавляющее большинствоиз них получили в IE степень MBA или EMBA,а затем продолжили сотрудничество с бизнес-школой.Основной блок дисциплин школа на 80% «за-крывает» представителями академическойсреды и 20% отдает практикам. Зато курсы повыбору (например, трейд-маркетинг, между-народные стандарты бухучета и т. п.) обычноведут представители бизнеса.Если же практик обладает уникальными знания-ми, но его педагогические навыки недостаточноразвиты, IE предлагает ему специальные курсы,а также использует такой прием, как team teach-ing (занятие ведут два преподавателя одновре-менно — штатный профессор и бизнесмен).«Бизнес-школы должны быть адекватны рынку,и практики дают нам возможность держать носпо ветру»,— объясняет Хоакин Урибарри.


Однако студенты и не ждут от практи-ков особых педагогических приемов.«Преподавателям-практикам нужна лишьхорошая энергетика, чтобы не испортитьподачу собственных знаний»,— уверендиректор по персоналу компании «Ситро-никс», выпускник Высшей школы бизне-са МГУ Артур Авдеенко.

Например, весьма энергично началасьпреподавательская карьера Сергея Беше-ва. В свое время он работал в компанииMotorola и открывал учебное заведениедля дилеров — Motorola Sales Academy.Организаторский талант Сергея заметилодин из преподавателей ВШМБ АНХи пригласил его попробовать себя в каче-стве лектора. Бешев прочитал студентамMBA курс «Работа с ключевыми клиента-ми» и неожиданно для себя попал в топ-десятку преподавателей ВШМБ. Сегодняон ведет уже три курса, а также руководитпрограммой MBA-Telecom в МИРБИСе.

Впрочем, если бизнесмену не хватит соб-ственного таланта, то некоторые бизнес-школы берутся ему помогать. Так, в МИР-БИСе действует школа педагогического ма-стерства для преподавателей. Прослушавпять-шесть модулей в течение года, онипоймут, как планировать занятие, оцени-вать знания студентов и т. п. Проблемав другом: бизнесменов, желающих учитьсяпреподаванию, пока не слишком много.

Делу — времяКОГДА-ТО БРАТЬЯ КОЭНЫ сняли сатири-ческую комедию «Подставное лицо» — ис-торию про служащего, который волеюслучая оказался президентом корпора-ции. Однако режиссеры и не предполага-ли, что их фильм будут использовать в ка-честве учебного пособия на семинаре поуправлению кризисом. Когда преподава-тель EMBA Высшей школы менеджмента,главный финансовый директор СУЭК

Владимир Преображенский не смогприйти на занятие, руководители школырешили его не отменять. Студентам пока-зали отрывки из фильма, а затем они об-судили поведение героя, попадающегов сложные ситуации.

Конечно, штатные преподаватели тожеотменяют и переносят лекции. Но с прак-тиками это случается гораздо чаще. «Кактолько у нас появляется преподаватель-практик, я понимаю, что это повышен-ный риск»,— признается Филонович.Дмитрий Куприянов, например, в этом го-ду планировал начать свои занятия 15 ян-варя. Но задержался в США, и все датыпришлось сдвигать.

Досаду руководителей бизнес-школ по-нять можно. Это большая удача, когдапрактик соглашается прочитать курси люди готовы его слушать. Но его непред-сказуемость ставит под удар учебныйплан. Многие менеджеры, например, со-глашаются читать лекции исключитель-но по выходным, чтобы не подводить нишколу, ни своего работодателя. «Но еслимы предлагаем заменить преподавателялибо перенести занятия, то студентыобычно выбирают второй вариант»,—говорит Елена Бешкинская.

Учебный балансНЕСМОТРЯ НА СЛОЖНОСТИ, связанныес привлечением практиков, бизнес-шко-лы не собираются отказываться от их жи-вого опыта. Хотя споры об идеальном со-отношении теоретиков и практиков в де-ле обучения менеджеров не утихают досих пор. «Нельзя сказать, кто полезнее —практики или теоретики. Это все равночто спросить, от чего больше пользы —от ноги или от головы»,— говорит ректорВШМБ АНХ Леонид Евенко.

Проблема любого бизнес-образованияв том, что знания и технические навыкибыстро устаревают. Именно поэтому, помнению Сергея Филоновича, программуMBA нельзя отрывать от жизни. Но онаи не должна быть излишне прагматич-ной. «Основная задача бизнес-школы —изменить мышление человека и его под-ход к бизнесу. Это же не ПТУ, где дадут мо-лоток и будут показывать, как им рабо-тать,— говорит Филонович.— Вместо тогочтобы учить людей конкретным знаниямили навыкам, их надо учить эти знаниягенерировать. Вот этот навык неубиен-ный». А уж кто передаст менеджерамстоль ценный опыт, теоретик или прак-тик, особой разницы, наверное, нет. СФ

05.03____

11.03.2007____


__Лучше знают основные проблемы бизнеса и понимают, что нужно студентам

__Приводят свежие примеры из реальной практики

__Консультируют слушателей в решении их бизнес-проблем

__Заряжают примером своего успеха, помо-гают развитию лидерских качеств

__Могут помочь слушателям с дальнейшимтрудоустройством

__Не всегда могут сбалансированновыстроить курс

__Имеют слабую теоретическую подготовку__Зачастую оперируют примерами

из одной отрасли__Не обладают достаточным педагогическим

мастерством и навыками работы __Не всегда располагают свободным

временем, приходится отменять и перено-сить занятия со взрослой аудиторией

Плюсы и минусы преподавателей-практиков

Андрей Волков: «Мы собираемся активно привлекать к преподаванию бизнесменов»

c60

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

+ –

05.03____

11.03.2007____


c61


Однако времена лидерства для «Ангстре-ма» давно миновали — сегодня этот вто-рой по величине отечественный чипмей-кер выпускает продукцию с технологиче-скими нормами 0,8–2 мкм (это размер од-ного транзистора, важнейший параметрмикрочипа), которые в мире считаютсядаже не вчерашним, а позавчерашнимднем. Для сравнения: лидер полупровод-никового рынка Intel еще в 2005 году пе-решел на 0,065 мкм. Это беда не только«Ангстрема», но и вообще всех отечествен-ных чипмейкеров, из-за отсутствия кон-курентных технологий фактически усту-пивших внутренний рынок импорту. По-этому «Ангстрем» пошел ва-банк и началмегапроект по модернизации. Если про-ект удастся, чипмейкер достигнет двух це-лей: снова сможет на равных соперни-чать с зарубежными производителями,а заодно опередит своего ближайшегоконкурента — компанию «Микрон»,«дочку» концерна «Ситроникс», которыйтакже является одним из акционеров«Ангстрема».Научно-производственная группа «Анг-стрем» — один из крупнейших в России произ-водителей интегральных схем. Основанав 1963 году в Зеленограде как НИИ-336. Кон-трольный пакет «Ангстрема» принадлежитбывшему совладельцу Межпромбанка Сер-гею Веремеенко, 25% акций владеет гос-холдинг «Российская электроника», еще 11%принадлежит ОАО «Ситроникс». Объем продажгруппы «Ангстрем» в 2006 году — $30 млн.

Гонка вооруженийОСЕНЬЮ ПРОШЛОГО ГОДА «АНГСТРЕМ»начал переговоры с компанией AMD (вто-рой в мире после Intel производитель мик-ропроцессоров) о приобретении производ-ственного оборудования с дрезденской фа-брики Fab 30, предназначенного для выпу-

КАК ОТЕЧЕСТВЕННЫМ ЧИПМЕЙКЕРАМ ПРЕОДОЛЕТЬ СВОЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕОТСТАВАНИЕ ОТ ЗАРУБЕЖНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ И ПОТЕСНИТЬ ИХ НАВНУТРЕННЕМ И ВНЕШНИХ РЫНКАХ? РОССИЙСКАЯ КОМПАНИЯ «АНГСТРЕМ»НАДЕЕТСЯ, ЧТО НАШЛА ОТВЕТ НА ЭТОТ ВОПРОС. текст: юлиана петрова

Чип спешит на помощь

лаборатория МОДЕРНИЗАЦИЯ

«В конце 1980-х годов немцы буквально ломились к нам, чтобы перенять наши технологии выпуска микросхем динамической памяти»,— вспоминает технический директор «Ангстрема» Игорь Заболотнов.

Оборудованиес дрезденскойфабрики AMDFab 30 вскорепереедет вЗеленоград

DP

A/

PH

OTA

S

c62

ска чипов с топологическим размером0,13 мкм. Контракт с AMD оцениваетсяв $250 млн, но реализация всего задуман-ного проекта «Ангстрема» потребует более$600 млн инвестиций. Амбициозная затея,под которую создана отдельная компания«Ангстрем-Т», предполагает строительствов Зеленограде современного производствамикрочипов. Именно сюда будет перевезе-но оборудование из Германии.

Производственный корпус и «чистаякомната» («сердце» чиповой фабрики) подновый процесс у «Ангстрема» уже есть, ихспроектировал давний партнер компа-нии — немецкая фирма M+W Zander, изве-стный планировщик микроэлектронныхзаводов. Теперь ему предстоит реконструи-ровать старый корпус, построить новыеслужбы. Возможно также, говорят в «Анг-стреме», что M+W Zander предложит иногопоставщика оборудования, нежели AMD.

Новые мощности будут запущены в экс-плуатацию в Зеленограде в конце 2008 го-да, и, когда это произойдет, «Ангстрем», по-хоже, станет самым передовым отечест-венным чипмейкером. Фабрика «Ангст-рем-Т» сможет выпускать микросхем нимного ни мало на $1 млрд в год — это при-мерно столько же, сколько сегодня состав-ляет весь российский рынок микросхемв целом. «Мы сможем делать все,— уверяетИгорь Заболотнов.— Нормы 0,13 мкм впол-не достаточно, чтобы выпускать любые со-временные чипы, конкурентные на миро-вом рынке, за исключением разве что цен-тральных процессоров для компьютеров».

Остается вопрос: кто все это купит?

Где покупательВ «АНГСТРЕМЕ» ПОНИМАЮТ: главное —не построить новый завод, а загрузить егоработой. В самом деле, где набрать зака-зов на $1 млрд? И «Ангстрем» делает став-ку на новые рынки. Например, на секто-

ры, регулируемые государством. Ведь тамможно надеяться на гарантированныйсбыт. Так, в конце прошлого года прави-тельство приняло «Стратегию развитияэлектронной промышленностив 2007–2011 годах». Документ фактически«изобрел» несколько перспективных рын-ков, для которых существующих техноло-гий в 0,8–2 мкм недостаточно. В частнос-ти, сектор чипов для паспортно-визовыхдокументов (биометрических внутрен-них и загранпаспортов).

По оценкам Юрия Борисова, начальни-ка управления радиоэлектронной промы-шленности и систем управления Роспро-ма, только загранпаспортов планируетсявыдавать по 5–7 млн в год. Потребуетсястолько же чипов, а весь сегмент, в сово-купности «весящий» $60 млн, по мнениюБорисова, обеспечит до 15% загрузки со-временной фабрики.

Аналитики же считают, что потенци-альные объемы рынка чипов для доку-ментов куда больше. «Если будут менятьвнутренние паспорта, при стоимостикаждого чипа $10 это уже более $1 млрд,а если еще каждый пятый житель России,владеющий водительскими правами, по-меняет их на чиповый вариант, то этоеще около $250 млн. Набегает внушитель-ная сумма»,— полагает аналитик компа-нии «Атон» Надежда Голубева.

Столь же важный регулируемый ры-нок — компоненты для навигационнойаппаратуры под российскую систему по-зиционирования ГЛОНАСС. Это около$120 млн в год и 5–7% загрузки фабрики.Но самым крупным обещает стать рынокэлектронных компонентов для цифрово-го телевидения. По оценкам Борисова, пе-реход на цифровое вещание потребует ап-паратуры на $25 млрд, как профессио-нальной, так и потребительской. Сейчасв стране около 80 млн телевизоров,

и к 2015 году им предстоит стать цифро-выми. Чиповая «начинка» для цифровыхтелеприставок может занять 30–60% про-изводственных мощностей.

Весь российский рынок микроэлектро-ники в прошлом году, по данным компа-нии «Электроинторг», составил $1,2 млрд,и львиная часть пришлась на импорт. Са-мые привлекательные сегменты и основ-ные локомотивы роста микроэлектрони-ки, такие как производство микросхем длятелекоммуникационной отрасли или авто-мобильной промышленности, прочно за-няты иностранцами. Даже АвтоВАЗ, еже-годно закупающий микросхем на $120 млн,размещает заказы не у наших чипмейке-ров, а у Motorola и Infineon. А по даннымРоспрома, доля заграничной продукции да-же в традиционно труднодоступном дляиностранцев сегменте «оборонки» достига-ет 90%, а на гражданском рынке — 95%.

По оценкам Юрия Борисова, нашим про-изводителям достаются крохи от рынка:в прошлом году вклад микроэлектроникиmade in Russia в объемы сбыта компонен-тов гражданского назначения составилвсего 420 млн руб. ($16 млн). В стратегииразвития российской микроэлектроникизаписана цель — увеличить долю «граж-данских» чипов made in Russia с нынешних5% до 15% к 2011 году. Вроде бы скромно,но скептики говорят, что и это нереально.Проектирование чипов на заказ имеет зна-чительные шансы на успех, а вот с произ-водством вряд ли получится, полагает Па-вел Кружилин, партнер компании «Страте-гика»: «Россия — страна штучного произ-водства, в серийном мы не сильны».

Что бы ни говорили скептики, в «Ангст-реме» считают: модернизация производ-ства даст возможность вернуть часть рос-сийского рынка.

Подарки из АзииКАК НИ СТРАННО, намного проще для«Ангстрема» выполнить вторую часть сво-ей стратегии — укрепить позиции навнешних рынках. Здесь его дела весьманеплохи: более половины продукциичипмейкера идет на экспорт. И своимиэкспортными достижениями «Ангстрем»обязан именно пресловутому технологи-ческому отставанию.

Дело в том, что это отставание, закрыв-шее для «Ангстрема» самые рентабельныеи объемные секторы рынка электронныхкомпонентов, оставило ему множество«непрестижных» и малорентабельныхниш, давно покинутых американскими

05.03____

11.03.2007____


Значительную часть доходов «Ангстрему» приносятконтроллеры для ЖК-дисплеев

ДМ

ИТР

ИЙ

ДУ

ХА

НИ

Н, «

Ъ»

c63



и европейскими производителями. При-чем не только в России, но и во всем ми-ре. И в последние 10 лет именно брошен-ные рынки были основным куском хлебадля всех отечественных чипмейкеров.Ведь лидеры уходят, но потребность-то ос-тается. И в прошлом году, по данным Рос-прома, на экспорт наши микроэлектрон-щики произвели вдвое больше изделий,нежели для российских потребителей(2,1 млрд руб. против 1,17 млрд руб.).

Например, немалую часть доходов «Анг-стрему» дают контроллеры для ЖК-диспле-ев, которые устанавливаются в телевизо-рах, холодильниках, стиральных машинах,калькуляторах и других потребительскихприборах. И здесь «Ангстрем» опережает покачеству и китайцев, и корейцев. «За 10 летмы продвинулись в понимании потребите-ля, разработали огромную номенклатуру,микросхемы эти стоят 10–40 центов, ихохотно берут заказчики из Юго-ВосточнойАзии»,— говорит Игорь Заболотнов. Весьмапопулярны за рубежом и российские чипыдля батарей мобильных телефонов, потомучто они более надежные и дешевые, чемазиатские аналоги.

Похожей тактике следует и «Микрон»,процветающий в другой обширной экс-портной нише — поставках микросхемуправления питанием. К ним нет строгихтребований по топологическому размеру,зато массовость их применения превосхо-дит любые другие чипы. Ведь они исполь-зуются в любом электрическом приборе,работающем от сети. Здесь русские успеш-но конкурируют с китайскими произво-дителями, так как качество их продукциизаметно выше. Пользуются спросом ра-диочастотные метки, чипы для смарт-карт (телефонных, банковских) и микро-схемы для кассовых аппаратов. Это серь-езное направление, хотя тоже отнюдь непоследнее слово в технике — 1,2 мкм.

Однако вечно подбирать остатки рынказа лидерами — не слишком заманчиваястратегия. Затеянная компанией модер-низация позволит вырваться из узкогосегмента электроники «китайского уров-ня» на высокотехнологичные рынки с на-ибольшей добавленной стоимостью.И здесь «Ангстрему» поможет уже имею-щаяся клиентура, в первую очередь изЮго-Восточной Азии. Если там покупаютстарые чипы, то почему не предложитьим современную продукцию?

Убедить клиентов «Ангстрем» надеетсясервисом. «У нас поддержка заказчиковлучше, нежели в Юго-Восточной Азии. На-

пример, Samsung,— рассказывает Игорь За-болотнов,— не станет нянчиться с клиен-том и вносить изменения в стандартныйдизайн, если объем заказанной партии неисчисляется миллионами штук пластинв месяц. Мы же не стесняемся делать реди-зайн при любой партии». Стратегия «Ангст-рема», по словам заместителя генеральногодиректора компании Марии Мишкиной,заключается не в привлечении несколькихкрупных заказчиков, а в том, чтобы полу-чить как можно больше относительно не-больших заказов. Но за малыми клиентамиухаживать так же, как за большими.

Две стратегииЕСТЬ ЛИ РИСКИ В СТРАТЕГИИ «АНГСТРЕ-МА»? Несомненно.

В программе развития российской мик-роэлектроники до 2011 года предусмотре-но бюджетное финансирование отечест-венных поставщиков на сумму 23,2 млрдруб. ($800 млн). И эксперты не сомневают-ся: основная борьба за эти деньги развер-нется между двумя лидерами — «Ангстре-мом» и «Микроном». «Ангстрем» уже одер-жал значимую тактическую победу в борь-бе за бюджетные деньги. Так, собственнику«Ангстрема» депутату Сергею Веремеенко,бывшему совладельцу Межпромбанка, уда-лось добиться включения в бюджет 2007 го-да госгарантий по будущим кредитам «Анг-стрема» на сумму 3,4 млрд руб. ($127 млн).

Но и «Микрон» не дремлет. Эта компа-ния заключила сделку с французскойSTMicroelectronics по закупке у нее произ-водственных технологий и оборудованияс нормой 0,18 мкм. В «Микроне» уверены:первыми завершат модернизацию имен-но они — контракт с STMicroelectronicsподписан, перечень оборудования, кото-рое предполагается закупать в Европе,Японии и США, определен, под новую тех-нологию уже готова вся необходимая до-кументация.

По словам заместителя главного редак-тора журнала «Электроника: НТБ» ИльиШахновича, два конкурента реализуютразные стратегии. Так, «Микрон» выделилприоритетное направление — выпускэнергонезависимой памяти (это SIM-кар-ты, чипы для паспортно-визовых доку-

ментов, транспортные карты для метро,банковские карты). «Ангстрем» же собира-ется делать чипы всех сортов — и для гос-потребностей, и для цифрового телевиде-ния, и для ГЛОНАСС, и для потребитель-ской видеоаппаратуры. Иными словами,«Ангстрем» рассчитывает создать универ-сальную фабрику, которая займется про-изводством чипов под любые заказы.

Разные стратегии предполагают и раз-ные масштабы деятельности. Так, «Мик-рон» планирует выпускать ежегодно18 тыс. пластин диаметром 200 мм в годс возможностью быстрого увеличениямощности до 36 тыс. Амбиции «Ангстре-ма-Т» больше: здесь декларируют плани-руемое производство на уровне 180 тыс.пластин с чипами в год.

Позиция «Микрона» выглядит расчет-ливой. Здесь идут от рынка: появится, до-пустим, заказ на бесконтактные транс-портные карты для метро — отлично,можно быстро модернизировать цех.Можно выйти со своими предложениямии по цифровому телевидению, и по авто-электронике, и по системе позициониро-вания ГЛОНАСС, но разом вкладыватьсяво все перспективные рынки и дожидать-ся спроса здесь считают неразумным.

В этом смысле стратегия «Ангстрема»выглядит более рискованной. Но в сего-дняшней ситуации никто не возьметсяуверенно предсказать, какая стратегияв итоге окажется вернее. Передел рынкавесьма вероятен. Так, «Микрон» уже поч-ти выиграл в борьбе за госзаказы на био-метрические паспорта. Кроме того, сего-дня «Микрон» является крупнейшим изроссийских поставщиков чипов для «обо-ронки», занимая около 40% этого секторарынка. Однако производство это ведетсяпо технологиям 1980-х годов. И вполневозможно, что после запуска «Ангстре-мом» технологического процессас 0,13 мкм значительная часть этого зака-за окажется у него, полагает Шахнович.

В «Ангстреме» сознают рискованностьсвоих начинаний. И отсутствие гарантийадекватного спроса. Здесь рассчитываютна рост рынка и свою способность отвое-вать на нем достойное место с помощьюсовременных технологий. СФ

05.03____

11.03.2007____


Более половины продукции чипмейкера идет на экспорт. Своими экспортными достижениями«Ангстрем» обязан именно пресловутому технологическому отставанию

c64 05.03____

11.03.2007____


банк решенийСОВЕТЫ

Но ограниченный бюджет не позволил это сделать. В итоге ком-пания потеряла свое уникальное конкурентное преимущест-во — уже через год такую же технологию включили в свои стан-дартные антивирусные пакеты все лидеры рынка.

Находясь в тени конкурентов, StarForce все же смогла увеличитьпродажи — начиная с осени прошлого года они растут на 15% в ме-сяц. Этому отчасти способствовала рекламная активность компа-ний, «раскручивающих» возможности блокировщиков. Кроме то-го, генеральный директор StarForce Михаил Калиниченко приоб-рел лицензию на антивирус Dr. Web и стал продвигать свою про-грамму в пакете с брэндированным антивирусом, пытаясь конку-рировать с «Лабораторией Касперского» на рынке b2c.

Однако амбиции Михаила Калиниченко простираются не-сколько дальше. Сегодня он пристально наблюдает за действия-ми Microsoft, которая в прошлом году выпустила универсаль-ный антивирусный пакет OneCare и за полгода онлайновыхпродаж захватила уже 15% американского рынка.

Гендиректор StarForce не исключает, что его программа смо-жет стать дополнением к новому продукту мирового гиганта.Кроме того, Калиниченко надеется, что Safe’n’Sec заинтересуети конкурентов Microsoft. Ведь чтобы соперничать с корпораци-ей, участникам рынка понадобятся самые совершенные про-граммы-блокировщики. Именно их и может предложить

StarForce. Однако захотятли крупные игроки рынкаидти на сотрудничество —еще неизвестно. Так что зада-ча эффективного, но недоро-гого продвижения антиви-русной программы остаетсядля компании чрезвычайноактуальной.

Проблема была вынесенана обсуждение в рамках сов-местного проекта «Секретафирмы» и сообщества мене-джеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк решений».Из присланных на конкурс ре-шений члены жюри отобралипять лучших. Вот как они объ-ясняют свои предпочтения.

Автор проблемыМихаил Калиниченко, генеральный директорStarForce:— Благодаря читателям, при-славшим свои решения, у насбыла уникальная возможностьпроверить собственную оцен-ку ситуации, сложившейся нарынке антивирусных про-грамм. В значительной степе-ни она подтвердилась.

Кроме того, среди решенийбыли новые интересныеидеи. Как, например, у СергеяБушина, который предложилобратить внимание на рынок

Как оценивалисьбизнес-решенияЧлены жюри выбрали

несколько наиболее по-

нравившихся им реше-

ний, которые далее об-

суждались более де-

тально. Затем эксперты

оценили каждое реше-

ние по одному интег-

ральному показателю,

в качестве которого бы-

ла выбрана эффектив-

ность рекомендаций

по решению проблемы,

описанной в кейсе.

По этому параметру

три эксперта независи-

мо друг от друга оцени-

вают решения в баллах

(от 1 до 10). Далее вы-

числяется среднее

арифметическое от

проставленных экспер-

тами баллов для каждо-

го решения. Победите-

лем становится то из

них, которое получает

максимальный итого-

вый балл.

В начале 2006 года StarForce предложила рос-сийскому рынку инновационную антивирус-ную программу-блокировщик Safe’n’Sec.Поскольку продукт был новинкой, передкомпанией встала задача продвигать целуютоварную категорию.

Создав новейшую программу —блокировщик вирусов, компанияStarForce уже через год потерялаинновационное преимущество. Сегодня она ищет для своего продуктановые каналы сбыта.

Антивирусныймаркетингтекст: оксана царевская

Михаил КАЛИНИЧЕНКО

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

банк решений

c65

05.03____

11.03.2007____



аппаратно-программных ком-плексов для управления раз-личными станками и система-ми, использующими Windows.Думаю, это вполне реально —продавать наши программыпроизводителям подобных си-стем как дополнительное сред-ство контроля неизменностиоперационной системы и спе-циализированного программ-ного обеспечения. Ранее этотсегмент клиентов мы не рас-сматривали.

У Дениса Разина было кон-структивное, хотя и очевидноепредложение: продажа нашегопродукта бюджетным и учеб-ным организациям. Это хоро-ший вектор, так как они до-вольно чувствительны к цене,а по этому параметру мы мо-жем конкурировать с крупны-ми компаниями.

Но наиболее полное реше-ние — даже целая концепция

развития — была у победите-ля, Людмилы Гиндулиной.Ей удалось учесть предыду-щий опыт, использовать боль-шинство механизмов, пригод-ных для продвижения такогоспецифического продукта, какантивирусная программа-бло-кировщик, и, главное, не за-быть о скромности нашегомаркетингового бюджета.

К сожалению, не всем чита-телям удалось соблюсти этоусловие. Например, ВиталийКрутин представил очень серь-езную программу продвиже-ния, но забыл об ограничен-ных финансовых ресурсах.Он вполне разумно предлагаетучастие в отраслевых выстав-ках и конференциях по безо-пасности, советует создаватьспециальные программы обу-чения. Однако при всей пра-вильности подхода эти меха-низмы достаточно затратны.

ПрактикБорис Шаров, генеральный директор компа-нии «Доктор Веб»:— Решение Людмилы Гиндули-ной, безусловно, лучшее поглубине проработки; кроме то-го, она вполне адекватно пред-ставляет себе ситуацию в сег-менте антивирусов вообще.Но сама рекомендация —ударить по «нелицензионни-кам» — кажется мне спорной.Я бы вообще не рассматривалэтот сегмент как долю рынка.Ведь в данном случае речь идето тех, кто по сути рынкомне является. Другое дело —увеличить присутствие лицен-зионных антивирусных про-грамм на рынке вообщеза счет привлечения незареги-стрированных пользователей.Например, когда мы планиру-ем рекламные акции, мы по-нимаем, что тратим деньги

не на увеличение собственнойдоли, а на расширение границсамого рынка. Последуютли такой тактике коллегииз StarForce — решать им.

Петр Манько как специа-лист по маркетингу предста-вил, безусловно, профессио-нальные рекомендации.Но мне показалось, что он не-достаточно учел продуктовуюспецифику антивирусов.

Виталий Крутин четко под-метил психологические осо-бенности клиентов ИТ-компа-ний, работающих в области ин-формационной безопасности.Это пользовательский фана-тизм, какая-то религиознаяприверженность выбранномуодин раз продукту. Формирова-ние именно такой категориипользователей Safe’n’Sec —чрезвычайно важный момент.

Нам, вендорам, например,никого не нужно убеждатьв том, что антивирус необхо-дим. Но это касается антивиру-са в его классическом понима-нии. Представление же о дру-гих существующих угрозах упользователя довольно рас-плывчатое. Задача StarForce —донести до потребителя, чтоесть риски, контролируемыетолько поведенческими анти-вирусными программами —такими как Safe’n’Sec. Добив-шись этого, продавцы смогутзначительно легче продаватьпродукт.

Но есть один нюанс, связан-ный с готовностью потребите-ля приобретать бессигнатур-ные антивирусы (программы,которые не требуют регуляр-ных обновлений библиотек ви-русов). Три года назад на конфе-ренции журнала Virus Bulletin(крупнейший мировой форумпо проблемам вирусов и анти-вирусных программ) я был сви-детелем такой ситуации. К намза столик подсели два амери-канца, которые в разговоре об-ронили, что разработали техно-логию бессигнатурного антиви-руса. Все, естественно, занерв-ничали. А позже я заметил, что

Борис ШАРОВ Игорь ДИКШЕВ

Авторы самых интересных решений

МЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 6,7 ЛЮДМИЛА ГИНДУЛИНА «ДВА ЛЬВА» ДИРЕКТОР НОВОСИБИРСК

2 6,3 ВИТАЛИЙ КРУТИН TECHNONET ДИРЕКТОР ХЕРСОН

3 4,7 ПЕТР МАНЬКО INFOWAVE ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

4 3,0 СЕРГЕЙ БУШИН «ТЕХСОЮЗ» ДИРЕКТОР САРОВ, НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛ.

5 2,7 ДЕНИС РАЗИН МГТУ ИМЕНИ БАУМАНА СТУДЕНТ МОСКВА

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c66

представители Symantec, миро-вого лидера рынка антивирус-ных программ, участвовавшиев разговоре, довольно плотнообщались с этими американца-ми. Тогда я подумал, что черезгодик бессигнатурный антиви-рус непременно появится.

Но этого не произошло. Дляменя причины понятны: инте-рес вендоров к таким техноло-гиям есть, но примут ли новыеправила пользователи — боль-шой вопрос. Потребитель при-вык к тому, что антивирус дол-жен обновляться. Это для негозакон. Если же этого не проис-ходит, программа вызываетнедоверие. Барьер довольносерьезный. Если гендиректорStarForce считает, что такойопасности нет и рынок готовк необновляемым антивирус-ным программам, то нужнодвигаться дальше.

ТеоретикИгорь Дикшев, системный архитектор компа-нии «Информзащита»:— Виталию Крутину удалосьобозначить одну из самых

больших проблем, с которойпридется столкнутьсяStarForce,— преодоление пси-хологического барьера пользо-вателя. Пользователь привыкдоверять защиту своих данныходнажды выбранному антиви-русу и скептически относитсяк другим решениям в областибезопасности.

В качестве превентивноймеры здесь можно воспользо-ваться советом Дениса Разина,который предлагает идти вмалобюджетные организа-ции. Правда, это не новая так-тика. Многие отечественныефирмы, занимаясь продвиже-нием, бесплатно или на льгот-ных условиях передавали ли-цензии на свое программноеобеспечение (антивирусыв том числе) в образователь-ную систему и в госструктуры.Эффект, конечно, будет виденне сразу, но работает это хоро-шо, ведь позволяя завоеватьогромную аудиторию пользо-вателей. Человек пользуетсякаким-то программным про-дуктом постоянно — скажем,на работе — и со временем к

нему привыкает. Когда встаетвопрос, чем оснащать домаш-ний компьютер, он выбираетзнакомое — программу, к ко-торой привык и которой дове-ряет. И это средство защитыон будет рекомендовать всеми всегда.

Хорошее предложение у Сер-гея Бушина — занять ниши,недоступные классическимантивирусным программам.Речь о специализированныхсистемах под управлениемWindows, с которыми класси-ческие антивирусы обычноконфликтуют. Правда, о боль-шой прибыли от этого сегмен-та речь не идет. Этот рынок всеже ограничен и малодинами-чен. Зайдя туда, можно доволь-но долго ждать, пока компа-нии захотят купить обновлен-ную версию.

Я бы порекомендовалStarForce жестко связыватьсвою ценовую политику с оп-ределенной категорией поль-зователей, на которую ориен-тируется предлагаемая защи-та. Вполне возможно, что не-значительное повышение сто-имости корпоративных вер-сий компенсирует довольнонизкую стоимость для домаш-них пользователей. Тем самымможно провести интервенциюи на рынок b2c.

Но начинать внедрениенужно с корпораций. Чтобыхотя бы быть услышаннымина рынке, нужно добиться вы-сокого коэффициента внедре-ния. А получить его на корпо-ративном рынке гораздо про-ще. Правда, при работе в b2bвозникает много подводныхкамней с точки зрения совме-стимости антивирусов с сис-темами автоматизации биз-нес-процессов (ERP). Здесьважно подумать об интегра-ции с ними.

Я вообще уверен, что пози-ционировать Safe’n’Sec какотдельную, самостоятельнуюпрограмму не нужно. Имеетсмысл идти по пути интегра-ции, а не разделения рынка —

сотрудничать с производите-лями, внедренцами антивиру-сов и систем автоматизациибизнес-процессов. И лучше по-искать точки соприкоснове-ния с Microsoft, чем боятьсяконкуренции с ее решениями.

В качестве инструментовпродвижения я бы порекомен-довал распространение бес-платных ограниченных илиусловно бесплатных версий,поддержку собственных веб-ресурсов или присутствие наспециализированных порта-лах, например Softdeluxe.com.Ограниченное количествопользователей получат (офи-циально и совершенно бес-платно) полнофункциональ-ную версию программы.Они с ней ознакомятся, впос-ледствии продлят лицензиюи смогут авторитетно реко-мендовать эту программудругим людям.

Хорошо работает и раздачафункционально ограничен-ных версий на специализиро-ванных выставках. Если со-держать собственный стенддорого — можно с кем-то ско-оперироваться. Например,с тем же Dr. Web. Не стоит пре-небрегать публикацией ста-тей на специализированныхресурсах, например наSecuritylab.ru, Zdnet.ru,и в журналах по информаци-онной безопасности. Замече-но также, что очень эффек-тивны CD-приложения к жур-налам с ограниченными вер-сиями программ. СФ


Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практике вы навер-

няка сталкиваетесь с проблемами,

которые по тем или иным причинам

не можете решить самостоятельно.

Помочь найти выход из сложных си-

туаций или просто дать совет могут

другие практики или консультанты

в рамках нашего проекта «Банк

решений». Чтобы получить помощь

представителей делового мира,

вам достаточно прислать краткое

описание своей проблемы в редак-

цию «Секрета фирмы» по электрон-

ной почте [email protected]

05.03____

11.03.2007____


Как известно, российские пользо-ватели в большинстве своем при-выкли получать антивирусы бес-платно. К тому же реальная цен-ность антивируса часто познаетсяне сразу. Как выразился разработ-чик одной из известных российскихпрограмм, рынок антивирусов —большой мыльный пузырь, которыйдержится на страхе пользователей.Чтобы компании StarForce все-та-ки не упустить свою долю «рыноч-ного пирога», рекомендую делатьследующее:

1_Проводить планомерную рабо-ту по переводу незарегистриро-ванных пользователей в зарегис-трированные.2_Заключить соглашения с про-давцами компьютерной техникио предустановке Safe’n’Sec.3_Выработать оптимальную стра-тегию для продажи «движка»крупным западным производите-лям антивирусов.4_Применять тактику «выжжен-ной земли».5_Поощрять и инициировать дис-куссии о Safe’n’Sec на форумах,в блогах.6_Проводить периодические ин-тернет-акции в поддержку анти-вирусной защиты.

С полным вариантом решенияможно ознакомиться на сайтежурнала www.sf-online.ru

Людмила Гиндулина,директор ООО «Два льва», Новосибирск

ПОБЕДИТЕЛЬ

05.03____

11.03.2007____


Нелояльность к бонусуКОАЛИЦИОННАЯ ПРОГРАМ-МА лояльности «Много.ру»,проект американской компа-нии Lavtech.com, стартовалав 2000 году. Вначале это быладисконтная программа, пред-лагавшая компаниям-партне-рам знакомый и понятный ме-ханизм мотивации — скидки.Уже через полгода более

200 тыс. человек с помощьюкарты «Много.ру» могли делатьпокупки и получать скидкив 500 московских компаниях.Проблемы возникли по окон-чании пилотного этапа (в егоходе партнеры не платили за ус-луги организатора программы).

Во-первых, «Много.ру», каки планировалось, из дисконт-ной программы лояльностипревратилась в бонусную. Та-

кой инструмент мотивациитогда был непривычен и про-давцам, и потребителям. Вмес-то скидки «здесь и сейчас» кли-ент получал баллы, которыеоператор начислял на его лич-ный счет. Набрав определен-ное количество баллов, клиентмог выбрать ценный призиз каталога клуба. Однако не-многие партнеры оценилиновшество, и «Много.ру» при-

шлось набирать клиентскуюбазу практически заново.

«Мы предполагали, что боль-шинство партнеров насторожен-но отнесутся к бонусной системемотивации потребителя, ведь ниу кого из них не было опыта. Кро-ме нас, на рынке не существова-ло независимых коалиционныхбонусных программ лояльнос-ти»,— объясняет директорпо развитию клуба «Много.ру»Марк Напартович.Действитель-но, в то время были известнылишь международная дисконт-ная программа Countdown и на-ша «Шесть семерок», а из бонус-ных работали лишь «домашние»программы: «Почетный гость»(только для сети ресторанов«Ростик групп») и «Аэрофлот бо-нус». Лишь в прошлом году нарынке появился новый мощ-ный игрок — «Лоялти партнерсВосток» с коалиционной бонус-ной программой «Малина», объ-единяющей сегодня компании«Рамэнка», «Вымпелком», «Ап-течная сеть 36,6», BP, «Росинтерресторантс» и Райффайзенбанк.

Вторая проблема заключа-лась в том, что Lavtech.com со-биралась зарабатывать. С нача-лом бонусной программы парт-неры должны были компенси-ровать оператору клуба затратына материальные поощренияклиентов. Плюс расходы на ве-дение клиентской базы и ана-литику, а также директ-марке-тинговые акции. Эти затратыне превышали тех расходов, ко-торые несли торговые компа-нии на скидках. Но оказалось,многим партнерам было психо-логически проще снизить ценудля клиента, чем отдать дажеменьшую сумму оператору.

Перед организаторами вста-ла задача: объяснить менедже-рам предприятий, как работа-ет программа и чем бонуснаясистема лучше дисконтной.

Love-менеджмент«ЛОЯЛЬНОСТЬ — ЭТО ЛЮ-БОВЬ КЛИЕНТА, и ею можноуправлять»,— уверен МаркНапартович.

банк решений ПРОБЛЕМА

Клуб «Много.ру» продвигает свою программулояльности вот уже несколько лет.Однако партнерская база растет медленно:российские компании, уже имеющиенегативный опыт создания собственныхпрограмм лояльности, неохотно идутна партнерство.

«Много.ру», но мало толкутекст: оксана царевская

c67

Марк Напарто-вич огорчентем, что у ком-паний стольнизкий уро-вень марке-тингового раз-вития

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

Измеряется такой эмоцио-нальный бизнес-показатель,как «любовь клиента», вполнерационально. Средний чек, час-тота покупок, «срок жизни»клиента — все это поддается нетолько счету, но и управлению.Один из важнейших показате-лей для любого предприятия —отток клиентов — за год снижа-ется в рамках клуба вдвое, счи-тает Напартович. А доля роз-ничной компании в кошелькеклиента (например, сумма по-купок клиента в конкретнойаптечной сети по отношениюк общим расходам на аптечныйассортимент) может вырастиза тот же период на 130%.

Оператор может вернутьуже ушедших клиентов. Дости-гается это путем маркетинго-вых коммуникаций. По дан-ным клуба, после персональ-ного опроса к партнеру возвра-щается почти 12% «отказни-ков». У самого торгового пред-приятия на коммуникации ча-сто нет ни времени, ни челове-ческих ресурсов.

Оператор раньше, чем самопредприятие, видит измененияв структуре клиентов: у него пе-ред глазами информационнаясистема. Если в одном из сете-вых ресторанов, имеющембольшую проходимость, про-изойдет отток постоянныхклиентов (из-за смены повара,например), менеджеры сетине сразу заметят снижениесреднего чека или частоты по-сещений завсегдатаев, ведь напервых порах отток будет ком-пенсироваться случайными по-сетителями. Оператор видити демографические показатели.Если где-то увеличилось коли-чество покупателей-мужчин,оператор сообщит об этом парт-неру. И тот уже будет анализи-ровать: хорошо это или плохо,в чем причина — перекос в ас-

сортименте или новые привле-кательные продавщицы.

Наконец, оператор, обладаю-щий данными по каждомуклиенту компаний-партнеров,способен проводить исследо-вания аудитории. Например,партнеру доступна информа-ция о потребительском пове-дении своих клиентов на дру-гих рынках, что особо ценнодля компании, заинтересован-ной в освоении новых ниш.

Много не дорогоТЕМ НЕ МЕНЕЕ ПЕРЕЧЕНЬ воз-можностей коалиционныхпрограмм лояльности не все-гда производит впечатлениена потенциальных партнеров.Они боятся больших расходов.

И все же вкладываться в го-товую коалиционную про-грамму предприятию выгод-нее, чем создавать ее самостоя-тельно, полагает Марк Напар-тович. По его оценкам, капи-тальные затраты на «домаш-нюю» бонусную программулояльности составят не ме-нее $200 тыс. Сюда входят ми-нимально необходимое про-граммное обеспечение и эмис-сия 100 тыс. карточек. Крометого, компании придется вы-кладывать еще по $50 тыс.ежемесячно на поддержкупрограммы. Ну и сами призыдля покупателей — от 1% до10% выручки в зависимостиот степени «влюбленности»компании в своих клиентов.

Lavtech.com освобождает сво-их партнеров от капитальныхвложений. Нужно только пла-тить определенную комиссиюот общей суммы покупок, со-вершенных с использованиемкарты клуба. Как правило, онане превышает те же 5–10%, ко-торые составляет среднерыноч-ная скидка в традиционныхдисконтных программах. На по-

ощрения (бонусы) оператор тра-тит около 60% взносов партне-ра. Остальное — компенсациярасходов на маркетинговые ак-ции и аналитику, а также при-быль самого оператора.

Осадок осталсяСЕГОДНЯ В КЛУБЕ «Много.ру»900 тыс. членов. Все они кли-енты 300 партнеров—участни-ков программы: торговых се-тей, интернет-магазинов, ап-тек, предприятий HoReCa.Объем продаж через картыклуба составляет около$100 млн в год. Много это илимало? Для сравнения: годовыеобъемы продаж с использова-нием карт европейского лиде-ра — немецкой Payback — пре-вышают $10 млрд. А картамиодной из самых известных бо-нусных программ Европы —Nectar — владеют почти 50%британских семей.

В России до таких цифрпока далеко. Операторамвсе еще приходится занимать-ся популяризацией бонуснойсистемы поощрений как сре-ди покупателей, так и средибизнесменов.

Клуб «Много.ру» делает этона конференциях и форумах,посвященных лояльности. Ведьв основном именно там, по сло-вам Марка Напартовича, мож-но встретить представителейцелевой аудитории клуба. По-добная работа стала особенноактуальной теперь, когда орга-низаторы клуба решили почис-тить ряды своих партнерови сосредоточиться на крупныхкомпаниях. Ведь, как и у банка,затраты на обслуживание ма-ленького или крупного клиен-та не сильно различаются, од-нако именно от оборота парт-нера напрямую зависит доход.Правда, Напартович уточняет:«На маленьких компаниях

можно зарабатывать, но сего-дня их уровень маркетингово-го развития пока невысок».

Но и у более крупных компа-ний этот уровень не слишкомобнадеживает. С ними у клубадругая проблема. Как оказа-лось, сегодня трудно найтирозничную компанию, кото-рая еще не потратилась на соб-ственную программу лояльно-сти, чаще всего дисконтнуюи часто напрасную. Именно не-гативный опыт таких компа-ний мешает «Много.ру» нара-щивать партнерскую базу.А некоторые предпринимате-ли и вовсе считают, что про-граммы лояльности унижаютклиентов и развращают биз-нес (см. стр. 51).

Как правило, менеджер,бывший в свое время инициа-тором запуска неудачной про-граммы лояльности, ужене имеет кредита доверия.А у его руководства к новымзатратам на лояльность возни-кает устойчивая аллергия.По словам Напартовича, по-добных примеров на москов-ском рынке не один десяток.

Таким образом, организато-ры клуба «Много.ру» должнырешить две задачи: перело-мить стереотипное представ-ление о «дороговизне» участияв больших коалиционных про-граммах и изменить мнениекомпаний, уже получившихнегативный опыт. Как же вы-править ситуацию? СФ

c68 05.03____

11.03.2007____



Слово для печати

Свои решения данной проблемы

вы можете присылать в редакцию

«Секрета фирмы» ([email protected]),

а также оставлять на сайте

и интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru

(раздел «Мастерская») до 23.03.07.

Указывайте, пожалуйста, свои имя

и фамилию, место жительства

и компанию, в которой вы работаете,

а также свою должность.

Присланные решения будут

опубликованы на нашем сайте.

О лучших решениях, выбранных

независимым жюри, «Секрет

фирмы» и www.e-xecutive.ru сообщат

02.04.07, тогда же мы объявим

и победителя конкурса.

Сегодня трудно найти розничную компанию, котораяне потратилась бы на собственную программу лояльно-сти, чаще всего дисконтную и часто напрасную


Феноменальный интерес инвесторовк виртуальным компаниям оправдан: тре-тий квартал многим командам удалось за-кончить с прибылью, а некоторым — да-же окупить затраты первой, инвестицион-ной фазы развития. Благодарить за этонужно, с одной стороны, потребителей,которые в преддверии новогодних празд-ников активно тратили деньги. С другойстороны, праздничной лихорадкой сумелвоспользоваться лишь тот, кто своевре-менно к ней подготовился.

Но это еще не все. Наконец-то в игре напервый план вышли проблемы управле-ния персоналом. «Чтобы добиться успеха,команды должны были обеспечить трех-сменный режим работы заводов и моти-вировать персонал на интенсивную рабо-ту. Но у некоторых компаний еще в про-шлом квартале начались неприятностис сотрудниками: люди отказались рабо-тать и объявили забастовку»,— говоритодин из организаторов игры Денис Ко-нанчук. Причин для такого поведения бы-ло достаточно. Некоторые игроки на на-

чальном этапе решили сэкономить день-ги в пользу инвестиций в производствои маркетинг и поэтому установили для со-трудников слишком низкую зарплату.«А в компаниях с большим штатом квали-фицированный персонал простаивал,—продолжает Денис Конанчук.— Производ-ственные мощности были слишком малы,и сборщики отрабатывали лишь неболь-шую часть своего времени. С учетом того,что рабочим установили почасовую опла-ту, размер их ежемесячных выплат оказал-ся слишком маленьким». Первые вирту-альные полгода игры персонал удавалосьдержать в руках. Но на некоторых заводахтерпение сборщиков лопнуло в самый не-подходящий момент, и работа компанийбыла парализована — их капитализацияупала буквально до нуля, а котировки бу-маг конкурентов взлетали вверх.

Между тем лидеры подготовились к ус-пеху загодя. Команда «Астра» подняла сто-имость своей виртуальной компании поч-ти вдвое — на такой результат они рассчи-тывали с самого начала игры. «Организа-

ция должна либо адекватно реагироватьна воздействие внешних сил, либо ейпридется „уйти со сцены”. Такой подходкак нельзя лучше описывает выбраннуюнами стратегию для игры во втором раун-де,— объясняет капитан команды Дмит-рий Столыпин.— Мы четко представлялисебе, чего хотим добиться к концу пятогоквартала. Отсюда и вложения в оборудо-вание, и заблаговременная рекламаи, к сожалению, неминуемые убытки вовтором периоде. На сегодняшний день на-ша стратегия себя оправдывает, мы на91% уверены в победе, а 9%, как всегда, ос-тавляем на форс-мажор».

05.03____

11.03.2007____

№08 (191) конкурс

Global Management Challengewww.globalmanagementchallenge.ru

НА ВИРТУАЛЬНОМ ФОНДОВОМ РЫНКЕ АЖИОТАЖ: АКЦИИ БОЛЬШИНСТВА КОМПАНИЙ ВЫРОСЛИ НА ДЕСЯТКИ

ПРОЦЕНТОВ, А КАЖДОМУ ЧЕТВЕРТОМУ УЧАСТНИКУ ИГРЫ УДАЛОСЬ ПРЕОДОЛЕТЬ ПЛАНКУ СТАРТОВОЙ СТОИМОСТИ.

УСПЕХ ИГРОКИ ПОДГОТОВИЛИ ЗАРАНЕЕ, НО РАССЛАБЛЯТЬСЯ ИМ ЕЩЕ РАНО. текст: александр острогорский

В тисках виртуальной забастовки

ИР

ИН

АД

ЕШ

АЛ

ЫТ

Секрет фирмы

Российские предприниматели обычно расши-ряют штат с отставанием от роста бизнеса.Они предпочитают не оплачивать простойсотрудников из первоначальных вложенийв бизнес. Предприниматели, владеющие не-сколькими компаниями, нередко используютчеловеческие ресурсы одной фирмы для ре-шения задач, стоящих перед другой. Напри-мер, вкладывая деньги в недвижимость, биз-несмен привлекает юриста и финансиста изсвоего торгового бизнеса. А наемные менед-жеры исходят из того, сколько «можно потра-тить». Если к концу года потребуется сто чело-век, то менеджер постарается набрать их ужев августе, когда фронта работ еще нет: «Затов декабре не надо будет искать их с выпучен-ными глазами». В результате по затратам планперевыполнен, а вместо прибыли — убытки.

Владимир Хомутов, партнер консалтинг-центра«Шаг»:

c69

конкурс

Решения первых этапов давалисьс большим трудом, потому что от них за-висело многое. «Принимая первое реше-ние, мы сразу понимали, что придется ри-сковать. Важно, что мы не ошиблись, оп-ределяя грань этого риска,— замечаетАлександр Федосеев из командыStepUP.— Мы старались занять макси-мальную долю на рынках, но при этомточно распределить ресурсы, иначе запять кварталов наши вложения могли неокупиться. Причиной сегодняшнего успе-ха стали смелые маркетинговые реше-ния, а также внимание к финансовым по-казателям».

В предыдущем, осеннем этапе борьба запервые строчки турнирной таблицы раз-вернулась нешуточная. В условиях новогосценария лидерство можно сохранять доконца игры. По крайней мере, так счита-ют многие игроки. «Ситуация принципи-

ально не изменится в будущем,— считаетДмитрий Германов из команды „Бай-кал”.— Лидерам сейчас достаточно не со-вершать ошибок и чутко следовать зарынками. Им необходимо упрочиватьсвои позиции и поддерживать стоимостьакций». А вот как видит список задач напоследние два игровых квартала Вяче-слав Нефедов из команды «Е-лена»: «Надопривести компании в порядок — уточ-нить объемы поставок, поправить цены,предложить рабочим ту зарплату, кото-рой они заслуживают, начать серьезновкладывать в НИОКР».

Все это придется делать не в самыхблагоприятных условиях: как мы ужезнаем по предыдущему сценарию, за бу-мом потребления следует спад, в услови-ях которого удерживать лидерство и за-ниматься оздоровлением фирмы не так-то легко.

правила игрыКОМАНДЫ ПОЛУЧАЮТ в управление FMCG-

компании, существующие всего три месяца.

За пять недель, пока длится второй раунд иг-

ры, ее участники «проживут» пять кварталов

игрового времени. На старте в их распоряже-

нии имеются лишь наличные средства и два

заказанных станка. Всем остальным — иссле-

дованиями и разработками, сетью торговых

представителей, персоналом, формировани-

ем брэндов — придется заниматься с нуля. Иг-

рокам предстоит самостоятельно определить

лучшее соотношение цена-качество, опти-

мальный размер производственных мощнос-

тей и победить, действуя в условиях нехватки

информации и острой конкуренции со сторо-

ны других команд.

Компании смогут производить три вида по-

требительских товаров — от массового до пре-

миального — и продавать их через дистрибу-

торов в России, Европе и через интернет.

Каждую неделю команды будут принимать по

66 управленческих решений в сфере произ-

водства, маркетинга, финансов, управления

персоналом и др.

1 Байкал

2 АмГУ

3 Лаборанты

4 Юниаструм

5 DevImpAct

6 Gameland

7 Dolphingames

8 Забайкалье

ЦЕНА АКЦИЙ, РУБ.МЕСТО КОМАНДА

ГРУППА 1

ИЗМЕНЕНИЕ, %

ЗА НЕДЕЛЮ С НАЧАЛА ИГРЫ

1,074 65,485 38,760

0,703 55,188 –9,173

0,574 13,439 –25,840

0,347 –25,054 –55,168

0,223 –43,257 –71,189

0,200 –38,080 –74,160

0,036 –83,019 –95,349

0,000 –100,000 –100,000

1 Е-лена

2 АВБ - Развитие

3 Фрилансер

4 АК БАРС

5 E-xe StratEx

6 Удача

7 Приморский деловой центр

8 КонТРАСТ


ГРУППА 3



1,013 44,508 30,879

0,876 63,433 13,178

0,842 72,895 8,786

0,728 60,352 –5,943

0,715 20,168 –7,623

0,646 61,905 –16,537

0,444 0,680 –42,636

0,000 0,000 –100,000

1 CBS 1

2 АВБ - Альянс

3 E-xe ExciTeam

4 NSTU_Managers

5 Gulfstream

6 R 52

7 Сибирская стратегия

8 ЕВРАЗИЯ


ГРУППА 4



0,972 62,270 25,581

0,889 35,518 14,858

0,809 36,655 4,522

0,803 44,424 3,747

0,774 47,710 0,000

0,614 10,233 –20,672

0,585 37,002 –24,419

0,485 16,307 –37,339

1 Сборная РЭА им. Плеханова

2 Cтуденты

3 E-xe Гиганты мысли

4 ИНТАЛЕВ

5 Инкубатор

6 МИРИТ МГТУ

7 ЧАПП

8 Победа


ГРУППА 5



0,787 71,087 1,680

0,706 10,140 –8,786

0,691 19,757 –10,724

0,485 –15,505 –37,339

0,485 –15,505 –37,339

0,483 –14,513 –37,597

0,338 –16,543 –56,331

0,319 –12,121 –58,786

1 CBS 2

2 Перспектива

3 E-xe REPCO

4 МОСТ

5 ВИС`C

6 Lucky Beggars

7 ROCKWOOL Dynamics

8 Moscow President Club


ГРУППА 6



1,034 51,391 33,592

0,714 74,572 –7,752

0,580 16,232 –25,065

0,572 –2,886 –26,098

0,505 –6,308 –34,755

0,435 –18,539 –43,798

0,267 –3,610 –65,504

0,132 –50,929 –82,946

1 ВСГК

2 CBS 3

3 Аквартис

4 AAA

5 Unity

6 SIFE РГПУ

7 Victory

8 Саха Даймонд


ГРУППА 7



0,873 57,014 12,791

0,767 11,971 –0,904

0,720 8,108 –6,977

0,713 15,016 –7,881

0,593 20,040 –23,385

0,560 63,265 –27,649

0,395 29,508 –48,966

0,124 –62,310 –83,979

1 Под ключ

2 Сибирский резерв

3 Астра

4 Команда 1

5 Энергия

6 Executive MBA

7 Агентство

8 Rockwool Fresh


ГРУППА 8



1 StepUP

2 АВБ - Перспектива

3 Кубань-ЛИНК

4 CluMBA

5 Funky

6 Калужские менеджеры

7 ENGEC Decisions

8 E-xe T-34


ГРУППА 2



0,925 65,179 19,509

0,724 48,057 –6,460

0,670 16,928 –13,437

0,625 7,945 –19,251

0,578 45,960 –25,323

0,543 –7,966 –29,845

0,349 –38,556 –54,910

0,129 –61,027 –83,333

конкурс

Global Management Challenge. Результаты игры. Третий квартал.


05.03____

11.03.2007____


c71

1,005 62,885 29,845

0,925 82,806 19,509

0,878 97,303 13,437

0,851 38,149 9,948

0,767 32,699 –0,904

0,678 22,826 –12,403

0,510 25,000 –34,109

0,296 –45,083 –61,757

c72 05.03____

11.03.2007____


Александр

Прохладительная жидкостьПодскажите, где можно найти информацию обобъеме и динамике рынка охлаждающих жид-костей для двигателя автомобиля?К сожалению, сводных статистических данных по рынку ох-лаждающих жидкостей не существует, поэтому все крупныеучастники рынка проводят самостоятельные исследования.В их основе — опросы автомобилистов, в ходе которых выяс-няется, как часто они меняют заливку и в каких количествахее используют. Отдельно опрашиваются владельцы россий-ских автомобилей и обладатели иномарок — расход охлаж-дающих жидкостей для них сильно разнится. Усредненныеданные пересчитываются на весь российский автопарк.По оценкам директора по маркетингу компании «Тосол-син-тез» Сергея Леонтьева, емкость российского рынка охлаж-дающих жидкостей составляет 220 тыс. тонн. Динамика женапрямую зависит от роста автомобильного парка. В по-следние два года, по мнению Сергея Леонтьева, рынок ох-лаждающих жидкостей ежегодно прибавлял 5–6%. Однакосейчас рост затормозился. Дело в том, что прирост автопар-ка происходит в основном за счет импортных автомобилей.Для них в свою очередь используются импортные жидкости,менять которые необходимо реже, чем отечественные. Сей-час львиная доля рынка приходится на тосол (по разнымоценкам, он занимает 80–90%), в то время как доля рос-сийских антифризов не превышает 13%, а импортных — 7%.Однако в последние год-два наблюдается серьезное сме-щение в сторону импортных антифризов: в ближайшее вре-мя они могут отвоевать до 15% отечественного рынка ох-лаждающих жидкостей. Произойти это может уже через тригода, когда нынешний парк автомобилей начнет старетьи потребует замещения.

Д. ОВСЯННИКОВТаганрог

Имидж— всеКакова методика работы с высокостатусными клиента-ми интерьер-салонов, потребителями эксклюзивныхтоваров?

Светлана ВЛАСОВА

Формула лжиКак определить, обманывает ли кандидат на собеседова-нии? Использование полиграфа мы считаем неэтичным.

спроси cекрет фирмы

Для VIP-клиентов, как правило,основную роль в выборе того илииного продукта играет имидж это-го продукта. Особенно это касает-ся предметов интерьера. Их доба-вочная стоимость включаетимидж брэнда, имидж салонаи качество услуги. По мнениюЮлии Бевзенко, генерального ди-ректора консалтингового агентст-ва All about luxe, сотруднику сало-на для VIP-клиентов необязатель-но быть хорошим продавцом,главное — быть хорошим собесед-ником: «Такой человек должен об-ладать нейтральной внешностью,лучше если ему будет около40 лет, он должен уметь поддер-

жать беседу на любом уровне и налюбую тему». Работать на имиджсвоего салона должен в первуюочередь сам владелец, пусть онсоветует клиентам товары, посто-янно общается с ними, это долженбыть харизматичный человек,вхожий в сообщество потребите-лей люксовых товаров. Бевзенкосчитает, что 60% продаж в бути-ках делает сарафанное радио:«Для интерьерного салона оченьважно завести сотрудничествос востребованными среди высо-кообеспеченной публики архи-текторами и дизайнерами, онибудут рекомендовать ваше заве-дение».

Ложь — хорошо изученное психо-логами явление. Специалисты счи-тают, что за ней стоит внутреннийконфликт: человек знает правду,но не хочет ее говорить. Поэтому,как полагает директор по разви-тию бизнеса компании DeTechСветлана Симоненко, лжец можетвыдать себя непоследовательнымповедением. Главное — внима-тельно наблюдать за его поведен-ческими реакциями и находитьпротиворечия в его словах. Пере-спрашивайте, задавайте уточняю-щие вопросы, интересуйтесь дета-лями. Словом, старайтесь выбитьчеловека из привычной колеи.Кроме того, ложь обычно проявля-ется и в языке тела — мимика и же-

сты лжеца конфликтуют с его ре-чью. Например, кандидат можетговорить о своих грандиозных пла-нах, но неожиданно сделать рубя-щий жест рукой. Но более точнуюинформацию вы можете узнатьо кандидате, проверив сведения,которые он сообщает о себе. На-пример, на одном собеседованиикандидат рассказал, что раньшеработал зампредом в банке. Но-вый работодатель засомневалсяи решил проводить его до машины.Оказалось, что бывший банкир ез-дит на «девятке». Возможно, этоеще не повод подозревать челове-ка во лжи, но к его предыдущим до-стижениям стоит тщательно при-смотреться.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АН

ТОН

АЛ

ЕЙ

НИ

КО

В


c73

МАРКЕТОЛОГИ ЛЖЕЦЫ. ДРУЗЬЯ МАРКЕТОЛОГА ЛЖЕЦЫ. СОБАКИ МАРКЕТОЛОГАЛЖЕЦЫ. А ВИНОВАТЫ ВО ВСЕМ ПОТРЕБИТЕЛИ — САМЫЕ БОЛЬШИЕ ЛЖЕЦЫ,МЕЧТАЮЩИЕ, ЧТОБЫ КТО-НИБУДЬ ИХ ТЕХНИЧНО ОБМАНУЛ. текст: владимир гендлин

Обмани меня нежно

Замкнутый круг получается.Вице-президент Yahoo! СетГодин мастер рассказыватьистории. Автор знаменитыхбестселлеров рассказывалв «Доверительном маркетин-ге», как сделать незнакомцасначала другом, потом покупа-телем. В «Подарке в прида-чу!» — как создать замечатель-ный товар, о котором будутговорить все. В «Фиолетовойкорове» — как привлечь поку-пателя невероятной идеей.В своей последней книге онрассказывает обо всем сразу,но в первую очередь о том,как надо рассказывать исто-рии. Ведь именно историяпомогает вдохнуть жизньв маркетинг.

Понятное дело, что Сет Го-дин рассказывает про другоймир. Не про наш, где рынокеще голоден, несмотря на сте-нания о возрастающей конку-ренции. А про тот, где рекламаперестает быть эффективнойиз-за изобилия выбора. Где вы-сокое качество товара и «удов-летворение потребностей поболее низкой цене» давно пе-рестало быть конкурентным

преимуществом. Про мир, гдеценность маркетинга много-кратно перекрывает ценностьсамого товара. А ключевымтрюком становится не угады-вание потребности, а угадыва-ние желаний.

Взгляните, говорит Сет Го-дин, на Volkswagen Touaregи на Porsche Cayenne: это дваодинаковых автомобиля, кото-рые делают на одном заводе.Только один стоит $38 тыс.,а другой — $80 тыс. Спрашива-ется: почему?

В качестве ответа сюда хоро-шо подошел бы девиз произво-дителей мотоциклов Harley-Davidson, неоднократно цити-руемый другим гуру, ТомомПитерсом: «Мы не продаем мо-тоциклы, мы продаем мечты!»Или, другими словами, онипродают для 43-летнего бухгал-тера возможность одетьсяв черный «кожак», проехатьсяпо маленьким городкам и по-чувствовать себя опасным.

Итак, успех в этом миреобеспечен тому, кто обеспечит«сбычу мечт». Вот почему са-мые умные маркетологи про-дают не товары, и даже не су-

перкачественные товары —они продают яркие впечатле-ния, острые ощущения и не-утоленные желания.

На этом посыле и строитсядальнейший ход рассужденийавтора. Придумайте историю,призывает он, ибо историяи является товаром, а не самтовар. В награду за получен-ные впечатления клиент ку-пит у вас вместе с историейваш товар.

Но, тут же предупреждаетон, историю следует рассказы-вать тому, кто желает ее услы-шать. А это зависит от миро-воззрения человека (или, чтото же самое, от его предубеж-дений). Например, люди боят-ся акул, хотя статистика насчи-тала больше случаев нападе-ния на человека мышей, а неакул. Но людей не интересуютфакты, для них важно лишь то,что они хотят услышать. Ум-ный маркетолог сможет уга-дать, во что хочет верить егоаудитория, и ему останетсятолько красиво «упаковать»свою историю.

Добавим, что Сет Годин непросто хороший рассказчик,он именно хороший маркето-лог. «Торговля впечатления-ми» — это уже почти мейн-стрим в современном марке-тинге, и аудитория автора обэтом знает. А он знает, какиеистории хочет услышать егоаудитория. СФ

Хорошая новость: чтобы стать хорошиммаркетологом, надо быть всего лишь хоро-шим журналистом. То есть уметь хорошорассказывать истории. Плохая новость: что-бы рассказывать истории, мало быть хоро-шим журналистом. Надо еще быть хорошиммаркетологом.

Все маркетологи —лжецыСЕТ ГОДИН

М.: ЭКСМО, 2007ОБЛОЖКА / ПЕР. С АНГЛ. / 367 С.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

05.03____

11.03.2007____


Я конченыйперфекционист.К сожалению, это сильно мешает в жиз-ни, потому что мои требования к себеи окружающим иногда просто болезнен-ны. Мне, например, не нравится, когда че-ловек не хочет сделать хорошо, хотя пони-маю, что он объективно чего-то не может.Но от этого становится грустно.

Задатки лидера я почувствовалеще в детстве. Когда я учился в первомклассе, один мальчик на уроке отличнопрочитал стихотворение. Учительницаспросила: «Кто-нибудь еще так может?»Я встал и сказал, что могу, и даже лучше.И прочитал. Так что мысль, что я долженбыть лучшим, давила всегда.

«Если я этого не сделаю, значит, я полный урод». Так должен говоритьчеловек, который хочет решить задачу.При таком подходе он точно сделает —уродом быть никому не хочется. Я счи-таю, что нерешаемых задач не существу-ет — есть плохо спланированная или пло-хо сделанная работа.

Есть две категории сотрудников.Первые говорят: «О’кей, я согласен сде-лать, но скажите, что мне за это будет».А другие: «Я знаю, что это нужно сделать,и сделаю. И ты увидишь, что я чего-тозаслуживаю». Первые никуда не годятся:если человек рассчитывает на что-тоэкстраординарное, он сначала долженпредложить компании что-то экстра-ординарное.

Если коммерсант не оптимист, он должен идти в финансовые директора. Я, например, типичный ин-вестор, который живет по оптимистично-му прогнозу. Кто-то должен тащить всехк мечте, тогда легче двигаться. Если жемечта оказалась нереализуемой — ну, тактоже бывает.

Сколько мне нужно для полногосчастья, я не знаю. В кошельке должналежать какая-то сумма денег, которуюя могу потратить. А то, что мне действи-тельно хочется, находится не в финансо-

вой плоскости. Скажем, я хотел бы боль-шей свободы, чтобы меньше участвоватьв ежедневном управлении.

Количество пар моей обувиограничивается размером шкафа.Если шкаф всего уже не вмещает — зна-чит, пора что-то выбрасывать. Наверное,на 80% я ношу Ralf Ringer. А остальное по-купаю, чтобы разобраться. Например, сто-ят ли итальянские ботинки заплаченныхза них денег и можем ли мы что-то ис-пользовать у себя.

Подаватьили не подавать бедным? Надо решить для себя, врет че-ловек или нет. Если он действительно бе-ден, подать надо. А если врет, то незачемподкармливать профессиональных поби-рушек. Я периодически стоял в пробкена одном перекрестке, и там побиралсяпарень без ноги. Однажды я ему сказал:«Денег не дам. Но вот моя визитка, прихо-ди на фабрику, получишь нормальную ра-боту». Не пришел. И с тех пор, как толькоон подходил к моей машине, я показывалему карточку — типа, помнишь?

Сильномукризис необходим.Недавно я купил «Апокалипсис» Мэла Гиб-сона. Главного героя фильма должны бы-ли принести в жертву, но он убежал. По-том его, раненого, гоняли по горам и ле-сам. Какое же будет потомство от этогомужчины, если он настолько силен, чтосумел все перенести? Кризис — это однаиз форм очищения от всякой мишуры, онвстряхивает и ум, и тело. Наша компанияпостоянно переживала какие-то кризисы,но они сделали нас сильнее.

Блефовать — значит ставитьна никчемную фишку. Блеф означаетобман, а значит, этот инструмент не мой.Если тебя уличат во лжи, то хуже некуда.

Единственное,о чем я жа-лею,— что после 1998 года, когда фабри-ки буквально лежали под ногами и стои-ли копейки, мы не стали ничего поку-пать. Мы накапливали свободные ресур-сы, но тратить их было страшно — я все

переживал, думал. А потом покупалито же самое, но дороже.

Реализоватьможно все чтоугодно. Другой вопрос, что не на все хва-тает внутренних ресурсов. Поэтому во-прос не в том, что делать. А что делать,когда не вышло.

Компания должна работать кактелевизор: воткнул в розетку — и он показывает. Я инженер, которыйпроектировал системы. Если все будет от-строено правильно, то моим преемникомв компании будет правильная и формали-зованная система управления. записала Юлия Фуколова

СФ

принципыОснователь и генеральный директор Ralf Ringerруководит одной из самых амбициозных российскихобувных компаний.Он верит в справедливость, в силу российского производителя и мечтает пре-вратить Ralf Ringer в компанию, которая будет работать как совершенная техническая система.

Андрея Бережного

читайте в следующем номере(в продаже с 12 марта)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

идеиМодель «мы оказываем услуги потребителю»может легко превратиться в «потребитель оказывает услуги себе». При этом никто не мешает брать с него за это деньги

лабораторияИногда есть смысл отказаться от командныхметодов работы и заставить сотрудниковтолкаться локтями. «Волчьи законы» могут принести компании немало пользы

частная практикаЗапуская сеть товаров для детей «Кораблик», ее создатели ошиблись с форматом и ценовойполитикой. Недочеты они исправили, и сейчассеть догоняет лидеров рынка

Documents

Qflix готовит революцию будущее · Что финансисты из Импэксбанка прописали «Доктору Столетову» с. 30 Что,