PROYECTO EMPRENDIMIENTO:

D ̈LEITE RESTAURANTE

ANDREA VELASCO HOYOS

ERIKA DARLIN ARBOLEDA GOMEZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO

SANTIAGO DE CALI

2010

PROYECTO EMPRENDIMIENTO:

D ̈LEITE RESTAURANTE

ANDREA VELASCO HOYOS

ERIKA DARLIN ARBOLEDA GOMEZ

Creación de empresa para optar al Título de

Comunicador Social – Periodista

Director:

HERNANDO SERRANO

Comunicador Social

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO

SANTIAGO DE CALI

2010

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos

por la Universidad Autónoma de

Occidente para optar al título de

Comunicadora Social- Periodista y

Mercadeo y Negocios Internacionales.

AGRADECIMIENTOS

A todas las personas que nos acompañaron para alcanzar este logro en

nuestras vidas, a nuestras familias por su apoyo incondicional, a la

Universidad por darnos las pautas, a los profesores por su guía y soporte.

CONTENIDO

Pág. RESUMEN 15

INTRODUCCIÓN 17

1. MODULO 1: RESUMEN EJECUTIVO 18

1.1 PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO 18

1.2. PRODUCTOS 19

1.3. SERVICIOS 19

1.4. PRESENTACION DEL EQUIPO EMPRENDEDOR 19

1.5. POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS 21

1.6. VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR 21

1.7. INVERSIONES REQUERIDAS 22

1.8. PROYECCION DE VENTAS Y RENTABILIDAD 26

1.8.1. Proyección de Ventas 26

1.9. CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACION DE VIABILIDAD 28

2. MODULO 2: MERCADEO 30

2.1. INVESTIGACION DE MERCADOS 30

2.1.1. Análisis Del Sector 30

2.1.1.1. Venta anual de restaurantes a nivel Nacional 33

2.1.2 Análisis del mercado 36

2.1.2.1 Participacion porcentual de los restaurantes mas importantes de la ciudad de Cali según zonas de ubicación 36

2.1.2.2 Mercado objetivo 37

2.1.3 Análisis Del Consumidor / Cliente 38

2.1.4 Análisis de la competencia 39

2.2. ESTRATEGIA DE MERCADEO Y COMUNICACION 40

2.2.1 Concepto del producto y servicio 40

2.2.1.1. Productos 41

2.2.1.2. Servicios 42

2.2.2. Analisis del entorno 42

2.2.2.1.Diagnostico 44

2.2.2.1.1 DO 44

2.2.2.1.2 DA 44

2.2.2.1.3 FO 44

2.2.2.1.4 FA 45

2.2.2.2 Mefi 45

2.2.2.3. Concepto del servicio 46

2.2.2.4. Misión 47

2.2.2.5 Visión 47

2.2.2.6. Objetivo del negocio 47

2.2.3. Marketing Mix 48

2.2.3.1. Estrategia de Producto 48

2.2.3.1.1.Ciclo de vida de la empresa 48

2.2.3.1.2. Etapa de Introducción (Abril a Septiembre de 2010): 48

2.3.3.1.3. Etapa de Crecimiento (Octubre de 2010 a Marzo de 2011 49

2.3.3.1.4. Etapa de Maduración (Abril a Septiembre de 2011): 50

2.3.3.2. Estrategia de comunicación y promoción 51

2.3.3.2.1 Medios de comunicacion de masas 52

2.3.3.2.2 Comunicación personal 54

2.3.3.2.3. Comunicación cliente interno 57

2.3.3.2.4 Plan de formación 59

2.3.3.3. Estrategia de Distribución 60

2.3.3.4. Estrategia de precios 61

2.3.3.5. Estrategia de Servicio 62

2.3.3.6. Proyección de Ventas 62

3. MODULO 3: ANÁLISIS TÉCNICO – OPERATIVO 64

3.1. FICHA TECNICA 64

3.2. DESCRIPCION DEL PROCESO 64

3.3. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS 68

3.3.1.Materias primas e insumos 68

3.3.2.Tecnologia requerida 69

3.3.3. Mantenimiento de equipos 70

3.3.4. Situacion Tecnologica de la empresa 71

3.3.5. Necesidades Técnicas y Tecnológicas 71

3.4. LOCALIZACION Y TAMAÑO 71

3.5. PRESUPUESTO DE PRODUCCION 72

3.6. PLAN DE COMPRAS 72

3.6.1. Identificación de Proveedores 72

3.6.2. Importancia proveedores 73

3.6.3. Pago a proveedores 73

3.6.4. Planeación de compras 74

3.7. CONTROL DE CALIDAD 75

4. MODULO 4: ORGANIZACIONAL Y LEGAL 76

4.1. ORGANIZACIONAL 76

4.1.1. Concepto del negocio – función empresarial 76

4.1.2. Objetivos de la empresa / proyecto 76

4.1.3 Análisis MECA (Mantener, Explorar, Corregir, Afrontar) 77

4.1.4. Grupo Emprendedor 77

4.1.5. Estructura organizacional 79

4.1.5.1. Equipo directivo 79

4.1.5.2. Línea de autoridad 79

4.1.5.3. Mecanismos de participación y control 79

4.1.5.3.1. Reunión del Chef con la administradora 79

4.1.5.4. Capacitaciones 79

4.1.5.5. Selección de personal 80

4.1.6. Organigrama 80

4.2. GASTOS DE ADMINISTRACION Y NOMINA 81

4.2.1. Gastos administrativos mensuales 81

4.2.2 Gastos nómina 81

4.2.3 Aportes Parafiscales 82

4.2.4. Constitución Empresa y Aspectos Legales 83

4.2.5. Compromisos laborales 84

4.3. ASPECTOS LEGALES 84

5. MODULO 5: FINANCIERO 86

5.1.SISTEMA DE FINANCIAMIENTO 86

5.2. FLUJO DE CAJA Y ESTUDIOS FINANCIEROS 89

5.2.1. Balance General 89

5.2.2. Estado de pérdidas o ganancias 91

5.2.3. Flujo de Caja 92

5.3. EVALUACION DE PROYECTOS 93

5.3.1. TIR 93

5.3.2. VPN 94

5.3.3. Punto de Equilibrio 94

5.3.4. Capital de Trabajo 96

5.3.5. Rotación de Cartera 96

6. MODULO 6: IMPACTO DEL PROYECTO 97

6.1. IMPACTO ECONOMICO 97

6.2. IMPACTO SOCIAL 97

6.3. IMPACTO AMBIENTAL 98

6.4. GENERACION DE EMPLEO 98

6.5. PROYECCION EMPRESARIAL 98

CONCLUSIONES 100

BIBLIOGRAFÍA 102

ANEXOS 104

LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Capital Tecnológico 22 Tabla 2. Aporte de los socios 24 Tabla 3. Proyección de ventas 26 Tabla 4. Proyección flujo de caja primeros dos años 27 Tabla 5. Flujo de Caja Tres años siguientes 28 Tabla 6. Perfil de los clientes de D ̈LEITE restaurante 38 Tabla�7. Matriz DOFA 43 Tabla 8. Matriz Mefi 45 Tabla 9.Presupuesto 1 49 Tabla 10. Proyección de ventas 62 Tabla 11. Ficha Técnica 64 Tabla 12.Equipos y elementos 69 Tabla 13. Identificación de proveedores 72 Tabla 14. Pago a proveedores 74 Tabla 15. MECA 77 Tabla 16.Nomina 81

Tabla 17. Aportes Parafiscales. 81 Tabla 18. Aporte de los socios 86 Tabla 19. Balance General primeros dos años 89 Tabla 20. Balance General tres años siguientes 90 Tabla 21. POG Primeros dos años 91 Tabla 22. POG Tres años siguientes 91 Tabla 23. Flujo de Caja Primeros dos años 92 Tabla 24. Flujo de Caja Tres años siguientes 93 Tabla 25. TIR 93 Tabla 26. VPN 94 Tabla 27. Proyección Ventas Primer año 94 Tabla 28.Costo fijo 95 Tabla 29.Punto de equilibrio 95 Tabla 30. KTNO 96 Tabla 31. Rotación de Cartera 96

LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Venta anual de restaurantes 33 Figura 2. Participación porcentual de los restaurantes más importantes 37 Figura 3. Calendario 56 Figura 4. Diagrama de flujo 65 Figura 5. Organigrama 80

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. Certificado de constitución de la empresa 103

ANEXO B. Formulario de Registro Único Tributario 104

ANEXO C. Documento de Constitución 105

RESUMEN

En la actualidad se ve como día a día la vida moderna lleva cada vez más a la

mujeres a desempeñara roles importantes en la sociedad distintos a el hogar, y

esto ha traído como consecuencia que la mayoría de las personas deban tomar

su almuerzo fuera de la casa, también hay que sumarle que muchas empresas

solamente otorgan una hora para almorzar, lo que no deja muchas opciones sino

acercarse a un restaurante que ofrezca almuerzos, con buena calidad, un buen

precio, excelente servicio y por qué no ambiente agradable.

Viendo esta necesidades latentes y la oportunidad de generar empresa se pensó

en D ̈LEITE restaurante como una opción diferenciadora en el sector de

Granada. Como bien se sabe Granada es una de los barrios de mayor tradición

en la ciudad de Cali, y en los últimos años se ha visto un crecimiento en el sector

gastronómico, lo que ha abierto espacios para un sin número de alternativas para

el disfrute de la sociedad caleña, también es cierto que al encontrarse en punto

tan céntrico, lo rodean oficinas, centros de negocios, y grandes empresas, que

proveen un tipo de consumidor con exigencias distintas.

Con todo esto D ̈LEITE restaurante es un negocio que busca satisfacer las

necesidades del empleado promedio, que debe almorzar por fuera de su casa a

diario y que quiere un lugar cercano a su sitio de trabajo, en un lugar confortable

con productos de primera calidad y amable atención.

Con el anterior preámbulo damos inicio al Plan de Negocios D ̈LEITE

restaurante, el cual nos proporcionara una serie de herramientas para tener un

negocio bien consolidado con todos los parámetros y estándares requeridos para

tener una empresa con objetivos claros y perdurable en el tiempo.

INTRODUCCIÓN

D ̈LEITE Restaurante es el resultado de la modalidad de Proyecto

Emprendimiento que la Universidad Autónoma de Occidente A TRAVES DE LAS

FACULTADES DE MERCADEO Y DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y

PERIODISMO propone a sus estudiantes como opción de trabajo de grado.

Teniendo en cuenta los conocimientos, de una Chef y Profesional en Mercadeo

como también el de una Comunicadora Social, se lleva a cabo este proyecto el

cual pretende satisfacer las necesidades de un nicho de mercado el cual está en

crecimiento.

D ̈LEITE restaurante es una empresa que ya está en funcionamiento desde el

mes Abril del año en curso en el barrio Granada de la ciudad de Cali, y esta bajo el

manejo de su propietaria Andrea Velasco y socia Erika Darlin Arboleda

1 MODULO 1: RESUMEN EJECUTIVO

1.1 PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO

Servicio de alimentos y bebidas abierto al público con elementos de buen gusto y

bienestar y actividades complementarias como la atención de eventos

empresariales y reuniones sociales.

D ̈LEITE restaurante es un lugar que ofrece comida criolla para trabajadores

dependientes e independientes, turistas y clientes locales de estrato 4 en

adelante, que oscilan entre 25 y 45 años de edad y que almuerzan fuera de casa

por lo menos dos veces por semana, los cuales requieren de un sitio cómodo, con

variedad y con precios asequibles.

Está conformado por un grupo interdisciplinario de profesionales desde la

propietaria, la gerente, administradora, Chef y meseros todos capacitados para

ofrecer el mejor servicio.

D ̈LEITErestaurante se encuentra ubicado en el barrio Granada en la Calle 14 N

No 9N – 72, en el oeste de Cali. Este surgió de la oportunidad de crear empresa y

de la expectativa de ser empresarias.

A continuación se hace un análisis de los productos y servicios ofrecidos por

D ̈LEITE restaurante , los cuales están enfocados en el área gastronómica.

Podemos decir que lo tangible es el conjunto de preparaciones, platos y

complementos que se ofrecen, del cual estaremos analizando cada uno de los

factores que lo identifican.

1.2 PRODUCTOS

Se da un ejemplo de cómo puede estar constituido un almuerzo ejecutivo.

- Almuerzo ejecutivo: sopas del día, minestrón; carnes y pollo, steak pimienta,

acompañantes, frijol; ensalada fresca de Batavia, espinaca y coliflor.

1.3 SERVICIOS

Otro de los aspectos importantes en el negocio es el servicio en el cual es

esmerado haciendo que los meseros siempre tengan una buena disposición.

Cuando se toma el pedido inmediatamente lo primero que le sirve es la sopa que

el cliente ha elegido, seguido se pone el acompañante, con arroz, y la carne o

pollo, todo con muy buena presentación.

Los meseros agilizan el flujo de clientes otorgando mayor rapidez a todo el

proceso lo que dará como resultado final menor tiempo de espera para el cliente y

mayor tiempo para que pueda disfrutar de sus alimentos.

1.4 PRESENTACIÓN DEL EQUIPO EMPRENDEDOR

La empresa aunque está registrada como unipersonal, cuenta con un grupo de

socios que aportan su capital de trabajo y conocimiento, generando así un

conjunto de habilidades que permiten sacar adelante este proyecto.

Erika Darlin Arboleda Gomez

Comunicación Social y Periodismo, Universidad Autónoma de Occidente

Código: 2045871

Estudios complementarios: cocina básica, escuela de gastronomía

Experiencia laboral: Revista Estilo Masculino, Redacción de artículos e

investigación de temas, fotografía, y entrevistas. Octubre – Diciembre 2009

Grupo BWT (Portal vive en Cali.com), actualización de la información guía

informativa y guía de directorio.

Curso de manipulación de alimentos

En la actualidad capacitación al personal y servicio al cliente, por Carlos Medellín,

docente SENA

Celular: 313 733 51 57

Andrea Velasco Hoyos

Mercadeo y Negocios Internacionales, Universidad Autónoma de Occidente

código: 2010988.

Estudios complementarios: cocina básica, chocolatería, tortas y ponqués en la

escuela gastronómica de occidente.

Cocina brasilera, Senac Brasil 2008.

Experiencia laboral: auxiliar de cocina en el restaurante Pasión, enero a mayo del

2004.

Curso de manipulación de alimentos

En la actualidad capacitación al personal y servicio al cliente, por Carlos Medellín,

docente SENA

Celular: 320 692 70 28

1.5 POTENCIAL DE MERCADOS EN CIFRAS

El mercado de la restauración en Colombia ha tenido un crecimiento positivo y en

la ciudad de Cali estas cifras también se ven reflejadas. Por tal razón tenemos

que:

Su crecimiento según datos de la Federación Nacional de Comerciantes Fenalco

Valle en su informe anual se señala que en los últimos cuatro años el sector de los

restaurantes le han representado un gran dinamismo a la ciudad al punto de

propiciar un crecimiento del 6% anual (2007), con relación al año 2006. Esta gran

dinámica se evidencia en la expansión con especial desarrollo en las zonas de

Granada y Ciudad Jardín.

De acuerdo con el DANE, hoy el 6,71 por ciento de la canasta familiar de los

colombianos corresponde a comida fuera del hogar y el 4,98 por ciento a comida

en restaurantes.

Esto incluye, además, que en el sector hay tendencias hacia la formalización y a

mejoras en la concepción de los negocios. Hoy se encuentran empresas más

profesionales, con estructuras más fuertes que han permitido el desarrollo de

cadenas e inversiones millonarias.

1.6 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR

Para D ̈LEITE Restaurante el servicio es uno de los pilares del negocio, por lo

tanto se ha esforzado para que este sea óptimo y podamos satisfacer las

necesidades de los clientes, mejorando el servicio a través de capacitaciones

sobre servicio al cliente y etiqueta, así mismo mejorando la comunicación interna y

externa.

Una de las mayores preocupaciones es que el cliente tenga el tiempo suficiente

para disfrutar sus alimentos, por eso garantizamos una ágil atención con una

buena disposición.

En este momento se cuenta con servicio a domicilio, el cual está habilitado desde

las 12 m a 2 p.m. y se presta para las zonas centro, norte y oeste; sin embargo se

tiene planeado no solo ampliar el horario, sino también ampliar las zonas de

cubrimiento lo que daría mayor posicionamiento.

Las formas de pago que se reciben son efectivo, tarjeta debito y crédito, se tiene

presupuestado en un periodo corto de tiempo, empezar a recibir bonos sodexho y

bigg pass ya que hay muchas empresas que a sus empleados les subsidian los

almuerzos a través de estos medios.

1.7 INVERSIONES REQUERIDAS

Para poner en funcionamiento ha D ̈LEITE Restaurante se requieren:

Materias primas: como carnes, frutas, verduras, abarrotes, granos

Capital Humano: m eseros, Chef, administrador

Capital Tecnológico: que relacionaremos a continuación

Tabla 1. Capital Tecnológico

MAQUINIARIA

TABLERO PERM MINUTA

NEVERAS ELECTROLUZ NOTE FROST

CONJELADOR ELECTROLUZ

NEVERA REFRIG CHALLENGER

MICROHONDAS ELECTROLUZ

MESA DE TRABAJO DOBLE

NEVERA VISAPLAS CON REPISA

MESA DE TRABAJO DOS ENTREPANO

ESTUFA A GAS X6 BOQUILLAS

HORNO DE ESTUFA

CAMPANA EXTRACTORA

ESTANTERIA TRAMPA DE GRASA

LAVAPLATOS X 3 POCETAS

PLANCHA PAELLA

CALENTADOR CHALLERGER A GAS

TABLAS MADERA

PARRILLA CHURRASCO

ESTANTES RIMAX

NEVERA VINOS SANSUNG

Muebles de oficina MOBILIARIO

ESCRITORIO EJECUTIVO

MESAS DE COMPUTADOR

SILLAS GIRATORIA

Computadores

COMPUTADORES

HP - ESPECTRUM (2)

IMPRESORAS HP PFFICEJET 4355 (2)

Activos de operación SARTEN PEQ

SARTEN GRANDE

OLLAS PEQ

OLLAS MEDIANAS

OLLAS PRESION 1O LB

OLLA PRESION 2 LB

PAILAS

ESCURRIDORES

ESCURRIDORES

TARROS PLASTICOS

PINZAS

SACA PURE

BATIDORES

CUCHARONES

CUCHARAS GRANDES

FREIDORES

CUCHARON ESPAGUETIS

TENEDOR COCINA

MARTILLO

MANTELERIA

PLATERIA- Juegos de cubiertos

TARRO BASURA

Fuente: Autor

Capital Económico: para iniciar con el funcionamiento del restaurante se conto

con una inversión inicial los cuales fueron aportados en partes iguales por Erika

Darlin Arboleda y Andrea Velasco para hacer adecuaciones al lugar y comprar

insumos y un crédito por 25 millones en dos bancos 10 en uno y 5 en otro. Todo

esto según lo establecido en el documento de Constitución de Empresa

Unipersonal presentado en Cámara de Comercio en la ciudad de Cali.

Tabla 2. Aporte de los socios

INVERSIÓN TOTAL REQUERIDA RUBRO VALOR DE LA INVERSIÓN INICIAL

PARCIAL SUBTOTAL INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS

Maquinaria (haga relación) $ 22.850.000

Equipo o herramientas $ 4.377.500

Muebles de oficina (haga relación)

$ 12.120.000

Computadores (haga relación)

$ 4.600.000

Software (información, libros otros)

$ 2.850.000

Terrenos (haga relación) $ -

Edificio (planta y oficina) (haga relación)

$ -

Locales (puntos de ventas) (haga relación)

$ -

Vehículos (haga relación) $ -

Participación en empresas operando

$ -

SUBTOTAL INVERSIÓN ACTIVOS TANGIBLES (1)

$ 46.797.500

ACTIVOS INTANGIBLES: Patentes de inventos (haga relación)

Franquicias (haga relación) Contratos de asociación (haga relación)

Clientes establecidos (haga relación)

Marcas establecidas (haga relación)

Registro de marcas (haga relación)

Titularizaciones en hipermercados (haga relación)

Investigación y desarrollo de productos

$ 2.500.000

SUBTOTAL INVERSIÓN ACTIVOS INTANGIBLES (2)

$ 2.500.000

TOTAL INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS (3=2+1)

$ 49.297.500

INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO

CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO (KTNO)

Cartera (según política establecida)

$ 30.295.393

+ Inventario (un promedio mensual)

$ 13.925.106

- Cuentas por pagar (crédito promedio concedido por proveedores)

$ 20.887.659

=SUBTOTAL KTNO (4) $ 23.332.840

+ Costo fijo (para un período considerado por mes o fracción) (5) (*)

$ 16.226.003,33

$ 16.226.003

= SUBTOTAL KTNO incluida reserva para costo fijo (6=4+5)

$ 39.558.843

CAPITAL PARA CREAR MARCA

Promoción (promedio mensual presupuestado año 1)

$ 210.000

Publicidad (promedio mensual presupuestado año 1)

$ 350.000

Merchandising (promedio mensual, presupuestado año 1)

$ 560.000

SUBTOTAL CREACIÓN DE MARCA (7)

$ 1.120.000

TOTAL INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO (8=6+7)

$ 40.678.843

INVERSIÓN TOTAL (9=3+8)

$ 89.976.343

Fuente: Autor 1.8 PROYECCIÓN DE VENTAS Y RENTABILIDAD 1.8.1 Proyección de Ventas Tabla 3. Proyección de ventas

Variables influyentes Porcentaje Ventas proyectadas

en ventas de incidencia Parcial Uni.

Subtotal

Ventas año anterior 83.001

Mas F: factores específicos de ventas

a) Creación de marca: publicidad, promoción y merchandansing 1%

830

b) Incremento y experiencia de fuerza de ventas 2%

1.245

c) Más y mejores canales de comercialización 2%

1.660

Subtotal incremento en ventas por F 3.735

Igual PRONOSTICO DE VENTAS CONSIDERANDO F 86.736

Más E: factores económicos

a) Inversión de competidores en publicidad 1%

867

b) Crecimiento del ingreso per cápita 1%

867

Subtotal incremento en ventas por E 1.735

Igual PRONOSTICO DE VENTAS CONSIDERANDO E 88.471

Más A: factores administrativos

a) Aplicabilidad del plan cumpliendo objetivos 1%

885

b) Compromiso del equipo emprendedor 2%

1.769

Subtotal incremento en ventas por A 2.654

Igual Pv: PROYECCIÓN DE VENTAS (AÑO 2) 91.125 Fuente: autor

Tabla 4. Proyección flujo de caja primeros dos años

FLUJO DE CAJA Mes 0 año 1 año 2

Saldo inicial de efectivo $ 64.976.343 $ 40.678.843 $ 124.263.882

Más ingresos por ventas - menos cxc periodo+cxc per

anterior 0 $ 696.794.031 $ 852.657.701

Mas prestamos $ 25.000.000

Saldo de efectivo $ 89.976.343 $ 737.472.874 $ 976.921.583

MENOS PAGOS

Inversión en activos fijos $ 46.797.500

Inversión en otros activos $ 2.500.000

Proveedores 0 $ 20.887.659

Costos de producción - cuentas por pagar $ 357.971.304 $ 404.198.942

CIF

Gastos fijos admón. y ventas- depreciación $ 199.362.540 $ 203.525.581

Pago de impuesto $ 44.092.160 $ 70.367.149

Pago de obligaciones financieras $ 11.782.988 $ 11.782.988

Total pagos $ 49.297.500 $ 613.208.992 $ 710.762.319

SALDO FINAL $ 40.678.843 $ 124.263.882 $ 266.159.264

Fuente: autor

Tabla 5. Flujo de Caja Tres años siguientes

FLUJO DE CAJA año 3 año 4 año 5

Saldo inicial de efectivo $ 266.159.264 $ 435.662.710 $ 642.154.927

Más ingresos por ventas - menos cxc periodo+cxc per

anterior $ 955.054.793

$

1.067.633.786

$

1.205.849.263

Mas prestamos

Saldo de efectivo

$

1.221.214.057

$

1.503.296.497

$

1.848.004.190

MENOS PAGOS

Inversión en activos fijos

Inversión en otros activos

Proveedores $ 23.585.046 $ 26.735.448 $ 30.286.869

Costos de producción - cuentas por pagar $ 458.190.323 $ 519.054.338 $ 588.009.563

CIF

Gastos fijos admón. y ventas- depreciación $ 207.771.882 $ 211.669.987 $ 215.638.258

Pago de impuesto $ 84.221.107 $ 99.655.477 $ 120.418.996

Pago de obligaciones financieras $ 11.782.988 $ 4.026.318 $ 0

Total pagos $ 785.551.346 $ 861.141.569 $ 954.353.687

SALDO FINAL $ 435.662.710 $ 642.154.927 $ 893.650.504

Fuente: autor

1.9 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD

Se cree que D ̈LEITE restaurante es un negocio viable ya que cuenta con varias

características que lo diferencian de los demás negocios de su mismo género y

hacen posible su consolidación:

• Está ubicado en uno de los mejores sectores de la ciudad, el cual ha

mantenido una tendencia creciente en la afluencia de clientes.

• El no pago de arriendo hace que los costos operativos sean muchos más

bajos, pudiendo trasladar este ahorro a el producto final lo que nos hace

muy competitivos.

• El punto de equilibrio se alcanzará en seis meses lo que permite hacer

rápidamente inversiones para poner a crecer más el negocio.

• Las personas cada día por distintos factores están consumiendo sus

alimentos por fuera de sus hogares, lo que hace que le mercado tenga una

curva creciente.

• Los aportes que se van hacer en publicidad van a estar bien enfocados,

con la asesoría de una de las socias que al ser comunicadora social podrá

orientar efectivamente estos recursos.

• A través de de las asesorías de servicio al cliente y comunicación cliente

interno, se espera ver reflejado en un crecimiento en las ventas.

• Unas de la socias conoce a fondo el negocio de los restaurantes y al gremio

lo que permite un manejo acertado de todas las variables de esta industria.

2. MERCADEO

2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

2.1.1 Análisis del sector

El desempeño sectorial, para el primer semestre de 2007 1muestra que entre los

principales sectores que impulsaron la actividad económica del primer semestre,

se encuentra el sector comercio, restaurantes y hoteles, con un 11.22% de

participación, lo que lo ubica entre los cuatro principales renglones de esta

medición.

Además otros análisis realizados por agremiaciones como FENALCO revelan que

el sector de la restauración presenta un crecimiento sostenido desde hace varios

años y generando valor agregado.

Otros factores que han influido para un crecimiento en este sector son las

condiciones apropiadas para la inversión, expansión del crédito y del microcrédito,

la seguridad ha sido determinante en la recuperación de los indicadores de

confianza de consumidores e inversionistas y la tendencia de la población a

consumir alimentos por fuera de la casa.

1 http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=99&Itemid=74

En los últimos dos lustros, Cali gradualmente se ha convertido en uno de los

destinos gastronómicos más importantes del país gracias a la proliferación de una

gran variedad de restaurantes y la calidad de su oferta. Actualmente la estructura

del mercado de restaurantes en la cuidad permite identificar cinco (5) grandes

zonas, las cuales se aglutinan otros sectores de la economía local, como lo es el

subsector de la manufactura (moda), la decoración, salud (estética), el turismo

(agencias) a saber: El Peñón, Santa Mónica, Ciudad Jardín, Granada y San

Fernando (Parque El Perro).

En este orden de ideas, cabe anotar que según cifras de la Federación Nacional

de Comerciantes Fenalco Valle a diciembre del 2006, más del 80% se encuentra

ubicado entre el sur (43.7%) y norte (38.7%) de la ciudad. El restante 17.6%, se

concentran en el centro (San Antonio) y el oeste (El Peñón).

“El sector de los restaurantes que más representación tiene en la ciudad se

concentran en el Barrio Granda, lugar donde se desarrolla el presente estudio al

totalizar el 25.2%, seguido por el sector de Ciudad Jardín con un 14.7%, el Peñón

con el 12.6%, Parque el Perro 8.8% y el 5.8% entre San Antonio.

En Cali a diciembre de 2008 hay más de 400 restaurantes de todo tipo de comida

entre típica, representada por emigrantes procedentes de la Costa Pacífica, Costa

Atlántica, Centro, Sur y del oriente colombiano, los cuales se entremezclan con

una oferta internacional que comprende menús alemanes, árabes, argentinos,

brasileños, españoles, francesa, italiana, hebrea, mexicana, suiza, china,

japonesa, peruano, cubanos, chilenos, entre otros.

Estos espacios orientados al campo de la gastronomía que se encuentran

distribuidos tanto en el norte, centro y sur de la ciudad, son parte de la vida

integral y cultural de la ciudad junto con el teatro, la música, ferias y carnavales,

por reseñar algunos puntos de los puntos de encuentro, los cuales desarrollan

actividades comerciales desde las horas del medio día hasta pasadas las 12 de la

noche hacia un mercado que va desde hombres y mujeres menores de edad,

hasta adultos y tercera edad de los estratos socioeconómicos 4, 5 y 6.”2

Su crecimiento según datos de la Federación Nacional de Comerciantes Fenalco

Valle en su informe anual se señala que en los últimos cuatro años el sector de los

restaurantes le han representado un gran dinamismo a la ciudad al punto de

propiciar un crecimiento del 6% anual (2007), con relación al año 2006. Esta gran

dinámica se evidencia en la expansión con especial desarrollo en las zonas de

Granada y Ciudad Jardín.

Finalmente cabe anotar, que la oferta del sector, además de presentarse un

servicio de gran calidad y oportunidad, se destaca por la gran variedad de menús,

especialmente en el Barrio Granada, el cual fue el primer barrio residencial de

Cali, donde aun se preservan casas y arquitecturas de la época y las cuales han

sido adecuadas a los nuevos conceptos de gastronomía. A lo largo de la historia

de Cali, este barrio se fue desarrollando por la avenida sexta, posteriormente se

sumo la construcción del Club Colombia y el auge del Barrio Juanambú. Hoy el

sector de Granada concentra no solo la cantidad de establecimientos

(restaurantes) del sector, sino que marca un estilo de vida para propios y extraños.

2.1.1.1 Venta anual de restaurantes a nivel Nacional (2006)

Figura 1. Venta anual de restaurantes

2 http://www.fenalco.com.co/content/historial-de-registros-direccion-economico

Fuente: FENALCO

“La industria gastronómica en Colombia saborea un buen momento. Para

comenzar, en el 2006 las ventas llegaron a 5,2 billones de pesos, de acuerdo con

un estudio que hizo el Centro Nacional de Consultoría para la Asociación

Colombiana de la Industria Gastronómica”3

“De acuerdo con el DANE, hoy el 6,71 por ciento de la canasta familiar de los

colombianos corresponde a comida fuera del hogar y el 4,98 por ciento a comida

en restaurantes.

Esto incluye, además, que en el sector hay tendencias hacia la formalización y a

mejoras en la concepción de los negocios. Hoy se encuentran empresas más

profesionales, con estructuras más fuertes que han permitido el desarrollo de

cadenas e inversiones millonarias.

3 http://www.acodres.com.co/index.php?searchword=estadisticas&ordering

El gastronómico es un negocio que requiere capitales importantes, según

confirman empresarios del sector. Montar un restaurante de primer nivel en

Bogotá puede costar entre 700 y 1.000 millones de pesos.

En las zonas donde se concentran, el metro cuadrado tiene altos precios; en la

zona G de Bogotá, por ejemplo, el arriendo de una casa de 250 metros cuadrados

cuesta más de 30 millones de pesos mensuales. El metro cuadrado en el parque

Lleras de Medellín cuesta entre 3,5 y 5 millones de pesos, mientras que en la

carretera de Las Palmas, entre 5 y 7 millones. En Cali, en sectores como Ciudad

Jardín y Granada, estos arriendos oscilan entre 2 y 3 millones y en Cartagena, en

la ciudad amurallada, entre 7 y 9 millones de pesos.

En la actividad de restaurantes y servicio de comidas, Cartagena tiene la tarifa de

industria y comercio más baja, 7 por mil, Cali 8,8 por mil, mientras que en Bogotá y

Medellín es del 10 por mil.”4

“Los barrios Granada y Peñón son dos de los sitios más tradicionales de Cali que

todo turista está obligado a visitar, dado que encuentra espacios culturales y la

mejor oferta gastronómica.

Se trata de sectores que marcaron la historia de la capital vallecaucana y

comparten un legado similar, pues ambos comenzaron a poblarse desde el siglo

XIX. El Peñón con la hacienda de Jorge Enrique Isaacs y Granada con las

haciendas ganaderas. Hacia el siglo XX estos sectores recibieron a los habitantes

tradicionales del Valle y por otra parte, a comerciantes prósperos que llegaron por

el desarrollo que trajo el tren del Pacífico, siendo símbolos de prosperidad para la

ciudad.

4 http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-3709719

Sin embargo, recuerda Germán Patiño, historiador y gestor cultural, que los dos

barrios y en especial Granada entraron en deterioro a mediados del siglo pasado

luego de que el desarrollo de la capital vallecaucana se fuera hacia el sur y aún

más al oeste, trayendo abandono y estigmatización para estos por ser barrios

viejos.

Granada presentó detrimento no sólo físico, sino en la vocación y esencia del

sector, convirtiéndose en un lugar de bares y prostitución, situación que generó

problemas de seguridad y abandono de las viviendas que empezaron a caerse.

Hace unos 10 años algunos propietarios de estas viviendas y empresarias le

apostaron a un proyecto diferente de recuperación, el cual recibió apoyo de

gremios, iniciando un proceso de renovación. Una de las líderes fue la empresaria

Victoria Acosta, que constituyó uno de los primeros restaurantes del sector,

empezando a generar cambios, acompañados de elementos de mayor seguridad,

lo que dio inicio a una transformación de la zona.

Para Leonardo Salazar, director de Acodres, en el proceso de la recuperación de

la zona se dieron varias cosas, por un lado, un mejoramiento económico de la

ciudad y el surgimiento de empresarias mujeres que no declinaron en sus

propósitos, perseveraron hasta originando nuevas inversiones.

Para posicionar el sector se realizaron festivales gastronómicos y una serie de

trabajos que implicaron la recuperación arquitectónica de muchas viviendas que

hoy son restaurantes, casas de diseñador, salas de arte y en general tiendas

exclusivas que se convirtieron en un atractivo para propios y turistas. En la

actualidad este barrio cuenta con más de 70 restaurantes nivel A y un amplio

movimiento comercial.” 5

5 http://www.portafolio.com.co/archivo/buscar?tipodebusqueda=&q=restaurantes+barrio+granada

2.1.2. Análisis del mercado

“El sector de la restauración en la ciudad de Cali ha presentado un fuerte

crecimiento especialmente en los últimos 4 años contribuyendo a un mayor

dinamismo de la economía de la ciudad. El crecimiento en este periodo se calcula

aproximadamente en un 6 por ciento anual. Esta gran dinámica se evidencia con

la fuerte expansión de diferentes zonas dedicadas especialmente a la industria

gastronómica.

Es importante reconocer que el crecimiento del sector permite el desarrollo de

zonas con una gran calidad urbanística que se convierten en una importante

atracción turística. De esta manera, y a través del tiempo, en la ciudad se han

constituido diferentes zonas que se caracterizan por concentrar una gran variedad

de restaurantes que por su concepto se han convertido en símbolos de la ciudad y

forman parte de la cultura caleña.

En la actualidad los restaurantes más representativos se encuentran situados en

diferentes zonas de la ciudad, más del 80 por ciento se encuentra en la zona sur y

norte. El mayor porcentaje se concentra en el sur con un 43.69 por ciento seguido

de la zona norte con un 38.65 por ciento (ver gráfico).”6

2.1.2.1 Participación porcentual de los restaurantes más

importantes de la ciudad de Cali según zonas de ubicación

Figura 2. Participación porcentual de los restaurantes más importantes

6 Fuente Fenalco Valle del Cauca

Fuente 7 Sondeo – Fenalco Valle del Cauca

“Los restaurantes más representativos de la ciudad se concentran en su mayoría

en el barrio Granada con un 25.21 por ciento seguido de Ciudad Jardín con un

14.70 por ciento. Por otro lado existen otros lugares como el Parque cañas gordas

y San Antonio que se encuentran creciendo en la industria gastronómica.”8

2.1.2.2 Mercado Objetivo

D ̈LEITE restaurante es un lugar que ofrece comida criolla para trabajadores

dependientes e independientes, turistas y clientes locales de estrato 4 en

adelante, que oscilan entre 25 y 45 años de edad y que almuerzan fuera de casa

por lo menos dos veces por semana, los cuales requieren de un sitio cómodo, con

variedad y con precios asequibles.

7 http://www.fenalcovalle.com/noticias/ver/id_noticia=332ED98A-A836-F689-2FDE-27B8B34AA93F&_id=38

8 http://www.fenalcovalle.com/noticias/ver/id_noticia=332ED98A-A836-F689-2FDE-27B8B34AA93F&_id=38

“De acuerdo a estudios realizados un colombiano promedio destina al año para

comer por fuera 293.500 pesos, lo que equivale mensualmente a $24.500. Por

ciudad, el gasto per cápita está repartido de la siguiente forma: $63.988 pesos,

Cali; Medellín, $50.751; Bogotá $49.096; siguen Barranquilla, Neiva, Pereira,

Manizales y Cúcuta. En términos reales, el consumo se ha mantenido constante,

pero comenzó a decrecer el año pasado por la inflación de los alimentos y la

desaceleración económica con la que empezó 2009. Por otra parte, se prevé que

la mayor caída haya sido el pasado abril. “9

2.1.3. Análisis del consumidor/cliente

Tabla 6. Perfil de los clientes de D ̈LEITE restaurante

Tipo de cliente: Trabajadores dependientes e independientes,

turistas y clientes locales de estrato 4 en

adelante

Localización geográfica: Cali (Valle del Cauca).

Factores que afectan el consumo: • Situación económica.

• Disminución en los ingresos de las personas

• El aumento desempleo.

• La aparición de competencia en el mismo

segmento

Tendencias: • Las personas cada vez tienen menos

tiempo a la hora de la almuerzo

• En la actualidad se observa un cambio en

el estilo de vida de la sociedad caleña

• La elaboración de los alimentos en el hogar

9 http://www.revistalabarra.com.co/seccion-noticias.htm

ha pasado a un segundo plano todos estos

factores han promovido el desarrollo de

restaurantes donde las personas pueden

almorzar a precios económicos

• Las empresas e instituciones laborales se

encuentran concentradas principalmente en

el centro y norte de la ciudad, los

trabajadores dependientes e independientes

cuentan en promedio con una hora de

refrigerio y prefieren almorzar en lugares

aledaños a sus centros laborales o en

lugares de fácil acceso y requieren una

atención inmediata.

Límites de segmentación: • D ̈LEITE restaurante no se compromete a

trabajar con:

• Productos de mala calidad o de dudosa

procedencia

• Tener empleados sin todos los

requerimientos de ley.

Fuente: autor

2.1.4. Análisis de la competencia

El universo de restaurantes que constituyen el mercado de la ciudad de Cali, y

más específicamente en el sector de Granda, incluyen comida árabe, china,

española, francesa, italiana, mediterránea, tailandesa, típica, rápida, de carnes, de

mar, pizza y pollo.

Analizando los restaurantes de la zona que cuentan con características similares a

D´LEITE restaurante, se encuentra que la competencia más representativa la

tiene El Rincón de María, el cual ofrece un almuerzo gourmet por un valor de

$20.000. También existen otros dos restaurantes de almuerzos ejecutivos los

cuales son, El mesón y El rincón Andaluz que tienen un valor en sus almuerzos de

de $6.500 y $ 5.000 respectivamente.

El Rincón de María es un restaurante gourmet que ofrece un almuerzo, el cual

tiene variedad en sus recetas y su presentación es muy agradable para los

comensales, además el sitio tiene una decoración acogedora que permite sentirse

como en casa. El segmento al cual está dirigido es para profesionales,

trabajadores de estrato 5 y 6.

2.2. ESTRATEGIA DE MERCADEO Y COMUNICACIÓN

2.2.1. Concepto del producto y servicio.

A continuación se hará un análisis de los productos y servicios ofrecidos por

D´LEITE restaurante , los cuales están enfocados en el área gastronómica.

Podemos decir que lo tangible es el conjunto de preparaciones, platos y

complementos que se ofrecen, del cual se estarán analizando cada uno de los

factores que lo identifican.

La materia prima para la preparación de los platos, considerando, carne, pollo y

pescado, además de leguminosas, verduras y pasta es de excelente calidad,

pues los proveedores han sido seleccionados a través de un proceso de

evaluación de acuerdo a las normas establecidas, para el sacrificio, conservación

y transporte de las misma; en D ̈LEITE restaurante , después de su recepción se

almacenan los productos para una optima conservación.

La presentación de los platos y la calidad en las materias primas son los que nos

dan características diferenciadoras. Es así como habrá un almuerzo ejecutivo

diario el cual siempre contara con una sopa, un principio y algún tipo de carne.

2.2.1.1. Productos

Se dará un ejemplo de cómo puede estar constituido un almuerzo ejecutivo.

- Almuerzo ejecutivo: sopas del día, minestrón; carnes y pollo, steak pimienta,

acompañantes, frijol; ensalada fresca de Batavia, espinaca y coliflor.

“La calidad se considerada como factor de éxito, se define como: las condiciones

generales que permiten que los productos sean empleados para usos

concretos”10.

En D´LEITE se considera que los estándares de calidad son altos y los niveles de

satisfacción de los clientes nos hacen muy competitivos en el mercado.

2.2.1.2. Servicios

Otro de los aspectos importantes en el negocio es el servicio en el cual nos

esmeramos haciendo que los meseros siempre tengan una buena disposición y

10

Servicios de Restaurantería. Manejo eficiente de los elementos para el servicio profesional de comidas.

Douglas Sutherland. 1997

buena presentación. Cuando se toma el pedido inmediatamente lo primero que

le sirve es la sopa que el cliente ha elegido, seguido se pone el acompañante,

con arroz, y la carne o pollo, todo con muy buena presentación en cantidades

balanceadas y en una vajilla institucional de Corona debidamente marcada con el

logo tipo del restaurante.

Los meseros agilizan el flujo de clientes otorgando mayor rapidez a todo el

proceso lo que dará como resultado final menor tiempo de espera para el cliente y

mayor tiempo para que pueda disfrutar de sus alimentos.

2.2.2. Análisis del entorno

Para realizar un buen análisis del entorno que rodea como negocio se hará una

matriz DOFA que nos de las pautas a seguir para hacer las mejoras

correspondientes.

Tabla 7. Matriz DOFA

Fortalezas Debilidades

1. Ambiente acogedor 2. Buena Ubicación 3. Precios asequibles con

excelente calidad 4. Infraestructura que

permite atender 86 personas a la vez

5. Diversidad diaria en los almuerzos

6. Alto sentido de pertenencia de los empleados

7. Contamos en nuestro equipo con una Comunicadora Social.

1. Falta de un plan de mercadeo definido

2. Insuficiencia en las baterías sanitarias

3. No tenemos una carta que le dé al cliente otras opciones.

4. Poca difusión y promoción a nivel local

5. Falta de promoción y publicidad en medios

Estrategias FO Estrategias DO

Opo

rtun

idad

es

1. Proyección del barrio como destino turístico

2. Crecimiento de la industria

3. Grupo emprendedor con experiencia y conocimiento del gremio

4. El que entre nuestros rubros no está el pago de arriendo

1. Contamos con un equipo de trabajo comprometido y con todo el profesionalismo que está dispuesto a trabajar en pro del negocio, lo cual es percibido por lo clientes, además de la calidad y los precios que manejamos los cuales son muy competitivos. (F6), (F3), (O3)

2. El que Granada sea uno de los barrios con mayor proyección comercial y turística nos da un plus diferenciador frente a otros restaurantes de almuerzos ejecutivos. (F2), (O1).

1. Aunque no se ha realizado todavía un proceso de difusión y promoción del restaurante, tenemos la posibilidad que este se dé a conocer gracias a que el sector en que nos encontramos ubicados, es uno de los preferidos por los turistas. (F4), (F5), (O1).

Estrategias FA Estrategias DA

Am

enaz

as

1. Desaceleración de la economía

2. Aparición de competidores con características similares

3. Nuevas expectativas de los clientes en variedad de producto y servicio

1. En cuanto a la aparición de posibles competidores si bien es cierto que esto puede suceder también es cierto que el sector de granada es uno de los más costosos en arriendo y por ende es muy difícil ser competitivo en precio y calidad.(F1), (F3), (A2)

1. Tenemos planeado en el corto plazo hacer una carta que le de otras opciones a nuestros clientes y genere diferenciación frente a otros negocios. (D3), (A2), (A3)

2. Realizaremos una estrategia y plan de mercadeo que nos permita generar fidelización por parte de los clientes para que así los cambios a nivel económico tengan un menor impacto en el negocio. (D1), (A1)

Fuente: autor

2.2.2.1. Diagnóstico: las conclusiones que resultan de este análisis son:

2.2.2.1.1DO (Aprovechar oportunidades para corregir debilidades):

Aunque no se ha realizado todavía un proceso de difusión y promoción del

restaurante, tenemos la posibilidad que este se dé a conocer gracias a que el

sector en que nos encontramos ubicados, es uno de los preferidos por los turistas.

Sin embargo dentro de la proyección y las estrategias está contemplado realizar

un plan de comunicación gracias a que contamos en nuestro equipo con una

Comunicadora Social, lo que nos da la posibilidad de crecer como empresa y

posicionarnos en la mente de los clientes.

2.2.2.1.2 DA (Solucionar amenazas y debilidades)

Tenemos planeado en el corto plazo hacer una carta que le de otras opciones a

nuestros clientes y genere diferenciación frente a otros negocios.

Realizaremos una estrategia y plan de mercadeo que nos permita generar

fidelización por parte de los clientes para que así los cambios a nivel económico

tengan un menor impacto en el negocio.

2.2.2.1.3 FO (Aprovechar Fortalezas y Oportunidades):

Contamos con un equipo de trabajo comprometido y con todo el profesionalismo

que está dispuesto a trabajar en pro del negocio, lo cual es percibido por lo

clientes, además de la calidad y los precios que manejamos los cuales son muy

competitivos.

El que Granada sea uno de los barrios con mayor proyección comercial y turística

nos da un plus diferenciador frente a otros restaurantes de almuerzos ejecutivos.

2.2.2.1.4 FA (Contrarrestar Amenazas utilizando las Fortalezas):

En cuanto a la aparición de posibles competidores si bien es cierto que esto puede

suceder también es cierto que el sector de granada es uno de los más costosos en

arriendo y por ende es muy difícil ser competitivo en precio y calidad.

2.2.2.2. Mefi

Tabla 8. Matriz Mefi

FACTORES INTERNOS VALOR CALIFICACION

VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS INTERNAS

1. Ambiente acogedor 0,15 4 0,6

2. Buena Ubicación 0,09 2 0,18

3. Precios asequibles con excelente calidad 0,12 4 0,48

4. Infraestructura que permite atender 86

personas a la vez 0,12 3 0,36

5. Diversidad diaria en los almuerzos 0,09 3 0,27

6. Alto sentido de pertenencia de los

empleados 0,15 4 0,6

DEBILIDADES INTERNAS

1.Falta de un plan de mercadeo definido 0,01 4 0,04

2. Insuficiencia en las baterías sanitarias 0,1 2 0,2

3. No tenemos una carta que le dé al cliente

otras opciones. 0,05 3 0,15

4.Poca difusión y promoción a nivel local 0,07 2 0,14

5.Falta de promoción y publicidad en medios 0,05 3 0,15

TOTAL 1 3.17

Fuente: autor

De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz Mefi; D ̈LEITE restaurante

tiene un resultado de 3.17, es decir que tiene una posición fuerte en su

composición interna es decir que es una empresa que ha además ha logrado

manejar sus debilidades apoyándose en sus fortalezas. Dentro de sus fortalezas

internas se destacan los precios asequibles con excelente calidad y el alto sentido

de pertenencia de los empleados. Con relación a las debilidades sabemos que es

una empresa que tiene que realizar una carta que le al cliente otras opciones y

además realizar promoción y publicidad en medios.

2.2.2.3. Concepto del servicio

D̈ ̈LEITE tiene muy claro cuáles son las metas y proyecciones a futuro como

negocio, por lo tanto hemos plasmado esto a través de un manual de imagen e

identidad corporativa el cual nombraremos a continuación.

2.2.2.4. Misión

Ser una organización líder en la preparación y distribución de almuerzos ejecutivos

gourmet, ofreciendo un servicio eficaz en la satisfacción del gusto exquisito de los

clientes, con el decidido compromiso de nuestro equipo de trabajo.

2.2.2.5. Visión

D ̈LEITE restaurante en los próximos 4 años será una empresa reconocida en Cali

y la región como un restaurante, de comida criolla e internacional, con altos

estándares de calidad, ofreciendo un servicio flexible, ágil y eficiente; que buscará

el posicionamiento en el mercado, con proyección de negocios desarrollando

alianzas estratégicas con empresas.

2.2.2.6. Objetivo del negocio

Posicionarnos del mercado de comida criolla e internacional ofreciendo excelente

calidad y servicio para el buen gusto del consumidor.

2.2.3. Marketing Mix

2.2.3.1. Estrategia de Producto:

La marca D ̈LEITE restaurante se presenta ante el consumidor como un

restaurante de almuerzos ejecutivos gourmet, donde tiene la posibilidad, a diario

de encontrar variedad, calidad, servicio y precios asequibles, todo en un ambiente

acogedor, agradable, placentero.

2.2.3.1.1. Ciclo de vida de la empresa:

2.2.3.1.2. Etapa de Introducción (Abril a Septiembre de 2010):

• Objetivos:

• Dar a conocer a D ̈LEITE restaurante sus servicios a las diferentes personas y

posibles clientes a través del voz a voz.

• Participar en nuestra primera feria gastronómica.

• Capacitar al personal que labora con nosotros en las diferentes áreas.

• Vender de 30 a 60 almuerzos diarios.

• Levantar base de datos

• Generar una cultura empresarial

• Realizar la carta de bebidas

• Estrategia de introducción:

Los socios de D ̈LEITE Restaurante se encargaran de dar a conocer el negocio

a través de amigos, familiares, conocidos, pero muy enfocados a levantar base

de datos de clientes. También se harán cargo de de toda la parte administrativa,

y orientaran el proceso de elaboración del menú. Se realizaran actividades

para el reconocimiento del restaurante. Se levantará información de los clientes

para ir creando una base de datos. Se participará en el Simposio Internacional y

Feria Comercial de Gastronomía y Catering, organizado por Fenalco.

Tabla 9. Presupuesto

Carta de bebidas $100.000

Volantes $200.000

Imanes $200.000

Almanaques 180.000

Calcomanías 150.000

Total 830.000

Fuente: autor

2.3.3.1.3. Etapa de Crecimiento (Octubre de 2010 a Marzo de 2011):

• Objetivos:

• Continuar la consecución de nuevos clientes.

• Ir ampliando nuestra carta de productos.

• Realizar alianzas estratégicas que permitan una mayor difusión.

• Generar una buena recordación en la mente del consumidor

• Generar fidelidad hacia nuestros clientes.

• Vender de 70 a 100 almuerzos diarios

• Estrategia de crecimiento:

• Se adelanta nuevos proyectos de expansión del negocio, realizando alianza

estratégica con proveedores de renombre.

• Implementar la base de datos clientes, para promover las actividades a través

de medios electrónicos, ofertas, menú. Crear la página de internet

www.dgustrestaurante.com

• Ampliar la capacidad instalada para atender más personas al mismo tiempo y

poder posicionar los eventos en la mente del consumidor.

2.3.3.1.4. Etapa de Maduración (Abril a Septiembre de 2011):

• Objetivos:

• Expandir el negocio a nivel empresarial y ofrecer un amplio portafolio

• Expandir el horario de atención

• Incrementar nuestra participación en el mercado.

• Generar cada vez mejor participación en la mente de los consumidores a través

de publicidad en la página Cali.vive.in que es especializada en el sector de la

restauración en Cali, participar en ferias gastronómicas como la organizada por

Fenalco, y pautar en espacios como Sabor a Cali que es de el canal local de La

14.

• Aumentar la venta de almuerzos de 110 diarios en adelante.

• Estrategia de Maduración:

• Habilitar el tercer piso, para atender más personas. Tener un horario más

amplio con diferentes servicios que permitan al cliente mayores opciones.

• Aumentar las ventas día con día lo cual permita tener una mayor rentabilidad.

2.3.3.2. Estrategia de comunicación y promoción

En la parte inicial del proyecto D´LEITE restaurante, la estrategia de

comunicación, será el voz a voz, con el paso de los días se hara la

implementación toda una estrategia que permita darle reconocimiento y

posicionamiento en la mente del consumidor.

Luego realizaremos un pasacalle que impacte al cliente, dándole tanto la ubicación

del restaurante como el precio que se maneja.

También realizaremos volantes con el fin de difundir nuestro menú, y

promociones, así mismo el servicio a domicilio.

El personal de servicio, se encuentra uniformado, y plenamente identificado con

los colores del restaurante, el logo, y escarapela de identificación individual con el

nombre. Con el tiempo tenemos planeado realizar publicidad a través de internet,

y también incluirnos en el directorio telefónico, así mismo como participar de

actividades que nos permitan hacer difusión de nuestro negocio.

En D ̈LEITE restaurante, se implementará estrategias de promoción, que permitan

generar fidelización en el cliente, para tal fin realizaremos una valera de

almuerzos para que el cliente cada que venga presente su vale y así después de

diez consumos, el siguiente almuerzo le salga gratis.

A continuación se señalan las diferentes acciones que se llevarán a cabo para

desarrollar el Plan de Comunicación dirigido al cliente final:

2.3.3.2.1 Medios de Comunicación de Masas

Que si bien son los más caros, son los más efectivos y los que llegan a un mayor

número de público:

- Publicidad en televisión, canales locales y regionales.

- Prensa especializada: Gastronomía, Cocina y Turismo

- Prensa normal: periódicos, dominicales, suplementos...

• Publicaciones

Se encargarán a un estudio de diseño la elaboración del catálogo de productos de

D´LEITE restaurante

• Internet

D ̈LEITE restaurante creará su propia página web, www.dgustrestaurante.com,

donde todas aquellas personas que lo deseen podrán obtener información de la

empresa, sus productos y servicios, realizar reservas on line, o contactar con la

empresa.

• Banners

Habrá links D ̈LEIET restaurante en páginas web del sector turístico y

gastronómico, así como en páginas web de interés general, como buscadores y

correo electrónico.

• Patrocinios

Esta será una herramienta muy importante para D ̈LEITErestaurante de cara a

darse a conocer al público objetivo, adquirir notoriedad y captar así al mayor

número de clientes. D ̈LEITE patrocinará diversos eventos de diferente índole

como: Actividades deportivas empresariales, Granada se viste de fiesta entre

otros.

• Participación en Ferias

Como se ha pensado, D ̈LEITE restaurante participará en La Feria de gastronomía

que se llevara a cabo en el mes de mayo de 2010 en la ciudad de Cali (Simposio

Gastronómico de Fenalco) y así se dará a conocer, adquirirá notoriedad e imagen

de marca, y captará a su público objetivo, al igual que se dará a conocer en el

sector turístico como un posible destino dentro de los operadores de turismo, más

adelante a través de Proexport participar en ferias Gastronómicas internacionales.

• Regalos Promocionales-Merchandising

D ̈LEITErestaurante regalará a sus clientes diferentes tipo de obsequios

promocionales de la empresa: como lapiceros, portavasos, encendedores.

• Publicidad en Mobiliario Urbano

Las vallas de los nuevos paraderos de buses en Cali, son una excelente opción

para dar a conocer promociones en D ̈LEITE restaurante los cuales deben estar

ubicados cerca a la zona de influencia del restaurante.

2.3.3.2.2 Comunicación Personal

No por estar en último lugar es menos importante. Los socios de D ̈LEITE

restaurante, así como todos sus empleados serán la imagen fiel de la empresa, y

serán los principales encargados de informar, asesorar y fidelizar a sus clientes

sobre todos sus productos y servicios, así como de transmitir los valores y cultura

de la empresa.

Los Medios:

Los medios que se utilizarán para hacer llegar el mensaje de D ̈LEITE restaurante

al público final y captar así clientes serán tanto medios publicitarios como no

publicitarios:

- Publicitarios

• Televisión: es el medio publicitario por excelencia, y el de mayor cobertura,

aunque si bien el más caro. D ̈LEITE restaurante se anunciará mediante spots,

publirreportajes, y programas patrocinados. Se anunciará en cadenas

regionales, locales, y en televisión por suscripción. Los anuncios se harán en

programas culturales, en canales temáticos (Sabor a Cali, el cual se trasmite

en el canal de La 14 y es especializado en restaurantes locales).

• Prensa: D ̈LEITE restaurante se anunciará especialmente en revistas

especializadas del sector gastronómico como La Barra, en especiales

gourmet de la Revista Semana, en la Revista de Avianca cuando tenga

publicaciones alusivas a Cali y en suplementos dominicales de periódicos.

• Otros medios: englobamos aquí publicidad en Guías de Viaje, Guía Oficial

de Restaurantes y las Páginas Amarillas.

- No Publicitarios

• Relaciones Públicas: el cliente final de D ̈LEITE restaurante conocerá a la

empresa a través de eventos especiales, o fiestas promocionales, y a

través de líderes de opinión caleños, como Carolina Cruz

• Marketing Directo: como ya se mencionó, esta será una herramienta futura

para fidelizar a los clientes de D ̈LEITE restaurante. Habrá un contacto

directo entre la empresa y sus clientes (base de datos) a través de mailing y

buzoneo.

Figura 3. Calendario

Fuente: autor

2.3.3.2.3. Comunicación cliente interno

* Informar a los integrantes de nuestra organización:

� Empresa

� Productos y servicios

� Objetivos

Formar a los integrantes de nuestra organización:

� Servicio al cliente

� Etiqueta y protocolo

� Comunicación

� Gastronomía en general

Entre los objetivos que estableceremos en la organización dirigida al público

interno, destacaríamos estos dos puntos: informar y formar.

Desarrollando estos dos puntos vemos que se pueden considerar dos aspectos

determinantes a la hora de funcionar como empresa. El empleado, en nuestro

caso los meseros, chef, administrador, debe conocer a la perfección todo lo

referente a su puesto de trabajo, al entorno en que va a trabajar, todos los

productos.

Para que el empleado, conozca plenamente nuestra empresa, debemos hacer un

esfuerzo para poder brindarle material suficiente para que conozca al detalle cómo

funciona nuestra empresa, cuáles son nuestros productos y servicios que

ofreceremos al público general, y sobre todo, cuáles son nuestros objetivos a

corto, medio y largo plazo. A todo esto se analizaría también las posibilidades

mejoras salariales, de ascensos.

El proceso de comunicación interna de una organización es un fenómeno

global, que se hace efectivo mediante acciones que se orientan sinérgicamente

hacia públicos específicos, que en el caso que nos concierne, está orientado hacia

el personal interno de D”GUSTE Restaurante. Esta comunicación interna ha

dejado de ser un conjunto de soportes a través de los cuales llevar información e

instrucciones a los integrantes de la organización, para convertirse en

comunicación persuasiva.

Una estrategia exitosa de comunicación no será, pues, el resultado de acciones

aisladas de relaciones institucionales, lobbying, publicidad, promoción, diseño o

marketing, sino de un todo coherente. Es por ello que se debe contar con lo

necesario, con la colaboración de especialistas en disciplinas como, Promoción,

Marketing, Periodismo, Estudios de Opinión... todo lo necesario para que la

persona que entre a trabajar en nuestra empresa pueda conjuntar su experiencia

personal y estudios, con lo que nosotros en D ̈GUST Restaurante queremos que

aporte.

En D ̈GUST Restaurante, además de aportar toda la información que el empleado

va a necesitar, también difundiremos unos principios con lo que enriqueceremos

las relaciones entre el personal y la dirección. Podríamos mencionar la honestidad,

ética, aportación de experiencia, asesoramiento, consejos, etc.

2.3.3.2.4 Plan de Formación

En cuanto al Plan de Formación , en la sociedad actual, se ha puesto más de

manifiesto la necesidad de aprender continuamente para adaptarnos a un entorno

social, económico y laboral cada vez más cambiante. Así, la capacidad de

aprender y de extraer el máximo provecho de la formación se ha convertido en

una competencia esencial para las personas. En este sentido, el capital humano e

intelectual que atesoran las organizaciones es el factor que debe marcar las

diferencias competitivas. De ahí que D ̈GUST Restaurante hará un esfuerzo

importante para formar a la persona de la mejor manera, y esta comenzará con la

entrega de un Manual de Servicio al Cliente.

El Manual de Servicio al cliente, por tanto, será la base sobre la que nuestros

empleados se apoyará, y en donde podrá encontrar todo lo necesario en relación

con:

- organigrama de la organización, historia, políticas...

- definición del puesto de trabajo de cada uno de los integrantes

- las necesidades y motivaciones

- explicación del producto

- atención al cliente y protocolo

- comunicación

- posibles dificultades

- objetivos comerciales, comercialización producto y servicios

- cuadros comparativos entre nuestro producto y el de la

competencia.

También con el soporte del Sena se adelantaran capacitaciones enfocadas en el

área de la restauración.

Además, está demostrado que aquellas empresas que no implantan programas de

formación continuada a sus empleados, alcanzan resultados sensiblemente

inferiores a aquellos competidores que, partiendo de productos/servicios similares

y precios parecidos, llevan a cabo planes de formación de manera sistemática y

regular.

En D ̈GUST Restaurante tenemos claro que esta formación no se considerará un

coste para la empresa sino una inversión.

2.3.3.3. Estrategia de Distribución

Para D ̈GUST Restaurante al ser una empresa de servicios los medios de

distribución serán aquellos nos permitan llegar a nuestros consumidores, por lo

tanto tenemos que ellos son:

El voz a voz: el cual consiste a través de amigos, familiares y conocidos, difundir

el restaurante y los servicios que ofrece.

Página Web: uno de los medios por los cuales promocionaremos el negocio será

a través de internet, creando una página en la que los clientes puedan conocer el

restaurante y sus servicios, pero adicional a eso tengan la posibilidad de saber el

menú del día y pedirlo a domicilio o dejarlo separado con antelación.

Publicidad: De los medios a los cuales acudiremos aunque es tradicional, no

pasa de moda, es el directorio telefónico, también a través de volantes y

actividades con una empresa de BTL.

Activación de marca: participar de la diferentes actividades programadas por el

gremio que nos permitan darle presencia y reconocimiento a el restaurante.

Correo directo: a través de la base de datos que se está levantando diariamente

de los clientes que frecuentan el restaurante, realizaremos comunicados por

internet vía e-mail para dar a conocer actividades, el menú e información de

interés para los consumidores.

2.3.3.4. Estrategia de precios

Para poder establecer el precio de los productos de D ̈GUST Restaurante, se

tuvieron en cuenta diferentes variables: el costo de los insumos o materias primas,

los gastos operacionales, comparación de precios en el sector.

• El costo de insumos o materias prima: Los productos que compramos en D

̈GUST son de optima calidad pero con muy buenos precios, ya que

conseguimos proveedores que tienen trayectoria en el gremio.

• Comparación de precios: De acuerdo a un sondeo hecho por nosotros

mismos los precios que se manejan dentro del sector de Granada están

entre los $20.000 a $50.000 el plato.

2.3.3.5. Estrategia de Servicio

Para D ̈GUST Restaurante y Eventos el servicio es uno de los pilares del negocio,

por lo tanto nos hemos esforzado para que este sea optimo y podamos satisfacer

las necesidades de nuestros clientes.

Una de nuestras mayores preocupaciones es que el cliente tenga el tiempo

suficiente para disfrutar sus alimentos, por eso garantizamos una ágil atención con

una buena disposición.

En este momento contamos con servicio a domicilio, el cual está habilitado desde

las 12 m a 2 p.m. y se presta para las zonas centro, norte y oeste; sin embargo

tenemos planeado no solo ampliar el horario, sino también ampliar las zonas de

cubrimiento lo que nos daría mayor posicionamiento.

Las formas de pago que recibimos, son efectivo, tarjeta debito y crédito a partir de

consumos superiores a $100.000, tenemos presupuestado en un periodo corto de

tiempo, empezar a recibir bonos sodexho y bigg pass ya que hay muchas

empresas que a sus empleados les subsidian los almuerzos a través de estos

medios.

2.3.3.6. Proyección de Ventas

Tabla 10. Proyección de ventas

Variables influyentes Porcentaje

Ventas

proyectadas

en ventas de incidencia Parcial Subtotal

Ventas año anterior 83.001

Mas F: factores específicos de ventas

a) Creación de marca: publicidad, promoción y

merchandansing 1%

830

b) Incremento y experiencia de fuerza de ventas 2%

1.245

c) Más y mejores canales de comercialización 2%

1.660

Subtotal incremento en ventas por F 3.735

Igual PRONOSTICO DE VENTAS CONSIDERANDO F 86.736

Más E: factores económicos

a) Inversión de competidores en publicidad 1%

867

b) Crecimiento del ingreso per cápita 1%

867

Subtotal incremento en ventas por E 1.735

Igual PRONOSTICO DE VENTAS CONSIDERANDO E 88.471

Más A: factores administrativos

a) Aplicabilidad del plan cumpliendo objetivos 1%

885

b) Compromiso del equipo emprendedor 2%

1.769

Subtotal incremento en ventas por A 2.654

Igual Pv: PROYECCIÓN DE VENTAS (AÑO 2) 91.125

Incrementos en Ventas 9,8%

3. MODULO 3: ANALISIS TECNICO – OPERATIVO

3.1. FICHA TÉCNICA

Tabla 11. Ficha Técnica

Empresa / Servicios D ̈ GUST Restaurante

Sector

Servicios

Clientes Trabajadores dependientes e independientes, turistas y clientes locales de estrato 4 en adelante, que oscilan entre 25 a 45 años de edad.

Descripción del producto o servicio

Servicio de alimentos y bebidas abierto al público con elementos de buen gusto y bienestar y actividades complementarias como la atención de eventos empresariales y reuniones sociales.

Capacidad 86 personas sentadas

Especialidad Almuerzo ejecutivo gourmet

Fuente: autor

3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

En D ̈ GUST restaurante inicialmente solo ofreceremos almuerzos ejecutivos pero

con el paso de los días tenemos pensado ir haciendo una carta de productos que

le proporcione al cliente opciones, por lo tanto dentro de la descripción del proceso

tendremos en cuenta la existencia de una carta.

Figura 4. Diagrama de flujo

Revisión del menu a

realizarse

Selección de los

ingredientes para la

preparación de los

almuerzos

Preparación de los

alimentos

Entra el cliente y busca

una mesa

El mesero atiende al cliente y le

entrega la carta con el menú del

día.

Cliente hace el pedido

Inicio

No

Si

Fuente: autor

¿Almuerzo

ejecutivo?

Mesero sirve la sopa y la

carne de elección del

cliente junto con los

acompañamientos y

jarra de jugo

Cliente pide plato

de la carta

Mesero lleva la orden

para que sea

preparada por el chef

Mesero sirve el

plato solicitado

por el cliente

Cliente consume sus alimentos

y pide la cuenta

Cliente paga la

cuenta

Fin

El mesero emite un documento

interno llamado comanda

D ̈ GUST en el proceso de elaboración de los alimentos y servicio al cliente

manejamos todo un proceso vertical el cual expondremos a continuación.

• Revisión del menú a realizarse: dentro de las practicas diferenciadoras

que tenemos frente a otros restaurantes de almuerzos ejecutivos, es que

procuramos no repetir menú, por lo tanto, todos los días hace una revisión

minuciosa de los platos que se han elaborado, para así determinar que

alimentos vamos a incluir en el menú del día.

• Selección de los ingredientes: con base a la decisión que se toma

respecto al menú a realizarse así mismo se escogen los ingredientes con

los cuales se preparan los alimentos, y las porciones a utilizarse.

• Preparación de los alimentos: una vez definido los pasos anteriores, se

elaboran los alimentos, bajo los estándares más altos de salud y calidad,

todo bajo la responsabilidad del Chef.

• Entra el cliente y busca una mesa: los clientes cuando llegan a D ̈ GUST

se ubican de acuerdo a la disponibilidad de mesas, pero contamos con la

ventaja que en los dos pisos hay aire acondicionado y televisores plasma.

• El mesero presenta la carta y toma el pedido: A penas el cliente se ha

ubicado en su respectiva mesa, el mesero se dirige para presentarle la

carta junto con el menú del día.

• El cliente pide almuerzo ejecutivo: si el cliente solicita el almuerzo

ejecutivo, se le lleva primero la sopa de su escogencia, y luego se le sirve

el plato con su carne y acompañamientos, que ha elegido previamente,

también se le sirve ensalada del día, una jarra de jugo natural y postre.

• El cliente no pide almuerzo ejecutivo: el cliente al solicitar algún producto

de la carta, el pedido es llevado al Chef para que este sea preparada a la

menor brevedad. Una vez elaborado los alimentos le son servidos.

• El cliente consume los alimentos: el cliente consume sus alimentos, y

una vez ha terminado solicita la cuenta a el mesero.

• El mesero emite comanda: este documento sirve para tener control

interno de los alimentos que se sirvieron el transcurso del día y poder hacer

la comparación versus lo que se preparó y facturó.

• El cliente paga la cuenta: el cliente paga sus cuenta a través de los

medios que tenemos que son efectivo, tarjeta crédito o debito.

3.3 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS

3.3.1. Materias primas e insumos

Para la elaboración del menú diario y los platos a la carta, las materias prima que

son necesarias en D ̈ GUST son las siguientes:

Carnes: las cuales se compran de res, cerdo, pescado y nos las venden en

porciones pesadas.

Verduras: las verduras que se compran son traídas por un solo proveedor, el cual

maneja, productos de primera calidad, también se cuenta en algunas ocasiones,

con productos que son traídos de la finca de Erika una de las socias, y estos no

nos representan ningún costo.

Frutas: estas también son compradas al mismo proveedor de verduras.

Granos y abarrotes: estos productos se compran al por mayor en tiendas

especializadas en el gremio.

3.3.2. Tecnología requerida

Para el funcionamiento de D ̈ GUST se requiere los siguientes equipos y

elementos:

Tabla 12. Equipos y elementos

MAQUINIARIA VR. ACTIVO

TABLERO PERM MINUTA 1 NEVERAS ELECTROLUZ NOTE FROST 2 CONJELADOR ELECTROLUZ 1 NEVERA REFRIG CHALLENGER 1 MICROHONDAS ELECTROLUZ 1 MESA DE TRABAJO DOBLE 2 NEVERA VISAPLAS CON REPISA 1 MESA DE TRABAJO DOS ENTREPANO 1 ESTUFA A GAS X6 BOQUILLAS 1 HORNO DE ESTUFA 1 CAMPANA EXTRACTORA 1 ESTANTERIA TRAMPA DE GRASA 1 LAVAPLATOS X 3 POCETAS 1 PLANCHA PAELLA 1 CALENTADOR CHALLERGER A GAS 1 TABLAS MADERA 26 PARRILLA CHURRASCO 20 ESTANTES RIMAX 1 NEVERA VINOS SANSUNG 1 Muebles de oficina MOBILIARIO ESCRITORIO EJECUTIVO 1 MESAS DE COMPUTADOR 1 SILLAS GIRATORIA 2

Computadores COMPUTADORES 2 HP - ESPECTRUM (2) 1 IMPRESORAS HP PFFICEJET 4355 (2) 1 Activos de operación SARTEN PEQ 2 SARTEN GRANDE 2 OLLAS PEQ 10 OLLAS MEDIANAS 10 OLLAS PRESION 1O LB 5 OLLA PRESION 2 LB 3 PAILAS 1 ESCURRIDORES 1 ESCURRIDORES 3 TARROS PLASTICOS 3 PINZAS 1 SACA PURE 30 BATIDORES 7 CUCHARONES 1 CUCHARAS GRANDES 3 FREIDORES 4 CUCHARON ESPAGUETIS 3 TENEDOR COCINA 2 MARTILLO 1 MANTELERIA 36 PLATERIA- Juegos de cubiertos 90 TARRO BASURA 2 Fuente: autor

3.3.3. Mantenimiento de Equipos

Todos los elementos que se encuentran en la cocina son de mantenimiento diario

ya que por salubridad, se les debe hacer lavado y desinfección, y a los equipos

eléctricos, se les realiza revisión preventiva mensualmente para lo que se tiene un

técnico especialista en estos instrumentos.

3.3.4. Situación Tecnológica de la empresa

En D ̈ GUST se cuenta con todos los elementos anteriormente descritos, ya que

son esencial para la puesta en marcha del negocio, y son los que inicialmente

como mínimo debe tener un negocio de este tipo

3.3.5. Necesidades Técnicas y Tecnológicas

Dentro de los proyectos que D ̈ GUST tiene a corto plazo es ampliar el horario y

por lo tanto ofrecer otros servicios, como en las tardes un menú de onces, en el

cual se ofrece congelados suministrados por la empresa Congelados Regio.

También se tiene planeado adquirir una licuadora industrial para la realización de

cocteles y granizados.

3.4 LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO

D ̈ GUST Restaurante se encuentra ubicado en el oeste de Cali en el barrio

Granada, en la Calle 14 N # 9 N – 72, en una casa de 400 mts, con tres pisos,

donde en la primera planta tenemos la cocina, el bar, y zona de comedor, en el

segundo nivel tenemos una zona de comedor más amplia y los servicios, y el

tercer piso tenemos una terraza con oficina.

El área de cocina es el 20% del área total del restaurante.

3.5 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Para la producción de los platos en D ̈ GUST tenemos que:

El almuerzo ejecutivo gourmet tiene un costo en materias primas que oscila entre

$3500 a $4000, eso es lo que el plato debe costar para dejar un margen de

rentabilidad, el postre que damos junto con el almuerzo ejecutivo no debe tener

una valor unitario mayor a $200.

3.6 PLAN DE COMPRAS

3.6.1 Identificación de Proveedores:

Los proveedores con los que contamos en D ̈ GUST los tenemos tipificados de

acuerdo al producto que nos suministran así:

Tabla 13. Identificación de proveedores

Proveedor Producto o servicio Frecuencia

Pesquera la Sirena Pescados y maricos Semanal

El Barcino Carnes

2 veces a la

semana

Dist. de Carnes Nicolás

Montes Carnes

2 veces a la

semana

JB verduras Verduras

3 veces a la

semana

Districali del sur Abarrotes Quincenal

Makro Granos y Abarrotes Quincenal

Niña Laura Frutas y verduras

3 veces a la

semana

Postobon Gaseosa Semanal

Colanta Leche

2 veces a la

semana

Bavaria Cerveza Quincenal

La cava Licores Mensual

Comestibles Rico Dulce Dulces Quincenal

La Roca

Condimentos, Frutos

secos Quincenal

Fuente: autor

3.6.2 Importancia proveedores

Al ser nuestro negocio un servicio de comidas los clientes de mayor peso son los

que nos proveen los alimentos, ya que a partir de esto se hace viable el

funcionamiento de la empresa, no por esto son imprescindibles pero si hemos

logrado llegar con ellos a unos estándares de calidad, precio y cumplimiento. Los

demás proveedores como los de bebidas y golosinas, igualmente son importantes

pero encontramos en el mercado una mayor facilidad para ser reemplazados, ya

que hay una mayor oferta de este tipo.

3.6.3. Pago a Proveedores

Con los proveedores con los que contamos actualmente tenemos determinado la

forma de pago, esto nos tener nuestros presupuestos claros y las cuentas al día.

Tabla 14. Pago a proveedores

Proveedor Modalidad de Pago

Pesquera la Sirena Inmediato

El Barcino Quincenal

Dist. de Carnes Nicolás

Montes Semanal

JB verduras Semanal

Districali del sur Inmediato

Makro Inmediato

Niña Laura Semanal

Postobon Inmediato

Colanta Inmediato

Bavaria Inmediato

La cava Consignación

Comestibles Rico Dulce Inmediato

La Roca Inmediato

Fuente: autor

3.6.4. Planeación de compras

La planeación de la compras en D ̈ GUST están establecidas de acuerdo a la

necesidades del negocio, por esta razón se tiene que la programación del menú

es una de las variables que influyen en esto; también el control de los inventarios

que se lleva con la comanda por una parte y por otra con una auditoria que se

realiza a diario para saber con qué materias primas se cuenta. Este control

constante que exige este tipo de negocios, permite tener con mayor certeza unos

ciclos de compra.

3.7. CONTROL DE CALIDAD

Para D ̈ gusT es gratificante decir que cuenta con un buen control de calidad no

solo por que sea exigencia de Salud Pública y de los entes de control, sino porque

hace parte de su filosofía.

Todo empieza desde las compras de las materias primas, como ya lo se ha

descrito los proveedores con los que se trabajan cuentan con productos de

excelente calidad y las mejores prácticas de manipulación y conservación de

alimentos. Luego en el proceso de producción se tiene que las personas que

trabajan en esta área están muy bien capacitadas y cumplen con todos los

protocolos de manipulación de alimentos, además que el área posee todas las

especificaciones exigidas por ley.

Cuando se pasa a la parte de atención y servicio al cliente se tiene que los

meseros y la administradora son individuos profesionales, que adicionalmente se

les capacita y se les provee un buen clima laboral para que esto se vea reflejado

en su actitud.

Como parte de nuestro servicio al cliente, se le provee a los comensales una

encuesta corta de servicio, para así nosotros hacer seguimiento tanto al producto

como a la atención.

4. MODULO 4: ORGANIZACIONAL Y LEGAL

4.1 Organizacional

4.1.1. Concepto del negocio – Función empresarial

Servicio de alimentos y bebidas abierto al público con elementos de buen gusto y

bienestar y actividades complementarias como la atención de eventos

empresariales y reuniones sociales.

4.1.2. Objetivos de la empresa/proyecto

- Posicionarse en el mercado de almuerzos ejecutivos y cocina internacional

ofreciendo calidad y servicio para el buen gusto del consumidor.

- Ser una alternativa en el sector de precios asequibles y calidad.

- Acreditarnos como sitio de encuentro para eventos sociables y

empresariales.

- Realizar alianzas estratégicas con clientes y proveedores que permitan

darle mayor posicionamiento al establecimiento.

4.1.3. Análisis MECA (Mantener, Explorar, Corregir, Afrontar)

Tabla 15 . MECA

Mantener

La calidad en los productos, manejando insumos de primera. La buena atención y la agilidad en el servicio. El ambiente acogedor

Explorar

Nuevas posibilidades de expansión del negocio. Alianzas con clientes que permitan el crecimiento del negocio Nuevas recetas y platos que permitan una mayor diversidad

Corregir

La des actualización de la información financiera que permite orientar las necesidades de la empresa. La capacidad instalada de las baterías sanitarias.

Afrontar

La aparición de competidores en el sector. Las variaciones de precios en las materias primas.

Fuente: autor

4.1.4 Grupo emprendedor

La empresa aunque está registrada como unipersonal, cuenta con un grupo de

socios que aportan su capital de trabajo y conocimiento, generando así un

conjunto de habilidades que permiten sacar adelante este proyecto.

Erika Darlin Arboleda,

Estudios: