Propuestas Para Mejorar Mypime 2012 (1)

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estrategias para la competitividad

Francisco Ballina Ríos

Las empresas deben plantearse el crecimiento y la diversificación como un objetivo permanente, por lo que deberán invertir e implantar acciones para aprovechar las oportunidades de sus mercados.

Para analizar y medir la competitividad se utilizan factores macroeconómicos (balanza comercial, índice de inflación, tipo de cambio, tasas de interés, capacidad de ahorro, défi-

cit público); sectoriales o industriales (intensidad de la competencia, precios, diferen-ciación en productos y procesos) e intraempresariales (gestión interna, diseño

organizacional, sistemas de compensaciones, conocimientos y habilidades del personal, innovación tecnológica, estrategia empresarial); el impacto

sobre la competitividad será la suma de los efectos de los diferentes factores.

La competitividad exige la partici-pación de todos los agentes impli-

cados en el proceso de cambio: propietarios y directivos, tra-

bajadores, organizaciones y asociaciones empre-sariales, sindicatos y administración federal, estatal y local. Cada agente tiene sus propias responsabilidades, exi-

gencias y nivel de contri-

Propuestasparamejorar lacompetitividadde lasmipymeenelDF

42 jul io • agosto 2012

bución en el desarrollo de la actividad económica, por ejemplo, del Distrito Federal (DF).

Partiendo del estudio realizado por el Observato-rio de las MIPyME en el DF, las propuestas y líneas de actuación necesarias para que las micro, pequeñas y medianas empresas (mipyme) estén en condiciones de aplicar estrategias exitosas son, en mi opinión, las siguientes:

1. Estrategia y factores competitivos

En los distintos sectores de la estructura productiva predominan las mipyme, por lo que es impres-cindible, desde la administración:

• Generar información comer-cial, financiera y tecnológica de las mipyme para mejorar su gestión e incorporar mayor valor a su producción.

• Promover nuevas fuentes de financiamiento para estas empresas, dadas las dificultades de obte-ner recursos financie-ros en condiciones más favorables.

• Mejorar la capacidad tecnológica de las empresas, a través de una política de incentivos que priorice proyec-tos con alta impli-cación tecnológica.

• Impulsar la cooperación interempresarial y la estrategia de uniones, fusiones o formación de grupos empresariales para generar economías de escala.

• Difundir ampliamente los programas de fomento existentes a nivel nacional y estatal; facilitar el

acceso de las empresas y de los sectores más necesitados a estos programas, e incrementar la coordinación entre los distintos agentes involu-crados.

• Potenciar la cultura empresarial, esto es, asumir una actitud estratégica ante cambios del entorno e incremento de la competencia, y prepararse

para dar respuestas profesiona-les a sus problemas.

Específicamente, en lo que respecta a la industria, es nece-sario potenciar los subsecto-res que representan el núcleo básico de la industria del DF, así como realizar un esfuerzo hacia la diversificación productiva en los subsectores de mayor con-tenido tecnológico y demanda, mediante incentivos para atraer inversiones extranjeras y nacionales.

Particularmente, la industria de la construc-ción, dado su potencial de crecimiento y capacidad de generación de empleo directo e indirecto, puede ser elemento importante en el crecimiento del DF.

Sin embargo, se tendría que actuar tanto en la agilización de los trámites para la edificación, como al interior de las empresas de construcción;

para que respondan eficientemente a las demandas del mercado sería

preciso:

• Desarrollar la formación empresarial, tanto en gestión y

planificación presupuestaria como en organización interna.

• Aumentar los grados de calificación profe-sional, a la vez que mejorar la gestión y el control de calidad.

• Apoyar las medidas de seguridad en el trabajo y la prevención de riesgos que permitan disminuir los accidentes laborales.

Las mipyme necesitan una estructura con

puestos diferenciados y profesionales; dejando

la estructura en donde la actividad de la empresa

se desarrolla alrededor del propietario/empresario.

43 estrategias para la competitividad

En general, cabe preguntarse por las acciones en que deben concentrarse las empresas. Se sugiere incrementar la capaci-dad tecnológica y de innovación en el proceso productivo, contar con personal mejor preparado, introducir cambios organizacio-nales que optimicen sus recur-sos y generen una dinámica de innovación. Estas acciones esta-rán condicionadas por el apoyo financiero y pueden requerir que la empresa elimine de sus priori-dades los objetivos financieros a corto plazo.

2. Crecimiento y diversificación

Las empresas deben plantearse el crecimiento y la diversificación como un objetivo permanente, por lo que deberán estar dispues-tas a invertir e innovar y, en gene-ral, a implantar aquellas acciones que sean precisas para aprovechar las oportunidades en sus merca-dos. También deben estar abier-tas a fusiones y asociaciones, con el fin de favorecer las economías de escala y la diferenciación de los productos, sin perder de vista que conforme aumenta el tamaño son mayores las posibilidades de afrontar innovaciones, mejorar la red comercial y obtener financia-miento.

En este sentido, la administra-ción debería proponer acciones legislativas que sean precisas al respecto. Igualmente, con vistas a un crecimiento cualitativo, cen-trado en la calidad y la tecnología, se tendrán que apoyar todas aque-

llas actuaciones de las empresas dirigidas a la mejora de sus pro-ductos (diseño, presentación, cali-dad, incorporación de tecnología) que favorezcan el aporte de valor agregado.

Para alcanzar el objetivo de crecimiento, es necesario esta-blecer sistemas de información que vinculen a las empresas del DF con el entorno empresarial e institucional en que han de com-petir, de tal forma que se trans-mitan las oportunidades que supone la localización del DF en el país, tanto por disminución de costos de compras, como por las ventajas de acceder a un mercado mayor.

No hay que olvidar que las empresas demandan, en gran medida, información sobre apo-yos y subvenciones, sobre merca-dos exteriores y competencia. Por tanto, habría que proporcionales información actualizada que les permita adaptarse con rapidez a los cambios que se producen en el entorno económico, técnico y social, sin perder de vista el aspecto más operativo relativo a los trámites administrativos y fis-cales o a las diferentes reglamen-taciones técnicas de los países de destino de los productos.

Con el fin de facilitar el acceso a la información, es preciso seña-lar que:

• Se debe arbitrar o crear meca-nismos, agencias o unidades que centralicen la información (“ventanilla única” o similares

que integren a las adminis-traciones nacional, estatal y local), y la proporcionen a las empresas que la demanden con altos niveles de precisión, extensión, rigor y en breve espacio de tiempo.

• Se requiere establecer programas de mejora de la comunicación entre las distintas dependencias de gobierno para poder agilizar los trámites.

• La administración tiene que eliminar la burocracia costosa, y en muchos casos innecesa-ria, que la hace ineficaz, de manera que desde una mayor simplificación y agilidad, se facilite la iniciativa y la crea-ción de una empresa.

• Es necesario un programa general para facilitar las compras, estableciendo los contactos necesarios entre proveedores y clientes locales y nacionales.

3. Tecnología, innovación, desarrollo tecnológico y calidad

Dada la importancia de la innova-ción continua y la incorporación de tecnologías nuevas para com-petir, se deben plantear medidas que apoyen el desarrollo de las empresas y del propio DF. Así, una propuesta es la creación de centros tecnológicos. Múltiples experiencias internacionales han constatado la efectividad de un modelo industrial que estimula la creación y desarrollo de empre-sas de tecnología avanzada, mediante estructuras innovadoras


de organización, pro-moción de acuerdos de cooperación y el fomento de sistemas productivos locales.

Las funciones para desarrollar la innovación y la mejora tecnológica que diversos centros internacio-nales han implantado se dan en las siguientes áreas de trabajo:

• Información/documentación específica del sec-tor (oportunidades de venta, evolución y tenden-cias; nuevos productos, procesos y métodos de gestión que afecten a las empresas del sector); apoyos de las distintas administraciones, biblio-tecas, Internet, legislación, normas, bases de datos, entre otros.

• Centros de formación técnica y empresarial (for-mación profesional, diseño, informática, gestión de calidad, seminarios empresariales).

• Asistencia técnica en diseño y mejora de pro-ductos, procesos y gestión, asesoría tecnológica, laboratorios de control de calidad, asesoramiento sobre nuevos equipos y apoyo a proyectos.

• Asesoría y centro de calidad que divulguen nor-mativas, reglamentos y planes de calidad, cola-boren en el aseguramiento de la calidad, en la realización de ensayos para el cumplimiento de normas y certificaciones realizadas en labo-ratorio y analicen materias primas y productos terminados.

• Normalización, homologación y certificación de productos y procesos.

• Investigación, desa-rrollo tecnológico e inno-vación (I+D+i): realizar proyectos de investiga-ción aplicada, institucio-nes que enlacen centros de investigación y entida-des colaboradoras.• Detección de nece-sidades tecnológicas del

sector y proyectos conjuntos de investigación y/o desarrollo tecnológico que las empresas por sí mismas, dado el volumen de inversión necesario, no pueden desarrollar.

Respecto de la I+D+i, tanto las empresas, como la administración y la universidad tienen una gran res-ponsabilidad. Al respecto, hay que potenciar la trans-ferencia tecnológica priorizando su difusión hacia las empresas locales. En esta función, los centros tecno-lógicos deben ser protagonistas en sus respectivos sectores.

Es importante incidir en el desarrollo de la investi-gación, tecnología e innovación, con la participación de todos los agentes, por consiguiente, se requiere:

• Desde la universidad, prestar atención prioritaria y promover todas aquellas investigaciones y for-mación que sean de interés preferente para las empresas del DF, especialmente para las mipyme, con apoyo en infraestructura tecnológica básica. Igualmente, es preciso articular mecanismos para la transferencia tecnológica desde los centros de I+D+i al sector productivo.

• Las empresas, sus propietarios y directivos, tienen que concientizarse sobre la importan-cia de destinar recursos a investigación, inno-vación y tecnología; las mipyme no pueden seguir siendo el último de los sectores de eje-cución en cuanto al destino de recursos a inves-tigación y desarrollo.

• La administración deberá promover políticas de fomento al desarrollo tecnológico de las mipyme y la creación de centros de investigación que vin-

Es necesario realizar una diversificación productiva en los subsectores de mayor contenido

tecnológico y demanda, mediante incentivos para atraer inversiones

extranjeras y nacionales.


culen las necesidades de empresas con los pro-yectos de las universidades.

También es necesario que las mipyme en el DF incre-menten el uso de tecnologías de la información y la comunicación (TIC), acordes con sus necesidades. Para lograrlo es necesario que se apoye el desarrollo de infraestructuras informáticas y de telecomunica-ciones que disminuyan los costos de acceso a las TIC. Igualmente, las universidades y centros educativos deben desarrollar programas de formación que faci-liten a los empresarios el uso y aprovechamiento de estas tecnologías para hacer eficiente la gestión de sus empresas.

4. Acuerdos y colaboración entre empresas

Términos como individualismo, autosuficiencia, miedo, recelo, escepticismo, rencillas e idiosincrasia, etc., tendrán que ceder el paso a otros como con-fianza, colaboración, cooperación, implicación, coali-ciones, trabajo en grupo y proyectos compartidos, lo que implica provocar un auténtico cambio cultural.

La cooperación entre empresas será un aspecto clave de cara al futuro. Puesto que han de competir en mercados más amplios, necesitan objetivamente aumentar de tamaño para ser eficientes y aprovechar así las economías de escala, sin perder de vista que éste puede ser un mecanismo que permita afrontar determinadas actividades de investigación e innova-ción, imposibles para una sola empresa.

¿Qué hacer para favorecer los acuerdos y la coope-ración? En primer lugar, ser conscientes de que la mipyme del DF es mayori-tariamente familiar y que no cree que la agrupa-ción con otras empresas sea necesaria para crecer. Por ello, hay que lograr un cambio de cultura en la empresa, hacia la colabo-ración con otras empresas, con acciones, entre las que se encuentran las siguientes:

• Incentivar a que las empresas se asocien y poten-ciar las fusiones como actuación más estructural, aunque más compleja. Establecer acuerdos de colaboración para comercializar productos, com-pras y abastecimientos, compartir maquinaria, realizar investigación e introducir tecnología.

• Profesionalizar la dirección de las empresas. De esta forma será más fácil el cambio de actitud necesario para afrontar el futuro desde la colabo-ración y los acuerdos de distinto tipo. Con estas acciones las mipyme serán capaces de tener una perspectiva a mayor plazo.

• Dado que las mipyme pueden tener dificultades adicionales para ser líderes en costos o en diferen-ciación, algunas líneas de actuación pueden ser:

ß Organizar con sus competidores activida-des que individualmente no puedan abordar –comercialización o investigación–, para que, al compartir información, tengan una visión realista y estratégica en las empresas de un mismo sector.

ß Lograr acuerdos con otras empresas del sec-tor para redistribuir actividades, conforme a las especialidades en las que cada uno es más competitivo.

ß Disminuir costos mediante el establecimiento de una red de proveedores y negociaciones para que bajen precios, para acceder al mer-cado de forma más competitiva.

ß Firmar alianzas con grandes empresas, inte-grándose a su red de proveedores, suminis-trándoles productos que cubran nichos de su interés, o simplemente fabricando componen-tes para su proceso de producción.

Otro aspecto importante es impulsar la cooperación, hacia dentro de la empresa (dirección/trabajadores)

–superando el conflicto capi-tal/trabajo que obliga a utilizar

mecanismos jerárquicos para conseguir la participación–,

como hacia proveedores y clientes. Hay que buscar fórmulas que fomenten res-

ponsabilidad, compromiso y


colaboración de todos los agentes con intereses en la empresa.

En síntesis, las relaciones ínterempresariales deben orientarse decididamente hacia la colaboración y cooperación entre empresas, proveedores y clientes, donde se intercambie rápidamente la información, creando así valor y reduciendo costos que permitan tener precios más competitivos.

5. Aspectos organizacionales, gestión, posicionamiento estratégico, comercialización.

¿Qué acciones se pueden plantear para que las empresas del DF planeen estratégicamente? Las acciones deben concentrarse en la formación, tanto de directivos (estudiar el sector, formular una estrategia y establecer el plan estratégico) como de mandos intermedios.

Es necesario insistir en la necesidad de la profesio-nalización del equipo directivo. En cualquier caso, hay que lograr que las empresas tengan una estructura con puestos diferenciados y profesionales; abandonar definitivamente las estructuras donde toda la activi-dad de la empresa se desarrolla alrededor del pro-pietario/empresario, lo que limita las posibilidades de utilizar técnicas y criterios de dirección profesionales.

Con carácter general, a nivel mundial, se está pro-duciendo un cambio en el modelo de empresa, con estructuras nuevas y descentralizadas, que se orien-tan tanto a estrategias de reducción de costos, como de mejora de la calidad. ¿Puede hablarse de déficit organizacional en las mipyme del DF?

Desde el punto de vista organizacional, y aunque la mayor parte de las empresas responden que cuentan con departamentos identificados, hay que resaltar que las funciones aún están poco diferenciadas; esta característica sería positiva si se tratara de sectores dinámicos y entornos complejos, pero no parece que sea éste el caso de la mayor parte de empresas del DF; más bien, la simplicidad organizacional es conse-cuencia del reducido tamaño de las empresas.

Hay que evolucionar hacia un modelo de produc-ción caracterizado por la personalización del pro-ducto, y la incorporación de nuevas tecnologías, lo que implica mayores puestos calificados y versátiles, por lo que también será necesario avanzar en la flexi-bilidad funcional necesaria para responder a la nueva situación de com-petencia en que se van a encon-trar las empresas con posibilidades de éxito.

Para compe-tir centrados en la calidad de los productos, el ser-vicio, la imagen de empresa y el conocimiento de las necesidades del cliente, hay que dar mayor importancia a los beneficios a largo plazo, dado que la excesiva preocupación por el corto plazo puede limitar el proceso de acumulación de recursos intangibles.

Como ya se ha señalado repetidamente, den-tro del entorno competitivo de las mipyme, tienen un papel muy destacado las nuevas tecnologías, la política científica y tecnológica, la educación y la formación.

La calidad merece mención especial como fac-tor clave de cara al futuro. Hay que partir de la base de que la calidad es rentable por cuanto reduce gastos excesivos, defectos y reclamaciones con la consiguiente disminución de costos, al tiempo que aumenta la fiabilidad de los procesos y la satisfacción de los clientes.

Es urgente dar un giro en el mundo empresarial; tras sensibilizar a las empresas, respecto de la cali-dad, deben ir a la acción (empezando por los direc-tivos, que son el agente motriz). Hay que dar pasos y


Dr. Francisco Ballina RíosDivisión de InvestigaciónFacultad de Contaduría y AdministraciónUniversidad Nacional Autónoma de MéxicoMéxico, D.F., C.P. [email protected]

orientarse con realismo hacia la paulatina adaptación a los sistemas de calidad, empezar con el diseño e implantación de un sistema de gestión para certificar la calidad y luego la mejora permanente.

En materia de comercialización e internacionaliza-ción de las mipyme, cabe hacer las siguientes reco-mendaciones generales:

• Se requiere una difusión adecuada para que se conozcan los apoyos que existen para la pros-pección de mercados, asistencia a ferias y otras acciones dirigidas a atender el mercado exterior.

• Es necesaria mayor coordinación de las adminis-traciones que apoyan el comercio exterior del DF para optimizar los recursos invertidos, la defi-nición conjunta de objetivos y lograr una nueva actitud empresarial.

• Las empresas deberán mejorar la forma de tomar decisiones para que tiendan a organizaciones

más profesionales y flexibles que permitan res-puestas rápidas y adecuadas a los cambios que se producen en los mercados.

• Las mipyme que se encuentren en mercados maduros deberán prospectar nuevos negocios, no sólo para encontrar soluciones a corto plazo y anticiparse al declive, sino como un elemento fun-damental para tomar decisiones de largo plazo.

• De cara al crecimiento en mayores mercados, habría que apoyar a las diversas empresas por rama o sub-rama de actividad para promo-ver mejor sus artículos frente al incremento del número de clientes.

Un cuadro muy interesante que muestra una estimación de los monopolios y duopolios de facto en México.

Sector Actores dominantes

Participación de mercado

Cerveza Grupo Modelo 65%

Bebidas gaseosas Femsa 70%

Panificación Bimbo 68%

TelevisiónTelevisa 56%

TV Azteca 38%

CementoCemex 87%

Holcim 12%

Vidrio Vitro 74%

Hospitales privados Grupo Ángeles 67%

MineríaPeñoles

oro 52%

plata 97%

Grupo México cobre 88%

FerrocarrilesFerromex 58%

KCS 27%

Telefonía Telmex líneas fijas 95%

celulares 80%

Tortillas de maíz Gruma 73%

Fuente: Departamento de Estado de Estados Unidos de América, <Wikileaks.org>, publicado en Latin Trade, marzo-abril, 2012.

Monopolios en México

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