Práticas em Logística - drm.telesapiens.com.br

Unidade 4

Livro Didático Digital

Ellen Thaynná Mara Delgado Brandão e Daniele Melo de Oliveira

Práticas em Logística

Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS

Gerente Editorial CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA

Projeto Gráfico TIAGO DA ROCHA

Autoras ELLEN THAYNNÁ MARA DELGADO BRANDÃO

E DANIELE MELO DE OLIVEIRA

AS AUTORASEllen Thaynná Mara Delgado Brandão e Daniele Melo de Oliveira

Olá. Somos Ellen Thaynná Mara Delgado Brandão e Daniele Melo

de Oliveira. Eu, Ellen, possuo graduação em Direito pela Unifacisa –

Universidade de Ciências Sociais Aplicadas. Atualmente sou professora

conteudista e elaboradora de cadernos de questões. Como jurista atuo

nas áreas de Direito Penal, Direito do Trabalho e Direito do Consumidor.

Eu, Daniele, sou formada em Administração de Empresas, possuo

especializações nas áreas de Gestão de Negócios Empresariais, Gestão

Educacional, Logística Empresarial e da Qualidade. Sou Mestre em Ciência,

tecnologia e Sociedade, pelo Instituto Federal do Paraná. Atualmente atuo

como docente na Federação das Indústrias do Estado do Paraná. Somos

apaixonadas pelo que fazemos e adoramos transmitir nossa experiência

de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões.

Desse modo, fomos convidadas pela Editora Telesapiens a integrar

seu elenco de autores independentes. Estamos muito felizes em poder

ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte conosco!

ICONOGRÁFICOSOlá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez

que:

INTRODUÇÃO:para o início do desenvolvimento de uma nova compe-tência;

DEFINIÇÃO:houver necessidade de se apresentar um novo conceito;

NOTA:quando forem necessários obser-vações ou comple-mentações para o seu conhecimento;

IMPORTANTE:as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você;

EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado;

VOCÊ SABIA?curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias;

SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen-to do seu conheci-mento;

REFLITA:se houver a neces-sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis-cutido sobre;

ACESSE: se for preciso aces-sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast;

RESUMINDO:quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi-mas abordagens;

ATIVIDADES: quando alguma atividade de au-toaprendizagem for aplicada;

TESTANDO:quando o desen-volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas;

SUMÁRIOCadeia de suprimentos ............................................................................. 12

Cadeia de suprimentos e o canal de distribuição ................................................... 14

Gestão de cadeia de suprimentos ..................................................................................... 15

Cadeias de Suprimentos e sua avaliação de desempenho ......22

Avaliação de desempenho ......................................................................................................22

Recursos ............................................................................................................................25

Saídas ....................................................................................................................................26

Flexibilidade ...................................................................................................................27

Mensuração de desempenho na cadeia de suprimentos .......... 31

Evolução dos sistemas de medição de desempenho ........................................34

Importância da medição de desempenho ..................................................................37

A avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos: seus indicadores e seus sistemas de desempenho ................................ 41

Indicadores chaves de desempenho ...............................................................................44

Goal Question Metric (GQM) ....................................................................................................45

Processo integrado da Cadeia de Suprimentos ...................................................... 46

Diagrama de causa e efeito .................................................................................................... 48

Modelo Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) ......................... 49

9

LIVRO DIDÁTICO DIGITAL

UNIDADE

04Práticas em Logística

10

INTRODUÇÃOMuito sabemos sobre logística e muitas pessoas chegam a confundir

cadeia de suprimentos e logística, não sabendo que são diferentes,

uma abrange uma parte e a outra abrange um todo. Sendo importante

estudarmos cada uma de maneira separada.

A cadeia de suprimentos por ser mais ampla requer mais cuidado e

para isso, ajudando as organizações, existe a avaliação de desempenho,

método que ajuda os encarregados nas tomadas de decisões nas

organizações, fazendo com que a organização atinja sua meta principal que

é a satisfação do cliente. Estudaremos nessa unidade sobre esse assunto,

esperando que todas as dúvidas sejam tiradas e que traga informações

que mudem a forma de pensar sobre as tomadas de decisões.


11

OBJETIVOSOlá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso propósito é auxiliar

você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o

término desta etapa de estudos:

1. Compreender o que vem a ser cadeia de suprimentos;

2. Identificar a avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos;

3. Compreender como ocorre a mensuração de desempenho;

4. Entender a avaliação de desempenho, seus indicadores e seus

sistemas.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Ao trabalho!


12

Cadeia de suprimentos

INTRODUÇÃO

Neste capítulo, conceituaremos o que vem a ser cadeia de suprimentos, trazendo como ela ocorre tratando do canal de distribuição e seus agentes. Em seguida, trataremos da gestão da cadeira de suprimentos, trazendo sua diferença com a logística e explicando-a. Vamos lá!

Dentro da logística um dos assuntos mais importantes a serem

estudados é a cadeia de suprimentos, mas o que vem a ser isso?

Em termos gerais, podemos conceituar cadeia de suprimentos

(conhecida em inglês como supply chain) como o caminho desde a

matéria-prima, em que passa pela indústria fornecedora de componentes,

pela manufatura, pelos distribuidores e, por fim, chega ao consumidor por

meio do varejista.

Bertaglia (2006, p.4) conceitua cadeia de suprimentos como:

Corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter

materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção

dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos

para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e

consumidores os desejarem.

Seguindo o conceito trazido por Bertaglia é importante destacar

alguns aspectos para uma melhor compreensão.

Primeiro, devemos questionar o que vem a ser materiais?

Os materiais acima mencionados são todas os recursos que são

necessários para a operacionalidade das organizações, sendo elas

manufatureira ou de serviços, pública ou privada. Ou seja, os materiais


13

fazem parte dos recursos que as organizações necessitam para existir e

atuar no mercado.

Agora analisamos o que é agregar valor de acordo com a

concepção dos clientes e consumidores. Podemos considerar esse ponto

como sendo desperdício as atividades que não sejam relevantes para os

usuários, desta forma, cada processo deve buscar melhorias e agregação

de valor.

Quando falamos em cadeia de suprimentos, o que vem à cabeça é

o fluxo de materiais que é formado por insumos, componentes e produtos

acabados. Sintetizando, podemos esquematizar a cadeia de suprimentos

típicas da seguinte forma:

Figura 1

Explicando a esquematização: os fornecedores de matéria-prima

entregam materiais variados para a indústria principal e também para

os fabricantes de componentes que fazem parte da fabricação de um

determinado produto. A indústria fica responsável pela fabricação do

produto, que em seguida, é distribuído para os varejistas e, também,

é distribuído para os atacadistas e distribuidores. Os atacadistas e

distribuidores fazem um papel de intermediários, devido ao fato de que

muitos varejistas não compram em volume suficiente para puder comprar


14

diretamente às indústrias fabricantes. Por fim, as lojas de varejo sejam

abastecidas pelas indústrias, seja pelos atacadistas ou distribuidores,

vendem o produto ao consumidor final.

SAIBA MAIS

Para saber mais sobre o conceito de cadeia de suprimentos, assista ao vídeo “Cadeia de suprimentos: o que é?”, disponível em https://cutt.ly/VhR12vl (Acesso em 26 de março de 2020).

Cadeia de suprimentos e o canal de distribuição

A cadeia de suprimentos como visto possui agentes e, para

compreender a cadeia de suprimentos é necessário compreender as

funções desses agentes envolvidos nas operações.

Desta forma, Bowersox e Closs (2007) explicam como funciona

os relacionamentos pelo lado da demanda com a noção de canal de

distribuição. Sendo a função do canal de distribuição a de desenvolver

atividades que viabilizam acesso dos usuários ao produto ou serviço que

está sendo oferecido, desta forma, esses canais desenvolvem atividades

de armazenamento, transporte, pesquisa e análise de mercado, tendo

como finalidade facilitar o acesso, diminuindo tempo de suprimento,

tamanho de lotes e melhorando a qualidade da informação no que diz

respeito às quantidades necessárias de fornecimento.

Conforme Bowersox e Closs (2007, p.89) o canal de distribuição

é uma estrutura de unidades organizacionais dentro da organização, e

agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos

quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são comercializados.


15

Platt e Nunes (2007, p.53) traz os participantes típicos do canal de

distribuição, sendo eles:

• Fabricantes – produtores de bens de consumo e de insumos

industriais;

• Mineração – extratores de matérias primas;

• Agricultura – plantadores de alimentos e de insumos necessários a

outras organizações;

• Atacadistas – adquirem de fabricantes e agricultores e abastece os

varejistas;

• Varejistas – comercializam bens e serviços junto ao usuário final.

• Já os participantes especializados são:

• Transporte – dedicado ao transporte de bens e serviços;

• Armazenagem – dedicado à guerra de materiais;

• Montagem – dedicado à montagem dos produtos comercializados;

• Comercialização – dedicado à comercialização dos bens ou serviços,

mais comum na comercialização de safras e agrícolas.

Desta forma, o canal de distribuição é o meio em que as transações

de transferência de propriedade de bens e serviços ocorrem.

Gestão de cadeia de suprimentosAntes de estudarmos o que vem a ser a gestão de cadeia de

suprimentos, é importante estudarmos sua diferença com relação a

logística, isto porque, é muito comum que se confunda logística com a

gestão da cadeia de suprimentos, assim, é importante pontuarmos as

diferenças. Ballou (2006) pontua as principais, sendo elas:


16

Figura 1

Fonte: Bowersox e Closs (2007, p.89)


17

Conhecida como Supply Chain Management (SCM), sua definição

de acordo com Novaes (2015, p.62) é “SCM é a integração dos processos

industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os

fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que

agreguem valor para o cliente.”

Desta forma, a gestão de cadeia de suprimentos se preocupa

primordialmente com os consumidores, equacionando a cadeia de forma

a atendê-los, da maneira que eles desejarem.

Figura 1 - Supply Chain Management (SCM)

Fonte: Freepik

Como mencionado, as típicas cadeias de suprimentos as matérias-

primas são produzidas, em seguida compradas pela manufatura, onde

são fabricados, transportados até onde será guardado para em seguida

serem distribuídos aos comerciantes ou aos consumidores finais. Desta

forma, as operações de transporte, manuseio e a armazenagem de

acordo com Brewer e Speh (2000) não agregam valor direto ao produto,


18

mas fará com que a sua participação no grau de valor percebido pelo

cliente torne-se um fator determinante ou ganhador de pedido.

De acordo com Aravechia e Pires (1999), a SCM pode ser entendida

como uma visão expandida da administração de materiais tradicional,

que abrange a gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica

e integrada. Também, a SCM considera que ocorre a competição de

mercado no nível das cadeias produtivas e não apenas no das unidades

de negócio isoladas, a competição ocorre entre virtuais unidades de

negócios.

IMPORTANTE

Conforme Vollman e Cordon (1996) um dos objetivos básicos da SCM é de maximizar os potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final com maior eficiência, tanto pela redução dos custos quanto pela adição de mais valor aos produtos finais.

Para que a cadeia produtiva seja eficiente, as empresas implantam

práticas eficazes da SCM, que tem objetivado sua simplificação. Dentre

essas práticas Pires (1998) destaca:

• Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes,

implicando sua redução e aprofundamento das relações com o

conjunto de empresas com as quais realmente se deseja desenvolver

relacionamentos colaborativos e com resultado sinérgico;

• Divisão de informações e integração da infraestrutura com clientes e

fornecedores, propiciando entregas just-in-time e redução dos níveis

de estoques.

Just-in-time traduzido para o português quer dizer “momento certo”.

De acordo Leme e Arrabal (2013) entregas Just-in-time nada mais é do

que entregar os itens corretas na hora certa e na quantidade exata. Nesse


19

sistema, a produção é estabelecida onde um produto só é produzido se

existir uma demanda para ele.

Figura 2 – Just it time

Fonte: Pixabay

A integração de sistemas computacionais e a utilização de

sistemas, como o Eletronic Data Interchange (EDI), entre fornecedores,

clientes e operadores logísticos podem permitir a prática, por exemplo,

da reposição automática do produto na prateleira do cliente. A utilização

de representantes permanentes junto aos clientes pode facilitar, dentre

outros aspectos, o melhor balanceamento entre as necessidades dos

mesmos e a capacidade produtiva do fornecedor.

SAIBA MAIS

SAIBA MAIS sobre o sistema Eletronic Data Interchange assistindo ao vídeo “O que é EDI? ” disponível em https://cutt.ly/XhR3Wgg (Acesso em 26 de março de 2020).

• Resolução conjunta de problemas e envolvimento dos fornecedores

desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos;

• Concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da

cadeia produtiva e escolha de um operador eficiente para administrá-

la;


20

• Compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de

desempenho da empresa à realidade e aos objetivos da cadeia

produtiva.

• Podemos elencar fatores contextuais que atingem as práticas de

gestão de cadeia de suprimentos, entre esses fatores estão:

• Tamanho da empresa;

• Posição na cadeia de abastecimento;

• Área de atuação;

• Setor industrial;

• Capacidades operacionais ou prioridades competitivas.

Desta forma, Jabbour (2009) retrata que o tamanho, a posição e o

poder de barganha da empresa afeta a adoção de práticas de gestão de

cadeia de suprimentos.

RESUMINDO

Estudamos nesse capítulo que corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. O canal de distribuição pode possuir como agentes os fabricantes, mineração, agricultura, atacadista, varejista, transportes, armazenagem, montagem e comercialização. Elencamos as principais diferenças entre logística e gestão de cadeia de suprimentos, onde uma das principais é que a logística tem seu foco dentro da empresa, buscando a eficiência dos processos internos, já a gestão se preocupa com toda a cadeia de suprimentos, considerando o todo mais importante para o alcance dos objetivos. Por fim, estudamos o que vem a ser a gestão da cadeia de suprimentos, em que ela se preocupa primordialmente com os consumidores, equacionando


21

RESUMINDO (continuação)

a cadeia de forma a atendê-los, da maneira que eles desejarem. Para que a cadeia produtiva seja eficiente, as empresas implantam práticas eficazes da SCM, que tem objetivado sua simplificação, estudamos cada uma dessas práticas, vindo a conhecer sobre just in time, sendo concluído com os fatores que atingem as práticas da gestão de cadeia de suprimentos.


22

Cadeias de Suprimentos e sua avaliação de desempenho

INTRODUÇÃO

Seguindo falando de cadeias de suprimentos, neste capítulo iremos estudar sobra a sua avaliação de desempenho, explicando o que vem a ser essa avaliação e os principais pontos que devem ser levados em questão na hora da avaliação. Prontos? Vamos lá!

Avaliação de desempenhoInicialmente devemos definir o que vem a ser desempenho.

De acordo com Aravechia e Pires (1999) o desempenho pode ser

definido como a informação sobre os resultados obtidos dos processos e

produtos, que permite avaliar a comparação em relação a metas, padrões,

resultados do passado e com outros processos e produtos.

Figura 3 – Desempenho

Fonte: Freepik

Para que se possa tomar decisões, é necessário que haja uma

avaliação do desempenho da organização e assim, possa alcançar os


23

objetivos traçados. Desta forma, Souza, Neto e Anzannelo (2012) dizem que

a avaliação de desempenho tem como principal objetivo a mensuração

do desempenho dos processos nas suas interfaces.

Neely et al. (1995) afirma que a avaliação de desempenho é

o processo de quantificar a ação, onde a avaliação é o processo de

quantificação e a ação leva ao desempenho.

Já Dutra (2005) diz que avaliação de desempenho consiste em

atribuir valor aquilo que uma organização considera relevante, face aos

seus objetivos estrategicos, caracterizando em que nível de desempenho

ela própria se encontra, com vistas à promoção de ações de melhoria.

Explicando melhor Dutra (2005) diz que a avaliação de desempenho

diz respeito ao processo de 1 – identificação dos aspectos considerados

importantes num contexto organizacional. 2 – avaliação desses aspectos.

3 – visualização do desempenho organizacional. 4 – promoção simultânea

de ações de aperfeiçoamento.

Para estabelecer indicadores de desempenho na gestão de cadeia

de suprimentos tem que se levar em consideração a estrutura da cadeia,

seus elos e seus participantes de maneira geral, não se limitando apenas

a coleta isolada de dados.

Um sistema de avaliação de desempenho deve focar nos resultados,

esses devem ser orientado por todas as partes interessadas, isto é, dos

clientes, dos acionistas, funcionários, sociedade, parceiros, fornecedores

e comunidade. (DUTRA, 2005)

Beamon e Ware (1998) retratam que para que sejam adotados

os indicadores de desempenho, estes devem passar pelos seguintes

questionamentos:

• Quais aspectos deverão ser medidos?

• Como se pode medir tais aspectos?

• Como utilizar as medidas para analisar, melhorar e controlar a

qualidade da cadeia produtiva?


24

Desta forma, decidir a adoção de indicadores não é uma tarefa

fácil. Assim, Simchi-Levi (2000) diz que a implantação de indicadores de

desempenho mostra-se como relevante dado que múltiplos processos

de empresas diferentes passam a interagir entre si.

É exigido que haja uma relação entre as medidas de desempenho

e os objetivos da organização.

Levando-se em conta os objetivos da gestão de cadeia de

suprimentos (SCM) que são: redução de custo e aumento do valor

percebido do produto perante o consumidor final, é necessário que

se faça uma revisão das prioridades competitivas, assim como, sejam

adicionadas outras dimensões relevantes.

Muitas organizações consideram mais simples a utilização somente

dos custos como indicador de desempenho, todavia, é importante

frisar que isso pode trazer dados superficiais sobre a realidade. Diante

disto, Beamon (1999) sustenta que deve-se escolher mais indicadores

para medir esse desempenho e além disso, esses indicadores devem

apresentar de forma simultânea: abrangência (incluindo a medida de

todos os aspectos pertinentes), universalidade (permitindo a comparação

sob várias condições operacionais), mensurabilidade (garantindo que os

dados necessários são mensuráveis) e consistência (garantindo medidas

consistentes com os objetivos da organização).

Beamon (1999) diz que para se ter uma boa avaliação do

desempenho da cadeia de suprimentos deve-se se basear em três tipos

de medidas:

1. Recursos – tem como objetivo os altos níveis de eficiência e como

propósito o gerenciamento eficiente dos recursos, pois este é

essencial para a lucratividade;

2. Saídas – tem como objetivo os altos níveis de serviço ao consumidor

e possui como propósito o fato de que sem saídas aceitáveis, os

consumidores se utilizam de outras cadeias;


25

3. Flexibilidade – seu objetivo é a habilidade de resposta a mudanças

no ambiente e seu propósito é que em ambientes instáveis, a cadeia

de suprimentos deve estar apta a responder às mudanças.

Estudaremos a seguir cada uma das medidas de forma mais

detalhada.

Recursos

Quando se fala em recursos, as medidas que estão relacionadas

incluem as necessidades de pessoal, os níveis de inventário, a utilização

de equipamentos e os custos. Assim, procura-se minimizar esses recursos.

Beamon (1999) apresenta alguns exemplos de indicadores de

desempenho que podem ser utilizados para a análise dos recursos das

cadeias de suprimentos, sendo eles:

• Custo total – é o total dos custos dos recursos;

• Custos de distribuição – é o total dos custos de distribuição, que inclui

o transporte e o manuseio;

• Custo de manufatura – é o total de custos de manufatura, que inclui

processamento, manutenção e custos relacionados ao retrabalho;

• Custos de inventário – são os custos associados ao inventário,

sendo eles: investimento em estoques, obsolescência de inventário

(custos associados a estoques e obsoletos), trabalho em processo

(custos associados ao estoque em processo), produtos finais (custos

associados ao estoque de produtos acabados);

• Retorno de investimentos – é a medida da lucratividade da organização.


26

Figura 4 – Recursos

Fonte: Freepik

Saídas

Nas medidas de saídas podemos citar as respostas aos

consumidores, volume e qualidade de produção. Beamon (1999) sustenta

que muitos desses indicadores podem facilmente serem representados

de maneira quantitativa, como por exemplo: tempo necessário para

se produzir, itens produzidos, número de entregas. Todavia, existem

indicadores que são difíceis de serem expressos de forma numérica,

como por exemplo a satisfação do cliente e qualidade do produto.

As medidas de desempenho de saída precisam corresponder

às necessidades dos clientes e as metas da organização. Desta forma,

podemos citar de acordo com Beamon (1999), como exemplos de

indicadores de desempenho de saídas da cadeia de suprimentos:

• Vendas – o total de vendas;

• Lucro – representa o total de vendas menos as despesas;

• Taxa de preenchimento – representa a proporção de pedidos

preenchidos imediatamente: taxa de preenchimento alvo (extensão

da taxa de preenchimento atingida) e a taxa média de preenchimento

de um item (taxa de preenchimento agregada dividida pelo número

de itens);

• Entregas on-line – mede o desempenho de entrega de um item,

pedido ou produto: atraso de produto (data da entrega menos data

devida), atraso médio dos pedidos (atraso agregado dividido pelo


27

número de pedidos), antecipação média dos pedidos (antecipação

agregada dividida pelo número de pedidos) e porcentagem de

entregas (porcentagem das entregas realizadas na data prometida ou

antecipadamente);

Devolução de pedidos/falta em estoque – mede o desempenho dos

itens, pedidos ou disponibilidade de produtos: probabilidade da falta em

estoque (probabilidade instantânea de que não haja um item solicitado em

estoque), número de pedidos devolvidos (número de pedidos devolvidos

devido à falta em estoque), número de faltas no estoque (número de

requisição de itens em falta no estoque) e nível médio de devolução de

pedidos (número de pedidos devolvidos dividido pelo número de itens);

• Tempo de resposta ao consumidor – representa o tempo entre a

colocação de um pedido e sua entrega;

• Lead time da manufatura – tempo total necessário para a produção

de um item ou lote em particular;

•

Lead time traduzido para o português significa tempo de espera.

Assim esse termo significa o tempo de espera correspondente do início

de uma atividade até a sua conclusão.

• Erros de entrega – número de entregas realizadas erradas;

• Reclamação dos consumidores – número registrado de reclamações

dos clientes.

Flexibilidade A flexibilidade cada vez mais vem se tornando essencial nas cadeias

de suprimentos.

Beamon (1999) define flexibilidade como a capacidade que o

sistema possui de reagir às instabilidades do ambiente.


28

Beamon (1999) traz as seguintes vantagens de uma cadeia de

suprimentos flexíveis:

• Redução do número de pedidos devolvidos;

• Redução no número de vendas perdidas;

• Redução no número de pedidos atrasados;

• Aumento da satisfação dos clientes;

• Habilidade de responder a variações de demanda como sazonalidade;

• Habilidade de responder a baixos desempenhos da manufatura

(quebra de equipamentos);

• Habilidade de responder a baixo desempenho de fornecedores;

• Habilidade de responder a baixo desempenho de entregas;

• Habilidade de responder a novos produtos, novos mercados ou novos

competidores.

Slack (1991) traz alguns tipos de flexibilidade: flexibilidade de volume

(habilidade de mudar o nível de produção), flexibilidade de entregas

(habilidade de mudar as datas programadas para entregas), flexibilidade

de mix (habilidade de mudar a variedade de produtos), flexibilidade de

novos produtos (habilidade de introduzir novos produtos no mercado).

Estudados os métodos de avaliação, Aravechia e Pires (1999, p.10)

sustenta que,

No caso específico de um sistema de avaliação de desempenho

para a SCM, se faz necessário que haja compatibilidade das

medidas utilizadas, ao longo de toda a cadeia de suprimentos,

ou seja, as medidas individuais, para uma determinada

unidade de negócios da cadeia, devem ser interpretadas e

comparadas com todo o restante.

Fazendo uma interpretação visual do que cita Aravechia e Pires

(1999) podemos esquematizar:


29

Diagrama: 1

Fonte: Aravechia e Pires (1999)

Desta forma, existem indicadores individuais (que na figura são Ind.

1, Ind. 2 e Ind. 3) que são utilizados nas unidades de negócios. E, existem

indicadores que são comuns a todos os indicadores, assim o desempenho

da cadeia acima será indicado por intermédio dos indicadores que são

comuns às unidades.

Por fim, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 269) trazem os objetivos da

avaliação de desempenho, sendo eles:

• Calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos

gestores têm sido desempenhadas;

• Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas;

• Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos

objetivos da organização;

• Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes

setores da organização e descobrir as áreas onde melhorias devem

ser objetivadas.


30

RESUMINDO

Estudamos neste capítulo que o desempenho é a informação sobre os resultados obtidos dos processos e produtos, que permite avaliar a comparação em relação a metas, padrões, resultados do passado e com outros processos e produtos e que a avaliação de desempenho consiste em atribuir valor àquilo que uma organização considera relevante, face a seus objetivos estratégicos, caracterizando em que nível de desempenho ela própria se encontra, com vistas à promoção de ações de melhoria. Para se ter uma boa avaliação de desempenho de acordo com Bramon (1999) deve-se buscar três tipos de medidas: recursos, saídas e flexibilidade, estudamos exemplos de cada um dessas medidas, por fim, sabermos na avaliação de desempenho da gestão de suprimentos se faz necessário que haja compatibilidade das medidas utilizadas ao longo de toda a cadeia de suprimentos e não só dentro da empresa.


31

Mensuração de desempenho na cadeia de suprimentos

INTRODUÇÃO

Neste capítulo estudaremos sobre a mensuração de desempenho na cadeia de suprimentos, estudando o que vem a ser medição de desempenho, o sistema de medição de desempenho e a sua importância. Preparados?? Vamos lá!!

É importante lembrar que a cadeia de suprimentos é um processo

que acontece de forma integrada, onde a matéria-prima é processada,

em seguida transformada em produto final para por fim, ser distribuída

aos consumidores. Assim ela envolve desde os fornecedores até os

consumidores finais.

Já a gestão da cadeia de suprimentos garante que as empresas

individuais não competem mais como entidades autônomas de forma

exclusiva, mas sim, como cadeias de suprimentos. (ARAVECHIA & PIRES,

1999)

IMPORTANTE

A cadeia de suprimentos envolve todos os estágios que são envolvidos direta ou indiretamente no pedido do cliente, que vai desde os fornecedores, ao transporte, depósitos, fabricantes, enfim, todos que fazem parte da cadeia que fazem com que o pedido chega ao consumidor final. (ARAVECHIA & PIRES, 1999)

Tendo como base esses conceitos Gunasekaran et al. (2001) explica

que, para que o desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos seja


32

eficaz e eficiente, é necessário desenvolver uma estrutura para medição

do desempenho. Assim, ao desenvolver as métricas de desempenho,

a organização deverá buscar o alinhamento estratégico à satisfação do

cliente.

Figura 5 – Medidor de desempenho

Fonte: Pixabay

De acordo com Bond (2002) a medição de desempenho pode ser

conceituada de forma genérica como a atividade de se determinar as

medidas de desempenho, sua extensão, grandeza e avaliação, no sentido

de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade. Deste

modo, ela agrega um conjunto integrado de indicadores individuais, que

objetiva promover informações sobre o desempenho de determinadas

atividades para determinados fins.

Existem outros conceitos de medição de desempenho, podemos

citar:

• Para Juran e Gryna (1988) gerenciar é controlar e agir corretamente.

Sem controle não há gerenciamento. Sem medição não há controle.

• Já para Neely et. Al. (1995) é a técnica utilizada para quantificar a

eficiência e eficácia das atividades do negócio. Assim, a eficiência vai

tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando

em consideração um determinado nível de satisfação. No que diz


33

respeito à eficácia, ela avalia o resultado de um processo onde as

expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas.

Desta forma, podemos concluir que definir a medição de

desempenho não é uma atividade fácil, já que essa definição envolve

uma estrutura lógica, através dos equipamentos, fluxo e armazenamento

de informações e pessoas. Assim, o mau gerenciamento no que refere

a esta configuração pode deixar o processo de medição incompleto,

ocasionando falhas nos atos e decisões. (ARAVECHIA & PIRES, 1999)

Assim, Bond (2002) pontua que os objetivos atribuídos à medição

de desempenho vão depender:

• Da visão do corpo gerencial da empresa;

• Da composição estrutural/hierárquica;

• Da infraestrutura de suporte ao sistema de medição.

Assim, Neely et al. (1995) afirma que, quando você mede aquilo que

você está tratando e expressa isso em números, você começa a saber

alguma coisa a respeito disso, caso contrário, seu conhecimento será

considerado superficial e insatisfatório.

IMPORTANTE

Neely et al. também diz que os dados obtidos através do processo de medição fornecem subsídios para a tomada de decisão.

Visto isso, podemos entender que a medicação de desempenho

tem como objetivo principal apontar se as empresas estão seguindo o

caminho certo para conseguir atingir as metas que foram estabelecidas.

Kaydos (1991) apresenta sub objetivos da medicação de

desempenho, sendo eles:


34

• Comunicar estratégias e clarear valores;

• Identificar problemas e oportunidades;

• Diagnósticas problemas;

• Entender processos;

• Definir responsabilidades;

• Melhorar o controle e planejamento;

• Identificar momentos e locais de ações necessárias;

• Mudar comportamentos;

• Tornar possível a visualização de trabalhos;

• Envolver pessoas;

• Fazer parte ativa da remuneração funcional;

• Facilitar a delegação de responsabilidades.

IMPORTANTE

Conforme Bowersox e Closs (2007) o processo de avaliação e controle do desempenho são imprescindíveis para a destinação e monitoramento dos recursos logísticos. Somente através da mensuração do desempenho é possível avaliar se as operações estão alcançando as metas pretendidas.

Evolução dos sistemas de medição de desempenho

É importante conhecermos como se deu a evolução da medição de

desempenho. Assim, Kaplan e Norton (1997) comentam que os sistemas

de medição de desempenho tinham um caráter de natureza financeira,

pois há muitos anos atrás houve o desenvolvimento de sistemas de


35

registro contábil das transações financeiras que tinha como objetivo

facilitar as trocas comerciais.

Por muito tempo tudo que se referia as atividades das empresas

era medido e monitorado pelos livros-caixa. Todavia, durante a Revolução

Industrial, as corporações que tinha ligação com os setores siderúrgico,

têxtil, industrial, ferroviário e varejista apresentaram inovações para

medição de desempenho financeiro.

Conforme Neely (1999) os sistemas de medição de performance

começaram a ser desenvolvidos no início do século passado, mas foi

somente na década de 80 que o tema mensuração de desempenho

despertou mais interesse devido às transformações ocorridas no mundo

dos negócios.

Por sua vez, Bourne et al. (1996) retrata que o interesse com a

mediação surge da necessidade das organizações de se diferenciarem de

seus competidores e também em decorrência da mudança de foco dos

mercados de custo para atributos como qualidade e serviços aos clientes.

Até o fim da década de 80 só eram usadas medidas financeiras

como critério de avaliação de sucesso, de acordo com Kennerley e Neely

(2002) no início da década de 80 devido à grande complexidade das

organizações e as competições de mercado, não era mais apropriado

usar medidas financeiras como sendo o único critério para avaliação do

sucesso.

Assim começou o desenvolvimento da medição de desempenho,

que de acordo com Morgan (2007) passou por cinco fases, sendo elas:

1. Base das mensurações das transações financeiras, concentrava-se na

perspectiva tradicional de comprar barato – vender caro – fazer lucro;

2. Tem início com a Revolução Industrial e o desenvolvimento

da produção. Apesar das medidas financeiras dominar ainda o

pensamento de gestão, a utilização eficiente de recurso se tornou

tão importante quanto à concorrência e desenvolvimento de novos

produtos e serviços;


36

3. Fase em que foram acrescentados dois novos focos na medição de

desempenho, sendo eles o cliente e o processo. Com essa mudança,

a gestão ficou mais crítica marcada com os conceitos de processo e

focada no cliente. Surgiram nessa fase quatro questões de qualidade

que passaram a serem medidas: à medida que o processo de entrega

que o cliente o exigir; a necessidade e um projeto de qualidade no

produto ou serviço; a capacidade do processo de atingir o padrão

exigido; o princípio e realização de melhoria contínua;

4. Houve o ingresso das medidas financeiras no sistema integrado de

medição do desempenho. Também, como marco dessa fase, foi a

criação do Balanced Scorecard que é um sistema de medição de

desempenho introduzido ao mundo por Kaplan e Norton;

5. A importância da rede de abastecimento.

Figura 6 – Medição de desempenho

Fonte: Freepik

As organizações perceberam que a gestão de cadeia de

suprimentos tinha potencial, todavia, elas não conseguem desenvolver

medidas de desempenho que sejam eficazes e as métricas necessárias

para realizar a integração de toda a cadeia, isso se dá muitas vezes por

causa das dificuldades de coordenação, da incompetência gerencial e

das limitações do sistema de informação.


37

• As métricas são empregues para testar e revelar a viabilidade de

estratégias, sem haver uma direção nítida da melhoria e realização

dos objetivos.

Gunasekaran (2001) aponta que a cadeia de abastecimento

não conduzirá a uma melhoria da produtividade, se cada um estiver

perseguindo seus objetivos de forma independente, como era a prática

tradicional.

IMPORTANTE

Bowerson (2001) frisa que para que o gerenciamento da cadeia de suprimentos seja eficaz, é necessário a utilização de medidas de performance que possuam uma perspectiva integrada, sejam compatíveis e consistentes com as funções da empresa e dos demais elos que formam a cadeia.

Importância da medição de desempenho Bond (2002) diz que historicamente os Sistemas de Medição de

Desempenho (SMDs) desenvolveram-se como meio de monitorar e

manter o controle organizacional. Por isso a importância dos indicadores

no controle das operações, no sentido de se conhecer e identificar pontos

críticos que comprometam o desempenho e auxiliar no processo de

implementação e gerenciamento das melhorias e mudanças.

Quando em uma empresa se exige que sejam conhecidos os

processos, os produtos, a eficiência operacional e os atendimentos

às exigências dos clientes, é porque se quer que seja compreendida

a realidade da organização, para que assim, as decisões futuras sejam

tomadas de forma melhor.


38

Desta forma, de que maneira os Sistemas de Medição de

Desempenho ajudam?

Eles ajudam os gestores no acompanhamento da implementação

das estratégias com o auxílio da comparação dos resultados. Isso acontece

por meio da reunião de métodos que alinham e agrupam objetivos, com

relatórios periódicos que indicam o andamento da implementação das

estratégias.

• Levando em consideração o que já foi estudado, podemos ver que a

medição de desempenho possui um papel crítico no que diz respeito

a ajudar os gestores em se adaptar ou aprender sobre sua posição no

mercado.

Os sistemas de medição de desempenho não só fornecem os

dados necessários para que se possa controlar as diversas atividades

empresariais, como também influencia na tomada de decisões e no

comportamento organizacional.

É importante ressaltar que assim como o mundo vem sofrendo

grandes modificações, o uso de indicadores vem sofrendo também

mudanças, sendo ajustado e reformulado.

Um sistema de medição de desempenho para ser elaborado,

segundo Waggoner et al. (1999) precisa ser desenvolvido, administrado

e avaliado periodicamente para se ter à certeza do rendimento dos seus

resultados. Esse autor frisa que o sistema por si só é composto de vários

elementos chaves, incluindo:

• Um conjunto de procedimentos de coletagem e processamento de

informações;

• Horários e protocolos para a distribuição das informações dentro ou

fora da empresa;


39

• Um mecanismo de aprendizagem organizacional para identificar quais

ações podem ser tomadas para uma melhora futura do desempenho;

• Uma revisão do processo o qual avalia se o sistema de medição de

desenvolvimento está sendo regularmente atualizado.

IMPORTANTE

O sistema de medição de desenvolvimento é um importante aliado para influenciar o comportamento e ter influência na implementação de novas estratégias.

Como o sistema de medição de desenvolvimento pode ajudar nas

estratégias das organizações?

A resposta para essa pergunta é respondida de maneira simples,

o SDM ajuda na identificação de bons desempenhos, assim como torna

explícito a introdução de novas metas estratégicas e também, dá a

certeza de qual é o momento certo para que haja intervenção quando o

desempenho encontra-se deteriorando.

Desta forma, podemos concluir que não utilizando SMD as

empresas ficam abaixo dos ajustes ou mudanças que são necessárias

na competitividade em que o mercado se encontra, pois, esse sistema

contém dados em que se pode monitorar o passado e planejar o futuro.

Assim, Bond (2012) conclui que o objetivo geral de um SMD é de

conduzir a empresa à melhoria de suas atividades, pelo fornecimento

de medidas alinhadas com o ambiente e os objetivos estratégicos, de

forma a permitir o monitoramento do processo no sentido de atingir esses

objetivos.


40

RESUMINDO

Estudamos neste capítulo que a medição de desempenho pode ser conceituada de forma genérica como a atividade de se determinar as medidas de desempenho, sua extensão, grandeza e avaliação, no sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade. Estudamos também que os objetivos atribuídos à medição de desempenho dependem da visão do corpo gerencial da empresa, da composição estrutural/hierárquica e da infraestrutura de suporte ao sistema de medição. Ainda aprendemos os sub objetivos da medição de desempenho, para posteriormente conhecermos a evolução dos sistemas de medição. Por fim, vimos que a medição de desempenho é importante devido a diversos fatores para a organização como ajudar os gestores no acompanhamento da implementação das estratégias com o auxílio da comparação dos resultados.


41

A avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos: seus indicadores e seus sistemas de desempenho

INTRODUÇÃO

Continuando o assunto de avaliação de desempenho, neste capítulo estudaremos as características das metas de desempenho que buscam primordialmente a satisfação do cliente. Para em seguida estudarmos sobre os métodos de sistema de medição de desempenho. Vamos lá!!

Conforme Fernandes (2004) os indicadores de desempenho

representam a qualificação dos processos e podem ser definidos

como números que descrevem a realidade de uma organização.

Uma organização observa de forma mais fácil as melhorias que estão

precisando após a medida de desempenho de todas as suas operações

produtivas.

Começamos esse capítulo relembrando o que vimos no capítulo

dois desta unidade em que Beamon (1999) diz que para se ter uma boa

avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos deve-se se basear

em três tipos de medidas:

1. Recursos – tem como objetivo os altos níveis de eficiência e como

propósito o gerenciamento eficiente dos recursos, pois este é

essencial para a lucratividade;

2. Saídas – tem como objetivo os altos níveis de serviço ao consumidor

e possui como propósito o fato de que sem saídas aceitáveis, os

consumidores se utilizam de outras cadeias;

3. Flexibilidade – seu objetivo é a habilidade de resposta a mudanças

no ambiente e seu propósito é que em ambientes instáveis, a cadeia

de suprimentos deve estar apta a responder às mudanças.


42

Relembrando isto, devemos sempre ter em mente que essas três

medidas são fundamentais para poder se mensurar o desempenho da

cadeia de suprimentos.

É importante na hora de saber que sistema utilizar saber identificar as

metas da organização, sabendo que o estabelecimento de metas não se

limita a quantidades numéricas, se estendo para às práticas de negócios,

métodos, rotinas e procedimentos. Assim, as metas de desempenho

segundo Ñauri (1998) caracterizam-se por ser:

• Atingíveis – precisam ser alcançáveis com um esforço razoável sob

condições que as levem a prevalecer;

• Econômicas – o custo de implementação e administração deve ser

baixo em relação à atividade coberta;

• Aplicáveis – tem que adaptar-se às condições sob as quais serão

usadas, todavia, se as condições mudarem, devem ter flexibilidade

suficiente para encontrar essas variações;

• Consistentes – necessitam ajudar a unificar as operações e

comunicações através de todos os setores e funções da empresa;

• Abrangentes – carecem cobrir todas as atividades inter-relacionadas;

• Compreensíveis – precisam ser expressas em termos simples e

claros, a fim de evitar incertezas ou interpretação errônea. Assim, as

informações devem ser específicas e completas;

• Mensuráveis – devem ser capazes de comunicá-las com precisão;

• Equitativas – necessitam ser aceitas pelas pessoas que têm de lidar

ou trabalhar com elas, como uma base justa, para comparação;

• Legítimas – devem ser oficialmente reconhecidas e aprovadas.

Assim, após estudarmos essas características é necessário frisar

que os sistemas de medição de desempenho devem ser constantemente

verificados para que possam ser eficazes e produtivos, pois um dos

objetivos básicos da gestão de cadeia de suprimentos é de maximizar


43

os elos da cadeia produtiva, de forma que consiga atender o consumidor

com maior eficiência.

SAIBA MAIS

Para saber mais sobre os indicadores de desempenho, assista ao vídeo “Como definir indicadores de desempenho, disponível em https://cutt.ly/whTetwv (Acesso em 29 de março de 2020).

Figura 7 – satisfação do cliente

Fonte: Freepik

No capítulo anterior frisamos a importância da medição de

desempenho de forma geral, antes de estudarmos os sistemas de

medição de desempenho para cadeia de suprimentos, é importante

sabermos da importância de medir o desempenho dessa cadeia.

Bond (2002) aponta que ao medir o desempenho de uma cadeia de

suprimentos, onde o controle não é baseado somente em uma empresa,

como também em interfaces ao longo de uma cadeia de processos, os

sistemas de medição de desempenho refletem uma realidade complexa


44

devido às dificuldades em se integrar os processos das várias empresas

que fazem parte da cadeia.

Por que se fala tanto na complexidade da cadeia de suprimentos?

Hoek (1998) concluiu em suas pesquisas que essa complexidade se

dá pelos seguintes fatos:

• Serem compostas de múltiplas camadas de empresas;

• Existir um envolvimento parcial de algumas empresas na cadeia;

• Como a integração não é baseada em grandes investimentos e em

integrações verticais, mas em interfaces, a rede de trabalho se torna

momentânea, portanto, barreiras à entrada e saída são baixas;

• O formato de uma cadeia de suprimentos muda ao longo do tempo;

• Nem todas as interfaces possuem o mesmo nível de integração e

coordenação. A determinação do nível de gerenciamento necessário

depende de uma grande combinação de fatores.

Todas essas características causam efeitos na medição de

desempenho da cadeia de suprimentos.

Após essas considerações iniciais tratando dos indicadores de

desempenho, sobre as características das metas de desempenho que

são importantes na hora da medição de desempenho e saber o porquê de

a cadeia de suprimentos ser tão complexa, vamos estudar os indicadores

chaves de desempenho.

Indicadores chaves de desempenhoConforme Filho (2017) a sigla KPI é a junção das três primeiras

letras das palavras Key Performance Indicator, que traduzido para o

português significa indicador chave de desempenho. Os KPIs podem ser

representados pela junção de um ou mais indicadores, representando


45

uma série de medidas que tem como foco os aspectos mais críticos para

o desempenho satisfatório e atingimento dos objetivos organizacionais.

Figuro 8 – KPI

Fonte: Freepik

SAIBA MAIS

Para saber mais sobre os KPIs assista o vídeo “A importância dos indicadores-chave de performance, disponível em https://cutt.ly/9hTeACy (Acesso em 29 de março de 2020).

Estudaremos alguns sistemas e modelos que auxiliam na medição

de desempenho.

Goal Question Metric (GQM)Ele é um software que de acordo com Bezerra (2008) visa identificar

através de perguntas direcionadas as métricas para uma organização

atingir seus objetivos. Ele pode ser dividido em três níveis:

• Conceitual – onde é definido uma meta a ser alcançada;


46

• Operacional – onde são formuladas as perguntas para atingir as metas;

• Quantitativo – onde são definidas as métricas que irão responder as

perguntas.

Assim, Basili, Caldiera e Rombach (1994) esboçam o GQM como uma

estrutura hierárquica, onde a base da estrutura traz as métricas que são

as respostas para as perguntas que são formadas no nível intermediário.

Afirmam que uma métrica pode estar ligada com uma ou mais perguntas

que por sua vez, levam ao atingimento das metas que se encontram no

topo da estrutura.

Processo integrado da Cadeia de Suprimentos

Bowersox e Closs (1996) retrata que um esforço tem sido aplicado

para melhorar a qualidade da informação que as empresas têm a sua

disposição para medir, comprar e guiar o desempenho de uma cadeia. Ao

invés de pedirem relatórios rígidos, os administradores hoje requerem uma

maior flexibilidade de informações, isto porque, facilitará a visualização

e a prevenção dos problemas e faz com que sejam providas respostas

rápidas para as oportunidades que surgem.

Para que se possa ser desenvolvido e implementado um sistema

de medição de desenvolvimento em cadeia de suprimentos, este modelo

trata de três objetivos:

• Controlar – que traduz o desempenho realizado no percurso da

cadeia que é utilizado para refinar o processo de controle logístico;

• Monitorar – que é disponibilizar o histórico para clientes e

administradores;

• Direcionar – tem relação com a motivação das pessoas.

Bowersox e Closs (1996) dizem que um ponto importante está nas

possibilidades de criação de indicadores que podem variar desde métricas

por atividades até processos. Assim, as métricas por cada atividade


47

deverão focar em desempenhos individuais que são requeridos para um

processo de execução, negociação, entrega de uma ordem e transporte.

No que diz respeito as métricas de processo, elas devem considerar a

satisfação do cliente onde deve observar toda a cadeia de suprimentos.

Bond (2002) retrata que esse modelo vai tratar internamente de

medidas que devem comparar atividades e processos com operações

previamente executadas com os objetivos. As medidas internas devem

ter as categorias: custo (demonstra o quanto a expectativa dos custos é a

essência de um processo de orçamento); produtividade (mostra o resultado

da relação entre as entradas e as saídas do processo); administração de

ativos (visão da utilização do capital investido em equipamentos e outros

assim como o capital aplicado em inventário para atingir o objetivo da

cadeia); qualidade (medidas orientadas as avaliações do processo, e são

designadas para determinar a efetividade de uma série de atividades em

detrimento das atividades individuais).

• As medidas internas são utilizadas para os administradores

entenderem a fonte da informação, sendo mais fáceis de acesso.

No que se refere ao modelo externo, conforme Bond (2002) esse

modelo tenta monitorar, entender e sustentar o foco no cliente e ganhar

uma percepção inovadora em relação a outras empresas. Tais métricas

podem ser obtidas através de pesquisas de mercado ou de uma extensa

monitoração das ordens. Para que possa ser desenvolvido o conjunto

integrado de medidas para a cadeia, Bond (2002) sugere quatro tipos de

métricas:

• Custo – é incluso o total de gastos com a cadeia de suprimentos

passando pelo custo de cumprimento de uma ordem, aquisição de

materiais, inventário, produção e overhead;


48

De acordo com Bonde (2002), overhead são as despesas e os

custos ligados ao funcionamento de uma empresa que não tem ligação

com à fabricação ou produção de um produto ou serviço.

• Tempo – métricas de tempo refletem a habilidade da cadeia em

responder a demanda;

• Ativos – medidas sobre ativos levam basicamente em consideração

o nível de vendas que pode ser suportado por um nível específico de

ativos;

Qualidade/satisfação do cliente – mede a capacidade da empresa

em atingir a satisfação do cliente.

Diagrama de causa e efeitoEsse diagrama também é conhecido como diagrama de Ishikawa

ou diagrama espinha de peixe, tem a missão de auxiliar na identificação

do que levou a surgir um determinado efeito ou problema. Seleme e

Stadler (2012) retratam que em 1952 Kaoru Ishikawa criou esse diagrama

para consolidar os estudos realizados em uma fábrica e identificar as

causas que deram início a ocorrência de um problema. Esse diagrama

ajuda a possibilitar a geração de melhorias e conhecimentos do processo.

De acordo com Seleme e Stadler (2012) as causas do diagrama

podem ser representadas de acordo com os 6Ms que são:

• Materiais – refere-se à análise das características de materiais quanto

à sua uniformidade e padrão;

• Máquina – diz respeito à operacionalização do equipamento e ao seu

funcionamento adequado;

• Método – considera a forma como serão desenvolvidas as ações;


49

• Meio ambiente – avalia qual a situação pode ser a causa de uma

determinada situação de execução e/ou de infraestrutura fica;

• Mão de obra – caracteriza o padrão da mão de obra utilizada, se ela

é devidamente treinada, se tem as habilidades necessárias e está

qualificada para o desempenho da tarefa;

• Medida – traduzida pela forma como os valores são representados e

pelos instrumentos de medição utilizados.

Modelo Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

Bond (2002) diz que esse modelo foi fundado em 1996. Esse

modelo apresenta como configurar e medir uma cadeia de suprimentos,

onde contém várias seções organizadas em torno de quatro processos

preliminares que são: planejar, fornecer, produzir e entregar. Esse modelo

pode ser utilizado na descrição de uma cadeia de suprimentos seja ela

simples ou complexa utilizando de um conjunto comum de definições, ele

também pode descrever e fornece uma base para a melhoria da cadeia

para projetos globais, como também para projetos locais e específicos.

Lapide (2000) diz que o SCOR sugere um guia de indicadores

balanceados, onde advoga a utilização de um grupo de indicadores para

a gestão de suprimentos compreendendo uma combinação métrica de

tempo de ciclo, custo, serviço/qualidade e ativos.

Esse sistema é interessante pois ele não tenta descrever como

uma empresa deve conduzir seu negócio, cada uma deve entender seu

modelo. Para isso, o processo de análise da implementação desse modelo


50

passa por três níveis de detalhamento, e um nível de implementação.

Vejamos eles de acordo com Bond (2002):

1º nível – alto nível (tipos de processos) define o escopo e o

conteúdo do SCOR. Nesse nível é acertado o objetivo de desempenho

com relação à competição;

2º nível – nível de configuração (categoria de processos) a cadeia

de suprimentos da empresa é configurada a partir de 26 categorias

de processos principais. As empresas implementam suas operações

estratégicas através da escolha da cadeia.

3º nível – nível dos elementos do processo, define a habilidade da

empresa competir na cadeia escolha através de:

• Definir os elementos do processo;

• Informações de entrada e saída dos elementos do processo;

• Definição de indicadores de desempenho;

• Melhores práticas;

• Requerimentos do sistema e ferramentas.

4º nível – nível de implementação (elementos do processo),

implementação de práticas de gestão de cadeia de suprimentos, além de

vantagens competitivas.

Além dos quatro processos preliminares citados mais acima que

são encarregados de fornecer a estrutura organizacional do SCOR, é

necessário distinguir o processo de planejamento, tendo em vista que

este processo alinha os recursos às exigências da previsão da demanda.

Assim, Born (2002) diz que é feito um balanceamento da demanda

agregada através de um horizonte determinado de planejamento, o


51

que ocorre em intervalos regulares e podem contribuir para o tempo

de resposta da cadeia. O planejamento também muda o estado dos

produtos, inclui programas e arranja a sequência de materiais e serviços.

Estudamos só alguns dos métodos que podem ser utilizados para

medição de desempenho, os que consideramos principais.

RESUMINDO

Estudamos neste capítulo que as metas de desempenho têm várias características, entre elas podemos citar: econômicas, consistentes, abrangentes e legítimas, após estudar as características frisamos que os sistemas de medição de desempenho devem ser constantemente verificados para que possam ser eficazes e produtivos, pois um dos objetivos básicos da gestão de cadeia de suprimentos é de maximizar os elos da cadeia produtiva, de forma que consiga atender o consumidor com maior eficiência. Vimos o que é KPIs e estudamos alguns sistemas e modelos que auxiliam na medição de desempenho. Espero que tenham gostado da unidade.


52

REFERÊNCIASARAVECHIA, Carlos H. M.; PIRES, Sílvio R. I.. A avaliação de

desempenho de cadeia de suprimentos. 1999. < http://www.abepro.org.

br/biblioteca/ENEGEP1999_A0589.PDF> Acesso em 27 de março de

2020

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística

empresarial. Rio Grande do Sul: Bookman, 2006.

BASILI, V.; CALDIERA G.; ROMBACH D., Goal/Question/Metric

Paradigm, Encyclopedia of Software Engineering, 1994.

BEAMON, B. M., WARE, T. M. A process quality model for the analysis,

improvement and control of supply chain systems. International Journal of

Physical Distribution & Logistics Management, v.28, n.9/10, 1998.

BEAMON, B. M. Measuring supply chain performance. International

Journal of Operations & Production Management, v.9, n.3, 1999.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de

abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.

BEZERRA, H. M.; Proposta de indicadores para medir maturidade

em gerenciamento de projetos. 2008. 49f. Trabalho de Conclusão de

Curso (Graduação em Engenharia da Computação) – Universidade de

Pernambuco, Recife, 2008.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o

processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2007.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. Logística Empresarial: o processo de

integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

BOND, Emerson. Medição de desempenho para gestão da produção

em um cenário de cadeia de suprimentos. 2012. < https://www.teses.usp.

br/teses/disponiveis/18/18140/tde-04022003-160321/publico/bond.

pdf> Acesso em 28 de março de 2020

BOURNE, M.; MILLS, J.; WILCOX, M.; NEELY, A.; PLATTS, K. Designing,

implementing and updating performance measurement systems.


53

International Journal of Operations & Production Management, v.20, n.7,

p.754-771, 1996.

Bluesoft ERP: Gestão de Varejo. O que é EDI?. < https://www.

youtube.com/watch?v=6UBRhuLG-2s> Acesso em 26 de março de 2020

Caput Consultoria. “O que é benchmarking”.<https://www.youtube.

com/watch?v=mp_raxiB_R8> Acesso em 27 de março de 2020

DUTRA, A. Metodologia para avaliar o desempenho organizacional:

revisão e proposta de uma abordagem multicritério. Revista contemporânea

de contabilidade. 2005.

FERNANDES, D.R. Uma contribuição sobre a construção de

indicadores e sua importância para a gestão empresarial. Revista da FAE,

2004.

FILHO, José Ribeiro. Definição e implantação de KPIs para auxiliar

a gestão de uma empresa de software. 2017. < https://repositorio.ufu.br/

bitstream/123456789/19307/1/DefinicaoImplantacaoKPIs.pdf> Acesso

em 29 de março de 2020


Ellen Thaynná Mara Delgado Brandão e Daniele Melo de Oliveira


Documents

Práticas em Logística - drm.telesapiens.com.br