UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TALENTO HUMANO

DOCENTE:

ING. IDDAR IVÁN JAYA PINEDA

ALUMNOS:

MERECÍ MORA CARLA ELIZABETH

PRUNA AGUILAR ALFONSO EDUARDO

ROMÁN PATIÑO ÁNGEL FABIÁN

SALAZAR AGUILAR STALIN ROBERTO

QUINTO NIVEL DIURNO PARALELO “A”

PERÍODO LECTIVO

2015

“EL SER HUMANO NO VALE POR SU CONDICIÓN SOCIAL, ECONÓMICA, NI BELLEZA, SINO POR SU CALIDAD HUMANA EN VALORES”

ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Las personas y las organizaciones se entrelazan en un continuo e interactivo

proceso de atracción. Así como los individuos atraen y seleccionan a las

organizaciones, informándose y formándose opiniones acerca de ellas, las

organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de

ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no. Sin embargo, dicho proceso

de atracción y elección no es sencillo, es por ello que procedemos a explicarlo

a continuación.

1. PROCESOS PARA INCORPORAR PERSONAL: Reclutamiento

EL reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos con los cuales se

propone atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar

puestos dentro de una organización. Básicamente es un sistema de

información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de

Recursos Humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el

reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos

para abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la

función del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima básica

(candidatos) para el funcionamiento de la organización.

El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación que consta de tres

fases:

1. Qué necesita la organización en términos de personas. (Investigación

interna de las necesidades)

2. Qué puede ofrecer el mercado de RH. (Investigación externa del

mercado)

3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.

a) Investigación interna de las necesidades

Es una identificación de las necesidades de la organización respecto a

recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Esa investigación interna es

continua y constante, debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización

para que refleje sus necesidades de personal, así como el perfil y

características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer.

b) Investigación externa del mercado

Es una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo y

diferenciarlo para facilitar su análisis y posteriormente abordarlo. Entonces, en

la investigación externa sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación

del mercado de RH y la identificación de las fuentes de reclutamiento.

La segmentación del mercado es la división del mercado en diferentes

segmentos o clases de candidatos con características definidas, para después

analizarlos y abordarlos de manera específica. Se realiza de acuerdo con los

intereses particulares de la organización. Cada segmento del mercado tiene

características propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes

expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicación.

Ejemplo de segmentación de mercado:

c) Luego de realizar la investigación interna y externa, se eligen las

técnicas de reclutamiento más indicadas.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El departamento de reclutamiento debe esperar a que el departamento en el

que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión

correspondiente, la cual se oficializa a través de una especie de orden de

servicio, denominada requisición de personal. Es un documento que debe ser

llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su

departamento o división.

Ejemplo de requisición de empleo:

- RECLUTAMIENTO INTERNO:

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la

empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales

pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento

horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración

entre el departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la

empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos:

a. Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de

selección a los que fue sometido al ingresar a la organización.

b. Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.

c. Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que

participó el candidato interno.

d. Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno,

como del puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre

ambos y los requisitos adicionales que puedan ser necesarios.

e. Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para

verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del puesto

considerado.

f. Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser

promovido) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para

ocupar su lugar).

Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa

coordinación del departamento de RH con los demás departamentos de la

empresa.

Ventajas

Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios

a empresas de reclutamiento, etcétera.

Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo,

la espera del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera

a que lleguen los candidatos, entre otras demoras.

Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato

ya es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la

valoración de los jefes involucrados.

Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que éstos

vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización.

Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del

personal, que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega

a ocupar puestos más elevados y complejos.

Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al

tener en cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que

demuestran aptitudes para merecerlas.

Desventajas

Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo

para que puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el

que ingresan.

Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de

crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no

demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener

aquellas oportunidades.

Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación

que Lawrence Peter denomina principio de Peter: al promover

continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en

el que demuestran su máximo de incompetencia.

Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada

vez más a las políticas y estrategias de la organización. Esto los lleva a

perder creatividad y actitud de innovación.

No se puede hacer en términos globales en toda la organización.

- RECLUTAMIENTO EXTERNO:

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.

Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con candidatos

externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento

externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados

en otras organizaciones y puede involucrar las técnicas de reclutamiento

siguientes:

Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en

reclutamientos anteriores.

Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la

empresa.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.

Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,

instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.

Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en

términos de cooperación mutua.

Anuncios en periódicos y revistas.

Viajes de reclutamiento en otras localidades.

Reclutamiento en línea (on line) a través del internet.

Cabe recalcar, que los factores costo y tiempo son importantes en la elección

de la técnica o del medio más indicado para el reclutamiento externo. Es decir,

entre mayor sea la urgencia para reclutar un candidato mayor será el costo de

la técnica de reclutamiento empleada.

Ventajas

Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización. Mediante el

reclutamiento externo, la organización se mantiene actualizada respecto

al ambiente externo y al corriente de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,

especialmente cuando la política es de admitir personal de categoría

igual o mayor a la que existe en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal

hechas por otras empresas o por los mismos candidatos.

Desventajas

Es más tardado que el reclutamiento interno. Cuanto más elevado es el

nivel del puesto, tanto más largo será el periodo y la empresa deberá

prever con mayor anticipación la emisión de la requisición de empleo; a

fin de que el reclutamiento no sea presionado por los factores de tiempo

y urgencia en la obtención del candidato.

Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

periódicos, honorarios de agencias de colocación, gastos operativos

relativos a salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento,

material de oficina, formatos, etcétera.

En principio es menos seguro que el reclutamiento interno. Los

candidatos externos son desconocidos, tienen orígenes y trayectorias

profesionales que la empresa no tiene manera de verificar y confirmar

con exactitud.

Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la

empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su

crecimiento profesional, las cuales están fuera de su control.

2. PROCESOS PARA COLOCAR AL PERSONAL: Selección de

personal

Mientras que el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de

selección de su materia prima: los candidatos. El objetivo básico de la

selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las

necesidades de la organización.

La selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. Es

decir, buscar entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los

puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la

eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

Así la selección busca solucionar dos problemas básicos:

a. Adecuación de la persona al trabajo

b. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Debido a que la variabilidad humana es enorme, tanto en el plano físico

(estatura, peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia

a la fatiga, etc.) como en el plano psicológico (temperamento, carácter,

inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.) llevan a que las personas se

comporten de manera diferente, a que perciban las situaciones y a que tengan

desempeños también diferentes en las organizaciones.

1. Selección como un proceso de comparación

La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado los

requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo

desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos

presentados. La primera variable se denominará la variable x, y la segunda, la

variable y.

Cuando x es mayor que y se dice que el candidato no satisface las condiciones

ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando x y

y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se le

emplea. Cuando la variable y es mayor que x, el candidato reúne más

características de las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobre

calificado para éste. En realidad esa comparación no se concentra sólo en el

punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado nivel de

aceptación, alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o

menor medida.

2. Selección como un proceso de decisión

Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los

ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan

requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento

que los solicitó para la ocupación del puesto vacante. El departamento de

selección (staff) proporciona asesoría especializada, con la aplicación de

técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue más

adecuados para ocupar el puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de

los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe).

Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de

comportamiento:

a. Modelo de colocación, cuando no se incluye la categoría de rechazo. En

este modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar

ese candidato.

b. Modelo de selección, cuando hay varios candidatos y una sola vacante a

cubrir. Se compara cada candidato con los requisitos que exige el

puesto, las alternativas son: aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda

eliminado del proceso, ya que hay varios candidatos para una sola

vacante.

c. Modelo de clasificación, existen varios candidatos para cada vacante y

varias vacantes para cada candidato. Para el candidato hay entonces

dos opciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado. Si es

rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás

puestos a llenar, hasta agotar posibilidades de las vacantes.

Diagrama de flujo de un proceso de reclutamiento y selección de RH

Bases para la Selección del Personal

a. Obtención de la información sobre el puesto.- se pueden obtener de

cinco maneras:

1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos

intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige

a la persona para que lo ocupe) del puesto.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la

anotación sistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las

habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el

puesto considerado, lo que tendrán como consecuencia un mejor o peor

desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables

(que favorecen al desempeño) y las indeseables (que desfavorecen al

desempeño) de los futuros candidatos.

3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe

directo en la requisición de personal, con la especificación de los

requisitos y las características que el candidato al puesto debe tener.

Todo el esquema de selección se basa en estos datos.

4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto

nuevo, sobre el que la empresa no tiene ninguna definición a priori, ni

siquiera el jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas

similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las

características de quienes los desempeñan.

5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de

las alternativas anteriores, sólo queda el empleo de la hipótesis de

trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto y de sus

exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características

necesarias), como simulación inicial.

Esta información es transformada en una ficha de especificaciones del puesto o

ficha profesiográfica, la misma que representa una especie de codificación de

las características que debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el

seleccionador podrá saber qué y cuánto investigar en los candidatos. Ejemplo:

b. Elección de las técnicas de selección.- se pueden clasificar en cinco

grupos:

1. Entrevista de Selección: es la técnica más utilizada y la que mayor

influencia tiene en la decisión final respecto al candidato. La entrevista

personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el

reclutamiento, en la selección de personal, en la asesoría y orientación

profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación, etc. En

todas estas situaciones, se debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin

de que se produzcan los resultados esperados.

Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que

interactúan. El entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra que será

abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus

reacciones (salidas) para verificar su comportamiento frente a determinadas

situaciones.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos

(ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo, barreras) que se

presentan cuando hablamos de la comunicación humana. Para reducir todas

estas limitaciones, hay dos medidas que pueden mejorar el grado de confianza

y validez de la entrevista: la capacitación adecuada de los entrevistadores y

una buena estructuración del proceso de la entrevista.

a. Capacitar a los entrevistadores, el entrevistador asume un papel de vital

importancia en el proceso. El primer paso es la eliminación de barreras

personales y de prejuicios para permitir la autocorrección y, con esto,

transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Se

debe observar lo siguiente:

Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.

Evitar preguntas capciosas.

Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle atención.

Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas.

Evitar emitir opiniones personales.

Motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de la

organización o del empleo.

Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de

halo o de generalización) en bueno, regular o pésimo.

Durante la entrevista evitar tomar muchas notas para poder dar más

atención al candidato y no a las anotaciones.

b. Construcción del proceso de la entrevista, se pueden clasificar las

entrevistas en cuatro tipos, en función del formato de las preguntas y de

las respuestas requeridas, a saber:

Entrevista totalmente estandarizada, es la entrevista estructurada,

cerrada y directa, con un guión preestablecido para pedirle al candidato

respuestas a preguntas estandarizadas y previamente elaboradas. La

ventaja es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo que

investigará en el candidato ni por la secuencia, ya que todos estos

elementos están organizados de antemano.

Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas, las preguntas

están previamente elaboradas pero permiten repuestas abiertas, es

decir, respuestas libres. El entrevistador recibe una lista de asuntos que

tiene que preguntar y recoge las respuestas o informaciones del

candidato. La solicitud de empleo funciona como una lista de puntos

sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estandarizada.

Entrevista dirigida, no se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de

respuestas deseadas. Se aplica únicamente para conocer ciertos

aspectos espontáneos del candidato. El entrevistador necesita saber

formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para

obtener el tipo de respuesta o de información requerida.

Entrevista no dirigida, no se especifican las preguntas ni el tipo de

respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no estructuradas,

no dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son totalmente libres, cuyo

desarrollo y orientación queda a cargo de cada entrevistador.

Etapas de la entrevista de selección

Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:

1. Preparación de la entrevista, la entrevista no debe ser improvisada ni

hecha de prisa. La entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de

cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes

aspectos:

Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.

Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.

La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a

entrevistar.

La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y

respecto de las características personales esenciales que exige el

puesto.

Esta preparación es vital, para que el entrevistador pueda, con relativa

precisión, verificar y comparar la adecuación de los requisitos necesarios para

el puesto con las características personales del candidato. De esta manera, el

entrevistador puede funcionar como un instrumento de comparación entre lo

que el puesto exige y lo que el candidato ofrece.

2. Ambiente, la preparación del ambiente es un paso que merece una

atención especial en el proceso de la entrevista, para neutralizar

posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicarla. El

ambiente debe enfocarse desde dos puntos de vista:

Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin

ruidos, sin interrupciones y de carácter particular. Una sala pequeña,

aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir en

su desarrollo.

Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin

recelos ni temores, sin presiones de tiempo, sin coacciones o

imposiciones. La espera es inevitable. De manera que debe contarse

con una cantidad suficiente de butacas y sillas. En la sala de espera

debe haber periódicos, revistas y literatura, especialmente periódicos

internos o información sobre la organización.

3. Desarrollo de la entrevista, el entrevistador estimula (con preguntas) al

candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de

comportamiento (retroalimentación), las cuales le permiten elaborar

nuevas preguntas (estímulos) que realimentan el proceso y así

sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene las

informaciones que desea, pero también debe proporcionar al candidato

la información necesaria para tomar sus decisiones. Se debe tomar en

cuenta dos aspectos:

Contenido de la entrevista: conjunto de información que el candidato

proporciona sobre sí mismo, sobre su formación, escolaridad,

experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica,

conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. Toda la

información que se encuentra en la solicitud de empleo o en el

curriculum vitae son aclaradas y profundizadas en la entrevista.

Comportamiento del candidato: la manera en que el candidato se

comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar,

actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones

y ambiciones, etc.

El entrevistador debe considerar ambos aspectos —el material y el formal— en

la conducción de la entrevista para poder hacer una evaluación adecuada de

los resultados.

4. Cierre de la entrevista, la entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin

timidez ni embarazo. Es una conversación amable y controlada. Su

cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara

que indique que la entrevista ha terminado; asimismo, se le proporciona

al candidato algún tipo de información respecto a las acciones futuras,

por ejemplo, si será contactado para conocer el resultado y cómo será el

desarrollo de ese contacto.

5. Evaluación del candidato, inmediatamente después de que el

entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con la

tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los detalles

frescos en la memoria. Es necesario tomar decisiones respecto al

candidato: si fue rechazado o aceptado y cuál es su posición en relación

con los demás candidatos que se disputan la plaza vacante.

2. Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades, son instrumentos

para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a

través del estudio, de la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado

de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto (nociones de

contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, de producción,

etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza

como chofer de camión, destreza como capturista, como telefonista,

como operario de máquina, para utilizar una calculadora, etc.).

Existe una variedad de pruebas de conocimientos y capacidades:

a. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas

Orales: aquellas que se aplican verbalmente por medio de preguntas y

respuestas orales, tienen por objeto obtener repuestas también verbales

específicas.

Escritas: aquellas que se aplican mediante preguntas y respuestas por

escrito. Se aplican comúnmente dentro de las organizaciones y en las

escuelas para la evaluación de los conocimientos adquiridos.

Realización: aquellas que se aplican por medio de la realización de un

trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como

pruebas de mecanografía, de captura de datos, de diseño, de

conducción de un vehículo o elaboración de una pieza.

b. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos

Pruebas generales: aquellas que evalúan cultura general y

conocimientos generales.

Pruebas específicas: aquellas que evalúan conocimientos técnicos y

específicos relacionados directamente con el puesto de que se trata. Por

ejemplo, si el puesto es de químico de producción, la prueba de

conocimientos específicos versará exclusivamente sobre temas de esa

especialidad.

c. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran

éstas

Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser improvisadas,

pues no exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas,

debido a que exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden

profundidad del conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del

campo de conocimiento. Su evaluación y corrección son tardadas,

además de subjetivas. Este tipo de pruebas se utiliza mucho en los

exámenes mensuales o semestrales de las escuelas.

Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos,

de aplicación y corrección rápida y fácil. Estas pruebas requieren de una

planeación cuidadosa para transformar las preguntas en puntos

concisos. Los principales son:

Opciones simples (verdadero o falso, sí o no, etc.), con 50% de

probabilidad de acertar por casualidad.

Llenar espacios en blanco (preguntas con espacios en blanco que

hay que llenar).

Opción múltiple (en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco

opciones, para reducir la probabilidad de acertar por casualidad).

Relacionar columnas (por ejemplo varios países numerados por un

lado y por otro, varias capitales).

Pruebas mixtas: Son las pruebas que utilizan tanto preguntas expositivas

como en puntos concisos de las pruebas objetivas.

3. Tests psicológicos, el término test designa un conjunto de pruebas que

se aplican a las personas para valorar su desarrollo mental, sus

aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Constituyen una medida

objetiva y estandarizada de los modelos de conducta de las personas.

El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones

de los resultados alcanzados por una muestra representativa de personas y, de

esta manera, se enmarca en algún percentil. Los tests psicológicos se enfocan

principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cuáles existen en cada

persona, con objeto de generalizar y prever el comportamiento en determinado

tipo de trabajo.

Los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe una

enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es

innata y representa la predisposición o potencialidad de la persona para

adquirir determinada habilidad de comportamiento. Por ser innata, puede pasar

desapercibida para la persona, ya que puede dejar de utilizarla durante toda su

vida.

Habilidad es la capacidad actual de la persona en determinada actividad o

comportamiento. Se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante la

práctica o el ejercicio.

De acuerdo a la Teoría Multifactorial de Thurstone, la estructura mental de las

personas está formada por un número relativamente pequeño de grandes

factores más o menos independientes entre sí, cada uno de los cuales es

responsable de una determinada aptitud. Thurstone definió cerca de siete

factores específicos y destacó un factor general (el factor G), al que denominó

inteligencia general, que preside y complementa todas las aptitudes. Construyó

una serie de tests para medir cada uno de estos siete factores específicos. Los

factores específicos son:

Factor V o comprensión verbal, se relaciona con la facilidad en el

empleo adecuado de las palabras. Se le denomina aptitud verbal e

involucra el razonamiento verbal. Los tests para el factor V comprenden

lectura, analogías verbales, frases desordenadas, vocabulario, etc. Sería

el factor más encontrado en escritores, poetas y personas que saben

utilizar la palabra.

Factor W o facilidad de palabra (word fluency), se relaciona con la

facilidad de palabra. Es el factor más encontrado en oradores,

vendedores y personas que hablan bien.

Factor N o factor numérico, se relaciona directamente con la rapidez y

exactitud en cálculos numéricos sencillos. Sería el factor más

encontrado en las personas que hacen cálculos numéricos con rapidez.

Factor S o de las relaciones espaciales, es la habilidad para observar

relaciones espaciales en dos o tres dimensiones. Sería el factor más

encontrado en quienes realizan proyectos, en los diseñadores, en los

conductores de camiones y las personas que hacen cálculos

geométricos o proyecciones mentales relacionadas con espacio y

dimensión.

Factor M o memoria de asociación, es la capacidad de memorización

que puede ser visual (de imágenes, símbolos, palabras escritas, etc.),

auditiva (palabras oídas, sonidos, música, etc.), entre otras.

Factor P o rapidez de percepción, es la habilidad de percibir rápida y

exactamente detalles visuales, o de reconocer rápidamente semejanzas

y diferencias. Se le denomina aptitud burocrática o atención

concentrada. Sería el factor más encontrado en los empleados que

trabajan con números y letras (como mecanógrafas, auxiliares de

oficina, etcétera).

Factor R o de razonamiento, se puede tratar tanto del razonamiento

inductivo o concreto (de la parte al todo), como del razonamiento

deductivo o abstracto (del todo a las partes).

Los tests psicológicos tienen dos características importantes que no logran

tener las entrevistas:

a. Validez.- es la capacidad que tiene el test de pronosticar correctamente

la variable que se desea medir. Un test de selección es válido cuando es

capaz de pronosticar el desempeño futuro que tendrá la persona en el

puesto.

b. Precisión.- es la capacidad del test de dar resultados semejantes en

varias aplicaciones a la misma persona y de presentar la menor

desviación estándar respecto a la media de los varios resultados

obtenidos. Un test tiene poca precisión cuando diversos resultados

obtenidos de una misma persona muestran diferencias y están

dispersos.

4. Tests de personalidad, sirven para analizar los distintos rasgos de la

personalidad, sean éstos determinados por el carácter (rasgos

adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos innatos o

genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada

del individuo capaz de distinguirlo de los demás. Los tests de

personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la

personalidad y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría

pertenecen los llamados tests expresivos (de expresión corporal), como

el PMK (psicodiagnóstico miocinético de Mira y López)y los llamados

tests proyectivos (de proyección de la personalidad), como el

psicodiagnóstico de Rorschach, el test de percepción temática, el test de

árbol de Koch, el test de la figura humana de Machover, el test de

Szondi, etc. A los tests de personalidad se les llama específicos cuando

lo que se investiga son rasgos o aspectos determinados de la

personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los

intereses, la motivación, etc. A esta categoría pertenecen los inventarios

de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la

interpretación de los tests de personalidad exigen la participación de un

psicólogo.

5. Técnicas de simulación, tratan de pasar del estudio individual y aislado

al estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización

a la acción social. Su punto de partida es el drama, que significa

reconstruir sobre un escenario (contexto dramático) en el momento

presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende

estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. El

protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel (role playing) y

permanece en un escenario circular rodeado de otras personas

(contexto grupal) que asisten a su actuación y que pueden o no

participar en la escena. Las técnicas de simulación son esencialmente

técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el

psicodrama que se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada

persona pone en acción los papeles que le son más característicos

como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o en

interacción con otra u otras personas. Establece vínculos que le son

habituales o trata de establecer nuevos vínculos. Actúa en el aquí y el

ahora como en su vida cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar

su propio esquema de conducta. (Chiavenato, 2007)

Descripción de Puestos

Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace,

en qué condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato

simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto. El

formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el

resumen de las actividades que serán desempeñadas y las principales

responsabilidades. (Chiavenato, 2009)

Análisis de Puestos

Pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones

que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los

puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.

Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos

que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales, comprenden las exigencias del puesto por lo

que se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante

para poder desempeñar adecuadamente el puesto.

2. Requisitos físicos, comprenden la cantidad y la continuidad de la energía

y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que

ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el

ocupante para el desempeño adecuado del puesto.

3. Responsabilidades que adquiere, consideran las responsabilidades que

tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de

sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza,

el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las

pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y

la información confidencial.

4. Condiciones de trabajo, comprenden las condiciones del ambiente y los

alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso

o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de

conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el

grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo

para facilitarle su desempeño.

Métodos para la Descripción y Análisis de Puestos

a. Método de observación directa

Es uno de los más utilizados, se realiza con la observación directa y dinámica

del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de

puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus

observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan

operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Como la observación

no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo

general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a

su superior.

Ventajas

Veracidad de los datos obtenidos, en virtud del analista de puestos y del

hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.

No requiere la paralización del ocupante del puesto.

Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.

Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica

del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo?, ¿para qué lo hace?).

Desventajas

Costo elevado, pues se requiere un tiempo prolongado en el análisis de

puestos.

La simple observación no permite la obtención de datos verdaderamente

importantes para el análisis.

Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

b. Método del Cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del

puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario

para el análisis del puesto, su contenido y sus características.

Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y

burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les

distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario

hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una

información que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que

se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la

pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles

innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.

Ventajas

El cuestionario puede ser contestado por los ocupantes del puesto o por

sus jefes directos, con ello se obtiene una visión más amplia del

contenido y de sus características.

Es el método más económico.

Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a

todos los ocupantes de los puestos, contestado y devuelto con relativa

rapidez.

Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el

tiempo y las actividades de los ejecutivos.

Desventajas

El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, pues los

ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por

escrito.

Exige planeación y realización cuidadosa.

Tiende a ser superficial y distorsionado.

c. Método de la Entrevista

Es el método más flexible y productivo, si la entrevista está bien estructurada,

se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la

naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los

porqués y cuándos. Garantiza una interacción directa entre analista y

empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente

en el caso de empleados difíciles o reacios.

El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al

puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el

ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de

ellos o con ambos, juntos o separados.

Ventajas

Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo

conocen.

Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.

Es el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la

obtención estandarizada y racional de los datos.

No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o

nivel.

Desventajas

Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el

personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de

sus objetivos.

Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.

Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa

tarea.

Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la

paralización del trabajo del ocupante.

d. Métodos Mixtos

Son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más

utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último

llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con

el cuestionario como referencia.

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y

aclarar los datos obtenidos.

Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre

otros.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las

particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción

de puestos, el personal disponible para la tarea, etc.

Ejemplo de descripción y análisis de un puesto:

ALFA, S.A.

Descripción genérica: Redactar en español, mecanografiar en inglés y español, organizar reuniones, coordinar visitas y actualizar archivos.Descripción del puesto:• Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y documentos anotando su devolución y archivándolos.• Preparar correspondencia y textos en español.• Devolver documentos y asuntos básicos recibidos, con fines de correspondencia y compilación de informes.• Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales así como registros en los que se determine su localización, cuando sea necesario, y comunicar compromisos al superior.• Prever oportunamente necesidades básicas como: material de oficina, servicios generales, facilidades, requisiciones, pedidos; ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superior.• Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.ANÁLISIS DEL PUESTORequisitos intelectuales:• Escolaridad indispensable: Secundaria. Secretariado o equivalente.• Experiencia: 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafía y conocimiento de las normas y funciones de la empresa.• Aptitudes adicionales: Excelente presentación y amabilidad; discreción y responsabilidad; buena redacción, fluidez oral; memoria para asociar nombres, hechos y fisionomías; capacidad de síntesis y desarrollo; coordinación mental y excelente razonamiento abstracto; noción de tiempo y habilidad para prever y para adaptarse a nuevas situaciones.Responsabilidades:• Relaciones: se requiere extremada discreción en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperación; trabajo cuando la frecuencia de relaciones es amplia.Condiciones de trabajo:• Ambiente de trabajo: normal de oficina; trabajo en oficinas corporativas.

(Chiavenato, 2007)

3. PROCESOS PARA RECOMPENSAR AL PERSONAL: Remuneración

y Política Salarial

Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en invertir su

trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades,

siempre y cuando reciba una retribución conveniente. A las organizaciones les

interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten

para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneración

total, la misma que tiene tres componentes principales:

En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la

remuneración total es la remuneración básica, la paga fija que el trabajador

recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. En

la jerga económica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por

vender su fuerza de trabajo.

Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneración total,

programas diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen buen

desempeño. Los incentivos se pagan de diversas formas, por medio de bonos y

participación en los resultados, como recompensas por los resultados. Las

prestaciones son el tercer componente de la remuneración total y, casi

siempre, se llaman remuneración indirecta. Las prestaciones se otorgan por

medio de distintos programas.

Política Salarial

Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía

de la organización con respecto a los asuntos de remuneración de sus

colaboradores. Por lo tanto, esos principios y directrices deben orientar las

normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso

individual.

El contenido de una política salarial debe incluir:

a) Estructura de puestos y salarios: clasificación de los puestos y las

bandas salariales para cada clase de puestos.

b) Salarios de admisión para las diversas escalas salariales: el salario de

admisión para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala

salarial. Cuando el elemento reclutado no cumple enteramente con los

requisitos que exige el puesto, el salario de admisión podría estar hasta

10% o 20% por debajo del límite mínimo de la escala salarial y se debe

ajustar a ese valor después del periodo experimental si el ocupante

responde a las expectativas.

c) Previsión de reajustes salariales, sean por determinación legal (en

sentencias de juicios laborales en torno a contratos colectivos) sean

espontáneos.

Criterios de la política de remuneración

Adecuada: se debe alejar de los patrones mínimos del gobierno y del

sindicato.

Equitativa: la paga que recibe cada persona debe guardar proporción

con sus habilidades, esfuerzo y capacitación.

Equilibrada: los salarios, las prestaciones y otros pagos deben

proporcionar en total un paquete razonable de premios.

Eficaz en costos: a partir de lo que la organización puede pagar, los

salarios no pueden ser excesivos.

Segura: los salarios deben ser por un monto suficiente como para darle

seguridad a los empleados y servirles para satisfacer sus necesidades

básicas.

Incentivadora: los salarios deben incentivar de manera eficaz el trabajo

productivo.

Aceptable para los empleados: éstos deben comprender el sistema de

los salarios y sentir que es razonable para ellos y también para la

empresa.

4. PROCESOS PARA DESARROLLAR AL PERSONAL: Capacitación y

Desarrollo

La Capacitación es el proceso mediante el cual se prepara a la persona para

que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa.

Es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan

ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan

mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así,

la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas

contribuir efectivamente en los resultados del negocio.

La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende

mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño

inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas se enfoca en los puestos

que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y

competencias que requerirán ahí. La capacitación y el desarrollo son procesos

de aprendizaje, cambio en el comportamiento de la persona en razón de que

incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.

Proceso de Capacitación.- proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro

etapas:

1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las

carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas,

pueden ser pasadas, presentes o futuras.

2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación

para atender las necesidades diagnosticadas.

3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.

4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la

capacitación.

Técnicas de Capacitaciones.- Existen varias técnicas de capacitación, a saber:

Lectura, es la técnica más utilizada, en la cual un instructor presenta

verbalmente información al personal en capacitación quienes participan

escuchando y no hablando. Una ventaja de la lectura es que el instructor

expone a las personas en capacitación una cantidad máxima de

información dentro de un periodo determinado. Sus desventajas es que

el personal en capacitación adopta una posición pasiva, poca posibilidad

de esclarecer dudas o de comprobar si las personas comprendieron el

material de lectura, poca posibilidad para la práctica y el refuerzo.

Instrucción programada, aplica sin la presencia ni la intervención de un

instructor humano. Se presentan pequeñas partes de información, que

requieren las correspondientes respuestas, al personal en capacitación.

Los tipos de respuestas son de opción múltiple, verdadero o falso, etc.

Algunas de las ventajas son: la posibilidad de que sea computarizado y

de que los capacitados absorban el conocimiento en sus propias casas.

La principal desventaja es que no presenta respuestas al capacitado.

Capacitación en clase, los educandos son reunidos en un local y

cuentan con la ayuda de un instructor, profesor o gerente que transmite

el contenido del programa de capacitación. Se trata de una situación de

laboratorio y está aislada del local de trabajo.

Capacitación por computadora (Computer based training, CBT). Con

ayuda de la tecnología de la información (TI), se puede hacer por medio

de CD o DVD y con la ayuda de multimedia (gráficos, animación,

películas, audio y video).

E-learning, uso de las tecnologías de internet para entregar una amplia

variedad de soluciones que aumentan el desempeño y el conocimiento

de las personas. También se conoce como capacitación en línea.

Desarrollo de las Personas, está más enfocado hacia el crecimiento personal

del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija sólo en el puesto

actual. Los principales métodos de desarrollo de las personas en su puesto

actual son:

La rotación de puestos, significa hacer que las personas pasen por

varios puestos en la organización con la intención de expandir sus

habilidades, conocimientos y capacidades. Puede ser vertical u

horizontal. La vertical significa que la persona es ascendida

provisionalmente a un puesto más complejo. La horizontal funciona

como una transferencia lateral de corto plazo y tiene por objeto que la

persona absorba conocimientos y experiencias de igual complejidad.

Puestos de asesoría, significa brindar a la persona que tiene gran

potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas

de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso.

Aprendizaje práctico, es una técnica de capacitación que permite a la

persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver

problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos.

Asignación de comisiones, significa brindar a la persona la oportunidad

de participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de

decisiones, aprende al observar a otros e investiga problemas

específicos de la organización.

Participación en cursos y seminarios externos, es una forma tradicional

de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la

oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar

habilidades conceptuales y analíticas.

Ejercicios de simulación, se ha convertido en una técnica de

capacitación y desarrollo. Los ejercicios incluyen estudios de casos,

juegos de empresas, simulación de funciones (role playing), etc. En el

análisis de los estudios de casos se utiliza la experiencia de otras

organizaciones para que la persona describa y diagnostique problemas

reales, analice las causas, plantee soluciones alternas, seleccione la que

considera más adecuada y la implante.

Capacitación fuera de la empresa, una tendencia reciente es utilizar

capacitación externa, muchas veces relacionada con la búsqueda de

nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen

dentro de la organización y que se deben obtener fuera de ella.

Estudio de casos, método de desarrollo que presenta a la persona una

descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y

resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema

real y presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades

para el análisis, la comunicación y la persuasión.

Coaching, el administrador puede representar varias funciones

integradas, como líder renovador, preparador, orientador e impulsor,

para convertirse en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas

esas facetas. (Chiavenato, 2009)

5. PROCESOS PARA RETENER AL PERSONAL

Seguridad Laboral

Es el conjunto de medidas técnicas,

educativas, médicas y psicológicas utilizadas

para prevenir accidentes, sea con la

eliminación de las condiciones inseguras del

ambiente, con la instrucción o convencimiento

de las personas para que apliquen prácticas

preventivas.

Cada vez son más las organizaciones que crean sus propios servicios de

seguridad, los mismos que tienen el objeto de establecer normas y

procedimientos, con la aplicación de tantos recursos como sea posible para

prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos.

El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es

posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de

seguridad adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por

medio de un trabajo de equipo.

Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:

a) La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff

debido a su especialización.

b) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación

de la empresa, etc., determinan los medios materiales para la

prevención.

c) La seguridad no se debe limitar tan sólo al área de producción. Las

oficinas, los almacenes, etc., también presentan riesgos cuyas

implicaciones afectan a toda la empresa.

d) El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte

al trabajo (selección de personal) y que el trabajo se adapte a la persona

(racionalización del trabajo), así como los factores socio psicológico, lo

cual explica por qué muchas organizaciones vinculan la seguridad al

departamento encargado de los recursos humanos.

e) La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la

capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros, el control del

cumplimiento de normas de seguridad, la simulación de accidentes, la

inspección periódica de los equipos contra incendio, los primeros

auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas

(lentes de seguridad, guantes, overoles —o monos—, botas, etc.) para

el personal de ciertas áreas de la organización.

Es importante aplicar los siguientes principios:

Apoyo activo de la administración: incluye la presencia de un programa

de seguridad completo e intensivo, la comunicación en reuniones

periódicas con los supervisores, los resultados alcanzados por ellos y las

medidas para mejorar las condiciones de trabajo. Los supervisores

deben actuar para que los subordinados trabajen con seguridad y

produzcan sin accidentes.

Contar con personal dedicado exclusivamente a la seguridad.

Instrucciones de seguridad para cada actividad.

- Instrucciones de seguridad para trabajadores novatos.

- Realización del programa de seguridad por medio de la

supervisión.

- Integrar al espíritu de seguridad a todos los trabajadores.

- Extender el programa de seguridad más allá de la compañía.

Prevención de Accidentes

La Organización Mundial de la Salud (OMS) define accidente como “un hecho

no premeditado del cual se deriva un daño considerable”. El National Safety

Council define accidente como “una serie de hechos que cuando ocurren, en

general y sin intención, producen lesiones corporales, muerte o daños

materiales”. Baptista considera que el accidente es un hecho súbito,

inesperado e imprevisto (aun cuando algunas veces sea previsible), que no es

premeditado ni deseado y que es causante de daños considerables, aun

cuando no se especifique si se trata de daños económicos (perjuicio material) o

de daño físico a las personas (sufrimiento, invalidez o muerte).

Los accidentes laborales se clasifican en:

Accidentes sin ausencia, después del accidente el empleado continúa

trabajando.

Accidente con ausencia, es el que da por resultado:

Incapacidad temporal y pérdida total de la capacidad para trabajar el día

en que se sufre el accidente o que se prolonga durante un periodo

inferior a un año. Al regreso, el empleado asume su función sin que haya

reducción de su capacidad.

Incapacidad parcial y permanente, así como reducción parcial y

permanente de la capacidad para trabajar, que se presenta el mismo día

del accidente o que se prolongue durante un periodo inferior a un año.

Se deriva de:

- La pérdida de un miembro o parte del mismo.

- La reducción de la función de un miembro o parte del mismo.

- La pérdida de la vista o la reducción de la función de un ojo.

- La pérdida de audición o la reducción de la función de un oído.

- Cualesquier otras lesiones orgánicas, perturbaciones funcionales

o psiquiátricas.

La incapacidad total y permanente es la pérdida total de la capacidad

para trabajar de manera permanente, se debe a:

- Pérdida de la vista de ambos ojos.

- Pérdida de la vista de un ojo y la reducción de más de la mitad del

otro.

- Pérdida anatómica o la incapacidad funcional de las partes

esenciales de más de un miembro (mano o pie).

- La pérdida de la vista de un ojo, al mismo tiempo que la pérdida

anatómica o la incapacidad funcional de una de las manos o de

un pie.

- La pérdida de audición de ambos oídos o, incluso, la reducción de

más de la mitad de su función.

- Cualesquier otras lesiones orgánicas y perturbaciones funcionales

o psíquicas permanentes que, en opinión de un médico,

ocasionen la pérdida de tres cuartos o más de la capacidad para

trabajar.

Muerte del accidentado.

Condiciones Ambientales del Trabajo

Tres grupos de condiciones influyen considerablemente en el trabajo de las

personas:

1. Condiciones ambientales del trabajo: iluminación, temperatura, ruido y

otros.

2. Condiciones de tiempo: duración de la jornada laboral, horas extra,

periodos de descanso, etcétera.

3. Condiciones sociales: organización informal, relaciones, estatus, entre

otros.

La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de las condiciones

ambientales del trabajo, aun cuando no se desentiende totalmente de los otros

dos grupos. Es decir, al ambiente físico que rodea al empleado mientras

desempeña un puesto.

Iluminación, se refiere a la cantidad de luz que incide en el lugar de

trabajo del empleado. No se trata de la iluminación en general, sino de la

cantidad de luz en el punto focal del trabajo, debido a que la mala

iluminación cansa la vista, altera el sistema nervioso, contribuye a la

mala calidad del trabajo y es responsable de una parte considerable de

los accidentes.

Ruido, sonido o barullo indeseable y tiene dos características

principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia se refiere al número

de vibraciones por segundo que emite la fuente de ruido y se mide en

ciclos por segundo (cps). La intensidad del sonido se mide en decibelios

(db). El ruido influye poderosamente en la salud del empleado, sobre

todo en su audición pues cuanto mayor sea el tiempo de exposición al

ruido, mayor será la pérdida de capacidad auditiva.

Temperatura, existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por

elevadas temperaturas en los cuales el ocupante necesita vestir ropa

adecuada para proteger su salud. En el otro extremo, hay puestos cuyo

lugar de trabajo impone temperaturas muy bajas, como frigoríficos, que

exigen también ropa adecuada.

Humedad, es consecuencia del alto contenido higrométrico del aire.

Existen lugares de trabajo con condiciones ambientales de gran

humedad, como en la mayor parte de las fábricas textiles, que exigen un

elevado grado higrométrico para el tratamiento de los hilos. Por otra

parte, existen condiciones ambientales de poca o nula presencia de

humedad; por ejemplo, la industria de la cerámica donde el aire debe ser

seco.

Calidad de Vida en el Trabajo

Para alcanzar calidad y productividad, las organizaciones deben contar con

personas motivadas que reciban adecuadas recompensas por su contribución.

Así, la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad

de vida en el trabajo.

De modo que, para satisfacer al cliente externo, no debemos olvidar al cliente

interno, es decir, las organizaciones primero deben satisfacer a sus

trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen. La

administración de la calidad total de la organización opera en función del

bienestar de los trabajadores de su organización.

La calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado en que los miembros

de la organización satisfacen sus necesidades personales en virtud de su

actividad en la organización.

La CVT implica una serie de factores como satisfacción con el trabajo

desempeñado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por

resultados, salarios, relaciones humanas dentro del grupo y la organización,

ambiente psicológico y físico del trabajo entre otros. Tales factores pueden

llegar a afectar actitudes personales y comportamientos importantes para la

productividad.

Principales factores que determinan la calidad de vida en el trabajo.

La CVT asimila dos posiciones antagónicas: por un lado, los requerimientos de

los empleados en cuanto al bienestar y satisfacción laboral; por otro, el interés

de las organizaciones en cuanto al efecto potencial que éstos tienen en la

productividad y la calidad.

Como las necesidades humanas varían de una persona a otra y de una cultura

organizacional a otra, las características individuales (necesidades, valores,

expectativas) y las situacionales (estructura de la organización, tecnología,

sistema de premios, políticas internas) no son lo único que determina la calidad

de vida, pues la actuación sistémica de las características individuales y las

organizacionales también son importantes.

El siguiente gráfico muestra los principales factores que determinan la CVT

según una reciente investigación de Conte Fernandes.

Orden

Denominación del Factor Variables determinantes

1ª Competencia gerencial Apoyo socioemocionalOrientación técnicaIgualdad de trato

Administrar con el ejemplo

2ª. Identificación con la empresaIdentificación con la tareaIdentificación con la empresaImagen de la empresa

3ª.Preocupación por brindar apoyo a los

trabajadoresApoyo a los trabajadoresApoyo a la familia

4ª.Oportunidades efectivas para

participar

CreatividadExpresión corporalRepercusión de las ideas presentadas

5ª. Visión humanista de la empresa

Educación/concientizaciónOrientación a las personasResponsabilidad con la comunidad

6ª. Equidad salarialSalarios con equidad internaSalarios con equidad externa

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, Idalberto. 2007. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS. El Capital Humano de las Organizaciones. Octava Edición.

México, D.F. : McGraw-Hill, 2007. ISBN 970-10-6104-7.

Chiavenato, Idalberto. 2009. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

Tercera Edición. México, D. F. : McGraw-Hill, 2009. ISBN 978-970-10-

7340-7.

ANEXOS

ANEXO N° 1.- HOJA DE VIDA

HOJA DE VIDA

CARLA ELIZABETH MERECÍ MORA

PERFIL

Me considero una persona respetuosa, honesta, puntual, muy responsable,

sociable, con iniciativa, presta a trabajar en equipo y con facilidad de

aprendizaje.

Actualmente, curso el quinto nivel en la carrera de Administración de

Empresas en la Universidad Técnica de Machala; los días sábado asisto al

Programa coordinado por el SRI y el Ministerio de Educación “Educación en

Cultura Tributaria” del cual participo como instructor titular encargada de

impartir conocimientos sobre cultura tributaria a jóvenes de primero de

bachillerato del Colegio Militar 16 de Junio perteneciente a Machala; los días

domingo laboro en un comercial dedicado a la venta de productos de primera

necesidad, artículos de limpieza, artículos de uso personal, al por mayor y

menor, en donde realizó funciones de atención al cliente, control de

inventarios (bodega), manejo de comprobantes de venta, entre otros.

He participado en los siguientes proyectos:

o “Educación en Cultura Tributaria” SRI – MINEDUC, año 2015-2016

o “Semillero de Instructores” SRI – UTMACH, año 2015

o “Educación Básica para Jóvenes y Adultos (EBJA)”, año 2011

o “Arborización”, año 2011

o “Uso indebido de drogas”, año 2011

Considero que mi principal habilidad es escribir correctamente, es decir, poseo

una excelente ortografía

DATOS PERSONALES

NOMBRE: Carla Elizabeth Merecí Mora

DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 0706388741

FECHA DE NACIMIENTO: 18 de Enero de 1993

LUGAR DE NACIMIENTO: Arenillas, El Oro, Ecuador

ESTADO CIVIL: Soltera

DIRECCIÓN: Calles 24 de Mayo y Babahoyo, Barrio San Vicente.

TELÉFONO: 2909773 (fijo) 0993192042 (móvil Claro)

E-MAIL: carlymereci@yahoo.com; carlymm.18@gmail.com

FORMACIÓN ACADÉMICA

Universitarios: Universidad Técnica de Machala, Carrera de Administración de

Empresas. Quinto nivel Diurno. Año de Inicio: 2013

Estudios Secundarios: Colegio Nacional Técnico “Arenillas”, Arenillas. Año

de Inicio: 2008 hasta Año de finalización: 2011

Estudios Primarios: Escuela Fiscal Mixta “Juan Montalvo” desde 1998 hasta

2005.

Idioma Extranjero: Inglés

Dominio del idioma hablado (Básico)

Dominio del idioma escrito (Básico)

Certificaciones (Instituto de Idiomas)

MÉRITOS Y GALARDONES

Primer Lugar Concurso Nacional de Ortografía “Escribir correctamente

2010”, año 2010, otorgado por el Ministerio de Educación.

Primer Lugar Concurso Provincial de Ortografía “Escribir correctamente

2010”, año 2010, otorgado por el Ministerio de Educación.

Primer Lugar Concurso Cantonal de Ortografía “Escribir correctamente

2010”, año 2010, otorgado por el Ministerio de Educación.

TALLERES Y CURSOS

Curso: “Educación en Cultura Tributaria”, dictado por Carla Elizabeth

Merecí Mora; duración 240 horas; instalaciones del Instituto Ismael

Pérez Pazmiño, Machala; desde julio 25 de 2015 hasta febrero 13 de

2016.

Curso: “Semillero de Instructores”, dictado por funcionarios de SRI, 20

horas; Oficina del Servicio de Rentas Internas, Machala.

SEMINARIOS Y OTROS

I Congreso Internacional de Comunicación: “Comunicación y control del Poder

del Mercado”, Asistente, 20 horas, mayo 21 y 22 de 2015, Centro de

Convenciones del Mall del Río, Cuenca, Ecuador.

EXPERIENCIA LABORAL

Nombre de la Empresa: “Comercial El Gato”

Cargo: Atención al Cliente

Funciones: venta de productos de primera necesidad, artículos de limpieza,

artículos de uso personal, al por mayor y menor, en donde realizó funciones

de atención al cliente, control de inventarios (bodega), manejo de

comprobantes de venta.

Jefe Inmediato: Andrés Ovidio Leiva Hernández

Teléfono: 2 908 952; 091304822

Inicio de labores: 2013 – actualidad.

REFERENCIAS

SANDRA MARISELA CÓRDOVA, Ingeniera Comercial con mención en

Contabilidad y Auditoría, Asistente contable, Plastisur S.A. 0995748031;

0993535899.

ÁNGEL ROMERO JAÉN, Magister, Funcionario de la Dirección Distrital

de Educación en Machala, anrojaen@hotmail.com

ALBA VELASCO DE SÁNCHEZ, Profesora de Bachillerato, Colegio de

Bachillerato “Arenillas”, 0987883876

Carla Elizabeth Merecí Mora

C.I 0706388741

DATOS PERSONALES

Primario CEM Dr. Alfredo Pérez Guerreo

Secundaria Colegio Nacional Zoila Ugarte de Landívar

UniversitariosCursando 5to nivel Administración de

Empresas “UTMACH”

TALLERES Y CURSOS

Licencia Tipo B

Segundo Nivel de Ingles “Instituto de Idiomas de la ciudad de Machala”

Seminario del Manejo de las NIIF

I Congreso Internacional: Comunicación y Control del Poder del Mercado

II Congreso de Emprendimiento en la provincia de El Oro

EMPRESA CARGO

Stalin SALAZAR AGUILAR

C.I. :0706338258

Cdla. San Marcos, Santa Rosa, El Oro

Cel : 0988201134

HOJA DE VIDA

ESTUDIOS

EXPERIENCIA LABORAL

Nombres y Apellidos Stalin Roberto Salazar Aguilar

Cedula de Identidad 0706338258

Fecha de nacimientos 16 de Abril de 1995

Lugar de nacimiento Zaruma, El Oro Ecuador

Estado civil Soltero

Tipo de Sangre O RH Positivo

Residencia Cdla. San Marcos

Dirección Decima Sexta y Zoila Córdova

Celular 0979497068

AlmacÉn Romero Laines Vendedor

Grumar Tareas Varias

Adaptibilidad y Flexividad

Dinamismo y energía

Capacidad AnalÍtica

Independencia

Confiabilidad

Integridad

Iniciativa

Liderazgo

Autonomía

REFERENCIAS PERSONALES

Israel SalazarEgresado en Ingenieria de SistemasCel: 0990652313

Paul CabanillaSupervisor de Guardias de SeguridadCel : 0939403845Alex CedeñoVendedor en Electro Éxito S.A.Cel: 0985715741

Katherine AndradeAuxiliar de EnfermeriaCel: 0967595055

ÁNGEL FABIÁN ROMÁN PATIÑO

COMPETENCIAS

PERFIL

Responsable, puntual, colaborador, facilidad de palabra, buen trabajo en equipo.

Estudiante de 5to Nivel de Administración de Empresas de la Universidad Técnica de Machala. Actualmente laboro en mi propio negocio por las tardes. Participativo, buen expositor, hábil con los números, investigador.

DATOS PERSONALES

NOMBRE: ÁNGEL FABIÁN ROMÁN PATIÑO

NACIONALIDAD: ECUATORIANA

CÉDULA DE IDENTIDAD: 0703393157

FECHA DE NACIMIENTO: 30 DE JUNIO DE 1981

LUGAR DE NACIMIENTO: MACHALA EL ORO

ESTADO CIVIL: CASADO

DIRECCIÓN: SUCRE ENTRE 9 DE MAYO Y GUAYAS

TELÉFONO: 0995025144

E-MAIL: fabianromanriquelme@hotmail.com

TIPO DE SANGRE: O POSITIVO

FORMACIÓN ACADÉMICA

SUPERIOR: UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA 5TO NIVEL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SECUNDARIA: COLEGIO MARCEL LANIADO DE WIND

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR “EL ORO”

PRIMARIA: ESCUELA DR. JOSE JARAMILLO MONTOYA

TALLERES Y CURSOS

CURSOS:

ELECTRONICA BASICA

ELECTRONICA DIGITAL I

ELECTRONICA DIGITAL II

TELEVISORES PLASMA Y LCD

PROGRAMACION NEUROLINGÜÍSTICA (PNL)

RELACIONES HUMANAS

INGLÉS BÁSICO

COMPUTACIÓN BÁSICA

SEMINARIOS:

II CONGRESO DE EMPRENDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE LA PRODUCCIÓN ORENSE

ATENCION AL CLIENTE

EXPERIENCIA LABORAL

LASER CENTER TÉCNICO LINEA MARRÓN (2000-2006)

ANEXO N° 2.- MODELO DE ENTREVISTA FORMAL

Entrevista para Gerente de Ventas

Entrevistado: Carla Merecí Mora

Responsable: Ing. Fabián Román

1. Personalidad

Hable de usted

¿Cuáles son sus mejores virtudes? ¿Cuáles son sus peores defectos?

¿Qué es lo que más le gusta de su profesión?

2. Educación

Háblame de tu formación académica

¿Crees que tienes la suficiente formación para el puesto?

¿Planea especializar en administración de negocios o ramas similares?

3. Experiencia laboral

¿En qué se desempeñaba anteriormente?

Resuma su experiencia laboral

¿por qué quiere cambiar de trabajo?

¿Qué funciones desempeñaba en su anterior empresa?

4. Preguntas sobre el trabajo y la empresa

¿Qué sabe de la empresa (y el trabajo)?

¿Por qué le interesa este trabajo?

¿En qué área de desempeña mejor? ¿Por qué?

¿Cómo trabaja mejor solo o en equipo?

¿Por qué cree que deberíamos contratarlo a usted y no a otra persona?, ¿qué lo hace ideal para nuestra compañía?

ANEXO N° 3.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO

1. Operador de Monitoreo Satelital Eventual

Corporación Maresa

Objetivo del Cargo: Velar por la seguridad de los bienes del cliente notificando

cualquier evento producido durante el tiempo que estipule el contrato con el

cliente activo utilizando las herramientas del rastreo satelital.

Actividades:

- Activar y desactivar dispositivos de rastreo satelital

- Mantener actualizada la base de datos de clientes

- Realizar el monitoreo de acuerdo a requerimientos del cliente

- Realizar seguimiento del servicio brindado

Requisitos:

- Disponibilidad a trabajar en horarios rotativos durante las 24 horas y

fines de semana

- Excelente servicio al cliente

- Negociación

- Responsabilidad

La persona pertenecerá a una empresa de rastreo satelital

- Pago de horas extras acorde a lo que indica la ley

- Estabilidad laboral

- Transporte

2. OFERTA LABORAL

Oferta Laboral

Cargo solicitado: asistente administrativo Tipo Contrato: tiempo completo

Ciudad: Machala Parroquia: Machala, Puerto Bolívar

Sector: centro

Perfil del Cargo

Instrucción: tecnológica Remuneración: $400 - 500

Área de estudios: administración/oficina Experiencia: 1 – 3 años

Conocimientos del cargo: servicio y atención al cliente

Actividades a Desempeñar: servicio y atención al cliente facturación

Información adicional: disponibilidad inmediata disponibilidad para trabajar horas extras

Jornadas de trabajo: jornada ordinaria (8 horas)

Número de cargos solicitados: 1