Prozesse optimieren, Kosten einsparen – illustriert anhand … · 2009. 1. 20. · Christoph Rocksloh IfG Münster, 19. Januar 2009 2 Prozesse optimieren, Kosten einsparen – illustriert

Christoph Rocksloh IfG Münster, 19. Januar 2009 1

Prozesse optimieren,Kosten einsparen –

illustriert anhand realisierter Praxiserfolge

Christoph Rocksloh


Prozesse optimieren, Kosten einsparen – illustriert anhand realisierter Praxiserfolge

Gliederung

1. Kurzvorstellung der Volksbank Düsseldorf Neuss eG

2. Prozessoptimierung und Kostensenkung als bedeutende Managementaufgabe

3. Exemplarische Umsetzungserfolge

4. Wirtschaftlicher Erfolg der Kostensenkungsmaßnahmen

5. Fazit

• Kopierer

• VR-Process: Referenzprozess Depot B

• Einführung Geschäftsfeldrechnung


Kurzvorstellung der Volksbank Düsseldorf Neuss eG

Geschäftsgebiet: Landeshauptstadt Düsseldorf,Rhein-Kreis Neuss, Ratingen

Bilanzsumme: > 1,2 Mrd. Euro

Anzahl Mitglieder: > 18 Tsd.Mitarbeiter: rund 300Filialen: 23 + 4 SB-StandorteKunden: > 70 Tsd.Konten: > 100 Tsd.

1. Kurzvorstellung der Volksbank Düsseldorf Neuss eG


Mein persönliches, ganz einfaches Geschäftsmodell:

Bank-orientierung

Mitarbeiter-orientierung

Mitglieder- /Kunden-orientierung




Ziele kontinuierlicher Prozessoptimierungen

• Erhalt der strategischen Erfolgsfaktoren der Volksbank

• Nähe zum Markt / Mitglied / Kunden

• Flexibilität / schnelle Reaktionsfähigkeit

• Ausbau von Alleinstellungsmerkmalen durch zielgerichtete Prozesse

• Steigerung der Produktivität

• Steigerung der Qualität auf ein gewünschtes / notwendiges Niveau

• Optimierung der Kosten

• Optimierung der Erlöse

Die Organisation von Prozessen ist mit das wichtigste Unterscheidungskriterium bei Bankdienstleistungen.



Unsere Kernkompetenz: Management der Mitglieder- und Kundenbeziehung

Unsere Kernkompetenzen sind die Finanzberatung und das Management der Mitglieder- und Kundenbeziehungen.

Wir prüfen permanent, wie wir uns weiter auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren können

und welche Tätigkeiten und Prozesse abseits unserer Kernkompetenzen von anderen Partnern

(insbesondere im Verbund) besser und/oder günstiger ausgeführt werden können, z.B.:

• Marktfolgeprozesse: Regionale Servicezentren / Aktivgeschäft – Kreditwerk

• Belegverarbeitung Zahlungsverkehr – WGZ BANK / securicor

• Beauftragtenwesen – WGZ BANK



Die Konsequenz der Optimierung heißt Veränderung

So kommt auch die PWC-Studie aus 2008 zur Effizienz

der Kreditprozesse zu folgenden Handlungsempfehlungen

(verkürzt):

1. Standardisierung

2. Industrialisierung

3. Performance Monitoring

4. Festlegung der Sourcingstrategie

5. Dienstleistersteuerung



Management-aufgabe

Motivation der Mitarbeiter, Veränderungen aktiv zu gestalten(Wir suchen die Chancen im Wandel)

Schaffung der Rahmenbedingungen für kontinuierliche Prozessoptimierungen und Einsparungen von Kosten

Aufbau einer Kultur der Veränderungüber alle Hierarchieebenen

Management von Veränderungen

WICHTIG: Antworten bereit haben auf die klassische Mitarbeiterfrage „Was bedeutet das für mich?“!



Besonderheiten bei Genossenschaftsbanken

• Vergleichsweise kleine Banken mit i.d.R. regionalem Auftritt

• Begrenzte Möglichkeiten zur Erzielung von Skaleneffekten

• Hohe Flexibilität durch Verantwortung und Entscheidungskompetenz vor Ort

• Eingebettet in Logistikstrukturen / FinanzVerbund (Rechenzentralen,

Zentralbanken, Verbände, Verlage etc.)

• Outsourcing / Subsidiarität (Bündelung von Leistungen im Verbund)

• 1.200-fach die gleichen oder ähnliche Problemstellungen (Rad neu erfinden)

genossenschaftliche Prinzipien

Mitgliederförderung Selbsthilfe Selbstverwaltung Selbstverantwortung

Wer ein glaubwürdiges WARUM hat, wird das WIE finden!



Unser WARUM ist ganz einfach: § 1 Genossenschaftsgesetz!

Im aktuellen Kommentar zum Genossenschaftsgesetz von Hans-Jürgen Schaffland und Günther Schulte führt G. Schulte zu § 1 GenG Wesen der Genossenschaft unter 4. Förderzweck in Randnummer 26 aus:

„Die eG kann nur einen zulässigen Zweck haben: Die Förderung der Mitglieder (genossenschaftlicher Grundauftrag, Förderauftrag).“

In der nach meiner Auffassung hier einschlägigen Randnummer 28 schreibt Schulte unter anderem: Gewinn „…ist nicht Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck der Erfüllung des Förderauftrags“… „Die eG muss ihren Geschäftsbetrieb so weit auf Gewinnerzielung ausrichten, als dies zur dauerhaften Sicherung des Förderunternehmens im Wettbewerb erforderlich ist.“

Bei dem seit Jahren rückläufigen durchschnittlichen Betriebsergebnis vor Bewertung bedeutet das meines Erachtens zum Erhalt der Förderfähigkeit:

Erlöse und/oder Kosten

Deshalb: Prozesse optimieren, Kosten einsparen!


Realisierte Praxiserfolge werden illustriert anhand folgender Beispiele:

• Kopierer

• VR-Process: Referenzprozess Depot B

• Einführung Geschäftsfeldrechnung

Komplexitätsgrad

Simple Grunderkenntnis:

Sie können denselben Euro immer nur 1 x ausgeben.

Damit konkurriert sein Verwendungszweck jeweils mit

der nächstbesten Verwendung!

3. Exemplarische Umsetzungserfolge


3. Exemplarische Umsetzungserfolge - Kopierer

Ausgangssituation Kopierer

• 48 Kopiergeräte im gesamten Haus

• Zahlreiche Verträge mit unterschiedlichen Laufzeiten

• Gesamtkosten Kopierer rund 90 T€ p.a.


3. Exemplarische Umsetzungserfolge – Kopierer

Vorgehensweise

• Überprüfung der gesamten Kopierer-Bedarfssituation unter Einbindung

der betroffenen Mitarbeiter nach den Kriterien

• Ausschreibung des gesamten Bedarfspaketes trotz laufender Verträge

• Bisherigem Vertragspartner Vertragstreue zugesichert, ergänzt um

den Wunsch seiner Ausschreibungsbeteiligung

• Standort

• Sonderfunktionen

• Anzahl


3. Exemplarische Umsetzungserfolge - Kopierer

Ergebnis

• 41 Kopierer – ein Vertrag

• alle Partner und Nutzer zufrieden

• bisheriger Partner ist neuer Partner

• Angebote unter 30 T€ p.a. (statt bislang 90 T€ p.a. Kosten)

• Abschluss zu 29 T€ p.a., einmalige Abstandssumme rund 60 T€


Das Projekt

• 18 Pilotbanken

• 10 Referenzprozesse

• 2007 unter Federführung des BVR erarbeitet

• 31.01.2008 Ergebnispräsentation in Frankfurt a.M.

• in 2008 Vorstandsbeschluss zur Umsetzung von sieben

zum Teil angepassten Referenzprozessen

• teilweise mit Beraterunterstützung

• hier wird der umgesetzte Depot B-Prozess vorgestellt

3. Exemplarische Umsetzungserfolge – VR-Process: Referenzprozess Depot B

Weitere Vorgehensweise



Intensiv wurden Potenziale und Vorgehensweise erarbeitet…

Auszug aus der 66-seitigen Dokumentation



Ergebnis

Im Sommer 2008 hat der Vorstand der

Volksbank Düsseldorf Neuss entschieden,

die Vorschläge der Projektgruppe so

umsetzen zu lassen, dass im Ergebnis rund

200 T€ p.a. Prozesskosten eingespart

werden. Die gesamte Umsetzung der hierzu

erforderlichen Maßnahmen sollte im Jahr

2008 erfolgen.


Einführung Geschäftsfeldrechnung

• Mit der Einführung der Geschäftsfeldrechnung haben wir Unternehmen im Unternehmen geschaffen.

• Die geschäftsfeldverantwortlichen Abteilungsleiter werden zunehmend Unternehmer.

• Wir delegieren weitgehend die Verantwortung in ein Geschäftsfeld.

• Interne Leistungsströme werden durch eine Leistungsverrechnung abgebildet.

• Die Geschäftsfeldrechnung schafft Transparenz in den Kunden-, Produktions- und

Steuerungseinheiten der Bank.

• Entscheidungen werden mit den betriebswirtschaftlichen Konsequenzen sichtbar.

• Dieses Managementkonzept fördert durch die entstehende Transparenz und die delegierte

Entscheidungsbefugnis und Verantwortlichkeit das Streben der Organisationseinheiten nach

kontinuierlicher Verbesserung.

3. Exemplarische Umsetzungserfolge – Einführung Geschäftsfeldrechung


KundengeschäftsfelderPrivatkunden Firmenkunden

BauFiPrivatkundenbankVPK / WP Fiku GewKu FreiBer

RKN* DR*

Treasury

Ergebnis Geschäftsbereich

Verteilung Overhead

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung (Overhead)

Eigenkapitalkosten

Kostenstelleneinzelkosten (Personal- und Sachaufwand)

Standardstückkosten Marktfolge (ILV Produktion)

Standardrisikokosten /Bewertungsergebnis

Provisionsüberschuss

Zinsüberschuss variabel

Zinsüberschuss fest

Ergebnisbeitrag Marktbereich

Ergebnisbeitrag Marktfolgebereiche (= Kostenbestandteil für die Marktbereiche)

Schablone Geschäftsfelder




Ergebnis

Der „gesunde Menschenverstand“, gepaart mit

konsequentem Entscheiden und verantwortungsvollem

Handeln, kann auch durch komplexe Rechenwerke

nicht ersetzt werden.

ZU BEACHTEN:

Kosten-block

Betrachtungshorizontto tx


4. Wirtschaftlicher Erfolg der Kostensenkungsmaßnahmen

Die Entwicklung der Allgemeinen Verwaltungsaufwendungen zeigt inSumme den wirtschaftlichen Erfolg der Kostensenkungsmaßnahmen

29,526,4

25,3 24,9

15,415,915,9

17,5

9,410,4

9,6

12,1

0

5

10

15

20

25

30

2004 2005 2006 2007

Jahre

Mio

. Eur

o

Allgemeine Verwaltungsaufwendungen Personalaufwand Sachaufwand (ohne AfA)

Allgemeine Verwaltungsaufwendungen( = Summe aus PA + SA (ohne AfA))

Personalaufwand

Sachaufwand (ohne AfA)


5. Fazit

Ein etwas plakatives Fazit…

Geht nicht gibt‘s nicht!

Es kommt alleine auf den Betrachtungshorizont und die Konsequenz des Handelns an.

Meine Erfahrung bestätigt das bekannte Beratercredo zum Thema ‚Prozesse optimieren, Kosten einsparen‘: ein zweistelliger Prozentsatz ist immer drin!

Es ist die Aufgabe des Managements, Rahmenbedingungen für einen proaktiven Umgang mit Veränderungen zu schaffen, denn:

Kosten senken ist eine faszinierende Aufgabe, wenn wir es nicht als kurzfristiges „cost cutting“ aufziehen, sondern als kontinuierlichen Verbesserungsprozess organisieren.

Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit!


Herzlichen Dankfür Ihre

Aufmerksamkeit!

Christoph Rocksloh0173 2688997

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