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Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
1
Elena Estrada Carrasco
Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Industrial
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
Autor: Elena Estrada Carrasco
Tutor: Fernando Delgado Ruiz
Dep. de Ingeniería de la Construcción y
Proyectos de Ingeniería
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2015
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Elena Estrada Carrasco
Dep. de Ingeniería de la Construcción y
Proyectos de Ingeniería
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
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Elena Estrada Carrasco
Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Industrial
Aplicación del método seis sigma en
un proceso de montaje de una
estructura aeronáutica
Autor:
Elena Estrada Carrasco
Tutor:
Fernando Delgado Ruiz Profesor Asociado
Dep. de Ingeniería de la Construcción y Proyectos de Ingeniería
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla
Sevilla, 2015
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Elena Estrada Carrasco
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Agradecimientos
A mis padres, por haberme traído hasta aquí.
Y a mi tutor, por el tiempo invertido en mi
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Elena Estrada Carrasco
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Índice
1. Introducción a la filosofía seis sigma
1.1. Objeto y campo de aplicación………………………14
1.2. Alcance………………………………………………..14
1.3. Estructura del proyecto……………………………...15
2. Antecedentes
2.1. Inicios…………………………………………………...17
2.2. Evolución……………………………………………….18
3. Definiciones y abreviaturas………………………….………..21
4. Metodología
4.1. Planteamiento general………………………………..27
4.2. Determinación del nivel sigma de un proceso…......29
4.3. Desarrollo del DMAIC………………………………...30
4.4. Formación del equipo…………………………….......32
4.5. Círculos de calidad…………………………………....34
4.6. El panel del método…………………………………...35
5. Aplicación de método seis sigma en un proceso de montaje de
una estructura aeronáutica
5.1. El Tailboom……………………………………………....41
5.2. Características clave……………………………………45
5.3. La calidad y el cliente…………………………………...46
5.4. Puntos críticos del proceso……………………..……...63
5.5. Análisis de repetibilidad y reproducibilidad (R&R)…..67
5.6. Toma de datos……………………………………….......75
5.7. Cpk´s………………………………………………….......97
5.8. Aplicación en el panel del proceso……………….……102
6. Propuesta de mejoras y comentarios
6.1. Las quejas por mes………………………………...…..111
6.2. Los DZD con varias quejas en un día…………….…..112
6.3. Las demandas por mes………………………………..112
6.4. Las demandas de forma global…………………...…..113
6.5. La media mensual……………………………………....114
6.6. La medida de los puntos críticos………………..…….114
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6.7. Estimaciones económicas………………………...….115
7. Conclusiones………………………………………...………...117
8. Bibliografía……………………………………………………...119
9. Anexos…………………………………………………………..121
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Índice de anexos
1. Tabla nivel sigma
2. Grafica control avance de incidencias en blanco
3. Grafica control de ciclo de mejora en blanco
4. Familia de características clave
5. Demanda no imputable
6. 8D de queja imputable
7. RPN en blanco
8. Grafica control avance de incidencias
9. Grafica control de ciclo de mejora
10. RPN
Índice de figuras
Ilustración 1: Diagrama de Ishikawa ______________________________________________________________________________________ 22 Ilustración 2: Grafica de Pareto ____________________________________________________________________________________________ 23 Ilustración 3: 14 puntos de Deming ________________________________________________________________________________________ 23 Ilustración 4: Repetibilidad _________________________________________________________________________________________________ 24 Ilustración 5: Reproducibilidad ____________________________________________________________________________________________ 25 Ilustración 6: Campana de Gauss ___________________________________________________________________________________________ 27 Ilustración 7: Niveles de seis sigma _________________________________________________________________________________________ 28 Ilustración 8: DMAIC ________________________________________________________________________________________________________ 31 Ilustración 9: Circulo DMAIC _______________________________________________________________________________________________ 32 Ilustración 10: Panel seis sigma ____________________________________________________________________________________________ 39 Ilustración 11: Producto Tailboom finalizado _____________________________________________________________________________ 42 Ilustración 12: Componentes del Tailboom ________________________________________________________________________________ 42 Ilustración 13: Componentes Tailboom ____________________________________________________________________________________ 43 Ilustración 14: Unión Cono-Pylon __________________________________________________________________________________________ 44 Ilustración 15: Ejemplo de características clave: Taladrado _____________________________________________________________ 45 Ilustración 16: Ejemplo de características clave: Piezas de montaje _____________________________________________________ 46 Ilustración 17: Ejemplo de características clave: Marcas y acabado _____________________________________________________ 46 Ilustración 18: Boschart externo ___________________________________________________________________________________________ 50 Ilustración 19: Grafica Pareto demandas __________________________________________________________________________________ 52 Ilustración 20: Esquema de un 8D __________________________________________________________________________________________ 57 Ilustración 21: Grafica quejas 2014 ________________________________________________________________________________________ 59 Ilustración 22: Grafico Pareto externo _____________________________________________________________________________________ 62 Ilustración 23: Ventanas Cono ______________________________________________________________________________________________ 64 Ilustración 24: Esquema Ventanas cono ___________________________________________________________________________________ 65 Ilustración 25: Ventana CD _________________________________________________________________________________________________ 66 Ilustración 26: Ventanas AB ________________________________________________________________________________________________ 67 Ilustración 27: Constante K1 Ilustración 28: Constante K2 ____________________________________________ 69 Ilustración 29:Constante K3 ________________________________________________________________________________________________ 69 Ilustración 30: Esquema taladros en cono _________________________________________________________________________________ 71 Ilustración 31: Posición taladros ___________________________________________________________________________________________ 71
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Ilustración 32: Media y recorrido insperctores ____________________________________________________________________________ 73 Ilustración 33: Campana de Gauss _________________________________________________________________________________________ 78 Ilustración 34: Grafico T1 ventana AB _____________________________________________________________________________________ 80 Ilustración 35: Histograma T1 ventana AB ________________________________________________________________________________ 81 Ilustración 36: Grafico T6 ventana AB _____________________________________________________________________________________ 82 Ilustración 37: Histograma T6 ventana AB ________________________________________________________________________________ 83 Ilustración 38: Grafico T7 ventana AB _____________________________________________________________________________________ 85 Ilustración 39: Histograma T7 ventana AB ________________________________________________________________________________ 86 Ilustración 40: Grafico T12 ventana AB ____________________________________________________________________________________ 87 Ilustración 41: Histograma T12 ventana AB ______________________________________________________________________________ 88 Ilustración 42:Grafico T1 ventana DC ______________________________________________________________________________________ 90 Ilustración 43:Histograma T1 ventana DC_________________________________________________________________________________ 91 Ilustración 44: Grafica T6 ventana DC _____________________________________________________________________________________ 92 Ilustración 45:Histograma T6 ventana DC_________________________________________________________________________________ 93 Ilustración 46: Grafico T7 ventana DC _____________________________________________________________________________________ 94 Ilustración 47: Histograma T7 ventana DC ________________________________________________________________________________ 94 Ilustración 48:Grafico T12 ventana DC ____________________________________________________________________________________ 95 Ilustración 49: Histograma T12 ventana DC ______________________________________________________________________________ 96 Ilustración 50: Representacion del Quality escape _______________________________________________________________________ 103 Ilustración 51:Representacion de control de resultados _________________________________________________________________ 104 Ilustración 52: Control de ciclo de mejora ________________________________________________________________________________ 106 Ilustración 53: Representación End-Item _________________________________________________________________________________ 107 Ilustración 54: Representacion control estadistico _______________________________________________________________________ 108 Ilustración 55: Representacion de lo circulos de calidad _________________________________________________________________ 108 Ilustración 56: Representacion de proveedores __________________________________________________________________________ 109
Índice de tablas
Tabla 1: Tabla de eficiencia de los niveles sigma ........................................................................................................................................ 29 Tabla 2: Items demandas 2014 ........................................................................................................................................................................... 48 Tabla 3: Demandas 2014 ...................................................................................................................................................................................... 49 Tabla 4: Defectos demandas 2014 ..................................................................................................................................................................... 51 Tabla 5: PDCA interno ............................................................................................................................................................................................ 54 Tabla 6: Registro quejas 2014 ............................................................................................................................................................................. 56 Tabla 7: Quejas 2014 .............................................................................................................................................................................................. 58 Tabla 8: PDCA externo ........................................................................................................................................................................................... 61 Tabla 9: Caracteristicas clave con RPN mayor............................................................................................................................................. 64 Tabla 10: Medidas R&R .......................................................................................................................................................................................... 68 Tabla 11: Datos taladros R&R ............................................................................................................................................................................. 72 Tabla 12: Media y recorrido de los operarios ............................................................................................................................................... 73 Tabla 13: Media de la pieza ................................................................................................................................................................................. 74 Tabla 14: Media y recorrido de la pieza .......................................................................................................................................................... 74 Tabla 15: Datos ventana AB ................................................................................................................................................................................ 76 Tabla 16: Datos ventana CD ................................................................................................................................................................................ 77 Tabla 17: Taladro T1 ventana AB ..................................................................................................................................................................... 79 Tabla 18: Taladros T6 ventana AB ................................................................................................................................................................... 82 Tabla 19: Taladros T7 ventana AB ................................................................................................................................................................... 84 Tabla 20: Taladro T12 ventana AB ................................................................................................................................................................... 86 Tabla 21: Taladro T1 ventana DC ..................................................................................................................................................................... 89 Tabla 22: Taladro T6 ventana DC ..................................................................................................................................................................... 91 Tabla 23: Taladros T7 ventana DC ................................................................................................................................................................... 93 Tabla 24:Taladro T12 ventana DC .................................................................................................................................................................... 95 Tabla 25: Datos ventana AB ................................................................................................................................................................................ 97
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Tabla 26: Datos Cpk ventana AB ........................................................................................................................................................................ 99 Tabla 27: Datos Cpk ventana CD ...................................................................................................................................................................... 100 Tabla 28: Cp y Cpk ventana AB ......................................................................................................................................................................... 101 Tabla 29: Cp y Cpk ventana DC ......................................................................................................................................................................... 102 Tabla 30: Quejas imputables 2014 .................................................................................................................................................................. 105 Tabla 31: Periodo 2014 ....................................................................................................................................................................................... 105
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1. Introducción a la filosofía seis sigma
Hoy en día donde la finalidad de toda empresa es obtener los máximos
beneficios con los mínimos recursos, el hecho de conseguir reducir costos en
los procesos de producción y fabricación es fundamental, tanto por evitar
desperdicios e inutilidades como por evitar ineficiencias, ya sean materiales o
temporales. La obtención de todo bien requiere de una serie de
especificaciones dentro de un marco temporal de trabajo y ajustado a un
presupuesto. Estas características son inversamente proporcionales, por lo
que al disminuir una aumenta la otra, y ambas deben ajustarse según la
voluntad del cliente. Al disminuir el tiempo de producción estamos centrando
más recursos en dicho producto, en vez de usarlos para otro bien o servicio,
por lo que el costo debe ser también proporcional a lo que ganaríamos si
dedicásemos dichos recursos al otro bien. Pero el cliente busca obtener ese
bien o servicio en el menor tiempo posible y al menor costo, y es donde la
empresa debe buscar la optimización entre el tiempo y los recursos usados, y
el precio del producto. Claro está, aumentando el precio se conseguiría un
incremento de beneficios sin depender de la optimización del proceso, pero
encarecer un producto solo generaría perdidas de clientela para la empresa
ya que buscarían otro proveedor que por menor presupuesto les entregase el
mismo producto. Por otro lado, si se abaratase podría no ser rentable para la
empresa a largo plazo la fabricación de dicho producto, por lo que reducir el
precio tampoco es la solución de la optimización. La única opción que queda
para obtener un margen de beneficios rentable para la empresa es la de
fabricar ese mismo bien o servicio reduciendo los costos internos para poder
producir el mismo producto manteniendo el tiempo y el presupuesto,
obviamente manteniendo intactos los requisitos del cliente. Así, abaratando el
proceso, el margen de beneficios crece. Sin embargo todo proceso lleva
consigo errores o defectos, los cuales hacen que un producto o servicio no
logre cumplir los requisitos, encareciendo el proceso. Para evitar estos
defectos se usan herramientas de la calidad.
El método seis sigma es uno de los diversos métodos de calidad
existentes, y se trata de una filosofía de trabajo centrada en el cliente y en sus
exigencias que examina los procesos repetitivos para evitar todo fallo en
ellos. Este método usa los procesos anteriores y la toma de datos de estos
para determinar los fallos y hallarles una solución incluso antes de que
ocurran. Así, el análisis de los procesos precedentes, nos permite mediante
un estudio exhaustivo del proceso anticiparnos a los fallos y corregirlos en
función a su descubrimiento. El éxito de este método radica en la exigencia
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del mismo, con 3.4 defectos por millón de oportunidades de error, y en la
posibilidad real de lograr dichas exigencias. Al aumentar el nivel de calidad el
cliente recibe un producto que cumple todos los requisitos que se le exigían,
además de cumplir con plazos y presupuestos, con lo que el cliente queda
satisfecho.
1.1. Objeto y campo de aplicación
El objetivo de este proyecto es el de aplicar la metodología seis sigma
en un proceso real como parte de la búsqueda continua de la mejora de la
eficacia en un proceso de fabricación de una estructura aeronáutica.
Buscamos exponer esta metodología en un proceso tan severo como es uno
aeronáutico, para ver su aplicación de forma práctica y probar así su utilidad.
La idea es analizar el proceso de fabricación de una estructura aeronáutica y
aplicar en ellos la metodología seis sigma para observar cómo se comporta el
sistema bajo las directivas de esta filosofía. Se trata de un sistema
retroalimentado, es decir, cada paso del método va a depender de varios
pasos anteriores y este, a su vez, definirá varios pasos siguientes.
Al tratarse de una industria tan artesanal como la aeronáutica, donde la
precisión y calibración lo es todo, el hecho de poder predecir y actuar sobre
los distintos defectos supone una gran reducción de horas, personal y
recursos , y por lo tanto, de costos. Cuando hablamos de un avión hablamos
de miles de taladros, tuercas, remaches, piezas… donde cada elemento tiene
una misión en el producto. Y en esta industria donde la criticidad de las piezas
es máxima, un solo taladro puede provocar problemas en el uso de dicho
avión, pudiendo ocasionar paradas en el proceso de fabricación para
solventar el error o incluso provocar el rechazo del producto por parte del
cliente.
1.2. Alcance
En este proyecto no se busca diseñar una metodología nueva u obtener
una modificación de la misma, simplemente se quiere mostrar la aplicación
real de un método ya conocido y expandido en sectores como la industria o
los servicios a un caso real sobre el que se ha trabajado. Así mismo, se
intentará hacer una ligera crítica de forma que se busque estudiar los puntos
ciegos del método en esta aplicación e intentar darles solución, dentro
siempre de razonamiento lógicos, y sin que ello suponga un coste adicional a
la empresa. Al haber trabajado con el método de forma directa, se han podido
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estudiar casos muy particulares que han generado pequeñas discrepancias a
la hora de utilizar el método, las cuales se intentaran explicar y analizar para
desarrollar más el método en cuestión y conseguir mejorarlo. Se debe hacer
constar que cualquier modificación de la aplicación del método seis sigma que
se haga en esta estructura se debe a la particularidad de la pieza en la cual
se va a implementar y la complejidad de ésta.
1.3. Estructura del proyecto
El proyecto consta de dos partes, la memoria descriptiva, cuerpo central
del proyecto la cual se divide en desarrollo y explicación del método de forma
general, y aplicación del método en la propia estructura, y los anexos, los
cuales son documentos explicativos que acompañan a la memoria. Estos
anexos son el reflejo de la aplicación real del método, y se ha creído oportuno
incluirlos para lograr un total entendimiento de la aplicación práctica.
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2. Antecedentes
2.1. Inicios
Hay que comenzar diciendo que, si hoy en día es referencia el nivel de
calidad para cada empresa y base crucial para todo cliente en cuestión de
confianza, no fue hasta la segunda guerra mundial cuando ésta cobró un
peso especial en el mercado, donde los tiempos de producción eran mínimos
y los recursos muy limitados debido a la escasez de la guerra, y donde un
error en el producto costaba bajas en el ejército, por lo que la perfección del
proceso era crítico. Esto creó un antes y un después en todos los procesos de
calidad conocidos. Desde entonces, la calidad representa para el cliente la
correlación entre un buen producto y el precio del mismo, haciendo posible la
selección por parte del cliente de un producto superior a los del resto del
mercado.
En los años 80, un joven ingeniero llamado Mikel Harry comenzó a
estudiar la forma de mejorar los procesos en la empresa en la cual trabajaba,
Motorola, y la variación de los mismos. Conocedor de los conceptos de
Deming y sus 14 catorce puntos de calidad, buscaba aplicarlos a su propia
empresa. Al examinar los procesos de cerca observó que si se estudiaba
cada paso del proceso se podía ver donde estaba el problema y el porqué de
dicho problema, consiguiendo así eliminar lo que estaba fallando al encontrar
la raíz. Esto ayudaba a conocer cada vez mejor el proceso y a realizar
mejoras que aumentasen la efectividad del mismo. Con todo esto consiguió
acaparar la atención de toda la compañía, tanto de ejecutivos como altos
cargos y socios, consiguiendo instaurar un nuevo sistema de calidad para
reducir la cantidad de quejas por reclamo de garantías que recibía la
compañía, además de la cada vez mayor competencia en el mercado de la
época. Esto llamo la atención a otro ingeniero, Bob Galvan, director general
de la compañía, diseñando ambos un plan de organización y estudio de la
variación en los procesos y la mejora continua de los mismos. Estas
variaciones son conocidas como la desviación estándar, es decir, el promedio
esperado respecto a la media. El plan de estos dos ingenieros resultó ser un
éxito total. Consiguieron en apenas dos años un ahorro de 1.4 billones de
dólares a la empresa, además de disminuir su nivel de defectos por un factor
de 200 y aumentar la productividad de sus empleados en más de un 126%.
Esto significó la cuadruplicación de las ganancias de los accionistas y el inicio
de un cambio radical en la empresa.
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Lawrence Bossidy, un hombre de negocios el cual trabajaba en Allied
Signal, empresa al borde de la quiebra, decide instaurar en el año 1991 el
método al ver los increíbles resultados experimentados en Motorola por
Galvan. Los resultados fueron igualmente extraordinarios que los de Motorola.
En pocos años la empresa incrementó sus ventas y ganancias de forma
drástica. A esta iniciativa se sumaron empresas como Texas Instruments,
pero la auténtica revolución llego con General Electronics, que en 1995
implemento el método seis sigma. En menos de dos años obtuvieron un
ahorro de 320 millones de dólares y cinco años después el ahorro rondaba los
1000 millones de dólares.
2.2. Evolución
Actualmente el método seis sigma sigue implementado en Motorola
consiguiendo un incremento de la productividad de más del 12% anual,
reflejándose como once billones de dólares anuales y un crecimiento anual de
la empresa en un 17%. Se han conseguido eliminar en un 99.7% los defectos
en sus procesos, rozando la perfección del proceso continuo. La lista de
empresas que se han acogido a esta metodología es muy extensa, y crece
cada año. Tal es su evolución que diversas metodologías han acogido su
aplicación, como Lean Manufacturing, incluso llegando a derivar en una
nueva metodología llamada Lean Seis Sigma (LSS). Lean es una filosofía que
intenta minimizar el derroche y despilfarro, y así obtener una mejora en el uso
de los recursos. Por lo que la unión de ambas filosofías surgió de manera
natural, siendo a día de hoy un enfoque de las grandes compañías. Esto,
unido a la filosofía seis sigma cuyo fin es minimizar defectos y errores hacen
que Lean Seis Sigma sea la meta lógica de cualquier proceso de obtención
de un bien o servicio.
Por lo tanto queda reflejado en datos como la implementación de un
método tan ambicioso como el seis sigma obtiene unos resultados increíbles
pero logrables. Sin embargo este método ha evolucionado desde su
aplicación como simple herramienta a constituirse como una filosofía de
actuación aplicable a cualquier proceso continuo. Aunque este método nació
y se desarrolló en el mundo industrial, actualmente es aplicado en cualquier
sector, tal como el sector servicios.
El método es utilizado en el presente por infinidad de empresas de
cualquier sector de renombres muy conocidos como, entre otros, Prevalesa,
Sony, Bombardier, Toshiba, Polaroid, Heineken, Marina D´Or, Flat glass,
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NASA, Proyectos Eólicos Valencianos o Schneider. Un caso muy conocido es
el de Iberia Express, donde la compañía Iberia gracias a la implementación
del método ha logrado abrir una Low Cost al poder reducir los costes internos
casi a cero.
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3. Definiciones y abreviaturas
Antes de comenzar a exponer el método debemos hacer un análisis de
algunos conocimientos a tratar de los que necesitamos conocer los
conceptos de antemano:
Acción: Todo movimiento que se realiza para actuar sobre el proceso
de forma que sus consecuencias deriven en una mejora del mismo.
Los distintos tipos son:
Acción correctora: Acción definida para eliminar las causas de
un defecto. Eliminan el fallo de raíz, evitando que se produzca en un futuro.
Acción contenedora: Acción definida para eliminar las posibles
causas de un defecto, para prevenir en una primera instancia que se repitan.
Así se impide su repetición hasta que se pueda estudiar su causa y raíz. Es
una primera defensa contra más defectos en cuanto se produce su detección.
Característica clave: Toda característica de un proceso que es
sensible a contener errores. Estas características se estudian para descubrir
su origen y así evitar la aparición de fallos.
Centro de intervención: Centro del método seis sigma en el que
estudian un proceso determinado y aplican la metodología para la mejora
continua de la calidad. En un mismo proyecto en el que se realicen varios
procesos de bienes o servicios se definirán tantos centros de intervención
como procesos halla.
Ciclo de cierre: Es el tiempo que se tarda en cerrar una acción, desde
que se planea la acción hasta que se realiza. En el caso de las acciones
correctoras no debe superar los 3 meses, y en el caso de las contenedoras,
los 3 días. En caso de superar dicho periodo el cliente podría hacer una
reclamación a la empresa.
Ciclo de mejora: Círculo descrito por Deming para obtener la mejora
continua. Se trata de una descripción de los pasos que se deben estudiar
para llegar a la mejora de la calidad. En la norma ISO 9001 (norma para la
mejora de la calidad cuyo objeto es la satisfacción del cliente) se menciona
este concepto como `` principio fundamental para la mejora continua de la
calidad.´´
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Defecto: Se define según el diccionario como imperfección o falta que
tiene alguien o algo en alguna parte o de una cualidad o característica. Esta
definición se completa por todo aquel atributo de un bien o servicio que no
cumpla los requisitos del cliente.
Defecto esporádico: Defecto producido de manera aislada
Defecto repetitivo: Defecto con muy altas probabilidades de
reproducirse de nuevo.
Demanda: Se trata de un documento creado en la fase de fabricación
de la estructura, abierto debido a alguna discrepancia con el plano del
producto producido por un fallo. En este documento la empresa le comunica
al cliente dicha discrepancia y éste le informa del comportamiento a seguir
tras la apreciación de dicho fallo. Será el cliente el que de la disposición de
dicho fallo y la solución a este, siendo la empresa la encargada de realizar la
reparación.
Diagrama de Ishikawa: También llamado diagrama de espina de pez,
se trata de un diagrama que representa la evolución de la solución de un
problema, el centro de la espina representa el problema a analizar, y las
espinas son las causas probables de dicho problema. Su finalidad es
encontrar el efecto producido por todos los problemas creados.
Ilustración 1: Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto: También llamada curva cerrada, se trata de un
gráfico que permite estudiar los datos de forma visual a través de una gráfica
donde los datos forman barras de forma descendente. La finalidad de este
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diagrama es el de visualizar de forma clara los datos más relevantes con
respecto al 100% de los datos, es decir ``pocos vitales, muchos triviales´´. De
esta forma, los datos de mayor relevancia quedan a la izquierda del gráfico.
Los datos están contabilizados en porcentaje a su influencia general.
Ilustración 2: Grafica de Pareto
Edward Deming: Estadístico estadounidense que estudio los procesos y
el control estadístico de los mismos. Definió los catorce puntos de Deming,
sobre los cuales se basa la metodología seis sigma. Estos puntos son una
reflexión de la relación entre trabajadores, trabajadores y ejecutivos, entre
departamentos, y motivación de los trabajadores.
Ilustración 3: 14 puntos de Deming
Etsisur: Empresa ficticia en la que aplicaremos la metodología seis
sigma para estudiar su aplicación real.
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Oportunidad de defecto: En una misma pieza se define como el
número de fallos que pueden producirse, lo que provocaría la no satisfacción
del cliente con respecto al producto.
Queja: Se trata de un documento creado por el cliente una vez que el
producto ha sido terminado y entregado a este. En él, el cliente detalla las
discrepancias entre el producto final y el teórico, y estas discrepancias
deberán ser estudiadas por la empresa. En última instancia, cada parte debe
demostrar que no es posible su imputabilidad de esta queja. El hecho de
recibir una queja por parte del cliente deteriora mucho la imagen, claro está
siempre que esta sea imputable a la empresa. Será el cliente el que realice
dicha reparación, a diferencia de las demandas, independientemente de la
imputabilidad acordada.
QI-PI (quality instruction of product inspection): Informe de calidad
del producto realizado por la empresa a lo largo de la fabricación del producto
y entregado al cliente, en el que se recogen las características especiales
principales del avión, ya sean piezas no montadas, piezas con tratamiento
especial o características del avión medidas, generalmente requeridas por el
cliente. La empresa expide uno por avión, y acompaña a la documentación de
entrega.
Quality escape: Se trata de un escape de calidad, en el que la
empresa recibe una queja de cliente por algún fallo no detectado.
Repetibilidad: Variaciones que se producen en una toma de datos de
una misma característica, con un mismo instrumento y por una misma
persona. Pueden ser debidos o bien que el instrumento no es el adecuado
para el proceso, o la colocación de la pieza al medirse.
Ilustración 4: Repetibilidad
REPETIBILIDAD
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Reproducibilidad: Variaciones que se producen en una toma de datos
de una misma característica con un mismo instrumento, realizada por
diferentes personas.
Ilustración 5: Reproducibilidad
Sesgo: Dicho de un conjunto de datos, es diferencia entre la media de
los datos y el valor numérico de un dato del conjunto.
REPRODUCIBILIDAD
Inspector A
Inspector B
Inspector C
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4. Metodología
4.1. Planteamiento general
El método seis sigma se trata de un método para llevar la calidad de un
proceso a niveles muy cercanos a la perfección, que consigue al mismo
tiempo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un servicio o
producto al cliente y satisfacer las necesidades de este. Se caracteriza
fundamentalmente en su capacidad de corregir errores o problemas en un
proceso repetitivo incluso antes de que estos se presenten, con el uso de
herramientas estadísticas como gráficos de media y recorrido, histogramas,
diagramas de Pareto... La meta es llegar a 3.4 defectos por cada millón de
unidades u oportunidades (DPMO). Esto significa el 99,99966% de eficacia en
el proceso. La eficiencia de un proceso puede ser clasificada en función de su
eficiencia con respecto a las unidades defectuosas y, por tanto, a su nivel
sigma. Su nombre proviene de las herramientas que usa para estudiar los
procesos. La letra sigma en lenguaje estadístico representa la desviación de
un proceso, es decir, de la variabilidad en un proceso en los datos. El seis
representa el nivel sigma del proceso en cuestión. El nivel representa los
fallos por DPMO que suceden en el proceso.
La metodología se basa en la curva de distribución normal para conocer
el nivel de variación de cualquier actividad. En general, los procesos
productivos siguen una distribución normal, la cual es una distribución en
forma de campana. Dicha campana se conoce como campana de Gauss y
muestra la dispersión de los datos del proceso, permitiendo ubicar los limites
de especificación del mismo.
Ilustración 6: Campana de Gauss
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Claro está, existe la probabilidad de que algunos valores quede fuera tanto
del límite superior como del inferior de especificación. Esta probabilidad es
conocida como probabilidad de defecto. Dicha campana describe al proceso
en cuanto a su forma: cuanto más alta estrecha y centrada respecto a los
límites revela un proceso más confiable, y el contrario será un proceso con
grandes probabilidades de error y defecto. El área de dicha campana que
queda fuera de la zona marcada por los límites inferior y superior es
exactamente la probabilidad de defecto. La relación entre el área de la curva
que queda fuera de los limites superior e inferior y la distancia desde el valor
medio de la campana hasta el límite se encuentran en las tablas de
distribución normal. Se define Z como:
Z=
Donde definimos x es el valor actual de la toma, X la media y S la
desviación
Por lo que tendremos dos probabilidades de exceder el límite, uno del
límite inferior y otro del superior. La probabilidad de defecto total es la suma
de esas dos probabilidades obteniendo el valor de Z, denominado como el
valor sigma del proceso. Los distintos niveles sigma dependen de los defectos
por millón de oportunidades (DPMO). Cuanto más alto sea el nivel sigma más
cercano a la perfección se encuentra el proceso
Ilustración 7:Niveles de seis sigma
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Elena Estrada Carrasco
En general, los procesos estándar se comportan en un rango de tres
sigma, es decir, de un millón de oportunidades obtenemos alrededor de
67.000 defectos. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una
meta bastante ambiciosa y, a su vez, lograble. Se puede clasificar la
eficiencia de un proceso en base en su nivel sigma.
Tabla 1: Tabla de eficiencia de los niveles sigma
Por lo que conociendo el número de defectos y el número de
oportunidades de un proceso podemos determinar el nivel sigma de éste.
4.2. Determinación del nivel sigma de un proceso
Para conocer el nivel sigma de un proceso se debe comenzar
calculando la cantidad de unidades que vamos a procesar, es decir, si
hablamos de un proceso de taladrado debemos saber cuántos taladros se
van a dar. Claro está, cuantos más taladros demos más probabilidad de error
hay. A continuación se calcula la probabilidad de que dichas unidades sean
conformes o no, y se calcula los defectos que se producen en dicho defecto.
Para esto necesitamos conocer el número de defectos que se han producido
en un número determinado de unidades, y las oportunidades de fallo de
dichas unidades, es decir, cuantos fallos posibles hay dentro de una misma
pieza
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Sea por ejemplo un proceso de taladrado en el que se hacen 4000
taladros, siendo el número de oportunidades de fallo de 50, por ejemplo que
el taladro se quede desplazado, o que el diámetro del taladro no sea el
correcto, o que tengan borde crítico.
De dicho proceso obtengo 654 taladros con defecto, por lo que no son
aptos. El número de defectos por oportunidades será
DPO=
En nuestro caso obtenemos que DPMO=0.00327. Nosotros buscamos
obtener las unidades por millón, por lo que multiplicando por un millón:
DPO X 1.000.000
Me queda DPMO=3.270,000 Buscando en la tabla del anexo 1 tabla el
valor más cercano es el nivel sigma 4.2, por lo que será el nivel de nuestro
proceso.
DPMO=3.270,000 nivel sigma de 4,2
Cuanto mayor sea el nivel sigma, más exigente es el proceso.
En nuestro caso real, el proceso consta de un nivel sigma de 3.4 en el
periodo 2014, lo que implica 8.716 defectos por millón de oportunidades. El fin
de aplicar el método es el de llevar el proceso a niveles superiores de sigma.
En nuestro caso era el de lograr en el periodo de diez años variar el nivel a
seis sigma.
4.3. Desarrollo del DMAIC
La base de esta filosofía se encuentra en el estudio de Deming de la
calidad, y uno de los 14 puntos de Deming es el circulo PDCA (del inglés
plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar), llamada circulo
de Shewart, que describe los pasos para obtener la mejora continua en los
procesos. Está formado por cuatro pasos, cíclicos todos ellos ya que un paso
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proviene de otro y a su vez define el siguiente. En la metodología seis sigma
el PDCA ha derivado en el DMAIC (en inglés define-measure-analyze-
improve-control). Esta metodología se basa en 5 etapas bien diferenciadas,
que son definir, medir, analizar, mejorar y controlar los fallos que se producen
en el proceso. La diferencia entre el PDCA y DMAIC está en que el PDCA
define que hay que hacer para alcanzar la mejora, mientras que el DMAIC lo
supera, definiendo el que hay que hacer y el cómo hay que hacerlo.
Ilustración 8: DMAIC
1. Definir: una vez que se ha recibido una queja de cliente por algún fallo
lo primero es entender o concretar cómo solucionar el fallo y entender
también las expectativas del cliente frente a dicho fallo. Para ello se reúne el
equipo con el cliente.
2. Medir: en esta etapa se busca el fallo, entender la raíz de este problema
basándose en la recopilación y en una toma de datos de forma que se puede
analizar el problema. Lo que queremos es tomar datos del fallo(que
parámetros se usan en el proceso, exactitud de estos o como encajan en las
necesidades de los clientes)
3. Analizar: el equipo debe estudiar el problema, tanto con datos históricos
como los obtenidos en la etapa de medir. En esta fase buscamos que
variables afectan a mi proceso, en qué grado afectan
4. Mejorar: se buscan ideas o propuestas que permitan modificar el
proceso para evitar dicho error
5. Controlar: se genera una estrategia basada en los datos medidos para
poder garantizar que el proceso se dirige y que, en caso de fallo similar el
equipo conoce el método de actuación y la disposición del cliente.
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Todas estas acciones son cíclicas, por lo que es importante definir bien
cada una de ellas para obtener unos resultados óptimas en la aplicación del
DMAIC.
Ilustración 9: Circulo DMAIC
4.4. Formación del equipo
En la aplicación del método seis sigma encontramos tres puntos
fundamentales:
1. Concienciación por parte de la empresa en la utilización del método,
ya que implica ciertos costos iniciales, así como tiempo y recursos
2. Formación de los trabajadores, ya que deben conocer las técnicas y
pasos a dar en cada momento
3. Compromiso y participación de todos los trabajadores
En el proceso están implicados todos los niveles de la compañía, tanto
a nivel de mano de obra como a nivel directivo. Es decir, se trata de un
cambio tanto en la toma de decisiones como en la forma de realizar y
participar en las acciones a tomar. Por lo que la formación del personal es
clave para el funcionamiento de la metodología seis sigma. Aparte, este
método no crea la necesidad de un aumento de plantilla o recursos ya que
son los mismos empleados los que participan activamente en el método,
implicándose al nivel que les corresponda según sus responsabilidades.
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Cada uno de los niveles necesita un entrenamiento específico y cada
empleado tiene un papel en este método de forma que los resultados son un
conjunto de esfuerzos de todas las áreas de la empresa. La comunicación
entre los distintos miembros es fundamental tanto dentro como fuera de la
organización. Se define en dos niveles de participación en el método: el nivel
operacional y el nivel gerencial. En el operacional se realizan tomas de datos
con herramientas estadísticas de forma que se detecten fallos o defectos. En
el gerencial se analizan tanto los procesos como los mismos defectos para
poder eliminarlos o, en lo mayor posible, reducirlos. Este método requiere la
participación a tiempo completo de cada miembro y su completa participación
en cada paso del proceso.
Para que el método funcione cada uno debe participar en el grado
proporcional a su responsabilidad en el proceso, y todos estarán formados y
comprometidos con el seis sigma. De esta forma se escalonan según la
formación que hayan recibido de la aplicación del método, que varía de
categorías en función de las horas dedicadas y la experiencia. La experiencia
se mide como cinturones:
-Yellow belts (cinturones amarillos): conocen de forma general el
método y su aplicación. Suelen tener entre 20 y 25 h de formación y no están
capacitados para trabajar en proyectos. Suelen poder participar en la toma de
datos o incluso participar en el DMCAI pero de forma pasiva, fijando fechas o
colaborando con otros empleados.
-Green belts (cinturones verdes): participan en el método pero
ayudando a los black belt. Su formación consta de 10 días (100 horas de
aprendizaje). Tienen gran conocimiento del DMCAI pero en cambio no posee
experiencia en su utilización. Pueden trabajar en proyectos siempre bajo la
tutela de un black belt
-Black belts (cinturones negros): son aquellos que poseen tanto la
experiencia como el conocimiento del método. Son capaces de dirigir un
proceso por si solos, aplicando cada fase del método con seguridad. Se
encargan de ayudar a su vez a los green belts. Normalmente este nivel de
conocimiento en el proceso implica más de 150 horas entre formación y
trabajo directo con el método.
-Master black belts (cinturones negros maestros): se dedican a
tiempo completo a dirigir los procesos que usan el método y pueden ayudar a
los black belt en su misión como responsables del equipo de intervención.
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Para obtener este reconocimiento necesitan haber superado con éxito dos
proyectos: uno bajo la tutela de otro master black belt, y otro de forma
autónoma, resolviendo por si todos los inconvenientes que puedan ir
surgiendo en el DMAIC.
-Champion (campeón): se trata de personas de nivel jerárquico
superiores que cumplen dos requisitos: poseen bajo su tutela al menos a 10
black belt con los que trabajan, y el equipo de campeones de la empresa
debe aceptar su ingreso en el equipo. Su formación ronda las 20 horas sobre
el método. Son la máxima responsabilidad de la aplicación del método y son
expertos en herramientas estadísticas.
-Executive: Son aquellos altos cargos de la empresa que reciben una
pequeña formación, de cerca de 5 horas en el cual comprenden el
funcionamiento del método, lejos de poder trabajar de forma autóctona con él.
De esta forma, todos los empleados reciben una formación continua,
que promueve el interés en el método y la participación de todos, así como el
esfuerzo común por alcanzar la perfección.
4.5. Círculos de calidad
Para la correcta aplicación de este método se usan los círculos de
calidad, que son reuniones voluntarias periódicas, por lo general semanales,
donde se intenta buscar solución a los problemas que van surgiendo en dicho
proyecto. Suele estar compuesto de entre 4 y 12 personas y en ellas puede
participar cualquier empleado implicado en el proceso, y así dar a conocer su
opinión o hacer sugerencias respecto a los problemas que surjan. Si algo
hace especial al método seis sigma es la necesaria participación de todos y
cada uno de los empleados que intervienen en el proceso, desde gerentes y
personal de oficina hasta inspectores y montadores. Es importante resaltar
que en los Círculos no existen ni jerarquías ni personas a desatacar por
encima de otras, todos los participantes tienen el mismo peso y voz en las
votaciones y opiniones. En los círculos de calidad cualquier persona puede
participar, de forma que el cinturón que posea no es limita la posibilidad de
aportar ideas o soluciones. Cada miembro puede hablar con total libertad
dando ideas y haciendo aportaciones sin importar su jerarquía en la empresa.
Incluso podrían quedar exentas de participar personas que puedan coartar la
participación de los otros miembros del círculo. De esta forma las decisiones
son tomadas por todos los miembros del grupo de forma consensuada. Se
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suele elegir a un líder de grupo para que sea el portavoz de cara a la
dirección del proyecto. Por lo general, en los círculos se busca una
comunicación entre los distintos departamentos, de forma que se puedan
subsanar problemas que requieran mucho personal implicado. Lo obtenido en
estas reuniones sirve para qué el líder de proyecto pueda mejorar el proceso,
y nunca serán de cumplimiento obligatorio, prevaleciendo siempre el criterio
del líder.
Algunos posibles temas a tratar en estos círculos de calidad serian la
mejora de calidad del producto o servicio, reducir plazos simplificando los
procesos o impulsar modificaciones de estos, buscar ahorros a través de
costes innecesarios o mejorar la atención al cliente. No se trata de reuniones
para hablar o criticar otras acciones, hablar de condiciones laborales o hacer
críticas o alabanzas de otros compañeros. No se trata de buscar a nivel
personal soluciones a problemas si no de poder mejorar un proceso. Para
obtener una buena reunión de los círculos se deben preparar antes, revisando
las acciones implementadas y a implementar. No hace falta llevar estudiado
un problema ya que son también en los círculos de calidad un lugar para
encontrar la posible causa del fallo, o el desarrollo a seguir, ya que depende
del nivel de avance del DMAIC. De esta forma, el progreso de un proyecto
involucra a todos los miembros del equipo. También son buen lugar para
estudiar las consecuencias de acciones tomadas, ya que sirven para resolver
problemas futuros.
En el caso real, se tratan de reuniones semanales matutinas, excepto
cuando se recibe una queja de cliente, donde participa un miembro de cada
departamento como representante, y se examinan los defectos que han
requerido un mayor tiempo de retrabajo.
4.6. El panel del método
Al ser este método el conjunto de varios elementos estadísticos y
herramientas numéricas y gráficas, una forma fácil de conocer a cada
momento la situación de un proyecto es a través de un panel en el que se
representan todas las herramientas que son usadas por el equipo. De esta
forma, cualquier persona, ajena o no al proyecto, puede conocer en cualquier
momento la situación del proyecto y su evolución. Entre ellas encontramos
representaciones gráficas, numéricas, diagramas de Pareto…
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Una vez que nos llega una queja del cliente (se produce un Quality Scape)
o finaliza el periodo establecido, podemos reflejar todos los datos y avances
en el panel.
El panel tiene varias partes.
Quality scape: Al comenzar un proyecto el cliente debe dar sus pautas,
planos y requisitos. En caso de que el producto que llegue al cliente no
cumpla alguna de estas cualidades, se envía a la empresa una queja. Esta se
refleja en el panel en el Quality Escape. En esta parte se suelen adjuntar las
quejas imputables recibidas en los últimos seis meses (o, en caso de que
haya muchas o muy pocas se colocaran alrededor de 5), ya que también
reflejan deseos o cambios del cliente y la resolución de estos. También se
incluyen los 8D de dichas demandas para dar más información de cómo se
trató dicha queja.
Control de resultados: es la parte que a primera vista más dice del
centro de intervención. En él encontramos en primer lugar el objetivo del hito,
marcada por el líder, que representa la media de días defectos que se debe
cumplir en un periodo. Suele estar definido por seis meses, es decir, que en
dicho periodo los días cero defectos (DZD) deben oscilar entre este valor. Se
calcula en función de los DZD del periodo anterior, buscando siempre
mejorarlo. A continuación tenemos el indicador de DZD, que se contabilizan
desde el último día que se recibió una queja de cliente y cuya culpabilidad fue
aceptada por nuestra compañía. En caso de recibir dos quejas en un mismo
día, se contabilizaran como si hubiese entre ellas un periodo de cero defectos,
por los que en los tres últimos tramos habría un tramo de días con DZD. Si la
queja no es imputable a la compañía, no afectara a los DZD por lo que el
indicador permanecerá intacto. Es decir, solo se contabilizan desde el ultimo
día que se recibió una queja de cliente y la culpabilidad fue aceptada por la
compañía. Hay que remarcar que hasta que no se demuestra la culpabilidad
de la compañía todos los parámetros del QE no varían.
Aparte, el progreso de la empresa se representa también gráficamente
donde se representa mensualmente el hito, el DZD y la media de los 3 últimos
tramos anteriores sin NCR a través de un documento a rellenar en dos
ocasiones: cuando se analiza una queja y se demuestra que es imputable a la
compañía, o bien a fin de mes cuando los DZD se toman como dato final.
Este documento es llamado el control de avances e incidencias. En el anexo
2 se muestra la grafica a rellenar.
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Por otro lado, en esta sección también tenemos la posición de los
resultados de los DZD, donde el porcentaje de los objetivos cumplidos se
divide en cuatro zonas: coal 0-40%, bronze 40-70%, silver 70-90% y gold 90-
100%(que representan carbón, bronce, plata y oro). En función de lo bien que
se haya cumplido en el periodo anterior el objetivo del hito este se modifica,
de forma que sabemos si se van cumpliendo las expectativas o no. También
es un indicador de lo exigente del método y del líder del proyecto. El líder es
quien, conjunto a varios datos pasados y expectativas futuras, a final de cada
periodo del objetivo da el valor del porcentaje, llamado NIS.
La segunda parte a fijarse es el control de ciclo de mejora. Está
compuesta por dos tipos de documentos, los PDCA y las graficas del ciclo de
mejora. Los PDCA son documentos donde se reflejan las acciones a tomar
según las quejas de los clientes, que son externa si provienen de una queja
de cliente, o las internas que son acciones abiertas por la empresa para
mejorar o un proceso o estudiar un error que se haya producido en más
profundidad y poder actuar en ella. Aunque se definan como PDCA, en su
análisis se define el cómo mejorar el proceso, por lo que en realidad se trata
de un ciclo DMAIC. Su forma es independiente de si son internos o externos
ya que esto solo determina la raíz de creación de las acciones, pero ambas
se rellenan igual y tienen el mismo peso en el panel.
Las graficas del ciclo de mejora son graficas en las que se representa los
días que se han necesitado para cerrar las acciones. Si hubiese acciones
abiertas a final del mes o periodo, se contabilizan como cerradas dicho día.
De esta forma en la grafica tenemos dos tipos de líneas; aquellas que
contabilizan las acciones contenedoras y aquellas que contabilizan las
acciones correctoras. Claramente, las acciones correctoras tienen un periodo
de cierre más largo, como ya hemos explicado antes rondan los tres meses,
mientras que las contenedoras rondan los tres días. A parte se representa
también otra línea que representa la tendencia del periodo, llamado ciclo
medio mensual, calculado como el cuarto del tiempo de cierre de las
acciones contenedoras mas tres veces las correctoras.
A=acciones contenedoras
B=acciones correctoras
Ciclo medio total=(A+3*B)/4
Pesan más las acciones correctoras debido ya que son las que nos van a
mejorar el proceso, significando su cierre el control de dicho problema. Se
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representa una grafica por cada PDCA (es decir externo e interno). En el
anexo 3 tenemos el documento a rellenar con esos datos.
A continuación nos fijamos en el control estadístico. En control
estadístico se representa mediante una tabla los datos obtenidos de la
inspección de los puntos críticos del proceso. Depende de estos puntos
críticos y del criterio del líder del proyecto se incluirán unos datos u otros,
pero suelen ser una grafica de la media con respecto a los limites del
proceso, acompañado de un histograma que permita conocer la dispersión de
las tomas. Más adelante se verá como se toman dicho puntos críticos y como
se realiza dichas tomas de datos. En caso de tener 2-3 puntos críticos, se
representan cada uno mediante graficas y tablas en esta sección.
Estas características criticas se representan en control de KC´S
mediante una tabla que muestra de forma mensual la relación defectos-piezas
obtenida mediante un coeficiente llamado Cpk, donde más adelante se
muestra su cálculo y utilidad.
En los círculos de calidad se representan los Boschart tanto externos
como internos, los cuales dan a conocer de forma mensual la situación de la
empresa en función de las quejas y las demandas representadas en el control
de ciclo de mejora. También se representan los distintos puntos alcanzados
en los círculos, siempre claro está que el líder lo autorice.
La calidad del cliente está sujeta a la calidad de su proveedor, por lo
que mensualmente se le pedirá a este que dé muestras de una mejora
progresiva. Para ello nos deben entregar un Boschart de dicho periodo,
donde representen las acciones tomadas e implementadas.
El tablón queda como sigue:
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Ilustración 10: Panel seis sigma
Para completar el panel hace falta que tanto a nivel gerencial como
operacional se tomen y analicen datos, quedando plasmados en las distintas
partes del panel.
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5. Aplicación de método seis sigma en un
proceso de montaje de una estructura
aeronáutica
La estructura que se va a tratar en esta aplicación del método en un caso
real es una estructura aeronáutica llamada Tailboom, que forma la parte
posterior del avión. A continuación se hará una pequeña introducción de
dicha estructura para conocer el elemento a tratar, y posteriormente nos
introduciremos de forma técnica en ella para realizar los cálculos y
mediciones necesarios para desarrollar el método.
5.1. El Tailboom
El Tailboom (TB) es un elemento de la estructura final de los helicópteros
de gran tamaño, conocido como la cola del helicóptero. Esta es un elemento
fundamental en cualquier aparato aeronáutico ya que le proporciona
estabilidad y, en algunos casos, permite dirigirlo a través de los pedales
desde la cabina de mando en la que se encuentra el piloto. Además posee un
pequeño rotor que proporciona al aparato la característica de poder aterrizar y
despegar de forma vertical con respecto al suelo.
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Ilustración 11: Producto Tailboom finalizado
El Tailboom se trata de una estructura de aleaciones ligeras formado
por dos subestructuras, el cono y el pylon. Ambas estructuras son muy
parecidas respecto a sus elementos, pero deben fabricarse por separado
debido a la especial forma que posee el Tailboom, uniéndose una vez ambas
están acabadas.
Ilustración 12: Componentes del Tailboom
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El cono (también conocida como tail cone) es la estructura horizontal
de forma convergente que le da la forma horizontal a la cola. Está formado
por varias cuadernas (7), estructuras de metal que forman el cuerpo interno
del cono y se encuentran colocadas de forma equidistante unas de otras, y
unos larguerillos (6) colocados de forma transversal a las cuadernas de forma
que las unen y dan consistencia al conjunto. Todo esto a su vez está cubierto
por unos revestimientos (5) de acero que le dan la forma y aspecto al cono y
lo recubren y protegen. La estructura mide 4,00 de largo y 1,050 m de alto en
su parte más alta, ya que va convergiendo a medida que se acerca al final,
siempre hablando en dirección al vuelo. Aparte, al cono está unida la quilla,
un pequeño estabilizador vertical (4) que se mueve para ayudar a la
estabilidad del aparato.
El pylon es una estructura inclinada que forma el final de la cola, donde
a posteriori se coloca el rotor. Es más pequeño que el cono, y en vez de
horizontal se encuentra a unos 70º con respecto al eje del cono. Está formado
por las costillas (1), que son similares a las cuadernas del cono, y por unos
largueros que hacen de vez de larguerillos en el cono. Todo esto también está
rodeado por unos revestimientos (3) de acero que le dan forma y protegen la
estructura. Tiene una longitud de 2,600 m y una altura de 0,9 m en su parte
más alta, ya que también converge a medida que se acerca al final.
Ilustración 13: Componentes Tailboom
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La unión de ambos elementos es un proceso crítico en la fabricación del
Tailboom. Por ello se realizan dos uniones, una interna y otra externa. Se
unen internamente mediante una cuaderna oblicua (8). En su exterior la unión
se realiza con unas platabandas de acero que se remachan mitad al pylon y
mitad al cono. Estas platabandas le dan la consistencia necesaria para el
vuelo.
Ilustración 14: Unión Cono-Pylon
La fabricación del Tailboom se divide por lo tanto en cinco fases: los
subconjuntos de pylon y cono, donde se realizan las cuadernas,
revestimientos y larguerillos, los conjuntos de cono y pylon, donde se unen los
elementos de los subconjuntos formando las estructuras de pylon y cono
separadamente, y el conjunto cono-pylon, formando el Tailboom. La unión del
cono y pylon es muy importante, por lo que se realiza en una grada separada
con el equipamiento y calibrado preciso para esta operación. Aparte de la
fabricación el Tailboom por medio de la unión cono-pylon, hay dos zonas
más, como son la alineación para garantizar el equilibrio en el rotor, y el
equipado del Tailboom.
El proceso de creación de los subconjuntos implica una semana, y se
realizan cada uno en sus zonas de forma que se pueden hacer
paralelamente. La unión de todos los elementos implica unos 5 días, y cada
uno se realiza en una grada independiente. La unión de ambas
subestructuras implica otra semana-semana y media, y una vez que está
construido el Tailboom la alineación y equipado suele tardar dos-tres días.
Estos datos son muy variables de un avión a otro, ya que suele haber
personal en prácticas por temporadas, lo que implica un mayor tiempo en
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cada acción, festivos, turnos variables...por lo que un mes suele ser posible
construir entre 1 y 1,5 aviones.
5.2. Características clave
Una vez que conocemos el Tailboom y su fabricación de forma general,
vamos a analizar cómo es la defectología del proceso.
En un proceso de fabricación tan complejo como el del Tailboom, no es
difícil pensar que los fallos son bastante habituales, sobretodo dado el hecho
de que se hace todo manualmente. En todo proceso existen fallos comunes,
ya sean por error humano, por ejemplo un taladro en el que se produce
ovalización ya que al pasarlo a definitivo se ha movido la pieza, quedando no
coordinado, los que se generan por el diseño, ya que no todo plano sale en la
realidad como debería, fallos de la propia pieza, donde la pieza suministrada
no posee la geometría y dimensiones que debería, o los fallos del proceso,
donde pueden producirse debido a que el proceso en si es siempre
mejorable. Es el mismo proceso el que define las distintas causalidades de
fallo: taladrado, remachado, pintura, holguras…En cada familia de causas
podemos encontrar una serie de errores que pueden ocurrir durante el
proceso. Por ejemplo los errores de taladrado pueden deberse que el taladro
esté posicionado mal con respecto a plano, que la distancia a borde exigida
por plano no cumpla los requisitos mínimos o que dicho taladro se haya
realizado con un diámetro mayor al que se debía. Todos estos defectos se
agrupan en la familia de defectos de taladrado y sin embargo son errores muy
distintos, tanto por su reparación como en su influencia sobre el producto
final. Estas características son llamadas características clave y se definen por
dos números: el primero designa la familia a la que pertenecen, y el segundo
su posición en la familia.
Ilustración 15: Ejemplo de características clave: Taladrado
7. CARACTERISTICAS DEL TALADRADO
7.1 POSICION TALADRO CORRECTA
7.2 DIAMETRO TALADRO CORRECTO
7.3 DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS
7.4 DISTACIAS DE PASO DE TALADROS CORRECTAS
7.5 TALADRO NO REALIZADO O INDEBIDO
7.6 PROFUNDIDAD DEL AVELLANADO CORRECTA
7.7 PERPENDICULARIDAD DEL TALADRO CORRECTA
7.8 REBARBADO CORRECTO
7.9 CONCENTRICIDAD DEL TALADRO CORRECTA
7.10 ACABADO DE TALADROS CORRECTO
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Ilustración 16: Ejemplo de características clave: Piezas de montaje
Ilustración 17: Ejemplo de características clave: Marcas y acabado
Todas las características clave vienen definidas por el propio proceso,
ya que son todos y cada uno de los fallos que podemos encontrar en todo el
proceso de fabricación, desde la realización de los subconjuntos hasta la
salida del producto final. En el anexo 4 tenemos todas las características
definidas para nuestro proceso. Claro está, algunas se dan en cada avión, por
ejemplo el taladrado o remachado implican unas 2000 operaciones, por lo que
será muy probable que ocurra un fallo de dichas familias. En cambio, la única
prueba hidráulica que se realiza a la estructura no suele dar problemas ya
que, además de tener menos probabilidad estadísticamente hablando de fallo
(2000 frente a 1), es una operación más controlada.
5.3. La calidad y el cliente
Una vez que está firmado un acuerdo de fabricación con el cliente (que
suele ser una fijación de aviones en el próximo periodo X que impone el
cliente) se comienza con la aplicación de planos y normas dadas por el
cliente. Recordemos que todo el método está centrado en el cliente, por lo
que éste está muy presente en todo el proceso, y la comunicación con él es
diaria.
18.1 AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS
18.2 PIEZA ERRONEA MONTADA
18. AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS EN MONTAJE
11. MARCAS Y ACABADO
11.1 AUSENCIA DE MARCAS
11.2 ACABADO CORRECTO (RUGOSIDAD, ARRUGAS, COLORACIÓN,
BANDAS, BRILLO , ETC)
11.3 AUSENCIA DE ASTILLAMIENTO EN TALADRO DE COMPUESTO
11.4 ACABADO CORRECTO DE LAS REPARACIONES
11.5 AUSENCIA DE GOLPES
11.6 AUSENCIA DE MARCAS EN TALADROS
11.7 AUSENCIA DE MARCAS DE BUTEROLA
11.8 AUSENCIA DE PIEZAS DAÑADAS
11.9 AUSENCIA DE SUCIEDADES O DE CORROSION
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Hay dos formas de comunicarse con el cliente: las quejas y las
demandas de acuerdo.
las demandas de acuerdo: son documentos de comunicación entre
cliente y empresa de forma diaria. A diferencia de las quejas, es durante el
proceso de fabricación cuando se detecta un error y cuando se pide la orden
de actuación al cliente, por ejemplo un taladro ovalado en un revestimiento
del pylon. Las demandas constan de varias partes, comenzándose siempre
por definir la disposición de imputabilidad, es decir, se estudia de donde
procede dicho error y se le comunica al cliente. A continuación se describen
los ítems a tratar, uno por defecto, acompañado cada uno por una solución
propuesta, por ejemplo en nuestro caso crear un refuerzo especial y fijarlo
con un remache especial. El error puede ser imputable a la empresa, ser un
defecto de pieza primaria o del diseño en sí.
Por lo general se abren varias demandas al día, de forma que toda
reparación que se realice sea consultada con el cliente. En una misma
demanda puede haber varios ítems sin necesidad de tener la misma tipología
el error. Las demandas no tienen límite de ítems, pero la práctica enseña que
no se deben sobrepasar los 5-6 ítems por demanda. Esto es así debido a que
las demandas o son imputables a la empresa (o al proveedor) o no lo son,
llevándose una contabilidad muy estricta de estas de forma mensual ya que
son un reflejo de la calidad del proceso y el rendimiento de este, y basta con
que un item de una demanda sea imputable a la compañía como para
contabilizar toda la demanda como nuestra con los costos correspondientes
de reparaciones y tiempo de retrabajos. De esta forma se suelen tomar dos
ítems o tres y se agrupan según la imputabilidad que tengan estos. Claro
está, los ítems suelen ser o parecidos o repetitivos, por lo que las
disposiciones y soluciones se conocen de antemano, retrabajando de forma
continua sin necesidad de esperar a la respuesta del cliente en los casos que
son parecidos. En aquellos en los que no se conoce la disposición del cliente,
o bien la situación del defecto ha variado demasiado, se debe esperar a la
respuesta del cliente. Esta es también una forma de evitar quejas posteriores
debido a reportes anómalos en la configuración del avión, eso es, a cambios
que se hayan producido debido al proceso de fabricación. Se le está
preguntando al cliente que es lo que quiere que se haga con cada fallo.
A cada item se le da una disposición:
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a) aceptable como está (acceptable as is), si no hace falta modificar la
pieza y el cliente acepta el producto tal y como está.
b) retrabajar (repair) la pieza y reparar, esto es, añadir sellante o aplicar
algún tipo de arreglo que se hace sobre la misma pieza.
c) tirar (scrap), si dicha pieza se inutiliza ya que no hay manera de arreglar
el defecto en esa pieza y se necesita una nueva
d) Derogar la demanda: si el cliente lo ve conveniente puede anular la
demanda, sea por el motivo que sea, y la empresa actuará acorde con la
situación.
Una vez una pieza se tira se convierte en una inutilidad, aumentando los
costos del proceso, por lo que en primera instancia la empresa siempre
intenta proponer reutilizar la pieza, incluso en muchos casos las inutilidades
son volcadas en la línea como piezas para reparaciones, que cortándose o
tratándose hacen las veces de refuerzos o sustituyen a otras. En el anexo 5
podemos ver la disposición inicial de la demanda de acuerdo la cual no fue
imputable a la empresa.
Mensualmente las demandas de acuerdo se clasifican según su
imputabilidad, en función de la fecha de disposición, esto es, cuando ha
contestado el cliente. Si se da el caso de que una demanda de acuerdo tiene
varios índices, cada uno abierto en un mes, se toma como el de disposición
aquel de índice inicial. Los índices son debidos a que, o bien al aplicar la
disposición del cliente ha habido algún error, o que simplemente la
disposición del cliente no es realizable. También se abren índices nuevos a
una demanda si al tratar la pieza según la disposición del cliente, por lo
general una reparación, se ha producido otro fallo o en el proceso de
eliminación de la pieza las piezas que colindaban con ella también estaban
defectuosas. En el año 2014 se obtuvieron 538 ítems de demandas
imputables a la empresa
Tabla 2: Items demandas 2014
Estas demandas, en total 66 en todo el periodo, se clasificaron en función
a su disposición;
ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 total
47 37 56 48 57 56 53 25 25 40 46 48 538
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Tabla 3: Demandas 2014
Como vemos, mensualmente se representa el número de demandas por
aviones equivalentes, esto es, cuantos aviones se han producido en un mes.
Hay que resaltar que la empresa conoce los aviones y las fabricaciones
respecto a un periodo de tiempo, esto es, cuantos se fabrican por ejemplo en
un mes en función de su grado de avance de fabricación, pero las
fabricaciones no coinciden con los aviones fabricados. Esto es debido a que
si un avión en algún momento necesita una reparación, el grado de avance se
mantendrá fijo hasta que dicho avión sea reparado, y por lo tanto en dicho
mes se verá como que en los días de las reparaciones, a ojos del cliente,
como si la empresa no hubiese trabajado en el avión.
En nuestro caso se obuvieron 66 demandas de los 14,56 aviones
fabricados, que son 4,53 demandas por avión. Este dato es muy importante
ya que a más aviones más demandas, por lo que deben estar estrechamente
relacionadas el número de demandas y los aviones fabricados con la calidad
del proceso. Para ello se una una grafica que representa la relacion
demandas-fabricaciones:
MEDIA
2014
TOTAL
2014ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14
FABRICAC. 1,21 14,55 1,07 1,30 1,26 1,40 0,80 1,47 1,42 1,30 1,22 1,20 1,10 1,02
NCR sin dev 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
NCR sin dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NCR sin dev 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
NCR sin dev 0,21 0,21 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
NCR con dev 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 0,21 0,21 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,21 0,21 1,05 1,03 1,02 1,01 0,98 0,95 0,91 0,87 0,83 0,80 0,75 0,71Objetivo QN/AC
QN/AC eq
Tailboom
GLOBAL
TOTAL QNs
proveedorQN´s
QNs / AC
Nº AC equivlente
MEDIA
2014
TOTAL
2014ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14
2,16 14,56 1,07 1,30 1,26 1,40 0,80 1,47 1,42 1,30 1,22 1,20 1,10 1,02
"Use as is" or "Rework" 0,75 9 1 2 1 0 0 0 2 0 1 0 0 2
Repair 4,58 55 4 0 5 3 3 8 13 8 2 2 7 0
Scrap 0,17 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0
TOTAL 5,50 66 5 2 6 3 3 8 15 8 3 4 7 2
"Use as is" or "Rework" 0,35 0,62 0,93 1,54 0,79 0,00 0,00 0,00 1,41 0,00 0,82 0,00 0,00 1,96
Repair 2,12 3,78 3,74 0,00 3,97 2,14 3,75 5,44 9,15 6,15 1,64 1,67 6,36 0,00
Scrap 0,08 0,14 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,67 0,00 0,00
TOTAL 2,54 4,53 4,67 1,54 4,76 2,14 3,75 5,44 10,56 6,15 2,46 3,33 6,36 1,96
659 7911 697 687 653 650 644 642 652 655 659 652 660 660
8 8,34 6,70 2,24 7,29 3,30 5,82 8,48 16,20 9,40 3,73 5,11 9,64 2,97
INCs /
AC
Tailboom GLOBAL
HORAS
INCs
FABRICA
INC'S
INC's Totales / 1000h
Horas Totales Fabricación
INC/AC eq
Nº AC equivlente
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Ilustración 18: Boschart externo
En esta grafica también hemos representado la relación demandas-horas
de fabricación, las cuales son el número de demandas por avión fabricado al
mes que se hubiesen obtenido en caso de trabajar 1000 horas. Nos
convendría que dicho valor fuese lo menor posible, como en el mes de
febrero, en el que la fabricación se mantuvo por encima de la media y, sin
embargo el número de demandas cayó a dos, lo que proporciona 1,54
demanda por avión. Sin embargo, en julio tuvimos 15 demandas en 1,42
aviones, es decir, 7 veces más demandas que en Febrero y apenas un ligero
incremento en la fabricación. El resultado es que al final de año obtenemos
que el número de horas trabajadas en relación a las demandas es altísimo.
Esto significa que en relación a los aviones que se producen, el número de
demandas es muy elevado por lo que, gracias a la gráfica, podemos ver que
en ciertos meses el proceso ha empeorado, y se analizarán dichas causas
para evitar su aparición de nuevo. Por ejemplo, en nuestro caso los meses de
Junio-Julio-Agosto el motivo fue unos cursos de formación que se impartieron
en verano para nuevos operarios, los cuales obviamente fallan más que los
operarios diarios y más experimentados.
8 8,34
6,70
2,24
7,29
3,30
5,82
8,48
16,20
9,40
3,73
5,11
9,64
2,97
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
MED
IA 2
01
4
TO
TAL
20
14
ene
-14
feb
-14
mar
-14
ab
r-1
4
may
-14
jun-
14
jul-
14
ago
-14
sep
-14
oct
-14
no
v-1
4
dic
-14
INCs/AC
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Aparte de todos estos datos, podemos estudiar las demandas desde el
punto de vista de sus características clave y así estudiar donde se produce el
mayor número de errores.
Tabla 4: Defectos demandas 2014
En nuestro caso usamos un diagrama de Pareto de los últimos 12 meses
para representar la progresión ya que más que mensualmente, lo que
queremos saber es a grandes rasgos que es lo que hay que vigilar del
proceso. Se representan las características que tengan más peso, pero si el
peso está muy distribuido se tomaran únicamente las 10 más pesadas,
simplemente para poder centrarnos en algunas y no en todas a la vez.
Las características clave vienen representadas por la numeración que se
hace de ellas según el RPN.
código
carct.Total-14
Total a 12
meses% % acumulado ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14
75 93,00 93,00 17,29% 17,29% 9 3 6 11 13 12 7 6 5 6 15
73 78,00 78,00 14,50% 31,78% 15 7 3 6 7 9 0 6 6 3 9 7
32 75,00 75,00 13,94% 45,72% 6 13 9 11 8 13 5 1 3 5 1
72 71,00 71,00 13,20% 58,92% 4 4 5 7 8 8 8 4 5 9 2 7
124 40,00 40,00 7,43% 66,36% 2 5 5 4 6 4 3 4 7
33 26,00 26,00 4,83% 71,19% 2 2 3 4 4 1 4 4 2
129 23,00 23,00 4,28% 75,46% 1 2 3 2 3 2 8 2
71 23,00 23,00 4,28% 79,74% 3 6 3 2 2 4 3 0
125 18,00 18,00 3,35% 83,09% 2 2 5 1 1 2 2 3
16,91% 100%OTRAS CAUSAS
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Ilustración 19: Grafica Pareto demandas
A pesar de que haya muchas características clave, el método se centra
en al menos aquellas que causan el 80% del daño, que en nuestro caso son
8. Sobre ellas definiremos el método, imponiendo acciones que actúen sobre
ellas. Para ello se reúne el círculo de calidad y fijan acciones a tomar, por
ejemplo aplicar un doble chequeo a la hora de taladrar o hacer un mapeado
más claro para evitar a toda costa la repetición de dicho defecto. Se deben
imponer acciones tanto correctoras como contenedoras y cada una debe
tener un responsable y una fecha de inicio y fin para que su cumplimiento se
asegure. A medida que se van cerrando las acciones, es decir, se va
controlando el proceso, las distintas barras cambian de color, siendo verdes
cuando una característica clave se supone controlada. Si en un mes una
característica clave no se diese no se supone que está controlada. Lo que sí
debería verse es una tendencia a disminuir la cantidad de características por
demanda. En efecto, si nos fijamos en la cuenta de las demandas,
excluyendo los meses de verano que la producción es mucho más baja, las
demandas disminuyen a lo largo del proceso, cerrándose el proceso con la
misma producción y menos demandas (5 en Enero y 2 en Diciembre)
De dichas características clave, se definen acciones para todas las
características que aparecen en el Pareto y se encuentren al menos por
debajo del 80%. En nuestro caso, son 8 características clave las que tendrían
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pareto de KC's afectadas
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que tener acciones definidas para el mes de diciembre. Sin embargo, al ser
tantas las acciones únicamente vamos a representar el PDCA de las tres de
más peso, que son la 75, 72 y la 73:
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Tabla 5: PDCA interno
En función del avance de las acciones pueden estar en cuatro fases
basándose en el DMAIC:
CÓDIGO Nº ACCIÓN TIPO CC DESCRIPCION INICIO FINAL P D C A CICLO CIERRE
72.1 ESTANDARIZACIÓN DE
BROCAS POR DIAMETROS Y
COLORES
ESTANDARIZACION /
APROVISIONAMIENTO 15 72
Selección diametros a incluir dentro de la
acción13/01/2014 X X Abierta
2 5 72 Seleccionar gama de colores a aplicar 13/01/2014 14/01/2014 X X X X 1
35 72
Busqueda de proveedores / Establece
método interno13/01/2014 X Abierta
DOCUMENTACION TÉCNICA 1 4 72 Revisión y estandarizacion fichas 14/01/2014 X Abierta
2 5 72 Revisión y estandarizacion mapeados 14/01/2014 25/02/2014 X X X X 42
3 5 72 Revisión y estandarizacion utiles 14/01/2014 20/02/2014 X X X X 37
44 72
Revisión y estandarizacion plantillas
taladrado 14/01/2014X X X Abierta
FORMACIÓN OPERARIOS1
5 72Realzación charlas informativas a todo el
personal implicado 20/01/2014 22/01/2014X X X X 2
SEGUIMIENTO Y
VERIFICACION DEL MÉTODO 1 4 72
Realizar seguimento y auditoria de que la
metodología se esta aplicando
correctamente e informe semanal sobre
estado en reducción de horas 21/01/2014
X X Abierta
72.2 DIAMETRO DE
TALADRADO
INCORRECTO.USO DE
ACCESORIOS DE TALADRADO
TRIPODES, CANNON Y TOPES1
4 72Análisis de las áreas de obligado uso de los
accesorios de taladrado21/01/2014 X Abierta
2 5 Aprovisionamiento de accesorios 22/01/2014 23/01/2014 X X X X 1
DOCUMENTACIÓN TÉCNICA1
5 72Edición de fichas genéricas sobre uso de
accesorios22/01/2014 23/01/2014 X X X X 1
4 Modificación fichas técnicas necesarias 22/01/2014 X X Abierta
FORMACIÓN OPERARIOS1
5 72Realización de charlas informaticas a todo
el personal23/02/2014 24/02/2014 X X X X 1
SEGUIMIENTO Y
VERIFICACIÓN DEL MÉTODO
1
4 72
Realizar seguimento y auditoria de que la
metodología se esta aplicando
correctamente e informe semanal sobre
estado en reducción de horas
23/03/2014 X Abierta
72.3 DIAMETRO DE
TALADRO INCORRECTO.0
FORMACIÓN DE REFRESCO
Y SENSIBILIZACIÓN 15 72
Definición de pruebas prácticas15/01/2014 16/01/2014 X X X X 1
2 4 72 Realización pruebas prácticas 15/01/2014 X Abierta
34 72
Evaluaión de las pruebas. Decisión sobre
los incluidos en la frmación de refresco15/01/2014 X Abierta
4 4 72 Edición de curso de formación refresco 15/01/2014 X Abierta
54 72
Impartición cursos e refresco y charlas
sensibilización15/01/2014 X Abierta
73.1 DISTANCIA A BORDE
INCORRECTA1
4 73
Definir los subconjuntos o end items más
críticos y sensibles a esta tipología de
defecto.
28/01/2014 X X X X Abierta
2
4 73
Analizar listado de p/n´s susceptibles de
cambio en la fabricación por el
subcontratista
28/01/2014 X X Abierta
34 73
Realizar cambios necesarios en
documentación técnica28/01/2014 Abierta
RECANTEOS MANUALES1
4 73Analizar el uso de lijadoras para recanteos
manuales de piezas28/01/2014 X Abierta
2 5 73 Retirar maquinas Lijadoras de la línea 28/01/2014 30/01/2014 X X X X 2
34 73
Establecer un puesto único de repaso (o
área)28/01/2014 30/01/2014 X X X X 2
73. DISTANCIA A BORDE
INCORRECTA. 75 TALADORS
INDEBIDOS O NO
REALIZADOS
ANÁLISIS DE ÚTILES DE
TALADRADO1
4 75
Revisión de pocalones y plantillas de
taladrado unificando la forma de anular
taladros en ellas
15/01/2014 24/03/2014 X X X X 68
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1. P (plan): cuando se ha establecido la acción, responsable y fecha.
2. D (do): cuando aplicamos las acciones sobre el proceso
3. C(check): comprobamos con toma de datos y con monitorización que
dicho plan ha servido
4. A (act): en caso de que no haya servido las acciones aplicadas, se
deberá abrir otro ciclo PDCA. En caso de que si se hayan obtenido resultados
apreciables también se podrán añadir acciones al ciclo.
Por lo general, en el PDCA también debe aparecer el nombre del
responsable de dicha acción para que el líder del proyecto pueda pedir
explicaciones directas, y para que en los círculos de calidad al estudiar las
acciones no se sature siempre al mismo departamento o persona y, en caso
de que fuese así, se le pueda designar más recursos para que pueda
responder a la carga de trabajo exigida.
Las quejas de cliente: son documentos que expide el cliente en contra
de la empresa debido a que un avión llega con un fallo que no se ha
detectado durante el proceso. El cliente define el fallo y lo imputa a la
empresa o al proceso de fabricación. La empresa cuando recibe la queja la
estudia y define si la imputabilidad es suya o no. Obviamente ambos intentan
evitar la responsabilidad, por lo que basarse en planos, fotos o descripciones
son cruciales para evitar el peso de una queja. El cliente nos imputa la queja
sea de proveedor o nuestra, por lo que exigir al proveedor un grado de
calidad superior o igual al nuestro es crucial. Recibir una queja de cliente es
algo muy negativo, no solamente para la imagen de la empresa frente al
cliente, la cual queda en entredicho, si no que el cliente efectuará de manera
mucho más exhaustivas las revisiones en los futuros productos.
En 2014, se recibieron un total de 16 quejas, de las cuales solamente 3
fueron imputabilidad de la empresa.
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Tabla 6: Registro quejas 2014
Cada queja hace referencia a un avión o aviones en los que se
encuentra el defecto. Cada vez que llega una queja se debe contabilizar y, en
caso de ser de la empresa, los días cero defectos deben variarse, contando
cero desde el día que llega la queja. Se debe remarcar que el día que el
cliente redacta la queja no tiene por qué coincidir con el día en que la manda,
mes Nº Nº QN EC Issued Date Recieved date S/N KC afectadaNº of HC
Affected Liability Status Official answer Comentarios
1 1 200873042 07/01/2014 20/01/2014 TB062 127 1 Etsisur Closed 04/02/2014
On the side right of the pylon, two bolts
22201BC050009L on the fitting 332A24061922 are
not assembly in accordance to the definition and
the nota 14 of the drawing 332A000010 issue G.
2 200868464 09/12/2013 05/02/2014 Missin
g51 1 Cliente Closed 19/02/2014 3+1 supports cable guide decentred in Y.
3 200827098 13/08/2013 05/02/2014 Missin
g254 1 Cliente Closed 19/02/2014
Sealing mastic was forgotten during the assembly
of the pylon panels.
4 200858078 12/11/2013 05/02/2014 056 51 1 Cliente Closed N/ABracket 332A24060822 badly positioned in Y. The
efectivity of the corrective action is according
QN46_200799687.
5 200888920 18/02/2014 19/02/2014
054,
060,
065,
066,
32 8 Cliente Closed 23/07/2014
During installation of the pylon’s fairing, we are
experienced one gap between the fairing and the
pylon. One analysis on the fairing was performed
and it oncluded the fairing is conforming. We did
an inspection on the angle of the fairing.
6 200888921 18/02/2014 19/02/2014 060 73 1 Cliente Closed 09/04/2014
The shim installed for application of the REQUEST
FOR PRODUCT NON-CONFORMITY APPROVAL
Etsisur-0TB-13-0079 are not in accordance to the
ASN 541.17 “Distance between the axis of rivets
and the end of the shim”.
7 200907658 09/04/2014 09/04/2014 68 (All) 273 All Cliente Closed 21/04/2014The pulleys support installed on the tail boom are
not in accordance to the definition about the tilt of
the pulley support.
8 200906206 03/04/2014 16/04/2014 65 71 All Cliente Closed 25/04/2014Distane between holes in fitting 332A-24-0540-
66,67 out of tolerance.
9 200901112 26/05/2014 20/05/2014 Missing 52 N/A Cliente Closed 24/10/2014 Frame 9900
10 200920681 20/05/2014 23/05/2014 Missing 52 1 Cliente Closed N/A The shim 332A24051333 is too short.
11 200920915 20/05/2014 23/05/2014 Missing 52 1 Cliente Closed N/A The shim 332A24051333 is too short.
6 12 200928877 11/06/2014 16/06/2014074,
075,
060,
102, 103074,
075,
060,
Etsisur Closed 15/09/2014Sealant applied not in accordance to the technical
instruction IFMA 593 Industrial design defects like:
no regular large, largest, sealant is not smooth …
13 200935086 30/06/2014 07/07/2014 60 124 Todos Etsisur Closed 01/12/2014There are 2 rivets on the butt strap 332A244352.20
and .21 although on the tail boom of other supplier
we are experienced that there are 3 rivets.
14 200917325 12/05/2014 11/07/2014 46 124 46 Cliente N/A N/AOnto the tail boom, a rivet hasn't been fitted
properly.
9 15 200930645 17/06/2014 01/09/2014 58 124 58 Cliente Closed N/A·Impact on external skin right side between frame
x10178 and x10591 (defect C).
· Depression external skin under a rivet right side
12 16 200972048 27/11/2014 02/12/2014 64 65 1 Cliente Closed 02/12/2014L'IFMA 588 asks not to bottom metal when
assembling rivets. Rivets assembled on non-fresh
sealing creating bottomed metal.
2
4
5
7
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
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Elena Estrada Carrasco
y el día que la empresa recibe la queja el líder es el que la examina y crea un
circulo de calidad para dicha queja y a continuación redacta un mail interno
para que puedan participar todos los miembros del círculo. Cada vez que se
recibe una queja imputable a la empresa se debe crear un documento
llamado 8D (8 dimensiones) basado en el diagrama de Ishikawa, y en el cual
se debe redactar el estudio de la queja en 8 pasos:
Ilustración 20: Esquema de un 8D
1. Breve descripción del problema: definir con planos y fotos el fallo,
donde se ha producido y cuál es la raíz del fallo.
2. Establecer el equipo: el circulo que ha formado el líder debe quedar
marcado en el 8D para que, en caso de necesitarse, el cliente pueda pedir
responsabilidades a cada responsable
3. Análisis inicial: Analizamos tanto el proceso como el error, revisamos
planos, vemos si es algo puntual, los útiles y sistemas de calibración se
revisan…
4. Acciones inmediatas: Cuando tenga aplicadas estas acciones no habrá
probabilidad de que se de dicho problema de nuevo hasta que hayamos
examinado el problema.
5. Las 5 posibles causas: son las 5 w. tenemos que desarrollar el
problema y para encontrar la raíz hace falta preguntarse al menos 5 veces el
por qué.
6. Acciones permanentes: Cuando tenga aplicadas estas acciones tendré
controlado el problema.
7. Prevención: Acciones a tomar para que dicho error no se repita.
8. Validación de la solución y medidas de control permanentes: comprobar
que las acciones han servido y que en el proceso además de controladas
están implantadas para evitar su futura aparición.
En el anexo 6 tenemos un ejemplo de 8D creado por la empresa al
tener una queja imputable a Etsisur.
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
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Elena Estrada Carrasco
Cada queja se contabiliza mensualmente, de forma que se realiza un
documento externo para la compañía, otro Boschart pero esta vez externo,
donde se refleja la evolución de los últimos 12 meses con respecto a las
quejas. Cada queja a su vez se contabiliza en función de si el producto fue
devuelto o no a la empresa por parte del cliente. Que un cliente devuelva un
producto es el peor escenario posible para la empresa.
Cada mes se fija internamente unos niveles de los cuales indican si la
empresa va bien o mal, llamado objetivo NCR (not conformity report). En
función de los años anteriores se define un objetivo de la calidad del proceso
por el líder y el equipo, es decir, con unas fabricaciones dadas, cuantas
quejas podrían darse para considerar el proceso bajo control y en mejoría, por
el que el valor medio mensual que debe rondar. No debe ser muy exigente,
con valores logrables ya que si no la imagen de la empresa para el cliente
sería un empeoramiento del proceso. Debe ser algo realista fijado como meta
con el fin de motivar la mejora en el proceso. En nuestro caso, los datos
tomados para el Tailboom en el periodo de 2014 fueron:
Tabla 7: Quejas 2014
Al igual que antes, en 2014 se fabricaron un total de 14,55
aviones en todo el año, lo que hace una media de 1,21 aviones por mes, y
únicamente se recibieron tres quejas, imputables a Etsisur, las cuales fueron
sin devolución del producto, por lo que el cliente reparó el fallo, haciéndose la
MEDIA
2014
TOTAL
2014ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14
FABRICAC. 1,21 14,55 1,07 1,30 1,26 1,40 0,80 1,47 1,42 1,30 1,22 1,20 1,10 1,02
NCR sin dev 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
NCR sin dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NCR sin dev 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
NCR sin dev 0,21 0,21 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
NCR con dev 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 0,21 0,21 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,21 0,21 1,05 1,03 1,02 1,01 0,98 0,95 0,91 0,87 0,83 0,80 0,75 0,71Objetivo QN/AC
QN/AC eq
Tailboom
GLOBAL
TOTAL QNs
proveedorQN´s
QNs / AC
Nº AC equivlente
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empresa cargo de los gastos. Con dicha tabla el grafico de NCR nos queda
como:
Ilustración 21: Grafica quejas 2014
Si dicha grafica supera el objetivo mensual, el equipo se reúne al final
del mes para ver las posibles causas y así evitar que en el futuro ocurra de
nuevo. Analizando la gráfica, vemos que aun habiendo recibido las mismas
quejas en los tres meses, en Enero la gráfica se acentúa mucho más que en
Junio y Julio. Esto se debe a que las fabricaciones en dicho mes fueron
mucho menores (un 1,07 frente a 1,47 y 1,42 respectivamente). Obviamente,
al producir más puede haber más quejas ya que son más los aviones
entregados al cliente, por lo que al final del año el equipo debe sentarse y
evaluar las causas que llevaron a que enero se disparase. También
observamos que en ningún mes superamos el objetivo, por lo que
globalmente el programa ha ido bien, con una buena comunicación con el
cliente y buenos resultados al final del periodo anual.
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
60
Elena Estrada Carrasco
Cada queja lleva asociada una característica clave, fruto del fallo
causante de la queja.
En la queja de Enero la característica afectada fue la 51
En la queja de Junio hubo dos características afectadas, la 72 y la 106
En la queja de julio la característica fue la 281:
De cada queja creamos un 8D, con su respetivo PDCA, que al fin del año
era:
5.1 POSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTA
7.2 DIAMETRO TALADRO CORRECTO
10.6 AUSENCIA DE SELLANTE DONDE DEBE DE ESTAR
28.1 GEOMETRÍA Y VOLÚMENES FINALES SEGÚN PLANO
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
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Tabla 8: PDCA externo
Como vemos, las acciones contenedoras (5) tienen un periodo más
corto que las correctoras (4), aunque no todas en su tiempo establecido. Esto
de cara al cliente muestra un mal enfrentamiento al problema por lo que en
los círculos de calidad se deberá tratar la forma de cumplir los tiempos de
cada acción definida. Al final del año hemos cerrado las acciones de la queja
CÓDIGOTIPO
ACCIÓNCC DESCRIPCION INICIO FINAL P D C A
CICLO
CIERRE
TB-15-001 5 51
Elaborar guia para embalaje para el
acoplamiento del producto en el transporte
de gran volumen y método de fijación
24/01/2014 19/02/2014 X X X X 26
5 51 Capacitar operadores a utilizar la nueva guia 24/01/2014 19/02/2014 X X X X 26
5 51Alert job in assembly line and inform
engineering department ANA24/01/2014 01/02/2014 X X X X 8
5 51Train operators in the correct installation of
the handle.24/01/2014 22/02/2014 X X X X 29
4 51Include a note in ANA TS to aware about the
correct position of handle assy24/01/2014 30/01/2015 X X X X 371
4 51 crear util para evitar futuras apariciones 24/01/2014 X X Abierta
4 51incluir una alerta para informar de la correcta
colocacion de dicha peza24/01/2014 25/05/2014 X X X X 121
4 51
Incluir una alerta de linea e incluir en las
fichas de instrucción de los proximos dos
aviones
24/01/2014 26/01/2014 X X 2
TB-15-006 5 106 Capacitar operadores a utilizar la nueva guia 26/06/2014 27/06/2014 X X X X 1
5 106
Work with teams of operators integrated by
workers with enough knowledge of the
operation for critical operations in 4R
01/07/2014 01/07/2014 X X X X 0
5 106
Detail on ANA Technical Sheet, every bolt
and rivet that must be installed with
Mastinox in the affected area
02/07/2014 02/07/2014 X X X X 0
4 106
Insert in Work Order, the operations of
Mastinox application, in order to control by
the sign the correct aplication of Mastinox.
01/07/2014 01/07/2014 X X X X 0
4 106
Detail on ANA Technical Sheet, every bolt
and rivet that must be installed with
Mastinox on foward titanium fitting.
Introduce it in Work Order (preventive action
1)
01/06/2014 30/08/2014 X X X X 90
4 106
Detail on ANA Technical Sheet, the
application of Mastinox between titanium
plates and milling areas. Introduce it in Work
Order (Preventive action 2)
01/07/2014 22/08/2014 X X X X 52
4 72Write the tolerance in document
“Specification Techinique 27/06/2014 28/06/2014 X X X X 1
4 72 Create PV “PV DE CONTRÔLE” in Charriton 27/06/2014 12/08/2014 X X X X 46
4 72 Modify tooling S4801-332A24054601 17/06/2014 13/08/2014 X X X X 57
TB-15-007 4 281Write the tolerance in document
“Specification Techinique 17/07/2015 X X X Abierta
4 281 Create PV “PV DE CONTRÔLE” in Charriton 17/07/2015 X Abierta
4 281 controlar el stock para evitar PP1 17/07/2015 X Abierta
4 281 modificar util en grada 4 17/07/2015 27/10/2015 X X X X 102
5 281 Inform operators 17/07/2015 01/02/2015 X X X X Abierta
ACCIONES
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2015
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de enero y de Junio, pero no las de Julio, por lo que en teoría no tenemos
bajo control ese problema. De hecho, de dichas acciones abiertas solo se
encuentran planeadas pero aún no han sido definidas.
Representando estas características mediante un diagrama de Pareto:
Ilustración 22: Grafico Pareto externo
Donde el color verde representa el control sobre dicho problema, y rojo
que se está trabajando en ello. A diferencia de las demandas, en el diagrama
de Pareto de las quejas deben aparecer todas las características claves
afectadas ya que son cruciales para evitar quejas futuras. Aparte, de cara al
cliente, es importante que este denote el grado de importancia para la
empresa de satisfacer sus necesidades y mostrar así su completo
compromiso.
Con el estudio realizado a las quejas y las demandas de acuerdo, la
empresa continua con la mejora constante del proceso y el cliente puede
conocer en cada momento el grado de avance de la empresa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pareto de KC's afectadas
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5.4. Puntos críticos del proceso
Los puntos críticos son aquellas características clave que deben ser
controladas más especialmente debido a que son los que ocurren con más
frecuencia, o que su aparición es más grave que las demás. A cada
característica clave del proceso se le asignan tres factores;
Probabilidad de que ocurra: es decir, si es un error que ocurre a
menudo conviene estudiarlo y analizarlo para poder deshacernos de él y así
reducir inutilidades y tiempo destinado a él.
Severidad: si es que pasa poco o que incluso se halla dado una única
vez, pero puede ser un defecto determinado provoque que tengamos el resto
del proceso parado o incluso que el cliente rechace el producto final.
Detectabilidad: es la facilidad para detectar un error. Cuanto menor es
su detectabilidad mayor es el riesgo que produzca un fallo posterior, o que lo
detecte el cliente, con sus respectivas consecuencias.
Estos tres parámetros se miden del 0 al 10 de forma ascendente, es
decir, el 10 es proceso muy crítico y cero que no influye. Es el líder del
proyecto el que, de forma algo subjetiva, numera estos niveles. Al multiplicar
estos tres factores obtenemos un índice reflejando la criticidad de dicha
característica clave en nuestro proceso. Este índice se conoce como RPN
(risk priority number).Cuanto mayor es el RPN más crítica es una
característica clave y, por lo tanto, se deberá intentar controlar de forma que
baje su RPN. Al ser la severidad dependiente del efecto de dicha
característica en el proceso, e intrínseco del mismo, y la detectabilidad
dependiente de los métodos de medida y de las inspecciones realizadas, la
única forma de bajar el RPN de una característica a través del proceso y la
mejora del mismo es bajando su probabilidad de aparición, Los puntos críticos
del sistema serán los puntos cuyo RPN es más alto, y serán objeto de estudio
para reducir su probabilidad de aparición. Para esto se diseña un documento
de control de las características clave más representativas del proceso. Ver
anexo 7.
En nuestro caso tomamos dos características clave, de RPN 192 y 180
respectivamente.
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Tabla 9: Caracteristicas clave con RPN mayor
Se trata de la distancia de los taladros de las ventanas del cono, de
diámetro 3,2 y 2,5 mm respectivamente hasta el borde de ventana, donde la
criticidad es máxima debido a que se acumulan tensiones en ellas, creando
una severidad alta. Aparte, su probabilidad de aparecer en un avión en muy
elevada.
Ilustración 23: Ventanas Cono
Cada una es una característica clave independiente ya que el cono no
es simétrico con respecto a su centro, por lo que las probabilidades de fallar
en una y no en otra son independientes, además de que en cada ventana el
taladrado soporta diferentes tensiones, y que en función de su diámetro se
define el criterio de fallo y cada ventana posee un diámetro distinto. La
ventana CD corresponde con el part number 332A2443372002 (lado derecho)
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
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y 332A2443392002 (lado izquierdo) y la AB con el part number
332A2443492002 (lado derecho) y 332A2443472002 (lado izquierdo).
Ilustración 24: Esquema Ventanas cono
1. Ventana CD:
La norma marca que, al ser taladros de ø 2,5, la distancia mínima a borde
debe ser del doble del diámetro, esto es, 5,00 mm desde el centro del taladro
hasta el borde de la ventana. Un taladro será un defecto si está a menos de
4,3 mm del borde, esto es, 5,00-0,70 mm. En cambio, el límite superior se
sitúa en 5,70. Este criterio, al no venir definido en plano ya que recibieron
varias modificaciones debido a su criticidad, fue definido por el cliente.
Los límites de taladrado me quedan:
LST= 5,00+0,70=5,70 mm
LIT=5,00-0,70=4,30 mm
Tenemos otros 12 taladros, 6 en cada lado cuyo esquema se representa a
continuación:
Flight direction
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Ilustración 25: Ventana CD
2. Ventana AB
La norma marca que, al ser taladros de ø 3,2 mm, la distancia mínima a
borde debe ser del doble del diámetro, esto es, 6,4 mm desde el centro del
taladro hasta el borde de la ventana. Un taladro será un defecto si está a
menos de 5,70 mm del borde, esto es, 6,40-0,70 mm. En cambio, el límite
superior se sitúa en 7,00 ya que, al no estar a borde, generan tensiones en
los taladros contiguos. Al igual que en la ventana anterior, este criterio fue
dado por el cliente.
En la ventana AB tenemos definidos 12 taladros, 6 en cada lado de la
ventana, de cada uno 3,2 mm de diámetro
Los límites de taladrado me quedan:
LST= 6,4+0,6=7,00
LIT=6,4-0,7=5,70
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Ilustración 26: Ventanas AB
De esta forma se deberán analizar ambas ventanas, comprobando en
cada avión las medidas de la distancia a borde, ya que se entregan al cliente
en el QI-PI. En caso de que algún taladro no cumpla, se debe abrir una
demanda y esperar a la disposición del cliente.
5.5. Análisis de repetibilidad y reproducibilidad (R&R)
Cuando se define un fallo en algún elemento de la estructura que
implique medidas, por ejemplo el diámetro del taladro, en seguida la pregunta
de cómo se está midiendo y con qué se está midiendo ocupa el pensamiento
de cualquier persona, y, claro está, la preocupación del cliente. Pero sin
embargo la empresa suele entregar únicamente al cliente las medidas de las
características criticas definidas por ella misma, y el cliente puede pedir que
en los puntos, considerados críticos para él según su propio criterio, se hagan
periódicamente tomas de medidas para cerciorarse de que realmente
cumplen. Estos puntos son por lo general cualquier característica de la
familia de taladrado y remachado, alineaciones de interfase con elementos
móviles, o Gaps entre varios elementos, por ejemplo las holguras entre piezas
que puedan provocar a posteriori interferencias con otros elementos.
Para ello la empresa realiza un análisis R&R, es decir, para cada
características que el cliente considera criticas le pide a la empresa que haga
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una toma de medidas para ver cómo se está midiendo dichos puntos. Dichos
puntos pueden no ser características clave de la empresa y por ello el cliente
quiere saber cómo se están midiendo y revisar esas mediciones para saber si
en efecto las medidas están bien tomadas. De esta forma cada medición
entregada al cliente en la QI-PI va respaldada con que las medidas son
correctamente tomadas, y el cliente conoce cómo se realizan y tiene la
garantía de que las medidas de la empresa coinciden con la realidad.
Este análisis consiste en una toma de datos de varios puntos con el
mismo instrumento y la misma pieza, en varias piezas representativas del
proceso. La empresa hace un análisis de la dispersión en la toma de medidas
para poder atribuir dichas desviaciones a la persona encargada de la toma de
datos, al instrumento, o la variación entre las piezas. Cada medida es tomada
por tres personas distintas con las piezas en distinto orden de medida y sin
conocer los datos de los demás, y cada persona toma dos o tres veces las
medidas, viendo así la calibración del instrumento. Así se evalúa la variación
con respecto a la persona que mide. Por lo que se debe rellenar una tabla
como la siguiente (por ejemplo con seis medidas y tres muestras):
Tabla 10: Medidas R&R
Esto es, se seleccionan tres operarios, y cada operario toma tres piezas
distintas entre sí. Cada operario realiza la medición en la pieza, que en este
caso es la toma de seis medidas, y se apunta. Las medidas dependen de la
pieza, su criticidad y los requisitos del cliente. Puede ser que en una pieza se
tomen únicamente dos medidas, reduciéndose la tabla, o que las medidas
sean más, provocando que la tabla aumente. Una vez conocemos los datos
de los tres operarios se procede a realizar el R&R. Cada toma de datos suele
1 2 3 4 5 6
1.
2.
3.
6.
7.
8.
11.
12.
13.
OPERARIO/
MEDICION#
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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estar supervisada por el líder del proyecto de forma que sabe el orden de
piezas tomado por cada operario. Huelga decir que, antes de la toma de
datos, el instrumento es calibrado y las piezas limpiadas.
De cada persona se toma una media de sus medidas para la kc, y su
recorrido. A continuación para cada punto medido se calcula la media y
recorrido de las tres personas, y con dichas medias y recorridos hallamos el
recorrido y la media de la pieza.
Con todo esto podemos calcular:
La repetibilidad ( la variación del equipo de medida) como:
VE=R*k1 donde R es el recorrido medio de los tres
operarios.
La reproducibilidad (variación en la toma de datos de los operarios);
VO=
donde nr es el número
de medidas obtenidas por número de operarios.
La variación de las piezas:
VP=R*k3
Donde k1, y k2 son constantes conocidas que dependen de la toma de
datos:
Ilustración 27: Constante K1 Ilustración 28: Constante K2
Ilustración 29:Constante K3
Operarios K2
2 3
3.65 2.70
Operarios K3
2 3 4 5 6 7 8 9
10
3.65 2.70 2.30 2.08 1.93 1.82 1.74 1.67 1.62
Mediciones K1
2 3
4.56 3.05
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Ya podemos calcular el R&R del proceso
R&R
La variación total
VT=
Con este dato podemos saber si un sistema de medición necesita ser
modificado. El criterio será:
El centro de intervención del Tailboom realizó un R&R en Octubre de 2014.
Se trata de una platabanda de acero que une el pylon y el cono, y para el
cliente éste elemento tiene gran importancia debido a las altas tensiones que
debe soportar. Sin embargo para la empresa se trata de una característica
controlada, por lo que no es un punto crítico del proceso.
Realizar comprobación de D.B.C. desde el centro del taladro (Ø 4,1 mm) al borde
más cercano. Criterio 6,7 mm mínimo según plano 332A-00-0010. Según norma sería
8,2 mm pero el plano prevalece frente a la norma.
CRITERIOS DE ACEPTACION
%(RyR)<10 ACEPTABLE
10<%(RyR)<20 PUEDE SER ACEPTABLE EN FUNCION
DE LA IMPORTANCIA
%(RyR)>30 INACEPTABLE
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Ilustración 30: Esquema taladros en cono
Ilustración 31: Posición taladros
Para realizar la medición de la distancia a borde de los taladros de la
platabanda
332A-24-0552-42 se procede tal y como sigue:
- Se realiza la comprobación de la distancia a borde desde el centro del
taladro (Ø 4,1 mm) al borde más cercano.
- Se utiliza un calibre o pie de rey para su medición, previamente calibrado
- Se lleva a cabo en los seis taladros indicados en el croquis anterior con
una repetición de tres medidas por elemento.
- La medición la realizan tres inspectores diferentes A, B, C.
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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En este caso las medidas tomadas fueron:
Tabla 11: Datos taladros R&R
Vemos como ninguno de los taladros queda con distancia a borde
critica (todos son superiores a 6,7 mm), y ese es el motivo por el cual la
empresa no lo ha tomado como punto crítico.
Pasamos a calcular la media y el recorrido de cada operario:
-la media se calcula como la suma de las tres medidas del operario entre
tres, en caso del operario A en el primer taladro:
(10.3+10.3+10.3)/3=10.3
-el recorrido se calcula como la diferencia entre el mayor y el menor. En el
caso del primero operario es cero ya que la mayor y menor medida coinciden.
Haciendo lo mismo con los otros operarios me queda:
1 2 3 4 5 6
Operario A 1. 10,3 10,4 10,1 10 10,1 9,8
2. 10,3 10,4 10,1 10 10,1 9,8
3. 10,3 10,4 10,1 10,1 10,1 9,8
Operario B 6. 10,4 10,3 10 9,9 10 9,7
7. 10,2 10,2 10 10 10 9,7
8. 10,4 10,2 10 9,9 10 9,7
Operario C 11. 10,3 10,2 10,1 10 10 9,6
12. 10,3 10,2 10,1 10 10 9,7
13. 10,3 10,3 10,1 10 10 9,7
OPERARIO/
MEDICION#
INTRODUCIR VALORES DE MEDICIONES EN TALADROS T1, T2, T3, T4, T5 Y T6
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2015
73
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Tabla 12: Media y recorrido de los operarios
Donde la media y el recorrido de cada operario por cada medida es:
Ilustración 32: Media y recorrido insperctores
1 2 3 4 5 6
10,3 10,4 10,1 10 10,1 9,8
10,3 10,4 10,1 10 10,1 9,8
10,3 10,4 10,1 10,1 10,1 9,8
Media 10,300 10,400 10,100 10,033 10,100 9,800
Recorrido 0,000 0,000 0,000 0,100 0,000 0,000
10,4 10,3 10 9,9 10 9,7
10,2 10,2 10 10 10 9,7
10,4 10,2 10 9,9 10 9,7
Media 10,333 10,233 10,000 9,933 10,000 9,700
Recorrido 0,200 0,100 0,000 0,100 0,000 0,000
10,3 10,2 10,1 10 10 9,6
10,3 10,2 10,1 10 10 9,7
10,3 10,3 10,1 10 10 9,7
Media 10,300 10,233 10,100 10,000 10,000 9,667
Recorrido 0,000 0,100 0,000 0,000 0,000 0,100
operario C
OPERARIO/
MEDICION#
PIEZA
operario A
operario B
medida 1 10,117
medida 2 10,117
medida 3 10,133
Xa= 10,1222
Ra= 0,0167
medida 1 10,050
medida 2 10,017
medida 3 10,033
Xb= 10,0333
Rb= 0,0667
medida 1 10,033
medida 2 10,050
medida 3 10,067
Xc= 10,0500
Rc= 0,033
MEDIA
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Se procede a calcular la media y recorrido de la pieza por taladro, esto es,
la media de los tres operarios se usa para calcular la de la pieza. En nuestro
caso la media de la pieza del taladro uno será:
Media taladro 1:(10.3+10.33.10.3)/3=10.311
Calculando las 6 medias, uno para cada taladro, y el recorrido para la
pieza, esto es, la media de las 6 medias obtenidas y el recorrido de dichas
medias:
Tabla 13: Media de la pieza
Cuya media y recorrido es:
Tabla 14: Media y recorrido de la pieza
Para ello se calcula el y recorrido medio de los tres operarios, esto es
R=(Ra+Rb+Rc)/3=0.0389
Xdiff=Max X-Min X=10,1222-10,0333=0,0889
Pasamos a calcular la repetitividad, reproducibilidad, y la variación en las
piezas tal y como se ha explicado:
(VE) = R X K1=0.0389x3,06= 0,1186
(VO)= √[( XDIFF X K2)2-(VE^2/nr)]= √(0,0889*2,70)2-
(0,1186^2/6*3)=0,2384
(R&R)=√[VE2+VO2]= 0,266
1 2 3 4 5 6
9,722
Pieza
Media ( Xp) 10,311 10,289 10,067 9,989 10,033
OPERARIO/
MEDICION#
PIEZA
10,0685
0,589
X=
Rp=
MEDIA
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(VP)=Rp X K3=0,589*1,93=1,1367
(VT) =√[(RyR)^2+(VP)^2]=1,167
VE(%)=100[(VE)/(VT)]=10,16%
VO(%)=100[(VO)/(VT)]=20,42%
VP(%)=100[(VP)/(VT)]=97,36
R&R(%)=100[(RyR)/(VT)]=22,81%
Por lo que obtenemos un R&R de 22,81%, que según el criterio,
10<%(R&R) <20 depende de su importancia se acepta o no. En este caso el
cliente contactó con la empresa para aceptar las medidas.
Por lo general los R&R se realizan una vez al año (periodo adecuado al
cliente) y, en caso de que en el proceso se hiciesen cambios que afectasen
de forma importante a la parte de la estructura en la que se realiza el R&R.
No son un reflejo de lo bien que va el proceso, si no de si los criterios de
medidas son los correctos, y esto al cliente le proporciona una gran
seguridad, mejorando la imagen y calidad de la empresa.
5.6. Toma de datos
Una vez que la empresa ha definido sus características críticas, y el
cliente se ha cerciorado que los puntos críticos según su criterio que no son
características clave están controlados, la empresa comienza su toma de
datos para controlar los puntos críticos del proceso. Para poder aplicar el
método seis sigma es necesario que en cada avión se tomen las medidas, de
esta forma se van a ir representando mes a mes para ver el avance que se
produce a lo largo del periodo. Así se podrán tomar las acciones necesarias
para controlar esta característica.
En cada avión los taladros críticos de las ventanas serán medidos por el
inspector del centro de intervención cuando la estructura ya esté montada. Se
medirá la distancia desde el centro del taladro de diámetro 3,2 mm al borde
de las ventanas. Esta medición se incluye en el seis sigma una vez que el
Tailboom está acabado. Esto es importante pues las fabricaciones mensuales
pueden variar en función de varios factores, y uno de ellos son las
reparaciones. Si un avión es medido pero sin embargo no se termina y debe
realizarse algún retrabajo, este no será contabilizado como fabricación, y si el
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retrabajo se hace en otro mes distinto a la toma de datos en nuestras graficas
mensuales significaría que ese avión ya estaba contado el mes pasado,
siendo de forma visual como que el centro de intervención ha estado parado
los días de la reparación.
En 2014 la media de las fabricaciones fue de 1,25 aviones por mes, lo
que implicó la salida de 15 aviones a lo largo del año, pero el ultimo solo se
comenzó por lo que no se incluye. Estos fueron desde el TB 78 (CC 558)
hasta el TB 92 (CC 771). La recogida de datos de 2014 fue la siguiente:
En la ventana AB:
Como hemos visto en el desarrollo de los puntos críticos, al tener un
diámetro de 3,2, el intervalo se situaba en (5,7-7,0). En la tabla vemos como
varios valores no cumplen dicho criterio.
Tabla 15: Datos ventana AB
En la ventana CD:
En este caso, el diámetro es de 2,5 mm, cuyo intervalo de aceptación se
encontraba en (4,3-5,7). También encontramos en este caso distintos valores
que no cumplen dicho criterio.
DB AB
T1
DB AB
T2
DB AB
T3
DB AB
T4
DB AB
T5
DB AB
T6
DB AB
T7
DB AB
T8
DB AB
T9
DB AB
T10
DB AB
T11DB AB T12
TB 78 5,10 5,00 4,70 5,00 6,60 6,10 5,50 6,20 6,60 5,70 5,90 6,20
TB 79 6,20 5,60 5,50 5,40 6,20 6,30 5,30 6,20 6,70 5,10 4,90 6,65
TB 80 6,20 6,10 6,20 6,20 6,60 6,50 5,75 6,15 6,20 5,70 5,60 6,20
TB 81 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,50 6,20 6,20 6,20 6,30
TB 82 6,20 6,10 6,00 6,00 6,00 5,60 6,15 5,70 5,90 6,00 5,00 6,40
TB 83 6,20 6,20 5,80 6,60 6,20 6,40 5,40 5,10 4,90 5,30 5,00 5,60
TB 84 6,10 6,10 5,50 6,20 6,20 6,25 5,85 5,70 5,60 5,40 5,30 6,00
TB 85 5,50 5,40 5,40 6,60 6,20 6,10 5,90 6,20 6,10 5,90 5,55 5,90
TB 86 6,20 6,20 6,30 6,20 6,20 6,70 5,80 5,80 5,15 6,10 5,95 6,20
TB 87 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,05 6,20 6,20 6,20 6,30 6,05
TB 88 6,00 6,00 6,00 5,60 6,15 5,70 5,60 6,20 6,00 5,00 6,20 6,10
TB 89 5,80 6,20 6,20 6,20 6,20 5,90 6,35 5,75 6,10 5,30 5,90 5,55
TB 90 5,30 6,00 6,00 6,00 6,00 6,20 5,85 6,20 5,15 5,40 6,60 6,05
TB 91 5,40 6,20 6,20 6,20 6,20 6,30 5,65 6,55 6,20 5,90 6,70 5,80
TB 92 5,10 6,00 6,00 6,00 5,10 6,30 6,05 5,70 6,00 6,10 6,20 6,55
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Tabla 16: Datos ventana CD
Con esto podemos representar los puntos de ambas ventanas a través
de una gráfica llamada grafica de control, que defina su evolución con
respecto a los límites, tanto superior como inferior, donde incluiremos el
promedio y la variación que se va produciendo en los aviones. Así veremos
gráficamente si el proceso fluctúa entre los límites. Estas graficas consisten
en una serie de puntos, los cuales representan los valores de la serie de
datos, y las líneas laterales representando a los limites de especificación
superior e inferior. Por otro lado incluiremos los límites de control 3σ del
proceso, los cuales se calculan como:
X ± 3*σ
donde se suma o resta en función de si calculamos el límite superior o
inferior.
La media y desviación se calculan para cada Tailboom, de forma que
obtenemos unos límites por cada avión. Estos límites me delimitan el proceso,
por lo que si mi actual está entre dichos limites, el proceso estará controlado
y, en caso contrario, el proceso estará descontrolado. Aparte también vendrán
representados los límites del proceso de taladrado, esto es, valores fijos
impuestos por la norma LS=7,00 y LI=5,70mm para la ventana AB y LS=5,7 y
LI=4,3 mm para la ventana CD.
DB CD
T1
DB CD
T2
DB CD
T3
DB CD
T4
DB CD
T5
DB CD
T6
DB CD
T7
DB CD
T8
DB CD
T9
DB CD
T10
DB CD
T11
DB CD
T12
TB 78 4,60 5,70 4,90 4,00 5,20 4,00 4,10 4,60 4,60 4,50 5,10 5,30
TB 79 4,80 4,90 5,30 5,00 4,90 5,30 5,00 4,20 5,10 5,10 4,90 5,20
TB 80 5,45 5,60 5,40 5,30 5,60 5,40 4,60 4,95 5,60 5,40 5,30 5,20
TB 81 4,30 4,90 5,30 5,00 4,00 4,10 4,40 4,00 4,10 4,60 4,00 4,80
TB 82 5,70 5,60 5,40 5,30 5,65 4,60 5,30 5,00 4,60 4,20 4,00 4,40
TB 83 4,80 4,90 5,30 5,00 4,00 5,40 5,40 5,30 4,20 5,40 4,10 4,90
TB 84 5,20 5,60 5,40 5,30 4,80 4,70 4,00 4,20 4,00 4,80 5,40 5,40
TB 85 4,60 4,20 5,10 4,00 5,50 4,10 4,90 5,30 5,00 5,40 4,00 4,80
TB 86 4,30 4,60 4,60 4,10 4,60 4,95 5,60 5,40 5,30 5,50 4,30 5,40
TB 87 4,50 4,70 4,90 4,00 4,20 4,00 4,10 4,60 4,00 4,00 4,40 4,80
TB 88 4,40 4,90 4,80 4,90 5,30 5,00 4,60 4,20 4,00 5,40 4,40 4,00
TB 89 4,10 5,40 4,10 5,60 5,40 5,30 4,20 5,40 4,10 4,60 4,95 4,30
TB 90 5,50 4,60 4,00 5,50 4,00 5,10 4,00 5,50 4,00 4,20 4,00 5,70
TB 91 5,55 4,80 5,20 4,10 5,30 4,40 5,60 4,10 4,60 4,40 4,00 4,80
TB 92 4,60 5,20 4,40 5,70 5,10 4,30 5,50 5,40 5,10 4,60 5,20 5,50
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Otra grafica muy representativa es campana de Gauss para ver si el
proceso está tendiendo al mínimo error. De esta forma, la campana debería
tener una forma parecida a:
Ilustración 33: Campana de Gauss
Donde la campana debe estar centrada en el valor medio a obtener, y los
puntos no deben diferir mucho de este valor, cayendo en volumen cuanto más
se alejen de la media. En el proceso por lo tanto tenemos dos tipos de límites,
los limites absolutos, fijados por el proceso de taladrado de cada ventana, y
los límites de control, que van variando según va evolucionando el proceso
en función de la media y la desviación.
Vamos a representar únicamente los 4 puntos que más problemas nos dan
de cada ventana, esto es, los puntos en las esquinas ya que soportan una
tensión mayor, ya que representar los doce puntos de cada ventana no
generaría más que confusión.
Ventana AB
Recordemos que para esta ventana los límites se sitúan en (5,7-7,00),
donde el punto medio del taladrado debe ser de 6,4mm.
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T1
Los datos obtenidos para este taladro en el periodo 2014 son:
Tabla 17: Taladro T1 ventana AB
En esta tabla tenemos representados los distintos datos obtenidos en cada
avión en el dato ``actual´´. También vemos que representamos el promedio
en cada avión de los aviones inclusive el mismo avión, la variación que se
produce en la distancia a borde. También se calculan los límites superiores e
inferiores del proceso, que son dependientes del promedio y la variación de
los datos, y por último representamos los límites propios del proceso, dados
Nº CC TB 78 TB 79 TB 80TB
81TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual 5,10 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,10 5,50 6,20 6,20 6,00 5,80 5,30 5,40 5,10
Promedio 5,10 5,65 5,83 5,93 5,98 6,02 6,03 5,96 5,99 6,01 6,01 5,99 5,94 5,90 5,85
Variacion 0,00 0,55 0,52 0,48 0,44 0,41 0,38 0,40 0,38 0,37 0,35 0,34 0,38 0,39 0,42
LC Sup. 5,70 7,30 7,39 7,35 7,30 7,25 7,17 7,15 7,13 7,11 7,06 7,01 7,06 7,06 7,12
LC Inf. 5,40 4,00 4,28 4,50 4,66 4,79 4,89 4,77 4,84 4,91 4,96 4,97 4,81 4,74 4,57
Tol. Sup 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00
Tol. Inf 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
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por el criterio del cliente, para ver de forma gráfica si cumplimos o no las
exigencias de éste.
Con todos estos datos, obtenemos la gráfica del taladro en dicho periodo:
Ilustración 34: Grafico T1 ventana AB
Vemos que se trata de un punto que esta fuera de control, ya que los
límites del proceso sobresalen a los límites del criterio en todo momento,
denotando que el proceso no está centrado entre dichos límites. En efecto,
vemos que los puntos sobresalen al límite inferior en repetidas ocasiones, por
lo que el proceso no está controlado y, por lo que vemos gráficamente, está
lejos de ser controlado.
Aparte de la visualización del avance, representamos los datos en un
histograma de forma que buscamos que formen la silueta de la campana de
Gauss.
Con los datos obtenidos:
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
7,50
8,00
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup Promedio
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Obtenemos una campana tal que:
Ilustración 35: Histograma T1 ventana AB
Como vemos, los datos no se encuentran centrados en el 6,25 tal como
deberían si no que se encuentran muy desviados hacia el mínimo del
proceso, generando que en varios aviones los taladros sean rechazados. No
se encuentra ni centrado ni regulado por lo que el líder del proyecto deberá
tomar medidas inmediatas para, en su mayor medida, evitar que siga
desviándose este punto crítico tomando medidas contenedoras.
T6
Los datos obtenidos son:
Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
VENT 1 T1 5,10 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,10 5,50 6,20 6,20 6,00 5,80 5,30 5,40 5,10
0
2
4
6
8
5,1
5,2
5
5,4
5,5
5
5,7
5,8
5 6
6,1
5
6,3
6,4
5
6,6
6,7
5
6,9
7,0
5
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma T1
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Tabla 18: Taladros T6 ventana AB
Donde vemos que representamos el promedio en cada avión de los
aviones inclusive el mismo avión, la variación que se produce en la distancia
a borde. También se calculan los límites superiores e inferiores del proceso,
que son dependientes del promedio y la variación de los datos, y por último
representamos los límites propios del proceso, dados por el criterio del
cliente, para ver de forma gráfica si cumplimos o no las exigencias de éste.
La grafica nos queda:
Ilustración 36: Grafico T6 ventana AB
Nº CC TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual 6,10 6,30 6,50 6,20 5,60 6,40 6,25 6,10 6,70 6,20 5,70 5,90 6,20 6,30 6,30
Promedio 6,10 6,20 6,30 6,28 6,14 6,18 6,19 6,18 6,24 6,24 6,19 6,16 6,17 6,18 6,18
Variacion 0,00 0,10 0,16 0,15 0,30 0,29 0,27 0,25 0,29 0,28 0,30 0,30 0,29 0,28 0,27
LC Sup. 5,70 6,50 6,79 6,72 7,04 7,06 7,00 6,95 7,11 7,06 7,10 7,07 7,04 7,02 7,01
LC Inf. 5,40 5,90 5,81 5,83 5,24 5,31 5,38 5,42 5,37 5,41 5,27 5,26 5,29 5,33 5,36
Tol. Sup 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00
Tol. Inf 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
7,50
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup Promedio
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Vemos que en el proceso los datos permanecen en todo momento dentro
de los límites del proceso, pero que sin embargo no respetan los límites del
criterio, provocando que el proceso no se encuentre bajo control. Para ver la
dispersión de los datos usamos el histograma del punto crítico.
Con dichos datos la campana nos queda:
Ilustración 37: Histograma T6 ventana AB
Vemos que no sale como Gauss, ya que entre 5,65 y 5,95 tendríamos que
obtener valores más distribuidos. No queda en forma de campana pero sin
embargo en la gráfica de límites vemos que nuestros valores se mantienen
siempre entre los límites de control, por lo que es un proceso controlado. Si
se nos sale sin embargo LCS del límite de superior de taladrado, lo que nos
indica que el proceso tiende a valores más altos del centro de la campana.
Aparte vemos que los valores en el histograma se centran mucho en el
centro, por lo que están bastante concentrados y vamos a obtener pocos
valores que difieran del 6,4 el cual es el centro de dicha campana. Por lo que
se trata de un punto crítico cuya dispersión está controlada pero sin embargo
Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
VENT 1 T6 6,10 6,30 6,50 6,20 5,60 6,40 6,25 6,10 6,70 6,20 5,70 5,90 6,20 6,30 6,30
0
2
4
6
8
5,1
5,2
5
5,4
5,5
5
5,7
5,8
5 6
6,1
5
6,3
6,4
5
6,6
6,7
5
6,9
7,0
5
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cue
nci
a
Clase
Histograma T6
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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hemos tenido algún punto fuera de criterio, por lo que deberá vigilarse de
cerca ya que aunque no está controlado, estamos cerca de conseguirlo.
T7 de AB
En dicho taladro obtenemos los siguientes datos:
Tabla 19: Taladros T7 ventana AB
Donde, al igual que antes, representamos el promedio en cada avión de
los aviones inclusive el mismo avión, la variación que se produce en la
distancia a borde. También se calculan los límites superiores e inferiores del
proceso, que son dependientes del promedio y la variación de los datos, y por
último representamos los límites propios del proceso, dados por el criterio del
cliente, para ver de forma gráfica si cumplimos o no las exigencias de éste.
La grafica nos queda:
Nº CC TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual 5,50 5,30 5,75 6,20 6,15 5,40 5,85 5,90 5,80 6,05 5,60 6,35 5,85 5,65 6,05
Promedio 5,50 5,40 5,52 5,69 5,78 5,72 5,74 5,76 5,76 5,79 5,77 5,82 5,82 5,81 5,83
Variacion 0,00 0,10 0,18 0,34 0,35 0,35 0,33 0,31 0,30 0,29 0,28 0,32 0,30 0,30 0,29
LC Sup. 5,70 5,70 6,07 6,70 6,84 6,77 6,72 6,69 6,65 6,67 6,63 6,77 6,73 6,70 6,70
LC Inf. 5,40 5,10 4,96 4,68 4,72 4,66 4,75 4,82 4,88 4,91 4,92 4,87 4,91 4,92 4,95
Tol. Sup 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00
Tol. Inf 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
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Ilustración 38: Grafico T7 ventana AB
Donde observamos que los datos no respetan los límites del criterio, por lo
que no se encuentra bajo control. Diversos puntos no se encuentran en el
rango de valores admisibles, y como vemos en la tabla, estos se encuentran
fluctuando alrededor del límite inferior. Por lo que hay muchas probabilidades
de que un taladrado salga fuera de límites. Veamos que ocurre con la
dispersión de los datos:
Cuya campana de Gauss queda:
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
7,50
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup Promedio
Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
VENT 1 T7 5,50 5,30 5,75 6,20 6,15 5,40 5,85 5,90 5,80 6,05 5,60 6,35 5,85 5,65 6,05
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Ilustración 39: Histograma T7 ventana AB
Vemos que en este caso la forma de la campana es mucho más visible
que en el caso anterior, y se encuentra centrada en torno a 6,00. Sin embargo
debería estar centrado en 6,4 por lo que la calibración de este taladro está
mal. Deben examinarse el picaron o las plantillas para detectar el error ya que
esto genera que este taladro falle. Aun teniendo controlada su disparidad,
este taladro es susceptible de fallo, por lo que se deberá aplicar una revisión y
calibración.
T12 de AB:
Los datos obtenidos son:
Tabla 20: Taladro T12 ventana AB
0
2
4
65
,1
5,2
5
5,4
5,5
5
5,7
5,8
5 6
6,1
5
6,3
6,4
5
6,6
6,7
5
6,9
7,0
5
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma T7
Nº CC TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual 6,20 6,65 6,20 6,30 6,40 5,60 6,00 5,90 6,20 6,05 6,10 5,55 6,05 5,80 6,55
Promedio 6,20 6,43 6,35 6,34 6,35 6,23 6,19 6,16 6,16 6,15 6,15 6,10 6,09 6,07 6,10
Variacion 0,00 0,22 0,21 0,18 0,17 0,32 0,31 0,30 0,28 0,27 0,26 0,30 0,29 0,29 0,30
LC Sup. 5,70 7,10 6,99 6,89 6,85 7,18 7,11 7,06 7,01 6,97 6,92 6,99 6,95 6,93 7,01
LC Inf. 5,40 5,75 5,71 5,78 5,85 5,27 5,28 5,25 5,31 5,33 5,37 5,20 5,23 5,21 5,20
Tol. Sup 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00
Tol. Inf 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
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Donde, al igual que antes, representamos el promedio en cada avión de
los aviones inclusive el mismo avión, la variación que se produce en la
distancia a borde. También se calculan los límites superiores e inferiores del
proceso, que son dependientes del promedio y la variación de los datos, y por
último representamos los límites propios del proceso, dados por el criterio del
cliente, para ver de forma gráfica si cumplimos o no las exigencias de éste.
La grafica nos queda:
Ilustración 40: Grafico T12 ventana AB
Vemos que en este punto son varios los taladros que no cumplen los
requisitos del cliente, y la gráfica se centra en el límite inferior pero sin
embargo los límites del proceso si se encuentran cerca de los límites de
criticidad. Esto significa que los datos van a estar bien centrados y no muy
dispersos.
Representando su campana de Gauss:
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
7,50
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup Promedio
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Me quedaria una campana:
Ilustración 41: Histograma T12 ventana AB
En efecto, los datos se encuentran centrados en 5,9 mm por lo que el
proceso en este taladro tiene muy poca desviación. Esto significa que, aun
con taladros que no cumplen los requisitos del cliente, el taladro se encuentra
bajo control. La campana de gauss es reconocible, por los que este taladro no
es tan critico como los anteriores.
Ventana DC
En esta ventana tenemos una distancia a borde media de 5,00 mm, cuyos
límites críticos se sitúan en (4,3-5,7).
Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
VENT 1 T12 6,20 6,65 6,20 6,30 6,40 5,60 6,00 5,90 6,20 6,05 6,10 5,55 6,05 5,80 6,55
0
2
4
6
5,1
5,2
5
5,4
5,5
5
5,7
5,8
5 6
6,1
5
6,3
6,4
5
6,6
6,7
5
6,9
7,0
5
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cue
nci
a
Clase
Histograma T12
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T1 en DC:
Hacemos lo mismo en la siguiente ventana, en donde el taladro T1
tenemos:
Tabla 21: Taladro T1 ventana DC
Cuya grafica es:
Nº CC TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual 4,60 4,80 5,45 4,30 5,70 4,80 5,20 4,60 4,30 4,50 4,40 4,10 5,50 5,55 4,60
Promedio 4,60 4,70 4,95 4,79 4,97 4,94 4,98 4,93 4,86 4,83 4,79 4,73 4,79 4,84 4,83
Variacion 0,00 0,10 0,36 0,42 0,52 0,48 0,46 0,45 0,46 0,45 0,45 0,47 0,50 0,52 0,50
LC Sup. 4,60 5,00 6,04 6,05 6,54 6,39 6,35 6,27 6,25 6,19 6,13 6,14 6,28 6,39 6,34
LC Inf. 6,20 4,40 3,86 3,52 3,40 3,49 3,61 3,60 3,47 3,46 3,44 3,32 3,30 3,29 3,32
Tol. Sup 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
Tol. Inf 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30
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Ilustración 42:Grafico T1 ventana DC
Examinando la gráfica, vemos que aun que los datos se encuentran en el
intervalo entre los límites críticos, los límites del proceso no se encuentran
fluctuando alrededor de estos. Esto denota una gran variabilidad en los datos,
ya que la desviación debe ser grande para provocar dicho comportamiento.
En efecto, representando dichos datos en la campana de Gauss:
Obtenemos un histograma tal que:
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual Promedio LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup
Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
VENT 2 T1 4,60 4,80 5,45 4,30 5,70 4,80 5,20 4,60 4,30 4,50 4,40 4,10 5,50 5,55 4,60
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Ilustración 43:Histograma T1 ventana DC
Como hemos podido ver al analizar la gráfica, los datos varían mucho en
esta ventana. Sin embargo no sobrepasan los límites críticos por lo que el
líder deberá analizar si dichas fluctuaciones son debidas al aparato de medida
o, si por el contrario, es algo aceptable dentro del proceso.
T6
Los datos de dicho taladro a lo largo del 2014 fueron:
Tabla 22: Taladro T6 ventana DC
Cuya grafica queda como:
0
1
2
3
4
4,1
4,2
5
4,4
4,5
5
4,7
4,8
5 5
5,1
5
5,3
5,4
5
5,6
5,7
5
5,9
6,0
5
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma T1
Nº CC TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual 4,00 5,30 5,40 4,10 4,60 5,40 4,70 4,10 4,95 4,00 5,00 5,30 5,10 4,40 4,30
Promedio 4,00 4,65 4,90 4,70 4,68 4,80 4,79 4,70 4,73 4,66 4,69 4,74 4,77 4,74 4,71
Variacion 0,00 0,65 0,64 0,65 0,58 0,60 0,55 0,57 0,54 0,56 0,54 0,54 0,53 0,52 0,51
LC Sup. 4,00 6,60 6,81 6,66 6,43 6,59 6,45 6,40 6,35 6,32 6,30 6,37 6,36 6,30 6,25
LC Inf. 6,20 2,70 2,99 2,74 2,93 3,01 3,12 3,00 3,11 2,99 3,07 3,11 3,17 3,18 3,17
Tol. Sup 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
Tol. Inf 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Ilustración 44: Grafica T6 ventana DC
Como vemos no se respetan los límites impuestos por el cliente, ya que los
límites del proceso son más amplios que los límites de criticidad. Esto es así
debido a que la desviación es muy alta (recordemos que los limites se
calculan como la media ± desviación. Lo que nos indica esta grafica es que
este taladro, aun con algunos puntos que cumplen o no la condición, tiene
una alta variabilidad, por lo que no se encuentra bajo control ni está cerca de
estarlo. Al tener los puntos tan dispares, lo primero que debe hacer el círculo
de calidad es estudiar las causas de la disparidad de datos, ya que una
posible causa de la falta de control sea el utillaje que se utiliza, o la falta de
experiencia del personal. También es importante revisar plantillas y pocalones
para ver si es un problema de sujeción a la hora de taladrar o si es que este
taladro es muy susceptible a la posición de la pieza en el momento del
taladrado.
En efecto, la campana de gauss, con los datos:
Nos queda como:
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
7,50
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual Promedio LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup
Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
VENT 2 T7 4,00 5,30 5,40 4,10 4,60 5,40 4,70 4,10 4,95 4,00 5,00 5,30 5,10 4,40 4,30
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Ilustración 45:Histograma T6 ventana DC
En efecto, los datos son totalmente dispares y no se encuentran centrados
en 5,00 mm. Debido a esta disparidad, hay una alta probabilidad de fallo en
este taladro, lo que puede provocar inutilidades y aperturas de demandas, por
lo que será de crucial importancia centrar este taladro.
T7
Los datos en dicho taladro fueron.
Tabla 23: Taladros T7 ventana DC
Donde vemos que hay una clara disminución de forma progresiva en el
límite superior y un aumento progresivo en el límite superior. Esto nos indica
que la desviación es cada vez mayor, por lo que el valor de taladrado cada
vez dista más del promedio anual. En efecto, la gráfica:
0
1
2
34
4,1
5
4,3
4,4
5
4,6
4,7
5
4,9
5,0
5
5,2
5,3
5
5,5
5,6
5
5,8
5,9
5
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma T6
Nº CC TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual 4,10 5,00 4,60 4,40 5,30 5,40 4,00 4,90 5,60 4,10 4,60 4,20 4,00 5,60 5,50
Promedio 4,10 4,55 4,57 4,53 4,68 4,80 4,69 4,71 4,81 4,74 4,73 4,68 4,63 4,70 4,75
Variacion 0,00 0,45 0,37 0,33 0,43 0,47 0,52 0,49 0,54 0,56 0,53 0,53 0,54 0,58 0,59
LC Sup. 4,10 5,90 5,67 5,51 5,96 6,22 6,24 6,19 6,43 6,41 6,32 6,27 6,25 6,43 6,53
LC Inf. 6,20 3,20 3,46 3,54 3,40 3,38 3,13 3,24 3,19 3,07 3,13 3,10 3,01 2,97 2,98
Tol. Sup 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
Tol. Inf 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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Ilustración 46: Grafico T7 ventana DC
Refleja el crecimiento progresivo de dichos límites. En este taladro
tampoco se están respetando los límites de criticidad. Estudiando el
histograma:
Ilustración 47: Histograma T7 ventana DC
Vemos que son datos no centrados en el 5, ya que no forma la campana
que debería, por lo que también se trata de un taladro con altas
probabilidades de fallo.
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual Promedio LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup
Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
VENT 2 T7 4,10 5,00 4,60 4,40 5,30 5,40 4,00 4,90 5,60 4,10 4,60 4,20 4,00 5,60 5,50
0
1
2
3
4
4,1
5
4,3
4,4
5
4,6
4,7
5
4,9
5,0
5
5,2
5,3
5
5,5
5,6
5
5,8
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
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T12 en DC:
Los datos de dicho taladro en el periodo 2014 fueron:
Tabla 24:Taladro T12 ventana DC
Cuya grafica queda:
Ilustración 48:Grafico T12 ventana DC
Vemos como, a pesar de que un taladro sufre un desvío, los demás
permanecen dentro de los límites críticos, aunque los límites del proceso sean
cada vez más grandes con respecto a la media. Se deberá estudiar si el
taladro en el Tailboom 88 fue un fallo humano ya que todo apunta a ello al ser
un caso aislado.
Si analizamos su dispersión:
Nº CC TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual 5,30 5,20 5,20 4,80 4,40 4,90 5,40 4,80 5,40 4,80 4,00 4,30 5,70 4,80 5,50
Promedio 5,30 5,25 5,23 5,13 4,98 4,97 5,03 5,00 5,04 5,02 4,93 4,88 4,94 4,93 4,97
Variacion 0,00 0,05 0,05 0,19 0,34 0,31 0,32 0,31 0,32 0,31 0,42 0,44 0,47 0,46 0,46
LC Sup. 5,30 5,40 5,37 5,70 5,99 5,89 6,00 5,94 6,00 5,96 6,18 6,18 6,36 6,30 6,36
LC Inf. 6,20 5,10 5,09 4,55 3,97 4,04 4,06 4,06 4,08 4,08 3,67 3,57 3,52 3,56 3,57
Tol. Sup 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
Tol. Inf 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
Actual Promedio LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup
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2015
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Cuya campana nos queda:
Ilustración 49: Histograma T12 ventana DC
Vemos que, efectivamente, los taladros no se encuentran centrados en
5,00mm pero si muchos de ellos fueron de 4,9 mm. Sin embargo no se
distingue la campana de gauss como debería, por lo que se debería analizar
a que se debe tal dispersión.
Como vemos, todas estas graficas son cruciales para analizar y sacar
conclusiones del proceso de taladrado. Con estos datos, el líder deberá reunir
a su equipo y tomar las medidas necesarias para cada taladro de cada
ventana, consiguiendo así una reducción de fallos en los puntos críticos. No
se alcanza a ver una mejora en las gráficas de los taladros estudiados, por lo
que en el siguiente periodo el líder deberá tomar medidas más radicales a
aplicar.
5.7. Cpk´s
Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
VENT 2 T12 5,30 5,20 5,20 4,80 4,40 4,90 5,40 4,80 5,40 4,80 4,00 4,30 5,70 4,80 5,50
0
2
4
6
4
4,1
5
4,3
4,4
5
4,6
4,7
5
4,9
5,0
5
5,2
5,3
5
5,5
5,6
5
5,8
5,9
5
Fre
cue
nci
a
Clase
Histograma T12
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2015
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Anteriormente hemos estudiado en los taladros de los puntos críticos
los histogramas, esto es, la dispersión de los datos con respecto a los
limites. En realidad estamos observando cómo se comporta el sistema con
respecto a la media y a los limites. En la toma de datos, además de los
limites superiores e inferiores del proceso, es interesante conocer la Cpk
del proceso en un periodo determinado. Dicha Cpk ( de sus siglas
Capability process king) es el índice de capacidad real del proceso, y
representa la capacidad de control que se tiene sobre éste. Cuanto mayor
sea este índice, mayor fiabilidad da el proceso, siendo la perfección
alcanzada cuando la Cpk es igual a infinito. De esta forma, en nuestro
proceso podemos calcular este índice en cada periodo obtenido.
Así por ejemplo, en Diciembre de 2014 teníamos unos datos distancia a
borde de los taladros en la ventana AB tal que:
Tabla 25: Datos ventana AB
Con estos datos, y al ser una serie de datos que sigue una distribución normal, podemos
hallar la media y la desviación en cada taladro, y con los limites superiores e inferiores
calculamos los siguientes coeficientes
Cp: es la capacidad del proceso. Se trata de una propiedad de una serie
de datos que se calcula como la relación entre la diferencia de los limites
de especificación del proceso y seis desviaciones estándar. Este índice os
ayuda a comparar las especificaciones del cliente con el proceso real. Lo
que en realidad hace es medir la tolerancia de un proceso, y la compara
TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92
5,10 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,10 5,50 6,20 6,20 6,00 5,80 5,30 5,40 5,10
5,00 5,60 6,10 6,20 6,10 6,20 6,10 5,40 6,20 6,20 6,00 6,20 6,00 6,20 6,00
4,70 5,50 6,20 6,20 6,00 5,80 5,50 5,40 6,30 6,20 6,00 6,20 6,00 6,20 6,00
5,00 5,40 6,20 6,20 6,00 6,60 6,20 6,60 6,20 6,20 5,60 6,20 6,00 6,20 6,00
6,60 6,20 6,60 6,20 6,00 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,15 6,20 6,00 6,20 5,10
6,10 6,30 6,50 6,20 5,60 6,40 6,25 6,10 6,70 6,20 5,70 5,90 6,20 6,30 6,30
5,50 5,30 5,75 6,20 6,15 5,40 5,85 5,90 5,80 6,05 5,60 6,35 5,85 5,65 6,05
6,20 6,20 6,15 6,50 5,70 5,10 5,70 6,20 5,80 6,20 6,20 5,75 6,20 6,55 5,70
6,60 6,70 6,20 6,20 5,90 4,90 5,60 6,10 5,15 6,20 6,00 6,10 5,15 6,20 6,00
5,70 5,10 5,70 6,20 6,00 5,30 5,40 5,90 6,10 6,20 5,00 5,30 5,40 5,90 6,10
5,90 4,90 5,60 6,20 5,00 5,00 5,30 5,55 5,95 6,30 6,20 5,90 6,60 6,70 6,20
6,20 6,65 6,20 6,30 6,40 5,60 6,00 5,90 6,20 6,05 6,10 5,55 6,05 5,80 6,55
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con la dispersión natural de éste, por lo que cuanto mayor sea este índice
mejor controlado está el proceso.
De esta forma:
Cp=
En nuestro caso, en la ventana AB tendríamos una diferencia de límites de
(7-5.7=1,3), en cambio en DC tendríamos (5.7-4.3=1.4)
Resultados posibles de Cp:
Cp > 1 -> el proceso es capaz, la mayoría de productos son aceptados al
estar dentro de las tolerancias requeridas.
Cp = 1 -> este proceso debe estar bajo vigilancia, ya que es muy probable
que por una pequeña descompensación el producto no sea aceptado.
Cp < 1 -> este proceso no es capaz.
En nuestro caso, el Cp de diciembre para el taladro T1 de la ventana AB fue:
σ=0,424
(7-5.7)/(6*0.424)=0.511
Nos quedaría calcularlo para el resto de taladros.
Capacidad potencial respecto a las especificaciones:
Con estos coeficientes relaciono la desviación de cualquier dato
tomado con la media, y así estamos centrando el proceso en función a
las especificaciones.
Lo podemos centrar con respecto al límite superior o inferior de las
especificaciones, quedándonos dos coeficientes:
Cpkinf=
Cpksup=
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Claro está, estos coeficientes deben ser tomados en valores absolutos,
ya que valores negativos no tienen ningún sentido en los cálculos del
proceso. Como ahora se supone que el proceso sigue una distribución
normal, se calcula en función de tres desviaciones estándar.
En la ventana AB, en Diciembre, el taladro T1 quedaría:
5.847
El Cpk de cada taladro será el coeficiente mayor de Cpkinf y Cpksup
Cpk= mayor (Cpkinf, Cpksup)
De esta forma, con los datos del periodo 2014, donde los aviones
completados son del TB 78 al TB 91 ya que el 92 no se completo en
2014, si no en 2015, obtenemos una tabla tal que:
Tabla 26: Datos Cpk ventana AB
x σ LCI LCS Cp Cpkinf Cpksup Cpk
5,847 0,424 4,575 7,119 0,511 0,115 0,907 0,115
5,967 0,344 4,935 6,998 0,630 0,259 1,002 0,259
5,880 0,421 4,616 7,144 0,514 0,142 0,886 0,142
6,040 0,408 4,816 7,264 0,531 0,278 0,784 0,278
6,150 0,324 5,178 7,122 0,669 0,463 0,874 0,463
6,183 0,274 5,361 7,006 0,790 0,587 0,993 0,587
5,827 0,292 4,951 6,703 0,742 0,145 1,339 0,145
6,010 0,365 4,916 7,104 0,594 0,283 0,905 0,283
5,933 0,503 4,426 7,441 0,431 0,155 0,708 0,155
5,687 0,395 4,502 6,871 0,549 0,011 1,109 0,011
5,820 0,557 4,148 7,492 0,389 0,072 0,706 0,072
6,103 0,301 5,199 7,007 0,719 0,446 0,992 0,446
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
T11
T12
Ventana 1 (AB)
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Tabla 27: Datos Cpk ventana CD
El Cpk del proceso de cada ventana en dicho periodo será el mayor valor de la
Cpk, en caso de la ventana AB será 0.587 y en el de DC será 0.502. como vemos,
ninguno de los dos se considera un proceso controlado según la dispersión, ya que
no superan la unidad. Habrá que imponer mas acciones y seguir implantando
medidas para regular dichos puntos críticos.
La evolución en el periodo 2014 fue de:
Ventana AB
x σ LCI LCS Cp Cpkinf Cpksup Cpk
4,827 0,503 3,318 6,336 0,464 0,349 0,579 0,349
5,040 0,438 3,726 6,354 0,533 0,563 0,502 0,502
4,940 0,457 3,568 6,312 0,510 0,467 0,554 0,467
4,853 0,615 3,008 6,699 0,379 0,300 0,459 0,300
4,903 0,585 3,149 6,658 0,399 0,344 0,454 0,344
4,710 0,515 3,166 6,254 0,453 0,266 0,641 0,266
4,753 0,592 2,977 6,529 0,394 0,255 0,533 0,255
4,810 0,543 3,181 6,439 0,430 0,313 0,546 0,313
4,553 0,530 2,963 6,144 0,440 0,159 0,721 0,159
4,807 0,500 3,307 6,307 0,467 0,338 0,596 0,338
4,537 0,524 2,966 6,107 0,446 0,151 0,741 0,151
4,967 0,464 3,574 6,360 0,503 0,479 0,527 0,479
T1
Ventana 2 (CD)
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
T11
T12
T2
T3
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Tabla 28: Cp y Cpk ventana AB
Como vemos, en dos ocasiones el Cpk no supera la unidad. No se trata de una
característica bajo control ya que, si bien algunos meses conseguimos datos de
hasta 6 unidades, en otros no cumplimos los mínimos. Ya fue visto al estudiar los
histogramas anteriores, que había taladros que hay que vigilar de cerca. En el mes
de enero, al tener únicamente un avión producido, la desviación es nula,
obteniendo un Cpk y Cp que rondan el infinito. En cambio, en el mes de Mayo, no
se acabo ningún avión.
En el caso de la ventana DC obtenemos:
fabricaciones aviones cp cpk
enero 1,07 78
febrero 1,3 79 4,333 2,333
marzo 1,26 80 9,192 6,835
abril 1,4 81,82 1,295 1,295
mayo 0,8 1,295 1,295
junio 1,47 83,84 1,032 0,93
julio 1,42 85 0,966 0,966
agosto 1,3 86,87 4,037 1,037
septiembre 1,22 88 1,051 1,051
octubre 1,2 89 1,082 1,085
noviembre 1,1 90 1,01 1,01
diciembre 1,02 91 1,043 1,043
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Tabla 29: Cp y Cpk ventana DC
Como podemos ver, en esta ventana los taladros distan mucho mas de encontrarse bajo
control que en la ventana anterior.
Tenemos que tener en cuenta que cada mes solo se incluyen las estructuras ya
montadas,
Cuantos más datos más exactos serán todas las propiedades obtenidas de esta
serie. Así, el Cpk es un indicador más de la situación del proceso. Para poder
plasmarlo en el panel se rellena el RPN, en el que mensualmente se van a ir
rellenando para mostrar la evolución de este coeficiente. Lo idóneo sería que este
fuese aumentando cada mes, ya que eso reflejaría que la empresa consigue poco
a poco controlar los puntos críticos. La medida de ambos parámetros, Cp y Cpk,
son dos medidas fundamentales en la calidad estadística de cualquier empresa
hoy en día.
5.8. Aplicación en el panel del proceso real
La modificación del panel significa el reflejo de la situación real del
proceso en cualquier momento, esto es, una persona ajena al proceso puede
valorar su situación únicamente estudiando el panel. Como hemos dicho, el
panel se modifica por dos motivos, por un quality escape o por fin de
periodos, que suele tomarse por un mes, pero ambos se completan por igual.
fabricaciones aviones cp cpk
enero 1,07 78
febrero 1,3 79 4,333 3,000
marzo 1,26 80 4,596 3,300
abril 1,4 81,82 1,168 0,791
mayo 0,8 1,168 0,791
junio 1,47 83,84 1,320 0,841
julio 1,42 85 1,310 0,882
agosto 1,3 86,87 0,828 0,726
septiembre 1,22 88 0,803 0,707
octubre 1,2 89 0,564 0,572
noviembre 1,1 90 0,469 0,478
diciembre 1,02 91 0,482 0,504
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Lo primero que debe hacerse es modificar el quality escape: si ha sido
una queja de cliente ésta debe estar en el tablón. En la práctica suelen estar
las quejas de los últimos seis meses, con el fin de reflejar la situación de una
manera más real. Si en dicho periodo se hubiesen recibido muchas se dejan
las que tengan acciones abiertas, si son pocas se dejan las 3-4 últimas, y si
son muy pocas, todas las recibidas en el periodo. La idea es que al ver el
panel se pueda saber si el proceso va bien o no de forma sencilla, por lo que
poner muchas quejas solo dificultaría la lectura del panel, y, además,
generaría una pésima visión de la empresa con respecto a su calidad al
observador, por lo que sería contraproducente para la empresa. Por otro lado,
si las quejas son pocas y se han cerrado las acciones de estas, al centro de
intervención le conviene mostrar los avances en las quejas, ya que significa
que se han realizado acciones para evitar futuros fallos, reflejando el
compromiso de la empresa con las exigencias del cliente.
Si en cambio la modificación del panel se debe a un cambio de periodo, no
habrá que modificar el quality escape.
En nuestro caso al final de año deben aparecer las tres quejas imputables,
ya que es un número razonable a mostrar, siendo legible el panel
Ilustración 50: Representacion del Quality escape
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2015
104
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A continuación se modifica el control de resultados:
Ilustración 51:Representacion de control de resultados
El objetivo del hito no cambia a menos que se esté cambiando el
proceso (una nueva característica clave, una modificación de diseño
importante que afecte a gran parte de la estructura o un estudio de la
aplicación con la que se desea mejorar el método). Por lo general la empresa
se impone objetivos de periodos de seis meses, ya que de cara al cliente
refleja el esfuerzo de la empresa por mejorar, es decir, la visión que da es que
la empresa al empezar el periodo tiene un objetivo, el cual se supone
exigente pero accesible, y que va a intentar mejorar tanto que es capaz de
imponerse otro objetivo, siempre más exigente, por lo que la calidad reflejada
es excelente.
El avance del centro de intervención variará según se haya conseguido o
no el objetivo del hito, y se refleja en el NIS (grado de avance del centro de
intervención) de forma numérica y porcentual. En nuestro caso, la empresa
comenzó el periodo de 2014 en Enero con un objetivo de 90 días de media de
los tres últimos tramos sin quejas, el cual cambia a 120 días de media a partir
de Junio y hasta final del periodo 2014. La empresa obtuvo una media de 71
días sin quejas, quedando por debajo del objetivo, y en el segundo periodo se
terminó con 115 días de media sin quejas. Esto denota un gran avance en la
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2015
105
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calidad del proceso a lo largo del periodo generando un NIS del 79% en los
seis primeros meses y un NIS del 96% en el segundo periodo.
Tabla 30: Quejas imputables 2014
Si nos fijamos en nuestro periodo, tuvimos únicamente 3 quejas. Quiere
decir que empezamos el año con 21 días sin quejas (la última queja fue en
Diciembre de 2013), y progresó hasta que el 20 de Enero llego la primera
queja, quedando en 39 días sin quejas de cliente imputables. A continuación
comenzamos a contar desde cero, y proseguimos hasta que el 16 de Junio
llega la segunda. Hemos conseguido 146 días sin quejas. Volvemos a
comenzar la cuenta desde cero, hasta que el 7 de Julio aparece la tercera
queja, quedando el centro de intervención con 20 días sin quejas. Volvemos a
actualizar y no se reciben más quejas en el periodo, obteniendo en el cierre
del ciclo (31 de Diciembre) 177 días sin quejas (que es como se empieza el
siguiente periodo) . Los tres últimos intervalos son 146, 20 y 177. El intervalo
de los tres últimos meses es (146+20+177)/3=115.67 , la media de los tres
últimos periodos es un dato instantáneo, que nos permite saber en el
momento en el que se produce el quality escape si en dicho periodo hemos
mejorado o empeorado.
Tabla 31: Periodo 2014
Lo que si se debe cambiar es el control de avances e incidencias, grafica
donde se reflejan los días sin quality escape, debiendo estar estos últimos
mes Nº Nº QN EC Issued Date Recieved date S/N KC afectadaNº of HC
Affected Liability Status Official answer
1 1 200873042 07/01/2014 20/01/2014 TB062 127 1 Etsisur Closed 04/02/2014
6 12 200928877 11/06/2014 16/06/2014074,
075,
060,
102, 103074,
075,
060,
Etsisur Closed 15/09/2014
13 200935086 30/06/2014 07/07/2014 60 124 Todos Etsisur Closed 01/12/20147
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2015
106
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modificados a diario. El ciclo de mejora se completa con todos los datos ya
dichos, de forma que se obtiene una grafica tal que:
En el anexo 8 tenemos el documento a rellenar. Es muy importante
remarcar que con este documento queremos ver la evolución del proceso en
el periodo, por lo que la media no varía a menos que lo haga el quality
escape. Esto es así ya que así se ve la tendencia de mejora o empeoramiento
y no la media real ya que esta no serviría como dato. El NIS de dicho periodo
fue de >90%, por lo que nos situamos en el gold.
Intervention Center Company NIS 2013 Goal 2014
NIS
TAIL BOOM Etsisur (>90) (>90)
Lo siguiente a rellenar es el control de ciclo de mejora, donde se
incluyen el ciclo de mejora interno y el PDCA de las acciones internas
tomadas, y el ciclo de mejora externo con el PDCA de las acciones externas
tomadas
Ilustración 52: Control de ciclo de mejora
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2015
107
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El control de ciclo de mejora se completa en función de las acciones
tomadas en su PDCA correspondiente, el cual se rellena igual que los
Boschart, y mes a mes se cuentan los días que llevan las acciones tanto
correctoras como contenedoras y se reflejan ambos datos en graficas, junto
con la media de los tres últimos tramos.
En el anexo 9 podemos ver la gráfica de control del ciclo externa. En caso
del ciclo de control interno se rellena del mismo modo que el externo. Se ha
representado como azul las acciones contenedoras, como rojo las acciones
correctoras, y como verde el ciclo medio total.
A continuación, en control Kc´s, con la toma de datos de los puntos
críticos, se rellenan el End-item, y se obtienen las representaciones graficas
(tal como la grafica de datos estudiada antes). También en el control
estadístico se reflejan los R&R realizados en el periodo, ya que reflejan la
fiabilidad en la toma de datos. En el anexo 10 tenemos un ejemplo de fichero
de End ítem relleno.
Ilustración 53: Representación End-Item
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Ilustración 54: Representacion control estadistico
Lo siguiente a rellenar son los círculos de calidad, donde se representan
tanto los Boscharts como los diagramas de Pareto.
Ilustración 55: Representacion de lo circulos de calidad
Por último, mensualmente los proveedores envían los Boscharts propios,
ya que a la empresa le conviene también examinar la calidad y evolución del
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
109
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proveedor. También suele requerirse un plan de control del proveedor, que
suele incluir R&R que han realizado, o disposiciones de piezas solicitadas por
la misma empresa.
Ilustración 56: Representacion de proveedores
Con todo esto, el panel quedaría completado, de forma que el proceso
queda representado en cada instante. El panel es crucial en la aplicación del
método ya que es la forma más grafica y directa que tiene la empresa de
mostrar un compromiso total con la calidad del proceso. En definitiva, no hay
que olvidar que el cliente fundamentalmente va a retener la representación
gráfica, ya que, como dice el refrán, ``una imagen vale más que mil
palabras.´´
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6. Propuesta de mejoras y comentarios
Como vemos, se trata de un sistema muy hermético, donde cada acción
limita y define a las demás. Es un método que proporciona grandes ahorros a
la empresa, y un rendimiento del proceso muy elevado. Sin embargo, al haber
trabajado con el método, y desde un punto de vista práctico, el método tiene
varios puntos que son muy relativos al mes, situación y punto de fabricación
en el que nos encontremos, generando un reflejo no muy exacto o real de la
situación de la empresa de cara al cliente y a los datos que entrega a este.
6.1. Las quejas por mes
Hemos explicado que las quejas se contabilizan el mes en el que el
cliente hace consciente a la empresa de dicho fallo vía email, y no por la
fecha en la que la queja es detectada por el cliente. La diferencia en ambas
fechas puede variar enormemente, dándose casos en los que el periodo es
de días o de más de 12 meses. Incluso el cliente envía dos o tres quejas
juntas que entre ellas distan de meses, simplemente por la facilidad de abrir
un periodo de investigación de quejas reuniendo varias para ahorrar recursos
o por que la investigación del origen del fallo o la detección del mismo
requieren cierto tiempo . Esto genera dos problemas a la empresa. El primero
es que no se está reflejando en realidad el fallo del proceso, ya que si en un
mes recibimos dos quejas, una de seis meses antes y otra de doce meses
antes, no habiendo recibido ninguna queja en dicho periodo, el método
reflejará un fuerte empeoramiento del proceso en este mes cuando en
realidad hemos podido incluso mejorar. El segundo es que los aviones
fabricados posteriores a dicho fallo pueden ser también portadores de dicho
fallo, y la empresa al no detectarlo no tiene forma de subsanarlos.
Ante este problema no se ha podido encontrar una solución factible: el
cliente es el sujeto de todo el proceso que siempre tiene razón ya que el
producto al fin y al cabo es suyo, por lo que no se le puede reprochar nada.
La aplicación de la frase “el cliente siempre tiene la razón” toma un
significado literal en la industria aeronáutica. Es la empresa la que debe
amoldarse a este. Por lo que no se le puede exigir que ponga en
conocimiento a la empresa del fallo en cuanto es detectado. Y tampoco es
una solución contabilizar la queja el día que fue detectada ya que implicaría
que, a ojos del cliente, la empresa no impuso acciones correctivas a dicho
error, generando que si se diese en aviones posteriores el cliente podría
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declarar a la empresa negligente y la empresa tendría que aceptar como
suyas las futuras quejas de dicho error, con la inversión de tiempo, recursos y
dinero que supondría. La única solución que se puede aplicar, y es más un
parche que una respuesta al problema, se trata de generar un documento
cada vez que se reciba una queja, que sea explicativo de la situación, tanto
con las acciones a tomar como con una investigación de los aviones
posteriores en busca del fallo. De esta forma, aunque en los datos de la
empresa el empeoramiento queda reflejado, el cliente conoce la situación y la
calidad de la empresa no queda en entredicho.
6.2. Los DZD con varias quejas en un día
Al explicar cómo rellenar el panel hemos dicho que, en caso de que en un
mismo día se reciban dos quejas distintas, se debe considerar que entre ellas
hay un tramo de cero días sin defectos. Sin embargo esto solo conduce a
que en la media global y en la de los tres últimos tramos los valores caigan
mucho más rápidamente.
Para solucionar esto, lo único que hay que hacer es no contabilizar dicho
tramo, ya que como hemos indicado anteriormente, el día que llega una
queja no es representativo de cuando ocurrió el fallo, por lo que no
estaríamos modificando los datos, ya que estos no son al 100%
representantes de la realidad.
6.3. Las demandas por mes
En un periodo representativo como es un mes hemos dicho que las
demandas se toman por fecha de disposición. Sin embargo en dos meses
distintos en los que en ambos tengan las mismas fabricaciones no se va a
reflejar realmente la situación de la empresa. La explicación es que si en
ambos meses se fabrican 1,5 aviones, en el primer mes se fabrica un avión
entero y se empieza medio, y en el segundo se acaba el medio y se hace
otro entero, el número de demandas en el segundo va a ser bastante
superior. La explicación es lógica: al comenzar un avión se han realizado
menos operaciones y por lo tanto menos probabilidad de fallo y de tener que
abrir demanda. En función del grado de avance del avión irá aumentando la
posibilidad de abrir demandas. Aparte, al tener más desarrollado un avión y
en caso de que se produjese un defecto, para retrabajar o remplazar dicho
error habrá más piezas sensibles a que dicha reparación les afecte, y sin
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embargo un avión recién empezado las piezas aun no están unidas entre sí
por lo que sustituir una o reparar otra no afectaría a ninguna pieza colindante.
Es más, supongamos que un avión que se fabrica en un mes al acabarlo se
detecta un fallo que provoca que éste sea retenido, no pudiéndose entregar al
cliente por que necesita una reparación, y dicha reparación conlleva una
implicación de gran parte del producto ya terminado, generando que se tarde
otro mes en repararlo. Recordemos que las reparaciones y retrabajos no se
incluyen en las fabricaciones mensuales ya que no son un avance del avión.
La solución a este problema sería no contabilizar las quejas por mes, si no
por avión ya que en el caso de los dos meses de mismas fabricaciones
estamos representando en teoría la misma situación, que incluso puede haber
mejorado, obteniendo menos demandas en el segundo avión pero contando
con las del primer avión. Con esta pequeña modificación se representaría
mucho más fielmente la realidad de mejora en función de los aviones
producidos y no el avance realizado.
6.4. Las demandas de forma global
Efectivamente, hemos explicado que la toma de demandas se toma por
número de demandas, y que cada una puede recoger un número distinto de
ítems. Pero entonces, la solución para obtener un reflejo de mejora del
proceso consistiría en hacer una o dos demandas al mes con cada una los
ítems que sea. Esto no es para nada representativo de la calidad del proceso,
ya que lo de verdad afecta al proceso son los errores. Si dos meses se tienen
las mismas fabricaciones y en uno menos demandas pero más ítems, y en el
siguiente mismas demandas con menos ítems, el reflejo del proceso es que
no ha habido mejoras y que la empresa no ha realizado mejoras de un mes
para otro, dañando la imagen de la empresa. Sin embargo la empresa si
realizó acciones correctivas sobre varias características clave, y esta
información no está llegando al cliente. Son recursos que usa la empresa y
sin embargo no tienen la respuesta esperada.
La solución a este problema sería contabilizar al mes los ítems obtenidos
(o por avión si aceptamos el punto anterior). De esta forma, la mejora sería
clara y reflejaría el empeño de la empresa en mejorar y solventar los
problemas.
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6.5. La media mensual
Hemos dicho que mensualmente variamos los días cero defectos, pero que
a menos que se haya variado el quality escape, la media no varía ya que
buscamos reflejar el mejoramiento o empeoramiento del proceso. sin
embargo mensualmente también hay un mejoramiento o empeoramiento que
no queda reflejado, ya que si se recibe una queja y en mucho tiempo no se
recibe otra no se está reflejando que la media de la empresa haya subido o
no. Si por ejemplo la empresa tiene una media de 30 días sin cero defectos, y
lleva 100 días sin quejas, mensualmente no se está reflejando esa mejora, y
no reflejara esa mejora hasta que no se produzca una queja, por lo que el
cliente podría tener la sensación de que la empresa no tiene una buena
calidad.
Para subsanar este pequeño inconveniente se podría crear una media
instantánea que, acompañando a la media en el control de ciclo de mejora,
reflejase si mes a mes la empresa mejora o no, Esta media se calcularía
como la media de los tres últimos tramos sin queja, es decir, tomar los dos
últimos tramos sin quejas y tomar como último tramo el fin de mes, por lo que
reflejaría si en cada cierre de mes la empresa ha mejorado y, el cliente en
cualquier momento ve la realdad de la situación. Con esta media
obtendríamos la tendencia mensual y no la del tramo, lo que conviene
bastante a la empresa de cara al cliente.
6.6. La medida de los puntos críticos
Hemos dicho que las medidas de los puntos críticos se realizan cuando
estos ya están acabados. Esto en la realidad no se puede hacer así ya que
aun que el avión esté acabado puede sufrir retrabajos u operaciones
subsidiarias que hagan que el avión, aun habiéndose terminado, no se
entregue hasta el mes siguiente. Por lo que en el mes siguiente es cuando se
aprecia el esfuerzo realizado por la empresa. Pero entonces, el mes que en
realidad se han realizado los esfuerzos no se están teniendo en cuenta.
La solución a este problema es simplemente incluir las mediciones en
función del grado de avance de la fabricación, esto es, si la ventana AB
cuando el avión está al 60% ya está terminada, medirla e incluirla en el QI PI
de forma que las desviaciones o mejoras en los datos se puedan relacionar
de manera real con la situación de la empresa en dicho momento. De esta
forma, el TB 92, cuya fabricación fue de 1.02 aviones, pudo haber entrado en
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la toma de medidas de 2014, aunque no sabemos si el grado de avance lo
incluiría o no. Tomando varios datos, comprobamos que sí, que la ventana
AB fue medida, aun que DC no. Por lo que dicha Cpk debería haber variado
en la ventana AB, manteniéndose intacta en la ventana DC.
6.7. Estimaciones económicas
El periodo 2014 fue el segundo año de aplicación del método en la
empresa, ya que en la implementación se tardaron dos años, para formar,
concienciar y dirigir al personal con este método. Para estimar el ahorro
producido por el método vamos a hacerlo de forma muy general ya que no
existen documentos que lo certifiquen ni formas para calcular dicho ahorro en
términos estrictos. Tampoco el acceso Por ello vamos a utilizar las piezas
inutilizadas como baremo para esta estimación.
En el año 2013, se calcula que las inutilidades en línea rondaban los 3500
euros al mes, lo que suponía a la empresa un costo de alrededor de 42.000
euros anuales únicamente en piezas inutilizadas. De esas cifras se estima
que alrededor del 32% son inutilidades imputables al proveedor, por lo que
unos 13.440 euros no fueron costos de la empresa, por lo que únicamente se
generaron 28.560 euros en perdidas. De esta cantidad se estima que
alrededor del 2% fueron inutilidades que sirvieron para operaciones
posteriores, tal como probetas o refuerzos, por lo que el coste real fue de
27.989 euros anuales.
En cambio, en el año 2014 se tuvieron unas inutilidades que rondaban los
2800 euros mensuales, por lo que a la empresa le suponía un ahorro mensual
con respecto al periodo anterior de unos 700 euros mensuales, lo que hacen
unos 8400 euros anuales de ahorro, que representa el 30% de los costos
reales de la empresa en el periodo anterior. Aparte, el 8% de inutilidades
fueron reutilizadas, y si se estima que el porcentaje imputable al proveedor no
varió, los costos fueron de 21,020 euros para la empresa, es decir, un ahorro
de 6.969 euros con respeto al mismo periodo el año 2013. Esto representa el
25% del costo total del 2013 por lo que el ahorro es bastante sustancioso.
Si suponemos que en 2015 se producirá también dicho ahorro,
suponiendo mismas producciones y mismo crecimiento de reutilización, se
estima que el ahorro seria de 5255 euros, que, cayendo el gasto mensual otro
30%, dejaría el costo en 1960 euros mensuales, y la empresa gastaría
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anualmente 15765 euros en inutilidades. En lo que va de año, no se ha
superado en ningún mes los 2000 euros en inutilidades, por lo que cabe
pensar que no es una mala estimación. Decir que estamos suponiendo que
el ahorro es creciente y lineal, cuando en la realidad se ha visto que es
exponencial, ya que al haberse estudiado más características clave es lógico
pensar que mas fallos serán evitados cuanto más tiempo se traten con
acciones correctoras y contenedoras, pero al tratarse de una estimación se
puede dar por válida. También se debe hacer notar que solo estamos
estimando el ahorro en las inutilidades, de forma que estos datos son
mínimamente representativos, pero se puede observar que el ahorro es ya de
por si importante.
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7. Conclusiones
El método seis sigma se trata de un método muy práctico y sencillo de
implementar, donde el aprendizaje es rápido por parte del personal , ya que
es un método muy retroalimentado, es decir, cada acción depende de los
procesos anteriores y de las acciones tomadas en estos. También es rápida
su aplicación en el ahorro, como hemos visto, siendo los resultados visibles
en periodos relativamente cortos. Fomenta la cooperación entre
departamentos, resaltando el trabajo en equipo que, en general, provoca un
ambiente de ayuda mutua, y genera una buena comunicación con el cliente.
Es, sin ninguna duda, un método muy exhaustivo como motor de calidad
Sin embargo no se trata de un método perfecto. Los cambios y
modificaciones en el método exigen tiempo y recursos. Por otra parte, la
formación del personal debe ser continua, por lo que es necesario cursos
anuales de preparación y avance de los empleados. Tampoco es la
participación de todos una cosa fácil, ya que las acciones requieren
responsables, y estos adquieren responsabilidades que son paralelas a las de
sus propias tareas, aumentando su carga de trabajo. Por esto es necesario
que el líder del proyecto sepa elegir a los miembros del equipo de trabajo y
asignar equitativamente la carga de este método, de forma que las acciones
se cumplan dentro de los plazos asignados. Tampoco es un método nuevo,
simplemente destaca la innovación de combinar distintas técnicas existentes.
Por todo ello, se ha tratado de realizar un estudio de su aplicación de una
forma totalmente objetiva, llegando al final ha hacer algunas propuestas para
mejorar su aplicación en este caso en concreto y lagunas que había en él,
siendo esta ultima parte totalmente subjetiva.
Con lo que concluimos que este método es ampliamente utilizable, con
pequeñas modificaciones que se deben implementar en función del producto
a obtener. Esto nos lleva a pensar que, muy probablemente en un futuro
cercano será la meta de toda gran empresa.
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8. Bibliografía
Libros
- Apuntes ``Control estadístico de Calidad´´, Universidad de Sevilla.
- Norma ISO 9001
- Manual de calidad Juran. Joseph M. Juran/ A.Blanton Godfrey. McGraw
Hill
- Control de calidad. Dale H. Besterfield
- Seis sigma, metodología y técnicas. Escalante
- Proyectos seis sigma. Jose Luis Argüelles Ojeda
Direcciones de internet
- http://200.16.86.50/digital/33/revistas/cse/sixsigma-six.pdf
- http://www.pdcahome.com/4466/calcular-el-nivel-sigma-del-proceso/
-Datos sacados de http://es.slideshare.net/MOSHERG/aplicacin-de-la-
metodologia-seis-sigma-tesis-m-bahena
- http://www.aec.es/
-http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011b/939/SEIS%20SIGMA%20COMO%20HERRAMIENTA%20DE%2
0GESTION.htm
-universidad de Oviedo: metodología seis sigma Curso Experto Gestión
Sistemas Calidad
-http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/capacidad-de-proceso/
-http://www.resumido.com/es/libro.php/154
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9. Anexos
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Anexo 1: Tabla niveles sigma
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Anexo 2: Gráfica control de avance de incidencias en
blanco
PN END ITEM: DESCRIPCION PN: TAILBOOM
SOCIEDAD: RESPONSABLE:
Fecha Dias sin NCRmedia tres
tramos ultimos
anteriores Caracteristica
Afectada
NCR
DIAS SIN NCR
200
196
192
188
184
180
176
172
168
164
160
156
152
148
144
140
136
132
128
124
120
116
112
108
104
100
96
92
88
84
80
76
72
68
64
60
56
52
48
44
40
36
32
28
24
20
16
12
8
4
0
ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14
• DIAS SIN NCRХ MEDIA target
CONTROL DE AVANCES E INCIDENCIAS
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Anexo 3:Grafica control de ciclo de mejora en blanco
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Anexo 4:Familia de características clave
FAMILIA CARACTERISTICA CLAVE FAMILIA CARACTERISTICA CLAVE
1.1 ALINEACIÓN DE HERRAJES CORRECTA 13.1 ESPESOR PINTURA SEGÚN ESPECIFICACION
1.2 DISTANCIA ENTRE HERRAJES CORRECTA 13.2 ADHERENCIA PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN
1.3 POSICION DE HERRAJES CORRECTA 13.3ASPECTO VISUAL CORRECTO (BRILLO, COLOR , PIEL
DE NARANJA, RUGOSIDAD,…)
1.4 DISTANCIAS ENTRE CASQUILLOS CORRECTA 13.4 AUSENCIA DE PINTURA EN ZONAS DE BONDING
s/PLANO1.5 DIAMETRO INTERNO DE CASQUILLOS CORRECTO 13.5 PINTURA CORRECTA
1.6 REFRENTADOS ENTRE CARAS DE FITTING CORRECTO 13.6 PINTURA SIN DESCUELGUES
13.7 AUSENCIA DE ZONAS SIN PINTAR CUANDO DEBAN IR
PINTADAS2.1 GAPS ENTRE PANELES SEGÚN ESPECIFICACION 13.8 APLICACIÓN CORRECTA DEL DINITROL
2.2 STEPS ENTRE PANELES SEGÚN ESPECIFICACIÓN
2.3 GAPS ENTRE PANEL Y TAPA SEGÚN ESPECIFICACIÓN 14.1 POSICIÓN DE TALADROS CORRECTA
2.4 STEP ENTRE PANEL Y TAPA SEGÚN ESPECIFICACIÓN 14.2 DIAMETROS DE TALADROS CORRECTO
2.5 GAP EN INTERFASE SEGÚN ESPECIFICACION 14.3 NUMERO DE TALADROS CORRECTO
2.6 STEP EN INTERFASE SEGÚN ESPECIFICACIÓN
2.7 GAP CON SELLOS AERODINÁMICOS SEGÚN
ESPECIFICACION
15.1 PESO DENTRO DE ESPECIFICACION
2.8 STEP CON SELLOS AERODINÁMICOS SEGÚN
ESPECIFICACION15.2 MOMENTO DE INERCIA DENTRO DE ESPECIFICACION
3.1 INTERFERENCIAS ESTRUCTURALES 16.1 TEST MECANICOS OK
3.2 HOLGURAS ESTRUCTURALES 16.2 TEST HIDRAULICOS OK
3.3 INTERFERENCIAS CON REMACHES O CLEATS 16.3 TENSIÓN EN CABLES OK
3,4 INTERFERENCIAS U HOLGURAS FUERA DE
TOLERANCIA CON CABLEADOS16.4 REGLAJE DE MANDOS OK
16.5 OTROS ENSAYOS FUNCIONALES OK
4.1 IDENTIFICACION CORRECTA
4.2 IDENTIFICACION BIEN UBICADA 17.1AUSENCIA DE DELAMINACIONES, INCLUSIONES Y
POROSIDADES O DAÑOS OCULTOS EN MATERIALES
COMPUESTOS4.3 SERIALIZACION CORRECTA 17.2 AUSENCIA DE GRIETAS
4.4DOCUMENTACION CORRECTA (CERTIFICADOS,
ALBARANES, FACTURAS, TEST REPORT, AIS, AIR, ETC)
5. POSICIONADOS DE ELEMENTOS EXENTOS 18.1 AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS
5.1 POSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTA 18.2 PIEZA ERRONEA MONTADA
5.2 PIEZA ADECUADA A PLANO
6. LINEA DE SISTEMA,TORSION Y DEFORMACIONES 19.1 POSICION Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO
CORRECTA6.1 LINEA DE SISTEMA SEGÚN ESPECIFICACION 19.2 AUSENCIA DEPICADURAS POR POROS DEBIDOS A EL
ENMASCARADO6.2 TORSION SEGÚN ESPECIFICACION 19.3 UNIFORMIDAD EN LA LINEA DE TRAZADO DE LA PLAYA
6.3 AUSENCIA DE DEFORMACIONES
6.4 VOLUMEN DE PIEZAS Y SHIMS CORRECTO 20.1 BRILLO CORRECTO EN PULIDOS
6.5 ONDULACIONES SEGÚN ESPECIFICACIÓN
7. CARACTERISTICAS DEL TALADRADO 21.1 AUSENCIA DE FUGAS DE FUGAS
7.1 POSICION TALADRO CORRECTA 21.2 TEST DE PRESION CORRECTO
7.2 DIAMETRO TALADRO CORRECTO
7.3 DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS 22.1 PROCESO Y PROVEEDOR APROBADO EN GLAPS Y ASL
DE CLIENTE7.4 DISTACIAS DE PASO DE TALADROS CORRECTAS 22.2 SISTEMA DE CALIDAD APROBADO EN GLAPS SEGÚN
NIVEL DE PEDIDO7.5 TALADRO NO REALIZADO O INDEBIDO 22.3 MATERIAL Y PROVEEDOR APROBADOS EN GLAMS Y
ASL DE CLIENTE7.6 PROFUNDIDAD DEL AVELLANADO CORRECTA 22.4 VENDOR ITEM Y PROVEEDOR APROBADOS EN GLACS
Y ASL DE CLIENTE7.7 PERPENDICULARIDAD DEL TALADRO CORRECTA
7.8 REBARBADO CORRECTO 23.1 PLANITUD LOCAL CORRECTA
7.9 CONCENTRICIDAD DEL TALADRO CORRECTA 23.2 PLANITUD TOTAL CORRECTA
7.10 ACABADO DE TALADROS CORRECTO
1. ALINEACIÓN DE INTERFASES CON ELEMENTOS MÓVILES
2. GAPS Y STEPS ENTRE ELEMENTOS
3. HOLGURAS E INTERFERENCIAS
4. IDENTIFICACION/SERIALIZACION/DOCUMENTACION
13. CARACTERISTICAS DE PINTURA
20. BRILLO EN PULIDO DE SUPERFICIES
21. ESTANQUEIDAD
22. CUALIFICACION/CERTIFICACION PROVEEDOR
23. PLANITUD
14. POSICION Y DIAMETRO DE TALADROS DE INTERFASE/INTERCAMBIABILIDAD
15. DISTRIBUCIÓN DE PESOS
16. PRUEBAS HIDRAULICAS/REGLAJE DE MANDOS/PRUEBAS FUNCIONALES
17. DELAMINACIONES/ GRIETAS Y POROSIDADES
18. AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS EN MONTAJE
19. POSICIONAMIENTO Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO
25. MATERIALES Y TRATAMIENTOS SEGÚN ESPECIFICACIÓN
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7.10
8. FOE 25.1 MATERIAL Y CAPAS DE MOLDEO CORRECTAS
8.1 AUSENCIA DE FOE 25.2 MATERIALES DENTRO DEL TIEMPO DE VIDA
8.2 AUSENCIA DE SUCIEDAD Y VIRUTAS 25.3 TRATAMIENTOS TERMICOS CORRECTOS
9. CONDUCTIVIDAD 25.4 TRATAMIENTOS SUPERFICIALES CORRECTOS
9.1 CONDUCTIVIDAD SEGÚN ESPECIFICACION 25.5 ESPESOR CORRECTO (GENERAL Y DE CLAD)
9.2 POSICIÓN CORRECTA DE DESCARGADORES 25.6 ALEACIÓN Y TRATAMIENTO INICIAL DEL
MATERIALCORRECTO9.3 JUMPER CORRECTOS 25.7 CICLO DE CURADO CORRECTO (INCLUYE ENTRADAS
DE PRESION)9.4 PEGADO DESCARGADORES CORRECTO
9.5 AUSENCIA DE DAÑOS EN PROTECCION DE JUMPER 26.1 KITS SIN FALTANTES
9.6 POSICIÓN, TAMAÑO Y PEGADO DE BONDING
CORRECTAS26.2 KITS SIN SOBRANTES
9.7 POSICION, TAMAÑO DE MALLA CORRECTAS 26.3 KITS SIN PIEZAS ERRONEAS
9.8 METALIZACIONES CORRECTAS EN POSICIÓN Y FORMA 26.4 ORDEN DE VENTA/PREPARACION SEGÚN PEDIDO DEL
CLIENTE10. SELLADO Y PEGADO
10.1 ESPESOR SELLANTE DE INTERFASE CORRECTO 27.1 GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL
DESARROLLO10.2 ALTURA SELLANTE AERODINAMICO CORRECTA 27.2 RADIOS DE DOBLADO CORRECTOS
10.3ASPECTO VISUAL(AUSENCIA DEPOROS,
UNIFORMIDAD,
BUEN ESTRUDADO)
27.3 ANGULOS DE DOBLADO CORRECTOS
10.4 TIPO DE SELLANTE CORRECTO 27.4 ANCHURA DE FALDILLAS CORRECTAS
10.5 POSICION DEL SKYFLEX CORRECTA 27.5 VOLUMEN DE PIEZA CORRECTO
10.6 AUSENCIA DE SELLANTE DONDE DEBE DE ESTAR
11. MARCAS Y ACABADO 28.1 GEOMETRÍA Y VOLÚMENES FINALES SEGÚN PLANO
11.1 AUSENCIA DE MARCAS
11.2 ACABADO CORRECTO (RUGOSIDAD, ARRUGAS,
COLORACIÓN,
BANDAS, BRILLO , ETC)
29.1 GEOMETRIA DE SUPERFICIES CORRECTA
11.3 AUSENCIA DE ASTILLAMIENTO EN TALADRO DE
COMPUESTO
29.2 ESPESORES FINALES CORRECTOS
11.4 ACABADO CORRECTO DE LAS REPARACIONES 29.3 CONTORNO CORRECTO (RECANTEADO)
11.5 AUSENCIA DE GOLPES
11.6 AUSENCIA DE MARCAS EN TALADROS
11.7 AUSENCIA DE MARCAS DE BUTEROLA
11.8 AUSENCIA DE PIEZAS DAÑADAS
11.9 AUSENCIA DE SUCIEDADES O DE CORROSION
12.1 COLLAR MAL INSTALADO O SIN ASENTAR
12.2 CONTRACABEZA MAL INSTALADA O SIN ASENTAR
12.3 REMACHES FACEADOS O SIN FACEAR
12.4 REMACHES FALTANTES O INDEBIDOS
12.5 REMACHES DE TRAZO INCORRECTO
12.6 GAP CIRCUNFERENCIAL
12.7 PAR DE APRIETE ADECUADO
12.8 LACRADO DE TORNILLOS CORRECTO
12.9 INSTALACION DE NUT PLATE CORRECTA
12.10 SENTIDO DE REMACAHDO CORRECTO
12.11 AUSENCIA DE MARCAS EN CABEZAS Y
CONTRACABEZAS
12. CARACTERISTICAS DEL REMACHADO/ATORNILLADO
100. OTROS (ESPECIFICAR Y EXTENDER 100.1, 100.2, etc )
25. MATERIALES Y TRATAMIENTOS SEGÚN ESPECIFICACIÓN
29. GEOMETRÍA CONFORMADO DE COMPUESTO
26. KITS
27. GEOMETRÍA CONFORMADO DE CHAPA
28. GEOMETRÍA MECANIZADO
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Anexo 5: Demanda no imputable
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Anexo 6: 8D de queja imputable
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Anexo7: RPN
PN END ITEM: DESCRIPCION PN:
SOCIEDAD: RESPONSABLE:
Nº KCFAMILIA DE KC* P S D NPR P' S' D' NPR'Nº de
acción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
11 3 7 2
12 4 7 2
13 2 7 2
31 4 6 3 72
32 4 6 3 72
32,1 4 6 3 72
32,2 4 6 3 72
33 3 6 2 36
33,1 9 6 2 108
41 3 6 2 36
42 3 6 2 36
44 3 6 2 36
51 3 6 5 90
51,1 1 6 5 30
52 4 5 5 100
63 4 4 3 48
63,1 4 4 3 48
64 2 4 3 24
65 5 5 5 125
71 3 3 5 45
72 2 6 4 48
73 4 7 4 112
73,1 8 6 4 192
73,2 8 6 4 192
73,3 8 6 4 192
73,4 8 6 4 192
73,3 8 6 4 192
73,4 8 6 4 192
73,3 9 5 4 180
73,4 9 5 4 180
74 2 6 3 36
75 3 6 3 54
76 2 5 3 30
77 2 5 3 30
78 2 4 4 32
79 4 4 4 64
710 2 4 4 32
81 2 4 5 40
82 4 4 4 64
9CONDU
CTIVID
AD
983 8 4 96
103 2 5 2 20
106 4 6 4 96
ACABADO DE TALADROS CORRECTO
8 FOEAUSENCIA DE FOE
AUSENCIA DE SUCIEDAD Y VIRUTAS
7
CARAC
TERISTI
CAS
DEL
TALAD
RADO
METALIZACIONES CORRECTAS EN POSICION Y FORMA
10SELLAD
O Y
PEGAD
ASPECTO VISUAL(AUSENCIA DE POROS, UNIFORMIDAD, BUEN ESTRUDADO)
AUSENCIA DE SELLANTE DONDE DEBE ESTAR
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T6) (eclisse)
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS EN VENTANA AB
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS EN VENTANA CD
DISTANCIAS DE PASO DE TALADROS CORRECTAS
TALADRO NO REALIZADO O INDEBIDO
PROFUNDIDAD DEL AVELLANADO CORRECTA
PERPENDICULARIDAD DEL TALADRO CORRECTA
REBARBADO CORRECTO
CONCENTRICIDAD DEL TALADRO CORRECTA
5POSICI
ONADO
S DE
POSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTASPOSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTAS Soportes 332A-24-0849-21
PIEZA ADECUADA A PLANO
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T4) (eclisse)
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T5) (eclisse)
6
LINEA
DE
SISTEM
A,
AUSENCIA DE DEFORMACIONESAUSENCIA DE DEFORMACIONES en soporte antena
VOLUMEN DE PIEZAS Y SHIMS CORRECTOONDULACIONES SEGÚN ESPECIFICACIÓN
POSICION TALADRO CORRECTADIAMETRO TALADRO CORRECTO
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T1) (eclisse)
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T2) (eclisse)
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T3) (eclisse)
3
HOLGU
RAS E
INTERF
ERENCI
AS
INTERFERENCIAS ESTRUCTURALESHOLGURAS ESTRUCTURALES
HOLGURAS ESTRUCTURALES entre quilla y revestimientoHOLGURAS ESTRUCTURALES entre perfiles y cuadernas cono
INTERFERENCIAS CON REMACHES O CLEATSINTERFERENCIAS CON REMACHES Bracket polea
4IDENTIF
ICACIÓ
N /
IDENTIFICACIÓN CORRECTAIDENTIFICIÓN BIEN UBICADA
DOCUMENTACIÓN CORRECTA
DEFINICION Y CONTROL DE CARACTERISTICAS CLAVES DE PRODUCTO
ANALISIS DE RIESGOS INICIAL ANALISIS DE RIESGOS FINAL CPk MENSUAL
DESCRIPCION NORMALIZADA*
1ALINEA
CIÓN
DE
ALINEACIÓN DE HERRAJES CORRECTADISTANCIA ENTRE HERRAJES CORRECTA
POSICIÓN DE HERRAJES CORRECTA
Ni= Nivel de Inspección
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
11
Elena Estrada Carrasco
111 6 6 3 108
112 2 6 4 48
114 2 3 4 24
115 4 5 5 100
116 2 4 2 16
117 3 4 3 36
118 3 4 3 36
119 2 3 2 12
121 2 3 4 24
122 3 4 4 48
123 3 4 4 48
124 3 4 4 48
125 3 3 4 36
127 4 6 4 96
128 2 6 4 48
129 3 6 4 72
1210 2 4 4 32
1211 2 6 3 36
131 2 6 4 48
132 4 6 4 96
133 2 6 2 24
134 2 6 4 48
135 2 6 4 48
137 3 6 5 90
17
DELAMI
NACIO
NES,
GRIETA
S Y
POROSI
DADES
172
2 8 3 48
181 2 4 4 32
182 2 4 4 32
191 7 8 4 224 2 8 3 48 8 Int192 2 6 4 48
193 2 6 4 48
21ESTAN
QUEID
AD
2112 5 3 30
23PLANIT
UD231
2 6 4 48
232 4 6 4 96
25
MATERI
ALES Y
TRATA
MIENT
OS
SEGÚN
ESPECIF
ICACIÓ
N
254
3 6 4 72
271 2 6 3 36
271 4 6 3 72
271 2 6 3 36
271 6 6 3 108
271 8 6 3 144 2 6 3 36 7 int
28
GEOME
TRIA DE
MECAN
IZADO
281 4
8 2 64
28
GEOME
TRIA DE
MECAN
IZADO
281,1 4
8 2 64
total a=ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
FECHA DE ACTUALIZACION:(14)
GEOMETRIA Y VOLUMENES FINALES SEGÚN PLANO
GEOMETRIA Y VOLUMENES FINALES SEGÚN PLANO en gusset cuaderna 9000
* Según tipificación realizada en el procedimiento PCA-00-069
AUSENCIA DE FUGAS
PLANITUD LOCAL CORRECTA
PLANITUD TOTAL CORRECTA
TRATAMIENTOS SUPERFICIALES CORRECTOS
27
GEOME
TRIA
CONFO
RMAD
O DE
CHAPA
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO DEL REVESTIMIENTO DE LA QUILLA
18AUSEN
CIA O
EXCESO
AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS
PIEZA ERRONEA MONTADA
19
POSICI
ONAMI
ENTO Y
PROFU
POSICIÓN Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO CORRECTA EN LOS REVESTIMIENTOS DEL PYLON
AUSENCIA DE PICADURAS POR POROS DEBIDOS AL ENMASCARADO
UNIFORMIDAD EN LA LÍNEA DE TRAZADO DE LA PLAYA
13
CARAC
TERISTI
CAS DE
PINTUR
A
ESPESOR PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN
ADHERENCIA PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN
ASPECTO VISUAL CORRECTO (BRILLO, COLOR, PIEL DE NARANJA, RUGOSIDAD…)
AUSENCIA DE PINTURA EN ZONAS DE BONDING s/PLANO
PINTURA CORRECTA
AUSENCIA DE ZONAS SIN PINTAR CUANDO DEBAN IR PINTADAS
AUSENCIA DE GRIETAS
12
CARAC
TERISTI
CAS
DEL
REMAC
HADO/
ATORNI
LLADO
COLLAR MAL INSTALADO O SIN ASENTAR
CONTRACABEZA MAL INSTALADA O SIN ASENTAR
REMACHES FACEADOS O SIN FACEAR
REMACHES FALTANTES O INDEBIDOS
REMACHES DE TRAZO INCORRECTO
PAR DE APRIETE ADECUADO
LACRADO DE TORNILLOS CORRECTO
INSTALACIÓN DE NUT PLATE CORRECTA
SENTIDO DE REMACHADO CORRECTO
AUSENCIA DE MARCAS EN CABEZAS Y CONTRACABEZAS
11
MARCA
S Y
ACABA
DO
AUSENCIA DE MARCAS
ACABADO CORRECTO (RUGOSIDAD, ARRUGAS, COLORACION, BANDAS, BRILLO)
ACABADO CORRECTO DE LAS REPARACIONES
AUSENCIA DE GOLPES
AUSENCIA DE MARCAS EN TALADROS
AUSENCIA DE MARCAS DE BUTEROLA
AUSENCIA DE PIEZAS DAÑADAS
AUSENCIA DE SUCIEDADES O DE CORROSIÓN
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
12
Elena Estrada Carrasco
Anexo 8: Gráfica control de avance de incidencias
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
1
Elena Estrada Carrasco
Anexo 9: Gráfica control de ciclo de mejora
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
1
Elena Estrada Carrasco
Anexo 10: RPN
PN END ITEM: DESCRIPCION PN:
SOCIEDAD: RESPONSABLE:
Nº KCFAMILIA DE KC* P S D NPR P' S' D' NPR'Nº de
acción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
11 3 7 2
12 4 7 2
13 2 7 2
31 4 6 3 72
32 4 6 3 72
32,1 4 6 3 72
32,2 4 6 3 72
33 3 6 2 36
33,1 9 6 2 108
41 3 6 2 36
42 3 6 2 36
44 3 6 2 36
51 3 6 5 90
51,1 1 6 5 30
52 4 5 5 100
63 4 4 3 48
63,1 4 4 3 48
64 2 4 3 24
65 5 5 5 125
71 3 3 5 45
72 2 6 4 48
73 4 7 4 112
73,1 8 6 4 192
73,2 8 6 4 192
73,3 8 6 4 192
73,4 8 6 4 192
73,3 8 6 4 192
73,4 8 6 4 192
73,3 9 5 4 180 2,3300 6,8350 1,2950 1,2950 0,9300 0,9660 1,0370 1,0510 1,0850 1,0100 1,0430
73,4 9 5 4 180 3,0000 3,3000 0,7910 0,7910 0,8410 0,8820 0,7260 0,7070 0,5720 0,4780 0,5040
74 2 6 3 36
75 3 6 3 54
76 2 5 3 30
77 2 5 3 30
78 2 4 4 32
79 4 4 4 64
710 2 4 4 32ACABADO DE TALADROS CORRECTO
7
CARAC
TERISTI
CAS
DEL
TALAD
RADO
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T6) (eclisse)
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS EN VENTANA AB
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS EN VENTANA CD
DISTANCIAS DE PASO DE TALADROS CORRECTAS
TALADRO NO REALIZADO O INDEBIDO
PROFUNDIDAD DEL AVELLANADO CORRECTA
PERPENDICULARIDAD DEL TALADRO CORRECTA
REBARBADO CORRECTO
CONCENTRICIDAD DEL TALADRO CORRECTA
5POSICI
ONADO
S DE
POSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTASPOSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTAS Soportes 332A-24-0849-21
PIEZA ADECUADA A PLANO
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T4) (eclisse)
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T5) (eclisse)
6
LINEA
DE
SISTEM
A,
AUSENCIA DE DEFORMACIONESAUSENCIA DE DEFORMACIONES en soporte antena
VOLUMEN DE PIEZAS Y SHIMS CORRECTOONDULACIONES SEGÚN ESPECIFICACIÓN
POSICION TALADRO CORRECTADIAMETRO TALADRO CORRECTO
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T1) (eclisse)
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T2) (eclisse)
DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T3) (eclisse)
3
HOLGU
RAS E
INTERF
ERENCI
AS
INTERFERENCIAS ESTRUCTURALESHOLGURAS ESTRUCTURALES
HOLGURAS ESTRUCTURALES entre quilla y revestimientoHOLGURAS ESTRUCTURALES entre perfiles y cuadernas cono
INTERFERENCIAS CON REMACHES O CLEATSINTERFERENCIAS CON REMACHES Bracket polea
4IDENTIF
ICACIÓ
N /
IDENTIFICACIÓN CORRECTAIDENTIFICIÓN BIEN UBICADA
DOCUMENTACIÓN CORRECTA
DEFINICION Y CONTROL DE CARACTERISTICAS CLAVES DE PRODUCTO
ANALISIS DE RIESGOS INICIAL ANALISIS DE RIESGOS FINAL CPk MENSUAL
DESCRIPCION NORMALIZADA*
1ALINEA
CIÓN
DE
ALINEACIÓN DE HERRAJES CORRECTADISTANCIA ENTRE HERRAJES CORRECTA
POSICIÓN DE HERRAJES CORRECTA
Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica
2015
2
Elena Estrada Carrasco
81 2 4 5 40
82 4 4 4 64
9CONDU
CTIVID
AD
983 8 4 96
103 2 5 2 20
106 4 6 4 96
111 6 6 3 108
112 2 6 4 48
114 2 3 4 24
115 4 5 5 100
116 2 4 2 16
117 3 4 3 36
118 3 4 3 36
119 2 3 2 12
121 2 3 4 24
122 3 4 4 48
123 3 4 4 48
124 3 4 4 48
125 3 3 4 36
127 4 6 4 96
128 2 6 4 48
129 3 6 4 72
1210 2 4 4 32
1211 2 6 3 36
131 2 6 4 48
132 4 6 4 96
133 2 6 2 24
134 2 6 4 48
135 2 6 4 48
137 3 6 5 90
17
DELAMI
NACIO
NES,
GRIETA
S Y
POROSI
DADES
172
2 8 3 48
181 2 4 4 32
182 2 4 4 32
191 7 8 4 224 2 8 3 48 8 Int192 2 6 4 48
193 2 6 4 48
21ESTAN
QUEID
AD
2112 5 3 30
23PLANIT
UD231
2 6 4 48
232 4 6 4 96
25
MATERI
ALES Y
TRATA
MIENT
OS
SEGÚN
ESPECIF
ICACIÓ
N
254
3 6 4 72
271 2 6 3 36
271 4 6 3 72
271 2 6 3 36
271 6 6 3 108
271 8 6 3 144 2 6 3 36 7 int
28
GEOME
TRIA DE
MECAN
IZADO
281 4
8 2 64
28
GEOME
TRIA DE
MECAN
IZADO
281,1 4
8 2 64
total a=ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
FECHA DE ACTUALIZACION:(14)
GEOMETRIA Y VOLUMENES FINALES SEGÚN PLANO
GEOMETRIA Y VOLUMENES FINALES SEGÚN PLANO en gusset cuaderna 9000
* Según tipificación realizada en el procedimiento PCA-00-069
AUSENCIA DE FUGAS
PLANITUD LOCAL CORRECTA
PLANITUD TOTAL CORRECTA
TRATAMIENTOS SUPERFICIALES CORRECTOS
27
GEOME
TRIA
CONFO
RMAD
O DE
CHAPA
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO
GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO DEL REVESTIMIENTO DE LA QUILLA
18AUSEN
CIA O
EXCESO
AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS
PIEZA ERRONEA MONTADA
19
POSICI
ONAMI
ENTO Y
PROFU
POSICIÓN Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO CORRECTA EN LOS REVESTIMIENTOS DEL PYLON
AUSENCIA DE PICADURAS POR POROS DEBIDOS AL ENMASCARADO
UNIFORMIDAD EN LA LÍNEA DE TRAZADO DE LA PLAYA
13
CARAC
TERISTI
CAS DE
PINTUR
A
ESPESOR PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN
ADHERENCIA PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN
ASPECTO VISUAL CORRECTO (BRILLO, COLOR, PIEL DE NARANJA, RUGOSIDAD…)
AUSENCIA DE PINTURA EN ZONAS DE BONDING s/PLANO
PINTURA CORRECTA
AUSENCIA DE ZONAS SIN PINTAR CUANDO DEBAN IR PINTADAS
AUSENCIA DE GRIETAS
12
CARAC
TERISTI
CAS
DEL
REMAC
HADO/
ATORNI
LLADO
COLLAR MAL INSTALADO O SIN ASENTAR
CONTRACABEZA MAL INSTALADA O SIN ASENTAR
REMACHES FACEADOS O SIN FACEAR
REMACHES FALTANTES O INDEBIDOS
REMACHES DE TRAZO INCORRECTO
PAR DE APRIETE ADECUADO
LACRADO DE TORNILLOS CORRECTO
INSTALACIÓN DE NUT PLATE CORRECTA
SENTIDO DE REMACHADO CORRECTO
AUSENCIA DE MARCAS EN CABEZAS Y CONTRACABEZAS
11
MARCA
S Y
ACABA
DO
AUSENCIA DE MARCAS
ACABADO CORRECTO (RUGOSIDAD, ARRUGAS, COLORACION, BANDAS, BRILLO)
ACABADO CORRECTO DE LAS REPARACIONES
AUSENCIA DE GOLPES
AUSENCIA DE MARCAS EN TALADROS
AUSENCIA DE MARCAS DE BUTEROLA
AUSENCIA DE PIEZAS DAÑADAS
AUSENCIA DE SUCIEDADES O DE CORROSIÓN
8 FOEAUSENCIA DE FOE
AUSENCIA DE SUCIEDAD Y VIRUTAS
METALIZACIONES CORRECTAS EN POSICION Y FORMA
10SELLAD
O Y
PEGAD
ASPECTO VISUAL(AUSENCIA DE POROS, UNIFORMIDAD, BUEN ESTRUDADO)
AUSENCIA DE SELLANTE DONDE DEBE ESTAR
Ni= Nivel de Inspección