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La profesionalización de las escuelas de capacitación Página 1PROTOCOLO DE METODOLOGÍA PARA LA CAPACITACIÓN.EJE 2: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION Y DE LOS DESTINATARIOS

CENTRO UNICO DE CAPACITACION DEL PODER JUDICIAL DE

SANTIAGO DEL ESTERO

“Dr. José Benjamín Gorostiaga”

INSTITUTO DECAPACITACION E INVESTIGACION DEL PODER JUDICIAL

DE LA PROVINCIA DE SAN LUIS

“Dr. Tomas Jofre”

ESCUELA DE CAPACITACION JUDICIAL DE MAGISTRADOS Y

FUNCIONARIOS DE LA PROVINCIA DE CATAMARCA

La profesionalización de las escuelas de capacitación Página 2

INDICE

1. Denominación del proyecto-------------------------------------------------------4

2. Objetivos específicos---------------------------------------------------------------4

3. Introducción---------------------------------------------------------------------------5

4. Misión-----------------------------------------------------------------------------------6

5. Visión-----------------------------------------------------------------------------------6

6. Naturaleza del proyecto------------------------------------------------------------7

7. Especificación operacional de las actividades y tareas a desarrollar.

Métodos y técnicas a utilizar------------------------------------------------------8

8. Metodología de detección de necesidades de capacitación-----------14

9. Determinación de plazos o calendarios de actividades-----------------23

10. Determinación de los recursos necesarios----------------------------------24

11. Cálculo de los costos de ejecución y elaboración del presupuesto----------25

12. Estructura organizativa y de gestión del proyecto------------------------26

13. Bibliografía---------------------------------------------------------------------------27

14. Anexos: I, II,III,IV,V-----------------------------------------------------------------31


LA PROFESIONALIZACIÓN DE LAS ESCUELAS DE CAPACITACION

1. DENOMINACION DEL PROYECTO : PROTOCOLO DE

METODOLOGÍA PARA LA CAPACITACIÓN. EJE 2: DIAGNOSTICO

DE LA SITUACION Y DE LOS DESTINATARIOS

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS . Diseñar un protocolo que permita lograr

un acercamiento lo más objetivo posible a la dinámica territorial con

base en una participación interactiva y compartida. De este modo se

podrá analizar la situación actual de una organización o estructura con

el fin de obtener conclusiones para elaborar un plan estratégico.


3. INTRODUCCION

La detección de necesidades es una fase compleja en el proceso de

capacitación, ya que su objetivo es investigar las necesidades reales y

prioritarias que una organización o estructura debe satisfacer, traduciendo

estas en conocimientos, habilidades y aptitudes que deberán ser retomadas,

desarrolladas o modificadas para mejorar la calidad del trabajo de los

operadores en la prestación del servicio de justicia.

La capacitación es un medio para conseguir un fin determinado, no

debe concebirse como un fin en sí misma. Por si sola no resolverá los

problemas de desempeño de la organización, por lo que las actividades

deben encauzarse en un plan estratégico y deben seguir un conjunto de

criterio de calidad que aseguren el impacto en los operadores.

La capacitación judicial es el camino más directo para alcanzar el

fortalecimiento del Poder Judicial, en cuanto permite incrementar la

productividad y calidad del trabajo, dando respuestas a las exigencias de la

sociedad actual.

Los Centros o Escuelas de Capacitación Judicial de los Poderes

Judiciales de la República Argentina, que integran la Red de Escuelas

Judiciales de las Provincias Argentinas (REFLEJAR) son los centros de

formación y perfeccionamiento de jueces, funcionarios, secretarios y

empleados, es decir, se ocupan de la calidad y formación del factor humano

del Poder Judicial.


Expresa Paul Lee que “La calidad de la justicia nunca será mejor que

la calidad de los jueces que la administran” (Paul Lee, Director del California

Institute for Judicial Education and Research, octubre 1991).

También el Dr. Julio César Cueto Rúa afirmaba: “…. Es realmente

digno de asombro que en nuestro país hayamos prestado tan escasa

atención al significado que tiene la actividad de los jueces en la aplicación del

sistema jurídico. Jueces incompetentes pueden frustrar una excelente ley o,

aún peor, pueden hacerla rendir resultados nocivos. A la inversa, buenos

jueces pueden neutralizar los efectos de una mala ley, o mejor dicho,

suministrarle cierto sentido positivo…” (El Common Law, La Ley, 1957).-

4. MISION

Conscientes de esa necesidad Los Centros de Capacitación Judicial

cuentan con la MISION de:

Capacitar técnica y jurídicamente a magistrados, funcionarios

empleados y auxiliares del Poder Judicial mediante programas de formación

inicial y de perfeccionamiento continuo y especializado a fin de que adquieran

técnicas, habilidades y conocimientos orientados a la organización de las

tareas judiciales y desarrollen su función con calidad, eficiencia y equidad,

contribuyendo a mejorar el servicio y al prestigio del Poder Judicial.

5. VISION

Y tienen como VISION:


Ser el órgano comprometido con la transformación y calificación

profesional de los jueces, funcionarios, empleados y auxiliares del Poder

Judicial para que desempeñen con ética, eficiencia y calidad la noble tarea

judicial.

Desde esa MISION-VISION resulta necesario sistematizar el proceso

de capacitación judicial de modo que se convierta en una herramienta óptima

de la mejora de la administración de justicia, realizando un análisis minucioso

de las verdaderas necesidades del Poder Judicial.-

6. NATURALEZA DEL PROYECTO

La planificación estratégica del desarrollo del recurso humano debe

responder a un diagnóstico de necesidades de capacitación y formación.

Este diagnóstico se convierte en el mejor insumo para que cada unidad,

pueda convertirlo en un proyecto educativo para sus magistrados,

funcionarios y empleados judiciales, en procura de una mayor eficiencia.

Máxime, en las instituciones que se ocupan de capacitar y perfeccionar a

adultos, ya que contribuye al logro de los objetivos de la misma.

El éxito de la capacitación estará determinado por el inicio del proceso,

es decir, por el diagnóstico de necesidades.

Un diagnóstico de necesidades nos permitirá conocer el qué de la

capacitación judicial, los destinatarios y la profundidad de abordaje de los

diversos contenidos formativos. Nos orientará a la estructuración y

desarrollo de los programas de capacitación para magistrados, funcionarios La profesionalización de las escuelas de capacitación Página 7

y demás empleados pertenecientes al Poder Judicial, para que adquieran los

conocimientos, habilidades y/o actitudes necesarias para mejorar su

desempeño y contribuir al logro de los objetivos de las mismas.

7. ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y

TAREAS A DESARROLLAR. METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR

En primer lugar es necesario definir el concepto de necesidad en el contexto

de este trabajo para diferenciarlo de otros ámbitos en los que también se

emplea pero adquiere otra connotación.

El concepto de necesidad puede estar asociado a:

* Exigencia muy poderosa

* Experiencia provocada por la ausencia de cualquier factor o condición en el

medio o en la situación actual de un organismo que ayude en alto grado a

conservar su vida o su bienestar o a hacer progresar sus modos de conducta

habituales.

* Actitud psíquica con conciencia más o menos definida de alguna carencia y

acompañada por un tono afectivo desagradable. 1

En el campo de la psicología el término necesidad aparece vinculado al

deseo y a la motivación. Maslow, A. (1954) realiza una conceptualización de

1

Warren Howard: Diccionario de Psicología , Fondo de Cultura Económica México 1964


las necesidades graficándolas como una pirámide en la cual las necesidades

básicas como alimento y abrigo (a las que ubica en la base de la pirámide)

deben ser cubiertas en primer lugar, para dar lugar luego a la satisfacción de

otro tipo de necesidades que conducen finalmente a la necesidad de

autorealización. Desde este punto de vista, las necesidades por sí mismas

generan procesos motivacionales (son un impulso para la acción) pero

también es cierto que pueden existir necesidades que la persona no satisface

por no estar motivado para ello.

Delimitado el concepto de necesidad corresponde referirse específicamente

al concepto de necesidad de capacitación.

Definición: diferencia cuantificable o medible que existe entre los objetivos de

un puesto de trabajo y el desempeño de una persona. 2

2

Nava Corchado, Víctor y Cols. Determinación de necesidades de adiestramiento y capacitación, ARMO, México. 1979.


Mendoza Núñez 3 refiere: “ …al hablar de necesidades de capacitación y

adiestramiento se puede decir que éstas se refieren a las carencias que los

trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro

de la organización”. Cita también a Tom Boydell quien amplía la definición

anterior agregando que al hablar de carencias entendemos “… que algo falta;

que hay una limitación en alguna parte. La palabra capacitación implica

además que esta carencia puede llenarse mediante la capacitación

sistemática”.

Por su parte, Gairín (1995b) sostiene que “…el análisis de necesidades de

capacitación ha de evidenciar los déficits del sistema, de las personas o de

los grupos y los puntos de confluencia y divergencia, siendo la determinación

política lo que ha de definir las necesidades que se satisfacen y las

prioridades al respecto que se establecen”.

En estas condiciones la necesidad de capacitación:

1. Se presenta en términos de puestos específicos y no referidos a la

carencia de conocimientos o informaciones en abstracto.

2. Se vincula con los objetivos de la empresa y con los del propio puesto,

al cobrar dimensión a través de los stándares, con lo cual el

desempeño por debajo de los niveles esperados significa problemas

organizacionales.

3

Mendoza Núñez Alejandro: Manual para determinar necesidades de capacitación. Ed. Trillas México 1986


3. Se traduce en conocimientos, habilidades y actitudes que podrán

proporcionarse vía capacitación cuando esto sea lo más económico.

Adicionalmente podemos agregar que:

• Muchos problemas de desempeño se explican por factores ajenos a la

capacitación

• Necesidades de capacitación y desempeño ineficiente no deben

considerarse sinónimos.

• Sólo algunos problemas de desempeño se deben a falta de

conocimientos, habilidades y actitudes.

Las necesidades pueden ser definidas como “la expresión de lo que un

ser vivo requiere indispensablemente para su conservación y desarrollo. En

psicología la necesidad es el sentimiento ligado a la vivencia de una carencia,

lo que se asocia al esfuerzo orientado a suprimir esta falta, a satisfacer la

tendencia, a la corrección de la situación de carencia" (Dorsch, 2002:513).

Rulla nos dice que las necesidades son "tendencias innatas a la acción que

derivan de un déficit del organismo o de potencialidades naturales inherentes

al hombre, que buscan ejercicio y actualización" (Rulla). En concreto, las

necesidades son un estado de carencia, de escasez o de falta de una cosa,

que se tiende a conseguir. Son tendencias innatas a la acción porque

contienen energía psíquica sin la cual no podríamos formular algún

pensamiento o ejecutar algún acto; cada uno de nosotros es motivado por

necesidades de amar, conocer, establecer relaciones, superar dificultades.

Por otro lado derivan de un déficit del organismo o de potencialidades


inherentes al hombre, ya que éstas son activadas tanto por una situación

fisiológica de carencia. (Cencini & Manenti, 1994:64).

Podemos vincular este concepto de necesidad con el de competencias

cardinales a las que Martha Alles define como aquéllas que son tan

relevantes que una empresa u organización desea que todo su personal las

posea y desarrolle (Alles, Martha, Gestión por competencias. El Diccionario.

Ed. Granica, Buenos Aires, 2002).

Desde ese punto de vista la necesidad de capacitación es la falta o

carencia (limitación o deficiencia) de conocimientos, técnicas, habilidades o

actitudes orientadas a la optimización de las tareas judiciales.

Tipos de necesidades de capacitación

Una de las posibles clasificaciones distingue entre necesidades manifiestas y

encubiertas. Para Mendoza Núñez, (1986)4 las necesidades surgidas por

algún cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o

como respuesta al avance tecnológico, reciben el nombre de manifiestas, ya

que son bastante evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy

complicada: es imprescindible conocer las metas de la gerencia (dirección) y

mantener al día el planeamiento de RR.HH. Por otro lado, las necesidades

encubiertas se dan en el caso en que los trabajadores ocupan normalmente

sus puestos y presentan problemas de desempeño derivados de la falta u

obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En este caso el

4

Mendoza Núñez Alejandro: ib. citado


personal continuará en su puesto y las acciones de capacitación que

presenten se denominarán correctivas dado que pretenden resolver la

problemática existente. Las necesidades encubiertas enfrentan resistencia de

trabajadores y directivos; su determinación es más difícil que las de tipo

manifiesto.

Algunas de las ventajas de determinar las necesidades de capacitación son

las siguientes:

Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de

acuerdo a prioridades

Asegura la relación con los objetivos, los fines y los problemas de la

institución y constituye un importante medio para la consolidación de los

RRHH y de la organización.

Mide la situación inicial que posteriormente servirá para confrontarla

con resultados finales. De este modo, genera los datos esenciales para

permitir después de un lapso de tiempo, realizar comparaciones a través del

seguimiento, evaluación de impacto, etc.

Proyecta una buena imagen de la tarea capacitadora frente a los

empleados

Elimina la tendencia de capacitar por capacitar, solo cuando existan

razones validas se justifica impartir capacitación.


8. METODOLOGIA DE DETECCION DE NECESIDADES DE

CAPACITACION

Se utilizan como técnicas de recolección de datos para detectar las

necesidades de capacitación:

• Diagnósticos.

• Observación No Participante

• Entrevistas.

• Elaboración de cuadro de diagnóstico o Encuesta de Necesidades

de capacitación.

• Investigación Documental.

• Formación de Comités de Trabajo o de consulta integrados por los

operadores del sistema.

• Elaboración interna y permanente de evaluaciones de capacitación

con la técnica de matriz FODA.

I. El diagnóstico de la situación tiene como objetivo llevar a cabo una

descripción de la situación actual de la capacitación conforme a las siguientes

variables de relevamiento:

• Vinculación de oferta-demanda de cursos y talleres para satisfacer las

necesidades concretas de capacitación


• Grado de articulación de la capacitación en temas específicos (técnico-

jurídicos) conceptos organizacionales y conocimientos de

problemáticas sociales (contexto social) desde una perspectiva integral

y sistémica de la capacitación.

II.Observación no Participante: la Observación es una técnica cualitativa

que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar

información y registrarla para su posterior análisis.

La observación es un elemento fundamental de todo proceso

investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor

numero de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye

la ciencia ha sido lograda mediante la observación.

Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la

observación científica. La diferencia básica entre una y otra está en la

intencionalidad: observar científicamente significa observar con un

objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué es lo que desea

observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar

cuidadosamente el campo de estudio. Observar no científicamente

significa observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto, sin

preparación previa.En la observación no participante el observador

actúa de forma claramente neutra, no participa de manera activa dentro

del campo a investigar. (Taylor, S. J. y Bogdan, R 1984, “Introducción a

los métodos de cualitativos investigación”).- De este modo se trabaja de

manera acotada con determinadas variables que previamente se han


fijado a modo de guía de observación y en función del número de

observadores, observación individual o en equipo.-

III. La entrevista es una técnica de recopilación de información que tiene

cara a cara entre el evaluador y la persona entrevistada. Es una herramienta

sencilla y rápida de utilizar que no requiere demasiados recursos. Esto la

convierte en una herramienta indispensable en la evaluación por cuanto

permite recabar a través de la riqueza del diálogo con los destinatarios las

reales necesidades de capacitación.

La entrevista individual permite recopilar información cuantitativa y sobre

todo, cualitativa. Hay que distinguir claramente las informaciones, que son

hechos verificables, de los puntos de vista, análisis y opiniones.- (Bleger,

José- Entrevista Individual).

Se recomienda realizar

• -Entrevistas semi-estructuradas con los magistrados, funcionarios y

empleados de los distintos fueros e instancias.

Nota: Se incorpora como Anexo I modelo de entrevista.

IV. Elaboración de Cuadro de Diagnóstico o encuesta de necesidades de

Capacitación. La encuesta es un abordaje cuantitativo de investigación en

el cual el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que está

en observación. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de


preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto

total de la población estadística de estudio, formada a menudo por personas,

empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión,

características o hechos específicos. El investigador es quien debe

seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo a la naturaleza de

la investigación. (Robert Johnson & Patricia Kuby- 2005. Estadística

elemental, lo esencial. 3ª edición. Thomson.)

De la detección de necesidades surge la interrelación permanente de

la capacitación con el desarrollo de competencias. Spencer define

competencia como característica subyacente en el individuo que está

relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance superior en

un trabajo o situación.

Si bien, desde un punto de vista conceptual existen varias definiciones

y clasificaciones de competencias, es probable que las más adecuadas para

detectar necesidades, sean las definidas por Martha Alles (Alles, Martha

.Dirección estratégica de los recursos Humanos. Gestión por Competencias.

Ed. Granica .Argentina. 2.002), quien sostiene que las competencias se

correlacionan entre sí y se dividen en:

a) Competencias Técnicas o de conocimiento: conjugar información

con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y

saber) aportar innovaciones y creatividad. Conectar saberes

adquiridos con la práctica.


b) Competencias de gestión: se refiere al comportamiento de personas

en el trabajo o situación de trabajo. (En función a los roles que

desempeña cada uno en la institución).

De este modo la encuesta de detección de necesidades debe

contemplar las competencias señaladas.

Nota: Se incorpora como Anexo II modelo de encuesta.

V. Investigación Documental. Estudio analítico de actas de reuniones,

memorias, estadísticas, reportes, planesy programas formativos existentes

que se utilizan como fuente de información secundaria, con el objetivo de

categorizar las temáticas de capacitación.

Nota: Se incorpora como Anexo III modelo de planilla de análisis de

actas

VI. Formación de comités integrados por los mismos operadores del

sistema, jueces, funcionarios, secretarios y empleados de diferentes fueros

e instancias que son los destinatarios de la capacitación, quienes colaboran

en determinar las necesidades que observan en las materias a tratar. Se trata

que identifiquen los problemas o las brechas existentes en la materia entre el

ideal y la situación actual.

Una vez identificados y priorizados los ejes temáticos se remiten los

resultados a los responsables de la capacitación.


Nota: Se incorpora como Anexo IV modelo de integración de los

comités de asesoramiento.

VII. Elaboración interna y permanente de evaluaciones de capacitación

con la técnica de matriz FODA

Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una

condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación

de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control.

La matriz FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS) como instrumento viable para realizar análisis organizacional,

en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de

metas. Podemos definirla como una herramienta de planificación estratégica

que proporciona información necesaria para la implementación de acciones y

medidas correctivas así como para la generación de proyectos de mejora

permitiendo crear o reajustar estrategias.

En síntesis, el análisis FODA consiste en realizar una evaluación de

los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación

interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir

oportunidades y amenazas.

Nota: Se incorpora como Anexo V modelo de análisis FODA de una

Escuela de Capacitación.

A partir de este análisis se pueden detectar las necesidades de

capacitación y determinar la modalidad, destinatarios y responsables.


En función a la metodología utilizada se puede elaborar una tipología

de temas, que permiten ordenar la agenda de capacitación. Esa

categorización debe comprender ejes temáticos principales y secundarios.

La estructura y contenidos de los ejes temáticos deben ser lo

suficientemente flexibles para incorporar nuevos temas de capacitación, ya

que se trabaja en función de las demandas y necesidades que se van

detectando en la institución a través del tiempo.

Comprendiendo la capacitación como un proceso con ejes temáticos

flexibles que debe adaptarse permanentemente a las necesidades de la

institución, es necesario tener en cuenta:

* Las características de los destinatarios de la capacitación: se trata de

un proceso de enseñanza- aprendizaje de adultos contextual y vivencial que

pone su acento en la formación por competencias para el desempeño. No

debe perderse de vista que los adultos priorizan lo que es conocimiento útil,

práctico, seleccionan lo que quieren aprender pues poseen formación previa,

experiencia, criterios y su tiempo libre es escaso.

* Fijación de los objetivos educacionales-formativos en función de las

necesidades detectadas: en función de las necesidades detectadas, dentro

del proceso enseñanza-aprendizaje participativo un objetivo de aprendizaje

es la descripción del desempeño que se desea que los participantes del

curso puedan exhibir antes de considerarlos competentes en una área.

El objetivo de aprendizaje describe el resultado esperado con la instrucción,

más que el proceso de instrucción (Mager, Robert Frank (1984). Preparing

Instructional Objectives. (2da edición), Belmont, CA. David S. Lake).La profesionalización de las escuelas de capacitación Página 20

Objetivos que deben ajustarse, siguiendo la taxonomía de objetivos de la

educación diseñada por Bloom, a tres dimensiones: dimensión afectiva (Área

del querer saber, hacer y ser). Dimensión Psicomotora (Área del saber

hacer). Dimensión cognitiva (Área del saber) . De modo que el aprendizaje a

niveles superiores depende de la adquisición del conocimiento y habilidades

de ciertos niveles inferiores, con una visión global del proceso educativo,

promoviendo una forma de educación con un horizonte holístico.

Concluido el proceso de detección de necesidades de capacitación

conforme técnicas propuestas conoceremos la respuesta a las preguntas que

todo Centro o Escuela de Capacitación se plantea inicialmente:

• ¿Qué se debe enseñar?

• ¿Quién debe aprender?

• ¿Cuándo debe enseñarse?

• ¿Dónde debo enseñar?

• ¿Quién debería enseñar?

De ellas surgirán:

• Temas o contenidos de la capacitación

• Destinatarios.

• Fecha y horarios de la capacitación

• Lugar de la capacitaciónLa profesionalización de las escuelas de capacitación Página 21

• Medios a emplear

• Capacitadores.


9. DETERMINACION DE PLAZOS O CALENDARIOS DE

ACTIVIDADES

El proyecto de detección de necesidades dentro del Poder Judicial, podría

realizarse en un plazo no menor a 40 días, administrando diferentes

técnicas para la recolección de datos. En una primera etapa se realizaría la

investigación documental y formación de Comités, en una segunda etapa la

administración de entrevistas, distribución de las encuestas y elaboración del

cuadro diagnóstico.-

ACCIONES SEMANA1 2 3 4 5 6

Presentación del proyecto, planteamiento de los objetivos a los distintos miembros de la institución

x

Selección de los grupos que serán evaluados con las diferentes técnicas (encuestas, entrevistas, etc)

x

Recolección de datos e información x x x

Análisis de la información recolectada x

Elaboración de conclusiones X


10. DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS

Recursos Materiales:

• Confección e impresión de los formularios de entrevistas y encuestas

• Grabadores digitales para las entrevistas

Recursos Humanos

• Personal especializado que cuente el organismo tendrá a su

cargo la administración de las diferentes técnicas de recolección de

datos


11. CALCULO DE LOS COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION

DEL PRESUPUESTO

El costo de inversión de este proyecto de detección de necesidades

de capacitación, es el siguiente:

Descripción

Investigación Documental-

Observación No Participante

Formación de Comités

Entrevistas

Encuestas

TOTAL

CANTIDAD COSTO UNITARIO

COSTO GLOBAL

(necesaria) $0 $0

(necesaria)

(necesaria)

$0

$0

$0

$0

(necesaria)

( para una población 1000 personas)

$0

$0,30 por formularios

$0

$300

$300

12.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DE GESTION DEL PROYECTO La profesionalización de las escuelas de capacitación Página 25

Si la institución cuenta con personal especializado, serán estos los

encargados de ejecutar el proyecto de detección de necesidades. De lo

contrario es necesario contratar profesionales externos para realizar dicha

actividad.


13.BIBLIOGRAFIA:

ALLES, MARTHA ALICIA. (2000 a) Dirección Estratégica de recursos

humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica. Bs. As.

ALLES, MARTHA ALICIA. (2000 b) Dirección Estratégica de recursos

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ANTÚNEZ, SERAFIN. (1995) “Claves para la organización de centros

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¿Caminos transitables o encrucilladas?” en Revista Idea CEFOCOP de

Ferrol. Núm 1. Mayo-Junio.

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Judicial. EUDEBA. Editorial Universitaria de Buenos Aires. Bs. As. La profesionalización de las escuelas de capacitación Página 27

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(Premios y Menciones). Ed. “La Ley”. Bs. As.

CENCINI, Amadeo & MANENTI, Alejandro. (1994) “Psicología y Formación.

Estructuras y Dinamismos”. Publicaciones Paulinas, D. F 1ª Ed. México.-

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Santos, S.A. Madrid.


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RODRIGUEZ G, GIL FLORES J, GARCIA JIMENEZ, E. (1998) Metodología

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Baptista Pilar. (2000) “Metodología de la investigación”. Editorial McGraw-Hill.

México.

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Educación No Formal” X Seminario Interuniversitario de Teoría de la

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TAYLOR, S. J y BOGDAN, R. (1996) Introducción a los métodos cualitativos

de investigación. Paidós Básica. 4ª reimpresión. España 1996


ANEXO I

Modelo de entrevista

1. ¿Que cargo desempeña en el Poder Judicial?

2. De acuerdo a su trabajo en el organismo en el que se desempeña ¿le

es posible detectar alguna deficiencia en el servicio susceptible de ser

solucionada a través de la capacitación? En su caso indique cuales

son las deficiencias detectadas y que plan de capacitación considera

necesario realizar.

3. ¿Qué temas de derecho civil/penal/laboral/administrativo considera ne-

cesario abordar en el presente año? ¿Por qué?

4. ¿Qué temas de derecho procesal civil/penal/laboral/administrativo con-

sidera necesario abordar en el presente año? ¿Por qué?

5. ¿Qué espera Ud. del Centro o Escuela de Capacitación Judicial?

6. ¿Qué método de aprendizaje elegiría: teórico-práctico, eminentemente

práctico o según el objetivo del curso?

7. En qué área reconoce tener mayor necesidad de capacitación: jurídico

(discriminar si derecho de fondo o procesal) administrativo, de conduc-


ción del grupo humano, del manejo de técnicas complementarias (in-

formática, matemática financiera, accidentología vial, etc. Indicar priori-

dades.

8. ¿Cómo calificaría a las relaciones humanas existentes entre las perso-

nas que componen su oficina?. BUENAS/ REGULARES/ MALAS.

¿Por qué?

9. ¿Con qué dificultades se encontró al ser designado?

10.¿Qué tipo de dificultades ha experimentado en audiencias, indagato-

rias, absoluciones de posiciones, interrogatorios, conciliaciones, rela-

ciones con los medios de información, etc.?

11. ¿Cuál cree que debiera ser el rol de la Escuela Judicial frente a esas

dificultades?

12.¿Encuentra dificultades de interpretación de peritajes judiciales?

¿Cuáles?

13. ¿Tendría dificultades para asistir a cursos de capacitación? ¿Cuáles?

(horarias, distancias, económicas, etc)

14. ¿Prefiere la educación presencial o a distancia o una combinación de

ambas? ¿Por qué?


15.¿Considera necesario realizar alguna sugerencia a este organismo?


ANEXO II

Modelo de encuesta

ENCUESTA DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

FECHA: ___ / ___ / ______

Nombre……………………………………………………………………………………………………….……………

Cargo (Magistrado, Funcionario, Empleado) ……………………….…………………………….

………………….

FUERO

PENAL CIVIL LABORAL ADMINISTRATIVO

JUZGADO CAMARAS CIVIL PAZ LETRADO FAMILIA

□ □ □ □ □ □ □Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación, le solicitamos que indique las competencias que considere necesarias,. Para ello, deberá marcar con una cruz (X) en el recuadro que corresponda (1-5) siendo 5 la máxima ponderación que sera entendida de mayor prioridad en su interés.-.

a) Competencia Técnicas o de conocimiento: conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Conectar saberes adquiridos con la práctica.PUNTUACIÓN DE NECESIDADES 1 2 3 4 5Concursos preventivo y QuiebraCuestiones actuales de Derecho ambientalCurso de Honorarios para Fuero PenalDerecho de FamiliaDerecho de Ejecución penal y de administración PenitenciariaEjecución de sentenciasEl juez frente a la ConstituciónInvestigación criminalísticaEl daño moral en el derecho del trabajoMenores, situación. Tratados Internacionales.Procesos complejos: Integración de la litis.


Daño Moral: LegitimaciónTécnicas de interrogación y manejo de Audiencias Técnicas para Decretar Taller de Atención al públicoEjecución de la Condena Civil en el proceso Penal Formación y capacitación inicial para ingresantesOtrosInformática 1 2 3 4 5Buenas Prácticas para el uso de la PCConsulta de Bases de datos JurídicosConsulta de Aplicaciones jurídicasSistemas de Información Web para la gestión de expedientes judiciales.La ley OnlineSistemas de Gestión de Expedientes Otros Mediación 1 2 3 4 5Cursos IntroductoriosCursos de EntrenamientoMediación por fueroOtrosTemas interdisciplinarios y transversales 1 2 3 4 5Ética Pericias ForensesCapacitación en el nuevo sistema de notificación por casilleroAccidentología Vial.Articulación Interdisciplinaria de pericias y Cámaras GesellCiclo de coloquios. Jueces y CienciasIntervención del trabajo social en el ámbito judicialLa pericia Contable en el ámbito judicialEl defensor del pueblo. Su rol atribucionesMenores. Aplicación de Tratados InternacionalesDerecho de la SaludDefensa del consumidorLa ineficacia e el derecho ProcesalPatria PotestadQuerellante particular y Parte CivilDamnificadaRecursos ordinariosEl Valor de la cosa juzgada del acuerdoHomologado en Sede administrativaLa profesionalización de las escuelas de capacitación Página 35

Los delitos sexuales en el Código penal Argentino.Recursos ordinariosCostas en el Proceso PenalOtrosb) Competencias de Gestión: Comprende todos los temas que hacen a la tarea organizacional-administrativa de los diferentes organismos judiciales.LiderazgoEquipo de trabajoMotivaciónOrganización Interna de organismosComunicación efectivaPolíticas de Recursos HumanosOrganización Áreas administrativas.OratoriaAtención al PúblicoOtrosMencione por favor, otros temas no contemplados en la encuesta, que usted considere necesarios tener en cuenta para la capacitación-.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…...........................................................................................................................................................................................…...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Muchas Gracias por su colaboración


ANEXO III

Modelo de planilla de análisis de actas

Comité de asesoramiento de la capacitación de:

• Magistrados y Funcionarios

• Empleados

Fuero:

• Civil

• Penal

• Laboral

• Administrativo

Temas de capacitación, en su caso, disertantes y modalidades propuestos:

1)

2)

3)

4)

5)


Observaciones:


ANEXO IV

Modelo de organización de los comités de

asesoramiento

Los comités de asesoramiento de la capacitación de los

Magistrados y funcionarios, estarán integrados por magistrados y

funcionarios representantes de cada fuero. En aquellos de doble instancia, se

procurara la presencia de representantes de ambas.

A modo de ejemplo, en una Escuela o Centro típico se podrían

conformar tres comités de asesoramiento de la capacitación de magistrados y

funcionarios, con las siguientes características:

• Comité de asesoramiento de la capacitación de magistrados y

funcionarios del fuero civil, compuesto por magistrados y funcio-

narios del fuero civil de 1º y 2º instancia.


funcionarios del fuero penal, compuesto por magistrados y fun-

cionarios del fuero penal de 1º y 2º instancia.


funcionarios del fuero laboral, compuesto por magistrados y fun-

cionarios del fuero laboral de 1º y 2º instancia, en su caso.


Los comités de asesoramiento de la capacitación de los

empleados, estarán integrados por magistrados y funcionarios

representantes de cada fuero y agentes del Poder Judicial. En aquellos de

doble instancia, se procurara la presencia tanto de empleados como de

magistrados y funcionarios representantes de ambas.

A modo de ejemplo, en una Escuela o Centro típico se podrían

conformar tres comités de asesoramiento de la capacitación de empleados,

con las siguientes características:

• Comité de asesoramiento de la capacitación de empleados del

fuero civil, compuesto por magistrados, funcionarios y emplea-

dos del fuero civil de 1º y 2º instancia.


fuero penal, compuesto por magistrados, funcionarios y emplea-

dos del fuero penal de 1º y 2º instancia.


fuero laboral, compuesto por magistrados, funcionarios y emple-

ados del fuero laboral de 1º y 2º instancia, en su caso.

Objetivos: La función principal es de ambos comités es asesorar al Director

respecto de los temas sobre los cuales versará la capacitación, disertantes y

modalidad de las mismas, de acuerdo a las necesidades detectadas en los

organismos donde prestan servicios sus integrantes.


Modalidad de trabajo: Se reunirá por lo menos cuatro veces al año, dos

durante el primer semestre y dos en el segundo, pudiendo el Director,

convocar a reunión del mismo, cuando las circunstancias así lo requieran.

Los comités de asesoramiento no requieren quórum especial para sesionar.


ANEXO V

Modelo de análisis FODA

* Fortalezas (alguna función que la organización realiza de manera correcta, como

son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su

evidencia de competencias) Entre las fortalezas de los Centros de capacitación se

podrían destacar:

• Equipo de trabajo interdisciplinario lo que permitiría abordar los programas de

capacitación de manera integral, contando además con un equipo técnico

que tenga a su cargo la logística de la actividad.

15. Adecuada organización del Centro de Capacitación.

14. Predisposición del personal al trabajo

1. Calidez humana del personal

- Trato cortés e igualitario con magistrados, funcionarios y empleados del

Poder Judicial.

- Dedicación al trabajo por parte del personal

- Programa anual de capacitación diseñado a partir de la detección de las

necesidades realizada destinada a todos los fueros.

* Oportunidades (fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la

organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría)

Entre las Oportunidades de los Centros de capacitación se podrían destacar:


- Ser el único organismo de la provincia que tenga a su cargo la formación,

capacitación y perfeccionamiento de magistrados, funcionarios y empleados del

Poder Judicial, desde su ingreso como tales.

- Contar con el apoyo del Excmo. Superior Tribunal de Justicia en todas las

actividades encaradas.

- Contar con la cooperación de numerosas entidades con quienes,

oportunamente, se firme convenios con esos fines.

- Necesidad de los magistrados, funcionarios y empleados de capacitarse

constantemente, conforme los avances en materia jurisdiccional y no jurisdiccional.

- Espacios físicos adecuados.

- Equipamientos técnicos adecuados.

- Asignación presupuestaria propia.

* Debilidades (factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o

simplemente una actividad que se realiza en forma deficiente, colocándola en una

situación considerada débil) algunas Debilidades que se podrían señalar de los

centros de capacitación:

- Falta de iniciativa propia del personal

- Necesidad de control al personal

- Necesidad de delegar expresamente las funciones al personal y supervisar

su cumplimiento

* Amenazas (suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización,

pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales)

- Falta de motivación e interés de los magistrados, funcionarios y empleados

del Poder Judicial por capacitarse. La profesionalización de las escuelas de capacitación Página 43

- Ausencia de constancia por parte del personal en la capacitación.

- Intereses del personal del Poder Judicial distinto a los intereses o fines

tenidos en cuenta para la elaboración del cronograma de capacitación.

- En algunos casos, falta de cooperación por parte de los mismos integrantes

del Poder Judicial.

- Deficiente comunicación de las actividades ocasionado por una falta –

intencional o no- de comunicación interna en los organismos, por falta de interés del

personal, por la distinta ubicación de los organismos, entre otros.


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PROTOCOLO DE METODOLOGÍA PARA LA CAPACITACIÓN.capacitacion.jusmisiones.gov.ar/files/material_curso/11-08-2011-2da... · Diseñar un protocolo que permita lograr ... capacitación