REPUBLIKA E SHQIPËRISË

UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I EKONOMISË DEPARTAMENTI I MANAXHIMIT

PUNIM DOKTORAL

Investigimi i praktikave tё Menaxhimit të

Projekteve në Sektorin Publik në Kosovë

sfidat nё tё ardhmen

Udhëheqës shkencor: Përgatiti:

Prof. Dr. Suzana PANARITI Mr. Sc. Hamdi HOTI

Tiranë, nёntor 2013

2

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË

Departamenti i MANAXHIMIT

Tiranë

PUNIM DOKTORAL

Investigimi i praktikave tё Menaxhimit të

Projekteve në Sektorin Publik në Kosovë

sfidat nё tё ardhmen

Udhëheqës shkencor: Përgatiti:

Prof. Dr. Suzana PANARITI Mr. Sc. Hamdi HOTI

Tiranë, nёntor 2013

3

Tabela e Pёrmbajtjes

Kapitulli 1: HYRJE

1.1 Backgraundi --------------------------------------------------- 11

1.2 Arsyeja e ndërmarrjes sё studimit --------------------------------------------------- 12

1.3 Përcaktimi i problemit -------------------------------------------------- 14

1.4 Objektivat e kërkimit --------------------------------------------------- 14

1.5 Pyetjet e këtij studimi --------------------------------------------------- 14

1.6 Metoda e kërkimit --------------------------------------------------- 15

1.7 Qëllimi dhe limitimet e studimit --------------------------------------------------- 16

1.8 Struktura e studimit --------------------------------------------------- 16

Kapitulli 2: Metodologjia e zgjedhur e kërkimit

2.1. Kuptimi i studimit tё rastit -------------------------------- 19

2.2. Zgjedhja e pjesmarrёsve dhe organizatave -------------------------------- 22

2.3. Mbledhja e tё dhënave -------------------------------- 23

2.4. Pyetjet e intervistave -------------------------------- 23

2.5. Analiza e tё dhënave -------------------------------- 24

Kapitulli 3: Shqyrtimi i literaturës

3. Konceptet bashkëkohore të menaxhimit të projekteve ------------- 26

3.1. Çfarë janë projektet publike? -------------- 27

3.2. Çfarё ёshtё menaxhimi i projektit nё sektorin publik? --------------- 29

3.2.1. Financimi i projekteve publike --------------- 31

3.2.2. Menaxhimi i projektit kundrejt menaxhimit tё programit tё pёrgjithshёm -------------- 32

3.2.3. Menaxhimi i projektit nё sektorin publik pёrtej konfuzionit ------------- 33

3.3. Kush janё menaxherët e projektit tё sektorit publik? ----------- 34

3.3.1. Llojet e Menaxherëve tё projekteve tё Sektorit Publik ----------- 34

3.3.2. Aftësitë, atributet dhe kërkesat e Menaxherëve tё Projektit tё Sektorit Publik ------- 36

3.3.3. Vazhdimësia dhe ndryshimi në Menaxhimin e Projekteve të Sektorit Publik------ 37

4

3.3.4. Aftësi lidershipi dhe menaxheriale -------------- 37

3.3.5. Etika dhe kontrolli i brendshëm -------------- 38

3.3.6. Rregullat dhe rregulloret -------------- 39

3.3.7. Presionet menaxheriale dhe politike ---------------- 40

3.4. Zhvillimi i standardeve ndёrkombёtare pёr menaxhimin e projektit ----- 40

3.4.1. Instituti i Menaxhimit tё Projektit BOK ------- 41

3.5. Menaxhimi i projektit nё sektorin publik nё vendet mё pakё tё zhvilluara (VPZH) ----- 44

3.5.1. Kapacitet i ulët institucional ---------- 45

3.5.2. Përfshirje e limituar e stakelodersave ---------- 46

3.5.3. Nivel i lartë i korrupsionit ---------- 46

3.5.4. Nivel i lartë i informalitetit ----------- 46

3.5.5. Qeverisja ----------- 47

3.5.6. Mjedisi i projekteve në vendet në zhvillim ----------- 49

3.5.7. Kultura në vendet në zhvillim ----------- 49

3.5.8. Efektet e kulturës në Menaxhimin e Projekteve në vendet në zhvillim ----------- 50

3.5.9. Menaxhimi i Projekteve në Sektorin Publik në vendet mё pakë tё zhvilluara (VPZH)---------- 52

3.6. Praktikat efektive tё menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik --------- 53

3.6.1. Planifikimi i projektit nё sektorin publik -----------53

3.6.2. Strategjia e prokurimit/ kontraktimit tё projekteve nё sektorin publik -----------54

3.6.3. Koordinimi nё projektet e sektorit publik -----------54

3.6.4. Risqet qё lidhen me menaxhimin e projekteve tё sektorit publik -----------55

3.6.5. Menaxhimi i kostos dhe skedulit nё projektet e sektorit publik -----------56

3.7. Sfidat e menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik ---------- 57

3.7.1. Pse dёshtojnё projektet e sektorit publik ---------- 58

Kapitulli 4: Kuadri strategjik i menaxhimit tё projekteve tё sektorit publik

4.1. Planifikimi i projektit- hapat paraprakё tё planifikimit tё projektit nё sektorin publik ------ 61

4.1.1. Hapat paraprak tё planifikimit tё projektit nё sektorin publik -------------- 62

4.1.2. Identifikimi i saktë i konceptit -------------- 64

4.1.3. Formulimi i supozimeve ---------------- 64

4.1.4. Kuptimi i kontestit tё projektit dhe stakeholderve ---------------- 65

4.1.5. Kuptimi dhe pёrputhshmёria me kёrkesat ligjore ---------------- 65

5

4.1.6. Kryerja e vlerësimeve paraprake tё kostots reale tё projektit -------------- 67

4.1.7. Vlerёsimi i kostos bazuar tek analogjia -------------- 68

4.1.8. Përmbyllja e fazës paraprake tё planifikimit tё projektit me njё studim fizibiliteti --------- 69

Planifikimi i projektit– zhvillimi i procesit ---------- 71

4.1.9. Struktura pёrgjegjёse e projektit ------------ 72

4.1.10. Vendosja e strukturës sё duhur tё kontrollit tё brendshëm tё projektit ------- 72

4.1.11. Dokumentacioni i projektit ------------- 75

4.1.12. Parandalimi i mashtrimit me projekte publike ------------- 76

4.1.13. zhvillimi i specifikave tё qarta tё projektit ------------- 77

4.1.14. Performanca kundrejt specifikave tё projektit ------------- 78

4.1.15. Përfundimi i stadit tё ndёrmjetёm tё planifikimit ------------ 79

4.2. Planifikimi i projektit– Finalizimi i procesit ----------- 79

4.2.1. Zhvillimi i skedulit tё projektit ------------ 79

4.2.2. Skeduli i pronarit pёr njё projekt publik ndёrtimi Projektim- ofertё- ndërtim ----------- 81

4.2.3. Skedulimi i punёs sё projektit ------------ 83

4.2.3.1. Struktura e Zberthimit tё Punёs ------------- 83

4.2.3.2. Zhvillimi i diagramёs logjike ------------- 85

4.2.3.3. Përcaktimi i Rrugёs kritike ------------- 86

4.3.4. Vlerësimi i kostos dhe riskut tё projektit ------------- 88

4.3.4.1. Pёrmirёsimi i vlerёsimit tё kostos ------------- 89

4.3.4.2. Pёrmirёsimi pёr vlerësimin e riskut ------------- 90

4.3.4.3. Rreziqet teknologjike ----------- 91

4.3.4.4. Analiza Brainstorming dhe analiza sensitive në vlerësimin e riskut ----------- 91

4.3.4.5. Kryerja e supozimeve realiste për vlerësimin e kostos dhe riskut ---- 93

4.3.4.6. Kalimi nga një vlerësim real i kostos tek një projekt buxhet i përballueshëm ----- 93

4.3.4.7. Prezantimi i vlerësimit të kostos dhe buxhetit për stakeholder tё projektit ------- 94

4.4. Ngritja e ekipit tё projektit -------- 95

4.4.1. Kush është në Grupin e Menaxhimit të Projektit? --------- 95

4.4.2. Cilat janë Dinamikat e grupit? ---------- 96

4.4.3. Krijimi i grupit koheziv dhe të përkushtuar ---------- 97

4.4.4. Sigurimi se personeli i grupit është i kualifikuar ---------- 100

4.4.5. Nevoja për linja tё qarta Autoriteti dhe Komunikimi ---------- 101

4.4.6. Sigurimi i strukturёs së përshtatshme të përgjegjësisë menaxheriale ---------- 102

6

4.4.7. Përgatitja e Grupit për kërkesat ligjore dhe praktikat etike ----------- 104

4.4.8. Motivimi i grupit të projektit ------------ 106

4.5. Zgjedhja dhe miratimi i kontratёs me mё tepёr avantazhe ------------- 108

4.5.1. Elementet thelbёsore tё kontratave ------------- 108

4.5.1.1. Alokimi i riskut të kontratës ------------- 109

4.5.1.2. Struktura e çmimit të kontrates ------------- 110

4.6. Dispozitat e kontratёs dhe risku i projektit ------------- 113

4.7. Qёllimet e qarta tё punёs --------------117

4.8. Kontrolli i projekteve publike ------------- 117

4.9. Matja e progresit tё projektit ------------- 118

4.9.1. Azhornimi i tё dhёnave pёr projektin ------------ 119

4.9.2. Analiza e tё dhёnave tё projektit duke pёrdorur menaxhimin e Vlerёs se Arritur ---------- 120

4.9.3. Vlerёsimi dhe korrigjimi i problemeve tё projektit ----------- 122

4.9.4. Fokusimi në cilësinë e projekteve ----------- 123

4.9.5. Kontrolli i rritjes sё kostos dhe i tejkalimeve tё kostos ----------- 124

4.9.6. Zbatimi i marrёveshjeve --------- 126

4.9.7. Mbajtja e stakehorderve tё informuar pёr progresin e projektit --------- 127

Kapitulli 5: Praktikat e menaxhimit tё projektit nё organizatat e sektorit

Publik nё Kosovë

5.1 Kosova dhe Sektori Publik -------------- 129

5.2. Programi për Investime Publike (PIP) --------------- 130

5.2.1. Inicimi i projekteve dhe faza e planifikimit --------------- 130

5.2.2. Procedurat e detalizuara të projekteve --------------- 132

5.2.3. Faza e ekzekutimit, kontrollit dhe monitorimit --------------- 133

5.2.4. Faza e mbylljes ---------------- 134

5.3. Sektori i planifikimit ---------------- 136

5.3.1. Rast studimor nё nivelin qendror tё buxhetit ( A ) --------------- 136

5.3.2. Praktikat aktuale të menaxhimit të projektit dhe problemet ---------------- 139

5.3.3. Çështjet në procesin e planifikimit ------------- 139

5.3.4. Problemet në procesin e monitorimit -------------- 142

7

5.3.5. Vlerësimi i projektit ----------- 143

5.4. Hapat e ndërmarr nga buxheti qendror për përmirësimin e projekteve të sektorit publik ----------- 144

5.5. Rast studimor pёr departamentin e buxhetit lokal (komunave)B ------------ 145

5.5.1 Përshkrimi i organizimit nё departamentin e buxhetit komunal (lokal) -------- 145

5.5.2. Procesi i buxhetit komunal pёr vitet 2012– 2014 --------- 147

5.5.3. Praktikat aktuale të menaxhimit të projektit në nivel (lokal) komunё B --------- 148

5.5.4. Zhvillimi i propozimit tё projektit ------------ 148

5.5.5. Monitorimi i projektit ------------ 149

5.5.6. Mbyllja dhe vlerësimi i projektit ------------ 149

5.5.7. Çështje në planifikimin e projektit ------------ 150

5.5.8. Problemet në monitorimin e projektit ------------ 151

5.5.9. Çështje të përgjithshme në menaxhimin e projektit ------------ 151

5.5.10. Krahasimi i praktikave të planifikimit dhe monitorimit të projektit ---------- 154

5.6. Krahasimi i praktikave aktuale të Menaxhimit të Projekteve me praktikat

më të mira për menaxhimin e projekteve publike -------------- 159

5.6.1. Krahasimi i praktikave tё menaxhimit tё projekteve -------------- 159

5.6.2. Krahasimi i praktikave nё menaxhimin e projekteve kundrejt praktikave më të mira ------ 160

5.6.3. Faza e inicimit ------------- 160

5.6.4. Faza e Planifikimit ------------- 160

5.6.5. Faza e Ekzekutimit ------------- 161

5.6.6. Monitorimi dhe Kontrolli i projektit ------------- 162

5.6.7. Faza e përmbylljes ------------- 162

8

Kapitulli 6: Drejtimet nё tё ardhmen, rekomandime dhe konkluzione

6.1. Gjetjet kryesore të hulumtimit ------ 165

6.2. Hulumtimi i mundësive të reja për menaxhimin praktik të projekteve ------ 170

6.3. Përgatitja e stafit vendor për menaxhimin e projekteve në sektorin publik ------ 171

6.4. Krijimi i infrastrukturës ligjore për menaxhimin e projekteve në sektorin publik ---------172

6.5. Rekomandime -------- 173

6.5.1. Rekomandimet (strategjitë afatshkurtra) --------- 173

6.5.2. Rekomandimet (strategjitë afatgjata) -------- 173

6.6. Kontributi në dije --------- 174

6.7. Kufizimet e Kërkimit ------- 175

6.8. Drejtimet nё tё ardhmen -------- 175

Shtojcё ---------------------- 176

Referencat ---------------------- 201

9

Tabela e shkurtimeve

PIP- Programi i Investimeve Publike

IMP- Instituti për Menaxhimin e Projekteve

MRP- Menaxhimit i Ri Publik

SZP- Struktura e Zbërthimit tё Punës

VPZH- Vende mё pakë tё zhvilluara

BB- Banka Botërore

OJQ- Organizata Jo Qeveritare

KB- Kombet e Bashkuara

TI- Teknologji Informative

ZQK- Zyra Qeveritare e Kontabilitetit

QMG- Çmimi Maksimal i Garantuar

AVSH- Analiza e Vlerës së Shtuar

MVSH- Menaxhimi i Vlerës së Shtuar

MTQ- Menaxhimi Total i Cilësisë

MF- Ministria e Financave

KASH- Korniza Afatmesme e Shpenzimeve

OB- Organizatë Buxhetore

KS- Kosovë

LMFPP- Ligji pёr Menaxhimin e Financave Publike dhe Përgjegjësive

NjMP- Njësia e Menaxhimit tё Projektit

LVQL- Ligji për Vetëqeverisje Lokale

10

KAPITULLI 1

Hyrje

Aktualisht në shumicën e vendeve të përparuara të Rajonit dhe Evropës, menaxhimi i Projekteve

Investive në Sektorin Publik ka një rol dhe rëndësi të veçantë për popullatën dhe shtetin

përgjithësisht. Gati shumica e vendeve dhe shteteve të ndryshme botërore nuk kanë mundësi të

radhiten në vendet e zhvilluara dhe të civilizuara pa një zhvillim të drejt dhe të qëndrueshëm të

projekteve të sektorit Publik dhe menaxhim efikas të buxhetit të shteteve për projektet e këtij

sektori. Menaxhimi i projekteve përbën kurdoherë një sfidё e veçanërisht këto sfida

shumëfishohen kur bëhet fjalë për projekte të sektorit publik, sektor ky i cili varet nga projektet e

suksesshme për të mundësuar ndryshimet e nevojshme.

Përgjithësisht çdo projekt publik vlerësohet se ka aftësinë e përmirësimit të jetës së qytetarëve

apo të efektivitetit dhe efiçencës së qeverisjes. Qeverisjet e çdo niveli si ato në nivel kombëtar,

rajonal dhe lokal duhet të kërkojnë mënyrat e rritjes së numrit të menaxherëve të projektit dhe të

aftësimit të tyre në mënyrë që të menaxhojnë projektet komplekse që përfshihen në agjendat e

tyre publike. Pa dyshim qё menaxhimi i projektit konsiderohet gjithnjë e mё tepër sot si një ndër

mjetet më të mira për ata të cilët punojnë në projekte të sektorit publik apo në projekte shtetërore.

Rëndësia e madhe e menaxhimit të drejtë të projekteve në sektorin publik viteve të fundit ka

tërhequr vëmendjen dhe ka zgjuar interesim mjaftë të madh në hulumtimin e metodave të reja të

planifikimit dhe implementimit të projekteve në përgjithësi. Menaxhimi i projekteve në sektorin

Publik në Kosovë është në zhvillim e sipër dhe ka investime solide në këtë lëmi, ku është duke u

krijuar një zhvillimi i qëndrueshëm i vlerave në këtë fushë.

11

Në punimin doktoral me titull Investigimi i praktikave tё Menaxhimit tё Projekteve nё

Sektorin Publik nё Kosovë, kam pasur për qëllim që nisur nga praktikat aktuale dhe analiza e

tyre të prezantoj zgjidhje të cilat avancojnë praktikat më të mira të menaxhimit të projekteve

nëpërmjet identifikimit dhe menaxhimit bashkëkohorë të projekteve në këtë sektor.

Jam përpjekur që në mënyrë përmbledhëse të pasqyrojë dhe arsyetoj rëndësinë e menaxhimit të

projekteve në këtë sektor, të arsyetoj mirë shkaqet pse kjo temë është kaq e rëndësishme dhe

relevante për Republikën e Kosovës.

Punimi përmban koncepte teorike, ilustrime, tabela dhe figura të ndryshme mjaftë praktike që

paraqesin problemet e këtij sektori dhe zgjidhjet e tyre në të ardhmen.

Duke parë rëndësinë e madhe të menaxhimit të projekteve në shërbimin e sektorit publik, si dhe

duke i parë trendët e zhvillimit të këtyre vlerave në vendet e Rajonit dhe Evropës përgjithësisht,

si dhe duke parë rëndësinë që ka ky sektor, jam përpjekur që sado pak të hedhë dritë në këtë lëmi

me kusht që, në të ardhmen, këto materiale të plotësohen me shënime dhe hulumtime të reja për

menaxhimin e projekteve për sektorin publik të Kosovës.

Kosova ende po kalon një fazë tranzicioni shumë të shpejtë dhe se e ardhmja premton shumë për

avancimin e menaxhimit të projekteve në sektorin publik të cilat janë të një rëndësie të veçantë,

dhe se shumë shpejtë këto vlera për menaxhimin e drejt të projekteve do ta kenë trajtimin e

duhur në shoqërinë moderne dhe të përparuar.

Studimi ёshtё i natyrës eksploruese dhe kualititative. Ai tenton tё investigojё praktikat e

menaxhimit tё projektit nё sektorin publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar siç ёshtё Kosova.

Qёllimi i kёtij studimi ёshtё identifikimi i praktikave tё menaxhimit dhe qeverisjes tё sektorit

publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar. Gjithashtu qёllimi ishte qё tё eksplorohen problemet dhe

vёshtirёsitё qё organizatat e sektorit publik ndeshin gjatё procesit tё menaxhimit tё projektit.

Kjo ёshtё kryesore pёr tё identifikuar shkaqet e dështimit tё projekteve nё mёnyrё qё tё

mundёsohet ndihmesa pёr projektet e ngjashme nё tё ardhmen.

Nё kapitulline parё jepet njё pamje e përgjithshme dhe njё përmbledhje e qëllimit tё kёtij

studimi. Kёtu jepen backgraundi i studimit, arsyeja e studimit, objektivat e kërkimit, metodat e

kёrkimit qёllimi dhe limitimet e kёtij studimi.

12

1.1. Backgraundi

Projekti përkufizohet si pёrpjekje e pёrkohёshme qё ndёrmerret pёr krijimin e njё produkti apo

shёrbimi unik. I pёrkohshёm do tё thotё qё projekti ka njё afat pёrfundimi dhe unik nёnkupton

qё produkti apo shёrbimi ndryshon nё mёnyrё tё dallueshme nga gjithё produktet apo shёrbimet

e ngjashme (PMI, 1996, fq.4). Menaxhimi i projektit pёrcaktohet si aplikimi i njohurive, aftёsive,

mjeteve dhe teknikave pёr aktivitetet e projektit pёr tё pёrmbushur kёrkesat. Kjo mundёsohet

nёpёrmjet aplikimit dhe integrimit tё proceseve tё menaxhimit tё projektit, atij tё inicimit,

planifikimit, ekzekutimit, monitorimit kontrollit dhe mbylljes sё projektit (PMI, 2004).

Pёrdorimi pёrherё e mё shumё nё organizata i projekteve ka kёrkuar pёrdorimin e njё mёnyrё qё

mund tё menaxhojё nё mёnyrё efiçente kёto ndёrmarrje tё pёrkohёshme, tё cilat janё kritike pёr

objektivat strategjike tё organizatёs. Kjo ka çuar kёrkuesit dhe profesionistёt e fushёs nё

kёrkimin e kёsaj mёnyre qё mund tё menaxhojё nё mёnyrё efiçente projektet. Fillimisht fokusi i

studimeve pёr projektet ka qenёkryesisht tek implementimi i njё projekti tё vetёm (Crawford,

2006). Ndёrsa sot studimi pёr projektin pёrfshin njё varietet nivelesh tё analizave. Koncepti i

tillё si menaxhimi i projekteve dhe menaxhimi me projekte, nxjerr nё pah qartё pёrkushtimin

aktual tё kёrkimit pёr projektin (Soderlund, 2004).

Duke qenё se organizatat e sektorit publik diferencohen sё tepёrmi me ato tё sektorit privat, kjo

ndoshta pёrbёn njё arёsye mё tepёr pёr ekspertizё nё menaxhimin e projektit pёr sektorin publik

pёr tё dhёnё pёrgjegjesitё tepёr tё mёdha tё menaxhimit tё numrit tё projekteve. Nё vendet mё

pak tё zhvilluara pёrdorimi i mjeteve dhe teknikave tё menaxhimit tё projektit ёshtё ende nё

fazёn e hershme tё zhvillimit. Ështё njё praktikё qё tenton tё arrijё objektivat e planifikuara

brenda kohёs specifike dhe limiteve tё kostos, duke pёrdorur optimumin e burimeve si dhe

nёpёrmjet pёrdorimit tё sistemit tё integruar tё planifikimit dhe kontrollit. Sipas Schlichter

(1999) menaxhimi i projektit ka çuar njё numёr organizatash qё tё jenё me efektive dhe efiçente

nё shperndarjen e produkteve dhe shёrbimeve tё tyre, tё kenё njё skedulim dhe buxhetim mё tё

kujdesshёm dhe përmirësim tё produktivitetit. Rritja dhe pranimi i menaxhimit te projektit ёshtё

duke u rritur vazhdimisht ndёrkohё qё burimet po bёhen gjithnjё e mё tё rralla nё vendet mё pak

tё zhvilluara.

13

1.2. Arsyeja e ndërmarrjes sё studimit

Stucknbruck dhe Zomorrodian (1987) vёnё nё dukje se nё përpjekjen pёr tё adresuar rёndёsinё e

menaxhimit tё projektit nё vendet mё pak tё zhvilluara, dy janё pyetjet kryesore:

1. A ёshtё menaxhimi i projektit njёlloj i aplikueshem pёr tё gjitha vendet mё pak tё zhvilluara;

2. Kur ai ёshtё i aplikueshëm, çfarë forme e menaxhimit tё projektit do tё rekomandohet.

Pёr mё tepёr ato vёnё nё dukje se projektet e mёdha dhe ato tё mesme pothuajse gjithmonë

paraqesin probleme kryesore pёr vendet mё pak tё zhvilluara.

Kёshtu strategjia pёr zbatimin e menaxhimit tё projektit nё vendet mё pak tё zhvilluara duhet tё

jetё nё pёrshtatje me kulturёn dhe karakteristikat e veçanta tё shoqёrisё dhe me sistemet

ekonomike, politike dhe administrative.

Vitet e fundit matja e performancёs sё sektorit publik dhe menaxhimi i projektit tё sektorit publik

kanё tёrhequr mё shumё vёmendje nё literaturё, ndonёse pak literaturё ka nё dispozicion pёr

menaxhimin e projekteve tё sektorit publik nё vendet mё pak tё zhvilluara. Disa autorё kanё

(Abbasi & Al- Mharmah, 2000; Kartam, 2000; Partington, 1996; Bryde, 2008; Sonuga, 2002)

identifikuar barrierat e ndryshme qё pengojnё suksesin e projektit nё vendet mё pak tё

zhvilluara. Përgjithësisht kёto janë:

Procedura tё tejzgjatura tё miratimit;

Sistem ekzistues administrativ;

Ndryshim i porosive;

Mungesё e pronёsisё;

Mungesё e autoritetit;

Vlerësime tё dobëta tё kostos sё aktiviteteve, tё kohëzgjatjes, etj.

Megjithatë, ata e vёnё theksin nё studimin e mëtejshëm pёr tё investiguar limitimet dhe

potencialin e sistemit tё menaxhimit tё projektit nё mjedise tё ndryshme. Studimi nё kёtё rast

pёrfshin edhe kёtё arsye. Punimi është hulumtim konkret për Investigimin e praktikave nё

Menaxhimin e Projekteve në Sektorin Publik të Kosovës.

Për të mundësuar një qartësim sa më të mirë të punimit, strukturimi final do të:

Eksplorohen sfidat e menaxhimit të projektit të sektorit publik dhe ekzaminohen ndryshimet

kryesore ndërmjet sektorit publik dhe atij privat dhe si këto diferenca do të aplikohen për

14

projektet e sektorit publik;

Shpjegimin e bazave për studimin e menaxhimit të projektit në sektorin publik;

Do të shpjegohen disa nga definimet kryesore të menaxhimit të projektit dhe faktorët kritike

të suksesit për projektet e sektorit publik;

Jepen modelet e menaxhimit të projektit dhe si ato mund të adaptohen për projektet e

sektorit publik;

Identifikohet kuadri i menaxhimit të projektit të sektorit publik dhe detajet e proceseve

specifike për menaxhim sa mё efektiv të projekteve të sektorit publik;

Identifikohen funksionet e nevojshme për menaxhimin e projektit të sektorit publik dhe do të

rekomandohet si menaxherët e projektit të këtij sektori mund të zgjedhin proceset e duhura të

menaxhimit të projektit duke u bazuar tek risqet e projekteve;

Përshkruhen pesë fazat kryesore të projektit me specifikat e tyre: Inicimi, Planifikimi,

Zbatimi, Monitorimi &Kontrolli dhe përfundimi (mbyllja) e projektit;

Përmblidhen aftësitë e nevojshme që kërkohen për menaxheret e projekteve të sektorit publik;

Jepen në mënyrë të përmbledhur projekte konkrete të propozuara dhe zbatuara nga sistemi i

PIP-it, program elektronik për të gjitha organizatat buxhetore në nivelin qendror dhe atë

lokal në web-in: www. PIP-@rks-gov.net

Punimi doktoral me titull: “Investigim i praktikave tё Menaxhimit tё Projekteve nё Sektorin

Publik nё Kosovё” propozohet duke marrë për bazë edhe këto fakte:

1. Në Qeverinë e Kosovës gjatë gjithë vitit fiskal hartohen dhe implementohen projekte të ndryshme,dhe

se është shumë e nevojshme dhe interesante që të hulumtohet kjo fushe;

2. Menaxhimi i Projekteve në Sektorin Publik të Kosovës në të ardhmen duhet hulumtuar në shumë

aspekte, gjë që në këtë aspekt ka pak të dhëna për këtë fushë shumë të rëndësishme për vendin;

3. Për shkak të rëndësisë së madhe të projekteve që kanë, në të ardhmen një studim i tillë është i

nevojshëm dhe do të jetë kontribut modest në drejtim të shfrytëzimit të qëndrueshëm të

Buxhetit për hartim dhe implementim të projekteve të reja;

4. Rrjedhat bashkëkohore të zhvillimit të shoqërisë njerëzore dhe shtimi i aktiviteteve njerëzore

në këtë fushё, shtojnë nevojën për një identifikim të problemeve sipas prioriteteve si dhe

analizimin dhe përcaktimin e mënyrave menaxhuese të projekteve;

5. Problemet të cilat do të trajtohen gjatë këtij studimi janë përmendur edhe në kuadër të

studimeve dhe raporteve të tjera tё ndryshme me qëllim të mbrojtjes dhe të përparimit, por jo

15

si hulumtim i detajuar dhe i veçantë për: Investigimi i praktikave tё Menaxhimit tё

Projekteve nё Sektorin Publik nё Kosovё- sfidat nё tё ardhmennë formatin që tani po

punohen projektet në rajon dhe më gjerё.

1.3 Përcaktimi i problemit

Pёr tё investiguar praktikat e menaxhimit tё projektit nё sektorin publik tё njё vendi mё pak tё

zhvilluar si Kosova dhe pёr tё eksploruar problemet qё lidhen me implementimin e kёtyre

praktikave.

1.4 Objektivat e Kёrkimit

Arsyeja e ndërmarrjes sё këtij studimi çon nё objektivat e mëposhtme tё kërkimit:

Investigimin e problemeve qё lidhen me zhvillimin e projekteve tё sektorit publik nё njё

vend mё pak tё zhvilluar;

Eksplorimin e praktikave aktuale tё financimit tё projekteve tё sektorit publik nё njё vend tё tillё;

Identifikimin e praktikave aktuale tё pёrzgjedhjes dhe qeverisjes sё projekteve tё sektorit

publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar;

Krahasimin e praktikave aktuale tё menaxhimit tё projekteve tё sektorit publik tё Kosovёs

me praktikat mё tё mira tё menaxhimit tё projekteve.

1.5 Pyetjet e kёtij studimi

Objektivat e mёsipёrme tё kërkimit përkthehen nё pyetjet nё vijim tё studimit edhe ate:

1. Si identifikohen dhe si miratohen projektet e sektorit publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar?

2. Si miratohen projektet nё njё vend mё pak tё zhvilluar?

3. Cilat janё problemet dhe kushtezimet qё lidhen me proceset e menaxhimit tё projektit nё

sektorin publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar?

16

1.6 Metodat e kërkimit

Qëllimi kёtu ёshtё qё tё identifikohet metodologjia e duhur e kërkimit. Duke ju referuar Fellows

& Liu (2003), ata argumentojnё qё ndёrmjet metodave tё ndryshme tё kёrkimit studiuesit duhet ti

njohin ato e tё zgjedhin opsionin e tyre tё kërkimit.

Kjo zgjedhje padyshim ndikohet nga konsiderimi i qëllimit dhe i thellёsisё sё problemit. Duke

qenё se objektivi i kёtij studimi ёshtё investigimi i praktikave tё menaxhimit tё projektit nё

sektorin publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar si Kosova, ky studim mund tё kategorizohet si

njё studim eksplorues. Sakaras (2003) argumenton se studimi eksplorues ndërmerret kur nuk

dihet shumё pёr situatën nё dispozicion apo kur nuk ka informacion nё dispozicion se si

problemet e kёrkimit janё zgjidhur nё tё kaluarёn. Creswell (2009) e lidh kёtё me kёrkimin

kualitativ dhe deklaron qё kёrkimi kualitativ ёshtё eksplorues dhe ёshtё i vlefshëm kur kёrkuesi

nuk i njeh variablat e rёndёsishme pёr tu ekzaminuar. Kjo lloj mënyre mund tё jetё e nevojshme

pёr shkak se kjo çёshtje ёshtё e re, qё nuk ёshtё adresuar kurrё mё parё me njё shembull tё

caktuar ose grup njerёzish dhe qёteoritё ekzistuese nuk aplikohen me njё shembull tё veçantё nё

studim (Morse, 1991).

Qёllimi i studimit ёshtё qё tё eksplorohen praktikat e menaxhimit tё projektit e kёshtu natyra e

pyetjeve qё ngrihen janёsi, pёrse dhe çfarё. Rastet e studimit janё metoda e preferuar kur pyetjet

si dhe pёrse vendosen dhe ato mund tё jenё eksploruese nё natyrё (Yin, 2009). Plani i kёtij

studimi ёshtё gjithashtu qё tё arrihet njё tabllo e pёrgjithshme e praktikave tё menaxhimit tё

projektit nё nivele tё ndryshme tё sektorit publik dhe tё identifikohen faktorёt qё ndikojnё nё

praktikat e menaxhimit tё projektit.

Berg (2004) vё nё dukje se shumё investigues kualitativ pёrdorin metodёn me raste studimi si

njё guide pёr kёrkimin e tyre. Duke u koncentruar nё njё fenomen tё vetёm, nё njё komunitet

apo institucion, kёrkuesi synon tё zbulojё ndёrlidhjen e faktorёve karakteristikё shumё tё

rёndёsishёm tё kёtij fenomeni, komuniteti apo institucioni. Gjithashtu kёrkuesi ёshtё nё gjendje

qё tё kapё nuancat dhe modelet e ndryshme qё qasjet e tjera tё kerkimit mund tё vleresojnё.

Yin (2009) vё nё dukje se studimet e rastit lejojnë gjithashtu qё tё arrihen dhe analizohen shumё

variabla, por ato pёrgjithёsisht kushtëzohen pёr njё organizatё apo ngjarje tё përcaktuar.

Kёto veçori tё kërkimit me raste studimi e bёjnё kёtё mёnyrё njё mjet tё vlefshёm pёr

eksplorimin e praktikave tё menaxhimit tё projekteve nё vendet mё pak tё zhvilluara.

17

Tё dhёnat e grumbulluara nga intervistat nё kёtё metodё analizohen duke pёrdorur teknikёn e

analizёs sё pёrmbajtjes. Analiza e pёrmbajtjes konsiderohet si njё ekzaminim i kujdesshёm, i

detajuar dhe sistematik nё pёrpjekjen pёr tё identifikuar modelet, temat, mjetet (Leedy dhe

Ormrod, 2005). Kështu ky studim ka adaptuar teknikёn e analizёs sё pёrmbajtjes pёr tё analizuar

tё dhёnat e rastit tё studimit.

1.7. Qёllimi dhe limitimet e studimit

Objektiv i kёtij studimi ёshtё qё tё jepet njё shpjegim i detajuar i praktikave tё menaxhimit tё

projektit nё sektorin publik si dhe faktorёt qё pengojnё implementimin e suksesshëm tё

praktikave tё menaxhimit tё projektit. Ështё fokusuar ky studim pёr Kosovën dhe pёr sektorin

publik, sektor ky qё ka njё rol tё rёndёsishёm nё rritjen e ekonomike.

Kur thuhet sektori publik studimi ёshtё ndarё pёr buxhetimin nё nivel qendror dhe ate lokal.

Praktikat mё tё mira tё Institutit tё Menaxhimit tё Projektit janё marrё si referencë pёr krahsim

dhe vlerёsim pёr shkak tё reputacionit tё tyre si de facto standarde ndёrkombёtare. Kjo mund tё

pёrbёjё njё limitim tё kёrkimit si njё model dominant përcaktues i kohёs.

1.8. Struktura e studimit

Studimi ndahet nё gjashte kapituj. Niset me hyrjen e studimit pёr tu ndjekur mё pas me

shqyrtimin e literaturës, metodologjinë e kёrkimit dhe kapitujt pёrkatёs.

Kapitulli i parё bёn hyrjen e studimit. Nis me backgraundin e problemit duke dhёnё dhe arsyen e

ndërmarrjes sё kёtij studimi. Ky kapitull diskuton objektivat e kёrkimit si dhe pyetjet qё ky

studim do tё adresojё. Nё pjesёn e fundit tё kёtij kapitulli, prezantohet metodologjia e studimit,

qёllimi dhe limitimi i këtij studimi.

Qёllimi i kapitullit tё dytё ёshtё qё tё shpjegohet metodologjia e zgjedhur e kërkimit qё ёshtё

pёrdorur nё kёtё studim. Kapitulli fillon me diskutimin pёr kёrkimin, me dhёnjen e argumenteve

nё lidhje me zgjedhjen e metodologjisë sё duhur tё këtij studimi.

Në rastin e këtij hulumtimi, projektimi i kërkimit është kategorizuar si një studim rastesh që

ndihmon pёr tё kuptuar praktikate menaxhimit të projekteve në sektorin publik nё Kosovë.

Qёllimi i kapitullit tё tretё ёshtё qё tё shihet ky studim sipas fushave tё ndryshme tё

menaxhimit tё projektit. Kёtu përfshihen definime tё ndryshme tё projektit dhe menaxhimit tё

18

projektit, çfarë janë projektet publike dhe çfarë ёshtё menaxhimi i projektit nё sektorin publik,

kush janё menaxherёt e projektit tё sektorit publik, menaxhimi i projektit nё vendet mё pak tё

zhvilluara, praktikat efektive tё menaxhimit tё projektit nё sektorin publik dhe sfidat e

menaxhimit tё projektit nё sektorin publik.

Nё kapitullin e katёrt synohet qё tё bёhet njё shpjegim i plotё dhe detaje tё mjaftueshme mbi

Kuadrin strategjik tё menaxhimit tё projekteve tё sektorit publik.

Jepen tё gjitha proceset qё lidhen me menaxhimin e projektit qё nisin me planifikimin e projektit,

hapat paraprak, zhvillimin e procesit tё planifikimit, finalizimin e këtij procesi, ngritjen e ekipit

tё projektit, zgjedhja dhe miratimi i kontratës me mё teper avantazhe, dhe kontrolli i projekteve publike.

Nё kapitullin e pestë prezantohen praktikat e menaxhimit tё projektit nё organizatat e sektorit

publik nё Kosovë. Fillohet me Kosovën dhe sektorin e saj publik duke shpjeguar dhe Programin

e Investimeve Publike (PIP) dhe vazhdohet mё pas me dhёnjen e tё gjitha fazave tё nevojshme

qё nga inicimi i projektit e deri nё pёrfundimin e tij qё ndiqet aktualisht.

Fokusi nё kёtё pjesё ёshtё prezantimi i dy rasteve studimore qё lidhen me planifikimin nё nivel

qendror (organizatat buxhetore qendrore) dhe niveli lokal (komunal) nё Kosovё.

Secili prej rasteve tё studimit ndjek tё njёjtёn strukturë, niset me përshkrimin e organizatave tё tё

dy niveleve e mё pas diskutohen praktikat aktuale tё menaxhimit tё projektit nё tё dy kёto nivele

duke identifikuar edhe kushtëzimet nё kёto dy praktika. Jepet mbi kёtё bazё krahasimi,

problemet dhe çështjet qё dalin dhe qё lidhen si me planifikimin e projektit ashtu dhe me

monitorimin e projektit. Krahasimi bёhet nё njё format me tabelё.

Qëllimi i kapitullit gjithashtu ёshtё qё tё jepet dhe bёhet krahasimi nё njё format me tabelё i

Praktikave aktuale tё menaxhimit tё projekteve me praktikat mё tё mira tё institutit tё

menaxhimit tё projektit (PMBOK). Krahasimi ndjek tё gjitha fazat duke nisur me inicimin e

projektit, dhe mё pas atё tё planifikimit, ekzekutimit, monitorimit, kontrollit dhe tё përmbylljes.

Nё kapitullin e fundit tё gjashtё Drejtimet nё tё ardhmen, rekomandime dhe konkluzione,

finalizohet studimi duke dhёnё: gjetjet kryesore tё hulumtimit, rekomandimet si afat shkurtra

ashtu dhe afat gjata, kontributi nё dije i kёtij studimi, kufizimet e kёrkimit dhe drejtimet nё tё

ardhmen.

19

KAPITULLI 2

Metodologjia e zgjedhur e kërkimit

Menaxhimi i projektit nё organizata tё ndryshme po shihet gjithnjë e mё shumё si njё formё e

pёlqyeshme pёr tё arritur realizimin e qёllimit tё kёtyre organizatave. I parё ky manaxhim nё njё

seri organizatash tё sektorit publik nxit diskutimin nё drejtim tё efektshmerisё sё këtyre

organizatave qё zbatojnë manaxhimin e projektit.

Që të kuptojmë qartë praktikat e menaxhimit tё projektit në organizatat e sektorit publik nё

Kosovё, është e domosdoshme qё të hetohen subjektet e përfshira në kёtё proces. Ështё

interesante tё vёmё nё dukje se nё kёtё studim kёto subjekte janë klasifikuar në dy kategori:

Sektori i planifikimit nё nivel qendror: Organizatat e sektorit tё planifikimit qё janё të

përfshira në miratimin dhe monitorimin e projekteve.

Sektori i sherbimit nё nivel komunal: Ky nivel pёrfshihet nё inicimin, planifikimin dhe

menaxhimin e projekteve.

Qëllim i studiuesve jo rrallё është të identifikojnë metodologjinё e përshtatshme për kёrkimet qё

ata ndёrmarrin. Qëllimi i këtij studimi është gjithashtu qё të krijojё njё tabelё tё përgjithshme të

praktikave tё manaxhimit tё projektit në organizatat e sektorit publik për të identifikuar faktorët

që ndikojnë nё praktikat e manaxhimit tё projektit.

Studimet e rastit janë konsideruar si metoda kryesore e kёtij kerkimi.

20

2.1. Kuptimi i studimit tё rastit

Fjala rast vjen nga fjala latine casus, që do të thotë një objekt individual. (Liamputtong 2009).

Në hulumtimet e ndryshme disa e konsiderojnë "rast" një objekt studimit (Stake, 1995), një

aspekt unik ose një metodologji (Merriam, 1988: Yin, 2009).

Studimi i rastit është një eksplorimi një sistemi që kufizohet ose një rast (ose raste të

shumëfishta) i detajuar gjatё kohёs, grumbullim i thellё i të dhënave, duke përfshirë burime të

shumta të informacionit dhe është e pasur në kontekst (Creswell, 1998). Konsiderohet si njё

metodë për tё "mbledhur sistematikisht informata të mjaftueshme në lidhje me një person të

veçantë, mjedis shoqëror, ngjarje, që të lejojnë studiuesit në mënyrë efektive për të kuptuar se si

funksionon ose vepron subjekti" (Berg, 2007, fq 283.). Qëllimi është për të kuptuar raste të

veçanta në hollësi të madhe nё mёnyrё tё tillë që informacioni tё mund të përdoret për t’u

përgjithësuar në situata të tjera.

Yin (2009) e përshkruan rastin e studimit si një hetim empirik që heton një fenomen bashkëkohor

në thellësi dhe brenda kontekstit të vërtetë të jetës së tij, sidomos kur kufijtë midis fenomenit dhe

kontekstit nuk janë qartë të dukshme.

Luck (2006) definon si rast studimi një informacion tё detajuar, një studim intensiv të veçantë

kontekstual dhe kufizon fenomenin që është ndërmarrë në situata të jetës reale.

Yin(2009) i pёrcakton studimet e rastit si përshkrues (duke dhënё njё përshkrim narrativ),

sqarues (teoritë e testimit) apo eksplorues (qё mund të përdoret si një studim pilot për njё

hulumtim mё të gjerë shoqëror).

Në krijimin e projektit formal për investigimin me rast studimi Yin (2009, fq. 27) rekomandon

pesë komponentë:

Pyetjet studimore;

Kornizën teorike apo propozimet (nёse do tё përdoren);

Identifikimi i njësisë së analizës;

Lidhja logjike e të dhënave me propozimet (apo teorinё);

Kriteret pёr interpretimin e gjetjeve.

21

Pyetjet e një rast studimi janë të drejtuara në përgjithësi drejt si dhe pse. Kjo siguron një të dhënë

të rëndësishme në lidhje me metodat më të rëndësishme hulumtuese që do të përdoren

(Yin,2009). Propozimi i studimit buron nga këto pyetje (si dhe pse) dhe synon të ndihmojë në

zhvillimin e një kornize teorike.

Jo të gjitha studimet do të kenë propozime. Një studim eksplorues, në vend të të paturit tё

propozimeve, mund të ketë një qëllim të caktuar ose kritere udhёzuese që do të ndjekё studimi i

rastit. Njësia e analizës përcakton se nё çfarë studim rasti është duke u përqendruar (atë që është

rasti), të tilla si një individ, një grup, një organizatё, një qytet e kështu me radhë.

Lidhja në mes të të dhënave dhe propozimit përfshin ndërtimin, shpjegimin, analizat e serive

kohore, modelet logjikë dhe sintezën e rasteve.

Creswell (1998) gjithashtu sugjeron 5 hapa në dizenjimin e kërkimit tё njё rasti studimor.

Këto janë:

Studiuesi duhet të identifikojë rastin e tij;

Studiuesi duhet të konsiderojë nëse duhet studiuar një rasti vetëm ose raste të shumëfishta;

Përzgjedhja e rastit kërkon që studiuesi të japë arёsyen e strategjisë sё shembullit tё përzgjedhur;

Duhet tё ketё informacion tё mjaftueshëm për të paraqitur një pamje në thellësi të çështjes;

Duhet tё vendosё pёr kufijtë e rastit.

Figura 1. Nxjerrë në pah metodat e projektuara tё kërkimit për këtë studim:

Në rastin e këtij hulumtimi, projektimi i kërkimit është kategorizuar si studim rastesh që

ndihmon pёr tё kuptuar praktikat e menaxhimit të projekteve në sektorin publik nё Kosovё.

Detajet rreth projektimit tё hulumtimit janё paraqitur nё figurë.

Ajo do të ilustrojë dizenjimin e hulumtimit të kryer nё këtë projekt studimorë.

Metodat e kёrkimit

Pyetjet: Si? Pse? dhe Çfarё?

Mbledhja e tё dhёnave pёrmes intervistave;

Analiza e tё dhёnave pёrmes analizёs sё pёrmbajtjes.

22

Figura 2: Projektimi i kёrkimit tё kёtij studimi

Zgjedhja e tёmes kёrkimore

Kryerja e rishikimit tё literatures

Zhvillimi i pyetjeve kёrkimore

Zgjedhja e vendit mё pak tё zhvilluar KOSOVË

Zgjedhja e org. tё sektorit publik

Investigimi i praktikave tё

menaxhimit tё projekteve

Identifikimi i çёshtjeve dhe kushtёzimeve nё praktikat aktuale tё Menaxhimit tё

Projekteve

Zgjedhja e metodologjisё sё Kёrkimit, Metoda e rasteve tё studimit

Klasifikimi i sektorit publik nё

Nivel qendror dhe komunal

1.Rast studimi nё nivel qendror;

2.Rast studimi nё nivel komunal.

Krahasimi i sektorit publik me praktikat mё tё mira (PMI)

Rekomandime,konkluzione dhe drejtimet nё tё ardhmen

23

2.2. Zgjedhja e pjesmarrёsve dhe organizatave

Procesi i zgjedhjes së individëve të duhur, objektit apo ngjarjes për studim është i njohur si

marrja e mostrave (Sekaran, 2003).

Një studim i veçantë rasti është kryer në dy nivelet e miratimit dhe monitorimit tё projekteve tё

sektorit publik: Nivelit qendror dhe nivelit lokal.

Organizatat planifikuese të nivelit qendror administrojnë të gjitha projektet e sektorit publik në

vend dhe ato nё nivel provincial ose komunal (lokal) të sektorit publik janё përgjegjëse për

menaxhimin e projektit në nivel komunal.

Tabela 1. Ilustron numrin e rasteve tё përzgjedhura,

numrin e pjesëmarrësve dhe rolin e tyre në këto organizata.

Numri i

organizatave

tё pёrfshira

Natyra e

organizatave

Nr. i

pjesmarrёseve

Nr. i

intervistave tё

zhvilluara

Pjesmarrёsit dhe roli i

tyre nё organizate

Rast studimi A Nivel Qendror

Planifikimi 5 5 Menaxher ekzekutivё 5

Organizimi 5 5 Menaxher planifikimi 5

Rast Studimi B Nivel Lokal

Planifikimi 5 5 Menaxher ekzekutivё 5

Organizimi 5 5 Menaxher projekti 5

24

2.3. Mbledhja e tё dhënave

Të dhënat parësore për qëllim të hulumtimeve u mblodhën me intervista gjysmë të strukturuara.

Intervistat gjysmë të strukturuara individuale u projektuan për t'u përqendruar sipas çështjeve tё

pёrfshira. Ata ishin gjithashtu fleksibilё nё kuptimin që studiuesi mund të drejtojë pyetje

përfushat që duken premtuese nё kёndveshtrimin e sigurimit tё njё informacioni tё pasur apo dhe

tё ideve shtese. Gjithë këta pjesëmarrës kishin një përvojë prej disa viteve në menaxhimin e

projekteve tё sektorit publik dhe ishin të përgatitur mirë me problematikat e proceseve dhe të

çështjeve të përfshira në menaxhimin e sektorit publik në Kosovё.

Sikurse qёllimi i studiuesit ishte për të hetuar se çfarë po ndodhte në sektorin publik u pa e

arsyeshme qё pyetjet tё bёhen nё intervista gjysmëtë strukturuara. Kjo është bërë për të marrë të

dhëna sa më shumë qё të jetë e mundur për kërkimin nga pjesëmarrësit dhe ndërhyrje është bërë

vetëm në qoftë se diskutimi shkonte shumë larg nga tema.

Intervistat u pёrqёndruan kryesisht në fazat e inicimit, planifikimit, monitorimit & kontrollit tё

projektit. Kjo u bё për shkak se organizatat e planifikimit në sektorin publik nё Kosovё mё sё

shumti merren me këto faza tё projekteve, por të dhëna të dobishme që kontribuan nga

pjesëmarrësi për çdo fazë tjetër u mblodhёn edhe për të marrë një kuptim më të mirë të

proceseve.

2.4. Pyetjet e intervistave

Pjesëmarrësve ju bёnё pyetje të hapura. Kjo është bërë për të eliminuar paragjykimin. Sekaran,

(2003) thekson se informatat e marra përmes intervistave duhet të jenë sa më të lirshme dhe pa

paragjykim. Paragjykimi i referohet gabimeve ose pasaktësive në të dhënat e grumbulluara.

Easterby- Smith (2002) sugjerojnë se për të shmangur paragjykimin nё pyetje te hapura mund të

kërkohet dhënia fund e tyre.

Pyetjet qё vijojnë janë përdorur në intervista:

Si i identifikoni/ përzgjidhni projektet?

Cili është mekanizmii financimit tё projektit?

25

Sa kohë duhet për të marrë miratimin e projektit & cilat janë vështirësitë që lidhen me këtë proces?

Çfarë lloj procedurash përdorni për tu siguruar që projekti po ndiqet dhe është në rrugë të mbarë?

Me çfarë problemesh ndesheni nё procesin aktual tё menaxhimit tё projektit?

Çfarë përmirësimesh ju prisni që të ketë në praktikën aktuale procesi i menaxhimit tё projektit?

2.5. Analiza e tё dhёnave

Miles dhe Huberman identifikojnё tre mёnyra kryesore pёr analizёn cilёsore tё tё dhёnave:

1. Mёnyra shpjeguese;

2. Mёnyra social antropologjike;

3. Mёnyra e kёrkimit tё bashkepunimit social.

Ky kёrkim ndjek metodёn interpretative tё analizёs sё tё dhënave. Mёnyra shpjeguese ёshtё ajo

qё siguron njё kuptim praktik tё thënieve dhe veprimeve. Kërkuesit me mё shumё prirje tё

pёrgjithshme shpjeguese ka tё ngjarё tё organizojnё ose reduktojnё tё dhёnat me qёllim zbulimin

e modeleve tё aktivitetit njerëzore, veprimeve dhe thënieve.

Ky kёrkim ka adoptuar teknikën e analizёs sё pёrmbajtjes pёr tё analizuar tё dhёnat e rasteve tё studimit.

Kjo ёshtё realizuar nga:

Pёrmbledhja e tё dhënave individuale tё transkriptuara nё fjali dhe tema;

Kategorizimi i tё dhёnave bazuar nё kёto tema;

Pёrmbledhja e tё gjitha tё dhёnave individuale pёr tё prezantuar njё rast studimi.

26

Figura 3. Ilustron modelin shtatё hapёsh tё analizёs cilёsore tё tё dhёnave

Konsiderimi i modeleve nёn dritёn e literatures pёrkatёse,

ofrimi i njё shpjegimi (analize) pёr rezultatet tona,

lidhja e analizes tonё me literaturёn pёrkatёse tё subjektit.

Rishikimi i materialeve tekstore tё klasifikuara

nё kategori tё ndryshme duke kёrkuar modelet

Fillimi i klasifikimit te te dhenave ne kategori te ndryshme (rishikim i kategorive ose kritereve perzgjedhese nese eshte e nevojshme pasi shume raste te kene perfunduar)

Pёrcaktimi i kritereve sistematike tё pёrzgjedhjes pёr pjёsёn

e tё dhёnave tё zgjedhura pёr ti kthyer nё kategori

Leximi pёrmes tё dhёnave dhe kategorive tё krijuara

Pёrcaktimi i kategorive analitike

Pёrcaktimi i qёshtjeve tё kёrkimit

27

KAPITULLI 3

Shqyrtimi i literaturёs

3. Konceptet bashkëkohore të menaxhimit të projekteve

Sipas Spittler dhe McCracken, qё kur njerёzit filluan tё ndёrtojnё apo krijojnё projekte madhore

pёr tё mira publike, edhe studimi pёr tё manaxhuar efektivisht kёto projekte, ёshtё nё

vazhdimësi. Sektori publik kërkon, qё projektet e tij tё manaxhohen me thjeshtësi dhe kosto

minimale tё mundshme. Sidoqoftë, organizatat nё sektorin publik, kanё tendencë tё jenё

konservative, me pёrgjigje tё ngadaltё nё kohё dhe me kulture burokratike.

Besohet, nga shumica, se kёto janё cilёsi tё padëshirueshme dhe tё dëmshme pёr manaxhimin

efektiv tё projektit. Pёr mё tёper, pёrceptohet se manaxhimi i projektit nё sektorin publik, ka

tendencё qё burimet e organizatёs, tё mos pёrdoren nё pёrputhje me qёllimet dhe objektivat e

saj. Prandaj pёr tё arritur kёto qёllime dhe objektiva, me kosto minimale, duhet zgjedhur njё

praktikë e përshtatshme e punёs sё duhur.

Qeveria ndërton rrugë, shkolla e spitale (ose të paktën financon dhe menaxhon ndërtimin e tyre).

Ajo financon dhe menaxhon edukimin e fëmijëve, ofron pensionet nga sigurimet shoqërore dhe

shëndetësore, ndihmat e kujdesin për njerëzit me aftësi të kufizuara, mbron pronën, ruan

peizazhet natyrore etj.

Këto projekte, programe, dhe operacione të panumërta janë me rëndësi kritike për funksionimin

e shoqërisë sonë, ndonëse ka shumë konfuzion publik dhe mosmarrëveshje në lidhje me rolin e

28

duhur të qeverisë dhe përmbushjen e këtij roli nga ana e saj. Mosmarrëveshje mund të ekzistojnë

në mendjet e administratorëve të qeverisë dhe vetë menaxherëve. Roli i qeverive është nё

ndryshim dhe me këtë po ndryshon edhe mënyra si punonjësit qeveritarë duhet të bëjnë punët e

tyre. Shkaku i këtij ndryshimi është zëvendësimi i shumë funksioneve tradicionale qeveritare nga

shërbimet e sektorit privat.

3.1 . Ç’farë janë projektet publike?

Disa nga aktivitetet e renditura mё sipër në fillim mund të konsiderohen se përbëjnë projekte

publike, ndërsa disa nuk mund të konsiderohen të tilla. Shumica e njerëzve do të pajtohen që kur

qeveria merr përsipër të ndërtojë gjëra të tilla si rrugët, shkollat, spitalet, ujesjellёsat si dhe

sistemin e kanalizimeve, ajo po ndërmerr projekte të sektorit publik. Megjithatë, aktivitetet e

tjera qeveritare që nuk përfshijnë ndërtim gjithashtu mund të bëjnë pjesë në këtë kategori.

Një institucion që ndërmerr një studim apo investigim dhe jep një raport ka përfunduar një

projekt publik. Kështu ka institucione publike që miratojnë dhe zbatojnë një plan strategjik.

Duke marrë këta shembuj në konsideratë, në vijim do të qartësojmë se çfarë paraqet një projekt

publik:

Një projekt publik është një përpjekje e përkohshme, qё ndërmerret, menaxhohet apo mbikëqyret

nga një ose më shumë organizata të financuara me fonde publike për të krijuar një produkt unik

me vlerë publike.

Ky përkufizim është i bazuar, pjesërisht, në përkufizimin e Institutit të Menaxhimit të Projektit

(të PMI) për projektin e sektorit publik. PMI e përkufizon një projekt si "një përpjekje të

përkohshme, e ndërmarrë për të krijuar një produkt, shërbim, apo rezultat unik”.

Natyra e përkohshme dhe unike e projekteve i ndan ato nga operacionet e institucionit, ato të

cilat kanë tendencë të jenë të vazhdueshme dhe të përsëritura. Kështu, të dyja ndërtimi i një

godine të re zyrash qeveritare dhe një dokument i prodhuar nga studiuesit e financuar nga fondet

publike mund të konsiderohen "produkte" të prodhuara nga projektet publike.

Në përcaktimin e "projektit publik", ёshtё zgjeruar përkufizimi i mësipërm për "projektin privat"

për t'iu përgjigjur pyetjes se përse projektet e sektorit publik ndërmerren dhe kush i ndërmerr ato.

29

Së pari, "pse" James Lewis vëren se të gjitha projektet ndërmerren për të zgjidhur një problem të

një lloji.

Një godinë zyre mund të ndërtohet për shkak se një institucion ka zgjeruar operacionet dhe

vendndodhja e saj aktuale është bërë shumë e vogël. Projekti bëhet një zgjidhje për problemin e

mungesës së hapësirës. Një problem nuk duhet domosdoshmërisht të ketë ndikim negativ.

Lewis thekson se një problem është në thelb një objektiv me pengesa në rrugën e arritjes së tij.

Një projekt për këtë arsye mund të bëhet një mënyrë për të kapërcyer pengesat dhe për të arritur

qëllimin. Në projektin publik, ka një dimension të shtuar në pyetjen "pse".

Ndryshe nga projektet e sektorit privat, projektet publike ndërmerren për t'i shërbyer qëllimeve

publike ose pёr të krijuar vlerë publike. Vlera publike është një koncept i gjerë që ka të bëjë me

veprimet që nxisin interesin publik dhe udhëhiqen drejt së mirës së përbashkët ndërmjet shumë

karakteristikave të tjera publike. Një produkt me vlerë publike prodhuar nga një projekt ndërtimi

mund të jetë një gjykatë, një shkollë, një autostradë, dhe kështu me rradhë.

Produkti mund të jetë edhe ofrimi i ushqimit dhe medikamenteve për viktimat e tërmetit si pjesë

e një projekti të ndihmës humanitare. Ose mund të jenë rezultat i një studimi të financuar

publikisht mbi lidhjet midis një kimikati të veçantë dhe kancerit tek njerëzit. Kështu, përcaktimi i

mësipërm i një projekti publik ka si referencë vlerën publike.

Pyetja se kush ndërmerr projekte publike nuk është aq e thjeshtë. Kjo mund të argumentohet se

projektet publike ndërmerren nga institucione që mbështeten në tërësi ose pjesërisht me fonde

publike. Por kjo ngre pyetjen se çfarë janë fondet publike. Është e qartë se, paratë për projektet

që vijnë nga të ardhurat tatimore përbëjnë financim publik. Por çfarë lidhje ka me një projekt

ndërtimi të aeroportit që është financuar nga një komision i aeroportit përmes tarifave të

vendosura si shtesë nё çmimin e biletave?

Disa nga aspekte të ndryshme të financimit të projekteve publike do ti trajtoj më poshtë.

Përkufizimi i projektit publik: Një projekt publik është një përpjekje e përkohshme, e ndërmarrë,

e menaxhuar apo mbikëqyrur nga një ose më shumë organizata të financuara me fonde publike

për të krijuar një produkt unik me vlerë publike.

Ka një tjetër aspekt tё rëndësishëm për nënkuptimin e fjalës "kush" në përkufizimin e

projekteve publike. Shumë nga planifikimet dhe ekzekutimet e projekteve publike janë qё

ndërmerren sot nga institute tё sektorit privat, kryesisht kontraktorët dhe konsulentët.

30

Në disa raste, shpesh të referuara si "partneritetet publik- privat", institucionet publike hyjnë në

kontraktime, ose marrëveshje të tjera me "partnerët" privatë për të ndërtuar dhe ndonjëherë për

të financuar objekte që i shërbejnë publikut.

Këto objekte mund të variojnë nga uji i pijshëm e sistemet e ujërave të zeza, deri në burgje dhe

në autostrada. Në disa prej këtyre rasteve, partnerët privatë mund të jenë marrë me pothuajse të

gjithë dizajnin, ndërtimin, dhe përgjegjësitë e menaxhimit për këto sisteme, por këto sisteme

janë ende publike në disa mënyra themelore.

Publiku, para së gjithash, vazhdon të paguajë për to, qoftë indirekt përmes taksave, ose direkt

nëpërmjet tarifave të përdorimit (fees), të tilla si fee e autostradave.

Së dyti, këto projekte vazhdojnë t'i shërbejnë qëllimeve publike për të cilat interesi i gjerë publik

është promovuar si njё e mirë e përbashkët nga operacioni i tyre.

Si rezultat, institucionet publike vazhdojnë të mbikëqyrin këto objekte ose sisteme, zakonisht në

formën e kontrolleve tё kontratave që përcaktojnë cilat kosto mund të kenë kaluar përmes

taksapaguesve. Prandaj përcaktimi i një projekti publik ёshtё bёrё “ai ka të bëjë me një përpjekje

të përkohshme e ndërmarrë, e menaxhuar apo e mbikëqyrur nga një ose më shumë organizata të

financuara me fonde publike për të krijuar një produkt unik me vlerë publike”.

Ekziston një grup i projekteve të financuara plotësisht ose pjesërisht nga publiku që mund tё

ndërmerren kryesisht nga subjektet private dhe që kryesisht nuk u shërbejnë qëllimeve publike.

3.2. Ç’farё ёshtё menaxhimi i projektit nё sektorin publik?

Menaxhimi i Projektit në sektorin publik është gjithashtu një burim konfuzioni. Për shembull, ku

përfundon menaxhimi i projektit në sektorin publik dhe fillon menaxhimi i projektit në sektorin

privat?

Një mënyrë e sqarimit tё kёsaj çështje është përkufizimi i menaxhimit tё projektit në sektorin

publik, si:

“zbatimi dhe integrimi i planifikimit të projektit, përzgjedhjes se agjentëve, miratimit tё

marrëveshjeve, monitorimit dhe kontrollit tё punës për të arritur vizionin unik të projektit tё

sektorit publik”.

Aktivitetet e renditura në këtë përkufizim korrespondojnë me elementet e kuadrit strategjik për

suksesin e menaxhimit të projektit në sektorin publik.

31

Ky kuadёr e vë së pari theksin tek planifikimi i projektit për të identifikuar saktë si problemin që

do të zgjidhet ashtu dhe qëllimin e punës së projektit.

Së dyti, menaxheri i sektorit publik duhet të zgjedhë agjentët më të mirë të mundshëm (p.sh.

stafin, konsulentët, dhe kontraktorët) për të ndërmarrë këtë punë dhe duhet të miratojë qartë një

marrëveshje reciprokisht të pranueshme me ta.

Menaxheri duhet pastaj të monitorojë punën që bëhet, të bëjë korrigjime ose përndryshe të

ndryshojë vetë planin.

Vizioni i Projektit

Siç u theksua më parë, qëllimi në ndërmarrjen e projekteve është zgjidhja e problemeve, dhe në

rastin e projekteve publike, për të krijuar vlerë publike. Por menaxhimi i projektit mund të shkojë

më tej se kaq. Jo vetëm që menaxherët e projektit të sektorit publik menaxhojnë projektet për të

zgjidhur problemet dhe për të krijuar vlerë publike, por ata duke bërë kështu, kërkojnë arritjen e

një vizioni që ata besojnë.

Vizioni i projektit, ku James Lewis thotё, "fjalë për fjalë paraqet një tablo" të asaj qё ka nё

mendje menaxheri i projektit apo projektuesi, të asaj që ata shpresojnë se projekti do të arrijë.

Ky vizion mund të ndryshojë me kalimin e kohës, por ai është jashtëzakonisht i rëndësishëm

sepse shërben si një forcë motivuese për të filluar me realizimin e projektit, si dhe për suksesin e

menaxherëve të projektit, të cilët duhet ta shohin projektin deri nё përfundim tё tij.

Në këtë kuptim, zhvillimi i një vizioni kur ndërmerret një projekt përkon me zhvillimin e

"vizionit të suksesit" në planifikimin strategjik për organizatat publike dhe jofitimprurëse. Bryson

thotë se një vizion i suksesit përshkruan "si organizata duket kur ajo është duke punuar shumë

mirë në lidhje me mjedisin e saj dhe aktorët kryesorë."

Menaxherë të suksesshëm projekti, të tillë si Robert Moses, që planifikuan dhe menaxhuan

ndërtimin e infrastrukturës së qytetit të New York, përdorën vizionet e tyre për të ecur para,

edhe pse shumë debate, u zhvilluan më vonë mbi kostot dhe përfitimet përfundimtare të këtyre

vizioneve. Projektet e mëdha bazohen në vizionin e menaxherëve. Kjo nuk do të thotë, se

menaxherët e projektit janë të vetmit persona që kanë vizione të përfshirë në projekte, ose se ata

janë domosdoshmërisht ideatorët e këtyre vizioneve. Në shumë raste, idetë konceptuale për

projektet publike vijnë nga të tjerë. Vizioni i projektit mund të vijë, për shembull, nga drejtuesit e

lartë të një institucioni, ose nga burime legjislative, vendime të gjykatave, apo dhe burime të

32

tjera. Menaxherit të projektit shpesh i dorëzohet vizioni i një projekti aktual dhe i kërkohet ta

bëjë atë të funksionojë, por në çdo rast menaxheri duhet të besojë në vizionin e projektit si të

ishte vetë vizioni tij. Dhe menaxherët e projektit duhet ta komunikojnë atë vizion tek ekipi i tij i

projektit dhe tek stakeholders-it e tjerë.

Definimi i Menaxhimit tё projektit tё sektorit publik: “Aplikimi dhe integrimi i planifikimit tё

projektit, i zgjedhjes sё agjentëve, i miratimit tё kontratave, monitorimit dhe kontrollit tё punës

pёr tё arritur vizionin unik tё projektit tё sektorit publik”

3.2.1. Financimi i projekteve publike

Në të gjitha nivelet e qeverisjes, organet legjislative kontrollojnë çështjet financiare dhe marrin

vendime në lidhje me financimin e projekteve publike. Parlamenti, qeverisja nё nivel qendror

dhe ajo nё nivel lokal, i japin financimin e përshtatshëm agjencive publike, të cilat, nga ana

tjetër, i përdorin këto para për projektet publike.

Financimi për projektet publike mund të vijnë nga një sёrё taksash tё përdoruesve, të tilla si taksa

e benzinës, e cila ushqen “Fondin për Mirëmbajtjen e Autostradës”. Alternativa të tjera për

financimin e projekteve tradicionale të borxhit publik përfshijnë marrëveshjet e qirasë, në të cilat

publiku, jep me qira asete nga burime private dhe institucioni bën pagesat e qirasë në vend të

pagesave të principalit dhe të interesit mbi bonot. Ato përfshijnë edhe mekanizmat e partneritetit

në të cilat subjekte private ofrojnë para, financim për projektet publike.

Këto mekanizma janë nganjëherë pjesë e marrëveshjeve të partneritetit publik- privat të

përmendura më sipër. Përveç kësaj, institucionet qeveritare mund të mbështesin marrëveshjet e

drejtpërdrejta financiare, duke ofruar gjëra të tilla si sigurimi i obligacioneve, linjave të

kreditimit, dhe garancive qeveritare.

33

3.2.2. Menaxhimi i projektit kundrejt menaxhimit tё programit tё pёrgjithshёm

Nëse përpjekjet e një institucioni publik rezultojnë në prodhimin e një serie produktesh se sa të

një produkti unik, atëherë institucioni mund të konsiderohet se ёshtё duke menaxhuar një

program. Trevor Young, nё kontekstin e sektorit privat, e përcakton programin si një:

Koleksion të projekteve të ndërlidhura, qё menaxhohen në mënyrë të koordinuar, e që së bashku

do të japin rezultatet e dëshiruara të biznesit.

Ndërsa një godinë zyre, një burg, një riparim i kanalizimeve të ujerave të zeza, një autostradë,

apo një fushë bejsbolli në një park publik mund të konsiderohen produkte unike të krijuara nga

projektet publike, një institucion apo organizatë që menaxhon ndërtimin e disa impianteve të

kanalizimeve të ujërave të zeza mund të jetë duke i ndërtuar ato si pjesë e një programi.

Që të konsiderohen si një program,Young pohon se projektet individuale duhet të jenë të

ndërvarura. Me fjalë të tjera, nëse ndonjë projekt nuk është plotësuar në kohë, gjithë programi

është vënë në rrezik dhe tejkalime të konsiderueshme të kostos mund të ndodhin.

Padyshim qё menaxherët e sektorit publik duhet të koordinojnë përpjekjet e menaxherëve të

projekteve individuale. Në shumë raste, menaxhimi i programit u jep organizatave një mundësi

për të copëzuar ato që mund të kenë qenë projekte të mëdha dhe të ngadaltë, në copa të vogla të

ndërvarura dhe të koordinojë menaxhimin e këtyre pjesëve, si pjesë e një programi.

Duhen dalluar projektet dhe programet nga operacionet, të cilat kanë tendencë të mos kenë asnjë

pikë të përcaktuar përfundimi. Disa nga aktivitetet e renditura në fillim të tilla si ofrimi i

sigurimeve shoqërore dhe përfitimeve mjekësore ose kujdesja për të paaftët, janë operacione në

natyrë dhe ndërmerren si pjesë e menaxhimit të përgjithshëm të institucioneve.

Administrata e Sigurimit Shoqёrorё përpunon mijëra kërkesa dhe shpërndan përfitimet në një

mënyrë të vazhdueshme. Këto kërkesa individuale apo përfitime nuk janë unike, dhe aktivitetet

për përpunimin dhe shpërndarjen e tyre janë të vazhdueshme dhe të përsëritura.

Operacionet e institucioneve që ndërmerren si pjesë e menaxhimit funksional ose të përgjithshëm

janë përtej objektit te studimit.

34

3.2.3 Menaxhimi i projektit nё sektorin publik përtej konfuzionit

Çfarë i shkon në mendje publikut, kur publikohen tituj në lidhje me projektet publike që kanë

tejkaluar buxhetet e tyre? Para së gjithash, shpesh ka konfuzion se kush është përgjegjësi në

lidhje me këto projekte, kush kujdeset për mbarëvajtjen e tyre.

Shpesh ka konfuzion edhe rreth asaj se çfarë shkoi keq nё projekt:

Ishte tejkalimi i kostos për shkak të një vonese në skedul, pse ka ndodhur vonesa?

Ishte rezultat i një problemi në zhvillimin e softwerit të sistemit?

Ishte për shkak të mungesës së standardeve të duhura dhe specifikimeve të përcaktuara nga

agjencia shtetërore?

Ishin pritjet e institucionit realiste?

Ishte vonesa rezultat i një greve nga punonjësit e kontraktorit?

Ky konfuzion mund të ekzistojë edhe në mendjen e menaxherëve dhe administratorëve të

përfshirë direkt. Përgjigjet ka të ngjarë të jenë komplekse.

Për të filluar zgjidhjen me anë të pyetjeve si këto dhe për të sjellë disa sqarime për këto çështje,

le të fillojmë me shqyrtimin e një çështje shumë themelore për të cilën ka shumë konfuzion, se

çfarë janë në të vërtetë projektet publike. Nisja e këtij punimi pse jo te mos fillojë me adresimin

e sfidës se menaxhimit të projektit të sektorit publik dhe si ta bëjmë atë më mirë duke përcaktuar

fillimisht termat "projekt publik" dhe "menaxhimi i projektit në sektorin publik". Do të vazhdojë

punimi nё kёtё pjesё tё parё me një diskutim të menaxherëve të projektit në sektorit publik- kush

janë ata dhe kush janë aftësitë, atributet, dhe kërkesat e tyre, kushtet në ndryshim dhe në

vazhdim në të cilat menaxherët e projektit të sektorit publik aktualisht veprojnë, pёr të

përfunduar me mënyrat në të cilat menaxhimi i projektit në sektorin publik mund të ketë sukses

dhe në të cilat shpesh dështon.

35

3.3. Kush janё menaxherët e projektit tё sektorit publik

Përkufizimi i menaxherit të projektit të sektorit publik është po aq i vështirë sa dhe përkufizimi i

projekteve publike dhe menaxhimi i projektit në sektorin e publik. Specifikimi se kush janë

menaxherët, aftësitë, kualifikimet, si dhe atributet që ata duhet të kenë për punët e tyre, dhe çfarë

kërkohet nga punët që ata te bëjnë, është një fillim i mirё për ti dhënë formë figurës së

menaxherit të projektit në sektorin publik . Duhet gjithashtu tё merren në konsideratë edhe disa

nga kushtet kryesore politike, ligjore, ekonomike, dhe kushte të tjera me tё cilat menaxherët e

projektit aktualisht ballafaqohen kur ata bëjnë punën e tyre.

Siç theksohet në hyrje, pjesa mё e madhe që merret me menaxhimin e projektit të sektorit publik

duket se nuk bie dakord me publikun apo janë larg pritjeve të tyre. Kjo ka të bëjë, pjesërisht me

aftësitë, kualifikimet, dhe atributet që menaxherët e projektit të sektorit publik kanë, por një

pjesë është qartësisht për shkak të situatave të vështira politike, ligjore, ekonomike me të cilat ata

duhet të përballen.

3.3.1. Llojet e Menaxherëve tё projekteve tё Sektorit Publik

Menaxheri i projektit në sektorin publik konsiderohet një individ i cili është i ngarkuar me

menaxhimin e projekteve publike në emër të zotëruesit të projektit. Zotëruesi i projektit publik

në përgjithësi është një institucion (agjenci) publik.

Është e vështirë për të qenë më specifik në përcaktimin e menaxherit të projektit të sektorit

publik për shkak të variacionit në lloje të projekteve publike që kryhen dhe për shkak se ka lloje

të ndryshme të strukturave të menaxhimit publik brenda të cilave menaxherët veprojnë.

Këto struktura publike të ndryshme të menaxhimit çojnë në ekzistencën e llojeve të ndryshme të

menaxherëve të projektit, të tilla si:

1. Menaxherët e projektit tё institucioneve publikё- Kjo kategori i referohet menaxherëve

të projektit brenda institucioneve tradicionale në nivelet e qeverisjes qendrore dhe asaj

lokale. Këta menaxherë ekzistojnë në nivele të ndryshme të institucioneve dhe ata mund të

mbikëqyrin menaxherë të tjerë për secilin nga proceset kryesore të një projekti, të tilla si

prokurimi, menaxhimi i kontratës, projektimi dhe ndërtimi.

Në komunat më të vogla, krerët administrativë të institucioneve dhe zyrtarët e zgjedhur, si

36

edhe kryetarët e komunave, mund të jenë të përfshirë direkt në menaxhimin e përgjithshëm

të projektit. Një strukturë menaxheriale hierarkike shpesh mbizotëron në këto institucione

publike në të cilat menaxherët e projektit në përgjithësi, u raportojnë niveleve më të larta

apo krerëve të institucioneve.

Disa zotërues të projekteve punësojnë menaxherë projekti profesionistë edhe nga jashtë

institucioneve të tyre. Linjat e autoritetit mund të bëhen mjaft të ngatërruara dhe konfuze në

qoftë se disa institucione janë të përfshira në ndërmarrjen e projekteve individuale ose në

qoftë se kontraktuesit ose konsulentët jenë të përfshirë në rolet e menaxhimit të projektit.

2. Menaxherët e Institucioneve pothuajse publike dhe autoriteteve publike- Kjo kategori

i referohet menaxherëve të cilët punojnë në kuadër të agjencive pothuajse publike dhe

autoriteteve publike, të cilat janë agjenci jo tradicionale që ndonjëherë financohen me

fonde publike, por gjithashtu mund të financohen nga burime të tjera përveç atyre tё

qeverisjes qendrore apo lokale. Disa institucione dhe autoritete pothuaj publike

grumbullojnë fonde me anë të tarifave të përdoruesve psh. Shpesh, këto institucione

mbikëqyren nga bordet ose komisionet. Në këto raste, drejtuesve të vetë institucioneve ju

kërkohet të raportojnë në bordet apo komisionet, të cilat shpesh kanë autoritet mbi

miratimin e financimit dhe vendime të tjera të rëndësishme në lidhje me projektet.

3. Strukturat burokratike apo hierarkike të llogaridhënies zakonisht mbizotërojnë në kuadër të

institucioneve pothuajse publike, por marrëdhëniet midis administratorëve të lartë të institucioneve

dhe bordeve ose komisioneve mbikëqyrëse janë shpesh me natyrë ligjore apo politike.

4. Menaxherë Privat- Qytetar-Në disa raste, qytetarët mund ta gjejnë veten në menaxhimin

e projekteve publike disa millionёshe.

Financimi për projekte tё tilla mund tё vije nga qyteti, nga shteti nëpërmjet një granti, si

dhe nga burime private. Projekti mund tё menaxhohet nga njё pjesë e vogël e banorëve të

qytetit të cilët angazhohen nё një komitet të ndërtimit vullnetar për të miratuar vendime të

rëndësishme të projektit.

Komisioni i ndërtimit përbëhet nga njerëz me nivele të ndryshme aftësish dhe ekspertize.

Disa janё zyrtarë të zgjedhur dhe zyrtarë të planifikimit të qytetit, ndërsa të tjerët janë

njerëz me përvojë në projektim dhe ndërtim.

37

Në situata të tilla, strukturat menaxhuese të llogaridhënies priren të jenë jo burokratike.

Marrëdhëniet midis qytetarëve, komiteteve, dhe aktorëve të tjerë të përfshirë në projektet

publike priren të kenë karakteristika politike, ligjore dhe profesionale.

Duhet të theksohet se menaxhimi vullnetar nuk është gjithmonë një ide e mirë në

ndërmarrjen e projekteve publike. Menaxherët e projektit të sektorit publik mbledhin ekipet

e menaxhimit të projektit që mund të përbëhen nga inxhinierë të institucioneve publike,

specialistë prokurimi, menaxherë te kontratës, auditorë, mbrojtës ligjor dhe persona të tjerë.

Menaxherët e projektit mund të ndërtojnë ekipet pjesërisht me punonjësit ekzistues në

institucionet e tyre, pjesërisht duke rekrutuar punëtorë nga institucionet e tjera, dhe

gjithashtu nga jashtë qeverisë.

Është e rëndësishme të theksohet se praktika e deritanishme ka treguar se shumë vendime të

lidhura me menaxhimin e projektit, veçanërisht në fazën e planifikimit paraprak, bëhen nga

administratorë të lartë të institucioneve, ligjvënës, apo zyrtarë të tjerë të zgjedhur, të cilët nuk

mund të konsiderohen si menaxherë te projektit.

Përveç kësaj, disa projekte dhe programe përdorin menaxherë apo ekipe të ndryshme të

menaxhimit gjatë fazave të ndryshme të projekteve apo programeve, p.sh. planifikimi kundrejt

ndërtimit apo ekzekutimit.

3.3.2. Aftёsitё, atributet dhe kërkesat e Menaxherëve tё Sektorit Publik

Cilado qoftë strukturë menaxheriale në të cilën punojnë menaxherët e projektit të sektorit publik,

ata duhet të kenë një gamë të gjerë të aftësive dhe njohurive për punët e tyre. Këta menaxherë

duhet, për shembull, të kenë njohuri të proceseve dhe aktiviteteve kryesore me tё cilat lidhet

definimi i menaxhimit të projektit, dmth, njohuri për planifikimin e projektit, përzgjedhjen e

agjentëve, miratimin e marrëveshjeve, kontrollin & monitorimin, dhe zbatimin e marrëveshjeve.

Ata duhet të kenë aftësi të menaxhimit të përgjithshëm dhe aftësi ndër personale po ashtu.

Aftësitë e menaxhimit të përgjithshëm përfshijnë aftësitë financiare dhe të kontabilitetit dhe

njohjen e rregullave të prokurimit, ligjit te kontratës, strukturave organizative, praktikave tё

sigurisë, dhe teknologjive të informacionit. Aftësitë ndër personale përfshijnë lidership,

komunikim, menaxhim konflikti dhe zgjidhje të problemeve.

Është e qartë se asnjë menaxher nuk i zotëron të gjitha këto aftësi. Kështu, ata duhet të kenë

aftësinë për të gjetur njerëz që zotërojnë këto aftësi të domosdoshme, njohuritë dhe përvojën për

38

përzgjedhjen e ekipit të tyre të menaxhimit. Shpesh atributet e veçanërisht njohuritë dhe përvoja,

shpërfillen në punësimin e njerëzve dhe pse janë shumë të rëndësishme.

3.3.3. Vazhdimësia dhe ndryshimi në Menaxhimin e Projekteve të Sektorit Publik

Menaxherët e projektit të sektorit publik, si të gjithë të punësuarit në qeveri, punojnë në një

mjedis që ndryshon me shpejtësi, i cili takson aftësitë, njohuritë dhe përvojën e tyre.

Në vijim po vёmё nё dukje disa nga kompetencat dhe konsideratat kryesore tё një rëndësie të

veçantë për menaxherët e projektit të sektorit publik.

Disa nga këto konsiderata janë rezultat i drejtpërdrejtë i mjedisit të ndryshueshëm me të cilin

këta menaxherë përballen, ndërsa të tjerat janë gjithmonë shqetësuese dhe lidhen me

menaxhimin e projektit të sektorit publik. Në Figurën 4. Bëhet njё listim i këtyre çështjeve me

shpjegimet përkatëse.

3.3.4. Aftësi lidershipi dhe menaxheriale

Menaxherët e sektorit publik duhet të ndërthurin kompetencat udhëheqëse dhe menaxheriale.

Kompetencat menaxheriale, përfshijnё njohjen pёr planifikimin e projektit, përzgjedhjen e

agjentëve më të mirë, draftimin e kontratave të dobishme, vlerësimin e problemeve, dhe

kontrollin e projektit për t'iu përmbajtur kushtëzimeve tё skedulit, kostos, dhe cilësisë.

Kompetencat e nevojshme Marrja në konsideratë e mjedisit

Menaxheriale:

Njohuri të planifikimit të projektit;

përzgjedhja e agjentëve më të mirë;

hartimi i kontratave të dobishme;

vlerësimi dhe kontrolli;

Njohuri financiare, kontabiliteti, ligjore,teknike, etj.

Luftimi i burokracisë:

Menaxhimi në një mjedis armiqësor të

shërbimeve publike.

Lidershipi: Aftësia për të motivuar ekipin e menaxhimit;

Mbajta e linjave të hapura të komunikimit; Balancimi i përfshirjes personale me delegimin e përgjegjësive.

Shteti i zbrazët:

reduktimi i stafit dhe humbja e memories

institucionale.

Etike:

Përfshirja e integritetit personal në menaxhimin dhe

shpenzimet e fondeve publike; Promovimin e integritetit në menaxhimin e grupit të projektit.

Presionet menaxheriale dhe politike:

menaxhimi në një mjedis shpesh armiqësor

për të zgjedhur praktikat më të mira

kontraktuese.

Kuptimi i rregullave dhe rregulloreve:

Kuptimi i zbatimit të kërkesave ligjore dhe përputhja me to,

duke ruajtur ecurinë e projektit.

Ideologjia politike:

Menaxhimi në një mjedis me presione

ideologjike.

Figura 4. Kompetencat dhe konsideratat kyçe për Menaxherët e Projektit të Sektorit Publik

39

Udhëheqja është e lidhur ngushtë me kompetencën menaxheriale. Ajo përfshin aftësinë për të

motivuar anëtarët e ekipit të menaxhimit, mbajtja e linjave të hapura të komunikimit, dhe

balancimi i kujdesshëm i delegimit të autoritetit me mbikëqyrjen e tij, veçanërisht në lidhje me

kontraktorët dhe konsulentët.

Nëse menaxherët delegojnë autoritetin në mënyrë të tepruar ata rrezikojnë të humbasin kontrollin

e projekteve të tyre, dhe si pasojë ekspozohen ndaj rreziqeve të panevojshme financiare dhe

kostove tё larta të projektit. Nëse ata delegojnë autoritetin shumë pak, ata mund të humbasin

këshilla të dobishme të dhëna prej punonjësve me më shumë përvojë se sa mund të kenë ata për

pikat kritike. Sikurse një numër ekspertësh vënë në dukje, menaxherët e projektit të sektorit

publik duhet vazhdimisht të kërkojnë mënyra për të "qëndruar në tryezë" gjatë fazave të

planifikimit të projektit dhe të qëndrojnë të përfshirë gjatë ndërtimit pa shkaktuar fërkime të

panevojshme në mes tё palëve kryesore të përfshira. Shpesh ka njё përpjekje në menaxhimin e

sektorit publik për të lejuar kontraktorët privatë të marrin përsipër gjithë punën e projektit, nga

planifikimi deri te ndërtimi.

Ky mund të jetë gabimi më serioz që një menaxher i sektorit publik mund të bëjë.

“Vëmendja e veçantë e drejtuesit të institucionit mbi projektin dhe menaxhimin e ndërtimit në

përgjithësi, si dhe përfshirja e përditshme në projekt në veçanti, është faktori më kritik për

sukses, asnjë model alternativ kontraktues nuk mund të zëvendësojë vëmendjen e drejtuesit”

3.3.5. Etika dhe kontrolli i brendshëm

Menaxherët e projektit të sektorit publik përballen me grupe të ndryshme çështjesh etike dhe jo

si homologët e tyre në sektorin privat, sepse ata janë drejtpërsëdrejti përgjegjës për publikun në

një mënyrë që menaxherët e sektorit privat nuk janë.

Që nga planifikimi e deri te projektimi dhe ndërtimi ose ekzekutimi i projekteve publike, interesi

publik duhet të vendoset në plan të parë, veçanërisht kur është fjala për marrjen e vendimeve në

lidhje me shpenzimet e fondeve. Një mënyrë kritike në të cilën menaxherët e projektit të sektorit

publik e arrijnë këtë është duke mbajtur politika të forta dhe procedura për të siguruar operacione

efikase dhe efektive, raportim të saktë financiar dhe pajtueshmëri me ligjet dhe rregulloret.

Shumë shpesh, të gjitha këto politika dhe procedura që njihen gjithashtu si kontrollet e

brendshme, nuk zbatohen.

40

3.3.6. Rregullat dhe rregulloret

Ka shumë debate ndërmjet studiuesve dhe akademikëve mbi përgjegjësinë etike dhe implikimet e

performancës të kërkesave ligjore, veçanërisht rregullat e prokurimit në menaxhimin e sektorit

publik. Shumë akademikë argumentojnë se rregullat e sektorit publik janë bërë aq komplekse sa

qё në kërkim për t’u pajtuar me to, menaxherët shpesh duhet të sakrifikojë cilësinë dhe

performancën e projekteve të tyre.

Larry Terry deklaroi se si rezultat i një "revolucioni global" në menaxhimin publik gjatë vitit

1990, sistemi publik burokratik, me rregullat e tij të rrepta, kontrollet dhe procedurat shihej

kryesisht si përgjegjës për performancën e dobët të qeverisë.

Duke përkrahur lëvizjen e Menaxhimit të Ri Publik (NPM), qeveritë në mbarë botën filluan të

eksperimentonin në vitet 1990 me heqjen e rregullave dhe rregulloreve që qeverisin projektet

publike, programet dhe operacionet, dhe "lejuar menaxherët të menaxhonin“.

Terry dhe të tjerë janë shprehur me skepticizëm për teorinë e NPM. Terry pohon se:

“Në zellin e tyre për të eliminuar rregullat, rregulloret dhe të ashtuquajturin shirit tё kuq,

përkrahësit liberalë të menaxhimit (një aspekt i NPM) nuk arritën të njohin rolin e rëndësishëm që

luajnë rregullat dhe rregulloret në forcimin e kapaciteteve dhe integritetin e institucioneve

administrative”.

Shumë përkrahës të NPM pretendojnë se rregullat e prokurimit në veçanti, janë të rreptë për

shkak të kohës së humbur në kërkimin dhe vlerësimin e ofertave. Steven Kelman, për shembull,

ka argumentuar se rregullat të cilat kërkojnë plane të detajuara për karakteristikat dhe

aplikacionet në prokurimin e sistemeve kompjuterike mund të dështojnë nëse teknologjia

dështon për të punuar ashtu siç pritet ose nëse ideja origjinale ishte e gabuar.

Megjithatë, është e rëndësishme të theksohet, se rregullat tradicionale të prokurimit,dhe pse të

rrepta, miratohen për arsye shumë të mira. Shpesh janё tё shumta argumentet se pajtueshmëria

me prokurimin dhe rregullat e tjera mund të ndihmojë menaxherët e projektit të sektorit publik

në arritjen me sukses kushtet qё pёrbёjnё kuadrin strategjik për ndërtimin e projekteve publike

duke siguruar në këtë mënyrë suksesin e projekteve të tyre.

41

3.3.7. Presionet menaxheriale dhe politike

Përgjithësisht vërehet se menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të ushtrojnë një ekuilibër

delikat të udhëheqjes, duke vendosur interesin publik të parin e duke vepruar në përputhje me

rregullat gjithnjë e më të ndërlikuara të cilat japin instruksionet si ata duhet të veprojnë me stafet.

Por kjo nuk është e gjitha me të cilën ata duhet të luftojnë. Shpesh përballen me presione

ndёrkohё qё tentojnë tё bёjnё punёn e tyre nё mёnyrё etike. Presioni ndodh kur të tjerët brenda

dhe jashtë institucioneve të tyre nuk kanë interesa publike ose janë të motivuar nga interesat

politike apo interesa të tjera që pengojnë planifikimin e kujdesshëm, zgjedhjen e agjentëve më të

mirë, ose aspekte të tjera të rëndësishme të menaxhimit të suksesshëm të projektit.

William Sims Curry vë në dukje, se ndërsa konkurrenca në kontraktim është një mjet i

rëndësishëm për të siguruar çmimet më të ulëta dhe cilësi të përmirësuar të shërbimeve, disa

kontraktorë të zgjedhur lobojnë dhe u kërkojnë zyrtarëve që t'u bëjnë presion menaxherëve në

dhënien e kontratës për zgjerimin, apo rinovimin e kontratave të tyre bazuar vetëm në një burim.

Në këto raste, menaxherët e kontratës mund të hasin në rezistencë të konsiderueshme në

përpjekjet e tyre për të kërkuar propozime përmes konkursit të hapur dhe të plotë.

Menaxherët e projektit gjithashtu mund të hasin në rezistencë në përpjekjet e tyre për të ruajtur

kontrollin rreth projekteve të tyre.

3.4. Zhvillimi i standardeve ndёrkombёtare pёr menaxhimin e projektit

Roli i standardeve pёr profesionin e menaxhimit tё projektit ka qenë njё problem i rёndёsishёm

prej shumё vitesh (Duncan, 1995).

Njё varietet pёrfitimesh identifikohen si rezultat i aplikimit dhe referimit kundrejt kёtyre

standardeve. Pёrfitimet e pёrgjithshme tё cilat aplikohen si pёr standardin teknologjik ashtu dhe

ate profesional, pёrfshijnё inkurajimin e inovacionit tё teknollogjisё, garantimin e tregjeve,

konkurencёn mё tё pastёr, etj.

Nё vitin 1981, Bordi i Drejtoreve tё PMI-sё autorizoi ngritjen e BOK (Body of Knowledge), i

cili përmban standardet dhe udhëzimet praktike qё mund tё pёrdoren gjerësisht nga ky profesion

i menaxherit tё projektit. Kjo iniciativë çoi nё vitin 1996 nё publikimin e Guides sё PMBOK-sё.

42

3.4.1. Instituti i Menaxhimit tё Projektit BOK

PMI-ja ka zhvilluar standardet mё tё rёndёsishme tё Menaxhimit tё Projektit (PM), Guiden

PMBOK (IMP, 2004), aktualisht ёshtё nё edicionin e katёrt. Kjo guide përshkruan qё shumica e

mjeteve dhe teknikave pёr menaxhimin e projekteve janë unike pёr menaxhimin e projektit.

Megjithatë njohja dhe aplikimi i njohurive, aftësive, mjeteve dhe teknikave tё cilat njihen si

praktikat mё tё mira, nuk ёshtё e mjaftueshme pёr njё menaxhim efektiv tё projektit. PMI-ja e vё

theksin se përveç njohjes sё teknikave dhe mjeteve, ekzistojne edhe njё sёrё fushash tё tjera qё

gjithashtu janё vitale nё aplikimin e menaxhimit tё projektit.

Kёto janё:

Aplikimi i njohurive, standardeve dhe rregullave tё fushës;

Njohja e mjedisit tё projektit;

Njohja dhe aftёsitё pёr menaxhimin e pёrgjithshёm;

Aftësitë ndёrpersonale.

Guida PMBOK i ndan projektet nё pesё faza dhe i përshkruan ato si grupi i proceseve pёr

menaxhimin e projektit. Ajo gjithashtu vё nё dukje se qё njё projekt tё jetё i suksesshëm duhet

qё grupi i projektit tё zgjedhё proceset e duhura brenda grupit tё procesit pёr tё përmbushur

objektivat e procesit.

Kёto grup procese përcaktohen si mё poshtë:

Grupi i proceseve tё inicimit;

Grupi i proceseve tё planifikimit;

Grupi i proceseve tё ekzekutimit;

Grupi i proceseve tё monitorimit dhe kontrollit;

Grupi i proceseve tё përmbylljes.

Përveç kёtyre pesё grup procesesh kjo guide bën njё ndarje gjithashtu tё nёntё fushave tё

njohurive. Proceset me nёntё fushat e njohurive jepet nё figurën e mёposhtme.

43

Figura 5. Fushat e Menaxhimit tё Projektit (Burimi: PMI, 2004)

Guida jep gjithashtu dhe matricёn qё pёrfshin tё gjitha proceset e menaxhimit tё projektit nё pesё

grupet e proceseve tё menaxhimit tё projektit. PMBOK ёshtё kthyer nё fakt nё njё standard

ndёrkombёtar pёr menaxhimin e projektit (Crawford dhe Pollack, 2008).

1. Menaxhimi i integruar i projektit

1.1 Zhvillimi i Charter-it tё projektit

1.2 Pёrcaktimi dhe deklarimi i qёllimit

paraprak tё projektit

1.3 Ndёrtimi i planit tё menaxhimit tё projektit

1.4 Ekzekutimi direkt dhe menaxhimi i projektit

1.5 Monitorimi dhe kontrolli i punёs sё projektit

1.6 Kontrolli i ndryshimit tё projektit

1.7 Mbyllja e projektit

2. Menaxhimi i qellimit te projektit

2.1 Planifikimi i qellimit

2.2 Percaktimi i qellimit

2.3 Krijimi i Struktures se

Zberthimit te Punes (SZP)

2.4 Verifikimi i qellimit

2.5 Kontrolli i qellimit

3.Menaxhimi i Kohёs

sё Projektit

3.1.Pёrcaktimi i aktiviteteve

3.2 .Renditja e aktiviteteve

3.3. Vlerёsimi i burimeve

pёr aktivitetet

3.4. Vlerёsimi i kohёzgjatjes

sё aktiviteteve

3.5. Ndёrtimi i Skedulit

3.6. Kontrolli i Skedulit

4. Menaxhimi i Kostos tё

projektit

4.1 Vlerёsimi i Kostos

4.2 Buxhetimi i Kostos

4.3 Kontrolli i Kostos

5. Menaxhimi i Cilesise

sё projektit

5.1 Planifikimi i cilёsisё

5.2 Kryerja sipas cilёsisё

5.3 Kryerja e kontrollit tё cilesise

6. Menaxhimi i Burimeve Njerёzore tё projektit 6.1 Planifikimi i burimeve Njerёzore

6.2 Krijimi i Grupit tё Projektit

6.3 Menaxhimi i Grupit

MENAXHIMI I PROJEKTIT

2. Menaxhimi i qёllimit

tё projektit

2.1. Planifikimi i qёllimit

2.2. Pёrcaktimi i qёllimit

2.3. Krijimi i Strukturёs sё

Zbёrthimit tё Punёs (SZP)

2.4. Verifikimi i qёllimit

2.5. Kontrolli i qёllimit

7.Menaxhimi i Komunikimittё projektit

7.1 Planifikimi i Komunikikmit

7.2 Shpёrndarja e informacioneve

7.3 Raportimi mbiPerformancёn

7.4 Menaxhimi i Stakeholders-ve

8. Menaxhimi i Riskut projektit 8.1 Planifikimi i Menaxhimit tё Riskut

8.2 Identifikimi i Riskut

8.3 Analiza kuantitative e riskut

8.4 Analiza kualitative riskut

8.5 Planifikimi i reagimit ndaj Riskut

8.6 Kontrolli dhe Monitorimi i Riskut

9. Menaxhimi i Prokurimit projektit

9.1 Plani i Blerjes

9.2 Plani i Kontraktimit

9.3 Kёrkesa pёr pёrgjigjet eshitёsve

9.4 Zgjedhja e shitёsve

9.5 Administrimi i Kontratёs

9.6 Mbyllja e Kontratёs

44

Fushat Proceset e

inicimit Proceset e planifikimit Proceset e

ekzekutimit Proceset e

monitorimit &

kontrollit

Proceset e

mbylljes

Integrimi i

menaxhimit

të projektit

Zhvillimi i

charter-it tё

projektit

Deklarimi

paraprak i

qёllimit tё

projektit

Zhvillimi i planit të

menaxhimit të projektit

Ekzekutimi

direkt dhe

menaxhimi i

projektit

Monitorimi

&kontrollimi i punёs

sё projektit Kontrolli i

ndryshimit

Mbyllja e

projektit

Menaxhimi i

qёllimit të

projektit

Planifikimi i qёllimit Definimi i qёllimit Krijimi i SZP

Verifikimi i

qёllimit Kontrolli i qёllimit

Menaxhimi i

kohës së

projektit

Pёrcaktimi i

aktiviteteve Renditja e aktiviteteve Vlerësimi i burimeve Vlerësimi i kohëzgjatjes

së aktiviteteve Ndёrtimi i skedulit

Kontrolli i skedulit

Menaxhimi i

kostos së

projektit

Vlerësimi i kostos Buxhetimi i kostos

Kontrolli i kostos

Menaxhimi i

cilësisë së

projektit

Planifikimi i cilësisë Sigurimi pёr

arritjen e

cilësisë

Kontrolli i cilësisë

sё realizuar

Menaxhimi i

burimeve

njerëzore të

projektit

Planifikimi i burimeve

njerëzore

Krimi i gr.tё

projektit Zhvillimi i gr.

tё projektit

Menaxhimi i

Grupit tё Projektit

Menaxhimi i

komunikimit

të projektit

Planifikimi i

komunikimeve

Shpërndarja e

informatave

Raportimi i

performancёs Menaxhimi i

palëve të interesit

Menaxhimi i

riskut të

projektit

Planifikimi i menaxhimit

të riskut,

Identifikimi i riskut,

Analizat kualitative

të riskut,

Analizat kuantitative

të riskut,

Planifikimi i përgjigjes

ndaj riskut.

Monitorimi dhe

kontrollimi i riskut

Menaxhimi i

prokurimit

të projektit

Plani i blerjeve Plani kontraktimit

Përgjigjet

ndaj shitësve

Zgjedhja e

shitësve

Administrimi i

kontratës Mbyllja e

kontratës

Figura 6. Pesё grupet e proceseve tё menaxhimit tё projektit.

45

3.5. Menaxhimi i projektit nё sektorin publik nё vendet mё pak tё zhvilluara

(VPZH)

Kombet e bashkuara i ndajnё vendet nё dy grupe edhe atё nё:

1. Vende tё zhvilluara;

2. Vendet nё zhvillim.

Krahasuar me vendet nё zhvillim, ato mё pak tё zhvilluara kanё nё pёrgjithёsi njё indeks tё ulёt

tё zhvillimit njerëzor e cila mat performancёn e vendit nё tre drejtime:

1. Edukim;

2. Shëndet;

3. Fuqia blerese e shoqёrise.

Njё nivel tё ulёt tё industrializimit, njё nivel tё ulёt tё tё ardhurave mesatare pёr frymë, dhe njё

nivel tё lartё tё rritjes sё popullsisë.

Kёto vende pёrballen me njёsёrё kufizimesh si kufizime sociale, ekonomike, administrative dhe

politike.

Disa nga kёto kufizime sipas Stuckenbruck dhe Zomorrodian (1987) renditen si me poshtё:

Varfёria dhe gjendja nё lagjet e varfёra;

Kujdesi i pamjaftueshëm shëndetësor;

Papunësia e lartë;

Pamjaftueshmëria e tё ardhurave kombëtare pёr frymё banori;

Mungesa e investimeve kapitale;

Borxhi i rёndё kombëtar;

Analfabetizmi;

Pamjaftueshmëria e furnizimit me ujё;

Objekte joadekuate pёr strehimin dhe shërbimet publike;

Distancë e madhe midis shtresave sociale;

Pёrqёndrim i lartё i pushtetit politik dhe mungesa e pjesëmarrjes publike nё vendimet e politikёs;

Paaftёsi administrative dhe papёrgjegjeshmёri e saj pёr nevojat publike;

Mungesё e fuqisё punëtore tё kualifikuar, veçanërisht nё nivelet menaxheriale;

Tё gjitha kёto kushtëzime e bёjnё menaxhimin e projektit veçanërisht tё vёshtirё nё vendet mё

pak tё zhvilluara.

46

E rёndёsishme ёshtё tё vihet nё dukje se sektori publik nё vendet mё pak tё zhvilluara ёshtё

sfidues. Ai ёshtё prekur nga karakteristikat e mё poshtme tё cilat pengojnë nё vendimmarrje,

kontroll dhe pёrgjegjshmёri.

Kёto karakteristika janё:

Kapaciteti i ulёt institucional;

Përfshirje e limituar e stakeholdersave;

Nivel i lartё i korrupsionit;

Nivel i lartё i informalitetit.

3.5.1. Kapacitet i ulёt institucional

Banka botërore (2004) përcakton kapacitetin institucinal si aftёsinё e njё institucioni pёr tё

vendosur dhe pёr tё ndjekur qёllimet e tij, pёr tё kryer detyrat dhe pёr tё pёrmirsuar

performancёn nё mёnyrё tё vazhdueshme. Nё sektorin publik, kapaciteti institucional mund tё

përcaktohet si aftёsia e organizatёs pёr tё identifikuar problemet, pёr tё zhvilluar dhe pёr tё

vlerësuar alternativat politike dhe pёr tё operuar me programet qeveritare.

Ështё e zakonshme tё besohet qё organizatat e sektorit publik nё vendet mё pak tё zhvilluara

kanё njё kapacitet institucional tё limituar. Disa nga karakteristikat e organizatave tё sektorit

publik me kapacitet institucional tё dobёt janё:

Dobёsi nё praktikat rregullatore;

Nivel i ulёt i pёrgjegjshmёrise publike;

Inefiçensat administrative;

Burimet njerëzore tё limituara;

Pamjaftueshmëri tё fondeve (BB, 2003).

Kёto karakteristika tё çojnë nё situata, nё tё cilat kërkohen procedura tё gjata burokratike, me njё

mungesë tё transparencës, dhe pёr ofrim tё pamjaftueshëm tё mallrave dhe shërbimeve pёr

qytetarët.

47

3.5.2. Përfshirje e limituar e stakeloderve

Përfshirja e stakehodersave sa edhe e qytetarëve nё organizat e sektorit publik ёshtё e limituar nё

vendet mё pak tё zhvilluara krahasuar me vendet mё tё zhvilluara.

Duket sikur organizatat e sektorit publik i kushtojnë vëmendje vetёm stakehoderve mё tё

fuqishëm. Batley(1999) tregon se shёrbёtorёt zyrtarё dhe civil tё organizatave tё sektorit publik

pёrbёjnё njё grup tё fuqishёm duke qenё stakeholdersa tё brendshëm.

Stakehodersat e jashtёm si donator tё agjensive dhe Organizatave Jo Qeveritare (OJQ-s) kanë

qenё gjithashtu nё gjendje pёr tё arritur ndikimin e zakonshëm pёr shkak tё financimit qё ata

mund ti kenё ofruar organizatave tё sektorit publik.

3.5.3. Nivel i lartё i korrupsionit

Korrupsioni mund tё pёrcaktohet si abuzim i pushtetit publik pёr përfitime private (Banka

Boterore nё 2009). Nё pergjithёsi vendet me pak tё zhvilluara kanё relativisht njё shkallё tё lartё

tё korrupsionit tё nivelit tё ulet. Duke ju referuar UN (2001) ky lloj korrupsioni ёshtё bёrё njё

nga problemet mё tё mprehta, me tё cilat përballet ofrimii tё mirave dhe shërbimeve publike nё

vendet mё pak tё zhvilluara.

Ai rrit kostot e tё mirave dhe shёrbimeve publike qё i ofrohen qytetarёve. Vendet tё cilat

paguajnë paga tё pamjaftueshme pёr zyrtarёt e sektorit publik dhe shërbimit civil duket sikur

kanё nivelin mё tё lartё tё korrupsionit. Aktualisht vendet mё pak nё zhvillim po ballafaqohen

me problemet e njё sitemi kontrolli tё dobёt dhe me njё nivel tё ulёt tё tё ardhurave tё qytetarëve nё

pёrgjithesi dhe pёr zyrtarёt e sektorit publik dhe shёrbimit civil nё veçanti korrupsioni ёshtё i shfrenuar.

3.5.4. Nivel i lartё i informalitetit

Informaliteti mund tё gjendet nё tё gjitha vendet, por nё vendet nё zhvillim shpesh ёshtё njё

parim kryesor i sistemit ekonomik, duke pёrfshirё sektorin privat po aq sa dhe sektorin publik.

Informaliteti mund tё përshkruhet si mekanizmi i tё mos ndjekurit tё rregullave formale dhe

rregulloreve. Schick (1998) sugjeron se niveli mё i lartё i informalitetit nё disa vende tё

vendeve mё pak tё zhvilluara mund tё lidhet shpesh me proceset relativisht tё dobёta formale pёr

tё rregulluar aktivitetin ekonomik. Sipas kёtyre rrethanave ёshtё e mundur qё rregullat dhe

rregulloret janё shkelur nё mёnyrё rutinore.

48

Nё sektorin publik kjo mund tё çoj pёr shembull nё situata ku nёnpunёsi civil nuk ёshtё punësuar

pёr shkak se ai ishte kandidati fitues nё procesin e punёsimit formal por pёr shkak se ai njeh

personin e duhur.

Vendet mё pak tё zhvilluara janё karakterizuar nga njё nivel i ulёt i tё ardhurave mesatare pёr

frymё. Ky nivel i ulёt i tё ardhurave mund tё rezultojë nё situata kur sektori publik nuk mund tё

siguroj burime tё mjaftueshme pёr njё kapacitet institucional (Andres 1994).

Kjo mund tё ndikojё sektorin publik drejt njё qeverisje jo tё mirё. Pёr mё tepёr lidhet me

mungesën e njё qeverisje tё mirё, sistemi i kontrollit tё organizatave nё sektorin publik nё vendet

mё pak tё zhvilluara i cili nё përgjithësi ёshtё i dobёt. Ky aspekt i kombinuar me hendekun e

madh ndërmjet nevojave dhe tё ardhurave tё zyrtarёve tё sektorit publik dhe nёnpunёsve civil

ёshtё konsiderohet si njё burim i rёndsishёm si pёr korrupsionin ashtu dhe informalitetin.

I ngjashёm me konceptin e informalitetit ёshtё ekzistenca e klientelizmit nё institucionet

administrative dhe sferat politike. Ai ka efekte shkatërruese nё ngurtësimin e kapaciteteve tё njё

shteti pёr pёrfundimin e procesit tё reformave. Klientelizmi mund tё pёrkufizohet si njё tёrёsi

marrёdhёniesh qё i pёrkasin njё game tё gjerё transaksionesh, qё janё tё vendosura mirё nё

shumicёn e VPZH (Sarker, 2006). Kjo praktikë operon nёpёrmjet rrjeteve sociale dhe lobimeve

klienteliste tё organizuara. Ky klientelizёm i hap dyert korrupsionit dhe inefiçiencёs. Ai

promovon gjerësisht evazionin nё rregullat e shёrbimit civil dhe përçarje tё tjera tё kontrollit tё

qeverisjes, si dhe shkujdesje ndaj rezultateve tё programeve publike.

3.5.5. Qeverisja

Qeverisja mund tё pёrkufizohet si njё mёnyrё nё tё cilёn pushteti bёn manaxhimin e burimeve

ekonomike dhe sociale tё njё vendi (Banka Boterore, 199: cituar in Kulshreshtha, 2008). Shumё

studime empirike tё nxjerra qё nga mesi 1990 kanё konfirmuar qё qeverisja influencon rritjen

ekonomike dhe zhvillimin e vendeve (Mauro, 1995).

Shumё tentativa janё bёrё nёVPZH-ra me mbështetjen e agjencive donatore si Banka Botërore

pёr tё reformuar dhe pёrmirёsuar qeverisjen nёpёrmjet projekteve tё tyre tё zhvillimit, si nё

fushat kryesore tё qeverisjes po ashtu edhe nё sektorë specifik si ato sociale dhe infrastrukturore

(Kulshreshtha, 2008). Kёto tentativa kanё dhёnё efekte tё parёndёsishme. Kulshreshtha (2008)

thekson qё kёto dёshtime mund tё lidhen me qasjet e njёjta tё agjencive dhuruese pёr reformat

49

qeverisëse dhe zhvillimet institucionale, ndërsa nuk marrin parasysh realitetet nё formën e

kulturës sё VPZH-ra.

+

+ +

+ + + +

+ +

+

+ + + -

+

-

- -

+ +

+ -

+

- +

+ +

+ - -

Figura 7. Pёrshkruan modelin e sjelles nga Mimba et al., (2007)

pёr tё arritur njё qeverisje tё mirё nё vendet nё zhvillim.

Mbështetjet dhe presionet nga staceholders të jashtëm për të përmirësuar gjendjen aktuale

Gjendja momentale e vendeve ne zhvillim karakterizuar kryesisht nga

niveli i të ardhurave të ulëta

Nivel i ultei involvimit te

stakeholdersave

Reformat synojnë përmirësimin e gjendjesaktuale

Kontroll i dobet i sistemit

Hapsirat ne mes nevojes

dhe te ardhurave te sherbyesve

civil

Mungesa e burimeve

ne sektorin publik

Decentralizim I programeve

Shkalle e larte e korrupcionit

Programe antikorru

psion

zgjedhjet e përgjithshme

liberalizimi i tregut

Kapacitete te ulta

institucionale

Shkalle e larte e

informalitetit

Qeverisje e mire

kërkesa për

informacion të

performancës

Furnizimi për

Informimin e

performancës Kërkesa tëplotesuara

Tepric e prodhimeve

disekuilibër Mospërputhje PSPM

Kërkesa e paplotesuara

As kerkesa, as furnizim

ekuilibrim

(PSPM Lidhja)

50

3.5.6. Mjedisi i projekteve në vendet në zhvillim

Youker (1992) dëshmon se suksesi apo dështimi i qindra projekteve të zhvillimit të

Bankës Botërore në vendet në zhvillim varet nga faktorë të mjedisit të përgjithshëm,

jashtë kontrollit të drejtpërdrejtë të menaxherit të projektit.

Disa prej këtyre problemeve janë si më poshtë:

Shkurtimi i fondeve lokale që qeveria ka premtuar për projektin;

Pamundësia për të punësuar dhe mbajtur në punë burime njerëzore të kualifikuara;

Transferimi joefektiv i teknologjisë dhe vështirësitë në ndërtimin e kapaciteteve

institucionale;

Vështirësitë në ndryshimin e politikave mjedisore;

Sistemet e menaxhimit financiar, tё auditimit dhe kontabilitetit tё papërshtatshëm;

Mungesa e furnizimeve dhe materialeve për shkak të problemeve ekonomike.

Shumë studiues të tjerë Galbraith (1973) Thompson (1967) Hellsten dhe Larbi(2006)

gjithashtu kanë shpjeguar se si të papriturat në mjedis, siç janë pasiguria, kompleksiteti,

shpërndarja e autoritetit dhe disponueshmëria e burimeve, mund të ndikojë në suksesin e

një projekti. Bastani (1998) shton se ndikimet e jashtme siç janë traditat, normat, vlerat,

si dhe procedurat, gjithashtu mund që të influencojnë projektin. Për këtë, kërkohet që

ekipi i projektit të konsiderojë veçanërisht mjedisin kulturor, social, ambiental dhe politik

të projektit dhe vendit ku ky projekt zbatohet (PMI 2004).

3.5.7. Kultura në vendet në zhvillim

Muller dhe Turner (2004) konstatojnë se kultura është vështirë të përkufizohet. Ata

përshkruajnë më tej se nga një studim i realizuar nga Stohl (2001) rezultoi se për këtë

term ekzistojnë më shumë se 300 përkufizime, ndërkohë që studiuesit kanë identifikuar

qindra dimensione të ndryshueshmërisë kulturore në lidhje me diferencat në besime, vlera

dhe praktika.

Sidoqoftë, duke rënë dakord me shumë studiues të tjerë, Stohl evidenton veprën e

Hofstede (1984) si punën studimore në fushën e kulturës, me ndikimin më të madh.

Holfstede (1984, p.21) e përkufizon kulturën si “Programimi kolektiv i mendjes, i cili

dallon anëtarin e një grupi njerëzor nga një tjetër” Zwikael dhe të tjerët (2005)

përshkruajnë se kultura është një fenomen kolektiv, ata konstatojnë gjithashtu se ajo

mësohet në të njëjtin mjedis social dhe ndahet në mënyrë të pjesshme ose të plotë midis

njerëzve të këtij mjedisi.

51

Chapman (2004) thekson se kultura influencon vlerat e një individi. Këto vlera në vetvete

veprojnë për formulimin e qëndrimeve të projektuara nga individi. Këto vlera

influencojnë gjithashtu sjelljet e individit dhe grupit të cilit ata i përkasin. Prandaj kultura

shërben për përkufizimin e veprimeve apo sjelljes që është e pranueshme për grupin

shoqëror.

Menaxherët nuk mund të menaxhojnë efektivisht kur përmes veprimeve të tyre shkelen

konventat e pranueshme prej grupeve që ata menaxhojnë. Arsyetimi deduktiv mbërrin në

përfundimin se kultura afekton menaxhimin (Adler, 1991).

3.5.8. Efektet e kulturës në Menaxhimin e Projekteve në vendet në zhvillim

Është arritur në përfundimin (Jaeger dhe Kanungo, 1990; Kanungo dhe Mendoca, 1996;

cituar në Soeters dhe Tessema, 2004) se transferimi i teknikave perëndimore të

menaxhimit në vendet në zhvillim përfshin disa çështje që lidhen me kulturën.

Kjo diferencë në kulturë në vendet e zhvilluara dhe ato në zhvillim, ka tërhequr vëmendje

të posaçme në literaturën e menaxhimit. Sipas Hofstede (1982, 2000; Hofstede dhe Bond,

2011) kultura mund të klasifikohet në 4 dimensione.

Këto dimensione janë:

Individualizmi/ kolektivizmi– njësi matëse e nivelit të varësisë emocionale që

anëtarët kanë kundrejt njёri tjetrit në grupe të organizuara;

Distanca e pushtetit– fuqia e ndikimit që një punëdhënës ka tek i punësuari;

Shmangia e pasigurisë– njësi matëse e tolerancës individuale ndaj të panjohurës,

si dhe toleranca e përgjithshme e shoqërisë;

Maskilitet/ Feminilitet– njësi matëse e rëndësisë së këmbënguljes në raport me

edukatën e kultivuar në shoqëri.

Në vendet në zhvillim ekzistojnë disa vlera të sigurta socio- kulturore, të cilat në tërësinë

e tyre, janë shumë të ndryshme nga ato në vendet e zhvilluara.

Soeters dhe Tesema (2004) shpjegojnë se profesionistet e menaxhimit në vendet në

zhvillim nuk janë aq joaktivë sa ç’ janë “fatalistë” dhe “pasivë”. Ata konstatojnë më tej

se këta profesionistë janë “autoritarë” dhe “paternalistë” dhe nuk konsiderojnë/ përfillin

natyrën fleksibile/ të paqëndrueshme të të punësuarve.

52

Ata pranojnë se konsiderimi sipas këtij konteksti, i tejkalon rregullat dhe parimet. Në

fund ata kanë tendencë për të kujtuar armiqtë e tyre, bashkëpunëtorët dhe të afërmit, kur

është fjala për alokimin e burimeve dhe pozicioneve.

E gjithë kjo është pjesë e kulturës kolektiviste dhe distancave të larta të pushtetit në

vendet në zhvillim. Muriithi dhe Crawford (2003) janë me idenë që konceptet

perëndimore të menaxhimit mund të jenë plotësisht apo pjesërisht të pazbatueshme e të

papërshtatshme me kulturat e tjera. Kjo mund të jetë për shkak se vlera e punës dhe

rregullimet në këto shoqëri janë të bazuara tek kultura për këtë, kur kemi të bëjmë me

sjellje njerëzore (psh. menaxhimi) na duhet të njohim kontekstin kulturor.

Ata theksojnë gjithashtu se përkundër besimit të përgjithshëm se teknikat perëndimore të

menaxhimit të projekteve janë procese të drejtpërdrejta që mund t’i mësojë kushdo,

ekzistojnë disa probleme ndërthurjesh kulturore në përdorimin e qasjeve në vendet

joperëndimore.

Ata paraqesin një kuadër për zhvillimin e qasjeve të përshtatshme për menaxhimin e

projekteve në vendet më pak të zhvilluara.

1. Skema konceptuale e arritjes së mënyrave të përshtatshme të Menaxhimit

të Projekteve në vendet në zhvillim– Burimi: Murithi & Crawford, 2003.

Metodat e MP

në VPZH-ra

Relativiteti kulturor i

konceptit të

menaxhimit

Kuadri konceptual i MP

në VPZH

Kuadri vlerësues i strategjive & qasjeve të MP

Kushtet e VPZH Mjediset e projektit

Veçoritë

Raste studimi

Bazat e MP Përkufizimet

Tipet e projektit

Sistemet e

shpërndarjes

Organizimi i projektit

53

3.5.9. Menaxhimi i Projekteve në Sektorin Publik në Vendet mё pakё tё

zhvilluara (VPZH)

Në shumë prej vendeve me pak në zhvillim, sektori publik është i keç menaxhuar dhe

vuan mungesën e kapaciteteve për të siguruar shërbime sociale dhe infrastrukturore

(Dlakwa, 1990). Thelbi i problemit qëndron në sasinë e pakët të burimeve dhe dobësinë

apo stimujt e papërshtatshëm për zyrtarët publikë që të kryejnë shërbimet me efiçiencë

(Kulshreshtha, 2008). Johnson dhe Dyrssen (1991) argumentojnë se nuk ka ndonjë

rëndësi të mohosh se në vendet në zhvillim, janë të shumtë faktorët socialë që e bëjnë

punën e menaxhimit, veçanërisht të vështirë e të pashpërblyer.

Ështё e mundur që sa më e shëndetshme të jetë një shoqëri, aq më i mirë mund të jetë

menaxhimi. Prandaj, shumë vende në zhvillim përballen me nevojën në rritje, për të

reformuar institucionet publike, për të siguruar stimuj performance më të mirë për

zyrtarët publikë dhe për të reduktuar kohën e kryerjes së shërbimeve, duke siguruar

transparencë më të madhe dhe besueshmëri në vendimmarrje (Kulshreshtha, 2008).

Në shumë prej vendeve në zhvillim, rritja fillestare dhe zhvillimi i projekteve për

ekonominë fokusohen në zhvillimin e infrastrukturës, transport, ujitje dhe bujqësi

(Mussprat, 1987). Faza tjetër e zhvillimit përqendrohet në industrinë e përpunimit dhe

komunikacionit. Mungesa e njohurive dhe instrumenteve të teknikave të reja në fushën në

rritje të menaxhimit të projekteve është e zakonshme në vendet në zhvillim, veçanërisht

në sektorin publik, çka rezulton në dështimin e projekteve në lidhje me qëllimet, kohën

dhe kostot (Chan, 2001; Sonuga 2002).

Në këtë situatë, evidentohet një fakt ironik, ndonëse projektet përdorin kohë dhe para

shtesë, prapëseprapë ato nuk ia arrijnë qëllimit për të cilin është ideuar fillimisht

dokumenti i projektit. Stuckenbruck dhe Zomorrodian (1987) janë të idesë se menaxhimi

i projektit është një qasje efiçiente për përdorimin optimal tё burimeve të pamjaftueshme

dhe për një përmbushje më të mirë të zhvillimit të projekteve në vendet në zhvillim.

Kjo për shkak se përdor një sistem të integruar planifikimi dhe kontrolli me një pikë të

vetme përgjegjësie dhe besueshmërie (psh. menaxheri i projektit).

Disa autorë të tjerë si Abassi dhe Al- Mharmah (2000), Bryde (2008) Sonuga (2002)

identifikojnë pengesa të ndryshme që vështirësojnë suksesin e projekteve.

54

Këto janë:

Procedura të zgjatura aprovimi;

Sistem administrativ ekzistues;

Ndryshimi i urdhëresave;

Mungesë e pronёsisё;

Mungesë e autoritetit;

Vlerësimi i dobët i kostove të aktivitetit, etj.

3.6. Praktikat efektive tё menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik

3.6.1. Planifikimi i projektit nё sektorin publik

Qё njё projekt tё jetё i suksesshëm, kërkohet qё nё fillim tё bëhet njё planifikim efektiv

dhe i kujdesshëm, pёr projektin. Nё projektet e sektorit publik, planifikimi dhe

vendimmarrja nё mёnyrё tё paevitueshme, shndërrohen nё aktivitete politike (Dennis,

2000). Nё kёtё mёnyrё, planifikimi bëhet jo vetëm njё proces i analizës sё problemeve,

qëllimeve dhe alternativave tё kursit tё veprimit, por gjithashtu njё pozicion mbrotje qё

influencon nё sjelljen dhe ndërhyrjen nё procesin e bërjes sё politikёs, pёr tё ndikuar

rezultatin e vendimeve.

Planifikimi konsiston nё njё tёrёsi procedurash, nё tё cilat vendimmarrësit tentojnë tё:

Identifikojnё dhe pёrcaktojnё qёllimet dhe problemet kryesore;

Analizojnë mjedisin pёrkatёs dhe kushtet strategjike;

Projektojnë tendencat, nevojat, oportunitetet dhe kushtëzimet;

Transformojnё qёllimet nёsynime operacionale;

Identifikojnё alternativat e kursit tё veprimit, pёr tё arritur qëllimet;

Llogarisin koston dhe përfitimet pёr çdo alternativё;

Vlerёsojnё probabilitetet e ngjarjeve tё sё ardhmes;

Projektojnë tendencat nё vazhdim;

Llogarisin humbjet dhe pasojat e çdo alternative;

Zgjedhin alternativat optimale ose paketën e veprimeve;

Integrojnë kursin e zgjedhur tё veprimit, nё njё plan gjithёpёrfshirёs,

Pёr tё kuptuar karakteristikat e lartpërmendura tё planifikimit nё njё projekt publik, ka

njё numër procesesh qё duhen ndjekur pёr planifikimin efektiv tё tij.

55

Kёto janё:

Përcaktimi i rezultateve tё punёs;

Përcaktimi i paketave tё punёs;

Vlerësimi i punёs;

Skedulimi i paketave tё punёs.

Manaxhimi i burimeve tё disponueshme;

Krijimi i buxhetit;

Integrimi i skedulit dhe buxhetit;

Identifikimi i treguesve kryesor tё performancёs;

Identifikimi i faktorёve kyç tё suksesit.

3.6.2. Strategjia e prokurimit/ kontraktimit tё projekteve nё sektorin publik

Sipas Spittler dhe McCracken, duke zgjedhur njё strategji kontraktuese, plotësisht tё

përshtatshme, mund tё rriten shanset e suksesit tё projekteve.

Strategjia e kontraktimit, pёrbёhet nga:

1. Tipi i kontratës;

2. Metoda e përzgjedhjes sё kontraktorёve;

3. Metoda e përcaktimit tё çmimit tё kontratёs.

Organizatat e sektori publik, zakonisht janё tradicionale nё përzgjedhjen e strategjisё sё

kontraktimit. Zakonisht strategjia e tyre kontraktuese, pёrfshin projektuesin me vetё,

kontraktonin e pёrgjithshёm (pёrgjegjёs vetёm pёr ndёrtimin) dhe kontratën fikse (lump–

sum) qё arrihet me fituesin nëpërmjet ofertave konkurruese.

3.6.3. Koordinimi nё projektet e sektorit publik

Koordinimi ёshtё praktika nёpёrmjet sё cilës, divizionet funksionale tё organizatës,

komunikojnë dhe kuptojnë njёra tjetrën. Qё njё projekt tё jetё i suksesshem, kёrkohet njё

koordinim efektiv, gjatё gjithё ciklit tё jetёs sё projektit. Sipas Spittler dhe Mc Cracken,

pёr njё manaxhim efektiv projekti, koordinimi duhet tё jetё vital, nё tre fazat e ciklit tё

jetёs sё projektit.

Ato janë:

Koordinimi gjatë procesit tё projektimit;

Koordinimi gjatё procesit tё ndërtimit;

Koordinimi pas përfundimit tё ndërtimit.

56

Nё organizatat e sektori publik, koordinimi ёshtё njё mekanizёm, nёpёrmjet tё cilit

informacioni kalon butësisht, ndёrmjet pjesёve tё ndryshme tё organizatës. Kjo rrjedhё

informacioni ёshtё jetësore pёr procesin e marrjes sё vendimeve.

3.6.4. Risqet qё lidhen me menaxhimin e projekteve tё sektorit publik

Pёr shkak tё konfliktit tё interesave politike tё stakeholders- ve, sektori publik ёshtё i

pёrfshirё nga pasiguritë. Shen et al. (2006) diskuton pёr lidhjen e riskut me projektet nё

sektorin publik. Njё numёr i madh studiuesish, nga e gjithё bota, gjithashtu e theksojnё

nё pёrfundimet e tyre. Sipas kёtyre studimeve, risku i projekteve tё sektorit publik, mund

tё grupohet nё disa kategori si mё poshtё:

Risqe qё lidhen me projektin;

Risqe qё lidhen me qeverisjen;

Risqe qё lidhen me klientin;

Risqe qё lidhen me projektimin;

Risqe qё lidhen me konsulentët;

Risqe qё lidhen me tregun.

Kёto risqe pёrfshijnё tejkalimet e kostos dhe kohёs, mosmarrëveshjet mbi kontratën,

vonesat nё procedurat e selektimit dhe tenderimit, komunikim i dobёt ndёrmjet palёve nё

projekt.

Risqe qё lidhen me qeverisjen.

Kёto risqe, konsistojnё nёbuxhetet e papёrshtatshme tё aprovuara, nё vonesat nё marrjen

e autorizimeve, me ndryshimet nё ligjet dhe rregullat e Qeverisё, me mungesat e

kontrolleve tё projektit, dhe me nderhyrjet administrative.

Risqe qё lidhen me klientin.

Kёto risqe pёrfshijnё buxhetet e papёrshtatshёm pёr projektin, me përmbledhjen tёper tё

shkurtёr e tё dobёt tё projektit, me ndryshimet nё specifikimet e projektit, me vonesat nё

zgjidhjen e kёrkesave tё kontraktoreve, dhe me kufizime nё kontrollin e projektit.

Risqe qё lidhen me projektimin.

Kёto risqe paraqesin investigime tё pamjaftueshme qё janё tё nevojshme, me vonesat nё

projektim, me paqartësi dhe mospërputhje nё projektim dhe me ndryshimet e projektit.

57

Risqe qё lidhen me konsulentet.

Kёto risqe pёrfshijnё vlerёsime tё papёrshtatshme, mungesë eksperience, menaxhim tё

dobёt, vёshtirёsi nё kontrollimin e nёnkontraktorёve tё emëruar.

Risqe qё lidhen me tregun

Kёto risqe pёrfshijnё rritjet nё paga, personel teknik tё pakёt nё numёr, inflacion,

mungesёtё materialeve dhe tё pajisjeve qё kërkohen pёr projektet.

Pёr tё menaxhuar kёto risqe nё mёnyrё efiçente, organi drejtues i menaxhimit tё projektit,

duhet tё mbёshtesё adaptimin e teknikave tё menaxhimit tё riskut. Pёr mё tepёr,

menaxhimi i riskut mund tё pёrdoret si njё mjet pёr manaxhimin efektiv tё projektit, gjatё

gjithё ciklit tё jetës sё tij.

Procesi i menaxhimit tё riskut konsiston nё:

Identifikimin e faktorëve tё riskut;

Analizimin e efekteve tё tyre;

Përgjigjen ndaj riskut;

Kontrollin e pёrgjigjeve.

3.6.5. Menaxhimi i kostos dhe skedulit nё projektet e sektorit publik

Menaxhimi i kostos sё projektit ёshtё procesi qё pёrfshin aktivitetet e planifikimit,

vlerёsimit, buxhetimit dhe kontrollit tё kostos, nё mёnyrё qё projekti tё pёrfundojё sipas

buxhetit tё aprovuar.

Sipas Spittler dhe McCracken, nё projektet e sektorit publik, menaxhimi i kostos

nёnkupton kontrollin e kostos. Pёr mё tepёr, nё sektorin publik kjo realizohet duke

pёrgatitur njё buxhet tё detajuar, duke monitoruar rregullisht shpenzimet kundrejt

buxhetit dhe duke vlerësuar nё mёnyrё konstante ngarkesën e punёs sё mbetur.

Por ndonjёherё, nё sektorin publik, menaxheret e projektit janё tё detyruar tё mbajnë nё

buxhet, njё fond tё ulёt kontingjent, nё mёnyrё qё ai tё aprovohet. Kjo mund tё shkaktoj

problem nё projekte tё mёdha ose nё ato afatgjata.

Skedulet pёrdoren pёr planifikimin e renditjes dhe kohëzgjatjes sё punёs, duke

koordinuar veprimet e aktiviteteve tё shumëfishta dhe duke monitoruar progresin.

Skedulet gjithashtu përdoren pёr ndjekjen e projektit me kёrkesat ligjore, pёr tё

58

menaxhuar burimet, pёr tё caktuar pёrgjegjёsitё dhe për tё komunikuar me stakeholders-it

e projektit. Nё sektorin publik, njё matricё e kujdesshme e pёrgjegjёsive dhe vleresimi i

aspekteve kyçe tё nevojave tё skedulimit, do tё çonin nё sukses mё tё madh tё projektit.

3.7. Sfidat e menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik

Projektet e sektorit publik gjithmonë mund të jenë më të vështira (rënda) se sa shumë nga

projektet e sektorit privat, sepse ato:

Operojnë në një mjedise me qëllime dhe rezultate konfliktuese;

Përfshijnë shumё stakeholders me interesa të variueshme (ndryshueshme);

Duhet të qetësojnë interesat politike dhe të operojnë nën vëshgimin e kujdesshëm

të mediave;

I lejohet shumë pak tolerancë për dështim;

Operojnë në organizata të cilat shpesh herë e kanë të vështirë të identifikojnë

matësit e rezultateve dhe misionet;

Janë të detyruar të kryhen nën kufizime të imponuara nga rregullat administrative

dhe politika e proçese shpesh të pavolitshme, që mund të vonojnë projektet dhe të

konsumojnë burimet e projektit;

Kërkojnë kooperimin dhe performancën e agjencive jashtë ekipit të projektit për

blerje, punësim dhe funksione të tjera;

Duhet t’ia dalin mbanë me burimet ekzistuese të stafit për shkak të mbrojtjeve të

shërbimit civil dhe sistemeve të punësimit;

Kryhen në një mjedis që mund të përfshijë kundërshtar politikë.

Veç këtyre komplikimeve, projektet publike janë shpesh më komplekse se sa ato në

sektorin privat. Për disa projekte rezultati mund të përcaktohet në fillim të një projekti.

Projektet e ndërtimit janë një shembull nё kёtё rast. Për projekte të tjera, rezultati i

dëshiruar mund të përcaktohet vetëm me progresin e projektit. Shembuj të këtyre

projekteve janë ndryshimi organizativ dhe projekte komplekse të teknologjisë sё

informacionit. Ndonëse tipi i parë i projektit mund të jetë i vështirë dhe të ketë nevojë për

planifikim dhe zbatim të detajuar, tipi i dytë, rezultatet e të cilave përcaktohen gjatë

rrjedhës së tyre, shikohen si më sfiduese.

Për shkak të stakeholders- ave të shumtë të përfshirë në projektet e sektorit publik, tipit të

projekteve në të cilat ky sektor angazhohet dhe vështirësive të përcaktimit të rezultateve

59

të matshme, më tepër projektet e sektorit publik kanë gjasa qё të përfshihen tek lloji i

dytë i projekteve. Si rezultat i karakteristikave dalluese të organizatave të sektorit publik,

projektet e këtij sektori kërkojnë menaxhim, jo vetëm të ekipit të projektit, por të të gjithë

komunitetit. Arrihet shumë pak në sektorin publik nga individë të vetëm ose edhe ekipe

të cilët punojnë të izoluara. Kështu, projektet e sektorit publik përfshijnë një grup të madh

stakeholders- ish, të cilët jo vetëm që kanë interes në projekt, por kanë edhe një zë dhe një

mundësi për të influencuar rezultatet e projektit.

Në projektet e sektorit publik, megjithëse menaxheri i projektit është në fund të fundit

përgjegjës, qeverisja e projektit dhe meritat për sukses duhet të ndahen.

Lajmi i mirë i menaxherëve të projekteve të sektorit publik është që komuniteti i

stakeholders-ave, i cili duket sikur është një barrë, mund gjithashtu të jetë një mundësi

dhe burim mbështetjeje. Shumë nga këta stakeholders janë në gatishmëri t’i ofrojnë

ndihmë menaxherit të projektit gjatë përpjekjes së tij për të naviguar nëpërmjet

kufizimeve që ndikojnë në projekt. Të tjerë mund të listohen që të mbështesin projektin,

dhe autoriteti i tyre mund të bëjë ndryshimin mes suksesit apo dështimit të projektit.

3.7.1. Pse dёshtojnё projektet e sektorit publik?

Projektet e sektorit publik dështojnë për të njëjtat arsye që dështojnë edhe projektet e

sektorit privat. Projektet në të gjitha sektorët e ekonomisë dështojnë sepse ato:

Nuk arrijnë të identifikojnë nevojat e konsumatorëve ose përdoruesve të produktit

apo projektit;

Krijojnë skedule tepër optimiste dhe nuk arrijnë të parashikojnë ndikimin e

vonesave tek rezultatet;

Nuk arrijnë tё sigurojnë burime të mjaftueshme për të përfunduar projektin

Nuk i kushtojnë kohë të mjaftueshme planifikimit të projektit;

Janë subjekt i ndryshimit të prioriteteve tё manaxhimit;

Përdorin teknologji që mund tё mos funksionoj ashtu sikurse pritej;

Nuk arrijnё tё sigurojnë njё performancë të mirë nga furnitorёt;

Tronditen nga projekte konkurruese dhe nuk aplikojnë prioritete tё projekteve;

Nuk identifikojnë, analizojnë, dhe adresojnë risqet e projekteve ashtu sikurse duhet;

Bëjnë parashikime të cilat mund tё mos ja vlejnë;

Stresohen nga konfliktet midis stakeholderёve;

Ndeshen me ngjarje e situata të paparashikueshme;

60

Nuk aplikojnë metoda solide të menaxhimit të projektit;

Nuk i përfshijnë stakeholderёt gjatë projektit;

Nuk identifikojnë mësimet e nxjerra nga projekte të kaluara;

Përcaktojnë një qëllim shumë të gjerë të projektit.

Për më tepër, projektet e sektorit publik mund të dështojnë për një sёrё arsyesh të lidhura

drejt për së drejti me karakterin unik të tyre.

Në këtë drejtim, ato:

Bien në kundërshtim me proceset politike;

Nuk kanë burimet tё nevojshme për shkak të kërkesave që ato duhet të përdorin

stafin ekzistues në vend që të kontraktojnë ekspertizën e duhur;

Janë të kufizuara nga rregullat e shërbimit civil që kufizojnë caktimin e

aktiviteteve pёr stafin e projektit;

U mungon mbështetja nё situatat e ndryshimit tё administratës për shkak të

cikleve elektorale;

Kanë mbingarkesë nga rregullat administrative dhe ndjekja e procedurave që

kërkohen për prokurimet dhe punësimin;

Nuk arrijnë të kënaqin agjencitë mbikëqyrëse;

Adaptojnë metoda tejet konservative për shkak të natyrës kontestuese të mjedisit

të projektit;

Janë të viktimizuar nga furnitorë të cilët përgjithësisht zgjidhen sipas procedurave

tё prokurimit, tё cilat nё tё shumtën e rasteve fokusohen tek çmimi apo mund të

influencohen nga faktorë të cilët nuk janë të rёndёsishёm pёr performancën;

Shpesh komprometohen nga paragjykimi i menaxherëve dhe i stafit të sektorit

publik drejt përputhjes mbi performancën;

Nuk identifikojnë qëllimet e projektit duke marrë parasysh gamën e gjerë të

stakeholderёve në sektorin publik dhe sfidat e identifikimit të qëllimeve të sektorit

publik për sukses.

Të kryesh projekte në sektorin publik kërkon më shumë se thjesht njohurit mbi metodat e

menaxhimit të projekteve. Kërkohet kreativitet, komunikim, organizim, menaxhim i

konflikteve dhe shumë punë.

61

Menaxhimi i projektit kërkon përcaktim të prioriteteve dhe nevojave. Kërkon identifikim

të burimeve të nevojshme dhe dedikimin e tyre tek projekti për të arritur rezultatet e

duhura. Kjo nuk do të thotë që menaxherët nuk mund të ndryshojnë prioritetet apo

projektet, do të thotë thjesht që ndikimet e këtyre ndryshimeve duhet të kuptohen mirë.

Në të njëjtën kohë që menaxhimi i projektit cakton përgjegjësi për performancën, mbron

menaxherin dhe ekipin e projektit duke detyruar të bëhet një përshkrim i qartë i projektit

dhe një dialog për rezultatet e pritshme.

62

Kapitulli 4

Kuadri strategjik i menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik

4.1. Planifikimi i projektit

Hapat paraprak tё planifikimit tё projektit nё sektorin publik

Hapi i parë që menaxheri i projekteve tё sektorit publik ndërmerr në procesin e

planifikimit të projektit ka të bëjë me identifikimin me saktësi si të problemit të projektit

që do të zgjidhet ashtu edhe të qëllimit të projektit. Nëse dikush do të përdorte një lëvizje

të testuar në shah, që vjen si pasojë e një planifikimi të kujdesshëm dhe të qëllimshëm do

t'i jepte atij një shans sfide për sukses në menaxhimin e një projekti publik ose të sektorit privat.

Planifikimi ashtu siç duhet shpesh neglizhohet në procesin e menaxhimit të projektit,

neglizhim ky qё mund të ndodhë në njё shkallë mё të madhe, edhe në disa prej

ndërmarrjeve tё mëdha publike, të cilat janë përfshirë nё projekte të shumta.

Ka një numër aspektesh apo hapash të planifikimit që duhen konsideruar në ndërmarrjen

e projekteve publike:

1. Identifikimi i saktë i konceptit që do të zgjidhet nga projekti i planifikuar;

2. Pyetja e vetë manaxherit për supozimet e bëra për projektin;

3. Nxjerrja e një kuptimi të qartë të kontekstit të projektit dhe palëve të interesit;

4. Kuptimi dhe përputhshmëria me kërkesat ligjore të projektit;

5. Kryerja e vlerësimeve paraprake të kostos së projektit;

6. Zhvillimi i sistemeve efektive të kontrollit të projektit (linja të qarta të autoritetit

kontroll financiar të brendshme);

7. Hartimi i planeve dhe specifikimeve të qarta të projektit;

8. Zhvillimi i një skeduli realist të projektit;

9. Qartësimi i kostove të projektit dhe risqeve të vlerësuara.

63

4.1.1. Hapat paraprakë tё planifikimit tё projektit nё sektorin publik

Ashtu siç James Lewis vë në dukje, planifikimi i projektit është një përpjekje për t'ju

përgjigjur pyetjeve kush, çfarë, kur, ku, pse dhe si, për një projekt të veçantë para

ekzekutimit të tij. Një projekt publik është një përpjekje e përkohshme, e ndërmarrë, e

menaxhuar apo e mbikëqyrur nga një ose më shumë organizata të financuara me fonde

publike për të krijuar një produkt unik me vlerë publike.

Në planifikimin e një projekti publik, menaxheri i projektit duhet të konsiderojë:

1. Kush do të krijojë ose të prodhojë produktin/ serinë e produkteve te veçantë;

2. Çfarë do të krijohet dhe ku;

3. Në çfarë periudhë të kohës do të krijohet;

4. Cila është natyra të vlerës publike që do të krijohet;

5. Si do të krijohet.

Për ta bërë këtë, menaxheri i projektit tё sektorit publik duhet të angazhohet në

planifikimin 9 hapësh të listuar më sipër. Për shembull, për t’u përgjigjur pyetjeve çfarë

do të krijohet dhe pse krijohet, menaxheri duhet të angazhohet pothuajse në të gjitha

hapat e planifikimit. Ai duhet së pari të identifikoje saktë problemin që do të zgjidhet nga

projekti. Si pjesë e këtij procesi, gjatë gjithë planifikimit ai duhet të arrijë të kuptojë

kontekstin e projektit dhe stakeholderёt përkatës të projektit.

Menaxheri duhet gjithashtu të gjenerojë ide nga ekipi i manaxhimit të projektit dhe akterë

të tjerë mbi kostot e projektit dhe rreziqet dhe/ ose duhet të zhvillojë një sistem të

kontrollit efektiv të brendshëm të projektit dhe të sigurojë qё sistemi ekzistues i kontrollit

të brendshëm aplikohet pёr projektin.

Pra, menaxheri dhe ekipi i tij duhet të zhvillojnë plane dhe specifika të qarta dhe njё

skedul realist të projektit e të qartësojnë kostot e projektit dhe risqet e vlerësuara.

Ky, në thelb, është qëllimi i planifikimit në sektorin publik: Planifikimi ёshtё njё

mёnyrё pёr të siguruar, para se faza aktuale e zbatimit të projektit të fillojë, që projekti

do të arrijë vizionin e menaxherit të projektit dhe do tё krijoj kёshtu vlerë publike.

64

Figura 8. Dy kurbat e “vuajtjeve” tё një projekti.

(Burimi: Lewis, James P. Bazat e Menaxhimit të Projektit, 2007)

Angazhimi në nëntë aspektet qёi kemi listuar lidhur me planifikimin e projektit në

sektorin publik mund të tingëllojë si një proces kompleks dhe i vështirë, dhe në shumë

raste, i tille ёshtё. Por kjo është shumë më pak riskoze se sa lёnja mënjanë e këtij procesi.

Kurba e parë tregon sasinë e vuajtjeve të hasura gjatë kalimit të kohës nëse është

ndërmarrë planifikimi i projektit dhe kurba e dytё tregon sasinë e tyre pa ndërmarrjen e

planifikimit të projektit.

Kurba e parë tregon njё nivel pike tё përpjekjeve në fillim të projektit (planifikimit tё

projektit) i cili zvogëlohet në zero me përfundimin e projektit. Kurba e dytë tregon një

nivel zero në fillim, për shkak të faktit se nuk ka planifikim, por ky nivel rritet shpejt me

progresin e projektit, për shkak të gabimeve të paevitueshme qё lidhen me projektin

derisa afrohet në pafundësi. Ështё e qartë, se është më mirë për menaxherin qё të jetë në

kurbën e parë. Ajo që duhet të theksohet është, se një proces i plotë dhe i saktë i

planifikimit do ti mundësojë menaxherit të projektit të arrijë vizionin e tij për projektin,

apo mund të demonstrojë edhe se vizioni nuk është i mundur ose i arritshëm. Në këtë rast,

menaxheri mund të mos ketë asnjë zgjidhje, por të anulojë projektin ose, në varësi të asaj

faze të procesit të planifikimit në të cilën ka arritur, të kthehet edhe njëherë mbrapa duke

rishqyrtuar pёrsёri problemin dhe konceptin e projektit. Trevor Young vë në dukje se një

vendim për të anuluar një projekt para fazës së ekzekutimit të projektit është i vështirë

për tu arrritur, por nuk duhet të konsiderohet si një dështim.

Në fakt, një vendim për të anuluar një projekt të pazbatueshëm, në vend që të vazhdohet

me tej me të dhe të kryhen shpenzime të panevojshme, është një tregues se procesi i

planifikimit ka qenë i suksesshëm.

65

4.1.2. Identifikimi i saktë i konceptit

Ky është hapi i parë i rëndësishëm i planifikimit. Një projekt, në këtë pikë mund të jetë

vetëm një koncept i mjegullt në mendjen e menaxherit, por arsyeja që ai ekziston si njё

koncept në tërësi është se menaxheri e njeh ekzistencën e problemit që projekti potencial

mund të zgjidhë.

Në planifikimin e një projekti publik, një menaxher duhet të identifikoje nё mёnyrё

korrekte problemin apo problemet qё projekti ka për qëllim të zgjidhë.

Kjo përfshin identifikimin e qartë të qëllimeve që projekti synon të arrijë si edhe pengesat

në rrugën e arritjes së tyre.

Çështja e parë e planifikimit që një menaxher projekti i sektorit publik (ose

vendimmarrës të tjerë) duhet të konsiderojnë është identifikimi i saktë i problemit.

Kjo do të thotë jo vetëm inkuadrim i saktë i qëllimeve, por edhe identifikim i saktë i

pengesave. Një mënyrë për tu siguruar që vendimmarrësit kanë identifikuar saktë

problemin është qё ta konsiderojnë atë në lidhje me planifikimin e përgjithshëm strategjik

të institucionit. Ështё e njohur qё plani strategjik përfshin qëllimet afatgjata të

institucionit dhe identifikon asetet e nevojshme për të përmbushur qëllimet.

Nëse vendimmarrësit përcaktojnë se asetet aktuale të institucionit nuk janë të

mjaftueshme për të përmbushur qëllimet, atëherë hendeku mund të bëhet problem që

mund të zgjidhet duke zbatuar një projekt ose program të ri.

4.1.3. Formulimi i supozimeve

Neustadt dhe May pretendojnë se supozimet e vendimmarrësve “Formojnë objektivat”.

Supozimet shpesh veprojnë pa vetëdije dhe përfshijnë shkakun dhe pasojën, nëse X

atëherë Y. Shpesh ato janë fotografime te sekuencave nga e kaluara, e shoqërohen shpesh

me analogji historike tё dështuara nё tё kaluarën.

Formulimi i supozimeve ishte një praktikë që duhet të ndodh gjatë fazës së planifikimit të

projektit dhe madje edhe përtej tij. Neustadt dhe May shpjegojnë se supozimi mund të

jetë një proces relativisht i thjeshtë dhe mund të jetë pjesë e një procesi të tёrё tё

gjenerimit tё ideve. Cilatdo opsione tё veprimit qё konsiderohen gjatë çdo faze tё

projektit, duke paraqitur disa pyetje themelore në lidhje me këto alternativa, si bazë për

diskutimin në grup, mund të detyrojnë që shumë supozime të fshehura të bëhen të njohura.

66

Dy pyetje të thjeshta që Neustadt dhe May sugjerojnë që vendimmarrësit duhet të marrin

në konsideratë janë,

1. Cilat janë parashikimet rreth avantazheve dhe disavantazheve të alternativave që

po marrim në konsideratë?

2. Çfarë eksperiencash, nëse ekzistojnë, vërtetojnë këto parashikime?

4.1.4. Kuptimi i kontestit tё projektit dhe Stakeholderve

Në diskutimin e këtij aspekti të tretë të planifikimit të projektit, le të përcaktojmë termat

kontekst dhe stakeholder (palë të interesit).

Konteksti i projektit, nënkupton faktorët që përfshijnë historinë dhe politikat, që kanë të

bëjnë në një farë mënyre me projektin.

Një pjesë e rëndësishme e procesit të planifikimit është të kuptuarit se cilët janë

pretendentët e projektit dhe si të ndërtoni një marrëdhënie pozitive me ta.

John Bryson përcakton si palë të interesit çdo person, grup ose organizatë që mund të

ketë një ndikim për vendimet, burimet, ose rezultatet e një organizatë (ose entitete të

tjera) ose që ndikohet nga rezultati.

Menaxherët e projektit të sektorit publik nuk munden realisht të konsultohen me të gjitha

palët e interesuara të mundshme në planifikimin e projekteve të tyre, dhe as vëzhgojnë tё

gjitha historitë e mundshme qё mund tё jenë relevante. Megjithatë, është e rëndësishme

marrja në konsideratë e faktorëve kontekstuale gjatë planifikimit dhe ekzekutimit të

fazave të projektit.

4.1.5. Kuptimi dhe pёrputhshmёria me kërkesat ligjore

Përveç kërkesave të kostos, kohës, dhe qëllimit që menaxherët përballen gjatë

ndërmarrjes së projekteve, të gjitha projektet janë të kufizuara nga kërkesat ligjore.

Menaxherët e sektorit publik duhet të sigurojnë që ekipet e tyre të projektit të përfshijnë

ekspertë ligjorë, të cilët të jenë familjarë me kërkesat ligjore që kanë të ngjarë të ndikojnë

nё projektet e tyre tё veçantë. Këto kërkesa drejtojnë proceset e prokurimit dhe ato

kontraktuese, dhe mund të përfshijnë ligjet dhe rregulloret që kërkojnë ofertat,

specifikimet nё dokumentet e garës, shmangien e konfliktit të interesave, pagesën e

pagave për punonjësit, procedurat për ndryshimet e projektit, raportimin financiar nga

kontraktorët, çertifikimet nga agjencitë publike që fondet e duhura janë në dispozicion

67

për kontratën, dhe shumë të tjera. Shumë prej kërkesave të programeve dhe projekteve

janë pёrfshirё nё “Ligjin pёr Prokurimin Publik”, ku jepet tёrёsia e rregullave që

drejtojnë blerjet e mallrave dhe shërbimeve nga organizatat publike.

Nё tabelёn e mёposhtёme jepen diferencat midis kërkesave ligjore të sektorit publik dhe

privat në ofrimin e furnizimeve dhe shërbimeve për projektet dhe programet.

PRIVAT PUBLIK (QEVERIA)

Çfarë ju mund të blini Çfarëdo që nuk

është ilegale

Vetëm ato që janë të

autorizuara nga ligji

Selektimi i burimeve Cilindo që dëshironi Konkurrenca e kërkuar nga ligji

Termat dhe kushtet e

kontratës

Çfarëdo që

të shkruani

Klauzola tё detyrueshme,

tё parashkruara

Autoriteti për tё hyrё në

kontratë

Gjithçka qё nёnkupton

pozicioni juaj

Vetëm çfarë është

deklaruar qartë me shkrim

Informacioni publik

Është totalisht privat Është totalisht publik nё

dispozicion

Faktorët socio-ekonomikë Asnjë Shumë

Tabela 2. Dallimet midis sektorit privat dhe atij publik (qeverisë)

Kritikët pretendojnë se këto rregulla burokratike janë bërë kaq të vështira dhe komplekse

në sektorin publik sa ato kanë penguar performancën e qeverisë dhe kanë kontribuar në

rënien e besimit të publikut në qeveri. Robert Behn, për shembull, ka argumentuar se

mbështetja e menaxherëve publikë në rregulla, ka evoluar si përgjigje ndaj korrupsionit

në qeveri. Ai pohon se në atë masë që rregullat pengojnë punën e qeverisë, ato duhet të

eliminohen ose të zgjidhen dhe menaxherëve të sektorit publik duhet t'i jepet më shumë

liri veprimi për të arritur rezultatet e synuara.

Pajtueshmëria me ligjet dhe rregulloret që qeverisin projektet publike është harxhim

kohe, por shmangja nga rregullat, provohet të jetë përfundimisht edhe më shumë harxhim kohe.

Është padyshim e vërtetë se kompleksiteti i rregullave që qeverisin sektorin publik ka

vazhduar të rritet dhe në përputhje me këto rregulla është bërë barrierë për menaxherët në

shumë raste. Behn dhe shumë të tjerë kanë cituar në studime të shumta, raste, në të cilat

rregullat janë shoqëruar me probleme në performance.

Megjithatë, rregullat janë komplekse dhe kanë shumë karakteristika. Shumë shembuj

mund të gjenden, në të cilat tregohet se rregullat e shmangies mund të çojnë në probleme

të performancës në projekte gjё qё sugjeron se evazioni, apo përjashtimet nga prokurimi

68

dhe rregullat e tjera në projektet publike mund të shkaktojnë probleme të performancës

dhe përgjegjshmërisë, dhe anasjelltas, që përputhja me këto rregulla mund të sigurojë

sukses. Rregullat e prokurimit dhe kontraktimit në veçanti, janë të destinuara shpesh të

inkurajojnë menaxherët publik që tё ndërmarrin planifikimin ashtu siç duhet të projektit,

tё zgjedhin agjentët më të mire për detyrën, tё adaptojnë marrëveshje reciprokisht të

dobishme dhe monitorojnë projektet nё mënyrë adekuate, tё gjitha kёto elemente tё

menaxhimit tё sukseshёm tё projekteve tё sektorit publik.

Nënshkrimi i kontratave reciprokisht të dobishme është e treta nga pesë elementet e

kuadrit të përgjithshme strategjik për menaxhimin e projekteve në sektorin publik.

Pa një kontratë, nuk ka asnjë bazë ligjore për të kërkuar ndonjë dëmshpërblim monetar

ose ndonjë formë tjetër nga kontraktuesi i ri për punën e tij të dështuar.

E gjithë kjo nuk do të thotë se menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të ndjekin

rregullat verbërisht apo se të gjitha rregullat janë të menduara mirë dhe të dobishme për

menaxherët publike. Megjithatë, nuk ka dyshim që në përputhje me rregullat që qeverisin

projektet e sektorit publik, ekziston një nivel risku në lidhje me përputhjet me rregullat që

është i ngjashëm me kurbën e përpjekjeve për planifikimin.

Risqet e përfshira në ndjekjen e të paktën disa rregullave që rregullojnë projektet publike

duken të jenë më të mëdha në fillim të një projekti dhe gradualisht zvogëlohen me

kalimin e kohës. Nëse ndodh të mos ketë risqe në fillim, nëse rregullat shmangen, risku

mund të shfaqet edhe kur projekti është në proces dhe ka të ngjarë të marrë më keq.

4.1.6. Kryerja e vlerësimeve paraprake tё kostos reale tё projekteve

Një nga çështjet kritike ku projektet publike shkojnë keq, ka tё bёjё me faktin kur

menaxherët e projektit nxjerrin parashikimet e tyre të para të kostove të planifikuara të

projekteve. Arritja në këtë aspekt përfundimtar të fazës së planifikimit fillestar në mënyrë

të drejtë është me rëndësi jetike.

Problemet e shkaktuara nga projeksionet e kostos joreale, nё veçanti, kur parashikimet

janë tepër optimiste, kanë qenë dhe janë të pamëshirshme dhe shkaktojnë dëme të mëdha

lidhur me besueshmërinë e qeverisë. Parashikimet jorealiste dhe tepër optimiste të kostos

pohojnë se problemet e nën vlerësimit të kostos zbatohen për një gamë të gjerë të llojeve

të projekteve publike dhe private, në projektet e termocentraleve, të digave të ujit, arenat

sportive, sistemeve IT, projekteve të naftës dhe nxjerrjes së gazit, etj.

69

Nga një mostër prej 258 projekte publike infrastrukturore të transportit në mbarë botën

me vlerë 90 bilionë $, Flyvbjerg, Holm, dhe Buhl njoftuan se shpenzimet ishin

nënvlerësuar në 90 për qind të tyre. Ata konkluduan se shpenzimet aktuale ishin 28 për

qind më të larta sesa shpenzimet e vlerësuara.

Cilat janë arsyet për këtë nënvlerësim të vazhdueshëm të kostos së projektit? Flyvbjerg

deklaron se janë shfrytëzuar arsyet psikologjike dhe politike për të shpjeguar fenomenin:

1. Shpjegimi psikologjik i referohej shpesh herë paragjykimit “optimist," një formë e

vetëmashtrimit.

2. Shpjegimi politik i referohej faktit se planifikuesit e projektit me qëllim e

nënvlerësonin koston e projektit për të marrë miratimin për projektet e tyre.

Flyvbjerg shpjegon se planifikuesit qё qëllimisht gënjejnë e ka një të mirë. Arsyeja për të

gënjyer është e thjeshtë. Legjislativi dhe organe të tjera vendimmarrëse kanë më shumë të

ngjarë të miratojnë projekte në qoftë se shpenzimet e planifikuara janë të ulëta.

Rezultati, megjithatë, është një "mbijetesa e papërshtatshme" e projekteve.

Sipas Flyvbjerg “nuk janë projektet më të mira ato të cilat zbatohen, por projektet që

duken të mira në letër”. Dhe projektet që duken të mira në letër janë projektet me

nënvlerësimet më të mëdha të kostos dhe mbivlerësimet e përfitimit.

4.1.7. Vlerësimi i kostos bazuar tek analogjia

Llogaritja e bazuar tek analogjia përfshin marrjen e të dhënave nga projekte të

krahasueshme dhe përdorimi i tyre për nxjerrjen e një vlerësimi paraprak të kostos për një

projekt të planifikuar përbën një mënyrë relativisht të thjeshtë dhe efektive për të

prodhuar një vlerësim të paanshëm.

Teknikat e vlerësimit të kostos tё bazuara tek analogjia janë gjithmonë mënyra të thjeshta

për fillimin e projekteve, për nxjerrjen e vlerësimeve të kostove të tyre të mundshme.

Një qasje tipike për vlerësimin paraprak të kostos, veçanërisht nё projektet e ndërtimit,

është thjesht të shumëzohen metrat katror të planifikuar të strukturës me koston për metër

katror e nxjerr nga të dhënat historike.

Ndonëse ky proces vlerësimi i përafërt nuk mund të projektoj koston përfundimtare të

projektit me saktësi të plotë, mund të jetё i vlefshëm në krahasimin e opsioneve të

ndryshme duke qenё kështu shumë i dobishëm në ndërmarrjen e studimeve të fizibilitetit.

70

Një numër ekspertësh sugjerojnë se përdorimi i një mostre statistikisht të vlefshme të

krahasueshme të projekteve të kaluara dhe përgatitja e një shpërndarje probabilitare për

ta, mund të ndihmojë në arritjen e një vlerësimi më të saktë të kostos paraprake në

krahasim me atë që mund të arrihet nga një metodë analogjike e thjeshtë.

GAO (Government Accountability Office, David S. Kassel: Managing public sector projects, p. 67)

e përshkruan këtë teknikë parametrike të vlerësimit të kostos si një marrëdhënie

statistikore midis kostove historike dhe programit ose “karakteristikave fizike dhe të

performancës” të planifikuara të projektit.

Metodat më të rafinuara për të vlerësuar koston e një projekti se këto metoda statistikore

mund të bëhen vetëm mbasi ёshtё ndërtuar një skedul i detajuar dhe janё pёrcaktuar

specifikimet e projektit tё planifikuar. Në përpjekje për reduktimin e optimizmit tё tepërt

dhe qartësimin e llogaridhënies për vlerësimin e kostos, kërkohet qё tё vlerësohen

“Kostot e ciklit të Jetës” për të gjitha programet dhe projektet më të rëndësishme të

planifikuara.

Kostot e ciklit të jetës përfshijnë të gjitha shpenzimet e drejtpërdrejta dhe të tërthorta që

bёhen gjatё gjithё kohëzgjatjes sё projekteve apo programeve. Këto kosto përfshijnë

kostot e planifikimit, furnizimit, operacioneve dhe mirëmbajtjes.

4.1.8. Përmbyllja e fazës paraprake tё planifikimit tё projektit me njё

studim fizibiliteti

Siç përmendëm edhe më lartë, aspektet e planifikimit, definimi i saktë i problemit, të

kuptuarit e kontekstit dhe palët e interesit, të kuptuarit dhe përputhja me kërkesat ligjore,

dhe vlerësimet lidhur me koston dhe riskun, janë pjesë e fazës parapërgatitore,

konceptuale, në planifikimin e projekteve të sektorit publik. Gjatë kësaj kohe, menaxherët

dhe ekipet e tyre kanë marrë në konsideratë mundësitë dhe alternativat e ndryshme të

projektit dhe mund të kenë zgjedhur një alternativë të preferuar. Në shumë raste, ekipi i

menaxhimit duhet të paraqesë në këtë moment një studim fizibiliteti, në lidhje me

projektin e propozuar tek njё organ vendimmarrës. Në sektorin publik, organet

vendimmarrëse mund të përbëhen nga administratorët e lartë të institucioneve ose mund

të jenë një institucion publik i pavarur që koordinon apo mbikëqyr ndërtimet publike apo

projekte të tjera në nivel shtetëror, ose mund të jetë edhe një bord i shkollave lokale apo

71

një organ legjislativ, duke filluar nga një qytet ose këshill qytetit në nivel lokal deri nё

nivel qendror.

Prezantimi i studimit të fizibilitetit për një projekt publik është i krahasueshëm me

prezantimin në rastin e një projekti biznesi tё sektorit privat në organet vendimmarrëse të

korporatave, ndonjëherë referuar si ekip drejtues i projektit ose programit.

Në sektorin publik, studimi i fizibilitetit mund të përgatitet nga një firmë arkitektonike

dhe inxhinierike e punësuar nga institucioni publik.

Pёr shembull instucionet shtetërore që ndërmarrin projektet e ndërtimit duhet të paraqesin

studimet e fizibilitetit që përmbajnë elemente të tilla si vijon:

1. Kushtet ekzistuese në vendin e projektit të propozuar, A ka kushte mjedisore ose

tokësore që mund të ndikojnë në ndërtimin e projektit ?

2. Një listë e vlerësimit të alternativave dhe zgjedhjes së alternativës më të mirë;

3. Analizat krahasuese të kostos së alternativave të ndryshme;

4. Një rekomandim i zgjidhjes sё projektit më të mirë;

5. Një deklaratë e detajuar e projektimit dhe kritereve operacionale për zgjidhjen më të mirë;

6. Të gjitha kodet dhe rregulloret publike të nevojshme për projektimin dhe

ndërtimin e zgjidhjes më të mirë;

7. Një projeksion skematik i projektit të planifikuar, që përshkruan vend ndodhjen

kryesore dhe veçoritë arkitektonike, sistemet e ndërtimit dhe materialet, ky nivel i

projektimit nuk është i detajuar si projektimi në nivelin përfundimtar që duhet të

arrihet para se ndërtimi të fillojë të ndërmerret në shumicën e projekteve publike;

8. Një vlerësim i kostove për projektin i bazuar në projeksionin skematik- Vlerësimi

duhet të përfshijë koston e punës dhe shpenzimet e pajisjeve, koston e parashikuar

për shpenzimet administrative dhe fitimin e kontraktorёve dhe nënkontraktorëve,

dhe 5-15 % kontigjencë për ndryshime të mundshme në projektin përfundimtar.

Një normë të pranueshme prej 10% tё shpenzimeve tё përgjithshme për

kontraktorët dhe 15% për nënkontraktorët;

9. Vlerësimi i kostos duhet të përfshijë edhe parashikimin e mirëmbajtjes vjetore,

shërbimet, dhe shpenzimet e personelit për asetin e krijuar nga projekti.

Ky vlerësim do të saktësohet mё tej gjatë fazës përfundimtare të projektimit të projektit;

10. Skeduli ose kohëzgjatja e projektit, nga miratimi deri tek zotërimi.

Qëllimi i studimit tё fizibilitetit bёhet “për të investiguar, justifikuar dhe pёr të

përcaktuar projektet, para se projektimi të fillojë”.

72

Kështu studimi mund të rekomandojë anulimin e një projekti të propozuar. Siç kemi

theksuar më parë, ky rekomandim nuk duhet të konsiderohet si një vendim mbi suksesin

apo dështimin e menaxherit të projektit apo ekipit te tij.

Qëllimi kryesor i studimeve të fizibilitetit është për të parandaluar ndërmarrjen e

projekteve të kota apo të panevojshme publike. Studimet gjithashtu shërbejnë si një

udhëzues për organet legjislative në marrjen e vendimeve për sigurimin e fondeve për

hartimin dhe zbatimin e projekteve.

Në qoftë se studimi i fizibilitetit rekomandon, se një projekt i propozuar duhet të

ndërmerret dhe se rekomandimi është miratuar nga organi përkatës vendimmarrës, ekipi i

menaxhimit të projektit më pas mund të përparojë për hartimin përfundimtar dhe më pas

pёr ndërtimin ose ekzekutimin e projektit.

4.2. Planifikimi i projektit

Zhvillimi i procesit

Në stadin e ndërmjetëm të procesit të planifikimit të projektit është bërë tashmë

planifikimi paraprak. Menaxheri i projektit dhe ekipi i tij i punës kanë identifikuar qartë

problemin që ka për të zgjidhur projekti i planifikuar.

Ata kanë rënë dakord me përcaktimet bazë të zgjidhjes pasi kanë analizuar të gjitha

alternativat e projektit dhe kanё ekzaminuar parashikimet nё bërjen e kёsaj gjёje.

Ata kanë arritur një kuptim të palëve të interesit kryesorë në këtë poçes si dhe një kuptim

të kërkesave të aplikueshme ligjore. Ata kanë bёrё vlerësimin e kostos fillestare dhe

analizën e riskut të projektit dhe kanë marrë aprovimin për të vazhduar fazën e prokurimit

tё projektit dhe tё zbatimit nga organi legjislativ apo organi tjetër miratues, që autorizon

financimin pёr ndërmarrjen. Tani, menaxheri i projektit dhe ekipi i tij i punës duhet të

fillojnë të zhvillojnë konceptin e projektit, duhet të zhvillojnë një strukturë të qartë

përgjegjëse në lidhje me vetё ekipin e punës së projektit dhe me agjentët e jashtëm, psh.

konsulentët dhe kontraktorët që do të përfshihen dhe të përpunojnë dizenjimin konceptual

të deritanishëm të projektit.

Praktikat kryesore në planifikimin e ndërmjetëm të projektit:

1. Ngritja e një strukture përgjegjëse të qartë dhe efektive të projektit;

2. Hartimi i planeve tё projektit dhe specifikave të tij.

73

4.2.1. Struktura pёrgjegjёse e projektit

Zhvillimi i një strukture përgjegjëse të qartë dhe efektive ndihmon për t’i dhënë përgjigje

pyetjeve kryesore si mё poshtë:

Si e siguron menaxheri i projektit lëvizjen e duhur të informacionit të projektit

nga agjentët e jashtëm tek ekipi menaxhues dhe anasjelltas?

Si e kontrollon menaxheri financimin e projektit për të parandaluar humbjen dhe

mashtrimin, pёr t’i dhënë taksapaguesve produktin me koston më efektive?

Si i strukturon menaxheri lidhjet drejtues-agjent për të siguruar arritjen e

suksesshme të vizionit të projektit të tij?

Përgjigjet e këtyre pyetjeve janë jo vetëm komplekse, por varirojnë në bazë të projekteve

që ndërmerren. Edhe për lloje të ngjashme projektesh ka mosmarrëveshje mbi atё se cila

ёshtё struktura më e mirë përgjegjëse.

Për shembull Gareth Morgan thotë, që në kontekstin e biznesit struktura tradicionale,

hierarkike ose burokratike që shumë organizata përdorin në planifikimin dhe ekzekutimin

e projekteve dhe iniciativave të tjera tё biznesit nuk ёshtё në përputhje me inovacionin

ose ekzekutimin e suksesshëm të projektit, veçanërisht në mjedise të ndryshueshme dhe

të pa parashikueshme. Morgan sugjeron se është me avantazh të kesh ekipe menaxhimi tё

projektit që janë të vogla dhe autonome dhe që kërkojnë një nivel të lartë ekspertize në

fusha të ndryshme ndёrmjet anëtarëve individualë të ekipit.

Morgan për më tepër argumenton që ekipeve të suksesshme të projekteve duhet tu jepet

më pak drejtim për inovacion sesa duhet.

Menaxherët duhet të mbajnë një nivel kontrolli dhe autoriteti mbi projektet publike, që

është i nevojshëm që të parandalojë daljen jashtë kontrollit të këtyre projekteve.

Ende kjo balancë duhet të vendoset si në zhvillimin e strukturës përgjegjëse ashtu edhe në

zhvillimin e specifikimeve të projektit. Duhet tё konsiderohen secila prej këtyre

aspekteve të planifikimit të projektit si dhe lidhjet kryesore që ekzistojnë midis tyre.

4.2.2.Vendosja e strukturës sё duhur tё kontrollit tё brendshëm tё projektit

Siç u theksua më sipër një balancë duhet vendosur në menaxhimin ose strukturën

përgjegjëse të organizatës së sektorit publik për të siguruar që anëtarëve tё ekipit të

projektit u është dhënë njё autonomi e mjaftueshme për të qenë novatorë pa lejuar që

74

proçesi të futet në kaos ose korrupsion. Këtu futen në lojë proçedurat e kontrollit të

brendshëm të agjencisё.

Kontrolli i brendshëm si një komponent i menaxhimit të agjencisё duhet tё ofroj siguri të

arsyeshme që tre objektivat do të arrihen:

1. Operacionet do të jenë efiçente dhe efektive;

2. Raportimi financiar do të jetë i besueshëm;

3. Ligjet dhe rregullat do të respektohen.

Kontrollet e brendshme përfshijnë planin, politikat, metodat dhe procedurat për arritjen e

këtyre objektivave. Për sigurimin e duhur të kontrollit të brendshëm, duhet tё

identifikohen standardet e kontrollit të brendshëm.

Aspektet kryesore për kontrollin e brendshëm janë:

Krijimi i një mjedisi pune, që e vё theksin tek etika dhe kompetencat;

Identifikimi i të gjitha risqeve të projektit;

Vendosja e kontrollit mbi procedurat e menaxhimit;

Vendosja e kontrollit mbi sistemet e informacionit;

Sigurimi i një sistemi informacioni që lejon rrjedhjen e lirë të informacionit;

Monitorimi periodik i sistemit të brendshëm të kontrollit.

Kontrolli i mjedisit

Menaxherët publik duhet të përpiqen të krijojnë një mjedis pune që promovon sjellje

etike dhe kompetenca për agjentët e jashtëm dhe të brendshëm. Kjo përfshin si sigurimin

që stafi i projektit ka trajnimin dhe eksperiencën e duhur për rolet e tyre ashtu dhe fushat

kryesore të autoritetit dhe përgjegjësisë si dhe linjat e duhura tё komunikimit.

Vlerësimi i riskut

Menaxherët duhet të identifikojnë në mënyrë të kuptueshme risqet me të cilat

ballafaqohen projektet e tyre dhe duhet të marrin në konsideratë të gjitha ndërveprimet e

qenësishme qofshin ato të brendshme apo të jashtme.

75

Kontrolli i aktiviteteve

Menaxherët duhet të vendosin një sistem kontrolli efektiv dhe efiçent mbi proçedurat e

menaxhimit. Këto përfshijnë gjëra të tilla si aprovimet dhe autorizimet, verifikimet,

vlerësimet periodike tё performancёs sё projektit, krijimin dhe mbajtjen e regjistrimeve të

lidhura me projektin.

Një shembull i një aktiviteti kritik kontrolli është ruajtja e aseteve të agjencisë publike të

tilla si para, letra me vlerë, inventarë dhe pajisje që mund të preken nga risku i humbjes

ose përdorimit të pa autorizuar. Menaxherët duhet të sigurohen që këto asete të

numërohen periodikisht dhe të krahasohen me regjistrimet e kontrollit.

Menaxherët gjithashtu duhet të jenë të kujdesshëm në ndarjen e detyrave dhe

përgjegjësive kryesore ndërmjet anëtarëve të stafit, veçanërisht në lidhje me autorizimin,

procesimin, regjistrimin dhe rishikimin e transaksioneve financiare.

Kontrolli i aktiviteteve specifike për sistemet e informacionit

Menaxherët duhet gjithashtu të sigurojnë kontroll mbi sistemet kompjuterike të

informacionit dhe softwerëve. Kjo përfshin kontrollin mbi gjithçka nga të dhënat bazë tё

operacioneve deri tek blerja dhe mirëmbajtja e softwerëve.

Për më tepër menaxherët duhet të sigurohen që ekzistojnë “firewalls” (mbrojtëset) e

duhura në sistemet e tyre kompjuterike për të parandaluar hyrje të pa autorizuara nga

sulmuesit (hakerat). Kontrolli gjithashtu nevojitet për të siguruar që softuerët e zhvilluara

në kompani apo të blera plotësojnë nevojat e përdoruesve dhe instalohen e përdoren siç duhet.

Informacionet dhe komunikimet

Menaxherët duhet të sigurojnë që struktura menaxhuese që krijohet për zhvillimin e

projekteve të tyre lejon rrjedhjen e lirë të informacionit, jo vetëm nga agjentët e jashtëm

por edhe nga palët e interesit në projekt dhe brenda vetë ekipit menaxhues të projektit.

Monitorimi

Struktura e brendshme e kontrollit duhet vetё të monitorojё periodikisht. Monitorimi

mund të varirojë nga vetëvlerësimet tek auditimet e brendshme dhe të jashtme.

Problemet serioze që dalin nga ky proçes duhet t’i raportohen menaxhimit të lartë.

76

Menaxherët e projektit të sektorit publik duhet gjithmonë qё:

Të mbajnë dokumentacion të përshtatshëm dhe të duhur të projektit;

Të ndajnë detyrat e administrimit të kontratës nga detyrat e menaxhimit të

përditshëm të projektit.

4.2.3. Dokumentacioni i projektit

Dokumentacioni i duhur është një aspekt tepër kritik i menaxhimit efektiv të projekteve

publike. Analistët rekomandojnë që menaxherët e projektit të ndërtojnë një dosje për të

gjithë dokumentacionin e lidhur me projektin.

Dosja duhet të përmbajë minimalisht regjistrimet e mëposhtme:

1. Studimin e fizibilitetit të projektit dhe ndryshimet e bëra atij;

2. Organigramën e projektit që liston emrat dhe përgjegjësit kryesorë të tё gjithë

anëtarëve të ekipit menaxhues të projektit;

3. Planet dhe specifikat e projektit;

4. Skedulet e projektit dhe azhornimet e skedulit herë pas here ndërkohë që projekti

vazhdon;

5. Kontratat dhe vendimet;

6. Logot dhe raportet ditore të projektit. Këto raporte regjistrojnë telefonatat,

shpërndarjet e materialeve, pajisjeve dhe aktivitetet ditore;

7. Urdhrat e ndryshuara. (Janë ndryshime të miratuara nga pronari i projektit për

kontratën që prek çmimin, qëllimin ose skedulimin e projektit);

8. Autorizimet e punës;

9. Kërkesat për fatura dhe pagesa;

10. Korrespondenca e lidhur me projektin duke përfshirë fakse, letra, memorandume

e- maile të dërguara dhe ta marra;

11. Garancitë e kontraktorëve.

Menaxherët mund ta gjejnë të dobishme dhe të përshtatshme të mbajnë edhe kopje në

letër (hard copy) dhe versione të kompjuterizuara të këtyre regjistrimeve.

Është e rëndësishme që ato të përputhen. Dështimi në vendosjen dhe ndjekjen e

politikave të kontrollit të brendshëm në planifikimin e projektit mund t’i lërë menaxherët

77

e sektorit publik të prekur nga probleme të mëdha, nga paaftësia për të gjetur dhe

kontrolluar rritjen e kostove të projektit ndaj humbjeve për shkak të mashtrimit.

Nëse menaxhimi i lartë i projektit nuk është në dijeni të mos përputhjeve të buxhetit ose

të vonesave të skedulit sepse nuk ka njё politikë të vendosur atëherë ai “nuk mund të

menaxhojë efektivisht projektin dhe stafin apo të ndërmarrë në kohë veprime

korrigjuese”. Për më tepër transferimet e papërshtatshme buxhetore nuk mund të

monitorohen ose kontrollohen nё qoftese sistemet nuk azhurnohen rregullisht.

4.2.4. Parandalimi i mashtrimit me projekte publike

Mashtrimi është ose duhet të jetë një shqetësim shumë i pranishëm për menaxherët publik

në ndërmarrjen e projekteve të tyre dhe proçedurat efektive të kontrollit të brendshëm

mund të japin një siguri të arsyeshme për to që mashtrimi nuk do të ndodhë.

Akoma mungon shqetësimi i agjencive publike mbi mashtrimet potenciale, pavarësisht

deklaratave të qarta drejtuese nga burimet autorizuese/ miratuese.

Midis llojeve më të zakonshme të mashtrimit në kontraktimin publik janë kategoritë e

mëposhtme të pretendimeve të rreme:

Paraqitja e ofertave nën kosto dhe përpjekja për tё rregulluar ndryshimin

nëpërmjet bërjes sё kërkesave pёr ndryshimin e porosisë;

Ofertat manipuluese dhe të fshehura dhe skema e ryshfeteve;

Faturimi për punë jo të bërë ose difektoze;

Paraqitja e azhornimeve të rreme të skedulit, duke treguar avancimin përpara ose

prapa pozicionit aktual;

Përfaqësime të rreme mbi aplikimet e pagesave të tilla si aprovime për paga të

larta dhe çertifikime rreth pagesave të nënkontraktorëve;

Përfaqësime të rreme rreth përpjekjeve të mira dhe të besueshme për të arritur

pjesëmarrjen e minoritetit, grave dhe bizneseve të vogla.

Deri në masën që menaxherët e projektit të sektorit publik, përcaktojnë matësit gjatë

proçesit të planifikimit të projektit për të promovuar një mjedis etik, asete të sigurta,

detyra të ndara të stafit dhe për të siguruar dokumentimin e duhur të aktiviteteve, ata do

të kenë një rrugë të gjatë drejtë sigurimit të suksesit të projektit të tyre.

78

4.2.5. Zhvillimi i specifikave tё qarta tё projektit

Zhvillimi i specifikimeve të projektit qëndron në zemër të planifikimit të projektit. Hapi i

7 nё procesin e planifikimit, është momenti në të cilin menaxherët e projektit duhet tu

përgjigjen përfundimisht pyetjeve qё përfshihen në përkufizimin e projekteve publike.

Specifikimet përcaktojnë projektin;

Specifikimet duhet të jenë të qarta dhe precize.

Specifikimet përshkruajë në detaje dizajnin ose të tjera karakteristika të produktit me

vlerë publike që krijohet me një projekt publik.

Disa analistë përdorin termin mё tё gjerë “qëllim” ose “qëllim i punës” për të

përmbledhur përshkrimin e të gjithë punës aktuale të nevojshme për të përfunduar

projektin me sukses. Specifikimet përshkruajnë punën e projektit si dhe gjithë sistemet

dhe përbërësit e projektit. Në projektet publike të ndërtimit specifikimet janë zakonisht të

shoqëruara nga planet të cilat janë vizatime të detajuara të ndërtesave ose pajisjeve dhe të

gjithë komponentëve të tyre.

Planet dhe specifikimet janë pjesë përbërëse e kërkesave për ofertat, kërkesave për

propozime dhe të dokumenteve të tjera konkurruese për projekte publike që jepen nga

agjencitë publike, dhe bëhen pjesë përbërëse e kontratave të firmosura për të ndërmarrë

punën e projektit. Përgjithësisht agjencitë publike punësojnë arkitektë ose inxhinierë për

të zhvilluar planet dhe specifikimet e projektit.

Zhvillimi i specifikimeve të qarta të projektit i jep agjencive publike një bazë mbi të cilën

zgjedhë agjentët më të mirë për të ndërmarrë punën e projektit. Ato gjithashtu i japin

agjencisë një bazë mbi të cilën do të vlerësojnë punën e bërë aktualisht.

Pa këto standarde për vlerësimin e punës se kontraktuar në veçanti, agjencitë publike

kanë një bazë të vogël mbi të cilën do të monitorojnë projektet ose do të forcojnë

marrëveshjet e projektit. Janet Werkman dhe David Westerling theksojnë që të dhënat e

kërkimit tregojnë që një vendim nga një agjenci publike për të kontraktuar jashtë punën,

ka shumë të ngjarë për të prodhuar kosto më të ultë sesa operacionet brenda agjencisë

vetëm kur:

1. Qëllimi i punës është i përcaktuar në mënyrë precize që në fillim;

2. Performanca e kontraktorit mund të vlerësohet menjëherë;

3. Kontraktori mund të zëvendësohet (ose penalizohet) n.q.s dështon në performancën e tij.

N.q.s specifikimet janë të paqarta në kohën që kontrata ka përfunduar ose fillon puna e

projektit, mund të rezultojnë probleme të konsiderueshme dhe kosto të larta në projektet publike.

79

4.2.6. Performanca kundrejt specifikave tё projektit

Dy llojet kryesore të specifikimeve në dokumentet e ofertave dhe kontratave janë

specifikimet e dizajnit dhe performancës. Dallimi midis këtyre dy llojeve të

specifikimeve përmblidhet në atë që specifikimet e dizajnit diktojnë sesi qeverisen

detyrat e një kontraktori, në kundërshtim me specifikimet e performancës që lidhen me

atë se “çfarë” duhet bërë. Detajet e lidhura me matjet, lejimet/ tolerancat dhe materialet

me fjalë të tjera “përpunimi i instruksioneve në mënyrën sesi të realizojnë kontratën”

kualifikohen si specifikime dizajni. Në ato raste në të cilat specifikimet përshkruhen me

detaje precize dhe nuk i lejojnë kontraktorit liri veprimi, ato janë të etiketuara “dizajn”.

Në të kundërt, kur specifikimet vendosin thjeshtë një objektiv ose standard dhe lejojnë

mënyrat e arritjes që përfundojnë te kontraktori, ato janë “performancë”.

Ka një debat të konsiderueshëm mbi specifikimet e dizajnit dhe performacës dhe cili lloj

është më mirë që të përdoret. Disa debatojnё në favor të lirisë së veprimit manaxherial

dhe në mënyrë specifike këshillojnё kundër përdorimit të specifikimeve të dizajnit në

kërkesa konkuruese të ofertave. Analistë tё tjerë mbrojnë idenë që përdorimi i

specifikimeve të performancës mund të jetë aktualisht më me risk si për njësitë publike

ashtu edhe për ato privatë në projekte komplekse-veçanërisht në rastet në të cilat mund të

ketë interpretime të ndryshme të specifikimeve.

Një miks specifikimesh performance dhe dizajni përdoret shpesh në projekte publike

komplekse. Konfliktet mund të lindin n.q.s specifikimet e performancës në veçanti, janë të

paqarta.

Analistet shpesh sugjerojnë që një besim në specifikimet e performancës është i

papërshtatshëm në rastet në të cilat dizajni i projektit është relativisht i thjeshtë, i

drejtpërdrejtë ose i standardizuar si në ndërtesat e komplikuara ose të thjeshta.

Kur specifikimet janë të paqarta ose të hapura ndaj interpretimeve ato sjellin

mosmarrëveshje midis pronarëve dhe kontraktorëve.

Për këtë arsye një miks specifikimesh dizajni dhe performance është shpesh më e

preferueshme, veçanërisht në projekte komplekse.

80

4.2.7. Përfundimi i stadit tё ndёrmjetёm tё planifikimit

Pasi menaxheri i projektit ka zhvilluar specifikime të qarta projekti dhe procedura

efektive kontrolli të brendshëm, procesi i planifikimit të projektit është pothuajse i

përfunduar. Detyrat kryesore të planifikimit që mbeten përfshijnë zhvillimin e skedulit të

projektit dhe përcaktimit të kostos dhe vlerësimeve të riskut.

Siç u theksua me sipër specifikimet e qarta jo vetëm që do të ndihmojnë menaxherin e

projektit në përzgjedhjen e njëpasnjëshme të agjentëve më të mirë të jashtëm duke hyrë

në marrëveshje me ato me avantazhe, por ato gjithashtu kontribuojnë në një strukturë

efektive të kontrollit të brendshëm për projektin. Specifikimet ndihmojnë ta arrijnë atë

duke detajuar punën që duhet bërë dhe në shumë raste kush do ta bëjë atë.

Me standarde efektive të kontrollit të brendshëm dhe specifikime të vendosura, ekipi

menaxhues i projektit duhet ta gjejë veten në një pozicion të favorshëm për të arritur

kërkesat urgjente tё parashtruara mё parё pёr projektin.

4.3. Planifikimi i projektit

Finalizimi i procesit

Siç është diskutuar më parë, suksesi apo dështimi i projekteve publike në fund të fundit

vjen për shkak të suksesit të menaxherit të projektit apo dështimit të tij në balancimin e

tre faktorëve kryesorë pёr projektin që janë:

Qëllimi;

Koha;

Kosto.

Folëm pёr qëllimin e projektit, në formën e planeve dhe specifikimeve, le tё flasim tani

dy hapat përfundimtare të planifikimit të projektit që duhet të ndërmerren janë: zhvillimi i

skedulit të projektit dhe përsosja e vlerësimit të kostos dhe riskut tё projektit.

4.3.1 Zhvillimi i skedulit tё projektit

Skeduli i projektit është shuma e parashikuar e kohës që nevojitet për të përfunduar

qëllimin e punës së projektit, e cila është shuma e përgjithshme e punëve të përfshira për

përfundimin e suksesshëm të projektit. Skeduli është i shprehur në terma të objektivave

apo qëllimeve, të cilat janë shpesh të referuara si "momente kyçe".

Këto momente kyçe janë ngjarje të rëndësishme, të tilla si pikënisja ose përfundimi i

fazës së projektit ose ofrimi i një produkti të krijuar nga projekti.

81

Ashtu si vlerësimi i kostos përfundimtare të projektit, skeduli përfundimtar mund të

zhvillohet plotësisht vetëm kur qëllimi i punës është i njohur dhe i specifikuar plotësisht.

Dhe siç është rasti me koston e planifikuar, është e rëndësishme që vlerësimi i planit të

projektit të jetë realist, dmth, bazuar në vlerësimet reale të shumës së kohës që do të

nevojitet për të përfunduar qëllimin e projektit.

Në fazën konceptuale të planifikimit, skeduli mund të jetë shumë paraprak. Ekipi i

menaxhimit të projektit, shpesh me ndihmën e menaxherit të projektit, duhet të

përmirësojnë vazhdimisht vlerësimin e skedulit, veçanërisht kur dizajni i projektit ёshtё

afër përfundimit e ku të dhëna me të shumta, mbi të cilat duhet të bazohemi, janё nё

dispozicion. Sikurse vlerësimi realist i kostos, ashtu dhe vlerësimi realist i skedulit do të

ndihmojë menaxherin e projektit në vlerësimin e propozimeve konkurruese që vijnë nga

kontraktorët për të nënkontraktuar pjesën më të madhe të punëve.

Pasi fillon ndërtimi ose ekzekutimi i projektit, skeduli do të shërbejë si një nga bazat

kryesore në të cilën bazohemi për të matur performancën e kontraktorit.

I rëndësishëm të theksohet është fakti që skedulet e projektit mund të vijnë në një numër

formash të ndryshme, dhe jo çdokush i përfshirё në një projekt të veçantë zhvillon ose

bën përdorimin e të njëjtës formë të skedulit. George Ritz vëren në kontekstin e sektorit

privat, për projektet e nënkontraktuara, se pronari dhe kontraktori kanë qëllime dhe

prioritete të ndryshme. Në sektorin publik skedulet e projektit të menaxherëve dhe

pronarëve tentojnë të jenë "makro skedule" që theksojnë qëllimet strategjike të

planifikimit. Skeduli i kontraktorit është "një skedul i detajuar operativ që mbulon të

gjithë ndërtimin ose aktivitetet e projektit dhe të mbarimit të punës në kuadër të planit

strategjik dhe të datës së përcaktuar nga pronari.

Në përgjithësi, në sektorin publik, pronari i projektit dhe menaxheri i projektit si dhe

ekipi i tij zhvillojnë një skedul paraprak për pronarin para se planet e detajuara dhe

specifikimet të jenë zhvilluar për këtë projekt. Megjithatë, zhvillimi i vërtetë i këtyre

planeve dhe specifikimeve do të kërkojë përditësim të skedulit.

Për këtë arsye, e kemi shënuar skedulin si një aktivitet planifikimi që vijon diskutimin

tonë të kapitullit te mëparshëm në zhvillimin e planeve dhe specifikimeve.

Skeduli i projektit zhvillohet më mirë kur planifikimi është i përpunuar;

Menaxheri i projektit në sektorin publik duhet të zhvillojë një "makro- skedul" që

thekson qëllimet strategjike dhe objektivat;

Skeduli i kontraktorit mbulon të gjitha aktivitetet ndërtimore apo projektet e punës.

82

4.3.2. Skeduli i pronarit pёr njё projekt publik ndërtimi projektim- ofertё- ndёrtim

Në mёnyrёn tradicionale planifikim- ofertë- ndërtim, momentet kryesore që përbëjnë

skedulin e pronarit janë si më poshtë:

1. Zgjedhja e një arkitekti apo projektuesi dhe zhvillimi i planeve të detajuara dhe specifikimeve

që kontraktori i përgjithshëm do të ofrojë. Arkitektët ose dizenjuesit për projektet e ndërtimit

publik përzgjidhen në përgjithësi sipas një procesi të bazuar në kualifikime.

Përveç zhvillimit të planeve të detajuara dhe specifikimeve, arkitekti apo projektuesi gjithashtu

mund të kryej vëzhgime në terren dhe teste për të siguruar informacion të detajuar rreth

kushteve në vend dhe mund të konsultohet me përdoruesit e projektit, dhe me pretendentët e

tjerë. Kohëzgjatja e mundshme e të gjitha këtyre aktiviteteve duhet të merret parasysh kur

llogaritet kohëzgjatja totale e kësaj faze të skedulit.

2. Zgjedhja e një kontraktori të përgjithshëm për të ndërmarrë punën e projektit. Kontraktuesit e

përgjithshëm në projektet tradicionale planifikim- ofertë- ndërtim janë zgjedhur në përgjithësi

në bazë të ofertës më të ulët. Kontraktuesit e ardhshëm paraqesin ofertat e tyre në bazë të

planeve të pёrfunduara dhe specifikimeve për projektin.

3. Ridizejnimi nga arkitekti nëse është e nevojshme për të përmbushur shpenzimet e buxhetuara.

Pasi ofertat nga kontraktori i përgjithshëm dhe, në disa raste nënkontraktorët janë tё hapur,

ato duhet të krahasohen me vlerësimin e kostos se dhënë nga arkitekti apo projektuesi.

Është e mundur që oferta më e ulët e kontraktorit të përgjithshëm të jetë dukshëm më e lartë se

kostoja e vlerësuar e ndërtimit. Në këtë rast, menaxheri i projektit mund të vendosë të kthehet

në fazën e projektimit dhe ndoshta të reduktoje qëllimin e projektit. Një skedul duhet te

përfshijë fondin e kontigjencёs për ndodhitë e mundshme të paparashikuara.

4. Lidhja e kontratës- Një numër hapash janë të përfshirë në këtë fazë të procesit të prokurimit

dhe skeduli i pronarit duhet të pasqyrojë kohën e nevojshme për këto aktivitete.

Për shembull, pasi kontraktori i përgjithshëm dhe nënkontraktorët janë zgjedhur, dhënia e

kontratës mund të jetë subjekt i miratimit nga një bord ose edhe një agjenci e veçantë publike.

Skeduli duhet gjithashtu të marrë në konsideratë mundësinë që gjërat mund të shkojnë akoma

më keq nё kёtё moment.

5. Dërgimi i kontraktorit/ve njoftimin për të vazhduar- Nga ky moment e tutje, kontraktori është

përgjegjës për kompletimin e punës së projektit brenda periudhës kohore të specifikuar në

kontratë. Siç u përmend më lart, kontraktori duhet të zhvillojë një skedul operacional të

detajuar nga ana e tij që mbulon të gjitha aktivitetet e punës së projektit për të përmbushur

datën kontraktuale të përfundimit.

6. Monitorimi i performancës së skedulit dhe ndryshimet. Kohëzgjatja e kësaj faze të projektit

është natyrisht, e vështirë të vlerësohet. Arritja e qëllimit të punës tё projektit në kohë bëhet

subjekt i një shumëllojshmërie të gjerë rreziqesh, dhe devijimi nga plani i skedulit është një

83

shqetësim i vazhdueshëm i ekipit të menaxhimit të projektit. Prandaj skeduli duhet të përmbajë

një rezervë për këto rreziqe.

7. Inspektimit përfundimtar dhe pranimi i objektit ose projektit.

Një sasi e konsiderueshme kohe duhet të alokohet nga ekipi i menaxhimit të projektit në

fazën e projektimit të projektit tradicional të ndërtimit projektim- ofertë- ndërtim.

Kjo është arsyeja pse qasjet alternative të ofrimit janë bërë popullore në vitet e fundit-

qëllimi i tyre është që dy momentet kritike të skedulit, që lidhen me projektimin dhe

përzgjedhjen e kontraktorit tё mos mbikalojnё njёri tjetrin.

Ngjarjet kryesore në skedulin e pronarit për një projekt ndërtimi sipas procedurës

projektim- ndërtim janë si më poshtë:

1. Zgjedhja e arkitektit/ projektuesit për të zhvilluar plane të detajuara dhe specifikime

për projektin;

2. Zgjedhja e menaxhimit tё ndërtimit tek firma me risk mbi bazën e një procesi

kualifikimesh dhe kërkese për propozime;

3. Negocimi i çmimit të garantuar nё maksimum për këtë projekt. Të paktën një ekspert

duhet tё këshilloj pronarët për të negociuar një çmim të garantuar nё maksimum

vetëm pasi faza e projektimit tё projektit është afër përfundimit apo çmimi i

nënkontraktorit ёshtё miratuar nga pronari;

4. Fillon ndërtimi i aktiviteteve paraprake për të cilat planifikimi ka përfunduar;

5. Përfundohet projekti pёr pjesën tjetër të mbetur tё projektit;

6. Monitorimi i performancës së skedulit tё firmёs pёr projektin;

7. Inspektimi përfundimtar dhe pranimi i objektit ose projektit.

Edhe pse ka numër të njëjtë hapash në skedulin projektim- ndёrtim si dhe në skedulin e

projektit tradicional planifikim- ofertë- ndërtim, e para e ka kohëzgjatjen e skedulit më të

shkurtër, kryesisht për shkak të momenteve kyçe, zgjedhja e kontraktuesit arrihet para se

hartimi i projektit të jetë i plotë. Gjithashtu, momentet kyçe në qasjen tradicionale

projektim-ofertë-ndërtim duhet të përfshijnë nevojën për ridizajnim në qoftë se ofertat e

kontraktorëve vijnë shumë të larta, kjo nuk do të jetë një rrezik për skedulin projektim-

ndërtim. Megjithatë, është e rëndësishme në një projekt me modelin projektim ndërtim që

pronari të jetë i përfshirë nga afër në koordinimin e përpjekjeve të projektuesi në fazën e

finalizimit të projektit.

Gjithashtu është e rëndësishme që të mbajmë në mendje se planifikimi i projektit nuk

është një shkencë ekzakte dhe se planet jo gjithmonë shkojnë siç janë menduar.

84

4.3.3. Skedulimi i punёs sё projektit

Thjesht duke renditur momentet kyçe të projektit, siç u tha më lart për projektet publike,

është sigurisht jo e mjaftueshme për planifikimin e projektit.

Pronari dhe kontraktori duhet të vlerësojnë sasinë e mundshme të kohës që duhet për të

arritur çdo moment. Për të arritur këtë, skeduli i pronarit dhe kontraktorit përgjithësisht

kalojnë në tre faza:

1. Zhvillimi i një strukture të zbërthimit të punës për projektin, që ndan qëllimin e

projektit në detyra më të vogla dhe të detajuara të punës;

2. Zhvillimi i një diagrame logjike, e cila krijon një renditje tё bazuar nё kohё për

paketat e punës;

3. Përcaktimi i kohës së “rrugës kritike", Kryerja e këtyre tri fazave do të mundësojë

që pronari dhe kontraktori të zhvillojnë skedule realiste.

Skedulimi efektiv i projektit përfshin:

Zhvillimin e strukturës së zbërthimit të punës së projektit për të përcaktuar të

gjitha aktivitetet e punës;

Zhvillimi i një diagrame logjike për të përcaktuar kohëzgjatjen e aktiviteteve;

Përcaktimi i "rrugës kritike".

4.3.3.1. Struktura e Zbёrthimit tё Punёs

Në projekte dhe programe komplekse, si skedulimi dhe caktimi i kostos shpesh fillojnë

duke organizuar punën e projektit sipas niveleve tё detajimit, ku secili nivel nё ulje i

strukturës se zbёrthimit te punës (SZP) përshkruan pjesë mё të vogla të punës në mënyrë

të detajuar. Në nivelin më të ulët janë të ndara "paketa e punës", të cilat përdoren për të

gjeneruar kosto të detajuara dhe informacione për skedulin e projektit.

SZP- përshkruhet si "gur themeli për çdo program dhe rrjedhimisht çdo projekt, sepse ajo

përcakton në mënyrë të detajuar punët e nevojshme për të përmbushur objektivat e

programit. Ajo e bën këtë duke "pasqyruar kërkesat, burimet, dhe detyrat që duhet të

realizohen për të zhvilluar programin". SZP zhvillohet në përgjithësi me të dhëna nga

projektuesit ose arkitektët apo ekipi i inxhinjerёve në një projekt publik.

Në shumë projekte publike, SZP ndёrtohet duke ju referuar kërkesave tё mëposhtme:

85

1. Kërkesat e përgjithshme: përfshihen zёrat e pёrgjithshёm që lidhen direkt me

projektin të tilla si: mbikëqyrja, testimi në terren, skema e sigurisë;

2. Kushtet ekzistuese: Përfshihen gjëra të tilla si prishja e vendit, kategorizimi,

shërbimet, peizazhi;

3. Konkrete: Përfshin vendosjen në vendin e duhur,përforcimin me çelik, përfundimin konkret;

4. Murator: Përfshin tulla, bllok betoni, gurë dhe llaç;

5. Metale: Përfshin trarë çeliku, trarët, kolona, stolisje metali, dhe tubat e shkarkimit;

6. Druri dhe plastike: Përfshin zdrukthëtarin, rregullimet e brendshme, kabinete,

sirtare, dhe shkallë;

7. Mbrojtja termike dhe lagështia: Përfshin izolim, mbulim, hidroizolim, ulluqet,

ndezje, dhe gypa;

8. Dyer dhe dritare: Përfshin dyer metalike dhe druri, dritare dhe xhama;

9. Përfundimi: Përfshin, bojë, qilim, mbulesa në mur, dhe tjegulla;

10. Specialitete: Përfshin artikuj të tillë si shtiza, ndarëse tualeti, aparatet e zjarrit, dhe

pasqyra banjo;

11. Pajisje: Përfshin objekte të tilla si pajisje kuzhine, pajisje mjekësore dhe rekreative;

12. Orendi: Përfshin art, murale, rafte, tapiceri, bimë dhe mbjelljet;

13. Ndërtim i veçantë: Përfshin gjëra të tilla si pishina, fusha tenisi, dhe sistemet e sigurisë;

14. Pajisje lëvizje: Përfshin ashensorë dhe shkallë;

15. Hidraulike: Përfshin tuba hidraulike dhe pompa, kanalizime sanitare të objektit,

kanalizime te ujërave të zeza, tubacione për laboratore dhe pajisje tё kujdesit shëndetësor;

16. Ngrohje Ventilim dhe ajër të kondicionuar: Përfshin pajisje ngrohje qendrore,

kaldaja, furra,kompresorë ftohje qëndrore;

17. Elektrike: Përfshin sistemet elektrike, pajisje të shpërndarjes elektrike gjeneruese,

instalime elektrike;

18. Komunikimi: Përfshin kabllo të strukturuar, të dhënat e komunikimit të rrjetit,

pajisjet e komunikimit të dhënave të software, sisteme zanore të komunikimit,

audio- video dhe sistemet elektronike dixhitale.

Secila prej ndarjeve të mëdha përbën një nivel të SZP në shumë projekte të ndërtimeve

publike. Këto ndarje kalojnë në elementë gjithnjë e më të hollësishme apo zëra pune.

Përveç kësaj niveli i programit të SZP përbëhet nga një numër elementesh të përbashkët,

të gjitha programeve apo projekteve, të tilla si menaxhimi i programit, trajnimi, dhe

sistemet e testimit dhe elementet e vlerësimit.

86

4.3.3.2. Zhvillimi i diagramёs logjike

Pasi SZP është ndërtuar, hapi i ardhshëm në procesin e skedulimit është tё merren

elementet e SZP dhe tё përcaktohet renditja e tyre nё kohё dhe kohe-zgjatjet e tyre.

Një mënyrë për të bërë këtë është duke përdorur diagramen PERT.

Siç tregon Figura mё poshtë, çdo aktivitet pune në diagramen PERT është i përfaqësuar

nga një "kuti nyje" që liston katër "karakteristika" për secilin aktivitet pune. Diagrama

PERT në figurë përfaqëson një pjesë të kufizuar të skedulit.

Në pjesën e sipërme të kutisë në të majtë listohen kohët e hershme me të cilat aktivitetet

mund të fillojnë (EST). Në pjesën e poshtme në të majtë listohen kohët e vonshme në të

cilat aktivitetet mund të fillojë (LST). Në pjesën e sipërme të kutisë në të djathtë listohen

kohët e hershme në të cilën aktiviteti pritet të përfundojë (EFT), dhe në pjesën e poshtme të

kutisë në të djathtë listohen kohët e vonshme të parashikuara për të përfunduar aktiviteti (LFT).

Figura 9. Diagrami PERT (rishikimi i programit dhe teknikat e evoluimit) për një projekt ndërtimi publik

Kohëzgjatja e parashikuar e aktiviteteve të listuara në kutitë në figurën e mёsipёrme është

e barabartë me diferencën midis EST dhe EFT dhe është e shënuara në sheshin e mesëm

në krye të çdo kuti. Nëse EST dhe LST janë të ndryshme për një aktivitet pune, më fjalë

të tjera, ka liri veprimi për aktivistin të fillojë brenda një periudhe të caktuar kohe pas

EST- kjo pёrbёn sasinë e kohës rezervë. Rezerva është diferenca mes EST dhe LST dhe

është renditur në sheshit e mesëm në pjesën e poshtme të kutisë.

Në figurë, aktiviteteti D ka rezerve. Një numër i paketave software janë në dispozicion

për të ndihmuar pronarët e projektit dhe kontraktorët për të ndërtuar diagrame logjike.

87

4.3.3.3. Përcaktimi i rrugёs kritike

Elementi i fundit dhe kyç në planifikimin e projektit është përcaktimi i "rrugës kritike" i

skeduluar. Qëllimi themelor i përcaktimit të rrugës kritike, e cila ka qënë në përdorim në

projektet për rreth 30 vjet, është që të mundësoje skeduluesin që të gjejё kohën më të

shkurtër të mundshme, për të përfunduar projektin.

George Lewis e përcakton rrugën kritike si "seria me e gjatë e aktiviteteve (që nuk mund

të bëhet në mënyrë paralele) dhe për këtë arsye përcakton se sa shpejt projekti mund të

përfundojë”. Në Figurën e mësipërme, aktivitetet e lidhura me shigjeta nё vije tё zezё tё

theksuar (kuti A, B, C, E, F dhe G) janë konsideruar të jenë në rrugën kritike për shkak se

ata kanë rezervë zero, qё do të thotë se ata duhet të pёrfundojnё sikurse janё skeduluar,

ose i gjithё projekti do të jetё mbrapa me skedulin. Menaxheri i projektit duhet t'i

kushtojë vëmendje edhe më të madhe këtyre aktiviteteve se sa atyre që nuk kanë rezervë.

Një grafik, shpesh i quajtur Gantt, i tillё si ai që tregohet në Figurën 10, zakonisht

ndёrtohet mbi bazёn e një procesi skedulimi tё rrugës kritike.

Figura mё poshtë tregon një tabelë ku ka të listuara momentet kyçe për projektin e më

sipër duke përdorur metodën tradicionale planifikim- ofertë- ndërtim.

Shumica e aktiviteteve në skedul e pronarit (siç është paraqitur në figurën mё poshtё)

ndodhin në serite ku çdo aktivitet shërben si paraardhës pёr atё në vijim.

Kështu, shumica e këtyre aktiviteteve janë në rrugën kritike. George Ritz sugjeron se

pronari duhet të fusë një "rezervë nominale” në këto aktivitete të projektit, nëse skeduli

do të ketë ndonjë shans për të qënë i suksesshëm. Monitorimi i rrugës kritike është

elementi kyç pёr kontrollin e projekteve menjёherё pasi puna ka filluar.

88

1 2 3 4 5 6 7 Muajt

8 9 10 11 12 13 14 15

Faza e planifikimit Zgjedhja e planifikuesit Negocimi dhe lidhja e kontratёs Zhvillimi dhe specifikimi i planit Sondazhe dhe testimi ne terren

Zgjedhja e kontraktorit

Zgjedhja e kontraktorit tё pёrgjithshem Riplanifikimi i mundshem Lidhja e kontrates dhe njoftimi pёr tё vazhduar

M

Faza e ndertimit Monitorimi i ndertimit Pёrfundimi thelbesorё Inspektimi final Pranimi i projektit

M

M

skeduli Momentet kyçe M

Figura 10. Grafiku i skedulit për një projekt publik planifikim- ofertë- ndërtim

Rëndësia e skedulimit realist

Metoda e Rrugës Kritike lejon menaxherët e sektorit publik dhe kontraktorët për të

krahasuar vlerën e punës së kryer në fakt në një projekt me vlerёn e punёs sё buxhetuar

për atë periudhë. Siç shumë analistë theksojnë, është më mirë për pronarin dhe

kontraktorin të projektojnë skedule realiste që kanë shanse mё të mira për t’u përmbushur

se sa projektimi i skeduleve jorealiste të shtrënguara (pa rezervat e kontigjencёs), që ka të

ngjarë të tejkalohen menjёherё mbasi projekti është ndёrmarrё.

Planifikuesi i projektit i cili është i sinqertë në lidhje me kohëzgjatjen e mundshme të një

projekti mund të përballet me kundërshtime nga palë të caktuara tё interesuara që duan që

projekti të bëhet shpejt dhe me çmim të ulët.

Në mënyrë të ngjashme, kontraktori i cili ndershmërisht thekson se skeduli i parashikuar i

pronarit mund të jetë i pamundur për tu plotësuar, mund të mos e marrë kontratën.

89

Kjo nga njëherë rezulton në situata në të cilat menaxherët e projektit dhe kontraktorët

janë të detyruar ose të gënjejnë ose "të luajnë me skedulin" ose tjetër për të lejuar aderimi

në skedul për të përzënë projektin. Projektimi tepër optimist i skeduleve mund të

rezultojë me shumë probleme gjatë ekzekutimit të projektit.

4.2.4. Vlerësimi i kostos dhe riskut tё projektit

Vlerësimet paraprake të kostos së projekteve janë shpesh mjaft optimiste dhe kjo është

një nga arsyet kryesore pët të cilat projektet shkojnë keq. Megjithatë, ka mënyra për të

shmangur kurthet e optimizimit qё nё fillim, veçanërisht përmes përdorimit të të dhënave

historike dhe teknikave tё vlerësimit të kostos që përfshijnë zhvillimin e një marrëdhënie

statistikore midis kostove historike dhe programit të planifikuar ose specifikimeve të

projektit. Si në rastin e skedulit të projektit, shkalla e përpunimit në projektimin e kostos

dhe riskut varet nga niveli i përfundimit tё planeve tё projektit dhe specifikimeve.

Sa më të plota dhe të specifikuar të jenë planet, aq më e mundshme ёshtё saktësia e

llogaritjeve tё kostove tё projektit dhe aq më e madhe është shkalla e besimit të ekipit

menaxhues pёr parashikimin. Sa më i lartë të jetë besimi, nga ana tjetër, aq më i ulët do të

jetë risku për tejkalimin e kostos së projektit, duke lejuar vendosjen e një fondi

kontigjence më të ulët ndёrkohё qё projektishkon nё progres.

Pёrmirёsimet nё vlerësimin e kostos dhe riskut përbëjnë hapin përfundimtar të

elementeve tё planifikimit të kornizës strategjike për menaxhimin e projekteve në

sektorin publik. Megjithatë, këto elemente të menaxhimit të projektit nuk kanë gjithmonë

një mënyrë të qartë të identifikueshme që fillon dhe mbaron në një pikë.

Për shembull, ekipi i menaxhimit të projektit mund të zhvillojë një planifikim të plotë të

projektit dhe kështu një vlerësim të pёrmirёsuar të kostos së projektit pёrpara se të

kërkohen ofertat nga kontraktorët e përgjithshëm të projektit.

Megjithatë, sipas alternativës së ofrimit të projekteve, ekipi i menaxhimit të projektit

mund të punësojë kontraktorin e përgjithshëm para përfundimit të plotë të planifikimit të

projektit, dhe kështu nuk mund të arrijë në një projeksion përfundimtar të kostos dhe

riskut të projektit, deri mbasi kontraktori i përgjithshëm ose ndoshta kontraktori

projektues tё punësohet dhe çmimi përfundimtar tё negociohet.

90

4.2.4.1. Pёrmirёsimi i vlerësimit tё kostos

Ritz e përshkruan vlerësimin e kostos së projektit si një proces nё disa faza, nёpёrmjet tё

tё cilit identifikohen si vlerësimi i fizibilitetit, duke vlerësuar nё mёnyrёn e duhur koston

e kapitalit, apo vlerësimin e buxhetit, ashtu edhe vlerësimin përfundimtarë.

Këto faza përshkruajnë qëllimet për vlerësimet e kostos. Vlerësimet paraprake bёhen

zakonisht për qëllim të fizibilitetit të projektit dhe për krahasimin e mundësive ose

alternativave.

Shkalla e pёrmirёsimit të kostove të parashikuara të projektit varet nga niveli i

pёrfundimit të planeve dhe specifikimeve;

Ashtu si çdo element i strukturës së zbërthimit të punës përdoret për të zhvilluar

skedulin e projektit, çdo element i SZP-sё përdoret edhe për të llogaritur

vlerësimin e kostos së projektit.

Pasi projektimi është zhvilluar, bëhet e mundur që të nxirren vlerësime më të sakta për

vlerësimin e kostos për t'i përdorur ato për qëllime që përshkruan Ritz, të tilla si vlerësimi

ashtu siç duhet për projektin dhe projektimin e buxhetit të projektit.

Duhet vёnё nё dukje se një vlerësim i saktё i kostove varet nga fakti se sa mirë projekti

ose programi është përcaktuar, dhe se ky proces fillon me zhvillimin e projektit ose

specifikimeve të programit, karakteristikat e performancës, strukturën e zbërthimit të

punës, dhe skedulin. Siç kemi theksuar më lart, SZP përshkruan punën e projektit në

nivele në rritje të detajimit dhe është një hap i parë i rëndësishëm në zhvillimin e skedulit

të projektit dhe kostos. Ashtu si afatet kohore për secilin element të SZP janë projektuar

në hartimin e skedulit të projektit edhe kostot mund të projektohet për secilin element.

Kur kostot e vlerësuara të elementëve mblidhen së bashku, merret kostoja totale e

projektit. Këto kosto të paketave individuale së punës listohen shpesh në "skedulimin e

vlerave", i cili mund të përdoret për të përcaktuar pagesat për kontraktuesit, në bazë të

përqindjes së përfundimit të çdo pakete pune.

Duhet që këto kosto të paketave të punës të përfshijnё koston e punës sё gjallё dhe të

materialeve që pёrbёjne shpenzimet e pёrgjithshme tё kontraktorit.

Si në rastin e vlerësimit paraprak te kostos, tё dhёnat historike përdoren shpesh si bazё

pёr vlerësimin e kostos sё elementeve tё SZP-ve. Peter Jackson thekson se vlerësimi me

pikë mund të pёrmirёsohet më tej duke konsideruar informacionin në lidhje me tregun,

sidomos për materiale të tilla si çelik, beton dhe xhama.

Vlerësimi pastaj mund të krahasohet me ofertat që vijnë nga kontraktuesit, duke i dhënë

menaxherit tё projektit një mundësi krahasimi.

91

4.2.4.2. Pёrmirёsimi pёr vlerësimin e riskut

Përveç kryerjes se vlerësimeve reale të kostos, zhvillimi dhe përmirësimi i vlerësimeve të

riskut mund të ndihmojë menaxherët për të shmangur tejkalimet e papritura të kostos së

projektit. Vlerësimi apo analiza e riskut bazohet në parashikimin se probleme të

paparapara do të ndodhin gjithmonë në ndërmarrjen e një projekti, dhe këto probleme

kanë të ngjarë të ndikojnë në koston e pritur dhe/ ose skedulin.

Problemet mund të përfshijnë ndryshime të papritura në kërkesat ligjore për projektin,

rritje të paparashikuara në koston e furnizimeve dhe materialeve të nevojshme, dështimet

e teknologjisë, dhe ndalesat e paparashikuara të punës, si dhe ndryshimet në kushtet e

vend ndodhjes, kushtet e motit, dhe shumë më tepër.

Në vlerësimin e riskut të projektit, ekipi i menaxhimit të projektit duhet të ketë ide

të qarta mbi çdo gjë që ndoshta mund të shkojë keq në këtë projekt;

Analiza e ndjeshmërisë dhe pasigurisë mund të ndihmojnë vlerësuesit e kostos të

identifikojnë limitet e mundshme pёr koston e projektit bazuar në rreziqet e

njohura.

J. Davidson Frame identifikon katër kategori "funksionale" të riskut të projektit në

sektorin privat.

Këto risqe gjithashtu manifestohen në projekte të sektorit publik ku përfshijnë:

1. Risku teknikё: Këto janë rreziqet që lidhen me zhvillimin ose funksionimin e

produktit apo rezultatit tё krijuar nga projekti.

Risku teknik është më i lartë kur projektet "shkelin në terren të ri ose kur kërkojnë të

punohet me sisteme mjaft komplekse".

2. Risqet e tregut: Ky është rreziku që produkti të dështojë në treg. Risku i tregut mund

të realizohet në sektorin publik nëse qëndrueshmëria afatgjatë e projekteve publike varet nga

të ardhurat nga përdoruesit dhe nga te ardhura qё nuk arrijnë tё përmbushin parashikimet.

3. Risqet financiare- Këto rreziqe janë të përqendruara në rrjedhjen e parave dhe

pёrfitueshmёrin. Ndërsa përfitimi nuk është një çështje në sektorin publik, por ёshtё

qarkullimi i parave.

4. Risqet njerëzore- Eksperiencat tregojnë se projektet janë "të rrënuar vazhdimisht me

problemet e besueshmërisë së burimeve njerëzore, kompetencës dhe

disponueshmërisë", si dhe nga të gjithë "pasojat e betejave politike, qarkullimit të

lojtarëve kyç dhe ndryshueshmërisë së konsumatorëve"

Të gjithë këto faktorëve krijojnë listë të gjatë të risqeve të mundshme të projektit.

92

4.2.4.3. Rreziqet teknologjike

Risqet teknologjike shpesh nënvlerësohen në zhvillimin e skedulit të projektit dhe në

vlerësimet e kostos, veçanërisht kur përfshihen hapa të mëdha në teknologjinë e projektit.

Shpesh konstatohet se një burim i madh i tejkalimit të kostove dhe vonesat i atribuohen

zhvillimit të skeduleve agresive të projektit.

Rekomandimet nё kёtё rast janё pёr njё mёnyrё zhvillimi “nё rritje” apo "evoluimi" në

zhvillimin e projektit, si praktika mё e mirë. Sipas qasjes së rritjes, tiparet dhe aftёsitё

zhvillohen gjatё fazave mbi bazёn e teknologjive "tё maturuara", në vend të bërjes së të

gjithave përnjëherë. Kjo është natyrisht me më pak risk se sa zhvillimi në një hap të

vetëm i aftёsive të mëdha teknologjike.

4.2.4.4. Analiza Brainstorming dhe analiza sensitive në vlerësimin e riskut

Menaxherët e projektit kanë detyrimin gjatë fazës së planifikimit të projektit për të

hartuar një listë të rreziqeve të mundshme dhe për të vlerësuar ndikimin e tyre në koston

e projektit dhe skedulin. Një mënyrë efektive për të arritur këtë është pasja e ideve nga

anëtarët e ekipit të menaxhimit të projektit mbi çdo gjë që ndoshta mund të shkojë keq në

këtë projekt. Kjo është e dobishme në qoftë se menaxheri i projektit mund t’i kthehet një

apo më shumë anëtarëve të ekipit të cilët janë të kualifikuar për të kryer analiza

ndjeshmërie dhe pasigurie për të përcaktuar se cilat rreziqe dhe faktorë të tjerë kanë të

ngjarë të kenë ndikim më të madh në kostot e projektit.

Analiza e ndjeshmërisë dhe pasigurisë mund të ndihmojë vlerësuesit e kostos të krijojnë

një gamë të probabilititeteve për koston e mundshme të një projekti.

Këto analiza, të cilat përdorin metoda statistikore për të parashikuar mundësinë e risqeve

dhe kostove qё lidhen me projektin, mund të ndihmojnë vlerësuesit e kostove për të

shtuar shumat e duhura në fondin e kontigjencës për të mbuluar rreziqet e pritura.

Menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të jenë të sigurtë që rezervat në fondin e

kontigjencës janë bazuar në vlerësimet e tyre për kostot e projektit.

Një nga teknikat më të fuqishme statistikore të përdorura për përcaktimin e pasigurisë

lidhur me vlerësimin e kostos së projektit është subjekt i vlerësimit individual të kostos

në SZP-nё nëpërmjet simulimit Monte Karlo. Simulimi Monte Carlo përfshin llogaritjen

e probabiliteteve të skenareve tё ndryshëm "çka nëse", skenarë kёta që mund të përbëjnë

një rrezik nё rritje pёr koston e projektit apo skedulit.

93

Sipas simulimit, një program statistikor softwarë llogarit probabilitetin e shpërndarjes të

kostove për çdo element të SZP-ve.

Me pas tërhiqen vlera në mënyrë të rastësishme nga çdo probabilitet shpërndarje dhe

mblidhen rezultatet së bashku. Këto vizatime të rastit midis shpërndarjeve përsëriten

qindra herë për të krijuar një shpërndarje të përgjithshme probabiliteti për kostot e

projektit. Shpërndarja normale mund të konvertohet në një kurbë S të tillë si ajo që

tregohet në figurën mё poshtё.

Kurba S projekton nivelet e probabilitetit për një gamë të kostove të mundshme të një

projekti të veçantë, të përcaktuara me anë të analizave të pasigurisë.

Sipas kurbë S në Figurën 11, ka një probabilitet 40 për qind për përmbushjen e kostos

primare të vlerësuar të projektit prej 825.000 $. Nese rekomandimi për vlerësimet e

kos0tos së buxhetuar të projektit mund të jetë të paktën 50 për qind nivel sigurie, atёherё

menaxheri i projektit duhet të shtojë një fond emergjent rezervë prej të paktën 82.900 $,

ose rreth 10 për qind, tё kostos sё vlerësuar, duke e çuar totalin e projektuar të kostos së

buxhetuar për projektin në 907.900 $.

Siç kurba S demonstron, shuma e kontigjences rritet në mënyrë dramatike për të arritur

një nivel besueshmërie prej 80 % ose më lartë.

Ekipi i Menaxhimit të projektit i duhet vazhdimisht të diskutojë supozimet që

përbëjnë bazamentin për vlerësimin e riskut dhe kostos;

Vlerësimet realiste të kostos dhe buxhetit janë kryesore për të parandaluar një

cikël vicioz që çon në vonesa të skedulit dhe në tejkalime të kostove;

Stakeholders-it e projektit duhet të mbahen të informuar për rreziqet e projektit

dhe ndryshimet në kostot e projektit tё parashikuar.

94

Figura 11. Kurba S.

4.2.4.5. Kryerja e supozimeve realiste për vlerësimin e kostos dhe riskut

Sikurse nё rastin e skedulimit tё projektit, ekipi i menaxhimit të projektit mund të përsos

vlerësimin e kostos së projektit në bazë të të dhënave të detajuara nga SZP- ja dhe atyre

të parashikuara në analizat statistikore dhe analiza e pasigurisë, dhe ende mund të dalë

me një projeksion të kostos që është shumë i gabuar.

Kjo mund të ndodhë nëse vlerësuesit e kostos dhe menaxherët e projektit dështojnë të

llogarisin rreziqe të caktuara ose dështojnë të diskutojnë supozime të caktuara apo

supozimet e ndërlidhura për vlerësimet e tyre të kostos.

Ndërmjet këtyre supozimeve janë ato nё lidhje me teknologjinë e planifikuar të projektit,

të tilla si softwaret, nëse do të jenë të zhvilluar mjaftueshëm dhe do tё jenë në dispozicion

kur nevojiten, që kërkesat ligjore që mund të ndikojnë në projekt nuk do të ndryshojnë,

që palët e interesuara të projektit do të pranojnë ndryshime të mëdha në hartimin e

projektit, dhe shumë të tjera.

4.2.4.6. Kalimi nga një vlerësim real i kostos tek një projekt buxhet i përballueshëm

Vlerësimet e sakta tё kostos dhe riskut janë kritike për procesin e zhvillimit të buxheteve

të projekteve. Buxhetet dhe skedulet e projektit bëhen baza kundrejt të cilit matet progresi

i projektit. Nëse kostot aktuale dhe puna e përfunduar fillojnë të devijojnë nga

shpenzimet e planifikuara në buxhet dhe skeduli i planifikuar, menaxheri i projektit duhet

tё dijё se veprime korrigjuese duhet të merren.

95

Një buxhet realist gjithashtu tregon nëse projekti është i përballueshëm. Në përcaktimin e

përballueshmërisë, menaxheri i projektit duhet të marrë në konsideratë se si projekti i

planifikuar përshtatet me projektet ose programet e tjera që mund të jenë në vazhdim ose

që planifikohen nga agjensia, veçanërisht në qoftë se ato konkurrojnë për tё njëjtat

financime. Ky vlerësim i përballueshmërisë duhet të marrë parasysh koston e projektit

gjatë gjithë ciklit të jetës.

Në mjaft raste konstatohet qё cikli vicioz fillon me vlerësimet e kostos mbi optimiste.

Vlerësimet rezultojnë në aprovimin e shumë projekteve ose programeve për shumën në

dispozicion tё financimit. Rezultati është një buxhet jorealist dhe jashtëzakonisht i

shtrënguar për çdo program ose projekt, duke rezultuar mё vonë në marrjen e vendimeve

për të ndaluar aktivitetet e planifikuara, pёr tё kompresuar skedulin, ose zvogëluar

qëllimet. Rezultati përfundimtar i këtyre vendimeve megjithatë, është zakonisht me më

shumё tejkalim në kosto dhe vonesa në skedul.

4.2.4.7. Prezantimi i vlerësimit të kostos dhe buxhetit për stakeholder tё projektit

Përveç hartimit të një buxheti realist, është e rëndësishme ndёrkohё qё procesi si i

projektimit tё projektit dhe ai i vlerësimit tё kostos progreson, që t’u prezantohen ato

shifra në mënyrë të qartë aktorëve kryesorë, të tilla si menaxhimit tё lartë tё agjencisë së

menaxhimit të projektit, përdoruesve tё mundshëm të projektit dhe organit vendimmarrës

miraton projektin ose zotёron fondet për të.

Peter Jackson pohon se klientët duhet që të kuptojnë rreziqet dhe probabilitetin e suksesit

të projektit. Këta faktorë shpesh mund të jenë të fshehur në vlerësimin e kostos. "Ju duhet

t’u bëni të ditur se sa rehat ata mund të ndihen me vlerësimet dhe supozimet" vё nё dukje

ai. Menaxheri i projektit gjithashtu duhet të informojë aktorët sa herë që ka një ndryshim

në preventivin e kostos dhe t’u bëjё të ditur nëse supozimet kanë ndryshuar.

Për shembull:

A reflekton vlerësimi një skedul, norma tё punës sё gjallё apo indekse inflacioni të

ndryshëm?

A reflekton kërkesat e reja ligjore?

Këto mund tё pёrbёjnё vetëm disa nga rregullat bazë dhe supozimet që qёndrojnё nё

themel të vlerësimit të kostos.

96

4.3. Ngritja e ekipit tё projektit

Siç përshkojnë fibrat nervore gjithë organizmin e gjallë, po ashtu dhe ekipet e manxhimit

transmetojnë informacionin nga nivelet e larta të një organizimi projekt deri në nivelet

mё tё ulta dhe anasjelltas. Në qoftë se informacioni bllokohet në ndonjë pikë, veçanërisht

në nivelet e larta të menaxhimit, kjo mund të bëjë që lehtësisht të paralizohet i gjithë

zhvillimi i organizatёs. Grupi i projektit në organizatat publike mund të marrë shumë

forma dhe rolet e përgjegjësitë e tyre mund të ndryshojnë. Meqenëse gjithnjё e mё tepёr

puna e projekteve të sektorit publik kryhet nga kontraktorë dhe konsulentë tё jashtёm,

grupet e projektit të sektorit publik duhet të kuptojnë se përgjegjësitë e tyre më të mëdha

përfshijnë planifikimin, prokurimin dhe menaxhimin e kontratave me ta.

Ky ndryshim për të kontaktuar menaxhimin është shoqëruar me uljen e stafit të sektorit

publik. Shumë tipe të projekteve që ekzekutohen brenda kompanisë (projekt in- house)

vazhdojnë të jenë në qeverisje, ndonëse në ato raste grupet e projekteve janë përgjegjës

për menaxhimin dhe ndërmarrjen e punës së projektit.

Nuk ka njё ndarje të qartë mes dy elementeve tё parё tё kontekstit strategjik tё

menaxhimit te projekteve tё sektorit publik- sigurimit të planifikimit të përshtatshëm dhe

zgjedhjes së agjentëve më të mirë për të ndërmarrë punën.

Të paktën, disa antarë të grupit të projektit duhet të jenë, për shembull, në pozicione të

tilla që së bashku me menaxherin e projektit të gjenerojnë ide mbi konceptimin e planeve

të projektit. Megjithatë, proceset që përfshijnë zgjedhjen e agjentit janë mjaft të ndryshme

nga proceset e planifikimit të projektit, kështu që ata meritojnë tё konsiderohen nё kёtё

punim.

4.3.1. Kush është në Grupin e Menaxhimit të Projektit ?

E kemi vёnё nё dukje tashme nё kёtё studim qё ka shumë lloje projektesh të sektorit

publik dhe atij privat e mbi kёtё bazё edhe strukturat e tyre të menaxhimit ndryshojnë në

mënyrë të konsiderueshme. Në veçanti, projektet e sektorit publik që ndërmerren,

ndryshojnë për shkak të shumëllojshmërisë së madhe të agjencive publike në të gjitha

nivelet e qeverisjes ku ato ndërmerren.

Nё kёtё kuadёr kemi të paktën tre lloje të ndryshëm të menaxherëve të sektorit publik:

1. Menaxherët e agjencive publike;

2. Menaxherët e agjencive kuazi- publike dhe të autoritetit publik;

3. Menaxherë tё organizimeve (komiteteve) qё ngrihen private- qytetare.

97

Grupet e projektit në këto raste mund të duken shumë të ndryshëm nga njëri- tjetri. Ata

mund të variojnë nga shumё pak njerëz në dhjetëra të tillë, në varësi të kompleksitetit të

projektit që ndërmerret. Edhe pse anëtarët e grupit të projekteve të mëdha në sektorin

publik nganjëherë mund të jenë të shumtë në numër me konsulentë te sektorit privat,

përsëri kontraktojnë personel për detyrat që lidhen me projektin.

Kjo çon në një fjalë të dytë paralajmëruese se shpesh është e vështirë që në projektet

publikë të dallohet personeli i sektorit publik dhe i atij privat në grup.

Edhe në projekte të vogla publike, një pronar-menaxher i projektit, i cili është i punësuar

shpesh nga sektori privat, mund të konsiderohet si pjesë e grupit të agjencisë së

menaxhimit publik.

4.3.2. Cilat janë Dinamikat e grupit?

Pavarësisht të gjitha ndryshimeve në grupet e projekteve të sektorit publik, ka një numër

dinamikash të përbashkëta për të gjitha grupet me madhësi dhe varietete të ndryshme.

Suksesi i një menaxheri në krijimin e një grupi efektiv mund të varet nga fakti se si ai

merret me këto dinamika:

1. Menaxherët e projektit duhet shpesh të "huazojnë" anëtarët e grupit tё

departamenteve tё tjera funksionale ose divizioneve brenda agjencive të tyre.

Si rezultat i kësaj, menaxherët shpesh e shohin këtë si një detyrë të vёshtirё ngritjen e

një grupi koheziv dhe të përkushtuar për projektin;

2. Ashtu si vetë menaxherët e projektit, anëtarët e grupit të tyre duhet të kenë një

përzierje të ekspertizës dhe aftësive në fusha teknike dhe të tjera fusha që lidhen me

projektin, të tilla si financa, kontabiliteti, ligji, menaxhimi organizativ, rregullave

mjedisore dhe praktikat e shëndetit dhe të sigurisë.

Puna e menaxherit të projektit është që të krijojё një grup që ka aftësitë e nevojshme,

përvojën dhe ekspertizën për të menaxhuar projektin me sukses.

3. Komunikimi i qartë dhe i papenguar mes anëtarëve të grupit dhe me menaxherin e

projektit është i domosdoshëm për projekte të suksesshme.

Linjat e autoritetit duhet të jenë të qarta, dhe misioni i projektit apo vizioni duhet të

kuptohet dhe të përvetësohet nga të gjithë.

4. Menaxherët e projektit dhe grupet e tyre duhet të veprojnë nën një sistem menaxhimi

e llogaridhënie. Në disa raste, ky sistem llogaridhënie është hierarkik në të cilin

menaxheri i projektit merr vendime kyçe lidhur me projektin dhe i transmeton ato

98

poshtë në nivelet e tjera. Në raste të tjera, mund të jetë shumë e përshtatshëm për

anëtarët e grupit për të vepruar në një mënyrë më fleksibile dhe autonome.

5. Për të siguruar suksesin e projektit, është e nevojshme një mirëkuptim mes anëtarëve

të grupit për kërkesat ligjore të projektit dhe të praktikave etike të biznesit.

Si pjesë e kësaj, grupi duhet të jetë nё dijeni tё procedurave e politikave tё brendshme

tё kontrollit qё lidhen me projektin.

6. Motivimi i anëtarëve të grupit për të marrë detyra dhe përmbushja e tyre mirë është

esenciale për suksesin e projektit.

Menaxherët e projektit mund të krijojnë kohezionin dhe angazhimin e grupit nëpërmjet:

Komunikimit në mënyrë të qartë me anëtarët e grupit në fillim, në lidhje me

natyrën dhe rëndësinë e projektit;

Vendosjes se linjave të hapura të komunikimit gjate gjithё projektit;

Adresimit tё problemit të besnikërisë reciproke në organizimet matricë;

Mbajtja e takimeve të rregullta dhe produktive me stafin.

4.3.3. Krijimi i grupit koheziv dhe të përkushtuar

Menaxherët duan që grupet e tyre të jenë të përkushtuar për projektet e tyre. "Kjo është

shpesh e arritshme nga rekrutimi i grupeve, anëtarët e të cilëve janë në gjendje për të

formuar njësi kohezive që lejojnë bashkëpunim të ngushtëi“

Kjo nuk është gjithmonë e lehtë për t’u siguruar. Një çështje që duket se del në pah

shpesh në projekte të të gjitha llojeve, është kur anëtarët e grupit janë grupuar së bashku

nga zyra të tjera ose divizione brenda një agjencie apo nga agjencitë e tjera për të punuar

në një projekt të veçantë, dhe kjo është kërcënim potencial për kohezionin e grupit.

Për shkak se ata janë "huazuar" nga "njësi funksionale" të tjera, ata ende duhet t’u

raportojnë shefave të tyre në ato njësi.

Kjo shpesh çon në besnikëri të dyfishtë mes anëtarëve të grupit.ii

Kohezioni i grupit mund të ndikohet nga një sërë faktorësh të tjerë, psh të tillё si, nëse

personalitetet e anëtarëve të grupit dhe menaxherëve të projektit përshtaten mirë së

bashku. Kohezioni gjithashtu mund të ndikohet në masë të madhe nga "kultura"

organizative që menaxheri ndihmon që të krijohet, dhe kjo mund të ndikohet nga cilësitë

menaxheriale të lidershipit, qartësia e roleve dhe përgjegjësive tё anëtarëve, si dhe natyra

99

e komunikimit që ndodh ndёrmjet anëtarëve të grupit dhe menaxhimit të nivelit të lartë në

agjencitë publike. Problemet e besnikërisë së dyfishtë shpesh lindin në organizatat që

kombinojnë strukturёn e njësive funksionale me strukturёn e projektit me grup tё

dedikuar. Këto rregullime të zakonshme pёrherё e nё rrijte shpesh referohen si organizim

matricë, mund të jenë efektive në kapërcimin e pengesave të komunikimit që mund të

ndodhin kur projektet ndërmerren vetëm nga departamentet funksionale.

Megjithatë, James P. Lewis vëren se shpesh është e vështirë për një menaxher projekti që

të sigurojë përkushtimin mes anëtarëve të grupit për qëllimet e projektit, kur menaxheri i

projektit nuk ka autoritet të qartë mbi të gjithë anëtarët e grupit, që shpesh ndodh në

organizimin matricë.

Mё poshtё paraqitet struktura e një grupi projekt që vepron në organizimin matricë.

Kutite e hijezuara paraqesin personelin e angazhuar në aktivitetet e projektit.

Kuti me një model katror brenda tyre përfaqësojnë njësi funksionale brenda agjencisë.

Figura 12. Njё grup projekti bazuar nё rregullimin matricё nё agjencitë publike

100

Shumë ekspertë sugjerojnë se në organizimet matricë, në veçanti, menaxheri i projektit

duhet të komunikojë në mënyrë të qartë dhe me efektivitet me anëtarët e grupit për

natyrën dhe rëndësinë e projektit për të kapërcyer disa nga rezistencat fillestare që mund

të hasë. Gjithashtu, nëse rolet dhe përgjegjësitë mbi projektin janë kuptuar qartë, dhe për

to kanë rënë dakord anëtarët e grupit dhe shefat e njësive të tyre funksionale, konfliktet

mund të shmangen. Vetë anëtarët e grupit nuk mund tё mos e marrin projektin aq

seriozisht, të paktën në fillim, deri sa ata të përmbushin rolet e tyre brenda njësive të tyre

funksionale, sepse ata mund të mos e dinë ose nuk kanë histori ndërveprimi me

menaxherin e projektit dhe anëtarët e tjerë të grupit të projektit.

Në këtë kuptim, menaxheri duhet të ushtrojë një ndёr cilësitë e rëndësishme të

udhëheqjes në fillim të fazës së planifikimit të projektit. Ai duhet të gjejë një mënyrë për

të komunikuar vizionin e projektit, të grupit dhe t'i bëjë ata të ndjehen sikur ata të gjithë

kanë një pjesë në të.iii

Gjithashtu menaxheri i projektit duhet t’ua komunikojë vizionin e

projektit aktorëve jashtë grupit të projektit.

J. Davidson Frame sugjeron se mbajtja e takimeve të frytshme është një mënyrë e

rëndësishme për të ndërtuar kohezionin e grupit në këto situata. Ai vëren se me rëndësi të

veçantë është mbledhja në fillim të projektit, ku menaxheri i projektit i paraqet grupit

grafikun e projektit, që përcakton objektivat dhe autoritetin e projektit, identifikon lojtarët

e grupit dhe siguron një regjistër me adresat dhe numrat e tyre të telefonit, identifikon

datat kyçe të momenteve kritike dhe krijon marrëdhënie midis lojtarëve të grupitiv

.

Frame gjithashtu sugjeron mbajtjen e takimeve të rregullta tё shqyrtimit të statusit për të

matur progresin e projektit.

Sugjerimet e Frame për takimin e parë të projektit duket se nënkuptojnë që grupi është

zgjedhur vetëm pasi statuti i projektit është zhvilluar. Nga koha në kohë statusi i projektit

zhvillohet, të paktën disa nga grupet e projektit mund të jenë tashmë në pozicionet e tyre.

Siç Lewis vë në dukje, është procesi i përfshirjes së vetë anëtarëve tё grupit në

planifikimin e projektit që ndihmon në krijimin e kohezionit të grupit.

Menaxheri i projektit duhet të përfshijë në grupin e tij zhvillimin e çështjes së biznesit

ose studimin e fizibilitetit. Çelësi i suksesit në ndërtimin e grupit, sipas Jackson, është në

gjetjen e njerëzve të duhur për grupet dhe integrimin e grupit edhe me personelin e

departamenteve funksionale dhe agjencive tё përdoruesve dhe me stakeholdersat e

projektit. Pasi grupi sillet së bashku për një projekt të caktuar, qëllimi i parë i biznesit do

të jetë që të përgatisë një plan paraprak për menaxhimin e projektit.

101

Planifikimi do të fillojë me diskutimin në lidhje me qëllimin e mundshëm tё punës dhe

mё pas duhet tё kalohet nё ndërtimin fillestar të strukturës sё zbërthimit tё punës, skedulit

dhe buxhetit. Secili anëtar i grupit do të ketë kontribut në keto elemente të planifikimit.

Ka një rёnje tё mundshme të kohezionit në grupe e që kjo është e mundshme për grupe të

tilla për të zhvilluar mendimin në grup, të cilën Debra L. Nelson dhe James Campbell

Quick e përshkruajnë si një proces jofunksional të karakterizuar nga një "përkeqësim i

efiçencës mentale, testimit real dhe gjykimit mora".v Nelson dhe Quick pretendojnë se

grupe që u mungon diversiteti ndërmjet anëtarëve të tyre, ose që përballen me kufizimet

kohore në marrjen e vendimeve me ndikim të lartë, mund të dorëzohen para mendimit të

grupit. Simptomat mund të përfshijnë një ndjenjë të rreme se ka konsensus ose

unanimitet në vendimet e grupit, si dhe një mos konsiderim tё alternativave të këtyre

vendimeve dhe tё pyetjeve tё pritura pёrtej këtyre vendimeve.

Kështu, ndërsa një menaxher projekti duhet të punojë për të zhvilluar kohezivitetin

brenda menaxhimit të grupit të tij, është e rëndësishme për të parë për emergjencën e

mendimit në grup në vendimmarrje. Mënyra për të shmangur mendimin në grup përfshin

krijimin e një mentaliteti apo kulture brenda grupit që inkurajon marrjen në pyetje të

supozimeve dhe është e hapur për këndvështrimet e ndryshme mes anëtarëve të grupit.

Menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të rekrutojnë personel të

kualifikuar për grupet e tyre të menaxhimit dhe nuk duhet të marrin vendime

punësimi në bazë të lidhjeve politike apo miqësive;

Grupet e menaxhimit të projektit duhet të kenë personel të mjaftueshëm për

menaxhimin e projekteve në mënyrë efektive.

4.3.4. Sigurimi se personeli i grupit është i kualifikuar

Siç u vu në dukje më parë, aftësitë teknike dhe aftësi të tjera, përvoja, dhe ekspertiza e

anëtarëve të grupit të menaxhimit janë kritike për suksesin e çdo projekti. Kjo nuk do të

thotë se stafet e mëdha janë të nevojshëm për të gjitha projektet.

Një nga vendimet kryesore që menaxhimi duhet të bëjë, përfshin përcaktimin e

madhësisë se duhur të grupit menaxhues. Në shumë raste, vendimet e mira për madhësinë

dhe ekspertizën e grupit mund të vijnë vetëm nga përvoja.

Ndërsa shumë menaxherë mund të shkaktojnë konfuzion dhe vonesa në projekt, shumë

pak të tilla mund të rezultojnë në kontroll dhe mbikëqyrje të pamjaftueshme të projektit.

102

Në të gjitha rastet, grupet duhet të përfshijnë njerëz me njohuri përkatëse teknike, ligjore,

fiskale dhe me eksperiencë.

Krijimi i një tabele për përgjegjësinë e grupit mund të ndihmojë menaxherët e

projektit të caktojnë përgjegjësitë e projektit në mënyrë të qartë dhe në mënyrë efektive;

Nëse personeli i nënkontraktuar është rekrutuar për të ndihmuar menaxhimin e projekteve

të sektorit publik, rolet dhe përgjegjësitë e tyre duhet të jenë të përcaktuara qartë.

4.3.5. Nevoja për linja tё qarta Autoriteti dhe Komunikimi

Pasi menaxheri i projektit ka mbledhur grupin e tij, është e rëndësishme që të gjithë

anëtarët të dinë se çfarë pritet prej tyre. Një mënyrë për të bërë këtë, është duke

përcaktuar përgjegjësitë specifike të secilit anëtar të grupit të projektit.

Trevor Young sugjeron krijimin e një tabelë përgjegjësie të projektit, që liston fazat kyçe

tё projektit në mënyrë kronologjike, së bashku me emrat e personave përgjegjës për të

siguruar që puna e çdo faze bëhet.

Në mbledhjen e parë të projektit, momentet kritike të projektit mund të jenë të

konceptuara paraprakisht. Gjithashtu mundet që disa prej përgjegjësive të anëtarëve të

grupit të vendosen si rezultat i ideve të brainstorming- ut në kёtё takim tё parё.

Përgjegjësitë e projektit zakonisht përcaktohen më thjesht dhe qartё gjatë progresit tё

planit dhe specifikimeve tё projektit.

Ruajtja e linjave të qarta të Autoritetit kur përdoren kontraktorët

Përfshirja gjithnjë e më e madhe e kontraktorëve në rolet e menaxhimit të projekteve

publike, kanë bёrё tё mundur që të mjegullohen linjat e autoritetit dhe të komunikimit.

Shpesh pjesë e arsyes për konfuzionin, ёshtё se ka një mungesë të detajeve rreth këtyre

përgjegjësive në kontratat e menaxhimit. Kontraktorёt mund tё marrin vendime qё

shkojnё nё kundёrshtim me kuadrin ligjor tё funksionimit.

Kërkesa tё tilla ligjore qeverisëse lidhen me përcaktimin e prioriteteve programore për

kërkesat buxhetore, përcaktimin se çfarë furnizimesh apo shërbimesh sigurohen nga

qeveria, miratimin e dokumenteve kontraktuale, përcaktimin e kërkesave, dhe ndryshimin

e porosive në performancën apo sasitë e kontratës.

Kështu, rregullat dhe udhëzimet duhet tё specifikojnë rolet e menaxhimit qё u kalojnë

kontraktorëve si këshillues. Menaxheri i agjencisë publike duhet të jetë në një pozicion

103

për të marrrë vendimin përfundimtar. Kur kontraktorët e menaxhimit të projektit nuk

kanë udhëzime të qarta në lidhje me rolet dhe përgjegjësitë e tyre, konfuzioni dhe

joefikasiteti i projektit rrezikojnë arritjen e rezultatit.

Kontraktuesit shpesh mund t’u japin grupeve të menaxhimit të projekteve të sektorit

publik ekspertizën e nevojshme, sidomos në fushat teknike, dhe ata janë shpesh burim i

vetëm në dispozicion të agjencive publike, për të ndërmarrë ndërtimin e projektit apo

zhvillimin e punës. Çka mbetet për qeverinë në shumë raste, është menaxhimi i projektit.

Kur kontraktorët janë të punësuar për të kryer detyrat menaxheriale, qeveria mund të

humbasë aftësinë e saj në atë fushe gjithashtu.

Nëse kontraktorët janë të nevojshëm për menaxhimin e projektit dhe të programit, është e

rëndësishme që të kenë një plan të qartë që përcakton përgjegjësitë e kontraktuesit të

kombinuara me linja tё qarta autoriteti, që specifikojnë që menaxheri i sektorit publik

është në krye i ngarkuar me kёtё punё. Marrja e pёrgjegjёsisё pёr menaxhimin e kontratёs

nuk do të thotë domosdoshmërisht, gjithësesi, se brenda grupit të menaxhimit të sektorit

publik në vetvete, një sistem hierarkik autoriteti tё rrepte gjithmonë duhet të mbizotërojë.

Kemi vёnё nё dukje tashmё qё struktura të ndryshme llogaridhënie ekzistojnë në

agjencitë publike ashtu siç ndodh në organizatat e sektorit privat.

Është e rëndësishme në organizatat e sektorit publik dhe atij privat që grupi i menaxhimit

të projektit të zgjedhë njё sistem të përshtatshёm për projektin e veçantë që ata drejtojnë.

4.3.6. Sigurimi i strukturës së përshtatshme të përgjegjësisë menaxheriale

Ashtu siç ka një laramani të madhe të llojeve të projekteve publike dhe të menaxherëve të

projektit, gjithashtu ka më shumë se një lloj sistemi të llogaridhënies menaxheriale ose

struktura në të cilat ata menaxherë operojnë. Menaxherët e projektit dhe grupet e tyre do

të sillen në varësi të llojit të sistemit të përfshirë.

Në librin e tij Imazhi i Organizatave (Images of Organization), Gareth Morgan

përshkruan një vazhdimësi të "llojeve" të organizatave të sektorit privat, duke filluar nga

ato me sistem menaxhimi me natyrë burokratike, deri tek ata që janë organike.

Në organizatat me sisteme burokratike apo hierarkike, e gjithë vendimmarrja është e

centralizuar në krye dhe të punësuarit duhet të ndjekin rregulla dhe procedura të rrepta në

kryerjen e punëve të tyre:

Sisteme tё ndryshme të përgjegjshmërisë në agjencitë publike rezultojnë në nivele

të ndryshme kontrolli që ushtrohet nga menaxherët e projektit mbi grupet e tyre;

104

Sistemet e llogaridhënies mund të variojnë nga hierarkike tek ato fleksibile dhe organike;

Niveli i kontrollit menaxherial mbi grupet e projektit duhet të jetë i përshtatur me

forcat institucionale dhe forca të tjera jashtë agjencisë;

Menaxherët mund të kapërcejnë problemet e grupimit (dhe shtrirjes) duke

siguruar linjat e duhura dhe të hapura të komunikimit, dhe duke komunikuar

vizionin e projektit për grupet e tyre.

Organizatat organike nga ana tjetër përfshijnë struktura të tilla si organizimet matricë në

të cilat stili menaxherial mund të jetë më pak formal dhe më fleksibil dhe për këtë arsye

më të përshtatshme për kryerjen e detyrave shumë komplekse dhe të pasigurta në mjedise

shumë të turbullta. Për më tepër, rolet ose punët brenda grupeve fleksibile mund të

përkufizohen gjerësisht, sipas Morgan-it, me individë të trajnuar në aftësi të shumta "në

mënyrë që ata janë të këmbyeshëm dhe mund të funksionojnë në një mënyrë organike

fleksibile.vi

"

Morgan vëren se një menaxher projekti duhet të sigurojë që sistemi menaxherial

organizatës së tij përafrohet me mjedisin në të cilin organizata vepron, si edhe me

planifikimin e saj strategjik, teknologjinë nё dispozicion, dhe me kulturën punonjësve të

saj. Për shembull, në qoftë se organizata vepron në një mjedis ekonomik të trazuar që

kërkon vendimmarrje fleksibël, por menaxhimi i lartë ka një nivel të fortë hierarkik të

kontrollit, joefikasiteti dhe problemet tjera mund të rezultojnë.

Nga ana tjetër, problemet do të zhvillohen në qoftë se një fleksibilitet i "shenjtë" i është

dhënë grupeve në organizatat që janë subjekt i rregullave ose rregulloreve komplekse dhe

në të cilën proceset janë shumë të standardizuara.

Romzek dhe Dubnick besojnë qartë se agjencitë publike dhe menaxherët e tyre përballen

me pengesa shkurajuese në sigurimin e shtrirjes së duhur të sistemeve të përgjegjshmërisë

me forcat institucionale dhe të tjera forca. Kjo mund të jetë situata.

Por gjithashtu mund të duket se menaxherët e sektorit publik mund të marrin hapa të

rëndësishëm për të siguruar që patologjitë burokratike dhe politike, të tilla si mendimi nё

grup.Shpesh është shumë e dobishme të përfshihen të gjithë anëtarët e grupit menaxhues

në procesin e planifikimit të projektit dhe brainstorming me anëtarët e grupit me përvojën

e duhur në lidhje me të gjitha aspektet e këtij procesi, nga zhvillimi i planit dhe

specifikimet për projektimin, përfitimet dhe kostot.

Kur sekreti mbizotëron në grupet e menaxhimit të projektit apo menaxherët e projektit,

konsultimi bëhet vetëm me bashkëpunëtorët e favorizuar apo nuk behet me asnjë,

105

informacione të rëndësishme shpejt do të bllokohen në nivelin e menaxhimit të lartë dhe

probleme serioze ka të ngjarë të rezultojnë.

Edhe në qoftë se një menaxher projekti nuk është në gjendje të ndryshojë ose të bëjë

rregullime në sistemin e llogaridhënies kur ai përballet me më shumë se një projekt, një

përpjekje e vetëdijshme për të hapur linjat e komunikimit ose të mbajë ato të hapura

mund te ndihmojë për të shmangur shumë probleme të rënda, të tilla si mungesa e

rrjedhës së informacionit. Në një kuptim, çelësi për tejkalimin e problemeve të

llogaridhënies për menaxherët e projektit të sektorit publik mund të qëndrojë në aftësinë

"për të ftuar njerëzit të mendojnë se ata kanë pjesë në realizimin e vizionit (të projektit).

Duke ruajtur linja të hapura të komunikimit, menaxherët e projektit ndihmojnë për të

siguruar që të gjithë anëtarët e grupit të ndjehen se ata kanë një pjesë të tillë.

Menaxherët e projektit duhet të sigurojnë që anëtarët e grupit janë të trajnuar ose

të paktën të informuar mbi kërkesat ligjore dhe praktikat etike që lidhen me

përgjegjësitë e tyre për projektin.

4.3.7. Përgatitja e grupit për kërkesat ligjore dhe praktikat etike

Menaxherët e projektit të sektorit publik përballen me një grup unik të përgjegjësive

etike, për shkak se ata duhet të vendosin interesin publik para menaxhimit të projekteve

të tyre. Ata gjithashtu duhet të merren me një sistem kompleks të statuteve dhe

rregulloreve që qeverisin pothuajse të gjitha aspektet e projekteve të tyre nga zgjedhja e

kontraktorëve dhe agjencive të tjera deri tek ndikimet në mjedis, shëndet dhe siguritë

projekteve të tyre. Por menaxherët e projektit nuk mund të jenë kudo në të njëjtën kohë.

Grupet e tyre duhet të kuptojnë si kërkesat etike, ashtu dhe ato ligjore.

William Sims Curry rekomandon që, agjencitë publike tё sigurojnë që mësimet për etikën

dhe shmangien e konfliktit të interesave të përfshihen në programet e tyre të trajnimit.

Në projektet publike, menaxherët e sektorit publik nuk mund të kenë shpesh luksin e

trajnimeve formale për rekrutët e rinj të grupeve të tyre. Menaxherët, megjithatë, mund të

përcaktojnë nivelin e trajnimit etik apo instruksionet që anëtarët e grupit mund të kenë,

dhe të mund të përfshijnë një diskutim për ligjet dhe politikat për etikën dhe konfliktin e

interesit në konferenca për kërkesat ligjore, nëse është e nevojshme.

Curry gjithashtu rekomandon që agjencitë publike të shqyrtojnë politikat e tyre në

pranimin e dhuratave nga kontraktorët. Në mënyrë të ngjashme, agjencitë duhet të

promovojnë programet periodike tё edukimit që informojnë të gjithë personelin e

106

agjencisë se pranimi i udhëtimeve me tё gjitha shpenzimet e paguara nga kontraktorët ose

kontraktorët e ardhshëm, është në kundërshtim me politikën e agjencisë.

Steven Cohen dhe William Eimicke pohojnë se përveç nevojës për trajnimin e

punonjësve të qeverisë të përfshirë në kontraktimin dhe menaxhimin e kontratës, në

veçanti, ekziston gjithashtu një nevojë për ligje më të forta për të mbrojtur ose/ edhe për

të inkurajuar kallëzimin nga punojësit e linjës së parë në agjencitë publike sepse ata janë

të vetëdijshëm për praktikat korruptive, dhe ta raportojnë atë.vii

Nuk duhet tё shkohet pa thënë por shpesh, për fat të keq nevojitet te thuhet se një

administrator apo menaxher i sektorit publik nuk duhet të dekurajojë apo akoma më keq,

të disiplinojë një punonjës apo një anëtar të grupit të projektit që sjell përpara një raport

mbi korrupsionin e mundshëm brenda agjencisë.

Në të kundërt, zyrtari publik përgjegjës do të duhet të hetojë akuzat menjëherë dhe të

përcaktojë nëse ata i kanë merituar.

Kjo reflekton qëndrimin që menaxheri i projektit sjell në gjithë ndërmarrjen. A është ai i

interesuar në realizimin me sukses të projektit dhe në interes të publikut, apo është ai

shumë i shqetësuar në mbrojtjen e interesave private të kontraktorëve?

Motivimi i grupit mund të rritet me reagime pozitive dhe takime të rregullta

produktive për projektin;

Kultura organizative e hapjes, transparencës dhe besimit mund të motivojë grupet

e projektit për të punuar në mënyrë efiçente dhe efektive.

107

4.3.8. Motivimi i grupit të projektit

Motivimi i grupit të menaxhimit të projektit dhe mbajtja e anëtarëve të grupit të motivuar

gjatë gjithë projektit është pjesërisht përgjegjësi e menaxherit të projektit dhe pjesërisht e

vetë anëtarëve të grupit. Çështje tё jashtme të tilla si tipi i sistemit të llogaridhënies

menaxheriale të përfshirë mund të ndikojnë gjithashtu në motivimin e grupit.

Në përvojën personale të punës në sektorin publik të mjaft menaxhereve, një burim

kryesor i motivimit ka qenë hapja e menaxherëve të lartë të projektit ndaj ideve dhe të

dhënave qё vijnё nga poshtë. Ka disa mënyra për të arritur këtë. J. Davidson Frame

sugjeron se drejtuesit e lartë duhet të ofrojnë reagime pozitive për performancën dhe

publikisht ta pranojnë performancën e mirë. Frame sugjeron gjithashtu që mbajtja e

takimeve produktive ndihmon në ndërtimin e kohezionit të grupit.

Mbajtja e këtyre takimeve periodike, nuk është e rëndësishme vetëm në ruajtjen e

kontrollit mbi koston e projektit, performancën dhe skedulin, por ajo ndihmon qё të

mbajë stafin e projektit të motivuar gjatë gjithë projektit gjithashtu.

Më tej, është e rëndësishme që të përfshihen të gjithë anëtarët e grupit në takimet në të

cilat fushat e tyre të ekspertizës mund të jenë të përshtatshme. Në një klimë jo të sigurt

ekonomike dhe politike, në veçanti, shumë punonjës të sektorit publik ndjehen të pasigurt

në lidhje me punën e tyre. Pasi një skedul takimi periodik ka filluar, është e rëndësishme

që ti përmbahen skedulit, madje edhe kur gjërat nuk po shkojnë mirë në projekt ose

brenda vetë agjencisë publike. Një grup i tërë projekti, nëse jo tërë stafi i agjencisë, mund

të humbasin moralin shpejt nëse takimet e dikurshme periodike me drejtuesit më të lartë

kanë ndaluar, kur ka vështirësi në agjenci.

Është e rëndësishme, sigurisht, nëse këto janë takime reale në të cilat çështjet thelbësore

diskutohen dha shakatë e sinqerta ndërmjet pjesëmarrësve inkurajohen.

Në përgjithësi, ekspertët e organizatave duket se janë dakord se një atmosferë e mirё, që

është krijuar nga menaxheri i projektit apo menaxherët e lartë në agjenci, e kombinuar me

hapjen janë motivuesit më të mirë të stafit për të punuar në mënyrë efektive.

Ka përjashtime për këtë gjithashtu. Gareth Morgan përshkruan kulturën e frikës dhe

frikësimit, nën udhëheqjen e "ashpër dhe pa kompromis" të Harold Geneen, që megjithatë

u provua shumë i suksesshëm në katapultimin e kompanisë në lartësinë e

përfitueshmërisë dhe dominimit ndaj korporatave.viii

Morgan e përshkruan atë si një njeri i cili ka përdorur stilin e nxjerrjes se arsyetimeve tё

nevojshme për opsionet e propozuara për veprimet nga punonjësit e tij.

108

Ai donte të dinte se çfarë kishte secili për të thënë dhe nëse propozimet e tyre do të

konsideroheshin, dhe nuk ishte qëllimi i tij të frikësojnë njerëzit që të shuante zërat

kundërshtues.

Cohan sugjeron se CEO-t e korporatave mund të kenë një ndikim të madh në promovimin

e një kulture besimi, transparencë të komunikimit, linjave direkte të komunikimit, si dhe

nё sjelljen e ndershme dhe etike. Cohan ofron një numër propozimesh për kompanitë që

t’i ndihmojnë ata të shmangin kulturat organizative jofunksionale që mund të çojnë në

dështime siç i ndodhi Enronit (Enron- style).

Më poshtë është një përzgjedhje e atyre rekomandimeve që mund të paraqiten për t’u

aplikuar për grupet e menaxhimit të projektit të sektorit publik, dhe që do të duken të

pëlqyeshme për të ndihmuar që të sigurohet motivimi i grupit gjatë zbatimit të projektit:

1. Punonjësit duhet të inkurajohen për të ekspozuar gabimet e bëra pa frikën e ndëshkimit;

2. Duhet të ketë një sistem komunikimi që të mundësojë kalimin e informacionit lart

pa u shtrembëruar;

3. Duhet të ketë programe të përshtatshme për të informuar punonjësit për nevojat

për të shmangur konfliktin e interesit dhe të jetë në përputhje me ligjet;

4. Punonjës me aftësi dhe "inteligjencë emocionale" të duhur duhet të rekrutohen për

grupin e projektit.

Me pak fjalë, grupet e suksesshme të menaxhimit të projektit në sektorin publik

ndёrtohen dhe qëndrojnë në përputhje me një numër parimesh që gjithashtu vlejnë edhe

për sektorë të tjerë. Menaxherët e projektit duhet të zgjedhin njerëzit më të kualifikuar që

të mund t’i shërbejnë grupit të tyre. Ata duhet të ushtrojnë cilësi pozitive të lidershipit për

të ndërtuar kohezion ndërmjet anëtarëve të grupit të tyre, duke shmangur mundësinë që të

shfaqet mendimi në grup.

Ata duhet të mbajnë linja të hapura dhe të qarta të komunikimit dhe të autoritetit brenda

grupit të menaxhimit të projektit dhe të shtrihen dhe me kontraktuesit dhe konsulentët që

punojnë në projekt. Ata duhet të sigurojnë që anëtarët e grupit janë të vetëdijshëm për

ligjet dhe rregulloret e aplikueshme, si dhe praktikat etike që lidhen me projektin, e duhet

të përpiqen për të siguruar që ata dhe grupi i tyre janë duke operuar në bazë të një sistemi

llogaridhënës që është i përshtatshëm për projektin.

Të gjithë këta faktorë janë të rëndësishëm për të siguruar që grupi është i motivuar për të

kryer detyrat lidhur me projektin e tij në mënyrë efiçente dhe efektive.

109

4.5. Zgjedhja dhe miratimi i kontratёs me mё tepёr avantazhe

Marrëveshjet mund të ekzistojnë në një shkallë të gjerë, të tilla si: një kushtetutë, e cila

përcakton marrëdhëniet në mes të popullit dhe qeverisë së tij, apo në pёrmasa shumë më

të ngushta, të tilla si kontratat ndërmjet palëve në transaksionet e biznesit ose midis

kontraktorëve dhe agjencive publike. Marrëveshjet qё lidhen me projektin gjithashtu

ekzistojnë brenda agjencive publike ndërmjet mbikëqyrësve dhe vartësve, punët e të

cilëve përfshijnë ose menaxhimin e projekteve ose kryerjen e punës së projektit.

Këto marrëveshje të fundit mund të marrin formën e përshkrimit tё punës apo të

përgjegjësive mё tepër sesa kontrata.

Për shkak të kontraktimit mes agjencive publike dhe private dhe sektorit jofitimprurës,

agjentët po luajnë rol gjithnjё e nё rritje në ndërmarrjen e projekteve publike.

Kontratat janë shpesh në mes të agjencive qeveritare dhe inxhinierëve, arkitektëve,

kontraktorëve të ndërtimit, zhvilluesve të programeve softwerike, dhe shumë llojeve të

tjera konsulentёsh. Ndërsa, kontratat e mirë draftuara, që mbrojnë interesin publik, nuk

janë të mjaftueshme për të siguruar që projektet publike të ndërmarra do të përfundojnë

me sukses, ata janë më tepër një aspekt i domosdoshëm i proçesit.

Në të shumtën e rasteve, kontratat e hartuara dobët ose kontratat që nuk janë të

leverdishme për juridiksionet publike kanë çuar projektet drejt dështimit, subjektet

tatimpaguese e taksapaguese, dhe segmente të tjera të publikut drejt kostove së larta dhe

cilësisё së dobët tё performancёs se ulët, për dekada me radhë. Është me rëndësi kritike

që menaxherët e projekteve në sektorin publik, ta arrijnë atё qё duhet në fazën e hartimit

të kontratës.

4.5.1. Elementet thelbёsore tё kontratave

William Sims Curry përcakton një kontratë si "një marrëveshje që është ligjërisht e

zbatueshme dhe pasqyron marrëdhëniet ndërmjet dy ose më shumë palëve për një

periudhë të caktuar kohe". Një marrëveshje e tillë përfshin një premtim nga një prej

palëve për të bërë diçka për palën tjetër, në shkëmbim të diçkaje me vlerë.

Kontratat, shton Curry, duhet të hartohen për të identifikuar rreziqet e mundshme dhe

duhet të përshkruajnë se si këto rreziqe mund të zbuten. Të gjitha kontratat duhet të

përfshijnë ofertën, pranimin, konsiderimin (premtimet në marrëveshje që lidhin çdo pale

në shkëmbim tё diçkaje me vlerë), palët kompetente, dhe qëllimin juridik.

110

4.5.1.1. Alokimi i riskut të kontratës

Curry si dhe shumë të tjerë nxjerrin në pah që, njё ndёr qëllimet e qeverisë për

kontraktimin përfshin ndarjen e riskut. Në menaxhimin e projektit, risku, përfshin

pasiguritë që janë tё mundshme të ndikojnë në kosto, skedul dhe performancë, apo

cilësinë e projekteve. Në shumicën e rasteve, ndikimet e këtyre pasigurive janë negative.

Në nënshkrimin e kontratave për shumicën e projekte të punës, është e rëndësishme që

menaxheri i sektorit publik (ose drejtuesi i agjencisë) të kuptojnë se si risqet ndahen

midis palëve kontraktuese. Si zakonisht, interesi publik është ose duhet të jetë para se

gjithash nё anёn e agjencive publike.

Kështu, në fazën e hartimit të kontaktit, interesat e sektorit publik dhe privat vihen shpesh

në konflikte të mprehta. Kontraktorët dhe konsulentët padyshim kanë një stimul për të

hartuar ose nxitur dispozita tё kontratave që ta shpërndajnë sa më shumë të jetë e mundur

riskun për agjencinë publike.

Konflikti në ndarjen e riskut bëhet edhe më kritik në nënshkrimin e kontratave afat gjata

për shkak se, në disa raste, të dyja palët duhet të jetojnë me pasojat e vendimeve të

ndarjes së riskut për dekada të tëra. Tiketat financiare kanë pasoja shumë më të larta gjatë

zgjatjes së kontratës. Në qoftë se një agjenci publike nënshkruan një kontratë afatgjatë që

alokon të gjithë riskun nё ndryshimet e ardhshme në ligj, për shembull, në juridiksion tё

publikut, pasojat negative financiare për tatimpaguesit apo taksapaguesit mund të jenë të

përhershme dhe të rëndësishme.

Problemi që shumë menaxherë të sektorit publik hasin në hartimin e kontratave dhe gjatё

seancave negociuese, veçanërisht në nivelin e qeverisjes vendore, është njё nga asimetritë

e informacionit dhe ekspertizës. Në përputhje me planet, specifikimet, dhe financimin për

projekte të mëdha dhe komplekse, ekipi i menaxhimit të sektorit publik mund të gjejë

veten jashtё palëve tё sektorit privat nё kontratё, në aspektin e ekspertizës ligjore dhe

teknike. Në këto rrethana, është shpesh një tundim për të punësuar konsulentë për të

ndihmuar në hartimin e kontratës.

Por të kesh konsulentë të punësuar nuk duhet të merret si një arsye për menaxherët e

sektorit publik për të çlodhur vartësit e tyre, duke bёrё një hap mbrapa dhe supozuar se

interesi publik tani do të jetë i mbrojtur plotësisht. Në analizën përfundimtare, ekipi i

menaxhimit të sektorit publik duhet të sigurojë vetё që, dispozitat e kontratës janë hartuar

në interesin më të mirë të publikut.

111

Ibis nënkupton sigurimin e një shpërndarje të riskut në kontratën që është e dobishme për

agjencinë publike pa zvogëluar stimulimin (nxitësat) për kontraktorin ose konsulentin për

të kryer atë punë në mënyrë efikase dhe efektive.

Kështu, ndërsa kontratat duhet të jenë të dobishme për agjencinë publike, këto kontrata

duhet të sigurojnë mbrojtje adekuate edhe për kontraktorin, kundër riskut.

Do tё trajtoj mё poshtё dispozitat në kontratat që tentojnë që të kenë një efekt të

rëndësishëm në nivelin e riskut që këto kontrata pozojnë në juridiksionet e sektorit publik

dhe në shkallën e dobishmërisë së kontratave publike.

Këto aspekte përfshijnë:

Strukturat e çmimit të kontratës;

Të drejtat e përfshira;

Nxitësat që kontratat u sigurojnë agjentëve për të kryer punën e tyre në mënyrë

efikase dhe efektive;

Garancitë e shprehura nё kontratё;

Karakteristikat e qëllimeve të punës të kontratës.

Menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të jenë të vetëdijshëm për alokimet e

ndryshme të riskut në strukturat e ndryshme të çmimit të kontratës.

Kontratat me çmim fiks- Kontraktori mban shumicën e riskut të rritjes së kostos;

Kontrata me kosto të rimbursueshme- Qeveria pranon riskun e rritjes sё kostove.

4.5.1.2. Struktura e çmimit të kontratës

Risqet ndahen gjerësisht nga lloji i marrëveshjes së çmimit në kontratë. Për shembull, në

strukturë e çmimit me kosto të rimbursueshme, qeveria pranon riskun e rritjes së kostove,

vonesat, dhe performancёn jo në nivelet e duhura.

Nëse një kontratë me çmim fiks është zgjedhur për punën që në fillim të kontratës,

kontraktori mban shumicën e këtyre risqeve. Struktura e çmimit të kontratave është pra një

përcaktues kryesor i alokimit të riskut të kontratës.

Disa nga strukturat e çmimit më të zakonshme në kontraktimin në sektorin publik janё:

112

Kontratat me çmim fiks

Një kontratë me çmim fiks përfshin çmimin për shërbimet që bihet dakord në fillim të

kontratës. Teoria tregon se nëse shpenzimet e kontraktuesit mund të jenë më të vogla se

çmimi fiks, kontraktori siguron të marrë një fitim. Nëse ato shpenzime kthehen të jenë më

të mëdhaja se çmimi i kontratës, kontraktori duhet të absorbojë humbjet.

Megjithatë nuk ka stimuj apo nxitës në këto kontrata, për të inkurajuar kontraktuesit të

tejkalojnë specifikimet minimale në kontratë, për të arritur qëllimet e planifikuara ose për

përfundimin e projektit para datës sё kontraktuar për këto rezultate.

Por këto kontrata japin një stimul të fortë për kontraktorët në mënyrë që të shmangin

tejkalimet e shpenzimeve. Kontratat me çmim fiks, janë të rekomanduara kur

ka"funksione të përcaktuara në mënyrë të arsyeshme ose specifikime të detajuara" të

vlefshme për punën e kontratës. Pa specifika të qarta të përcaktuara në një oferte nё

kontratёn me çmim fiks, kontraktuesi do ta ketë më të vështirë për të llogaritur apo

vlerësuar koston aktuale të projektit dhe do të ketë më pak gjasa për të konkurruar me

këtë projekt për shkak të risqeve potencialisht të lartë për te.

Si rezultat i kësaj, kontratat me çmim fiks referohen edhe si kontratat lump-sum, të cilat

janë përdorur më shpesh në mёnyrёn e shpёrndarjes projektim- ofertim- ndёrtim.

Çmimi fiks në këto situata është oferta me e ulët e kontraktorit fitues, e cila është e

bazuar në plane dhe specifika 100 % të plota.

Kontraktat me çmim fiks dhe stimulim

Stimulimet e kontratave me çmim fiks janë të ngjashme me kontratat me çmim fiks, me

përjashtim se këto kontrata përfshijnë pagesat stimuluese për kontraktorët në tejkalimin e

specifikimeve ose arritjen e objektivave ose përfundimin para afateve tё kontraktuara.

Stimujt e kontratës janë të destinuara për të krijuar objektiva të arsyeshme dhe të

arritshme të performancës dhe për të motivuar kontraktorët për të përmbushur këto

objektiva, si dhe për të shkurajuar paaftësitë dhe humbjet.

Në nivel qendror, ka dy lloje themelore të kontratave stimuluese ”tarifat stimuluese" dhe

"tarifat e shpërblimit". Tarifa stimuluese është e bazuar në një formulë të përcaktuar në

fillim të kontratës. Tarifa stimuluese mund të aplikohet për të projektuar shpenzimet, por

mund të zbatohet edhe për gjëra të tilla si: karakteristikat teknike dhe plotësimin e planit

113

të projektit. Tarifa e shpërblimit është e bazuar në qëllime ose kritere, të cilat ndonjëherë

janë më shumë subjektive, sesa një formulë.

Ndërsa stimujt e kontratës janë të destinuara për të motivuar kontraktorët për të arritur

objektivat specifike të vendosura apo qëllime të performancës, ato nuk janë gjithmonë të

menaxhuara siç duhet.

Kontratat me kosto të rimbursueshme.

Ndryshe nga kontrata me çmim fiks, kontratat me kosto të rimbursueshme, rimbursojnë

kontraktuesit për shpenzime specifike që mendohet se janë të lejueshme nga agjencia

publike. Këto kontrata nuk i japin kontraktorit të njëjtin stimul që kontratat me çmim fiks

përdorin për të kontrolluar shpenzimet. Prandaj, agjensitë publike në përgjithësi duhet të

monitorojnë në mënyrë të kujdesshme punën e kontraktorit dhe shpenzimet e bëra nën

kontratën me kosto të rimbursueshme.

Kontratat me kosto të rimbursueshme janë në përgjithësi të konsideruara të jenë më të

përshtatshme se kontrata me çmim fiks, kur agjencitë publike nuk janë në gjendje të japin

specifikimet e plota apo të detajuara për punën në kontratë.

Duke patur parasysh riskun e natyrshëm të kontratave me kosto të rimbursueshme, Curry

sugjeron se kur përdoren këto kontrata, agjensitë publike duhet së pari të krijojnë

kategori të kostove që do ose nuk do të rimbursohen. Kjo listё e kostove tё palejueshme

duhet tё pёrfshijёkostot për gjobat apo penalitetet, pёr lobimin dhe aktivitetet politike, pёr

marrëdhëniet me publikun dhe reklamat, apo edhe humbjet në kontratat tjera.

Kontratat me kosto plus një pagesë fikse

Kjo lloj kontrate është menduar për të adresuar stimujt pёr mbishpenzimet e kontratave

në kostot e rimbursueshme, duke kufizuar fitimin kontraktorit në një tarifë fikse,

pamvarёsisht nga shpenzimete kontraktorit. Megjithatë, problemi mbetet, se ndërsa fitimi

i kontraktorit mund të kufizohet, ende nuk ka një nxitje për kontraktorin për të

kontrolluar shpenzimet, për të cilat është kompensuar.

Variacioni i kontratës me kosto plus një pagesë është një kontratё Guaranteed-

Maximum- Price (GMP), e cila krijon një “mbulojё” mbi çmimin total të kontratës, dhe

zakonisht obligon pronarin e projektit për të paguar koston aktuale plus një tarife, deri në

nivelin e GMP. GMP ofron mbrojtje për agjensitë publike, duke siguruar një përfitim në

qoftë se kontraktuesi kompleton punën në më pak se GMP.

114

Barbara Xhekson pohon se kontratat GMP "përmbajnë karakteristikat më të mira “lump

sum dhe tё kontratave me kosto plus një tarifë", dhe janë bërë popullore në projektet

projektim- ndёrtim, në të cilat çmimi i kontratave vendoset para hartimit të saj dhe

specifikimet janë 100 përqind të plota. Xhekson shton se pronarët dhe kontraktorët shpesh

bien dakord për të ndarë ndonjë kursim nga projekti sipas kontratave GMP.

Por edhe kontratat GMP mund të përmbajnë dispozita të shumta që lejojnë GMP të jenë

të tejkaluara, siç ne do të diskutojmë më poshtë. Në disa raste, vetë GMP mund të bëhet

relativisht joefektive në kufizimin e shpenzimeve të kontratës për agjencinë publike.

Kontratat me kosto plus pagesë stimuluse dhe kontratat me kosto plus pagesё shpërblimi.

Siç është rasti i kontratave me çmim fiks dhe stimul, kontratat me kosto plus pagesë

stimuluse janë të destinuara për të adresuar kufizimet e kontratave kosto- plus dhe të

GMP duke kaluar drejtpërsëdrejti në adresimin e çështjeve së stimujve të kontratës.

Tarifat stimuluese janë të destinuara për të motivuar kontraktorët, për të përfunduar

projektin e punës me një kosto më të ulët se ajo për të cilën është rënë dakort dhe madje

në një kohë më të shkurtër.

Dhe siç është rasti me kontratat me çmim fiks, dhënia e tarifave në kontratat me çmimin e

kostos plus mund të përdoret për arritjen e qëllimeve më shumë subjektive në fusha të tilla si:

Afateve kohore;

Të cilësisë;

Menaxhimit me kosto efektive.

4.6. Dispozitat e kontratёs dhe risku i projektit

Edhe pse një kontratë mund të konsiderohet në një firmë me çmim të fiksuar ose kontratё

GMP, nuk e bën atë pa risk për juridiksionin publik. Një arsye kryesore për këtë është se

çmimi i fiksuar dhe kontratat GMP përmbajnë dispozita që parashikojnë përjashtime për

çmimin fiks ose GMP veçanërisht për risqe të tilla si:

Kushtet e paparashikuara ose ndryshimet në ligj. Për shembull, shumica e kontratave

publike të ndërtimit përmbajnë një klauzolë "kushte tё ndryshme të vendndodhjes", e cila

i lejon kontraktorit të mbulojë kostot shtesë të shkaktuara, në qoftë se kontraktori ndeshet

me kushte në vend ndodhjen e projektit që ndryshojnë "materialisht" nga specifikimet e

kontratës ose që nuk mund të parashikohen nё njё masё tё arsyeshme.

115

Klauzola të ngjashme mund të mbulojnë ndryshimet në ligjet apo ndryshimet në rrethanat

që rrisin kostot për kontraktorët, pas nënshkrimit të kontratës.

Në disa shtete, klauzola pёr kushtet e ndryshme tё vend ndodhjes mund të jetë e

nevojshme që tё kërkohet tё vendoset me ligj (ose nxirret automatikisht të jetë pjesë) nё

kontratat e ndërtimit tё sektorit publik. Në sektorin privat, risku i kushteve të ndryshme tё

vend ndodhjes mund të ndahet me kontratë në të dyja palët, por shpesh qëndron pёr

kontraktorin bazuar në të drejtën për të inspektuar vendin dhe për të kryer hetime të

caktuara përpara se kontrata tё jepet.(sipas Steven F. Wojtasinski, një avokat publik).

Megjithatë në sektorin publik, rreziku në përgjithësi bie në agjencinë publike për të

rregulluar rritjen nё çmimin e kontratës pёr kushte të ndryshme vend ndodhje.

Për këtë arsye, drejtuesit e sektorit publik duhet të bëjnë sa më shumë të jetë e mundur

investigimin e kushteve në terren gjatë fazës së planifikimit të projektit. Ata duhet të jenë

të kujdesshëm në futjen e dispozitave të kontratës nga kontraktorët që ofrojnë për rritjen e

çmimeve gjëra të tilla si: ndryshimet në ligj ose rrethana tjera.

Dispozita të tjera kyçe gjenden shpesh në kontratat e sektorit publik të cilat mund të kenë

implikime të mëdha për ndarjen e riskut për agjensitë publike.

1. Periudha e zgjatjes se njё kontrate- Zgjatja e termave tё njё kontrate mund tё

shoqёrohet me implikime sinjifikante tё riskut. Faktorёt e riskut nuk mund tё

pёrcaktohen me saktёsi nё periudha tё gjata kohe.

2. Termat e kompensimit- Kontratat duhet tё pёrshkruajnё strukturën e çmimit (me

çmim fiks apo me kosto tё rimbursueshme) dhe skedulin e pageses (çdo muaj, me

perfundimin e pikave kyçe tё kontratёs, ose me pёrfundimin e kontratёs).

Sipas kontratёs me kosto tё rimbursueshme, kontrata duhet tё specifikojё kёrkesat

pёr dokumentacionin qё duhet tё shoqёrojё faturat e pagesёs.

3. Dispozitat e pёrfundimit- Kontratat duhet tё kenё edhe dispozita qё zbatohen nga

tё dyja palёt nё lidhje me pёrfundimin e kontratёs pёr mospagesat, padite (kausat)

dhe lehtёsirat (komoditetet). Curry pohon qё agjensitё qeveritare duhet qё

gjithmonё tё tentojnё tё negociojnё qё tё drejtat e mbylljes sё njё kontrate tё jenё

tё njёjta me tё drejtat e mbylljes sё kontraktorit.

4. Dispozitat e rinovimit automatik- Kёto dispozita sigurojnё rinovim automatik tё

kontratёs pёrveç rastit kur ёshtё çuar njё letёr pёrfundimi pёrpara datёs sё

pёrfundimit tё kontratёs. Curry pohon qё kёto dispozita rrallёherё janё nё pёrfitim

tё agjensive publike kontraktuese.

116

5. Dispozitat kyçe tё personelit- Nёse kualifikimi i individeve tё veçantё tё punёsuar

nga kontraktori, cilёsohet si i rёndёsishёm pёr agjentin publike, kontrata duhet ti

specifikoje kёta individe dhe rolet e tyre dhe kёrkohet aprovim me shkrim nga

agjensia, pёr ndonjё zёvendesim tё mundshem.

6. Dispozitat pёr inspektimin e arritjeve- Kёto dispozita duhet t’u sigurojnë

agjensive publike akses dhe tё drejtё pёr tё inspektuar arritjet, sidomos nё

marreveshjet me kosto tё rimbursueshme.

7. Dispozitat e dёmshpёrblimit- Kёto dispozita sigurojnё qё njёra ose tjetra palё

ёshtё e pafajshme nga veprimet neglizhuese apo lёshimet apo sjelljet e kёqia me

paramendim nё performancёn e kontratёs. Menaxheret e sektorit publik duhet tё

sigurohen se kёto dispozita aplikohen pёr tё dyja palёt dhe jo vetёm tё

dёmshpёrblejё pёr shembull, vetёm kontraktorin apo agjencinё publike.

8. Dispozitat e sigurimit- Menaxherёt e sektorit publik duhet tё sigurohen qё

kontratat e tyre tё kёrkojnё tё mbajnё siguracion pёrballё (kundёr) pretendimeve

pёr lёndime apo dёmtime, qё janёtё paktёn tё barabartё me standardet e sigurimit

tё kontraktorit.

Tё drejtat dhe garancitё qё nёnkuptohen

Përveç ndarjes nëpërmjet dispozitave të kontratës, risku nё kontratё ndahet gjithashtu dhe

me anë të tё drejtave tё pёrfshira apo detyrimeve, shumë prej të cilave shihen si

përgjegjësi e agjencive publike dhe disa janë përgjegjësi e kontraktuesit.

Për shembull, kontratat në nivel qendror duhet të përmbajnë tё drejtat e nënkuptuara që

vend ndodhja pёr projektin ёshtё e aksesueshme për kontraktorin, që shërbimet do të jenë

në dispozicion, që qeveria ka shpalosur të gjitha informatatqë ajo posedon në lidhje me

këtë terren, se deklaratat e saj faktike janë tё sakta dhe se vlerësimet e kostos janë bërë

me kujdesin e duhur.

Eshtë gjithashtu një e drejte e nënkuptuar në kontratat e sektorit publik që specifikimet në

kontrata nuk janë tё paplota, ose nuk përmbajnë pёrjashtime dhe se specifikimet nuk do

të krijojnë probleme të paparashikuara për kontraktorin. Nëse kontraktori ka përgatitur

specifikimet, rreziku i kostove ekstra bie mbi kontraktorin.

Gjithashtu, nëse kontraktori ka liri veprimi në atë se si të ndërmarrë njё punë, ky

shembull me specifik ёshtё ai me specifikimet e performancës, kontraktori parashikon

rrezikun e kostos shtesë gjithashtu. Por kjo nuk do tё thotё qё agjencitë publike duhet të

117

lejojnë kontraktorët të përgatisin specifikimet e kontratёs në ndërmarrjen e projekteve

publike. Siç e kemi diskutuar më parë, agjencitë publike marrin rreziqe të tjera që janë

potencialisht të barabartë me, ose më te mëdha se rreziku i përgatitjes së specifikimeve të

mangëta, kur ata mbështeten tek kontraktorët pёr të zhvilluar planet e tyre dhe

specifikimet për projektet.

Garancitё kontraktuale tё shprehura

Përveç dispozitave të nënkuptuara tё tё drejtave, niveli i rrezikut tё një projekti ndaj

juridiksionit publik mund të ndikohet ndjeshëm nga tё drejta dhe garanci që mund të

kërkohen shprehimisht ose të negociohen në kontratë.

Përveç garancive të kostos, të tilla si GMP, këto mund të përfshijnë garanci që

kontraktori do të plotësojë standardet e caktuara tё percormancёs. Garancitë tilla janë

veçanërisht të rëndësishme në kontratat afatgjata për të cilat, kjo është veçanërisht e

vështirë për risqet e projektit.

Shkelja e Dispozitave tё kontratës

Përveç motivimit tё kontraktorit për të performuar në mënyrë efikase dhe efektive me

strukturёn e përshtatshme të çmimit dhe me stimujt pozitivё tё kontratës, që janë

avantazhe për agjencitë publik, një kontratë mund të përmbajë dispozita për mbrojtjen e

agjencisë kundër shkeljes sё kontratës. Në disa raste, për shembull, dispozitat pёr dëmet e

likuidimit mund të përfshihen në kontrata.

Këto dispozita kërkojnë rimbursimin nga kontraktori të shpenzimeve të shkaktuara nga

agjencia publike atёherё kur kontraktori dështon, pёr fajin e vet, për të përfunduar

detyrimet e veta kontraktuale në kohë. Një tjetër shkelje e dispozitave të kontratës, është

rasti kur i lejon një pronari të ndërpresë kontratën për mosplotësim, nëse kontraktori

dështon të përmbushë detyrimet kontraktuale.

Përveç varësisë se nga lloji i kontratës dhe dispozitave të veçanta të saj dhe tё drejtave të

nënkuptuara, alokimet e riskut varen edhe nga shumë faktorë të tjerë, të tilla si stabiliteti

financiar i kontraktorit dhe mёnyra e shpёrndarjes sё projektit.

118

4.7. Qёllimet e qarta tё punёs

Zhvillimi i qёllimeve të qarta të punës është një aspekt kritik i planifikimit të projektit

dhe se komponentet e këtyre qëllimeve të punës, të tilla si planet e detajuara dhe

specifikimet, shpesh janë pjesë integrale e procesit konkurrues tё kёrkesёs për projekte

publike. Qёllimi i punës pastaj bëhet një pjesë integrale e vetë kontratës.

1. Kontrata duhet të përfshijë qёllimin e punës që është deklaruar në mënyrë të qartë;

2. Agjencitë publike duhet të shqyrtojnë me kujdes qëllimet e draftuara nё kontratё pёr punën.

Curry paralajmëron se menaxherët e sektorit publik, duhet të bёjnё veçanërisht njё

shqyrtim të hollësishëm të kontratës në të cilën kontraktori ka përgatitur dispozitat pёr

qёllimin e punës apo të tjera të kontratës, ose ka bërë modifikime të dokumenteve të

përgatitura nga agjencia. Kontraktorët shpesh përgatisin qëllime të detajuara të punës,

duke përfshirë planet dhe specifikimet, në metodat alternative të ofrimit të projektit, të

tilla si design- build.

4.8. Kontrollimi i projekteve publike

Faza e ekzekutimit tё projektit ёshtё gati tё fillojё. Planifikimi, selektimi i ekipit tё

projektit, tё kontraktorёve, konsulentëve dhe draftimi dhe firmosja e tё gjitha kontratave,

apo pjesёs mё tё madhe tё tyre, pothuajse ka përfunduar, tani vjen momenti i sё vёrtetёs.

Do tё jetё nё gjёndje menaxheri i projektit qё ti mbajё gjёrat nёn kontroll, ndёrkohё qё

ndёrtimi, prodhimi apo montimi ka filluar? A do tё jetё i aftё pёr tё shpёrndarё produktin

final nё kohё, brenda buxhetit dhe me nivelin e pritur tё cilёsisё?

Nisur nga kjo, sipas Trevour Young, menaxheri i projektit ka tre detyra kryesore:

Matjen;

Vlerёsimin;

Korrigjimin.

Matja nёnkupton pёrcaktimin e progresit tё projektit pёrmes raportimeve formale dhe informale.

Vlerёsimi pёrfshin pёrcaktimin e shkakut pёrse ёshtё devijuar nga plani, dhe mёnyrёn se

si do tё veprohet.

Korrigjimi nёnkupton ndёrmarrjen e veprimeve pёr tё korrigjuar situatёn.

Pyetja qё shtrohet ёshtё: pёrse ёshtё e nevojshme vёmёndja e manaxherit tё sektorit

publik pёr tё mbajtur projektin nёn kontroll gjatё fazёs sё ekzekutimit?

119

4.9. Matja e progresit tё projektit

Manaxherёt e projektit e matin progresin gjatё fazёs sё ekzekutimit ose tё prodhimit duke

monitoruar punёn qё bёhet nё vazhdimёsi, njё proces qё mund tё shtrihet nga

pritshmёritё vizuale deri nё ekzaminimin e raporteve tё kontraktorёve.

Nё shumicёn e rasteve, monitorimi i projektit pёrfshin matjen e progresit pёrkundrejt

skedulit dhe buxhetit tё projektit, dhe pёrfshin kontrollin nёse puna pёrputhet me planet

dhe specifikimet.

Roli aktiv nga ana e manaxherёve tё sektorit publik nё monitorimin e projekteve tё tyre

gjatё fazёs sё ekzekutimit ёshtё esencial nё sigurimin e suksesit tё vazhdueshёm tё kёtyre

projekteve.

Autori Jonas Prager thekson se monitorimi i projekteve nё sektorin publik është nën

vlerësuar për shkak të mungesës së burimeve si në nivel lokal dhe qendror, dhe gjithashtu

pёr shkak tё mosplotësimit tё kushteve tё kontratave si:

Monitorimi ёshtё njё element kyç për tё siguruar që:

Kërkesat ligjore të projektit janë duke u plotësuar,

Që specifikimet e projektit janë duke u përmbushur;

Që risku i projektit është nën kontroll;

Që objektivat lidhur me koston e skedulin jane duke u arritur.

Robert Dolan, kryetar bashkie në Melrose, Massachusetts, pohon se manaxhimi i

suksesshëm i projektit gjatë fazës së ekzekutimit kërkon vëmëndje aktive nga zotëruesi i

projektit. Gjatё kohёs kur ai ishte kryetar bashkie, mori pjesё nё projektin publik shumë

të diskutueshëm të Mount Hood-it (shembull i cili u diskutua më parë dhe do të

diskutohet edhe në vijim). Ai u përball me dy detyra kryesore:

Rregullimin e problemeve të mjedisit të shkaktuara nga projekti Mount Hood;

Ndërtimin e një shkolle të mesme në qytet.

Dolan mbikëqyri përmbushjen e suksesshme të të dy sipërmarrjeve. Sipas tij, çelësi në të

dyja rastet ishte monitorimi i kujdesshëm i projektit.

120

4.9.1. Azhurnimi i tё dhënave pёr projektin

Kur monitorimi i projektit përfundon, rezultatet e monitorimit dhe observimit duhet të

regjistrohen dhe të dhënat e projektit të rifreskohen.

Nëse matjet e progresit të projektit dhe kostove nuk ruhen dhe nuk rifreskohen ndërkohë

që faza e ekzekutimit ka filluar, manaxherët do përballen me situata ku vendimet kyçe do

të bazohen në informacion të paplotë ose të vjetruar.

Sa më tepër që rritet masa dhe kompleksiteti i projektit ose programit aq më të mëdha

janë pasojat e mungesës së një sistemi informacioni të suksesshëm. Ashtu siç u theksoi në

forumin për manaxhimin e projekteve dhe programeve “kur i humbet gjurmët e një

programi, të një programi të madh si ky me 2300 projekte kurrë nuk mund të kthehesh mbrapa.“

Të dhënat kyçe që manaxherët duhet të konsultojnë gjatë fazës së ekzekutimit të projektit

janë ato që lejojnë krahasimin e tё dhёnave të përmbushjes së kontratës me normën e

shpenzimeve të saj.

Manaxherët e projektit kanë nevojë për informacion gjatë fazës së ekzekutimit, që mund

të përdoret për të krahasuar periodikisht kostot dhe skedulin e planifikuar dhe atë aktual

dhe për të parashikuar me saktësi fondet dhe kohën e nevojshme për të kompletuar

detyrat e projektit. Në disa raste, projekti mund të gjenerojë të ardhura që shërbejnë për të

kompesuar kostot. Në këto rrethana, manaxherët duhet të ruajnë të dhëna që i lejojnë ato

të matin koston neto të tyre (të ardhura minus kosto aktuale) dhe tё krahasojnё normën e

shpenzimeve neto me normën e përmbushjes së projektit.

Në nivel qendror, informacioni për koston dhe skedulin e projektit hartohet nga shumë

agjenci “në raportet e performancës së kontrates“ të cilat janë burimi primar i qeverisë

për statusin e kostos dhe skedulit tё programi.

Elementët e raporteve të performancës së kontratës përfshijnë të dhëna për koston dhe

skedulin për çdo element të Strukturës së Zbërthimit të Punës të projektit. Veç kësaj, këto

raporte shfaqin të dhëna kumulative, aktuale dhe të dhëna për koston dhe skedulin e

parashikuar (zakonisht me detaje për gjashtë muajt e fundit). Raportet gjithashtu

përmbajnë parashikimin e stafit mbështetës të projektit që mund të lidhet me planin e

buxhetit.

121

4.9.2. Analiza e tё dhёnave tё projektit duke pёrdorur menaxhimin e

Vlerёs sё Arritur

Një aspekt i dytë i rëndësishëm i monitorimit të projektit, përveç mbledhjes së të dhënave

dhe mbajtjes së të dhënave të përshtatshme, është analiza e të dhënave nga këto rekorde

në mënyrën më efektive të mundshme. Kjo mund të jetë problem në disa nivele të

qeverisjes, ku ka pak standardizim në përdorimin e tё dhënave pёr monitorimin e

projektit. Në nivel qendror, standardizimi ёshtё i pёrhapur prej vitesh në formën e një

proçesi të njohur si Analiza e Vlerës së Shtuar (AVSH) ose Manaxhimi i Vlerës së Shtuar

(MVSH). Agjensive u kërkohet të përdorin MVSH-nё për tё matur progresin e kostos dhe

skedulit në pjesën më të madhe të projekteve dhe programeve.

Sipas MVSH, të dyja, si shuma aktuale e punës edhe vlera aktuale në dollar e punës që

është performuar nga kontraktori, krahasohen në pika specifike tё skedulittё projektit me

vlerën në dollar të punës që është buxhetuar. Të dy, si zotëruesi edhe kontraktori

inkurajohen të marrin pjesë në vlerësimin e MVSH.

Sistemet e monitorimit të projektit që matin të dhënat e kostos edhe të skedulit janë

superior ndaj sistemeve që masin vetëm koston ose skedulin.

Teknika si MVSH janë më të sakta sesa metodat e shumë përdorura që thjeshtë

krahasojnë shumën e shpenzuar aktualisht në një pikë të caktuar të skedulit të projektit

me shumën e buxhetuar. Kjo mënyrë matjeje thjeshtë i jep kontraktorit dhe manaxherit të

sektorit publik një ide nëse projekti është nën, apo mbi buxhet, në një moment të caktuar

kohe. MVSH-ar i lejon manaxherët të njehsojnë nëse projekti po ecën në rregull si me

koston edhe me skedulin. Për shëmbull, një projekt mund të duket sikur është nën buxhet,

por mund të jetë bërë më pak punë se ç‘ishte planifikuar, duke çuar me shumë mundësi

në mos përfundimin në datën e planifikuar për të përfunduar projekti.

Anasjelltas, një projekt mund të duket sikur është mbi buxhetin e planifikuar, duke çuar

mё shumë gjasa që projekti të plotësohet përpara me skedulin dhe me shumë mundësi nën

buxhet. MVSH përdor disa mjete kyç, me qëllim që të fitojë një panoramë të plotë të

statusit të projektit në një moment të caktuar kohe në lidhje me skedulin e buxhetit dhe

me koston. MVSH është i lidhur me Strukturën e Zbërthimit të Punës (SZP) dhe është i

integruar në buxhetin dhe skedulin e projektit.

122

Një nga hapat kyç në procesin e MVSH është njehsimi i “vlerës së planifikuar“ dhe

“vlerës së arritur„ të punës që do të bëhet në projekt. Këto vlera lidhen me shumën e

punës së skeduluar për tu plotësuar dhe aktualisht të plotësuar në momentet kyçe të projektit.

Matësit specifike të MVSH përfshijnë:

Koston e buxhetuar tё punёs sё skeduluar (BCWS). BCWS është vlera e planifikuar ose e

buxhetuar e punës së skeduluar tё projektit, për tu realizuar në një moment të dhënë të

skedulit.

Kosto e Buxhetuar e Punës së Kryer (BCWP).

BCWP është shuma aktuale e vlerës tё punës së realizuar në një moment të dhënë të

skedulit. Krahasimi mes BCWP dhe BCWS mundëson njehsimin e variancës sё skedulit.

Kosto Aktuale e Punës së Kryer (ACWP).

ACWP është vlera aktuale e punës së performuar në një moment të dhënë të skedulit.

Varianca e kostos llogaritet duke krahasuar ACWP me BCWP. Këto varianca duhet të

shërbejnë si sinjale që duhet ti zgjojnë pronarët që projekti nuk do të arrijë Koston e

Vlerësuar të Përfundimit (EAC)

Buxheti pёr pёrfundimin (BAC) dhe Kosto e vlerësuar e Përfundimit (EAC).

BAC është kosto totale e planifikuar e projektit. EAC është shuma që projekti

parashikohet qё të kushtojë në përfundim.

Është e rëndësishme të kujtojmë se ndërkohë që projekte të ndryshme dhe përqasje të

ndryshme kontratash mund të kërkojnë nivele të ndryshme monitorimi, të gjitha projektet

kanë nevojë për monitorim nga manaxherët e sektorit publik.

Edhe në një kontratë me çmim fiks, manaxheri i sektorit publik nuk do të surprizohet nga

devijime të mëdha mes të dhënave të planifikuara dhe atyre aktuale, sa i takon kostos dhe

skedulit. Diferencat mes kostos dhe skedulit aktual dhe atij të planifikuar ndodhin në të

gjitha projektet, dhe kontraktorët duhet të inkurajohen për ti raportuar.

123

4.9.3. Vlerёsimi dhe korrigjimi i problemeve tё projektit

Kur matjet dhe analizat e të dhënave tregojnë që ka varianca nё skedul mes skedulit të

planifikuar dhe atij aktual, dhe mes kostos së planifikuar dhe asaj aktuale, ose mes planit

dhe specifikimeve dhe punës aktuale të performuar, është evidente që ka pasur risqe tё

caktuara qё lidhen me projektin.

Në shumicën e rasteve, korrigjimet që duhen bërë përfshijnë trade- offs ndёrmjet kostos,

qëllimit dhe skedulit të projektit. Për shëmbull, një korrigjim i zakonshëm që manaxherët

bëjnë kur ballafaqohen me vonesa që kërcënojnë aftësinë e projektit për të arritur afatin e

tij të përfundimit, është “shpejtimi i skedulit“. Kjo metodë përfshin pёrshpejtimin e

aktiviteteve të skeduluara, pa ndryshuar qëllimin e punës së projektit.

Trade- off i bërë në këtë rast konsiston në rritjen e kostos për shkak të burimeve shtesë që

kërkohen për të arritur qëllimin e projektit. Një tjetër mënyrë është reduktimi i qëllimit të

projektit. Trade- off në këtë rast qëndron në reduktimin e mundshëm tё cilësisë ose

performancës së projektit.

Ajo qё vihet nё dukje gjatё gjithё kёtij studimi ёshtё qё projektet do tё jenё mё pak tё

mundshme qё tё provojnё varianca kryesore ndёrmjet rezulateteve tё planifikuara dhe

aktuale dhe si rezultata do tё jetё i nёvojshem kompromisi ndёrmjet kostos, skedulit dhe

qёllimit nёse menaxheri i projektit tё sektorit publik ndjek kuadrin strategjik tё

menaxhimit tё projektit qё e kemi vёnё ne dukje deri tani.

Megjithatё sapo problemi shfaqet në fazën e ekzekutimit të projektit, manaxherёt duhet të

reagojnë sistematikisht ndaj tyre. Trevor Young sugjeron që manaxherët duhet të

analizojnë këto probleme qё lidhen me fokusimin nё katër fusha:

1. Cilat fusha të projektit janë prekur?

2. Cilat janë pasojat nëse problemi nuk zgjidhet?

3. Cilat veprime sugjerohen tё ndёrrmerren për të zgjidhur problemin, cilat janë

implikimet e kostos dhe burimeve që kërkojnë kёto veprime?

4. Si renditet aktualisht problemi (jane pasojat e tij tё mundёshme kryesore, tё

rëndësishme, apo tё limituara)?

Këto katër fusha të fokusimit mund të konsiderohen aktualisht si hap i parë në

manaxhimin e problemit që ngrihen në projekte. Të gjitha i përkasin fazës së parё të ciklit

Planifiko– Bej– Studio– Vepro, një kontribut i Manaxhimit Total të Cilësisë (TQM), për

të përmirësuar manaxhimin e biznesit.

124

Hapi i parë në manaxhimin e fazës së ekzekutimit të një projekti nën ciklin Planifiko–

Bej– Studio– Vepro është zhvillimi i planit për atë që duhet bërë kur shfaqen problemet;

Hapi i dytë është implementimi i planit;

Hapi i tretë studimi i rezultateve;

Hapi i katërt mund të përfshijë adaptimin e procedurave të reja ose ndryshimin e

planit. Katër zonat e fokusit të Young-ut në fazën e ekzekutimit të projektit mund të

shihen si pjesë e zhvillimit të planit qё lidhen me çdo problem.

4.9.4. Fokusimi në cilësinë e projekteve

Deri me tani, jemi pёrqёndruar nё zgjidhjen e problemeve tё kostos apo skedulit qё lindin

gjatё fazёs sё ekzekutimit tё projektit. Kёto dy fusha nё fakt, kostoja dhe skeduli pёrbёjnё

burimet primare tё shqetësimit pёr shumë menaxher projekti.

Por, ashtu sikur ne pёrmendёm mё sipёr, fokusimi nё kёto dy elemente mund tё sjell

probleme nё qëllimin e projektit dhe veçanërisht nё cilёsin e tij.

Fokusi në sigurimin dhe kontrollin e cilësisë në sipërmarrjen e projekteve mund të

reduktojë koston dhe të ndihmojë në arritjen e qëllimeve të skedulit.

Është vёnё nё dukje nё pjesёn e parё qё manaxherët e projektit e vёnё më shumë theksin

në arritjen e synimeve pёrsa i takon skedulit dhe kostos, sesa në arritjen e standardeve të

qëllimit dhe cilësisë së projektit. W. Edwards Deming, njёri nga arkitektet e Menaxhimit

tё Cilёsisё Totale, pohon nё njё nga librat e tij “Jashtё krizes” sё cilёsia duhet tё renditet e

para nё listen e prioriteteve tё menaxherit, dhe kur cilёsia ruhet apo pёrmirёsohet,

elementet e kostos dhe tё skedulit, tё cilave ai i referohet si produktiviteti, do tё

pёrmirёsohen gjithashtu. Ai argumenton se nuk ёshtё e vёrtetё se cilёsia e lartё çon nё

uljen e produktivitetit. Nё fakt, e kundёrta ёshtё e vёrtetё sepse kur cilёsia pёrmirёsohet,

me pak punё nevojitet tё pёrsёritet dhe rezultati ёshtё kosto mё tё ulёta tё shoqёruara me

pёrfitime tё tjera.

Instituti i Manaxhimit të Projektit shton se është gabim të sakrifikohet cilësia për të

arritur skedulin e projektit, pasi gabimet nuk do të mund të identifikohen.Tashmë prirja

për të arritur pritshmëritë e cilësisë, në veçanti, arritja e skedulit, është e përbashkët.

Cilёsia e projektit shpesh konsiderohet si dy koncepte tё ndarё.

125

Garantimi i cilёsisё dhe Kontrolli i Cilёsisё. Garantimi i cilёsisё pёrfshin procedura dhe

politika qё çojnё nё cilёsi mё tё lartё, ndёrsa kontrolli i cilёsisё sё pari ka nё fokus

performancen me planin dhe specifikimet.

Barbara Jackson i sjell kёto koncepte si mё poshtё:

Proçesi i garantimit tё cilёsisё: Pёrfshin punёsimin e personelit me nivel tё lartё

aftësish, angazhimin pёr trajnimin e punonjёsve, vendosja e rregullave strikte pёr

tё garantuar sigurinё, çertifikimi i kontraktorёve dhe nёnkontraktorёve dhe

promovimi i stimujve pёr punonjёsit ekselent.

Kontrolli i cilёsisё sigurohet nga: dorёzimi i dokumentave ose mostrave arkitektit

nga kontraktori, pёr tё verifikuar qё materialet dhe pajisjet përputhen me planet

dhe specifikimet, pёrdorimi i “mock-up” (modele tё vogla qё pёrdorin materialet

e specifikuara), përdorimi i materialeve tё aprovuara si cilësore dhe angazhimi pёr

kontroll tё vazhdueshёm.

Jackson sugjeron, si njё mënyrë të mirë për angazhimin e manaxherit të projektit është të

siguruarit se çdo shpёrndarje e materialeve dhe pajisjeve qё i takojnё njё projekti tё

kontrollohen me qёllim qё tё pёrputhet me porosinё blerёse dhe specifikimet.

Nёse materialet nuk pёrputhen me specifikimet, ato as nuk duhet tё shkarkohen nga makina.

4.9.5. Kontrolli i rritjes sё kostos dhe i tejkalimeve tё kostos

Diskutimi i mёparshёm pёr cilёsinё e projektit nuk ka pёr qёllim tё tregojё se njё

pёrpjekje e fuqishme ndaj kostos sё projektit dhe arritja e limiteve tё afatit tё pёrfundimit

nuk janё tё nevojshme ose tё rёndёsishme. Tё gjithё elementёt siç janё:

Kosto, skeduli dhe qёllimi duhet tё balancohen pёr manaxhimin e sukseshem tё projektit.

Menaxherёt e projektit nё sektorin publik duhet tё jenё vigjilent rreth dy çёshtjeve tё

rёndёsishme tё lidhura me koston: tejkalimi i kostos dhe rritja e kostos.

William Sims Curry ndёrton dallimin mes tyre. Sipas tij, rritja e kostos, ndodh kur bёhet

njё ndryshim nё qёllimin e punёs sё njё projekti qё rezulton nё njё vendim tё kontratёs, e

cila rrit koston e kontatёs. Njё agjenci publike mund ta kёrkojё ndryshimin nё qёllim tё

punёs kur merr vendimin pёr tё shtuar karakteristika ose pajisje pёr njё ndёrtim qё nuk

ishte nё planin ose specifikimet e kontratёs.

Njё ndryshim nё qёllim mundet gjithashtu tё rezultojё nё thirrje pёr ndryshime

kontraktuale, sikurse mund tё jete neni pёr kushtet e ndryshme tё vendndodhjes, qё i

126

lejon rritjen e ngarkesёs. Kostot e rritura tё lidhura me ndryshimet nё qёllim normalisht

paguhen nga manaxheri i projektit pasi kontraktori ka paraqitur ndryshimin e porosisё.

Ndryshimi i porosive janё vendimetё kontratёs tё aprovuar nga tё dyja palёt vetёm pasi

ёshtё ndёrmarrё njё proces i vlerёsimit tё kostos dhe manaxheri i projektit ose

kontraktuesi pёrcaktojnё se ka fonde tё mjaftueshme pёr tё bёrё ndryshimin.

Tejkalimi i kostos ndodh kur kontraktorёt janё tё paaftё tё kompletojnё punёn e tyre me

çmimin e kontraktuar. Duke qënë se tejkalimi i kostos ndodh pa një ndryshim të qëllimit

apo tё porosisё, risku financiar i tejkalimit të kostos tenton të bjerë kryesisht tek

kontraktuesi në ratin kur kontrata është me çmim fiks dhe tek zotëruesi i projektit kur

kontrata është e formës me rimbursim tё kostos.

Tejkalimi i kostos (dhe skedulit) mund të korrektohet nëpërmjet procesit Planifiko- Bёje-

Studjo dhe Vepro. Nëse analiza e të dhënave të projektit tregon se kontraktori po tejkalon

buxhetin, mund të merren vendime për të ndryshuar qëllimin ose skedulin.

Gjithësesi, rritja e kostos përfshin një marrëveshje mes kontraktuesit dhe pronarit për të

përforcuar qëllimin e projektit. Vetë procesi i ndryshimit të porosisë është një veprim

korrigjues. Megjithatё, procesi i ndryshimit të porosisë mund të jetë një nga çështjet më

të vështira dhe të pasigurta me të cilat ballafaqohet grupi i projektit.

Manaxherët e projektit duhet të jenë vigjilent ndaj ndryshimeve të porosive të paraqitura

nga kontraktorët. Ato duhet të sigurojnë që:

Kontrata specifikon çmimin për gjithë ndryshimin e punëve.

Pasiguria e projekteve rritet shpesh kur specifikimet e projektit janë të hapura ndaj

interpretimeve. Ka shumë mënyra në të cilat përgjegjësia për rritjen e kostos së një

projekti mund ti ngarkohet pronarit, veçanërisht nëse kontraktuesi është i aftë ta bind atë

që situata është e paparashikuar ose që ka gabime në plane ose në specifikime.

LaPatner shton se avantazhi më i madh i kontraktorëve kur ndërmerren ndryshime tё

porosis është fakti se ato tashmë e kanë punën, tashmë mund të operojnë në një mjedis të

lirë konkurues. Kjo natyrë monopoliste e mardhënies mes zotëruesit dhe kontraktuesit,

sapo ai ka fituar kontratën i jep kontraktorit nxitje për të paraqitur njё ofertё tё ulёt nё

projektet publike dhe private dhe mё vonё tё pёrballojnё humbjet bile edhe tё bёjnё fitim

nёpёrmjet procesit tё ndryshimit tё porosisё.

127

Zotëruesi, i cili ka më pak njohuri dhe informacion rreth kostos dhe punës së vërtetë të

përfshirë, shpesh ka më pak pyetje rreth gjykimit te kontraktorit. LaPatner shpjegon:

“Kompanitë të cilat bëjnë më të mirën financiarisht zakonisht nuk janë ato që ndërtojnë

më të mirën, por ato që janë më të mira në ofrimin strategjik për të fituar punën me të

drejtën për ti kërkuar zotëruesit/pronarit më shumë sesa shuma e specifikuar në kontratë”

Për arsye si këto, zotëruesit e projektit duhet të jenë veçanërisht vigjilent rreth ndryshimit

të porosive. Pavarësisht disavantazhit të ndërtimit që LePatner thekson, manaxherët e

sektorit publik kanë disa hapa që mund ti ndihmojnë në drejtimin e fushës përkatëse.

Së pari, kontrata në vetvete duhet të specifikojë kërkesat e çmimit per ndryshimet e

porosisë. Kontrata duhet gjithashtu të sigurojë dokumentacion të plotë për të gjithë punën

e bërë me ndryshimin e porosisë dhe për çmimin e lidhur me këto ndryshime.

Akoma më tepër, siç edhe kemi diskutuar, plani dhe specifikimet e detajuara mund ti

sigurojnë zotëruesit të projektit të veprojë mbi lëshimet që kontraktori pretendon.

4.9.6. Zbatimi i marrëveshjeve

Përveç monitorimit të projektit, bërjes sё korrigjimeve tё nevojshme dhe rishikimit të

kujdesshëm të ndryshimit të porosive, manaxherët mund ta mbajnë projektin nën kontroll

duke zbatuar, kur është e mundur dispozitat e kontratave që mbrojnë interesin publik.

Nëse, për shëmbull, kontraktori dështon për të përmbushur kërkesat kontraktuale të

kërkuara, manaxheri i projektit mund ta detyroje atë pёr tё zbatuar dispozitat e likuidimit

të dëmit, nëse ekzistojnë në kontratë.

Manaxherët e projektit të sektorit publik dëshirojnë të ruajnë një marrëdhënie pozitive me

kontraktorët dhe konsulentët dhe një marrëveshje “partneriteti” është ideale.

Por ka raste kur manaxheri i projektit duhet të tregojë vendosmëri dhe qëndrueshmëri në

kontrollin e projektit. Kjo nënkupton se ata duhet të jenë gati dhe në pritje të zbatimit të

marrëveshjes së kontraktimit. Kur dështojnë në këtë, jo vetëm që do tё preken nga

vonesat dhe pagesat ekstra, por gjithashtu i dërgojnë një mesazh kontraktuesve se ato nuk

do të penalizohen për performancën e dobët.

128

4.9.7. Mbajtja e stakehorderve tё informuar pёr progresin e projektit

Menaxherët e sektorit publik kanë një tjetër detyrim të rëndësishëm përveç monitorimit të

progresit të projektit, vlerësimit dhe korrigjimit të problemeve që ato ngrejnë.

Ato duhet ti mbajnë stakeholders-at të informuar për statusin e projektit, veçanërisht për

parashikimet në kosto, në skedul dhe për probleme të mëdhaja.

Stakeholdersat renditen nga niveli i lartë i manaxhimit, komitetet legjislative e deri tek

vetë publiku i gjërë. Stakeholderёt në nivelin e lartë të manaxhimit duhet të marrin

raporte tё statusit tё projektit më frekuente dhe më të detajuara.

Ndërsa stakeholdersat e tjerë duhet gjithashtu të mbahen të informuar, por zakonisht në

një bazë më informale. Ndërkohë që ka një tentativë për të fshehur lajmet e këqija,

rreziku në praktikë është i dukshëm. Asgjë nuk e depreson më shumë besueshmërinë e

publikut në një projekt publik sesa titujt që problemet e kostos dhe skedulit janë fshehur.

129

Kapitulli 5

Praktikat e menaxhimit tё projektit nё

organizatat e Sektorit Publik nё Kosovё

Qëllimi i këtij hulumtimi është të jap përfundime të rasteve tё studimit për praktikat e

menaxhimit të projekteve të ndërmarra në organizatat e sektorit publik nё Kosovё.

Materiali sqaron procesin e menaxhimit të projektit në organizatat e sektorit publik në

Kosovё nё tё dy nivelet, nivelin qendror dhe ate lokal (komunal) tё pushtetit.

Materiali është i paisuar me dy studime rasti të planifikimit nё departamentin qendror tё

buxhetit dhe nё nivelin lokal (Komunal) të cilat veprojnё nё kuadёr tё Ministrise sё

Financave. Secili rast studimor ndjek të njëjtën strukturë: fillon me përshkrimin e

organizatave, pastaj diskuton praktikat aktuale të menaxhimit të projektit në këto dy lloje

nivelesh duke u ndjekur nga identifikimi i kushtёzimeve tё kёtyre praktikave.

Më pas çasja e përdorur nga organizatat buxhetore të planifikimit dhe të menaxhimit të

projektit është prezantuar në formë tabelare për të krahasuar praktikat e menaxhimit të

projektit me praktikat më të mira të institutit të menaxhimit të projektit (PMBOK).

Në pjesën e fundit të kapitullit, çështjet të cilat janë identifikuar janë kategorizuar dhe

prezantuar në formë tabelare.

130

5.1 . Kosova dhe Sektori Publik

Kosova është hapësirë specifike gjeografike, ndërsa natyra është e llojllojshme. Ka pozitë

qendrore gjeografike në Gadishullin Ballkanik dhe ka rol lidhës në mes të pjesëve të

Evropës jugore, perëndimore dhe lindore por edhe të Evropës qendrore.

Kushtet natyrore të Kosovës janë mjaft të volitshme. Këto kushte e bëjnë Kosovën

udhëkryq në mes Adriatikut, Fushës së Panonisë dhe Detit Egje. Shtrihet në mes të 41o

50’ 58” dhe 43o 51’ 42” të gjerësisë gjeografike veriore dhe 20

o 01’ 30” dhe 21

o 48’ 02”

të gjatësisë gjeografike lindore.

Ka sipërfaqe të përgjithshme prej 10.887 Km2, me 2.126.708 banor (Enti stat. i Kosovës,

Publikim 2007, Prishtinë viti 1991) dhe dendësi mesatare prej 192 banor/km2. Kosova

kufizohet me: Shqipërinë në jugperëndim dhe pjesën perëndimore me 111.8 km, me

Malin e zi në pjesën perëndimore me 78.6 km. me Serbinë në veri lindje dhe lindje me

351.6 km. dhe në jug me Maqedoninë me 158.7 km. ku gjatësia e përgjithshme e kufirit

të Kosovës është 700.7 Km. Për nga veçorit natyrore kufiri i Kosovës shtrihet kryesisht

nëpër kuota të larta malore. Organizatat buxhetore në sektorin publik në Kosovë janë të

ndara në dy kategori të gjera të organizatave edhe atë:

1. Nё nivelin qendror (kombёtarё) dhe

2. Nё nivelin lokal (komunal/ provincial).

Organizatat e nivelit qendror janë të ngarkuara me detyrën e menaxhimit dhe ofrimit të

shërbimeve tё organizatave buxhetore qendrore nё tё gjithё vendin, ndërsa organizatat e

nivelit Lokalё (komunat) janë pёrgjegjёse në ofrimin e shërbimeve për komunat e tyre

respektive. Sikurse përgjithësisht konstatohet nё vendet mё pak tё zhvilluara organizatat

buxhetore tё sektorit publik janё tё mbёrthyera nga korrupsioni, mungesa e efiçiencës dhe

faktorë të tjerë të cilët po ndikojnё çdo ditё e mё shumё negativisht në performancën e

sektorit publik.

Çfarё janё projektet kapitale në sektorin publik në Kosovё: me projekt kapital

nënkuptohen të gjitha pasurit jofinanciare të trupëzuara që blihen, ndërtohen,

krijohen apo përvetësohen në ndonjë mënyrë tjetër dhe kanë afat përdorimi dhe që

vazhdon me tepër se një vit fiskal, kanë vlerë financiare prej 1,000 € e me tepër

(Udhëzimi administrative nr. 21/ 2009 për menaxh. e pasurisë qeveritare). Të gjitha projektet

kapitale në nivelin qendrore dhe atë komunal (lokal) duhet të plotësohen në programin e

investimeve publike (PIP) nё rrugё elektornike nё web- in e MF-ve.

131

5.2. Programi për Investime Publike (PIP)

Planifikimi i buxhetit për investime kapitale bëhet përmes sistemit të PIP-it. Është e

rëndësishme që prioritetet strategjike të Qeverisë ashtu siç janë paraqitur në “deklaratën e

prioriteteve të Qeverisë për vitin pasues” të lëshuar nga Zyra e Kryeministrit dhe të

paraqitura në KASH duhet të jenë bazë për përgatitjen e kërkesave buxhetore dhe

identifikimin e projekteve kapitale pёr shtetin e Kosovës.

Të gjitha Organizatat buxhetore duhet të arsyetojnë plotësisht kërkesat e veta buxhetore

për projektet e tyre përmes sistemit të PIP-it. Sistemi i PIP-it ofron udhëzimet për

procedurat e vlerësimit dhe planifikimit të projekteve, buxhetimin e fondeve kapitale dhe

monitorimin e implementimit të projekteve.Sistemi i PIP-it mundëson OB-të të futin

prioritetet e tyre strategjike. Më gjerësisht www.pip-ks.org.

5.2.1. Inicimi i projekteve dhe faza e planifikimit

Procesi i menaxhimit të projektit në organizatat buxhetore nё sektorin publik të Kosovës

fillon me identifikimin e projektit. Faza e parë është formulimi i projektit në formën e një

propozim projekti nga organizata buxhetore (OB) e plotësuar në sistemin e PIP-it

dërgohet kërkesa e projekteve edhe në kopje fizike në ministri të financave, pёrkatёsisht

në departamentin e buxhetit qendror, analizohen projektet e OB-ve në ministri të

financave, pastaj dërgohet drafti për lexim të parё dhe tё dytё në qeveri, pastaj qeveria e

dërgon në procesin e radhës tek komisioni për buxhet dhe financa në kuadër të

parlamentit dhe procesi i fundit dërgohet drafti në parlament deri në miratim të buxhetit.

Nё Kosovё ekzistojnë pesë sektorë:

1. Sektori- Infrastruktura Ekonomike;

2. Sektori– Edukimi dhe Kultura;

3. Sektori– Shёndetёsia dhe Mirёqenja;

4. Sektori– Rendi Publik dhe Siguria;

5. Sektori– Qeveria e përgjithshme (sipas strukturës aktuale KASH 2014-2016)

132

Sektori i infrastrukturës

Në kuadër të këtij sektori kryesisht janë organizatat buxhetore si Ministria e

Infrastrukturës, përgjegjëse për rrugët e vendit dhe autostradat, Ministria e Zhvillimit

Ekonomik që ka përgjegjësinë për infrastrukturën e Ndërmarrjeve Publike, MBPZHR-sё

që mbulon sektorin e zhvillimit rural dhe shumica e rregullatorëve që rregullojnë sektorin

ekonomik, Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapësinor.

Pjesëmarrja e shpenzimeve kapitale të këtij sektori në totalin e shpenzimeve kapitale për

vitin 2013 ishte 73%, dhe pritet që deri në vitin 2016 kjo pjesëmarrje të jetë rreth 70%

(Korniza Afatmesme e Shpenzimeve 2014-2016, fq. 47)

Arsimi dhe Kultura

Ky sektor merret me infrstrukturёn e shkollave, infrastrukturën e objekteve kulturore dhe

mirëmbajtjen e tyre. Pjesmajrra e këtij sektori është afërsisht 7 % e investimeve kapitale.

Shëndetësia dhe Mirëqenia

Pjesëmarrja e këtij sektori në totalin e shpenzimeve kapitale të qeverisë është afёrsisht

5% për infrastrukturën spitalore (ndёrtim, rinovim, mirëmbajtje, paisje mjekësore, servis

aparaturash, inventar medicional) etj, dhe ndërtimin dhe rinovimin e shtepive personave

të skemave të ndryshme pensionale.

Rendi dhe Siguria Publike

Pjesëmarrja e shpenzimeve kapitale për këtë sektor nuk lëviz shumë nga viti në vit, sillet

rreth 8-9% në buxhetin kapital të përgjithshëm.

Qeveria e Përgjithshme

Ky sektor merr pjesë në shpenzimet e përgjithshme kapitale afërsisht rreth 7% në baza

vjetore për projekte të natyrave të shumta nëpёr agjenci të ndryshme.

Tabela 2. Përqindja e Pjesëmarrjes së Shpenzimeve Kapitale sipas Sektorёve nëpër Vite

Vitet

Infrastruktura

Ekonomike

Arsimi dhe

Kultura

Shëndetësia

dhe Mirëqenia

Rendi Publik

dhe Siguria

Qeveria e

Përgjithshme

2013 73% 7% 5% 8% 7%

2014 71% 8% 5% 9% 7%

2015 69% 9% 5% 9% 7%

2016 70% 8% 5% 9% 7%

Burimi: KASH-i 2014-2016

133

5.2.2. Procedurat e detalizuara të projekteve

Çdo projekt kapital që plotësohet në sistem duhet ti nënshtrohet pyetjeve si mё poshtë:

A është artikuluar dhe kuantifikuar mirë problemi?

A duhet qeveria të zgjedh këtë problem?

A përputhet propozimi me prioritetet e qeverisë/sektorit?

A janë të përballueshme kostot indikativë?

A nevojitet analiza e plotë e kostove dhe përfitimeve?

A janë reale rezultatet e përmendura?

A janë rreziqet të menaxhueshme?

A nevojitet të merren parasysh çështjet e ndërthurjes?

Arsyetimi/ Buxhetimi i propozimit tё projektit- Organizata Buxhetore, identifikimi,

emri i projektit, arsyeshmeria e investimit, rreziku i mos investimit të projektit, kosto e

investimit, kohёzgjatja e realizimit të projektit, burimi i fondit për investim,

bashkëfinancim etj.

Rishikimi i Analistit për propozimin e projektit nё Ministrin e Financave, Formulari KS-

I (bashkangjitur në shtojcen A) pёrfshin tё dhёnat kryesore qё lidhen me projektin qё

pritet tё konsiderohet pёr tё kaluar nё gjithё fazat e mёvonshme deri nё miratimin e tij sё

bashku me instruksionet e nevojshme tё mbushjes sё kёtij formulari.

Faza tjetёr ёshtё kryerja e studimeve tё fizibilitetit nёse projekti ёshtё njё projekt i madh.

Ajo qё kёrkohet nё kёtё fazё ёshtё plotёsimi i kerkesave kryesore qё pёrmban formulari

KS- II (bashkangjitur nё shtojcёn A) ku pёrfshihet emri i projektit dhe autoriteti

administrativ, fizibiliteti i projektit dhe rezultatet qё priten te projektit.

Aprovimi i propozimit- pёrbёn fazёn tjetёr kur projektet e propozuara nga OB-tё e

linjave aprovohen nga ministri i financave dhe mё pastaj nё parlament ёshtё komisioni

pёr buxhet dhe financa qё bёnё prapё rishikimin e propozimeve nga ministria e linjёs dhe

ministria e financave dhe sipas nevojёs mund tё aprovoj apo propozon pёr ndryshime dhe

pёrshtatje konform LMFPP, dhe kur aprovohet edhe nga ky komision projekti publik

atёherё kalon nё seancё plenare pёr miratim dhe kur kalon parlamentin mandej nё

fillimin e vitit tё ri fiskal bёhet dhe nёnshkrimi i buxhetiot tё aprovuar nga presidenti pёr

tё gjitha linjat buxhetore nё afat ligjor prej 8 ditёsh.

134

Monitorimi i projekteve- Organizatat Buxhetore dhe Ministria e Financave kur projekti

ёshtё nё fazёn e ekzekutimit, OB-tё kёrkojn qё tё dёrgohet njё tjetёr lloj dokumenti i

referuar si KS- III (shtojca A).

Ky raport pёrfshin informacionin mbi progresin e projektit mbi baza mujore apo

tremujore. Përveç kёsaj pёrfshihet edhe informacioni pёr fondet e alokuara dhe tё

përdorura. Pёr mё tepёr çdo moment kritik i projektit qё arrihet do tё duhet qё tё

përmendet nё kёtё raport.

Raportet- Gjenerimi i raporteve nga sistemi.

Fazat/ proceset nëpёr të cilat kalojnё projektet kapitale nё pёrgjithsi janё:

Faza e parё- Identifikimi i problemit, nevoja për financim, arsyetimi i kërkesës buxhetore (mars);

Faza e dytё- Parashtrimi i qëllimeve (prill);

Faza e tretё- Vlerësimi i Alternativave të parashtruara nga Organizatat Buxhetore, (maj);

Faza e katërt- Zgjedhja e Alternativave, përzgjedhja nga Ministria e Financave, dorzimi

në qeveri, komisioni për buxhet dhe financa, drafti në Kuvend (korrik-shtator);

Faza e pestё- Marrja e Vendimit(tetor-nёntor).

Aprovimi i Buxhetit– Kuvendi (dhjetor);

Faza e gjashtё- Implementimi dhe përcjellja (departamenti i thesarit dhe buxhetit);

Faza e shtatё- Kontrolli i vendimit të aprovuar (Departamenti i Revizionit).

Propozimi i projektit bëhet statut projekti pas miratimit dhe dërgimit të tij në

departamentin e ekzekutimit i cili zyrtarisht pranon projektin e miratuar. Projekti pastaj

kalon në fazën e ekzekutimit.

5.2.3. Faza e ekzekutimit, kontrollit dhe monitorimit

Kur projekti të jetë në fazën e ekzekutimit, kërkohet nga departamentet që të dërgojnë një

lloj tjetër të dokumentit i referuar pёr punёt e kryera tё projektit.

Raporti përfshin informata rreth progresit të projektit në baza mujore/ tremujore vjetore.

Përveç kësaj, përfshin edhe informata rreth fondeve të shpërndara dhe të shfrytëzuara.

Zakonisht fondet lëshohen nga departamenti i financave të organizatës buxhetore tё linjёs

(departamenti i buxhetit tё ministrisё) nga divizioni pёr planin e rrjedhjes sё parasё në

baza tremujore për tё gjitha organizatat e sektorit.

135

Fondet e lëshuara nga departamenti i financave gjatë vitit fiskal duhet të përdoren për

projektet e atij viti apo të kthehen prapa në departamentin e thesarit. Fondet e akorduara

për vitet e ardhshme bazohen në historinë e shfrytëzimit të fondeve të projektit.

Në qoftë se një projekt nuk ka mundur të shfrytëzojë 50 përqind të fondeve të akorduara

për atë vit, është e pamundur për të marrë më shumë për vitin tjetër, përveç nëse tregohet

qartë se faktorët të cilët ndikuan në shfrytëzimin e ulët janë adresuar në mënyrë të drejtë.

5.2.4. Faza e mbylljes

Në fund të projektit kërkohet raporti përmbyllës nga departamenti i ekzekutimit qё ka

formën e KS- IV (shtojca A). Ky raport përfshin emrin e projektit, kohën e implementimit

(aktuale dhe të planifikuar), koston e kapitalit (aktuale dhe të planifikuar), përfitimet

sasiore të projektit, rezultatet financiare/ ekonomike bazuar në koston aktuale, ndikimi i

projektit në grupin e targetuar, mësimet e marra nga projekti dhe ndonjë sugjerim për

projekte të ngjashme në të ardhmen.

Kërkohet dhe ёshtё mirё qё nё tё ardhmen nё vitet nё vijim, një dokument i referuar si

KS- V tё pёrgatitet mbi baza vjetore ku tregohen përfitimet e propozuara që mund të

merren nga palët e interesit prej projektit.

136

Detajet e këtij procesi paraqiten si më poshtë:

Figura 13. Praktikat e Menaxhimit tё Projektit dhe cikli i jetës së projekteve të Sektorit Publik

Procesi i mësipërm është një fenomen i përgjithshëm për të gjitha projektet e sektorit

publik të ndërmarra në Kosovё. Objektivi i ardhshëm është shqyrtimi i praktikave

individuale të menaxhimit të projektit në të gjitha organizatat të cilat marrin pjesë në

menaxhimin e projekteve të sektorit publik në vend.

KS- I

Formulimi i projektit nё formёn

e propozimit tё projektit nga

departamenti sponzorues

KS- II (Studimi i fizibilitetit)vetёm pёr

projektet e mёdha

KS- IV Mbyllja e projektit, raportimi

KS- III Progresi i performancёs sё

pojektit, zakonisht nё baza

mujore/ tremujore

Pёrfundimi i projektit

Propozimi i projektit i pёrgaditur nga OB kompetente

mosnjohje

KS- V

Njё dokument qё pёrgatitet çdo vit qё

tregon benefitet e marra, nga palёt e

interesit tё projektit pёr 5 vitet e ardhshme

Projekti pёrfundon kёtu

Projekt i aprovuar

137

5.3. Sektori i planifikimit

Organizatat buxhetore tё sektorit të planifikimit veprojnë si entitete rregulluese për

secilin projekt të sektorit publik që inicohet në vend. Duke qenë trupa rregullues, ato janë

të përfshira në miratimin dhe monitorimin e projektit.

Dy organizime të cilat janë përzgjedhur për sektorin e planifikimit (niveli qendror dhe

niveli lokal) janë organizimet më të rëndësishme në vend pёrsa i pёrket planifikimit tё

buxhetit tё shtetit dhe projekteve publike. Njëri organizim është nё nivelin qendror ndёrsa

tjetri është nё nivelin lokal (komunat).

Këto organizime kanë reputacion të mirë në publik në aspektin e ofrimit të shërbimeve tё

shtetit. Studimet e rastit për këto organizime janë të përshkruara më poshtë:

5.3.1. Rast studimor nё nivelin qendror tё buxhetit (A)

Departamenti Buxhetit është themeluar në bazё të rregullores 2001/ 19 neni 1 paragrafi 3

alineja ç, si dhe neni 4 të ligjit mbi Menaxhimin e Financave Publike dhe Përgjegjësive

(LMFPP) në MF që të ushtron aktivitetin e vet, në kuadër të saj ka themeluar

departamentin e buxhetit qendror.

Në kudër të Ministrisë së Financave funksionon Departamenti i Buxhetit i cili është

përgjegjës për:

1. Hartimin e Propozim Buxhetit të Kosovës- Projekteve Kapitale;

2. Zbatimin e Buxhetit të Konsoliduar të Kosovës;

3. Ushtrimin e të gjitha përgjegjësive të tjera të cilat i janë caktuar departamentit të

buxhetit nga LMFPP (Ligji i Menaxhimit të Financave Publike dhe Përgjegjësit, LIGJI NR. 03/L-048)

Departamenti i buxhetit qendrore gjithashtu ёshtё pёrgjegjёs edhe pёr analizimin/

vlerësimin e projekteve kapitale deri tek proceset/ instancat tjera për miratim.

Gjate vitit fiskal OB-tё kanё të drejte sipas ligjit të buxhetit dhe LMFPP që të ridestinoj

projektet, ti rishikoj pas gjashte mujorit tё parё tё vitit. Tё gjitha propozimet e projekteve

publike janë tё punuara në formatin standard.

138

Struktura organizative e organizatës A

Figura 14. Struktura hierarkike e departamentit tё buxhetit qendror (A)

Në vitin fiskal buxhetor 2013, organizata A (Buxheti qendror nё ministrin e financave)

është i përfshirë me rreth 420 projekte në vazhdim dhe 200 projekte të reja projekte nё tё

dy nivelet atё qendror dhe atё lokal.

Ana ekonomike Ana e projektit Ana administrative Ana teknike

Makroekonomia

Politikat fiskale& Monetare

Vlersimi ekonomik

Ulja e varferise

Infrastruktura dhe

njesia e menaxhimit

te projektit

Plani i Koordinimit

Admin. & Financa

Autorizimi i investimeve publike

Rindёrtimi

Anёtar (energjia)

Anetar (sektori

social)

Anetar (shkencё dhe teknologji)

Anёtar (infrastruktura)

Qeveria

Ministria e Financave

Komisioni i planifikimit

Anёtar (Ushqimi

dhe agrikultura)

139

Shpenzimet kapitale: për vitin 2013 janë parapare të jenë € 621,694,116 milion (Buxheti

i Republikёs sё Kosovёs 2013), shifër e cila përfaqëson një ngritje prej rreth 1.1% në

krahasim me shpenzimet e planifikuara për këtë kategori gjatë vitit 2012. Pёr nivelin

qendror janё € 494,408,753 ndёrsa pёr nivelin lokal (komunat) € 127,285,367 milion.

Kjo ngritje e theksuar në kategorin e shpenzimeve kapitale reflekton kryesisht finalizimin

e projektit të autostradës Merdarë- Morinë dhe në të njejtën kohë fillimin e ndërtimit të

autostradës Prishtinë- Shkup nё vitin 2013.

Autostradat dhe shpronësimet e ndërlidhura me ndërtimin e tyre, janë përfshirë një numër

i madh i projekteve infrastrukturore që përfshijnë ndërtimin e rrugëve të tjera,

përmirësimin e infrastrukurës sportive dhe arsimore të cilat krahasuar me vitin e kaluar

kanë shënuar po ashtu një rritje të ndjeshme.

Qeveria rёndёsi të veçantё gjatё kësaj periudhe 2009- 2012 ju ka kushtuar nё veçanti

projekteve:

Projektet për autostrada;

Ndërtim të shkollave;

Projekte të ndërtimit të rrugëve regjionale dhe ndër regjionale;

Projekteve në vazhdim;

Projekteve që janë në bashkëfinancime të ndryshme;

Projekteve të kontraktuara;

Projekteve të reja.

Në kuadër të shpenzimeve kapitale dhe kornizës së prezantuar fiskale është integruar

edhe projekti i ndërtimit të Rrugës 6 Prishtinë– Shkup. Një rënie e ndjeshme në këtë

kategori të shpenzimeve gjatë vitit 2014 krahasuar me vitin 2013 vjen si rezultat i

përfundimit të ndërtimit të Rrugës 7. Ajo që vlen të ceket është që pjesa më e madhe e

investimeve kapitale edhe gjatë periudhës së ardhshme afatmesme do të financohen nga

burimet e të hyrave të rregullta, ndërsa që projekti i ndërtimit të rrugës M2 pritet të

financohet nga burimet e jashtme të financimit (Korniza afatmesme e shpenzimeve 2014-2016)

Për qëllim të këtij hulumtimi, pjesëmarrësit janë përzgjedhur nga pjesa e projektit të

organizatave qendrore dhe lokale tё buxhetit nga ministria e financave.

Kjo është bërë për të kuptuar proceset përmes të cilave projekti përparon në Buxhetin

qendror dhe atё lokal.

140

5.3.2 Praktikat aktuale të menaxhimit të projektit dhe problemet

Identifikimi i projektit

Procesi i menaxhimit të projekteve në departamentin e buxhetit qendror nё kuadёr tё

Ministrisë sё Financave fillon kur ministrit pёrkatёse identifikojnë projektet në sektorin e

tyre dhe ia dërgojnë atë departamentit tё buxhetit qendror (A) për vlerësim dhe dërgimin e

draftit për aprovim në qeveri.

Pasi të jetë pranuar propozim projekti nga departamenti qendror, fillimisht vlerësohet

pjesa ekonomike dhe teknike e propozimit tё organizatёs nga analistёt e departamentit tё

buxhetit. Në qoftë se projekti përputhet me kërkesat e përshkruara në KASH me

propozimet paraprake tё qarkoreve buxhetore qё janё dorëzuar nё MF nё afatet e

parapara nё bazё tё LMFPP, atëherë miratohet kёrkesa e organizatave buxhetore tё

lёmive pёrkatёse, përndryshe nё situatat tjera kërkohet qё propozimi tё rishikohet nga

organizata e sektorit kompetent.

5.3.3. Çështjet në procesin e planifikimit

Përgatitja dhe propozimi i projekteve tё dobëta

Gjatë këtij procesi, një prej vështirësive që përballet organizata buxhetore qendrore, është

se propozimet e papërgatitura mirё nga organizatat e tjera buxhetore tё sektorit publik

kthehen dhe duhet tё pёrmirёsohen, ose duhet tu pёrshtaten kёrkesave tё departamentit tё

buxhetit qendror (ka qene deri në 2009, pas kesaj periudhe mbi 90-95 % vendose politika

për cilat projekte do tё ndahen mjetet pa arsyetim tё projekteve).

Projektet kapitale të nivelit qendror nën 400,000€ konsiderohen projekte të vogla,

ndёrsa mbi kёtё shumё konsiderohen si projekte të mёdha.

Te niveli komunal(lokal) shuma nën 250,000€ konsiderohet projekt i vogёl, ndёrsa

mbi kёtё shumё konsiderohet si projekt i madh, gjithashtu sistemi i PIP-it për

projektet e mёdha kёrkon të dhёna më shumё për projektin.

Për projektet mbi 1,000,000 € kërkohet të plotësohet në sistem edhe analiza e cost- benefit.

Shpesh herё ndodh qё për shkak të mungesës së njerëzve të kualifikuar pёr projektet e

sektorit publik për të përgatitur propozimin e projektit nё mёnyrёn e duhur, nё kёto

situata vendos një presion tjetёr mbi organizimin e pёrgjithshёm nё buxhetin qendror.

141

Organizimi nё nivel qendror i buxhetit kontrollon propozimin dhe pastaj duhet të jap

informatë kthyese për sektorёt publik tё projekteve.

Në rast të propozimeve të papërgatitura, patjetёr kёrkohet që propozimi tё rishikohet dhe

kërkohet angazhim shtesё nga ekspertёt e organizatёs kompetente.

Probleme qё lidhen me projektin

Propozimeve tё projektit nga organizatat e sektorit publik shpesh u mungojnë detajet e

projektit apo vizatimet (skemat) e projektit. Kjo ndodh zakonisht në projektet e vogla dhe

të mesme qё propozohen nga organizatat e tjera buxhetore.

Pёr projektet e mëdha bëhet studimi i fizibibitetit dhe i realizueshmërisë në formën e

duhur (KS- II) e kёshtu nuk ёshtё problem pёr kёto projekte. Kjo ndikon në përgatitjen e

vlerësimit të kostos së aktiviteteve tё pёrgjithshme tё projekteve. Për momentin,

vlerësimi i kostos për shumicën e propozimeve të projekteve të paraqitura nga organizatat

e sektorit të publik tё shërbimit janë bazuar në vlerësim të përafërt tё projektit.

Përgatitja e planit tё parasë cash dhe planit të punës

Pasi të jetë miratuar propozimi dhe aprovuar buxheti nё parlamentin e Kosovёs bёhet

alokimi i mjeteve kapitale pёr tё gjitha projektet nё baza mujore gjithsej pёr 12 muaj

fiskal tё vitit pasues nё katёr periudha nga tre muaj, dhe menjëherë pas fillimit tё vitit tё

ri fiskal bёhet alokimi i mjeteve tё kёrkuara dhe tё nevojshme në bazë të planit tё

rrjedhjes sё parasё të dorzuar në departamentin e thesarit nga organizatat buxhetore

kompetente.

Mandej fillojnё fazat dhe procedurat tjera nё bazё tё punёs dhe nё bazё tё ligjit pёr

financat publike dhe pёrgjegjёsitё, Ligjit tё Prokurimit Publik, rregulloreve tё

departamentit tё thesarit dhe udhёzimeve tё tjera administrative relevante tё aprovuara nё

qeverin e Kosovёs pёr projektet publike. Në këtë proces, buxheti i kërkuar nga

organizatat e sektorit publik duhet të lidhen me aktivitetet e planifikuara nё projekte.

Planet e punës dhe tё parasё cash janë përfshirë në projektet e sektorit publik në kёto vitet

e pasluftёs dhe krejt kjo ёshtё bёrё për të qenë sa më transparent buxheti i konsoliduar i

kosovcёs. Departamenti qendror i buxhetit, monitoron nga jashtë progresin e fazës së

implementimit të projektit në përputhje me planin e dhënë mё parё nga organizatat

kompetente qё kanё hartuar dhe propozuar buxhetin pёr projektet konkrete.

142

Monitorimi i projektit

Monitorimi i projekteve kapitale në nivel qendror zhvillohet për mes sistemit të PIP-it

(Programi i Investimeve Publike). Zyrtari Kryesor Financiar i secilës organizatë buxhetore

ka përgjegjësinë sipas ligjit për buxhetin për të dorëzuar raporte tremujore të progresit për

projektet kapitale. Departamenti i buxhetit qendror në MF do të shqyrtojë raportet e

progresit të projekteve për të vlerësuar shpenzimet aktuale përkundër buxhetit të

projekteve si dhe për të vlerësuar implementimin e projektit të krahasuar me planin e

projektit që është dorëzuar si shtesë për mbështetje të kërkesës për buxhet.

Kur është e domosdoshme, raportet do të shkojnë edhe tek niveli i lartë i menaxhimit për

të iniciuar diskutimet me menaxhmentin e organizatave buxhetore dhe për të përcaktuar

çfarëdo veprimi të kërkuar për të çuar deri tek implementimi i projektit në pёrputhje me

planin dhe buxhetin apo për të transferuar buxhetin në projekte/ organizata buxhetore tё

tjera. Në procesin e monitorimit tё projekteve departamenti qendror i buxhetit, zhvillon

monitorimin nga zyrat e veta pёrmes programeve dhe softuerёve tё vendosur pёrmes

programit tё PIP-it nё rrjet, si dhe pёrmes raporteve tё ndryshme qё merr nga organizatat

e tjera buxhetore të nivelit qendrore, gjithsej 50.

Softueri i Ministrise sё Financave është softuer online ku menaxherёt e projekteve,

Zyrtarёt Kryesor Financiar, drejtorët e departamenteve dhe Sekretarёt e Pёrgjithshёm tё

tё gjitha ministrive kanë qasje në këtë softuer pёr tё gjitha projektet e veta.

Kёta persona zyrtar tё projekteve janё kompetet dhe pёrgjegjёs për të futur të dhënat për

të raportuar se në cilёn fazё gjendet projekti, të dhёna kёto që plotёsohen në softuer për

çdo tre muaj. Stafi i monitorimit në departamentin e buxhetit qendror nё MF-ve pastaj do

të analizojë projektin bazuar në këto të dhëna tё plotёsuara nga ministritё e linjave

pёrmes analistёve tё buxhetit.

Stafi monitorues monitoron tё gjitha projektet kapitale tё qeverisё sё Kosovёs dhe bёn

komente dhe rekomandime gjatё gjithё procesit dhe përgjatë gjithё vitit.

Stafi monitorues jo vetëm që bën monitorimin në tavolinë pune, por gjithashtu kёrkon

edhe raporte tё rregullta me shkrim madje edhe nga komisionet e mbykqyrjeve qё

formohen nga grupe ekspertёsh, ne varёsi nga situata e projektit.

143

Në rastet kur një projekt përparon ngadalë, me kёrkesёn e organizatave buxhetore tё

ministrive pёrkatёse, departamenti i buxhetit ridestinon fondet nga projektet që ecin

ngadalë nё projekte të tjera që lëvizin mё shpejtë, por ky transferim bёhet gjithmonë

brenda organizatёs buxhetore dhe të njёjtit programit.

Pas kryerjes së monitorimit, stafi monitorues i OB-re qendrore përgatit raporte të cilat

prezantohen nё takime tё rregullta të rishikimit tё buxhetit, kryesuar nga drejtori i

departamentit qendror. Ky takim mbahet nga anëtarët përkatës të divizioneve qё merren

me menaxhimin e projekteve nё sektorin publik. Të gjitha çështjet të cilat kanë të bëjnë

me monitorimin e këtyre divizioneve, diskutohen në këto takime.

5.3.4. Problemet në procesin e monitorimit

Çështjet me të cilat ballafaqohet organizata buxhetore qendrore gjatë monitorimit të

projekteve të sektorit publik, janë si më poshtë:

Mungesa e stafit

Çështja kryesore e stafit të monitorimit është se analistёt janë të mbingarkuar sё tepёrmi

me punё. Organizata buxhetore qendrore ka numёr tё vogel analistёsh për të monitoruar

numrin relativisht tё madh të projekteve publike gjё qё sjell edhe shumё probleme dhe

çeshtje të shumta, kështu që kjo ndikon nё progresin e stafit të monitorimit tё projektit.

Problem tjeter i veçantё ёshtё edhe ndrrimi i shpeshtё i zyrtarёve financiare nëpёr

organizata buxhetore, zёvendesimi i tyre për të plotesuar sistemin kёrkon vite (se paku

një deri dy vite), po kёshtu edhe trajnimi pёr monitorimin e projekteve në sistemin e PIP.

Çështje të përgjithshme pёr projektin

Gjatë hulumtimit, janё evidentuar disa çështje të veçanta/ interesante të cilat edhe pse nuk

e shqetësojnë drejtpërdrejtë funksionimin e organizatёs buxhetore qёndrore megjithatë

ata bëjnë të ndikojnë në performancën e përgjithshme të menaxhimit të projektit në

organizatat e sektorit publik.

144

Probleme qё lidhen me blerjen e tokës

Njё çështje e rëndësishme e cila është dëshmuar nga organizatat qendrore buxhetore në

procesin e menaxhimit të projektit ёshtё edhe çështja e blerjes së tokës.

Shumë shpesh, organizatat buxhetore fillojnë projektin para se të sigurojnë tokën për njё

projekt tё caktuara. Kur ndodh kjo situatë, nevojitet pёr tё bёrё shumë negociata gjatë

procesit të sigurimit apo blerjes se tokës. Kjo ndikon nё projekt në formën e ndryshimit të

dizajneve, tё kostos sё projektit dhe kohës së realizimit. Gjithashtu kjo ndikon edhe në

rishikimin e planit fillestar për projektin.

Vonesa në dorëzimin e aseteve pas përfundimit të projektit

Një çështje e cila është vënë re nga organizatat qendrore tё buxhetit është se ekziston një

proces i gjatë i dorëzimit të aseteve organeve kompetente menjehere pasi projekti ёshtё

pёrfunduar. Për shkak të këtij procesi të stёrzgjatur, ekziston mundësia e humbjeve tё

shkaktuara nga lёnja e pashfrytëzuar e tyre për atë periudhë.

5.3.5. Vlerësimi i projektit

Pas përfundimit tё projektit, fillon vlerësimi i projektit për të zbuluar nёse projekti ka

qenë në gjendje të sigurojё përfitimet dhe ndikimin tё cilat janё theksuar në propozimin e

projektit. Ky vlerësim kërkohet nga organizatat qёndrore buxhetore në formën e një

raporti të pёrgjithshёm (Synohet nё tё ardhmen, nё vitet nё vijim plotёsimi dhe pёrmbushja e

kёrkesave tё formularit KS- V) Edhe pse ky raport është në sistemin e PIP-it kohëve të

fundit, është injoruar nga organizatat buxhetore tё nivelit qendror.

145

5.4. Hapat e ndёrmarrё nga buxheti qendror për përmirësim tё

projekteve të sektorit publik

Departamenti i buxhetit nё kontratat/ mandatin e punës ka pёr detyrё të përmirësojë

procesin e menaxhimit të projektit për projektet e sektorit publik në Kosovë.

Disa nga këta hapa janë përshkruar më poshtë:

1. Inkurajimi i tё gjitha organizatave buxhetore pёr tё patur njësinë e tyre të

menaxhimit të projektit NjMP (Njёsia e Menaxhimit tё Projektit). NjMP- tё duhet të

kenë staf tё përgatitur profesionalisht për monitorimin, planifikimin, pёr punёn me

financat, mbikëqyrjen, inxhinierë dhe drejtorë të projektit.

2. Nisja e njё programi masiv tё trajnimit tё stafit qё punojnë me projekte publike

duke përdorur mjetet dhe teknikat e reja.

3. Prezantimi i njё programi inventiv pёr drejtorёt e projekteve nё tё cilin ata do tё

paguhen bazuar nё treg, do tё caktohen mbi bazё kontrate pёr gjithё kohëzgjatjen e

projektit dhe qё drejtori i projektit nuk do tё transferohet gjatё kohёzgjatjes sё

projektit si dhe ai do tё ketë autoritetin e duhur vendimmarrës nё lidhje me projektin.

Organizatat buxhetore qendrore bëjnё përpjekje për të përmirësuar praktikat aktuale të

menaxhimit të projektit në Kosovë, por iniciativat që ndërmarrin tani janë shumë

inkurajues në pёrmirёsimin e punëve dhe angazhimeve nё rrjedhën e një udhëtimi të

gjatë.

146

5.5. Rast studimor pёr departamentin e buxhetit lokal (komunave) B

5.5.1. Përshkrimi i organizimit nё departamentin e buxhetit komunal (lokal)

Departamenti i buxhetit komunal ёshtё nё kuadër tё Ministrisë sё Financave ku mandati i

tij është puna me nivelin komunal (lokal). Tё gjitha komunat kanё pёrgjegjёsi pёr lёmit qё

prekin jeten e qytetarёve Kosovarё duke pёrfshirё: arsimin nё nivel parashkollor, fillor

dhe tё mesёm, kujdesin shёndetёsor primar, planifikimin urban dhe rural, banimin publik,

emёrtimin e rrugёve dhe vendeve tjera publike si dhe shërbimet publike dhe komunale, tё

tjera (Libri i buxhetit tё Republikёs sё Kosovёs viti 2013) Ministria e financave i cakton

tavanet/ kufijtë buxhetore në kategorinë ekonomike të shpenzimeve kapitale për nivelin

komunal, për çdo komune veç e veç, ndërsa komunat vendosin në asambletë e tyre

komunale (votojnë) se cilat projekte kapitale do të realizohen. Planifikimi i projekteve

kapitale përgatitet për periudhën afatmesme për tri vitet e ardhshme, nё mёnyrё tё njёjtё

sikurse niveli qendror.

Kuadri ligjor

Sipas Ligjit pёr Vetëqeverisjen Lokale, komunat ushtrojnë dy lloje tё kompetencave:

1. Kompetenca tё deleguara;

2. Kompetencat shtesë.

Kompetencat e tyre janё kompetencat kryesore tё komunave brenda tё cilave komunat

janё tё lira tё rregullojnë dhe menaxhojnё çёshtjet komunale. Kompetencat e deleguara

janё kompetenca tё nivelit qendror qё implementohen prej komunave me qëllim tё

ofrimit tё shërbimeve mё tё mira pёr banorët.

Sipas LVQL-sё (ligjit pёr Vetëqeverisje Lokale) autoritetet qendrore delegojnë tek komunat

kompetencat si nё vijim:

Tё dhёnat kadastrale;

Regjistrat civil;

Regjistrimi i votuesve;

Regjistrimi dhe licensimi i bizneseve;

Distributimi i pagesave pёr asistencë sociale (duke përjashtuar pensionet);

Mbrojtja e pyjeve brenda komunës duke pёrfshirё sigurimin e licensёs pёr prerje tё

drunjёve.

147

Ligji pёr Menaxhimin e Financave Publike dhe Pёrgjegjsitё (LMFPP) ёshtё ligj bazё pёr

buxhetin i cili pёrcakton kalendarin buxhetor dhe procedurat nё bazё tё tё cilave buxheti

duhet tё përgatitet, aprovohet, ekzekutohet dhe raportohet.

Ligji siguron autoritetet dhe pёrgjegjsitё pёr përgatitje, menaxhim dhe ekzekutim tё

buxhetit vjetor. LMFPP pёr pushtetin lokal 2008/ 03- L049 al, specifikon burimet e

financimit pёr komuna, përkatësisht transferet qeveritare (grantet) dhe tё hyrat vetanake

(nё rend tё parё tatimi nё pronё, si dhe pagesat tjera, tarifat dhe gjobat).

Legjislacioni (LFPL) gjithashtu ofron bazёn nё tё cilёn kalkulohen grantet pёr financim

komunal.

Nё pёrputhshmёri me ligjin janё tri grante kryesore:

Granti i pёrgjithshёm;

Granti specifik pёr shёndetёsi;

Granti specifik pёr arsim.

Kёto grante caktohen nё pёrputhje me ligjin dhe aprovohen nё baza vjetore nga

Komisioni i Granteve qё ёshtё i ngritur nё Ministrin e Financave.

Komisioni i granteve

Komisioni i granteve pёr nivelin komunal ёshtё i themeluar nё pёrputhje me LFPL-nё,

(Ligjin pёr Financimin e Pushtetit Lokal). Komisioni i granteve paraqet institucionin kyç

brenda sistemit financiar ndёrqeveritar tё Kosovёs dhe aktualisht ёshtё brenda kornizёs

ligjore tё pёrcaktuar nga LFPL- ja.

Antarёt e komisionit tё granteve janё: Kryeministri ose i deleguari i tij, Ministri i

Financave, Ministri i Administrimit tё Pushtetit Lokal, njё Ministёr tjetёr i linjёs i

deleguar nga qeveria, Kryetari i komisionit pёr buxhet dhe financa nё Kuvendin e

Republikёs sё Kosovёs dhe katёr kryetarё tё komunave, njё prej tё cilёve duhet tё jetё

komunё minoritare. Komisioni i Granteve mbështetet nga Sekretariati brenda

Departamentit tё Buxhetit Komunal nё Ministrin e Financave.

Komisioni i granteve ёdhtё pёrgjegjёs pёr aspektet e financimit komunal si vijon:

Shqyrtimi i formulës pёr alokim tё grantit pas 2 viteve pas nxjerrjes sё Ligjit pёr

Financa tё Pushtetit Lokal dhe sё paku çdo 3 vite mё pastaj si dhe rekomandimi i

amendamentimit tё formulёs nё Qeveri;

148

Pёrcaktimi vjetor i formulёs sё alokimit pёr grantin specifik pёr arsimin dhe grantin

specifik pёr shёndetёsinё;

Pёrgatitja dhe dorёzimi i raportit tё vlerёsimit financiar pёr vitin e mёparshёm

kalendarik nё qeveri deri mё 31 mars tё secilit vit kalendarik;

Rekomandimet pёr alokim tё finacimit shtesё pёr komunat tё cilave u janё dhёnё

kompetenca tё shtuara;

Shqyrtimi i shpenzimeve kapitale tё propozuara pёr komunat nga organizatat

buxhetore tё Republikes sё Kosovёs.

5.5.2. Procesi i buxhetit komunal pёr vitet 2012– 2014

Niveli i financimit komunal ёshtё nё pёrputhje me parametrat makro fiskal tё paraqitur nё

kornizёn afatmesme tё shpenzimeve pёr vitet 2012-2014. Nё muajin maj, qarkorja

buxhetore 2012/01 ёshtё lëshuar pёr çdo komune (dhe ёshtё nё dispozicion nё faqen

zyrtare tё MF, www.mfe-ks.org). Kjo siguron udhëzimet fillestare, detajet e orarit

indikativ dhe kufijtë fillestar tё financimit pёr tё filluar me përgatitjen e buxhetit komunal

pёr vitet 2012- 2014, si pjese integrale e KASH 2012- 2014.

Zhvillimi dhe zbatimi i reformave buxhetore ka treguar progres si nё planifikimin e

buxhetit publik nё nivel tё programeve dhe nёn- programeve.

Po ashtu edhe nё bashkëpunim me MASHT-in bёhet planifikimi i buxhetit nё nivel tё

shkollave pёr tё gjitha komunat. Edhe pёr nivelin komunal (lokal) aplikohet sistemi

elektronik PIP pёr planifikimin e buxhetit tё komunave.

Qëllimi kryesor i organizimi tё nivelit komunal ёshtё:

Për të ndihmuar organizimin e shërbimeve të nivelit lokal në proceset e zhvillimit;

Për t’i trajnuar specialistet me praktikat moderne të menaxhimit të projektit;

Për të përmirësuar të ardhurat e përgjithshme të projektit të sektorit publik.

Departamenti i buxhetit komunal është i përfshirë nё planifikim, monitorim, vlerësim,

raportimin e progresit të projekteve të sektorit publik në nivelin lokal (komunal).

Përveç kësaj, NjMP- ve është e përfshirë në zhvillimin e standardeve për organizatat e

sektorit publik.

Ky hulumtim bën identifikimin dhe zbulon praktikat mё tё mira të cilat NjMP duhet të

ndërmarrë për të përmirësuar praktikat e menaxhimit të projektit në sektorin publik të

Kosovёs nё nivel lokal.

149

5.5.3. Praktikat aktuale të menaxhimit të projektit në nivel (lokal) komunë– (B)

Njësia pёr menaxhimin e projekteve (NjMP) gjendet në departamentin e buxhetit tё

komunave, prandaj organizimi pёr nivelin lokal vendos se cilat projekte duhet të

planifikohen, monitorohen dhe vlerësohen nga NjMP.

Projektet të cilat kanë rëndësi publike dhe politike i dorëzohen NjMP për qëllim të

planifikimit dhe monitorimit. Kështu, pasi një projekt t’i dorëzohet NjMP- ve, stafi fillon

koordinimin me organzimin e sektorit të shërbimeve që e ka nisur këtë projekt.

Stafi i NjMP- ve fillon t’u ndihmojë atyre për të bërë propozimin e projektit. Projekti

është identifikuar nga sektori i shërbimeve të nivelit komunal (lokal) dhe NjMP-ve është e

përfshirë për të ndihmuar organizimin e sektorit të projekteve publike.

5.5.4. Zhvillimi i propozimit tё projektit

Pasi të jetë alokuar buxheti pёr projektin, hapi i parë është zhvillimi i planit bazë të

projektit. Për këtë qëllim, organizimi i buxhetit komunal (lokal) organizon një takim te

gjerё me organizata tё sektorit të shërbimeve pёr tё mundёsuar:

Identifikimin e qёllimit tё projektit;

Zhvillimin e strukturës së zberthimit tё punës;

Identifikimin dhe organzimin e aktiviteteve;

Zhvillimin e planit tё projektit;

Pёrcaktimin dhe identifikimin e rrugës kritike.

Vlerësimi i kostos kryhet nga organizatat e sektorit të shërbimeve. Pasi rruga kritike të

jetë përcaktuar dhe plani i projektit është finalizuar, dorëzohet për ekzekutim në

organizatat e sektorit të shërbimeve.

150

5.5.5. Monitorimi i projektit

Pas fazës së planifikimit fillon faza e implementimit dhe NjMP- ve fillon të monitorojë

progresin e projektit bazuar në planin bazё. Në procesin e monitorimit, stafi i NjMP

viziton vend ndodhjen mbi baza mujore duke patur si qёllim qё tё mbledhё tё dhёna dhe

tё kontrolloj progresin e bёrё dhe rezultatet e arritura. Nё procesin e monitorimit fokusi

kryesor ёshtё koha ndёrsa cilësia e projektit nuk është përgjegjësi e NjMP- ve.

Teknologjia e përdorur në procesin e monitorimit tё projekteve

Softueri i PIP-it për projektimin e projektit, përdoret për të monitoruar dhe parashikuar

ecurinë e projektit. Një raport monitorues i detajuar bëhet në baza mujore i cili përmban:

Vonesat e konstatuara;

Shkaqet e vonesave;

Vlerën e planifikuar;

Vlerën e arritur;

Parashikimin për drejtimin nё tё ardhmen;

Rrezikun qё lidhet me projektin.

Përgjegjësia e NjMP- ve është të përgatisë raportin e monitorimit, ndёrsa kontrolli është

përgjegjësi e organizatave buxhetore të sektorit të shërbimeve përkatëse.

5.5.6. Mbyllja dhe vlerësimi i projektit

NjMP-ve nuk ka rol theksues në mbylljen e projektit, megjithatë, kur projekti

përfundohet, NjMP- ve përgatit një raport vlerësimi. Raporti i vlerësimit është shumë i

rëndësishëm pasi ai është i disponueshëm për të transferuar njohuritё në projektet e

ardhshme, sidoqoftë realizimi i këtij raporti përgjithësisht mungon ndërmjet organizatave

të sektorit publik.

Intervistat e mbajtura theksojnë çështjet që NjMP- ve ndesh në mënyrë rutinore ndёrkohё

qё ndërmerren aktivitetet e menaxhimit të projektit.

151

5.5.7. Çështje në planifikimin e projektit

Vlerёsim jo real i kohёs sё projektit

Nё mjaft raste organizatat e sektorit të shërbimeve bёjnё vlerёsime nё mёnyrё jo reale

duke pretenduar se mund tё pёrfundojnё projektin shumë më herët se koha reale e tij.

Si rezultat, projekti nuk arrin të përmbushet në kohë për shkak të këtij pretendimi jo të

vërtetë. Për shembull, një projekt i cili realisht duhet të përmbushet për një vit,

prezantohet sikur do tё kryhet per 6 muaj në mënyrë që t’a projektojnë atë si efiçent.

Në të vërtetë nuk është e mundur dhe atёherё kur projekti nuk arrin të përmbushet ai

konsiderohet i dështuar.

Injorimi i palëve të interesit (Stakeholders-ve) tё rёndёsishёm në procesin e

planifikimit

Në procesin e planifikimit tё projekteve, nuk bёhet identifikimi dhe analiza e palëve të

interesit. Kёshtu, kur projekti arrin fazën në të cilën një palë e caktuar duhet të përfshihet,

rezulton një konfuzion dhe mangësi tё mёdha nё menaxhim.

Për shembull, mund të ketë mjete, linja elektrike, fibra optikë, kabllo etj, që duhet të

zhvendosen dhe që i përkasin një organizate tjetër publike.

Megjithatë, gjatë procesit të planfikimit ajo organizatë nuk është identifikuar si palë e

interesit dhe si rezultat kur projekti arrin në atë fazë në të cilën buxheti duhet të

rialokohet, një konfuzion i lartë mund tё ndodh.

Pёr tё bёrё kёtё zhvendosje nё njё vend tjeter, kёrkohet kosto pёr projektin nё lidhje me

sigurimin e tokёs, me rialokimin e buxhetit, etj. Ky lloj i vlerësimit të kostos zakonisht

nuk ndodh kur bёhet vlerësimi i kostos së projektit i cili rrit koston e projektit.

152

5.5.8. Problemet në monitorimin e projektit

Më poshtë jepen disa nga problemet qё ndeshen zakonisht gjatë monitorimit të projektit:

Kontraktori nuk ndjek planin e projektit

NjMP-ve përballet me çështje të rëndësishme kur projekti është në fazën e

implementimit. Kёto probleme kanё të bëjnë me atë qё kontraktori nuk ndjek planin e

projektit të miratuar, tё zhvilluar nga NjMP-ve në bashkëpunim me palët përkatëse tё

interesit. Kjo krijon problemin në atë qё stafi i NjMP-ve është duke monitoruar projektin

bazuar në projektin bazë të rënë dakord nga të gjitha palët në fillim të projektit.

Kështu, pasi të fillojë monitorimi kontraktori ndjek planin e tij, atëherë bëhet mjaft e

vështirë për të monitoruar projektin dhe për të negociuar me kontraktorin.

Qëndrimi i qetë i menaxhmentit të lartë ndaj problemit

Ndonjëherë kërkohet nga menaxhmenti i lartë në nivelet e larta, qё të intervenohet dhe të

merren vendime. NjMP-ve kryen monitorimin në baza të rregullta dhe pastaj identifikon

çështjet me progresin e projektit. Këto çështje u komunikohen niveleve tё ndryshme tё

organizimit të sektorit publik nё nivel komunal. NjMP-ve ballafaqohet me këtë problem

në mënyre rutinore, që kur kërkohet vëmendja e menaxhmentit të lartë në projekt,

qëndrimi i tyre është shumë i qetë. Kjo mungesë e vëmendjes i jep një lloj besimi

kontraktorit për të mos e përmirësuar punën e tij.

5.5.9. Çështje të përgjithshme në menaxhimin e projektit

Disa çështje nuk janë të lidhura me praktikat e menaxhimit të projektit të departamentit tё

komunave (si organizata buxhetore), por ato janë të lidhura me praktikat e menaxhimit të

projektit si tërësi. Këto janё disa nga çështjet nё të cilat niveli komunal nuk ёshtё i

përfshirë direkt por ka njohuri të mirë rreth të qenit pjesë e të gjithë procesit.

153

Favorizimi në dhënien e kontratave

Favorizimi në dhënien e kontratës është shumë i shfrenuar që në mënyrë drastike ndikon

në zbatimin e projektit. Kjo ndodh kur kontraktorëve u jepet projekti pa procedura tё

mirёfillta tenderuese, kryesisht për shkak se ata kanë kontakt me disa njerëz me ndikim

nё departament. Zakonisht, kontraktues tё tillë nuk kanё aftësinë e duhur për të bërë

punën ashtu siç duhet duke çuar kёshtu nё vonesa tё projektit.

Probleme me kriteret pёr përzgjedhjen e kontraktorit

Gjatë përzgjedhjes së kontraktorit, pёr nivelin lokal tё buxhetit punohet me Ligjin e

Financave Publike dhe Pёrgjegjёsive, Ligjin e Prokurimit Publik, rregulloreve dhe akteve

tё tjera juridike nё fuqi tё aprovuara nё kuvendin e Kosovës dhe nё qeveri dhe disa akteve

juridike qё nxirren nёpёr ministri dhe komuna.

Moskonsiderimi i aspektit kohor tё projektit gjatë përzgjedhjes së kontraktorit

Aspekti kohor i projektit zakonisht nuk është kriter në përzgjedhjen e kontraktorit pёr

kryerjen e punimeve. Përzgjedhja bazohet kryesisht nё koston më të ulët të projektit dhe

cilësitë qё lidhen me aspektin e kontraktorit. Vёnja e njё theksi me tё paket tek koha/

skeduli i projektit, mund tёçojё nё mjaft probleme të menaxhimit të projektit.

Një shpjegim i qartë i kohës mund të sigurojë që projekti nuk do tё zgjatet nё mёnyrё tё

panevojshme dhe qё kontraktori i cili ka kapacitetin për të përfunduar punën në kohë,

është zgjedhur.

Problemet nё rastet kur kemi konteste pronёsoro juridike pёr tokën pёr projekte

nё sektorin publikё

Kontestet mbi pronёsinё janё probleme shumё tё mёdha qё paraqiten çdo ditё nё

implementimin e projekteve nё sektorin publik. Kjo ndodh në rastet kur projekti ka filluar

nga organizata buxhetore e komunave përpara blerjes së tokës. Kështu që kur ndodh kjo

situatё, projekti vonohet derisa toka të blihet ose tё bёhet kompensimi sipas procedurave

tё pranueshme nga ligji. Blerja e tokës është proces i gjatë, veçanërisht në projektet e

sektorit publik ku janë të nevojshme shumë dokumente në këtë proces.

Për këtë arsye, nё shumicën e rasteve kryerja e punëve nё përputhje me kohёn e

parashikuar pothuajse ёshtё e pamundur, gjё qё çon nё vonesa tё përhershme.

154

Koordinimi ndёrmjet organizatave tё ndryshme tё sektorit publik

Nё mjaft raste konstatohet mungesё e kordinimit tё organizatave tё ndryshme tё sektorit

publik. Kjo ndodh kur projekti arrin nё njё fazё kur njё organizatё tjetёr kёrkohet qё tё

pёrfshihet. Nё kёtё rast menaxheri i projektit duhet ti kёrkojё organizatёs publike qё tё

kryejё kёtё detyrё specifike. Nё kёtё situatё zakonisht stafi i organizatёs tjetёr mban njё

qёndrim tё zakonshёm kundrejt aktivitetit tё projektit dhe ёshtё mё tepёr i shqetёsuar pёr

prioritetet e tij. Nёse ajo detyrё ёshtё kritike pёr projektin ajo do ta shtyjë tё gjithё

projektin. Nuk ka ndonjё procedurë standarde operimi pёr kёtё lloj problemi nё sektorin

publik nё Kosovё.

Ndryshimi i qëllimit tё punës

Kur projekti fillon të ballafaqohet me vështirësi tё ndryshme për shkak të planifikimit dhe

projektimit të dobët, edhe koha e përfundimit të projektit fillon të duket e pamundur për t’u

arritur. Praktika normale në organizatat e sektorit publik ne keto raste është

ndryshimi(heqja e nje pjese) e qëllimit te projektit ose bërja e kompromisit me cilësinë e tij.

Mungesa e ruajtjes të historisë së projekteve

Mungesa e ruajtjes së historisë së projekteve është çështje me rëndësi e cila mund të prek

projektet e ardhshme tё sektorit publik. Të dhënat e projekteve (arkivat) janë mjaft të

nevojshme për të idenfitikuar çështjet në fazën e planifikimit të projekteve të ngjashme.

Aktualisht mbetet pёr tё bёrё nё kёtё drejtim pasi çdo gjё qё grupi i projektit ka mësuar e

arritur nga projekti nuk ruhet dhe çdo gjё humbet pasi projekti ka përfunduar.

Mospërmbushja e raportit pёr përfitimet nga projekti (KS- V)

Problem shumё i rëndësishëm është mungesa e realizimit të përfitimeve të arritura pas

përfundimit të projektit. Në praktikë, nuk ka ndonjë praktikë të tillë për të paraqitur raport

pas përfundimit të projektit që liston përfitimet e tij.

Edhe pse ekziston një paketё procedurash për të krijuar raportin e përfitimeve të arritura

për pesë vitet e ardhshme pas përfundimit të projektit i quajtur si “raporti i përfitimeve të

arritura të projektit” (KS-V), kёto raporte pothuajse nuk përgatiten pёr projektet e sektorit

publik.

155

Informaliteti

Informaliteti konsiderohet si mekanizmi i mos ndjekjes sё rregullave dhe rregulloreve

formale tё punёve. Informaliteti është mjaft i përhapur në organizatat e sektorit publik tё

projekteve, ka procedura standarde të operimit që janë në dispozicion, por që nё shumë

raste nuk përfillen.

Kostoja e fryrë e artikujve me çmim të ulët në projekt

Problem shumë interesant në procesin e tenderit tё projekteve tё sektorit publik i cili

kalohet shumё herё pa u vënë re, ёshtё kostoja e fryrë artificialisht e artikujve me çmim

të ulët në projektet publike. Shpesh në procesin e tenderit, kur tenderi është hapur, njё

sёrё artikujsh me çmim të ulët janë fryrё artificialisht.

Kjo është formë e korrupsionit tё pёrditshёm i cili po ndodhё nё sektorin publik tё projekteve.

5.5.10. Krahasimi i praktikave të planifikimit dhe monitorimit të projektit

Tabela mё poshtё paraqet fushat e njohurisë së MP-ve me grupet e proceseve të MP-ve nёn

këndvështrimin e kuadrit tё përmendur në PMI BOK. Kjo tabele është mundёsuar nga

informacioni i marrё gjatë intervistave dhe është diskutuar në studimet e rastit nё

materialin e mësipërm. Proceset të cilat aktualisht ndodhin në organizatat e sektorit të

planifikimit nё Kosovё janë të nënvizuara më ngjyrë të gjelbër.

Proceset të cilat duhet të përmirësohen janë të nënvizuara me ngjyrё të kaftë dhe proceset

të cilat kanë nevojë për përmirësime më të mëdha apo të cilat nuk praktikohen janë të

nënvizuara me ngjyrё të kuqe.

156

Tabela 4. Krahasimi i praktikave të planifikimit dhe monitorimit të projektit

Fushat e njohurive Proceset e inicimit Proceset e planifikimit Proceset e monitorimit

dhe kontrollit

Integrimi i

menaxhimit të

projektit

Zhvillimi i skemës sё

projektit

Përcaktimi dhe

shpallja e qëllimit

paraprak te projektit

Zhvillimi i planit të

menaxhimit të projektit

Menaxhimi i qëllimit

të projektit

Planifikimi i qëllimit

Definimi i qëllimit

Krijimi i SZP

Verifikimi i qëllimit

Menaxhimi i kohës së

projektit

Definimi i aktiviteteve

Renditja e aktiviteteve

Vlerësimi i burimeve per

aktivitetet

Vlerësimi i kohëzgjatjes së

aktiviteteve

Ndërtimi i skedulit

Menaxhimi i kostos

së projektit

Vlerësimi i kostos

Buxhetimi i kostos

Menaxhimi i cilësisë

së projektit

Planifikimi i cilësisë

Kontrolli i kryerjes se

punёve

Menaxhimi i

burimeve njerëzore të

projektit

Planifikimi i burimeve

njerëzore

Menaxhimi i

komunikimeve të

projektit

Planifikimi i

komunikimeve

Raportimi i

performancës

Menaxhimi i palëve të

interesuara

Menaxhimi i riskut të

projektit

Planifikimi i menaxhimit të

riskut

Identifikimi i riskut

Analiza kualitative e riskut

Analiza kuantitative e

riskut Planifikimi i përgjigjes ndaj riskut

Monitorimi dhe

kontrolli i riskut

Menaxhimi i

prokurimit të projektit

Legjenda: Gjelbër- paraqet procese të praktikuara efektivisht në organizatat e sektorit publik sikurse

janë evidentuar nga intervistat.

Kafe- paraqet proceset të cilat nevojitet të përmirësohen.

Kuqe- paraqet proceset të cilat kanë nevojë për përmirësime të mëdha

157

Nё pjesёn e mëposhtme analizohen rastet e studimit tё marra në sektorin publik dhe jepen

problemet të cilat janë identifikuar duke i ndarë sipas kategorive:

Projektet e investimeve publike nё Kosovë si vend më pak i zhvilluar;

Departamenti qendror i buxhetit;

Departamenti i buxhetit nё nivelin lokal.

Përmbledhje

Rezultatet e hulumtimit të kryera në rastet e studimit në sektorin publik në Kosovë pёr tё

dy nivelet, buxhetit qendror dhe buxhetit lokal (komunal), janё informuese për varietetin e

gjerë të inputit qё jepet nё lidhje me vetё praktikat e menaxhimit të projektit, me

problemet me të cilat ballafaqohen kёto organizata gjatë kёtyre praktikave dhe mundësitë

nё tё ardhmen për të përmirësuar këto praktika.

Këto raste studimore ndihmojnë për të pёrmirёsuar kuptimin se si projektet arrijnë në

organizatat e sektorit publik për vlerësim dhe si bёhet miratimi për shpërndarjen e

fondeve. Përveç kësaj, këto ndihmojnë për të kuptuar edhe procesin e monitorimit të

projekteve të sektorit publik nё Kosovё. Është e qartë se roli i departamentit qendror tё

buxhetit nё këto raste studimore kishte tё bёnte mё shumё dhe kryesisht si njё organ

rregullator ndёrsa nё rastin e studimit tё buxhetimit nё nivel lokal tentohet qё tё jetё mё

tepёr njё organ konsultimi pёr organizatat e sektorit tё shërbimit.

Nё përgjithësi në të dy organizatat, pjesëmarrësit ballafaqohen me probleme tё

propozimeve të dobëta të projektit nga organizatat e sektorit publik. Arsyeja e kësaj

çështjeje perceptohet të jetë psh. mungesa e kuadrit të kualifikuar në organizatat e sektorit

publik tё shërbimeve. Probleme tjera tё rëndësishme të cilët vërehen tek organizatat e

buxhetit qendror, dhe atij lokal si dhe organizatave tjera buxhetore qendrore dhe lokale,

është injorimi i palëve të interesit qё janё të rëndësishme gjatë fazës së planifikimit dhe

dizajnimit të projektit. Kjo çështje është shumë e rëndësishme në aspektin e suksesit të

projektit, pasi pothuajse të gjithë ata qё u përgjigjen e mbështetën fuqishëm kёtё.

Në procesin e monitorimit të projektit, departamenti qendror i buxhetit përdor softuerin e

PIP-it, pёr monitorim nga web- sajti, e po kështu departamenti i buxhetit tё pushtetit lokal

përdor tё njёjtin softuer të avancuar për menaxhimin e Projekteve Publike (PIP-it).

Procesi i monitorimit në departamentin e buxhetit qendror ёshtё relativisht më i mirë sesa

158

në nivelin lokal tё buxhetit, për shkak se stafi nga departamenti qendror ёshtё nё nivel mё

profesional, mё i përgatitur në departamentin qendror dhe se shumё mё mirё monitorohen

projektet nga niveli qendrore se sa ai lokal.

Gjatë hulumtimit, problemet të cilat janë identifikuar nga ata qё janё pyetur dhe ёshtё

dhёnё përgjigje pёr procesin e menaxhimit të projektit janë ndarё nё katёr kategori mё tё

gjera, tё problemeve qё lidhen me praktikat e menaxhimit tё projekteve nё sektorin

publik, tё problemeve për shkak të natyrës së organizates si organizatё e sektorit publik,

probleme qё kanё tё bёjnё me vendet mё pak tё zhvilluara dhe sё fundi problemet apo

praktikat tё cilat mishёrohen tek profesioni si kulturё.

Kjo ёshtё bёrё me qёllim qё tё bёhet dallimi ndёrmjet problemeve tё cilat mund tё

pёrmirёsohen duke marrё njё inisiative nё nivelin e organizimit pёrkates dhe ndёrmjet

problemeve tё cilat mundet vetёm tё pёrmirёsohen duke ndёrmarre iniciativa tё

rёndёsishme politike nё nivel politik.

159

Tabela mё poshtё tregon probelmet pёr kёto katёr kategori kryesore

Tabela 5. Kategorizimi i problemeve i parё nё këndvështrimin e nivelit qendror

Faktorët që kanë ndikuar në mos efikasitetin buxhetorё në Kosovë janë të shumtë si:

1. Efikasiteti i keq menaxhimit tё buxhetit në Kosovë;

2. Planifikimi i dobët i buxhetit në shpenzime kapitale;

3. Mbibuxhetim në projektet kapitale;

4. Shpenzime të pa nevojshme dhe orientimi jo i duhur i Investimeve Kapitale;

5. Investime të cilat nuk kanë ngritur cilësinë e projekteve sipas standardeve dhe as në

shërbime për të mira për qytetaret.

Dёshtimi më i madh i buxhetit të Kosovёs ёshtё faza e planifikimit të buxhetit dhe në

veçanti “Investimet Kapitale”, pёrmirёsimet rreth kësaj faze problematike madhore janё

shumё të vogla.

Inicimi

Mungesa e planifikimit të kostos

sё nevojshme;

Mungesë e dizajnit të detajuar;

Mungesë e vlerësimit tё

kohëzgjatjes sё aktiviteteve

Pretendime jo

reale

Mungesë e stafit të

kualifikuar për të

përgatitur propozime të

projektit;

Presioni/ përfshirja

politike në përzgjedhjen e

projektit

Procedura tё

gjata të miratimit

Planifikimi

Mungesë e pjesëmarrjes së

palëve të interesit;

Mungesë e identifikimit dhe

menaxhimit të riskut; Mungesa e planifikimit tё cilësisë;

Mungesa e planifikimit të

komunikimit.

Mosndjekja e

planit nga

kontraktuesit

Mungesa e studimit të

realizueshmërisë prej

projekteve të shkallës së

mesme tek ato të vogla

Ekzekutimi

Monitorimi

Mungesa e

pёrgjegjshmёris

Korrupsioni

Mungesa e vëmendjes per detajet e autoriteteve te larta Favorizimi ne vend te profesionalizmit

Problemet qё ndeshen me projektet

Probleme tё MP Probleme kulturore Probleme tёVPZH Probleme tё praktikave

160

Problemi kryesor kёtu qëndron se: planifikimi i projekteve kapitale nuk identifikohet nga

stafi profesional, mungojnё vleresimet/ analizat e kosto përfitimit për projekte kapitale.

Gjithashtu vlen të theksohet se edhe bashkëpunimi mes institucioneve të nivelit qendrore,

atij lokalё, komunitetit dhe financimeve nga burimet e ndryshme të fondeve, qofshin

fonde vendore apo ndёrkombёtare është në nivel shumё të ulet.

5.6. Krahasimi i Praktikave aktuale të Menaxhimit të Projekteve me

praktikat më të mira pёr menaxhimin e projekteve publike

Kёtu kemi tё bёjmё me krahasimin e praktikave të menaxhimit të projektit mes pesё

sektorëve të ekonomisë nё Kosovё siç janё:

1. Sektori i Infrastrukturёs Ekonomike;

2. Sektori i Edukimit dhe Kulturёs;

3. Sektori i Shёndetёsisё dhe Mirёqenjes;

4. Sektori i Rendit Publik dhe Sigurisë;

5. Sektori Qeveria e pёrgjithshme.

Tё gjithё kёta sektor janё tё ndarё sipas strukturёs aktuale tё KASH-it 2014- 2016.

Kjo pasohet nga krahasimi i praktikave të menaxhimit të projektit kundrejt praktikave më

të mira duke pasur si reference bazё “Praktikat e Menaxhimit të Projekteve” (PMBOK).

5.6.1. Krahasimi i praktikave tё menaxhimit tё projekteve

Mё lartё përshkruhen praktikat mё tё mira tё menaxhimit të projekteve në sektorë të

ndryshëm publik tё Kosovёs (dmth., Sektori- Infrastruktura Ekonomike, Sektori– Edukimi

dhe Kultura, Sektori– Shёndetёsia dhe Mirёqenja, Sektori– Rendi Publik dhe Siguria, dhe

Sektori– Qeveria e pergjithshme, sipas strukturёs aktuale tё KASH-it 2014-2016).

Nё pёrgjithsi kёta sektorё janё mirë tё konsoliduar sepse udhëheqja e ka kuptuar

rëndësinë strategjike të modernizimit të praktikave aktuale të menaxhimit të projekteve.

Futja e softuerit të PIP programit për hartimin dhe monitorimin e progresit të projektit

ndihmon për të përmirësuar performancën e praktikave të menaxhimit mё tё mirё tё

projektve në sektorin publik.

161

Disa nga organizatat në sektorët publik janë bukur mirё tё kompletuara në menaxhimin e

projekteve ndёrsa disa janë ende në fazat e konsolidimit komplet tё të kuptuarit tё

procesit të menaxhimit tё projekteve.

5.6.2. Krahasimi i praktikave nё menaxhimin e projekteve kundrejt

praktikave më të mira

Pas krahasimit të praktikave mё tё mira nё menaxhimin e projekteve nё mes tё sektorëve

tё ekonomisë faza tjetër është krahasimi i këtyre praktikave me praktikat më të mira tё

projekteve. Sektori publik në Kosovё punon sipas modelit evropian me softuer elektronik

nё Ministrinë e Financave i cili punon sipas praktikave tё bashkimit evropian, ndërsa

shumё vende tё tjera ndjekin praktikat nga PMBOK, për këtë qëllim praktikat më të mira

të PMI u përdorën si krahasim nё kёtё hulumtim.

5.6.3. Faza e inicimit

Proceset që kryhen në fazën e inicimit të projekteve fillojnë me zhvillimin e statutit

(diagrames) të projektit. Procesi i zhvillimit të diagrames (charter) të projektit ёshtё duke

u mundёsuar pёr projektet e sektorit publik nё Kosovё. Procesi tjetёr mё pas ёshtё tё

pёrcaktohet dhe deklarohet qёllimi paraprak se pёrse ndërmerret projekti.

Përgjithësisht kёto procese qё lidhen me inicimin e projektit i mundësohen nё Kosovё.

5.6.4. Faza e Planifikimit

Fazёs sё planifikimit të projektit i mungon njё vëmendje mё e madhe pёr disa detaje në

lidhje me aktivitetet, gjё qё bёn qё shumё herё tё futen aktivitete tё cilat nuk janё shumё

tё pёrpunuara nё formёn mё tё mirё tё mundshme, për këtë arsye projekteve nganjёherё u

mungojnё detajet e projektit nё momentin kur projekti kalon nga planifikimi në fazën e

ekzekutimit.

Kjo mungesë e vëmendjes te projektet e sektorit publik i fillon në planifikimin e qëllimit,

ku qëllimi i projektit nuk përmendet në mënyrë të qartë. Vlerësimi i kohëzgjatjes sё

aktiviteteteve tё projektit shpesh herё nuk ёshtё nё përputhje me teknikat (apo tё dhënat e

kaluara) tё cilat përdoren në vlerësimin e kohëzgjatjes aktivitetit.

162

Vlerësimi i burimeve tё aktiviteteve nuk kryhet ashtu siç duhet nё fazёn e planifikimit tё

projektit. Vlerësimi i kostos dhe buxhetimi i kostos i ndjekur në fazën e planifikimit,

zakonisht bëhet me përafrime të lirshme ose përvojën e menaxherit të projektit, pasi që

nuk ka të dhëna reale pёr situatat e kaluara të projekteve të ngjashme.

Mandej një pjesë nga këto procese, si procesi i planifikimit të menaxhimit të riskut nё

projekte mungon në fazën e planifikimit të projekteve. Si rezultat i kësaj, identifikimi i

riskut, analiza e riskut dhe reagimi ndaj këtij risku pothuajse mungojnë nё fazёn e

planifikimit. Kjo ndikon tek projekti sapo ai kalon nё fazёn e ekzekutimit.

Planifikimi i cilësisë sё projektit dhe planifikimi i burimeve njerëzore përfshihet në fazën

e planifikimit në sektorin publik në Kosovë, por planifikimi i komunikimit mungon nё

masё tё madhe tek projektet dhe si rezultat i kësaj palët e interesit nuk identifikohen ashtu

siç duhet në fazën e planifikimit të projektit.

Faza e planifikimit nё pёrgjithsi është thelbi i çdo projekti, prandaj për të reduktuar

deficitet në këtë fazë duhet pa tjetër të përmirësojmë efikasitetin e projekteve të sektorit

publik.

5.6.5. Faza e Ekzekutimit

Pasi projekti kalon në fazën e ekzekutimit proceset që janë të nevojshme për të bërë

menaxhimin e aktiviteteve të projektit në mënyrë që projekti të përfundojë në kohë, me

koston e planifikuar dhe sipas afatit tё skeduluar mё parё e nё përputhje me cilёsinё.

Shumica e këtyre proceseve ndiqen në projektet e sektorit publik, por për shkak të

mungesës së njohjes sё teknikave të reja te firmat e kontraktimit dhe ato tё konsulencёs tё

nivelit tё mesёm, efiçenca e projektit shpesh ёshtё e kompromentuar nё njё masё tё

ndjeshme.

163

5.6.6. Monitorimi dhe Kontrolli i projektit

Pasi projekti është në fazën e ekzekutimit aktiviteti më i rëndësishëm është për të

monitoruar progresin e projektit dhe për ta azhurnuar kundrejt qëllimeve tё cilat janё

deklaruar në fazën e planifikimit.

Kjo fazë e projektit përfshin proceset e verifikimit dhe kontrollit të:

1. Qëllimit tё projektit;

2. Tё kontrollit tё kostos;

3. Tё monitorimit dhe kontrollit tё riskut;

4. Tё menaxhimit tё stakeholderve;

5. Tё raportimit tё performancës etj.

Kontrolli i kostos ndodh, por pak rёndёsi i jepet verifikimit dhe kontrollit tё qёllimit.

Duke qenё se identifikimi ashtu siç duhet i riskut dhe planit tё menaxhimit tё tij

mungojnё nё fazёn e planifikimit, monitorimi dhe kontrolli i riskut pothuajse nuk bёhet,

gjё qё kёrkon pёrmirёsimet e nevojshme.

Në projektet e sektorit publik raportimi i performancës ndodh pёr çdo periudhë kohore

prej tre, gjashtë, nёntё dhe dymbёdhjetё mujore.

5.6.7. Faza e përmbylljes

Në fazën përmbyllëse të projektit një raport formal përgatitet nga departamenti

kompetent i organizatës buxhetore dhe bashkë me raportin e organit mbikqyrёs qё ky

organ punon si trupё profesionale pёr mbikëqyrjen dhe pranimin e projektit, pёr çdo

projekt veç e veç dorëzohet në departamentin e buxhetit qendror pёr periudha kohore tё

cilat i pёrcakton LMFFP dhe Ligji i prokurimit publik për mbylljen e projektit.

164

Tabela më poshtë nxjerrë në pah praktikat sipas fazave të ciklit të jetës së projektit.

Fushat Proceset e

inicimit Proceset e planifikimit Proceset e

ekzekutimit Proceset e

monitorimit dhe

kontrollit

Proceset

e

mbylljes

Integrimi i

menaxhimit

të projektit

Zhvillimi i

charter-it tё

projektit Deklarimi

paraprak i

qëllimit tё

projektit

Zhvillimi i planit të

menaxhimit të

projektit

Ekzekutimi

direkt dhe

menaxhimi i

projektit

Monitorimi dhe

kontrollimi I

punës se projektit Kontrolli i

ndryshimit

Mbyllja e

projektit

Menaxhimi i

qëllimit të

projektit

Planifikimi i qëllimit Definimi i qëllimit Krijimi i SZP

Verifikimi i

qëllimit Kontrolli i qëllimit

Menaxhimi i

kohës së

projektit

Percaktimi i

aktiviteteve Renditja e aktiviteteve Vlerësimi i burimeve Vlerësimi i

kohëzgjatjes së

aktiviteteve Ndertimi i skedulit

Kontrolli i skedulit

Menaxhimi i

kostos së

projektit

Vlerësimi i kostos Buxhetimi i kostos

Kontrolli I kostos

Menaxhimi i

cilësisë së

projektit

Planifikimi i cilësisë Sigurimi per

arritjen e

cilësisë

Kontrolli i cilësisë

se realizuar

Menaxhimi i

burimeve

njerëzore të

projektit

Planifikimi i burimeve

njerëzore

Menaxhimi i

komunikimit

të projektit

Planifikimi i

komunikimeve

Shpërndarja e

informatave Raportimi i

performances Menaxhimi i

palëve të interesit

Menaxhimi i

riskut të

projektit

Planifikimi i

menaxhimit të riskut Identifikimi i riskut Analizat kualitative të

riskut Analizat kuantitative

të riskut Planifikimi i përgjigjes

ndaj riskut

Monitorimi dhe

kontrollimi i riskut

Menaxhimi i

prokurimit të

projektit

Plani i blerjeve Plani kontraktimit

Përgjigjet ndaj

shitësve

Zgjedhja e

shitësve

Administrimi i

kontratës Mbyllja e

kontratës

165

Legjenda:

Shkrimi: Gjelbër- paraqet proceset të praktikuara efektivisht në organizatat e sektorit

publik nё Kosovё

Kafe- paraqet proceset të cilat duhet të përmirësohen.

Kuqe- paraqet proceset të cilat kanë nevojë për përmirësime të mëdha

Tabela 6. Krahasimi i praktikave të Menaxhimit të Projektit

166

Kapitulli 6

Drejtimet nё tё ardhmen, rekomandime dhe konkluzione

Materiali fillon me diskutimin rreth gjetjeve nё lidhje me tezat e kërkimit. Gjetjet

diskutohen kundrejt objektivave tё studimit tё vёna nё dukje qё nё nisje tё kёtij studimi.

Më pas hulumtimi diskuton nё lidhje me rekomandime te propozuara nga ky hulumtim,

pasuar me kontributin modest tё këtij studimi si dhe me kufizimet e tij.

Së fundi, propozohen rekomandime për studimet nё tё ardhshmen.

6.1. Gjetjet kryesore të hulumtimit

Qёllimi kryesor i këtij studimi është se ndonёse literatura nё lidhje me menaxhimin e

projekteve diskuton rëndësinë e teknikave të menaxhimit të projektit për njё menaxhim

mё tё mirё, ajo nuk tregon se si menaxhimi i projekteve kryhet specifikisht nё vendet nё

zhvillim apo nё vendet mё pak te zhvilluara dhe se si këto teknika ndikojnë tek projektet

nё vendet mё pak tё zhvilluara.

Kjo ka bёrё qё drejt objektivave kryesore të mëposhtme tё orientohej ky studim:

4. Hulumtimin e çështjeve që lidhen me projektet e zhvillimit të sektorit publik në

vendet me pak te zhvilluara;

5. Hulumtimin e praktikave aktuale të përzgjedhjes dhe drejtimit tё projekteve

brenda sektorit publik;

6. Krahasimin e praktikave aktuale të menaxhimit të projektit në sektorin publik nё

Kosovë me praktikat më të mira të ofruara nga PMI në PMBOK.

167

Objektivi Hulumtues 1. Investigimi i problemeve qё lidhen me projektet e zhvillimit

tё sektorit publik nё Kosovё

Përgjigja ndaj këtij objektivi ёshtё bёrё duke pasur një studim të detajuar të praktikave të

cilat janë të renditura në kapitullin pёrkatёs tё analizёs sё praktikave tё menaxhimit tё

projektit.

Tabela 7. Rendit problemet tё cilat ngrihen pёr projektet e zhvillimit tё sektorit publik

Inicimi

Mungesë e planifikimit

të kostos;

Mungesë e projektit të

detajuar;

Mungesë e vlerësimit tё

kohëzgjatjes;

sёaktiviteteve .

Pretendime jo reale pёr

tё kënaqur shefin

Presioni/ përfshirja e

politikës në

përzgjedhjen e projektit

Mungesë e fondeve

Kultura e

procedurave tё

gjata burokratike

tё Miratimit

Shumë punë e

panevojshme pёr

tё aprovuar

projektin

Planifikimi Mungesё e pjesëmarrjes

së palëve të interesit;

Mungesё e identifikimit dhe menaxhimit të riskut; Mungesё e planifikimit tё menaxhimit tё cilësisё; Mungesё e planifikimit

të menaxhimit tё

komunikimit.

Mosndjekja e planit nga

kontraktori;

Sistemi ekzistues

administrativ;

Mungesë e përfshirjes së

menaxherëve të mesëm

në procesin e

vendimmarrjes.

Mungesё e studimit të

fizibilitetit per projektet

e vogla dhe tё mesme;

Mungesë e stafit të

kualifikuar;

Politikat pashkruara në

përzgjedhjen e anëtarëve

të ekipit të projektit.

Ekzekutimi Ndryshimi i qёllimit

Projektet menaxhohen

pa metodologjinë e

duhur;

Menaxheri i projektit ka

njё fuqi vendimmarrje

tё limituar.

Frika nga ndryshimi

Mos gatishmëria e

ekzekutivit pёr delegimin

e detyrave;

Strukturë e centralizuar

e pushtetit.

Mungesë e kapacitetit në

organizatë për të

implementuar projektin;

Probleme të kapacitetit

me kontraktorёt;

Mungesë e paisjeve dhe

resurseve;

Mungesë e menaxhimit

të të dhënave

Monitorimi

Përpjekje për të ofruar

informata të gabuara;

Jo sistem elektronik tё

Menaxhimit të tё

dhёnave.

Mungesë

pёrgjegjshmёrie;

Korrupsion

Mungesë e

vëmendjes ndaj

detajeve prej

autoriteteve mё tё

larta;

Favorizmi i

individit me lidhje

në vend të

profesionalizmit.

Problemet e MP-ve

Problemet nё MP nё VPZH

Problemet aktuale

Problemet qё ndeshen nё projekt

Problemet kulturore

168

Objektivi Hulumtues 2. Investigimi i praktikave aktuale tё përzgjedhjes sё

projekteve tё sektorit publik nё Kosovё

Figura 15. Si përzgjidhen projektet dhe si ato drejtohen nё sektorin publik nё Kosovё.

KS- I

(Formulimi i projektit nё formёn

e propozim projektit nga departamenti sponzorues)

KS- II

(Studimi i fizibilitetit) Bёhet

vetёm pёr projektet e mёdha

KS- IV

Mbyllja e projektit, raporti

KS- V Njё dokument qe pёrgatitet pёr çdo vit qё

tregon benefitet e arritura pёr palёt e interesit

nga projekti pёr 5 vitet e ardhshme

KS- III (Progresi i performanceёs sё

pojektit, zakonisht nё baza

mujore/tremujore)

Propozimi i projektit i pёrgatitur nga firma konsultuese

Mosnjohje

Projekti pёrfundohet kёtu

Projekti i aprovuar

169

Objektivi Hulumtues 3: Krahasimi i praktikave aktuale të menaxhimit të projektit

në sektorin publik nё Kosovë me praktikat më të mira të ofruara nga PMI në

PMBOK.

Krahasimi i praktikave aktuale të menaxhimit të projekteve në sektorin publik tё Kosovës

me praktikat më të mira janë të listuara në tabelën e mëposhtme.

Tabela mё poshtë është marrë nga PMBOK-ja Instituti Amerikan i Menaxhimit të

Projekteve.

Gjetjet sugjerojnë se ndonёse pёr shumicёn e sistemeve ka përpjekje pёr ti futur ato dhe

pёr tё zёnё vend nё praktikat aktuale tё menaxhimit tё projekteve, ata nuk kanë

mundёsuar rezultate efiçente, për shkak të mos implementimit tё tyre.

170

Tabela 8. PMBOK- ja Instituti Amerikan i Menaxhimit të Projekteve

Fushat Proceset e

inicimit

Proceset e planifikimit Proceset e

ekzekutimit

Proceset e

monitorimit dhe

kontrollit

Proceset

e

mbylljes

Integrimi i

menaxhimit

të projektit

Zhvillimi i

Charter sё

projektit;

Pёrcaktimi dhe

deklarimi i

qёllimit

paraprak tё

projektit.

Zhvillimi i planit të

menaxhimit të projektit

Ekzekutimi direkt

dhe menaxhimi i

projektit

Monitorimi dhe

kontrolli i punёs

sё projektit

Kontrolli i

ndryshimit

Mbyllja

e

projektit

Menaxhimi i

qёllimit tё

projektit

Planifikimi i qëllimit;

Definimi i qёllimit;

Krijimi i SZP.

Verifikimi i

qëllimit;

Kontrolli i

qёllimit.

Menaxhimi i

kohës së

projektit

Definimi i aktiviteteve;

Renditja e aktiviteteve;

Vlerësimi i burimeve tё

aktiviteteve;

Vlerësimi i

kohëzgjatjes së

aktiviteteve;

Ndёrtimi i skedulit.

Kontrolli i

skedulit

Menaxhimi i

kostos së

projektit

Vlerësimi i kostos;

Buxhetimi i kostos.

Kontrolli i kostos

Menaxhimi i

cilësisë së

projektit

Planifikimi i cilësisë

Kryerja sipas

cilёsisё

Kontrolli i

cilësisë

Menaxhimi i

burimeve

njerëzore të

projektit

Planifikimi i burimeve

njerëzore

Menaxhimi i

komunikimit

të projektit

Planifikimi i

komunikimeve

Shpёrndarja e

informacionit

Raportimi mbi

performancёn;

Menaxhimi i

palëve të

interesit

Menaxhimi i

riskut të

projektit

Planifikimi i menaxhimit

të riskut;

Identifikimi i riskut;

Analizat kualitative të

riskut;

Analizat kuantitative të

riskut;

Planifikimi i përgjigjes

ndaj riskut.

Monitorimi

dhe kontrolli

i riskut

Menaxhimi i

prokurimit të

projektit

Plani i blerjes;

Plani i kontraktimit.

Kërkesa pёr

pёrgjigjet e

shitёsve;

Zgjedhja e shitёsve

Administrimi i

kontratës

Mbyllja

e kontratës

Legjenda:

Shkrimi:Gjelbër- paraqet procese të praktikuara efektivisht në organizatat e sektorit publik;

Kafe- paraqet procese të cilat duhet të përmirësohen;

Kuqe- paraqet procese të cilat kanë nevojë për përmirësime të mëdha.

171

6.2. Hulumtimi i mundësive të reja për menaxhimin praktik të

projekteve publike

Zhvillimi shumë i shpejtë i fushës së menaxhimit të projekteve gjithnjë e më shumë po

rritet dhe se nevoja për hulumtimin e mundësive të reja është domosdoshmëri e kohës

nëpër organizata të ndryshme buxhetore në nivelin qendror dhe atë lokal, dhe se kjo rritje

kaq e shpejtë e nevojave dhe kërkesave kaq të mëdha të menaxhimit sa më të drejtë të

projekteve do të ndikojë që të hulumtohen dhe zhvillohen metoda të reja për menaxhimin

e projekteve.

Tani në këto kohë moderne vërehet se gjithnjë e më tepër po përdoren metoda për

menaxhimin e projekteve publike për të arritur rezultate sa më të mëdha brenda:

Kohës;

Kostos;

Performancës.

Gjithashtu po vërehet rritje e shpejtë e të gjitha ndërmarrjeve dhe organizatave buxhetore

që punojnë me projekte publike dhe kapitale që po e përdorin menaxhimin efikas të

projekteve në rrugë elektronike si mënyrë të preferuar në të gjitha rastet që ata ndërmarrin

në lidhje me projekte, përgjithësisht.

Kërkesat e mëdha të menaxhimit të projekteve ndikojnë edhe në paraqitjen e tendencave

për zbatimin e metodologjive të reja dhe praktikave ndërkombëtare.

Zhvillimi i këtyre metodave të reja dhe moderne të menaxhimit të projekteve mund të

shtrihet në disa fusha, siç janë:

Zhvillimi i modeleve për menaxhimin e projekteve;

Zhvilli i procedurave dhe teknikave efektive;

Metodologjitë moderne të menaxhimit të projekteve;

Udhëheqja në grupe ekspertësh të projekteve.

Nga burimet më të shpeshta nga të cilat mund të zhvillohen projektet publike dallojmë:

Zhvillimet kërkimore shkencore;

Ndryshimet teknologjike;

Proceset e transformimit;

Materializimi dhe komercializimi i risive në treg.

172

Edhe më parë janë implementuar projekte të ndryshme publike, por tani në këtë kohë

hartimi dhe implementimi i projekteve bëhet në forma më praktike dhe se të gjitha

projektet tani punohen dhe dorëzohen në mënyrë elektronike në Web-in PIP-@rks-

gov.net të MF-it, me të gjitha parametrat e kompletuar të punës, kohën e implementimit

dhe të gjitha aktivitetet e parapara në projekt.

Krijimi i ekipeve të dedikuar dhe kohezive për menaxherët e projektit krijojnë

kohezion dhe përkushtim:

Duke komunikuar qartë me anëtarët e ekipit për natyrën dhe rëndësinë e projektit;

Duke vendosur linja të hapura të komunikimit përgjatë gjithë projektit;

Duke mbajtur takime të rregullta dhe produktive me stafin;

Menaxheret e projekteve të sektorit publik duhet të rekrutojnë personel të

kualifikuar dhe vendimet e tyre të rekrutimit nuk duhet ti marrin në bazë të

lidhjeve politike ose të miqësisë;

Ekipet e menaxhimit të projektit duhet të kenë numër të mjaftueshëm të stafit për

të menaxhuar projektin në mënyrë efektive dhe efiçente.

6.3. Përgatitja e stafit vendor për menaxhimin e projekteve në sektorin publik

Ndër prioritete kryesore në fushën e menaxhimit të projekteve nё sektorin publik në

Kosovë është edhe përgatitja e stafit vendor.

Që nga viti 1999 në Kosovë me problemet e menaxhimit të projekteve në Sektorin Publik

merren: departamenti i buxhetit nё Ministrin e Financave dhe departamentet për buxhet

dhe financa në të gjitha organizatat buxhetore qendrore dhe ato komunale (lokale) si dhe

tё gjitha agencionet publike ekzekutive tё vendit.

Për shumë vite është krijuar staf i mirë profesional për zbatimin e detyrave të punës, në

menaxhimin e projekteve publike, por me ndërrimin e kushteve të punës ka nevojë që ky

staf të përgatitet dhe përshtatet edhe mё shumё me zhvillimet e reja globale.

Tani prioritetet kryesore janë që të zhvillohen dituri dhe shkathtësi të reja të stafit vendor

i cili merret drejtpërdrejtë me hartimin dhe implementimin e projekteve publike.

Një numër i madh i kuadrove kanë shkollim adekuatë për këtë lëmi, por gjithashtu edhe

kanë mbaruar trajnime dhe specializime të ndryshme për këtë qasje të re dhe shumë të

rëndësishme për Kosovën, kur dihet se Kosova, nё tё kaluarёn kishte pakë përvojë në

menaxhimin e projekteve publike.

173

Çështjet kryesore të ngritjes së kapaciteteve të stafit menaxhues të projekteve janë

qëllime afat shkurtra dhe qëllime afatgjata.

Qëllimet afat shkurtra janë fazë të cilën e kemi kaluar ku qëllimi ka qenë:

Krijimi i ekipeve të veçanta dhe të specializuara për hartim dhe implementim tё

projekteve publike, aftësime profesionale të vendosur brenda shërbimeve

punuese;

Aftësim të shpejtë dhe intensiv mbi konceptet kryesore, çështjet e punës

grumbullimin e të dhënave relevante për projektet menaxhuese të sektorit publik;

Kategorizimin e tyre, analizat dhe raportimet për projekte;

Aftësim i rregullt dhe sistematik me anë të takimeve të ndryshme, vizitave

studimore, organizimin e kurseve për aftësim duke disponuar edhe fonde të

ndryshme për përkrahje materiale;

Paisja e zyrave me mjete të nevojshme dhe praktike, sigurimi i informatave të

nevojshme për punë dhe krijimi i një sistemi modern për hartimin e projekteve

përmes rrjetit.

Perspektiva afatgjatë në përgatitjen e stafit është:

Në bazë të përvojave të përfituara kohëve të fundit nga terreni, dhe në bazë të

hartimit të projekteve me metodat e reja në të ardhmen do të punohet një formë e

re e punës;

Zbatimi i plotë i këtyre metodave të punës në rrjetë;

Themelimi i profileve profesionale dhe klasifikimi i projekteve në detaje më të

vogla.

6.4. Krijimi i infrastrukturës ligjore për menaxhimin e projekteve në

sektorin publik

Infrastruktura ligjore e kompletuar ka rëndësi të veçantë, dhe është kusht shumë i

rëndësishëm për mbarëvajtjen dhe suksesin e kompletuar të projekteve publike.

Ligji krijon bazën ligjore për hartimini, implementimin kontrollin dhe monitorimin e

projekteve nё sektorit publik nё vend.

Aplikimi i këtyre ligjeve rregulloreve dhe konventave të ndryshme ndërkombëtare që po

aplikohen për hartimin dhe menaxhimin e projekteve publike në Kosovë mundëson që të

174

punohet më tepër në të ardhmen në menaxhimin e projekteve në këtë fushe shumё të

rëndësishme. Deri më tani janë nxjerrë disa ligje dhe rregullore që e rregullojnë fushën e

projekteve publike dhe tё gjitha aspektet e menaxhimit tё projekteve në Kosovë e që janë

shumë të rëndësishme, por ka edhe disa zbrazësi që në të ardhmen duhet punuar nё

kompletimin e infrastrukturën ligjore.

6.5. Rekomandime

Rekomandimet e mëposhtme janë propozuar si rezultat i këtij hulumtimi. Rekomandimet

janë specifike dhe tё përgjithshme për projektet e sektorit publik dhe ndahen nё strategji

afatshkurtra dhe strategji afatgjata.

6.5.1. Rekomandimet (strategjitё afatshkurtra)

Projekti i detajuar duhet të sigurohet pёr propozimin e projektit (KS- I);

Duhet tё bёhet Vlerësimi i Kostos sё nevojshme tё projektit nё (KS- I);

Duhet qё vlerёsimet pёr kohёzgjatjen e kryerjes se aktiviteteve tё bёhen e tё jepen

nё (KS- I);

Identifikimi i palëve të interesit në fazën e planifikimit (p.sh. koordinimi ndёrmjet

organizatave të ndryshme të sektorit publik);

Një metodologji e detajuar duhet hartuar para fillimit të projektit;

Duhet të fuqizohet Menaxheri i Projektit;

Menaxheri i projektit nuk duhet të transferohet sapo projekti filloi;

Kompjuterizimi i procesit të monitorimit;

Raporti pёr mësimet e nxjerra duhet të hartohet.

6.5.2. Rekomandimet (strategjitё afatgjata)

Sigurimi dhe lehtësira pёr kualifikimin e stafit;

Rritja e aftësive tё lidershipit për menaxherët e projektit nёpёrmjet edukimit dhe trajnimit;

Reduktimi i vonesave për shkak të presioneve politike;

Duhet të zhvillohen procedura operimi pёr tё paracaktuar standarde për blerjen e

tokës dhe për koordinimin midis organizatave të ndryshme të sektorit publik;

Fillimi i një nisme tё qeverisë për të rritur ndërgjegjësimin per teknikat e reja të

menaxhimit të projektit.

175

6.6. Kontributi në dije

Ky hulumtim jep njё pasqyrë të detajuar mbi atë se si projektet menaxhohen në:

Një vend më pak të zhvilluar siç ёshtё Kosova;

Sektorin publik të një vendi më pak të zhvilluara, duke marrë si shembull Kosovën.

Si rezultat i këtij hulumtimi evidentohen lloje të ndryshme të kushtëzimeve tё cilat janë

identifikuar dhe lidhen me projektet në vendet më pak të zhvilluara.

Politika e vendit duhet të ketё parasysh këto kufizime para fillimit të projektit dhe secila

prej tyre tё konsiderohet në baza individuale.

Këto kushtëzime janë kategorizuar si limitime nё Menaxhimin e Projekteve (dmth

kufizime që lidhen me procesin e menaxhimit të projektit):

Limitime kulturore (kufizimi rrënjosur në fushën profesionale për shkak të

normave);

Kushtёzimet e vendeve mё pakё tё zhvilluara (dmth. kufizimet për shkak se vendi

është më pak i zhvilluar);

Kushtëzimet e organizimit tё sektorit publik.

Ky kategorizim është i dobishme për shkak se në kufizimet e projektit kushtëzime tё tilla

si ato tё menaxhimit tё projektit apo ato tё organizimit tё sektorit publik duhet tё

konsiderohen me kujdes ndёrsa ato qё lidhen me kushtëzimet kulturore dhe me VPZH- ra

nuk mund tё fiksohen nё njё projekt tё vetёm.

Kёshtu, mënyra më e mirë është që të kemi njohuri rreth tyre për t'i integruar ato në

procesin e planifikimit tё mёtejshёm tё projekteve.

Hulumtimi pretendon të jetë studimi i parë i doktoraturës i kёtij lloji nё vend;

Hulumtimi rezulton në rritjen e njohurive mbi teknikat e menaxhimit të projektit në

Kosovё si njё vend më pak i zhvilluar dhe mund të kontribuojë ose të ndihmojë

agjencitë donatore për të kuptuar praktikat e menaxhimit në vendet më pak të zhvilluara;

Hulumtimi gjithashtu mund tё jetё i dobishëm në zhvillimin e standardeve pёr

menaxhimin e projekteve nё sektorin publik.

176

6.7. Kufizimet e Kërkimit

Kufizimet lidhur me këtë hulumtim jepen më poshtë:

Hulumtimi është i kufizuar vetёm në projektet e sektorit publik nё Kosovё, pra nё

njё vend tё vetёm;

Krahasimi i praktikave të menaxhimit të projekteve në Kosovё si vend më pak i

zhvilluar është bërë me PMI- nё nё vend tё krahasimit me praktikat më të mira tё

sektorit publik tё njё vendi tё zhvilluar.

6.8. Drejtimet nё tё ardhmen

Ndёrmarrja e kёtij studimi hap shumë nisma të mëtejme kërkimore, sepse ёshtё i pari i

kёtij lloji nё sektorin publik nё vend, dhe ngre çështje të cilat paraqiten si më poshtë:

Hulumtimi mund tё hapё dyer për studjuesit për të eksploruar praktikat mё tё mira tё

menaxhimit të projekteve të çdo vendi tjetёr mё pak tё zhvilluar nё tё ardhmen;

Studiuesit gjithashtu mund të hulumtojnë praktikat mё tё mira të menaxhimit të

projekteve në sektorin publik të një vendi tjetёr më pak të zhvilluar pёr tё pasur një

pasqyrë të përgjithshme të praktikave të menaxhimit në vendet më pak të zhvilluara.

Studiuesit mundet gjithashtu tё studjojnё nё lidhje me strategjitë afatshkurtra dhe

strategjitë afatgjata për organizatat e sektorit publik për të arritur nivel më të lartë

maturimi në menaxhimin e projektit.

177

Shtojcё:

Qeveria e Kosovës KS- 1

Komisionit Planifikues

1. Emri i projektit

2. Lokacioni

3. Autoritetet pёrgjegjёse pёr:

1. Sponsorim;

2. Ekzekutim;

3. Operacione dhe mirёmbajtje;

4. Ministria pёrkatёse.

4. Ofrimi (provizioni) i planit

5. Objektivat e projektit dhe ndërlidhja e tyre me objektivat sektoriale

6. Pёrshkrimi, arsyeshmeria, parametrat teknik dhe aspektet e transferit teknologjik

(bashkangjit studimin e fizibilitetit pёr projektet qё kushtojnë Euro 400,000 e mё

shumё, projekte tё mёdha niveli qendror dhe niveli lokal (komunat) mbi 250,000 €)

7. Vlerёsimi i kostove kapitale

8. Kostot vjetore operative dhe tё mirëmbajtjes pas kompletimit tё projektit

9. Analiza e kёrkesёs dhe ofertёs

10. Plani financiar dhe mënyra e financimit

11. Përfitimet e projektit dhe analizat:

Financiare;

Ekonomike;

Benefitet sociale me indikator;

178

Gjenerimi i punësimit (direkt dhe indirekt);

Ndikimi mjedisor;

Ndikimi i vonesave nё koston dhe rentabilitetin e projektit.

12. Orari i implementimit

13. Struktura menaxhuese dhe kёrkesat pёr fuqi punёtore pёrfshirё aftёsitё e

specializuara gjatё fazave tё ndёrtimit dhe operacionale.

14. Projektet/ vendimet shtesё qё kёrkohen pёr tё maksimizuar benefitet socio-

ekonomike nga projekti i propozuar.

15. Çertifikuar qё projekt propozimi ёshtё pёrgatitur nё bazё tё instruksioneve tё dhёna

nga Komisioni Planifikues pёr pёrgatitjen e projekteve tё sektorit publik tё

infrastrukturёs.

Pёrgatitur nga

Emri, pozita dhenr. i tel.

Kontrolluar nga

Emri, pozita dhe nr. i tel

Aprovuar nga

Emri, pozita dhe nr. i tel.

179

QEVERIA E KOSOVËS

Komisioni i planifikimit

Udhёzime pёr plotёsimin e formularit KS- I

1. Emri i projektit:

Jepni emrin e projektit:

2.Lokacioni:

Jepni emrin dhe komunёn;

Bashkangjitni njё hartё tё zonёs, me shёnimin e saktё tё lokacionit tё projektit.

3. Autoritetet pёrgjegjёse pёr:

Jepni emrin e agjencisё pёrgjegjёse pёr sponsorimin, ekzekutimin operimin dhe

mirëmbajtjen e projektit;

Pёr projektet regjionale duhet tё jepet edhe emri i ministrisë pёrkatёse.

4. a. Provizionet e planit:

Nёse projekti ёshtё pёrfshirё nё planet afatmesme specifikoni alokimet aktuale;

Nёse nuk ёshtё pёrfshirё nё planin aktual, çfarё siguron pёrfshirjen e tij dhe si

propozohet tё akomodohet kjo tani;

Nёse projekti ёshtё propozuar tё financohet nga provizione nё bllok,

specifikoni.

Provizionin total

Nё bllok

Shumat tashme

tё zotuara

Shumat e propozuara

pёr projekt

Bilanci nё

dispozicion

b. Provizionet (lejimet e mjeteve) nё vitin aktual.

5. Objektivat e projektit

Tё riprodhohen objektivat e sektorit/ nёnsektorit siç janё theksuar nё planin

afatmesem/ pesëvjeçar.

Shënoni objektivat e projektit dhe zhvilloni lidhjet e projektit dhe objektivave

sektoriale pёr projektin;

Nё rastin e projekteve tё rishikuara, shёnoni objektivat e projektit nёse

ndryshojnё nga ato tё dhëna nё formularin origjinal KS- I.

180

6. Përshkrimi dhe arsyetimi i projektit(studimi i fizibilitetit pёr projektet qё kushtojnë

mbi 400,000 euro e mё shumё si projekte tё mёdha pёr nivelin qendror dhe niveli

lokal (komunat) mbi 250,000 €):

Përshkruani projektin dhe objektet ekzistuese nё zonё si dhe arsyetoni krijimin e

projektit;

Jepni parametrat teknike si psh inputin dhe autputin e projektit. Diskutoni aspektet

teknologjike tё projektit;

Jepni detale pёr punёn inxhinerike, pajisjet, makineritë dhe objektet tjera fizike

qё kёrkohen pёr projekt;

Pёrshkruani qёshtje tё qeverisjes sё kёtij sektori me rёndёsi pёr projektin si dhe

strategjinё pёr t’i zgjidhur ato.

Përveç atyre mё lart, informacioni nё vijim ёshtё specifik pёr sektorin:

Transporti dhe telekomunikacioni:

Jepni paramentrat teknik psh. karakteristikat e dizajnit dhe kapacitetin e

propozuar tё objektit bashkё me alternativat nё dispozicion;

Pёr rrugё, jepni informacion pёr gjerёsine e tokёs, dizajnin gjeometrik dhe tё

trotuarit pёrfshirё gjerёsinё e rrugёs dhe trotuarit;

Klasifikimin e tokёs pёr ura dhe kanale nёn rrugё;

Trashёsinё/gjerёsine e rrugёs nё ura dhe kanale;

Shpejtёsinё, kapacitetin e trafikut nё rrugё nga aspekti i numrit tё veturave tё

pasangjerёve pёr ditё;

Distanca e shkurtuar pёr trafikun, trafiku mesatar ditor i automjeteve sipas

kategorisё si dhe tё veturave duhet tё ofrohet;

Nё rast tё riparimeve nё zonat urbane, duhet tё jepet numri i veçantë i trafikut

vetёm pёr ato zona;

Duhet dhёnё informacion i shkurtёr pёr gjerёsinё e rrugës dhe trotuarit nё

seksionet ngjitur;

Pёr ura jepni lokacionin, gjerёsinё totale tё urёs, numrin e harqeve bashkё me

gjatёsinё e secilit hark gjerёsinё e hapёsirёs dhe pjesёs pёr kёmbёsor llojin e

konstruksionit dhe klasifikimin e ngarkesёs.

181

Telekomunikacioni

Përmendni mjetet alternative pёr ofrimin e objekteve/ materialeve tё njëjta (pёr

shembull mikrovalёt kundrejt kabllove optike) dhe koston e secilit material

alternativ.

Teknologjia informative:

Jepni specifikacionin e hardverit;

Bashkangjitni diagramin e rrjetit/ LAN;

Kёrkesat e softverit;

Shёrbimet e disponueshme (DSL, Dial- up, wireless).

Energjia(karburantet dhe rryma)Karburantet

Pёrshkrimi detal i pajisjeve tё mёdha, gjёrave tjera dhe struktura e tyre;

Jepni bazёn e dizajnimit tё projektit;

Jepni teknologjinё alternative bashkё me ato tё zgjedhura dhe justifikimin;

Pёr projektet ekploruese, jep detajet e punёs sё bёrё mё parё.

Energjia:

Jepni pёrshkrim detal tё pajisjeve dhe strukturёs sё tyre;

Pёr projektet hidroelektrike: Jepni informacion pёr qёshtejt gjeologjike, rrjedhёn,

qёndrueshmёrinё, rezervatet e ujit kilowatt orёt e prodhuar nёn kushtet e rrjedhёs

minimale dhe mesatare si dhe rrjedhёn e supozuar nё project;

Pёr projektet termale: Jepni informacion pёr burimet dhe disponueshmerinё e ujit

ftohёs dhe derivateve, vleren kalorike, qmimin pёr ngrohje;

Jepni krahasim gjithёperfshirёs tё teknologjisё nё dispozicion dhe arsyet/ kriteret pёr

zgjedhjen e teknologjise sё caktuar;

Ofroni analizёn e teknologjisё sё zgjedhur pёr sistemin ekzistues;

Tregoni nёse objektet e mirembajtjes janё nё dispozicion. Nese jo, ofroni detajet/

planet pёr objektet e mirёmbajtjes;

Ngarkesen e objekteve ekzistuese nё rast tё zgjerimit tё objekteve;

Nё rastin e projekteve tё reja,tё ofrohet ngarkesa e nen-stacioneve.

Ndёrtesat e banimit, ndёrtesat qeveritare dhe planifikimi nё vendbanime:

Jepni dizajnin alternative dhe karakteristikat e dizajnit tё projektit tё propozuar,

duke pasur parasysh nivelin e tё ardhurave, madhёsinё e familjes sё popullsisё qё

do tё shfrytezojё projektin, dhe kushtet klimatike;

182

Pёrmendni natyrёn dhe madhёsinё e tokёs nё dispozicion dhe tregoni se a siguron

dizajni pёrdorimin mё ekonomik tё hapesirёs;

Tregoni se a ёshtё projekti nё pajtim me planin e pёrgjithshem tё qytetit, standardet

dhe parametrat per hapёsirёn e mbuluar qё aplikohen pёr tё pёrcaktuar kёrkesat pёr

tokё dhe pёr vёrshime tё mundshme;

Specifikacionin e puneve inxhinerike.

Ujitja, drenazhi dhe kontrolli i vёrshimeve:

Ofroni karakteristikat e projektit lidhur me popullsinё, klimёn, gjeologjinё,

dheun, ujitjen, ujёrat tokёsorё, drenazhёn dhe bujqësinë (kulturat, rendimentin etj);

Pёr projektet multifunksionale, jepni bazёn pёr alokim tё kostos ndёrmjet

funksioneve tё ndryshme;

Projektet inxhinerike mund tё mbёshteten me tё dhёna tё historikut teknik ku

secili segment i ndarё pёrshkruhet veçmas.

7. Vlersimi i kostos kapitale tё projekteve:

Shёnoni datёn kur ёshtё bёrё vlerësimi i kostos sё projektit;

Tё jepet baza e kostos kapitale, pёrfshin anketat e tregut, normat e

paracaktuara, vlerësimet nё bazё tё punёve tё kryera mё pare etj.

Jepni vlerësim vjetor te aktiviteteve fizike si me poshtë:

Aktivitetet fizike vjetore pёr komponent

artikulli Njёsia Viti- I Viti- II viti- III

A. B. C.

Fazat e kostove kapitale tё bёhen nё bazё tё secilit artikull tё dhёnё mё lartё dhe si mё poshtё:

Fazat financiare pёr komponent/ vitё

Art.

viti-I viti-II viti-III Tota

l Total vendor huaj Total vendor huaj vendor vendor huaj Total vendor huaj

A.

B.

C.

Total

183

Nё rastet e projekteve tё rishikuara jepni:

Historikun e aprovimit tё projektit, alokimet vjetore, dhe shpenzimet;

Shpenzimet aktuale pёr artikull/ vit dhe progresin fizik tё tyre;

Arsyetimin pёr rishikim dhe ndryshimin nё madhёsinё e projektit;

Krahasimin e artikujve me kosto tё rishikuar me koston e aprovuar dhe jepni

arsyen pёr ndryshimin;

Kursin e kёmbimit pёr planin fillestar dhe atё tё rishikuar.

8. Kosto operative vjetore:

Koston operative vjetore pёr artikull bazuar nё kapacitetin e propozuar;

Pёrdorimi tё bёhet per 5 vite bashkё me burimet e financimit.

9. Analiza e kёrkesёs dhe ofertёs:

Kapaciteti ekzistues i shërbimeve dhe oferta/ kёrkesa e tyre;

Kёrkesa e projektuar pёr 5 vite;

Kapaciteti i projekteve duke u implementuar nё sektorin publik/ privat;

Kapaciteti i destinuar dhe autputi i projekit tё propozuar.

10. Plani financiar:

Burimet e financimit

a. Ekuiteti:

Jepni Shumёn e ekuitetit pёr t’u financuar nga secili burim:

Burimet vetanake tё sponsorit;

Qeverisё;

Qeverise regjionale/ lokale;

Bankave;

Publikut nё pёrgjithёsi;

Ekuiteti nga vendet tjera;

OJQ-ve/ pёrfituesve.

b. Borxhi (debi)

Jepni borxhin vendor dhe tё huaj, normen e kёmbimit, grejs periudhen dhe ripagimin për

secilën kredi ndaras;

Tё jepen nё aneks orari i ripagimit tё kredisё.

184

C. Grantet dhe burimet e tyre

11. Benefitet e projektit dhe analiza:

Financiare: Tё hyrat e projektit me supozime;

Ekonomike: Benefitet pёr ekonominë me supozimet përkatëse;

Sociale: Benefitet me indikatore;

Mjedisore: Vlerёsimi i ndikimit mjedisor negativ/ pozitiv

Analiza financiare/ ekonomike (me supozime)

Analiza financiare:

Autputi i kuantifikueshёm i projektit;

Pasqyra e tё ardhurave dhe rrjedha e keshit;

Vlera e tashme neto (NPV) dhe raporti kost benefit;

Norma interne financiare e kthimit (IFRR);

Analiza pёr njёsi;

Pika e rentabilitetit;

Periudha e kthimit tё investimit;

Kthimi i ekuitetit.

Analiza ekonomike:

Jepni tatimet & obligimet ndaras pёr kostot kapitale dhe operative;

Vlera e tashme neto (NPV) dhe raporti kost benefit;

Norma interne ekonomike e kthimit.

Analiza e punësimit:

Gjenerimi i punёsimit (direkt dhe indirect);

Analiza e sensitivitetit:

Ndikimi i vonesave nё koston dhe rentabilitetin e projektit.

12. Plani i implementimit

Jepni datёn e fillimit dhe pёrfundimit tё projektit;

Afatin implementues pёr artikull/ pёr vit nё grafikon nё korelacion me fazat e

aktiviteteve fizike.

185

13. Struktura menaxheriale dhe kёrkesat pёr fuqi punёtore:

Aranzhmanet administrative pёr implementim tё projektit;

Kёrkesat pёr fuqi puntore sipas aftёsive gjatё ekzekutimit dhe operimit tё projektit;

Pёrshkrimin e punёs, kualifikimin, pёrvojёn, moshёn dhe pagёn e secilit post.

14. Projektet/ vendimet shtesё qё kërkohen:

Jepni projektet/ vendimet shtesё qё kёrkohen pёr tё optimizuar investimin qё po

bёhet me projektin tuaj.

15. Çertifikimi:

Emri, detyra dhe numri i telefonit i personit përgjegjës pёr përgatitjen dhe

kontrollin e projektit;

Gjithashtu mund tё konfirmohet qё projekti ёshtё përgatitur sipas udhëzimeve tё

dhёna nga komisioni i planifikimit pёr projektet e sektorit tё infrastrukturёs;

Forma e planit bashkё me çertifikaten duhet tё nёnshkruhet nga shefi i financave

pёr tё siguruar pronësinë e saj.

186

QEVERIA E KOSOVËS KS- II

Forma pёr projektet zhvillimore

(Anketa dhe studimi i fizibilitetit)

1. Emri i anketёs/ studimit tё fizibilitetit,

2. Autoritetet administrative pёrgjegjёse pёr:

a. Sponsorim;

b. Ekzekutim.

3. Detalet a anketёs/ studimit tё fizibilitetit

a. Pёrshkrimi i pёrgjithshem dhe arsyetimi;

b. Periudha implementuese;

c. Vlerёsimet e kostos pёrgjithё vitin;

d. Kёrkesat pёr fuqi punёtore;

e. Plani financiar.

4. Rezultati i pritur i anketës/ studimit te fizibilitetit dhe detalet e projektit qё do tё

zbatohen pas anketës.

Përgatitur nga

emri, pozita dhe nr. i tel.

Kontrolluar nga

emri pozita dhe nr. tel.

Aprovuar nga

Emri, pozita,& nr. i tel.

187

QEVERIA E KOSOVËS

Komisioni i planifikimit

Udhёzime pёr plotësimin e formës KS- II

1. Emri i projektit:

Jepni emrin e personit qё ka bёrё anketёn/ studimin e fizibilitetit.

2. Autoriteti administrativ:

Jepni emrin e agjencisë pёrgjegjёse pёr sponsorimin dhe ekzekutimin e projektit.

3. Detalet e anketёs/ studimi i fizibilitetit:

Jepni pershkrim tё përgjithshëm tё qëllimeve, objektivave dhe kohëzgjatjen e

anketës/ studimit tё fizibilitetit;

Jepni arsyetimin pёr kryerjen e anketёs/ studimit tё fizibilitetit;

Tregoni nëse janë bere studime te mëparshëm ne këtë fushe. Nese po, jep detalet;

jepni kohëzgjatjen e studimit dhe muajt e vazhdimit dhe përfundimit tё studimit;

Jepni vlerësimet e kostos kapitale per artikull pёr vit tё ndara sipas valutës

vendore dhe tё huaj;

Jepni datёn kur ёshtё përgatitur vlerësimi i kostos dhe bazёn e kёtij vlerësimi;

Jepni burimet e financimit t; kostove;

Ofroni tё dhёna pёr kёrkesat pёr personel vendor dhe tё huaj psh profesionale, teknike,

administrative, tё zyres, me kualifikime, pa kualifikime si dhe termat e tyre te references.

Jepni periudhën e kontratës te konsulentëve vendor dhe ndёrkombtarё bashkë me

kualifikimet, pёrvojёn dhe kushtet e emërimit.

4. Rezultati i pritur

Jepni rezultatin e pritur te anketes/ studimit te fizibilitetit ne forme kuantitative.

Mund te shënoni nëse planifikohet përgatitja e projektit pas studimit.

188

Aktuale Te zotuara Total

Total vendore valut e huaj

KS- III

Qeveria e Kososvёs

Komisioni i planifikimit Implemetimi i projekteve zhvillimore

1. Emri i projektit:

2. Kosto kaiptale e aprovuar:

3. Shpenzimet deri nё fund tё vitit tё fundit tё projektit:

4. Alokimet e vitit aktual

5. Plani vjetor i punёs:

Sipas KS- I Arritjet deri nё fund tё vitit tё fundit

Targeti pёr vitin aktual

Artikulli Njёsi Sasia

6. Plani tremujor i bazuar nё planin vjetor:

Artikulli Njёsia Tre mujori 1 Tre mujori 2 Tre mujori 3 Tre mujori 4

7. Kesh plani:

Tremujori 1 Tremujori 2 Tremujori 3 Tremujori 4

8. Indikatorёt e autputit:

Tё vendoset nga drejtori i projektit nё bazё tё indikatorёve tё dhёnё nё KS- I

189

Qeveria e Kosovёs

Komisioni Planifikues

Instruksione pёr formёn KS- III (A)

1. Emri i projektit:

Jepni emrin e projektit:

2. Kostot e aprovuara kapitale:

Ofroni aprovimin e kostove kapitale nga organi relevant:

3. Shpenzimet deri nё fund tё vitit tё fundit financiar:

Jepni shpenzimet aktuale dhe tё zotuaraderi nё fund tё vitit financiar:

4. Alokimet pёr vitin aktual:

Jepni alokimet pёr projekt ashtu siç janё nё palnin zhvillimor:

5. Plani vjetor i punёs:

Jepni madhёsinё e punёs siç ёshtё nё KS- I sipas artikujve kryesor tё punёs;

Realizimet aktuale fizike deri nё fund tё vitit tё fundit financiar kundrejt punёs sё

dhёnё nё KS- I;

Synimet fizike pёr vitin tё bёhen nё bazё tё grafikonit tё punёs/ planit tё punёs tё

pёrgatitura çdo vit sipas alokimeve tё planit zhvillimor;

6. Plani kuartal (tremujor) i punёs:

Plani tremujor tё pёrgatitet nё bazё tё planit vjetor:

7. Kesh plani:

Jepni mjetet financiare tё nevojshme pёr tё realizuar planin tremujor tё specifikuar mё lartё:

8. Indikatorёt e autputit:

Disa projekte fillojne tё japin rezultate gjatё implementimit tё tyre;

Nё projekte tё tilla kostot e pёrsёritshme kapitalizohen dhe projekti jep rezultate

gjatё implementimit;

Jepni tё hyrat kuantitative tё projekteve pёr vitin aktual.

Forma bashkё me planin e aktiviteteve tё punёs duhet tё jepen nё Korrik tё secilit vitё financiar.

190

KS- III (B)

Qeveria e Kosovёs

Komisioni i planifikimit

Implemetimi i projekteve zhvillimore

Tё plotёsohet deri nё diten e 5-tё tё secilit muaj vijues

1. Emri i projektit:

2. Statusi financiar:

Alokimet pёr vitin aktual:

Kёrkesat pёr tremujor sipas planit tё kesh-it

Qarkullimi nё muaj:

Shpenzimet gjatё muajit:

3. Statusi fizik:

Progresi fizik gjatё muajit:

artikulli Njёsia sasia

4. Indikatorёt e autputit:

5. Problemet/ pengesat nё implementim tё projektit:

191

Qeveria e Kosovёs

Komisioni i planifikimit

Udhёzimet pёr plotёsimin e formës KS- III (B)

1. Emri i projektit:

Jepni emrin e projektit:

2. Statusi financiar:

Jepni alokimet e planit zhvillimor pёr vitin dhe tremujorin aktual sipas udhёzimeve

tё Minsitrisё sё Financave, kёto alokime jepen nё ditёt e para tё secilit tremujor.

Prandaj, agjencioni ekzekutiv mund tё ofrojё tё dhёnat pёr shumёn e muajit

raportues. Jepni shpenzimet e bёra nё projekt nё muajin aktual.

3. Statusi fizik:

Jepni realizimin fizik kundrejt targetit tё synuar pёr tremujor:

4. Indikatoret e autputit:

Jepni autputin e projektit pёr muajin raportues kundrejt targetit tё autputit (autputit

tё synuar):

5. Probleme/ pengesa:

Tregoni arsyet kryesore pёr vonesa nё implementim tё projektit nё nivel operativ dhe

tё politikave:

KS- III (B) tё plotësohet ditёn e 5- tё secilit muaj duke reflektuar progresin e projektit

gjatё periudhёs sё fundit raportuese muajit.

192

KS- IV (B)

Qeveria e Kosovёs

Komisioni i Planifikimit

Tё plotёsohet menjёherё pas kompletimit tё projektit

pavarёsisht se a janё mbyllur apo jo llogaritё e projektit.

1. Emri i projektit:

a. Periudha implementuese:

Sipas KS- I: Vazhdimi Kompletimi

Sipas aktualeve:

3. Kosto kapitale:

Planifikuar Aktuale

4. KS- I fazat/ alokimet, shpenzimet:

(euro) viti Fazat sipas KS- I Alokimet e planitzhvillimor Dhёniet Shpenzimet

1.

2.

3.

4.

5. Targetet fizike dhe realizimet sipas artikujve:

Art. Njёsia KS-

Ivlerёsime

t

Realizimet aktuale

193

6. Shpenzimet e planifikuara dhe aktuale sipas artikujve:

Art. KS- I vlerёsimi Shpenzimet aktuale

Total vendor I huaj Total vendore I huaj

7. Pёrfitimet e kuantifikuara tё projektit:

a. Financiare;

b. Ekonomike;

c. Sociale;

d. Punёsimi i gjeneruar.

8. Rezultatet financiare/ekonomike bazuar nё kosto aktuale:

a. Financiare:

Vlera aktuale;

Raporti kosto benefit;

Norma e brendshme financiare e kthimit;

Analiza e kostos pёr njёsi.

b. Ekonomike:

Vlera aktuale;

Raporti kosto benefit;

Norma e brendshme ekonomike e kthimit.

Pёr sektorёt social:jepni vetёm analizёn e kostos pёr njёsi:

9. A ёshtё implementuar projekti sipas madhёsisё sё synuar:

Nёse jo jepni detajet e ndryshimit dhe arsyetimin.

10. Impakti i projektit nё grupet e targetuara:

194

11. Mёsimet nga:

a. Identifikimi i projektit;

b. Pёrgatitja e projektit;

c. Aprovimi i projektit;

d. Financimi i projektit;

e. Implementimi i projektit.

12. Sugjerime pёr planifikim dhe implementim tё projekteve tё ngjashme.

195

Qeveria e Kosovёs

Komisioni planifikues

Udhёzime pёr plotёsimin e formёs KS- IV

1. Emri i projektit:

Jepni emrin e projektit:

2. Periudha implementuese:

Jepni datёn e vazhdimit dhe pёrfundimit bashkё me datёn aktuale.

3. Kosto kapitale:

Jepni koston kapitale tё projektit siç ёshtё aprovuar nga aturoriteti kompetent si dhe

shpenzimet aktuale tё bёra nga projekti deri nё pёrgatitjen e formës KS- IV.

4. KS- I, fazat, alokimet, shpenzimet:

a. Jepni fazat sipas KS- I;

b. A lokimet sipas planit zhvillimor;

c. Dhёnjet vjetore tё projektit;

d. Shpenzimet vjetore tё bёra nё projekt.

5. Targetet dhe realizimet fizike sipas artikujve:

a. Jepni targetet fizik sipas artikujve siç janё dhёnё nё KS- I tё aprovuar;

b. Realizimet aktuale fizike kundrejt atyre tё targetuar/ synuar.

6. Shpenzimet aktuale dhe tё planifikuara pёr artikull:

a. Jepni alokimet pёr artikull siç janё aprovuar nga KS- I;

b. Shpenzimet e bёra pёr artikull nё projekt.

7. Benefitet e kuantifikueshme tё projektit:

a. Jepni pёrfitimiet financiare tё projektit bashkё me supozimet/ paramentrat;

b. Pёrfitimet pёr ekonominё bashkё me supozimet/ paramentrat;

c. Pёrfitimet sociale pёr grupet e targetuara bashkё me indikator;

d. Gjenerimi i punёsimit i planifikuar dhe aktual sipas kategorive.

196

8. Rezultatet ekonomike/ financiare sipas kostos aktuale:

a. Bёni analizёn financiare, koston pёr njёsi, dhe ekonomike bazuar nё koston

kapitale dhe kostot e vazhdueshme;

b. Benefitet e projektit po ashtu mund tё kalkulohen sipas çmimeve dhe autputit;

c. Nё rastet e projekteve nё sektorin social, mund tё ofrohet vetёm analiza e kostos

pёr njёsi.

9. Implementimi i projektit:

a. Tregoni nёse projekti ёshtё implementuar sipas kostos sё aprovuar, madhёsisё dhe

kohёs sё aprovuar;

b. Nё rast tё dallimeve jepni arsyet.

10. Impakti i projektit:

a. Jepni impaktin e projektit nё grupin e targetuar.

11. Mёsimet e nxjerra:

a. Jepni mesimet e nxjerra gjatё identifikimit, pёrgatitjes, aprovimit, financimit dhe

implementimit tё projektit.

12. Sugjerimet:

a. Sugjerimet pёr planifikim dhe implementim tё projekteve tё ngjashme duke

marrё parasysh mёsimet e nxjerra gjatё implementimit tё projektit.

197

Qeveria e Kosovës KS- V

Komisioni pёr planifikim

1. Emri i projektit:

2. Objektivat & qёllimi i projektit ashtu siç ёshtё aprovuar nё KS- I dhe shёno gjendjen

sikur që ishte fusha e objektivave tё pёrcaktua:

3. Shpenzimet periodike dhe ato tё planifikuara tё projektit me detale:

4. Personeli punues aktual dhe ai planifikues:

5. Pёrfundimet aktuale fizike dhe ato tё planifikuara tё projektit:

6. Tё hyrat aktuale dhe ato tё planifikuara tё projektit:

7. Benefitet aktuale dhe ato tё planifikuara tё Ekonomis:

8. Benefitet sociale aktuale dhe ato të planifikuara:

9. Shpenzimi pёr njёsi tё prodhimit/ shitjes dhe ato tё planifikuara;

10. Mekanizmat e marketingut:

11. Marreveshja pёr mirëmbajtje tё ndёrtesave (apartmaneve) & paisjeve;

12. Nёse objektivat perfundimtare tё parapara nё KS- I, kanё qenё tё arritshme.

Nёse jo, ceki arsyet.

13. Pёrvojat e fituara gjatё vitit nё:

Operim;

Mirёmbajtje;

Marketing;

Menaxhment.

14. Ndonjё ndrrim nё menaxhim projekti gjatё vitit;

15. Sygjerimet pёr pёrmirёsim të performancёs sё projekteve.

198

Qeveria e Kosovёs

Komisioni pёr Planifikim

Udhёzime pёr plotёsim nё formualrin KS- V

1. Emri i projektit:

Cekni emrin e projektit.

2. Objektivat dhe qёllimi i objektit:

Cekni objektivat dhe qёllimin e projektit ashtu siç qёndron nё KS- I tё aprovuar.

Poashtu mund tё ceket se nё ç’masё janё kryer objektivat e projektit.

3. Shpenzimet periodike aktuale dhe ato tё planifikuara:

Siguro shpenzimet aktuale periodike dhe ato tё planifikuara (si nё rastin KS- I) pёr projektet

me detale pёr vitin financiar pёrmes raportit.

4. Personeli aktual i punësuar dhe ai i planifikuar.

Siguro detalet e kategorizimittё tё punёsuarve aktual pёr operacionet e projektit siç ёshtё

krahasuar nё propozimin nё KS- I.

5. Tё ardhurat fizike aktuale & tё planifikuara:

Siguro rezultatet e projektit siç ёshtё dhёnё nё KS- I pёr raportin vjetor dhe krahaso kёtё me

daljen aktuale tё projektit.

6. Tё ardhurat aktuale dhe ato të planifikuara tё projektit:

199

Siguro tё ardhurat e projektit siç ёshtё cekur nё KS- I pёrmes raportit vjetor tё paraparё dhe

krahaso atё me ato aktuale pёr vit.

7. Benefitet nё Ekonomi:

Siguro benefite kuanititative aktuale dhe ato tё planifikuara tё ekonomisё pёr raportin vjetor.

8. Benefitet sociale aktuale dhe ato tё planifikuara:

Siguro benefite sociale nё grupin e objektivave si nё rastin KS- I, krahaso me raportin

javor dhe shёno gjendjen se nё ç’masё janё arritur benefitet sociale.

9. Shpenzimi pёr njёsi tё prodhimit/ shitjes dhe ato tё planifikuara:

Siguro shpenzimet pёr njёsi tё prodhuara dhe tё shitura nё shpenzime tё paraqitura tё

kapitalit tё projektit.

10. Mekanizmat e marketingut:

Cekni se si daljet apo rezultatet e projektit kanё filluar tё tregtohen. Nё rast se ka

diferenca nga KS- I detalet mund tё sigurohen.

11. Mirëmbajtja e ndërtesave dhe paisjeve:

Siguroni njё marrëveshje pёr mirëmbajtje tё ndërtesave & paisjeve gjatё vitit tё fundit

financiar. Kjo mund tё ceket edhe nёse mirëmbajtja vjetore e ndёrtesave & paisjeve

ёshtё bartur nё vitin e fundit finnaciar.

12. Objektivat pёrfundimtare (rezultuese):

Cekni nёse objektivat përfundimtare siç janё dhёnё nё KS- I sipas raportit vjetor janё arrit.

Nё rast ndryshimesh jepni arsyet.

13. Pёrvojat e fituara:

200

Siguroni përvojat e fituara gjatё vitit raportues:

1. Operimi;

2. Marketingu;

3. Menaxhmenti.

14. Ndërrimet nё menaxhimin e projektit:

Nё rast tё ndonje ndёrrimi nё menaxhmentin e lartё tё projektit, duhet tё sigurohen

detajet e arsyeshmёrisё.

15. Sugjerimet për pёrmirёsim të performancёs sё projektit:

Bazuar nё eksperiencën e fituar gjatё vitit tё fundit financiar, sugjeroni masat pёr pёrmirsim

tё performancёs sё projektit.

201

Pёrshkrimi i tё gjithё formularёve (formave) KS nё Tabelë

KS- I Projekt Propozimi

KS- II Studimi i

fizibilitetit

KS- III Objektivat vjetore dhe

raportimi i progresit

KS-IV Raportimi i

kompletimit tё

projektit

KS- V Raportimi vjetor i

performancёs pas

kompletimit tё projektit

Emri i projektit

Lokacioni

Autoritete pёrgjegjёse

Planprovizioni

Pёrshkrimi dhe

arsyeshmёria

Raportet e projektit

me objektivat e sektorit

Vlerёsimi i shpenzimeve

tё kapitalit

Shpenzimet vjetore

operative dhe ato tё

mirёmbajtjes

Analiza e kёrkesave

dhe furnizimit

Plani finnaciar dhe

mёnyrat e financimit

Analiza e benefiteve te

projektit.

Orari i implementimit.

Struktura menaxhuese dhe kerkesat epersonelit

Emri i projektit

Autoritete pёrgjegjёse

Pёrshkrimi general

dhe arsyeshmёria.

Periudha e

implementimit

Shpenzimet e vleresuara

dhe tё pёrzgjedhura vjetore

Kёrkesat e personelit

Plani financiar

Tё ardhurat e pritura

tё studimit

Emri i projektit

Shpenzimet kapitale

tё aprovuara

Shpenzimet deri nё

vitin e fundit finnaciar

Alokimi pёr vitin aktual

Plani vjetor i punes

Plani kuartar/ tre mujor i

punёs bazuar nё planin

vjetor tё punёs.

Plani i kesh-it

Treguesit dalёs /

Gjendja fizike

Qёshtjet/ ”fytat e ngushtё”

nё implementimin e

projekteve

Emri i projektit

Periudha implementuese

Si pёr plan, Si pёr aktuale

Shpenzimet kapitale

Fondet e liruara dhe harxhimet nё faza/vjetore

Objektivat fizikale

dhe arritjet

Harxhimet e planifikuara

dhe aktuale

Benefitet kuantitative

tё projektit

Analiza e shpenzimeve

Financiare/ Ekonomike

bazuar ne shpenzimet

aktuale

Arsyeshmёria pёr

variacionet nё qёllimin (nese ka)

Ndikimi i projektit

nё grupin e objektivave

Pёrvojat e fituara

Planifikimi dhe

implementimi i

projekteve tё ngjashme

Emri i projektit

Shёno se nё çfar niveli

janё arritur objektivat.

Shpenzimet periodike

aktuale dhe tё planifikuara

Personeli i punёsuar

aktual dhe ai i planifikuar.

Tё dalat fizikale aktuale dhe

tё planifikuara nga projekti

Tё hyrat aktuale dhe tё

planifikuara të projektit.

Benefitet ekonomike

aktuale dhe ato tё planifikuara

Benefitet sociale aktuale

dhe tё planifikuara.

Shpenzimet aktuale dhe

tё planifikuara pёr njёsi

prodhimi/ shitjeje

Mekanizmi i Marketingut

Marreveshja per mirёmbajtje

tёndёrtese& paisjeve.

Nё qoftё se objektivat e

propozuara janё arritur.

Pёrvoja e fituar gjatё

mirёmbajtjes vjetore.

Ndonjё ndёrrim nё projekt

menaxhmentin,

Sugjerimet pёr pёrmirsim

performancё tё projektit.

202

Referencat: i Sec for example Young, Trevor L. 2007. The Handbook of Project Management, revised 2nd edition. London:

Kogan Page Publishers. Also, Morgan, Gareth. 2006. Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage

Publications, Inc.

ii See for example Bennis, Warren, and Joan Goldsmith. 2003. Learning to Lead: A Workbook on Becoming a

Leader. Basic Books. Also, Lewis, James P. Team-Based Project Management. Bennis and Goldsmith draw a sharp

distinction between managers and leaders in this regard. They contend, for instance, that managers are concerned

with such things as hierarchical control and maintenance of the status quo, and they have a "short-range view,"

whereas leaders are innovative, inspire trust, and have a long-range perspective (8). It seems, however, that

leadership and management could be viewed as being inseparable. Leadership could be seen as a key quality of

being a good manager— a quality that enables the manager to sort out when to take the short-range or long-range

view, when to exercise control or depend on trust, or when to maintain the status quo or to be innovative.

iii See for example Morgan; also Lewis, James P. 1998. Team-Based Project Management. New York: American

Management Association.

iv Frame, J. Davidson. 2002. The New Project Management. San Francisco: Jossey-Bass

v Nelson, Debra L. and James Campbell Quick. 2009. Organizational Behavior: Science, the Real World, and You,

6th edition. Mason, OH: South-Western Cengage Learning.

vi Morgan, Gareth, 2006. P. 103.

vii Cohen, Steven and William Eimicke. 2008. The Responsible Contract Manager: Protecting the Public /merest in an

Outsourced World. Washington, D.C.: Georgetown University Press.

viii Morgan, Gareth. 200. P. 129.

Artto, K., Kujala, J., Dietrich, P. dhe Martinsuo, M. (2008) : What is project strategy ? International Journal of

Project Management, 26, 4– 12.

Avotis, I. (2000) Project in developing countries – Improving the adds, Business Horizons, 15, 69

Baker, B. N., Murphy, D.C., dhe Fisher, D. (1988) Factors affecting Project Success. In project Management

Handbook, ed D.I. Cleland dhe W.R. King, 2-nd ed. 902-909.

Baldry, D. (1988) Aplication of the PM Model to Constructed Projects in Developing Areas. Project

Management Journal, 19, 49-60.

Boyne, G. A. (2002) Public and Private Management: What’s the diference?, Journal of Management Studies, 39, 97– 122.

Bryde, D (2008) Perceptions of the impact of project sponsorship practices on project success. International

Journal of Project Management, 26, 800 – 809.

Burke, Rory, 2003 Project Management Planning and Control Techniques, 4- th edition, UK: Burke Publishing.

Chan, A. P. C. (2001) Time– cost relationship of public sector projects in Malaysia. International Journal of

Project Management, 19, 223– 229.

Cooke– Davies, T. J. (2002) Towards Improved Project Management Practice: Uncovering the evidence for

effective practices through empirical research. PhD Thesis, Leeds Metropolitan University, Leeds.

203

Crawford, L., (2001) Project Management Competence: The value of standsarts. PMI Research Conference.

Newton Square PA, Project Management Institute.

Crawford, L., Costello, K., Pollack, J and Bentley, L. (2003) Managing soft change projects in the public sector.

International Journal of Project Management, 21, 443 – 448.

Crawford, L., Pollack, J and England, D. (2006) Uncovering the trends in project management:Journal

emphases over the last 10 years. International Journal of Project Management, 24, 175– 184.

Creswell, J. W (2009) Research Design: Qualitative, Quantitative and Mixed Method Approaches, (3-rd Ed) USA: SAGE.

Khazanchi, D. and Zigurus, I. (2004) Patterns of effective management of virtual projects: An exploratory study, PMI, PA.

Kuehn, Ursula. 2006. Integrated Cost and Schedule Control in Project Management. West Sussex, UK: KOgan

Page Publishers.

Kwak, Y. H and Anbari, F. T. (2009) Analysing project management research: Perspectives from top

management journals International Journal of Project Management, 27, 435– 446.

LaBrosse, Michelle, 2007, Project Management: Best Practices for the Public Sector (Column) The public manager.

Lewis James P. 2007, Fondamentals of Project Management, 3–rd edition, New York: American Management Association.

Milosevic, D. and Patanakul, P. (2005) Standardized project management may increase development projects

success. International Journal of Project Management, 23, 181– 182.

Muspratt, M. A. (1987) Conditions affecting projects in less developed countries. International Journal of Project

Management, 5, 45– 53.

Pinto, J. K. and Slevin, D. P. (1988) Critical Success factors across the project life cycle. Project Management

Journal, 19, 67– 75.

PMI (2004) A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). (4– th Ed.), PMI, Pennsylvania.

PMI (2009) Project Management Institute, (accessed 5-th November), available at http://www.pmi.org

Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O. and Maltz, A. C. (2001) Project Success: A multidimensional Strategic

Concept. Long Range Planning, 34, 699– 725.

Shenhar, A. J., Lavy, O. and Dvir, D. (1997) Mapping the dimensions of project success. Project Management

Journal, 28, 5– 13.

Soderlund, J. (2004) Building theories of project management: past research, questions for the future.

International Journal of Project Management, 22, 183– 191.

White, D. and Fortune, J. (2002) Current practice in project management – an empirical study. International

Journal of Project Management, 20, 1– 11.

Zwikael, O., Shimizu, K. and Globerson, S. (2005) Cultural differences in project management capabilities:

A field study. International Journal of Project Management, 23, 454– 462.

Young, Ralph R. 2006.Project Requirementes: A guide to Best Practices.Vienna, VA: Management Concepts, Inc.

204

Abbasi, G. Y. and Al-Mharmah, H. (2000) Project management practice by the public sector in a developing

country, International Journal of Project Management, 18, 105-109.

Adler, N. J. (1991) International dimensions of organisational behaviour, PWS-Kent Publishing Company, Boston.

Akademia e Shkencave dhe Arteve të Kosovës, Prishtinë.

Andres, E. M. (1994) Public Sector Employment in Developing Countries: An Overview of the past and the

present trends, International Journal of Public Sector Management 7, 50-68.

Bastani, H. (1988) Application of the PM Model to Constructed Projects in Developing Areas. Project

Management Journal, 19, 49-60.

Batley, R. (1999) The new public management in developing countries: implications for policy and

organisational reform. Journal of International Development, 11, 761- 765.

Bryde, D. (2008) Perceptions of the impact of project sponsorship practices on project success. International

Journal of Project Management, 26, 800-809.

Chan, A. P. C. (2001) Time-cost relationship of public sector projects in Malaysia. International Journal of

Project Management, 19, 223-229.

Chapman, J. D. (2004) A Critical Analysis of the Application of Western Project Management Theories in the

Middle East PMI Research Conference, Project Management Institute.

Crawford, L. and Pollack, J. (2008) Developing a Basis for Global Reciprocity : Negotiating Between the Many

Standards for Project Management. International Journal of IT Standards and Standardisation Research, 6, 70-84.

David W. WIRIK: Publik Sector Project Management, 2009, Printed in the United States of America.

David S. KASSEL: Managing Public Sector Projects, 2010, Printed in the United States of America.

Doracaku i Programit të Investimit Publik (për përdorim 2012/2013, MF, Prishtinë.

Duncan, W. R. (1995) Developing a project-management body-of-knowledge document: the US Project

Management Institute's approach, 1983-94. International Journal of Project Management, 13, 89-94.

ESK-Enti statistikor i Kosovës, Prishtinë, 2000- 2013;

Galbraith, J. (1973) Designing Complex organisations, Addison-Wesley : Cited in Youker, R. (1992), Managing

the international project environment. International Journal of Project Management, 10, 219-226.,

Hamdi HOTI: Menaxhimi i Projekteve në Fushën e Mbrojtjes së Natyrës, 2011 Prishtinë;

Havolli Ymer, Menaxhmenti i Resurseve Njerëzore, Prishtinë 2004;

Hellsten, S. and Larbi, G. A. (2006) Public good or private good ? The paradox of public and private ethics in

the context of developing countries. Public Administration and Development 26, 135–145.

Hofstede, G. (1984) Culture's consequences, international difference in work-related values, London, SAGE.

Hofstede, G. and Bond , M. H. (2001) The Confucius Connection: From Cultural roots to economic growth.

Organisational Dynamics, 16, 4-21.

HOTI, Hamdi & Berisha, B., Eksternal auditing in Kosovo, Konference ndёrkombёtare 5,6,7/06/2013, Stamboll-Prizren;

HOTI, Hamdi & HOXHA, R.: Sfidat kundër ekonomisë informale në vendet në zhvillim- Kosova, publikim Revistё

shkencore ndёrkombёtare, Diskutime Tetovё qershor 2013.

205

HOTI, Hamdi & Al. Sfidat e Kosovёs nё zbatimin e politakave ekonomike tё BE-sё, konferencё ndёrkombёtare

29-30.06.2013, Shkup Tetovё.

HOTI, Hamdi, & Al.: “Ndikimi NVM-ve në ekonomi” The 1st International Conference on Research and

Educatıon– Challenges Toward the Future (ICRAE2013), 24-25 May 2013, University of Shkodra “Luigj

Gurakuqi”, Shkodra, Albania.

HOTI, Hamdi, & BAJRAKTARI, H.: “Sfidat e arsimit në Kosovë” Konferencë ndërkombëtare shkencore

Tiranë, tetor 2012.

HOTI, Hamdi, “Zhvillimi i burimeve të qëndrueshme Ekonomike të Kosovës”, konferencë ndërkombëtare

shkencore Tiranë dhjetor 2012.

HOTI, Hamdi: Roli dhe rёndёsia e Ndёrmarrjeve tё Vogla dhe tё Mesme nё Kosovё, Publikim revistё shkencore

ndёrkombёtare, Diskutime, Tetovё, shtator 2013.

ITAP, Hartimi dhe menaxhimi i Projekteve, Tiranë 2003.

Jaeger, A. M. and Kanungo, R. N. (1990) Management in developing countries,London, Routledge : Cited in

Soeters, J. L. and Tessema, M. T. (2005) Public management in developing countries: some notes on Eritrea.

International Review of Administrative Sciences, 70, 623-635.

Jakupi, Ali: Metodologjia e punës shkencore kërkimore, dispensë Prishtinë 2005.

Joseph W. Weiss: 5 phase Project management, dispensë.

Kartam, N. A., Al-Daihani, T. G. and Al-Bahar, J. F. (2000) Professional project management practices in

Kuwait: issues, difficulties and recommendations.

Kulshreshtha, P. (2008) Public sector governance reform: the World Bank’s framework. International Journal of

Public Sector Management 21, 556-567.

Kulshreshtha, P. (2008) Public sector governance reform: the World Bank’s framework. International Journal of

Public Sector Management 21, 556-567. Johnston, A. and Dyrssen, H. (1991) Co-operation in the Development of

Public Sector Management Skills: The SIDA Experience. Journal of Management Development, 10, 52-59.

Mauro, P. (1995) Corruption and growth. Quarterly Journal of Economics, 110, 681-712.

Mimba, N.P.S.H., Helden, G. J. V. And Tillema, S. (2007) Public sector performance measurement in developing

countries. Jurnal of Accounting and Organisational Change, 3. 192-208.

Muller, R. and Turner, J. R. (2004) Cultural Difference in Project Owner – Manger Communication. PMI

Research Conference.

Muriithi, N. and Crawford, L. (2003) Approaches to project management in Africa:implications for

international development projects. International Journal of Project Management, 21, 309-319.

Muriithi, N. and Crawford, L. (2003) Approaches to project management in Africa: implications for

international development projects. International Journal of Project Management, 21, 309-319.

Muspratt, M. A. (1987) Conditions affecting projects in less developed countries. International Journal of Project

Management, 5, 45-53.

Mustafa, Muhamet et al.: Riinvest, specifikat e tranzicionit në Kosovë dhe menaxhimi i projekteve të tij.

Mustafa, Muhamet: Klip kursi 2 Menaxhimi i projekteve, Mars 2004 Prishtinë.

206

MUSTAFA, Muhamet: Menaxhmenti i projekteve investive, 2003 Prishtinë.

PANARITI, Suzana: Manaxhimi i projektit, 2009 Tiranë.

Qendra për arsim demokratik: Si të shkruajmë ese/ përg. Bardhyl Musai- Tiranë CDE, 2004.

Qendra për arsim demokratik: Si të shkruajmë një punim kërkimor/ përgatitur Elona BoceTiranë: CDE 2004.

Qendra për arsim demokratik: Si të shkruajmë- Procesi dhe shkrimet funksionale/Majlinda Nishku- Tiranë: CDE, 2004.

RAMOSAJ, Berim: Bazat e menaxhimit, ribotim 2007 Prishtinë.

Robert E. Ricklets : The Economy of nature, fourth edition, New York, 1997.

Sarker, A. E. (2006) New public management in developing countries: An analysis of success and failure with

particular reference to Singapore and Bangladesh. The International Journal of Public Sector Management, 19, 180-192.

Schick, A. (1998) why most developing countries should not try New Zealand reforms. The World Bank

Research Observer, 13, 123-131.

Soeters, J. L. and Tessema, M. T. (2005) Public management in developing countries: some notes on Eritrea.

International Review of Administrative Sciences, 70, 623-635.

Sonuga, F., Aliboh, O. and Oloke, D. (2002) Particular barriers and issues associated with projects in a

developing and emerging economy. Case study of some abandoned water and irrigation projects in Nigeria.

International Journal of Project Management, 20, 611-616.

Sonuga, F., Aliboh, O. and Oloke, D. (2002) Particular barriers and issues associated with projects in a

developing and emerging economy. Case study of some abandoned water and irrigation projects in Nigeria.

International Journal of Project Management, 20, 611-616.

Spittler, J. R. and McCracken, C. J. (1996) Effective project management in bureaucracies. Transactions of

AACE International, 1-10.

Spittler, J. R. and McCracken, C. J. (1996) Effective project management in bureaucracies. Transactions of

AACE International, 1-10.

Strategjia e zhvillimit Ekonomik të Kosovës, Prishtinë 2003.

Stuckenbruck, L. C. and Zomorrodian, A. (1987) Project management: the promise for developing countries.

International Journal of Project Management, 5, 167-175.

Stuckenbruck, L. C. and Zomorrodian, A. (1987) Project management: the promise for developing countries.

International Journal of Project Management, 5, 167-175.

Shen, L.Y., Platten, A. and Deng, X. P. (2006) Role of public private partnerships to manage risks in public

sector projects in Hong Kong International Journal of Project Management 24, 587–594.

Thompson, J. D. (1967) Organisations in action, McGraw Hill : Cited in Youker, R. (1992), Managing the

international project environment. International Journal of Project Management, 10, 219-226.,

Vasilika Kume: Manaxhimi Strategjik, Tiranë.

Youker, R. (1992), Managing the international project environment. International Journal of Project

Management, 10, 219-226.

Zwikael, O., Shimizu, K. and Globerson, S. (2005) Cultural differences in project management capabilities: A

field study. International Journal of Project Management,23, 454-462.