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PROPUESTA PARA MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA EN UNA INDUSTRIA
MANUFACTURERA METALMECÁNICA
ELIANA MARÍA PÉREZ MUÑOZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2016
PROPUESTA PARA MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA EN UNA INDUSTRIA
MANUFACTURERA METALMECÁNICA
ELIANA MARÍA PÉREZ MUÑOZ
Monografía presentada para optar al título de Ingeniero Industrial
Asesora: Beatriz Liliana Gómez, I.I., M.Sc., Ph.D(c).
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2016
Dedicatoria
A Dios, por brindarme salud y poder contar con él en cada instante, por darme fuerzas e iluminarme
y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte durante mi periodo
de estudio.
A mí, por la paciencia, por los desvelos, por las tristezas y alegrías que encontré en mi camino y
poder continuar de frente para no desfallecer, encontrando en cada caída una oportunidad de
aprender de los errores propios.
A cada uno de los miembros de mi familia, pilares fundamentales ya que con la unión y respeto
que nos tenemos hemos logrado salir adelante.
A mis hijos, por ser mi razón y mi fuerza, siendo mi apoyo en todo momento, aprendiendo a
distribuir el tiempo para poder lograr culminar mis estudios. Los amo.
Agradecimientos
A José Miguel Román ya que ha sido un apoyo fundamental en mi carrera, por sus concejos y
transmisión de su conocimiento, me guiaron durante mi proceso de formación para poder encontrar
lo que buscaba al iniciar mis estudios como ingeniera industrial.
A don Carlos Mario Vélez Cano gracias a su talento, disposición y orientación fue posible
encaminar la investigación para lograr hallazgos importantes que permitieran alcanzar el objetivo
general de la presente tesis.
A todos los docentes que participaron en mi proceso formativo en la universidad, gracias por su
paciencia y enseñanza me prepararon para un futuro competitivo.
A mi empresa, por permitirme poder realizar un aporte a la mejora del proceso sobre el cual se trató
mi trabajo de grado.
Tabla de contenido
Resumen ............................................................................................................................... 11
Introducción ......................................................................................................................... 13
1. Justificación...................................................................................................................... 14
2. Planteamiento del problema ............................................................................................. 15
3. Objetivos .......................................................................................................................... 16
3.1. Objetivo general ............................................................................................................ 16
3.2. Objetivos específicos .................................................................................................... 16
4. Marco referencial ............................................................................................................. 17
4.1. Marco teórico ................................................................................................................ 17
4.1.1. Herramientas de lean manufacturing ......................................................................... 18
4.1.1.1. Aplicación de las 5S ................................................................................................ 18
4.1.1.2. Kaizen ..................................................................................................................... 19
4.1.1.3. Mantenimiento Productivo Total - TPM ................................................................. 19
4.1.2. Herramientas lean manufacturing .............................................................................. 20
4.1.2.1. Mapeo de la cadena de valor (VSM - Value stream mapping) ............................... 20
4.1.2.2. Método SMED (Cambios rápidos).......................................................................... 21
4.1.2.3. Método Poka Yoke .................................................................................................. 22
4.1.2.4. Método Kanban ....................................................................................................... 22
4.1.3. Indicadores de Lean Manufacturing........................................................................... 23
4.1.3.1. Eficiencia general del equipo OEE ......................................................................... 23
4.1.3.2. Lead Time ............................................................................................................... 23
5. Estado del arte .................................................................................................................. 25
6. Metodología ..................................................................................................................... 30
7. Desarrollo de la propuesta ................................................................................................ 32
7.1. Etapas ............................................................................................................................ 32
7.1.1. Primera etapa. Identificar el producto y sus componentes ......................................... 32
7.1.2. Segunda etapa. Diagnóstico del producto sobre el proceso productivo ..................... 36
7.1.3. Tercera etapa. Tiempos y distancias recorridas ......................................................... 38
7.1.4. Cuarta etapa. Determinación de la herramienta a implementar ................................. 52
7.2. Desarrollo de la implementación de las 5S ................................................................... 52
7.2.1. Equipo de trabajo 5S .................................................................................................. 52
7.2.2. Capacitación ............................................................................................................... 53
7.2.3. Seleccionar, SEIRI ..................................................................................................... 53
7.2.4. Organizar, SEITON.................................................................................................... 64
7.2.5. Limpiar, SEISO .......................................................................................................... 75
7.2.6. Estandarizar, SEIKETSU ........................................................................................... 77
7.2.7. Sostener o Disciplina, SHITSUKE ............................................................................ 79
8. Conclusiones .................................................................................................................... 82
Referencias ........................................................................................................................... 84
Anexos ................................................................................................................................. 86
Lista de figuras
Figura 1. Cadena de valor .................................................................................................... 20
Figura 2. Mapeo de cadena de valor .................................................................................... 21
Figura 3. Estructura de la cama ............................................................................................ 33
Figura 4. Sistema estructura base cama ............................................................................... 34
Figura 5. Despiece del sistema estructura base cama .......................................................... 34
Figura 6. Sistema baranda espaldar y pies cama .................................................................. 35
Figura 7. Pieza sistema baranda espaldar y pies cama ......................................................... 35
Figura 8. Sistema tablero plástico cama ............................................................................... 36
Figura 9. Piezas del sistema tablero plástico cama .............................................................. 36
Figura 10. Etapas del proceso productivo cama - Mapa del estado actual .......................... 37
Figura 11. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material herraje fijo ....................... 38
Figura 12. Ruta Fijo, número veces que ingresa a la misma estantería ............................... 38
Figura 13. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material marco ............................... 39
Figura 14. Ruta Marco, número veces que ingresa a la misma estantería ........................... 39
Figura 15. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material base .................................. 39
Figura 16. Ruta Base, número veces que ingresa a la misma estantería .............................. 40
Figura 17. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material piecero ............................. 40
Figura 18. Ruta Herraje piecero, número veces que ingresa a la misma estantería ............. 40
Figura 19. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material pies ................................... 41
Figura 20. Ruta Herraje pies, número veces que ingresa a la misma estantería .................. 41
Figura 21. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material platina compensación larga y
corta ...................................................................................................................................... 41
Figura 22. Ruta Platina compensación larga y corta, número veces que ingresa a la misma
estantería .............................................................................................................................. 42
Figura 23. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material brazo de levante ............... 42
Figura 24. Ruta Brazos de levante, número veces que ingresa a la misma estantería ......... 42
Figura 25. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material brazo sencillo ................... 43
Figura 26. Ruta Brazo sencillo, número veces que ingresa a la misma estantería ............... 43
Figura 27. Ruta de desplazamiento de la ubicación uci espaldar y pies .............................. 44
Figura 28. Ruta soporte uci Espaldar y pies, número veces que ingresa a la misma estantería
.............................................................................................................................................. 44
Figura 29. Ruta chapeta, desplazamiento de la ubicación de chapeta ................................. 45
Figura 30. Ruta chapeta, número veces que ingresa a la misma estantería ......................... 45
Figura 31. Diagrama de hilos representando la trayectoria del trabajador y los materiales 46
Figura 32. Tiempos de recorrido .......................................................................................... 47
Figura 33. Metros de recorrido............................................................................................. 49
Figura 34. Altos tiempos y recorridos .................................................................................. 49
Figura 35. Accidente por golpe y tropiezos ......................................................................... 50
Figura 36. Almacenamiento piezas a soldar ........................................................................ 50
Figura 37. Pasillos de desplazamiento para búsqueda de material ...................................... 51
Figura 38. Estantería sin orden claro de ubicación de piezas .............................................. 51
Figura 39. Material sin ubicación exacta ............................................................................. 52
Figura 40. Capacitación al equipo 5S .................................................................................. 53
Figura 41. Concientización de realizar la implementación .................................................. 54
Figura 42. Encuesta al personal ........................................................................................... 54
Figura 43. Selección de material .......................................................................................... 55
Figura 44. Inventario de material seleccionado ................................................................... 56
Figura 45. Material para seleccionar .................................................................................... 59
Figura 46. Ejemplo de lista diligenciada de material seleccionado y su costo .................... 62
Figura 47. Material recuperado, y material para desecho .................................................... 62
Figura 48. Fabricación estantería ......................................................................................... 65
Figura 49. Refuerzo canastas de almacenamiento ............................................................... 65
Figura 50. Divisiones de canasta para almacenamiento piezas ............................................ 68
Figura 51. Ubicación de canastas con material en estantería ............................................... 68
Figura 52. Identificación de la placa de la canasta ............................................................... 69
Figura 53. Tirilla de identificación producto en proceso ..................................................... 70
Figura 54. Operario con Tablet para verificación ................................................................ 71
Figura 55. Descripción de la ubicación de las piezas a recoger ........................................... 71
Figura 56. Nueva Ruta de desplazamiento ........................................................................... 72
Figura 57. Diagrama de hilos representando la nueva trayectoria del trabajador y los
materiales ............................................................................................................................. 72
Figura 58. Nuevos tiempos de recorrido .............................................................................. 73
Figura 59. Nuevos metros de recorrido ................................................................................ 75
Figura 60. Iluminación de la sección piloto ......................................................................... 76
Figura 61. Limpieza de la sección piloto ............................................................................. 77
Figura 62. Tirilla de identificación producto en proceso ..................................................... 78
Figura 63. Ubicación de piezas en carro con la ayuda de la tirilla....................................... 79
Figura 64. Buscar plano en Tablet para verificación de pieza ............................................. 79
Figura 65. Formato calificación 5`SOLES........................................................................... 81
Lista de tablas
Tabla 1. Etapas de las 5S...................................................................................................... 26
Tabla 2. Definición y propósitos de la implementación de las 5S ....................................... 31
Tabla 3. Tiempos de recorrido ............................................................................................. 47
Tabla 4. Metros de recorrido ................................................................................................ 48
Tabla 5. Planilla para registro conteo ................................................................................... 56
Tabla 6. Digitación inventario Sistema versus Físico .......................................................... 57
Tabla 7 Digitación inventario sistema versus físico, de algunas de las piezas .................... 58
Tabla 8. Tiempo y costo total de órdenes reasignadas ......................................................... 59
Tabla 9. Plantilla información MP seleccionada.................................................................. 61
Tabla 10 registro en el sistema de las operaciones realizadas con el material seleccionado 63
Tabla 11. Dimensiones de canastas empleadas en el almacén ............................................. 66
Tabla 12. Volumen de la pieza para su almacenamiento ..................................................... 67
Tabla 13. Nuevos tiempos de recorrido ............................................................................... 73
Tabla 14. Nuevos metros de recorrido ................................................................................. 74
11
Resumen
La implementación de la mejora continua y aplicación de las 5´S, se desarrolló
específicamente en el área de almacenamiento de piezas que son requeridas por el área de
soldadura y estuvo enfocada en la identificación de material, orden, limpieza y disminución
de tiempos de búsqueda y desplazamiento del operario. El objetivo fundamental de este
proyecto fue realizar inspección en el área de almacenamiento de este material, identificar
los principales problemas que afectan la productividad y mejorarla, basada en la metodología
e implementación de las 5´S. Se realizó un recorrido por la empresa para conocer cada
proceso productivo e identificar el proceso a intervenir. Identificada el área de
almacenamiento de material en espera para el proceso de soldadura como un potencial de
mejora se determinan 4 etapas para el desarrollo del proyecto. En la primera etapa se
selecciona el producto de mayor movimiento en ventas de la compañía y sus respectivos
componentes, en la segunda etapa se realiza el diagnóstico del producto sobre su proceso
productivo, en la tercera etapa se realiza la toma de tiempos y distancias recorridas por el
operario en la búsqueda del material para el proceso de soldadura, y por última etapa definir
la herramienta a implementar.
Palabras clave: Seleccionar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Seguimiento, Autocontrol,
Comunicación.
12
Abstract
The setup of the continuous improvement and the application of the 5 “S” method, has been
developed specify in the pieces stock area, that are required, by welding process and was
focused about: identification, order, cleaning, and saving time founding them and workers
movement. The main goal of this project was to make inspections in the area of this material
(pieces), identify the main problems that affect the productivity and improve It, based on the
implementation of the 5 “S” method. It has made a route through the plant to know every
productive process and identify which to intervene. After identify the stand by material for
the welding process as a potentially to improve, four steps are determined to develop the
project. The first step: You choose the most selling product in the company and its
components; in the second step: You make a diagnostic about the productive process; The
third step consist in take “times and movements” made for the workers founding the
necessary materials for the welding process; and the last step is to choose the best tool to
implement.
Keywords: Selecting, Ordering, Cleaning, Standardizing, Monitoring, Controling,
Comunicating.
13
Introducción
La metodología de las 5´S, representa acciones de sentido común y se aplica en todas las
áreas de la empresa, permitiendo mejorar el área de trabajo realizar las actividades en forma
segura y más eficiente. Cuando se selecciona, ordena, y limpia durante las actividades
cotidianas cada palabra tiene un significado importante, estas 5 palabras son: Seleccionar
(Seri), Organizar (Seiton), Limpiar (Seiso), Estandarizar (Seiketsu), Seguimiento (Shitsuke).
El objetivo principal es lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más
limpios que nos ayuda a disminuir los tiempos de entrega en los puestos de trabajo a la vez
de aumentar la productividad.
14
1. Justificación
Las empresas se ven afectadas por no cumplir eficazmente las entregas a sus clientes, por
carecer o no tener definido dentro de la empresa un sistema de medición de los procesos que
les permita ser competitivos y asegurar la satisfacción del cliente final, adicionalmente por
no conocer sus pérdidas o desperdicios en los procesos productivos tales como: sobre
producción, sobre inventario, producto defectuoso, transporte de la materia prima y
herramientas, reuniones ineficientes (ineficiencia administrativa), procesos innecesarios,
esperas, movimientos innecesarios del trabajador y desperdicio del conocimiento del
trabajador; todos estos aspectos incrementan los costos y conlleva a una insatisfacción del
cliente por largos periodos de espera por el producto final con lo que se corre el riesgo de ser
desplazados por la competencia local e incluso internacional.
Partiendo específicamente de estos factores adversos de la industria es importante conocer
las metodologías y herramientas tales como: mapeo de la cadena de valor del proceso VSM
(Value Stream Mapping), eventos Kaizen, aplicación de las 5S, mejoramiento de los tiempos
de cambio SMED (Single Minute Exchange of Die), JIT (Just in time), TPM (Total
productive maintenance), Poka yoke, Kanban o OEE (Overall Equipment Effectveness).
Dadas las condiciones iniciales en la Empresa Metálica Los Pinos para la elaboración de su
producto: “Cama Slide”, es preciso contar con una metodología con la que durante un breve
período de tiempo, de inversión de horas hombre y recursos monetarios se pueda aplicar una
de estas herramientas, definida bajo un criterio claro y que al aplicarla proporcione un cambio
positivo a la reducción de los tiempos, la mejora la productividad y el incremento a la
rentabilidad de la empresa.
15
2. Planteamiento del problema
Hoy en día los clientes del sector metalmecánico se ven afectados por el incumplimiento de
sus proveedores con la entrega de sus productos en la fecha inicialmente pactada.
Básicamente, el motivo por el cual los proveedores no cumplen con su promesa de tiempo es
debido al desconocimiento de la capacidad instalada de la planta, nula identificación de los
cuellos de botella o puntos críticos de operación que impiden o frenan el flujo de la cadena
de valor; por otra parte, no es claro para el empresario cuáles son los tiempos de espera en
cada proceso o no disponen de un esquema que le permita determinar o definir planes
concretos y saber cuál es el “lead time” o tiempo de espera de un producto para lograr que
los resultados impacten positivamente en el proceso productivo.
Finalmente, el problema más crítico en el sector metalmecánico radica en la falta de control
y seguimiento a la ejecución, el trabajo en equipo y la forma como se comunican las áreas;
todo esto enfocado en la toma de decisiones siendo este punto el de mayor vulnerabilidad ya
que cada proceso debe ser fluido y conectado de manera que funcionen como un sistema.
16
3. Objetivos
3.1. Objetivo general
Elaborar una propuesta de mejoramiento para reducir el tiempo de entrega en el proceso de
un producto metalmecánico.
3.2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de tiempos para la recolección de material en la operación de
soldadura.
Estimar una herramienta para analizar la reducción de tiempos y aplicarla al proceso según
los recursos existentes en la empresa en la zona acopio de material para el proceso de
soldadura.
Realizar la clasificación de elementos necesarios y no necesarios en la zona de
almacenamiento de material para soldadura.
Elaborar una propuesta de ubicación de piezas que sea visual contribuya con la reducción
de tiempos y la optimización de desplazamientos.
Elaborar un lay out estándar en la zona de material en proceso para soldar.
17
4. Marco referencial
4.1. Marco teórico
Lean manufacturing, es una metodología en la que se discriminan varias herramientas que
ayudan a las empresas a eliminar las actividades o etapas que absorben recursos como:
identificar sus desperdicios, identificar los tiempos de espera, generar un orden en la
conformación de sus plantas, entre otros aspectos. En resumen, todos estos aspectos están
direccionados a disminuir los tiempos muertos operativos en la búsqueda de material y
proveer herramientas efectivas para la ejecución adecuada de la labor.
Estas actividades deben ser abordadas con compromiso por parte de la empresa ya que
implican cambios substanciales en sus instalaciones y en sus operaciones por lo que si no se
gestionan de forma adecuada, estas no generan valor agregado alguno al proceso e impactan
negativamente el costo del producto resultando finalmente en un reproceso.
El Lean proporciona una metodología que ayuda a crear valor al proceso productivo,
alineando las acciones productivas y siempre buscando la mejora continua en todo el proceso
[1].
En este capítulo se presentará una breve definición de las diferentes filosofías de manufactura
como son: TPM, LEAN, 5S, KAIZEN, las cuales ayudan a mejorar los procesos productivos
en las organizaciones, para reducir el lead time o tiempo de espera y el costo del producto al
consumidor final.
Es importante enfatizar en que los diversos métodos de la manufactura lean requieren del
liderazgo y compromiso de la alta dirección en las empresas y mucho énfasis en el desarrollo
del trabajo en equipo, incluyendo el desarrollo personal [1].
Dentro de estas filosofías se encuentran algunas herramientas e indicadores, tales como:
Mapeo de la cadena de valor VSM (Value Stream Mapping), Kaizen, aplicación de las 5S,
mejoramiento de los tiempos de cambio utilizando la herramienta SMED (cambio de
herramienta con un solo dígito de minutos), JIT (Just in time), Poka yoke, Kanban, OEE
(Overall Equipment Effectiveness), es importante que las empresas cuenten con estas
18
herramientas que permiten dar cumplimiento en el menor tiempo posible a la entrega de sus
productos al cliente.
4.1.1. Herramientas de lean manufacturing
4.1.1.1. Aplicación de las 5S
Es una metodología de sentido común y se aplica en todas las áreas de la empresa, cuya
aplicación permite mejorar el área de trabajo para realizar las actividades en forma segura y
más eficiente y cada una de las 5s proporcionará un bienestar personal y organizacional
mediante la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar [2].
Cuando se clasifica, selecciona, ordena y limpia durante las actividades cotidianas en la casa,
se aplican los conceptos de las 5S y sin darse cuenta que son algunas de las actividades de
implementación de las 5S, cuando se aplican las 5S, se disminuyen tiempos en la realización
de las actividades, se facilita encontrar las cosas o artículos innecesarios y ayudan a mejorar
la eficiencia del trabajo.
La aplicación de las 5S se asocia a una palabra que permite recordar con facilidad las 5S,
esa palabra es SOLES, está basada en los siguientes pasos:
Seri = Seleccionar
Seiton = Organizar
Seiso = Limpiar
Seiketsu = Estandarizar
Shitsuke = Seguimiento
Cada una de estas etapas debe hacerse en el orden propuesto porque tienen relación entre sí
para aplicarla correctamente y con sentido; de esta forma se busca mantener sus beneficios
en el largo plazo.
El objetivo central de las 5`S es que a través de su implementación se cree una cultura de
mejoramiento que impacte inicialmente la seguridad y lograr procesos más eficientes y
productivos por tener un puesto de trabajo organizado, limpio y seguro [3].
19
4.1.1.2. Kaizen
Es una cadena de acciones realizadas por un equipo de trabajo donde se involucran todos los
empleados en todos los niveles de la organización cuyo objetivo es identificar las mudas en
el proceso y eliminarlas.
En los eventos kaizen no es el trabajo individual el que realizará la mejora del proceso, es un
trabajo en equipo utilizando las habilidades y conocimiento de cada integrante en el cual se
realiza un foro para desarrollar, y discutir propuestas de mejora permitiendo que los cambios
sucedan. Generalmente un evento kaizen se programa en una semana para evidenciar
rápidamente los resultados de la mejora. Estos eventos generan hábitos y estos a su vez
cultura, generando en el personal involucrado el deseo de repetir el evento en otras áreas que
puedan ayudar a disminuir las mudas de la empresa [4].
4.1.1.3. Mantenimiento Productivo Total - TPM
Es una metodología que se basa en la eliminación de las 16 perdidas asociadas a las 6 M’s y
que a través de 8 pilares claves a saber: mantenimiento autónomo, mantenimiento planeado,
seguridad, mejoras enfocadas, mantenimiento de la calidad, educación y entrenamiento,
gestión temprana, medio ambiente y áreas administrativas; pilares que teniendo como base
cultural las 5S gestionan los procesos para impactar los indicadores de: seguridad, la
productividad, los costos, la calidad, las entregas y la motivación o en siglas SPCQEM.
Esta metodología se desarrolla primero en las máquinas, luego en los procesos y
posteriormente en los clientes y proveedores, incursionando con innovación en los procesos,
equipos y forma de hacer las cosas para impactar en la satisfacción de los clientes.
TPM es una firma registrada por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas JIPM.
20
4.1.2. Herramientas lean manufacturing
4.1.2.1. Mapeo de la cadena de valor (VSM - Value stream mapping)
Para entender que es el VSM (mapeo de la cadena de valor), se debe tener claro que es la
cadena de valor en sí.
La cadena de valor son todos aquellos pasos u operaciones requeridas que agregan valor o
no valor al producto en su proceso productivo desde proveedores hasta el cliente final. En
esta cadena existen elementos como son personas, equipos, materiales, energía, etcétera [5],
los cuales se representan en la siguiente ilustración:
Figura 1. Cadena de valor
Ahora, el mapeo de la cadena de valor es una representación gráfica con iconos normalizados
donde se ve el flujo del producto de derecha a izquierda y el flujo de la información desde el
cliente hacia el proceso, en el mapeo se identifica información de tiempos de ciclo,
eficiencias, mano de obra utilizada, tiempos de espera, entre otros, los cuales nos ayudarán a
identificar los procesos críticos que serán intervenidos con la aplicación de lean
manufacturing [6].
21
La última información que se debe capturar del VSM es el tiempo de valor agregado y tiempo
de valor no agregado de las diferentes etapas del proceso, siendo la suma de estos dos tiempos
el lead time, cuya reducción o mejoramiento es el objetivo del presente trabajo.
Figura 2. Mapeo de cadena de valor
4.1.2.2. Método SMED (Cambios rápidos)
Es una herramienta desarrollada para minimizar los tiempos de preparación, puesta a punto
y ajuste durante el cambio de herramientas o partes de una máquina para prepararla para
fabricar un nuevo producto a un sólo dígito (menos de 10 minutos), se pretende que usando
esta herramienta metodológica se logre que el tiempo de cambio de formato sea igual al
tiempo de puesta a punto (colocar las partes a cambiar) al igual como ocurre en fórmula 1.
Existen dos tipos de operaciones, las denominadas internas y externas. Las internas, son las
operaciones que se realizan con la máquina parada (son las propias del cambio) y las externas
son aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas, (son las actividades
22
relacionadas con mover al punto de trabajo las herramientas, partes y elementos requeridos
para el cambio)
Es importante identificar tres componentes claves: Tiempos de preparación, puesta a punto
y ajuste [4].
4.1.2.3. Método Poka Yoke
En otras palabras es evitar un error inadvertido. La idea principal es brindar al proceso
herramientas donde los errores sean imposibles de realizar.
Estos sistemas ayudan a tomar decisiones inmediatas cuando se presentan errores, evita el
señalamiento al operario y las máquinas.
Dentro de las ventajas de tener poka yoke se encuentran: Asegurar la calidad del proceso, el
operario obtiene conocimiento de sus operaciones, evitar trabajar a la memoria del operario.
Esta herramienta tiene tres modalidades básicas:
Dar información.
Dar Información, detección y paro de la máquina.
Dar Información y corrección del error.
4.1.2.4. Método Kanban
Esta herramienta simplifica la comunicación, la agiliza y evita errores producidos por la falta
de información.
Dentro de las acciones principales de esta herramienta se tiene el control de la producción,
donde se integran los diferentes procesos y en el cual los materiales deben llegar a tiempo,
con la calidad y cantidad requeridas en las diferentes etapas de la fabricación.
Por otra parte, la mejora de los procesos mediante técnicas de ingeniería para la eliminación
de desperdicios, organización del área de trabajo, manejo de multiprocesos, mecanismos a
prueba de error o mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, entre otros son
los aspectos que se pueden ajustar con el uso de esta herramienta.
23
4.1.3. Indicadores de Lean Manufacturing
4.1.3.1. Eficiencia general del equipo OEE
Este término también conocido como el EGE (eficiencia general del equipo), permite medir
el tiempo de la operación, el desempeño real versus el desempeño estándar y la cantidad de
producto fabricado en buena calidad.
Los factores que intervienen en el EGE son: el porcentaje de disponibilidad del equipo, el
rendimiento del equipo y el porcentaje de calidad del producto.
El tiempo que la máquina está realmente disponible es la que conocemos como porcentaje
de disponibilidad.
El porcentaje de desempeño, es la relación entre la producción real (total) que se sacó en el
tiempo que se trabajó y la cantidad de producción que se debió haber sacado según el tiempo
estándar.
Y la calidad es la relación entre la cantidad de piezas fabricadas defectuosas versus el total
de piezas fabricadas.
El cálculo del EGE se realiza con la siguiente fórmula:
EGE = Disponibilidad * Desempeño * Calidad * 100.
La disponibilidad es afectada por los tiempos de mantenimiento programados, los cambios
de formato y los paros no programados.
El rendimiento es afectado por todos los paros menores que afectan la capacidad de
fabricación del equipo y la calidad, es afectada por las piezas defectuosas que se generan en
el proceso.
Un EGE aceptable a nivel internacional es aquel que supera el 85%.
4.1.3.2. Lead Time
El lead time (Tiempo de entrega) es el tiempo que trascurre entre el pedido del cliente y la
llegada del producto al cliente final.
24
Adicionalmente existe el Manufacturing lead time (MTL), que es el tiempo total que
transcurre desde que se genera la orden de fabricación del producto hasta que alcanza el
estado de terminación.
De acuerdo al autor se considera para lead time dos situaciones [7]:
Cuando se tiene inventario del producto que es de alta rotación o demanda.
Cuando es un pedido donde no se tienen insumos, este tiempo suele ser siempre mayor
que el anterior
Este indicador es un tema que sale del estudio del VSM (Mapeo de la cadena de valor) de
cualquier proceso, siendo el propósito de reducir este tiempo (lead time) al máximo a través
de eliminar todos los desperdicios que se presentan en toda la cadena [8].
Tener lead time corto, es una ventaja competitiva y hace que el cliente pueda tener su pedido
mucho más rápido, al tener gran cantidad de respuesta no se necesita mantener grandes
cantidades de inventarios [7].
25
5. Estado del arte
En las empresas manufactureras siempre se ha buscado maximizar la productividad
gestionando el proceso de producción para fabricar con los menores costos posibles, con una
alta calidad, y un aumento de la eficiencia operacional enfocándose en la eliminación de
pérdidas.
Las compañías del siglo 21 se están enfocando en la aplicación de las filosofías y
herramientas que componen el lean manufacturing como eje principal para el desarrollo de
sus procesos.
Sin embargo, el presente proyecto se enfoca en realizar una propuesta teórica para aquella
empresa que le interese implementar la filosofía 5S en su proceso debido a que cada empresa
va creciendo en el tiempo de acuerdo al incremento de los volúmenes de producción y se ve
en la necesidad de llevar un orden para disminuir los tiempos de espera.
Por ejemplo para la industria metalmecánica las piezas fabricadas en espera de ser utilizadas
para soldadura, no tienen ubicación de almacenamiento y a la hora de soldar son difíciles de
identificar. Esto hace que el operario patinador y soldador aumente su tiempo de espera y
que la empresa disminuya su productividad al fabricar piezas adicionales y generar sobre
inventario y aumento de tiempos de producción de las otras líneas de la planta, además lo
que se busca con la aplicación de las 5s es aumentar los tiempos de producción a través del
orden.
Esta filosofía de las 5S fue una metodología ideada e implementada por Toyota y que hoy en
día es objeto de aplicación para un alto porcentaje de organizaciones a nivel mundial.
La base fundamental de esta metodología es garantizar la organización de los puestos de
trabajo en términos de materiales, herramientas y equipos, mano de obra, lo cual beneficia
en la reducción de tiempos de proceso, eliminación de desperdicios, procesos más seguros
para el trabajador, mejoramiento en el manejo de inventarios y activos de la empresa, y
finalmente este mejoramiento del proceso brinda costos más bajos y mejoramiento de la
competitividad frente al mercado. Constituye una disciplina para lograr mejoras en la
productividad del lugar de trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza
[6].
26
Para el desarrollo de esta filosofía se debe conocer el significado de cada una de las etapas
de las 5S las cuales se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 1. Etapas de las 5S
DENOMINACIÓN CONCEPTO OBJETIVO PARTICULAR
ESPAÑOL JAPONÉS
Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
inútil
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
Limpieza 清掃, Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
Estandarización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías
Prevenir la aparición de la suciedad y el
desorden (Señalizar y repetir) Establecer
normas y procedimientos.
Mantener la disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Fuente: "Lean Solutions, [Online] metodología 5S [3]
Actualmente se evidencia la gran acogida de la implementación de las 5S, en la industria
colombiana, sin embargo muchas de estas empresas han fracasado en su propósito de
mantener en el tiempo esta cultura debido a una planeación errada de los recursos necesarios
para el sostenimiento y no tener claro el enfoque y propósitos de la metodología de las 5s,
sin tener una clara orientación y apoyo desde la gerencia de la compañía y finalmente la
filosofía termina por desaparecer de los proyectos estratégicos de las organizaciones.
Aquellas compañías que han logrado mantener en el tiempo la filosofía 5¨S, son empresas
que han logrado reducir sus costos operacionales, mejorado el ambiente de trabajo de sus
colaboradores, y aportar a la disminución del lead time (tiempo de entrega) de sus productos
al cliente final.
En Colombia se ha aplicado la herramienta de las 5s en empresas como General Motors,
Sofasa, Bayer, y BASF convirtiéndose a su vez en modelos de gestión para la competitividad
ya que han tenido logros significativos al reducir inventarios, aumentar en los tiempos de
entrega al cliente interno y cliente final, De acuerdo al gerente de la empresa BASF
27
Colombiana, Sr Juan Pablo Ayala en una entrevista realizada se tiene los siguientes
comentarios de su experiencia en la implementación de las 5`S, en cada una de sus etapas
SEIRI, SEITON, SEISU, SEIKESUT Y SEITSUKE:
SEIRI: Clasificar, en esta etapa la resistencia a desechar lo que no se utiliza es alta, ya
que las personas sienten que ese material que se les está retirando les va a hacer falta en
algún momento del proceso así nunca lo hayan utilizado durante largo tiempo.
SEITON: Limpiar, la cultura de limpiar “ lo no es mío”, es otra de las dificultades que
se presentan en la implementación de las etapas de esta filosofía, ya que las personas
asumen que las herramientas, equipos y puestos de trabajo, deben estar impregnadas con
las materia primas o la suciedad propia del área donde se trabaja; pero cuando se realiza
esta primera jornada de limpieza se dan cuenta las personas que ese esfuerzo redundó en
un espacio de trabajo más agradable motivando a las personas que mantengan su sitio de
trabajo bajo estas nuevas condiciones.
SEISO: Ordenar, “Yo lo he hecho así”, es una de las etapas más difíciles de ejecutar
especialmente en personas antiguas y longevas ya que toda su experiencia de trabajo la
han desarrollado en lugares poco ordenados y al principio no encuentran un beneficio
para ellos. Luego que se rompe este paradigma concluyen o se dan cuenta que un puesto
de trabajo ordenado les beneficia en reducción de desplazamientos, riesgos en su
seguridad y cumplimiento de metas de productividad.
SEIKESUT: Estandarizar, esta es la etapa más fácil de implementar o llevar a cabo, ya
que esta es el resultado de las tres primeras etapas mencionadas anteriormente, donde el
personal ya acomoda su lugar de trabajo a las nuevas condiciones que lograron descubrir.
SEITSUKE: Mantener, es la etapa más difícil, ya que se requiere de disciplina, y
constancia, por parte de las personas involucradas en el proceso, adicionalmente se
requiere de recurso humano para garantizar el control y seguimiento a la implementación
de esta filosofía. Para cumplir estas premisas es necesario que la alta dirección esté
comprometida y sean conscientes de los altos beneficios que da la implementación de las
5S, sin este apoyo es prácticamente imposible mantener en el tiempo este esfuerzo [9].
28
Las anteriores experiencias contadas por el empresario se evidencia que la aplicación de las
5s se deben aplicar como sistemas de producción y se deben realizar en equipo, y que cada
persona involucrada con los proceso de la organización conozca a la importancia que tiene y
el impacto positivo ya que se evidencia aumento de la productividad y mejoramiento de
tiempos de entrega a clientes internos y externos.
Hoy día existen diversas entidades dedicadas a apoyar las diferentes empresas y motivarlas
a la implementación de las 5 s y otras herramientas que ayudan al aumento de la
productividad:
Programa Enplanta: Es un programa que tiene la alcaldía de Medellín para ayudar a empresas
a la implementación de herramientas y metodologías que ayuden a mejorar su lead time
(tiempo de entrega). Este trabajo es acompañado por especialistas los cuales tienen amplio
conocimiento y del cómo se debe realizar la implementación de las 5`S, de acuerdo a un
diagnóstico ya brindado por ellos [10].
Casos de éxito que se han visto beneficiados por esta iniciativa son:
Offiline, de acuerdo a su aplicación e investigación, se recuperaron espacios como un
comedor que era utilizado como bodega y se redujeron desplazamientos de 14 km a 3 km
diarios de personal mediante la aplicación de contramedida de ubicación de escaleras.
Mister Clean, logró organizar la bodega mediante 5S, y se redujeron los tiempos de
alistamiento y de almacenaje.
Biomix, otra de las empresas, realizó la aplicación de las 5S de manera rigurosa y en la
estandarización de los procesos, lo que se tradujo en importantes ahorros de espacio,
disminución de inventarios, reducción de la accidentalidad y por supuesto un
considerable ahorro de dinero debido al mejoramiento general de la productividad.
Para ampliar el contexto de la aplicación de la metodología de mejoramiento continuo en
Colombia y particularmente en Antioquia existen varias universidades que han incluido en
el pensum académico, en investigación y formación como Universidad Eafit, Universidad
Nacional, Politécnico Colombiano, Escuela De Ingeniería de Antioquia, El ITM, La
Uniremintong, Universidad San Buenaventura, entre otras.
Varias empresas Colombianas ya aplican las 5s como sistema de producción y se comprueba
que esta metodología tiene aporta la a creación de lugares de trabajo más organizados,
29
limpios y seguros, con el propósito de facilitar el flujo de materias primas y de personas y
poder localizar correctamente, materiales e insumos [8].
Es necesario que las empresas compitan en este mundo globalizado implementando
estrategias que mejoren la calidad y tiempos de producción; de esta forma es posible
aumentar su permanencia en el mercado y crecimiento continuo.
30
6. Metodología
En este capítulo se propone la metodología para realizar la implementación de las 5S en la
industria manufacturera metalmecánica con el fin de reducir tiempos de espera en
determinados procesos que sean previamente identificados como críticos
La metodología se desarrolló por fases, de la siguiente manera:
Primera etapa: Identificar un producto y sus componentes para prueba piloto.
Segunda etapa: diagnóstico de tiempos en el taller metalmecánico sobre el proceso de
producción.
Tercera etapa: Tiempos y distancias recorridas.
Cuarta etapa: Implementación de la herramienta seleccionada 5S.
Como ya se citó en capítulos anteriores, la herramienta de las 5S es la base fundamental para
toda empresa que desee abordar el lean manufacturing; además con esta herramienta es
posible que la empresa obtenga resultados de alto impacto, cuantificables y tangibles. Por
estos argumentos y evaluando la disponibilidad de recursos y el caso puntual de la empresa,
se define que la herramienta de las 5S es la seleccionada para su implementación por lo que
se deben tener presentes los cinco pasos que se muestran en la siguiente tabla.
31
Tabla 2. Definición y propósitos de la implementación de las 5S
5SOLES DEFINICIÓN PROPÓSITO
JAPONÉS ESPAÑOL
Seiri Seleccionar
Separar los materiales necesarios de los
innecesarios. Deshacerse de lo
innecesario.
Tener en el área todo lo que
necesitamos para el trabajo
diario.
Seiton Ordenar Consiste en identificar y ubicar los
materiales en la fase de clasificación.
Que cada cosa este
identificada y en su sitio y
haya solo un sitio para cada
cosa.
Seiso Limpiar Consiste en eliminar todas las fuentes de
suciedad y reparar los deterioros.
Mantener limpio el lugar de
trabajo, implica inspeccionar
el equipo durante este proceso
de limpieza.
Seiketsu Estandarizar
Esta es la etapa de conservar lo que se ha
logrado con el empleo de estándares para
realizar acciones de autocontrol
permanente.
Poder visualizar rápida y
claramente las situaciones
anómalas.
Shitsuke Sostener
Significa convertir un hábito en el empleo
y utilización de los métodos establecidos
y estandarizados.
Implica un desarrollo de la cultura del
autocontrol dentro de la empresa.
Definir, implementar y evaluar
los procedimientos de trabajo
acordados y evidenciar áreas
de mejora con el fin de
mantener y mejorar
continuamente.
32
7. Desarrollo de la propuesta
En este capítulo se aplica la metodología propuesta haciendo un recorrido inicial por la
empresa para conocer cada proceso productivo e identificar el proceso a intervenir.
Se elige el proceso de la cama xxx ya que es el producto que actualmente tiene mayor rotación
en la empresa y durante este recorrido se evidencia que el taller de soldadura es uno de los
procesos críticos en los que se deben aplicar las 5’s debido que no posee un almacenamiento
adecuado, ocasiona riesgos a los operarios, incrementa los tiempos de desplazamiento del
personal patinador, retrasa los demás procesos, entorpece los inventarios y genera sobre stock
y por lo tanto pérdidas significativas para la empresa.
Una vez seleccionado el proceso a intervenir, la empresa debe reconocer la importancia de
la aplicación de las 5S y generar estrategias de creación de una nueva cultura de orden y
adaptación de la misma, creación de hábitos a cada persona, proceso y equipo de trabajo,
estandarización de la herramienta y mantenimiento de la misma dentro del proceso
productivo, dando así inicio al recorrido de lean manufacturing.
Se siguen las etapas presentadas en la metodología y se detallan a continuación:
7.1. Etapas
7.1.1. Primera etapa. Identificar el producto y sus componentes
Se seleccionó una de las referencias de más rotación para realizar la prueba piloto, ya que es
la referencia de mayor movimiento en ventas de la compañía. La cama se encuentra
estructurada de la siguiente forma:
33
Figura 3. Estructura de la cama
Cada uno de estos, tiene relacionado sus componentes y materia prima requerida para su
fabricación, de los cuales se analizarán aquellos que están dentro del proceso de
transformación de la materia prima en el taller.
Los sistemas como el motor, ruedas no se analizaran ya que es materia prima que llega al
almacén y es reclamada directamente de ensamble para su utilización.
Para el armado del sistema de control de las barandas, su materia prima es reclamada
directamente de la sección de electrónica para iniciar su ensamble, por lo que no tiene
ninguna transformación en el taller.
El sistema estructura base está compuesto por las partes nombradas a continuación.
34
Figura 4. Sistema estructura base cama
Figura 5. Despiece del sistema estructura base cama
El sistema baranda espaldar y pies está compuesto por las partes descritas a continuación.
Estr
uctu
ra B
ase
MarcoHerraje fijo
Soporte brazo de levante
Herraje espaldar
Herraje piecero
Herraje pies
Base
Arandela separador platina
Buje rueda bomper
Barra guía deslizamiento
Brazo de levante
Platina compensasción larga
Platina compensación corta
Platina fijación antibloqueo
Eje seguro unificado
Pasador bisagra
Platina guía piecero
Calza extensión
Extensión pies
35
Figura 6. Sistema baranda espaldar y pies cama
Figura 7. Pieza sistema baranda espaldar y pies cama
El sistema tablero está compuesto por las piezas que se relacionan a continuación:
Sis
tem
a b
ara
nd
a U
CI e
spa
ldar
Ensamble soporte espaldar
Ángulo
Pasador anclaje resorte
Pasador 29 mm
Pasador 57 mm
Pasador 195 mm
Pasador 126 mm
Pasador manija inyección
Pasador 114 mm
Brazo Sencillo
Soporte
36
Figura 8. Sistema tablero plástico cama
Figura 9. Piezas del sistema tablero plástico cama
7.1.2. Segunda etapa. Diagnóstico del producto sobre el proceso productivo
Mediante el recorrido por la empresa realizando la evaluación del producto seleccionado y
de los procesos de producción que se relacionan con éste producto; se identificó que existen
oportunidades de mejora para el taller, ya que se evidenció material en desorden, situaciones
de riesgo para los operarios y trayectos errados para la búsqueda de las piezas.
Tablero plástico
Sistema tablero
Chapeta
37
Figura 10. Etapas del proceso productivo cama - Mapa del estado actual
38
7.1.3. Tercera etapa. Tiempos y distancias recorridas
Se realizó el seguimiento de la operación con el fin de identificar los tiempos y distancias
recorridas, determinar los tiempos totales de búsqueda de partes que conforman el producto
las cuales finalmente se entregan al proceso de soldadura de la diferentes partes de la cama.
En las siguientes ilustraciones se presenta el diagrama de hilos con el cual se plasmó el
desplazamiento del operario; la línea negra resalta los desplazamientos que realiza el operario
en su ir y venir en cada instante para la ubicación de las piezas a soldar, y las líneas de colores
se ilustran las veces que el operario ingresa a la misma ruta en diferentes tiempos.
Figura 11. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material herraje fijo
Figura 12. Ruta Fijo, número veces que ingresa a la misma estantería
39
Figura 13. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material marco
Figura 14. Ruta Marco, número veces que ingresa a la misma estantería
Figura 15. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material base
40
Figura 16. Ruta Base, número veces que ingresa a la misma estantería
Figura 17. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material piecero
Figura 18. Ruta Herraje piecero, número veces que ingresa a la misma estantería
41
Figura 19. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material pies
Figura 20. Ruta Herraje pies, número veces que ingresa a la misma estantería
Figura 21. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material platina compensación larga y corta
42
Figura 22. Ruta Platina compensación larga y corta, número veces que ingresa a la misma estantería
Figura 23. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material brazo de levante
Figura 24. Ruta Brazos de levante, número veces que ingresa a la misma estantería
43
Figura 25. Ruta de desplazamiento de la ubicación de material brazo sencillo
Figura 26. Ruta Brazo sencillo, número veces que ingresa a la misma estantería
44
Figura 27. Ruta de desplazamiento de la ubicación uci espaldar y pies
Figura 28. Ruta soporte uci Espaldar y pies, número veces que ingresa a la misma estantería
45
Figura 29. Ruta chapeta, desplazamiento de la ubicación de chapeta
Figura 30. Ruta chapeta, número veces que ingresa a la misma estantería
Para la realización del diagrama de hilos, se contó con la ayuda de un operario al cual se le
ató una cuerda a su pie y se le indicó que debería recoger piezas para soldar los elementos
que componen la cama; en las siguientes ilustraciones se puede observar las cuerdas que dejó
el operario durante sus desplazamientos.
46
Figura 31. Diagrama de hilos representando la trayectoria del trabajador y los materiales
Con lo anterior, se registraron los tiempos que tardó el operario para recoger la totalidad de
piezas requeridas para la soldadura de los elementos que componen la cama. En la siguiente
tabla y gráfica se presentan los tiempos estimados de recorrido por cada elemento recolectado
para ser provisto a la operación de soldadura.
47
Tabla 3. Tiempos de recorrido
ELEMENTO TIEMPO RECORRIDO
Herraje espaldar 30
Herraje piecero 28
Herraje fijo 20
Herraje pies 24
Marco 45
Soporte fijo marco 10
Base 22
Plat, comp. Larga 12
Plat, comp. Corta 12
Brazo Levante 18
Brazo sencillo 18
Soporte metálico 15
Soporte UCI espaldar 16
Soporte UCI fijo 19
Chapeta 11
Figura 32. Tiempos de recorrido
48
Adicional de la recolección del tiempo, se midieron las distancias que invirtió el operario
para la ubicación de las piezas en los diferentes puestos de trabajo que se encontraban y
llevarlos a los puestos de soldadura. En la siguiente tabla y gráfica se presentan las distancias
promedio de recorrido por cada elemento recolectado para ser provisto a la operación de
soldadura.
Tabla 4. Metros de recorrido
ELEMENTO METROS RECORRIDOS
Herraje espaldar 285
Herraje piecero 252
Herraje fijo 154
Herraje pies 274
Marco 776
Soporte fijo marco 60
Base 339
Plat, comp. Larga 95
Plat, comp. Corta 95
Brazo Levante 110
Brazo sencillo 83
Soporte metálico 198
Soporte UCI espaldar 151
Soporte UCI fijo 167
Chapeta 50
49
Figura 33. Metros de recorrido
Con lo anterior se detectó:
Altos tiempos y largos recorridos: El ejercicio se realizó para un lote de 5 camas, en lo
cual el operario invirtió 300 min y un total de recorrido de 3089 mts correspondiente a
3.1 km generando así retrasos en el proceso productivo.
Figura 34. Altos tiempos y recorridos
Seguridad: Se evidenciaron diferentes riesgos de accidentes tales como: caídas al mismo
nivel, golpes, atrapamientos, laceraciones y tropiezos al momento de buscar la materia
prima. Las 5S tienen una conexión directa con la seguridad, y los lugares ordenados,
285252
154
274
776
60
339
95 95 110 83
198151 167
50
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Metr
os r
ecorr
idos (
m)
50
limpios y demarcados generan un impacto positivo evitando los posibles riesgos
previamente mencionados.
Figura 35. Accidente por golpe y tropiezos
Identificación de piezas: Al buscar las piezas a soldar se presentó inconvenientes en
encontrarlas, ya que diferentes piezas se almacenan en un mismo lugar.
Figura 36. Almacenamiento piezas a soldar
Desplazamientos: Al no tener identificado los pasillos, se presenta largos
desplazamientos de operario invirtiendo tiempos innecesarios para la ubicación de la
pieza.
51
Figura 37. Pasillos de desplazamiento para búsqueda de material
Orden: No se tiene claro la ubicación de las piezas a soldar, los operarios no tienen la
cultura de orden, para poder tener una planta limpia y despejada.
Figura 38. Estantería sin orden claro de ubicación de piezas
Sobre inventario: Debido a la falta de identificación del material en donde debe ser
almacenado, se presenta un sobre inventario, al no encontrarlo se envía a fabricar de
nuevo, incrementando costos y generando la necesidad de tener más espacio para poder
almacenar el material en proceso para soldar.
52
Figura 39. Material sin ubicación exacta
7.1.4. Cuarta etapa. Determinación de la herramienta a implementar
De acuerdo a los resultados obtenidos como son, movimientos y traslados inútiles, ubicación
de material, agotamiento físico, accidentes del personal, sobre inventario, almacenamiento
de material obsoleto, entre otros, se definió que se realizará la implementación de las 5S en
la zona de almacenamiento de piezas que requieren ser soldadas para la fabricación de los
elementos que componen la cama.
Como resultado, el operario podrá tener la facilidad de ubicar el material que se requiere en
un menor tiempo, ayudará a mantener una planta ordenada y limpia, con mejor espacio y
seguridad, mayor compromiso y responsabilidad del personal.
7.2. Desarrollo de la implementación de las 5S
A continuación se relacionará los pasos y los procesos que se realizaron para la
implementación de las 5S en la zona de almacenamiento de material para soldar.
7.2.1. Equipo de trabajo 5S
Para esta implementación se determinó el equipo de trabajo que ayudará a la ejecución de las
5S.
53
En este equipo participó personal operativo y administrativo en cada una de las etapas de su
implementación.
El equipo de trabajo se nombró como 5 SOLES.
7.2.2. Capacitación
Se realizó la capacitación al personal que compone el equipo de trabajo 5S, para identificar
la importancia de la implementación de esta metodología en la zona de almacenamiento de
material para soldar, y cuáles son los pasos a seguir.
Figura 40. Capacitación al equipo 5S
7.2.3. Seleccionar, SEIRI
Con el equipo 5 SOLES, se elaboró un cuestionario con 5 preguntas y poder concientizarlos
que el trabajo a realizar es una herramienta valiosa y aportara a mejorar tiempos y costos en
el proceso de producción de la cama.
54
Figura 41. Concientización de realizar la implementación
En la siguiente imagen se presenta uno de los cuestionarios diligenciados por un integrante
del equipo, donde es evidente la necesidad de la implementación de las 5S a esta área de la
empresa.
Figura 42. Encuesta al personal
55
Para esta etapa se trabajó en conjunto con el supervisor y los patinadores del área, ya que
ayudaron a identificar las diferentes piezas existentes en el área piloto.
El criterio importante de esta etapa es identificar las piezas necesarias y las no necesarias.
Se realizó una selección previa del material y se registró en una planilla las piezas y sus
códigos con el fin de verificar las cantidades, esta actividad se presenta en la siguiente imagen
y la relación de datos de las piezas en la tabla siguiente.
Figura 43. Selección de material
La información encontrada se registra en la planilla de inventario.
56
Tabla 5. Planilla para registro conteo
CÓDIGO PIEZA PLANO CONTEO FÍSICO
P03097668 Pivote pistón baranda espaldar 1137 V1.1
P48099251 Recibidor baranda 517 V1.1
P10098358 Platina corta esp compensación 1119 V1.0
P05998472 Plat. sist. de levante ASC-DES 117 V3.9
P02000127 Pasador compensación 1144 V1.1
P05000127 Platina pivote espaldar 1149 V1.1
P04997066 Platina motor brazo levante 111 V1.0
P03007669 Platina E metálica Los Pinos 527 V1.5
Figura 44. Inventario de material seleccionado
Se verificó la cantidad que se debería tener en el área de almacenamiento, en la siguiente
tabla se presenta la relación de datos y las diferencias entre los inventarios por cada pieza
requerida para la elaboración del producto.
57
Tabla 6. Digitación inventario Sistema versus Físico
CENTRO DE
TRABAJO PARTE DESCRIPCIÓN
C-TRABAJO -
PARTE
DEBE
HABER
INV.
FÍSICO
SOLD. MIG P01098358 Platina corta ESP
compensación
SOLD.
MIGP01009358 1008 1312
SOLD. MIG P03097669 Platina E metálica Los Pinos SOLD.
MIGP03009769 508 350
SOLD. MIG P03007668 Pivote pistón baranda
espaldar
SOLD.
MIGP03007668 106 2366
SOLD. MIG P04809251 Recibidor baranda SOLD.
MIGP048099251 670 2200
RB1V3 P05998472 Plat. sist. de levante ASC-
DES RB1V3P05998472 238 650
RB2V1 P04997066 Platina motor brazo levante RB2V1P04997066 388 483
RB2V3 P02000127 Pasador compensación RB2V3P02000012 144 600
RB2V3 P05000127 Platina pivote espaldar RB2V3P05000127 72 562
CENTRO DE
TRABAJO PARTE Descripción
C-TRABAJO -
PARTE
DEBE
HABER
INV.
FÍSICO
SOLD. MIG P01098358 Platina corta ESP
compensación
SOLD.
MIGP010098358 1008 1312
SOLD. MIG P03097669 Platina E metálica Los Pinos SOLD.
MIGP030097669 508 350
SOLD. MIG P03097668 Pivote pistón baranda
espaldar
SOLD.
MIGP030097668 106 2366
SOLD. MIG P04899251 Recibidor baranda UCI SOLD.
MIGP048099251 670 2200
RB1V3 P05998472 Plat. sist. de levante ASC-
DES RB1V3P05998472 238 650
RB2V1 P04997066 Platina motor brazo levante RB2V1P04997066 388 483
RB2V3 P02000127 Pasador compensación RB2V3P02000127 144 600
RB2V3 P05000127 Platina pivote espaldar RB2V3P05000127 72 562
Como resultado se encontraron faltantes y exceso de inventario en diferentes piezas, aquellas
que se encontraron por exceso se generó la verificación de órdenes de fabricación activas
para reasignarlas y no fabricar de más, evitando generar más sobreproducción, adicional
logrando disminuir las cargas de trabajo que se tienen en los centros respectivos a la
operación, las faltantes se procedió a realizar programa de producción por estas piezas para
ajustar el inventario a la realidad.
58
Tabla 7 Digitación inventario sistema versus físico, de algunas de las piezas
ORDEN
PADRE
CENTRO DE
TRABAJO PARTE DESCRIPCIÓN PLANO
C-TRABAJO -
PARTE
CANT
ASIGNADA
SALDO A
ASIGNAR
CORREGIR
PLATILLAS
Taller
PCCN RB1V3 P05999472
Plat. sist. de levante ASC-
DES 107 V3.9
RB1V31017
V3.9 208 412
Asignar a orden lo
del saldo
Taller
PCCN RB2V1 P04997066
Platina motor brazo
levante 111 V1.0 RB2V111V1.0 140 95
Asignar a orden lo
del saldo
Taller
PCCN RB2V3 P02000127 Pasador compensación 114 V1.1
RB2V3114
V1.1 144 456
Asignar a orden lo
del saldo
Taller
PCCN RB2V3 P05000127 Platina pivote espaldar 114 V1.1
RB2V3114
V1.1 72 490
Asignar a orden lo
del saldo
Taller
PCCN SOLD. MIG P03009768 Pivote baranda espaldar 117 V1.1
SOLD. MIG117
V1.1 40 2260
Asignar a orden lo
del saldo
Taller
PCCN SOLD. MIG P01009358
Platina corta ESP
compensación 119 V1.0
SOLD. MIG119
V1.0 46 304
Asignar a orden lo
del saldo
Taller
PCCN SOLD. MIG P04809951 Recibidor baranda UCI 113 V.1.2
SOLD. MIG113
V.1.2 20 1530
Asignar a orden lo
del saldo
59
Teniendo el inventario digitado y con la información presente en el sistema, se procedió a
asignar las piezas sobrantes a órdenes de producción activas, la cual ayudó a disminuir las
cargas de trabajo de diferentes centros y a identificar cual fue el costo de dicha asignación.
Tabla 8. Tiempo y costo total de órdenes reasignadas
DATOS
CT TRABAJO CANT. EJE OPER. TT ESTIMADO HORAS COSTO TOTAL
C. LASER 124 2,06 $ 44.496
C. SIN FIN 458 3,80 $ 82.080
CIZALLA HI 42 0,31 $ 6.696
CORTAD 2 12 0,10 $ 2.160
RODO 1 1412 17,68 $ 381.862
TROQ. GD 1 964 4,82 $ 104.112
TROQ. GD 2 1620 16,20 $ 349.920
TROQ. PQÑA 1204 6,65 $ 143.597
TOTAL GENERAL 5836 51,62 $ 1.114.923
A las piezas no necesarias se les asignó un lugar específico en el taller y se demarcó con cinta
y un cartel mencionando, “piezas para seleccionar”.
Figura 45. Material para seleccionar
60
Se construyó una plantilla para rotular las piezas innecesarias y poder definir el destino de
estas. Estas piezas pueden ser valorizadas de forma que se cuantifique el costo de éstas como
desecho.
Luego de verificar que material seleccionado se puede recuperar, el operario procedió a
reasignar las piezas sobrantes a las órdenes activas arrojadas por el sistema. El ingreso en el
sistema ayuda a cerrar la orden de trabajo que está activa en el momento y evita que el
operario solicite nueva materia prima y se generen sobre inventarios en la cadena de
producción.
La siguiente tabla es una muestra del control o relación de materia prima a seleccionar, su
descripción, cantidad, costo asociado a esta materia prima y el tipo de disposición final a dar;
este control es el primer paso dentro de la gestión ya que de forma clara mide el recurso y
permite tomar acciones correctivas por el líder encargado del proceso.
En las imágenes posteriores se presenta la hoja de control con datos diligenciados y el equipo
de trabajo realizando su labor de selección y gestión de materia prima para productos nuevos.
Finalmente se registran las operaciones realizadas con el material seleccionado en el sistema
de control.
61
Tabla 9. Plantilla información MP seleccionada
Código MP Descripción
de la MP
Cantidad
seleccionada
(und. compra)
Costo de la
MP compra
Costo total
de la MP
seleccionada
Disposición final Autorizado
por: Desecho Recuperar
62
Figura 46. Ejemplo de lista diligenciada de material seleccionado y su costo
Figura 47. Material recuperado, y material para desecho
.
63
Tabla 10 registro en el sistema de las operaciones realizadas con el material seleccionado
DETALLE DE EFICIENCIAS
TURNO FECHA
TRABAJO
DEPTO
OPERACIÓN CT TRABAJO PP OPERACIÓN
T ESTIMADO
XPARTETOTAL DESCRIPCIÓN PP
DESCRIPCIÓN
OPERACIÓN
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN TROQ. PQÑA 11461 1136689 7,92 Platina corta ESP compensación Nivelar
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN TROQ. GR1 11462 1137078 12 Platina corta ESP compensación PLH 3/8" 1" 17,1 CM
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN TROQ. GR1 11485 1143453 9 Platina corta espaldar compensación PLH 3/8" 1" 17,1 CM
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN RODO 1 11576 1136688 24,05 Platina corta ESP compensación Redondear extremos
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN RODO 1 11560 1170416 18 Platina corta ESP compensación Redondear extremos
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN TROQ. GR2 11568 1161587 36 Platina corta ESP compensación Perforar
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN TROQ. GR2 11568 1166251 13,2 Platina corta espaldar compens Perforar
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN TROQ. GR1 11495 1166250 6,6 Platina corta espaldar compens PLH 3/8" 1" 17,1 CM
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN RODO 1 11461 1153094 70,2 Platina corta ESP compensación Redondear extremos
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN TROQ. GR2 11461 1136687 60 Platina corta ESP compensación Perforar
TURNO 1 03-oct-15 Taller PCCN TROQ. GR1 11567 1167707 13,2 Platina corta espaldar compens PLH 3/8" 1" 17,1 CM
64
7.2.4. Organizar, SEITON
Esta etapa fue fundamental para la zona de soldadura, las piezas inventariadas como
necesarias se organizaron de acuerdo a la demanda de producción existente en el momento,
a la frecuencia de uso o rotación, a su ubicación en el talle y finalmente al nombre de la pieza.
Para definir el tipo de estantería que se utilizará para esta zona se realizaron las siguientes
acciones:
Recolección de datos desde el año 2014 al 2015 de las piezas fabricadas que van a
soldadura.
Se identificó la cantidad de referencias de camas que se fabricaron durante ese periodo,
resaltando las camas.
Se realizó filtro por el total de piezas fabricadas durante este periodo
Se verificó que piezas de la cama, tienen relación con las demás referencias de camas
fabricadas durante el periodo 2014 y 2015.
Debido a lo anterior, se determinó que para la fabricación de la cama se requiere de 119
piezas; cada una de las piezas fabricadas de las camas, tienen relación con cada una de las
112 referencias de las demás referencias de camas fabricadas en este periodo.
Para ello se diseñó un estante que el personal pudiera manipular en forma segura y sin riesgos
ergonómicos, colocando la referencia de piezas en canastas y de acuerdo a su utilización,
teniendo en cuenta que las piezas más pesadas se colocaran en la parte inferior, las de más
rotación en el centro y las menos pesadas en la parte superior tal como se muestra en las
siguientes imágenes.
65
Figura 48. Fabricación estantería
Luego de fabricados los estantes, se realizó refuerzo en la base de las canastas y lateralmente;
para ello se utilizó madera, con el fin que el material a almacenar no se salga de las canastas
y esta no se desfonde.
Figura 49. Refuerzo canastas de almacenamiento
66
Teniendo las canastas acondicionadas para su uso de trabajo, se procedió a verificar el tipo
de material y su volumen, con estos datos se almacenará una sola canasta una referencia, dos
o tres como máximo.
En las siguientes tablas se relacionan las dimensiones de las canastas empleadas en el
almacén y el volumen de las piezas requerido para su almacenamiento.
Tabla 11. Dimensiones de canastas empleadas en el almacén
CANASTA ANCHO FONDO ALTO
CANASTA PQÑA 37 56,5 11,5
CANASTA MEDIA 37 56,5 20,5
CANASTA GRAN 37 56,5 39,5
67
Tabla 12. Volumen de la pieza para su almacenamiento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
NUMER
O_PART
E
DESCRIPCION_PA
RTE
PLA
NO
VOLUMEN
UNID
TIP
O C
AN
AS
TA
ROTULACIO
N +
POSICION AN
CH
O
FO
ND
O
AL
TO
UNIDADES A
ALMACENAR
EN LA
CANASTA
CANTIDAD
PRODUCIDA
SOLO
CAMAS
SLIDE
TIPO SKU
PIEZA
PROM
MES
CRECI
MIENT
O 2016
%
UTILIZACION
CANASTA
P028320
BUJE PLATINA
HERRAJE
AUTOREGRE
114
V1.0
EJE REDON 3/4
* 2,5 CM ALTO
PEQ
UEÑ
A
010307A 19 30 6 3477 5349 CAJA 1043,2402320 255 306 29%
P049251 RECIBIDOR
BARANDA UCI
57
V1.1
5 ANCHO * 4,6
LARGO * 1
ALTO
PEQ
UEÑ
A
010102 7 11 12 1010 4896 CAJA 302,8755906 233 280 92%
P060270 SOPORTES PATA
HERRAJES
1196
V1.1
TUB RECT
2*1*3 CM
PEQ
UEÑ
A
010211A 7 19 12 1577 3390 CAJA 473,2431102 161 194 41%
P017608
EJE SOPORTE
DOBLE TABLERO
2-52
1128
V1.1
EJE REDO
3/4*11,4 CM
PEQ
UEÑ
A
19 5 6 581 2636 CAJA 174,3309335 126 151 86%
P109178 BUJE REFSOPORT
BRAZO LEV 1060
1182
V1.0
EJE 1-1/2*3,5
CM
PEQ
UEÑ
A
0 10 15 3 473 2608 CAJA 141,9551887 124 149 105%
P297270
SOPORTE
HERRAJE TEND
FIJO
1171
V1.2
TBHC
3/4"C16*5,8 CM
PLANO
PEQ
UEÑ
A
0 19 10 6 1142 2608 CAJA 342,6504554 124 149 43%
P010358
PLATINA CORTA
ESP
COMPENSACION
1119
V1.0
PLH 3/8*1*17,1
CM
PEQ
UEÑ
A
0 15 3 12 581 2140 CAJA 174,3309335 102 122 70%
P019925 BUJE SOPORTE
RUEDA
1116
V1.0
ERDH 1"-
1/212L14*6,2
CM
PEQ
UEÑ
A
0 10 9 5 476 1732 CAJA 142,8511190 82 99 69%
68
Figura 50. Divisiones de canasta para almacenamiento piezas
Para el almacenamiento, se ubicó la canasta teniendo en cuenta el uso de cada pieza en el
proceso de soldadura de la cama, para disminuir tiempos de desplazamientos y de ubicación
de material, así como el mejoramiento de la ergonomía al tener que desplazarse menos veces
para la ubicación de las piezas.
Figura 51. Ubicación de canastas con material en estantería
La identificación del material almacenado en cada canasta se realizó con una placa de color
amarillo, ya que es un color fácil de ubicar con la vista; esta placa tendrá la identificación de
69
la sección alfanúmero, sus dos primeros números indican el pasillo, los dos siguientes la calle
y por último la carrera.
La carrera es cada piso del estante creciendo de abajo hacia arriba su nivel, adicional tendrá
un adhesivo con el código de barra de la pieza, la descripción de la pieza almacenada y su
ubicación.
Figura 52. Identificación de la placa de la canasta
Esta misma identificación la tendrá la tirilla que contiene la pieza en su proceso productivo,
con el fin de brindar al operario una ayuda ágil al momento de almacenar la pieza tal como
se observa en la siguiente imagen.
70
Figura 53. Tirilla de identificación producto en proceso
Con lo anterior y para poder brindar una ayuda más al patinador en la búsqueda de material
para soldadura, se le instaló una Tablet para que puedan realizar aleatoriamente la
verificación de algunas de las piezas recogidas.
71
Figura 54. Operario con Tablet para verificación
Se ingresó al sistema la respectiva orden de trabajo, la ubicación de las piezas que se
requieren para soldar los diferentes elementos, y cantidades a recoger.
Figura 55. Descripción de la ubicación de las piezas a recoger
72
Se procedió a realizar la toma de tiempos y el diagrama de hilos con la nueva forma de
almacenamiento y las ayudas que se le brindaron para iniciar su labor.
Figura 56. Nueva Ruta de desplazamiento
Figura 57. Diagrama de hilos representando la nueva trayectoria del trabajador y los materiales
Con los nuevos cambios realizados y las ayudas al operario para mejorar sus desplazamientos
teniendo toda la información anterior, se procedió a la toma de tiempos en la recogida de las
piezas para soldadura como se presenta en la siguiente tabla y gráfica.
73
Tabla 13. Nuevos tiempos de recorrido
ELEMENTO TIEMPO RECORRIDO
Herraje espaldar 8,6
Herraje piecero 2,3
Herraje fijo 2,3
Herraje pies 2
Marco 15,36
Soporte fijo marco 2,32
Base 3,23
Plat. comp. Larga 1,5
Plat. comp. Corta 1,5
Brazo Levante 2,37
Brazo sencillo 1,66
Soporte metálico 1,66
Soporte UCI espaldar 5
Soporte UCI fijo 5
Chapeta 1
Figura 58. Nuevos tiempos de recorrido
8,6
2,3 2,3 2
15,36
2,323,23
1,5 1,52,37
1,66 1,66
5 5
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Tiem
po
rec
orr
ido
(m
in)
74
Con los datos obtenidos se evidencio una mejora de más del 100% en la recolección de las
piezas a soldar, el tiempo de búsqueda de material para soldar 5 camas paso de 3 horas a una
hora, ya que se le facilitó mucho al operario la ubicación de la calle y carrera donde está la
pieza almacenada.
De igual forma se validó los metros de desplazamiento del patinador en la recolección de
piezas para las mismas 5 camas, esta mejora está representada en pasar de 3091 m de
recorrido a solo 458 m como se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 14. Nuevos metros de recorrido
ELEMENTO METROS RECORRIDOS
Herraje espaldar 56,2
Herraje piecero 13
Herraje fijo 13
Herraje pies 13
Marco 65
Soporte fijo marco 65
Base 22
Plat. comp. Larga 22
Plat. comp. Corta 22
Brazo Levante 21,5
Brazo sencillo 22
Soporte metálico 22
Soporte UCI espaldar 65
Soporte UCI fijo 22
Chapeta 15
75
Figura 59. Nuevos metros de recorrido
El operario el tener que desplazarse por el pasillo solo una vez ayudo a que las distancias
recorridas fueran menores, de forma que el tiempo restante se pueda invertir en la búsqueda
de otros materiales para más soldadores.
7.2.5. Limpiar, SEISO
Una vez aplicada las dos primeras S, se realizó la limpieza considerando los siguientes
criterios: haber identificado y mitigado los riesgos del área en la búsqueda de piezas, definir
los implementos de seguridad y limpieza para utilizar en el área como guantes, gafas,
cepillos, etc.
Si en la aplicación de limpieza tiene incluida maquinaria, se debe tener presente: asegurar
bloqueo de la máquina, para evitar ser activada en el momento de la limpieza y generar
posibles accidentes, colocando una tarjeta con la foto del operario y un candado que impida
la operación del dispositivo de bloqueo, esta técnica se conoce como aplicación loto-zes.
Posteriormente, en la labor de limpieza el operario debe identificar anomalías en sus
máquinas o estantes, como oxidación, piezas sueltas, reventadas, etc, la cual será comunicada
al supervisor para diligenciar en el formato solicitud de mantenimiento.
56,2
13 13 13
65 65
22 22 22 21,5 22 22
65
22
15
0
10
20
30
40
50
60
70
Metr
os r
ecorr
idos (
m)
76
En el formato de solicitud de mantenimiento se describe el tipo de mantenimiento (correctivo
o preventivo), código del equipo y su nombre, hora de paro, descripción de la falla o
anomalía, área de la empresa, nombre del solicitante y fecha de entrega esperada, claramente
definiendo qué ve, dónde la ve y cómo la ve, un ejemplo es: guarda del motor No 1 reventada.
Una vez terminada la limpieza y registrada la información de lo encontrado, se entrega al
área de mantenimiento para realizar el cronograma de mantenimiento requerido por dicho
hallazgo.
La limpieza se aplicó de la siguiente manera: demarcación de la zona, instalación de lámpara
para una mejor iluminación y estantería libre de polvo o virutas que se puedan presentar en
el momento de almacenar las piezas en su respectiva canasta.
Figura 60. Iluminación de la sección piloto
Adicional, se realizó la limpieza del piso ya que en cada canasta se almacenaba la pieza con
su trilla de identificación en proceso. Con la nueva estantería, cada canasta va identificada
con el código de la pieza a almacenar, por lo cual ya no es necesaria la tirilla en esta zona,
evitando ver de nuevo papeles en el piso.
77
Figura 61. Limpieza de la sección piloto
7.2.6. Estandarizar, SEIKETSU
Para el sostenimiento de la demarcación y la ubicación de las piezas se realizó un instructivo
el cual está disponible al personal operativo, con el fin de identificar los siguientes aspectos:
Dónde se almacena la pieza: Esta información la tendrá el operario en la tirilla de
identificación de producto en proceso, donde se especifica alfanuméricamente la
ubicación para su buen almacenamiento.
78
Figura 62. Tirilla de identificación producto en proceso
Recogida de material para soldadores: El operario deberá imprimir la tirilla de soldadura,
la cual le brinda la información de la ubicación de las piezas requeridas para soldar dichos
elementos. En esta tirilla se organizó la información de forma descendente y el operario
sólo pasa una sola vez por dicho pasillo; el operario deberá recoger el material, ubicando
las piezas en la canasta en el carro de recogida. Con el uso del carro se evitan lesiones
ergonómicas (ver anexo 1) y ayuda a disminuir más los tiempos y metros de
desplazamiento en la búsqueda.
79
Figura 63. Ubicación de piezas en carro con la ayuda de la tirilla
Plano requerido para la verificación de piezas: El operario tendrá en la zona de
almacenamiento una tablet con los planos que se requiere para la verificación aleatoria
de las piezas a recoger para los soldadores.
Figura 64. Buscar plano en Tablet para verificación de pieza
7.2.7. Sostener o Disciplina, SHITSUKE
Establecer a través de la Dirección, un mecanismo de seguimiento y acompañamiento con
una frecuencia establecida para los operarios, supervisores y la dirección de producción, con
80
el fin de concientizar no solo a la parte operativa de la importación del sostenimiento de esta
implementación de las 5S.
Establecer un calendario de acompañamiento y ejecución del diagnóstico de las actividades
para asegurar la implementación, aplicación y mantenimiento de las 5S; se elabora un
mecanismo de seguimiento implementando una planilla de diagnóstico donde se evalué
particularmente cada S.
Los miembros del equipo 5 SOLES, realizará una verificación semanalmente de los
resultados obtenidos de la hoja de calificación y poder tomar acciones al respecto.
En la siguiente ilustración se presenta el formato de hoja de calificación de los 5 SOLES
donde se evaluarán aspectos como materiales, inventarios, separación, acopio, limpieza,
sostenibilidad y disciplina.
81
Figura 65. Formato calificación 5`SOLES
82
8. Conclusiones
Luego de la implementación de la metodología de las 5S en el área, se logró disminuir
los tiempos de búsqueda de material de 1 hora a 0.2 horas por cama y de 618m por cama
a 91.6 metros por cama el desplazamiento para recolección de piezas, con un buen
almacenamiento e identificación de la pieza.
Se logró verificar que el desplazamiento del operario en la búsqueda de las piezas
requeridas para la operación es un factor de vital importancia, con estos datos se
identificó cual es la mejor forma de almacenar las piezas, teniendo en cuenta su rotación,
peso y volumen.
Dar una guía al operario en la identificación de pasillos, calles y carreras, facilito la
búsqueda de las piezas requeridas para soldar, mejorando de esta forma el lay out, que
se tenía.
Se optimizo el espacio disponible para realizar de mejor forma el almacenamiento de las
piezas, en las dos primeras estanterías de almacenamiento se contaba con espacio para
un total de 60 canastas en una área de 270 m2 hoy en día se almacenan 66 canastas con
un área de 166 m2, esto utilizando el aire que se encontraba entre piso y piso de la misma
estantería.
El tiempo ahorrado en la búsqueda de material para el lote de producción mensual que
se fabrica en el momento equivale a poder producir 5 camas más en el mes.
La implementación del proyecto se terminó para la referencia seleccionada y se seguirá
la implementación al resto de referencias que se tiene en el momento.
Ésta herramienta da inicio en la zona de almacenamiento de la bodega de acabados, la
cual facilitara al personal ubicar en menor tiempo los elementos cromados y pintados y
realizar un mejor despacho al personal de ensamble.
“Siempre hay una mejor manera de realizar las cosas”, al momento de validar la
propuesta implementada, se encuentra que se puede mejorar los desplazamientos, y que
solo con un pequeño cambio de la información se beneficia en tiempos y metros
recorridos.
83
Solucionar lo evidente, es una de las palabras más que se pueden encontrar al momento
de implementar la herramienta 5S, en muchas ocasiones no es necesario invertir en
tecnología, solo basta con un buen proyecto que ayude a que la empresa se vea
favorecida implementando cambios físicos mínimos en su infraestructura además de su
filosofía de trabajo.
Trabajar en equipo, fomentar la comunicación, aprovechar el conocimiento y respeto, ha
sido fundamental ya que se propicia una cultura de disciplina y que cualquier proyecto
se puede implementar para el beneficio de la empresa y de todo el personal que labora
en ella.
Control y autocontrol, son las palabras que nunca deberá desaparecer del día a día, ya
que sin ellas no podremos evidenciar que es lo que está pasando y que acciones se
tomarán al respecto para que no vuelva a suceder.
84
Referencias
[1] M. J. Wilches-Arango, J. C. Cabarcas Reyes, J. Lucuara, and R. Gonzalez,
“Aplicación de herramientas de manufactura esbelta para el mejoramiento de la cadena
de valor de una línea de producción de sillas para oficina,” Dimens. Empres., vol. 11,
no. 1, pp. 126–136, 2013.
[2] R. Pérez Velázquez, “Desarrollo de un simulador conductual para la formación en
gestión empresarial basada en LEAN,” Universitat Politécnica de Catalunya, Escola
Técnica Superior D´Enginyeria de Telecomunicació de Barcelona, 2011.
[3] Lean Solutions, “Metodología 5S.” [Online]. Available: http://goo.gl/Mhg1mV.
[4] L. Rivera Cadavid, “Justificación conceptual de un modelo de implementación de lean
manufacturing,” Heurística, no. 15, pp. 91–106.
[5] J. G. Arrieta, J. D. Muñoz Domínguez, A. Salcedo Echeverri, and S. Sossa Gutiérrez,
“Aplicación lean manufacturing en la industria colombiana: revisión de literatura en
tesis y proyectos de grado,” in Ninth LACCEI Latin American and Caribbean
Conference (LACCEI’2011), Engineering for a Smart Planet, Innovation, Information
Technology and Computational Tools for Sustainable Development, 2011, pp. 1–11.
[6] L. Socconini, Lean manufacturing paso a paso. Bogota: Norma, 2008.
[7] E. Gómez Gómez, S. Mejía Uribe, and L. Rueda Ovalle, “Mejoramiento de procesos
en empresas grandes del Valle de Aburrá,” [Trabajo de grado Ingeniería
Administrativa] Escuela de Ingeniería de Antioquia, 2009.
[8] J. M. Vives, “La importancia del Lead Time,” 2011. [Online]. Available:
https://goo.gl/A3oZqD.
[9] J. Ayala, “Entrevista Gerente de Operaciones de Basf Química Colombiana S.A.,”
2015.
[10] Enplanta, “Especialistas Kaizen,” 2015. [Online]. Available: http://goo.gl/8eua8A.
[11] M. Á. Espinoza Salazar, A. A. Naranjo Flores, E. Coronado Soto, M. P. G. Acosta
Quintana, and E. Ramírez Cárdenas, “Manufactura esbelta aplicada a una línea de
producción de una empresa galletera,” Rev. El Buzón Pacioli, no. 71, pp. 1–19, 2011.
[12] Solo Mantenimiento, “TPM del El Japan Institute of Plan Maintenance (JIPM) es la
institución con mayor autoridad mundial para evaluar la implantación y evolución del
siste,” 2011. [Online]. Available: http://goo.gl/axvOEO.
[13] S. García Garrido, “¿Qué es TPM? TPM - Total Productive Maintenance,” 2012. .
[14] F. Espin Carbonell, “Técnica SMED: reducción del tiempo preparación,” 3C Tecnol.,
no. 5, pp. 1–11, 2013.
85
[15] F. Paredes Rodríguez, “Preparación rápida de máquinas: el sistema SMED,” 2007.
[Online]. Available: http://goo.gl/cr3BSD.
[16] Visión Industrial, “KANBAN: control y mejora de procesos,” 2012. [Online].
Available: http://goo.gl/bnqvEw.
[17] A. F. Orellana Huerat, “Lean manufacturing (manufactura esbelta).” [Online].
Available: http://goo.gl/wb6Jgx.
[18] A. G. Escalhao, “¿Cómo llevar sus índices de rechazo a cero?: la solución puede ser
el Poka - Yoke (sistema anti - errores).” [Online]. Available: http://goo.gl/zknJlF.
[19] 1000 Ventures, “The Five Ss.” [Online]. Available: http://goo.gl/8sYz0M.
[20] J. Rosas, “Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida.” [Online].
Available: http://goo.gl/g2Xp9.
[21] Corporación Autónoma Regional de Santander, Manual de implementación programa
5S. Bucaramanga: CAS, 2004.
[22] J. M. Castorena Machuca, “La técnica de las 5 S para empresas seguras y limpias.”
[Online]. Available: http://goo.gl/VlTHfz.
[23] BOM Consulting Group, “Kaizen: mejoramiento continuo (mejoramiento continuo),”
2008. [Online]. Available: http://goo.gl/spsNTV.
[24] Emerson Process Management, “Introducción a la efectividad general del equipo
(OEE),” 2002. .
[25] Infotep, Manual para la implementación sostenible de las 5S. Santo Domingo:
Infotep, 2010.
86
Anexos
Anexo 1
Procedimiento almacenamiento piezas
INSTRUCTIVO
IDENTIFICACION DE ESTANTERIAS
CODIGO:
IN-GPR-XX
VERSIÓN:
0X-XXXX
FECHA:
0X/1X/201X
PROPÓSITO.
Describir la metodología para almacenar, identificar y ubicar las piezas en las estanterías de
producto en proceso
ALCANCE
Este instructivo aplica para la estantería de producto en proceso para soldadura.
DEFINICIONES.
Pasillo: Columna
Calle: Torres de la estantería
Carrera: Piso de cada torre, iniciando de abajo hacia arriba.
P.O: Código de la Pieza
METODOLOGÍA.
1. Identificación de las estanterías
La estantería está identificada de acuerdo a la siguiente nomenclatura
Esta muestra 6 dígitos los cuales se interpretan así:
87
2. Identificación de la tirilla
La tirilla de cada pieza, tiene la ubicación en la cual se deberá almacenar la pieza, esta deberá
almacenarse ordenadamente en cada canasta.
88
3. Ubicación material para los soldadores
El patinador deberá imprimir la orden de soldadura la cual le especifica el material a
recolectar, la cantidad y el sitio donde está almacenada la pieza.
Esta recolección se realizará de forma descendente como lo indica la tirilla y se ubicará el
material en el carro de recolección
4. Mantenimiento de Orden y aseo del lugar.
El área debe permanecer identificada y organizada.
89
CONTROL DE REGISTROS
CODIGO: IN-GPR-XX
VERSIÓN: 0X-XXXX
FECHA: 0X/1X/201X
Código
formato Nombre
Responsable de
diligenciarlo
Lugar de
archivo Clasificación
Tiempo
de
archivo
Disposición
CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO
09-11-2015 01-2015 Creación del documento
