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PROYECTO DE GRADO INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

TÍTULO: PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN EN TEXTILE NEW COLOR LTDA. NOMBRE EJECUTORES:

ANDERSON ESTIVENS ARÉVALO RODRIGUEZ CÓD. 20162377049

JOSEPH MAURICIO ANGARITA APONTE COD. 20162377028 NOMBRE DEL DIRECTOR:

ING. ROBERTO VERGARA PORTELA

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PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Nombre de la Empresa: Textile New Color NIT: 900036948 - 7 Sector Económico: Manufacturera Tipo de Actividad: Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel y Comercio al por menor de productos textiles en establecimientos especializados Razón Social: Textile New Color Ltda. Duración Estimada del Proyecto: 6 Meses más 1 mes de Holgura (Unidad mes = 4 semanas)

3

RESUMEN EJECUTIVO

En la actualidad la globalización ha logrado irrumpir las diferentes actividades

económicas y generar mayor competitividad en calidad, capacidad, tiempos de

respuesta y servicio al cliente en sectores económicos. Lo anterior, no es

indiferente a Colombia y en especial a la coyuntura del sector textil en la

actualidad.

Este sector presenta en la actualidad un decrecimiento económico debido a

factores como el contrabando y el bajo consumo atribuido a factores tributarios

recientes. Es por lo anterior que aunque la categoría de prendas de vestir y textil

presenta un crecimiento anual de 1.4% entre abril del año 2016 y marzo de 2017

(Dinero, 2017), el subsector confecciones presentó una caída del 8.9% para

Bogotá en el primer semestre del año respecto al mismo periodo del 2016

(Patrón, 2017).

Este subsector presenta un impacto negativo por factores tributarios como el

incremento del IVA que logró una reducción de la demanda de prendas durante el

cuarto mes del 2017 en un 6.41% en relación a abril del 2016 (Dinero, 2017).

A lo anterior, se suma la incursión de mercados internacionales que vienen

acrecentando las importaciones y el contrabando, factor que perjudica todo sector

económico. Debido al aumento paulatino del cultivo de coca en el territorio

nacional el lavado de activos tiende a incrementar y esto conlleva a que, en el

2016 hayan ingresado al país 18 millones de kilos de confecciones (Dinero, 2017)

a precios irrisorios generando competencia desleal frente a la manufactura

nacional de confecciones y, aunque las medidas adoptadas por el Gobierno hayan

logrado disminuir las importaciones un 18% respecto a las confecciones (Dinero,

2017) y logrado recuperar una parte del nicho de mercado actual el sector sigue a

la baja debido a la situación de competencia por inflación diferencial,

acaparamiento de mercado y productividad.

4

Pero no todo es malo, existe el factor geopolítico que permite la incursión en

nuevos mercados al norte y sur del continente como el estadounidense,

canadiense, argentino, uruguayo o brasilero e incluso países al norte de Europa

pero todo depende de un alto índice de competitividad del sector de confecciones

nacional para así obtener ventajas comparativas frente a otros mercados globales

a través de una buena planeación y programación de la producción y es que:

“(…).Sin una planeación, control e integración inteligentes de los sistemas de

producción, ningún negocio será competitivo en el mercado global actual” (Sipper

& Bulfín, 1998).

Es por esta razón que la propuesta para la planeación y programación de la

producción en la empresa de confecciones Textile new color Ltda., tiene como

finalidad facilitar la administración de los recursos y procesos productivos dentro

de la compañía. El desarrollo de éste proyecto de grado busca que la empresa en

un futuro incluya la eficiencia y eficacia dentro de sus procesos productivos,

siendo esto una puerta para mitigar los cuellos de botella y lograr ser más

competitivos en el mercado manufacturero de confecciones.

Esta propuesta se desarrolla en dos etapas, la primera es realizar un diagnóstico

con el fin de conocer el estado actual de la empresa, brindando una visión global e

integral de la situación actual, tanto a nivel interno como externo; en ésta primera

etapa los resultados indican claramente que la organización posee unos aspectos

por mejorar, que tendrán que ser analizados desde un sistema de mejora.

Es importante tener en cuenta que la organización tiene un entorno económico y

financiero favorable; sin embargo, se evidencia que una de las mayores

debilidades se encuentra asociada a la parte de planeación y control de la

producción. De acuerdo a lo anterior se determina realizar una propuesta de

planeación y programación de la producción en Textile new color Ltda.

5

Contenido

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 7 1.

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 7

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 12 2.

OBJETIVOS ................................................................................................... 13 3.

3.1. GENERAL ............................................................................................................................ 13

3.2. ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 13

METODOLOGÍA ............................................................................................. 14 4.

RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................ 15 5.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................. 16 6.

PRESUPUESTO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN ....................................... 17 7.

ESTUDIO DEL TRABAJO DE LA LINEA DE PRODUCCION – .................... 18 8.

8.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ............................................................................................. 21

8.1.1. RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TELA PRE CORTADA .............................................. 21

8.1.2. ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO .. 22

8.1.3. PEGADO DE HOMBROS Y LATERALES ........................................................................ 23

8.1.4. DOBLADILLO DE FALDA ............................................................................................. 23

8.1.5. DOBLADILLO DE MANGA ........................................................................................... 24

8.1.6. ENCUELLADO ............................................................................................................. 25

8.1.7. REPISADO .................................................................................................................. 25

8.1.8. ENCINTADO ............................................................................................................... 26

8.1.9. REMATE DE MANGA .................................................................................................. 27

8.1.10. ENMANGADO ............................................................................................................ 27

8.1.11. ACABADO Y REVISIÓN FINAL ..................................................................................... 28

8.2. ESTUDIO DE TIEMPOS ....................................................................................................... 29

PRONÓSTICO DE LA DEMANDA ................................................................. 43 9.

BALANCEO DE LÍNEA .............................................................................. 52 10.

PROPUESTA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .......................... 57 11.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ..................................................................... 60 12.

12.1. CÁLCULO DE SUPERFICIES ............................................................................................. 60

6

DEFINICIÓN DE INDICADORES ................................................................ 65 13.

13.1. FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES .............................................................................. 65

13.1.1. INDICADOR DE CONFORMIDAD DE CALIDAD EN LA PRENDA .................................. 65

13.1.2. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS ........................................................... 66

13.1.3. INDICADOR DE UNIDADES REALES PRODUCIDAS VS UNIDADES PROGRAMADAS ... 67

PRUEBA PILOTO ....................................................................................... 69 14.

CONCLUSIONES........................................................................................ 73 15.

REFERENCIAS ........................................................................................... 74 16.

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 75 17.

7

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La globalización es “el proceso por el que las economías y mercados, con el

desarrollo de las tecnologías de la comunicación, adquieren una dimensión

mundial, de modo que depende cada vez más de los mercados externos y menos

de la acción reguladora del Gobierno” (RAE, 2017). Esta definición supone

competencia y la competencia implica una estructura económica que interactúa en

el mercado oferta-demanda para obtener una utilidad a través de un proceso

dinámico y un crecimiento acelerado que ultima por “devorar” aquellas empresas

que no son capaces de adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y en las

cuales Colombia no es la excepción.

Esto conlleva a que empresas colombianas como Textile new color comprenda la

necesidad de mejora continua a través de una planeación y programación en sus

procesos productivos que les permita ser competitivos y afrontar los cambios

incesantes del mercado actual.

Textile New Color Ltda. es una PYME dedicada a la elaboración de prendas de

vestir a través de la prestación de servicios de corte y confección en dos líneas de

negocio, prendas tipo T-Shirt y Polo.

En la primera línea, T-Shirt, se presenta una tabla con la descripción de las

maquinas utilizadas a continuación:

8

Tabla 1. Número, referencia y serie de máquinas en línea T-Shirt.

Fuente: Gerencia Textile New Color Ltda.

De acuerdo a la anterior tabla, se tiene que en la línea T-Shirt, hay un total de 28

máquinas que se encuentran disponibles (Md). No obstante, la cantidad de

operarios en esta línea de producción es de tan solo 19, conservando así 9

máquinas inactivas (Mo). De esta manera, se tiene que la eficiencia de maquinaria

(𝜹𝒕), es de:

Numero ID_Maqu Referencia Serie Num

1 Collarin P. 773 Collarin Pegasus - W1562N- 02G 348773

2 Fileteadora P. 476 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8353476




6 Encintadora Z. 100 Encintadora Zoje ZJ927-PS 8010100





11 Fileteadora B. 631 Fileteadora Brother EF3-K11-02-3 9198631

12 Fileteadora P. 058 Fileteadora Pegasus - M852 - 180 -4B70B 232058


14 Fileteadora S. 601 N Fileteadora Siruba - F514M2 - 24 0063601 N





19 Encintadora B. 962 Encintadora Brother DA - 9270 - 3 C4T90962


21 Fileteadora B. 612 Fileteadora Brother EF3-K11-02-3 9198612

22 Fileteadora S.747F Fileteadora Siruba 747F 514M2-24 747F

23 Plana M. 059 Plana Brother DB2-B737413 D8540921


25 Encintadora Z. 013 Encintadora Zoje ZJ1190 80501013


27 Collarin S.364 Collarin Siruba W222-364 F007J 222364

28 Fileteadora P.853 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8300853

29 Cortadora de Sesgo CortaSesgo J. SF-8024 8024

9

𝜹𝒕 = (𝑴𝒅 − 𝑴𝒐

𝑴𝒅) ∗ 𝟏𝟎𝟎 = (

𝟐𝟖 − 𝟗

𝟐𝟖) ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟔𝟕. 𝟖𝟓%

De igual manera, para la segunda línea, Polo, se presenta una tabla con la

descripción de las maquinas utilizadas a continuación:

Tabla 2. Número, referencia y serie de máquinas en línea Polo.

Fuente: Gerencia Textile New Color Ltda.

Para este caso, se tiene un total de 18 máquinas para la línea tipo polo (Md) y un

total de 11 operarios, conservando 7 máquinas inactivas (Mo) en esta línea de

producción; de modo que la eficiencia de maquinaria (𝜹𝒑) es de:

𝜹𝒑 = (𝑴𝒅 − 𝑴𝒐

𝑴𝒅) ∗ 𝟏𝟎𝟎 = (

𝟏𝟖 − 𝟕

𝟏𝟖) ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟔𝟏. 𝟏𝟏%

Asimismo, los operarios en Textile new color trabajan a destajo, es decir, su

contrato es de tipo obra o labor, que consiste en un precio asignado a cada unidad

producida y al tipo de operación que realizan. Esto permite que no se conviertan

Numero ID_Maqu Referencia Serie Num

1 Plana M.005 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200005

2 Plana PF. 455 Plana Pfaff 1163/ 904 - 1163 -100/002 6049455

3 Plana M. 041 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200041




7 Fileteadora S. 262 Fileteadora Siruba FY757A 516M2-35 20060804262

8 Fileteadora 032 HA Fileteadora Siruba 516M2-35 15034032HA

9 Fileteadora 403 HA Fileteadora Siruba 516M2-35 15034403HA

10 Plana Juki 515 Plana Juki LH 515 Juki LH 515

11 Plana PF. 834 Plana Pfaff 1163/ 904 - 1163 -100/002 6048834

12 Abotonadora MLS. 035 Abotonadora MLS T377 140336035

13 Ojaladora MLS. 013 Ojaladora MLS 782 140334013



16 Fileteadora SK. 857 Fileteadora Sew King 121010154 20060804857

17 Fileteadora S. 187 Fileteadora Pegasus W752-180 15034187S. 187


10

en activos fijos de la empresa y, por tanto, genera una variabilidad lucrativa debido

a diferentes problemas que presenta en su sistema de producción originando

cuellos de botella y reprocesos que merman la productividad de sus operarios.

Con lo anterior, es posible describir los problemas a continuación:

Una incorrecta organización de la maquinaria en el taller de producción, esto trae

como consecuencia la afectación de la secuencia del producto en cada una de las

operaciones del proceso.

Al trabajar bajo pedido algunos de los productos tienen un tiempo de entrega más

corto que otros, esto genera inconvenientes en el taller de producción, ya que, al

surgir una prioridad en la entrega de un producto, el producto que en el momento

se está trabajando en el taller se deja a un lado y se comienza con la producción

que tiene urgencia.

Al trabajar bajo pedido no se realiza una adecuada planeación ni programación de

la producción que permita conocer y controlar los tiempos de producción,

generando inconformidad en los clientes por demora en los tiempos de entrega.

Gráfico 1. Diagrama de Ishikawa Fuente: Elaboración propia

1.Mano de Obra 3. Materiales

4.2

4.1

4.3

1.2

1.1

1.3

3.1

3.2

4. Métodos

Deficiencia en la

planeación y

programación

de la producción

2. Maquinaria

2.1

2.2

2.3

5. Medición

5.1

5.2

3.3

5.3

11

Tabla 3. Tabla Ishikawa Fuente: Elaboración propia

Grupo Concepto P(g) Criterio Definición P(c) P(x)

1,1 Capacitación deficiente 0,3 0,06

1,2 Rotación excesiva de personal 0,4 0,08

1,3 Personal poco calificado 0,3 0,06

2,1 Fallas recurrentes en maquinas 0,8 0,08

2,2 Insuficiencia de máquinas especificas 0,1 0,01

2,3 Maquinas con poca capacidad 0,1 0,01

3,1 Instalaciones inadecuadas 0,6 0,06

3,2 No existe inventario de insumos 0,3 0,03

3,3 Proveedores incumplidos 0,1 0,01

4,1 Procesos no estandarizados 0,4 0,12

4,2 Sin instructivos 0,2 0,06

4,3 Tiempos no estandarizados 0,4 0,12

5,1 Demanda no establecida 0,4 0,12

5,2 No existe control de procesos 0,3 0,09

5,3 No existe control de calidad 0,3 0,09

5 Medición 0,3

3 Materiales 0,1

4 Métodos de trabajo 0,3

1 Mano de obra 0,2

2 Maquinaria 0,1

12

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2.

Con base a los problemas mencionados se plantea lo siguiente:

¿De qué forma se puede optimizar el proceso de producción de la empresa Textile

New Color Ltda.?

13

OBJETIVOS 3.

3.1. GENERAL

Realizar una propuesta para la planeación y programación de la producción para

Textile New Color Ltda., que minimice el uso de recursos y mejore su sistema

productivo en el módulo T-shirt.

3.2. ESPECÍFICOS

Diagnosticar el comportamiento operacional de los diferentes procesos que se

realizan en la empresa, específicamente para el módulo de operación de la

referencia T-Shirt.

Desarrollar la propuesta para la planeación y programación de la producción

buscando hacer más eficiente el proceso productivo del módulo T-shirt.

Establecer indicadores de gestión que permitan evaluar la eficiencia de los

diferentes procesos que realiza la compañía en el módulo T-shirt, con el fin de

tener un control constante y mejora continua de los mismos.

Validar la eficiencia de la propuesta por medio de una prueba piloto, que

permita retroalimentar y sacar conclusiones de la misma.

14

METODOLOGÍA 4.

Para la ejecución del presente proyecto, se dividió el mismo en una serie de

etapas que permitieron el adecuado planteamiento en la propuesta.

Etapa 1. Recolección Información. Se realiza una exploración, con el objetivo de

efectuar un reconocimiento general de la empresa, de su proceso de producción.

De esta manera se puede articular y documentar la información, con el fin de

analizarla.

Etapa 2. Análisis de la Información. Se efectúa la recopilación y análisis de la

información recolectada, con el fin de evaluar las condiciones en las que se

encuentra la empresa.

Etapa 3. Formulación de la Propuesta. Identificadas las estrategias a implementar,

se procede a realizar su diseño. Se especifica paso a paso la implementación del

mismo teniendo en cuenta las condiciones diagnosticadas previamente.

15

RESULTADOS ESPERADOS 5.

Se espera obtener herramientas y estrategias de la planeación de la producción

que se adapten a las condiciones de la empresa, para crear una propuesta de

planeación y programación de la producción acorde a la actividad económica.

Esto tiene como finalidad que la empresa Textile New Color Ltda., implemente la

propuesta de planeación y programación de la producción con el fin de:

Optimizar los procesos productivos

Eliminar re-procesos

Mejorar tiempos de entrega

Mejorar calidad del servicio

Disminuir costos.

Además de esto, se realiza con el fin de adquirir más conocimientos sobre cada

uno de los temas que puede llegar a abarcar la planeación y programación de la

producción, aportar experiencias e información para el desarrollo profesional y

corresponder la confianza dada por Textile New Color Ltda. en la propuesta,

proporcionando resultados de calidad que ayuden a la mejora continua de la

empresa.

16

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 6.

Siguiendo la metodología descrita anteriormente se crea el cronograma para ser

realizado con índices altos de buenos resultados

ACTIVIDAD MES

nov-17 dic-17 ene-18 feb-18 mar-18 abr-18

Total Horas

Recolectar información sobre

los diferentes procesos de corte

y confección

X X

175

Analizar información recolectada

X X

215

Realizar formulación de la

propuesta

X X

207

Establecer Indicadores para el control interno de la compañía

X X 111

Validar la funcionalidad del

proyecto por medio de una prueba piloto

X X 210

Total

918

Tabla 4. Cronograma de actividades Fuente: Elaboración propia

17

PRESUPUESTO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN 7.

Los costos en los que se incurrirá para la realización de este proyecto se suponen de manera desglosada en los

siguientes ítems:

Estructura de aportes

Fuente financiamiento

Ítem Institución Tercero Propio

Honorarios Tutor - - -

Internet N/A 35,5% 64,5%

Luz N/A 50% 50%

ITEM COSTO TIEMPOFUENTE

FINANCIACIÓNMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL

17 días 19 días 21 días 20 días 19 días 19 días

1. Personas 13.525.000$

Ejecutores $6,875/hr 920 horas Propio 935.000$ 1.045.000$ 1.155.000$ 1.100.000$ 1.045.000$ 1.045.000$ 6.325.000$

Honorarios Tutor $50,000/hr 144 horas Institución/Tercero 960.000$ 1.260.000$ 1.200.000$ 1.140.000$ 1.260.000$ 1.260.000$ 7.200.000$

2. Equipos 1.202.000$

Computador $1,000/hr 830 horas Propio 110.667$ 145.250$ 138.333$ 131.417$ 145.250$ 145.250$ 830.000$

Internet $62,000/mes 6 meses Propio/Tercero 62.000$ 62.000$ 62.000$ 62.000$ 62.000$ 62.000$ 372.000$

3. Traslados 480.000$

Transporte $80.000/mes 6 meses Propio 80.000$ 80.000$ 80.000$ 80.000$ 80.000$ 80.000$ 480.000$

4. Servicios 306.000$

Luz $15,000/mes 6 meses Propio/Tercero 15.000$ 15.000$ 15.000$ 15.000$ 15.000$ 15.000$ 90.000$

Telefonia/datos $36,000/mes 6 meses Propio 36.000$ 36.000$ 36.000$ 36.000$ 36.000$ 36.000$ 216.000$

5. Otros 87.000$

Imprevistos $10,000/mes 6 meses Propio 10.000$ 10.000$ 10.000$ 10.000$ 10.000$ 10.000$ 60.000$

Fungibles $2,000/mes 6 meses Propio 2.000$ 2.000$ 2.000$ 2.000$ 2.000$ 2.000$ 12.000$

Impresiones $2500/mes 6 meses Propio 2.500$ 2.500$ 2.500$ 2.500$ 2.500$ 2.500$ 15.000$

Total 2.213.167$ 2.657.750$ 2.700.833$ 2.578.917$ 2.657.750$ 2.657.750$ 15.600.000$

18

ESTUDIO DEL TRABAJO DE LA LINEA DE PRODUCCION – 8.

MODULO T-SHIRT

La empresa Textile New Colors no cuenta en la actualidad con estándares de tiempo

establecidos lo que conlleva a sobrecostos por mano de obra, generar demoras en la

línea, desorden, falta de mantenimientos en las maquinas, desconcierto del personal,

de tiempos de entrega y de planeación y programación de órdenes de trabajo

constituyendo un proceso productivo de camisetas no controlado; es por esto, que se

busca inicialmente determinar los tiempos tipo para determinar las capacidades de

producción.

De acuerdo a la OIT el ideal de un estudio de tiempos es realizar el estudio de

cualquier trabajo con la seguridad de que todas las personas que lo realizan se

encuentran debidamente capacitadas, pero se sabe que en la práctica no es así. Se

sabe que existen trabajadores que dominan su oficio, pero no son todos y por tanto es

importante entender que un trabajador representativo para el estudio es aquel que tiene

una destreza y un desempeño que corresponden al promedio del grupo estudiado y es

precisamente de esta definición que parte el concepto de tiempo tipo, que “…en

esencia corresponde al tiempo que debería tardar normalmente en hacer una tarea u

operación un trabajador calificado medio” (KANAWATY, 1996).

Pero antes iniciar con un estudio de tiempos el primer paso establecer un diagrama de

operaciones que permita conocer las operaciones necesarias para el modulo T-shirt y

el orden lógico de las mismas establecida por Textile New Colors y determinar aquellas

tareas u operaciones que serán objeto de estudio. Con la ayuda del administrador se

construye el siguiente diagrama de operaciones:

19

Gráfico 2. Diagrama de Operaciones Modulo T-Shirt Fuente: Elaboración propia

Posteriormente, se clasifican los operarios en orden de proceso, se notifican del estudio

que se desea realizar y se inicia con una grabación de cada uno de ellos para

determinar los elementos, establecer la metodología utilizada en cada operación y

20

realizar una muestra piloto de n<30 que permita obtener los datos de partida y el

número de muestra. Cabe aclarar que no se realizó una mejora de antropometría,

economía de los movimientos ni diseño del trabajo ya que esta no es la finalidad del

proyecto.

Realizados los videos se procede a determinar los elementos de cada operación con la

ayuda del software Sony Vegas Pro 13.0, que permite verificar cada elemento de la

operación y el método utilizado para cada uno. De esta manera, se logra establecer los

elementos de acuerdo a los parámetros de medición de cronometro por método

continuo que establecen lecturas de elementos cortos equivalentes alrededor de 0.04

segundos en forma sucesiva para que puedan ser leídas en forma congruente por un

analista de tiempos (FREIVALDS & NIEBEL, 2014). Los elementos de cada operación

se establecen en la siguiente tabla:

Tabla 5. Tabla de elementos por operación Fuente: Elaboración propia

Adicional, se consulta al supervisor encargado quiénes son los operarios con

desempeño promedio y con experticia en las operaciones de acuerdo a la definición del

ritmo tipo con el propósito de corroborar el estudio preliminar y establecer lo operarios

Operación 1 Operación 2 Operación 3

Unión laterales y hombros Dobladillo falda Dobladillo manga

Unir espalda y pecho Doblar falda Mover manga

Pegar lateral A Cerrar falda Dobladillar manga

Pegar lateral B Separar -

Marquillar Apilar -

Pegar hombros - -

Apilar - -


Encuellado Repisado Encintado

Cerrar cuello Acomodar prenda Cargar prenda

Unir tronco a cuello Repisar Marquillar

Encuellar Separar Encintar

Apilar Apilar -


Remate manga Pegado mangas Remate y revisión

Unir manga (x2) Unir manga A a tronco Vestir mono con camiseta

Cerrar manga (x2) Pegar manga A Verificar costuras

- Unir manga B a tronco Realizar despunte

- Pegar manga B Desvestir mono

- Apilar Apilar

TABLA DE ELEMENTOS POR OPERACIÓN

21

promedio para luego del estudio de tiempos establecer la escala de valoración de

acuerdo a la norma británica.

Luego de establecer los elementos constitutivos de cada operación se procede a

realizar un diagrama ASME para cada operación que permite identificar los elementos

que los componen y así lograr estandarizar el método para cada una de estas.

8.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

8.1.1. RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TELA PRE CORTADA

La tela para la confección se recibe pre cortada por parte del cliente, en las diferentes

partes que componen una Camiseta T-Shirt:

Pechera

Espalda

Mangas

Cuello

Estos cortes se llevan a un área de almacenamiento donde se clasifican según su tipo

para que posteriormente se distribuyan en las áreas a las que corresponda su

procesamiento o manipulación.

El cliente entrega esta materia prima re misionada, para lo cual se hace una revisión en

cantidad y calidad de los cortes recibidos, con el fin de aceptar la entrega sin

inconveniente alguno o realizar las observaciones correspondientes.

22

Tabla 6. Descripción operación: RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TELA PRE CORTADA Fuente: Elaboración propia

8.1.2. ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO

Según la programación de trabajo se hace un alistamiento previo de los cortes

necesarios para la operación. Estos se distribuyen en las estaciones encargadas de

procesarlos en función del flujo de trabajo o proceso establecido para la confección de

la prenda. Se recomienda hacer este alistamiento y distribución diariamente con el fin

de no invadir en el área de trabajo de los operarios y facilitar la movilidad del patinador

entre estaciones.

Tabla 7. Descripción operación: ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO

Fuente: Elaboración propia

OPERACIÓN: RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TELA PRE CORTADA

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓ

N

TR

AN

SP

OR

TE

IN

SP

EC

CIÓ

N

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Revisión de el soporte de remisión de telas pre cortadas Manual

Asignación de espacio de almacenaje Manual

Transporte de material al área de almacenaje Manual

Revisión de cantidad y calidad de el material recibido (Cantidad relacionada en remisión) Manual

Aprobación y realización de observaciones necesarias en la remisión de materiales Manual

Almacenamiento de material según clasificación por corte , color , tipo de tela, etc. Manual

ENCARGADOS : ALMACENISTA - PATINADOR

OPERACIÓN:ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓN

TR

AN

SP

OR

TE

INS

PE

CC

IÓN

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Revisión de el plan de trabajo Manual

Alistamiento de material o cortes para cada estación de trabajo Manual

Transporte de material o cortes a las estaciones de trabajo correspondientes Manual

Recepción de material por parte de los operarios Manual

ENCARGADOS : ALMACENISTA - PATINADOR

23

8.1.3. PEGADO DE HOMBROS Y LATERALES

En la primera estación de trabajo se unen los cortes de espalda y pechera. Se reciben

los dos cortes individuales los cuales se tienen que alinear para unir perfectamente los

segmentos.

Al acabar estos primeros cierres ya se puede observar el diseño básico de una

camiseta sin mangas y cuello.

Tabla 8. Descripción operación: PEGADO DE HOMBROS Y LATERALES Fuente: Elaboración propia

8.1.4. DOBLADILLO DE FALDA

Se toma la prenda unidad en laterales y hombros por la parte inferior y se hace un

pequeño doblez, aproximadamente de un centímetro el cual se cierra alrededor de toda

la falda de la camiseta, esto con el fin de darle un mejor acabado y apariencia.

OPERACIÓN: PEGADO DE HOMBROS Y LATERALES

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓN

TR

AN

SP

OR

TE

INS

PE

CC

IÓN

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Tomar espalda y extender. Manual

Tomar pechera y extender de manera paralela sobre la espalda. Manual

Tomar los dos cortes y cerrar lateral derecho. Maquina

Girar prenda y cerrar lateral izquierdo a la mitad. Maquina

Tomar marquilla , ubicarla entre pechera y espalda en seguida a la costura parcial del lateral izquierdo. Manual

Terminar cierre de lateral izquierdo. Maquina

Girar prenda y cerrar hombro izquierdo. Maquina

Cerrrar hombro derecho. Maquina

Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual

Apilar prendas terminadas a un costado de la estación de trabajo. Manual

Transportar prenda a la siguiente estación de trabajo. Manual

ENCARGADOS : OPERARIO COLLARIN

24

Tabla 9. Descripción operación: DOBLADILLO DE FALDA Fuente: Elaboración propia

8.1.5. DOBLADILLO DE MANGA

Esta operación se realiza en paralelo a las anteriores, se toma el corte de las mangas

sin cerrar, al cual en su parte inferior se le realiza un pequeño doblez de no más de un

centímetro el cual se cierra alrededor de toda la manga, esto con el mismo fin de la

operación de dobladillo de falda, pues da un mejor acabado a la prenda.

Tabla 10. Descripción operación: DOBLADILLO DE MANGA Fuente: Elaboración propia

OPERACIÓN: REALIZAR DOBLADILLO FALDA

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓ

N

TR

AN

SP

OR

TE

IN

SP

EC

CIÓ

N

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Apilar cierta cantidad de prendas y extenderlas Manual

Tomar prenda por la parte inferior y realizar un pequeño dobles hacia adentro Manual

Cerrar dobles por la parte interior a lo largo de toda la falda de la prenda. Maquina




ENCARGADOS : OPERARIO FILETEADORA

OPERACIÓN: REALIZAR DOBLADILLO MANGA

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓ

N

TR

AN

SP

OR

TE

IN

SP

EC

CIÓ

N

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Apilar cierta cantidad de cortes de manga y extenderlas Manual

Tomar manga por la parte inferior y realizar un pequeño dobles hacia adentro Manual

Cerrar dobles por la parte interior a lo largo de toda la parte inferior de la manga de la prenda. Maquina


Apilar mangas con dobladillo a un costado de la estación de trabajo. Manual

Transportar mangas a la siguiente estación de trabajo. Manual

ENCARGADOS : OPERARIO FILETEADORA

25

8.1.6. ENCUELLADO

El cuello de la camiseta viene pre cortado en forma de cinta, por lo tanto, es necesario

tomar sus dos puntas y unirlas en costura. A continuación, se procede a unir este a la

prenda, se empieza por el espaldar y después la pechera. Es necesario que los cortes

hechos para el cuello sean precisos para que encajen de manera perfecta con el

agujero que queda después de cerrar los hombros.

Tabla 11. Descripción operación: ENCUELLADO Fuente: Elaboración propia

8.1.7. REPISADO

La costura realizada para el cierre del cuello debe ser reforzada ya que esta es la que

se expone a mayor tensión en el momento de utilizar la prenda. Por lo tanto, a lo largo

de todo el cuello se repisa esta costura dejándola más gruesa y fuerte.

OPERACIÓN: ENCUELLADO

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓ

N

TR

AN

SP

OR

TE

IN

SP

EC

CIÓ

N

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Tomar cuello y cerrar el mismo. Maquina

Ubicar cuello en la maquina encintadora junto a la parte superior de la prenda (Union parcial de Espalda y Pechera) Manual

Unir cuello a la prenda Maquina


Apilar prenda con cuello a un costado de la estación de trabajo. Manual


ENCARGADOS : OPERARIO ENCINTADORA

26

Tabla 12. Descripción operación: REPISADO Fuente: Elaboración propia

8.1.8. ENCINTADO

Para realizar esta operación es necesario en primer lugar introducir una cierta cantidad

de prendas por la parte inferior de un brazo que saldrá por el cuello de las mismas, en

esta operación se hace la costura de una cinta que va a lo largo de los dos hombros

pasando por la parte trasera del cuello. Adicional a esto se cose una marquilla que va

en la mitad de la parte trasera del cuello, esta contiene información acerca de la talla y

cuidados de la prenda.

Tabla 13. Descripción operación: ENCINTADO


OPERACIÓN: REPISADO

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓ

N

TR

AN

SP

OR

TE

IN

SP

EC

CIÓ

N

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Apilar cierta cantidad de prendas con cuello. Maquina

Repisar la costura interna del cuello. Manual


Apilar prenda con cuello repisado a un costado de la estación de trabajo. Manual



OPERACIÓN: ENCINTADO

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓN

TR

AN

SP

OR

TE

INS

PE

CC

IÓN

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Introducir cierta cantidad de prendas en brazo Maquina

Coser cinta desde el final hombro izquierdo hasta la mitad de la parte trasera de cuello. Manual

Tomar marquilla , ubicarla entre el cuello y la cinta en seguida a la costura parcial. Maquina

Terminar union de la cinta al cuello hasta el final del hombro derecho. Manual


Apilar prenda encintada a un costado de la estación de trabajo. Manual



27

8.1.9. REMATE DE MANGA

Esta operación es bastante sencilla, se toman las mangas con dobladillo y se cierran

sus dos extremos de forma que queda una manga tubular para poder unir está a la

prenda.

Tabla 14. Descripción operación: REMATE DE MANGA


8.1.10. ENMANGADO

Esta es la operación final en el proceso de confección de la camiseta, consiste en unir

las mangas terminadas a la prenda. De este modo la prenda estará terminada y se

procederá a realizar su acabado e inspección de calidad final.

Tabla 15. Descripción operación: ENMANGADO Fuente: Elaboración propia

OPERACIÓN: REMATE MANGA (CERRADO)

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓ

N

TR

AN

SP

OR

TE

IN

SP

EC

CIÓ

N

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Apilar cierta cantidad de mangas con dobladillo Manual

Cerrar manga (Unir sus extremos) Maquina


Apilar mangas cerradas a un costado de la estación de trabajo. Manual

Transportar mangas a la siguiente estación de trabajo. Manual


OPERACIÓN: ENMANGADO

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓ

N

TR

AN

SP

OR

TE

IN

SP

EC

CIÓ

N

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Apilar cierta cantidad de mangas cerradas y prendas con cuello. Manual

Unir mangas a la prenda. Maquina



Transportar prendas a la siguiente estación de trabajo. Manual


28

8.1.11. ACABADO Y REVISIÓN FINAL

Esta es la última parte del proceso, para esta se utiliza un mostrador conocido como

mono donde se monta la prenda para ser inspeccionada en general, se recortan los

hilos sobrantes de costuras y cualquier tipo de defecto que afecte la calidad de la

prenda, esto con el fin de liberar la misma y declararla como producto terminado, listo

para su entrega.

Tabla 16. Descripción operación: ACABADO Y REVISIÓN FINAL Fuente: Elaboración propia

OPERACIÓN: ACABADO Y REVISIÓN FINAL

ACTIVIDAD

OP

ER

AC

IÓ

N

TR

AN

SP

OR

TE

IN

SP

EC

CIÓ

N

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AJE

EJECUCIÓN

Montar prenda al revez en el mono Manual


Recortar hilos sobrantes de costuras (Remates de Costura) Manual

Voltear la prenda hacia su lado derecho Manual

Retirar hilos sobrantes Manual

Inspeccionar imperfectos de la prenda (Roturas, Suciedad, etc) Manual

Liberación de la prenda Manual

Transportar prendas al area de almacenamiento de producto terminado Manual

Almacenar en el area de producto terminado Manual

ENCARGADOS : INSPECTOR DE CALIDAD

29

8.2. ESTUDIO DE TIEMPOS

Luego de examinar los datos registrados de los elementos y verificar métodos y

movimientos eficaces con la ayuda del supervisor de confecciones y establecer los

empleados más regulares en cada labor se procede a iniciar el estudio de tiempos con

cronometro que permita compilar los tiempos observados, establecer una calificación y

unos suplementos acorde a la tarea y género del trabajador y definir la serie de

actividades, el método correcto y el tiempo estándar en el que debe ejecutarse cada

tarea del proceso productivo de camisetas para el modulo T-Shirt.

Como primer paso y con el propósito de evitar sesgos en la recopilación de la

información se realizan observaciones aleatorias con la ayuda de tablas de números

aleatorios. Se escoge la tabla de números aleatorios A3.5 extraída del libro de

Ingeniería industrial y se generan los números y horas de estudio de acuerdo a las

horas de la jornada de trabajo, así:

a) La jornada de trabajo entre semana es de 7:00 a.m. a 5:00 p.m. y sábados de

8:00 a.m. a 12:00 m, de tal manera que entre semana se establece una jornada

de 8 horas

𝟖𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐= 𝟒𝟖𝟎

𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐; 𝟒𝟖𝟎 𝐦𝐢𝐧 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒗𝒂𝒍𝒆 𝒂 𝟒𝟖 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝟏𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

b) Seleccionar un número al azar dentro de la tabla, para este caso se escogió el

número 03 del bloque uno, quinta columna, decimotercera fila.

c) Escoger un número cualquiera del 1 al 10, para este caso se escogió el número

2

d) Después de escoger el número dentro de la tabla se baja por la columna 5 y se

selecciona una cifra cada tres, obteniendo los siguientes números:

3, 31, 29, 16, 72, 5, 92, 82, 9, 7.

Se descartan los números 72, 92 y 82 ya que son demasiado elevados ya que se

cuenta con solo 48 periodos de 10 minutos, de igual forma debe eliminarse el número 3

30

ya que fue la cifra escogida inicialmente, por lo que debe continuar la selección de

números partiendo del último número escogido.

De esta manera se seleccionan los siguientes números:

31, 29, 16, 5, 9, 7, 13, 45, 22, 8

e) Se organizan las cifras de menor a mayor y se multiplican por 10 para establecer

las horas de toma de tiempos, obteniendo la siguiente tabla:

Tabla 17. Tabla calculo horas de observación Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la tabla anterior se deciden tomar los tiempos para cada operación, se

presenta variación en número de muestras debido a la variación que presentan los

tiempos de cada operación, se toma como parámetro tomar más muestras para

aquellos tiempos <3 segundos o que presentaran variaciones importantes durante la

toma de tiempo con la intención de evitar sesgos de información. Se realiza la toma de

tiempos durante 3 días consecutivos entre semana y se obtiene la tabla de tiempos

descrita en el anexo 1.

Luego de registrar y organizar los tiempos observados en la tabla del anexo 1 se

procede se procede a verificar la existencia de datos atípicos (outliers) a través del

cálculo estadístico usando graficas de caja que permitan determinar aquellos tiempos

observados que se ubican fuera del intervalo [𝑷𝟐𝟓 − 𝟏. 𝟓𝑹𝑰, 𝑷𝟕𝟓 + 𝟏. 𝟓𝑹𝑰] donde, el

Rango Intercuartil (RI) está determinado por [𝑹𝑰 = 𝑷𝟕𝟓 − 𝑷𝟐𝟓], siendo 𝑷𝟕𝟓 𝒚 𝑷𝟐𝟓 El

cuartil 3 y el cuartil 1 respectivamente (CÓRDOVA ZAMORA, 2003). Aplicando la

siguiente formula se obtiene el Rango intercuartil (FREIVALDS & NIEBEL, 2014):

Cifras utilizables Clasificadas por orden Hora de observación

31 5 7:50

29 7 8:10

16 9 8:30

5 13 9:10

9 16 9:40

7 22 10:40

13 29 11:50

45 31 12:10

49 45 15:30

22 49 16:10

31

𝟏. 𝟓𝑰𝑸𝑹 = 𝟏. 𝟓 ∗ (𝑸𝟑 − 𝑸𝟏)

A continuación, se muestra un resumen estadístico de las operaciones para el proceso

de confección del módulo T-Shirt con la ayuda de Minitab que permite determinar los

datos atípicos que deben ser descartados de la muestra preliminar:

Tabla 18. Resumen estadístico: Pegado de hombros y laterales Fuente: Elaboración propia

Tabla 19. Resumen estadístico: Dobladillo de falda Fuente: Elaboración propia

1er cuartil 19,895

Mediana 21,885

3er cuartil 23,817

Máximo 29,060

20,822 23,183

20,086 23,070

1,918 3,684

A-cuadrado 0,50

Valor p 0,184

Media 22,003

Desv.Est. 2,522

Varianza 6,363

Asimetría 1,14050

Curtosis 1,71487

N 20

Mínimo 19,080

Prueba de normalidad de Anderson-Darling

Intervalo de confianza de 95% para la media

Intervalo de confianza de 95% para la mediana

Intervalo de confianza de 95% para la desviación estándar

302826242220

Mediana

Media

23222120

Intervalos de confianza de 95%

Informe de resumen de Pegado hombros y laterales

Concepto Valor

Q1 19.895

Mediana 21.885

Q3 238.175

Rango intercuartil 39.225

Bigotes [19.08,29.06]

Datos (N) 20

Concepto Valor

Q1 129.925

Mediana 13.855

Q3 140.825


Bigotes [12.16, 14.82]

Datos (N) 16

1er cuartil 12,993

Mediana 13,855

3er cuartil 14,082

Máximo 17,930

13,108 14,648

13,059 14,047

1,068 2,237

A-cuadrado 0,86

Valor p 0,021

Media 13,878

Desv.Est. 1,446

Varianza 2,090

Asimetría 1,61755

Curtosis 3,39005

N 16

Mínimo 12,160





18171615141312

Mediana

Media

14,514,013,513,0


Informe de resumen de Dobladillo Falda

32

Tabla 20. Resumen estadístico: Dobladillo de manga Fuente: Elaboración propia

Tabla 21. Resumen estadístico: Encintado


1er cuartil 2,0450

Mediana 2,8000

3er cuartil 3,6450

Máximo 89,0800

0,7014 13,6448

2,0783 3,0033

13,5018 23,0103

A-cuadrado 8,10

Valor p <0,005

Media 7,1731

Desv.Est. 17,0138

Varianza 289,4679

Asimetría 4,4632

Curtosis 20,8370

N 29

Mínimo 1,9500





806040200

Mediana

Media

151050


Informe de resumen de Dobladillo manga

Concepto Valor

Q1 2.045

Mediana 2.8

Q3 3.645


Bigotes [1.95, 4.86]

Datos (N) 29

Concepto Valor

Q1 7.775

Mediana 8.045

Q3 8.91


Bigotes [6.99, 10.12]

Datos (N) 20

33

Tabla 22. Resumen estadístico: Encuellado Fuente: Elaboración propia

Tabla 23. Resumen estadístico: Repisado Fuente: Elaboración propia

Concepto Valor

Q1 15.045

Mediana 16.095

Q3 177.175


Bigotes [13.96, 19.84]

Datos (N) 20

Concepto Valor

Q1 8.18

Mediana 8.835

Q3 90.075


Bigotes [8.09, 9.85]

Datos (N) 20

34

Tabla 24. Resumen estadístico: Remate de manga Fuente: Elaboración propia

Tabla 25. Resumen estadístico: Enmangado Fuente: Elaboración propia

Concepto Valor

Q1 2.87

Mediana 2.93

Q3 2.98


Bigotes [2.87, 3.09]

Datos (N) 30

Concepto Valor

Q1 20.93

Mediana 20.985

Q3 221.075


Bigotes [20.05, 23.08]

Datos (N) 14

35

Tabla 26. Resumen estadístico: Remate y revisión final Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los valores obtenidos en las gráficas se depura la tabla con los tiempos

observados de la muestra preliminar luego verificar el tamaño de muestra aplicando un

nivel de confianza del 95,45% y un margen de error del 5% a través de la siguiente

formula:

𝒏 = (𝟒𝟎√𝒏′𝚺𝒙𝟐 − (𝚺𝒙)𝟐

𝚺𝒙)

𝟐

;

𝒅𝒐𝒏𝒅𝒆:

𝒏: 𝑻𝒂𝒎𝒂ñ𝒐 𝒅𝒆 𝒎𝒖𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂 𝒂 𝒅𝒆𝒕𝒆𝒓𝒎𝒊𝒏𝒂𝒓

𝒏′: 𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒔𝒕𝒖𝒅𝒊𝒐 𝒑𝒓𝒆𝒍𝒊𝒎𝒊𝒏𝒂𝒓

𝚺: 𝑺𝒖𝒎𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓𝒆𝒔

𝒙: 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

Aplicando la formula anterior se obtienen los siguientes tamaños de muestra de

acuerdo a cada operación:

Concepto Valor

Q1 30.155

Mediana 30.790

Q3 31.255


Bigotes [29.37, 31.79]

Datos (N) 21

36

Tabla 27. Tamaño de muestra por operación Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la OIT luego de determinar el número de muestra en un conjunto de

operaciones se debe elegir el que mayor tamaño de muestra tenga. Sin embargo, para

este caso se deben tener otras variables de importancia en cuenta. Debido al tipo de

estudio que se realiza es conveniente revisar el cuello de botella pues es el que

determinará el tiempo de ciclo para la elaboración de una prenda, además del tiempo

que representa una muestra de tamaño 124, de esta manera se evidencia que el cuello

de botella se encuentra en remate y revisión y el tamaño de muestra es de tan sólo 0,7.

Adicional, se observa que el segundo valor más alto para el tamaño de muestra es de

19,97≈20.

Teniendo en cuenta este valor se decide tomar como el tamaño de muestra para todas

las demás operaciones que se hayan tomado menos de 20 mediciones y realizar una

segunda muestra. Luego se repite nuevamente el proceso de tamaño de muestra para

determinar si es necesario realizar una tercera muestra. Los valores se muestran a

continuación:

Operación Tamaño de muestra (n)

Pegar hombros y laterales 19,97

Dobladillo falda 4,81

Dobladillo manga 123,28

Encuellado 13,2

Repisado 4,67

Encintado 18,11

Remate manga 0,45

Enmangado 2,35

Remate y revisión 0,7

37

Tabla 28. Resumen por operación: unidades x hora y unidades x turno Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la tabla anterior se refleja que el segundo valor más alto de tamaño de

muestra sigue siendo 20 y adicional se observa que efectivamente el cuello de botella

se encuentra en remate y revisión, donde se producen tan sólo 748 prendas durante un

turno de 8 horas en promedio, lo que demuestra un valor por debajo de las demás

operaciones y una variabilidad que conlleva a tiempos ociosos entre operaciones.

Luego de determinar la velocidad efectiva del operario por correlación, de eliminar los

datos atípicos y hallar el número de muestra se procede a convertir los tiempos

observados en tiempos básicos.

Es importante realizar una valoración del ritmo real del trabajador con cierta idea del

ritmo tipo que se ha formado un experto al ver cómo trabajan normalmente los

trabajadores calificados cuando utilizan el método y motivación que corresponde, es

por esto que para establecer el ritmo tipo se utilizó una escala de valoración de acuerdo

a la norma británica, presentada a continuación:

Operación Tamaño de muestra (n)

Desviación

estándar

Unidades

hora

Unidades

turno

Pegar hombros y laterales 19,97 2,52 167,60 1061,00

Dobladillo falda 3,49 0,65 259,00 1716,00

Dobladillo manga 123,28 0,73 1443,10 9366,00

Encuellado 11,95 1,44 219,00 1414,00

Repisado 4,67 0,48 3,00 2724,00

Encintado 17,19 0,87 351,30 2811,00

Remate manga 0,45 0,05 999,64 7997,00

Enmangado 2,04 0,78 141,00 1125,00

Remate y revisión 0,64 0,63 93,59 748,00

38

Tabla 29. Escala de valoración para el ritmo de trabajo del operario Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la escala que se establece en la tabla anterior se procede a obtener los

tiempos básicos de cada operación con el propósito de determinar cuánto tarda cada

operario promedio en efectuar una tarea u operación al ritmo tipo:

𝑻𝑵 =

𝑻𝑶 ∗ ∑ 𝑽 − 𝟏𝟎𝟎𝒏

𝒊=𝟏𝒏

𝟏𝟎𝟎𝒏

Donde;

TN: Tiempo Normal o Básico

TO: Tiempo Observado

V-100: Valoración asignada a cada tiempo

n: Tamaño de la muestra

ESCALA DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO

VELOCIDAD DE MARCHA

COMPARABLE (Km/h)

0 Actividad nula

50Muy lento, movimientos torpes, inseguros; el operario

parece medio dormido y sin interés en el trabajo3,2

75

Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado

a destajo; pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero

no pierde tiempo adrede mientras lo observan

4,8

100

Activo, capaz, como de obrero calificado medio, pagado a

destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y

precisión fijado.

6,4

125

Muy rápido; el operario actúa con gran seguridad, destreza

y coordinación de movimientos, muy por encima de las

del obrero calificado medio.

8

150

Excepcionalmente rápido; calificación y esfuerzo intenso

sin probabilidad de durar por largos periodos; actuación

de “virtuoso”, sólo alcanzada por unos pocos trabajadores

sobresalientes.

9,6

39

Gráfico 3. Tiempo Básico Fuente: Elaboración propia

Luego de aplicar la valoración media a cada tiempo observado en las diferentes tareas

se obtienen los siguientes tiempos básicos (TN) promedio:

Tabla 30. Resumen tiempos normales por operación Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, estos tiempos básicos no representan las cantidades reales de

producción diarias ya que se debe tener en cuenta que dichas a tareas exigen un

esfuerzo humano por lo que deben preverse ciertos suplementos para compensar la

fatiga y el descanso durante la jornada de trabajo, así como también, suplementos para

Operación Tiempo Normal (TN)

Pegar hombros y laterales 22,06

Dobladillo falda 13,53

Dobladillo manga 2,50

Encuellado 16,56

Repisado 8,60

Encintado 8,26

Remate manga 2,93

Enmangado 20,81

Remate y revisión 30,77

40

tiempos de necesidades personales y otros suplementos adicionales que se requieran

según el tipo de tarea que se realiza.

Gráfico 4. Tiempo Estándar Fuente: Elaboración propia

Para determinar los suplementos es importante conocer la clasificación de los mismos

para determinar cuáles aplican según la tarea que se desarrolla y quién desarrolla la

misma con el propósito de reflejar lo mejor posible la cadencia normal de ritmo tipo que

puede presentar cualquier trabajador durante el tiempo que desempeña la labor

asignada.

De acuerdo a la OIT existe una clasificación para segmentar los suplementos, la cual

se describe a continuación:

41

Gráfico 5. Segmentación de Suplementos Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta la anterior tabla de clasificación de suplementos se procede a

determinar y valorar los suplementos que se le añadirán al tiempo básico de cada

operación de acuerdo al método de valoración objetiva con estándares de fatiga para

finalmente determinar el tiempo estándar que corresponde a cada operación.

La siguiente tabla representa la clasificación y tipo de suplemento por género que se

decide aplicar de acuerdo al tipo de labor que se realiza y a las diferentes tareas que

aparecen en la línea de confección T-Shirt.

42

Tabla 31. Descripción de Suplementos Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los porcentajes ajustados a los tipos de tarea que se realizan en la línea

de confección T-Shirt se procede a aplicarlos según corresponda:

Tabla 32. Aplicación de Suplementos por operación Fuente: Elaboración propia

Masculino Femenino

Necesidades personales Necesidades personales 5 7

Básico por fatiga Básico por fatiga 4 4

Trabajo de Pie Trabajo de pie 2 4

Postura Anormal Ligeramente incomoda 0 1

Iluminación Normal 0 0

Tensión Visual Gran precisión 5 5

Ruido Continuo 0 0

Tensión Mental Algo compleja 1 1

Monotonía Bastante monótono 1 1

Monotonía física Trabajo aburrido 2 1

Suplemento por contingencia Contingencias Elementos extraño 5 5

Clasificación Suplemento Tipo de Suplemento DescripciónGénero

Suplementos Fijos

Suplementos Variables

Pegar hombros

y lateralesDobladillo falda

Dobladillo

mangaEncuellado Repisado Encintado Remate manga Enmangado

Remate y

revisión

Mujer Hombre Mujer Mujer Mujer Hombre Mujer Mujer Mujer

Necesidades personales 7 5 7 7 7 5 7 7 7

Básico por fatiga 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Trabajo de pie 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Ligeramente incomoda 1 0 1 1 1 0 1 1 1

Normal 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gran precisión 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Continuo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Algo compleja 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Bastante monótono 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Trabajo aburrido 1 2 1 1 1 2 1 1 1

Contingencias 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Total (%) 25 23 25 25 25 23 25 25 29

Descripción

43

Finalmente, se procede a agregar el valor de suplementos según corresponda a cada

tiempo básico para obtener el tiempo tipo o tiempo estándar, quedando los tiempos de

la siguiente manera:

Tabla 33. Resumen de Tiempos Estándar por operación Fuente: Elaboración propia

PRONÓSTICO DE LA DEMANDA 9.

Luego de determinar los tiempos estándar y de definir la capacidad de la línea T-shirt

se procede a realizar el pronóstico de la demanda que permita planear y programar la

demanda para los periodos futuros. Se busca inicialmente proponer un método

estadístico que permita establecer la fortaleza de la relación entre dos variables. El

coeficiente de correlación mide la fortaleza cuando establece que una relación negativa

perfecta tiene un coeficiente de correlación igual a -1 o una relación perfecta positiva

igual a 1, presentando así una variación de -1 a 1. En el caso en que el coeficiente de

correlación es bajo, es decir, cercano a cero, se concluye que las dos variables no se

encuentran estrechamente relacionadas entre sí de forma lineal.

Partiendo de lo anterior, cuando se recopilan, registran y analizan una serie de

variables a lo largo del tiempo, dichas variables normalmente están relacionadas o

correlacionadas, esta correlación se mide usando el coeficiente de autocorrelación (𝒓𝒌)

que es… “la correlación que existe entre una variable retrasada uno o más periodos

consigo misma” (HANKE & WICHERN, 2010). La fórmula para calcular el coeficiente

Operación Tiempo Normal (TN-Sg) % suplementos Tiempo estándar (TS-Sg)

Pegar hombros y laterales 22,058 25% 27,57

Dobladillo falda 13,53 23% 16,64

Dobladillo manga 2,5 25% 3,13

Encuellado 16,56 25% 20,70

Repisado 8,6 25% 10,75

Encintado 8,26 23% 10,16

Remate manga 2,93 25% 3,66

Enmangado 20,81 25% 26,01

Remate y revisión 30,77 29% 39,70

44

de auto correlación entre observaciones reales y sus periodos de retraso k se describe

a continuación:

𝒓𝒌 =∑ (𝒀𝒕 − �̅�)(𝒀𝒕−𝒌 − �̅�)𝒏

𝒕=𝒌+𝟏

∑ (𝒀𝒕 − �̅�)𝟐𝒏𝒕=𝟏

𝑫𝒐𝒏𝒅𝒆:

𝒓𝒌 = 𝑪𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒖𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒌 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐𝒔

�̅� = 𝑴𝒆𝒅𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒔𝒆𝒓𝒊𝒆

𝒀𝒕 = 𝑶𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒕

𝒀𝒕−𝒌 = 𝑶𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒌 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒐 𝒅𝒖𝒓𝒂𝒏𝒕𝒆 𝒖𝒏 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒕 − 𝒌

De acuerdo a lo anterior se dispone al uso de un correlograma o función de

autocorrelación con el propósito de estudiar los patrones de datos para diferentes

retrasos de tiempo (K), que permitan analizar si el histórico de mediciones de la

demanda son de tipo, aleatorio, tendencial, estacionario o estacional.

Para lo anterior, es importante tener en cuenta lo siguiente:

a) Cuando una serie es aleatoria, las autocorrelaciones entre el periodo de tiempo

actual t y con retraso t-k, son cercanas a cero, lo que significa que los valores

sucesivos de una serie de tiempo no se encuentran relacionados entre sí.

b) Cuando una serie muestra tendencia, normalmente los primeros retrasos, dos o

tres k-esimos coeficientes, son significativamente diferentes de cero y de forma

gradual tienden a cero conforme se incrementa el número de retrasos. El

coeficiente de retraso de tiempo 1 normalmente es cercano o tiende a 1.

c) Cuando una serie es estacional, se presentará una variación significativamente

diferente de cero en el retraso de tiempo estacional o en los múltiplos de este.

45

Para identificar si un coeficiente es significativamente diferente de cero, es necesario

entender primero que los datos obtenidos en el histórico de la demanda tienen una

distribución muestral de tipo Normal con una media de cero y una desviación estándar

de aproximada de 𝟏√𝒏

⁄ , para una autocorrelación de retraso de tiempo 1. Sin embargo,

para valores de retraso de tiempo mayor que 1 se usará la siguiente formula con el

propósito de ajustar el error estándar de los coeficientes de autocorrelación y

determinar un rango específico que permita conocer qué tipo de pronóstico se ajusta

mejor a los datos históricos.

𝑺𝑬(𝒓𝒌) = √𝟏 + 𝟐 ∑ 𝒓𝒊

𝟐𝒌−𝟏𝒊=𝟏

𝒏


𝑺𝑬𝒓𝒌: 𝑬𝒓𝒓𝒐𝒓 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒆𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝑲

𝒓𝒊: 𝑳𝒂 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒊

𝒌: 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐

𝒏: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒔𝒆𝒓𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐

Adicional a la prueba 𝒓𝒌, para determinar si cada valor i es significativamente diferente

de cero, se decide aplicar la prueba de conjunto o baúl Q de Ljung Box que permita

conocer si un conjunto de los primero día valores de retraso 𝒓𝒌, son significativamente

diferentes de un conjunto donde q0 valores son cero según la distribución de tipo

Normal mencionada anteriormente.

46

La ecuación del estadístico de prueba Q se describe a continuación:

𝑸 = 𝒏(𝒏 + 𝟐) ∑𝒓𝒌

𝒏 − 𝒌

𝟐𝒎

𝒌=𝟏


𝒏: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒔𝒆𝒓𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐

𝒌 = 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐

𝒎: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒒𝒖𝒆 𝒔𝒆 𝒗𝒂𝒏 𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒂𝒓

𝒓𝒌: 𝑳𝒂 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒎𝒖𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒔𝒊𝒅𝒖𝒐𝒔 𝒂𝒕𝒓𝒂𝒔𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒌 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐𝒔

Para determinar si los coeficientes de autocorrelación son significativamente diferentes

de cero se decide establecer una prueba de hipótesis de la población (ρ) del retraso 1,

así:

𝑯𝟎: 𝝆 = 𝟎

𝑯𝟏: 𝝆 ≠ 𝟎

Si la hipótesis Nula es verdadera, el estadístico de prueba es

𝑻 =𝒓𝒊 − 𝝆𝒊

𝑺𝑬(𝒓𝒊)

Con lo anterior se muestra una tabla de la demanda histórica mensual entregada por el

gerente de la empresa con datos recogidos desde febrero de 2017 hasta la fecha enero

de 2018. Esta tabla se muestra a continuación:

47

Tabla 34. Demanda histórica entre febrero de 2017 – enero de 2018 Fuente: Elaboración propia

Debido a los cálculos tediosos para determinar los coeficientes de autocorrelación y

establecer el error estándar y verificar el estadístico de prueba Q se usa Minitab para

poder extraer los datos, generando el siguiente gráfico:

Gráfico 6. Autocorrelación de datos de la demanda Fuente: Elaboración propia

Periodo (t) Mes Demanda (Und)

1 Febrero 28800

2 Marzo 20067

3 Abril 34950

4 Mayo 5543

5 Junio 11543

6 Julio 22938

7 Agosto 50539

8 Septiembre 54958

9 Octubre 39222

10 Noviembre 60336

11 Diciembre 44322

12 Enero 43126

10987654321

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

-0,2

-0,4

-0,6

-0,8

-1,0

Desfase

Au

toco

rrela

ció

n

Autocorrelación de datos

48

En el anterior grafico se observa que todos los valores de desfase desde 𝒓𝒌 =

𝟏, 𝒉𝒂𝒔𝒕𝒂 𝒓𝒌 = 𝟏𝟎, no se encuentran fuera de los limites inferior y superior marcados por

las líneas rojas.

Con el propósito de concluir si la hipótesis nula se acepta o se rechaza, se utiliza la

tabla de distribución t-student ya que los valores estudiados son menores a 30,

teniendo así un grado de libertad (gl)= n-1, que equivale a 11, y un nivel de significancia

𝜶

𝟐= 𝟓%, lo que establece un límite superior e inferior de 2,2010, lo que quiere decir que

la hipótesis nula no se rechaza si cada valor 𝑺𝑬𝒓𝒌 se encuentra dentro del limite

±𝟐, 𝟐𝟎𝟏𝟎.

De acuerdo a lo anterior se obtiene la siguiente tabla con los valores del estadístico de

prueba para cada coeficiente de autocorrelación, descritos en la columna T:

Tabla 35. Estadísticos de prueba Fuente: Elaboración propia

Analizando lo anterior se concluye que ningún valor T se encuentra por fuera del valor

crítico 2,2010, lo que demuestra que no se debe rechazar la Hipótesis Nula con un

nivel de significancia de 5% para cada valor individual.

Para terminar de aceptar la hipótesis Nula se realiza una prueba estadística Q que

permita verificar si en el conjunto de datos de los retrasos desde 𝒓𝒌 = 𝟏 𝒉𝒂𝒔𝒕𝒂 𝒓𝒌 = 𝟏𝟎

pueden llegar a ser mayores de lo que se espera con la prueba de hipótesis,

comparándola con la tabla de distribución Chi cuadrada, ya que un valor grande para Q

Periodo (t) Mes Demanda (Und) T LBQ

1 Febrero 28800 1,78986185 4,07731603

2 Marzo 20067 0,8603489 5,6669019

3 Abril 34950 0,13112084 5,71298666

4 Mayo 5543 -0,2904488 5,96810882

5 Junio 11543 -0,68891312 7,63149679

6 Julio 22938 -1,12117054 13,1779655

7 Agosto 50539 -0,45792004 14,5208573

8 Septiembre 54958 -0,44332945 16,1491918

9 Octubre 39222 -0,19600161 16,5874667

10 Noviembre 60336 -0,12139072 16,841249

11 Diciembre 44322

12 Enero 43126

49

podría contradecir el No rechazo de la Hipótesis Nula. De acuerdo a lo anterior se

revisa la columna LBQ de la tabla y se verifica el valor de Q para 10 retrasos, dicho

valor es 16,84.

Verificando la tabla Chi Cuadrada para 10 grados de libertad y un nivel de significancia

𝜶 = 𝟎. 𝟓, se tiene que el valor teórico es de 18,31, lo que indica entonces que el valor

experimental 16,84 es menor que el valor teórico más alto en la tabla Chi Cuadrada,

corroborando así el No rechazo de la hipótesis Nula concluyendo una serie de datos sin

correlación en ningún retraso de tiempo, es decir, ningún valor es significativamente

mayor que cero.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente en los patrones observados se puede

concluir que los valores de autocorrelación obtenidos con Minitab presentan un

decrecimiento hacia cero o negativo bastante rápido, comúnmente después del

segundo o tercer retraso lo que infiere una serie estacionaria, tal como se muestra la

siguiente tabla:

Tabla 36. Resumen valores de autocorrelación Fuente: Elaboración propia

Con lo anterior, se decide implementar “Forecasting and Linear regression” del software

WinQSB y evaluar los diferentes tipos de pronostico estacionarios y determinar cuál de

ellos presenta el menor error de pronóstico. Para determinar si los pronósticos

evaluados tienen un buen comportamiento se decide evaluar 11 periodos de demanda

reales y pronosticar el periodo n=12 para determinar qué tan alejado se encuentran

dichos pronósticos del valor real, luego dicha efectividad se compara con las medidas

de error.

Desfase ACF

1 0,517

2 0,308

3 0,050

4 -0,110

5 -0,263

6 -0,445

7 -0,200

8 -0,197

50

Con lo anterior, se obtienen los resultados descritos en la tabla:

Tabla 37. Resumen medidas de error por tipo de pronóstico Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la anterior tabla, se puede observar que el tipo de pronostico estacionario

que mejor se ajusta a los valores históricos de demanda presentados por Textile New

Color es el suaviza miento exponencial simple, se observa la gráfica y se nota que el

modelo escogido para pronosticar presenta un buen comportamiento respecto a la

serie de tiempo real. Por lo que dicho método será el utilizado para pronosticar la

demanda del año 2018.

Gráfico 7. Grafica de relación entre la demanda histórica y pronóstico Fuente: Elaboración propia

Tipo de PronosticoValor pronostico

n=12CFE MAD MAPE m Alfa

Promedio Simple 33929 83775,89 16761,89 79,97 1

Promedio Móvil 44322 15522,00 15529,00 89,15 0,6

Suavizamiento

exponencial simple47920 31867,48 14275,20 76,63

51

De acuerdo a la limitación de datos históricos con que se cuenta es difícil establecer un

pronóstico de demanda con métodos cuantitativos. Sin embargo, con el estudio de

autocorrelación de los datos se puede observar que los datos presentan un valor

aleatorio que se interpreta como constante, lo que indica que dichos valores no

variaran drásticamente en el tiempo. Teniendo en cuenta lo anterior se obtienen los

siguientes datos de pronóstico desde marzo hasta diciembre de 2018.

Gráfico 8. Resultados de pronóstico de la demanda Fuente: Elaboración propia

Finalmente, verificando los datos de la tabla (Forecaste by SES) se pueden obtener los

datos de pronostico desde el mes de marzo de 2018 (Mes 2) hasta el mes de diciembre

de 2018 (Mes 11) para determinar la planeación de los recursos sujetos a la capacidad

de planta.

52

BALANCEO DE LÍNEA 10.

En busca del equilibrio y mayor productividad de la línea de trabajo se realiza un

análisis de balanceo de línea el cual propone identificar el cuello de botella de la

operación el cual determina el tiempo control o de ciclo de la misma, así mismo se

evalúa la eficiencia de cada uno de los procesos que componen la operación en

relación a este tiempo control. De esta manera se determina la cantidad de operarios

que optimizan el tiempo total por unidad del proceso y hacen más productivo el mismo.

A continuación, se presenta una tabla en la cual se realiza el cálculo individual de la

eficiencia porcentual de cada uno de los procesos y así mismo la eficiencia general de

toda la línea.

Dónde:

Tabla 38. Lista de operaciones Fuente: Elaboración propia

A Pegado de Hombros y Laterales

B Dobladillo de Falda

C Dobladillo Manga

D Encuellado

E Repisado

F Encintado

G Remate Manga

H Enmangado

I Acabado y revisión final

TC: Tiempo de ciclo

Ti: Tiempo Estandar

53

Se calcula el tiempo total por unidad de la siguiente manera:

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑿 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 = ∑ 𝑻𝒊

𝒏

𝑻=𝟏

Se evidencia que le tiempo control o de ciclo lo marca el proceso “Acabado y Revisión

Final” pues este tiene el tiempo mayor frente a lo demás procesos, con un tiempo de

39.70 segundos, marcando una producción diaria máxima de 725 unidades, lo cual no

cumple con la demanda diaria promedio de 1593 unidades. Esta demanda promedio es

resultados de los datos históricos tomados entre febrero de 2017 y febrero de 2018.

El balanceo de línea porcentual en general se calcula de la siguiente manera:

𝑩𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒆𝒐 𝑳𝒊𝒏𝒆𝒂 % = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑿 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅

𝑻𝑪 ∗ 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂𝒔∗ 𝟏𝟎𝟎

En este caso suponiendo que por cada proceso se asigna un solo operario el resultado

es de un 44.31% de eficiencia, lo cual la es bastante bajo y merece ser analizado para

minimizar el cuello de botella.

Tabla 39. Análisis de Balanceo de línea básica Fuente: Elaboración propia

Proceso Ti(Sg) N° Maquinas Producción Diaria (und)

A 27,57 1,00 1045

B 16,64 1,00 1731

C 3,13 1,00 9216

D 20,70 1,00 1391

E 10,75 1,00 2680

F 10,16 1,00 2834

G 3,66 1,00 7869

H 26,01 1,00 1107

I 39,70 1,00 725

Tiempo Total Linea 158,32

Balanceo Linea % 44,31%

Total Maquinas 9,00

54

Se realiza un análisis de capacidad por cada proceso en relación a la demanda

promedio calculada anteriormente de 1593 und/día y el tiempo total productivo de cada

operario que es de 28800 seg/día, de esta manera logramos determinar el número de

máquinas por proceso necesarias para balancear la línea. A continuación, se presentan

los cálculos:

𝑵𝒐 𝑴𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂𝒔 =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑬𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 ∗ 𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒐 𝑿 𝑴𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂

Se muestra el ejemplo para el proceso A: Pegado de Hombros y Laterales.

𝑨 =𝟐𝟕, 𝟓𝟕

𝒔𝒆𝒈𝒖𝒏𝒅

∗ 𝟏𝟓𝟗𝟑𝒖𝒏𝒅𝒅𝒊𝒂

𝟐𝟖𝟖𝟎𝟎𝒔𝒆𝒈𝒎𝒂𝒒

= 𝟏. 𝟓𝟑𝒎𝒂𝒒

𝒅𝒊𝒂≈ 𝟐

A continuación, se muestra el resumen de los resultados para cada proceso:

Tabla 40. Resumen calculo número de máquinas por operación Fuente: Elaboración propia

1593

28800

Proceso No. Maquinas Redondeo

A 1,53 2

B 0,92 1

C 0,17 1

D 1,15 2

E 0,59 1

F 0,56 1

G 0,20 1

H 1,44 2

I 2,20 3

Demanda promedio Día (Und)

Tiempo Disponible (Sg)

55

El valor del redondeo nos muestra el valor óptimo de máquinas por proceso para

optimizar y balancear la línea de trabajo.

A continuación, se muestran los cálculos de eficiencia del balanceo de línea general

teniendo en cuenta las maquinas adicionales que se proponen.

Tabla 41. Análisis de Balanceo de línea maquinas adicionales Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que el número de máquinas aumento de 9 a 14, aumentando la

fuerza de trabajo en la operación de pegado de hombros y laterales con 2 máquinas, la

operación de encuellado con 2 máquinas, la operación de enmangado con 2

máquinas, y por último la operación de acabado y revisión final reforzada con 2

operarios adicionales para 3 en total.

El tiempo total de la línea se mantiene pero esta ha incrementado su porcentaje de

balanceo en casi un 24%, haciéndola pues más eficiente con un tiempo de ciclo más

cortó marcado por la operación de dobladillo de falda de 16.64 seg dando como

resultado una producción daría máxima de 1731 unidades, la cual supera la demanda

diaria.

Proceso Ti (Sg) N° Maquinas Tiempo por Maquina (Sg) Producción Diaria (und)

A 27,57 2,00 13,79 2089

B 16,64 1,00 16,64 1731

C 3,13 1,00 3,13 9216

D 20,70 2,00 10,35 2782

E 10,75 1,00 10,75 2680

F 10,16 1,00 10,16 2834

G 3,66 1,00 3,66 7869

H 26,01 2,00 13,01 2215

I 39,70 3,00 13,23 2176



Total Maquinas 14,00

56

Es necesario aclarar que la empresa tiene como principal objetivo hacer eficiente su

línea de producción en el módulo T-Shirt para cumplir con la demanda diaria, lo cual ya

se ha conseguido.

Se propone entonces dejar un poco más de holgura respecto a las unidades diarias

producidas que permita atender los cambios impredecibles en la demanda y haga más

flexible el proceso productivo. A continuación se presentan los resultados de balanceo

de línea con el refuerzo en la operación de dobladillo de falda:

Tabla 42. Análisis de Balanceo de línea esperado Fuente: Elaboración propia

Se evidencia que la línea se encuentra balanceada por encima del 75%, la operación

que ahora marca nuestro tiempo de ciclo es la inicial de pegado de hombros y laterales

con un tiempo de 13.79 seg, dando como resultado una producción diaria máxima de

2089 unidades.

Esta propuesta es viable en relación a las demandas cambiantes en la referencia T-

Shirt y el espacio en planta que ocupa esta línea de producción, lo cual se expondrá

más adelante.

Proceso Ti (Sg) N° Maquinas Tiempo por Maquina (Sg) Producción Diaria (und)

A 27,57 2,00 13,79 2089

B 16,64 2,00 8,32 3462

C 3,13 1,00 3,13 9216

D 20,70 2,00 10,35 2782

E 10,75 1,00 10,75 2680

F 10,16 1,00 10,16 2834

G 3,66 1,00 3,66 7869

H 26,01 2,00 13,01 2215

I 39,70 3,00 13,23 2176



Total Maquinas 15,00

57

PROPUESTA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 11.

Teniendo en cuenta que la empresa Textile New Colors no maneja sistemas de

información específicos para la gestión de procesos de producción, se propone realizar

una matriz sencilla que balance la línea en función de la demanda diaria necesaria

para cumplir los pedidos solicitados.

Esta matriz según el aumento o disminución de la demanda nos mostrara el número de

máquinas u operarios que son necesarios en cada proceso para poder cumplir con la

misma.

La definición del aumento o disminución de la fuerza de trabajo estará basada en la

minimización de los cuellos de botella presentes en la línea. Posterior a conocer

nuestra producción diaria máxima se procederá a realizar la programación de

producción en función de los pedidos recibidos.

58

Tabla 43. Formato de Balanceo de línea Fuente: Elaboración propia

1 A 27,57 1 27,57 27,57 1 13,79 2 13,79 2 13,79 2 13,79 2 13,79 2 9,19 3 9,19 3 9,19 3 9,19 3 9,19 3 9,19 3 9,19 3

2 B 16,64 1 16,64 16,64 1 16,64 1 16,64 1 16,64 1 16,64 1 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2

3 C 3,13 1 3,13 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1

4 D 20,70 1 20,70 20,70 1 20,70 1 20,70 1 10,35 2 10,35 2 10,35 2 10,35 2 10,35 2 10,35 2 10,35 2 6,90 3 6,90 3 6,90 3

5 E 10,75 1 10,75 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 5,37 2 5,37 2 5,37 2 5,37 2

6 F 10,16 1 10,16 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 5,08 2 5,08 2

7 G 3,66 1 3,66 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1

8 H 26,01 1 26,01 26,01 1 26,01 1 13,01 2 13,01 2 13,01 2 13,01 2 13,01 2 13,01 2 8,67 3 8,67 3 8,67 3 8,67 3 8,67 3

9 I 39,70 1 39,70 19,85 2 19,85 2 19,85 2 19,85 2 13,23 3 13,23 3 13,23 3 9,92 4 9,92 4 9,92 4 9,92 4 9,92 4 7,94 5

10 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

11 0,00 0,00 0 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

TIEMPO TOTAL POR UNIDAD

TIEMPO DE CICLO (RITMO DEL CUELLO)

No. DE OPERARIOS EN LA LÍNEA

TIEMPO TOTAL DE LA LÍNEA

% BALANCE DE LÍNEA

UNIDADES / HORA

UNIDADES / TURNO

OP

TASA DE

PRODUCCIÓN X

UNIDAD (Seg)

158,32

ITERACION 1 (INICIAL)

39,70

9

357,28

44,31%

TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPOOP TIEMPO OP

19 20 21 22

TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO OP

TIEMPO PARA

PRODUCIR UNA

UNIDAD X

TRABAJADOR (Seg)

Nº DE

TRABAJADORES X

OPERACIÓN

TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO

173,90138,41

10

No DESCRIPCION DE LA TAREA

81,85% 80,50% 77,88%

10,75 10,35 10,16

2215

15 16

275,72 286,11

I13 I14I8 I9 I10 I11 I12

2680 2782 2834 2902

I6 I7

9,92 9,19

3134

158,32 158,32 158,32 158,32

276,82

13,01

158,32

17

221,09

71,61% 75,96% 78,30%

193,43 196,67 203,28 208,41 202,19

18

391,70362,74354,19347,79335,01

11 12 13 14

FORMATO DE BALANCEO DE LINEA

158,32

27,57 26,01 20,70 19,85 16,64 13,79 13,23

158,32 158,32 158,32 158,32 158,32 158,32

I2 I3 I4 I5

158,32

1731 2089 2176

130,57

1045 1107 1391 1451

248,42 258,04 232,96 206,79 211,72

272,05261,13216,35181,3790,68

725

76,56% 74,78%57,42% 55,33% 63,73% 61,35% 67,96%

59

Con los pronósticos de la demanda ya obtenidos, se procede a calcular la producción

diaria mínima que se debe realizar con el fin de satisfacer a cabalidad los pedidos de

nuestros clientes. Esto dependerá directamente de los días hábiles laborales durante

cada mes. A continuación se presenta la tabla de datos:

Tabla 44. Relación demanda esperada vs Cantidad de operarios Fuente: Elaboración propia

Como se planteó en un primer momento el ideal de numero de operarios que desea

manejar la empresa es de 15 máximo, por lo tanto frente a demandas bajas se propone

mantener esta plantilla y aumentarla solo en los periodos donde la demanda supere la

producción máxima 15 operarios de 2089 unidades.

Esta plantilla de 15 operaros llevará a la empresa afrontar con flexibilidad los cambios

abruptos en la demanda respondiendo a todos los pedidos con solvencia y teniendo

una holgura que permitirá estar en la búsqueda constante de nuevos clientes o

tomando pedidos de sus clientes actuales sin ningún impedimento de capacidad. En

caso de tener demandas muy bajas si será necesario ajustar la plantilla para no incurrir

en gastos adicionales.

PERIODOPRONOSTICO DE LA

DEMANDA (UND)

DIAS LABORALES

HABILES

PRODUCCIÓN

DIARIA MINIMA

(UND)

NO. OPERARIOS

1 28800 24 1200 12

2 23560 25 942 10

3 30394 25 1216 12

4 15487 24 645 9

5 13121 24 547 9

6 19011 25 760 10

7 37928 25 1517 14

8 48146 26 1852 15

9 42792 24 1783 15

10 53318 26 2051 15

11 47921 24 1997 15

60

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 12.

12.1. CÁLCULO DE SUPERFICIES

Con el propósito de recomendar una mejor distribución de planta basándose en el flujo

de producto se determina primero establecer el espacio total requerido en cada

máquina mediante el método de Guerchet para luego establecer el número de

máquinas que se pueden distribuir dentro del espacio permitido.

Para realizar el cálculo de superficies se establecen las siguientes ecuaciones:

𝑺𝒖𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆 𝒆𝒔𝒕á𝒕𝒊𝒄𝒂 (𝑺𝒔) = Á𝒓𝒆𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂

𝑺𝒖𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒈𝒓𝒂𝒗𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 (𝑺𝒈) = 𝑺𝒔 𝒙 𝑵

𝑺𝒖𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒆𝒗𝒐𝒍𝒖𝒄𝒊ó𝒏 (𝑺𝒆) = (𝑺𝒔 + 𝑺𝒈) ∗ 𝒌


𝑲: 𝑪𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒍𝒈𝒖𝒓𝒂

𝑲 =𝑨𝑷𝑶

𝟐 ∗ 𝑪𝑴𝑬


𝑨𝑷𝑶 = 𝑨𝒍𝒕𝒖𝒓𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐

𝑪𝑴𝑬: 𝑪𝒐𝒕𝒂 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒎á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂𝒔/𝒆𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐𝒔

Espacio Máquina:

𝑳𝒎: 𝟏. 𝟐𝟑 𝒎𝒕𝒔

𝑳𝒎: 𝟎. 𝟒 𝒎𝒕𝒔; 𝒍𝒐𝒏𝒈𝒊𝒕𝒖𝒅 𝒔𝒖𝒎𝒂𝒅𝒂 𝒂 𝒍𝒐𝒏𝒈𝒊𝒕𝒖𝒅 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒎𝒐𝒗𝒊𝒎𝒆𝒊𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔

𝑳𝒕: 𝟏. 𝟔𝟑 𝒎𝒕𝒔

𝑨𝒕: 𝟎. 𝟔𝟕 𝒎𝒕𝒔

61

Á𝒓𝒆𝒂 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒔𝒖𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎𝒆𝒔𝒂 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒎á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 = 𝟏. 𝟎𝟗𝟐𝟏 𝒎𝒕𝒔𝟐

Para determinar la medida de la maquina se utiliza la siguiente tabla:

Tabla 45. Calculo área de ocupación – Mesa Maquina Fuente: Elaboración propia

Para hallar la superficie se despeja:

𝑨 = 𝑳𝒙𝑳

𝟑. 𝟑𝟗 𝒎𝒕𝒔𝟐 = 𝟏. 𝟔𝟑 𝒎𝒕𝒔 𝒙 𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐

𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐 = 𝟐. 𝟎𝟖𝟐𝟑𝟔 𝒎𝒕𝒔

Para poder ubicar el número de máquinas necesario para una operación normal,

teniendo en cuenta zona de paso y zona de almacenamiento de PT, es necesario

suprimir el espacio de mantenimiento para la máquina, por lo tanto:

𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐 − 𝒁𝒐𝒏𝒂 𝒎𝒕𝒕𝒐 = 𝟐. 𝟎𝟖𝟐𝟑𝟔 − 𝟎. 𝟕𝟎𝟓 = 𝟏. 𝟑𝟕𝟓 𝒎𝒕𝒔

De acuerdo a lo anterior las medidas del espacio para cada mesa de maquina se

representa a continuación:

No. Maquinas Máquina Ss (mt^2) N Sg (mt^2) Ss+Sg Se (mt^2) ST (m^2)

28 Mesa de máquina 1,0921 1 1,0921 2,1842 1,21 3,3942

62

Gráfico 9. Área de ocupación – Mesa Maquina Fuente: Elaboración propia

Espacio para mesa e inspección:

Tabla 46. Calculo área de ocupación – Mesa Inspección Fuente: Elaboración propia

Para hallar la superficie se despeja:

𝑨 = 𝑳𝒙𝑳

𝟐. 𝟖𝟗 𝒎𝒕𝒔𝟐 = 𝟏. 𝟓𝟎 𝒎𝒕𝒔 𝒙 𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐

𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐 = 𝟏. 𝟗𝟑 𝒎𝒕𝒔

Para poder ubicar el número de máquinas necesario para una operación normal,

teniendo en cuenta zona de paso y zona de almacenamiento de PT, es necesario

suprimir el espacio de mantenimiento para la máquina, por lo tanto:

𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐 − 𝒁𝒐𝒏𝒂 𝒎𝒕𝒕𝒐 = 𝟏. 𝟗𝟑 − 𝟎. 𝟔𝟔𝟓 = 𝟏. 𝟐𝟔𝟓 𝒎𝒕𝒔

No. Maquinas Máquina Ss (mt^2) N Sg (mt^2) Ss+Sg Se (mt^2) ST (m^2)

3 Mesa de inspección 0.9 1 0.9 1.18 1.71 2.89

63

Gráfico 10. Área de ocupación – Mesa Inspección Fuente: Elaboración propia

Ya habiendo obtenido las medidas óptimas de los espacios de trabajo se hace una

propuesta de distribución en planta que permitirá fluidez en la línea de producción y por

consiguiente mayor eficiencia de la misma, el displan diseñado se presenta a

continuación:

A Pegado de Hombros y Laterales

B Dobladillo de Falda

C Dobladillo Manga

D Encuellado

E Repisado

F Encintado

G Remate Manga

H Enmangado

I Acabado y revisión final

64

Gráfico 11. Plano Propuesta de Distribución en Planta Fuente: Elaboración propia

65

DEFINICIÓN DE INDICADORES 13.

La definición de indicadores con el propósito de ejercer control y retroalimentación

sobre los avances de la línea de producción es trascendental en la toma de

decisiones y búsqueda de estrategias para generar una mejora continua. Estos

indicadores deben ser coherentes y realmente medibles, así mismo precisos y con

un objetivo definido.

Por lo tanto a continuación se presentan los indicadores de gestión que se

establecen para esta operación.

13.1. FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES

13.1.1. INDICADOR DE CONFORMIDAD DE CALIDAD EN LA PRENDA

Este indicador busca evaluar los niveles de calidad en los procesos de costura y

acabados de la prenda, identificando los defectos o prendas no conformes sobre

la totalidad de unidades producidas. Se recomendó realizar esta medición

semanalmente y comparar sus resultados con datos históricos que nos permitan

evidenciar la estabilidad de los requerimientos de calidad producto de procesos

estandarizados.

Los requerimientos de calidad están definidos generalmente por el cliente, por lo

tanto es obligación de la empresa cumplir con estos a cabalidad, para este caso

se propone solo aceptar un 5% de defectos o prendas no conformes dentro de la

totalidad de prendas producidas.

66

ITEM DESCRIPCIÓN

Nombre del indicador Conformidad de calidad en la prenda

Variable Mano de obra

Factor/Variable Productividad/Calidad

Descripción Indica el control de calidad de acuerdo

al desempeño productivo de la MO

Objeto que se evalúa

Mejorar el desempeño de calidad del

producto y competitividad

organizacional por parte de la MOD

que permitan la gestión de la

satisfacción del cliente de acuerdo a

los requerimientos y especificaciones.

Fórmula de cálculo

CCP = ([(Total unidades producidas -

N° defectos observados)X100]/Total

unidades producidas) - 1

Unidad de medición Porcentual

Metodología de medición Grupo de trabajo, contrastación

Periodicidad Semanal

Meta prevista 95% de prendas conformes

Fuentes de información Quality Batch Records

Responsable Inspector de Calidad

Tabla 47. Ficha técnica de indicador: " Conformidad de calidad de prenda" Fuente: Elaboración propia

13.1.2. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS

La medición del cumplimiento de pedidos es un indicador que evalúa

indirectamente la eficiencia de las líneas de producción. Se propone comparar la

totalidad de los pedidos recibidos en relación a los pedidos que se entregaron en

el tiempo acordado con el cliente.

67

ITEM DESCRIPCIÓN

Nombre del indicador Cumplimiento de pedidos

Variable Logística

Factor/Variable Productividad/Logística

Descripción

Indica la gestión del desempeño en el

cumplimiento de tiempos de entrega al

cliente


Mejorar la gestión del desempeño en

el cumplimiento de los tiempos

acordados con el cliente por parte de

la logística organizacional que permita

el mejoramiento de competitividad y

satisfacción del cliente.


CP= ((N° de pedidos entregados a

tiempo/ Total de pedidos acordados) X

100) -1


Metodología de medición Logística de pedidos, tiempos

acordados con el cliente

Periodicidad Mensual

Meta prevista 98%

Fuentes de información Remisión

Responsable Jefe de despachos

Tabla 48. Ficha técnica de indicador: "Cumplimiento de pedidos" Fuente: Elaboración propia

13.1.3. INDICADOR DE UNIDADES REALES PRODUCIDAS VS UNIDADES PROGRAMADAS

Este indicador seguramente es el más importante de todos pues evalúa la

productividad real de la línea de producción en función de la capacidad real

máxima de producción que se posee.

La capacidad de la línea de producción establece un máximo de unidades

programadas en un periodo de tiempo específico, el escenario ideal propone

cumplir con la totalidad de esta unidades, pero es claro en el funcionamiento de

68

proceso productivo influyen muchos factores que no permiten cumplir a cabalidad

con la programación y hacer eficiente el proceso.

Se tiene una meta prevista de cumplir al menos con el 90% de las unidades

programadas a producir para poder satisfacer los tiempos de entrega pactados

con el cliente y estar alineado lo mayormente posible al programa de producción.

ITEM DESCRIPCIÓN

Nombre del indicador Unidades reales producidas vs

Unidades programadas

Variable Mano de obra

Factor/Variable Productividad/Mano de obra

Descripción Indica el desempeño en productividad

por MOD


Mejorar el desempeño de

productividad de acuerdo a las

unidades programadas versus

unidades reales producidas


PR= (Total unidades reales

producidas/Total unidades

programadas) X 100


Metodología de medición Grupo de trabajo, contrastación

Periodicidad Diaria

Meta prevista 90% productividad

Fuentes de información Formato seguimiento productividad

Responsable Supervisor de producción

Tabla 49. Ficha técnica de indicador: " Unidades reales producidas vs Unidades programadas” Fuente: Elaboración propia

69

PRUEBA PILOTO 14.

Con la intención de evaluar el impacto real del estudio y propuesta realizada a

Textile New Color, se realizó una prueba piloto durante en el mes de abril de 2018,

con el fin de obtener información acerca de la funcionalidad y eficiencia de las

estrategias aplicadas.

En primer lugar aprovechando el cambio de instalaciones de la planta, se logró

implementar la propuesta de distribución en planta hecha, lo cual logro darle una

mayor organización y sincronía a la línea de producción. De este modo también se

estableció para el mes de abril y según los pedidos recibidos ocupar una plantilla

de 10 máquinas, y por lo consiguiente 10 operarios que operan estas mismas

distribuidos en cada operación. El resultado obtenido permitió obtener una

producción diaria máxima de 1045 unidades promedio día.

A continuación, se presentan los datos de producción diaria en las semanas de 16

al 21 de abril, y del 23 al 28 de abril.

Tabla 50. Producción diaria semana 3 y 4 de Abril de 2018 Fuente: Elaboración propia

Por otro lado con el fin de tener una medición real de los indicadores de gestión

establecidos para tener un control y retroalimentación de la eficiencia de la línea

FechaProducción

Diaria (und)

16-abr 939

17-abr 929

18-abr 983

19-abr 928

20-abr 894

21-abr 920

23-abr 866

24-abr 935

25-abr 861

26-abr 912

27-abr 954

28-abr 976

70

de producción en relación a las propuestas de planeación y programación de la

producción se evaluaron estos durante la tercera y cuarta semana del mes de

abril de 2018.

Respecto al Indicador de Unidades reales producidas vs Unidades

programadas el cual nos marca nuestra productividad real se obtuvieron los

siguientes datos:

Tabla 51. Medición Indicador PR semana 3 y 4 de Abril de 2018 Fuente: Elaboración propia

Como podemos observar durante estas dos semanas se obtuvo una productividad

real de 92% lo cual supera por dos puntos porcentuales la meta establecida del

90%, de esta manera se demuestra que le balanceo de línea y el número de

operarios propuestos hizo realmente eficiente la línea de producción.

En relación al indicador de Conformidad de calidad en la prenda el cual nos

permite evaluar el nivel de calidad y eliminación de reproceso en la línea de

producción se obtuvieron los siguientes resultados.

FechaProducción Diaria

Programada (und)

Producción Diaria

(und)PR

16-abr 939 94%

17-abr 929 93%

18-abr 983 98%

19-abr 928 93%

20-abr 894 89%

21-abr 920 92%

23-abr 866 87%

24-abr 935 94%

25-abr 861 86%

26-abr 912 91%

27-abr 954 95%

28-abr 976 98%

Promedio 92%

1000

71

Tabla 52. Medición Indicador CCP semana 3 y 4 de Abril de 2018 Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que con los datos tomados durante las dos semanas respecto

a los defectos o no conformes de producción se obtuvo un 91% de prendas

conformes para la primera semana y de 92% para la segunda. Estos resultados no

superan la meta propuesta hecha de prendas conformes de al menos un 95%,

pero demuestra que la estandarización de procesos y la reorganización de los

puestos de trabajo permiten al operario mayor concentración y cuidado sobre la

labor que realiza, por lo tanto se tiene que trabajar un poco más en los detalles y

finalización de costuras de las prendas que es el mayor defecto encontrado, con el

fin de superar la meta.

Respecto al indicador de Cumplimiento de pedidos, indicador que nos permite

evaluar la eficiencia real de las estrategias de planeación y programación de

producción pues arroja información real de cumplimento oportuno en función de

los pedidos recibidos y las fechas de entrega pactadas con el cliente, se

obtuvieron los siguientes resultados:

FechaProducción Diaria

(und)

Defectuosos

Diarios (und)CCP

16-abr 939 74 92%

17-abr 929 85 91%

18-abr 983 84 91%

19-abr 928 89 90%

20-abr 894 83 91%

21-abr 920 79 91%

23-abr 866 65 92%

24-abr 935 81 91%

25-abr 861 85 90%

26-abr 912 71 92%

27-abr 954 69 93%

28-abr 976 75 92%

Promedio Semanal 91%

Promedio Semanal 92%

72

Tabla 53. Medición Indicador CP Mes de Abril de 2018 Fuente: Elaboración propia

Se puede observar en los anteriores resultados que la medición de este indicador

a diferencia de los dos anteriores se hizo durante todo el mes de abril de 2018,

obteniendo un Cumplimiento en los pedidos del 88%, lo cual está un poco lejos de

la meta del 98% propuesta, se espera que el margen de incumplimiento sea

mínimo, es necesario entonces trabajar en la negociaciones con los cliente de

modo que se acorde fechas de entregas más accesibles y viables con el fin de no

ajustar al máximo la programación de producción y se permita manejar cierta

holgura en la entrega de pedidos oportunos.

No. Pedido Fecha Entrega Pactada Fecha Entrega Real

1 05/04/2018 08/04/2018

2 05/04/2018 05/04/2018

3 07/04/2018 05/04/2018

4 09/04/2018 08/04/2018

5 11/04/2018 11/04/2018

6 13/04/2018 13/04/2018

7 14/04/2018 13/04/2018

8 16/04/2018 14/04/2018

9 16/04/2018 16/04/2018

10 16/04/2018 16/04/2018

11 16/04/2018 16/04/2018

12 16/04/2018 20/04/2018

13 19/04/2018 19/04/2018

14 20/04/2018 19/04/2018

15 23/04/2018 21/04/2018

16 23/04/2018 23/04/2018

17 28/04/2018 28/04/2018

18 28/04/2018 28/04/2018

Total pedidos Cumplidos 16

Total pedidos Incumplidos 2

CP 88%

73

CONCLUSIONES 15.

Determinando los tiempos estándar para cada operación de línea de

producción T-Shirt se evidencio que en la operación final de revisión y

acabado la capacidad de producción era el cuello de botella de la operación

y no permitía la liberación de prendas hacia producto terminado de manera

continua, cumpliendo con las necesidades diarias de producción.

Luego de establecer el pronóstico de demanda se establece por auto

correlación estadística que los datos presentan un comportamiento

estacionario, sin embargo, los datos con los que se realizó el estudio son

insuficientes por lo que es importante continuar con el proceso de

recopilación, registro y análisis de demanda para determinar si el

comportamiento continúa siendo estacionario o si por el contrario varia.

Los indicadores de gestión establecidos en el desarrollo del trabajo

permiten tener un control serio y real de la eficiencia y viabilidad de la

aplicación de los cambios propuestos. Estos indicadores evaluados de

manera constante ayudaran a la empresa a tomar decisiones que logren la

mejora continua de sus procesos, la productividad y control de calidad de la

línea de producción T-Shirt.

En la prueba piloto realizada se observó que la plantilla de operarios

propuesta en relación a la demanda mensual y programación de producción

diaria se ajusta a las necesidades de producción de la empresa. De este

modo con el formato de balanceo de línea propuesto se logra planear la

necesidad de mano de obra real evitando incurrir en tiempos ociosos y

cumpliendo en un 88% de las fechas de entrega de pedido pactadas con

los clientes.

74

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76

Nota Ciclo C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN

1 110 37,05 19,83 21,81 100 23,28 13,24 13,24 70 5,19 4,10 2,87 110 24,26 14,99 16,49 100 12,03 8,88 8,88 105 12,07 7,88 8,27 100 10,08 2,94 2,94 100 38,21 20,98 20,98 - 65,05 37,03 F

2 100 66,11 29,06 29,06 100 37,12 13,84 13,84 - 11,25 6,06 F 100 41,07 16,81 16,81 95 21,17 9,14 8,68 100 20,13 8,06 8,06 - 12,24 2,16 F 100 59,06 20,85 20,85 100 95,76 30,71 30,71

3 105 86,28 20,17 21,18 100 50,21 13,09 13,09 100 14,04 2,79 2,79 95 58,18 17,11 16,25 100 30,00 8,83 8,83 100 28,26 8,13 8,13 100 15,21 2,97 2,97 100 80,05 20,99 20,99 100 126,66 30,90 30,90

4 85 111,2 24,88 21,15 100 64,10 13,89 13,89 100 16,08 2,04 2,04 110 73,05 14,87 16,36 100 38,18 8,18 8,18 85 38,29 10,03 8,53 100 18,15 2,94 2,94 95 102,27 22,22 21,11 105 156,17 29,51 30,99

5 100 133,1 21,95 21,95 110 76,29 12,19 13,41 100 18,18 2,10 2,10 105 88,26 15,21 15,97 100 46,27 8,09 8,09 105 46,08 7,79 8,18 100 21,06 2,91 2,91 100 123,21 20,94 20,94 - 192,22 36,05 F

6 110 152,3 19,16 21,08 90 91,11 14,82 13,34 100 20,21 2,03 2,03 85 108,10 19,84 16,86 100 55,00 8,73 8,73 105 54,05 7,97 8,37 - 23,23 2,17 F 90 146,29 23,08 20,77 100 223,43 31,21 31,21

7 110 172,1 19,84 21,82 100 105,07 13,96 13,96 100 23,02 2,81 2,81 100 124,20 16,10 16,10 100 63,10 8,10 8,10 85 64,17 10,12 8,60 100 26,11 2,88 2,88 100 167,19 20,90 20,90 - 263,48 40,05 F

8 110 191,2 19,11 21,02 100 118,23 13,16 13,16 100 25,04 2,02 2,02 100 140,23 16,03 16,03 95 72,27 9,17 8,71 120 71,16 6,99 8,39 100 29,05 2,94 2,94 100 188,15 20,96 20,96 105 292,85 29,37 30,84

9 95 214 22,81 21,67 95 132,26 14,03 13,33 100 27,22 2,18 2,18 - 163,11 22,88 F 100 81,21 8,94 8,94 100 79,24 8,08 8,08 - 31,21 2,16 F 95 210,03 21,88 20,79 100 323,64 30,79 30,79

10 90 238,2 24,12 21,71 105 145,22 12,96 13,61 - 64,02 36,80 F 90 181,20 18,09 16,28 95 91,06 9,85 9,36 100 87,27 8,03 8,03 100 34,20 2,99 2,99 95 231,27 21,24 20,18 105 353,27 29,63 31,11

11 110 257,2 19,08 20,99 105 158,01 12,79 13,43 100 66,27 2,25 2,25 90 199,12 17,92 16,13 100 100,00 8,94 8,94 105 94,29 7,02 7,37 100 37,12 2,92 2,92 90 254,06 22,79 20,51 100 384,24 30,97 30,97

12 100 279,2 21,96 21,96 110 170,17 12,16 13,38 100 69,09 2,82 2,82 120 213,08 13,96 16,75 100 108,23 8,23 8,23 105 102,06 7,77 8,16 100 40,04 2,92 2,92 100 275,04 20,98 20,98 100 415,08 30,84 30,84

13 100 301 21,82 21,82 100 184,04 13,87 13,87 100 72,02 2,93 2,93 105 228,29 15,21 15,97 100 117,07 8,84 8,84 - 116,13 14,07 F 100 43,02 2,98 2,98 95 297,11 22,07 20,97 95 446,87 31,79 30,20

14 95 324,2 23,15 21,99 95 198,14 14,10 13,40 - 161,10 89,08 F 105 244,13 15,84 16,63 100 125,25 8,18 8,18 100 125,07 8,94 8,94 - 45,22 2,20 F 100 317,16 20,05 20,05 100 477,03 30,16 30,16

15 100 346,2 22,02 22,02 - 214,16 16,02 F - 168,14 7,04 F 100 261,01 16,88 16,88 100 134,13 8,88 8,88 100 133,22 8,15 8,15 100 48,11 2,89 2,89 100 37,60 21,01 21,01 100 508,24 31,21 31,21

16 105 367,1 20,91 21,96 - 232,09 17,93 F 90 171,21 3,07 2,76 - 284,05 23,04 F 95 143,25 9,12 8,66 105 140,25 7,03 7,38 95 51,20 3,09 2,94 100 58,48 20,88 20,88 100 539,01 30,77 30,77

17 85 392 24,95 21,21 100 18,72 13,16 13,16 60 176,07 4,86 2,92 120 298,03 13,98 16,78 100 152,01 8,76 8,76 100 149,07 8,82 8,82 - 55,04 3,84 F 100 79,39 20,91 20,91 100 569,06 30,05 30,05

18 105 412,1 20,06 21,06 100 32,19 13,47 13,47 90 179,26 3,19 2,87 100 314,12 16,09 16,09 100 160,10 8,09 8,09 100 158,01 8,94 8,94 - 57,20 2,16 F 100 99,93 20,54 20,54 100 600,36 31,30 31,30

19 90 436,1 24,04 21,64 100 45,88 13,69 13,69 100 181,27 2,01 2,01 100 331,04 16,92 16,92 100 168,24 8,14 8,14 100 166,01 8,00 8,00 100 60,07 2,87 2,87 100 120,30 20,37 20,37 100 631,12 30,76 30,76

20 100 457,3 21,13 21,13 100 59,32 13,44 13,44 100 184,22 2,95 2,95 110 346,01 14,97 16,47 95 177,27 9,03 8,58 105 173,22 7,21 7,57 - 62,25 2,18 F 100 141,26 20,96 20,96 100 661,87 30,75 30,75

21 - - - 100 72,83 13,51 13,51 100 186,27 2,05 2,05 100 25,84 16,83 16,83 - - 100 12,59 8,26 8,26 100 65,18 2,93 2,93 100 692,02 30,15 30,15

22 - - - 100 86,67 13,84 13,84 100 189,26 2,99 2,99 100 42,13 16,29 16,29 - - - - 100 68,11 2,93 2,93 100 6,15 30,78

23 - - - - - 105 191,21 1,95 2,05 - - - - - - 71,28 3,17 F - - 100 36,91 30,76

24 - - - - - 100 193,29 2,08 2,08 - - - - - - 95 74,28 3,00 2,85 - -

25 - - - - - - 200,26 6,97 F - - - - - - 100 77,23 2,95 2,95 - -

26 - - - - - 100 203,06 2,80 2,80 - - - - - - 100 80,15 2,92 2,92 - -

27 - - - - - 105 205,02 1,96 2,06 - - - - - - 100 83,02 2,87 2,87 - -

28 - - - - - 100 207,09 2,07 2,07 - - - - - - - 86,23 3,21 F - -

29 - - - - - 100 209,11 2,02 2,02 - - - - - - 100 89,19 2,96 2,96 - -

30 - - - - - - - - - - - 100 92,17 2,98 2,98 - -

440,05 269,21 62,07 323,94 174,12 163,22 61,78 424,60 612,41

100 100,5 97 102 98,75 101 100 98 100,50

441,2 270,6 60 331,2 171,9 165,3 61,49 416,1 615,5

20 20 24 20 20 20 21 20 20

22,06 13,53 2,5 16,56 8,597 8,263 2,928 20,81 30,77

0,25 0,23 0,25 0,25 0,25 0,23 0,25 0,25 0,29

27,57 16,64 3,125 20,7 10,75 10,16 3,66 26,01 39,7

1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2

27,57 16,64 3,125 20,7 10,75 10,16 3,66 26,01 39,7

1. Pegar hombros y laterales

Pág.Formato observación de estudio de tiempos

2. Dobladillo falda

Máquina:

Operador(a):

Sexo:

Operación:

Máquina:

Operador(a):

Sexo:

4. Encuellado

Operador(a):

Sexo:

Máquina:

Operación:

Tiempo estándar elemental

N° ocurrencias

Tiempo estándar

TO total

Calificación

Fecha:

Estudio N°:

Observador: Operador(a):

Sexo:

Operador(a):

Sexo:

Operador(a):

Sexo:

Operador(a):

Sexo:

Operación:

Operador(a):

Sexo:

Máquina:

Operación:

Máquina:

Operación:

Operador(a):

Sexo:

Máquina:

Operación:

Máquina:

Operación:

Máquina:

Operación:

Máquina:

N° Elemento y descripción

TN:Tiempo Normal

C: Calificación

LC: Lectura Crono

TO:Tiempo Observado

Resumen

Nota: Retraso (Factor No controlable) : cuando es <=0,06 minutos. Elemento extraño : cuando es >0,06 minutos. F :Valor inconsistente

5. Repisado 6. Encintado 7. Remate manga 8. Enmangado 9. Remate y revisión final3. Dobladillo Manga

Operación:

NT total

N° Observaciones

TN promedio

% holgura

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PROYECTO DE GRADO INGENIERÍA DE …repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/14133/1/An...debilidades se encuentra asociada a la parte de planeación y control de la producción