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Protección Patrimonial en Instituciones de Salud
Dr. Fabián Vítolo
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Riesgo
Contingencia o proximidad de un
daño.
(Real Academia Española. Primera Acepción )
RiesgosVisión Tradicional
Riesgos Puros
Riesgos Especulativos
Riesgos Especulativos
Riesgos de Liquidez
Riesgos del Mercado
Riesgos Políticos
Riesgos Tecnológicos
Pérdida de Prestigio
Riesgos Puros (Accidentales)
Sólo tienen la probabilidad de transformarse en pérdida (perder o no perder).
Suelen ser el principal “blanco” de los Administrador de Riesgos en Salud.
¿Qué daños debemos evitar en una institución de salud?
Daños a las personas (pacientes, empleados, visitantes)
Daño al patrimonio (juicios, costos de eventos adversos y procesos ineficientes, pérdida de prestigio, paralización de operaciones, catástrofes, etc)
Riesgo
Cada una de las contingencias que pueden ser objeto de un contrato de seguro.
(Real Academia Española. Segunda Acepción)
Exposiciones a Riesgo que pueden ser aseguradas
RC Profesional
RC Extracontractual (Comprensiva)
Atinentes al Personal: Accidentes de Trabajo (ley
24.557); Muerte (Seguro de vida obligatorio, Decreto
1567/74); Muerte e Incapacidad (ley de Contrato de Trabajo
20.744)
Residuos Patogénicos (Ley 11347)
Residuos Peligrosos (Ley 24051)
Exposiciones a riesgo que pueden ser aseguradas
Carteles
Ascensores y Montacargas
Calderas
Guarda de vehículos (a título oneroso o no)
Suministro de Alimentos
Directores y Gerentes de S. A.
Todo Riesgo Construcción y Montaje
Exposiciones a Riesgo que pueden ser aseguradas
Seguro Técnico (Rotura de Equipos)
Visitantes
Robo: Valores en caja; Valores en Tránsito;
Equipos/Bienes
RC Producto (Art.40 Ley 24240)
Incendio: Edificio; Contenido; Pacientes; Linderos
Rotura de Cristales
Exposiciones a Riesgo que pueden ser aseguradas
Fidelidad de los Empleados
Vehículos (Ej. Ambulancias)
Armas de Fuego
Daños por Agua u otras sustancias
Accidentes Personales
Etc.
Administrar 1. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando
sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan.
2. Dirigir una institución.
3. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.
Diccionario de la Real Academia Española
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOSDEFINICIÓN
Proceso sistemático de:
de los riesgos potenciales y actuales de daño a las personas y pérdidas financieras
TRATAMIENTO
EVALUACION ANALISIS
IDENTIFICACION
Evolución
Seguridad e Higiene
Medicina Legal
Administración de Riesgos
Seguridad del Paciente
Década 1980
Década 1990
Década 2000
Juicios Mala Praxis
Aseguradoras
Informe Errar es Humano
INTERFASE CALIDAD-RIESGO
Actividades Actividades dede Administración de Riesgos Control de CalidadManejo de Siniestros Encuestas de SatisfacciónManejo de Seguros Manejo de QuejasSalud laboral-ART Medidas disciplinariasSeguridad Utilización eficiente
ndicadores de Calidad
Herramientas ConjuntasIdentificación de problemas Foco en el PacienteAcciones Correctivas Educación del StaffBase de Datos Reportes al DirectorioAnálisis y Monitoreo continuo
¿Daño a las personas? (Pacientes)
“Errar es Humano” Corrigan, Kohn and DonaldsonUS Academy of Sciences / Institute of Medicine, 2000
De cada 33,6 millones de admisiones hospitalarias en USA se producen entre
44,000 y 98,000 muertes evitables (En sus valores más bajos sería la
8vacausa más frecuente de muerte por delante del SIDA (16,516 muertes pa),
cancer de mama (42,297 muertes pa)
www.errorenmedicina.anm.edu.ar
¿Daño a las personas?(Empleados)
10,9 accidentes de trabajo por cada 100 trabajadores comparada con una media norteamericana de 6.6 (US Dept of Labour, 1993-95)
En EE.UU, cada 4 días muere un trabajador de la salud en el trabajo( 33% homicidios, 50% transporte, 17% other) (Charney and Fragella 1999)
En el Reino Unido se notifican por año 450.000 accidentes de trabajadores de la salud al NHS
¿Daño al Patrimonio?
Costos de Juicios (responsabilidad profesional, laborales, etc)
Costos de eventos adversos (estadía, tratamientos, etc)
Costos de la medicina defensiva
Costos de la paralización de operaciones
Costos de robos
Costos de catástrofes
Procesos en curso por $ 3.000 millones
1 de cada 5 médicos enfrenta una demanda
Solo el 6% de los juicios con sentencia condenatoria
50% de las costas aún con sentencia favorable
Los costos de los juicios por mala praxis Prestadores Privados
Fuente:Superintendencia de Servicios de Salud, 2006
Los costos de los juicios por mala praxis Datos relevados en Obras Sociales
AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005Total de Acciones de Amparo
708 647 715
Total de Juicios por Mala Praxis
725 807 773
Fuente:Superintendencia de Servicios de Salud, 2006
Monto promedio de demanda: $400.000.- a $600.000.- Históricamente se cierran por el 20% del monto demandado. Tiempo promedio entre el acto médico y el reclamo: 18 meses Tiempo promedio de las sentencias: 7 años Cierre en mediación: 30% (sólo CABA y Río Negro) Cierre en acuerdo extrajudicial 10% 25% de los juicios se pierden Al menos 60% de los profesionales con algún tipo de cobertura 70% con beneficio de litigar sin gastos 80% de las mediaciones cerradas sin acuerdo no prosperan
RC Médica en Argentina
MALA PRAXIS MEDICA 1970-1980
(u$s)
1981-1990(u$s)
1991-2000(u$s)
2001-2010($)
Monto promedio de condena judicial
100 200 300 400
Monto total de las sentencias condenatorias
19.000 101.000 544.000 2.655.000
Monto total de las conciliaciones
5.000 25.000 136.000 664.000
Honorarios y Costas de juicios ganados por médicos
8.000 40.000 210.000 1.062.000
Total de Década 32.000 166.000 890.000 4.381.000
Fuente: Fecliba – Fundación Isalud
Expresado en Miles
Argentina Praxis Médica Grandes Costos
¿Daño al patrimonio? “Errar es Humano” Corrigan, Kohn and DonaldsonUS Academy of Sciences / Institute of Medicine, 2000
Costos totales para la economía Norteamericana de muertes evitables debido a eventos adversos evitables $17 - $29 Bn pa
Los costos debidos a eventos adeversos prevenibles representan el 2% de la demanda de atención de USA
La suma de los costos directos e indirectos de los eventos adversos prevenibles en el sistema de salud es > que la suma de costos directos e indirectos de tratamiento de HIV/SIDA
Los errores de medicación “matarían” más norteamericanos (7000 p/a) que los accidentes de trabajo de cualquier índole (~6,000pa)
La medicina es una actividad de riesgo….. Para los financiadores
Se pierde un promedio de $4700 por admisión a causa de errores de medicación evitables (2 US teaching hospitals) (Bates, Spell and Cullen,1997)
En UK NHS 280.000 pacientes por año sufren incidentes clínicos no fatales permaneciendo un promedio de 6 días extra en el hospital a un costo de £730M pa (Vincent et al, 1999)
El costo de las infecciones intrahospitalarias en el Servicio Nacional de Salud Británico (UK NHS) supera el £1billion (National Audit Office, 2000)
¿Daño al patrimonio?
Los Costos de los Eventos Adversos
Vincent C. et al. Adverse Events in British hospitals: preliminary retrospective record review. BMJ 2001: 322:517-9
Los Costos de los Eventos Adversos
Fte: Aranaz et al. Grupo de trabajo del Proyecto IDEA. Incidencia e impacto de los efectos adversos en dos hopspitales. Revista Calidad Asistencial 2005; 7: 17
Los costos de las infecciones intrahospitalarias Los pacientes adultos de especialidades comunes que
desarrollaron infecciones intrahospitalarias (IH) tuvieron una estancia 2,5 veces más prolongada e incurrieron en costos hospitalarios tres veces más altos.
El costo de las infecciones nosocomiales para el sector salud de Inglaterra se calcula en unos 1.600 millones de Euros al año
Si a través de un programa de control de infecciones eficaz se pudiera reducir la incidencia de IH en un 10% podrían ahorrarse aprox. 150 millones de Euros al año
Plowman R, et.al: The socio-economic burden of hospital acquired infectionLondon: PHLS, 2000. www.doh.gov.uk
¿Daño al patrimonio? Empleados
Las ausencias por enfermedad le cuestan al NHS Británico £700M pa. El promedio en los trabajadores de la salud es del 5% comparándose con un promedio nacional para todos los trabajadores del 3.7%. Esto significa un gasto de £200M de gastos en exceso de la media. (Williams, Mitchie, Pattani, 1998)
Las ausencias por enfermedad en el sector sanitario de USA son del 8.7% comparándose con un promedio nacional de 6,1%(Dept of Labour, 1995)
450,000 accidentes reportados por año al Servicio Nacional de Salud Británico a un costo >£154M (NAO, 1995)
Las ausencias por enfermedad le cuestan al NHS £700M pa
Dr. Fabián VítoloMedicina Legal UCA 2008
¿Daño al patrimonio? Empleados
•UK Health and Safety Commission, 1999
“Ausentismo promedio por trabajador por año debido a
enfermedad profesional o accidente de trabajo
Fuerzas Armadas 0.30
Construcción 2.18
Minas de Carbón 2.35
Enfermería 2.74
Promedio para todas 0.71
las ocupacionesDr. Fabián VítoloMedicina Legal UCA 2008
¿Daño al patrimonio? Medicina DefensivaHarris Interactive Survey 2003
79% de los médicos indica más estudios de los que debiera si se basara exclusivamente en su juicio profesional
74% de los médicos deriva a especialistas más de lo que considera médicamente indicado
51% recomienda procedimientos invasivos para confirmar diagnósticos (ej: biopsias) de lo que indicaría si no existiera el temor a ser demandado
41% prescriben más medicamentos (principalmente atb. De lo que prescribirían basándose exclusivamente en su juicio profesional.
Dr. Fabián VítoloMedicina Legal UCA 2008
MEDICINA DEFENSIVA
12 a 40 billones de dólares por año
American Journal Of Medicine, 1992. Vol 93
Medicina Defensiva-Costos Estimados Kessler & McClellan (Standford University)
“Las reformas legales que disminuyan directamente la presión sobre los prestadores llevarán a una reducción del gasto en salud entre el 5% al 9% sin efectos sustanciales sobre los índices de morbimortalidad” (1996)
“Las reformas legales reducirían los gastos de la medicina defensiva entre US$ 69 y US$ 124 billones en el 2001, o entre 3.2 y 5,8 veces la cantidad de las primas de malapraxis (2003)
PROCESO
1. Identificación
2. Desarrollo de técnicas de tratamiento del riesgo
3. Selección de la mejor técnica
4. Implementación
5. Monitoreo
Establecer el contexto
Identificar los Riesgos
Analizar los Riesgos
Evaluar los Riesgos
Tratar los Riesgos
CO
MU
NIC
AR
Y C
ON
SU
LT
AR
CO
MU
NIC
AR
Y C
ON
SU
LT
AR
IDENTIFICACIÓN
¿Qué puedesalir mal?
¿Mal para quién?
¿Cuán maloPuede ser?
¿Con qué Frecuencia?
¿Hay que hacer algo?
Preguntas básicas del administrador de riesgos
Error de medicaciónCaídasÚlceras por decúbitoOblitosError de lado o pacienteSuicidioComplicación anestésicaInfeccionesError diagnósticoDaño obstétricoInfiltración de víasQuemadurasInfiltracionesExtubaciónBroncoaspiraciónEtc, Etc, Etc,
PACIENTES PERSONAL OPERACIONES FINANZAS
Accidentes Labor.Enfermedades ProfViolenciaBurn OutEtc.
Rotura de EquiposIncendios InundacionesNeces. EvacuarBaja de contratosEtc.
Menor liquidezJuicios laboralesAmparosJuicios RCJuicios PraxisFraudesImpuestosEtc. Etc,
¿Qué puede salir mal?¿Mal para quién?Clasificación del Riesgo
Dr. Fabián VítolMedicia Legal UCA 2008
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOSPropósitos
Detección precoz de eventos adversos haciendo posible entonces la pronta investigación e intervención destinada a abolir o reducir la pérdida financiera asociada con dicho evento.
Desarrollo de un cuerpo de conocimientos (base de datos) para identificar tendencias sobre las cuales desarrollar estrategias preventivas
Dr. Fabián VítoloMedicina Legal UC 2008
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOSFuentes de Información Interna
Sistemas de Notificación
Investigación de Ocurrencias
Quejas de Pacientes
Encuestas de Satisfacción
Inspecciones de terreno
Ateneos de Morbimortalidad
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOSFuentes de Información Interna (cont)
Historias Clínicas
Archivos de Acreditación de Personal
Tasas de Utilización de farmacia y hemoterapia
Normas y procedimientos
Informes del comité de control de infecciones
Informes del dep. de mantenimiento
Informes de Auditoría (médica y financiera)
Historia siniestral
Contratos de Seguro
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOSFuentes de Información Externa
Auditorías de Organismos de Acreditación
Auditorías de Terceros Pagadores
Informes de las Compañías de Seguros
Informes de Consultorías
Guías de práctica profesional
Jurisprudencia
Leyes, regulaciones, estándares
Bases de datos
SISTEMAS DE NOTIFICACIÓN
Notificación de Errores
Incidentes
Eventos Adversos
Accidentes
Cuasiaccidentes
Peligros
Eventos Centinela
Pirámide de Heinrich
1
30
300
Deben ser considerados juntos con los eventos donde se produce un daño al paciente para poder hacer una estimación más precisa del riesgo
Menos problemas culturalesAnónimosNo hay daño directo al pacienteNo hay peligro de litigiosidadMás identificado con control de calidad.
¿Por qué incluir a los “casi accidentes”?
El reporte sólo será útil si sirve para:
Contar una historia
Generar una acción
Brindar feedback
Características de un sistema de notificación exitoso
No punitivo
Confidencial
Independiente
Análisis por expertos
Rapidez
Orientado a los sistemas
Participativo
NOTIFICACIÓN DE INCIDENTESLimitaciones
Falta de cumplimiento del personal
Falla para identificar eventos de gravedad
Identificada con una función de enfermería
Percibida como una función de seguridad e
higiene y no relacionada con eventos clínicos
Baja prioridad. Papelería de rutina
Notificación de incidentes, errores y eventos adversosBarreras
El tipo de conducta y la consecuencia que el incidente a tenido para el paciente influye significativamente en la probabilidad de que dicha conducta sea reportada.
Los profesionales son renuentes a notificar incidentes a sus jefes (Los médicos más que las enfermeras)
NOTIFICACIÓN DE INCIDENTESConfidencialidad
Son confidenciales. No forman parte de la historia clínica ni debe hacerse mención a su llenado
Debe realizarse una sola copia, que quedará bajo el poder de el administrador de riesgos
Formas de proteger confidencialidad (USA) Secreto profesional entre abogados-institución Leyes sobre control de calidad
NOTIFICACIÓNINVESTIGACIÓN DE OCURRENCIAS
Ocurrencias: Situaciones clínicas definidas de antemano que deben ser investigadas para determinar si se debieron a mal manejo médico
Las situaciones clínicas (indicadores) pueden ser generales o específicas por área
Cada institución deberá definir sus propios indicadores
CRITERIO 1 Admisión al hospital o atención en la guardia dentro de los tres meses de haber iniciado el manejo ambulatorio del paciente por alguna condición sugestiva de resultados adversos o complicaciones de dicho manejo
Excepciones : -Paciente tratado ambulatoriamente en otro hospital por profesionales ajenos al staff.-Instrucciones especificas de admisiones esperadas debido a cuadros crónicos manejados ambulatoriamente (diabetes, insuficiencia renal, hepática, metástasis etc.
CRITERIO 2 Readmisión dentro de los seis meses por complicaciones o manejo incompleto de problemas presentes en la internación previa.
Excepciones: Readmisión por condiciones crónicas para modificar o cambiar el tratamiento
OCURRENCIAS A INVESTIGARCRITERIOS
Laceración, perforación , desgarro o pinchazo a algún órgano o parte del cuerpo ocasionado durante algún procedimiento invasivo y que requirió intervención quirúrgica para repararlo
Remoción total , parcial o reparación no planeada de un órgano normal durante una cirugía.
Operación para remover cuerpos extraños olvidados en el lecho quirúrgico.
Conteo no coincidente de gasas, agujas o instrumental
Quemaduras al paciente por fallas de equipo o alteración en la técnica
Paro cardíaco no esperado.
Transferencia de quirófano de ambulatorios o cirugía menor quirófanos centrales.
Equivocarse de paciente , de procedimiento o de lado.
Transfusión en recuperación mayor de 2 unidades.
Remoción de prótesis
Paciente de cirugía ambulatoria que debe ser internado en el postoperatorio.
Cancelación de una cirugía por preparación inadecuada del paciente o por fallas de equipo.
Transfusión de sangre o derivados a paciente ambulatorio.
Anestesia local suplementada por anestesia general.
Discrepancias entre los diagnósticos pre y postoperatorios.
Quiebre de las condiciones de asepsia.
QUIRÓFANOS-RECUPERACIÓN
INVESTIGACIÓN DE OCURRENCIASVentajas
Se revisan todas las historias clínicas La revisión es concurrente, no retrospectiva No depende del reporte individual Se basan en criterios objetivos Pueden desarrollarse criterios por servicios Identificación con mejoría de la calidad médica Mayor participación del staff médico
ANÁLISIS
ANÁLISIS
Frecuencia y Severidad Objetivos de la institución
Seguridad de los pacientes Rentabilidad Continuidad de las operaciones Estabilidad de los ingresos Crecimiento Fines humanitarios Requerimientos legales
¿Cuán malo puede ser?Calificación del riesgo para los pacientespor su severidad CATASTRÓFICO MAYOR MODERADO MENOR INSIGNIFICANTE
Muerte no relacionada con el curso natural de la enfermedad y que difiere de la evolución esperada, o bien cualquiera de estas circunstancias.
•Error de lado o sitio en procedimiento•Cirugía en paciente equivocado•Suicidio en internación•Oblito que requirió remoción quir´rurgica•Embolia gaseosa•Muerte por error de medicación•Reacción hemolítica post-transfusional•Muerta materna vinculado al parto•Daño neurológico al recién nacido•Robo de recién nacido
Pacientes con pérdida mayor y permanente de función (sensitiva, motora, fisiológica o psicológica no relacionada con el curso natural de la enfermedad y que difiere de la evolución esperada o cualquiera de las siguientes circunstancias:
Pérdida de miembroDesfiguración
Pacientes con reducción permanente y significativa de función (sensitiva, motora, fisiológica o psicológica) no relacionada con el curso natural de la enfermedad y que difiere de la evolución esperada o cualquiera de las siguientes circunstancias:
Aumento del tiempo de internación como resultado del incidentesSe requiere una intervención quirúrgica como resultado del incidente
Pacientes que requieren mayor nivel de cuidados incluyendo:
Primeros auxiliosNueva evaluaciónEstudios adicionalesDerivación a otro médico
Pacientes sin daño ni aumento del nivel de cuidados o estadía
¿Cuán malo puede ser?Calificación del riesgo para los pacientespor su frecuencia
CASI SEGUR0 Se espera que ocurra y se repita en cortos períodos de tiempo (todas las semanas o meses)
PROBABLE Probablemente ocurrirá y se repetirá en muchas circunstancias (varias veces al año)
POSIBLE Puede ocurrir ocasionalmente. Ha ocurrido en el pasado y es posible que vuelva a pasar (cada uno a dos años)
IMPROBABLE No se espera que ocurra o que se repita, pero potencialmente podría pasar (cada 2 a cinco años)
MUY RARO No se cree que el evento pueda ocurrir. Sólo podría pasar algo así en circunstancias excepcionales (cada 5 a 30 años)
CATASTRÓFICO MAYOR MODERADO MENOR INSIGNIFICANTE
CASI SEGURO
PROBABLE
POSIBLE
IMPROBABLE
MUY RARO
RIESGO EXTREMO
RIESGO A
LTO
RIESGO MEDIO
RIESGO BAJO
SEVERIDAD
FR
EC
UE
NC
IA
FRECUENCA
CATASTRÓFICO MAYOR MODERADO MENOR INSIGNIFICANTE
CASI SEGURO CAÍDAS SALTEO DE DOSIS
INFILTRACIÓN
PROBABLE REACCIÓN ANAFILÁCTICA
POSIBLE ERROR DE SITIO SUICIDIO
IMPROBABLE
MUY RARO ROBO DE BEBÉS
Matriz de riesgo: Seguridad de los pacientes
CATASTRÓFICO MAYOR MODERADO MENOR INSIGNIFICANTE
CASI SEGURO Falta registro del postoperatorioInmediatoFalta Consentimiento
Falta documentación de especiaistaNo pautas de alarma
Falta aclaración de firma
Faltan datos administrativos
PROBABLE
POSIBLE Pérdida de la Historia Clínica
IMPROBABLE
MUY RARO Falso Médico
Matriz de riesgo: Juicios de Responsabilidad Profesional
RIESGO EXTREMO: Se requiere acción inmediata. El Directorio debe conocer esta situación y deben implementarse acciones correctivas urgentes. Si ocurre el incidente el mismo debe ser reportado dentro de las 24 hs. y se deben analizar causas raíces
RIESGO ALTO: Se requieren acciones lo antes posible y no más allá de los 6 meses. La Jefatura de Servicio debe conocer esta situación.
RIESGO MODERADO: Se requieren acciones lo antes posible y no más allá del año.
RIESGO BAJO: Manejo por procedimientos de rutina. Implementar medidas fáciles y rápidas y soluciones de fondo cuando los recursos lo permitan
ACCIONES REQUERIDAS - PRIORIDADES
A esta altura ya tenemos una idea de:
Qué es lo que pasa y puede pasar en una institución de salud
Con qué frecuencia Con qué gravedad potencial
¿Cómo y Por qué?Análisis de Problemas de Seguridad
Análisis de Causa Raíz (reactivo)
Análisis de Modos de Falla y sus Efectos (proactivo)
Análisis de Causa Raíz (ACR)
Herramienta para identificar las causas básicas y los factores que contribuyen a la ocurrencia de un evento indeseado y a las contramedidas necesarias, a nivel de sistemas y procesos
Análisis de Causa Raíz (ACR)
Se focaliza principalmente en sistemas y procesos
Progresa desde una causa próxima (especial), a una causa común (sistémica)
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
El objetivo es el rediseño del sistema para reducir riesgos
Análisis de Causa RaízCausa Próxima (especial)
Es la causa directa de un evento adverso, la que se encuentra más cercana a su origen. Para un evento centinela ésta puede ser un error humano o una falla de equipo
Son factores impredecibles, intermitentes, inestables y que no son parte del diseño del sistema
Análisis de Causa RaízCausa Común (sistémica)
Es la causa que subyace en el sistema y que influye en el proceso que ha producido el evento a estudiar
Son factores inherentes al sistema, producidos por la interacción de las variables del mismo
Características de un Análisis de Causa Raíz Aceptable
MINUCIOSO
•Causa Próxima•Analiza sistemas y procesos•Identifica posibles causas comunes•Analiza de potenciales mejoras•Desarrolla un plan de acción•Determina una estrategia de medición
CREÍBLE
•Participación de los líderes y de aquellos más cercanos al proceso•Internamente consistente•Considera literatura relevante
OTRAS
•Aplicable a múltiples eventos•Diferentes eventos pueden llevar a la misma causa raíz
Suicidio en InternaciónAnálisis de Causas Raíces JCAHO (1995-2004)
Análisis de Modos de Fallas y sus Efectos (AMFE)
Herramienta analítica, desarrollada en el área de
ingeniería para evaluar en forma sistemática las distintas
formas (modos) en que pueden fallar en su
funcionamiento cada uno de los componentes de un
sistema, sean tecnológicos o humanos, e identificar para
cada uno de estos “modos de falla” su efecto sobre el
funcionamiento seguro del sistema.
Análisis de Modos de Falla y sus Efectos (AMFE)
Incluye el análisis de lo siguiente:
Pasos en el proceso Modos de falla (¿Qué puede salir mal?) Causas de estas fallas (¿Por qué pueden
producirse las fallas?) Efectos de estas fallas (¿Cuál sería el efecto
de cada falla?)
Análisis de Modos de Falla y sus Efectos (AMFE)Pasos
1. Selección de un proceso de alto riesgo a evaluar con AMFE2. Formación de un equipo multidisciplinario3. Que el equipo enumere todos los pasos del proceso4. Tormenta de ideas para enumerar modos de falla. (Para cada
modo de falla identificar posibles causas)5. Para cada modo de falla, se debe asignar un valor numérico
(NPR: Número de Prioridad de Riesgo) de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia, a la probabilidad de detección y a la severidad
6. Evaluar los resultados7. Utilizar el Nº de prioridad de riesgo (NPR) para planificar
mejoras al sistema
Pasosen el proceso
Modo de Falla
Causas de Falla
Efectos de la Falla
Probabilidad de Ocurrencia
(1-10)
Probabilidadde
Detección(1-10)
Severidad
(1-10)
NPR Acción
AMFE: Matriz de estudio
TRATAMIENTO
DESARROLLO DE TÉCNICAS DE TRATAMIENTO DEL RIESGO
Control:
- Abolición
- Prevención de Pérdidas (Proactivo)
- Reducción de Pérdidas (Reactivo)
Financiamiento: - Retención
- Transferencia
CONTROL DE RIESGOSPlan de Acción
1. Cambio cultural2. Establecer el contexto y el espectro de servicios3. Definir la posición y responsabilidades del administrador de
riesgos4. Establecer un comité de riesgos5. Desarrollar un manual de administración de riesgos6. Desarrollar un plan de capacitación7. Desarrollar un sistema de notificación de incidentes/ocurrencias 8. Investigar eventos potencialmente compensables9. Estudiar tendencias, proyecciones (base de datos)10. Monitoreo constante
CONTROL DE RIESGOS Y SEGURIDAD10 Barreras Culturales a vencer
1. Falta de liderazgo y compromiso de los dirigentes
2. Privilegio de la productividad por sobre la seguridad
3. Resistencia a atacar los problemas de fondo
4. Resistencia a invertir tiempo y dinero
5. Escepticismo
6. Individualismo
7. Discrecionalidad
8. Temor
9. Tolerancia
10. Falta de consenso
CAMBIO CULTURAL1. CAMBIO CULTURAL
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOSFunciones típicas
Identificación de riesgos Prevención de pérdidas Reducción de pérdidas Reporte e investigación de EPC Manejo de seguros Monitoreo médico-legal Acreditación de profesionales y servicios Salud ocupacional. Accidentes de trabajo Coordinación de la defensa legal. Mediaciones Docencia Mantenimiento de equipos Verificar cumplimiento de leyes
2. ESTABLECER EL CONTEXTO Y ESPECTRO DE SERVICIOS
¿Por dónde empezar?
¿Es esta función necesaria? ¿Está siendo llevada esta función por otro departamento? ¿Es ése el mejor departamento para llevar a cabo esa
función? ¿Está siendo llevada esa función por alguna consultora o
profesional externo? ¿Es la manera más eficiente (costoefectiva) de brindar este
servicio? ¿Cuáles serían las repercusiones negativas de asignar la
responsabilidad de esta función al Dto. De admin de riesgos? ¿Cuáles lo beneficios? ¿Cuánto personal y de qué tipo se necesita?
Dr. Fabián VítoloMedicina Legal UCA 2008
2. ESTABLECER EL CONTEXTO Y ESPECTRO DE SERVICIOS
IMPLEMENTACIÓNFactores a considerar
Tamaño de la Institución
Espectro de Servicios
Si tiene docencia o residencia
Si está asegurada o se autoasegura
Si tiene asesoría legal interna o no
Dr. Fabián VítolMedicina Legal UCA 2008
2. ESTABLECER EL CONTEXTO Y ESPECTRO DE SERVICIOS
¿Quién debe ser el Administrador de Riesgos de una Institución?
¿Un abogado con experiencia en juicios por mala praxis?
¿Un médico legista, auditor o especialista en administración?
¿Un especialista en ingeniería sanitaria?
¿Un profesional del Seguro?
3. DEFINIR LA POSICIÓN Y RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE RIESGOS
REQUISITOS DE UN BUEN ADMINISTRADOR DE RIESGOS EN SALUD
Credibilidad Visibilidad Disponibilidad Realista
Proactividad Buen
Comunicador Capacidad
Ejecutiva Autoridad
2. ESTABLECER EL CONTEXTO Y ESPECTRO DE SERVICIOS3. DEFINIR LA POSICIÓN Y RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE RIESGOS
Dr. Fabián VítoloMedicina Legal UCA2008
ADMINISTRADOR DE RIESGOS
Nivel de Reporte:
Directorio
Gerente General
Director Médico
3. DEFINIR LA POSICIÓN Y RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE RIESGOS
ADMINISTRADOR DE RIESGOSCanales de Comunicación
Director AdministrativoDirector MédicoJefes de ServicioJefe/a de EnfermeríaJefe de Recursos HumanosAuditoría MédicaAsesoría legalDirector de DocenciaInfectologíaDto. CalidadJefe de farmaciaJefe de mantenimientoResponsable de quejasSistemas
Brokers y asesores de segurosAbogados externosPolicíaJuzgadosAgencias RegulatoriasMedios
INTERNOS EXTERNOS
COMITÉ DE RIESGOS
Administrador de Riesgos Director Médico Gerente Administrativo Gerente Financiero Asesor Legal Interno Director de Enfermería Director de Calidad Jefe de Seguridad y Mantenimiento Jefes de Servicios de Alto Riesgo Miembro del Directorio Director de Docencia
Dr. Fabián VítoloMedicina Legal UC 2008
4. ESTABLECER UN COMITÉ DE RIESGOS
Desarrollo de un ManualContenido
Descripción de las funciones del administrador de riesgos Proceso para la notificación de incidentes. Formularios Ocurrencias a notificar por área Proceso para la obtención del consentimiento informado Recomendaciones básicas de documentación Módulos de capacitación disponibles Procedimiento a seguir ante una demanda Procedimiento a seguir ante negativa a la internación Procedimiento a seguir en casos de violencia familiar Procedimiento a seguir en caso de defunciones Intervenciones policiales Derechos y obligaciones de los pacientes Retiro de soporte vital. Testamento vital Manejo de relaciones conflictivas con pacientes y familiares Norma con respecto a objetos de valor Norma con respecto a actos jurídicos de personas internadas
5. DESARROLLAR UN MANUAL
EDUCACION
Capacitación continua y sistemática.
Módulos de riesgos específicos.
Sesiones participativas
6. DESARROLLAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN
REPORTE Y ANÁLISIS DE INCIDENTES
Fuertes predictores o indicadores (EPC).
Recolección de datos universal.
Evitar acciones punitivas.
Deberían analizarse todos los incidentes.
7. DESARROLLAR UN SISTEMA DE NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES Y EPC
TENDENCIAS, MONITOREO Y PROYECCIONES
Determinar patrones a investigar (v.g. ocurrencias).
Identificar aumento de incidentes en un área determinada.
Identificar incidentes que requieren una profunda investigación.
9. ESTUDIAR TENDENCIAS Y PROYECCIONES
MONITOREO
Información estadística cualitativa y representativa
Diseño de estructura de datos
Objetivos: Control de gestión Análisis de Reservas Fijación de Políticas de seguro
10. MONITOREO
MONITOREO
Disminución o eliminación de problemas previamente identificados:
N° de Demandas N° de Incidentes N° de Quejas N° de Evoluciones Desfavorables
S 10. MONITOREO
Un programa ideal debería...
Identificar los eventos adversos tempranamente Analizar la probabilidad de que una ocurrencia represente
un evento potencialmente compensable (EPC) Abordar los EPC rápidamente mediante apropiados
procedimientos de tratamiento del riesgo Revisar todos los EPC para analizar patrones Integrar la información en educación, contratación del
personal, etc.
FINANCIAMIENTO
Contrato de Seguro
Adhesión
Condiciones Generales de Póliza
Condiciones Particulares
Condiciones Específicas
Medida de la Prestación
Seguros a Prorrata:
Indemnización= Daño x Suma Asegurada
Valor a Riesgo
Daño $20.000.-
S. A. $50.000.-
Valor a Riesgo $100.000.-
Medida de la Prestación
Seguros a Primer Riesgo Absoluto:
Suma Asegurada $50.000.-
Daño $20.000.-
Valor a Riesgo No Interesa
Indemnización $20.000.-
ACTORES
Productor Asesor de Seguros
Asegurable / Asegurado
Aseguradora
Reaseguradora
SEGUROSFactores a considerar
Índices (de crédito, de solvencia, de cobertura)
Cantidad de Juicios pendientes
Tipo de Coberturas
Cargas y Exclusiones
Deducibles
Reposiciones
Posición frente a las demandas penales
Tipo de Compañía
Reaseguro
COBERTURAS OFRECIDAS
Ocurrencia
Claims Made (Puro)
Claims Made (con informe del EEC)
Claims Occurrence
FONDOS SOLIDARIOS vs. CÍAS. DE SEGURO
ASEGURADORAS FONDOS SOLIDARIOS
Capital mínimo SÍ NO
Reaseguro SÍ NO
Citación en Garantía SÍ NO
Obligación de Reserva SÍ NO
Regulación SÍ NO
Control SÍ NO
Área Geográfica Todo el país Limitada
Aportes por Siniestralidad
SÍ NO
Impuestos SÍ NO
