Prozessorientierte Krankenhausplanung · Radiologie, Labor Primärer Prozess der Patientenversorgung Prozesse 15 Tertiärer Prozess der in direkten Unterstützung der Patientenversorgung,

Fachgebiet für Arbeitswissenschaft & Produktergonomie, TU Berlin,

Dipl.-Ing.Heike Sander

45. Berliner Krankenhausseminar zur Prozessorientierten Krankenhausplanung 4. Mai 2011

1

Prozessorientierte Krankenhausplanung

Dipl.-Ing. Heike Sander

45. Berliner Krankenhaus Seminar, 4. Mai 2011

Gliederung

1 Situation

2 Probleme

3 Ziel

4 Methode

5 Ergebnisse

2

6 Ausblick




2

Gliederung

1 Situation

2 Probleme

3 Ziel

4 Methode

5 Ergebnisse

3

6 Ausblick

Situation

Typische Fragestellungen bei der KH-Planung und die Folgen

„In Kürze ist E öff d

„Der Architekt h t d B l

„Die Machbar-k it t di i t

„Wir planen i N b

Fortschritt in Planung und Realisierung des Neu- oder Umbaus

Eröffnung des Neubaus –

Können Sie die Prozesse an die Strukturen anpassen?“

hat den Bauplan vorgelegt –

Sind die Strukturen prozess-tauglich?“

keitsstudie ist fertig -

Macht das Vor-haben in dieser Form Sinn?“

einen Neubau –

Können Sie uns beim medizin. und logistischen Konzept helfen?“

4

Kleinere Anpassungen in weitgehendgegebenen Strukturen

Frustrierte Mitarbeiter einfangen, Doku der Mängel

Änderungen möglich – aber auf welcher Grundlage?

Gestaltung prozess-orientierter Strukturen

4




3

Situation

Ausgangspunkt HOAI-geprägter Prozess HOAI = Honorarordnung für Architekten und Ingenieure

5

Situation

Zahlreiche, sehr unterschiedliche Stakeholder

6




4

Situation

Interdisziplinäre Projektteams,

wechselnde Teilnehmer

Partielle Einbindung eines zentralen Projekt-managements

77

g

Situation

Lange Prozesse bis zu 12 Jahre führen zu:

Strategieänderungen,g g ,

Neuen medizinischen Leistungsspektren & Technologien

Wechselprozesse bei den Stakeholdern,

Neuen Finanzierungs-

8

gformen,

Änderungen bei der Ausführung (Preise, Verfahren)




5

Gliederung

1 Situation

2 Probleme

3 Ziel

4 Methode

5 Ergebnisse

9

6 Ausblick

Probleme

Prozessmängel

Mängel in der Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten der KH-Planung und –realisierung

Ergebnismängel

Resultieren aus den Prozessmängeln der KH Planung und realisierung:

10

der KH-Planung und –realisierung:

Bauliche Gestaltung nimmt nur bedingtRücksicht auf klinische Behandlungsabläufe

...und auch inhaltliche Mängel

Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011




6

Probleme

Typische Prozessmängel (Planung, Steuerung und Kontrolle)

• Fehlende Transparenz,

Z E b d d f d l h S k h ld• Zu späte Einbindung der erforderlichen Stakeholder,

• Falscher Umgang mit Meilensteinen,

• Unzureichende Definition der einzelnen Aufgaben,

• Fehlende gemeinsame Sprache, z.B. Architekten – Kliniker

• Fehlende interdisziplinäre Zusammenarbeit

K E b d l M d

1111

• Keine Einbindung einer neutralen Moderation

Probleme

Typische Ergebnismängel (Bsp. Struktur einer Notaufnahme):

• Diskretionsmängel bei der Aufnahme/ Ersteinschätzung

• Unübersichtlichkeit führt zu zusätzlichem Orientierungsaufwand • Unübersichtlichkeit führt zu zusätzlichem Orientierungsaufwand

• Zergliederung führt zu langen Wegen/mehrstufigen Prozessen

• Falsche Dimensionierung der Räume (Größe, Zuschnitt)

führt zu unergonomischer Arbeitsplatzgestaltung

• Falsche Lage/ Erschließung führt zu ungenutzten Strukturen

oder personellem Mehraufwand bei Nutzung

12

oder personellem Mehraufwand bei Nutzung

• Fehlender Warteraum führt zu einliegenden Patienten in Fluren

• Zentrale Verkehrswege, wo keine sein sollen

(durch die Notaufnahme, durch den Wartebereich)

• Unklare Anlaufstellen für Patienten durch einzeldisziplinäre Notaufnahmen




7

Probleme

Typische inhaltliche Mängel: • Bauherrenverantwortung wird zu wenig wahrgenommen

• Eingesetzte Methoden der Planung beschränkt geeignet

• Prognosefehler

• Konzeptionelle und Datenbasis unzureichend

• Treffen falscher Entscheidungen

• Unzureichende Berücksichtigung des medizinischen Konzeptes

• Spätere Anpassbarkeit der Strukturen nicht berücksichtigt

13

• Nutzerinteressen (Prozesse, Ergonomie, Belastungsfaktoren) zu wenig

berücksichtigt

• Fehlende ganzheitliche Sichtweise (siehe nächste Folie)

Probleme

Zur ganzheitlichen Sichtweise:

P i ä P d P ti t

Sekundärer Prozess der direkten Unterstützung der Patientenversorgung, Bsp. Radiologie, Labor

Primärer Prozess der Patientenversorgung

14

Tertiärer Prozess der indirekten Unterstützung der Patientenversorgung, Bsp. Logistik(FM), Abrechnung




8

Probleme

Zur ganzheitlichen Sichtweise:

P i ä P d P ti t

Mangelhafte Strukturen beeinträchtigen die Pro esse

Sekundärer Prozess der direkten Unterstützung der Patientenversorgung, Bsp. Radiologie, Labor

Primärer Prozess der Patientenversorgung Prozesse

15

Tertiärer Prozess der indirekten Unterstützung der Patientenversorgung, Bsp. Logistik(FM), Abrechnung

Gliederung

1 Situation

2 Probleme

3 Ziel

4 Methode

5 Ergebnisse

16

6 Ausblick




9

Ziel

Optimierung und Standardisierung der Krankenhausplanung und –realisierungder Krankenhausplanung und –realisierungzur Vermeidung von Prozess- und Ergebnismängeln

Normungswürdigkeit und Normungsfähigkeit der Ergebnisse?

17

Methode

1 Situation

2 Probleme

3 Ziel

4 Methode

5 Ergebnisse

18

6 Ausblick




10

Methode

Fabrica Medica® „Prozessorientierte Krankenhausplanung“

• 3-teiliges Workshop-Format

• komplexe Problemlösungen im komplexen Umfeld• komplexe Problemlösungen im komplexen Umfeld

• Dauer circa 9 Monate

• März, Juni und November 2010

19

März, Juni und November 2010

• Circa 30 Stakeholder plus Wissenschaftler der TU Berlin

Zum Fabrica-Medica®-Ansatz: Podtschaske, B.; Mendyk, S., Sander, H.; Friesdorf, W.: Entwicklung und Evaluation einer Workshop-Reihe zur Verbesserung der interdisziplinären Expertenkooperation im Gestaltungsprozess von ergonomischen Arbeitssystemen; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011


Eindrücke aus den Workshops

Startdiskussion in der Halle V




11

Rechts: AusgangssituationProzess KH-Planung, haptisches Modell


Links: Sammeln und Bewerten von Problemen


Arbeitsgruppe mit haptischem Modell




12


Ergebnis der Arbeitsgruppe


Präsentation der Ergebnisse




13

Methode

Fabrica Medica® „Prozessorientierte Krankenhausplanung“

Worauf kommt es an bzw. Erfahrungen aus den Workshops zur Prozessorientierten Krankenhausplanung

Plenum 30 Teilnehmer

Plenum 20 Teilnehmer

Gruppe 10 Teilnehmer

Detailarbeit,Ab !

Interviews, moderierte

Vorbereitung Nachbereitung

25

Abstimmungen! moderierte Kleingruppen!

Moderation, Einsatz haptischer Modelle, gemeinsame Sprache entwickeln!

Zum Fabrica-Medica®-Ansatz: Podtschaske, B.; Mendyk, S., Sander, H.; Friesdorf, W.: Entwicklung und Evaluation einer Workshop-Reihe zur Verbesserung der interdisziplinären Expertenkooperation im Gestaltungsprozess von ergonomischen Arbeitssystemen; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011

Methode: Eindrücke aus den Workshops

Teilnehmer kommentieren die Ergebnisse des 1. Workshops,Resultate sind Anpassungen der Modelle




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Bedarfsermittlung statt PlanungFördermittelplanung wird zu„Finanzierung sicherstellen“

Teilnehmer kommentieren die Ergebnisse des 1. Workshops,Resultate sind Anpassungen des Modells

Medizintechnik rückt als Fachplaner von Industrie/Bau zu den Architekten


ProzessmodellÄnderungen nach dem 2. Workshop,Resultate sind Anpassungen des Modells

NEU: Was hat sich im Prozessmodell geändert?

• die zeitliche Reihenfolge der Arbeitsschritte (blaue Kästchen),

• die Aufgaben sind vervollständigt (gelbe Kästchen),

• das Modell ist um die Check-ups der 1. Phase verkürzt worden.

• Zukünftig sind Quality Gates Bestandteil jeder Aufgabe.




15

Gliederung

1 Situation

2 Probleme

3 Ziel

4 Methode

5 Ergebnisse

29

6 Ausblick

Ergebnisse auf 3 Detaillierungsebenen

1. Detailebene

2. Detailebene

30

3. Detailebene





16

Ergebnisse: Planungsmatrix, 1. Detailebene

1.1 1.4 2.2

1. Projektentwicklung2. Entwurfs- &

Genehmigungsplanung

3. Umsetzungs-vorbereitung

4. Umsetzung

1.2

BeteiligtePhase

Öffentliche Institutionen 1.5 Vor- 3.

Ausfüh

5. Eva-luation

2.1

Finanziers

KH-Management*

Architekten, Fachplaner &

-berater**

Nutzer &

1.3 Opera-

tive Ziel-

planung4.1 Rea-lisierung

KH-Bedarfs-planung

Planungs-beschluss & Mittel-zusage

Geneh-migung & Finan-zierung

4.2 In-betrieb-nahme

Strate-gischeZiel-

planung

planung Ausfüh-rungs-

planung, Aus-

schrei-bung &

Vergabe

5. Über-prüfung

& Anpas-sung

Entwurf & Leit-details

3131

Patienten

Ausführende

* inkl. Klinikleiter/Chefärzte, ** auch Hygieniker und Arbeitsschutzbeauftragte

Zentrales phasenübergreifendes Management



1.1 1.4 2.2


Genehmigungsplanung


4. Umsetzung

1.2

BeteiligtePhase


Ausfüh

5. Eva-luation

2.1

Finanziers

KH-Management*


-berater**

Nutzer &

1.3 Opera-

tive Ziel-


KH-Bedarfs-planung




Strate-gischeZiel-

planung


planung, Aus-

schrei-bung &

Vergabe

5. Über-prüfung

& Anpas-sung


X Bsp Früh eitige N t ereinbind ng

3232

Patienten

Ausführende



X z.Bsp.: Frühzeitige Nutzereinbindung

Aus Basis von: Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011




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1.1 1.4 2.2


Genehmigungsplanung


4. Umsetzung

1.2

BeteiligtePhase


Ausfüh

5. Eva-luation

2.1

Die tiefgreifensten Effekte:

Inbetrieb-nahme &

Finanziers

KH-Management*


-berater**

Nutzer &

1.3 Opera-

tive Ziel-


KH-Bedarfs-planung




Strate-gischeZiel-

planung


planung, Aus-

schrei-bung &

Vergabe

5. Über-prüfung

& Anpas-sung


Strategische &

Evaluation

3333

Patienten

Ausführende



gOperative Zielplanung

Auf Basis von: Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011

Ergebnisse: Prozessmodell, 2. Detailebene

Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, 23.-25. März 2011




18

Ergebnisse: Prozessmodell, 2. Detailebene

Auf Basis von: Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, 23.-25. März 2011

Definierte Ergebnisse an den Quality Gates

Ergebnisse: Beschreibung der Aufgaben, 3. Detailebene

Name der Aufgabe: z. Bsp. Strategischer Masterplan Aufgabendetaillierung

Aufgabenbeschreibung:

Liegen Quellen vor

(DIN, Handbuch etc.)?

Wer ist verantwortlich?

Wer führt die Aufgabe durch (multidisziplinäres Team)?

Wer muss außerdem wie beteiligt werden?

Wer ist die vorgelagerte Stelle/ woher kommt der Input?Wer ist die vorgelagerte Stelle/ woher kommt der Input?

Was ist der Input?

Was ist das Ergebnis (Quality Gate)?

Welche Stelle folgt nach/ wer erhält das Ergebnis?

Wer erteilt die Freigabe?




19

Ergebnisse: Strategische Zielplanung3. Detailebene

37

Exemplarische Ergebnisseder Detailarbeitin Interviews und moderierten Kleingruppen

Ergebnisse: Operative Zielplanung3. Detailebene

38Exemplarische Ergebnisse der Detailarbeit in Interviews und moderierten Kleingruppen




20

Ergebnisse: Inbetriebnahme planen,in Betrieb nehmen

3. Detailebene


Ergebnisse: Struktur anpassen & Evaluierung3. Detailebene





21

Kommunikationsmatrix KH-Planung

KH‐Bedarfsplan

Strategisches Konzept

Operativer M

asterplan

Entscheidung für die

Planung

Planungsbeschluss

Erste Mittelzusage

Vorplanung

Kosten

schätzung

Entw

urfsplanung

Planung Leit‐Details

(Entw

urfs‐)Raumbuch

Kosten

berechnung

Gen

ehmigungsplanung

vorb.

Fachliche Prüpfung

Zweite M

ittelzusage

Ausführung planen

Ausschreibung

durchführen

Vergabe vorbereiten

Bei Vergabe mitwirken

Gew

erke erstellen

Gew

erke abneh

men

Inbetrieb

nahme planen

In Betrieb

neh

men

Mängel beseitigen

Struktur anpassen

Evaluierung

Zentrales

Projektmanagem

ent

1.1 1.2 1.3 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5.1 1.5.2 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2.1 2.2.2 2.2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1.1 4.1.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 5

1 1 KH‐Bedarfsplan 1 1

= Verwendung der Ergebnisse

1.1 KH Bedarfsplan 1.1

1.2 Strategisches Konzept 1.2

1.3 Operativer Masterplan 1.3

1.4.1 Entscheidung für die Planung 1.4.1

1.4.2 Planungsbeschluss 1.4.2

1.4.3 Erste Mittelzusage 1.4.3

1.5.1 Vorplanung 1.5.1

1.5.2 Kostenschätzung 1.5.2

2.1.1 Entwurfsplanung 2.1.1

2.1.2 Planung Leit‐Details 2.1.2

2.1.3 (Entwurfs‐)Raumbuch 2.1.3

2.1.4 Kostenberechnung 2.1.4

2.2.1 Genehmigungsplanung vorb. 2.2.1

2.2.2 Fachliche Prüpfung 2.2.2

2.2.3 Zweite Mittelzusage 2.2.3

3.1 Ausführung planen 3.1 Frühe Ergebnisse

41

3.2 Ausschreibung durchführen 3.2

3.3 Vergabe vorbereiten 3.3

3.4 Bei Vergabe mitwirken 3.4

4.1.1 Gewerke erstellen 4.1.1

4.1.2 Gewerke abnehmen 4.1.2

4.2.1 Inbetriebnahme planen 4.2.1

4.2.2 In Betrieb nehmen 4.2.2

4.2.3 Mängel beseitigen 4.2.3

4.2.4 Struktur anpassen 4.2.4

4.2.5 Evaluierung 4.2.5

5

Zentrales Projektmanagement 5

Verwendung der Ergebnisse innerhalb Prozess KH-Planung

gfinden auch zu einem späteren Zeitpunkt der Planung Verwendung

Zentrales, phasenübergreifendes Management

Wer sollte am Projektmanagement beteiligt werden?

KH-Management bzw. Bauherrenvertreter,

Architekten Architekten,

Fachplaner & Fachberater,

Nutzer & Patient

Was ist wichtig im Prozess des Projektmanagements?

5-7 Personen mit Entscheidungsbefugnis

Kontinuität gewährleisten

42

Kontinuität gewährleisten

Softskills & Erfahrung des Architekten und des Projektsteuerers

Planungsergebnisse für die an der Planung Beteiligten zentral und verständlich dokumentieren und aktuell halten

Klare Prioritäten unterstützen die Entscheidungsfindung




22

Gemeinsame Sprache der Stakeholder

Werkzeuge

- Handzeichnungen ermutigen Nutzer zum „Mitmachen“

- 3D-Modelle (haptische Modelle) von Räumen mit technischer3D Modelle (haptische Modelle) von Räumen mit technischer Ausstattung erleichtern das Durchspielen von Prozessen, Beispiele: Metallplatten mit magnetischen Aufstellern, Holzklötze & Figuren

- Musterzimmer bilden die Realität ab.

Organisation

- Besuche von Referenzkrankenhäusern für Beispiele guter Planung.

43

- Transparente Planung mit Meilensteinen befähigt Nutzer zur proaktiven Mitarbeit.

- Regelmäßige Besichtigungen der Baustellen durch Nutzer erhöhen das Verständnis und helfen Ausführungsfehler vermeiden.

Gemeinsame Sprache der Stakeholder

Beteiligte

- Ein „Schnellkurs“ versetzt Nutzer in die Lage, die Anforderungen eindeutig und verständlich für Architekten zu definieren.

- Architekten entwickeln Verständnis für den Bedarf der Nutzer und Patienten und berücksichtigen dies im Entwurf.

- Ein Übersetzer/Mediator vermittelt zwischen den Stakeholdern.

44

Ein Übersetzer/Mediator vermittelt zwischen den Stakeholdern.




23

Gliederung

1 Situation

2 Probleme

3 Ziel

4 Methode

5 Ergebnisse

45

6 Ausblick

Ausblick

Das Thema bietet noch viele Potentiale

• Entwicklung eines Leitfadens (nach Abstimmung der beschriebenen Aufgaben)

• Internetplattform zur Evaluation und Weiterentwicklung

• Normungsprozess

46

• Weiterentwicklung in diversen Richtungen

• Dissertation abschließen




24

Kontakt

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Kontaktdaten für weitere Fragen zum Projekt:

f &

47

AwB Lehrstuhl Arbeitswissenschaft & Produktergonomie

Leitung: Prof. Dr. med. habil. W. Friesdorf

Fon: +49(0)30 314 79 506Fax: +49(0)30 314 79 507E-Mail: [email protected]

Documents

Prozessorientierte Krankenhausplanung · Radiologie, Labor Primärer Prozess der Patientenversorgung Prozesse 15 Tertiärer Prozess der in direkten Unterstützung der Patientenversorgung,