Upload
others
View
15
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
PROSES YÖNETİMİ
Dr. Lütfi PİŞİREN
27-09-2018
Adana OSB
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME NEDENİ
Rekabette üstünlük
sürekli iyileştirme ve
farklılığı yaratma
ile sağlanır
MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ
İlerleyen Teknoloji
Artan Dış Ticaret
Arz ‘ın Talebi aşması
DÜNYADAKİ REKABETİ KÖRÜKLEMİŞTİR
1960 ‘lar ÜRETİM
üstünlüğü ile Rekabet
1970 ‘ler MALİYET
üstünlüğü ile Rekabet
1980 ‘ler KALİTE
üstünlüğü ile Rekabet
1990 ‘lar HIZ
üstünlüğü ile Rekabet
2000’ler BİLGİ
üstünlüğü ile Rekabet
GÜNÜMÜZDE
KAYIPLARI DEĞERE
dönüştürerek Rekabet
DÜNYADAKİ KALİTE
POLİTİKALARINI ETKİLEMİŞTİR.
MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ
MÜKEMMELLİK YAKLAŞIMININ ESASLARI
MÜKEMMELLİK
SÜREKLİ
KALİTE
GELİŞTİRME
MÜŞTERİ
MEMNUNİYETİ
EKİP
ÇALIŞMASI
DESTEK SİSTEMLERİ
ve
STRATEJİK
PLANLAMA
MÜKEMMELLİK
Mükemmellik felsefesinde
“Doğru işi;
ilk seferde doğru olarak yapmak
ve geliştirmek”
düşüncesi temel alınmaktadır.
KİŞİSEL VE KURUMSAL LİDERLİK
UFUK ANA HEDEF
ORTAK UFUK OLMADIĞINDAN BÖLÜMLER
KENDİ AMAÇLARINA YÖNELMİŞLERDİR.
UFUK LİDERLER, UFUK BELİRLEYEREK SEKTÖR VE İŞLETME
AMAÇLARINI ORTAK UFKA YÖNELDİRİR.
ORTAK UFUK OLSA DE UNSURLAR KENDİ
AMAÇLARINA YÖNELMİŞLERDİR.
REKABETİN FAKTÖR EŞİTSİZLİĞİ
MALİYET ve HIZ ‘dan
hareketle diğer iki faktörü
geliştirmek imkansızken ...
KALİTE ‘den hareketle,
– Hatalar Önlenir
– Üretim artar
– Stoklar azalır
– Gecikmeler yok olur
Böylelikle MALİYET ile HIZ
dolayısıyla verimlilik aynı
zamanda iyileşir.
Maliyet + Hız
Kalite
DEĞER YARATMA
Kalite – İhtiyaca cevap verebilme, atık ve sapmaların yok edilmesi
Hizmet+Ürün – Satış, Satış sonrası hizmetler ve ürün desteği
Maliyet – İşçilik, malzeme, kalite güvence, stok, pazarlama ve dağıtım
Süre – Düşünceden pazara, üretim, hizmet, tedarik
Değer = Kalite x (Hizmet+Ürün)
Maliyet x Süre
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Hiç bir şey
mükemmel
değildir.
Bu işi nasıl
daha mükemmel
yapabilirim?
Proses Yönetimi Kavramı ve Amacı
PROSES
Amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek
için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde
katma değer yaratan faaliyetler zinciri
olarak tanımlanabilir.
PROSES
GERİ BESLEME
GİRDİ ÇIKTI
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Verimli çalışma, işleri doğru yapmak
demektir.
“İşleri doğru yapmak" konusunun ise
önşartı "Doğru işleri yapmak" tır.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Doğru işleri yapmak, "ne?" sorusunun cevabıdır,
İşleri doğru yapmak ise "nasıl?" sorusunun cevabıdır.
"Ne?" sorusunun cevabını vermeden Nasıl?" konusuna geçilmemelidir.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Eğer bu öncelikle çalışılmazsa "Yanlış işleri doğru bir şekilde yapmak" gibi bir risk vardır ki kaynakların bir işe yaramadan kullanılması anlamına gelir.
Başka bir deyişle "etkinlik" adres edilmeden "verimlilik"in adres edilmesi yanlıştır.
PROSES YAKLAŞIMININ YARARI
Proses, bir kuruluş bünyesinde yapılması gereken
işlemlerin/aktivitelerin belirli bir amaca ulaşmak için
uygun şekilde bir araya getirildiği/sıralandığı bir
yapıdır.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Bu anlayış organizasyonel düzenin / yapının dikey ve yatay olarak dilimlenmesi ile elde edilen iş birimlerini esas alır.
Günümüzde pek çok yönetici faaliyetlerini organizasyon şemasında belirtildiği şekilde yürütmektedirler.
Bu yöneticilere göre işletmeye bakış açısı, eğer her bölüm kendine verilen görevi yerine getirirse, işletme amacı da kendiliğinden gerçekleşir şeklindedir.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Geleneksel profesyonel yönetim anlayışının iki önemli kavramı vardır.
İŞ BÖLÜMÜ
VE
HİYERARŞİ
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Geleneksel Yönetim işi uzmanlıklara ya da düzeylere göre dizayn etmekte ve çalışanları iş birimi dediğimiz kutucukların içine hapsetmektedir.
Kişiler bu kutucukların içinde işin kendine düşen veya kendine verilen kısmını, sağına soluna, yukarısına, aşağısına bakmadan, daha da önemlisi ne amaca hizmet ettiğini bile tam olarak anlayamadan yapmaya çalışmaktadır.
Oysa iş belli gereksinimleri karşılamak amacıyla bir araya gelen, birbirini izleyen faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu nedenle işin gereksinimler yönünde doğal olarak ilerlemesi gerekmektedir.
ORGANİZASYONLARDA
GELENEKSEL BAKIŞ
Fonksiyon
A Fonksiyon
B
Fonksiyon
C MÜŞTERİLER TEDARİKÇİLER
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Hiyerarşik ve fonksiyonel yapıların içinde
yaşadığımız hız ve bilgi çağında önemli zayıf
noktaları vardır.
Günümüz klasik organizasyonlarında bu
çerçevede yaşanan sorunları şöyle
sıralayabiliriz;
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Ağır kalıyor, hızlı çalışamıyor.
Değişimlere geç yanıt verebiliyor.
Çalışanların işin bütününü görmesini engelliyor.
Katma değer yaratmayan işlerin ortadan kaldırılmasını engelliyor.
Departmanlar arası (fonksiyonlar arası) çatışmalara yol açıyor.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
İç rekabete yol açıyor.
Dikey ve yatay iletişim yeterince sağlanamıyor.
Standart olmayan işlerin yapılması gecikiyor.
Proseslerin iyileştirilmesi zaman alıyor. Birden
fazla departmanı ilgilendirdiği için ikna
edilmeleri gerekiyor.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Yukarıda yapılan değerlendirme, firmalarda işlerin her zaman kötü yürüdüğü, her faaliyetin başarısızlıkla sonuçlandığı ve işleri yöneten ve yürüten çalışan ve yöneticilerin yetersiz olduğu anlamına gelmemektedir.
Bununla birlikte, verimlilik kayıpları, çalışan tatminsizliği, düzelmeyen ve tekrarlanan hatalar, satış, kar ve müşteri kayıpları, yeterince değerlendirilemeyen insan, zaman ve bilgi kaynağı ..vb kayıplar ve fırsatlar söz konusu olmaktadır.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Yine aynı kapsamda kuruluşlarda
yönetici ve çalışanların olaylara sadece
fonksiyonel bakış açılarının egemen
olduğunu görüyoruz.
Dolayısıyla yönetici ve çalışanlar, hangi
departmanda çalışıyorlarsa ister istemez
olaylara sadece o gözlükle bakma
eğilimindedirler.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Geleneksel yönetimin iş bölümü (uzmanlık)
ve hiyerarşi (düzey) ile karakterize edilen
yaklaşımı bu doğal akışı önünde engeller
oluşturmaktadır.
İşi bu engellerden kurtarmak için gündeme
gelen yönetim anlayışı
Proseslerle Yönetimdir.
FONKSİYONEL YÖNETİMİN
DARBOĞAZLARI
Fonksiyonel ve organizasyonel kesişim noktalarında
hata ve sürtüşme ihtimali fazladır.
Fonksiyon sorumluları, fonksiyonlarını iyileştirirken,
nihai müşteri memnuniyetini hedef alamayabilirler.
Çalışanlar genellikle tüm iş akışı içindeki rol ve
etkinliklerinin bilincinde değildirler.
İş akışının etkinliği bütünü yansıtmayacak şekilde
ölçülür.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Proses yönetimi organizasyonun anahtar proseslere dayalı olarak görülmesi ve yönetilmesidir.
Proses yönetimi fonksiyonel organizasyonun çöpe atılması değildir. Fonksiyonel organizasyon yapısında dahi anahtar prosesler ve proses sahipleri belirlenebilir.
ISO 9001:2000 ve sonrası versiyonları, proses yönetimine geçiş için iyi bir başlangıç olacaktır.
PROSESLERLE YÖNETİMİN
AVANTAJLARI
Şirket önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirmek
Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirmek
Müşteri odaklı yönetimi teşvik etmek
Kaynakların daha etkin kullanımını sağlamak
Hızlı karar alma avantajı sağlamak
Sorumlulukları net olarak tanımlamak
PROSES YAKLAŞIMININ YARARI
Prosesin işlemesi ile ulaşılacak olan amaç belli olduğundan, bu yaklaşımda; işler/işlemler anlam kazanır;
– Kuruluşun ihtiyaçlarına göre sistem tasarımı ve gerekli güncellemelerin yapılması kolaylaşır,
– İşler daha etkin bir biçimde yapılabilir.
MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ
GELENEKSEL
TKY
TASARIM ÜRETİM KALİTE SATIŞ MÜŞTERİ
ÜRETİCİ MÜŞTERİ
S Ü R E Ç
GERİ BİLDİRİM
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Proses Yönetimi, prosesleri yönetmek
demektir. Proses Yönetimi bir yönetim
tekniği olarak kabul edilebilir.
Bu yönden proses yönetimi hem
geleneksel, hem de yeni yönetim anlayışı
kapsamında uygulanabilir.
PROSES YÖNETİMİNDEN
PROSESLERLE YÖNETİME GEÇİŞ
Proseslerin Yönetimi Proseslerle Yönetim
Tek tek prosesler üzerinde
odaklanma
Her proses başlı başına ve bütün
içinde anlamlı ve birbirleri ile
ilişkilendirilmiş
Proses
Proses
Prose
s
Proses
Proses
Proses Proses
Proses
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Geleneksel Yönetim anlayışından
Proseslerle Yönetim anlayışına geçişin
amacı organizasyonların değişimle baş
edebilecek becerileri geliştirebilmesine
olanak sağlayacak bir yapıya
kavuşturulmasıdır.
NEDEN PROSES YÖNETİMİ
Organizasyonlar müşteriye hizmet için
değil; iç düzeni korumak içindirler.
İç yapınız müşteriye pek az şey ifade eder;
hatta çoğunlukla bir engel olarak görülür.
Organizasyon şemaları dikey, müşteriye
hizmet yatay'dır.
George Fisher, CEO, Motorola
ORGANİZASYONLARA
SİSTEM OLARAK BAKIŞ
TE
DA
RİK
ÇİL
ER
MÜ
ŞT
ER
İLE
R
Araştırma ve
Geliştirme Üretim Pazarlama ve
Satış
Araştırma
Ürün
Geliştirme
Üretim
merkezi
Üretim
merkezi
Üretim
merkezi
Pazarlama
Satış
Tasarımlar
Ürün
Özellikleri
Malzemeler
Yeni ürün fikirleri
Veri
Siparişler
İhtiyaçlar
Promosyonlar
Ürünler
YÖNDES
FONKSİYONEL YÖNETİM den
PROSESLERLE YÖNETİM e
Dikey,
Fonksiyonel
Yönetim Org.
Proseslerle
çakışan Fonks.
Yön. Org.
Fonks.larla
çakışan
Proseslerle Yön.
Org.
Yatay, Proseslerle
Yönetim Org.
“Her kuruluş ne zaman ve ne kadar değişmesi
gerektiğine kendi karar vermelidir.”
ZAMAN
GRUP ÇALIŞMASI-1
ŞİRKETİNİZDE PROSES YÖNETİMİ BİLİNCİ NE DÜZEYDE
Kurumunuzu tanımlamak için lütfen aşağıdaki görevleri yerine getiriniz;
Görev: Kişisel olarak kuruluşunuzun ürün(ler) veya hizmet(ler) üretimini tanımlayan bir şekil çiziniz
PROSESLER
“İnsan, makine, malzeme, para,
bilgi, zaman gibi kaynakları işleyip
değer katarak
(iç veya dış) müşteri istek ve
beklentilerini karşılayacak
çıktıları üreten eylem ve işlemler
dizileridir.”
PROSESLER
‘Müşteri’ için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlayan,
Tekrarlanabilen
Ölçülebilen
Bir sahibi ve sorumluları ile sınırları olan
Organizasyonel hiyerarşi gerektirmeyen
Fonksiyonlar (birimler) arası
Eylemler ve işlemler dizisidir.
PROSESLER
ISO 9001:2000 ve üst versiyonlarına göre proses:
“Girdileri çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili
ve etkileşimli faaliyetler takımı.”
Genel olarak bir prosesin çıktıları, diğer
prosesin girdileridir.
Bir organizasyon içindeki prosesler, katma
değer yaratmak için kontrollü şartlar altında
planlanır ve gerçekleştirilir.
Genel olarak
Bir kuruluş içindeki prosesler, katma değer
sağlamak için kontrollü şartlar altında planlanır
ve gerçekleştirilir.
Bir prosesin girdileri, diğer bir prosesin
çıktılarıdır.
Proses
Belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli
bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren :
Tanımlanabilen
Yinelenebilen
Ölçülebilen
Tutarlı
ve birbirine bağlı değer yaratan
faaliyetler dizinidir.
Proses için dikkat çekici nitelemeler
Girdilerin çıktılara dönüştürülmesi,
Prosesi oluşturan faaliyetlerin birbirleriyle ilgili veya etkileşimli bir takım oluşturması, Katma değer yaratmasıdır.
ISO 9001:2000 Standardı, kuruluşların yönetimde proses yaklaşımını kabul etmelerini istemiş ve kullanılmasını teşvik etmiştir.
PROSES KAVRAMI
Bir faaliyet grubunun proses olup olmadığına karar verebilmek için şu sorulara cevap vermek yeterlidir. – Her prosesin girdileri ve çıktıları açıkça görülmeli, tasvir edilebilmelidir.
Organizasyondaki herhangi bir kişi, prosesleri, onların girdilerini ve çıktılarını kolayca fark edebilmeli, anlayabilmelidir.
– Tüm prosesler, müşteriler ve onların ihtiyaçları ile doğrudan ya da dolaylı olarak ilgili olmalıdır.
– Her proses, organizasyondaki en az birkaç fonksiyonel birimi ilgilendirmelidir.
– Proseste, faaliyetlerden çok “amaca odaklanmış olma hali” açıkça görülebilmelidir. “Nasıl?” sorusunun değil “ Ne?” sorusunun cevabını vermelidir.
– Prosesler, tanımları gereği fonksiyonlar arası (cross-functional) ve sonuçlara yöneliktir; bu kavram, organizasyonel sınırları reddeder.
PROSES KAVRAMI
Çıktılar Mallar
Hizmetler
PROSES DIŞI
ÇEVRE
Müşteriden
geribildirim
İşlemler ve Prosesler
Performans bilgisi
5
1
2
3
4
Girdiler İşçiler
Yöneticilik
Ekipman
Tesisler
Malzemeler
Hizmetler
Enerji
Prosesler ve organizasyon yapısı
Çalışanlar
Organizasyon
Proses
Proses
Bölüm 1 Bölüm 2 Bölüm 3
Organizasyonların Karşılaştırılması
Faaliyet 3 Faaliyet 2 Faaliyet 1
Ortak hedefler belirsizdir
veya yoktur
Bölümlerarası iletişim ve
işbirliği zayıftır
Yöneticiler kendi
faaliyetlerinin performansı
ve yönetimi ile
ilgilenmektedir
Gelişmeler çoğunlukla
faaliyet dahilinde
kalmaktadır
Bölümler ortak hedefler doğrultusunda
işbirliği yaparlar
Müşteri odaklı prosesler doğru
uygulandıklarında şirket performansı
önemli ölçüde artar.
Bir işi başından sonuna kadar
yapmaya olanak sağlayan prosesler
tanımlanır
Gelişmeler prosesler dahilinde yapılır
Tedarikçiler Müşteriler
Ölçülebilirlik Yinelenebilirlik
Tutarlılık
Ölçülebilirlik
Prosesin Sesi (Proses Performans Ölçümü)
GİRDİLER ÇIKTILAR
ÜRÜN/
HİZMET
Faaliyetler
Müşterinin Sesi
(Müşteri Beklentileri/ İhtiyaçları)
Üst Kontrol Limiti
Alt Kontrol Limiti
Zaman
Genel Proses Şeması
PROSESLER NASIL TANIMLANIR
Tedarikçileri
Girdileri
Çıktıları
Müşterileri
Hangi Aktiviteyle başlayıp
Hangi Aktiviteyle bittiği
Alt Prosesleri/ Aktiviteleri
Sahibi/Sorumlusu
Uygulayıcıları
Performans Göstergeleri
ve Hedefleri
.. ilgili herkes tarafından açıkça
anlaşılacak, tutarlı ve sürekli
olarak yinelenebilecek şekilde
tanımlanmalıdır.
PROSESLER
Prosesler, girdi, çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç
duyulan kaynakları ile birlikte tanımlanır.
Kontrol Kriterleri
(Proses çevrim süresi,
hata oranı vb..)
Kaynak
(İnsan, makine,
techizat, doküman,
zaman, enerji)
Çıktı
(Ürün,
Hizmet) Proses Faaliyetleri
Girdi (Hammadde,
yarı mamul,
mamul,hizmet
, bilgi, veri)
Tedarikçi: Girdileri sağlayanlar
Müşteri: Çıktıları kullananlar
PROSES YÖNETİM MODELİ
• Sahipleri belirli
• Akış diyagramı var
• Sınırları /İlişkileri belirli
• Alt/Detay prosesleri belirli
• Performans göstergeleri
• Ölçme Sistemi Tanımlanmış
KONTROL
ALTINDA
?
REKABET
EDEBİLİR
?
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME - YARATICILIK - YENİLİKÇİLİK
DEĞİŞİKLİK YÖNETİMİ
KIYASLAMA
PROSESLER
Girdi;
Talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere
proseste kullanılan, prosesi harekete geçiren
ve dönüşüme/değişime uğrayan hammadde,
yarı mamul, mamul, hizmet, bilgi, veri,
tanımlamalar v.b. özelliklerdir.
Girdiler kuruluş içinden veya dışından temin
edilir.
PROSESLER
Çıktı;
Prosesin bir sonucudur. Girdilerin talep,
beklenti ve şartları karşılamak üzere
dönüşüme/değişime uğramış ürün, hizmet,
v.b biçimidir. Çıktılar, kuruluşun içinden
veya dışından olan müşterilere sunulur.
PROSESLER
Kaynak;
Girdilerin çıktılara dönüşümü/değişimi için
kullanılan ve herhangi bir dönüşüme/değişime
uğramayan insan, bilgi, makine, teçhizat,
zaman, doküman, enerji v.b. unsurlardır.
PROSESLER
Kontrol;
Talep, beklenti ve şartları karşılamak,
prosesin planlanmış kural, prensip ve sisteme
göre gerçekleşmesini takip etmek üzere
prosesin sürekli izlenmesi ve ölçülmesidir.
Proses çevrim süresi, hata oranı vb..
PROSES YÖNETİMİ
Şirketin tüm iş proseslerinin baştan sona, “disiplinli
bir tasarım” ve “dikkatli bir şekilde uygulanmasına”
odaklanarak, şirketin performansını yükseltmek için
yapılan bir uğraştır.
– İş görmenin “proses bazında” ele alınması
“proses yönetimi” olarak adlandırılmaktadır.
ISO 9000-2000 STANDARDINA GÖRE
PROSES YAKLAŞIMI
PROSES YAKLAŞIMI İLE STANDARDIN İSTEDİKLERİ ;
A) YENİ STANDARDIN İLGİLİ ŞARTLARININ ANLAŞILMASI VE
KARŞILANMASI
B) KATMA DEĞER SAĞLAYAN PROSESLERİN DİKKATE ALINMASI
C) PERFORMANS VE ETKİNLİK SONUÇLARININ ALINMASI
D) SOMUT ÖLÇÜMLER TEMEL ALINARAK SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
ISO 9000-2000 STANDARDINA GÖRE
PROSES YAKLAŞIMI KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ’NİN UYGULANMASI İÇİN;
KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN PROSESLER BELİRLENMELİ,
PROSESLERİN AKIŞI VE BİRBİRİYLE İLİŞKİLERİ BELİRLENMELİ,
PROSESLERİN ETKİN İŞLEYİŞ VE KONTROLÜ İÇİN METOT VE KRİTERLER BELİRLENMELİ,
PROSESLERİN UYGULANMASI VE İZLENMESİ İÇİN GEREKLİ BİLGİ SAĞLANMALI,
PROSESLER ÖLÇÜLMELİ, İZLENMELİ VE ANALİZ EDİLMELİ,
PLANLANAN SONUÇLARA ULAŞILMASI VE SÜREKLİ İYİLEŞTİRME İÇİN FAAL. GERÇEKLEŞTİRİLMELİDİR.
ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM
SİSTEMİ - ŞARTLAR
Kuruluş;
a) Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesleri ve bunların bütün kuruluştaki uygulamaları belirlemeli (Madde 1.2),
b) Bu proseslerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini belirlemeli,
ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM
SİSTEMİ - ŞARTLAR
c) Bu proseslerin birbirine olan etkisini,
sırasını ve operasyonların etkinliğini belirlemeli,
d) Proseslerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin hazır bulundurulmasını sağlamalı,
e) Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli, analiz etmeli ve
PROSES BAZLI KALİTE
YÖNETİM SİSTEMİ
Böyle bir yaklaşım, kalite yönetim sisteminde
kullanıldığında,
a) Şartların anlaşılmasının ve yerine getirilmesinin,
b) Proseslerin değer katma açısından dikkate alma gereksiniminin,
c) Proses performans ve etkinliğinin sonuçlarının
elde edilmesinin,
d) Objektif ölçmelere dayandırılan proseslerin
sürekli iyileştirilmesinin,
önemini vurgular.
PROSESLERİN
SINIFLANDIRILMASI
Harrington (1991) prosesleri üretim ve iş prosesleri olarak
sınıflandırmakta ve şu tarifleri yapmaktadır:
Üretim prosesi : Dış müşteriye sunulacak ürünü fiziksel
olarak üreten proses.
İş prosesi: Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun
amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen,
birbiriyle alakalı (mantıksal olarak sıraya dizilmiş) işlemler
grubudur.
PROSESLERİN
SINIFLANDIRILMASI
1993’de, Johansson, prosesi;
“bir girdiyi alarak buna katma değer katarak, çıktıya
dönüştüren etkinlikler” olarak tanımlamıştır.
İş prosesi tanımıysa şöyledir: “iş prosesi, pazarın
beklentilerini karşılamak üzere ve fonksiyonlar
boyunca çalışan birbiriyle alakalı etkinlikler serisidir”.
Bir kuruluşta bu şekilde 6-8 temel iş prosesi olacağını da
eklemiştir.
PROSESLERİN
SINIFLANDIRILMASI
Amerikan Verimlilik ve Kalite Kuruluşu (APQC)’nin
proses sınıflandırması;
Operasyonel prosesler
Destek prosesler şeklindedir.
Born (1994), iş prosesini Johansson’un tanımına benzer
Şekilde tanımlamış ve bunları
Temel prosesler (core processes) ve
Destek prosesler (support processes)
şeklinde sınıflandırmıştır.
PROSESLER HİYERARŞİSİ
TEMEL
PROSESLER
ALT PROSESLER
FAALİYETLER
(DETAY PROSESLER)
PROSESLERİN BELİRLENMESİ
TEMEL PROSESLER
ALT PROSESLER
FAALİYETLER
(DETAY PROSESLER)
PROSESLERİN
SINIFLANDIRILMASI
1995’te ise Ould, iş proseslerini 3 şekilde ele almıştır;
Yönetim Prosesleri
Temel Prosesler
Destek Prosesleri
İŞ SÜRECİ
İŞ PROSESLERİ (OPERASYONEL PROSESLER):
KURULUŞUN,
VAR OLMA AMACINI GERÇEKLEŞTİRMEK ÜZERE YAPTIĞI
İŞLERLE İLGİLİ
PROSESLERDİR.
APQC: AMERİKAN VERİMLİLİK VE KALİTE MERKEZİ
DESTEK PROSESLER
DESTEK PROSES (SUPPORT PROCESS):
İŞ PROSESLERİNİN,
BELİRLENEN HEDEFLERE ULAŞABİLMESİ İÇİN KULLANILAN
KAYNAKLARIN, DAHA ETKİN YÖNETİLMESİ AMACIYLA,
TANIMLANAN PROSESLERDİR.
YÖNETİM PROSESLERİ
Temel ve destek prosesleri yönetmeye ve iş
planlarını yapmaya yönelik prosesler
Örnek : Sürekli İyileştirme, Finans, Kaynakların Yönetimi,
•Bu prosesleri belirleyip-tasarlayıp yönetmek kurumda
sürekli gözden geçirme, önlem alma, stratejik planlama,
sürekli iyileştirme, sistematik yaklaşım bilincinin
güçlenmesini sağlar.
•Bu proseslerin etkin çalışması temel ve destek proseslerin
performansını sürekli iyileştirir.
TEMEL PROSESLER
Dış müşteriyi memnun etmeye odaklanan
prosesler
Örnek: Satınalma, Ürün geliştirme, Üretim, Satış, v.b.
•Bu prosesleri belirlemek kurumun kaynaklarını dış
müşteriye değer katan faaliyetlere odaklamasını
sağlar,
•Bu prosesler misyon gereği ortaya konulması gereken
çıktıları (ürün ve hizmetleri) sağlar,
•Bu prosesler haritası çizilebilecek ve anlaşılabilecek
boyutlarda ele alınmalıdır.
DESTEK PROSESLER
Temel proseslerin gerçekleştirilmesi için gerekli alt
yapı ve destek hizmetlerle ilgili olan veya iç
müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan prosesler
Örnek : İç iletişim, İnsan Kaynakları, Çalışma ortamı v.b.
•Bu prosesleri belirlemek ve yönetmek kurumda iç
müşteri, takım çalışması, kaynakların etkin kullanımı ve
kaliteli hizmet bilincinin güçlenmesini sağlar,
•Bu prosesler temel proseslerin performansını etkiler.
PROSES HİYERARŞİSİ
Ana (Temel/Destek/Yönetim) prosesler
Prosesler
Alt prosesler
Faaliyetler
PROSES HİYERARŞİSİ
Ana (Temel /Destek/Yönetim) Prosesler : Kuruluşun müşteriye
sunduğu üründe doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip en
üst seviyedeki proseslerdir.
Prosesler :Ana prosesleri oluşturan ve birbirleriyle etkileşimde olan
proseslerdir.
Alt Prosesler : Prosesleri oluşturan ve daha alt düzeyde işleyişi olan
proseslerdir.
Faaliyetler :Alt prosesleri oluşturan, genellikle kişi/kişiler bazında
yürütülen ve katma değer açısından değerlendirme ihtiyacı
duyulmayan, işin gereği yapılması gereken işlem basamaklarıdır.
PROSES HİYERARŞİSİ
ÖRNEK OPERASYONEL
PROSESLER
ÜRETİM VE KONTROL
SÜRECLERİ
LOJİSTİK
PROSESLERİ
SATIN ALMA SÜRECİ PLANLAMA SÜRECİ
Satın alma
ihtiyaçlarının
toplanması
(alınması)
Stoklara
bakarak net
malzeme
ihtiyacının
belirlenmesi
Tedarikçi firma
seçimi ve
genel
müdürün
onayına
sunulması
ANA /TEMEL
/BİRİNCİL
PROSESLER
PROSESLER
ALT
PROSESLER
FAALİYETLER
PROSES SINIFLAMA
Pazarı ve
Müşterileri
Anlama
Vizyon ve
Strateji
Geliştirme
Ürün ve
Servis
Geliştirme
Pazarlama
ve Satış
Ürün
Yönetimi
Servis
Yönetimi
Faturalama
ve Servis
İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi
Bilgi Kaynaklarının Yönetimi
Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi
Çevre Programı Yönetimi
Dış İlişkiler Yönetimi
İyileştirme ve Değişim Yönetimi
Yö
ne
tsel ve D
este
k
Pro
sesle
ri
Op
era
syo
nel
Pro
sesle
r
Proseslerin Tespit Edilme Yöntemleri
PROSESLERİN BELİRLENMESİ
Ana Amaç / Ana Görev / Temel değerler adreslenmeli
Müşteriden - Müşteriye tanımlanmalı
Çıktıları iş performansının ölçümünde kullanılmalı
Müşteriye değer katan ürün/hizmet ile sonuçlanmalı
PROSESLERİN BELİRLENMESİ
Bilgi
Talep
Ürün
Hizmet
Pazarlama
Satış
Satınalma Üretim Hammadde
Planlama Depolama
Sevkiyat
Montaj
Servis Yeni Ürün
Geliştirme
Proses Temel Dokümantasyonu
Dokümantasyon
Proses haritaları, akış şemaları
Proses kimlik dokümanları
Proses izleme ve iyileştirme dokümanları
İŞ AKIŞ ŞEMALARI (Örnek: Eleman Alım Prosesi)
SIRALI AKIŞ ŞEMASI FONKSİYONEL AKIŞ ŞEMASI
Eleman Alım
Taleplerinin Verilmesi
Taleplerin mevcut
kaynaklarla karşılanması
Eleman için aracı
kuruma müracaat
Eleman Arayışı
Adayların CV lerinin
ihtiyaç sahibine
iletilmesi Uygun Adaylar ile
mülakaat yapılması
Uygun Adayın işe
alınması
Eleman Alım
Taleplerinin Verilmesi
Taleplerin mevcut
kaynaklarla karşılanması
Eleman için aracı
kuruma müracaat
Eleman Arayışı
Adayların CV lerinin
ihtiyaç sahibine iletilmesi
Uygun Adaylar ile
mülakaat yapılması
Uygun Adayın işe
alınması
İlgili Bölüm İns. Kayn. Bölümü Aracı Kurum
AKIŞ ŞEMALARI
Yeni bir proses tasarımında “Sıralı Akış Şeması” kolaylık
getirebilir.
İş tekrarlarını görebilmek ve prosesi organizasyona
“giydirebilmek” için ise “Fonksiyonel Akış Şeması” yararlı olur.
Bunun dışında, Kontrol ve Onay gibi proses adımlarının,
karışık bir iş akış şemasından kolaylıkla seçilebilmesi, “Bilgi
Akış Şeması” ile mümkündür.
“Coğrafik Akış Şeması” ise, özellikle taşıma ve ara depolama
verimsizliklerinin tespitinde yararlıdır.
ISO 9001:2000’E GÖRE
PROSES YÖNETİMİ
Bu standart, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile müşteri tatminini artırmak için, kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve etkinliğinin iyileştirilmesinde proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder.
Kuruluş içinde prosesler sisteminin uygulanması, bu proseslerin tanımlanması, etkileşimleri ve proseslerin yönetilmesi ile birlikte “proses yaklaşımı” olarak adlandırılabilir.
Proses yaklaşımının avantajı, proseslerin oluşturduğu hem bireysel sistem dahilinde prosesler arası bağlantı ve hem de bunların tümü ve etkileşimleri üzerinde sürekli bir kontrol sağlanmasıdır.
PROSESLER ARASI İLİŞKİ
DİYAGRAMININ ÇİZİLMESİ
Organizasyona bir bütün olarak bakmak istiyorsak öncelikle prosesler arasındaki ilişkileri anlamamız gerekir bu işletmelerin temel amaçlarına ulaşmada proseslerin rollerini anlamamızda bize oldukça faydalıdır.
Prosesler arası ilişki diyagramı, prosesler arasındaki girdi/çıktı ilişkilerinin bir resmi niteliğindedir.
PROSESLER ARASI İLİŞKİ
DİYAGRAMI ŞABLONU
MÜŞTERİ
YÖNETİM
SÜRECLERİ
TEMEL
(OPERASYONEL)
PROSESLER
DESTEK
PROSESLERİ
TEDARİKÇİ
PROSESLER ARASI İLİŞKİ
DİYAGRAMI OLUŞTURMA ADIMLARI
Adım 1: Yönetim, temel ve destek proseslerinizi
belirleyin.
Bu prosesleri belirleme kriterleri;
1. Yönetimin istekleri-çalışanların istekleri. Kuruluşun
politikalarını ve genel hedeflerini etkileyecek proseslerin
belirlenmesi,
2. Müşteri şartlarını gerçekleştirme durumu ve müşteri
beklentilerini tespit etmedeki yeri,
PROSESLER ARASI İLİŞKİ
DİYAGRAMI OLUŞTURMA ADIMLARI
3. Sektörel kıyaslama
Prosesin kendi içinde kıyaslaması,
Faydalanılabilir performans kriterleri sektörel farklılıklar dahil,
4. Firma kültürü (firmanın yapısal durumu, müşteri grubu),
5. Yasal şartlar (gıda, kimya, sigorta ve sağlık sektörünün bağlayıcı kuralları),
6. Maliyetler (ürün sunumu ve gerçekleştirmesi).
Adım 2: Proseslerinizi şablondaki bantlara
(yönetim, operasyon el, destek) yerleştiriniz.
Adım 3: Proseslerin birbirleriyle olan iç
müşteri
ilişkisini ( girdi- çıktı ilişkisi) oklarla gösteriniz.
Adım 4: Okların üzerine girdileri –çıktıları
(hammadde, bilgi, rapor) belirtiniz.
PROSESLER ARASI İLİŞKİ
DİYAGRAMI OLUŞTURMA ADIMLARI
Kaynak İhtiyaçları
ÜRÜN
Kaynak Stratejik Plan.
Proseslerden Gelen Performans Raporları
müţteri istek ve beklentileri Pazar araştırması ÜRETİM PROSESLERİ
Müţteri geri beslemesi ölçümü (anketler)
Üretim planları
İş emirleri
sipariţler
Satın alma emirleri
yeni ürünler,
tasarımlar
Teknoloji
Personel talepleri Personel Eğitim Eğitim Ham İşlenmiş KYS Gerekleri
Talepleri Veriler Veriler Hammadde
Hammadde siparisi Fason üretim (yarı mamul) siparişi
OP
ER
AS
YO
NE
L P
RO
SE
SL
ER
D
ES
TE
K
PR
OS
ES
LE
Rİ
TE
DA
RİK
Çİ
PROSESLER ARASI İLİŞKİ DİYAGRAMI
MÜ
ŞT
ER
İ Y
ÖN
ET
İM
PR
OS
ES
LE
Rİ
Stratejik Planlama
Prosesi Sürekli İyileştirme
Prosesi
Tasarım Prosesi
Pazarlama/Satış
Prosesi
MÜŞTERİ
Üretim Planlama
Prosesi
Üretim Kontrol
prosesi
Montaj ve
Sevkiyat Prosesi
Satın alma Prosesi
Hammadde
Tedarikçisi
Fason Üretim
Tedarikçisi
Personel işe alma
Prosesi
Personel Eğitimi
Prosesi Bilgi İşlem
Prosesi
Kalite Yönetim Sistemi
Prosesi
PROSES YÖNETİM PLANI
Proses Adı
Sınıfı
Çıktıları
İlşkili Proses
Performans Kriterleri
Stratejik Planlama Prosesi
Yönetim Prosesi
Stratejik Plan
Tüm Prosesler
Planın Gerçekleşme Oraı
Sürekli İyileştirme Prosesi
Yönetim Prosesi
İyileştirme Uygulamaları
Tüm Prosesler
İyileştime Sonuçlarının Verimliliği
Pazarlama / SatışProsesi
Temel (Operasyonel)
Proses
Müşteri siparişleri
Üretim Planlama Prosesi
Sipariş sayısı, müşteri şikayetlerinin
sayısı, müşteri anketlerinin
sonuçları
Tasarım Prosesi
Temel (Operasyonel)
Proses
Yeni ürünler
Üretim Planlama Prosesi
Üretim Prosesi
Satınaalma Prosesi
Tasarımın doğruluğu ne kadar
sürede yapıldığı.
Satın alma Prosesi
Temel (Operasyonel)
Proses
Hammadde ve yarı mamuller
Üretim Prosesleri
Tedarik süresi, Stok durumu
(üretimde de olabilir), iade
oranları,tedarikçi performansı
Üretim Planlama Prosesi
Temel (Operasyonel)
Proses
Üretim planları, İş emirleri
Üretim Prosesleri
Planlamanın doğruluğu
Üretim prosesleri
Temel (Operasyonel)
Proses
Ürün
Pazarlama/Satış Prosesi
Fire oranları, üretim çevrim
süreleri,
Personel işe alma Prosesi
Destek Proses
Yeni Personel
Temel (Operasyonel)
Proses
İstenilen özelliklere sahip yetkin
personel alımı
Personel Eğitimi Prosesi
Destek Proses
Eğitim Planı
Temel (Operasyonel)
Proses
Planlanan/gerçekleşen eğitim.
Kalite Yönetim Sistemi
Prosesi
Destek Proses
KYS Gerekleri
Tüm sistem
Uygulamanın etkinliği ve
verimliliği
NOT: Yukarıdaki proses yönetim planına, proses girdileri, performans ölçüm yöntemleri, proses ekibi, prosesin amaç ve kapsamı,
referans dokümanları, ilişkili prosesler eklenebilir
GRUP ÇALIŞMASI-2
Görev 1: Kuruluşunuzdaki yönetim, operasyonel ve destek prosesleri belirleyiniz.
Görev 2:Kuruluşunuzun prosesler arası İlişki diyagramını çiziniz.
Görev 3: Kuruluşunuzun proses yönetim planını hazırlayın
PROSES SAHİPLERİ
PROSES SAHİBİ
SORUMLULUKLARI : Proses standartlarının
oluşturulması
Prosesin etkinliğinin gözden
geçirilmesi
İyileştirme fırsatlarının
belirlenmesi
İyileştirmelerin hayata geçirilmesi
ÖZELLİKLERİ : Prosesi tanıyan
İyileştirme çalışmalarına yatkın
İyileştirmeye açık konuları tespit
edebilen
İyileştirme ekiplerini yönlendirebilen
Fonksiyonel önyargılara sahip
olmayan
PROSESLERİN PLANLANMASI
Prosesler,
Standart şartlarını sağlaması,
Müşteri şartlarını sağlaması,
Yasal şartların sağlanması,
Bağlantılı proseslerin uyumlu çalışmasının sağlanması,
Üst yönetimin belirlediği hedeflere ulaşabilmek, şartlarını sağlayacak şekilde planlanmalıdır.
PROSES OLUŞTURMA
ADIMLARI Prosesin Tanımlanması
Proses Sahibinin Belirlenmesi
Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının
Belirlenmesi
Proses İçin Gerekli Kaynakların ve Ekibin
Belirlenmesi
Prosesin Tanımlanması ve Dokümante
Edilmesi
Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının
Belirlenmesi
(Proses Performansına Yönelik) Proseslerin İzlenmesi,
Ölçülmesi ve Analiz
Edilmesi
Proseslerin İyileştirilmesi
Prosesin Planlanması
Prosesin Uygulanması
Prosesin Ölçülmesi
İyileştirilmesi
PROSES OLUŞTURMA
ADIMLARI
1. Prosesin Tanımlanması
Prosesler tanımlanmalı, girdileri, çıktıları, proses aşamaları, proses müşterileri ve şartları ve sınırları belirlenmelidir.
2. Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi
Prosesler tanımlanırken başlangıç ve bitiş sınırları tanımlanmalıdır.
Genellikle bir prosesin çıktısı başka bir prosesin girdisini oluşturmaktadır.
Doğru tanımlama yapıldığında proses sahibinin ve çalışanların sorumluluk sınırlarının belirlenmesi, proses hedeflerinin tespit edilmesi daha sağlıklı olarak yürütülür.
PROSES OLUŞTURMA
ADIMLARI
3. Proses Sahibinin Belirlenmesi
Prosesler değişik aşamalardan oluştuğundan değişik
departmanlarla ilişkili olarak yürütülmektedir. Departmanlar
arası engeller ve kopukluklar proses performansını olumsuz
yönde etkileyebilir. Bu olumsuzluğun ortaya çıkmasını
engellemek amacıyla prosesin sorumluluğu bir yöneticiye
verilmelidir.
4. Proses İçin Gerekli Kaynakların ve Ekibin Belirlenmesi
Proseslerin sürekliliğinin sağlanması, belirlenen hedeflere
ulaşılabilmesi, şartları sağlayabilmesi ve iyileştirmenin
gerçekleşebilmesi için gerekli kaynakların sağlanması ve
iyileştirme faaliyetleri yürütecek ekibi oluşturulmalıdır.
PROSES OLUSTURMA
ADIMLARI
5. Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının Belirlenmesi (Proses Performansına Yönelik)
Proseslerin planlandığı şekilde yürütülebilmesini sağlamak ve izlemek, proses performansını görmek ve dolayısıyla iyileştirme gereken noktaları belirlemek, prosese yönelik doğru bilgileri alabilmek amacıyla kontrol kriterleri ve uygulanacak metotlar belirlenmelidir.
6. Prosesin Dokümante Edilmesi
Proseslerin aynı şekilde sürekliliğinin sağlanması, planlanan şekilde yürütülebilmesi, şartları eksiksiz sağlayabilmesi, hedeflerin oluşturulması, izlenmesi ve ulaşılabilmesi ihtiyaç duyulan dokümantasyon (Hedefler, kalite planları, iş akışları, prosedürler, talimatlar vb.) oluşturulmalıdır.
PROSES OLUSTURMA
ADIMLARI
7. Proseslerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz Edilmesi
Proseslerin mevcut durumlarını, verimliliklerini, maliyetlerini, sağladığı faydayı veya olumsuz etkiyi, planlamalara uyumunu, hedeflerin durumunu görebilmek ve gerekiyorsa iyileştirme faaliyeti başlatabilmek amacıyla prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmelidir.
8. Proseslerin İyileştirilmesi
Proseslerin katma değer yaratmasını, şartların anlaşılması ve yerine getirilmesini sağlamak, müşteri tatminini artırmak amacıyla prosesler iyileştirilmelidir
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
1.Tanımlama
Satın alma prosesinin girdileri: Planlamadan ve bölümlerden gelen malzeme talepleri.
Satın alma prosesinin çıktıları: Satın alınan hammadde ve malzemeler
Satın alma prosesinin aşamaları:
· Satın alma taleplerinin toplanması
· Tedarikçi seçiminin yapılması
· Satın alınan malzemelere girdi kalite kontrol yapılması
· Satın alınan malzemelerin depolanması
Satın alma prosesi ile ilişkili prosesler:
Müşteri prosesi : Üretim prosesi
Tedarikçi prosesi: Planlama prosesi, Kalite Kontrol Prosesi
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
2. Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi:
Başlangıç adımı: Satın alma taleplerinin satın alma bölümüne ulaştırılması
Bitiş adımı : Satın alınan malzemelerin depoya konulması.
3. Proses Sahibinin Belirlenmesi:
Üst sorumlu : Satın alma müdürü
Alt sorumlular : Satın alma personeli
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
4. Proses İçin Gerekli Kaynaklar:
Kaynaklar :
Etkin satın alma faaliyetlerini yürütebilecek nitelikli personel.
Satın alma yapmak için gerekli olan finanssal kaynaklar.
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
5. Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının
Belirlenmesi (Proses Performansına
Yönelik)
Satın alma prosesi performans kriteri:
Uygun tedarik miktarı (Toplam tedarik içinde
uygunluk oranı)
Zamanında tedarik (Toplam tedarik
içinde gecikme oranı)
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
6. Prosesin Dokümante Edilmesi:
Adım 1: Sorumluluk/bölüm bantlarını çiziniz
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
Adım 2: Alt prosesleri (eğer mümkünse) belirleyiniz.
Satın alma
talepleri
Sipariş verme Girdi kalite
kontrol
Depolama
Muhafaza
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
Adım 3: İlk faaliyeti ilgili banda yerleştiriniz ve bu faaliyeti takip eden
adımları proses için belirlediğiniz bitiş faaliyetine kadar
sürdürünüz
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
Proses akış şemasında kullanılan semboller aşağıda açıklanmıştır;
Prosesin başlangıç ve bitiş akış faaliyetlerini
sembolize eder.
Proseslerdeki akış dilimlerini sembolize eder.
Bu kutuların içinde işlerin nasıl yapıldığı
anlatılır. Proseslerdeki kontrol ve muayene faaliyetlerini
açıklar.
Sorumluların karar durumunu açıklayan akış
sembolüdür.
ÖRNEK: SATIN ALMA SÜRECİ
OLUŞTURMA ADIMLARI
7. Proseslerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz
Edilmesi
Satın alma prosesini izleme ve ölçme yöntemi:
Yöntem:
Tedarik sonuçlarının kümüle edilmesi
Sıklık :
Her tedarik (ana malzeme)
Raporlama:
Aylık/yıllık raporlama
SA
TIN
A A
LM
A B
ÖL
ÜM
ÜG
EN
EL
MÜ
DÜ
RK
AL
İTE
KO
NT
RO
L
BÖ
LÜ
MÜ
PL
AN
LA
MA
BÖ
LÜ
MÜ
İM
AL
AT
BÖ
LÜ
MÜ
TEDARİKÇİ FİRMA SEÇİMİ
ONAY
?
HAYIR
EVET
SİPARİŞİN VERİLMESİ
SATIN ALMA
PROGRAMI
DOĞRULTUSUNDA
MALZEME
İHTİYACININ
BİLDİRİLMESİ
SATINALMA
BİLGİLERİNİN
GÜVENCE ALTINA
ALINMASI
SATINALMA SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI
GÜNLÜK
ÜRETİMLER
SIRASINDA ORTAYA
ÇIKAN EK MALZEME
İHTİYAÇLARI
SÜRECİN BAŞLANGIÇ ADIMI
7.4.1 SATIN ALMA PROSESİ
maddesi:kuruluş tedarikçilerini,
kuruluş şartlarını sağlayan ürün
sağlama yeteneği temelinde
değerlendirmeli ve seçmelidir.
Seçme, değerlendirme ve tekrar
değerlendirme için kriter
oluşturmalıdır.
7.4.2 SATIN ALMA BİLGİSİ
maddesi: Satın alma bilgisi,
satın alınacak ürünü
açıklamalıdır.
Kuruluş tedarikçilere iletilmeden
önce belirlenmiş satın alma
şartlarının yeterliliğini
sağlamalıdır.
OLUMSUZUYGUNSUZLUĞUN
DEĞERLENDİRİLMESİ
OLUMLU
GELEN
SİPARİŞLERİN
TAKİP
EDİLMESİ
SATINALMA SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI
Girdi kontrol
talimatına
göre kalite
kontrollerin
yapılması
?
İLK YAYIN TARİHİ:
REVİZYON NO:00
DOKÜMAN NO:S-SA
SÜRECİN BİTİŞ ADIMI
7.4.3 SATIN ALINAN ÜRÜNÜN
DOĞRULANMASI maddesi:
Kuruluş satın alınan ürünün
belirtilmiş satın alma şartlarını
karşılamasını sağlamak için,
gerekli muayene veya diğer
faaliyetleri oluşturmalı ve
uygulamalıdır.
7.5.5 ÜRÜNÜN MUHAFAZASI
maddesi: Kuruluş iç proses
süresince ve amaçlanan teslimatın
yerine ulaşıncaya kadar ürünün
uygunluğunu muahfa etmelidir. Bu
koruma, tanımlamayı, taşımayı,
ambalajlamayı, depolamayı ve
muhazayı içermelidir.
İLG
İLİ D
ÖK
ÜM
AN
LA
RD
EP
O
SO
RU
ML
US
U
"MALZEME STOK KARTI"(F-SA-
02)
"SATIN ALMA TALEP FORMU"
(F-SA-03)
"SATIN ALMA PROGRAMI
FORMU"(F-SA-01)
"TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME
TALİMATI"(T-SA-01)
"ONAYLI TEDARİKÇİ LİSTESİ"(F-SA-04)
"TEDARİKÇİLERDEN ALINAN FİYAT
LİSTELERİ"(DD-03)
"TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME FORMU"(F-
SA-05)
"SATINALMA SİPARİŞ
FORMU"(F-SA-06)
"DEMİRBAŞ SATINALMA TALİMATI"
(T-SA-02)
"HİZMET SATINALMA
TALİMATI" (T-SA-03)
"SÖZLEŞMELER"(DD-04)
"SATINALMA
ŞARTNAMELERİ EL
KİTABI"(EK-SA-01)
STOKTAKİ
MALZEMELERİDE
GÖZ ÖNÜNDE
BULUNDURARAK
NET MALZEME
İHTİYAÇLARININ
BELİRLENMESİ
"SATIN ALMA PROGRAMI
FORMU"
(F-SA-01)
7.4.1 SATIN ALMA PROSESİ
maddesi:kuruluş tedarikçilerini,
kuruluş şartlarını sağlayan ürün
sağlama yeteneği temelinde
değerlendirmeli ve seçmelidir.
Seçme, değerlendirme ve tekrar
değerlendirme için kriter
oluşturmalıdır.
7.4.2 SATIN ALMA BİLGİSİ
maddesi: Satın alma bilgisi,
satın alınacak ürünü
açıklamalıdır.
Kuruluş tedarikçilere iletilmeden
önce belirlenmiş satın alma
şartlarının yeterliliğini
sağlamalıdır.
İLG
İLİ D
ÖK
ÜM
AN
LA
R
HAZIRLAYAN ONAYLAYAN
Kalite Sistem Sorumlusu Genel Müdür
GELEN
MALZEMELERİN
TERMİN VE
MİKTAR
KONTROLÜ
"GİRDİ KALİTE KONTROL TEST
RAPORU"(F-SA-07)
"GİRDİ KALİTE KONTROL TALİMATI"
(T-SA-04)
"DEPO GİRİŞ FİŞİ"(F-SA-08)
"SATIN ALMA SİPARİŞ TAKİP
FORMU"(F-SA-09)
SATIN ALINAN
MALZEMELERİN
TAŞINMASI,
MUHAFAZASI,
DEPOLANMASI
" MALZEME TAŞIMA TALİMATI""
(T-SA-05)
"GİRDİLERİN MUHAFAZASI TALİMATI"
(T-SA-06)
"MALZEME AMBALAJLAMA TALİMATI"
(T-SA-07)
"MALZEMELERİ DEPOLAMA TALİMATI"
(T-SA-08)
"UYGUN OLMAYAN ÜRÜN
KONTROLÜ
PROSEDÜRÜ"(PR-07)
PROSES BELİRLEME ÖRNEĞİ
Bu bağlamda, “siparişi karşılama prosesini” ele alırsak; bu proses, müşterinin siparişi vermesinden başlar, malı teslim almasına ve onun bedelini ödemesine kadar olan tüm aktiviteleri içerir.
Bu proses, organizasyondaki satış, finansman, üretim, depolama, sevkiyat gibi pekçok fonksiyonun sınırlarının içinden geçer ve ortak bir amacı gerçekleştirmeye yöneliktir.
Benzeri şekilde, işletmedeki diğer prosesler de geniş bir işlem/aktivite grubunu kapsar.
ŞILAMA SÜRECİSİPARİŞİ KAR
Siparişin alınması
Kredi
kontrolü
Planlama
Montaj Sipariş hazırlama
Siparişi
yükleme sevk
etme
Müşterinin
alınması ve ödenmesi
Satışlar Finans Üretim Depolama Sevkiyat Müşteri
GRUP ÇALIŞMASI-3
Görev 1: Kuruluşunuz üretim/hizmet
prosesini detay tanımlayınız.
Görev 2:Tanımladığınız üretim/hizmet
prosesinin akış şemasını çiziniz.
PROSES PERFORMANSININ BELİRLENMESİ
VE PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ
İşletmeler sürekli iyileşme hedefinden yola çıkıyorlarsa tüm seviyelerde performans hedeflerini ortaya koymak zorundadırlar.
Tüm seviyelerde konulan bu hedeflerin birbirlerini destekler nitelikte olması da ayrıca önemlidir.
Yani üst yönetimin belirlediği hedefleri/politikaları gerçekleştirecek proseslerin, performans kriterlerinin belirlenmesi ve bu prosesleri gerçekleştirecek olan personelin performans izlenmesi gerekmektedir.
ÜÇ SEVİYEDE ORGANİZASYON
PERFORMANSI
PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ
Proseslerin gözden geçirilerek yapılması
gerekli olan iyileştirme/geliştirmelerin
planlanması ve uygulamaya geçirilmesi,
Proseslerin güncelliğinin sağlanması,
Etkinliğinin artırılması,
Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin
karşılanabilmesi,
açısından büyük önem taşımaktadır.
PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ
Proses iyileştirme ekibi,
Prosesi etkileyen bütün faktörleri,
Proseste kullanılan malzemeleri,
Yöntemleri,
Ortam koşullarını,
Yönetsel uygulamaları,
Çalışanları,
Çıktıları
aşağıdaki unsurları dikkate alarak incelemeli ve analiz etmelidir.
PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ
Standartlaştırılmış proses iyileştirme metodolojisi,
çalışanların işlerini sorgulamalarını sağlar.
Proses iyileştirme çalışmalarına istenilen katılım düzeyi sağlandığında, toplu olarak israfın ( para, enerji, zaman, malzeme, işgücü v.b. ) önlenmesine odaklanılması mümkün olacaktır.
Böylece çıktı daha ucuz, daha hızlı, daha kolay, daha güvenli ve daha kaliteli bir şekilde elde edilecektir.
PROSES İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ
Proses iyileştirme çalışmalarında ekip
çalışması yaklaşımı önemli bir yere
sahiptir.
Ekip üyelerinin ortak bilgi, deneyim, akıl ve
çabalarını kullanması prosesin
iyileştirilmesini kolaylaştırılacaktır.
Değişimi etkileyebilecek
Beceri ve motivasyon düzeyi yüksek
Bu işe vakit ayırabilecek
Prosesin içinden veya prosesi iyi tanıyan
Yeni fikirlere açık
Takım çalışmasına yatkın
Etkin iletişim kurabilecek
Proses İyileştirmeleri için takım çalışması önerilir. Takım,
PROSES İYİLEŞTİRME TAKIMI
özelliklere sahip
kişilerden oluşmalıdır.
İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ
ÇEVRE
K
A
Y
N
A
K
L
A
R
M
Ü
Ş
T
E
R
İ
L
E
R
RAKİPLER
Her hangi bir
Firma Performans İzleme
Performans Analiz
Etme
Performans
İyileştirme
PROSESLER
PLANLAMA
Sürekli Kalite Geliştirme
GELENEKSEL
TKY
DENETİM PROSES Girdi Çıktı
Yeniden İşlem
DENETİM
Sevkiyat
Hurda
Mevcut Alt-Sınır Mevcut Üst-Sınır
Yeni Alt-Sınır Yeni Üst-Sınır
AZALAN DEĞİŞİM
( Daralan Dağılım)
Performans İzleme
Prosesin
Değerlendirilmesi
İyileştirmenin
Uygulanması
Proses
Analizi
• Ekip oluşumu ve İşbölümü
• Prosesin mevcut performansı ve sorunları
• Müşteri ve Uygulayıcı beklentileri
• Prosesin durumu
• Kıyaslama/karşılaştırma
• Sorunun kökeninin irdelenmesi
• Çözüm seçenekleri
• Uygulama planı
• İyileştirme planının uygulanması
• Ölçümleme
• Müşterinin geribildirimi
• Baştan!
I. AŞAMA II. AŞAMA III. AŞAMA
PROSESLERİN
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME DÖNGÜSÜ
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ Döngüsü Bütün proseslere uygulanabilir.
P- Planla: Şartların karşılanması ve kuruluşun politikası ile uyumlu sonuçların elde edilebilmesi için gerekli ulaşılabilir hedeflerin ve proseslerin oluşturulması.
U- Uygula: Proseslerin planlanan düzenlemelere göre uygulanması.
K- Kontrol Et: Proseslerin ve ürünün kuruluş politikalarına, hedeflerine ve ürün şartlarına göre izlenmesi, ölçülmesi ve sonuçların raporlanması.
Ö- Önlem Al: Proses performansının sürekli iyileştirilmesi için önlemler alınması.
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ
Döngüsü Önlem Al Planla
Kontrol Et Uygula
Bir sonraki döngü için
iyileştirme
Ne yapılacak?
Nasıl yapılacak?
Gerçekleşenler planla
uyumlu mu? Planladığını uygula
Proses Performansı
Analizi & Ölçülmesi
PROSES OLGUNLUĞU..
Etkili Proses : Prosesin müşteri isteklerine uygun çıktı
sağlama yeteneği (Doğru iş yapmak)
– (Örn: Müşteri isteklerini
karşılamak)
Verimli Proses : Proses için gerekli olan kaynakların
doğru kullanımı (İşi doğru yapmak)
– (Örn: Zamanında ve uygun
maliyetle üretim yapmak)
Verimli -
Etkili değil
Verimsiz -
Etkili
Verimsiz -
Etkili değil Verimli -
Etkili
KIYASLAMA YÖNTEMİ
BİZ
ONLAR
İÇ VERİLER
DIŞ VERİLER
VERİ ANALİZİ
S1 NEYİ
KIYASLAYALIM ?
S2 BİZ NASIL
YAPIYORUZ ?
S3 EN İYİ KİM ?
S4 ONLAR NASIL
YAPIYOR ?
İyileştirme
ihtiyacı ve
şeklinin
belirlenmesi
amacıyla
kıyaslama
(Benchmarking)
yöntemi yaygın
olarak
kullanılmaktadır.
xxx ŞİRKETİ ANA PROSESLERİ (TASLAK)
xxx Şirketi için tanımlanması gereken ANA PROSESLER daha önce yapılan ön
görüşmelerde taslak olarak aşağıdaki şekilde belirlenmiş idi.
1- Pazarlama Prosesi (Pazarlama – Satış – Dağıtım – Müşteri İlişkileri)
2- Üretim Prosesi (Üretim – Depolama)
3- Malzeme Temini, Kontrolu ve Depolanması Prosesi
4- AR-GE Prosesi (Araştırma Geliştirme, Ürün Geliştirme, Ürün İyileştirme)
5- İnsan Kaynaklarının Yönetimi Prosesi
6- Bilgi Kaynaklarının Yönetimi Prosesi
7- Finansal Kaynakların Yönetim Prosesi (Mali İşler – Nakit Yönetimi, vb.)
Denetleme Prosesi (İleride dikkate alınabilecektir.)
ÖNERİLEN PROSESLER:(Strateji Oluşturma, Grup Yönetimi, Teknoloji Yönetimi, Girdi
Sağlama, Kamu ve Çevre ile İlişkiler, Sürekli Geliştirme ve İyileştirme
Yönetimi,...vb.)
ÜRETİM ŞİRKETLERİ PROSESLERİ Üretim Şirketleri için, Üretim Prosesi şu alt proseslere ayrılarak çalışmalar yapılacaktır.
ÜRETİM SÜRECİ :
Ürün Üretimi Prosesi, – (Hamur Hazırlama Alt Prosesi, Hamur Şekillendirme Alt Prosesi, Hamur Pişirme Alt Prosesi, Çeşni Üretimi ve
Ürüne Katılması Alt Prosesi, Paketleme ve Ambalajlama Alt Prosesi, Depolama Alt Prosesi)
Planlama ve Kontrol Prosesi,
Bakım Yönetimi Prosesi,
Kalite Sağlama ve Sistem Geliştirme Prosesi,
Mühendislik Hizmetleri ve Teknik Geliştirme Prosesi,
MALİ İŞLER SÜRECİ :
Maliyet Muhasebesi Prosesi,
Genel Muhasebe Prosesi,
Maliyet Denetimi ve Karar Verme,
DESTEK PROSESLER :
İnsan Kaynaklarının Yönetimi Prosesi,
İnsan Kaynakları Prosesi,
Bilgi Yönetimi ve IT,
Yerel Satınalma,
Kamu ve Çevre ile İlişkiler,
ÜRETİM SÜRECİNE PARALEL PROSESLER :
PAZARLAMA VE SATIŞ SÜRECİ
AR-GE SÜRECİ,
MALZEME TEMİN (SATINALMA) SÜRECİ,
Kalite Güvence faaliyetleri (Giriş Kalite Kontrol, Proses Kalite Kontrol, ISO 9000, Ürün Auditleri, …vb.), Bakım faaliyetleri, destek faaliyetler olarak ele alınmıştır. Örnek şema Ek-1 de verilmektedir.
PROSESLER, İZLEME GÖSTERGELERİ, PROSES
SAHİPLERİ
Süreç Adı Süreç Sahibi Süreç Adı Süreç Sahibi Faaliyet Adı Sorumlu
Fırsat Değerlendirme Çalışmaları
Fizibilite Çalışmaları
Uy gulamay a Geçiş
Proje Teslimi
Üretim Malzemesi Siparişi v e Satınalma
Spesif ikasy onu Tanımlı Malzemeler
İçin Satıcı Firma Aday ı Bulma, Numune
İsteme v e Değerlendirme
Satıcı Firma Aday ı Kalite Araştırma
Değerlendirme v e Onay ı
Satıcı Firmalar İçin Sipariş Sözleşmesi
v e Satınalma Şartnamesi Hazırlama
v e Yürürlüğe Koy ma
Satıcı Firma Perf ormans Değerlendirme
Veri Tabanı Güncelleştirme v e
Dokümantasy on
Girdi Kontrolü
Malzeme Teslim Alma v e Depolama
Malzeme Çıkışı (Hammadde)
Malzeme Çıkışı (Ambalaj)
Hamur Hazırlama Bakım
Hamur Şekillendirme Yeni Mamul Kalıp İmalatı
Çeşni Üretimi Yeni Mamul Kalıp Bakımı
Çeşni Ekleme Kalibrasy on
Pişirme Proses Kontrol
Paketleme
Gof ret Üretimi Müşteri, Tüketici Şikay et v e
Taleplerinin Kay dı, Düzeltici v e
Önley ici Faaliy etler
Eleman Seçimi v e Alımı
Eğitim
Öneri Sistemi
Bütçe Hazırlama
Bilanço v e Gelir Tablosu Hazırlama
RaporlamaFinansal Kay nakların Yönetimi
İnsan Kay nakları Yönetimi
Planlama
Üretim
Yeni Ürün v e
Tasarım Değişikliği
Çalışmaları
Malzeme Temini
Üretim Planı Oluşturma
Ürün Giriş,
Depolama v e Çıkış
Alt Süreci
M. YAVUZCAN
M. ASBUZOĞLU
TEŞEKKÜRLER
Prosesin Performans Göstergeleri
PERFORMANS GÖSTERGELERİ
İşlev (Etkililik)
Süre (Esneklik +
Kapasite)
Maliyet (Verimlilik +
Çevrim Süresi)
Proseslerin etkinliğini ve iş üzerindeki etkisini ölçmek
amacıyla belirlenen parametrelerdir.
Bunlar için hedefler belirlenir ve düzenli ölçümlerle
gerçek durum tespit edilir.
Göstergeler, gidilen yönü ve zaman içinde kaydedilen
iyileşmeleri gösterir.
PROSES PERFORMANSI
S1 S2 S3 S4 S n . . . . . . . . .
M1 M2 M3 M4 ……………… Mn
?
PERFORMANS GÖSTERGELERİ
?
PERFORMANS GÖSTERGELERİ
ÖNCÜ Göstergeler SONUÇ Göstergeleri
(Proses Göstergeleri) (İş Sonuçları)
Günden güne performans
izleme ve yönetme
Finansal Sonuçlar ve
Finansal olmayan Sonuçlar
PERFORMANS GÖSTERGELERİ
İÇ ÖLÇÜMLER :
Prosesin kendi performansını gösterir Örneğin :
Cevap verme süresi
Çevrim süresi
İşlem süresi
İşletme Maliyeti
Verimlilik
ÇIKTI ÖLÇÜMLERİ :
Proses çıktısının performansını gösterir Örneğin :
Miktar
Zamanında sevkiyat
Hata oranları
Tanımlara uygunluk
Doğruluk
MÜŞTERİ MEMNUNİYET ÖLÇÜMLERİ :
Proses performansını müşterinin nasıl algıladığını gösterir Örneğin :
Güvenirlik
Taleplere cevap verebilme
Nezaket, iletişim
Ödenen paraya karşılık alınan değer
SONUÇ
GÖSTERGELERİ
ÖNCÜ
GÖSTERGELER
PROSES DURUMUNUN
SAPTANMASI Sonuç Odaklı Yaklaşım ile Prosesin DURUMUNU saptamak
için 2 boyut önemlidir.
• ETKİLİLİK
• VERİMLİLİK
Müşteri bilgisinin toplanması ile elde edilenler ETKİLİLİK
boyutunu,
Proses katılımcılarıyla görüşerek toplanacak bilgiler
VERİMLİLİK
boyutunu,
belirlememize yardımcı olacaktır.
PROSES OLGUNLUĞU..
4
2
1
0
3
ETKİLİLİK VERİMLİLİK
Proses hatasız, birim maliyet çok
düşük, çevrim süresi kısa, fire yok,
kalitesizlik maliyeti düşük
Proses verimli, maliyetler düşük, fire
düşük, çevrim süresi kısalmakta
Proses oldukça verimli işletiliyor,
ancak çevrim süresi ve birim
maliyetler iyileştirilmeli
Proses verimsiz ve iyileştirilmeye
ihtiyacı duyuluyor
Prosesin kalite hataları, firesi, uzun
çevrim süresi ve yüksek maliyetleri var
Prosesin çıktıları, çoğunlukla müşteri
beklentilerinin üzerine çıkıyor
Prosesin çıktıları, zaman zaman
müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor
Prosesin çıktıları, müşteri
beklentilerini karşılıyor
Prosesin çıktıları, müşteri
beklentilerinin bazılarını karşılıyor
Prosesin çıktıları, müşteri
beklentilerini karşılamıyor
Proses Etkinliğinin Geliştirmesi
4. MÜŞTERİ İLE GEREKLER
ÜZERİNDE UZLAŞIN
5. KRİTİK BAŞARI
ÖLÇÜTLERİNİ BELİRLEYİN
6. ÖLÇÜTLERLE GEREKLERİ
KIYASLAYIN
PLANLA
DENETLE
UYGULA
DÜZELT
1. SÜRECİ TANIMLAYIN
2. MÜŞTERİLERİ BELİRLEYİN
3. GEREKLERİ BELİRLEYİN
7. SORUNLAR ve NEDENLERİ
TANIMLAYIN
8. ÖNCELİKLERİ TANIMLAYIN
9. GELİŞTİRME OLANAKLARINI
ARAŞTIRIN
10. GELİŞTİRME PROGRAMINI
UYGULAYIN
11. ETKİNLİĞİ ÖLÇÜN
12. GELİŞMEYİ KURUMSALLAŞTIRIN
Proses Verimliliğinin Geliştirmesi
3. MÜŞTERİ İLE SINIRLAR
ÜZERİNDE UZLAŞIN
4. DEĞİŞİME NEDEN OLAN
PARAMETRELERİ
BELİRLEYİN
PLANLA
DENETLE
UYGULA
DÜZELT
1. ÖLÇÜTLERDE DEĞİŞİMİ TANIMLAYIN
2. YENİ DAĞILIM
SINIRLARINI BELİRLEYİN
5. PARAMETRELERDE GELİŞTİRME
OLANAKLARINI ARAŞTIRIN
6. GELİŞTİRME PROGRAMINI
UYGULAYIN
7. ETKİNLİĞİ ÖLÇÜN
8. GELİŞMEYİ KURUMSALLAŞTIRIN
Performans Kriterlerinin Belirlenmesi Örnek Proses : Malzeme Satınalma
Müşteri Beklentileri (Sesi) Performans Kriteri
Müşteri malzemenin
zamanında teslim edilmesini
istemektedir
Zamanında teslim edilen malzeme /
Toplam sipariş edilen malzeme
Müşteri malzemenin eksiksiz
olarak elinde olmasını
istemektedir
Eksiksiz olarak teslim edilen
malzeme /
Toplam sipariş edilen malzeme
Müşteri sipariş ettiği
malzemeyi istemektedir
Doğru teslim edilen malzeme /
Toplam sipariş edilen malzeme
Proseslerin İç ve Dış Hedefleri
HEDEF NASIL KONUR?
•Müşterinin beklentilerine göre
•Karşılaştırma/kıyaslama sonuçlarına göre,
•Prosesin işleyiş ve performansına göre,
•Bu üç değerden daha iyi olanı
•Her üçünden de iyi bir değer
HEDEF tüm takım elemanlarınca aynı şekilde anlaşılmak kaydı ile
AÇIK, GERÇEKÇİ, MUTABAKATI SAĞLANMIŞ ve ÖLÇÜLEBİLİR olmak
gereklerini de sağlayan GELECEKTE ULAŞILMASI İSTENİLEN
DURUMUN berrak bir tanımıdır.
SÜRECİN MEVCUT VERİMLİLİĞİNİN
BELİRLENMESİ
Her proses adımının süresini ölç.
Adımlar arası beklemeleri ölç.
Her proses adımının maliyetini ölç.
(Adam x Saat x Maliyet)
Katma Değer yaratmayan adımları
belirle.
Grafik veya Özet Tablo oluştur.
Proses Adımı
Zaman (saat) Maliyet (TL/işlem)
İşlem Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam
Proseslerde İyileştirme Planları
KATMA DEĞER
Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler “Gerçek”;
(İç Müşteriler dahil)
Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olanlar “İç” Katma Değer olarak değerlendirilir.
Bu iki sınıf faaliyetler, Birleştirilebilir; Basitleştirilebilir, Otomasyona geçirilebilir, daha iyi yapma yolları aranır.
Prosese değer katmayan faaliyetlerin kaldırılması önerilir.
Gerçek Katma Değer:
– Müşteri siparişlerinin
kabulü
– Ürün Sevk etme
– Pazarlama ve Satış – AR-GE
İç Katma Değer :
– Mali hesapları
güncelleme
– Satınalma
siparişlerini açma
– Bakım
Katma Değeri Olmayan :
– Yeniden işleme
(Re-proses)
– Onarım
– Taşıma, Depolama
ÖRNEK:
ÇÖZÜM SEÇENEKLERİNİN
GELİŞTİRİLMESİ
•Anahtar ölçümlemeler için hedeflerin konulması
•Proses haritasının incelenerek iyileştirme alanlarının belirlenmesi
•Sorunun kökenini irdeleyerek zayıf perf. nedenlerini belirlemek
•Proses performanını iyileştirmek için seçenek çözümler bulmak
•Seçenekleri değerlendirmek, öneri geliştirmek
•PUKÖ döngüsünü benimsemek ve uygulamak
• Beyin fırtınası
• Balık kılçığı şeması
• Pareto
• Çetele
• Kontrol Diyagramı
UYGULAMA PLANI TASLAĞI
* İyileştirme önerisinin ayrıntılı tanımı
* Pilot ve uygulama planları
* Ölçümleme ve denetleme, eğitim, destek sistemleri
gereksinimleri
* Onaylar
* Proseste yer alanların değişiklilikleri kabulu,
benimsemesi
PROSES YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRME
...BİR DÖNGÜ
Proses devamlı izlenmeli ve iyileştirme fırsatları
aranmalıdır. Bu sürekli bir döngü haline gelmelidir. Çünkü:
- Müşteri istekleri değişir
- Rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar
- Yeni teknolojik olanaklar çıkar
-Her şey her zaman daha da iyi yapılabilir
-Yönetim iyileştirme ve geliştirmeye yönelik kaynakları sağlar
PROSES PERFORMANSLARININ VE İYİLEŞTİRMELERİN
DEĞERLENDİRİLDİĞİ TOPLANTILARLA, BELLİ
PERYOTLARDA, PROSESLER GÖZDEN GEÇİRİLMELİDİR.
Proseslerin Kaynak Planlaması
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
TOPLAM KALİTE VE PROSES YÖNETİMİ
HALEN UYGULANAN VE AŞAĞIDA BELİRTİLEN TOPLAM KALİTE ARAÇLARI, ŞİRKET HEDEFLERİ DOĞRULTUSUNDA YAPILACAK PROSES İYİLEŞTİRME ÇALIŞMALARINDA KULLANILACAK ÖNEMLİ YÖNTEMLERDİR.
–TAKIM ÇALIŞMALARI, •İYİLEŞTİRME PİLOT PROJELERİ,
–MALİYET, VERİMLİLİK, KALİTE,
–ÖNERİ SİSTEMİ,
–PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ,
–ÜRÜN VE SİSİTEM KALİTE AUDİTLERİ,
–TVB ÖN ÇALIŞMALARI,…
Proseslerin Kritik Başarı Faktörleri
KRİTİK
BAŞARI FAKTÖRLERİ .. / KRİTİK PROSESLER
.. Kuruluşu müşteri gözünde
rakiplerinden farklı kılacak
Pazarda rakibe göre üstün
olmasına imkan sağlayacak
Güçlendirmesi ve odaklanması
gereken yönleridir.
Kritik Başarı Faktörleri
üzerinde etkisi büyük
Müşteri beklentilerine
doğrudan cevap veren
İyileştirmede öncelikli
proseslerdir.
ÖRNEK :
A. Müşteri Memnuniyeti
B. Çalışan Tatmini
C. Rekabetçi Maliyet
D. Pazar Payı
E. Hızlı ve Çeşitli Ürün Geliştirme
1. ETKİ MATRİSİ
2. GELİŞME İHTİYACI MATRİSİ
3. KARAR MATRİSİ
İş proseslerinin tanımlanması
İş prosesleri tanımlanırken, mevcut organizasyon yapısı dikkate alınmaz; ancak, tanımlanacak proseslerin, şu anda varolan aktiviteleri kapsadığından emin olmak için organizasyon şemasından yararlanılır. Bilinir ki, proses organizasyonu oluşturan yapıların (departmanların) birden çoğu ile ilişkilidir.
İş prosesleri tanımlandıktan sonra, hangi organizasyonel birimlerin o proseslerde yer aldıkları ortaya konur. Bu, prosesler üzerinde yapılacak her türlü çalışma için ( örneğin, proseslerin yeniden tasarımı…) ön şarttır. Proses akış diyagramları bu konuda yardımcıdır.
Aktiviteler
Zaman
Departman 1
Departman 2
Departman 3
Departman 4
1 2
3
4
4
5
6 7
Proses Akış Diyagramı
Proses İlişkileri
Proseslerin Tanımlanması
"Performans Kriterleri" nin
Belirlenmesi
Proses Sahipleri Fonk. İlişki
Şemaları
" Müşteri Sesi"nin
Belirlenmesi
Müşterinin Sesi Proses Sahipleri
Müşterinin Sesi Performans Kriterleri
Prosesler ve Proses
Sahiplerinin Belirlenmesi
Proses Listesi
Proses Yönetim Komitesi'nin
Kurulması
Proses Yönetim
Komitesi
Aşama 1
Aşama 2
Aşama 3 Proses Listesi
Proses Sahipleri
Organizasyon Şeması
Aşama 4
Aşama 5
Prosesler Tanımlanırken
Fonk.
İlişki
Şemalar
ı
PROSES
Asıl Tedarikçiler Asıl Müşteriler
Asıl Müşterinin Sesi
Asıl Çıktılar
Prosesin Sesi
Asıl Girdiler
Prosesin Sınırı
Proseslerin Tanımlanması
Fonksiyon
I
Prosesin Sınırı
Asıl Girdiler Asıl Çıktılar Asıl Müşteriler
Asıl Tedarikçiler
Fonksiyon
III
Fonksiyon
IV
Fonksiyon
V
Fonksiyon
II
Fonksiyonların Belirlemesi
Yönetim
Satınalma Üretim Muhasebe
Finansman
Malzeme
Satanlar
Malzeme + İrsaliye
Satınalma Sipariş Mektubu
Ödeme Emri
Ödeme
Onaylanmış S.İ.F.
S.İ.F.
İrsaliye Fatura
S.İ.F.
Malzeme
Fonksiyonel İlişki Şeması Örnek Proses : Malzeme Satınalma
Proses yönetimine geçmenin aşamaları
Proses yönetimi, başlıca şu aşamalardan geçerek ulaşılabilecek bir durumdur:
–Proseslerinin tanımlanması: Prosesi tanımlama, yönetim tarafından gerçekleştirilen bir
eylemdir.
• Bu eylemin en önemli özelliklerinden birisi, “isteğe bağlı / keyfi / öznel” (arbitrary)
oluşudur. Yani; kuruluşun yönetimi, prosesleri kendi yönetim anlayışına göre
tanımlar, ortaya koyar.
• Diğer bir ifade ile, proseslerin tanımlanması / ortaya konması / ayırdedilmesi
hususu, o işletmenin/kuruluşun yöneticilerinin, varolan işlerin / işlemlerin /
aktivitelerin nasıl bir düzenleme ile “prosesler” altına aldıkları ile ilgilidir.
• Burada belirleyici olan, yönetimin amaçları ve sahip olduğu yönetim anlayışı
doğrultusunda işleri / işlemleri / aktiviteleri “nasıl algıladığı”, bunlardan
hangilerinin biribirleri ile ilişkilendirileceğine karar verdiğidir.
» Pratikte, bir şirket için belirlenen proseslerin sayısı 5-10 arasında
değişmektedir.
Proses yönetimine geçmenin aşamaları
– Kuruluştaki çalışmaların proseslerin farkında olmalarını ve kendi işlerinin proseslerinin içerisinde nasıl yer aldığını, prosese nasıl bir katkıda bulunduğunu anlamalarının sağlanması.
– Prosesin performansının (prosesin işletim performansının) müşteri (iç ve dış) ve hisse sahiplerinin ihtiyaçları yönünden nasıl ölçüleceğinin ortaya konması;
– Performans ölçümünün hangi kriterlerle ve nasıl yapılacağına karar verilmesi.
– Prosesin mevcut performansının değerlendirilmesi ve performans hedeflerinin konması.
Proses yönetimine geçmenin aşamaları
– Proses sahiplerinin belirlenmesi. • Proses sahipleri, prosesin başından sonuna kadar ki bütün işlemlerin /
aktivitelerin tutarlı ve yüksek performansa sahip olarak yürütülmesini sağlayacak yetkilere sahiptir ve tercihan kıdemli yöneticiler olmalıdır.
• Proses sahibi, prosesin işletilmesinden olduğu kadar, geliştirilmesi için yapılması gerekenlerden de sorumludur. Proses sahibi, proses içerisinde yer alan personelin, prosesi tam olarak anlamasını sağlar, onu bu yönde eğitir.
• Proses sahibi, proses üzerinde minör değişiklikler yapabilir, ama, önemli değişiklikler yapmamalıdır. Çünkü, önemli değişikliklerin yapılacağı bir çalışma – çok muhtemelen- proses sahibinin ufkunu aşar.
– Birkaç (2-3) proses, yeniden tasarlanmak için ve biribiriyle çakışmayacak şekilde yeni proses tasarımlarının yapılması.
– Zaman içerisinde, kuruluşun yönetim sistemlerinin prosesler bazında düzenlenmesi.
GRUP ÇALIŞMASI-4
Görev-1: Belirlediğiniz üretim/hizmet
prosesinin iyileştirme planının oluşturunuz.
Örnek Uygulamalar (Interaktif)