Prêt pour une Chine en pleine mutation - Contribuer à la ...€¦ · l’ensemble de la chaîne, engendrant une amélioration immédiate de la précision des livraisons. Résoudre

Yang Changyong

« Mon véhicule est la prunelle de

mes yeux. »

R É C I T S E T AC T UA L I T É S D U G RO U P E VO LVO É D I T I O N V E N T E S

4.2015

L’économie chinoise poursuit sa transformation. Le groupe Volvo s’adapte pour répondre aux nouveaux besoins du marché.

Prêt pour une Chine en pleine mutation

LA COENTREPRISE GLOBALE ET LOCALE

20 ANS DE CROISSANCE MUTUELLE POUR VOLVO PENTA ET COOLTECH

VENTES EN HAUSSE GRÂCE AU RÉSEAU ET À LA NOUVELLE GAMME

DES LIENS PUISSANTS

RENAULT TRUCKS

DONGFENG & LINGONG

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ÉDITORIAL

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VOLVO GROUP MAGAZINE est destiné à tous les collaborateurs internes du Groupe Volvo. Il est publié six fois par an en suédois, anglais, allemand, français, portugais brésilien, polonais, russe, japonais, néerlandais, coréen, thaï, chinois et espagnol. Trois éditions du magazine sont proposées : Opérations, Technologie et Ventes. TIRAGE Environ 88 000 exemplaires ADRESSE Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Suède TÉLÉPHONE +46 (0)31 66 00 00 E-mail [email protected] RESPONSABLE DE LA PUBLICATION POUR LA SUÈDE Markus Lindberg RÉDACTRICE EN CHEF Ann-Mari Robinson RÉDACTEURS Lotta Bävman (Opérations), Carita Vikstedt (Technologie), Tobias Wilhelm (Ventes), Joanna Gałczynska (Business Areas). Un comité de rédaction à l’échelle du Groupe apporte également sa contribution. CORRECTION LINGUISTIQUE Marie-Lise Marchais PRODUCTION DE L’ÉDITORIAL Spoon (équipe de projet : Maria Sköld, Nic Townsend, Lina Törnquist, Hanna Zakai, Janne Saaristo, Pernilla Stenborg, Charlotte Sundberg) IMPRIMÉ PAR RR Donnelley CHANGEMENT D’ADRESSE Contactez votre responsable RH local TRADUIT PAR Lionbridge

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ÉDITORIAL

CE NUMÉRO DE Volvo Group Magazine met à l’honneur la Chine, un pays qui a vu son PIB quintupler depuis l’an 2000. Le taux de change a été extrêmement élevé, illustrant à merveille la manière dont la volonté de changer peut soutenir la

prospérité d’une économie. Le changement peut être une expérience désagréable

lorsqu’il est subi. Pour notre part, nous avons mis à profit notre propre capacité à nous adapter et à changer pour nous impliquer en tant qu’acteurs du changement. C’est ainsi que nous avons conquis le rang que nous occupons actuellement, mais il en faudra encore plus pour atteindre le prochain niveau.

JE SUIS CONVAINCU que nos clients les plus prospères sont ceux qui ont su utiliser le changement à leur profit ou même mener le changement dans leur secteur respectif. Les tout meilleurs, déterminés à changer, nous poussent à

donner le meilleur de nous-mêmes pour optimiser sans cesse nos performances.

Au moment où vous lirez ces lignes, un autre changement sera survenu, avec la prise de fonction de Martin Lundstedt en tant que President and CEO du groupe Volvo.

La clé de la réussite de demain réside dans le changement

JAN GURANDER

CHIEF F INANCIAL OFFICER,

GROUPE VOLVO

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20152

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A

La collaboration de Cooltech avec Volvo Penta remonte à 17 ans. Depuis,

l’entreprise est devenue un leader des groupes électrogènes mobiles sur

le marché chinois.

Un partenariat bâti sur des avantages mutuels

La hausse des commandes de véhicules Renault Trucks à travers l’Europe

témoigne des premières retombées de la nouvelle gamme et du de

l’extension du réseau de distributeurs.

Un énorme potentiel à exploiter

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A

La dernière analyse de Business Intelligence sur les principaux

concurrents du groupe Volvo braque les projecteurs sur Daimler Group,

un sérieux rival dans le segment des poids lourds.

Les efforts pour devenir le leader de demain en matière de technologie et

d’innovation commencent aujourd’hui. Découvrez comment le groupe Volvo

se positionne d’ores et déjà à la pointe du développement et prépare son

avenir.

Un plan à long terme

Markus Efraimsson, Vice President Uptime, Group Trucks Sales, explique

les raisons de la création du nouveau département, ses objectifs et

l’importance de la disponibilité dans l’industrie actuelle.

L’importance de la disponibilité

Grâce à INVOLVE, le groupe Volvo est à l’écoute de jeunes diplômés

prometteurs et de leurs idées novatrices, tout en tissant des liens avec les

universités.

Tous impliqués

Les causes profondes des retards de livraison de véhicules Volvo ont pu

être identifiées, isolées et corrigées grâce à une analyse et un travail sur

l’ensemble de la chaîne, engendrant une amélioration immédiate de la

précision des livraisons.

Résoudre les problèmes une bonne fois pour toutes

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Un sérieux concurrent26

La Chine à la loupe Volvo Group Magazine s’est rendu

à Shiyan, siège de la nouvelle

coentreprise DFCV du groupe Volvo.

L’occasion de se pencher également

sur certaines tendances qui modifient

le visage du pays.

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VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2015 3

La dernière analyse de Business Intelligence sur les principaux

concurrents du groupe Volvo braque les projecteurs sur Daimler Group,

un sérieux rival dans le segment des poids lourds.

Markus Efraimsson, Vice President Uptime, Group Trucks Sales, explique

les raisons de la création du nouveau département, ses objectifs et

l’importance de la disponibilité dans l’industrie actuelle.

L’importance de la disponibilité

Les causes profondes des retards de livraison de véhicules Volvo ont pu

être identifiées, isolées et corrigées grâce à une analyse et un travail sur

l’ensemble de la chaîne, engendrant une amélioration immédiate de la

précision des livraisons.

Résoudre les problèmes une bonne fois pour toutes

Un sérieux concurrent26

La Chine à la loupe Volvo Group Magazine s’est rendu

à Shiyan, siège de la nouvelle

coentreprise DFCV du groupe Volvo.

L’occasion de se pencher également

sur certaines tendances qui modifient

le visage du pays.

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En proposant une offre globale avec des solutions de financement et d’entretien complètement intégrées, Volvo Financial Services (VFS) et le groupe Volvo en Thaïlande ont conclu avec Changpinit Engineering Co., Ltd (CPE) un contrat portant sur 70 Volvo FMX. Cette entreprise spécialisée dans l’exploitation minière est actuellement responsable d’une exploitation houillère à ciel ouvert au Laos.

CPE est client du groupe Volvo depuis 13 ans et compte plus de 300 véhicules Volvo dans son parc.

« Cette transaction a pu se faire grâce à l’offre globale du groupe Volvo. Le groupe Volvo, CPE et VFS Thaïlande ne sont pas seulement des interlocuteurs commerciaux, mais surtout des partenaires

de longue date », déclare Prayoon Changpinit, Managing Director. « VFS souhaite jouer un rôle déterminant dans la décision d’un client

d’acheter des véhicules du groupe Volvo », indique Scott Rafkin, EVP and President de VFS. « Nous proposons des solutions de financement à nos clients dans 44 pays, dans lesquels nous réalisons près de 90 % des ventes du groupe, et nous continuons à nous développer sur des marchés comme la Thaïlande. La transaction avec Changpinit Engineering Co. illustre parfaitement la manière dont VFS s’est rapproché du client pour appréhender son modèle commercial jusque dans les moindres détails, notamment concernant la durée et le mode d’exploitation des véhicules, afin de proposer une solution de financement compétitive. »

Un partenariat idéal

Jacques Michel, President Group Trucks Sales en Thaïlande, remet les 70 FMX flambant neufs à Prayoon Changpinit, Managing Director de Changpinit Engineering Co. Ltd.

Les services télématiques de Mack récompensésMack Trucks a été nommé Constructeur de véhicules commerciaux de l’année 2015 par TU-Automotive (anciennement Telematics Update), acteur de pointe et véritable plateforme d’information sur la connectivité et la technologie dans l’automobile.

« C’est un véritable trait d’union entre l’homme et la machine. » C’est en ces termes que Phil Cary, Regional Fleet Service Manager chez Mack Trucks pour la région Sud-Est, décrit la manière dont GuardDog Connect, ASIST et Mack OneCall fonctionnent de concert pour remplir une mission essentielle : garder le conducteur sur la route à bord d’un véhicule aux performances irréprochables.

La vision du groupe Volvo n’est pas seulement de devenir le leader mondial des solutions de transport durables, mais aussi le leader des solutions de transport sûres.

Les journées de démonstration sur la dynamique des véhicules et la sécurité active, organisées en juin par GTT sur les pistes d’essai de Hällered et AstaZero, ont été l’occasion de présenter les

principaux résultats et activités de plusieurs projets de recherche en cours. Ceux-ci s’articulaient principalement autour de trois programmes de développement technologique : Assistance à la conduite & sécurité active, Automatisation des véhicules et Dynamique des véhicules.

Les technologies présentées en étaient à différents niveaux de maturité, certaines se

trouvant encore en phase initiale tandis que d’autres étaient plus avancées.

« Nous avons en fait uniquement présenté un petit aperçu des travaux en cours dans notre portefeuille de développement technologique », explique Philippe Ravoux, Director Vehicle Technology & Safety au sein du service Advanced Technology & Research de GTT.

Les ingénieurs présentent leurs recherches en cours

GuardDog Connect, ASIST et Mack OneCall sont certains des services Mack Trucks ayant contribué au titre de Constructeur de véhicules commerciaux télématiques de l’année 2015.

Mack Defense, une division de Governmental Sales, a remporté deux contrats pour la fourniture de plus de 1 500 véhicules aux forces armées canadiennes, d’une valeur totale de 725 millions de CAD. Les livraisons commenceront à l’été 2017 et s’étendront jusqu’à l’automne 2018.

1 500 VÉHICULES MACK VENDUS AU CANADA

introduction L ’ A C T U A L I T É I N T E R N A T I O N A L E D U G R O U P E V O L V O




Le projet Hongsa Mine Mouth Power concerne la construction de la première et de la plus grosse centrale au lignite du Laos. La construction a commencé en 2010. Le projet inclut la centrale au lignite, une mine de lignite, une mine de calcaire et les infrastructures d’appui.

Les ingénieurs présentent leurs recherches en coursVotre avis m’intéresse

Travailler avec la jeunesse d’aujourd’huiYouth for Public Transport (Y4PT) est une organisation internationale pour la mobilité durable regroupant quelque 5 000 membres volontaires et gérée par des jeunes. Elle s’est associée à Volvo Buses à Milan, en Italie, au cours de l’UITP World Congress, le plus grand rendez-vous du transport public.

L’organisation a ainsi pu découvrir les projets de Volvo Buses en matière d’électromobilité.

« Nous sommes intimement persuadés qu’un transport durable et respectueux de l’environnement est absolument indispensable pour le bien-être individuel et collectif », déclare Alessandra Gorini, cofondatrice et directrice de Y4PT.

Renault Trucks étend pour trois années supplémentaires son partenariat établi en 2012 avec le Programme alimentaire mondial. Les membres volontaires du personnel de Renault Trucks, désireux de partager leurs connaissances, se rendront en République démocratique du Congo, en République centrafricaine, au Ghana, en Sierra Leone, au Liberia, au Tchad et en Ouganda pendant les trois prochaines années. Ils animeront des sessions de formation sur un Renault Kerax 6×6 configuré comme unité de formation mobile. Au total, 150 mécaniciens, chefs d’atelier, responsables du parc et formateurs du Programme alimentaire mondial seront ainsi formés d’ici 2017.

Renouvellement du partenariat avec le PAM

Depuis le début de l’année, le groupe Volvo détient 45 % de la société de poids lourds chinoise Dongfeng Commercial Vehicles, DFCV, qui exploite 19 usines et possède environ 16 % de parts de marché.

Je suis ravie que Volvo Group Magazine puisse relayer l’histoire de cette nouvelle aventure chinoise dans ce numéro de novembre. Notre reporter Lina Törnquist a passé une semaine en Chine plus tôt cette année pour dresser le profil d’un marché en pleine mutation. Découvrez ses récits pages 10-25.

Vous avez entre les mains le quatrième numéro de Volvo Group Magazine. J’espère que vous vous êtes maintenant familiarisé(e) avec son format, sa mise en page et son contenu (et que ceux-ci vous plaisent). Une évaluation est en cours pour recueillir l’avis de certains de nos lecteurs de manière plus structurée. Les employés contribuent chaque jour à de formidables réalisations de tant de manières !

L’objectif de ce magazine est de braquer les projecteurs sur ces exemples, mais aussi de dresser un tableau plus vaste du cap que prend notre groupe. Votre avis m’intéresse également ! N’hésitez pas à m’écrire à l’adresse [email protected]

ANN-MARI ROBINSONRÉDACTRICE EN CHEF

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RÉPONSES AU QUIZ DE LA PAGE 521. B | 2. B | 3. C | 4. A | 5. Volvo Buses 8 %, GTO 33 %, Volvo CE 15 %

« Nous avons évidemment bien d’autres projets dans les tuyaux, et nous pouvons être fiers des nombreux ingénieurs de talent qui participent au développement de ces technologies de pointe pour le groupe Volvo. »

RETROUVEZ PLUS D’INFORMATIONS SUR CE THÈME DANS UN PROCHAIN NUMÉRO DE VOLVO GROUP MAGAZINE

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2015 5VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2015 5

CONSOMMATION RÉDUITE DE 11 % AVEC OPTIFUEL

L’organisme indépendant TÜV Rheinland a certifié une réduction de 10,9 % de la consommation de carburant pour un Renault Trucks T Optifuel par rapport au modèle T standard, après une formation Optifuel dispensée aux conducteurs. TÜV Rheinland a réalisé ses tests sur trois jours sur un itinéraire de 200 km représentatif d’un trajet en transport longue distance inter-régional.

Les deux véhicules transportaient 32 tonnes de chargement. Cette procédure très stricte a permis d’isoler les performances intrinsèques des deux véhicules et d’exclure tout impact sur la consommation provenant de facteurs externes tels que la température ambiante, des différences de résistance au roulement entre les deux semi-remorques, ou encore l’état de la circulation.

L’équipe Volvo Penta à Lingang reçoit un prixUne équipe de production de l’usine Volvo Penta de Lingang, en Chine, s’est vu décerner le prix « Role Model of Teamwork » par le gouvernement de Shanghai. Ce prix est remis tous les cinq ans pour promouvoir l’excellence de tous les instants sur le lieu de travail et saluer les contributions à la société. L’équipe Volvo Penta s’est distinguée parmi 126 entreprises participantes. L’implication vis-à-vis des valeurs fondamentales du groupe Volvo a

été un ingrédient décisif. Grâce à la place centrale accordée à la sécurité, l’usine n’a déploré aucun accident depuis sa création en 2008. Elle a en outre obtenu un score de 98 % pour la satisfaction client, et le site fait figure de référence pour le recyclage des déchets.

« Ce prix nous encourage à poursuivre nos efforts vers l’excellence, avec un esprit d’équipe très fort », assure Chew Koon Teng, General Manager, usine de Lingang.

Après des essais approfondis sur le terrain, le carburant diesel HVH (huile végétale hydrogénée) renouvelable a été homologué pour tous les moteurs Volvo Trucks Euro 5. Des certifications sont aussi

en cours pour l’Euro 6. Par ailleurs, les autocars

interurbains et les autobus urbains de Volvo en version Euro 6 sont d’ores et déjà

compatibles pour le nouveau carburant. L’HVH offre les mêmes propriétés que du

diesel classique, notamment en termes de durée de vie

en stockage et de résistance aux basses températures, et réduit les émissions de CO2 entre 30 et 90 %. Enfin, les deux carburants peuvent être

mélangés.

HVH pour l’Euro 5

10 000véhicules Volvo ont été livrés en Inde, faisant de

Volvo la première marque européenne de poids lourds

haut de gamme à franchir ce cap. Le 10 000e véhicule

était un Volvo FMX livré à M/s Mahalaxmi Infracontracts Pvt Ltd à Bangalore le 18 juin.

Vision : le futur d’UD Trucks dévoiléLe Tokyo Motor Show, qui s’est tenu du 28 octobre au 8 novembre, a été pour UD Trucks l’occasion de dévoiler le « Quon Vision », un concept truck témoignant de l’ambition de la marque pour la logistique intelligente de demain. Autre point fort, l’« UD electric demonstrator » est une solution technologique innovante pour un véhicule tout électrique offrant un grand volume de chargement. Enfin, UD Road Support propose un service client proactif et disponible 24 h/24 pour marquer le 80e anniversaire de la marque avec une nouvelle initiative axée sur le client.

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En temps et en heure Arriver à l’heure est essentiel dans toutes les activités de transport, mais cela peut être encore plus déterminant pour préserver un contrat dans le cas de missions exigeant un strict respect des délais. Avec le nouveau service de positionnement de Volvo Trucks, Positioning+, il est possible de suivre l’emplacement géographique du véhicule minute par minute, pour une logistique encore plus efficace.

« L’industrie du béton en offre une parfaite illustration », explique Johan Östberg, Product Specialist. « Tout est dans le timing, et le véhicule doit se présenter à la minute près pour prendre livraison de son chargement de béton. »

Volvo Group Venture Capital, une filiale du groupe Volvo, a investi dans Peloton Technology, un développeur de technologies pour véhicules alliant sécurité et économies de carburant pour les exploitants de parcs de poids lourds. Le système

de regroupement de véhicules de Peloton est une plateforme intégrée de sécurité, d’efficacité et d’analyse qui s’appuie sur les technologies de sécurité avancée telles que les systèmes d’atténuation de collision et les régulateurs d’allure et d’espacement.

Regroupement de véhicules : un investissement payant

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Le groupe Volvo a réaffirmé son engagement pour la sécurité lors de deux conférences internationales d’envergure (Enhanced Safety of Vehicles et Towards Zero), toutes deux organisées en juin à Göteborg, en Suède. Le groupe y a présenté d’importantes recherches et proposé

des démonstrations avec des technologies révolutionnaires. Des experts de GTT ont ainsi présenté les défis liés à la conception d’une interface homme-machine sûre et à l’automatisation des manœuvres à faible allure pour les véhicules et les remorques.

Pionniers de la sécurité

Volvo Group Venture Capital participe au développement de la sécurité intégrée


Randy Blose, Purchasing Manager au département Governmental Sales, Mack Defense, à Allentown, États-Unis, travaille pour le groupe Volvo depuis 1977. Il nous relate ici la folle histoire qui en a fait un héros dans le journal local :

« Mon épouse et moi allions retrouver des amis lorsque le conducteur devant nous a grillé un feu rouge avant de foncer sur une aire de stationnement. Nous nous sommes

arrêtés à côté de sa voiture et lui avons demandé si tout allait bien. Jon, le conducteur, était dans tous ses états : sa femme Casey était en train d’accoucher.

L’instant d’après, leur petite fille arrivait au monde ! Nous avons appelé les urgences et pris une couverture dans notre voiture pour y envelopper le bébé. Ma femme tenait la main de Casey tandis que je me tenais derrière Jon en le félicitant du travail formidable qu’ils venaient d’accomplir. Tout s’est bien

passé. Nous sommes restés en contact avec la famille et le bébé Stella sur Facebook. Ce fut une expérience passionnante et gratifiante que de pouvoir se rendre utile. Je sais que certaines personnes préfèrent ne pas s’immiscer, mais nous avons senti que nous devions nous arrêter, et je suis ravi que nous l’ayons fait. Dans une vie, peu de choses comptent autant que la naissance d’un enfant. »

Une livraison hors du commun pour Randy

Randy Blose

Pourquoi ne pas prendre le bus jusqu’à l’intérieur de la bibliothèque ? Ce concept inhabituel a été testé à Göteborg pendant la finale de la Volvo Ocean Race. En collaboration avec la bibliothèque municipale de Göteborg, le groupe Volvo a installé

un arrêt de bus temporaire associé à une bibliothèque afin de démontrer les opportunités offertes par des bus silencieux et sans émissions. Les visiteurs ont ainsi pu s’installer pour lire ou écouter des livres audio dans un environnement silencieux, tout

comme dans une vraie bibliothèque.« Une fois le bruit et la pollution

atmosphérique éliminés, les véhicules peuvent aller au plus près des gens, jusqu’en intérieur », s’enthousiasme Håkan Agnevall, President Volvo Buses.

La durabilité à la page

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En Suède, on estime qu’environ 100 000 titulaires de diplômes obtenus hors de Suède sont sans emploi ou largement surqualifiés pour leur emploi actuel. Dans le même temps, les entreprises suédoises doivent s’attendre à une pénurie d’ingénieurs dans les années à venir. Le groupe Volvo tente de renverser la tendance et a proposé à 15 diplômés une expérience de travail et linguistique de six mois en 2015 dans le cadre du programme national « Äntligen jobb » (« Enfin au travail »).

« À long terme, nous aurons besoin de recruter des diplômés, surtout des ingénieurs. Ils représentent à ce titre un groupe cible important. Nous souhaitons également accroître la diversité et attirer de nouvelles compétences », explique Teresa Krook, Director, Talent Management, HR CoE Sweden.

NOUVEAUX PROGRAMMES, NOUVEAUX DIPLÔMÉS

La voix du bien-êtreLe chant peut être une expérience inoubliable, une manière d’exprimer sa joie ensemble et de nouer des amitiés. Une centaine de collaborateurs du groupe Volvo à Lundby et Arendal, vers Göteborg en Suède, l’ont découvert dans le cadre d’activités pour le bien-être des employés au cours du premier semestre. Chaque semaine, ils ont répété pendant une heure et demie après le travail, sous la direction du chef de chœur Lars Brandström. Ce dernier a dirigé des chœurs interprétant aussi bien du gospel, du R&B, de la pop ou des ballades. La représentation a eu lieu en juin.

CINQ ANS D’AVANCE SUR LES OBJECTIFS ÉNERGÉTIQUESVolvo Group North America a rempli ses objectifs de réduction de la consommation énergétique cinq ans plus tôt que prévu dans le programme « Better Buildings, Better Plants Challenge » du ministère de l’Énergie des États-Unis. Il s’agissait pour le groupe Volvo de réduire de 25 % sa consommation d’énergie sur ses huit sites de fabrication aux États-Unis entre 2009 et 2020. Fin 2014, la consommation avait déjà diminué de 26,8 %, faisant du groupe Volvo l’une des 11 entreprises à atteindre son objectif de manière anticipée.

« Ce tour de force est le fruit de l’assiduité et du dévouement de tous nos employés, et nous restons mobilisés pour optimiser sans cesse l’efficacité énergétique », témoigne Rick Robinson, Director of Health, Safety and Environment pour Volvo Group North America.

Réactif, axé sur le service et toujours positif. Voici comment ses collègues décrivent Alex Chin, chargé de résoudre les problèmes logiciels et matériels au sein du département IT Services en Malaisie. L’équipe dirigeante de Group Trucks en Malaisie a décidé de le désigner employé du mois en reconnaissance de ses services.

« Je suis vraiment honoré de recevoir cette distinction. C’est un formidable témoignage de reconnaissance, ainsi qu’une réelle source de motivation », confie Alex Chin, qui travaille au sein du groupe depuis bientôt cinq ans.

UNE DISTINCTION POUR LE SERVICE RAPIDE ET POSITIF

Alex Chin, Service Desk Engineer au département IT Services.

Teresa Krook

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CHINE


EN RECONSTRUCTIONLa Chine est en pleine mutation économique, avec toutes les

difficultés, mais aussi toutes les opportunités que cela entraîne. Nous allons nous pencher sur les tendances qui sont en train de transfigurer le pays et les stratégies d’adaptation du groupe Volvo, de la province

côtière de Shandong à la ville continentale de Shiyan, siège de DFCV, la coentreprise du groupe Volvo.

T E X T E

L I N A TÖ R N Q U I S T

P H OTO S

N I C K E J O H A N S S O N


CHINE

Li Guixiang monte des réservoirs d’eau à la nouvelle usine d’assemblage Dongfeng Commercial Vehicles (DFCV) de Shiyan, une ville nichée dans le centre montagneux de la Chine. Cette usine a ouvert ses portes en 2013 et c’est l’une des plus

modernes du pays.Partout, les robots s’affairent. Trois îlots de verdure

ont même été ménagés le long de la chaîne de fabrication, avec des bancs où les salariés peuvent se ressourcer. La chaîne est polyvalente et compatible avec plus de 1 000 configurations de véhicules différentes.

Cela fait 20 ans que Li Guixiang fabrique des véhicules Dongfeng. Elle a grandi dans la pauvreté : « la vie n’était pas facile, j’ai trois frères et il n’y avait que mon père qui avait du travail. Mais les choses vont de mieux en mieux ». Désormais propriétaire de sa voiture et de son appartement, Li Guixiang s’offre des escapades dans les alentours le week-end. Elle éprouve toujours un sentiment de fierté quand elle croise un véhicule Dongfeng au détour d’une route : « je me dis toujours : c’est moi qui l’ai fait ! ».

L’équipe du Volvo Group Magazine s’est rendue à Shiyan, à la rencontre des collaborateurs de DFCV, la nouvelle coentreprise chinoise du groupe Volvo, qui représente 16 % de l’immense marché chinois des poids moyens et lourds. Cette ville se trouve dans la province du Hubei, fleuron industriel de la Chine, où se situent également 80 % des fournisseurs de DFCV. Loin des clichés, la ville arbore des gratte-ciel flambant

neufs nichés dans des collines boisées et verdoyantes. La ville de Shiyan, ainsi que le constructeur de

camions à l’origine de DFCV, ont émergé des collines environnantes en 1969, à une époque où la Chine était encore coupée du monde. Il n’y avait alors que quelques villages. Mais c’était avant que la Chine ne devienne un des leaders économiques de la planète et le plus gros marché international des camions. De nos jours, la ville rassemble à elle seule 16 des 19 usines de production de DFCV, sans oublier les bureaux et le siège.

Une grande partie de la population a suivi le même chemin que Li Guixiang au cours des dernières décennies et de l’expansion économique de la Chine. Il s’agit désormais d’un pays à revenu intermédiaire.

MAINTENANT QUE SON ÉCONOMIE arrive à maturité, la Chine évolue et la société comme le marché des poids lourds sont en pleine mutation. DFCV et sa clientèle se trouvent donc au centre de ces évolutions.

L’un des principaux changements réside dans la consolidation du secteur logistique de la Chine, qui était très fragmenté. Il y a peu de temps encore, il était sous-développé et inefficace. Principalement axé sur les exportations, il se composait d’une multitude de petites entreprises. En 2014, les 20 plus grosses entreprises logistiques chinoises totalisaient à peine 2 % du marché selon le magazine The Economist et on dénombrait pas moins de 700 000 propriétaires exploitants.

Mais l’augmentation du revenu en Chine se

Li Guixiang

Tous les soirs, après le dîner, des danseurs se rassemblent dans les squares de Shiyan, ville d’origine de DFCV.


La structure du marché chinois des camions est en pleine mutation.

La structure même de la clientèle du marché des poids lourds en Chine traverse de profonds bouleversements, explique Gao Chao, Sales Department Director de DFCV. Selon lui, on peut répartir la clientèle chinoise en trois catégories : les opérateurs logistiques tiers, les départements logistiques internes et les propriétaires exploitants. Les propriétaires exploitants sont les plus nombreux et représentent environ 50 % du marché. En

général, ils achètent un camion avec leurs économies ou les fonds collectés auprès de leurs proches,

mais l’efficacité est rarement au rendez-vous, les rétributions sont faibles et les immobilisations importantes.

Bien des chauffeurs ne résistent pas à la chute constante du marché de la construction et de l’exploitation minière, d’autant qu’ils sont trop nombreux. Les opérateurs tiers, en revanche, sont en plein essor. Ils possèdent fréquemment de gros parcs comprenant des centaines, voire même des milliers de véhicules. Selon DFCV, ils représentent à peu près un tiers du marché, mais sont en pleine

expansion du fait des incitations gouvernementales et de l’explosion de l’e-commerce en Chine, qui nécessite un transport express fiable. Ces opérateurs tiers sont plus sensibles à la disponibilité et au coût total d’exploitation. Face à de tels bouleversements, comment savoir quel élément fera la différence pour les clients en Chine ? « La fiabilité, le rendement énergétique et la télématique », répond Gao Chao. « Il va de soi que le coût restera un critère essentiel. Dans cette optique, il est fondamental de parfaire les produits et le service après-vente. »

« Le profil de l’acheteur est en pleine mutation. »

Gao Chao

Hu Jinfeng et Wang Hongwen sont mariés. Ils ont acheté leur véhicule de transport longue distance, un modèle Kingland de Dongfeng, en avril 2013. Pour cela, ils ont investi toutes les économies issues de leur petite ferme piscicole pendant plus de 10 ans. « La qualité était notre principal critère d’achat. Nous avons consulté nos amis avant d’investir, or ce véhicule est connu pour ne pas présenter de pannes majeures », se souvient Hu Jinfeng. « Nous avons deux enfants dans l’enseignement supérieur. Cela coûte cher et le véhicule contribue à faire vivre notre famille. »

Du Wei est chef d’équipe et fabrique des camions Dongfeng depuis dix ans. Aujourd’hui, son équipe assemble des modèles longue distance Kingland de couleur rouge. Il s’agit d’une couleur porte-bonheur en Chine. Le modèle longue distance, surnommé le « dragon céleste », rencontre un franc succès.


CHINE

traduit par une hausse de la consommation domestique, propice à un renforcement de l’efficacité logistique et à l’implantation d’acteurs d’envergure au plan national.

Résultat ? « Le profil de l’acheteur de poids lourd chinois est en pleine mutation », explique Gao Chao, Sales Department Director chez DFCV. « Les opérateurs logistiques tiers gagnent rapidement du terrain ». Ces grosses sociétés, dont le parc compte parfois plusieurs centaines de véhicules, sont regardantes sur les coûts, mais devraient aussi, du moins il l’espère, privilégier l’efficacité et la disponibilité.

DFCV est en bonne place pour répondre aux besoins de ce marché en pleine révolution.

Le constructeur compte déjà en effet de nombreux opérateurs tiers d’envergure parmi ses clients chinois. Fort de son partenariat avec le groupe Volvo, il est en train de perfectionner la technologie de ses véhicules pour les rendre d’autant plus performants.

DFCV dispose de la licence d’exploitation de la boîte de vitesses SMT à 14 vitesses du groupe Volvo et vient de signer un accord de développement et de fabrication d’un moteur 11 litres basé sur la technologie Volvo, ce qui va lui permettre de conforter sa

position sur le marché chinois.

L’AMÉLIORATION GLOBALE DES NORMES DE QUALITÉ

fait actuellement l’objet d’efforts concertés, explique Luo Yijiao, ingénieur en chef du Quality Insurance Department, qui bénéficie du partenariat entre DFCV et le groupe Volvo. « Notre démarche qualité est désormais axée sur la clientèle et nos méthodes de travail sont donc plus efficaces », se félicite-t-il.

Mais alors que certains pans de l’économie chinoise sont en pleine expansion, et notamment le tertiaire, d’autres marquent le pas. Après quelques décennies d’urbanisation galopante, le marché immobilier chinois,

Yuan Mingfu est chauffeur salarié depuis 20 ans. Le plus souvent, il transporte des pierres décoratives dans la province du Hubei et effectue des trajets entre sa ville, Suizhou, et Wuhan. « J’aime conduire parce que cela me fait voir du pays, mais cela peut être compliqué, notamment lorsqu’il y a beaucoup de circulation. Ce n’est pas évident de manœuvrer en ville avec un chargement de grande longueur. »

Luo Yijiao Gary Huang


qui représente environ 20 % de l’économie, a accusé un fléchissement l’an passé. C’est un des facteurs qui expliquent la baisse de 35 % du marché chinois des poids lourds au 1er semestre 2015. Les ventes de DFCV ont baissé de 20 % sur cette même période.

Dans un marché en baisse, il faut trouver des sources de revenus supplémentaires et DFCV est donc en train d’élargir sa gamme de services. « Le marché du SAV présente un gros potentiel en Chine », aux dires de He Xiaorong, Deputy General Manager Service Assurance Department chez DFCV, en charge de la stratégie des pièces de rechange.

Auparavant, les distributeurs chinois proposaient principalement des prestations de réparation et se procuraient leurs pièces sur le marché libre.

Mais depuis 2013, la division SAV de Dongfeng s’efforce d’améliorer le niveau d’exigence et d’étendre son réseau SAV en sélectionnant et en formant des distributeurs agréés. Ces derniers sont invités à adopter une démarche proactive et à contacter directement les clients. Ces efforts portent leurs fruits, puisque les ventes de pièces de rechange augmentent

L’équipe de Dongfeng a fait connaître la marque partout dans le monde

Yang Changyong possède un modèle Kingland de couleur rouge. Cela fait un mois qu’il a acheté son véhicule et il a déjà parcouru 22 000 km. « Ce véhicule est la prunelle de mes yeux et je n’hésite pas à sauter un repas s’il nécessite une intervention. C’est toute ma vie. »

Cela fait six ans que Li Kun, technicien SAV, répare des véhicules Dongfeng. « Chaque nouvelle génération est meilleure que la précédente. » Derrière lui, le slogan de DFCV « Chaque personne est importante. Chaque véhicule compte ».

« Le marché du SAV présente un fort potentiel en Chine », explique He Xiaorong, Deputy General Manager Service Assurance Department chez DFCV.

Les projets de construction non terminés, à l’image de ce chantier dans la banlieue de Jinan, dans la province de Shandong, sont légion en Chine à l’heure actuelle. Après des investissements massifs dans l’infrastructure et le logement, le marché de l’immobilier, un des principaux moteurs de l’économie, marque le pas en Chine. Parallèlement, d’autres secteurs sont en expansion, dont la consommation. Dans l’ensemble, le niveau de revenus en Chine s’accroît rapidement.

Lorsque l’équipage Dongfeng a commencé à s’entraîner en vue de la Volvo Ocean Race il y a quelques mois, certains des membres n’avaient encore jamais dormi sur un bateau, alors même qu’ils se préparaient à affronter certains des meilleurs navigateurs au monde.

En dépit des obstacles et des autres aléas,

notamment la rupture du mât à un moment clé

de la course, l’équipe Dongfeng s’est classée

troisième, un exploit que peu auraient cru

possible au départ.

Le bateau de l’équipe Dongfeng a été au

centre de toutes les attentions et il constitue

une bonne plateforme de lancement de la

marque Dongfeng à l’international. Après avoir

fait de Dongfeng une des principales marques

du marché chinois, l’entreprise compte bien

s’étendre aux marchés émergents, notamment

en Afrique, en Amérique latine et en Asie.

« Notre partenariat international permet

au groupe Volvo de consolider ses positions

en Chine, tandis que DFCV peut exporter

la marque Dongfeng hors de ses frontières.

C’est l’alliance de l’orient et de l’occident

au service d’un véritable partenariat

international », se félicite Gary Huang,

Président de DFCV.


CHINE

de 20 % par an (en partant d’un niveau bas).« Nous voulons réaliser un tiers de nos bénéfices

sur le marché du SAV d’ici dix ans », explique He Xiaorong.

DFCV envisage également d’améliorer le positionnement de son assortiment de produits.

« La Chine n’est pas vraiment sensible à la différenciation des produits et il reste du travail à faire sur ce point », admet Claes Svedberg, Senior Vice President, China JV. « Nous sommes en train de dresser l’état des lieux de notre gamme et d’élaborer une stratégie Produits réellement axée sur les besoins des divers groupes cibles ».

L’ÉLARGISSEMENT DU MARCHÉ des véhicules Dongfeng passe également par une implantation dans d’autres marchés émergents, et notamment en Asie, en Afrique, au Moyen-Orient et en Russie. La participation à la Volvo Ocean Race, un peu plus tôt dans l’année, constitue une plateforme de commercialisation à l’échelle internationale.

Autre changement de taille lié à l’augmentation des revenus, le niveau de vie dans le pays s’est grandement amélioré, de même que les conditions de travail.

Les nouvelles usines d’assemblage et de fabrication de moteurs DFCV s’inscrivent dans cette tendance et ont été conçues pour améliorer la productivité et l’ergonomie, de façon à préserver la santé et la sécurité des collaborateurs. Des câbles magnétiques et des véhicules autoguidés contribuent à renforcer la productivité comme l’ergonomie.

La sécurité et le respect de l’environnement sont des secteurs clés où l’expertise et le savoir-faire du groupe Volvo sont précieux.

Rajesh Mittal, Head of Manufacturing and Quality chez DFCV, est un des quatre managers du groupe Volvo à la tête de la coentreprise. Il mène actuellement un certain nombre d’initiatives ambitieuses au sein de DFCV, en faveur de la sécurité et de l’environnement.

« La sécurité n’est pas uniquement une question d’équipement. Il s’agit d’une culture, que nous essayons d’instiller à travers des améliorations graduelles », explique Rajesh Mittal. Il s’efforce d’améliorer les mesures de sécurité à plusieurs niveaux, et notamment les procédures de reporting.

Dans le cadre de ses attributions, Rajesh envoie tous les matins une astuce sécurité à l’ensemble des collaborateurs de DFCV. « Ce que nous voulons, c’est bien montrer, jour après jour, que c’est une priorité. La sécurité est une des valeurs fondamentales du groupe Volvo, mais c’est aussi un des points qui peut nous permettre de nous démarquer », souligne Rajesh Mittal.

Rajesh Mittal se prépare à son match. On compte une douzaine d’infrastructures sportives pour le personnel chez DFCV. Depuis qu’il est arrivé à Shiyan, il joue au badminton avec ses collègues trois fois par semaine.


w

Le groupe Volvo a nommé Rajesh Mittal à la tête de la production de DFCV dans la ville d’origine de la marque, Shiyan, en Chine. Pour ce faire, il a dû quitter son poste de manager senior chez VE Commercial Vehicles, la coentreprise fondée par le groupe Volvo et Eicher Motors en Inde. Quand il est arrivé en mars 2014, il était l’un des seuls étrangers de la ville.

Rajesh Mittal se souvient qu’il n’a pas été facile de travailler et de vivre loin de sa famille, dans une ville où peu de personnes parlaient anglais. Mais il reconnaît que cette expérience lui a permis d’évoluer, sur le plan personnel et professionnel.

« J’ai un métier passionnant. Je gère 13 usines et je supervise tout ce qui a trait à la qualité, à la sécurité et à l’environnement. J’apprends le chinois et je rends visite à des clients dans tout le pays. Je suis en train de me forger une bonne connaissance du marché. »

Le fait de vivre en Chine lui a aussi permis de réviser un certain nombre de préjugés. « J’avais peur que les gens ne soient pas amicaux, mais ils sont très accueillants et bienveillants. Ils sont ouverts et ils ont envie d’apprendre. Je craignais que la Chine soit un pays conservateur, à l’image d’autres pays d’Asie, mais en fait, les hommes et les femmes travaillent main dans la main. »

Une véritable coopération interculturelle constitue la clé de la réussite de la coentreprise DFCV. Son conseil ? « D’abord comprendre, et ensuite se faire comprendre. On ne peut pas partir du principe que l’on sait tout. DFCV est une très grosse entreprise qui a très bien réussi en Chine. Il faut donc avoir envie d’apprendre et travailler dur. Si vous avez ces qualités, vous réussirez. »

Rajesh Mittal, chef de la production de DFCV, est un des seuls étrangers de Shiyan, la ville du siège, mais il a su se forger une bonne connaissance de la culture et des pratiques commerciales chinoises.

« D’abord comprendre, et ensuite se faire comprendre »

Effectif : 28 000Siège social : Shiyan, ChineFormation : DFCV a été créée en janvier 2015. Il s’agit d’une coentreprise qui associe le groupe Volvo, qui détient 45 % des parts, au groupe Dongfeng, un des plus gros conglomérats automobiles chinois. La construction de camions remonte toutefois plus loin, à 1969, sous le nom Second Automotive Works. La direction

de DFCV est actuellement répartie entre le groupe Volvo et le groupe Dongfeng, à raison de quatre postes chacun.Parts de marché : la société représente 16,3 % des poids moyens et des poids lourds sur le marché chinois, selon les statistiques de juin 2015 (Dongfeng a gagné 1,3 % de parts de marché sur la même période en 2014).Ventes 2014 : 156 155 véhicules.

DONGFENG COMMERCIAL VEHICLES – DFCV


CHINE

Au cours de ces dix dernières années, Francis Sum, President of Sales Region China, a suivi attentivement l’évolution du marché des engins de construction. À l’heure où le marché chinois entre dans une nouvelle phase, son équipe et lui-même doivent positionner Volvo CE pour faire face à l’avenir.

APRÈS DES DÉCENNIES de croissance exponentielle, le marché chinois des engins de chantier s’est contracté en 2015. La Chine reste pourtant l’un des plus gros marchés au monde des engins de construction : « nous sommes très impliqués sur ce marché et cela nécessite une présence forte », explique Francis Sum, President of Sales Region China. Il a accepté de nous parler de l’évolution du marché dans ce pays ainsi que de la feuille de route de Volvo CE.

Quelle a été l’évolution du marché chinois au cours de ces dix dernières années ?

« Cela fait environ dix ans que je suis arrivé en

T E X T E L I N A TÖ R N Q U I S T P H OTO S NICKE JOHANSSON

En quoi le marché a-t-il évolué au cours des 10 dernières années ?

Chine en provenance de Singapour. À l’époque, j’ai été témoin d’une vraie boulimie de croissance, de la soif de développement de la Chine et de sa volonté de témoigner de sa vision à la face du monde. Il y avait une forte demande d’engins neufs. À l’heure actuelle, le marché est transfiguré. Le ralentissement n’est pas négligeable, puisque le marché n’est plus qu’à la moitié des niveaux de 2011. La Chine devient un marché de renouvellement et nous devons donc effectuer des reprises. Mais la dynamique du marché est réelle, du fait des changements démographiques et du développement continuel de l’économie. »

5 QUESTIONS À FRANCIS SUM

President of Sales Region China, Volvo Construction Equipment


Est-ce que vous constatez une évolution dans les besoins de la clientèle ?

« Avant, le prestige d’une marque internationale avait un fort impact sur les clients. Ce qu’il faut aujourd’hui, c’est faire ses preuves. Les clients savent exactement ce qu’il leur faut en termes de spécifications. Rien ne les empêche de se rendre sur un site Internet et de comparer les prix et les produits sur l’ensemble du marché. Nous devons donc savoir précisément comment nous positionner et nous espérons que les critères vont se déporter vers la productivité, la longévité et le rendement énergétique. »

Quel est l’impact du marasme actuel sur la clientèle de Volvo Construction Equipment ?

« Le secteur est fragmenté et entre dans une phase de consolidation. Les clients les plus faibles et les moins impliqués disparaissent, tandis que d’autres confortent leurs positions. Je pense que les clients que nous soutenons dans des périodes difficiles comme celles-ci nous resteront fidèles. »

Y a-t-il des secteurs d’activité qui s’en sortent mieux que d’autres dans le climat actuel ?

« La chute de la demande de matières premières impacte l’industrie minière. Quoi qu’il en soit,

« Je pense que les clients que nous soutenons dans des périodes difficiles comme celles-ci nous resteront fidèles. »F R A N C I S S U M , P R E S I D E N T O F S A L E S R E G I O N

C H I N A , V O LV O C O N S T R U C T I O N E Q U I P M E N T

Les ouvriers en train de construire une route sur le site d’un client de Volvo CE dans la ville de Jinan, dans la province côtière de Shandong. Même si la voirie subit un ralentissement, elle reste une composante relativement stable du secteur de la construction dans le pays.


CHINE

l’urbanisation de la Chine se poursuit et nécessite de petits engins de construction. La construction des infrastructures routières continue également, bien qu’à un rythme moindre. Nous observons aussi une amélioration générale de la qualité de vie, la sécurité et l’environnement. »

En quoi Volvo Construction Equipment anticipe-t-elle l’avenir ? Y a-t-il des tendances à surveiller plus particulièrement ?

« Le marché évolue rapidement et il ne faut pas se disperser. Nous avons initié le programme Chine 2.0, qui s’articule autour des 5 P, à savoir les personnes, les produits, les positionnements, les prix et les promotions. Les questions que nous nous posons sont notamment les suivantes : quels sont les produits qu’il nous faut ? Quel sera le rôle de la télématique ? Nous développons aussi notre service après-vente. Les données GPS nous permettent d’identifier les engins qui nécessitent une intervention chez nos clients. Nous nous rendons chez 2 000 clients en Chine, mais aussi chez nos distributeurs, pour effectuer l’entretien des véhicules et discuter de la marche des affaires. Nous avons opté pour une démarche proactive et réactive. »

« Le marché est très concurrentiel, mais j’ai confiance, grâce aux excellentes performances des engins Volvo CE », se félicite Li Junping, Key Account Manager Road Business chez JNTY, un distributeur de la ville de Jinan, en Chine.

L’infrastructure routière de la Chine, le pays aux dimensions d’un continent, s’est développée de pair avec son économie. On compte aujourd’hui 4,5 millions de kilomètres de route, et notamment 110 000 kilomètres d’autoroutes hybrides, soit deux fois plus qu’aux États-Unis, selon les estimations de Rongyun Ju, Vice-Secrétaire

général du China’s Road Institute, véritable autorité sur le secteur de la construction en Chine.

En dépit d’une année difficile dans ce secteur, la construction des routes se maintient, comme l’explique Rongyun Ju : « nous nous attendons à un ralentissement, puisque nous devrions construire environ 8 000 km d’autoroutes cette

année, et non plus 9 000 comme au cours des dix dernières années. La plupart de ces infrastructures sont construites dans les régions moins développées du centre et de l’ouest de la Chine ».

La construction des routes se décale vers le centre et les régions côtières s’en ressentent.

Dans la province de Shandong, par exemple, Yuan Peng, Directeur de Jinan Urban Construction Company, une des principales entreprises de travaux publics de la province, a constaté une contraction du marché.

« Cette année, la concurrence est plus âpre et l’activité a diminué d’environ 60 % », déplore-t-il.

À Jinan, 5 % des appels d’offres portent sur l’entretien des routes seulement. Mais selon le Rongyun Ju, les projets d’entretien devraient prendre de l’ampleur, car la gigantesque infrastructure de la Chine aura besoin de réparations.

« Pour réussir sur ce marché, il ne faut pas vendre des produits, mais proposer des solutions complètes. »

Les nouvelles routes de la croissance

Francis Sum

Rongyun Ju

Yuan Peng


En très peu de temps, Lingong, une coentreprise chinoise de Volvo Construction Equipment, est devenue un acteur majeur sur le marché mondial des équipements de chantier. Derrière cette réussite atypique se cache un engagement à toute épreuve pour étendre son réseau de distributeurs et lutter contre les préjugés.

T E X T E M A R I A S KÖ L D

P H OTO S J O N A S G R AT Z E R

DE L’EAU A COULÉ SOUS LES PONTS en dix ans. Le marché des équipements de chantier a considérablement évolué, au profit surtout des marques opérant dans le segment Value.

En 2006, le groupe Volvo a acquis 70 % des parts de Shandong Lingong Construction Machinery, formant la coentreprise Shandong Lingong. La marque qu’elle commercialise (SDLG) s’est révélée idéalement positionnée pour répondre aux besoins de ce nouveau marché.

Lingong a choisi d’étendre son portefeuille de produits tout en cherchant à développer l’export. Auparavant, l’entreprise se concentrait principalement sur le segment des chargeuses sur roues en Chine, même si elle vendait quelques-uns de ses produits à l’étranger, notamment en Russie et en Afrique du Nord.

« Développer l’export s’est imposé comme une évidence face à une telle croissance de la demande en équipements de chantier du segment Value dans le monde. C’est précisément ce que Lingong

propose », explique Wang Xiaohui, Head of Exports chez Lingong.

Wang Xiaohui a joué un rôle majeur pour faire évoluer Lingong en un temps record d’un marché principalement domestique à une stratégie d’exportation dans 65 pays.

UNE CROISSANCE AUSSI rapide sur la scène internationale est peu courante, car il est souvent difficile et coûteux de se faire une place sur de nouveaux marchés. Mais Lingong a adopté une approche différente qui s’est révélée probante.

« Nous avons constaté la force du réseau étendu de distributeurs Volvo Construction Equipment et avons choisi d’en faire bon usage », explique Wang Xiaohui.

Cette stratégie a été testée pour la première fois au Brésil en 2009. Les six distributeurs Volvo CE du pays se sont aussi vus confier la responsabilité des produits Lingong, mais ont créé des services commerciaux distincts pour les engins SDLG.

Lingong à la conquête du monde

« Nous avons constaté que la demande dans le segment Value n’était pas comblée. »

E N R I Q U E R A M I R E Z , B U S I N E S S D I R E C T O R ,

S D L G S A L E S L AT I N A M E R I C A

STR ATÉGIE COMMERCIALE


Produits : chargeuses sur roues, pelles et compacteurs.Pays : Argentine, Brésil (60 % des ventes), Chili, Colombie, Équateur, Panama, Paraguay, Pérou, Uruguay.Clients : le plus souvent, des petites entreprises des secteurs de la construction, l’agriculture, la manutention de matériaux et la sylviculture. On dénombre cependant aussi de plus en plus de grandes entreprises. Production : certains engins vendus en Amérique latine proviennent de Linyi (Chine) et d’autres de l’usine de Pederneiras (Brésil).

« Nous avons constaté que la demande dans le segment Value n’était pas comblée. De nombreux clients n’avaient d’autres choix que de se procurer des engins d’occasion, un marché où le niveau de sécurité est moindre et où l’approvisionnement en pièce de rechange pose toujours problème », rapporte Enrique Ramirez, Business Director, SDLG Sales Latin America.

CE TEST S’EST RÉVÉLÉ TRÈS CONCLUANT. Les ventes au Brésil sont passées de 80 engins en 2008 à plus de 800 unités chaque année. Les produits SDLG ont également gagné d’autres pays d’Amérique latine. Le parc latino-américain compte désormais 3 500 engins, une base suffisante pour développer une activité après-vente.

« Cette formidable réussite s’explique en grande partie par l’excellente réputation des distributeurs Volvo. Ils sont les garants d’une qualité irréprochable, assurent un service d’exception et garantissent la

LINGONG EN AMÉRIQUE LATINE

disponibilité des pièces de rechange », poursuit Enrique Ramirez. « Dans le même temps, SDLG va s’affirmer comme marque forte et indépendante qui apporte une valeur ajoutée aux clients. »

Cette stratégie a depuis été répliquée dans d’autres marchés, malgré le fléchissement du marché mondial de la construction. Benoît Rimaz, Senior Vice President Lingong JV, souligne l’importance de s’appuyer sur la confiance inspirée par le réseau existant de distributeurs Volvo CE. Ce faisant, Lingong a pu conquérir les marchés l’un après l’autre sans opération marketing coûteuse.

« Les produits chinois font l’objet de certains préjugés dans d’autres pays. Le soutien apporté par les distributeurs Volvo CE renforce la confiance du client dans la qualité de nos produits », indique Benoît Rimaz.

Lingong a également progressé sur le marché nord-américain, où les constructeurs chinois s’aventurent rarement car il est difficile de s’y imposer. Pour y parvenir, Lingong s’est attelé à tisser des relations de confiance.

« Nous convions régulièrement les clients, les distributeurs et les journalistes à venir visiter nos installations de pointe en Chine. Ils changent complètement de point de vue en visitant nos locaux et en découvrant notre démarche primée d’assurance qualité. Cela prend du temps de lutter contre les préjugés, mais nous récoltons aujourd’hui les premiers fruits de notre stratégie. »

STR ATÉGIE COMMERCIALE

Pacharapon Wiriyanuchit travaille comme conducteur chez Mit Mitree, à la périphérie de Bangkok.

Enrique Ramirez


En Thaïlande, le nombre de clients qui achètent des engins de chantier neufs ne cesse d’augmenter. Dans ce contexte, SDLG se forge rapidement une réputation alliant qualité et fiabilité.

Des chargeuses et des camions récupèrent de la matière première dans une sablière située à une cinquantaine de kilomètres de Bangkok pour des projets immobiliers de haut standing. C’est l’un des nombreux sites de Mit Mitree 1994 Co Ltd, l’un des principaux acquéreurs d’engins SDLG en Thaïlande et acteur majeur du boom de la construction à Bangkok.

D’après Jaran Phongsai et Ruthaiwan Luangsodsai, propriétaires de Mit Mitree, l’entreprise familiale est sortie renforcée du crash économique de 1997 et compte dans son portefeuille certains des plus gros promoteurs immobiliers de Thaïlande. Sur un marché où la concurrence fait rage, Mit Mitree

s’appuie sur des équipements fiables pour répondre au volume croissant d’activités, de la construction aux réseaux de distribution d’eau, en passant par le soutien à l’industrie des pâtes et papiers.

« Nous souhaitions remplacer nos anciennes chargeuses sur roues par de nouveaux modèles répondant aux exigences de nos clients en termes de fiabilité et de qualité. SDLG nous a proposé des solutions dans la plage de performances et une gamme de prix conformes à nos projets et à notre budget », indique Jaran. « Nous entretenions déjà de bonnes relations avec Italthai Industrial, le distributeur de SDLG en Thaïlande. Nous nous sommes donc tournés d’autant plus facilement vers SDLG. »

Les représentants de Mit Mitree sur le terrain ont été impressionnés par les solides performances des engins SDLG. Le parc SDLG de l’entreprise est très vite passé de 3 à 6 engins.

« La transition de Mit Mitree vers SDLG reflète une tendance nationale », souligne Vincent Tan, President of Sales Region APAC chez Volvo CE. « On observe cette transition chez les PME qui achetaient jusque là des engins d’occasion, et qui acquièrent désormais des machines neuves. SDLG s’inscrit parfaitement dans ce marché », poursuit-il.

D’après Thana Wongsasulux,

Product Manager chez Italthai, la croissance de SDLG s’appuie également sur un réseau de distribution étendu et un service client disponible dans les 12 filiales Italthai du pays. « En Thaïlande, les produits SDLG inspirent de plus en plus confiance. Les clients bénéficient de produits à forte valeur avec un service après-vente de qualité dans tout le pays. »

ARTHUR JONES DIONIO

SDLG – un acteur idéal sur le marché thaïlandais en perpétuelle évolution

Pacharapon Wiriyanuchit

Thana Wongsasulux

Jaran Phongsai et Ruthaiwan Luangsodsai


CHINE

TROIS TENDANCES QUI RÉVOLUTIONNENT LA CHINE

CHINE

En l’espace de quelques décennies, la Chine est devenue une grande puissance économique mondiale et continue d’évoluer à un rythme effréné. Examinons les trois principales tendances qui révolutionnent ce pays et leur impact sur le groupe Volvo.

Comme les revenus augmentent, la consommation des ménages connaît une croissance exponentielle en Chine et la très grande majorité des achats s’effectue en ligne.

La Chine est désormais le plus gros marché mondial de l’e-commerce et une partie des plus gros commerces en ligne fait confiance à Volvo Trucks pour la grande qualité de ses produits et son réseau SAV performant.

L’an passé, la marque Volvo Trucks a remporté plusieurs gros appels d’offres sur le secteur de l’e-commerce, parmi lesquels une commande de 51 véhicules pour YTO, branche logistique d’Alibaba, le plus gros commerce en ligne de toute la Chine.

Au cours du premier semestre 2015, le commerce de détail a représenté environ 80 % des ventes totales de Volvo Trucks. En 2012, le taux était de 20 %.

1 E-commerce

T E X T E

L I N A TÖ R N Q U I S T

P H OTO S

N I C K E J O H A N S S O N


La croissance exponentielle de la Chine s’est aussi traduite par une augmentation rapide de la pollution de l’air. Comme elle a atteint des niveaux records en 2012, le gouvernement chinois a fixé des objectifs stricts pour ramener la pollution de l’air à 10 % des niveaux de 2012 à l’horizon 2017. La réglementation antipollution s’est durcie dans tous les secteurs.

Ce regain d’attention pour la qualité de l’air constitue une vraie chance

pour Sunwin Buses, la coentreprise de Shanghai qui associe le groupe Volvo et SAIC.

En 2014, Sunwin a vendu 1 500 bus hybrides, principalement à la ville de Shanghai. Elle vient de lancer la troisième génération d’autobus tout-électriques, dont la production devrait démarrer fin 2015. La coentreprise a également vendu 300 bus navettes tout-électriques à des sociétés spécialisées dans les trajets domicile-travail.

Tout un faisceau de facteurs incite les fabricants chinois à se lancer à l’international, parmi lesquels les surcapacités de production, le ralentissement de la croissance domestique et une meilleure compréhension des mécanismes mondiaux.

La plupart des entreprises chinoises font le choix de l’Amérique du Sud et de l’Afrique, mais certaines s’implantent

aux États-Unis et en Europe, surtout dans le secteur de la construction, de l’énergie et des produits de grande consommation.

À travers ses investissements dans Dongfeng Commercial Vehicles, Lingong et Sunwin Buses, le groupe Volvo participe de l’élan international chinois, tandis que ces trois marques bénéficient de l’expertise et des réseaux de distribution mondiaux du groupe.

2 Lutte contre la pollution de l’air

3 Internationalisation


COMBLER L’ ÉCART

LA CHASSE AUX LICENCES INUTILES

Le groupe Volvo consacre chaque année environ un milliard de SEK aux licences informatiques, or nombre d’entre elles sont sous-

exploitées, voire totalement inutiles. Le Licence Management Office a été spécialement constitué pour réduire les gaspillages et

améliorer la rentabilité du portefeuille de logiciels. T E X T E N I C TOW N S E N D I L L U S T R AT I O N DA N H A M B E

VO LVO G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 526

VOUS VIENDRAIT-IL À l’idée de prendre deux lignes téléphoniques alors qu’il ne vous en faut qu’une ? De vous abonner à une chaîne cinéma que personne ne regarde ? Bien

sûr que non, et pour une bonne raison : ce serait du gaspillage. C’est pourtant ce que font chaque jour des éléments du groupe Volvo, en souscrivant des abonnements à des logiciels dont ils n’ont pas besoin et qu’ils n’utilisent pas.

Le nouveau bureau de gestion des licences baptisé « Licence Management Office » est chargé de gérer, coordonner et rationaliser le portefeuille de licences du groupe Volvo. Cette équipe internationale, rattachée au département Process & IT, dresse un état des lieux des licences utilisées et des besoins afin d’éliminer le superflu. Le gain de rentabilité est d’ores et déjà perceptible.

« Lors d’un audit, nous avons découvert que 20 000 utilisateurs de SAP sont en fait inactifs et utilisent rarement le système. Ils sont même 10 000 à ne pas l’utiliser du tout », se souvient Niklas Sandvik, Team Leader, Software Asset Manager. « Ce n’est pas qu’une question de nombre de licences, car les types de licences ont aussi une incidence sur les coûts. Le tarif d’une licence SAP « professionnelle » n’est pas le même que celui d’une version « limitée ». Ceux qui n’ont pas besoin d’une version perfectionnée peuvent se contenter de la version limitée. »

Il en va de même pour tous les logiciels. Adobe Acrobat, par exemple, existe dans une version « standard » et une version « professionnelle ».

« La plupart des utilisateurs peuvent se contenter de la version standard et nous avons donc pu réduire le nombre d’abonnés à la version professionnelle, qui est passé de 2 600 à 600 », signale Fredrik Asknäs, Assignment Leader, Licence Office. « Il y a une différence de taille entre les tarifs de la version professionnelle et de la version standard. Nous avons pu réaliser des économies non négligeables sans nuire à la capacité de travail. »

Actuellement, diverses entités du groupe Volvo souscrivent des licences identiques et le Licence Management Office est idéalement placé pour identifier les possibilités de partage de licences et mettre en place des synergies.

« Nous devons consolider nos licences et les utiliser le mieux possible », ajoute Fredrik Asknäs. « Prenons l’exemple de QlikView, un outil décisionnel d’entreprise acheté par cinq sociétés du groupe Volvo. Nous avions cinq installations différentes, or une licence serveur coûte plus de 250 000 SEK. Nous avons pu en supprimer quatre pour n’en garder qu’une. »

COMMENT CONTRIBUER À L’EFFORT COLLECTIF

w Ne commandez que les logiciels dont vous avez vraiment besoin.w Ajoutez des applications quand il vous les faut, sans anticiper d’éventuels besoins.w Effectuez une revue de vos applications sous Faros une fois par an et supprimez celles dont vous n’avez plus besoin.w Si vous êtes manager, réfléchissez aux besoins effectifs de votre équipe et ne validez pas automatiquement toutes les demandes.

Le nouveau Licence Management Office rationalise le portefeuille de licences informatiques du groupe Volvo et supprime les doublons ainsi que les licences non utilisées.

VO LVO G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5 27

COMBLER L’ ÉCART

LE GROUPEDAIMLER VU DE L’INTÉRIEUR

L’histoire du groupe Daimler, dont le siège se situe à Stuttgart, en Allemagne, remonte à 1886. La branche Daimler Trucks représente presque un quart (24,9 %) du chiffre d’affaires du groupe Daimler et totalisait en 2014 30 % de ses

effectifs (82 743 collaborateurs). Daimler a défini trois piliers stratégiques : le leadership technologique, une couverture internationale et des plateformes intelligentes. Son expansion repose sur des partenariats étroits avec des entreprises d’envergure, comme Foton en Chine et Kamaz en Russie.

Daimler aspire à prendre la tête du marché mondial des camions et a fixé ses objectifs de vente à plus de 500 000 unités en 2015 (496 000 unités en 2014) et 700 000 unités en 2020 (sans compter Auman).

L’objectif de rentabilité se situe à 8 % de bénéfices pour un cycle économique. En 2014, la rentabilité était de 6,4 %.

Daimler Trucks propose une vaste gamme de produits sous plusieurs marques, à savoir Freightliner, Western Star, Mercedes, Fuso et Bharat Benz. La gamme inclut également la marque Auman, fabriquée par une coentreprise chinoise, et la marque russe Kamaz (dont Daimler est propriétaire à hauteur de 15 %).

DAIMLER A CRÉÉ des plateformes internationales pour ses véhicules et ses moteurs, conformément à son mot d’ordre « aussi internationalement que possible et aussi localement que nécessaire ». Les entreprises partenaires, comme Foton et Kamaz, participent de cette stratégie mondiale. Trois gammes de moteurs différentes de marques Mercedes Benz, Freightliner et Fuso ont été regroupées en une seule plateforme internationale commune (HDEP). Daimler Trucks s’efforce de faire passer le taux de composants invariables de 50 % à 70 %.

Sur le marché de la triade (Europe de l’Ouest,

Le groupe Daimler, le groupe Volvo et le groupe Volkswagen sont les trois plus gros groupements de constructeurs de véhicules industriels. Ils jouissent tous d’une envergure internationale et sont à l’avant-garde de la technologie. Examinons l’étude réalisée par notre département Business Intelligence concernant Daimler.T E X T E A N N - B R I T T S E D I G I L L U S T R AT I O N DA N H A M B E

VO LVO G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 528

Amérique du Nord et Japon), la stratégie vise à conforter le leadership technologique et le positionnement. Dans les pays tels que le Brésil, la Chine et la Russie, il est fait appel à des technologies classiques et éprouvées. Enfin, l’Inde, l’Afrique et certains pays asiatiques se voient proposer des véhicules plus simples mais robustes.

MERCEDES BENZ EST la marque numéro un en Europe sur le secteur des poids lourds, mais ne peut pas rivaliser avec l’éventail des marques du groupe Volkswagen ou du groupe Volvo. Daimler est aussi bien placé en Russie, grâce à son partenariat avec le premier constructeur de camions russe Kamaz.

Freightliner est leader aux États-Unis et compte parmi ses clients de gros parcs et des sociétés de crédit-bail. La marque Western Star est davantage axée sur la différenciation produit et les marchés dits « de niche ». Elle est en train de se réorienter sur des technologies encore plus perfectionnées, comme les camions connectés et la télématique avancée. En 2015, Daimler Trucks North America a présenté le nouveau modèle Freightliner Inspiration, tout premier poids lourd autonome à emprunter une autoroute publique aux États-Unis.

Le Brésil est le plus gros marché au monde pour les poids lourds Mercedes-Benz. Si les véhicules Mercedes-

Benz ont perdu des parts de marché au Brésil plusieurs années durant, ils ont nettement progressé en 2014. Daimler Trucks ne ménage pas ses efforts pour inverser la tendance, reprendre des parts de marché et améliorer son efficacité comme sa rentabilité. Une tâche d’autant plus délicate que l’activité est en recul et que Daimler réduit ses effectifs au Brésil.

Daimler compte plusieurs coentreprises en Chine. Pour ce qui est des poids lourds, elle a créé une coentreprise avec un des principaux constructeurs chinois, Beiqi Foton, dont elle détient 50 % des parts. Le premier modèle Auman issu de ce partenariat a été fabriqué par Beiqi Foton Daimler Automotive (BFDA) en juillet 2012. Suite à l’échec de sa coentreprise en Inde, Daimler a décidé de mettre en place sa propre structure et de concevoir une nouvelle marque pour le marché indien. La production des véhicules Bharat Benz a démarré en 2012. La capacité de production initiale est de 36 000 unités par an et pourrait être étendue à plus de 70 000 unités par an. 20 % des ventes sont destinées à l’exportation vers l’Afrique, l’Asie occidentale et l’Asie du Sud-Est. La plupart des véhicules d’exportation sont estampillés de la marque Fuso et commercialisés par le réseau Fuso. Daimler a investi 700 MEUR en Inde, ce qui représente l’un de ses plus gros investissements en dehors de l’Europe.

VO LVO G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5 29

UN SOL IDE PARTENARIAT

Générateurs de croissance rapideVoilà bientôt 20 ans que Volvo Penta et Cooltech, un fabricant de générateurs de Shanghai, ont lancé un partenariat qui fait aujourd’hui figure d’exemple et bénéficie mutuellement aux deux entreprises.

NICHÉ DANS LE très animé quartier industriel de Qingpu à Shanghai, à quelques encablures du village historique de Zhujiajiao, le nouveau siège social Cooltech est

à la fois moderne et élégant. L’entreprise Cooltech, fondée en 1995,

produisait à l’origine des systèmes de refroidissement. Elle est depuis devenue un leader du marché dans le domaine des groupes électrogènes. Elle n’a cessé de se développer depuis son déménagement de Shantou, dans la province de Guangdong dans le sud de la Chine, à Shanghai en 2003.

Mais c’est bien à Shantou que Guangbao Miao, directeur de Volvo Penta Shanghai, a pour la première fois rendu visite à Cooltech en tant que fournisseur du moteur Volvo Penta pour le premier générateur électrique de l’entreprise. Miao se souvient des débuts de leur coopération :

« Cooltech est un partenaire historique : notre coopération remonte à 1998 et nos relations ont toujours été très bonnes. Nous travaillons ensemble depuis si longtemps que nous nous connaissons parfaitement. Cooltech nous a envoyé de précieux retours et soumis des suggestions pertinentes. »

Cooltech produit depuis 17 ans entre 250 et 300 groupes électrogènes mobiles équipés de moteurs Volvo Penta, destinés principalement au marché domestique chinois. Ces unités sont utilisées dans les stations de télécommunication, sur les chantiers et dans les exploitations pétrolières ou pour d’autres activités dans les zones reculées.

Nous accompagnons aujourd’hui Guangbao Miao lors d’une visite chez le client. Plus qu’un client, Cooltech est d’ailleurs devenu un partenaire stratégique et un véritable allié sur le marché. Contrairement aux fournisseurs internationaux pour les gammes de produits de Cooltech à plus grande échelle, Volvo Penta ne vient pas concurrencer son client en lançant son propre groupe électrogène.

« En notre qualité de fournisseur indépendant, Volvo Penta est un partenaire clé pour Cooltech. Nous ne sommes jamais en concurrence avec lui, car nous ne produisons pas de groupes électrogènes », explique Guangbao Miao.

La croissance rapide de Cooltech depuis son introduction à la bourse de Shenzhen en 2010 a abouti à la construction de ce nouveau site (usine et siège social), à l’étoffement du portefeuille de produits

T E X T E K I M H U N T E R G O R D O N P H OTO S DA N I E L E M AT T I O L O

30 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2015

VOLVO PENTA CHINEFondée en : 1995 (Penta en 1907)Siège social : ShanghaiNombre de bureaux : deux (Guangzhou, Chongqing)Produits phares : moteurs pour applications marines et industrielles Personnel : 45Guangbao Miao (à gauche).

31VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2015

UN SOL IDE PARTENARIAT

et à l’embauche de nouvelles ressources. Le déploiement de stations mobiles par

Huawei, Zhongxing et d’autres infrastructures de télécommunications non seulement dans les zones reculées en Chine, mais également en Asie et en Afrique, a créé un marché à croissance rapide pour les générateurs de moyenne puissance.

Outre des groupes électrogènes mobiles pour les télécommunications, l’industrie minière et l’industrie pétrolière, Cooltech propose également des alimentations de secours pour les centres de données, les hôpitaux et d’autres infrastructures essentielles. L’entreprise est également leader dans les alimentations vertes et intelligentes, à la fois en amont en soutenant la production d’énergie renouvelable et en aval en participant au développement de technologies de batteries, de stations de charge et de véhicules électriques.

Pour sa gamme de produits de puissance moyenne (entre 80 et 700 kVA), Cooltech recourt exclusivement à des moteurs Volvo Penta. Pour alimenter des stations ou des sites isolés, les performances et la fiabilité importent beaucoup plus que les marges. C’est pourquoi la marque internationale Volvo Penta s’impose comme un solide argument de vente.

« Nos clients sont des entreprises de pointe

opérant dans les secteurs des télécommunications, de la production d’énergie et du pétrole. Les groupes électrogènes doivent donc être irréprochables. C’est pourquoi nous utilisons exclusivement des moteurs Volvo Penta », révèle Lulai Zhou, vice-président de Cooltech.

Guangbao Miao ajoute qu’il est tout aussi appréciable, pour Volvo Penta, d’être associé aux produits de grande qualité qui ont fait la réputation de Cooltech : « Volvo Penta reconnaît l’importance de sa coopération avec un partenaire tel que Cooltech, dont l’image de marque est très similaire à la nôtre. Cooltech a tout d’une marque premium, à l’instar de Volvo Penta », poursuit-il.

La direction des deux entreprises s’est beaucoup investie pour renforcer ce partenariat. Jason Xie, président de Cooltech, Bjorn Ingemanson, CEO de Penta et Giorgio Paris, président de Volvo Penta

« Nos clients sont des entreprises de pointe [...] Les groupes électrogènes doivent donc être irréprochables. C’est pourquoi nous utilisons exclusivement des moteurs Volvo Penta. »L U L A I Z H O U , V I C E - P R É S I D E N T , C O O LT E C H

Cooltech et Volvo Penta ont tissé un partenariat étroit.


pour la zone APAC et les marchés émergents, se réunissent régulièrement. Il en résulte une communication fluide et efficace au plus haut niveau de la direction. Les deux entreprises ont signé un accord de coopération stratégique en 2014.

Une visite du site en compagnie de Guangbao Miao s’apparente à une réunion de famille, où les visages familiers s’illuminent d’un sourire à son approche. Ce sont les amis, les partenaires et les collègues avec lesquels il tisse des liens depuis près de vingt ans. Ensemble, ils ont développé les premiers groupes électrogènes de l’entreprise, accompagné la croissance de l’activité, collaboré et partagé les ressources pour étoffer le portefeuille de produits et le réseau de vente.

Le plus proche est Lulai Zhou, vice-président de l’entreprise. M. Zhou a fait la connaissance de M. Miao en 2000. Il était alors directeur technique à Shantou. À la pause déjeuner, alors que nous dégustons des

COOLTECHFondée en : 1998Siège social : Shanghai, ChineProduits : groupes électrogènesUnités/an : 5 000Personnel : 300

crevettes locales et le porc braisé, spécialité du chef de l’entreprise, M. Zhou se souvient avec émotion du groupe électrogène que Cooltech vendait alors, équipé d’un moteur Volvo Penta. « Il faut bien reconnaître que Volvo Penta est notre partenaire n° 1 », confesse-t-il.

À CETTE ÉPOQUE, Cooltech se résumait en tout et pour tout à quelques dizaines d’employés. Aujourd’hui, il y en a 300. L’entreprise devrait poursuivre sa croissance pour accompagner les besoins toujours plus importants en systèmes de production d’énergie sûrs et stables.

« Cooltech est un grand fabricant de groupes électrogènes en Chine et un partenaire de choix pour Volvo. Cette entreprise propose des produits de grande qualité et peut s’appuyer sur un réseau de vente performant en Chine. Par ailleurs, elle prévoit désormais de se développer à l’international », ajoute Guangbao Miao.

Fjunet Zhang, directeur général, est fier du développement rapide de Cooltech.


TÉMOIGNAGES DU GROUPE VOLVO

NAOKO KIMURA travaille au département HR Business Partner pour Powertrain Production Japan, mais elle a officié en Suède auparavant.

« Me voici de retour à Ageo, ma ville natale et le lieu de résidence de mes parents », se réjouit Naoko Kimura.

« J’ai fait quelques détours avant de revenir. J’ai passé 16 ans à étudier et à travailler aux États-Unis et j’ai été embauchée par UD Trucks à mon retour au Japon, en 2007. Il y a trois ans, on m’a proposé de travailler en Suède. J’ai participé au contrôle de gestion SVP et GTO à Göteborg. Travailler en Suède a été une expérience fabuleuse et j’ai beaucoup aimé la gastronomie, les paysages, les traditions et la liberté professionnelle. J’ai rencontré des collaborateurs de Volvo des quatre coins du monde et commencé à apprendre le suédois. Quand on vit à l’étranger, apprendre la langue permet de mieux appréhender les habitants et leur culture. C’est aussi une façon de témoigner du respect et de l’affection pour un pays. »

« Mon cursus a porté sur les sciences sociales et comportementales, et plus spécialement le développement personnel et le conseil multiculturel. J’ai décidé de m’orienter vers les RH après avoir découvert la gestion des opérations, la création de réseaux et les méthodes de travail Volvo en Suède. Mon responsable a beaucoup contribué à mon affectation aux RH dans mon pays natal. J’ai postulé aux RH de Powertrain et grâce au soutien de la direction en Suède comme au Japon, on m’a donné cette chance. Je suis revenue à Ageo en mars et je m’épanouis totalement dans mes nouvelles attributions. J’espère pouvoir tisser des liens entre la Suède et le Japon. Les gens sont de plus en plus nombreux à pouvoir travailler hors de leur pays et de leur cercle professionnel initial et c’est une vraie chance ! »

« Travailler en Suède a été une expérience fabuleuse. »

QUEL TÉMOIGNAGE VOUS A LE PLUS PLU ? Faites-nous part de votre choix en envoyant un e-mail à l’adresse [email protected].

Travailler pour le groupe Volvo, c’est aussi, quelquefois, changer de pays ou d’attributions et donner un nouveau souffle à sa carrière. Partons à la rencontre de trois de nos collègues qui ont un parcours bien à eux.

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MARCELO GONÇALVES est originaire de Curitiba, au Brésil. Il s’apprête à partir pour la Suède, où il va endosser les fonctions de Head of Sales and Operations Planning, Group Trucks Sales.

« Nous sommes en train de finaliser les préparatifs de notre déménagement en famille et c’est passionnant. Ce n’est pas la première fois que nous quittons le Brésil. Cela fait 23 ans que je travaille pour le groupe Volvo et j’ai vécu à Lyon de 2001 à 2005. J’étais chez Renault Trucks et j’ai beaucoup voyagé dans toute l’Europe. Professionnellement, c’est une belle expérience pour un citoyen brésilien et sur un plan plus personnel, cela a contribué à souder notre famille. »

« Mon fils est né en France. J’ai travaillé au développement de la vente directe, mais je me suis réorienté dans la planification des ventes et des opérations, afin de gérer la demande et de faire le lien avec les unités de

production. J’étais Head of Vehicle Sales for Latin America au Brésil dernièrement et je vais endosser ces responsabilités à l’échelle internationale, au sein de la division Vehicle Sales du siège.

« Je suis très content de cette mutation et je compte bien apporter mon expérience régionale. Nous sommes au service des régions. Chaque mois, nous les consultons pour savoir quels sont leurs besoins, nous veillons à ce que les usines ajustent leur production en conséquence et nous validons les dispositions avec nos homologues de GTO.

« Ma famille a hâte de s’installer en Suède. Mon fils a déjà une place dans sa nouvelle école et nous sommes en train d’emballer nos affaires. Bien évidemment, il va nous falloir une période d’adaptation, mais nous l’avons déjà fait et nous considérons cela comme une vraie chance. »

ANDERS LARSSON a commencé à l’atelier en 1978. Il est aujourd’hui Executive Vice President of Technology chez Volvo Construction Equipment.

« Je suis originaire d’Eskilstuna, la ville du siège de Volvo CE, mais j’ai commencé à travailler pour ce qui s’appelait alors Volvo BM presque par hasard. Après mon service militaire, j’ai postulé aux fonctions de technicien, mais ils n’avaient besoin de personne dans les bureaux à ce moment-là, alors j’ai commencé à l’atelier. J’ai été sensible à l’esprit de camaraderie et j’ai fait mon petit bonhomme de chemin. D’opérateur, je suis devenu remplaçant, puis régleur, car il fallait ajuster les machines à l’époque. Au bout de quelques années, j’ai rejoint les bureaux en tant qu’acheteur stagiaire. Après, je suis devenu acheteur, puis chef d’équipe.

« Je n’ai jamais cherché à faire carrière, j’ai juste essayé de faire du bon travail. Et cela m’a ouvert des portes. »

« Je suis arrivé à Braås, en Suède, dans les années 80. J’ai travaillé aux achats avant de devenir directeur d’usine. Les années 90 ont été marquées par une forte expansion et je me suis intéressé aux stratégies internationales. C’est sans doute là que la direction bruxelloise de Volvo CE m’a repéré et j’ai été nommé PDG de Volvo Motor Graders au Canada. Nos enfants avaient entre 6 et 16 ans lorsque nous sommes partis dans une petite ville du côté de Toronto. Je suis ensuite allé à Bruxelles pour coordonner le développement des produits et les activités industrielles, avant que Volvo CE n’ait la structure intégrée qui la caractérise aujourd’hui. J’ai été partie prenante dans la mutation de Volvo CE et je pense que la nouvelle organisation prend forme. Je sais que mon long parcours au sein de l’entreprise me sert, surtout quand je m’occupe de la gestion des changements. Ceci dit, je ne suis pas sûr que ce type de carrière soit encore possible. »

« Ma famille a hâte de s’installer en Suède. »

Retour aux années 70

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PHOTO : JONAS LJUNGDAHL

« Je n’ai jamais vraiment cherché à faire carrière, j’ai juste essayé de faire du bon travail. »


ENTRE T IEN

« Nous avons tous notre rôle à jouer »

Que faut-il au client pour réussir ? Que faut-il faire pour tirer le plus de bénéfices possible des compétences et de l’expertise du réseau SAV ? Ce sont deux des questions que se pose Markus Efraimsson. En sa qualité de Vice President Uptime, Group

Trucks Sales, il s’efforce, à la tête de son équipe, d’élaborer de nouveaux objectifs d’assistance à la clientèle et

de revoir la structure.

T E X T E S O F I A E R I K S S O N

P H OTO S C H R I S T E R E H R L I N G

MARKUS EFRAIMSSONSituation familiale : marié, trois enfants

Réside à : Budskär dans la banlieue de Göteborg

Expérience : entre au département informatique et développement logiciel de

Volvo Parts il y a presque 18 ans. Devient Commercial Manager for Parts and Service pour Volvo Trucks International Division en

2003. Nommé à la tête de l’Aftermarket Training en 2007, puis promu au rang

de Vice President Customer Support, en charge également de Renault Trucks. La

structure a depuis été rebaptisée Uptime.Loisirs : famille, amis, tennis, nautisme


Sur le tableau blanc de son bureau, Markus Efraimsson a esquissé un client du groupe Volvo avec une bulle disant « je veux de la disponibilité ». Et juste à côté, en rouge, un mot : « COMMENT ? » et un organigramme qui reprend les idées et les suggestions avec les

secteurs d’activité correspondants, les objectifs et les solutions envisageables. Certaines questions restent sans réponse et l’effaceur à sec n’est jamais loin, car Markus Efraimsson effectue des changements au fur et à mesure des contributions.

« Je tiens à ce que mes collaborateurs et mes collègues participent à la création de cette nouvelle structure, d’une part pour l’améliorer, d’autre part pour que tout un chacun se sente impliqué et en prise avec le cours des choses. S’impliquer, c’est être plus productif et prendre davantage de plaisir. Car après tout, c’est à nous de nous démener pour la réussite de nos clients », conclut-il.

Le département Uptime est une nouvelle entité de GTS. En quoi se différencie-t-elle de la structure précédente ?

« La plupart des attributions du département Uptime relevaient auparavant du département Customer Support. Celui-ci se focalisait sur le secteur EMEA et incluait la formation technique, les concours entre techniciens, comme VISTA et RTEC et la rédaction des manuels du chauffeur. Uptime est davantage axé sur le SAV et la disponibilité. Il couvre le monde entier et c’est ce qui est bien. L’équipe du siège se concentre sur l’orientation et l’assistance pour permettre au réseau de donner le meilleur de lui-même. Le siège doit communiquer en permanence avec les régions et les marchés, mais cela peut s’effectuer en réunissant régulièrement tous les responsables SAV, par exemple ».

Quels sont vos objectifs ?« Nous nous efforçons déjà d’adopter une

démarche plus proactive. Après tout, nous devons faire en sorte que les véhicules restent sur la route pour que les clients puissent faire leur travail. Nous allons encore améliorer les scores de disponibilité. Suivant les modes de calcul, nous


ENTRE T IEN

sommes aux alentours de 97 à 98 %, mais nous visons 100 % partout dans le monde, pour l’ensemble des marques et secteurs d’activité. »

Comment allez-vous vous y prendre ?« Nous travaillons aussi sur le diagnostic.

Il s’agit d’effectuer des analyses plus précises, plus rapides et de faciliter le diagnostic dès le stade de la conception. Nous voulons aussi améliorer la connectivité et multiplier les véhicules connectés. À l’heure actuelle, les clients appellent Volvo Action Service quand ils ont un problème. Nous faisons une analyse et nous dépêchons un technicien SAV. À l’avenir, nous voudrions avoir le plus d’informations possible à l’avance, de sorte que le réparateur agréé puisse contacter le client avant la panne, pour lui dire ce qu’il doit faire et quand. Les techniciens pourront donc prendre rendez-vous, commander les pièces et s’organiser. Nous allons utiliser davantage Internet. Imaginons que nous ayons amélioré une fonction. Les clients en seront informés par un message sur

L’AVIS DE MARKUS EFRAIMSSON SUR …

« Nous pourrons crier victoire le jour où nos clients auront l’impression que nous contribuons activement à leur réussite. » M A R K U S E F R A I M S S O N , V I C E P R E S I D E N T U P T I M E

le combiné d’instruments et pourront effectuer eux-mêmes la mise à jour, sans passer par le réparateur agréé. Il va de soi qu’ils continueront à se rendre chez les réparateurs agréés, mais plus la disponibilité est importante et mieux c’est. »

Quel est le positionnement du groupe Volvo en matière de connectivité ?

« Nous faisons partie des leaders dans de nombreux secteurs, mais nous commençons tout juste dans d’autres. Du point de vue du client, il reste une marge d’amélioration en termes de qualité comme de fonctionnalités. Plus il y aura de systèmes de surveillance et de véhicules connectés vendus, plus nos prévisions et nos plannings seront fiables. Il faut généraliser l’accès à ces outils. Pour l’instant, nous avons de grandes quantités de données sur les fonctions spécialisées au siège. L’étape suivante consistera à optimiser ces données et à les mettre à la disposition des 22 000 techniciens européens, par exemple. Pour moi, c’est une petite révolution dans l’assistance à la clientèle. »

… LA COOPÉRATION ENTRE GTS, GTT ET GTO« Ces interactions sont cruciales pour réussir les lancements de nos produits et satisfaire nos clients. Nous travaillons actuellement sur des projets qui font davantage la part belle à l’interdisciplinarité, de la production au SAV. Nous avons commencé à réunir les managers tous les mois, afin de voir comment combiner nos forces pour bien faire notre travail. Cela va se répercuter sur le reste de la structure. »

Markus Efraimsson, Vice President Uptime, au Volvo Demo Center de Göteborg.

… LE DÉVELOPPEMENT DE L’OFFRE « J’ai coutume de dire que quitte à faire des erreurs, autant les faire vite. Nous aurions tout intérêt à tester plus rapidement nos produits SAV chez des clients de référence et à faire les ajustements nécessaires. Je voudrais que ces échanges s’instaurent le plus tôt possible. Plus les équipes du siège auront de retours de la part des clients, plus nous serons en mesure d’aider les régions, les revendeurs et les réparateurs agréés à bien faire leur travail. »

… SES BATEAUX« Je suis passionné par les bateaux. Je leur consacre une grande partie de mon temps libre et j’en ai plusieurs à transformer. Quand je travaille sur mes bateaux, je me détends et je réfléchis tranquillement à mon travail. Je suis en train de transformer un bateau de sauvetage d’occasion en bateau de plaisance pour partir en famille. »


Pourquoi les ventes SAV sont-elles si importantes pour GTS et le groupe Volvo ?

« Parce que c’est le fondement des relations à long terme avec nos clients. Nous avons coutume de dire que c’est le commercial qui vend le premier véhicule, mais que c’est le SAV, c.-à-d. les techniciens et les réceptionnaires, qui vendent le deuxième. Selon les études, 2/3 des clients qui quittent un fournisseur le font à cause d’une personne précise. On comprend d’autant mieux en quoi les collaborateurs en prise avec les clients doivent avoir une attitude irréprochable. Je ne prétends pas être objectif sur l’impact du SAV sur notre activité, mais je considère nos techniciens comme des héros. Nous pourrons crier victoire le jour où nos clients auront l’impression que nous contribuons activement à leur réussite. »

En quoi les collaborateurs peuvent-ils contribuer à améliorer la satisfaction des clients ?

« Toute personne qui travaille ici doit pouvoir répondre à deux questions : « pourquoi vais-je travailler ? » et « en quoi mon travail a-t-il un impact positif sur la clientèle ? ». Un collaborateur qui n’est pas en mesure d’y répondre ne s’épanouit pas dans son travail alors que cela devrait être le cas. Savoir en quoi on aide le client, c’est avoir une meilleure image de soi. »

Quelles sont vos réponses à ces questions ? « Mon moteur, c’est constituer des équipes

performantes et observer leurs résultats, comme le jour où Volvo Action Service a été élu meilleur centre d’appel dans l’enquête poids lourds l’an passé. Parallèlement, j’ai été très déçu de notre deuxième place cette année. Nos performances ne sont pas en cause, mais nos concurrents se sont améliorés. Nous devons faire encore mieux et proposer des solutions encore plus vite. Quoi qu’il en soit, la réussite est plus importante que la victoire et nous devons faire en sorte que nos clients soient les grands gagnants. »

w Le département Uptime est une nouvelle entité GTS qui compte 260 collaborateurs.w Il a une double fonction d’orientation et d’assistance auprès des réseaux SAV du monde entier.

LES 3 « PILIERS » DE CE DÉPARTEMENT SONT LES SUIVANTS : •Uptime Centers (Volvo Action Service, Renault Trucks 24/7 et les entités UD Trucks équivalentes en Afrique du Sud), qui assistent les clients confrontés à des pannes ; •Technical Dealer Support, qui aide les techniciens à utiliser différents outils et à

optimiser les plannings d’entretien. •Region and Market Support, qui fait en sorte que le réseau SAV ait les bonnes informations.

w Les Uptime Centers sont au service de la clientèle bus et camions. Ils participent à un projet pilote portant sur la surveillance des véhicules Volvo CE afin d’améliorer la disponibilité. w Le Technical Dealer Support couvre Volvo Trucks, Volvo Bus, Volvo Penta et Volvo CE. Les futurs projets de connectivité et de diagnostic porteront sur tous les secteurs d’activité.

RÔLE DU DÉPARTEMENT UPTIME AU SEIN DU GROUPE VOLVO

« Je considère nos techniciens comme des héros. »


Un travail d’investigation prend souvent du temps, mais cela peut en valoir la peine, comme en témoigne la

pêche aux indices menée dernièrement pour expliquer le retard de livraison de 100 poids lourds Volvo.

En retraçant le fil des événements du point de livraison à l’origine du problème, on retrouve plus facilement la

cause des retards de livraison.

S’ATTAQUER AUX RACINES DU PROBLÈME

T E X T E A L A S TA I R M AC D U F F I L L U S T R AT I O N P E T T E R L Ö N E GÅ R D

PRÉCIS ION DES L IVR A ISONS

12FEBRUARY

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12FEBRUARY


Les retards de livraison affectent surtout les clients finaux, mais ils peuvent aussi impacter les distributeurs et les carrossiers. L’indicateur de performance Delivery Precision at Confirmed Delivery Date (CDD) fait partie des KPI de

la procédure Production et distribution des produits (Produce and Distribute Products) de GTO.

C’est l’indicateur le plus axé sur la clientèle et son score est déterminé par tout ce qui se passe entre la réception d’une commande et la livraison du véhicule au distributeur ou au carrossier, par exemple. Ce KPI ne relève donc pas uniquement des compétences de GTO, mais implique une étroite collaboration avec les process qui se déroulent en amont, au sein de Volvo Trucks, DVP et MAS.

Afin d’améliorer la précision des livraisons, 100 cas de retards de livraison pris au hasard entre janvier

et mars 2015 ont donné lieu à une analyse approfondie. Ces véhicules provenaient des usines GTO de Tuve (Suède) et Gand (Belgique). Le projet consistait à retrouver la cause première des retards de livraison et à y remédier. Il a fait appel à une équipe interdisciplinaire

regroupant des représentants des différents process impliqués tout au long de la chaîne du groupe Volvo, jusqu’au point de livraison.

« Nous avons décidé de remonter le cours des événements », explique le chef de projet, Sam Gohari, Process Development and BPM Framework Manager, GTO. « Que s’est-il passé et à quel niveau ? Nous savions que le distributeur avait besoin de deux jours pour livrer tel véhicule à telle concession. Mais en remontant le fil des événements, nous avons vu que la production avait trois jours de retard à cause

Sam Gohari

« Nous avons décidé de remonter le cours des événements. »

La cause d’un retard de livraison peut se situer à n’importe quel niveau de la chaîne d’approvisionnement. Elle peut être liée à un retard d’expédition, un composant manquant à l’usine ou une erreur humaine du distributeur. Le problème peut même venir d’un souci de conception.

12FEBRUARY

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12FEBRUARY

Résolution des problèmes

S A M G O H A R I , P R O C E S S D E V E L O P M E N T A N D B P M F R A M E W O R K M A N A G E R , G T O


PRÉCIS ION DES L IVR A ISONS

d’un composant manquant. Quelle en était la cause ? Peut-être notre fournisseur avait-il pris du retard. Était-ce de son fait ou avait-il reçu des instructions erronées ? Y a-t-il eu un problème lors du transport ou sur la chaîne de production ? Est-ce qu’il s’agit d’une erreur humaine ou d’un problème de procédure ? En remontant tous les maillons de la chaîne, nous avons pu cerner les causes premières et les points d’achoppement. »

CE PROJET TÉMOIGNE de l’importance de procédures standardisées et efficaces, qui permettent non seulement d’effectuer des prévisions fiables, mais aussi d’uniformiser et d’améliorer sans cesse les méthodes de travail.

MARTIN RANÄNG,

VICE PRESIDENT SUPPLIER QUALITY ASSURANCE, GTO

« L’analyse des causes premières est souvent délicate et parfois très longue. Il est essentiel d’aller au fond des choses et il faut fréquemment pousser très loin l’analyse de la chaîne des événements. Il faut des faits tangibles et des chiffres précis pour cerner les causes premières et mettre au point une solution efficace pour y remédier. »

ANNA FRANK,

MANAGER INVOICING AND DELIVERY SUPPORT, GTS

« Il faut absolument s’attaquer à la racine d’un problème donné. Traiter le symptôme ne suffit pas, puisque le problème subsiste. Il est évident que nous devons continuellement mesurer nos performances et nous baser sur des éléments d’amélioration concrets. »

Que pensez-vous de l’analyse des causes premières et des démarches d’amélioration basées sur des éléments concrets ?

« Il est essentiel de mettre à jour la documentation des procédures en cours d’élaboration ou d’amélioration, de sorte que les bonnes pratiques bénéficient non seulement à un site donné, mais aussi à l’ensemble de l’organisation. Nous préférons éviter de résoudre les problèmes à la hâte. Si nous nous contentons de solutions ponctuelles sans nous atteler à la racine du problème, nous courons le risque de voir la situation se reproduire encore et encore », explique Sam Gohari.

Des responsables de dossier ont été affectés aux différents secteurs de progression mis en évidence par le projet.

« Cette méthode de travail nous permettra d’adopter une démarche proactive, de prendre des décisions sur la base d’éléments tangibles et de mettre en place des procédures standardisées efficaces pour renforcer les performances comme la satisfaction des clients. Ce n’est pas une opération ponctuelle, elle s’inscrit dans une démarche à très long terme », conclut Sam Gohari.

PROCÉDURES VOLVO GROUP TRUCKS DE NIVEAU 1

DVP : développement des produits et du portefeuille de produits après-vente (Develop Product and Aftermarket Product Portfolio)MAS : commercialisation et vente de

l’offre globale (Market and Sell Total Offer)PRD : production et distribution des produits (Produce and Distribute

Products)DCL : livraison et

fidélisation des clients (Deliver and Develop Customer Loyalty) 12

FEBRUARY

« En remontant tous les maillons de la chaîne, nous avons pu cerner les causes premières et les points d’achoppement. »S A M G O H A R I , P R O C E S S D E V E L O P M E N T A N D B P M F R A M E W O R K M A N A G E R , G T O


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AUCUNE ENTREPRISE NE peut se permettre de sous-estimer l’importance de la ponctualité. Pour le groupe Volvo, il ne s’agit pas seulement de répondre aux besoins du client final, car un retard de livraison peut amener les clients à différer des projets d’envergure et à faire attendre leurs propres clients pour des raisons indépendantes de leur volonté.

Le groupe Volvo fournit des véhicules complets, mais aussi des composants cruciaux, tels que des châssis. La précision de livraison est une question de disponibilité, quel que soit l’objet de la commande. Klaus W Rasmussen est PDG de Johs. Rasmussen Svebølle A/S, une société de transport danoise qui compte des clients dans le secteur de la construction, du médical et de la chimie, notamment. Ils construisent leurs propres véhicules dans leur atelier. Ils se procurent les châssis chez Volvo Trucks et y ajoutent divers éléments, comme des citernes, des compresseurs et des systèmes hydrauliques.

En quoi la ponctualité des livraisons est-elle essentielle à votre activité ?

« En ce qui nous concerne, nous nous retournerions contre notre sous-traitant si un châssis avait du retard. Mais je dois dire que Volvo Trucks a fait preuve d’une grande fiabilité à cet égard au cours de ces trois années de partenariat. Plus globalement, tout retard de livraison de véhicules ou de composants a des répercussions sur les clients. »

Dans quelle mesure avez-vous collaboré avec Volvo Trucks pour améliorer la précision des livraisons ?

« Nous avons un planning de changement de châssis pour chacun de nos véhicules et nous planifions l’opération un an à l’avance. Cela facilite la tâche à notre fournisseur, car nous lui faisons part de nos besoins très en amont. Je dois dire que nous sommes très contents de la procédure de précision des livraisons Volvo Trucks. »

PHOTOS : MARTIN MANGTORN

À PROPOS DE JOHS. RASMUSSEN SVEBØLLE A/S

Siège : Svebølle, DanemarkAnnée de création : 1932Parc de poids lourds : 185 (dont 50 % de Volvo Trucks environ)Type d’activité : société de transport qui compte 200 collaborateurs et filiale avec un effectif de 40 personnes. Solutions portant sur le transport par citerne, le transport d’éléments préfabriqués en béton et le transport de denrées alimentaires dans toute la Scandinavie.

La société Johs. Rasmussen Svebølle A/S construit ses propres véhicules dans son atelier avec des châssis Volvo Trucks.


MULT IMARQUE

REGAIN DES VENTES : UN

TRAVAIL D’ÉQUIPE

Multimarque

La marque Renault Trucks a beaucoup évolué au cours des deux dernières années, avec notamment

une gamme de produits entièrement renouvelée. Le nombre de commandes augmente et ces

changements commencent à porter leurs fruits. Nous nous sommes rendus en République Tchèque

pour constater ces impacts sur place.

T E X T E A L A N N A H E A M E S P H OTO S A DA M L AC H


LA RÉPUBLIQUE TCHÈQUE commence à sortir de la récession, les ventes de camions repartant pour la première fois à la hausse depuis de nombreuses années. Un timing parfait pour le groupe Volvo, qui a passé les deux dernières

années à intégrer les réseaux de réparateurs agréés Renault Trucks et Volvo Trucks et à introduire la nouvelle gamme Renault Trucks.

« Nous avons fait deux pas de géants », se réjouit Stefan Krajči, Sales Director pour Renault Trucks en République tchèque. « La réunion des deux marques a eu un impact formidable sur nous et nous avons lancé la nouvelle gamme en parallèle, qui a fait un bond en avant phénoménal par rapport à la gamme précédente. »

Les clients tchèques, sceptiques par nature, ont tardé à apprécier la nouvelle gamme Renault Trucks. Le titre de « Camion international de l’année 2015 » et les essais sur route des nouveaux modèles ont fini par convaincre les entreprises les plus frileuses à essayer quelque chose de nouveau.

Par exemple, la société de transport tchèque OK Trans a acheté ses 10 premiers véhicules Renault Trucks début 2015. « Au départ, les conducteurs n’avaient pas très envie de conduire les véhicules Renault Trucks lorsqu’ils les ont découverts dans

la cour de l’entreprise, mais après deux mois, ils ne voulaient plus monter au volant des DAF », se souvient Krajči. « Le propriétaire se réjouit également de la faible consommation de carburant comparé au reste du parc DAF, sans parler de la satisfaction de ses conducteurs, essentielle dans

En République tchèque, le personnel Renault Trucks ressent l’impact de la nouvelle gamme et de l’intégration des réseaux, avec un marché qui explose.

Petra Janatková, agent d’accueil au Renault Truck Center de Cestlice, met un point d’honneur à soigner l’accueil des clients.

Stefan Krajcič


TECH PL AN

un contexte de pénurie de conducteurs à l’échelle locale ». JP Spedition, un autre transporteur, a un parc de 80 véhicules, dont près de la moitié sont désormais des Renault Trucks.

Le niveau de service s’est également amélioré, avec l’introduction de distributeurs englobant les deux marques. Désormais, un client peut se rendre dans l’un des 15 Volvo Group Truck Centers du pays (et pas seulement dans celui où le contrat d’entretien a été signé) et bénéficier d’un prix identique pour les pièces détachées chez n’importe quel réparateur agréé. D’après Krajči, ce réseau d’entretien étendu constitue également une opportunité idéale pour vendre davantage de contrats d’entretien.

En République tchèque, il y a encore six Volvo Group Truck Centers monomarques : trois pour Renault Trucks et trois pour Volvo Trucks. Au Renault Truck Center de Cestlice (Prague), le personnel a constaté un regain de l’activité avec le lancement de la nouvelle gamme Renault Trucks.

L’agent d’accueil Petra Janatková ne se souvient

pas avoir été autant sollicitée qu’actuellement. Cela ne l’empêche pas de garder le sourire, de parler avec les clients et même de garder un œil sur leurs enfants. Les clients apprécient cet accueil chaleureux : « Un client m’a récemment confié qu’il nous faisait confiance. Il déplore les

abus de trop nombreuses personnes et dit apprécier venir chez nous pour notre honnêteté ». Elle se réjouit également de l’enthousiasme des clients concernant la nouvelle gamme : « Ils aiment vraiment les nouveaux modèles. Les regarder ne suffit pas, il faut qu’ils montent dans la cabine. »

Zdeněk Kroužek, Workshop Manager, constate les avantages de la réunion des deux marques. « On peut désormais transférer des pièces détachées entre les ateliers Volvo Trucks et Renault Trucks. Et en cas de pénurie de techniciens dans un atelier, il est toujours possible d’en "emprunter" un de l’autre atelier. Autrement dit, nous pouvons désormais servir nos clients plus rapidement que jamais. »

POUR PETER CARDA, vendeur au Renault Truck Center de Cestlice, l’introduction de la nouvelle gamme et la réunion des deux marques ont apporté un changement de taille. Bien qu’il se montre quelque peu conservateur sur les modèles Renault Magnum et Premium qu’il a vendus pendant 21 ans, il admet que les choses sont meilleures aujourd’hui : « J’adore les nouveaux véhicules. Et nous avons une meilleure organisation dorénavant. Avant il y avait toujours un

Zdeněk Kroužek

Le Renault Trucks Center de Cestlice

(Prague) a ouvert ses portes en 2010. Il

s’agit de l’un des trois Renault Truck Centers

monomarques en République tchèque.

Kateřina Švarhova, Sales Support pour

Renault Trucks : « Les clients se sont

montrés hésitants suite au lancement

des nouveaux modèles. Cela a

pris du temps, mais les ventes sont

aujourd’hui en plein essor. »

MULT IMARQUE


Bien qu’elle reflète une tendance générale dans toute l’Europe, la croissance de Renault Trucks en République tchèque n’est pas le fruit du hasard. Le réseau de réparateurs agréés et les produits de la marque ont fait l’objet d’investissements conséquents ces dernières années.

En 2015, le volume de commandes de véhicules Renault Trucks a augmenté partout en Europe. Dans le nord de l’Europe, une région où Renault Trucks ne s’est jamais véritablement imposé, les commandes ont doublé pour atteindre environ 200 véhicules par semaine. Cette croissance s’appuie sur deux facteurs clés : le lancement de la nouvelle gamme de camions en 2013 et l’intégration des réseaux de réparateurs agréés Renault Trucks et Volvo Trucks.

« Nous proposons une gamme de produits remarquable, qu’il s’agisse des véhicules ou des services, ce qui crée une base solide sur laquelle s’appuyer », précise Roger Alm, SVP Region Europe North Sales, GTS. « Nous sommes en train de bâtir le réseau et d’étoffer notre force de vente pour stimuler au maximum les ventes de la nouvelle gamme. »

Lancée en 2013, la nouvelle gamme Renault Trucks a révolutionné le marché et continue de changer l’image de la marque aux yeux des clients. Ces nouveaux véhicules sont le

résultat de sept années de recherche et développement.

Parallèlement à ce lancement, GTS a également intégré le réseau de réparateurs agréés de Renault Trucks avec celui de Volvo Trucks dans de nombreux pays d’Europe du Nord et de l’Est, ce qui a considérablement amélioré la couverture des deux marques. Une fois ce processus terminé, les clients Renault Trucks devraient pouvoir compter sur 30 % de points de service en plus.

« Nous allons tout mettre en œuvre pour faire rayonner la marque Renault Trucks. Pour nos distributeurs, c’est une opportunité commerciale rêvée. Le potentiel est extraordinaire. Que ce soit au niveau de la qualité, de la consommation de carburant ou du coût des camions, tout est réuni pour proposer une offre très compétitive. La réussite est le seul horizon possible ! ».

NIC TOWNSEND

Le volume de commandes de camions Renault Trucks augmente à travers l’Europe, surtout dans les pays où le réseau de réparateurs agréés a été intégré avec celui de Volvo Trucks.

Une tendance nettement à la hausse

distributeur privé qui faisait office d’intermédiaire entre le client et nous. Nous sommes aujourd’hui en prise directe avec nos clients. »

À l’heure actuelle, le groupe Volvo détient environ 24 % du marché en République tchèque. D’après Robert Grozdanovski, Head of Group Trucks Sales dans le pays, une grande part de la croissance à l’avenir proviendra de Renault Trucks : « La part de marché de Renault Trucks au cours des prochaines années devrait être de 6 à 7 %, mais j’espère que nous parviendrons à l’avenir à une part à deux chiffres ».

En République tchèque, la réunion des deux marques s’est particulièrement bien passée. Il s’agit de l’un des premiers marchés à avoir mis en place le système à deux marques, en janvier 2013. « La rapidité a été la clé du succès », déclare Grozdanovski, en admettant que les journées sont beaucoup plus remplies depuis l’intégration. « Nous connaissons une phase de croissance et notre planning est très chargé. Nous travaillons 12 à 14 heures par jour, contre 10 heures auparavant. »

LA GESTION DE deux marques est un processus complexe. Son mantra : « Il faut soigner davantage notre communication et trouver le juste équilibre entre les deux marques. Si nous gérons nos deux marques avec discernement, nous éliminerons le risque qu’un client se tourne vers un tiers. »

« Mais dans l’ensemble, nous sommes sur une pente ascendante, touchons du bois », poursuit Robert Grozdanovski. « Et nous nous sommes fixé en interne comme objectif de vendre 500 véhicules Renault Trucks d’ici fin 2015. »

P E T R A J A N AT K O V Á , A G E N T D ’A C C U E I L

VOLVO GROUP TRUCKS EN RÉPUBLIQUE TCHÈQUE

Nombre d’employés : 350 personnes, dont 325 travaillent pour GTS. Truck Centers : 15 dont six sont monomarques : trois pour Volvo Trucks et trois pour Renault Trucks.Concurrents : MAN, IVECO et DAF Part de marché : Volvo Trucks 20 %, Renault Trucks 4 % Clients : 65 % pour les longues distances et la construction, 20 % pour les utilitaires et 15 % pour la gamme moyenne (transport régional). Ventes en 2014 : 1 500 Volvo Trucks et 400 Renault Trucks.

« Ils aiment vraiment les nouveaux modèles. Les regarder ne suffit pas, il faut qu’ils montent dans la cabine. »

Roger Alm


1. Quelles sont les conséquences de la transformation du groupe Volvo sur l’immobilier ?

« Il faut harmoniser les spécifications et les procédures concernant les services, les contrats, l’entretien et toutes les prestations relatives à nos biens immobiliers. Mon collègue Bengt Gustavsson le fait depuis toujours et nous collaborons désormais avec des équipes de projet et des réseaux pour mettre en place ces services dans le monde entier. Nous travaillons en étroite relation avec les structures locales pour les soutenir et bien leur exposer le concept. »2. Pouvez-vous donner quelques-uns des avantages des services internationaux ?

« L’uniformisation des procédures, les possibilités d’analyse, de mesure et de suivi, les gains de rentabilité qui en résultent et l’achat de services auprès de sous-traitants suivant des spécifications précises. Nous avons réussi à faire des économies sur presque tous les sites jusqu’à présent, parfois jusqu’à 30 %. Par exemple, aux États-Unis, nous avons standardisé le matériel de bureau et mis en place un stock central en libre-service, au lieu de faire appel à des ressources en interne, économisant par là même 2 MSEK. 3. Quels sont les défis auxquels vous êtes confrontés ?

« Il faut tenir compte des différences selon les pays, notamment au niveau

de la réglementation ou de la faune. En Suède, nous avons des élans ou des cerfs. Au Brésil, il y a des chiens sauvages. En Pologne, ce sont les sangliers qui endommagent les pelouses et en France, nous sommes confrontés à 80 tonnes de fientes de mouettes, problème d’autant plus épineux que ces oiseaux sont protégés. L’autre difficulté tient aux différentes cultures. Petit exemple lourd de conséquences, les corbeilles, que nous voulions supprimer en Suède. Mais dans certains pays, les gens mangent au bureau et ont besoin d’une poubelle pour jeter les emballages, car il n’y a pas d’équipement collectif à proximité. Nous devons donc être à l’écoute et adapter les spécifications internationales. »4. Quelles leçons avez-vous tirées de cette démarche ?

« Les changements demandent du temps et il n’est pas toujours facile d’évaluer leurs conséquences. Il ne faut pas sous-estimer l’aspect pédagogique et il faut donc travailler en étroite collaboration avec les RH. L’aval de la direction centrale et des directions locales constitue un avantage de taille. »

ANN-MARI ROBINSON

Le département Real Estate compte 400 collaborateurs qui veillent à ce que les

2 148 bâtiments disséminés dans 60 pays offrent des espaces de travail adaptés dans l’ensemble du groupe Volvo, notamment sur le plan des services comme la collecte des déchets, le nettoyage et la sécurité.

QUESTIONS À ANN-CHARLOTTE VEJLÖSubject Matter Expert et Process manager pour Volvo Group Real Estate

PHOTO : CHRISTER EHRLING

perspectives C O M P R E N D R E L E M O N D E Q U I N O U S E N T O U R E


La protection de l’environnement est fondamentale pour le groupe Volvo comme pour Volvo CE. Nous nous efforçons en permanence de réduire l’empreinte environnementale de nos produits, mais aussi de nos usines et centres de distribution.

Le Construction Climate Challenge a été lancé en 2014. Il résulte d’un double constat : d’une part, l’impact environnemental de la construction et, d’autre part, la conviction que seule une collaboration pan-industrielle tout au long d’une chaîne de création de valeur longue et complexe permettra d’effectuer les changements

« IL FAUT UNE ÉCONOMIE 0 CARBONE À L’HORIZON 2050 »Le groupe Volvo a récemment renouvelé son engagement en faveur du programme Climate Savers du WWF et noue des liens de plus en plus étroits avec cette ONG de renom. Deux représentants du WWF sont d’ailleurs intervenus lors du premier sommet du CCC (Construction Climate Challenge) organisé lors de la finale du Volvo Ocean Race.

PHOTO : ROBIN ARON OLSSON

nécessaires. Plus de 150 personnes ont assisté au sommet de Göteborg en juin pour discuter des problématiques de la construction durable et écouter des intervenants en provenance de l’enseignement, du secteur public, des ONG et de l’industrie.

Le Professeur Johan Rockström, du Stockholm Resilience Centre, a présenté les dernières études qui montrent qu’il est urgent d’agir pour réduire les émissions. Et de préciser qu’il faut une économie 0 carbone à l’horizon 2050. Le risque est grand de ne pas remplir les objectifs actuels

et d’atteindre un « point de basculement » aux conséquences désastreuses.

Selon Carina Borgström Hansson, du WWF, les investissements dans les infrastructures urbaines vont s’élever à 350 milliards de dollars au cours des trente prochaines années. D’où l’intérêt de fixer des objectifs très ambitieux pour réduire les émissions et avoir davantage recours aux énergies renouvelables.

Niklas Gustafsson, Chief Sustainability Officer pour le groupe Volvo, a évoqué les ambitions de l’entreprise, qui veut devenir leader mondial des solutions de transport durable et la nécessité de nouer des partenariats pour y parvenir.

« Le leadership implique son lot de responsabilités et des idées neuves. Il faut penser différemment, prendre du recul pour appréhender le système de transport dans sa globalité et voir quelle peut être la contribution des différents partenaires », explique-t-il. NIGEL GRIFFITHS


« Les clients des secteurs de la construction, de l’agriculture, de la collecte des déchets et du recyclage seront les premiers à profiter de cette nouvelle gamme axée sur l’essentiel », se réjouit Gert Swanepoel, Sales Director for UD chez Group Trucks Sales South Africa – le plus gros marché UD Trucks après le Japon.

Fort des 25 ans passés au service de la marque, autrefois connue sous le nom Nissan Diesel, Gert Swanepoel a constaté l’essor du marché des poids lourds en Afrique du Sud. Un marché qu’il décrit comme assez atypique, puisqu’il tient à la fois du marché développé et

du marché en voie de développement. « On ne peut pas réussir sans prêter une oreille

attentive à son client. Avant, on s’attachait surtout aux spécifications du véhicule. Aujourd’hui, le

véhicule est considéré comme un actif qui nécessite un retour sur investissement. La disponibilité et le coût du cycle de vie sont devenus les principaux critères d’achat. En général, les clients sont

des professionnels qui connaissent bien le secteur du transport et qui veulent tirer au maximum parti de leurs véhicules. »

Le modèle Quon de UD Trucks a été lancé en 2008 et s’est doté d’une chaîne cinématique du groupe en 2012. Le modèle Quon cible surtout le transport moyenne distance. Le lancement du Quester à l’Entabeni Game Reserve en mars 2015 a permis de présenter la nouvelle gamme de camions-bennes, toupies et arroseurs à 700 clients rassemblés dans une ambiance de brousse. Depuis le mois de mars, 40 distributeurs

Le modèle Quester de UD Trucks fait écho à des besoins locaux. Il devrait répondre à une demande croissante en faveur de véhicules tout-terrain robustes de livraison à court et moyen terme et permettre d’élargir la clientèle.

Une nouvelle ère

Gert Swanepoel

perspectives C O M P R E N D R E L E M O N D E Q U I N O U S E N T O U R E


PASSION ? EXPÉRIENCE ? COURAGE ? Attitude suicidaire ?! Probablement un peu tout à la fois, exception faite de l’attitude suicidaire.

Je suis un passionné de sports extrêmes comme le ski hors-piste et l’escalade, car j’adore la sensation de liberté qu’ils procurent, mais aussi le niveau de contrôle et les préparatifs méticuleux qu’ils impliquent. Il s’agit de prendre la bonne

décision au bon moment.J’adore skier sur des sommets escarpés où il faut tenir compte des

risques d’avalanche et être parfaitement bien préparé. Au fil des années, j’ai consigné les expériences et les bonnes pratiques dans les listes de contrôle que j’ai en tête et dans une boîte à outils que j’utilise pour chaque projet. Certains outils sont indispensables dans tous les cas, tandis que d’autres ne servent que dans certaines situations. J’essaie de faire de même pour les projets professionnels. Je travaille actuellement au développement d’une nouvelle plateforme moteur. Une grande partie de ce que j’ai appris dans les sports extrêmes s’applique à mon travail. La rationalisation de la procédure R&D dans le cadre de la démarche RnD30 est un bon exemple. Voici les autres points communs que j’ai notés :

Avoir un objectif concret. Pour repousser ses limites et réussir, il faut un objectif collectif bien défini que l’équipe aura à cœur de concrétiser. Escalader un sommet et redescendre indemne, par exemple. L’objectif est on ne peut plus clair avec le RnD30 : améliorer la rentabilité de 30 %. C’est plus facile de motiver les troupes avec un objectif commun et les résultats obtenus sont nettement meilleurs que quand on parle vaguement de « s’améliorer » sans autre précision.

Ne pas hésiter à réfléchir à deux fois. On n’insiste jamais assez sur l’importance de la préparation. Il faut revoir ses listes de contrôle avant d’entreprendre une ascension ou d’entamer un projet. Ensuite, il ne faut pas uniquement se fier à ses habitudes et aux procédures, mais examiner l’évolution de la situation. Le RnD30, c’est aussi s’assurer que ce que l’on fait présente véritablement un intérêt. Si ce n’est pas le cas, mieux vaut s’abstenir.

Adopter une approche radicale. Quelquefois, il faut envisager les choses différemment. Certaines ascensions prenaient autrefois plusieurs jours. Pourtant, on peut les effectuer en moins d’une journée si tout est parfaitement optimisé.

Voilà le secret des raisonnements innovants.

Quelles sont les qualités d’un skieur de l’extrême ?

Johan Engebrattest Chief Project Manager, Heavy-duty Powertrain Range, GTT

JOHAN ENGEBR AT T

Ventes annuelles de véhicules : 32 000 environ (40 % de camions légers, 20 % de camions moyens, 40 % de poids lourds)Les marques du groupe Volvo en Afrique du Sud : Volvo Trucks, Renault Trucks, UD Trucks (UD Trucks a fait son apparition en 1962)Parts de marché du groupe Volvo dans son ensemble : 16 % environPrincipal concurrent : Daimler Nombre de distributeurs : 40 distributeurs locaux indépendants

LE GROUPE VOLVO EN AFRIQUE DU SUD

indépendants ont pris le relais des manifestations de lancement régionales et le Quester partira à la conquête des pays voisins en 2016. Ces véhicules sont assemblés à l’usine GTO de Rosslyn sur la base de kits SKD (Semi-Knocked Down) importés de Thaïlande. L’objectif de vente du Quester sur l’Afrique du Sud est de 600–700 unités par an.

« Jusqu’ici, les réactions sont très positives. Le concept du Quester nous ouvre une foule de nouvelles opportunités ici », se félicite Gert Swanepoel. ANN-MARI ROBINSON


QUI SOMMES-NOUS ?TESTEZ VOS

CONNAISSANCES AVEC CE QUESTIONNAIRE SUR LE GROUPE VOLVO

1 Quel est le pourcentage de personnel administratif

au sein du groupe Volvo ?

A. 35 %B. 49 %C. 70 %

2 Quel est le pourcentage de collaborateurs de

moins de 30 ans au sein du groupe Volvo ?

A. 5 %B. 14 %C. 25 %

3 Quel est le pourcentage de femmes parmi

les managers du groupe Volvo ?

A. 6 %B. 15 %C. 18 %

4 Combien d’employés le Groupe Volvo

compte-t-il en Asie ?

A. 19 %B. 22 %C. 34 %

5 Quels sont les pourcentages des effectifs qui

travaillent respectivement dans les différentes organisations ?

Volvo BusGTO Volvo CE A. 8 %

B. 15 %

C. 33 %

AUTRES

VOUS TROUVEREZ LES RÉPONSES PAGE 5.

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Prêt pour une Chine en pleine mutation - Contribuer à la ...€¦ · l’ensemble de la chaîne, engendrant une amélioration immédiate de la précision des livraisons. Résoudre