Embed Size (px)
Citation preview
PROPUESTA DE UNA REESTRUCTURACIÓN LOGÍSTICA PARA LA EMPRESA MEGAMAR DISTRIBUCIONES S.A.S
AUTORES: JHON EDISSON HERNÁNDEZ CORREA BRAYAN LEONARDO LÓPEZ ESPITIA
UNIVERSIDAD DISTRITALFRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C ,2019
PROPUESTA DE UNA REESTRUCTURACIÓN LOGÍSTICA PARA LA EMPRESA MEGAMAR DISTRIBUCIONES S.A.S
AUTORES:
JHON EDISSON HERNÁNDEZ CORREA
Código: 20152077056
BRAYAN LEONARDO LÓPEZ ESPITIA
Código: 20152077060
Trabajo de grado para optar al título de tecnólogo industrial
DIRECTOR
Ing. NELSON EDUARDO RODRÍGUEZ MONTAÑA
LINEA DE INVESTIGACIÓN:
2- GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
TEMA:
230- LOGÍSTICA Y DISTRUBUCIÓN
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C ,2019
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos
por la Universidad Distrital Francisco José de Caldas para optar al título de tecnólogo
industrial.
____________________________
Director del proyecto
Ing. NELSON EDUARDO RODRÍGUEZ MONTAÑA
____________________________
Jurado
Ing. NELSON EDUARDO RODRÍGUEZ MONTAÑA
4
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestras familias por el apoyo recibido, y por los recursos que nos
brindaron en el transcurso del desarrollo del trabajo. Agradecemos a la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por darnos la
oportunidad de brindarnos unos espacios académicos de calidad y darnos la oportunidad de prepararnos para el campo laboral y ser profesionales que contribuyan con el desarrollo y
mejora del país. Agradecemos a nuestro director el ingeniero Msc. Nelson Eduardo Rodríguez Montaña, por su profesionalismo y disposición siempre orientados a los más grandes resultados. A mis amigos y colegas que ayudaron y apoyaron cada paso dado en este proyecto y en el
desarrollo de mi carrera. A Megamar distribuciones S.A.S por abrirnos sus puertas y permitirnos el desarrollo del
proyecto, facilitándonos la información necesaria para el desarrollo del mismo, y aportar el crecimiento y mejora de la misma
5
Resumen
Este trabajo consiste en desarrollar una propuesta de escritrio para toda la logística ques se da en Megamar Distribuciones S.A.S; pese a que esta empresa distribuidora de productos masivos presenta varias deficiencias en sus procesos logísticos como lo son el aprovisionameinto, almacenamiento y distribucion de los diferentes productos. Es así como se propone: la implementación de pronósticos de alto porcentaje en confiabilidad para un aprovisionamiento más eficiente; una guía para la evaluación y verificación de proveedores; una distribución en planta correspondiente a un ABC; una plantilla para el cálculo logístico de los productos como lo son los costos de adquirir, costos de mantener inventarios y se calculó el punto de reorden, la cantidad optima a pedir en los productos más importantes para la empresa; se plantea un sistema de gestión de calidad, el cual tiene diversas tareas, entre ellas, el control de los productos no conformes, control y verificación de los procesos de aprovisionamiento, almacenamiento y distribución, evaluar y controlar el servicio al cliente, entre otras; se estandarizaron los costos de distribución que se realiza por medio en camión, esto, utilizando un control y seguimiento detallado de la trayectoria de este camión.
Abstract This work consists in developing a script proposal for all the logistics that occurs in Megamar Distribuciones S.A.S; In spite of the fact that this massive product distribution company has several deficiencies in its logistic processes, such as the provisioning, storage and distribution of the different products. This is how it is proposed: the implementation of forecasts of high reliability percentage for a more efficient provisioning; a guide for the evaluation and verification of suppliers; a floor layout corresponding to an ABC; a template for the logistic calculation of the products such as the costs of acquiring, costs of maintaining inventories and the reorder point was calculated, the optimum quantity to order in the most important products for the company; a quality management system is proposed, which has various tasks, among them, the control of non-conforming products, control and verification of procurement, storage and distribution processes, evaluating and controlling customer service, among others; the distribution costs that are made by means of a truck were standardized, this, using a detailed control and monitoring of the trajectory of this truck.
6
INTRODUCCIÓN En este proyecto se va a tratar el principal problema de la empresa Megamar distribuciones S.A.S, la cual se dedica a la compra y distribucion de productos masivos en Bogotá, Cundinamarca, y Boyaca. La razón para realizar este proyecto es que tiene la empresa es en su proceso logístico, especialmente en su almacenamiento, aunque tambien se debían tener en cuenta los procesos de aprovisionamiento y distribucion. La pérdida de mercancía y daños que tiene como consecuencia el mal almacenamiento, genera considerables pérdidas económicas para la empresa, asi como un aumento en los costos en la distribucion de mercancia, por lo cual se proponen varias soluciones o herramientas a implementar con el fin de solucionar estos problemas.
Para realizar el diagnostico se usaron diferentes herramientas de la administración y la planeación estratégica, para conocer mas a profundidad los factores que generaban perdidas o daños en la mercancía, estudiando activamente el proceso logístico actual de la empresa.
En base al diagnostico se realizo un análisis y se realizaron varias propuestas de cambios para que la empresa implemente en las diferentes etapas de la logística como son el aprovisionamiento, almacenamiento y distribucion, con el objetivo de evitar perdidas y daños en la mercancía y poder seguir cumpliendo de manera eficiente con sus clientes.
Aquí se presentan las diferentes etapas de la logística actual que posee la empresa, y las fallas que cada etapa tiene, posterior a esto se presentan las diferentes propuestas para compensar dichas fallas asi como las recomendaciones a tener en cuenta.
Ademas de las propuestas para la solucion de los diferentes problemas en la logística comercial que tiene Megamar S.A.S tambien se brindan herramientas a la empresa para mejorar en otros aspectos como la calidad, seguridad de sus trabajadores, esto como complemento de la propuesta.
Cabe resaltar que este proyecto se limita a una propuesta, mas no a la implementación de las propuestas, por lo cual se presentan resultados que son calculados.
7
JUSTIFICACIÓN
Para una empresa es indispensable realizar, controlar y mantener una logística óptima, lo cual le permitirá mejorar la rotación de inventrios, con esto se busca posibilitar la rentabilidad del capital invertido en inventarios, asi mismo identificar un excelente nivel de servicio a los clientes de la empresa, y disminuir las pérdidas y productos obsoletos.
De acuerdo con lo anterior la logística en Megamar S.A.S, es deficiente lo cual genera oportunidades de mejora, en las diferentes fases de la logística, un claro ejemplo de estos problemas es el inventario son: robos, productos defectuosos, pérdidas de mercancía por daño. Una consecuencia del problema de almacenamiento es los accidentes que se han presentado en esta área.
Por ello se recalca la importancia de contar con un método de control de inventario cuantitativo y cualitativo que le permita a la empresa mantener un registro diario de las existencias en sus almacenes. Un inadecuado control de los inventarios lleva a que las empresas tengan pérdidas considerables, ya que, están invierten comprando en productos que no necesitan, estos productos de demás, innecesarios en bodega genera un costo de mantener que puede ser muy perjudicial en las ganancias de las empresas, así como también, estos productos implican en una mala distribución de almacenamiento y distribución en planta.
8
Tabla de contenido AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................... 4
Resumen ................................................................................................................................. 5
Abstract ................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 6
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 7
1. GENERALIDADES ..................................................................................................... 18
1.1. PROBLEMA ........................................................................................................ 18
1.1.1. Descripción ..................................................................................................... 18
1.1.2. FORMULACIÓN ............................................................................................. 25
1.2. OBJETIVOS: ........................................................................................................ 25
1.2.1. Objetivo general ............................................................................................. 25
1.2.2. Objetivos específicos ...................................................................................... 25
1.3. DELIMITACIÓN Y ALCANCE ......................................................................... 25
1.4. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 26
2. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................... 27
2.1. MARCO HISTÓRICO ......................................................................................... 27
2.2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 28
2.2.1. Logística comercial......................................................................................... 28
2.2.2. Aprovisionamiento ......................................................................................... 29
2.2.3. Etapas de la cadena de suministro .................................................................. 32
2.2.4. Enfoque de los proceso de una cadena de suministro .................................... 33
2.2.5. Definicion de distribucion y tipos de Distribución ........................................ 33
2.2.5.1. Enfoques de la distribución física: .......................................................... 33
2.2.5.2. Enfoque de entrega directa: ..................................................................... 34
2.2.5.3. Enfoque por centro de distribución: ........................................................ 34
2.2.5.4. Estrategia cross-doking ........................................................................... 35
2.3. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 40
2.3.1. Megamar S.A.S .............................................................................................. 40
2.4. MARCO LEGAL ................................................................................................. 42
3. Diagnostico ................................................................................................................... 47
9
3.1. Fase 1: modelo de negocios .................................................................................. 47
3.1.1. ¿A quién sirve? ............................................................................................... 47
3.1.2. ¿Que se proporciona? ..................................................................................... 47
3.1.3. ¿Cómo se gana dinero? ................................................................................... 48
3.1.4. ¿Cómo se hace diferencia y cómo se sostiene una ventaja competitiva propia? 48
3.1.5. ¿Cómo se proporcionan los bienes o servicios? ............................................. 48
3.1.6. Implementación del modelo CANVAS .......................................................... 49
3.2. Fase 2: cadena de valor ......................................................................................... 50
3.3. Fase 3: Evaluación recursos y capacidades funcionales: ...................................... 52
3.3.1. Análisis de los recursos tangibles e intangibles de la empresa....................... 52
3.3.2. Análisis de las capacidades de la empresa...................................................... 55
3.3.3. Perfil competitivo ........................................................................................... 56
3.3.4. Perfil de capacidad interna (PCI) ................................................................... 57
3.3.5. Evaluación de la capacidad de reacción de la empresa .................................. 58
3.3.5.1. Tipología de vulnerabilidad .................................................................... 60
3.3.6. Matriz de identificación de estrategias funcionales a partir de los componentes de la matriz DOFA. ................................................................................ 63
4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ...................................................................... 66
4.1. Cadena de suministro ..................................................................................... 66
4.2. Procesos que se manejan actualmente en Megamar distribuciones S.A.S ........... 71
4.2.1. Aprovisionamiento actual ........................................................................... 72
4.2.2. Almacenamiento actual .................................................................................. 78
4.2.2.1. Almacenamiento estratégico ................................................................... 79
4.2.2.2. Operaciones de almacenamiento ............................................................. 81
4.2.2.3. Disposiciones de propiedad del almacén ................................................ 81
4.2.2.4. Decisiones de almacén ............................................................................ 94
4.2.2.4.1. Elección de ubicación ........................................................................ 95
4.2.2.4.2. Inventario de seguridad promedio ..................................................... 98
4.2.2.4.3. Protección, seguridad y mantenimiento .................................................. 98
4.2.2.5. Planta física de Megamar II .................................................................. 100
10
4.2.2.5.1. Métrica de capacidad ....................................................................... 103
4.2.2.5.2. Métrica de utilización ...................................................................... 103
4.2.2.5.3. Métrica de pérdida de calidad .......................................................... 103
4.2.2.5.4. Métrica de inventario promedio ....................................................... 103
4.2.3. Distribución actual ........................................................................................ 103
4.2.3.1. Distribución de mercancía en el almacén actual ....................................... 103
4.2.3.2. Distribución de mercancía en el camión Actual ...................................... 104
4.2.3.3. El transporte .......................................................................................... 105
4.2.3.3.1. Costo promedio de transporte entrante ............................................ 106
4.2.3.3.2. Costo promedio de transporte saliente ............................................. 106
4.2.3.3.3. Tamaño promedio del envió saliente ............................................... 107
4.2.3.4. La información ...................................................................................... 107
4.2.4. Indicadores logísticos de inventarios, almacenamiento y bodegaje ......... 109
4.2.4.1. Rotación de mercancía ........................................................................ 109
4.2.4.2. Duración de inventario ........................................................................ 110
4.2.4.3. Valor económico del inventario .......................................................... 111
4.2.4.4. Exactitud en inventarios ...................................................................... 113
4.2.4.5. Costos de unidad almacenada ............................................................. 114
4.2.4.6. Costo de unidad despachada ............................................................... 115
4.2.4.7. Unidades separadas o despachadas por empleados ............................ 116
4.2.4.8. Costo metro cuadrado ......................................................................... 117
4.2.4.9. Costo de despachos por empleado ...................................................... 118
4.2.4.10. Nivel de cumplimiento en despachos ............................................... 119
4.2.4.11. Indicadores de transporte y distribucion ............................................... 120
4.2.4.11.1. Costo de transporte vs Venta ......................................................... 120
4.2.4.11.2. Costo operativo por conductor ....................................................... 121
4.2.4.11.3. Comparativo costo de transporte ................................................... 122
4.2.4.12. Indicadores de costo y servicio al cliente ............................................. 123
4.2.4.12.1. Entregas perfectas .......................................................................... 123
4.2.4.12.2. Entregas a tiempo ........................................................................... 124
4.2.4.12.3. Entregados completos .................................................................... 125
11
4.2.4.12.4. Documentación sin problemas ....................................................... 126
4.2.4.12.5. Costos logísticos vs. Ventas ........................................................... 128
4.2.4.12.6. Costos logísticos vs. Utilidad bruta ............................................... 129
4.2.4.12.7. Costos de operación del centro de distribución vs. Ventas ............ 130
5. Formulacion propuesta ............................................................................................... 131
5.1. Propuesta de mejora del Aprovisionamiento .......................................................... 131
5.1.1. Calculo de necesidades ................................................................................... 131
5.1.2. Planear la adquisición ..................................................................................... 133
5.1.3. Fechas ........................................................................................................... 135
5.1.4. Proveedores .................................................................................................. 135
5.2. Propuesta de almacenamiento ................................................................................ 136
5.2.1. Stock de seguridad .......................................................................................... 136
5.2.2. Distribución en planta ..................................................................................... 137
5.2.3. Requerimiento de un almacén ........................................................................ 139
5.3. Propuesta de distribución ....................................................................................... 141
5.3.1. Objetivos de calidad y planificación para lograrlos ..................................... 141
5.3.2. Integración de costo total ................................................................................ 143
5.3.3. Economía de transporte ................................................................................ 144
5.3.4. Red de costo total ......................................................................................... 147
5.3.5. Planificación y control operaciónal .............................................................. 152
5.3.5.1. Requisitos para los productos y servicios ........................................... 154
5.3.5.2. Control de los procesos, productos y servicios suministrados exteriormente. ..................................................................................................... 154
5.3.5.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios. ............................... 155
5.3.5.4. Producción y provisión del servicio .................................................... 158
5.3.5.5. Liberación de los productos y servicios .............................................. 159
5.3.5.6. Control de salidas no conformes ......................................................... 161
5.4. Evaluación de desempeño .................................................................................. 161
6. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 162
7. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 164
8. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 165
12
Lista de figuras
FIGURA 1 MAPA DE LA LOCALIZACIÓN DEL PUNTO DE VENTA PRINCIPAL DE LA EMPRESA
MEGAMAR S.A.S, FUENTE: GOOGLE MAPS .................................................................... 18
FIGURA 2 DIAGRAMA DE LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL DE MEGAMAR DISTRIBUCIONES
S.A.S FUENTE: AUTORES, 2018 ...................................................................................... 19
FIGURA 3 ALMACENAMIENTO CERVEZA POKER ..................................................................... 20
FIGURA 4 DAÑO EN LOS PRODUCTOS POR MAL ALMACENAMIENTO ....................................... 20
FIGURA 5 ALMACENAMIENTO EN BODEGA ............................................................................ 20
FIGURA 6 DIAGRAMA 2 CAUSAS DE LAS DEVOLUCIONES FUENTE: AUTORES, 2018 ............... 21
FIGURA 7 DIAGRAMA DE ISHIKAWA, FUENTE: AUTORES, 2018 .............................................. 24
FIGURA 8 DIAGRAMA METODOLÓGICO, FUENTE: AUTORES, 2018 ......................................... 26
FIGURA 9 GRAFICA, ENCUESTA MENSUAL DANE, COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR, FUENTE: TOMADO DE HTTPS://WWW.DANE.GOV.CO/INDEX.PHP/ESTADISTICAS-POR-TEMA/COMERCIO-INTERNO/ENCUESTA-EMCM ............................................................... 27
FIGURA 10 DIAGRAMA ACTIVIDADES LOGÍSTICAS EN LA EMPRESA COMERCIAL, FUENTE: IMAGEN TOMADA DEL LIBRO LOGÍSTICA COMERCIAL, RODRIGO LÒPEZ FERNÁNDEZ, 2A
EDICIÓN. ........................................................................................................................ 28
FIGURA 11 REPRESENTACIÓN CONCEPTUAL DE LAS “SUPPLY CHAINS” FUENTE: IMAGEN
EXTRAÍDA DE FOREPLANNER. AUTOR ITI. HTTPS://WWW.FOREPLANNER.COM/OPTIMIZAR-LA-CADENA-DE-SUMINISTROS .............. 29
FIGURA 12 CANAL DE DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA, TOMADO DE
HTTP://MEZCLADEMERCADOTECNIAITP.BLOGSPOT.COM.CO/P/ESTRATEGIAS-DE-CANALES-DE-DISTRIBUCION.HTML ................................................................................ 34
FIGURA 13 CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE SERVIENTREGA, IMAGEN TOMADA DE
SERVIENTREGA .............................................................................................................. 35
FIGURA 14 DESARROLLO CONCEPTUAL DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA- BRYAN ANTONIO
SALAZAR LÓPEZ ............................................................................................................ 35
FIGURA 15 DIFERENTES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN, FUENTE: DUVAN RAMÍREZ ......................... 36
FIGURA 16 ESQUEMAS DE UN SISTEMA LOGÍSTICO, FUENTE: HTTP://SLIDEPLAYER.ES/SLIDE/4162540/ ....................................................................... 37
FIGURA 17 MAPA DE LA LOCALIZACIÓN DEL PUNTO DE VENTA PRINCIPAL DE LA EMPRESA
MEGAMAR S.A.S, FUENTE: GOOGLE MAPS .................................................................... 40
FIGURA 18 MAPA DE LA LOCALIZACIÓN SEGUNDO PUNTO DE VENTA DE MEGAMAR
DISTRIBUCIONES S.A.S ................................................................................................. 41
FIGURA 19 MAPA DE LA LOCALIZACIÓN DEL TERCER PUNTO DE VENTA DE MEGAMAR
DISTRIBUCIONES S.A.S ................................................................................................. 41
FIGURA 20 CLASIFICACION VEHICULOS DE CARGA FUENTE: HTTP://RNDC.MINTRANSPORTE.GOV.CO/LINKCLICK.ASPX?FILETICKET=UR9VWZ_Q0JA%3D&TABID=204&LANGUAGE=ES-MX ...................................................................... 44
13
FIGURA 21 CUADRO DIMENSIONES ESTIPULADAS PARA CADA VEHICULO DE CARGA FUENTE: HTTP://RNDC.MINTRANSPORTE.GOV.CO/LINKCLICK.ASPX?FILETICKET=UR9VWZ_Q0JA%3D&TABID=204&LANGUAGE=ES-MX ...................................................................... 45
FIGURA 22 PESO MAXIMO POR TIPO DE VEHICULO DE CARGA FUENTE: HTTP://RNDC.MINTRANSPORTE.GOV.CO/LINKCLICK.ASPX?FILETICKET=UR9VWZ_Q0JA%3D&TABID=204&LANGUAGE=ES-MX ...................................................................... 46
FIGURA 23 CADENA DE VALOR DE PORTER APLICADA A MEGAMAR S.A.S FUENTE: AUTORES,2018 ............................................................................................................... 51
FIGURA 24 MAPA CONCEPTUAL TEORIA BASADA EN LOS RECURSOS. FUENTE: CURSO DE
PLANEACIÓN ESTRATEGICA GERENCIAL UNIVERSIDAD FRANCISCO JOSE DE CALDAS, FILE:///C:/USERS/BRAYA/ONEDRIVE/DOCUMENTOS/PLANEAC/IDENTIFICACION%20DE%20RECURSOS%20Y%20CAPACIDADES.PDF .................................................................... 52
FIGURA 25 GRAFICO TIPOLOGÍA DE VULNERABILIDAD DE APROVISIONAMIENTO. FUENTE: AUTORES, 2018 .............................................................................................................. 61
FIGURA 26 GRAFICO TIPOLOGÍA DE VULNERABILIDAD EN CUANTO A LA CAPACITACIÓN DE
LOS EMPLEADOS. FUENTE: AUTORES, 2018 .................................................................... 61
FIGURA 27 GRAFICO TIPOLOGÍA DE VULNERABILIDAD EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL. FUENTE: AUTORES, 2018 ............................................................................................... 61
FIGURA 28 GRAFICO TIPOLOGÍA DE VULNERABILIDAD EN CUANTO A LOS CLIENTES. FUENTE: AUTORES, 2018 .............................................................................................................. 62
FIGURA 29 GRAFICO 5 TIPOLOGÍA DE VULNERABILIDAD DE LOS PROVEEDORES. FUENTE: AUTORES, 2018 ............................................................................................................. 62
FIGURA 30 GRAFICO TIPOLOGÍA DE VULNERABILIDAD DE LOS PROCESOS DE SERVICIO DE LA
EMPRESA. FUENTE: AUTORES, 2018 .............................................................................. 63
FIGURA 31 ESTRATEGIAS FUNCIONALES, AUTORES: WHEELEN Y HUNGER. TOMADO DE
FILE:///E:/FODA-3(1).PDF. 2018 ..................................................................................... 63
FIGURA 32 MATRIZ DOFA MEGAMAR S.A.S ........................................................................... 66
FIGURA 33 . CADENA DE ABASTECIMIENTO DE MEGAMAR II S.A.S....................................... 67
FIGURA 34 FLUJO DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO. FUENTE: AUTORES, 2018 ............ 78
FIGURA 35 VENTAJAS DE MANTENER INVENTARIOS, FUENTE: ADAPTACIÓN DEL LIBRO
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL ...................................................... 79
FIGURA 36 DESVENTAJAS DE MANTENER INVENTARIOS, FUENTE: ADAPTACIÓN DEL LIBRO
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL ...................................................... 80
FIGURA 37 DIAGRAMA DE PROCESO DEL ALMACENAMIENTO ACTUAL DE MEGAMAR II, FUENTE: AUTORES ,2018 ................................................................................................ 81
FIGURA 38 COMPORTAMIENTO RELACIONADA CON LA CANTIDAD DE CONSUMO ACULADO Y
SU VALO FUENTE: AUTORES, 2018 ................................................................................. 94
FIGURA 39 MUESTRA EL COMPORTAMIENTO RELACIONADA CON LA POSICIÓN ACUMULADA Y
SU VALOR.FUENTE: AUTORES ......................................................................................... 94
FIGURA 40 DISTRIBUCION ACTUAL DE PRODUCTOS EN LA PLANTA 1, FUENTE AUTORES ........ 96
14
FIGURA 41 DISTRIBUCION ACTUAL DE PRODUCTOS EN LA SEGUNDA PLANTA FUENTE: AUTORES ........................................................................................................................ 97
FIGURA 42 ALMACENAMIENTO GOMAS FINI, FUENTE: AUTORES ............................................ 98
FIGURA 43 ALMACENAMIENTO GOMAS FINI, FUENTE: AUTORES ............................................ 99
FIGURA 44 ALMACENAMIENTO GOMAS FINI, FUENTE: AUTORES ............................................ 99
FIGURA 45 PLANO PRIMERA PLANTA MEGAMAR S.A.S FUENTE: AUTORES, 201 ................... 101
FIGURA 46 PLANDO SEGUNDA PLANTA FUENTE: AUTORES,2018 ......................................... 102
FIGURA 47 DIAGRAMA DE FLUJO DISTRIBUCION DE MERCANCIAS DENTRO DEL ALMACEN
FUENTE: AUTORES,2018............................................................................................... 104
FIGURA 48 DIAGRAMA DE FLUJO DISTRIBUCIÓN DEL CAMIÓN EN LOS DIFERENTES PUNTOS, FUENTE: AUTORES 2018 ............................................................................................... 105
FIGURA 49 GRAFICO ROTACION DE MERCANCIAS , FUENTE : AUTORES ............................... 110
FIGURA 50 GRAFICO DURACION DEL INVENTARIO, FUENTE AUTORES .................................. 111
FIGURA 51 GRAFICO VALOR ECONOMICO DEL INVENTARIO, FUENTE: AUTORES ................. 113
FIGURA 52 GRAFICO EXACTITUD DE INVENTARIOS FUENTE: AUTORES 2018 ...................... 114
FIGURA 53 GRAFICO COSTO DE UNIDAD ALMACENADA FUENTE : AUTORES 2018 ............... 115
FIGURA 54 GRAFICO COSTO DE UNIDAD DESPACHADA, FUENTE AUTORES, 2018 ................. 116
FIGURA 55 GRAFICO UNIDADES SEPARADAS O DESPACHADAS POR EMPLEADOS, FUENTE : AUTORES 2018 ............................................................................................................. 117
FIGURA 56 GRAFICO COSTOS POR DESPACHO DE EMPLEADO FUENTE: AUTORES 2018 ....... 119
FIGURA 57 GRAFICO NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN DESPACHO, FUENTE: AUTORES, 2018 ..... 120
FIGURA 58 GRAFICO COSTO DE TRANSPORTE VS VENTAS, FUENTE: AUTORES 2018 ........... 121
FIGURA 59 GRAFICO COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR, FUENTE: AUTORES, 2018 ......... 122
FIGURA 60 GRAFICO ENTREGAS PERFECTAS, FUENTE: AUTORES,2018 ............................... 124
FIGURA 61 GRAFICO ENTREGAS A TIEMPO, FUENTE: AUTORES, 2018 .................................. 125
FIGURA 62 GRAFICO PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS, FUENTE; AUTORES, 2018 ........... 126
FIGURA 63 GRAFICO INDICADOR INFORMACION EN FACTURAS A CLIENTES, FUENTE: AUTORES,2018 ............................................................................................................. 127
FIGURA 64 GRAFICO COSTOS SIGNIFICATIVOS EN LAS VENTAS TOTALES, FUENTE: AUTORES,2018 ............................................................................................................. 129
FIGURA 65 GRAFICO COSTOS LOGÍSTICOS VS. UTILIDAD BRUTA FUENTE: AUTORES ........... 130
FIGURA 66 GRAFICO COSTOS DE OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN VS. VENTAS, FUENTE: AUTORES........................................................................................................ 131
FIGURA 67 TABLA DE DETERMINACION Y EVALUACION DE LOS RIESGOS DE LA
ADADQUISICION DE LOS PRODUCTOS, FUENTE: AUTORES ............................................. 133
FIGURA 68 GRAFICA COSTOS VS CANTIDAD A ORDENAR ...................................................... 136
FIGURA 69 PLANO DE LA PROPUESTA DE DISTRIBUCION EN PLANTA SEGUN CLASIFICACIÓN
ABC, FUENTE: AUTORES,2018 .................................................................................... 137
FIGURA 70 PLANO DE LA PROPUESTA DE DISTRIBUCION EN LA SEGUNDA PLANTA SEGUN
CLASIFICACIÓN ABC, FUENTE: AUTORES,2018 ........................................................... 138
15
FIGURA 71 PLANO CON LA NUMERACION PARA LAS ADECUACIONES CORRESPONDIENTES, FUENTE: AUTORES2018................................................................................................ 140
FIGURA 72 PLANIFICACION DE OBJETIVOS, FUENTE: AUTORES ............................................. 142
FIGURA 73, APLICACION PARA CONTROL DE COMBUSTIBLE, FUENTE: GOOGLEPLAY ............ 144
FIGURA 74 APLICACION PARA CONTROL DE COMBUSTIBLE, FUENTE: GOOGLEPLAY ............. 145
FIGURA 75 APLICACION PARA CONTROL DE COMBUSTIBLE, FUENTE: GOOGLEPLAY ............. 145
FIGURA 76 APLICACION PARA CONTROL DE COMBUSTIBLE REGISTRO DEL VEHICULO FUENTE: AUTORES ...................................................................................................................... 146
FIGURA 77 INSTRUCTIVO DE MARCAR RUTA EN LA APLICACION, FUENTE: AUTORES ............ 147
FIGURA 78 PEAJES VIA SOGAMOSO, FUENTE: HTTPS://WWW.VIAJAPORCOLOMBIA.COM/PEAJES/ .................................................................................................................................... 150
FIGURA 79 MAPA DE LOS PEAJES VIA VILLAVICENCIO, FUENTE: HTTPS://WWW.VIAJAPORCOLOMBIA.COM/PEAJES/ ........................................................ 150
FIGURA 80 MAPA DE LA PROPUESTA DE RUTA PARA MOSQUERA, FUNZA, CHIA, ZIPAQUIRA, LA
CALERA ....................................................................................................................... 151
FIGURA 81 MAPA RUTA DESDE LA EMPRESA A SOACHA ....................................................... 152
FIGURA 82DIAGRAMA DE DISEÑO Y DESARROLLO FUENTE: AUTORES ................................. 157
FIGURA 83 FORMATO DE RECIBO A SATISFACCION .............................................................. 161
FIGURA 84 CICLO DE ACCION CORRECTIVA ......................................................................... 161
16
Listado de tablas
TABLA 1 NÚMERO DE UNIDADES DEVUELTAS FUENTE: AUTORES, 2018 ................................. 21
TABLA 2 CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO CHICLETS, AUTORES,2018 ............................. 22
TABLA 3 CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO CAFÉ, FUENTE AUTORES ,2018 ...................... 22
TABLA 4 CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO WHISKY, AUTORES,2018 ............................... 22
TABLA 5 CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO LICORES Y CERVEZAS, AUTORES,2018 .......... 23
TABLA 6 CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO CIGARRILLO, AUTORES,2018 ......................... 23
TABLA 7 EXPLICACIÓN DE LAS SUPPLY CHAINS ADAPTACIÓN REALIZADA POR LOS AUTORES
DE LA FIGURA 2.5 DEL LIBRO DE JOHN GATTORNA “CADENAS DE ABASTECIMIENTO
DINÁMICAS) ................................................................................................................... 30
TABLA 8 ETAPAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO, IMAGEN TOMADA DEL LIBRO
“ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO”. ..................................................... 32
TABLA 9 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE LOGÍSTICA INVERSA, FUENTE: SISTEMAS DE
LOGÍSTICA INVERSA EN LA EMPRESA, TOMAS M.BAÑEGIL PALACIOS, UNIVERSIDAD DE
EXTREMADURA ............................................................................................................. 39
TABLA 10 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DE LA EMPRESA, FUENTE: AUTORES,2018 ............................................................................................................... 53
TABLA 11 CAPACIDADES DISTINTIVAS DE LA EMPRESA, FUENTE: AUTORES,2018 .................. 55
TABLA 12 PERFIL COMPETITIVO, FUENTE: AUTORES,2018 ..................................................... 57
TABLA 13 ANALISIS DE CAPACIDAD INTERNA , FUENTE: AUTORES, 2018 ............................... 58
TABLA 14 EVALUACION DE LA CAPACIDAD DE REACCION DE LA EMRPESA, FUENTE: AUTORES
2018 .............................................................................................................................. 59
TABLA 15 PROCESOS DE MEGAMAR II S.A.S ......................................................................... 67
TABLA 16 PROCESOS TRANSVERSALES, FUENTE: AUTORES, 2018 .......................................... 69
TABLA 17 LISTADO DE PROVEEDORES DE MEGAMAR II .......................................................... 72
TABLA 18 PRODUCTOS A SEGUN CLASIFICACION ABC, FUENTE: AUTORES 2018 .................. 82
TABLA 19 PRODUCTOS B SEGUN CLASIFICACION ABC, FUENTE: AUTORES, 2018 ................. 83
TABLA 20 PRODUCTOS CON CLASIFICACION C, SEGUN ABC, FUENTE: AUTORES, 2018 ......... 86
TABLA 21 COSTO PROMEDIO DE TRANSPORTE SALIENTE, FUENTE: AUTORES, 2018 ............. 106
TABLA 22 TAMAÑO PROMEDIO DEL ENVIO SALIENTE, FUENTE: AUTORES,2018 ................... 107
TABLA 23 RESUMEN DE RIESGOS LABORALES CON MAS PROBABILIDAD DE OCURRIR , FUENTE: AUTORES 2018 ............................................................................................................. 108
TABLA 24 ROTACION DE MERCANCIA , FUENTE: AUTORES ................................................... 110
TABLA 25 DURACION DEL INVENTARIO, FUENTE: AUTORES ................................................ 111
TABLA 26 VALOR ECONOMICO DEL INVENTARIO , FUENTE: AUTORES 2018 ......................... 112
TABLA 27 EXACTITUD EN INVENTARIOS FUENTE: AUTORES ................................................ 113
TABLA 28 COSTO DE UNIDAD ALMACENADA FUENTE : AUTORES 2018 ................................ 114
17
TABLA 29 COSTO DE UNIDAD DESPACHADA, FUENTE AUTORES, 2018 ................................. 116
TABLA 30 UNIDADES SEPARADAS O DESPACHADAS POR EMPLEADOS, FUENTE: AUTORES 2018 .................................................................................................................................... 117
TABLA 31 COSTOS POR DESPACHO DE EMPLEADO FUENTE: AUTORES 2018 ........................ 118
TABLA 32 NIVEL DE CUMPLIMIENTO EN DESPACHO, FUENTE: AUTORES, 2018 ..................... 119
TABLA 33 COSTO DE TRANSPORTE VS VENTAS, FUENTE: AUTORES 2018 ............................. 121
TABLA 34 COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR, FUENTE : AUTORES,2018 .......................... 122
TABLA 35 ENTREGAS PERFECTAS, FUENTE: AUTORES, 2018 ................................................ 123
TABLA 36 ENTREGAS A TIEMPO, FUENTE: AUTORES, 2018 ................................................... 125
TABLA 37 PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS, FUENTE; AUTORES, 2018 ............................ 126
TABLA 38 INDICADOR INFORMACION EN FACTURAS A CLIENTES, FUENTE: AUTORES,2018 .. 127
TABLA 39 COSTOS SIGNIFICATIVOS EN LAS VENTAS TOTALES, FUENTE: AUTORES,2018 ...... 128
TABLA 40 COSTOS LOGÍSTICOS VS. UTILIDAD BRUTA FUENTE: AUTORES ........................... 129
TABLA 41 COSTOS DE OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN VS. VENTAS, FUENTE: AUTORES ...................................................................................................................... 130
TABLA 42 ADECUACIONES A CADA PLANTA DE LA EMPRESA, FUENTE: AUTORES ................ 141
TABLA 43 SINTESIS DE LA RED DE COSTO TOTAL, FUENTE: AUTORES, 2018 ......................... 148
TABLA 44 RECOMENDACIONES SEGUN CICLO PHVM ......................................................... 162
LISTADO DE ANEXOS
ANEXO A CLASIFICACION DE INVENTARIOS ABC ................................................................ 82
ANEXO B PROMEDIO DE INVENTARIOS ............................................................................... 103
ANEXO C PRONÓSTICOS PRODUCTOS CON CLASIFICACIÓN A .............................................. 132
ANEXO D PRONÓSTICOS PRODUCTOS CON CLASIFICACION B ............................................. 132
ANEXO E RESUMEN PRONÓSTICOS PRODUCTOS TIPO A Y B ................................................ 132
ANEXO F CALCULO EOQ ................................................................................................... 135
ANEXO G INSTRUMENTO PARA LA SELECCION DE PROVEEDORES ........................................ 136
ANEXO H INSTRUMENTO PARA LA SELECCION DE SUBOCONTRATISTAS .............................. 155
ANEXO I MANUAL DE OPERACIONES................................................................................... 158
ANEXO J EVALUACION PROPUESTA .................................................................................... 162
18
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA 1.1.1. Descripción
Megamar Distribuciones S.A.S, es una empresa que tiene como principal actividad la compra y venta de productos masivos, como víveres, dulcería y licorería principalmente. Cuenta con 3 puntos de venta que quedan ubicados en el centro de Bogotá, y también hace envíos dentro y fuera de Bogotá.
Esta empresa desarrolla una logística comercial, por ende, el trabajo elaborar se centrará en este tipo de logística.
Este trabajo se desarrollara en MEGAMAR 2, el cual es el más importante y en el cual se centrará el trabajo queda ubicado en la carrera 18 #12-62, así como lo se observa en la siguiente imagen
Figura 1 mapa de la localización del punto de venta principal de la empresa Megamar S.A.S, fuente: google maps
Megamar Distribuciones S.A.S, en sus tres diferentes puntos de venta, mantiene una estructura organizacional, la cual se conforma de diferentes áreas, las cuales cada una tiene una tarea específica para operación eficiente de la empresa; Estas áreas, se pueden ver representadas en la figura 2, así como también se puede ver la participación de cada área en la toma de decisiones de la empresa.
19
Figura 2 Diagrama de la Pirámide organizacional de Megamar Distribuciones S.A.S fuente: autores, 2018
Como se mencionó anteriormente, Megamar Distribuciones S.A.S cuenta con una red de distribución de productos amplia, en donde por medio de vendedores de la misma empresa llegan al cliente y se formula el determinado pedido, cabe la pena mencionar que, los vendedores están ubicados estratégicamente en diferentes zonas para que cada uno cubra una zona en específico y así, este no intervenga en el cubrimiento de los otros vendedores, los puntos característicos son:
-Bogotá D.C. específicamente en la localidad de Usme, Ciudad Bolívar, Teusaquillo, Suba y Engativá; para esta zona, está asignada la vendedora Andrea.
- Municipios aledaños a la capital como lo son Chía y Soacha.
- Boyacá, puntualmente en las ciudades de Tunja, Duitama y Sogamoso; para esta zona, el vendedor encargado es Ricardo Ospina
- Meta, en la ciudad de Villavicencio, allí, el vendedor asignado José Eduardo.
Al identificar los problemas de almacenamiento de Megamar Distribuciones S.A.S, en su bodega, se pueden destacar las siguientes percepciones de falla:
● Poco espacio de almacenamiento, debido a que la bodega no es lo suficientemente grande para el volumen de mercancía que maneja, por ende, los productos terminan amontonados, lo cual afecta la identificacion en algunos productos y dificulta la labor de los colaboradores, esto se ve en las siguientes fotografías
20
Figura 3 Almacenamiento cerveza poker
Figura 4 Daño en los productos por mal almacenamiento
Figura 5 Almacenamiento en bodega
● Los espacios no son adecuados para el almacenamiento de los diferentes productos, teniendo en cuenta que, dichos productos requieren de ciertas condiciones específicas de almacenamiento como se indica por el fabricante, la mayoría de
21
productos alimentarios y licores traen en su etiqueta esta información, en la cual se indica el mejor lugar para almacenar y las condiciones en las que debe estar.
● No hay control en el proceso logístico de distribución con los diferentes clientes que la empresa tiene.
Figura 6 Diagrama 2 causas de las devoluciones Fuente: autores, 2018
A continuación, se presenta el número de unidades devueltas en un periodo determinado como lo es de los últimos 4 meses (febrero, marzo, abril y mayo) Tabla 1 número de unidades devueltas fuente: autores, 2018
22
Para demostrar las condiciones requeridas por los productos se procede a hacer un resumen de manera general de las condiciones de almacenamiento que requieren los productos con mayor venta.
Tabla 2 condiciones de almacenamiento chiclets, autores,2018
Tabla 3 condiciones de almacenamiento café, fuente autores ,2018
Tabla 4 condiciones de almacenamiento whisky, autores,2018
23
Tabla 5 condiciones de almacenamiento licores y cervezas, autores,2018
Tabla 6 condiciones de almacenamiento cigarrillo, autores,2018
Luego de la identificación se puede determinar una priorización de estos, por medio de un diagrama de espina de pescado, así como se muestra en el siguiente diagrama, mostrado a continuación.
24
Figura 7 Diagrama de ishikawa, fuente: autores, 2018
25
1.1.2. FORMULACIÓN
¿Cómo establecer una gestión de inventarios y distribución que cumpla satisfactoriamente los factores de desempeño de la empresa en cuanto a tiempos de distribución y costos de almacenamiento?
1.2. OBJETIVOS: 1.2.1. Objetivo general
Elaborar una propuesta de reestructuración logística para Megamar Distribuciones S.A.S. con la finalidad de disminuir los costos de operación.
1.2.2. Objetivos específicos ● Realizar un diagnóstico para hallar las diferentes problemáticas que Megamar
distribuciones S.A.S presenta en su sistema de inventarios y distribución; de modo que estas se puedan catalogar, y generar una priorización de las mismas
● Hacer un análisis del proceso con el fin de generar una propuesta de optimizar
el proceso logístico, priorizando los problemas para definir los elementos que integran el sistema de gestión de inventarios de Megamar S.A.S.
● Proponer la implementación de un sistema de almacenamiento y distribución en
planta para mejorar la utilización de la bodega al máximo; de este modo, se espera disminuir el riesgo de accidentalidad, disminuir el agotamiento del trabajador y tiempos de entrega de los pedidos.
1.3. DELIMITACIÓN Y ALCANCE Este trabajo se realizará en Megamar Distribuciones S.A.S, en uno de sus almacenes principales ubicado en Bogotá en la dirección Cra 18# 12-62, se limitará a las mercancías manejadas por este almacén, ya que es el que posee más rotación de mercancía.
Se pretenderá, por lo tanto, realizar un diagnóstico actual del sistema logístico de la empresa, permitiendo calcular las pérdidas y daños que se presenten y posteriormente, general una propuesta, la cual, será una posible solución para mejorar el control de inventarios e incrementar las ganancias de Megamar Distribuciones S.A.S.
Todo esto por medio de una prueba de escritorio con la cual se “simulará” el funcionamiento del modelo que se quiere implementar de acuerdo a las necesidades de la empresa
26
1.4. METODOLOGÍA
En el siguiente trabajo se pretende aplicar conocimientos teóricos a un trabajo de campo realizado en a una empresa en específico; este trabajo consta, básicamente, de 4 fases como se puede evidenciar en el siguiente diagrama
Figura 8 Diagrama metodológico, fuente: autores, 2018
27
2. MARCO DE REFERENCIA 2.1. MARCO HISTÓRICO
Sector CIIU 4719-1 Comercio al por menor en establecimientos no especializados, con surtido compuesto principalmente por productos diferentes de alimentos (víveres en general), bebidas y tabaco
Con respecto al comportamiento del este sector en el último año y comienzos del 2018, según el DANE, se presentan los datos de la grafica que se presenta a continuación , lo cual quiere decir que en enero de 2018 la variación anual de las ventas reales del comercio minorista (6,2%) se explica principalmente, por el crecimiento de las líneas de mercancía de Vehículos automotores y motocicletas, Equipo de informática y telecomunicaciones para uso personal o doméstico y Alimentos (víveres en general) y bebidas no alcohólicas, que registraron mayores promociones, estrategias publicitarias y lanzamiento de nuevas referencias.
Figura 9 Grafica, encuesta mensual DANE, comercio al por mayor y por menor, fuente: tomado de
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/comercio-interno/encuesta-emcm
28
2.2. MARCO TEÓRICO 2.2.1. Logística comercial
Teniendo en cuenta el tipo de logística que tiene Megamar S.A.S que es una logística comercial, se comienza por definir lo que es una logística comercial:
Para conocer la logística comercial , se debe saber qué hace una empresa comercial según (Fernández, 2010), una empresa comercial tiene como finalidad, la compra a proveedores de productos terminados, a los que no se les hace ningún cambio, comúnmente llamados mercaderías, para su posterior venta, en este tipo de empresas, el beneficio se obtiene al vender, y que el valor del producto cubra, tanto lo que se le pagó al proveedor, y los costos por la venta, además de esto hay que tener un valor agregado para obtener ganancia.
Como la actividad son las mismas actividades que una logística industrial sin embargo hay que tener en cuenta que en este tipo de logística no hay transformación de materia prima a producto, en una logística comercial la empresa no transforma los productos que reciben de sus proveedores
Figura 10 Diagrama Actividades logísticas en la empresa comercial, fuente: imagen tomada del libro logística
comercial, Rodrigo lòpez Fernández, 2a edición.
29
2.2.2. Aprovisionamiento Es una cadena de suministro, según Chopra y Meindl1. Una cadena de suministro estar formada por todas las partes involucrados sean de forma directa o indirecta en la satisfacción del cliente, este proceso incluye desde el fabricante hasta los transportadores
El aprovisionamiento, también llamado abastecimiento, se basa principalmente en la obtención de materia prima, materiales y todos los suministros que necesita la empresa para realizar su proceso productivo, esto se observa en la Figura 1. (Pero hay que tener en cuenta que no solo las empresas de transformación de materia prima o comercio tienen esta cadena de aprovisionamiento, también las que prestan algún servicio.
Figura 11 Representación conceptual de las “supply chains” Fuente: Imagen extraída de ForePlanner. Autor ITI.
https://www.foreplanner.com/optimizar-la-cadena-de-suministros
Este proceso ha dejado de ser algo novedoso en la industria y se ha convertido en parte vital del proceso de la logística, este va más allá de solo realizar compras, consiste también en planear que se va a comprar, con qué fin, en qué cantidad, y a quien, entre otras cosas, por lo cual se debe tener un proceso de planeación, búsqueda para responder a estas preguntas.
Primeramente se basa en el hecho de que cada empresa tiene su cadena de aprovisionamiento y que esta es omnipresente, y que esta es tan compleja que las personas no pueden verla completamente, este es uno de los factores por los cuales estás fallan y no se puede encontrar la falla tal como lo menciona John2.
Partiendo del principio anterior, se puede concluir que cada empresa debe tener su propio sistema o método para abastecerse, ya que no basta solo con copiar a los demás ya que no todas las empresas son iguales, por ende no todos los sistemas de abastecimiento son funcionales en todas las empresas, lo que funciona en una empresa no necesariamente
1 GATTORNA, JOHN. Cadenas de abastecimiento dinámica. 1ª. Ed. Bogotá: Ecoe ediciones, 2009. 320p. ISBN 978-958-648-639-2 2 Ibiv.,p.100
30
puede funcionar en otra, a menos de que se haga una adaptación del sistema, teniendo en cuenta los factores de la empresa.3
Según John4 existen Tipos de cadenas de abastecimiento los cuales se explican la siguiente tabla
Tabla 7 Explicación de las supply chains adaptación realizada por los autores de la figura 2.5 del libro de John Gattorna
“cadenas de abastecimiento dinámicas)
Tipos de cadenas de abastecimiento
Explicación Proposiciones de compra alineadas
Segmentos de clientes
Totalmente Flexible Demanda no planificada debido a clientes desconocidos con solicitudes excepcionales y en ocasiones de emergencia o respuesta inmediata
Cobertura de riesgo y despliegue de estrategias utilizadas para mejorar la capacidad de respuesta de un modo selectivo
● Demanda no prevista e imposible de planificar
● Requiere soluciones innovadoras
● Baja sensibilidad del precio, lo que quiere decir que el cliente no es tan exigente con el precio
Ágil Usualmente no planeado, resultan de promociones, lanzamientos, oportunidades.
Centrarse en respuesta rápida a condiciones impredecibles
♦ Respuesta rápida a la demanda
♦ Enfoque de entrega rápida
♦ Al igual que el anterior, consientes del precio
Lean Patrón regular de la demanda, es predecible.
Enfoque en las economías de escala, sinergias y la producción y
● Requiere respuesta coherente a las demandas previstas
3 Ibid.,p.99 4 Ibíd.,p.99
31
entregas a bajo costo
● Enfoque eficiente
● Sensible al precio
Reposición continua Demanda predecible de clientes continuos.
Concentrarse en el desarrollo de relaciones clientes leales mediante confianza y buen servicio
● Relaciones laborales estrechas
● Demanda mayormente previsible
● Enfoque en las relaciones
● lealtad
Lo anterior sirve para poder cumplir con las exigencias de los clientes, ya que estos forzan el mejoramiento.
La cadena de abastecimiento tiene como primer objetivo la maximización del valor del producto, esto lo menciona Chopra y Meindl5, el valor que genera una cadena De suministro es la diferencia entre lo que cuesta el producto para el cliente, y los costos en los que incurre la empresa, para producir dicho producto.
5 CHOPRA, SUNI y MEINDL, PETER. Administración de la cadena de suministro. 3era edición. MEXICO
PEARSON EDUCACION, 2008. P.552
32
2.2.3. Etapas de la cadena de suministro Tabla 8 etapas de la cadena de suministro, imagen tomada del libro “administración de la cadena de suministro”.
Una cadena de suministros debe ser dinámica y debe tener un flujo de información en todas las direcciones y en las diferentes etapas, como se muestra en la Figura 8, y siempre se debe tener en cuenta que el cliente es uno de los elementos más importantes de las cadenas de suministro, ya que como tal el objetivo de estas cadenas es la satisfacción del cliente al final del proceso.
Dentro de la cadena de suministro tenemos ciertas fases de decisión, con el fin de que esta cadena sea eficiente, y que el flujo de información se efectué. En el libro de CHOPRA6 proponen las siguientes etapas
1. estrategia o diseño de la cadena de suministro: aquí se fija los precios y marketing, se estructura la cadena de suministro para cierto tiempo. Se decide el presupuesto, fases que debe llevar la cadena de suministro. Se debe tener en cuenta que en esta fase se decide si la cadena de suministro será eficiente o no por ende debe asegurarse de que la cadena cumpla con los objetivos de la empresa, por otro lado se debe tener en cuenta que esta se debe ir modificando de acuerdo al comportamiento del mercado o eventos impredecibles
2. planeación de la cadena de suministro: las decisiones se toman en un periodo relativamente corto de un trimestre o menos. Establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación, esto con el fin de maximizar el superávit de la cadena de suministro. La planeación incluye la toma de decisiones respecto a cuales mercados abastecer y desde donde serán abastecidos.
6 Ibíd., p.10
33
Se debe incorporar la flexibilidad en la fase de diseño para optimizar el desempeño
3. Operación de la cadena de suministro: aquí el tiempo es corto de un día o semanal, se toma decisiones respecto a los pedidos de cada cliente, al nivel de la operación, y se tiende a mantener la meta de manejar los pedidos de los clientes de la mejor manera posible. En esta fase la empresa distribuye el inventario y producción a todos los pedidos así como la asignación de fechas para entregar pedidos Se puede resumir las fases como diseño, planeación y operación
2.2.4. Enfoque de los proceso de una cadena de suministro ● Enfoque de ciclo: los proceso se dividen en series de ciclos cada uno
realizado en la interface de dos etapas sucesivas de una cadena ● Enfoque de empuje/tirón: los procesos se dividen en dos categorías
dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un cliente o en anticipación a este. 7
2.2.5. Definicion de distribucion y tipos de Distribución Primeramente se definirá la logística de distribución física y los canales de comercialización, la distribución física se define como trasladar los productos de un punto a otro, la distribución comercial consiste en trasmitir propiedad. Por consiguiente la distribución son todas las actividades que se encargan del flujo de productos o servicios desde el final del proceso producto hacia los clientes.
Dentro del proceso o fases de la distribución están los canales de comercialización que son el conjunto de unidades organizaciones, internas o externas las cuales la empresa usa para hacer llegar los productos a los clientes. Por ende la distribución física puede tener más de un canal de distribución. 8
2.2.5.1. Enfoques de la distribución física:
● Cumplir con los pedidos ● Cumplir con los horarios o fechas establecidas ● Cumplir con la entrega en el punto acordado ● el costo de esta distribución debe ser al mínimo costo pero cumpliendo con las
condiciones anteriormente mencionadas
7 Ibid.,p.10 8 GARCÉS RAMÍREZ, CARLOS DUVÁN. Modelo de entregas directas para la reducción de costos logísticos de
distribución en empresas de consumo masivo. Manizales: universidad nacional de Colombia, 2010 p.49. obtenido de https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/40036591/Carlos-Duvan-Garces-Ramirez-20101.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1520027038&Signature=XxIlmKbu96oNzZubhEy5Ng1sh8U%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DUNIVERSIDAD_NACIONAL_DE_COLOMBIA.pdf
34
2.2.5.2. Enfoque de entrega directa:
en este proceso los productos son empacados desde la planta y llegan al cliente final sin pasar por almacenes intermedios o proceso adicionales una forma de representar esto de manera más práctica es como se muestra en la figura 9 , esto reduce tiempos, pero requiere más vehículos de transporte, aumentando el costo de transporte para unidad.9
Figura 12 canal de distribución en línea, tomado de http://mezclademercadotecniaitp.blogspot.com.co/p/estrategias-de-
canales-de-distribucion.html
2.2.5.3. Enfoque por centro de distribución:
Esta estrategia es la de un almacén intermedio entre la fabricación del producto y el cliente final, un claro ejemplo de esto son algunas por no decir todas las empresas de mensajería como servientrega, esto se ve en la figura 10 en las cuales el producto final es el que envía el cliente, luego va a un centro de distribución, para finalmente llegar al cliente final. Es recomendable el uso de esta técnica para atender demandas en productos de grandes volúmenes 10
9 Ibid.,p.52 10 Ibid.,p.52
35
2.2.5.4. Estrategia cross-doking
esta consiste en que el almacén se encarga de coordinar movimientos de mercancía como se muestra en la figura 11, en lugar de almacenarlas como tal , las mercancías llegan desde el productor e inmediato son transferidas para la entrega , la permanencia de las mercancías no debe exceder las 24 horas11,
Figura 14 desarrollo conceptual de la logística en Colombia- Bryan Antonio Salazar López
En la figura 12. Se muestra un resumen muy breve de los diferentes tipos de distribución
11 Ibid.,p53
Figura 13 centro de distribución de Servientrega, imagen tomada de Servientrega
36
Figura 15 diferentes tipos de distribución, fuente: duvan Ramírez
Dentro del proceso de distribución se debe tener en cuenta el almacén, y los elementos de un sistema logístico que están en la figura 7. Un almacén es un medio para desarrollar económicas potenciales y para aumentar las ganancias de la empresa. El cual cumple la función de organizar y administrar el departamento de almacenes, las funciones de un almacén son
1. recepción de materiales en el almacén 2. registro de entrada y salidas 3. almacenamiento de materiales 4. despacho de materiales 5. coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad 12
De acuerdo a lo anterior, aparte de la importancia del almacén también se debe tener en cuenta el almacenamiento, el proceso de almacenamiento y distribución exigen cuantificar un gran número de factores que determinan las necesidades de medios del sistema logístico. Dentro de estos factores tenemos características del producto como figura, peso, color, dimensiones, tipo de embalaje, condiciones ambientales, entre otras. Por ende es
12 GARCIA, CANTU, Alfonso. Almacenes y: planeación, organización y control. 4ª ed. México trillas, 2010.
P.15
37
necesaria una clasificación de los productos acorde a sus características y posibilidades de almacenamiento y distribución.13
Figura 16 esquemas de un sistema logístico, fuente: http://slideplayer.es/slide/4162540/
2.2.6. Distribución funcional. Esta debe ser lo más ajustada a cada tipo de comercio, es decir en una tienda que ofrece artículos de varias líneas en ventas masivas, saldos, rebajas, entre otros, los productos deben estar al alcance de la mano de los clientes, para que ellos mismos se sirvan, es decir que busquen lo que quieran, para ello se debe tener en cuenta:
● La clase de mercadería que se vende. ● La superficie del local. ● La estructura del edificio. ● El número de clientes previsto en los momentos de mayor concurrencia. ● La cantidad de empleados y su comodidad. ● Las medidas de seguridad y de prevención. ● Los gastos de explotación de todo e l negocio y de cada una de sus secciones.14
13 GUTIERREZ, FERRIN, ARTURO. Gestión de stocks en la logística de almacenes 3era edición. Bogotá: FC
Editorial. 2010. p.87 14 GISPERT, Carles. Enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa busca bien la referencia. Bogotá:
Océano, 2000. 168p.
38
Logística empresarial: Conjunto de actividades relacionadas con el control de materias primas y productos. Su función principal es determinar las necesidades del mercado, en un momento preciso, con objeto de adaptar la producción a la demanda.15
Información NECESARIA PARA PLANEAR
Antes de planear se deben seguir ciertos criterios, y son informarse acerca de:
● Los artículos que se debe almacenar. ● La disposición de las áreas de recepción, almacenamiento y entrega.
Se puede dividir en los siguientes pasos:
1. Recolección de datos 2. Solución a la localización del almacén en un nuevo plano de las áreas de planta 3. Diseño de medios de almacenamiento y de medios de manejo de materiales. 4. Distribución racional de las actividades del almacén y de las labores de su personal. 5. Estudio de flujo de los materiales y de los sistemas de información.16pg31
2.2.7. Logística inversa El concepto de logística inversa consiste en la parte del proceso de proyectar y controlar el flujo de materia prima, inventarios en proceso y productos terminados, e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de la forma más eficiente y económica posible todo esto con el fin de recuperar su valor o el de la propia definición.17
Dentro del proceso de la logística inversa están los siguientes pasos o fases
• Fuentes de abastecimiento internas y externas: las fuentes internas son las áreas de la empresa. En las fuentes externas son las organizaciones cuyos sistemas de producción son similares o afines.18
• Centros de acopio: son las áreas disponibles en las organizaciones para almacenar los productos provenientes de las fuentes de abastecimiento externas y externas, en el caso de la logística inversa a duras penas solo se establece un sitio de recepción para las devoluciones o centros de devolución centralizado. Estos son propios de grandes almacenes o mercados grandes.19
• Clasificación de los productos reproceso reciclaje y reutilización: esta fase se representa cuando en un sistema de producción los productos en proceso no cumplen las especificaciones o requisitos de calidad, deben intervenir en forma inmediata y hacen parte de los suministros secundarios del producto. La fase de reciclaje es la recuperación de un material usado a un proceso para que se pueda
15 ROSENBERG, JERRY, 1999.Diccionario de administración y finanzas. Bogotá: Océano, 2000.185p. 16 GARCIA, ALFONSO, buscar año. Almacenes, planeación, organización y control, Buscar:,sf.31p 17 BALLESTEROS, DIANA PAOLA, 2007. Importancia de la logística inversa en el rescate del medio ambiente.
Pereira. ISBN 0122-1701 18 Ibid.,p.316 19 Ibid.,p.316
39
volver a usar. La reutilización es la utilización de productos partes en funciones que desempeñaba anteriormente o con otros fines20
Además de contar con las características que se muestran en el cuadro 2. Los recursos necesarios para el proceso de la logística inversa son los siguientes:
● Tiempo para la ejecución ● Presupuesto para el trabajo ● Personas responsables
Tabla 9 Características de los sistemas de logística inversa, fuente: sistemas de logística inversa en la empresa, tomas
m.bañegil palacios, universidad de Extremadura
20 Ibid.,p.367
40
2.3. MARCO CONTEXTUAL 2.3.1. Megamar S.A.S
La empresa Distribuidora de productos masivos, Megamar Distribuciones S.A.S. tiene una forma jurídica por acciones simplificadas, se compone de tres puntos de venta, los cuales están ubicados en el centro de Bogotá, exactamente en el barrio La Estanzuela. Fue creada hace 25 años por el señor Oscar Duarte, quien posteriormente le vendió la empresa a quien hoy es dueño de la empresa el señor Marino Gonzales hace 15 años, quien logró desarrollar una mejor eficiencia en la empresa lo cual le permitió crear dos puntos más de ventas en el mismo sector, como habíamos dicho, la empresa se encuentra ubicada en el barrio La Estanzuela, sector muy comercial de la ciudad, donde se mercantiliza en grandes cantidades alcohol, dulcería y granos, por lo general, pequeñas tiendas de barrio van a abastecerse en este sector.
Como se había descrito, esta empresa cuenta con tres puntos de venta, ubicados en Bogotá D.C, exactamente en: Carrera. 18 #12-62
Figura 17 mapa de la localización del punto de venta principal de la empresa Megamar S.A.S, fuente: google maps
41
Cra 18# 11-27
Figura 18 Mapa de la localización segundo punto de venta de Megamar Distribuciones S.A.S
Cra 18 # 12- 48.
Figura 19 Mapa de la localización del tercer punto de venta de Megamar Distribuciones S.A.S
42
los gerentes en los correspondientes puntos de ventas son: Germán Gómez, Julio Valencia y Fanny González; cuenta con una planta de personal de 20 trabajadores a los cuales la empresa les brinda todas las prestaciones sociales como lo son el auxilio de transportes, afiliación a la caja de compensación, vacaciones, horas extras, entre otras.
Esta empresa no solo distribuye productos en la ciudad, sino también, presta servicio a dominio en todo el departamento de Cundinamarca, Tolima, Meta y Boyacá contando con su propio furgón para estas entregas, y convirtiéndola así en una empresa competitiva en su entorno.
2.4. MARCO LEGAL Megamar Distribuciones S.A.S, como ya se había mencionado, es una distribuidora de productos masivos, es decir, comercializa y distribuye diferentes productos que en el mercado presentan gran rotación, como pueden ser productos de dulcería, bebidas alcohólicas, granos entre otros; sus puntos de distribución son en diferentes barrios de la capital, Bogotá, así como también, su alcance de distribución llega al departamento de Boyacá, Meta, Tolima y pueblos aledaños de la capital ubicados en el departamento de Cundinamarca. Es por esto que, Megamar Distribuciones S.A.S, debe cumplir con ciertas normas estipuladas por el ministerio de transporte, para asegurar la calidad de los productos y buena comercialización en este sector, ya que se trata de alimentos, es así como el ministerio establece límites de peso y dimensiones en los vehículos de transporte de cargas para su distribución terrestre a nivel nacional, se tiene entonces la
Resolución No 004100 de 28 de diciembre del 2004 del ministerio de transporte, donde se destaca:
- Artículo 4: la designación para los vehículos de transporte de carga en el territorio en el territorio nacional de acuerdo con la configuración de sus ejes
43
44
Figura 20 Clasificacion vehiculos de carga fuente:
http://rndc.mintransporte.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Ur9vwZ_Q0JA%3D&tabid=204&language=es-MX
Artículo 5: Clasificación. Los vehículos de carga se clasifican de acuerdo con su sistema de propulsión en:
- 1. Vehículos automotores - a) Vehículo rígido - i) Camioneta; - ii) Camión; - b) Tracto camión. - 2. Vehículos no automotores - a) Semirremolque; - b) Remolque; - c) Remolque balanceado
Artículo 7: Artículo 7º. Dimensiones. Los vehículos de transporte de carga que circulen por el territorio nacional, deben cumplir con las dimensiones establecidas en la siguiente tabla:
45
Figura 21 cuadro dimensiones estipuladas para cada vehiculo de carga fuente:
http://rndc.mintransporte.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Ur9vwZ_Q0JA%3D&tabid=204&language=es-MX
Artículo 8º. Peso bruto vehicular. El peso bruto vehicular para los vehículos de transporte de carga a nivel nacional debe ser el establecido en la siguiente tabla:
46
Figura 22 peso maximo por tipo de vehiculo de carga fuente:
http://rndc.mintransporte.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Ur9vwZ_Q0JA%3D&tabid=204&language=es-MX
Parágrafo. Los números dentro de la tabla se refieren a 1. Para el caso de un eje direccional y un eje tridem. 2. Para el caso de dos ejes direccionales y uno tándem. 3. Para el caso de dos ejes delanteros de suspensión independiente
47
3. Diagnostico
Para realizar el diagnostico, se hará en 3 fases las cuales son: modelo de negocio, cadena de valor de la empresa, identificación de recursos y capacidades estratégicas, lo cual nos permitirán, conocer las características claves de la empresa, además de su forma de operar esto se refiere a las 3 fases principales de la logística comercial, las cuales son el aprovisionamiento, almacenamiento y distribución. Y la forma en que esta obtiene sus ingresos. Por otro lado, se identificará, las ventajas competitivas que tiene la empresa, en comparación con la competencia del sector en el que está ubicada la empresa.
3.1. Fase 1: modelo de negocios Es de vital importancia conocer el modelo de negocio que aplica la empresa, para así conocer la forma en que la empresa obtiene sus ingresos, este modelo de negocios está estructurado en 5 preguntas fundamentales que se resolverán a continuación
3.1.1. ¿A quién sirve? Megamar distribuciones S.A.S es una distribuidora de productos masivos, que sirve principalmente a las pequeñas tiendas ubicadas en los diferentes sectores de la ciudad, además de que también distribuye fuera de Bogotá. Por otro lado, sirve como proveedor, de diferentes productos de dulcería, granos y licores, a cadenas de supermercados, y empresas privadas.
3.1.2. ¿Que se proporciona? Esta empresa, maneja una gran variedad de productos de:
• Dulcería: Distribuyendo las marcas más conocidas como lo son aldor, super, colombina, americandy, italo, Nutresa, Nestle, confitecol, fini, triunfo, Macdulces y Ferrero
• Licorería: las distribuidoras más importantes son las siguientes, Bavaria, Continental, Sur licor, Rivelino, Casa Grajales, Destiladora nacional S.A.S, Vincorte, Antipal, Global wines Spirtis LTDA, Sabajon Apolo SA, Distribuidora de vinos y licores S.A.S, Perndo Ricard ,Provinos C.I Proc de lic.crem y vin, William Grant & Sons Colombia S.A, embotelladora Capri Lida, John Restrepo y CIA S.A.S.
• Enlatados: Van Camps, soberana, Costa rica ,Ronda, Zenu • Granos: Soberana • Productos de Aseo: maneja marcas como , Dersa, Koala, Proter, Unilever • Medicamentos: Sanofi
48
3.1.3. ¿Cómo se gana dinero? Como se ha mencionado la empresa es una distribuidora, la cual compra en grandes cantidades a empresas productoras, y las revende, de acuerdo a lo que el cliente necesite. Las ganancias se dan en un porcentaje que se le da al valor del producto, estos porcentajes son diferentes de acuerdo al sector al que pertenece el producto, por ejemplo en la dulcería se tiene una ganancia del 15%-20%, en los licores se tiene una ganancia entre un 3%-6%, en los granos se tiene una ganancia del 20%-25%.
Dentro del sector, se tiene una regulación de precios, que se le imponen al cliente, es decir se establecen unos rangos de precios que no se pueden sobrepasar, ya que esto implicaría problemas legales.
3.1.4. ¿Cómo se hace diferencia y cómo se sostiene una ventaja competitiva propia?
La empresa a diferencia de muchas cuenta con servicio de entrega en los puntos que el cliente lo requiera, para ello dispone de un vehículo, que va realizando las entregas por Bogotá, además de esto también se cuenta con otro vehículo el cual realiza las entregas fuera de Bogotá a los diferentes pueblos o ciudades.
Otro punto a favor es el factor humano en especial los vendedores, que prestan una buena atención al cliente, prestando una asesoría de los productos en el mercado y los que entraran próximamente, de igual manera, el vendedor le ofrece al cliente promociones por las compras realizadas, lo cual genera fidelidad por parte del cliente y preferencia por la empresa, La empresa responde a esto ofreciéndole a algunos clientes otra forma de pago más cómoda,
3.1.5. ¿Cómo se proporcionan los bienes o servicios? Como ya se mencionó anteriormente un punto fuerte de esto son los vendedores
capacitados.
Así como también cada marca le brinda al almacén, un personal adicional para promocionar e impulsar el producto para así aumentar las ventas del mismo.
También se cuenta con promociones por grandes compras en las cuales se les agrega un producto extra, o un descuento en la cuenta total; otra forma que la empresa usa para dar a conocer los productos, es por medio de las degustaciones y obsequios que se dan por la compra de los productos.
Implementación del modelo CANVAS
Asociados Clave Actividades Clave
Recursos Clave
Propuesta de Valor Relación con los Clientes Segmento de Clientes
Canales
Vías de Ingreso
Business Model Canvas Diseñado por: Jhon Edisson Hernández
Leonardo Lòpez Espitia
Diseñado para: MEGAMAR
S.A.S En: 14/07/2018 Iteración #
Entre las actividades
claves que realiza
Megamar S.A.S para
ganar la fidelidad de
sus clientes se
encuentra:
-Ofrecer productos de
gran rotación en el
mercado a precios
justos e idóneos para
pequeñas o grandes
tiendas de barrio;
- Asesoramiento
personalizado a sus
clientes para que este
esté seguro de su
compra;
- Ofrecer el servicio de
entrega a la puerta del
cliente, si este vive
lejos de almacén y ya
es un cliente fiel de la
Megamar S.A.S,
ofrece sus
servicios de
distribución para
clientes que se
acercan al punto de
distribución, así
como también a
clientes que están
ubicados en
diferentes puntos
de la ciudad de
Bogotá, y adicional
a ello, ofrece su
servicio de
distribución de
productos
Entre las actividades claves
que realiza Megamar S.A.S para
su buen funcionamiento se
encuentra: En general, un buen
clima organizacional; reuniones
semanales para informar
rendimientos, devoluciones y
pedidos futuros, la realización
El almacén cuanta con
un asesoramiento por
parte de impulsadoras y
mercaderistas de las
diferentes marcas
mayoristas para los
clientes que se acercan
al punto de distribución
(Megamar II); para los
Es muy importante destacar,
entre los recursos claves de
Megamar II, su capital
humano, ya que a este debe
realizar largas estresantes y
por ejemplo sus bodegueros,
debe realizar largas jornadas
laborales de hasta 14-16
horas diarias. Además de
esto, se le suma la cantidad
de espacio disponible para
almacenamiento, ya que sin
esto la empresa no podría
funcionar. Por último y no
menos importante, se tiene
El cliente conocerá Megamar al
acercarse a la zona industrial,
para abastecerse a un precio
económico, allí conocerá
Megamar, ya que es un
almacén con un letrero
llamativo, el cual también tiene
buena publicad, el servicio
post venta, es con una garantía
de cambios, si el producto esta
vencido, este debe realizarse
en las próximas 24 horas, este
Los costos más significativos con los que corre la
empresa para prestar su servicio de distribución son los
costes que suman mantener y operar el camión, ya que
esto implica dos empleados, costos de combustible, de
viáticos, fletes y de mantenimiento. Por otro lado, se debe
tener en cuenta el coste que suma mantener mercancía en
bodega, ya que la empresa tiene que pagar un arriendo,
unos servicios de luz, agua, y vigilancia.
Los ingresos de Megamar son por medio
del pago en efectivo al vender mercancía,
así como también por medio de una
cuenta de ahorros en la cual los clientes
que compren en grandes cantidades
pueden cancelar
Modelo Canvas aplicado a Megamar S.A.S, fuente: Autores, adaptado de la creación realizada porCreado por Marcelo Pizarro Miranda en base al trabajo de Alex Osterwalder http://www.businessmodelgeneration.com
3.2. Fase 2: cadena de valor Para realizar un diagnóstico adecuado, como lo menciona (deVelasco, 1999) Se desarrolla una cadena de valor de Porter, la cual permite. En el esquema siguiente, Porter complementa su cadena de valor, con el esquema que denomina “sistema de valor”, que busca clarificar la creación del valor dentro del sistema considerando los distintos agentes que lo componen. La utilización de este esquema es interesante porque nos sirve para identificar la importancia de cada agente dentro del valor total que obtiene el consumidor final, así como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio de la importancia estratégica relativa de cada uno de los agentes
51
Infraestructura: la empresa realiza monitorias contantes con el fin de promover el buen servicio al cliente, mantiene un asesoramiento a sus trabajadores para una buena ejecución de las diferentes operaciones, está a disposición de toda sugerencia que un cliente le pueda dar; además, cuenta con una planificación previa a cada actividad y una contabilidad apoyada por
un contador público, es decir, una persona externa a la empresa, así como también con el acompañamiento de asesores comerciales que envían a apoyar las diferentes marcas que se
manejan.
Margen
Gestión de recursos humanos: la empresa, en busca del buen clima organizacional, diseña y realiza actividades de socialización en las que hace parte tanto el trabajador como también colaboradores adicionales que dispone las diferentes marcas. Por otro lado, se puede destacar que la empresa en tiempos de buena productividad, recompensa y motiva a sus trabajadores con bonos, y obsequios brindados como bonificación de las grandes marcas que maneja el
almacén.
Desarrollo de la tecnología: la empresa en su búsqueda por ser más eficiente, emplea un sistema operativo el cual le permite mantener un control de inventarios así como también de los costos de entrada y salida; este mismo
programa le permite mantener una base de datos de los clientes más frecuentes. Por otro lado, este almacén cuenta con un sistema de seguridad, el cual le permite mantener un seguimiento de la mercancía dentro de la zona de almacenamiento, de mismo modo, este sistema permite una mayor seguridad en la
zona de atención y la caja donde fluyen grandes cantidades de dinero a diario.
Aprovisionamiento: para abastecerse la empresa cuenta con un contacto constante con sus proveedores los cuales están monitoreando la cantidad de flujo. Sn embargo, la empresa debe tener en cuenta si hay el espacio para almacenar la mercancía que está por llegar, y en caso de que no, su despacho se realice posteriormente.
Por otro lado, la empresa realiza una logística interna, la cual se encarga de mantener unos espacios adecuados para almacenar la mercancía que está por llegar, teniendo en cuenta la cantidad que llega, la cantidad que se tiene en el almacén, esto para realizar un despacho de mercancía acorde a su tiempo de llegada al almacén
Logística de entrada: cuenta con unabuena distribución en planta, no obstante, no se ve reflejada completamente debido a que se presenta un deficiente flujo de mercancía provocando accidentes laborales, perdida de mercancía y demoras en el despacho al cliente. Así mismo, este desorden en la zona de almacenamiento provoca un margen de error en la cantidad de inventarios que está en el sistema operativo
Operaciones: en Megamar, el proceso operativo se basa en los siguientes pasos: el primero, atender el pedido esto lo realizan los operarios en caja generando una factura con los datos del cliente, la cantidad y artículos pedidos; segundo, cancelación de contado del pedido realizado; tercero, alistamiento del pedido teniendo en cuanta las indicaciones de la factura; cuarto, verificación del pedido por parte de un supervisor para que el pedido sea acorde a la factura; entrega del pedido al respectivo cliente; quito y ultimo, si el cliente lo requiere, el pedido se le puede llevar a donde él solicite, siempre y cuando este cerca del almacén.
Logística de salida: la empresa, para mayor comodidad para su cliente, presta servicios a domicilios por medio de un camión que posee la empresa
Marketing y ventas: la empresa cuenta con vendedores, cuya función es dar a conocer promociones, precios y funcionamiento de la empresa en distintos puntos de la ciudad, otros puntos en diferentes de esta manera y con ayuda de avisos publicitarios promueve el aumento de clientes. Adicionalmente, las marcas reconocidas realizan concursos donde premian a sus clientes, como también realizan campañas llamativas para atraer la atención de potenciales clientes
Servicio: cuenta con varios procesos de inspección, como también ofrece garantías del producto y en caso de prejuicios, la empresa promete devolución parcial del dinero. Además, la empresa brinda al cliente descargue y ubicación del pedido si este se requiere
Figura 23 Cadena de valor de porter aplicada a megamar S.A.S fuente: autores,2018
52
3.3. Fase 3: Evaluación recursos y capacidades funcionales: Para el desarrollo de la tercera fase, se hará un análisis de los recursos y capacidades en Megamar S.A.S con el fin de poder evaluar esto y dar un resumen de lo que tiene la empresa en recursos y capacidad, para ello nos basaremos en el siguiente cuadro
Figura 24 Mapa conceptual Teoria basada en los recursos. Fuente: curso de planeación estrategica gerencial
Universidad francisco jose de caldas,
file:///C:/Users/braya/OneDrive/Documentos/planeac/identificacion%20de%20recursos%20y%20capacidades.pdf
3.3.1. Análisis de los recursos tangibles e intangibles de la empresa A Continuación, en la tabla 10, se encuentran los recursos, los cuales serán
explicados brevemente en la parte de los intangibles, para que sean bien comprendidos, y los tangibles, solo aquel que lo requiera.
53
Tabla 10 Análisis de los recursos tangibles e intangibles de la empresa, fuente: autores,2018
RECURSOS
Recurso Breve explicación
Good Will La empresa es reconocida por supermercados y tiendas
Marca Como tal, Megamar distribuciones S.A.S no es una marca si no una distribuidora, por ende, no tiene un producto o marca, pero si tiene un reconocimiento o renombre.
Know-how La empresa Megamar tiene una logística interna (recepción , almacenamiento y alistamiento) y una logística externa (distribución), por ende, sus trabajadores conocen las practicas que la empresa maneja, así como la forma correcta de desarrollar los pasos en cada una de sus fases
Información La organización recopila información acerca de sus productos, como históricos de ventas, valores de venta, información de los clientes, etc. Por otro lado, también, escucha la opinión de sus clientes, lo cual, es un factor significativo ya que así esta recopila información de la satisfacción del cliente. Además de esto, la empresa también tiene conocimiento de su competencia, los precios que maneja, en pocas palabras lleva una investigación de mercados de forma empírica.
Cultura organizacional
Cuenta con cultura y filosofía administrativa, que son las que guían la forma de pensar de los trabajadores. Y tiene una cultura organizacional que se basa en el apoyo entre sus trabajadores, con el fin de cumplir satisfactoriamente el pedido de los clientes en el menor tiempo.
Filosofía administrativa
Clientes Megamar, tiene fidelidad por parte de varios clientes, que ya son fijos, debido a que realizan pedidos con frecuencia, y la mayoría presentan lealtad al momento de realizar los pedidos, esto como resultado de prestar una buena calidad del servicio.
Relaciones financieras
Tiene buenas relaciones con sus proveedores y clientes, debido a que los clientes que recibe la empresa vienen con frecuencia, y los proveedores son cumplidos con los pedidos.
Acuerdos de negocios
Hay acuerdos para el intercambio de mercancía con los otros puntos de distribución siempre y cuando el gerente apruebe y firme dicho intercambio. Además de esto hay alianzas estratégicas para intercambio de mercancía con los otros almacenes cercanos y así evitar la insatisfacción del cliente en caso de que no haya mercancía.
54
Seguro medico La organización cuenta con un seguro para todos sus trabajadores, además de que cada trabajador y practicante que la empresa recibe, la empresa está en la obligación de afiliarlos a una ARL, y una EPS, esto debido a que los trabajadores están expuestos a varios riesgos laborales.
Conocimiento El conocimiento por parte de los trabajadores acerca de los procesos dentro de la empresa son excelentes, ya que la mayoría trabajan para la organización desde hace mucho tiempo, por ende los trabajadores pasaron por un proceso de aprendizaje y ya cuentan con experiencia, lo cual resulta en buenas prácticas en los procesos de almacenamiento y distribución.
Renombre de la empresa
Megamar es reconocida por facilitarle él envió a sus clientes, además de contar con una amplia variedad de productos, y entregar los pedidos con una probabilidad de error muy baja ya que estos pasan por varias revisiones, antes de ser entregados, y en el tiempo acordado con el cliente, este cumplimiento y calidad del servicio hace que la empresa sea reconocida y tenga varios clientes fijos.
El camión Para la distribución de mercancías la empresa cuenta con un camión que realiza entregas en los puntos solicitados, ubicados fuera de la ciudad, y en puntos apartados del almacén dentro de la ciudad
Racks o estantes
La empresa cuenta con una estantería para la exhibición de los productos en la zona de ventas, y en la zona de almacenamiento, almacena los productos en racks, sin embargo estos sobrepasan el límite de las indicaciones en las cajas y esto conlleva a daño de mercancía.
Equipo de computación
La empresa cuenta con 4 computadores, los cuales se usan para: generar facturas, tener un control de inventarios, realizar copias de pedidos, registrar devoluciones
Caja registradora
La empresa cuenta con una caja registradora para recibir los pagos de los clientes
Sistema de vigilancia
La empresa tiene ubicadas varias cámaras de vigilancia en la zona de ventas y en la zona de bodega, además de una pantalla para revisar dichas cámaras, esto con el fin de vigilar que no se roben la mercancía o dinero.
55
3.3.2. Análisis de las capacidades de la empresa A continuación, en la tabla 11, se muestran las capacidades distintivas de la empresa:
Tabla 11 capacidades distintivas de la empresa, fuente: autores,2018
CAPACIDAD ORGANIZATIVA
EVIDENCIAS
Capacidad de identificación de oportunidades de negocios.
Cada que llega un cliente nuevo la misión de los vendedores es que este cliente se vuelva fiel a la empresa, para así realizar ventas al mismo cliente en un futuro, también, se busca que los tenderos y supermercados hagan su abastecimiento comprando en Megamar, por ende se promociona la empresa y el servicio de domicilio a dichos lugares, para así asegurar a los clientes.
Capacidad de análisis La empresa analiza la temporada del año en la que los productos tienen más ventas, así como también, los productos que más llaman la atención de los clientes, de esta forma saben cuánto pedir de estos productos y estar seguros de que se venderán.
Capacidad de motivación de personal.
Siempre se realizan motivaciones a los trabajadores, en las inducciones o capacitaciones que se les brinda, con el fin de mejorar el punto de vista del trabajador hacia la organización, se dan incentivos, y se promueve el buen clima organizacional.
Capacidad de aplicación del conocimiento
La empresa realiza un sistema de rotación de mercancías FIFO, de igual manera, aplica conocimientos teóricos sobre administración, logística y contabilidad.
Capacidad de brindar confianza
La organización logra generar confianza en sus clientes, al momento de asegurar la calidad de los productos, o reponer el dinero si esta calidad no es buena.
Capacidad de retención de personal.
Los trabajadores de la organización al tener un buen clima laboral, se sienten a gusto trabajando, además de esto tienen todas las
56
prestaciones, y sus horas extras son remuneradas.
Capacidad de manejo de conflictos.
En las actividades lúdicas se busca solucionar los conflictos que puedan presentar algunos de los trabajadores de la organización.
Capacidad de solución de problemas del servicio
La organización cuenta con soluciones alternativas en caso de cualquier imprevisto, como por ejemplo la falta de mercancía en el almacén, errores de facturación, retrasos en la entrega o entregas mal realizadas.
Capacidad de marketing Se observa que la organización invierte en marketing y es una de sus capacidades, ya que cuenta con panfletos y vallas publicitarias, además cuenta con personas dedicadas a promocionar enviadas por las marcas y vender sus productos.
Capacidad de respuesta Mediante un camión realizan la entrega de los productos, para que este llegue justo a tiempo a sus clientes, además la empresa realiza los envíos fuera de la ciudad, y se evita lo más posible los retrasos
Capacidad de verificar La empresa realiza un proceso de control en la salida de los pedidos, revisando que estén en buen estado y completos.
Capacidad de almacenamiento de productos
Disponen de una zona de almacenamiento de 2 plantas, se van almacenando de acuerdo a las condiciones que requiere cada producto.
3.3.3. Perfil competitivo
En el siguiente cuadro se muestra una síntesis del Perfil competitivo (PCMI)
57
Tabla 12 Perfil competitivo, fuente: autores,2018
3.3.4. Perfil de capacidad interna (PCI)
En el siguiente cuadro, se hizo un análisis de la capacidad de la empresa para aprovechar las oportunidades y amenazas y reducir el impacto de estas, para así aplicar posibles soluciones para reducir el impacto negativo de las amenazas
58
Tabla 13 analisis de capacidad interna , fuente: autores, 2018
Aspecto Oportunidades Amenazas Impacto
A M B A M B A M B
Percepción de calidad de producto
X X
Aceptación de campañas publicitarias
X X
Posesión de materia prima ---- ---- ---- ---- ---- --- ---- ---- ---- Mano de obra capacitada X X
Posibilidad de nuevos productos
X X
Producto con imperfecciones
X X
Propuestas de asociación X X
Percepción de precios de productos
X X
Aumento de precio en materia prima
---- ---- ---- ---- ---- ---- --- ---- ----
nuevos mercados X X Enfermedades laborales X X Falta de presupuesto X X Posición del estado X X medios de comunicación X X Posibilidad de compra de nuevas maquinas
X X
Tratamiento de residuos X X
Bienestar de trabajadores X X
3.3.5. Evaluación de la capacidad de reacción de la empresa Se desarrolló un análisis sobre la reacción que tiene la empresa en posibles circunstancias que se puedan presentar; para ello se usa una escala de 0 a 10, como se menciona en el documento (caldas, 2018), podrá evaluarse la situación de la empresa así: 0 significa que no existe ninguna capacidad de reacción ante la amenaza por parte de la empresa; 10 significa que hay una capacidad total de reacción ante ella.
• El tablero de síntesis para la evaluación de la vulnerabilidad es el siguiente:
59
Tabla 14 Evaluacion de la capacidad de reaccion de la emrpesa, fuente: autores 2018
FCE Amenazas Consecuencia Impacto de amenaza (0-10)
Probabilidad de ocurrencia (0-1)
Capacidad de reacción (0-10)
Grado de vulnerabilidad
Aprovisionamiento
Retraso o incumplimiento en la llegada de algunos envíos de los proveedores, así mismo llegan productos erróneos, o en mal estado, por lo cual hay que devolverlos
Puede ocurrir que al no haber el inventario suficiente no se pueda hacer la entrega de los pedidos a los clientes como lo solicitan.
7 0.6 6 IV PREPARADA
Capacitación de los empleados
Empleados nuevos que no estén capacitados, pueden realizar entregas erróneas, por ende toca volver a realizar el alistamiento y esto genera una demora en el pedido del cliente.
Constante rotación de personal, donde implicaría numerosas curvas de aprendizaje y por tanto, afectaría en la eficiencia de la empresa. Por otro lado, el cliente quedaría insatisfecho al demorar tanto su pedido
7 0.6 4 III vulnerable
Clima organizacional
Dentro de la empresa se pueden presentar muchos mal entendidos, además de esto se le suma el estrés del trabajo mismo lo cual puede en ocasiones generar tensión entre los empleados o entre la parte administrativa y los empleados.
En caso de cualquier mal entendido, se puede generar tensión o problemas entre los empleados, lo cual puede entorpecer el trabajo en equipo lo cual desembocara en procesos más lentos.
8 0.4 8 IV PREPARADA
Clientes Los clientes pueden preferir ir a establecimientos más especializados en cuanto al producto que busca, por ejemplo en vez de comprar licor en
Preferencia de los clientes, por otras distribuidoras, por ende los ingresos de la empresa disminuyen.
10 0.6 6 IV PREPARADA
60
la empresa, van a una empresa que solo se especializa en la comercialización de estos. Si el pedido llega en mal estado o de manera errónea, puede generar un descontento en los clientes.
Perdida de fidelidad de algunos clientes.
Proveedores
Debido a alzas de impuestos e inestabilidad del dólar los proveedores están obligados a vender de acuerdo a esta variación por ende no hay un precio estable en algunos productos como el cigarrillo, granos y licores.
La empresa se vería obligada a hacer ajustes en su aprovisionamiento ,para buscar proveedores estables, así como también, se vería obligada a subir el precio de sus productos
8 0.8 10 II EN PELIGRO
Proceso de servicio
En las temporadas de demanda alta como lo son de octubre a diciembre, el sistema de gestión de calidad, se colapsa debido a la demanda excesiva que hay en ese momento, por lo cual se puede prestar mal servicio a algunos clientes.
La perdería fidelidad de algunos clientes.
10 0.8 3 I INDEFENSA
3.3.5.1. Tipología de vulnerabilidad
A continuación se muestra en los diferentes gráficos cada amenaza y probabilidad que ocurra dicha amenaza, y que capacidad de reacción tiene la empresa, si esta está preparada o si está en peligro
61
Figura 25 Grafico tipología de vulnerabilidad de aprovisionamiento. Fuente: autores, 2018
En esta figura 22, podemos observar que la empresa está preparada para cualquier amenaza que se pueda presentar en el aprovisionamiento de los productos.
Figura 26 Grafico Tipología de vulnerabilidad en cuanto a la capacitación de los empleados. Fuente: autores, 2018
Al analizar la figura 23, podemos observar que la empresa esta vulnerable en cuanto a la capacitación de los empleados por ende debe capacitar mejor a sus empleados nuevos, en la temporada en que sus ventas aumentan.
Figura 27 Grafico Tipología de Vulnerabilidad En el clima organizacional. Fuente: Autores, 2018
0
2
4
6
8
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IMP
AC
TO
DE
LA
AM
EN
AZA
*P
RO
BA
BIL
IDA
D D
E
OC
UR
RE
NC
IA
CAPACIDAD DE REACCION
AprovisionamientoI
IndefensaII
En Peligro
III
Vulnerable
IV
preparada
0
2
4
6
8
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10IMP
AC
TO
DE
LA
AM
EN
AZA
*P
RO
BA
BIL
IDA
D D
E
OC
UR
RE
NC
IA
CAPACIDAD DE REACCION
Capacitación de los empleadosI
IndefensaII
En Peligro
III
Vulnerable
IV
preparada
02
46
8
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IMP
AC
TO
DE
LA
AM
EN
AZA
*P
RO
BA
BIL
IDA
D D
E
OC
UR
RE
NC
IA
CAPACIDAD DE REACCION
Clima organizacionalI
Indefensa
II
En Peligro
III
Vulnerable
IV
preparada
62
En cuanto al clima organizacional, como se muestra en la figura 24, la empresa, está preparada para tratar y manejar cualquier conflicto que se presenta.
Figura 28 Grafico Tipología de vulnerabilidad en cuanto a los clientes. Fuente: autores, 2018
En la figura 25 se evidencia, que las ventas se pueden ver afectadas si no se tiene en cuenta la opinión de los clientes, así como también, se debe tener en cuenta los precios de la competencia, y el marketing que esta hace de sus productos. Además de esto se debe tener cuidado en la revisión de los pedidos para así evitar descontento de parte del cliente.
Figura 29 Grafico 5 Tipología de vulnerabilidad de los proveedores. Fuente: Autores, 2018
En cuanto a los proveedores, como se determina enla figura 26, la vulnerabilidad de la empresa en cuanto a los proveedores es muy alta, se encuentra en peligro, por esto, la empresa debe analizar su cadena de suministros para establecer sus proveedores fijos además de esto tener otras alternativas en caso de que los precios fluctúen en el mercado.
0
2
4
6
8
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10IMP
AC
TO
DE
LA
AM
EN
AZA
*P
RO
BA
BIL
IDA
D D
E
OC
UR
RE
NC
IA
CAPACIDAD DE REACCION
ClientesI
Indefensa
II
En Peligro
III
Vulnerable
IV
preparada
0
2
4
6
8
10
9 10IMP
AC
TO
DE
LA
AM
EN
AZA
*P
RO
BA
BIL
IDA
D D
E
OC
UR
RE
NC
IA
CAPACIDAD DE REACCION
ProveedoresI
Indefensa
II
En Peligro
III
Vulnerable
IV
preparada
63
Figura 30 Grafico Tipología de vulnerabilidad de los procesos de servicio de la empresa. Fuente: Autores, 2018
Si analizamos la figura 27 , observamos que la empresa en temporadas altas esta indefensa, ya que no puede prestar un servicio de calidad a sus clientes.
3.3.6. Matriz de identificación de estrategias funcionales a partir de los componentes de la matriz DOFA.
En la tabla 1 se desarrolla una matriz DOFA, en la cual se muestran las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas de la empresa. Adicional a esto, se complementa con unas posibles estrategias mencionadas por Wheelen y Hunger. Para aclarar mejor estas estrategias antes de presentar la matriz DOFA, se presenta la siguiente figura 28
Figura 31 Estrategias Funcionales, autores: Wheelen y Hunger. Tomado de file:///E:/foda-3(1).pdf. 2018
0
2
4
6
8
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IMP
AC
TO
DE
LA
AM
EN
AZA
*P
RO
BA
BIL
IDA
D D
E
OC
UR
RE
NC
IA
CAPACIDAD DE REACCION
Proceso de servicio
I
Indefensa
II
En Peligro
III
Vulnerable
IV
preparada
64
FORTALEZAS DEBILIDADES
● Pedidos entregados a tiempo
● Posibilidad de entrega en otras ciudades
● Variedad de productos ● precios bajos ● Buena imagen de la
empresa ante los clientes
● Calidad en los productos
● Flexibilidad organizativa
● Gran demanda de licores y productos en general.
● Poco espacio para el almacenamiento, al ser un almacén tan grande, el espacio para almacenamiento es limitado
● Uso ineficiente del espacio
● Falta de un sistema eficiente de logística de inventarios y distribución
● Mayor control en calidad de productos
● Falta control en la distribución, el camión excede el peso en algunas ocasiones.
● Mal embalaje de los productos que se envían, por ello llegan en mal estado en algunas ocasiones
● Robo de mercancías
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
● En temporada como diciembre, aumenta la demanda de licores y cigarrillos
● Se puede implementar un mejor sistema de almacenamiento
● Optimización del espacio en bodega
● Disminuir tiempos de entrega
● Disminuir la cantidad de productos que llegan a caducar
● Implementar una calidad en cuanto a productos que entran
Denominación
Estrategia logística Tipo de estrategia funcional:
● Priorizar el espacio de bodega en temporada alta para el almacenamiento de los productos que tengan más demanda
● Optimizar el espacio en bodega, con el fin de poder almacenar la gran variedad de productos que se tengan.
● Control de calidad por parte del que recibe la materia prima.
Denominación Estrategia de operación Tipo de estrategia funcional:
● Al implementar un sistema de almacenamiento se evita la perdida y robo de mercancía así como el daño que se genera por un mal almacenaje
● Al implementar una documentación en los envíos y el proceso de traer mercancía fuera de Bogotá, se puede tener mayor control en cuanto a la calidad y costos de esta
65
● Proveedores que entreguen productos de acuerdo a las necesidades de la empresa
● Modificar almacenamiento de acuerdo a la necesidades de los productos tales como humedad, temperatura, iluminación
Justificación Debido a la alta demanda, y rotación de mercancía de la empresa, esta debe adecuarse a las temporadas altas, con el fin de poder cumplir con los pedidos de los clientes.
● Al optimizar el espacio en bodega, se puede tiene un mayor control en los productos que están próximos a perecer
● Al realizar un mejor embalaje de mercancías enviadas se reduce considerablemente el porcentaje de daño con el que estas puedan llevar como consecuencia reduce el número de devoluciones
Justificación
Al tener un control en los procesos que lleva la empresa en el aprovisionamiento y almacenaje, se evitaran daños y robos de mercancía, a la vez se podrá calcular el espacio disponible en el almacén mas fácil.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
● Otras empresas tienen mejor logística de distribución y más capacidad, en cuanto a camiones o vehículos.
● Reglamentación en envíos nacionales donde el camión no cumple con esta, por lo cual se generan multas.
● Productos se vencen rápido, y algunos proveedores no aceptan devoluciones
● La baja demanda en algunos productos, tiene como
Denominación Estrategia de operaciones
Tipo de estrategia funcional:
● Cumplir con la reglamentación necesaria para la distribución de mercancías tanto en Bogotá como fuera de ella, aplicando un control.
● Considerar otros vehículos de distribución en Bogotá
● Reducir la cantidad de devoluciones y productos que lleguen en mal estado, así el cliente tendrá mayor
Denominación Estrategia logística
Tipo de estrategia funcional:
● Realizar un buen embalaje
● Optimizar espacio ● Control en la carga
del camión para no exceder peso
● Aumentar capacidad de distribución local si se puede.
● Control en los viáticos que se le dan al conductor y mayor documentación en entregas.
● Cambiar el tipo de documentación que maneja la empresa
66
consecuencia que estos estén mucho tiempo en bodega, lo cual hace que estos caduquen.
preferencia por la empresa
● Hacer un embalaje adecuado a cada producto según la necesidad de este, para que lleguen en buen estado.
Justificación Se piensa proponer metas en la empresa con el fin de sacar el provecho máximo del punto de venta más grande (sus instalaciones, equipos, personal) y calidad de los productos para así hacerle frente a los diferentes competidores que se presentan en el mercado. también se busca que, con las metas se genere una motivación para el mejorar la eficiencia y eficacia
para tener un control en las entregas
● Adecuar espacio para el almacenamiento de algunos productos
● mayor control con el robo o pérdida de mercancía
Justificación Por más sistemático que sea el proceso de producción de X empresa, siempre habrá una mejora por hacer, es así como en el caso de Megamar S.A.S, que aunque su proceso de distribución no es totalmente estandarizado, ha logrado salir adelante y destacarse particularmente ante su competencia. No obstante, se propone implementar una restructura en el proceso de distribución de los productos y en el proceso de almacenamiento para así disminuir tiempos y ser una empresa más llamativa ante el mercado
Figura 32 Matriz dofa megamar S.A.S
4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
4.1. Cadena de suministro
Como cualquier empresa productora y de servicio Megamar Distribuciones S.AS. cuenta con una cadena de suministro, en la cual, une y fortalece los ámbitos estratégicos, de planeación y operación, con el fin de satisfacer las necesidades de demanda del cliente; esta cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos de diferentes índoles, así como también la transferencia de recursos monetarios entre las diferentes etapas.
La cadena de suministro de Megamar Distribuciones básicamente se compone de clientes, detallistas, Mayoristas y Fabricantes.
67
La operación de esta cadena de suministro implica una toma de decisiones diarias especialmente en su operación ya que la empresa toma la decisión de aprovisionarse o no con determinado proveedor, y en caso de aprovisionarse, la empresa determina en que cantidad, y bajo qué condiciones (canales de distribución, fechas de entrega y formas de pago).
El diseño, planeación y operación de esta cadena implica notoriamente en la rentabilidad y el éxito de la empresa; es por ello que, hay que mencionar la empresa no cuenta con un diseño y planeación completa en su cadena de suministro debido a que no cuenta con una gestión estratégica para determinar la demanda que requerirá en cada producto cada mes; esto implica que en ocasiones haya desabastecimiento o inventario excesivo.
Tabla 15 procesos de Megamar II S.A.S
Eslabón Objetivos Líder del proceso
Proceso
Proceso
de
solicitar
el
abasteci
miento
Proceso de planear demanda
Proceso de planear el abastecimiento
Proceso organización y limpieza
Proceso de aseguramiento de calidad
Proceso
de
transporte
por parte
de los
proveedor
es
Proces
o de
almace
namien
to
Proces
o de
distrib
ución
en el
almac
én
Proces
o de
distrib
ución
en el
almac
én
Figura 33 . Cadena de abastecimiento de Megamar II S.A.S
68
1- Gestión del abastecimiento de los productos
Garantizar el abastecimiento para satisfacer las necesidades del mercado. Conservar las características del almacén.
Administrador- Vendedores de las empresas mayoristas
- Analizar las necesidades y estudiar el comportamiento en el mercado de los diferentes productos.
- Analizar la rotación. - Seleccionar
proveedores y precios.
- Comprar. 2- Distribución de
los proveedores.
Asegurar la entrega de los diferentes pedidos a Megamar II, con la cantidad y calidad deseada.
Proveedores
- Alistar los pedidos que Megamar II solicita.
- Verificar que los pedidos
3- Almacenamiento en Megamar II
Conservar las características de los diferentes productos, para así, garantizar la distribución de unos productos con calidad; así como también garantizar la disponibilidad de los productos para el cliente.
Jefe de bodega
- Recibir factura del proveedor, en donde indica los productos que llegan y su cantidad.
- Verificar que el pedido que llega sea el solicitado por Megamar II.
- Descargue por parte de los proveedores.
- Inspección de los productos.
- Almacenar de forma eficiente en bodega.
4- Proceso de distribución en el almacén.
Distribuir los productos dentro del almacén, de acuerdo al pedido del cliente, en el menor tiempo posible, además de transportar el pedido si el lugar es cercano.
Administrador.
- Tomar el pedido del cliente, y generar una factura con sus datos y los artículos comprados
- Alistar el pedido según los ítems que aparecen en la factura
- El administrador o jefe de bodega revisa que los productos
69
alistados sean acorde a la factura
- Se entrega el pedido al cliente, junto con la factura en caso de cualquier reclamo
- Si el cliente lo necesita cualquier operario de bodega puede llevar el pedido a un lugar cercano.
5- Proceso de distribución con el camión.
Movilizar los productos, desde el almacén hasta el punto de ubicación del cliente mediante la gestión del recurso humano y la flota de transporte garantizando un servicio de calidad y oportuno.
Vendedores del almacén.
- El vendedor se contacta o visita el cliente.
- Toma el pedido del cliente.
- El vendedor remite el pedido al almacén para iniciar su facturación.
- Se factura y se alista. - Se verifica, y se
carga al camión. - Se transporta y se
descarga en el punto en el que solicite el cliente.
Tabla 16 Procesos transversales, fuente: autores, 2018
Eslabón Objetivos Líder del proceso
Proceso
1- Proceso de planear la demanda
Garantizar el la información comercial, analizar y evaluar
Administrador- Vendedores de las empresas mayoristas
- Analizar las necesidades y estudiar el comportamiento en el mercado de los diferentes productos.
- Analizar la rotación. - Seleccionar
proveedores y precios.
- Comprar.
70
2- Gestión del abastecimiento de los productos
Asegurar la entrega de los diferentes pedidos a Megamar II, con la cantidad y calidad deseada.
Proveedores
- Alistar los pedidos que Megamar II solicita.
- Verificar que los pedidos
3- Almacenamiento en Megamar II
Conservar las características de los diferentes productos, para así, garantizar la distribución de unos productos con calidad; así como también garantizar la disponibilidad de los productos para el cliente.
Jefe de bodega
- Recibir factura del proveedor, en donde indica los productos que llegan y su cantidad.
- Verificar que el pedido que llega sea el solicitado por Megamar II.
- Descargue por parte de los dores.
- Inspección de los productos.
- Almacenar de forma eficiente en bodega.
4- Proceso de distribución en el almacén.
Distribuir los productos dentro del almacén, de acuerdo al pedido del cliente, en el menor tiempo posible, además de transportar el pedido si el lugar es cercano.
Administrador.
- Tomar el pedido del cliente, y generar una factura con sus datos y los artículos comprados
- Alistar el pedido según los ítems que aparecen en la factura
- El administrador o jefe de bodega revisa que los productos alistados sean acorde a la factura
- Se entrega el pedido al cliente, junto con la factura en caso de cualquier reclamo
- Si el cliente lo necesita cualquier operario de bodega
71
puede llevar el pedido a un lugar cercano.
5- Proceso de distribución con el camión.
Movilizar los productos, desde el almacén hasta el punto de ubicación del cliente mediante la gestión del recurso humano y la flota de transporte garantizando un servicio de calidad y oportuno.
Vendedores del almacén.
- El vendedor se contacta o visita el cliente.
- Toma el pedido del cliente.
- El vendedor remite el pedido al almacén para iniciar su facturación.
- Se factura y se alista. - Se verifica, y se
carga al camión. - Se transporta y se
descarga en el punto en el que solicite el cliente.
4.2. Procesos que se manejan actualmente en Megamar distribuciones S.A.S A continuación se presentaran los procesos actuales que tiene la empresa en su Proceso
logístico. Para ello se usaran los Símbolos estándar internacionales ASME para realizar estos diagramas, esta información la menciona (Niebel & Freivalds, 2004)
Este símbolo indica operación, un ejemplo de esto aplicado a la empresa es alistar pedidos.
El símbolo de rectángulo indica inspección o revisión, en la empresa esto se observa cuando el administrador revisa los pedidos antes de que estos sean entregados
El rectángulo se usa para indicar almacenamiento, para la empresa esto significa almacenar la mercancía en bodega
Este símbolo significa demora, esto se representa en las operaciones de la empresa, cuando se deben revisar las facturas de los proveedores antes de entrar el pedido
72
4.2.1. Aprovisionamiento actual
El aprovisionamiento impacta directamente en el costo del producto al cliente, así como también, el aprovisionamiento implica el costo operacional de la cadena de suministro, ya que depende del volumen del pedido el costo a transportar y el costo de mantener en las zonas de almacenamiento en las diferentes etapas de la cadena de suministro.
La adquisición, es el proceso en el que se obtiene los diferentes productos y servicios dentro de la cadena de suministro. En general, son los gerentes los encargados de desarrollar esta actividad de adquisición. En Megamar II, la desarrolla German Cajamarca, quien es el administrador de este punto de distribución; él, tiene la labor de estructurar la red de aprovisionamiento, y con ello, estructurar la consolidación del volumen, los componentes previos a la transacción de productos (identificación de la necesidad, recursos), componentes de la transacción (precio, realización del pedido, transporte, revisión), componentes posteriores a la transacción (fallas, reemplazo, almacenamiento), así como también las fuentes de aprovisionamiento y evaluar el riesgo de incumplimiento que estos pueden tener.
A continuación, se presentara la lista de todos los proveedores que actualmente cuenta Megamar II
Tabla 17 listado de proveedores de megamar II
NOMBRE CIUDAD Aldor S.A Envigado Ajecolombia S.A Bogotá Alfonso Velasco Bogotá Alimentos Munchy Colombia S.A.S Bogotá Alimentos Nebraska S.A.S Bogotá Alimentos Secos LTDA Bogotá Almacén Berlin Bogotá Altipal S.A Bogotá Alvaro Uribe Bogotá Andrés Angel S.A.S Medellín Antardico S.A Bogotá Arcor Industria Dos En Uno De Colombia Ltda Bogotá Arias Eliecer Bogotá Aspirina Efervescente Bogotá Autocom S.A Bogotá
Este símbolo representa 2 cosas, ya que es la unión de 2 formas, este significa revisión y operación, se hacen de manera simultánea, un ejemplo práctico en la empresa es Recibir los documentos que vienen junto a la mercancía, y revisar que estos cumplan con las especificaciones pedidas.
73
Azurtir Distribuciones Comercializ y Distribuciones Bogotá Bancolombia Bogotá Bavaria S.A Bogotá Bebida Logística Bab Bogotá Bic Colombia S.A Bogotá Biochem S.A Bogotá Bodegas Añejas LTDA Bogotá Bodegas California Bogotá Bodegas De Mosela LTDA Bogotá Bodegas Nacionales LTDA Bogotá C.I Induimperial S.A.S Bogotá C.I Dulces la Americana S.A Bogotá C.I. Licorexport LTDA Bogotá Calderon Maria Ron Bogotá Capri Carmen Bogotá Carlos Giraldo Bogotá Carlos Pinilla Bogotá Carmona Rodríguez Francisco Javier Bogotá Carrocerías Atlantis S.A.S Bogotá Casa Drumont Bogotá Casa Grajales S.A Cota-Cun. Casa Luker & CIA S.A Manizales Cava Del Castillo LTDA Bogotá CMA Internacional S.A.S Bogotá Colfidulces LTDA Bogotá Colgate Palmolive CIA Bogotá Colicream Colombiana De Licores y Cremas Bogotá Colimpel S.A Bogotá Coloma LTDA Bogotá Colombina De Comercio S.A Corbeta Bogotá Colombina S.A Bogotá Colpharma Laboratorio Bogotá Coltabaco Medellín Combagom LTDA Bogotá Comercial Nutresa Medellín Comercial Santa Ana S.A.S Bogotá Comercializadora Nacional SAS LTDA Bogotá Comercializadora Old Thomas S.A.S Bogotá Comercializaora Casa Moreno S.A.S Bogotá Comercializadora Colombina JG S.A.S Bogotá Comercializador De Alimentos Orosol S.A Bogotá Comercializadora Diego Armando Saldaña LAN Bogotá Comercializadora Divantoque y CIA S EN C Bogotá Comercializadora Dule Bogotá Comercializadora El Escoces LTDA Bogotá Comercializadora Gimaro S.A.S Bogotá Comercializadora Gran Brindis Bogotá Comercializadora Mil Uno- José Joaquín Fernando Bogotá Comercializadora RCL LTDA Bogotá Comercializadora Seul FD LTDA Bogotá Comercializadora Sumi Medellín Comercializadora y Productora JM&G Bogotá Comestibles Aldor S.A Yumbo Comestibles Alfa Bogotá Comestibles Integrales S.A Dosquebradas Comestibles Ítalo S.A Bogotá Comestibles Ricafruta LTDA Funza Cund. Comi S.A Bogotá Compañía de galletas Noel S.A.S Bogotá Compañía Nacional De Chocolates S.A Medellín Compras de contado Bogotá Confiteca Colombia S.A Bogotá Conservas California S.A Bogotá Conservas Del Bosque LTDA Bogotá
74
Conservas Fruteg S.A.S Bogotá Conservas Gran Unión LTDA Bogotá Control y Hacienda & CO. S.A.S Bogotá Control y Hacienda S.A.S Bogotá Cosméticos Days Bogotá Cristian Importaciones Y Distribuciones Bogotá Cubillos Juan Bogotá Delgado Ruth Stella Bogotá Destilería Nacional Bogotá Destilería Nacional S.A Bogotá Detergente LTDA Bogotá Díaz Guerrero S.A.S Bogotá Dicermex SA Bogotá Dicomer S.A.S Pasto Dicorp Diana Corporación S.A Bogotá Dislicores S.A Bogotá Disportal S.A.S Bogotá Dissantamaria Bogotá Distribuidora Salvatierra Bogotá Distribuiciones Axa S.A Bogotá Distribuciones La Rioja Bogotá Distribuciones TAT Aprecio Bogotá Distribuciones y Ventas Divesa S.A Sopó Distribuidora Megagranos- Pedro Miguel Pasto Distribuimos Pedro Antonio Jiménez Manizales Diverpack LTDA Bogotá Donizetti LTDA Bogotá Dulcería Surtitiendas LTDA Bogotá Dulcería Elite Bogotá Dulces Elite Bogotá Dulces Rousal y CIA S en C Bogotá Elite Bogotá Embotelladora Capri LTDA Chía Eveready De Colombia S.A Bogotá Fábrica de Chocolates Trinfo Bogotá Fábrica de Fecula Farina CIA LTDA Calí Fábrica de Licores Casa La Viña Bogotá Fadel LTDA Bogotá Falicol E.U Bogotá Federal S.A Itagui- Anti. Ferreteria Rhino S.A Bogotá Fonandes S.A Bogotá Frigorifico De La Costa S.A.S Bogotá Frugal S.A Bogotá Gamma Licores SAS Bogotá Gaseosas Lux S.A.S Bogotá Giraldo Giraldo Carlos Ruben Bogotá Global Market S.A Bogotá Global Wine & Spirints LTDA Bogotá Golden Unique S.A.S Bogotá Golosinas Trululu Bogotá Gomez Pineda Martin Alonso Bogotá Gonzales Zuluaga Marino Bogotá Gopa Importaciones S.A.S Bogotá Grupo Farmaceutico Cronomed SAS Bogotá Grupo Galileo S.A.S Bogotá Grupo Mao Gin S.A.S Bogotá Gummyland S.A.S Bogotá Gustar S.A.S La estrellada Hernandez Maria Rocio Bogotá Hernandez Baez Bogotá HGT Ingenieria S.A.S Bogotá Hoteles Del Otun S.A.S Pereria Iberoamerica De Licores Ibelic SAS Bogotá
75
IDL. Industia De Licores LTDA Bogotá Ilver Suarez Bogotá Impodulces SAS Bogotá Impomares S.A.S Ipiales Importaciones Grucal SA Bogotá Impotadora y Distribuidora Avila Merchan Bogotá Incauca S.A Cali Indugrac LTDA Mosquera- Cun. Indulatex S.A Mosquera- Cun. Industria Colombiana de Carne S.A Incolar Bogotá Industria Colombiana de Mezclas el Triunfo Cali Industria de Galletas Greco S.A Girardota – Ant. Industria de Licores Malagueña S.A.S Bogotá Industria Suramericana de Sabores S.A.S Bogotá Industria Alimenticias Valenpa S.A.S Bogotá Industrias La Coruña LTDA Bogotá Ingenio Providencia S.A.S Palmira Inversiones Moisses LTDA Imossel Bogotá Inversiones CNN SAS Bogotá Inversiones Donizetti Colombia LTDA Bogotá Inversiones La Pradera SAS Cucutilla Inversiones M&M Un Mundo Magico De Dulces Bogotá Inversiones Napoles S.A Bogotá IPL Importadora y Productora de Licores S.A Bogotá Jesid Pulido Bogotá Joanva Distribuciones Bogotá John Restrepo y CIA S.A Bogotá Jorge Quintero Bogotá Juan Pablo Infante Bogotá Juanbe S.A Bogotá Jumex Colombia S.A.S Bogotá Kandybon Bogotá Karibbean Liquor Blanck River S.A Rionegro Kavid Distribuciones S.A.S Bogotá Koops Comercial S.A.S Bogotá L&L Distribuciones S Bogotá LA Bugueña Bogotá La Maria Bogotá La Mision De L SigloXXI Bogotá La Nacional de Licores De Colombia SAS Bogotá Laboratorios Chaver De Colombia S.A Bogotá Laboratorios Lafrancol SAS Bogotá Laboratorios Lister S.A Medellín Laboratoros Oso S.A.S Bogotá Laboratorios Siegfriend S.A.S Bogotá Leon Javier Bogotá Licobel S.A.S Bogotá Licores Casa Moreno Distribuidor Mayores S Bogotá Llreda Distribuciones S.A Bogotá Masaroma LTDA Bogotá Maval Mercadeo Y Publicidad Bogotá Maxifritos Bogotá Megamar Distribuciones SAS Bogotá Menphis Products S.A Bogotá Mercaexpress LTDA Bogotá MG Distribuciones Bogota S.A.S Bogotá Mio Import Bogotá Molino La Sabana Ipiales Molinos Flor Huila S.A Bogotá Mondelez Colombia S.A Calí Mucura Distribuciones Distrb Mapale S.A.S Bogotá Nestle De Colombia S.A Bogotá Oceano Azul Distribuciones S.A.S Bogotá Olayachea Ivan Bogotá
76
Oliva Benavides Francisco Javier Bogotá Option S.A Bogotá Orduz Gabino Piedecuesta ORF Organización Roa Flor Huila Bogotá Organización Cardenas S.A.S Soacha Organización Dicomer SAS Bogotá Osorio Fredy Bogotá Pacheco García John Jairo Bogotá Papeles Nacionales S.A Cartago PDC Vinos Y Licores LTDA Bogotá Pedraza Nelson Bogotá Pérez Lopera Jorge Humberto Entrerrios Placeres Sweet LTDA Medellín Placeres Swuit Bogotá Probeldo GYR S.A.S Medellín Procevinos Bogotá Prooval-Productora y Comercializadora Val Yumbo- Valle. Productora De Confites y Chiclets MAC Dulces Bogotá Productos Osa S.A Bogotá Productos 3ª LTDA Bogotá Productos Alimenticios Doria S.A.S Mosquera Productos Alimenticios Dulpan Bogotá Productos Comestibles Pensilvania Bogotá Productos Ramo S.A Bogotá Productora Foca S.A Bogotá Prolicor S.A Bogotá Prmorora Lerosan LTDA Bogotá Prorvinos LTDA-Rivelino Soacha Provecafe LTDA Bogotá Proveco Antioquia S.A Mosquera Pulpafruit S.A Bogotá Purosol-Matilde Naranjo Rodriguez Bogotá Pyrospark Torero Calí Quintero Jorge Bogotá Quala S.A Bogotá R & D Wines Premium LTDA Cartagena Ramos Villalobos Nelson De Jesus Bogotá Rayovac Varta S.A Bogotá Red Candy S.AS Bogotá Repco- Representaciones Continental S.A.S Bogotá Repres De Dulces y Chocolates Bogotá Representaciones Angie Carolina Bogotá Representaciones Y Distribuciones FB SAS Bogotá Ricagel S.A.S Bogotá Ricardo Aristizabal Bogotá Rios Ruben Bogotá Sabajon Apolo S.A Bogotá Sanchez Fredy Bituima-Cun. Sanofi Aventis De Colombia S.A Bogotá Santillana Vinos Y Licores S.A.S Bogotá Seguridad Ferac LTDA Bogotá Servi Note S.A.S Bogotá Shalom S.A.S Bogotá Sigra S.A Bogotá Soberana S.A.S Itagui Sociedad De Cirugia De Bogota H. San Jose Bogotá Sociedad Tranportadora de Carga S.A.S Bogotá Software Y Servicios Informaticos LTDA Bogotá Sparks De Colombia S.A.S Bogotá Suarez Gladis Bogotá Sulicor S.A.S Bogotá Super Alianza Comercializadora Bogotá Super Alimentos S.A Manizales Supernova Distribucion S.A. S Bogotá
77
Suramericana De Licores Bogotá Surti Lider Bogotá Surtilicores Bogota S.A.S Bogotá Surtilicores la 22 Bogotá Sweet Brands S.A.S Bogotá Tat Ricardo Bogotá Tecnoquimicas S.A Bogotá Toguel S.A.S Bogotá Tropiabastos LTDA Bogotá Troplicores S.A.S Bogotá TSQ S.A Bogotá Tulicor Especial Bogotá Union Extra LTDA Bogotá Unixa S.A Bogotá Ventas & Marchas S.A.S Bogotá Vera Benjumea Meco Hernan Bogotá Villamil Roncancio Lucero Bogotá Vincorte S.A Bogotá Vinzeta S.A Bogotá Walmar Group S.AS Bogotá Wilson BAT Bogotá Zuluaga Y Soto CIA LTDA Bogotá Zystole SAS Bogotá
El proceso actual de aprovisionamiento, se presentara en el siguiente diagrama de
proceso
78
Figura 34 Flujo del proceso de aprovisionamiento. Fuente: autores, 2018
4.2.2. Almacenamiento actual Como se ha venido describiendo en el desarrollo de este trabajo, Megamar II cuenta con unos espacios de almacenamiento de dos plantas, ubicados en el mismo almacén, con el fin de dar respuesta a la demanda que el cliente le solicita. En la gestión de inventarios no se lleva un control de las cantidades de consumo, esto conlleva a tener unas cantidades de stock muy por encima de la cantidad de demanda, en estas circunstancias, Megamar II tiene la obligación de ocupar otra bodega en Megamar I.
Lugar:
Fecha:
Elaboración:
Proceso:
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
Hoja # 1 Diagrama 1 Empieza en: Entrada del establecimiento Entrada del almacenamiento
Producto ( ) Servicio ( ) 11/07/2018
Mercancia ( x ) Hombre ( ) Termina en: almacen Autores
Instalaciones ( ) Colaborador: Auxiliar de bodega
Ingreso de mercancia Metodo actual ( x ) Metodo propuesto ( )
Descripción Simbolo Observaciones
Recibir los documentos que vienen
junto a la mercancia, y revisar que
estos cumplan con las
especificaciones pedidas.
ingreso de factura de acuerdo al
orden de ingreso de la factura para
revisión
Ya que los proveedores llegan al
tiempo, estos pasan sus facturas al
tiempo, y estos van descargando de
acuerdo al orden de entrada la
factura, esto provoca una congestion
dentro del almacen para el ingreso y
salida de productos
Ingreso de la factura al sistema
Ingresar la mercancia a la zona de
recepcion
Los auxiliares de bodega descargan la
mercancia y la dejan lista para
almacenar
El administrador y jefe de bodega
revisan la mercancia que llego.
Descargue de la mercancia del camionLos mismos proveedores descargan el
camion y los operarios son los que
ubican la mercancia
Actividad Actual
2
1
1
1
1
1
RESUMEN
79
Mejoramiento de calidad y servicio
Reduccion de costo de adquisicion
Reduccion de costos de los pedidos
Incremento de flexiblidad
Reduccion de tiempos de entrega
Figura 35 ventajas de mantener inventarios, fuente: adaptación del libro logística y distribución física internacional
En cuento a las existencias, las cantidades físicas de las unidades de los diferentes productos representan la disponibilidad del almacén de satisfacer las necesidades del cliente, esta gestión de inventarios necesita de un control de entradas y salidas más eficiente, ya que anualmente se reflejan perdidas en los inventarios.
4.2.2.1. Almacenamiento estratégico
Ventajas del
almacenamiento
80
Desventajas del almacenamiento
Figura 36 desventajas de mantener inventarios, fuente: adaptación del libro logística y distribución física internacional
Exposicion a los cambios de precio
Reduce la opcion de detectar problemas
Posible obsolecensia del almacenado
Incremento de costos financieros
Incremento de costos de almacenamiento
81
4.2.2.2. Operaciones de almacenamiento En el siguiente diagrama se muestra el proceso de almacenamiento actual de la empresa
Figura 37 diagrama de proceso del almacenamiento actual de megamar II, fuente: autores ,2018
4.2.2.3. Disposiciones de propiedad del almacén
El concepto básico de que los almacenes proporcionan un espacio para el aprovisionamiento, almacenamiento y manipulación de los diferentes productos requiere de un análisis detallado, es por ello, que para este punto se desarrollara un análisis ABC, el cual nos permitirá clasificar los diferentes productos que se manejan en el almacén en tres
Lugar:
Fecha:
Elaboración:
Proceso:
Revision de la plancha por parte del
jefe de bodega y el administrador
ordenar la mercancia actual por
sabores o tamaño
Limpiar las estibas, eliminando
cualquier residuo y barriendo el polvo
que estas acumulen
Hacer una plancha para apilar las cajas
de acuerdo al espacio disponible y la
cantidad de mercancia que haya
llegado
Limpiar la zona de almacenamiento
Descripción Simbolo Observaciones
Revisar la mercancia que llega y el
estado en que se encuentre
Algunos produtos vienen surtidos por
sabores o tamaños,los cuales toca
organizarlos para cuanto se vaya a
surtir la estanteria o cuando haya un
pedido
Mercancia ( x ) Hombre ( ) Termina en: almacen Autores
Instalaciones ( ) Colaborador: Auxiliar de bodega
Almacenamiento de mercancia Metodo actual ( x ) Metodo propuesto ( )
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ALMACENAMIENTO
Hoja # 2 Diagrama 2 Empieza en: Almacen Almacen
Producto ( ) Servicio ( ) 12/07/2018
Actividad Actual
4
2
0
0
0
0
RESUMEN DIAGRAMA DE
FLUJO PROCESO DE
ALMACENAMIENTO
82
grupos. Tipo A, que indica que estos productos son los más importantes en la actividad económica del almacén, es decir, son los productos que registran más flujo de rotación y a su vez registran más flujo de dinero; tipos B, son los productos que si bien no son los más importantes en la actividad comercial del almacén, si producen una ganancia significativa para la empresa, ya que tienen rotación contante; y por último, tipo C, que son todos los producto, que en resumen, registran menos movimiento económico a comparación de todos las 1379 referencias que se manejaron durante el año 2017. (Para ampliar esto revisar el anexo de Clasificacion ABC anexos\ABC año 2017.xlsx)
Anexo A Clasificacion de inventarios ABC
Tabla 18 Productos A segun clasificacion ABC, fuente: autores 2018
Clasificación de productos A CIG,ROTHMANS AZUL DIEZ 50*10 TUMIX BESOS 36*110 MANJAR BLANCO DULE 24*200
CIG,ROTHMANS AZUL VEINTE 50*20
FOSFORO REFUEGO 50*20 TUMIX FRESCA COLOMBIA 36*100
CEPK06 CERVEZA POKER X24 BARR11 BARRILETE 18*50 D6 CECL06 CERVEZA CLUB COLOMBIA DORADA * 24
ATUN VAN CAMPS ACEITE 48*160 gr E6
CERVEZA CORONA EXTRA 24*355 NADM08 NATILLA MAIZITO 36*300 gr
NECL18 AGUARD NECTAR CLUB MEDIAS 30*375
AGNE18 AGUARD NECTAR ROJO MEDIAS 30*375 L5
GGCN11 GALLETA GLACITAS CHOCONIEVE 24*6
NECC08 AGUARD NECTAR CLUB LITRO 12*1000
GAGA11 GALLETA GLACITAS TOFFE 24*6
CHICLE XTIME EXTRAFUERTE 24*100
TUMIX FRUTAL 36*100 DULCE COFFEE STAR 20*100 D6 AGUARD ANTIOQUEÑO ROJO BOTELLA 20*750 L5
B,B,B COLOMBINA SURTIDO 15*24 D6
PAX DIA 12*24 BIG BOM AMERICANA SCHOOL XXL 8*48 D6
GASR18 GALLETAS SALRICAS 2 TACOS *24 GA
CHICLE TRIDENT SURTIDO 30*18 ALCOHOL ANTISEPTICO OSA VIDRIO MEDIAS XM 204
TUMIX MENTA 36*100 CHUPETA PINK 20*50 D6 MENTA HELADA AMERICANDY 20*100 D6
SRPE08 SALCHICHA RONDA PEQUEÑA *48
GALLETA MINICHIPS BOLSA CHOCOLATE 12*12G6
PANE16 PANELA PETACA * 40
PAX NOCHE 12*24 DULCE FRUTICANDY SURTIDO 28*100 D6 PAPM08 PAPA PRINGLES GRANDE 14*137 gr D6
TUMIX FRUTOS TROPICALES 36*100
CHICLE XTIME CANELA 24*50 GALL,FESTIVAL GRANDE VAINILLA 24*6
SEVEDOL EXTRAFUERTE 60*24 ATERRALENGUAS 16*10 CHICLE XTIME SANDIA 24*50 B,B,B COLOMBINA FRESA 15*24 D6 CHICLE XTIME MENTA 24*100 INSTACREM SOBRES 10*100
HUEVO KINDER 8*12 CHICLE TRIDENT INDIVIDUAL SURTIDO 40*60
CIG,MARLBORO FUSION 50*10
NECC18 AGUARD NECTAR CLUB CUARTOS 24*250
GALLETA CARAVANA PLEGADIZA 24*200 GR
DR LOOK TRAGANOTAS 12*10
BIG BOM AMERICANA PINTALABIOS XXLSURTIDDO6 8
CHICLE XTIME SANDIA 24*100 CIG,BELMONT DIEZ 50*10
TUMIX EXTREMA FRESCURA 36*100
ROCA18 RON VIEJO DE CALDAS MEDIAS 24*375
CANM15 CANDYRANCH MORA AZUL PINTALENGUA 24*30D6
WHISKY OLD PARR 12 AÑOS BOTELLA 12*750 L5
QUIPITOS POPS 24*24 SEVEDOL 48*24
CHST11 CHOCO STOP SUPER GIGANTE12*50
WAFER NOEL VAINILLA 24*18 TUMIX FRESCURA HERBAL 36*100
WHISKY BUCHANAN'S BOTELLA 12*750 L5
TUMIX MEGA DISPLAY NACIONAL 12*300
CREMA BAILEYS BOTELLA 12*700
DULCE RELLENO LA AMERICANA 20*100 D6
GALL,FESTIVAL GRANDE CHOCOLATE 24*6
BUDM08 BUÑUELOS MAIZITO 36*300 gr
TIC-TAC 24*12 DULCE FRUTICANDY SURTIDO 20*300 D6 GNMD08 GALLETA NAVIDAD MI DIA BOLSA 16*210 gr
SACO08 SARDINA COSTA RICA 48*425 GR
ENBI05 ENCENDEDOR BIC MINI RISTRA 25*15
JABON REY 25X300 GRS
83
AGUARD ANTIOQUEÑO ROJO MEDIAS 30*375 L5
DUMD08 DURAZNO EN MITADES TARRO MI DIA 24*820
CIG,LUCKY AZUL DAIQUIRI MIX DIEZ 50*10
TUMIX CANELA 36*100 CASV08 CABLES VIDAL SANDIA 6*260 D6
CHICLE XTIME MENTA 24*50
AGUARD ANTIOQUEÑO SIN A Z U C A R 20*750L5
LOKIÑO BOLSA 24*100 D6 CHICLE TRIDENT 3"S PEQUEÑO 30*24
GALLETA COLOMBINA NAVIDEÑA 24*200 GRS G6
ARRO00 ARROZ ROA X 25 LBRS ENTO05 ENCENDEDOR TOKAY 40*25 LS
GALLETA COLOMBINA SURTIDA 24*200 GRS G6
HALLS TUBO SURTIDO 30*12 BOMBOM SUPERCOCO 24*24
AGUARD ANTIOQUEÑO SIN A Z U C A R 30*375L5
CHICLE XTIME YERBABUENA 24*100 MERMELADA SECRETOS DEL TROPICO 24*200 Agr6
SUCC11 TURRON SUPERCOCO 18*100 D6
ATCO08 ATUN COSTA RICA LOMITOS 48*170 GR
BOMBILLO PHILLIPS eco 30 (53W) 10*10
CHICLE XTIME CANELA 24*100 CARAMELO BIANCHI BLANCO 18*100 GAGF11 GALLETA GLACITAS FRESA 24*6
FRUNAS ALDOR 18*32 D6 CHOCOBREAK 18*50 WHISKY SELLO ROJO BOTELLA 12*750 L5
CHICLE AGOGO MINIATURA 18*500 DULCE RELLENO LA AMERICANA 8*300 D6
DULCE COFFEE DELIGHT DURO 18*100 D6
TABACO ESPIRITISTA 20*50 LUMBAL * 24 NAMA08 NATILLA EL MAIZAL AREQUIPE 36*300 gr
GOMA TRULULU AROS 18*100 BIG BOM AMERICANA WHITE 8*48 D6 GALL,FESTIVAL GRANDE LIMON 24*6
NECL08 AGUARD NECTAR CLUB BOTELLA 12*750
HALLS PEPA SURTIDO 30*100 DULCE HALLOWEEN COLOMBINA 50*100 D6
SRGR08 SALCHICHA RONDA GRANDE 24*360 GRS
MORADITAS AMERICANA RELLENA 20*100 D6
CARAMELO BIANCHI AZUL18*100
CARAMELO GRAN BIG BEN CLASICO 18*100
CHICLE XTIME MOJITO 24*100 CHICLE XTIME EXTRAFUERTE 24*50
LECHE TUBITO CONDELAC 12*12 CIG,MARLBORO CAPSULA 50*10 AGNC18 AGUARD NECTAR ROJO CUARTOS 24*250 L5
DURAZNO FRUTIX BOMBILLO 24*250 GR
UVCH08 UVAS CHEVERES PÑO 104*40 gr WHISKY SOMETHING SPECIAL UNIDAD 12*750 L5
GAGC11 GALLETA GLACITAS CHOCOLATE 24*6
GOMA TRULULU GUSANOS POTE 12*200 VINO CARIÑOSO MANZANA 12*750
WHISKY CHIVAS REGAL 12 AÑOS BOTELLA 12*7L550
ROCA08 RON VIEJO DE CALDAS BOTELLA 12*750
VINO SANSON 12*750
AGUARD ANTIOQUEÑO SIN A Z U C A R LITRO TLE5T
DR LOOK LENGUA PATA ACIDA 12*10 BABY POPS FRESILLAS 24*48 D6
Tabla 19 Productos B segun clasificacion ABC, fuente: autores, 2018
Clasificación Productos B BIG BOM AMERICANA DIAMANTE 8*48 D6 GOMA GRISSLY SPLASH PLEGADIZA 8*100
D6 ADMA05 ADVIL MAX 30*40 M0
GAGL11 GALLETA GLACITAS LIMON 24*6 CREMA BAILEYS MEDIAS 12*375 WHISKY SELLO ROJO MEDIA 24*375 L5
MANJAR NEBRASKA 48*200 gr OKFU05 OKA LOKA FUSION 12*12 D6 ATRC08 ATUN RALLADO COSTA RICA 48*170GR
GALL,FESTIVAL GRANDE FRESA 24*6 CREMA DE WHISKY BERNEYS 12*750 CIG,PIELROJA SIN FILTRO 72*10 CIG,LUCKY BLANCO DIEZ 50*10 CIG,LUCKY AZUL DAIQUIRI VEINTE 50*20 CELU05 CELULAR MAC DULCES
50*20 WAFER COCOSETTE 6*21 G6 CHOCOLATINA BIANCHI BLANCA 12*12 WHJH18 WHISKY JOHN THOMAS
MEDIAS 24*375 L5 CHICLE AGOGO GIGANTE E,I 30*100 CIVC18 CINTA VIDAL TRICOLOR 6*260 D6 PVPT05 PILA VARTA TRIPLE A
CARBON 12*20 LS B,B,B COLOMBINA CLEAR 2 15*24 D6 SMIRNOFF ICE LATA 24*250 ml MINI BUM MEGA SURTIDO 16*100 D6
VELA06 VELA FAROL IMPERIAL 30*10 LS LECHE CONDENSADA CONDELAC TARRO 24*40D00
BON BOM PIN POP BUMBA GIGANTE MANCHA LDE6N
FERRERO ROCHER CHAMPAÑA 20*8 ZUKE11 ZUCARITAS KELLOGGS 40*6 BRANDY DOMECQ BOTELLA 12*750
84
PIVP05 PILA VARTA PEQUEÑA DOBLE A CARBON 12*10LS
SAL DE FRUTAS LUA *20+IBUFLASH*8 MASMELOS MILLOWS CREAM 8*50 D6
MENTA HELADA COLOMBINA 18*100 D6 BON BON PIN-POP MEGA FRUTALES MUNDIAL 1D66*2
NUCITA 24*12
GOMA TRULULU FEROZ 6*50 ESIL11 ESPERMA IMPERIAL LARGA 22*12 DULCE M&M MILK CAFE 9*36*6 CHICLE AGOGO BOLA FRUTA COLORES 4*4
KILDO6S BIAGI ARTESANO SURTIDO 20*50 JARO08 JAMONADA RONDA 24*380
GR KINDER CHOCOLATTO 8*10 FERRERO ROCHER TREPACK 6*16 GOMA GRISSLY SPLASH ACID
TARRO 8*100*7,5D G6R GALLETA LECHE COLOMBINA MUU 30*18
G6 TARO08 TAMAL ESPECIAL RONDA 24*360
GR ROCL08 RON VIEJO DE CALDAS
LITRO 12*1000 CARC05 CANDYRANCH CEREZA 24*30 D6 CIG, L&M BLUE 50*10 CAEB11 CARRITOS EQUIPOS BOLSA
50*20 SAL BONFIEST PLUS * 16 MASMELOS CRISMELOS 50*150 gr D6 BOCH05 BOTELLITAS CHICLE 22*10
D6 CIG,MARLBORO ROJO DIEZ 50*10 WHISKY CHIVAS REGAL 12 AÑOS+2 VASOS
8*75L05 ALKA-SELTZER 36*60
BABY POPS FRESILLAS 16*48*8gr D6 MINI PASTILLAS BOLSA DOCILE 12*100 CHNM11 CHOCOLATINA NUEVA RELLENA MED 32*10 D6
SMIRNOFF ICE BOTELLA 24*275 ml CAFE AGUILA ROJA LIBRA 10*500 GRS VILM18 VINO LA MALAGUEÑA MOSCATEL 6ª 12*750
ARFH00 ARROZ FLOR HUILA X 25 LBRS GEL EGO BLACK SOBRES 24*15 CHBA21 CHOCO BABY ITALO 24*180 GR D6
BEER08 BEBIDA ENERGIZANTE RED BULL 24*250ML
GALLETA NAVIDAD NOCHE BUENA PLEGADIZA G246*
PASD03 PAPEL HIG,ROSAL "G" 1*54
B,B,B COLOMBINA TROPICAL SPLASH 15*24 D6
SALTIN NOEL TRES TACOS *24 HUAB05 HUEVO DULCE ANGRY BIRDS 12*12
TEJC08 TEQUILA JOSE CUERVO REPOSADO 12*750 L5
SALSA DE TOMATE DULE 24*200 gr BACH11 BARRA CHOCOSTOP 14*12*30gr D6
ARROZ DIANA X 25 LBRS CAVP08 CABLES VIDAL PINTALENGUA 6*260 D6
MENTA HELADA ALDOR SURTIDA 16*100
CHICLE BUBBALOO GRANDE SURTIDO 32*70
CHUP15 CHUPIGOL DISPLAY 24*30 GALL,FESTIVAL PEQUEÑA FRESA 24*12*4
GOMA TRULULU SABORES 12*12 WAFER CAPRI 24*24 ROSA08 RON SANTAFE BOTELLA 12*750
ENBS05 ENCENDEDOR B*7 LIGTHER BIC 10*20
CHOCOLATINA JUMBO MEDIANA MANI 24*24*40DG6R
HUSA05 HUEVO SAFARI SORPRESA 12*12 D6
MENTA CHAO LINEA LIMON 12*24 D6 GALLETA COLOMBINA B O L SA 12*220 GR G6
CIG,LUCKY MOJITO 50*20
DULCE COFFEE DELIGHT B L A N D O 16*100 D6
CIG,MARLBORO FUSION 50*20 GAKG08 CHOCOLATE KAMILA GOLD 12*300gr G6
CARAMELO RICATO 18*50 SUPERHIPERACIDO LIQUIDO SOBRES 16*50 ROSC08 RON SANTAFE LITRO 12*1000
CHICLE BOMBAZO 24*50 RON MEDELLIN BOTELLA 20*750 ASPIRINA EFERVESCENTE 36*50 CHGO05 CHOCOLATINA EL GOLPE 4*20 D6 MABC10 MAQUINA BIC CONFORT 3 36*12 WHISKY CHIVAS REGAL 18 AÑOS
12*750 L5 AGNC08 AGUARD NECTAR ROJO LITRO
12*1000 L5 HUCH05 HUEVO DULCE EL CHAVO 12*12 ALIP08 ALMENDRA ITALO PEQUEÑA
43*50 GR CHICLE ADAMS PEQUEÑO SURTIDO 30*100 CIG,LUCKY MOJITO 50*10 BIG BOM AMERICANA ZOMBIE 8*48
D6 CIVS08 CINTA VIDAL SANDIA 6*260 D6 CIG,MARLBORO CAPSULA 50*20 GALL,FESTIVAL PEQUEÑA LIMON
24*12*4 CHICLE XTIME YERBABUENA 24*50 ATUN VAN CAMPS EN AGUA 48*160 gr E6 QUIMBAYA 18*18
GOMA TRULULU SURTIDO 24*80 GR D6 GALL,FESTIVAL PEQUEÑA CHOCOLATE 24*12*4G6
CIG,GREEN LIGHTS VEINTE 50*20
GOMA TRULULU PIRAMIDAL OSITOS 12*50 WHISKY SOMETHING SPECIAL MEDIAS 12*360 L5
GALL,COFRE OCTAGONAL GRANDE 8*780 gr
CARS05 CANDYRANCH SANDIA 24*30 CHOCOBREAK BALL 18*50 NECL48 AGUARD NECTAR CLUB TETRA 8*1500
B,B,B COLOMBINA MORA FRESH 15*24 D6 CEPK26 CERVEZA POKER GRANDE 18*473 BIG BOM AMERICANA GOLDEN 8*48 D6
SPARKIES EN LINEA BOLSA 32*70 POTO08 PONQUE VINO TOGUEL 24*220 gr CALL05 CARAMELO LIQUIDO LAMP SPRAY 12*12 D6
CERVEZA TECATE LATA 24*355 ml CECO28 CERVEZA CORONITA 24*207 ml CHOCOLATINA JUMBO JET 18*12*100GR
MENTA CHAO BOLSA 24*100 D6 CHNG11 CHOCOLATINA NUEVA RELLENA GRANDE 14*10D6
IBUPROFENO MK 84*30*800
CHICLE XTIME MOJITO 24*50 BIBL05 BIANCHI BLANCO EN LINEA 12*24 D6
MONE21 MONEDAS TRIUNFO 30*50
CHST21 CHOCO STOP PEQUEÑO 15*30 MAYONESA FRUCO SOBRES GRANDE 6*12*90 GERC
HUEA05 HUEVO DULCE EVER AFTER HIGH 12*12
GALLETA DUKEZA 12*250 GR TARRO AGUARD ANTIOQUEÑO VERDE BOTELLA 24ª 20L*7550
NECL28 AGUARD NECTAR CLUB GARRAFA 6*2000
GALL,COFRE CIRCULAR MEDIANO 12*470 gr
CAVF08 CABLES VIDAL FRESA 6*240 D6 GOMA SALAMANDRA SOUR EFRUTTI 6*120
85
GOMAS CHOCOLORES 12*12 D6 GALLETA OREO VAINILLA 12*12 AGUARD ANTIOQUEÑO SIN A Z U C A R LITRO VLI5DR
CHOCOLATINA GOL BLACK AND WHITE12*18*31D06gr
CHOCOLATINA KINDER BUENO 44*3 VINO CASA DEL RHIN MANZANA 12*750
CHOCOLATINA JET 30*50 D6 VINO DUBONNET BOTELLA 12*750 L5 MASMELOS CRISMALLOW PEQUEÑO COLORESD 660*
CALMIDOL COMPUESTO 66*48 FOEL05 FOSFORO EL REY 50*20 AZUCAR MORENA 25*500 gr CEAG06 CERVEZA AGUILA X 24 LI OKOV05 OKA LOKA OVNIS FRUTAS 12*12
D6 WHISKY OLD PARR L I T R O 12*1000
L5 SACA18 SARDINA TINAPA COSTA RICA
50*155 gr MADI18 MANI SALADO DIVANTOQUE
24*180 GR BIG BOM AMERICANA COLA POP
XXL 8*48 D6 WHISKY BUCHANAN'S MEDIAS 24*375 L5 B,B,B COLOMBINA BLACK 15*24 D6 BABY POPS PINTALABIOS 16*48*8 gr
D6 TUMIX GRANDE SURTIDO 26*20 BRANDY DOMECQ MEDIAS 24*375 CHIC11 CHUPETA ITALO
CHOCOLATE 16*50 D6 BRODWAY BOTELLA 12*700 MENTA HELADA COLOMBINA SURTIDA
18*100 D6 BABY POPS YOGURIN 16*48*8gr D6
CIG,CHESTERFIELD DIEZ 50*10 MENTA CHAO BOLSA FRESA 24*100 D6 GALLETA CLUB SOCIAL I N T E G R A L 24*9
DR LOOK BICEFALO CARAMELO LIQUIDO 24*10D6
OKLO05 OKA LOKA DULCECITOS 12*12 D6 PIÑA COLADA REAGEE 12*750
MENTA CHAO BOLSA LIMON 24*100 D6 CHICLE AGOGO SUPERHIPERACIDO 18*100 MAQUINA PRESTOBARBA 48*12 CARM15 CANDYRANCH MANGO BICHE
24*30 D6 PANE06 PANELA PEQUEÑA * 40 DUCC11 DULCE CLIN CLAN 12*50
AGUARD ANTIOQUEÑO VERDE MEDIAS 24ª 30*3L755
AGNE08 AGUARD NECTAR ROJO BOTELLA 12*750
GOMA TIBURONES AZUCARADOS EFRUTTI 6*30D06
CARM05 CANDYRANCH MANZANA 24*30 D6
WHISKY BUCHANAN"S 18 AÑOS ESTUCHE 6*750L5
CHNP11 CHOCOLATINA NUEVA RELLENA PÑO 48*10 D6
DUAK11 DULCE AJONJOLI KROCAN-ZITOS 25*100
SUNTEA SOBRES 20*12*1,5 LITROS CREMA MUU 20*12*10 GR D6
BIG BOM AMERICANA S U R T I D O XL 16*24 D6
PIÑA21 PIÑATA PACK AMERICANA 8*1000 GR
BOMBILLO BLACK-LIGHT ECO-HALOGENO 53 WLASTT
MADI08 MANI DIVANTOQUE 24*180 GR NUTELLA 15*350 gr SEFA16 SERVILLETA FAVORITA 15X320
GAROTO GRANDE BOMBONES SURTIDOS 30* 3D060
ROSC18 RON SANTAFE CUARTOS 24*250 DETERGENTE DERSA AZUL 48*250
DULCE ANISADO AMERICANA 20*100 D6 CHICLE HUEVO 56*60 VILM28 VINO LA MALAGUEÑA MANZANA 6ª 12*750
MECHAS LOCAS RENOVACION DE SABORES 10D*
BOM BOM ALDOR MANGOOS 16*48 BON BOM PIN POP MANGO SURTIDO 16*24
CEAL06 CERVEZA AGUILA LIGTH 24*300 L5 HELI11 HELICOPTERO PERLITA 25*20 DETERGENTE DERSA LIMON 48*250 GRS
VIMO18 BEB,SAB,DEL VIEJO MOLINO MANZANA 2ª 12*75L05
DETERGENTE DERSA LIMON 40*500 GRS BON BON PIN-POP BUMBA NEON 16*24
GALLETA TOSH MIEL 24*9 BOAC15 BOTELLITAS ACIDAS 22*10 D6 TEJC18 TEQUILA JOSE CUERVO REPOSADO 12*375 L5
BEBIDA ENERGETICA VIVE 100 48*240 ML B,B,B COLOMBINA FRESA INTENSA 15*24 D6
RON BACARDI LIMON MEDIAS 24*375
CIG,BELMONT VEINTE 50*20 GALL,FESTIVAL PEQUEÑA VAINILLA 24*12*4
CIG,LUCKY BLANCO VEINTE 50*20
VIMO28 BEB,SAB,DEL VIEJO MOLINO MOSCATEL 2ª 12*L7 0
CALMIDOL MAX 24*48 CHAM,PITERLONGO GARRAFA 4*2500
ARRE08 ARRENDAMIENTO VITRINA MES JULIO 2018 A6
FOSFORO EL SOL 50*20 BIG BOM AMERICANA PINTALABIOS AZUL 8*48*D256 g
DULCE FRUTICANDY SURTIDO 12*500*2,6 GR D6
PIVG05 PILA VARTA GRANDE 12*20 LS BARQUILLO PIAZZA 12*24*295 GR D6
MENTA CHAO LINEA 12*24 D6 CHNI15 CHOCOLATINA NIKOLO 20*12 D6 CRWA08 AP,CREMA DE WHISKY ARLINGTON'S 12*750
MASMELOS ANGELITOS 24*50 D6 WHISKY SOMETHING SPECIAL+ESTUCHE 12*75L05
CAVM08 CABLES VIDAL MARACUYA 6*260 D6
RON BACARDI LIMON BOTELLA 12*750 RON MEDELLIN MEDIA 30*375 ATLS08 ATUN LA SOBERANA EN ACEITE *48
OKLO11 OKALOKA NANO BOLSA 12*24 D6 MAYONESA DULE 24*200 gr HUPZ05 HUEVO DULCE PLANTAS VS ZOMBIES 12*12
SALSA TOMATE FRUCO SOBRE GRANDE 6*12*9E0C G
GOMA TRULULU GUSANO BOLSA 12*100 WHISKY SOMETHING SPECIAL LI T R O 12*1000L5
B,B,B COLOMBINA CEREZA LIMON 15*24 D6 ACET05 ACETAMINOFEN MEMPHIS (500mg) 62*100
BIAZ05 BIANCHI AZUL EN LINEA 12*24 D6
PAPP08 PAPA PRINGLES PEQUEÑO POLLO 12*37 gr
UVCH18 UVAS CHEVERES GRANDE 48*100 GR
GOMA TRULULU PINGUINOS TARRO 12*150
CERE06 CERVEZA REDD'S 24*269 ML BIG BOM AMERICANA MELOCOTON 8*48 D6
WHISKY BLACK & WHITE 12*750 cc L5
GALLETA CLUB SOCIAL 24*9 FRUNA PLANA 18*24 D6 CHUPETA TIPITIN SALVAJE 15*50*6 GR
CERVEZA CORONA EXTRA 12*710 VINO MOSCATEL CASA DE RHIN 12*750 NECL38 AGUARD NECTAR CLUB 24*170 VIDRIO
86
WITC08 WAFER ITALO TACO SURTIDA 48*117 gr
MORITAS COLOMBINA 24*100 WHISKY BALLANTINES CANISTER 12*750 L5
AGUARD ANTIOQUEÑO ROJO LITRO TETRAPACLK5 1
CHICLE SPLOT ACID EN LINEA *5 18*24*20 GR D6
WHISKY CHIVAS REGAL 12 AÑOS VERTU TINS 6L*575
VGNT08 VINO SAN PEDRO GATO NEGRO TINTO 12*750 L5
ROCC08 RON VIEJO DE CALDAS CUARTOS 24*250
B,B,B COLOMBINA UVA 15*24 D6
WHJH08 WHISKY JOHN THOMAS BOTELLA 12*750 L5
DETERGENTE DERSA AZUL 40*500 BIG BOM AMERICANA TA-TAMA XXL 8*48 D6
VINO FRONTERA CABERNET SAUVIGNON 12*75L05
HUDB05 HUEVO DULCE DRAGON BALL 12*12
MOPT08 VINO MOSCATO PASSITO LITRO 12*1000 L5
WHISKY OLD PARR MEDIO LITRO 18*500 L5 OKA LOCA CHICLE EN POLVO 12*12 D6 BON BOM PIN POP BUMBA GIGANTE SURTIDO 1D66*2
ROSA18 RON SANTAFE MEDIAS 24*375 VINO MOSCATEL LIBERTADOR 6ª 12*750 cc GOMA PLAY GUSANO BOLSA 16*110 D6
CIG,MARLBORO ROJO VEINTE 50*20 ARMA08 AROMATICA MAS-AROMA 12*25 BIG BOM AMERICANA BLACK 8*48 D6
CHKR11 CHOCO KRISPIS 40*6 CHOCOLATINA JET 20*35*30 GR SURTIDA D6
FRUNA TUBO EXPRESSIONS 18*50 D6
SATO08 SARDINA LA SOBERANA TOMATE 48*425 gr
VIMA08 VINO MANISCHEWITZ UVA 12*750 L5
MAQUINA PRESTOBARBA 3 HOJAS 12*10
CECL16 CERVEZA CLUB COLOMBIA ROJA 24
GALLETA TOSH FUSION DE CEREAL 24*9 GALLETA TOSH AJONJOLI 24*9
GALLETA CHOCOLATE HANUTA 15*12*264 GR G6
CHOCOLATINA BIANCHI AZUL12*12 CWBJ08 CREMA DE WHISKY BLACK JACK 12*750
YOGUETA FRUTALES 16*24 FERRERO ROCHER CORAZON 24*8 B,B,B COLOMBINA 1+1=3 15*24 D6 VINO RIVELINO MANZANA 12*750 BEBIDA ENERGETICA VIVE 100 GRANDE
24*380A6 CREMA COLGATE T/ACCION 12*60
ML H6 BABY POPS CARITAS FELICES 16*48*8gr D6 GOMA ESTRELLAS DE MAR EFRUTTI 6*120
GALL,COFRE OCTOGONAL PEQUEÑO 28*250 GRG6
WHISKY SELLO NEGRO BOTELLA 12*750 L5
Tabla 20 Productos con clasificacion C, segun ABC, fuente: autores, 2018
Clasificación productos C CIMU08 CINTA VIDAL MULTICOLOR 6*240
D6 BON BOM PIN POP EXTREMO 16*24 WHISKY JACK DANIEL 24*375 ml
BIG BOM AMERICANA FRESA XXL 26*24* 20 gr D6
JAGERMEISTER 12*700 CHICLE CLORETS GOMA 54*100
GALLETAS DUCALES *24 MECHAS LOCAS MUNDIAL 10*6 D6 ESTUCHE FELICCI REGALO *3 PC*128 HURF05 HUEVO DULCE ROSITA FRESITA
12*12 BOVE05 BOCADILLO VELEÑO 10*36 D0 GOMA GRISSLY GUSANO 24*90 gr D6
RON MEDELLIN LITRO 12*1000 GALLETA DUKESA GRANDE 6*680 gr VINO MOSCATEL LIBERTADOR LITRO 12*1000 cLc5
MACR21 MASMELO CREAMY FRESA 24*2,5 ONZ
AGTR18 AGUARD TAPA ROJA MEDIAS 30*375
PAPEL SCOTT VERDE 2 EN 1 X24
PANELA MEDIA LIBRA * 40 AGOGO ATOMO NARANJA-PIÑA 36*60 COLCAFE CLASICO GRANDE 12*170 GR
PICM08 PIÑA COLADA MAUI 12*750 MENTA SNOW MINT 16*100 D6 CHGL11 CHUPIGOL LECHE MANI 24*50
CHOCMELO LOONEY 12*10 VINO CARIÑOSO DURAZNO 12*750 GOMA GRISLY BATMAN VS SUPERMAN 8*50 D6
WINNY EXTRASEC ETAPA TRES 8*30 CIG,CARIBE 50*20 BOM BOM BARRILETE 15*24 PIRULITO COLOMBINA SURTIDO 25*24 BEBIDA CON SABOR MANZANA LA VIÑA
12*750 L(05 G BIG BOM AMERICANA MELOCOTON
16*24*20 grD6 CERP08 CEREZA MARRASQUINO GRAN
UNION 12*125 gErC CHOCOLATINA TIKYS GOLOCHIPS 6*24*20
gr BIG BOM AMERICANA BOLSA
SURTIDA 8*48 D6 HULA05 HUEVO DULCE LALA LOOPSY
12*12 HUEVO MINNIE 8*12 CHUPETA TIPITIN SICODELICA
15*50*5 GR VINO CASILLERO DEL DIABLO CABERNET
12*75L05 SUAVITEL DOY PACK 48*210 ml H6 GOMA GRISSLY OSO 24*90 gr D6
DETERGENTE DERSA AZUL 96*125 GR DEMI11 DETODITO MIX 5*12*40 gr D6 GOMA GRISSLY DELFIN 24*90 gr D6 WHISKY CHIVAS REGAL 18 AÑOS+CHIVAS
DE 2L050 FRESCO FRUTIÑO MARACUYA 24*20 GOMA GRISSLY SANDIA 24*90 gr D6
MENTA CHAO LINEA FRESA 12*24 D6 GNXO08 GALLETA NAVIDEÑA XOE COLACION 24*150 gr G6
SMIRNOFF ICE GUARANA LATA 24*250 ml
SAVILOE PEQUEÑO 48*270 SALSA DE TOMATE FRUCO D/PACK 24*150 GR A6
RAMA05 MARGARINA RAMA ESPARCIBLE X 24 GR
CERM08 CEREZA MARRASQUINO GRAN UNION 12*250 grEC
VINO GRAJALES ABOCADO 12*750 DESCONGEL GRIPA *100
CHAN08 CHAMPAÑA ARCA DE NOE 6*2000 CC/4,5ª
CCNR08 CHAMPAÑA CASA NOVA ROSADA 12*750 L5
AXION MEDIANO 24 * 435 GR H6
BABY POPS PINTALABIOS 24*48 D6 DEAR13 DETERGENTE ARIEL 54*225 GR BEB,EMB,LA VIÑA MOSCATEL 12*750 (2GR)
87
CEHE06 CERVEZA HEINEKEN LATA 24X330 ML L5
BRGP08 BRANDY GRAN PRIX BOTELLA 12*750
CHGM11 CHUPIGOL MANGO CON SAL 24*50
AGOGO ATOMO CONGELANTE 36*60 CIG,LUCKY ROJO VEINTE 50*20 TUMIX CINCO FRUTAL 36*60 NAAB08 NATILLA DE LA ABUELA 20*350 gr VIZG08 VINO ZETA GARRAFA 6*1500 L5 VIHU08 VINO LA HUERTA
CABERNET TINTO 12*750 cc L5 GADA08 GALLETA DANISA 18*200 gr G6 WHISKY OLD PARR S U P E R I O R 12*750 L5 GALLETA CHEESE WAFER 60*52 gr
D6 PONC28 PONCHERA GRANDE 43 H6 BIAGI ARTESANO CHOCOLATE & MANI
20*50 NORAVER PASTILLA CEREZA 24*10
CHOCOBREAK COOKIES 18*30 VINO CATA VIEJA BLANCO LITRO 12*1000 BIG BOM AMERICANA FRESA PÑO XL 16*24 D6
COLCAFE CLASICO 24*50 GR CHOCOLATINA MONTBLANC BLANCA PLEG, 10*D162*
ARIE13 DETERG,ARIEL REGULAR 48*200 gr
HUJU05 HUEVO DULCE JURASSIC PARK 12*12
CHUPETA HIPERACIDA MANZ/FRESA 30*24 CRPO15 CREMA POND'S REJUVENESS 12*10*10 ml AP
ALIM08 ALMENDRA ITALO MEDIANA 90*135
DRIS05 DRISTAN TRIPLE ACCION 54*48 M0 PACE05 PAPEL CELOFAN RESMA X25 MI
MAIN11 MASMELOS INALDULCES*40 D6 ESPA08 ESTUCHE PAVOLLI 12*180 gr D6 SALCHICHA ZENU GRANDE 24*360 gr SAAP08 SABAJON APOLO BRANDY 12*750 VINO CASILLERO DEL DIABLO SAUVIGNON
BLALN5C VINO GRAJALES TINTO SECO 12*750
AGUARD ANTIOQUEÑO ROJO LITRO VIDRIO 12*L1500
FRIJ00 FRIJOL RADICAL X 25 LBRS CREMA COLGATE T/ACC EXTRABLANCURA 12*6A0P M
CHOCOLATINA MINI JUMBITO 12*24*18 GR VINO MOSCATEL CASA RHIN GARRAFA 6*1500L5
SUAR00 SUPER AREPA 24X 500 A5
WINNY EXTRASEC ETAPA CUATRO 8*30 TEQUILA 3 CABALLOS GOLD 12*1000 MANI ESPECIAL ARANDAMIX 10*9 GOMA ANACONDAS SOUR EFRUTTI 6*48 GOMA CULEBRAS EFRUTTI 6*120 VINO VINAJA MOSCATEL PET 6*2000
CHOCOLISTO BOLSA 44*200 GR WHISKY GRANTS MEDIA 24*375 MILO DOY PACK ZIPPER 16*250 GR A6
GOMA TRULULU PINGUINOS BOLSA 12*100 DULCE FRUTICAS LOVE CANDY 16*100 D6 CHCA08 BEB,SABOR A CHAMPAÑA CAPRICHOS 4*2500 L5
ESTUCHE FELICCI FLOR*4 PC*96 CHAMPAÑA KATICH BLANCA 12*750 MINTI 24*40 MELO05 GOMAS MELOSITAS 8*18 CALDO MAGGI 24*48 CHICLE SPLOT BOLA 16*100
VINO VILLALAR CHILENO 12*750 L5 MCTA08 MAC GUM TARRINA 24*60 GDNU10 GUANTE DELFIN C25 N-9 X12 H6
ARAL18 AREQUIPE ALPINA * 500 GR HUEVO DOCTORA JUGUETES 8*12 VEJQ10 VELADORA N-5 LS AGOGO HIPERACIDO EN POLVO 36*80 CREMA DE WHISKY COPACABANA 12*700 VEJT10 VELADORA N-3 LS
FRUNA BALL BOLSA 16*50 D6 ESBI15 ESFERO BIC CRISTAL AZUL 50*12 SHHD05 SHAMPO H&S SUAVE Y MANEJABLE 2-1 25*12*1A8P m
CLOROX 24X500 ML RON MEDELLIN GARRAFA 6*2000 ml TEQUILA JIMADOR REPOSADO 12*750*35ª
CHAMPAÑA KATICH ROSADA 12*750 ANAT08 AGUARD NECTAR AZUL LITRO 12*1000
CALDO DOÑA GALLINA 24*48
GALLETA BOLSA CARAVANA 12*150 GR FRESCO FRUTIÑO LULO 24*20 AGOGO GRANDE TUTIFRUTI 36*24 CHOCOLATINA COOKIES AND CREAM
18*6*5,6 Dgr6 VIPA38 VINO PARRANDERO MOSCATEL
12*750 L6 BOMBILLO LED PROBELCO 5W
AGUA MAS VIVA 24*620 ml COHE06 COMPOTA HEINZ SURTIDA 24*113 gr
PALILLO EL SOL 12*12
GOMA BABY DRACULA EFRUTTI 6*240 ALVM08 ALMENDRA VIENESA MEDIANA 36*125 GR D6
CHOCOLATINA JET CALCIO 12*24*12GR
VISI08 BEB, SIBONEY MANZANA 12*750 (0 GRADOS L6
SMIRNOFF ICE LATA GREEN APPLE 24*250 BICA09 BICARBONATO EN SOBRES X 50
MASMELOS MILLOWS OSOS 8*50 D6 SPARKIES 24*20 VICB08 VINO CINZANO BLANCO 12*900 L5
CHICLE AGOGO MINIBARRA 36*40 DULCE M&M MILK PEANUT 8*48*6 CHOCOLATINA COOKIES AND CREAM PEQUEÑAD 612
VISI18 BEB, SIBONEY MOSCATEL 12*750 (0 GRADOS L6
BEBIDA CON SABOR MANZANA LA VIÑA 12*750 L(05 G
CREMA COLGATE T/ACCION 6*12*75 CC AP
WHISKY SELLO ROJO L I T R O 12*1000 L5 CANE09 CANELA GRANDE *50 AXION GRANDE 12*900 GR H6 AGUARD ANTIOQUEÑO ROJO CUARTOS
24*260L5 OKFU15 OKA LOKA FUSION POPPING CAN
12*12 D6 NESCAFE MEDIANO 18*85 GR A5
GOMA PLAY GUSANO TARRO 6*200 D1 TEQUILA OLMECA REPOSADO 12*700 ml L5 BRODWAY MEDIA 24*350 FABULOSO DOY PACK 72X200 H6 CIG,LUCKY ROJO DIEZ 50*10 CHOCOLISTO RISTRA 24*12*20GR
DETERGENTE DERSA LIMON 20*1000 GRS WHISKY PASSPORT 12*700 cc L5 UVAS09 UVAS PASAS EXTRAGRANDE * 30
RON BACARDI MOJITO 12*750 COGNAC HENNESSY 12*700 cc CHOCOLATE LA ESPECIAL 50*500 GR MASMELOS MILLOWS CORAZON
8*50*290GR D6 GALLETA NAVIDEÑA COFRE LIBRO 12*132
gr BEBIDA ENERGIZANTE PREDATOR
24*355 PONC18 PONCHERA MEDIANA REF 42 H6 WHISKY CHIVAS REGAL EXTRA 6*750 ml L5 CORE11 COLOR REY SOBRE 20*25
VINO VINAJA LITRO 12*1000 YOGUETA TROPICAL MIX 16*24 BOMBILLO LED PROBELCO 9W ESTUCHE FELICCI CORAZON*3 PC*90 FRESCO FRUTIÑO MORA 24*20 VEJC10 VELADORA N-4 LS
CHOCOTIN MINI DIPP TARRO 12*15 GR VINO CASA DEL RHIN DURAZNO 12*750 GOMA PLAY OSO 24*13 D6 GALLETA OREO CHOCOLATE 12*12 GOMA TRULULU AROS PEQUEÑA 39*55 GINEBRA TANQUERAY ENGLISH GIN
12*750 OKCR11 OKA LOKA CHICLE REVOLCON
12*50 D6 MARGARINA GUSTOSITA 4*20*125 gr CRPO25 CREMA POND'S CLARANT B3
12*10*10 gr AP
88
WHISKY BUCHANANS 12 AÑOS + TABLA 6*750 L5
WHISKY CHIVAS REGAL 12 AÑOS L I T R O 12*1L0500
CUCHILLA MINORA 24*20*3
GEL EGO TIRA 36*10 ML VINO MOSCATEL LIBERTADOR GARRAFA 6*150L05
TEQUILA JIMADOR BLANCO 12*750*35ª
VINO GRAJALES VALLE DULCE 12*750 AGNA08 AGUARD NECTAR AZUL BOTELLA 12*750
FRESCO FRUTIÑO CREMOSO GUANABANA 24*1R0E
BOMBONERA BIG BOM PINTALABIOS SURTIDO D6*680
WAFER NUCITA 24*8 MFDP08 MAYONESA FRUCO D/PACK 24*150 gr A6
CEBW06 CERVEZA BUDWEISER LATA 24*295 ML
CHOCOLATINA HERSHEY"S BLANCA 12*36*6
DESO,SOBRES LADY CREMA 24*16 AP
CATM08 CARAMELO TRONADOR MADAGASCAR 6*100 D6
MENTA MIST 18*100 BOMBILLO LED PROBELCO 14 W
CAFE AGUILA ROJA SOBRES 5*20*50 GR LUMBAL FORTE *36 BIANCHI DROPS12*12 DETERGENTE DERSA LIMON 96*125 GRS TEQUILA 3 CABALLOS SILVER 12*1000 MANI TRULULU MEZCLA-GOMA 8*12
D6 WHISKY GRANTS LITRO 12*1000 FRUNA BALL PIRAMIDAL 24*25 D6 TEQUILA HERRADURA REPOSADO
6*750 BON BON PIN-POP MEGA FRESA 16*24 SARE00 SAL REFRISAL LIBRA *25 MOIT08 MONEDAS ITALO 40*250 gr
WAFER BRIDGE INDIVIDUAL 24*10*30 gr CHOCOLATE CORONA 50*250 GR COLOMBINETA MORDISQUETA 16*20 D6
DOLEX FORTE X 48 HUMJ05 HUEVO DULCE MOSTER JAM 18*6 GARB00 GARBANZO X 25 LBRS MENTA HELADA AMERICANDY 8*300 D6 COLCAFE RISTRA 12*10*10 GR VINO ISABELLA BLANCO 12*750 VINO CATA VIEJA TINTO LITRO 12*1000 DULCE MASTI FRUIT 16*100 DESO,SOBRES LADY SPEED STICK
CLINICAL 24H*618 FRESCO FRUTIÑO LIMON 24*20 SMIRNOFF ICE BOTELLA GREEN 24*275 ml GOMA TRULULU LENGUAS 12*36
VENDITAS 100*100 PAMN11 PAPA MARGARITA NATURAL6*12*25 gr D6
MORENITAS NESTLE 4*24 D6
SATI08 SARDINA TINAPA SOBERANA *50 VODKA ABSOLUT EDICION NAVIDAD 16*700 ml L5
GOMA GRISLLY MUNDO MARINO 24*90 gr D6
ALIG08 ALMENDRA ITALO GRANDE 50*250 GAROTO PEQUEÑO BOMBONES SURTIDOS 30*D1760
GALLETA CLUB SOCIAL MANTEQUILLA 24*9
MANI LA ESPECIAL 8*24*50GR CEHB06 CERVEZA HEINEKEN BOTELLA 24X330 L5
MILO DOY PACK ZIPPER 12*500 GR A6
MASMELOS CRISMALLOW BLANCO 20*335 GR D6
RON ZACAPA XO 6*750 ML CUCH18 COBERTURA DE CHOCOLATE BLANCA 25*500grD6
GAKR08 CHOCOLATE KAMILA RED 12*300gr G6
DORI11 DORITOS MEGA QUESO 5*12*38gr D6
BUTL08 BUTTER TOFFEES LECHE 20*110 gr D6
NOXP15 NOXPIRIN CAPSULA 96*48 ALFR08 ALMENDRA FRANCESA TRIUNFO 75*50 GR D6
MIEL05 MIEL EN SOBRES X 50
AGNA18 AGUARD NECTAR AZUL MEDIAS 30*375
MENTA HELADA COLOMBINA 6*300 D6 VODKA SMIRNOFF RED 24*350 L5
DULCE ANISADO COLOMBINA 24*100 D6 ROLLY MINTY SURTIDO 24*16 ESAF08 ESTUCHE AFECTO 15*96 FERRERO ROCHER COFRE 20*16 ENCENDEDOR FRAGATA 40*25 GALLETA CLUB SOCIAL QUESO 24*9
BRGP18 BRANDY GRAN PRIX MEDIAS 24*375 L5
BIANCHI WAFER 12*12 VGNB08 VINO SAN PEDRO GATO BLANCO 12*750 L5
JABON PROTEX MEDIANO 6*12*130 GR AP SAVILOE GRANDE 6*4*420 ESPE08 ESTUCHE PETALOS 15*96 GR ESTUCHE FELICCI CORAZON*5 PC*60 BEBIDA EMBRIAG,DE UVA VINET 12*1000 CRPO05 CREMA POND'S "C" 12*10*10
ml AP BIG BOM AMERICANA FRESA 8*48 D6 GOMA TRULULU TORTUGUITAS 12*100 D6 BUTS08 BUTTER TOFFEES SURTIDO
20*110 gr D6 ESTUCHE FELICCI CHOCOLATE *8 PC *36 VINO ISABELLA TINTO 12*750 VBBC08 VINO BLANCO BUENA
COCINA 12*750 L5 CHTF08 CHOCOLATINA TABLA FINA 48*100
GR BOMBONERA COLOMBINA CEREZA LIMON
6*80D6 CHICLE SPLOT BLACK PINTALENGUA 18*50
BOLO08 BOCADILLO LONJA *30 MECHAS LOCAS SOUR 10*6 VINO ESPAÑOL PLAZA CASTILLA ROSADO 12*75L05
PROM00 PROMASA BLANCA 24*500 GR CEPILLO COLGATE PREMIER 12*12 AP CORE05 COLOR EL REY 125*24 AGAM08 AGUARD AMARILLO
MANZANARES 12*750 GALLETA MILO SANDWICH 24*12*4 PAPEL SEÑORIAL BLANCO 12X4
ACEITE EMPERADOR 24*500 cc CIG, L&M EVOLUTION SILVER 50*20 VINO MOSCATEL J,ALFONSO BOTELLA 12*750 L5
WINNY EXTRASEC ETAPA TRES 4*60 WHISKY J,W BLUE LABEL PACK 3*750 ml L5 ESTUCHE BELGIAN SEA SHEALL 12*250 gr
WHISKY GRANTS BOTELLA 12*750 MECHAS LOCAS VAMPIROS Y ZOMBIES 10*6
YOGUETA MARACUYA 16*24
HUEVO JOY 6*12 APER,VODKA IVANOFF NARANJA-MANDARINA 6L*520
BEBIDA ENERGETICA VIVE 100 URBAN LATA 24A*2669
CREMA DE WHISKY DE LA CORTE 12*700 CHOCOLATE LA ESPECIAL 50*250 GR BUTC08 BUTTER TOFFEES CHOCOLATE 20*110 gr D6
MERMELADA LA COLINA *275 GR HUEVO HELLO KITY 8*12 SANGRIA FIESTA 12*750 DULCE COFFEE STAR 8*300 D6 GALLETA LLANTITAS FRESA 5*8 D6 TEMO08 TEQUILA RESERVA 1800
AÑEJO 6*750 L5 DULCE COFFEE DELIGHT 6*300 D6 FOSFORO EL SOL GRANDE 100*2 RON ZACAPA 23 AÑOS 6*750
CHICLE AGOGO SUPERHIPERACIDO 16*70 SHAMPO SEDAL DUO 24*20 SHHL05 SHAMPO H&S LIMPIEZA RENOVADORA 25*12*18A Pml
89
CAFE SELLO ROJO SOBRES 24*10*50 GR MABS05 MAQUINA BIC SENSITIVE SHAVER 24*24
ESIM08 ESTUCHE IMAGINATE 15*96GR
VARS16 VARSOL MEDIAS 24X375 H0 GOMA PLAY OSO RELLENO PLAGADIZA 6*100 D6
VINO ESTORIL DULCE 12*750
MANI ESPECIAL MEZARAN 8*24*50 GR GOMA MINI BURGER 6*60 RON HAVANA CLUB AÑEJO ESPECIAL 12*750 ccL5
CHOCOLATINA GOL 12*24*28 GR D6 JET CREMA 8*350 gr CHICLE SPLOT DIVER TATOO2 18*120 VIMA28 VINO MANISCHEWITZ UVA LITRO
6*1500 L5 WHISKY HARRIS BOTELLA 12*750 DEDITOS NESTLE 4*24
GOMA TRULULU CLASICA TARRO 12*270 MORITAS RELLENAS ALDOR 14*100 GOMA PLAY BICHOS 6*50 D6 FRESCO FRUTIÑO FRESA 24*20 AGNE58 AGUARD NECTAR ROJO S I N
AZUCAR 12*750 L5 BOMBILLO LED PROBELCO 3W
ESTUCHE FELICCI CORAZON*12 PC*28 WHISKY CHIVAS REGAL+OJO DE PEZ 8*750 L5
PANB13 PAPEL NUBE BLANCO 12X4 AP
DEAR23 DETERGENTE ARIEL 28*450 GR CHOCOLATINA MINI JET 24*24 OKA LOCA PALITOS EFERVESCENTE 12*12 SOBDR6E
CHBC11 CHICLE BOLA CANELA BOLSA 24*100
MAX COMBI FRUTAS ACIDAS 16*100 D6 GOMA PLAY ANIMALES OCEANO JARRA 6*100 D6
ESTUCHE BELGIAN 12*250 GR OKRA05 OKA LOKA REVOLCON ATOMOS 24*48 D6
VIUN18 VINO UNDURRAGA ROSE 12*750 L5
ACEITE EMPERADOR 24*250 cc ACEITE EMPERADOR 6*3000 cc BIANCHI DROPS BLANCO 12*12 ACEITE EMPERADOR 48*120 cc ENCENDEDOR SMAT CON LUZ 40*25 ESCA08 ESTUCHE SURTIDO CON
AMOR 18*96 GR DOLEX GRIPA 50*100 ESTUCHE BELGIAN 10*65 GR KOLA GRANULADA MK SOBRES
*6*30 gr CHRO05 CHOCOLATINA ROMANOFF 6*10 BIG BOM AMERICANA SUMMER 8*48*18gr
D6 ANAT18 AGUARD NECTAR AZUL
CUARTOS 24*250 GALLETA RECREO 24*10 DULCE BIAGI DURO 16*100 CHOCOLATINA BLANCA JET 24*18
UN D6 AGUARD ANTIOQUEÑO SIN A Z U C A R
24*260 Lc5,c, CAGR09 CANELA PEQUEÑA *60 GALLETA FITNESS SURTIDA 24*9
VINO MANZANA LIBERTADOR 6ª 12*750 BEB,EMB,CHAMPAÑA LA VIÑA 12*750 (1 GR)
DEDITOS+MORENITAS 12*24
BIG BOM AMERICANA UVA 8*48 D6 CHOCOLATE CORONA PASTILLADO 10*32 CECN06 CERVEZA CLUB COLOMBIA NEGRA 24*330
LENT00 LENTEJA 25*460gr CHAMPAÑA PARRANDERO 12*750 CLTI09 CLAVOS TIRA X 100 DESO,SPEED STICK GEL SOBRES 24*16 AP MAPI00 MAIZ PIRA 25*460gr APER,VODKA IVANOFF MARACUYA
6*2000 AGCR18 AGUARD CRISTAL MEDIAS 24*375 MILO RISTRA 36*14*25 GR A6 BOMBONERA B,B,B COLOMBINA
6*80 D6 SARE03 SAL REFISAL * 20 KGRS CERA EGO 24*10 CAFE DOLCA GRANDE 12*170 GR
ESTUCHE FELICCI CHOCOLATE*12 PC*24 CHOCOBREAK SURTIDO LACTEO 18*50 CHICLE TRIDENT WHITE SURTIDO 20*16
HAPA00 HARINA PAN 24*500 HUEVO LIGA DE JUSTICIA 16*6 GALLETA OREO FRESA 12*12 SHA MINIBARRA SANDIA 16*70 CERVEZA DARGUNER PILSENER 24*330 ml CHOCOLATINA JUMBO DOTS
12*12*30 gr GOMA TRULULU SABORES LINEA BOLSA
12*70D6 WHISKY BUCHANANS 18 SPECIAL 6*750 L5 CLOROX ROPA COLOR 12X450 CC
DR PALITO LASER 16*48 COLCAFE STICK PACK PERSONAL 30*24 CHICLE BUMBA MEDIO METRO 16*12 CIG,MUSTANG ROJO VEINTE 50*20 ALCOHOL ANTISEPTICO OSA PLASTICO
12*700M0 CEPILLO DENTAL PROBELCO REF 11
PC 24*12 AP LOKIÑO EN LINEA 12*24 D6 VINO GRAJALES VALTIER BLANCO SECO
12*750L5 WAFER JET BIC 12*5*360gr
ESTUCHE FELICCI CORAZON*8 PC*36 GOMA CATERPILAR EFRUTT 6*240 RICOMPLETO COSTILLA 24*65 gr DETERGENTE DERSA AZUL 20*1000 DULCE TAMARINDO 16*100 D6 TUMIX BANDEJA EXHIBIDORA
10*400 CHAN18 CHAMPAÑA ARCA DE NOE
12*750*4,5ª GOMA HOT DOG 6*60 AVDH11 AVENA DON PANCHO
HOJUELA 4*12*250 ESTUCHE FELICCI REGALO*4 PC*45 AGUA OXIGENADA OSA 48*120 ml DESCONGEL TRIPACK 36*3
CHICLE ADAMS PEQUEÑO MENTA 54*100 CAFE SELLO ROJO CUARTO 48*125 GRS GALLETA RITZ SALADA 24*6 GOMAS CHOCOLORES MANI 12*12 D6 VARS06 VARSOL BOTELLA 12X750 H0 FRUNA BALL 12*12 D6
GOMA PLAY GUSANO AZUCARADOS 24*10 GR D6
BARQUILLO PIAZZA BANDEJA 36*44 gr D6 GIBE08 GINEBRA BEEFEATER 12*750 ml L6
GACJ08 GALLETA DE CAFE COFFEE JOY 36*90 gr G6
GALL,FESTIVAL PEQUEÑA AREQUIPE 24*12*4
COLOMBINETA COOKIES AND CREAM 16*24 D6
DUMA11 DULCE DE MIEL PEQUEÑO RELLENO ARCOR 36D*165
VILM48 VINO LA MALAGUEÑITA MANZANA 3ª 12*750
GALLETA RITZ QUESO 20*6
CABO21 CANASTILLAS BOLSA 40*20 D6 GDSI10 GUANTE DELFIN C25 N-7 X 12 H6 GOMA GRISSLY CLASICA 24*90 gr D6 MASMELOS CRISMALLOW COLOR 20*335 gr
D6 GALLETA LLANTITAS COCO 5*8 D6 GAPT08 GALLETA PIRAMIDAL
TOGUEL 24*200 GR G6 DUMA21 DULCE DE MIEL ARCOR 6*540 gr
D6 GALLETA HONY BRAN 24*9 PAPEL FAMILIA 2 EN 1 ACOLCHADO
24*1 CIG, L&M BLUE 50*20 CAFE AGUILA ROJA MEDIAS 20X250 GRS GOMA TRULULU FRESITA 12*90 gr
CIG,LUCKY MIX VEINTE 50*20 PAMB11 PAPA MARGARITA BBQ 6*12* 25 GR D6
ROVJ18 RON VIEJO JUAN DE LA CRUZ 5 AÑOS 24*375
90
HUNO11 HUEVO NO ME OLVIDES ITALO 15*10
LABI05 LAPIZ BIC EVOLUTION 120*12 OKME05 OKA LOKA MEZCLA LOKA 24*48 D0
GALLETA LATA NAVIDEÑA 12*20 ESTUCHE FELICCI MADERA*9 PC*24 DEFA43 DETER,FAB 18*900 GR H6 DEBB11 DETODITO BBQ 5*12*40 GR D6 ALGODON DRLOOK PELUKLOCA 12*10 MASMELOS TRULULU COLORES
12*70 gr D6 GOMA GUMMI PIZZA 6*48 GOMA PLAY BICHOS RELLENOS
PLEGADIZA 6*1D060 SHPL05 SHAMPO PANTENE LISO
EXTREMO 24*26 AP WHBJ08 WHISKY BLACK JACK BOTELLA
12*750 CHOCOLATINA GOL CHOCOMAX 12*18*31
gr D6 TEQUILA DON JULIO AÑEJO
RESERVA 6*750 ccL5 BIG BOM AMERICANA BLACK XL 16*24 D6 CHOCOLATINA JET BALONES 12*100 D6 AGUA OXIGENADA OSA PREPACK
12*4 GOMA PLAY AROS XL ALDOR BOLSA 16*50
D6 NESCAFE GRANDE 12*170 GR A5 FRUNAS GOMAS CUBO PLEG, 6*12*18
D6 PONC08 PONCHERA PEQUEÑA H6 ESBI25 ESFERO BIC CRISTAL ROJO 50*12 CEPILLO DENTAL PROBELCO REF 10
PC24*12 AP GOMA GRISSLY BOA SPLASH 8*25*30B GR
D6 SHAMPOO SAVITAL BIOTINA 24*18 DESO,SPEED STICK CLINICAL 24*18
H6 LOKIÑO EN BARRA 18*50 D6 CHICLE AGOGO GASEOSO 16*100 CORE21 COMINO REY SOBRE 20*25
ESBI05 ESFERO BIC CRISTAL NEGRO 50*12 GOMA GRISSLY AROS 16*50 D6 BOMBILLO LED PROBELCO 12 W GALLETA LLANTITAS CHOCOLATE 5*8 D6 WINNY EXTRASEC ETAPA DOS 8*30 VEJD10 VELADORA N-2 LS GALLETA BRINKY CHOCOLATE 24*10*6 G6 DULCE ANISADO ALDOR 16*100 MAFI05 MARGARINA LA FINA
4*20*1/4 GR HUHE05 HUEVO HEROS SORPRESA 12*12 D6 0+A916:A930 VEJU10 VELADORA N-1 LS OKSP05 OKA LOCA SPIN PASTILLITAS 12*12
D6 ALIN06 ALCOHOL INDUSTRIAL BOTELLA X
12 H6 BEB,EMB,LA VIÑA MANZANA 12*750
(2GR) VIMA18 VINO MANISCHEWITZ CHERRY
12*750 L5 VCTI08 VINO CINZANO TINTO 12*900 L5 GALLETA COLOMBINA B O L S A
PEQUEÑA 24*1G560 VINO SANSON COFFEE 12*750 VINO MOSCATEL LIBERTADOR GARRAFA
6*200L05 C BIANCHI STIX 30*6
DENA11 DETODITO NATURAL 5*12*40 gr D6 CHOCOLATINA JUMBO FLOW BLANCA 12*12*48 Dg6r
SARDINA TOMATE VAN CAMPS 24*425 GR
GAKB08 CHOCOLATE KAMILA BLACK 12*300 gr D6
VINO CASILLERO DEL DIABLO MALBEC 12*750 L5
CAMO09 CANELA MOLIDA *30
WHISKY LABEL 5 LITRO 12*1000 DEAR03 DETERGENTE ARIEL 110*115 GR CHAMPAÑA RIVELINO 12*750 VGNM08 VINO SAN PEDRO GATO NEGRO
MERLOT 12*75L05 cc CHOCMELOS INDIVIDUAL COLOMBINA
18*30 VJSI10 VELADORA N-7 LS
MAMD08 MAIZ TIERNO MI DIA 24*200 GR LECHE KLIM EN SOBRES 45*12*10 GR FRESCO FRUTIÑO NARANJA ZANAHORIA 24*20RE
NUCITA CREMA 16*18 GALLETA COFRE TREN 6*290 GR MENTA MASTI MINT ALDOR 16*100 CARAMELO ROLETTO PASION 24*30 PIRULITO COLOMBINA LECHE 25*24 ABRASIVO BON BRIL 6*12H GM
AGNE28 AGUARD NECTAR ROJO GARRAFA 6*2000 L5
LECHERA NESTLE PEQUEÑA 96*100 GR SEPO06 SERVILLETA POPULAR 30X200
AGUARD ANTIOQUEÑO SIN A Z U C A R GARRAFL5A 6
WHISKY JACK DANIELS HONEY 12*750 ESTUCHE TARJETA MADRE 20*52 gr D6
WHISKY BUCHANAN"S MASTER BLENDER 12*75L05
BASE COCTEL MARGARITA MASTER 12*1000 mlL5
GOMA PLAY BICHOS RELLENOS TARRO 6*100 D6
PAPEL FAMILIA MEGARROLO X 24 WHISKY SELLO NEGRO 24*375 L5 GRAN18 CONCENTRADO GRANADINA BODEGLU 24*500 AM6L
BIG BOM AMERICANA FRESA 8*48*18gr D6 LECHE CONDELAC RISTRA 16*12 AVDM11 AVENA DON PANCHO MOLIDA 4*12*250
GOMA TRULULU JUGUETES PIRAMIDAL12*50
CIG,MARLBORO LIGHTS VEINTE 50*20 WINNY EXTRASEC ETAPA UNO 8*30
AGNE38 AGUARD NECTAR ROJO 24*170 VIDRIO
NUTRIBELA TRATAMIENTO CAPILAR 24*12 CREMA COLGATE MENTA 6*12*75 CC AP
ESTUCHE FELICCI DOBLE CORAZON*2 PC*120 D6
GALLETA COLECCION MUÑECO 12*160gr TIPITIN BIG FIVE 30*25
WINNY EXTRASEC ETAPA CUATRO 4*60 CHEE11 CHEESE TRIS QUESO 5*12*52 gr D6 CHICLE AGOGO MINIATURA 40*80*3 MANI ESPECIAL KRAKS 8*12*30 gr GOMA GRISSLY CHOCOSPLASH 8*50*10 GR
D6 FIDO00 FIDEOS DORIA 48X250 GRS
MAPE10 MAIZENA PEQUEÑA 8*10*100 GR A6
TEQUILA DON JULIO REPOSADO 6*750 cc L5 PONQUE MINI BROWNIE 12*10
AGUARD ANTIOQUEÑO ROJO GARRAFA 6*2000L5
CWMO08 CREMA DE WHISKY MOLLY´S 12*750 ml L5
MABD05 MAQUINA BIC 2 24*24
ATLS18 ATUN LA SOBERANA EN AGUA *48 ACEITE EMPERADOR 4*5000 c,c GALLETA BRINKY FRESA 24*12 G6 DURC11 DULCE RELLENO CARRUSEL
16*100 HUEVO STAR WARS16*6 CHOCOLATINA JUMBO STICKS
12*12*30gr MELI11 MENTA DE LECHE ITALO 12*100 PILA ENERGIZER DOBLE A 4*10 LECHE SOY PLUS RISTRA 24*6*30 gr
SAAP18 SABAJON APOLO VAINILLA 12*750 DULCE CAFE GURME 36*50 APERI,CAPRIARDIENTE 6*2 LITROS GOMA PLAY ANIMALES OCEANO
PLEGADIZA 6*D1060 FRESCO FRUTIÑO PIÑA-NARANJA 24*20 AZMO02 AZUCAR MORENA 50*500 gr
A5 WHISKY CHIVAS REGAL EXTRA+2
VASOS+MOLDL5E MADE08 CHOCOLATINA MAXIMO
DETALLE*120 gr BOMBILLO LED PROBELCO 7W
VINO DUBONNET ROUGE 24*375 L5 GDSM10 GUANTE DELFIN C25 N-7/2 X12 H6 ACEITE NUTRICANOLA 12*900 ml DEFA23 DETER,FAB 28* 450 GR H6 CREMA DE WHISKY GRAJALES 12*750 RICOMPLETO POLLO 24*65gr
CHOCMELOS PLEGADIZA 12*80 ALFM08 ALMENDRA FRANCESA MEDIANA TRIUN,34*125D G6R
CHOCOLATE LA ESPECIAL PASTILLADO 10*32 A5
91
BON BON PIN POP-KOLAS NUEVOS SABORES 1D66*2
ESTUCHE FELICCI ABANICO 24*10 CHOCODISK MANI TIRA 20*5
CHMM21 CHICLE MINIATURA MAC DULCES 12*1000 gr
GOMA GRISSLY CLASICA BOLSA 28*100 D6 CHICLE TRIDENT TOTAL GRANDE SURTIDO 32*D126
GAKL08 CHOCOLATE KAMILA LILA 12*300 gr D6
BOM BOM MANGOS ALDOR XL 16*24 AJSO05 AJI SOBRES X 50 LIQUIDO
SHAMPOO SAVITAL ARGAN 24*20*10ml VINO GRAJALES TINTO VALTIER SEMISECO 12*L7550
BIG BOM AMERICANA P/LABIOS 16*24 D6
BAAS08 BARQUILLOS ASTOR LATA 6*330 gr D6
MILO BOLSA 2000 gr C6 CHUP05 CHUPIGOL LIMON RISTRA 34*18
WHISKY CHIVAS REGAL 12 AÑOS MEDIAS 12*37L55
ALVI08 ALMENDRA VIENESA PEQUEÑA 75*50 GR D6
CHOCOLATINA JUMBO KREMANI 24*12*40 gr
AGCR08 AGUARD CRISTAL BOTELLA 12*750
CHICLE AGOGO MINIATURA 36*250 GALLETA SALTINAS TRIXS 24*12
WHISKY BUCHANAN'S L I T R O 12*100 L5 PAPEL SEÑORIAL BLANCO X 48 BEB, CHAMPAÑA LA VIÑA O gr 12*750
RICOSTILLA 24*60 AGTR08 AGUARD TAPA ROJA 12*750 CC CORE15 COMINO EL REY 125*24 VINO CASILLERO DEL DIABLO MERLOT
12*750 L5 BICC05 BIANCHI CHOCOLATINA
CHOCONOUG 12*12 D6 BOMBONES LOKIÑO SURTIDO 15*24
CERVEZA HEINEKEN BOTELLA 12*650 ML GASTRUM PLUX MENTA 60*10 CHOCOLATINA JET CRUJI 12*24 DULCE FRUTICAS COLOMBINA 16*100* D6 MONO10 MOÑOS NAVIDEÑOS *10 MI RON BACARDI LIMON + YARDA
12*750 SUMA11 SUPER PUPY CHOCOLATE 12*48 HUEVO WINNIE POOH 12*8 GOMA PLAY LICENCIA 6*100 D6
OKRL11 OKA LOKA REVOLCON EN LINEA12*24 D6
CHOCOLISTO BOLSA GRANDE 8*1500 gr CVSP08 CABLES VIDAL PEQUEÑO SANDIA 12*56 D6
VINO MI BARRILITO 6*2000 ARIE03 DETERG,ARIEL REGULAR 90*95 gr NESCAFE 3 EN 1 BOLSA 12*306 gr C6 ESTUCHE FELICCI DOBLE CORAZON*5
PC*60 D6 ALCOHOL ANTISEPTICO OSA VIDRIO
BOTELLA MX 012 CREMA PARA PEINAR BIOEXPERT
18*18*15 ml AP WHISKY JACK DANIELS 12*750 ACONDICIONADOR SAVITAL ARGAN
24*20*10mlAP CANT08 CASCARA DE NARANJA
114*30 GR D6 LICOR DE VODKA IVANOFF BOTELLA
12*750 VINO ESPUMOSO CHANDON EXTRA BRUT
12*75L05 VILM38 VINO LA MALAGUEÑITA
MOSCATEL 3ª 12*750 MANI ESPECIAL PASAS 8*24*50 GR VINO CEREZANO GARRAFA 6*1500 WHISKY CLAN MACGREGOR 12*700
ACEITE EMPERADOR 12*1000 cc MENTA XTIME SABORES SURTIDOS 16*100 D6
CEPILLO DENTAL PROBELCO REF 12 PC 24*12 AP
CHOCOLATE CORONA 50*500 GR MECH08 MEGA CHOCOKRISPIS 54*130 gr BORR05 BOCADILLO ROLLITOS RELLENOS 24*12
DOLEX TABLETAS 500 45*100 GDOM10 GUANTE DELFIN C25 N-8/2 X12 H6 DESOD,BALANCE CLINICAL PROTECTION GEL 2A4P*1
CABT18 CARAMELO BLANDO TOFFINO LECHE 24*111 grD6
MANICERO 6*24 VAAT05 VARTA ALKALINA TRIPLE A 5*10 LS
DEFA03 DETER,FAB 112*100 gr H6 COFFEE BOMBOM COLOMBINA 15*24 D6 FERRERO ROCHER DIAMANTADO 12*24
AGNE48 AGUARD NECTAR ROJO S I N AZUCAR 30*375 L5
ESPONJILLON BON BRIL 32*12 CHKR08 MEGA ZUKARITAS 54*130 GR
WINNY EXTRASEC ETAPA CINCO 8*30 CHOCOLATINA JUMBO FLOW CAFE 12*12*48 gr D6
TUME11 BOCADILLO TUMES 50*10
GALLETA BRINKY FRESA 24*10*6 G6 CEMI16 CERVEZA MILLER LITE BOTELLA 24*330
OKPU05 OKA LOCA PUFF 12*12 D6
AXION DISCO 3*24*150GR H6 CREMA COLGATE MENTA 12*12*22 CC AP SUAVITEL PREPACK 6*8*210 ml GRATIS 6*50 mlAP
BIG BOM AMERICANA CHOCO CARAMEL 16*48 D6
COLIK FORTE 24*15 PONQUE MINI PONKE VAINILLA 12*10
JARO18 JAMONADA RONDA 24*180 GR CIG,MARLBORO LIGHT DIEZ 50*10 MORDISQUETAS RON CON PASAS 16*24
ROCG08 RON VIEJO DE CALDAS GARRAFA 6*1750
LECHE EL CHUPITO CONDELAC 12*30 PLEGADIDZA0
CHOCODISK TIRA 20*5
VODKA ABSOLUT BOTELLA 12*750 L5 CRSE05 CREMA SEDAL RIZOS 24*20*12 ml AP
GOMA TRULULU AROS 12*90 GR
FRESCO FRUTIÑO NARANJA 24*20 GOMA SOUR BURGUER 6*60 SOFLAN DOY PACK 48X180 H6 CHOCOLATINA MILKYWAY GRANDE
10*36*6 CCNB08 CHAMPAÑA CASA NOVA BLANCA
12*750 L5 BOGL05 BOCADILLO GUSTAR
LONCHERA 24*325 gr VINO GRAJALES BLANCO DE MISA 12*750 COCTEL FRUTAS CORUÑA 24*820 HUEVO FROZEN 8*12
FRESCO FRUTIÑO SALPICON 24*20 FOSFORO FOGATA GRANDE 100*2 GOMA PLAY MINI AROS 24*10 D6 BON BON PIN POP MANCHA LENGUA 16*24 SUDO00 SURTIDA DORIA 48X250 GRS SHPR05 SHAMPO PANTENE
RESTAURACION 25*12*18 mAl P GOMA GRISSLY GUSANO TARRO 8*130 D6 CHGC11 CHUPIGOL COCO 24*50 CODO00 CONCHAS DORIA 48X250
GRMS GOMA GRISSLY SPLASH ANILLOS 8*100 D6 GALLETA LA LECHERA GRANDE 24*12*6 MLDO00 MACARRON LARGO DORIA
48X250 GALLETA BRINKY VAINILLA 24*10*6 D6 SUAVITEL PREPACK 3*16*210 GRATIS 6*50
H6 SUAVITEL AROMA INTENSE SOBRES
12*40 ML H6 ESTUCHE FELICCI DIAMANTE*12 PC*24 VODKA ABSOLUT MEDIAS 24*375 L5 BEB,EMB LA GRAN VIÑA MOSCATEL
1ª 12*750 L5 GOMA GRISSLY FERIA 16*40 D6 NATU11 NATUCHIPS PLATANO 5*12*40 gr
D6 DESO,SPEED STICK PRACTIGEL
6*6*30 gr AP
92
VODKA SMIRNOFF RED 12*700 L5 CIG,PALL MALL DELTA VEINTE 50*20 BESO DE NEGRA 4*448 GR ESDO00 ESPAGUETI DORIA 48X250 GRS PASS03 PAPEL HIG,ROSAL SUPER ROLLO
1*48 MANI ESPÈCIAL MEZCHOCO 10*9*26
gr CABT28 CARAMELO BLANDO TOFFINO
CHOCOLATE 24*D1161 CHGB08 CHAMPAÑA GRAN BRINDIS 12*750 CIG,BELMONT L I G H T 50*10
BIG BOM AMERICANA GOLDEN 16*24*20gr D6
NESCAFE TRADICIONAL INDIVIDUAL 24*48*1,5 gAr5
HUHT05 HUEVO HALK TOY CHOC 5*24
COLCAFE BOLSA 24*500 gr MAX COMBI FRUTAS CON CREMA 16*100 D6
GOMA BRITECRAWLERS BIG 6*240
ESTUCHE FELICCI CUADRADO*4 PC*45 CHOK05 CHOKIS 12*16 D6 VISM28 BEB,SAB,MOSCATEL S&M 1,2ª 12*750 L5
MAX COMBI 16*100 D6 CHAMPAÑA LIBERTADOR 12*750 BEEM08 BEBIDA ENERGETICA MONSTER 24*473 ML BE
VINO DUCADO MOSCATEL TINTO LITRO 12*1000L5
CIG,PRESIDENT 50*20 RON MEDELLIN 5 AÑOS 25*500 ml
VIZE08 VINO ZETA BOTELLA 12*750 L5 GORV08 GOMA OSO RELLENO VIDAL6*125 D6
SARE21 SALSINA REY 20*25
DR LOOK NANO BLOQUES 12*10 LECHERITA NATURAL NESTLE RISTRA 12*30gr A0
CHAMPAÑA VIUDA CONDADO ROSADA 12*750 L5
CHRE18 CHILITOS RELLENOS VIDAL 6*125 D6
CHOCOLATINA JUMBO MIX 12*12*60GR SARE05 SALSINA REY 125*24
GDOC10 GUANTE DELFIN C25 N-8 X12 H6 BOOB05 BON o BON BLANCO PLEG,12*480 BONIF,DE JABON PROTEX OKCA11 OKA LOKA CHICLE AQUA 12*50 D6 ROHA08 RON HAVANA AÑEJO CLUB 3
AÑOS 12*750 L5 PAX FORTE 20*
PAMP11 PAPA MARGARITA POLLO 6*12*25 gr D6
BIAGGI CHOCOCARAMEL 16*100 GOMA TARANTULAS 6*120
AZSU02 AZUCAR INCAUCA SUELTO X 100 LBRS A5
CREMA COLGATE MENTA 12*63 ML AP DULCE CHOCOMANI MINI 16*100 D6
ARDI11 AROMATICA DICONSA 20*48 A6 GACH11 GALLETA CHOKIS CHISPAS 15*6*40 gr G6
GALLETA MIEL FITNESS NESTLE 24*9
CREMA COLGATE T/ACCION 12*12*22 CC AP
CHOC11 CHOCLITOS LIMON 8*12*27 gr D6 GOMA TRULULU GUSANO 12*90 gr
GALLETA MILO SANDWICH GRANDE 24*6 FRUNAS GOMAS CUBO 16*100 D6 VODKA FORGUESLAVA 12*750 ALIN16 ALCOHOL INDUSTRIAL MEDIAS X
24 H6 MANI ESPECIAL MEZCLA 8*24 *50 GR MASMELO TRULULU NUBES 12*65
GR D6 PANELA PASTILLADA *32 ESDE08 ESTUCHE DIA ESPECIAL 18*120 GR NUTELLA GRANDE 12*750 gr
CHAM,PITERLONGO BOTELLA 12*660 NESCAFE PEQUEÑO 24*50 GR A5 CIG,BOSTON LIGHT VEINTE 50*20 AGUA CRISTAL 24*300 ml GOMA GRISSLY CLASICA TARRO 8*270 D6 DESO,LADY SPEED STICK FLORAL
6*4*40 GR AP MAXO08 MANI CON PASAS XOE 24*150 gr
D6 VINO CHILENO FINCA LONTUE 12*750 BOMBILLO PHILIPS LED 6*100-120 V
WHISKY J,W BLUE LABEL 12*750 L5 NESCAFE EN SOBRES 7*12*25 GR A5 BRTA08 BREVAS EN ALMIBAR MEDIANO 24*250 EC
GOMA TRULULU CLASICA BOLSA 24*100 GELATINA BOLSA 24/SIETE 6*100 ALOE VERA MAO GIN NATURAL 24*500
LIMPIDO 24X450 ML NESCAFE RISTRA SOBRE PÑO 25*12*10gr C6 DULCE CAFE GOURMET 18*100 DR LOOK BATIESPUMA 12*6 GOCO08 GOMITAS DE CHOCOLATE ITALO
24*125 GR SALCHICHA ZENU PEQUEÑA 48*150
gr CREMA PARA PEINAR SAVITAL BIOTINA
24*18 H6 ESCZ08 ESTUCHE CORAZON TRIUNFO
18*120 G SUAVITEL PREPACK 10*12*50
GRATIS 1 FABULOHS6O ALMF08 ALMENDRA DE LA FRONTERA
28*90 GR D6 CIG,LUCKY BLUE *10 SHHP05 SHAMPO H&S PROTECCION
CAIDA 24*26 AP CHAMPIN 12*750 JABON PALMOLIVE MEDIANO 6*12*130 GR
AP ESBS05 ESFERO BIC SHIMERS * 12
DEFA13 DETER,FAB 54*225 GR H6 GOMA GRISSLY SPLASH 24*90 gr D6 CIG,PALL MALL ROJO 50*10 CIG,MUSTANG ROJO DIEZ 50*10 PAPEL SCOTT MAXIRROLLO 24X1 CVPP08 CABLES VIDAL PEQUEÑO
PINTALENGUAS 12*56D6 AGOGO ATOMO PICANTE 36*60 CREMA DE WHISKY LA MORENA 12*750 ESTUCHE DUO CREMAS DE LA
CORTE 8*350 mlL5 CABT08 CARAMELO BLANDO TOFFINO
MORA AZUL 24*1D161 NORAVER PASTILLA MENTA 24*10 CHICLE SPLOT DUO MIX 18*24
GALLETA BRINKY LIMON 24*10*6 G6 RON MEDELLIN CUARTO 24*250 CC B,B,B COLOMBINA LIMONADA COCO 15*24 D6
ESTUCHE FELICCI REDONDO*8 PC*36 GALLETA LA LECHERA SANDWICH 24*12*4 BARO11 BARRA ROMANOF 10*12 D6 ATCO18 ATUN COSTA RICA EN AGUA
48*170 gr CHOCOBREAK MINI BARRA STDA 18*12 SARDINA VAM CAMPS ACEITE
24*425 GR DULCE FRUTICAS CRUJI MASTICABLE
16*100 D6 CHOCOLATINA JUMBO CHOKOCO 12*6 BONIFICACION * COMPRAS XTIME
D0 CAFE SELLO ROJO MEDIAS 48*250 GRS DESO,SOBRES LADY GEL 24*16 AP BRANDY DOMECQ CUARTO 24*250
CHOCOLATINA SNICKERS GRANDE 8*48*6 ROBB18 RON RONBARD BLANCO 12*750 L5 CORC11 COLOR REY CHAPETA 9*12*55 GR
ADUL05 ADVIL ULTRA 30*40 M0 FRESCO FRUTIÑO MANDARINA - NARANJA 24*2R0E
GOMA PLAY MINI BICHOS AZUCARADOS 24*29 GDR6
WAFER JET SURTIDA 20*20 CHICLE AGOGO BOLA MENTA 36*24*5 GOMA TRULULU DINOS 12*90 gr VINO MI BARRILITO 12*1000 NOXP05 NOXPIRIN CAPSULA 48*100 GOMA TRULULU SABORES 12*90 gr
93
BON BON PIN POP BUMBA KOLAS 16*24 PILA ENERGIZER TRIPLE A 4*10 GALLETAS DUCALES 2 TACOS 24*241gr
BURBUJAS JET 24*12 AIPC08 ALMENDRA ITALO PIRAMIDAL CON CHOCOLATED 632
AGCC08 AGUARD CRISTAL CUARTOS 24*250
CHOCOLISTO TARRO 30*300 GR DOLEX PEDIATRICO 45*100 BOGI11 BOCADILLO GUSTAR INDIVIDUAL 20*36
VINO CEREZANO BOTELLA 12*750 PANELA REDONDA *24 LICOR TRIPLE SEC BLUE KARIBBEAN 12*700
AGNC38 AGUARD NECTAR ROJO S I N AZUCAR 12*1000 LC5C
CHICLE BUBBALOO LOKO ANDINO 32*50 JABON PROTEX 6*12*75 GR AP
FRUNA BALL LINEA 16*60*5 D6 CUCH08 COBERTURA DE CHOCOLATE ITALO 25*500 gr A6
BONIFICACION PAX * COMPRAS PAX FORTE D0
AROMATEL RISTRA 20*10*50 ml NORAVER GRIPA 12*16 GASR28 GALLETAS SALRICAS 6 TACOS *24 G6
YOGUETA CHOCOMIX 16*24 GALLETA SANDWICH COCOSETTE 24*12*4 TEQUILA REPOSADO 4 VIENTOS 12*750
GOMA TRULULU SPLASH 12*100 D6 BONO15 BON o BON PLEGADIZA GRANDE LECHE 12*480D G6R
CEPILLO DENTAL PROBELCO REF 14 NIÑOS PCA 2P4*
ESTUCHE FELICCI FLOR*5 PC*36 CIG, PALL MALL KRYSTAL EX LARGO 50*10 BON BON PIN POP MEGA FRUTAS LOCAS 16*24D6
HUEVO PEPPA PIC 8*12 AROMATICA PARAISO X 24 APHC08 AP,CREMA HAWAI COCTEL AMARETO 12*750
MAMO05 MANIMOTO 14*16*40 gr D6 FOSFORO REFUEGO HOGAR 100*2 CABE11 CABLE BEBETO SURTIDO 24*204 gr
GOMA BESITOS DE FRESA EFRUTTI 6*240 GOCH08 GOMAS CHOGOMAS 34*100 GR SHAMPOO BIOEXPERT 18*18*15 ml BOM BOM K-BZOOM XL ALDOR 8*48 WHISKY OLD PARR TRIBUTE 12*750 L5 CEPILLO DENTAL PROBELCO REF 13
NIÑOS PCA 2P4* CIG,GREEN V E R D E DIEZ 50*10 CHICLE AGOGO SUPERHIPERACIDO 36*50 FRUNA NUEVA GENERACION 24*24
D6 MOSCATO J,ALFONSO LITRO 12*1000 HUEVO JAKE Y LOS PIRATAS 16*6 GOMA PLAY NAVIDAD 6*50 D6 ESTUCHE FELICCI PIRAMIDE*5 PC*64 VIVA10 VIVAPLATANO 4*12*100 GR GOMA PLAY MINI AROS 4*12* D6 WHISKY BLACK & WHITE 24*375 ml L5 GALLETA RICHOCO 60*52 GR G6 CHMB18 CHAMPAÑA MONSERRATE
BLANCA 12*750 GALLETA SALTINAS MITITACO 60*125 gr ARVE00 ARVEJA VERDE SECA *25*460gr ATUN ISABEL 48* 75 GR
FRBO00 FRIJOL BOLA X 25 LBRS MANI TRULULU MEZCLA-BIANCHI 8*12 D6 FABULOSO RISTRA *12 SOBRES H6 COMA15 COLADA MAIZENA RISTRA 18*18*
30gr A6 GRIT11 GRAGEAS ITALO COLORES 30*500 BEB,EMB, LA GRAN VIÑA MANZANA
1ª 12*750 BATV08 BALLENAS VIDAL TARRO 6*220 D6 AXION PEQUEÑO 48*235 GRS H6 BONIFICACION MAC DULCES
HARINA DE TRIGO LA NIEVE 25*500 HUCF05 HUEVO DULCE CAZA FANTASMAS 18*6
BONIFICACION DE TABLA FINA CHOCOSTOP D6
CAFE AGUILA ROJA CUARTO 40X125 GRS CIBE08 CINTA BEBETO SURTIDA 12*168 CONFITECA BONO FRESCO FRUTIÑO MANGO 24*20 VIMA38 VINO MANISCHEWITZ CHERRY
LITRO 6*1500 mlL5 BONI41 BONIFICACION GLADE
18*250 ml ESTUCHE FELICCI REGALO*16 PC*20 DESO,SPEED STICK CREMA SOBRES 24*16
AP BONIFICACION COMPRAS EN
FESTIVAL B,B,B COLOMBINA FRAMBUESA BLUE
RAZZ 15*D246 VEJS10 VELADORA N-6 LS
GOMA TUBO SURTIDA DOCIGOMA 12*30 DEAR33 DETERGENTE ARIEL 19*850 gr
A continuación se muestra la gráfica que, de acuerdo al ABC, muestra el comportamiento relacionada con la cantidad de consumo aculado y su valor.
94
Figura 38 comportamiento relacionada con la cantidad de consumo aculado y su valo fuente: autores, 2018
Así mismo se muestra la gráfica que, de acuerdo al ABC, muestra el comportamiento relacionada con la posición acumulada y su valor.
Figura 39 muestra el comportamiento relacionada con la posición acumulada y su valor.fuente: autores
4.2.2.4. Decisiones de almacén
Para satisfacer la demanda constante del mercado es necesario una adaptación constante al comportamiento del mercado en cuanto a demanda, oferta y precios; es así como las decisiones relacionadas con el aprovisionamiento y las decisiones relacionadas con el
05101520253035404550556065707580859095100
0,8
01
49
15
…4
4,0
90
15
49
64
,81
98
59
…7
4,4
23
88
13
82
,11
22
08
…8
6,9
68
75
2…
89
,99
09
11
…9
2,3
49
07
4…
94
,35
71
13
…9
5,5
68
41
4…
96
,56
41
72
…9
7,3
32
71
3…
97
,98
87
35
…9
8,4
77
42
6…
98
,91
01
11
…9
9,1
68
61
5…
99
,36
94
94
…9
9,5
11
96
3…
99
,62
93
28
…9
9,6
76
33
6…
99
,70
58
01
…
Val
or d
e co
nsu
mo
acu
mu
lad
o en
%
Consumo de volumen acumulado en porcentaje
% valor de consumo acumulado - % cantidad de consumo acumulado
% valor de consumoacumulado - % cantidad deconsumo acumulado
05
101520253035404550556065707580859095
100
0,0
72
51
63
16
2,9
00
65
26
47
5,7
28
78
89
78
8,5
56
92
53
08
11
,38
50
61
64
14
,21
31
97
97
17
,04
13
34
31
9,8
69
47
06
32
2,6
97
60
69
62
5,5
25
74
32
92
8,3
53
87
96
23
1,1
82
01
59
53
4,0
10
15
22
83
6,8
38
28
86
13
9,6
66
42
49
54
2,4
94
56
12
84
5,3
22
69
76
14
8,1
50
83
39
45
0,9
78
97
02
75
3,8
07
10
66
56
,63
52
42
93
59
,46
33
79
26
62
,29
15
15
59
65
,11
96
51
92
67
,94
77
88
25
70
,77
59
24
58
73
,60
40
60
91
76
,43
21
97
24
79
,26
03
33
58
82
,08
84
69
91
84
,91
66
06
24
87
,74
47
42
57
90
,57
28
78
99
3,4
01
01
52
39
6,2
29
15
15
69
9,0
57
28
78
9
Tít
ulo
del
eje
Título del eje
%valor de consumo acumulado -% posiciones acumulado
Series2
95
inventario afectan el costo de los productos vendidos, el ciclo de rotación y la eficiencia de la empresa en satisfacer las necesidades del cliente.
4.2.2.4.1. Elección de ubicación
Actualmente, el almacén no cuenta con un diseño estratégico en la distribución y ubicación de los diferentes productos en las zonas de almacenamiento; es decir, la empresa no tiene en cuenta el flujo de rotación de los productos para almacenar, así como también, no se desarrolla un plan de utilización del espacio cubico.
Sin embargo, se tienen unos puestos de ubicación para pocos productos dentro de la empresa como lo son los cigarrillos, los vinos en litro, las gomas importadas de Fini y Vidal, así como también se tiene fijada la poción de la mayoría de productos de la marca Aldor, Adams, Confiteca y Super. A continuación se representa la ubicación anterior mencionada d la mayoría de referencias de estas marcas.
96
Escala 1:160
Figura 40 Distribucion actual de productos en la planta 1, fuente autores
97
Escala 1:160
Figura 41 distribucion actual de productos en la segunda planta fuente: autores
98
4.2.2.4.2. Inventario de seguridad promedio
Actualmente, Megamar S.A.S, no cuenta con una gestión apropiada para la determinación de un inventario promedio en su inventario para satisfacer la demanda el cliente; su proseo de almacenamiento se realiza cuando las existencias de los diferentes productos quedan en 0 o ya están porque agotarse. Esta situación, en ocasiones ha llevado a una ineficiencia en la capacidad de respuesta del mercado. Es por ello que, en la propuesta de aprovisionamiento y almacenamiento se plantea establecer un inventario de seguridad para tener mayor capacidad de reacción a la demanda del cliente.
4.2.2.4.3. Protección, seguridad y mantenimiento La protección de un almacén implica evitar robos y deteriores de la mercancía, este control se lleva a cabo por parte de la administración.
Los sistemas de control del inventario y de despacho de pedidos ayudan a evitar que la mercancía salga del almacén a manos que vaya acompañada por un documento impreso, como lo puede ser una factura o un documento firmado por la administración el cual autoriza un préstamo de mercancía a otro punto de distribución de la misma empresa. Si se autorizan muestran para uso de los vendedores, esta mercancía se mantiene en otro inventario.
La preocupación mayor de la empresa es mantener un riguroso control en la distribución de mercancía en el camión, ya que la incidencia de asaltos y pérdida de mercancía es excesiva en los últimos años, esto ha ocasionado pérdidas significativas y constante rotación de personal encargado el manejo del camión.
En cuanto al daño, existen diferentes factores que pueden afectar la calidad del producto en cuanto a su empaque primario, secundario como también terciario, esto provoca un estado invendible del producto. El factor más concurrente de daños en la mercancía es el apilamiento excesivo de las cajas de los diferentes productos, esto no se debe al manejo de del personal, sino a la falta de espacio de almacenamiento que se requiere para la gran cantidad de mercancía que se obtiene. A continuación se muestra el almacenamiento de gomas Fini, de café y dulces de chocolate, en un cuarto de la segunda planta de la empresa.
Figura 42 Almacenamiento gomas fini, fuente: autores
99
Figura 43 Almacenamiento gomas fini, fuente: autores
Figura 44 Almacenamiento gomas fini, fuente: autores
La seguridad de los colaboradores, a diario corre peligro, ya que la probabilidad de eventuales accidentes es alta. Es así como la empresa requiere de un programa de seguridad detallado donde se examine con detalle los procedimientos y el equipo de trabajo para para localizar las posibles deficiencias y realizar las correspondientes acciones correctivas.
Cabe mencionar que, la ocurrencia de accidentes puede aumentar cuando los trabajadores no tienen cuidado o están expuestos a peligros mecánicos o físicos. Los pisos del almacén pueden provocar accidentes si no se limpian adecuadamente; así como también, durante la operación normal, se acumula en los pasillos obstáculos de diferentes dimensiones, donde puede ser pedidos de envió, mercancía de cambio, defectuosa, entre otros
100
4.2.2.5. Planta física de Megamar II
Megamar S.AS, cuenta con tres puntos de distribución, en donde cada uno cuenta con una zona de almacenamiento propia para tratar de dar respuesta a las demandas que tiene cada punto de distribución.
Este trabajo va enfocado al punto de distribución que presenta mayor rotación de mercancía, así como también maneja más referencias de productos, este punto es Megamar II.
Para graficar mejor esto se presenta los siguientes planos de la primer y segunda planta, en los cuales también podemos observar cómo se divide la empresa, en que zonas.
101
Figura 45 plano primera planta megamar S.A.S fuente: autores, 201
Escala 1:160
102
Figura 46 Plando segunda planta fuente: autores,2018
Escala 1:160
103
4.2.2.5.1. Métrica de capacidad
Esta métrica consiste en determinar la capacidad máxima que tiene Megamar II para almacenar sus diferentes productos; para ello, se toma las medidas que posee toda la primera planta que está destinada para el almacenamiento, así como también, sr toman las medidas de la segunda planta, la cual se compone de dos cuartos especiales para almacenar productos delicados, como también posee una tercera parte, esta segunda planta, para almacenar productos generales.
La capacidad de Megamar II es de aproximadamente 1130,22 �� esta capacidad se calculó tomando las medidas del perímetro de cada planta y su altura, por ende por medio de la geometría, se pudo obtener esta medida.
El volumen o capacidad de la primera planta es de 833,04 �� y el volumen de la planta superior es de 297,18 ��.
4.2.2.5.2. Métrica de utilización
Para esta motricidad se plantea plantear el espacio de almacenamiento utilizado en el almacén, para ello, se tiene en cuenta la motricidad de capacidad, en donde se propone la capacidad total de almacenamiento que posee el almacén, a esta capacidad se le resta el espacio que se requiere para pasillos, es espacio que requieren las puertas, escaleras y demás espacios que son útiles para la buena circulación de los productos y del personal a través de la zona de ventas-de almacenamiento- zona de alistamiento.
4.2.2.5.3. Métrica de pérdida de calidad
Esta métrica se enfocara a detallar la calidad del servicio de Megamar II, en canto al servicio al cliente como también, la calidad de los productos que entrega a sus diferentes clientes.
4.2.2.5.4. Métrica de inventario promedio
Para evidenciar esta métrica promedio de inventarios revisar el siguiente documento anexos\Promedio de inventarios.xlsx
Anexo B Promedio de inventarios
4.2.3. Distribución actual
4.2.3.1. Distribución de mercancía en el almacén actual Para especificar la distribución de la empresa y que esta sea más clara se va a dividir en
2 partes una de ellas es la de distribución almacén la cual consiste en las ventas que se realizan, cuando el cliente va al almacén a comprar y no toca hacer envíos
104
Figura 47 diagrama de flujo distribucion de mercancias dentro del almacen fuente: autores,2018
4.2.3.2. Distribución de mercancía en el camión Actual Por otro lado están las ventas que hace la empresa y toca enviarlas fuera de Bogotá, a los diferentes clientes que tiene la empresa, en los distintos puntos de distribución para mostrar esto se presenta el siguiente diagrama.
Lugar:
Fecha:
Elaboración:
Proceso:
Entrega de pedido y factura al cliente
transporte de la mercancia del cliente
en caso de que lo requiera a un lugar
cercano Algunos clientes requieren transporte
a un lugar cercano como un
parqueadero o similar, para ello la
empresa cuenta con vehiculos de
transporte como carretas en la que los
bodegueros pueden llevar los
pedidos al cliente
El cliente cancela la factura, el cajero
recibe el dinero, lo ingresa en la caja
registradora y le entrega un recibo al
cliente, la factura se le da a un auxiliar
de bodega para alistar el pedido
Alistar el pedido, buscando los
articulos y cantidades que solicitan en
la factura
Revision del pedido por parte del
jerente o jefe de bodega, tachando
los articulos de la factura
Transporte de los pedidos de la zona
de bodega a la zona de ventas
Descripción Simbolo Observaciones
Atender el pedido del cliente,
tomando sus datos y los articulos que
compra
Revisar en el sistema que los articulos
que solicita el cliente esten
disponibles en inventario
Mercancia ( ) Hombre ( ) Termina en: Zona de ventas Autores
Instalaciones ( ) Colaborador: Vendedores, auxiliar de bodega,
gerenteSalida de mercancia Metodo actual ( x ) Metodo propuesto ( )
DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO DE DISTRIBUCION "en al almacen"
Hoja # 3 Diagrama 3 Empieza en: Zona de ventas Almacen
Producto ( ) Servicio ( X ) 12/07/2018
Actividad Actual
3
2
2
0
0
1
RESUMEN DiAGRAMA DE
DISTRIBUCION ACTUAL
EN EL ALMACEN
105
Figura 48 diagrama de flujo distribución del camión en los diferentes puntos, fuente: autores 2018
4.2.3.3. El transporte
El medio de transporte es fundamental en la cadena de suministro, ya que de este depende la capacidad de respuesta a la demanda del mercado. Un transporte rápido es sinónimo de
Lugar:
Fecha:
Elaboración:
Proceso:
El vendedor informa sobre el pedido
a la empresa
Revision por parte del cliente
Revision del pedido por parte del
jerente o jefe de bodega, tachando
los articulos de la factura
cargue del camion
transporte de la mercancia a los
diferentes puntos de distribucion
Transporte de los pedidos de la zona
de bodega a la zona de alistamiento
Descripción Simbolo Observaciones
los vendedores van a tomar el pedido
a los diferentes puntos de
distribucion que tiene Megamar S.A.S
Alistar el pedido, buscando los
articulos y cantidades que solicitan en
la factura
Mercancia ( ) Hombre ( ) Termina en: Punto de entrega Autores
Instalaciones ( ) Colaborador: Vendedores, auxiliar de bodega,
gerente, conductor de camion Distribucion de mercancia en camion Metodo actual ( x ) Metodo propuesto ( )
DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO DE DISTRIBUCION "en el camion "
" Diagrama 3 Empieza en: punto de entrega Almacen
Producto ( ) Servicio ( X ) 12/07/2018
Actividad Actual
3
2
3
0
0
0
RESUMEN DIAGRAMA DE
DISTRIBUCION DEL
CAMION
106
una cadena de suministro eficiente, y por lo tanto, significa ganancias para todas las etapas de la cadena.
Para Megamar II, el diseño de la red de transporte ya está establecido y hasta el momento, sus proveedores se han caracterizado por cumplir con los diferentes pedidos, en general, los proveedores, realizan su circulación de productos vía terrestre, y para Megamar II le hace entrega de los pedidos por medio de mulas o camiones debido al volumen que en general son los pedidos.
4.2.3.3.1. Costo promedio de transporte entrante
Megamar S.A.S no corre con ningún costo en el momento de proveerse, ya que sus proveedores tienen la obligación de hacer entrega de los pedidos en el almacén, adicional a eso, los proveedores proporcionan un personal para realizar el descargue dentro del almacén, lo cual permite una logística interna eficiente a la hora de realizar el almacenamiento de más de un pedido que entra al almacén
Esto es una ventaja competitiva ante muchas distribuidoras, ya que se reducen costos de operación, incluso de mano de obra, al ser los mismos proveedores los que realizan este trabajo de envió de mercancías directamente a Megamar II.
4.2.3.3.2. Costo promedio de transporte saliente
En la gestión de distribución por medio del camión, Megamar II corre con uns costos los cuales se muestran a continuación:
Tabla 21 costo promedio de transporte saliente, fuente: autores, 2018
Lugar Gasolina Viáticos TOTAL
Bogotá D.C. $100.000 ----- $100.000
Municipios alrededores de Bogotá
$ 150.000 ---- $150.000
Boyacá $300.000 $200.000 $500.000 Villavicencio $350.000 $200.000 $550.000
Cabe la pena volver a renombrar los problemas que tienen esta fijación de precios y es que la empresa no tiene un control detallado de estos precios, esto ha conllevado en muchas ocasiones a estafas por parte de empleados para argumentar precios falsos, así mismo esto ha llevado a una rotación de personal constante, lo cual produce una constante curva de aprendizaje, esto, además, ha llevado a aumentar más gastos y retrasos en la entrega de pedidos.
107
4.2.3.3.3. Tamaño promedio del envió saliente Tabla 22 Tamaño promedio del envio saliente, fuente: autores,2018
Lugar % de utilización del camión
Bogotá D.C. 15 %
Municipios alrededores de Bogotá
25 %
Boyacá 110 %
Villavicencio 100%
4.2.3.4. La información
La información en la cadena de suministro permite la utilización de todos los activos que tiene la cadena de suministro, así como también permite la coordinación de todas las etapas de la cadena, esto, para dar respuesta a las diferentes necesidades del cliente y para reducir costos operacionales y de insumos.
Para la cadena de suministros de Megamar II, la información es muy importante para satisfacer a sus diferentes clientes. Esta cadena tiene una coordinación eficiente en la participan todas las diferentes etapas con el fin de maximizar la rentabilidad total de la cadena de suministro; esto se realiza por medio de información compartida entre los diferentes grupos que conforman los proveedores de Megamar II, sus trabajadores y los clientes de Megamar II.
El compartimiento de información, por lo tanto, es de vital importancia dentro del funcionamiento de la cadena, esto se lleva a cabo desde el momento en que Megamar II le da acceso a información privada a los diferentes mercaderistas de las marcas mayoristas como Fini, Colombina, Aldor, Americandy, Sulicor, Super, entre otras, información que consiste básicamente en los clientes con mayor frecuencia que compran sus respectivos productos y el inventario en bodega de sus productos. Esto, con el fin de tener en cuenta los clientes frecuentes en el momento de realizar campañas promocionales o bonificaciones, así como también es con el fin de mantener un control en la rotación d e los diferentes productos, para así, anticipar el momento en el que hay que hacer pedido y dar un rango de que cantidades solicitar.
Lo anterior, es la relación de proveedores- Megamar II, y la información que estos se comparten para dar respuesta a la demanda del mercado. Ya en la relación Megamar II- clientes, también se mantiene una relación estrecha y un compartimiento de información mutuo; se lleva a cabo por medio de los vendedores, estos los envía Megamar II para mantener un contacto constante con los clientes y así, informar a los clientes de los nuevos
108
productos que salen en el mercado, subida de precios, bajas de precios, promociones y comportamiento en el mercado de algunos productos; así mismo, los vendedores mantiene una comunicación diaria con la administración del almacén, en donde informan, pedidos, potenciales clientes, rutas de distribución, pagos de los clientes, inquietudes de los clientes, quejas y reclamos.
Para ampliar de una manera más detallada la determinación y evaluación de los peligros a los que están expuestos los diferentes colaboradores de la empresa, se ha de presentar un pequeño resumen de los riesgos con más probabilidad de ocurrencia dentro del almacén. El análisis de este punto se llevó a cabo por medio de la observación y participación en la actividad diaria por parte de los autores del presente trabajo, de esta forma se puede presenciar directamente, los riesgos a los cuales está expuesto el trabajador a diario.
Tabla 23 Resumen de riesgos laborales con mas probabilidad de ocurrir , fuente: autores 2018
ACTIVIDAD PELIGRO Almacenamiento de mercadería Exposición a movimientos repetitivos,
tantos movimientos repetitivos, pueden generar fatiga tanto mental como física, a esto se le suma las largas jornadas de los trabajadores.
Distribución y acopio de cajas Exposición a sobre carga postural, esto se da por el mal levantamiento de las cajas lo cual puede generar una lumbalgia, y molestias debido a la hiperextensión de la columna , así como la sobre carga de la misma en la zona lumbar
Orden y limpieza Golpes por/ contra objetos, ya se han presentado casos, en los cuales los trabajadores terminan lastimados por caídas de mercancía mal apilada o en sitios en los que no corresponde.
Tránsito por escaleras y áreas de circulación en general
Caída al mismo o a diferente nivel.
Uso de elementos cortantes, punzantes y otras herramientas
Heridas por contacto con objetos cortantes o punzantes, en caso tal de que no se tenga cuidado con las herramientas empleadas en el empaquetamiento, o en el llenado de los estantes de mercadería, los trabajadores puede sufrir cortadas o heridas similar
Uso de equipos eléctricos Contacto con energía eléctrica Uso de equipos de movimiento de cargas, apilamiento de mercancía
-Golpes por, con o contra -Atrapamiento -Aplastamiento
109
4.2.4. Indicadores logísticos de inventarios, almacenamiento y bodegaje
Los indicadores logísticos de pueden determinar cómo datos numéricos y cuantitativos los cuales permiten tener un control y realiza una evaluación del desempeño de la empresa, como también, permiten evaluar los resultados que la empresa tiene en su proceso de distribuir los productos mayoristas que maneja.
Cabe la pena mencionar que actualmente la empresa no realiza estos indicadores, sin embargo, a continuación se realizaran los indicadores principales en el proceso de almacenaje, esto con el fin de:
- Indicar y tomar acciones sobre los problemas operativos actuales; - Medir el grado de competitividad de la empresa; - Mejorar el uso de los recursos activos asignados, para aumentar la productividad y
capacidad de respuesta de la empresa; - Reducir gastos y aumentar la eficacia operativa.
Para establecer los indicadores de gestión en los diferentes aspectos, se planifico el desarrollo de estos mismos, donde básicamente consistió en:
I. Identificar el proceso logístico a medir. II. Conceptualizar cada paso del proceso.
III. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir. IV. Recolectar información importante con respecto al proceso a medir. V. Cuantificar y medir las variables.
VI. Establecer el indicador a controlar. VII. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente.
VIII. Divulgar el proceso del desarrollo del indicador e informar los resultados a la empresa, para que esta, realice posteriormente estos indicadores para que así logre tener un control mejorado en el proceso logístico del almacenamiento y a su vez pueda mejorar continuamente.
4.2.4.1. Rotación de mercancía
Este indicar es con el fin de controlar las salidas por referencia y cantidades del centro de distribución; así mismo, controlar la cantidad de los productos despachados desde el centro de distribución.
Básicamente, este indicador es la proporción entre ventas y las existencias promedio e indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas contantes de los diferentes productos.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
110
���� = ����� ����������
�� ������� ��������= �ú���� �� ����
Tabla 24 rotacion de mercancia , fuente: autores
MES VENTAS ACUMULADAS
INVENTARIO PROMEDIO
VALOR INDICADOR
ENERO $ 750.800.667 $ 1.290.000.000 0,58 FEBRERO $ 1.036.104.921 $ 1.730.000.000 0,60 MARZO $ 976.040.868 $ 1.790.000.000 0,55 ABRI $ 1.021.088.908 $ 1.720.000.000 0,59 MAYO $ 1.081.152.961 $ 1.750.000.000 0,62 JUNIO $ 1.141.217.014 $ 1.770.000.000 0,64 JULIO $ 1.051.120.934 $ 1.740.000.000 0,60 AGOSTO $ 1.201.281.068 $ 1.795.000.000 0,67 SEPTIEMBRE $ 1.201.281.068 $ 1.795.000.000 0,67 OCTUBRE $ 1.501.601.335 $ 1.890.000.000 0,79 NOVIEMBRE $ 1.801.921.602 $ 2.780.000.000 0,65 DICIEMBRE $ 2.252.402.002 $ 2.690.000.000 0,84 AÑO:2017 $ 15.016.013.347
Figura 49 grafico Rotacion de mercancias , fuente : autores
4.2.4.2. Duración de inventario
El objetivo de este indicador es controlar la duración de los productos en el centro de distribución, controlando a su vez los días de inventario disponible de la mercancía almacenada en el mismo centro de distribución.
Se puede definir la proporción de este indicador como la proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último periodo, indicando cuantas veces dura el inventario que se tiene en la zona de almacenamiento.
0,58 0,60 0,55 0,59 0,62 0,64 0,60 0,67 0,670,79
0,650,84
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Rotaciones Mercancías
111
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = �� ������� �����
����� ��������∗ 30 �í��
Tabla 25 Duracion del inventario, fuente: autores
MES VENTAS PROMEDIO INVENTARIO FINAL
VALOR INDICADOR (DÍAS)
ENERO $ 750.800.667 $1.290.000.000 52
FEBRERO $ 1.036.104.921 $1.730.000.000 50
MARZO $ 976.040.868 $1.790.000.000 55
ABRIL $ 1.021.088.908 $1.720.000.000 51
MAYO $ 1.081.152.961 $1.750.000.000 49
JUNIO $ 1.141.217.014 $1.770.000.000 47
JULIO $ 1.051.120.934 $1.740.000.000 50
AGOSTO $ 1.201.281.068 $1.795.000.000 45
SEPTIEMBRE $ 1.201.281.068 $1.795.000.000 45
OCTUBRE $ 1.501.601.335 $1.890.000.000 38
NOVIEMBRE $ 1.801.921.602 $2.780.000.000 46
DICIEMBRE $ 2.252.402.002 $2.690.000.000 36
AÑO:2017 $ 15.016.013.347
Figura 50 Grafico duracion del inventario, fuente autores
4.2.4.3. Valor económico del inventario
Este indicador es con el fin de controlar el valor de la mercancía que se encuentra almacenada con respecto a las mercancías que salen periódicamente por medio de las
52 50 55 51 49 47 50
45 45 38
46 36
0
10
20
30
40
50
60
Duración inventarios
112
ventas. Así mismo es con el fin de medir y controlar el valor del inventario promedio respecto a las ventas.
Este indicador mide el porcentaje del costo del inventario físico dentro del costo de venta de la mercancía.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = ����� ���� ��� ���
"���� �� ������� ������
Tabla 26 Valor economico del inventario , fuente: autores 2018
Mes Mes Mes Inventario
Final
Valor
Indicador
Enero $ 750.800.667 $ 713.260.634 $1.290.000.000 55%
Febrero $ 1.036.104.921 $ 984.299.675 $1.730.000.000 57%
Marzo $ 976.040.868 $ 927.238.824 $1.790.000.000 52%
Abri $ 1.021.088.908 $ 970.034.462 $1.720.000.000 56%
Mayo $ 1.081.152.961 $1.027.095.313 $1.750.000.000 59%
Junio $ 1.141.217.014 $1.084.156.164 $1.770.000.000 61%
Julio $ 1.051.120.934 $998.564.888 $1.740.000.000 57%
Agosto $ 1.201.281.068 $1.141.217.014 $1.795.000.000 64%
Septiembre $ 1.201.281.068 $1.141.217.014 $1.795.000.000 64%
Octubre $1.501.601.335 $1.426.521.268 $1.890.000.000 75%
Noviembre $ 1.801.921.602 $1.711.825.522 $2.780.000.000 62%
Diciembre $ 2.252.402.002 $2.139.781.902 $2.690.000.000 80%
113
Figura 51 Grafico Valor economico del inventario, fuente: autores
4.2.4.4. Exactitud en inventarios
Para este indicador, se da u enfoque en controlar la confiablidad de la mercancía que se encuentra almacenada, controlando y midiendo la exactitud de los inventarios en pos de mejorar la confiabilidad.
Este indicador, se determina midiendo el número de referencias que presentan descuadres con respecto al inventario logro cuando se realiza el inventario físico
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = "���� ���������� ($)
"���� ����� �� �������∗ 100
Tabla 27 Exactitud en inventarios fuente: autores
Mes Ventas diferencia ($) Valor Total
Inventario
Valor
Indicador
Enero $ 900.961 $ 1.290.000.000 7%
Febrero $ 690.737 $ 1.730.000.000 4%
Marzo $ 525.560 $ 1.790.000.000 3%
Abril $ 870.929 $ 1.720.000.000 5%
Mayo $ 780.833 $ 1.750.000.000 4%
Junio $ 540.576 $ 1.770.000.000 3%
Julio $ 300.320 $ 1.740.000.000 2%
Agosto $ 600.641 $ 1.795.000.000 3%
Septiembre $ 675.721 $ 1.795.000.000 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Valor económico del inventario
114
Octubre $ 750.801 $ 1.890.000.000 4%
Noviembre $ 780.833 $ 2.780.000.000 3%
Diciembre $ 1.126.201 $ 2.690.000.000 4%
Figura 52 Grafico Exactitud de inventarios fuente: autores 2018
4.2.4.5. Costos de unidad almacenada
Este indicador tiene como objetivo controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio en el almacén de distribución; así mismo, tendrá como función controlar el valor unitario del costo por almacenamiento.
Este indicador, consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un periodo determinado.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &���� ��� ��������������
�ú���� �� �������� �����������
Costos de almacenamiento: Sueldos/ Prestaciones de ley / Gastos de luz / Papelería / Depreciación de activos / Teléfono- internet / Seguros / gastos instalaciones / Costos demoras/ Daño y perdida / Depreciación de la zona de almacenamiento / Mermas Renta.
Tabla 28 Costo de unidad almacenada fuente : autores 2018
Mes No. Unid.
Almacenadas
Costo Almacenamiento Valor Indicador
Enero 111.155 $ 12.350.000 $ 111
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
Exactitud de inventarios
115
Febrero 153.394 $ 12.650.000 $ 82
Marzo 144.501 $ 12.450.000 $ 86
Abril 151.171 $ 12.350.000 $ 82
Mayo 160.063 $ 12.350.000 $ 77
Junio 168.956 $ 12.350.000 $ 73
Julio 155.617 $ 12.250.000 $ 79
Agosto 177.848 $ 12.350.000 $ 69
Septiembre 177.848 $ 12.450.000 $ 70
Octubre 222.310 $ 12.650.000 $ 57
Noviembre 266.772 $ 16.350.000 $ 61
Diciembre 333.465 $ 17.950.000 $ 54
Año:2017 2.223.099
Figura 53 Grafico Costo de unidad almacenada fuente : autores 2018
4.2.4.6. Costo de unidad despachada
El objetivo principal de este indicador consiste en calcular los costos unitarios de la bodega respecto al total de despachos realizados por el centro de distribución, esto, por medio de un control de costos unitarios por el manejo de las unidades de carga de la bodega.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &���� ��������� '���(�
)���� �������� ������ℎ����
Se recomienda realizar este indica dador cada mes, y el responsable de su cálculo será el gerente del centro de distribución.
$-
$20
$40
$60
$80
$100
$120
Costo de unidad almacenada
116
Tabla 29 Costo de unidad despachada, fuente autores, 2018
Mes No. Unid.
despachadas
Costo Operación
bodega
Valor
Indicador
Enero 111.155 $ 5.350.000 $ 48 Febrero 153.394 $ 5.250.000 $ 34
Marzo 144.501 $ 5.450.000 $ 38 Abril 151.171 $ 5.350.000 $ 35
Mayo 160.063 $ 5.350.000 $ 33 Junio 168.956 $ 5.350.000 $ 32 Julio 155.617 $ 5.250.000 $ 34
Agosto 177.848 $ 5.350.000 $ 30 Septiembre 177.848 $ 5.450.000 $ 31
Octubre 222.310 $ 5.650.000 $ 25 Noviembre 266.772 $ 8.850.000 $ 22 Diciembre 333.465 $ 5.950.000 $ 18 Año:2017 2.223.099
Figura 54 Grafico Costo de unidad despachada, fuente autores, 2018
4.2.4.7. Unidades separadas o despachadas por empleados
Para este indicador, se tiene en cuenta el total de unidades separadas por todos los trabajadores de bodega, durante el periodo determinado a evaluar y el total de personas que llevan a cabo esta acción de despache en el centro de distribución; esto con el fin de controlar la carga laboral dentro del centro de distribución, así como también, de controlar la contribución de las unidades despachadas por persona en bodega.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
$-
$10
$20
$30
$40
$50
$60
Costo unidad almacenada
Costo unidad almacenada
117
���� = )���� �������� ���������/������ℎ����
)���� ���'�,������ �� ��������í� � ������ℎ�
Tabla 30 unidades separadas o despachadas por empleados, fuente: autores 2018
Mes No. Unid.
Despachadas
Total
trabajadores de
despache
Valor Indicador
Enero 111.155 4 27.788,74
Febrero 153.394 4 38.348,46
Marzo 144.501 4 36.125,36
Abri 151.171 4 37.792,68
Mayo 160.063 4 40.015,78
Junio 168.956 4 42.238,88
Julio 155.617 4 38.904,23
Agosto 177.848 4 44.461,98
Septiembre 177.848 4 44.461,98
Octubre 222.310 4 55.577,48
Noviembre 266.772 6 44.461,98
Diciembre 333.465 7 47.637,84
Año:2017 2.223.099
Figura 55 Grafico unidades separadas o despachadas por empleados, fuente : autores 2018
4.2.4.8. Costo metro cuadrado
El objetivo principal de este indicador se pude decir que consiste en cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de operación interna, de esta manera consiste
0,00
10.000,00
20.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
60.000,00Enero
Febrero
Marzo
Abri
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Unidades despachadas/empleado
118
en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega en el centro de distribución. Para realizar este indicador es indispensable conocer las dimensiones físicas en m2 del centro de distribución y el costo operativo de la bodega.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &���� ����� ������� � '���(�
)���� �� �� ��������������
4.2.4.9. Costo de despachos por empleado
Así como es importante tener un indicar de los costos por metro cuadrado, es importante tener un indicador del costo de despachos por empleado, es así como el objetivo principal de este indicador es controlar los costos en que se incurre en el despacho de mercancías por cada empleado que interviene en las actividades del alistamiento y despache.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &���� ����� ������� � '���(�
�ú���� �� ��������� �� �� '���(�
Tabla 31 Costos por despacho de empleado fuente: autores 2018
Mes Costo Total
operativo bodega
Total área de
almacenamiento Valor Indicador
Enero $ 5.350.000 4 $ 1.337.500
Febrero $ 5.250.000 4 $ 1.312.500
Marzo $ 5.450.000 4 $ 1.362.500
Abri $ 5.350.000 4 $ 1.337.500
Mayo $ 5.350.000 4 $ 1.337.500
Junio $ 5.350.000 4 $ 1.337.500
Julio $ 5.250.000 4 $ 1.312.500
Agosto $ 5.350.000 4 $ 1.337.500
Septiembre $ 5.450.000 4 $ 1.362.500
Octubre $ 5.650.000 4 $ 1.412.500
Noviembre $ 8.850.000 6 $ 1.475.000
Diciembre $ 10.950.000 7 $ 1.564.286
Año:2017
119
Figura 56 Grafico Costos por despacho de empleado fuente: autores 2018
4.2.4.10. Nivel de cumplimiento en despachos
Es muy importante que la empresa conozca el nivel de efectividad de los despachos de las mercancías a sus diferentes clientes en cuanto a los pedidos enviados en u periodo determinado.
El objetivo principal de este indicador es controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución, para ello, es importante tener el número total de despachos efectuados durante cada mes.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = �ú���� �� ������ℎ�� ��������� � ������
�ú���� ����� ������ℎ���� ��.�������
Tabla 32 nivel de cumplimiento en despacho, fuente: autores, 2018
Mes Costo Total
operativo bodega
Número de
empleados de la
bodega
Valor
Indicador
Enero 80 73 91%
Febrero 123 112 91%
Marzo 129 117 91%
Abril 131 118 90%
Mayo 133 122 92%
Junio 142 131 92%
Julio 147 138 94%
Agosto 156 145 93%
Septiembre 160 149 93%
$1.150.000 $1.200.000 $1.250.000 $1.300.000 $1.350.000 $1.400.000 $1.450.000 $1.500.000 $1.550.000 $1.600.000
Costo Despacho por Empleado
Costo Despacho por Empleado
120
Octubre 180 166 92%
Noviembre 190 176 93%
Diciembre 210 189 90%
Año:2017
Figura 57 Grafico nivel de cumplimiento en despacho, fuente: autores, 2018
4.2.4.11. Indicadores de transporte y distribucion
La distribucion es una función de gran importancia logística vital para el buen funcionamiento de la empresa, es por ello que, es indispensable controlar los costos y desempeños asociados a esta gestión logística. Particularmente, la gestión logística de distribucion por lo general es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística de la empresa, cabe la pena mencioanr la importancia de su control para una buena respuesta al cliente.
4.2.4.11.1. Costo de transporte vs Venta
Este indicador sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplica medidas que reduzcan este importante costo logístico; este indicador tiene por objeto controlar el costo del transporte con respecto a las ventas de la empresa cada mes, para así tener un control constante.
Para este indicador es importante contar con los costos de transporte y reportes de ventas.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &���� ��� ����������
"���� ����� ������� ∗ 100
88%
89%
90%
91%
92%
93%
94%
95%
Nivel Cumplimiento Despachados
Nivel Cumplimiento Despachados
121
Tabla 33 Costo de transporte vs ventas, fuente: autores 2018
Mes Total valor ventas Costo Total Transporte Valor Indicador
Enero $ 750.800.667 $ 3.100.000 41% Febrero $ 1.036.104.921 $ 3.800.000 37%
Marzo $ 976.040.868 $ 3.700.000 38% Abri $ 1.021.088.908 $ 3.850.000 38%
Mayo $ 1.081.152.961 $ 3.950.000 37% Junio $ 1.141.217.014 $ 4.950.000 43% Julio $ 1.051.120.934 $ 3.600.000 34%
Agosto $ 1.201.281.068 $ 4.100.000 34% Septiembre $ 1.201.281.068 $ 4.250.000 35%
Octubre $ 1.501.601.335 $ 4.800.000 32% Noviembre $ 1.801.921.602 $ 5.500.000 31% Diciembre $ 2.252.402.002 $ 5.800.000 26% Año:2017 $ 15.016.013.347
Figura 58 Grafico Costo de transporte vs ventas, fuente: autores 2018
4.2.4.11.2. Costo operativo por conductor
Este indicador tiene como objetivo principal controlar el costo en que se incurre en el desarrollo de la actividad de transporte por conductor dentro de la empresa. Es asi como a su vez se puede controlar la contribución de cada conductor dentro de los gastos totales de transorte. Para el desarrollo de esto se debe conocer el costo por cada conductor dentro del total de gastos.
Este indicador tiene un gran impacto en el coste sobre la contribución y relación de cada conductor sobre los gastos generados en el transporte.
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Costo Transporte vs. Ventas
Costo Transporte vs. Ventas
122
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &��������� ����������
�ú���� �� �����������
Tabla 34 Costo operativo por conductor, fuente : autores,2018
MES COSTO TOTAL TRANSPORTE
NÚMERO CONDUCTORES
VALOR INDICADOR
ENERO $ 3.100.000 1 $ 3.100.000
FEBRERO $ 3.800.000 1 $ 3.800.000
MARZO $ 3.700.000 1 $ 3.700.000
ABRI $ 3.850.000 1 $ 3.850.000
MAYO $ 3.950.000 1 $ 3.950.000
JUNIO $ 4.950.000 1 $ 4.950.000
JULIO $ 3.600.000 1 $ 3.600.000
AGOSTO $ 4.100.000 1 $ 4.100.000
SEPTIEMBRE $ 4.250.000 1 $ 4.250.000
OCTUBRE $ 4.800.000 1 $ 4.800.000
NOVIEMBRE $ 5.500.000 1 $ 5.500.000
DICIEMBRE $ 5.800.000 1 $ 5.800.000
AÑO:2017
Figura 59 Grafico Costo operativo por conductor, fuente: autores, 2018
4.2.4.11.3. Comparativo costo de transporte
De acuerdo con información externa como cotizaciones de operadores de transporte u operadores logísticos e información interna en cuanto a los costos de distribución que tiene
$-
$1.000.000
$2.000.000
$3.000.000
$4.000.000
$5.000.000
$6.000.000
$7.000.000
Costo operativo por conductor
Costo operativo por conductor
123
la empresa se desarrollara este indicador con el propósito de controlar los gastos propios de unidades transportadas con las que puede ofrecer el mercado de terceros.
Este indicador tiene un impacto en el proceso de tomar la decisión acerca e contratar el transporte de los diferentes pedidos o asumir la distribucion direcra de estos productos.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &��������� ���������� ������ / ������
&���� �� ��������� ������ / ������
4.2.4.12. Indicadores de costo y servicio al cliente
4.2.4.12.1. Entregas perfectas
El objetivo principal de este indicador consiste en controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin probleas, es así como se puede conocer a su vez la eficacia de la empresa en su proceso de despachos efectuados en un perido determinado como lo pueden ser meses; para este indicador se tiene en cuenta las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta sin daños en la mercancía.
Este indicador se puede definir de acuerdo a la cantidad de órdenes que se atienden en perfectas condiciones por la empresa, cabe mencionar que una orden en perfectas condiciones cumple con:
- Entraga completa, todas las referencias son entregadas de acuerdo a lo solicitado. - La fecha de la entrega es cumplida de acuerdo a la estipulada por el cliente. - La documetanación de la empresa en la entraga de pedidos es completa. - Las diferentes referencias son entregadas en érfestas condiciones. - La presentación y equipo de transporte utilizado en la entrega de los diferentes
pedidos es el adecuado.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = 0������ �����(���� � ������
)���� ������� �����(����
Este indicador tiene un gran impacto en la eficiencia de la empresa, puesto que sirve para emdir el nivel de cumplimeinto, efectividad y exactitud en cantidades y tiempos de los pedidiso despachados por la empresa.
Tabla 35 Entregas perfectas, fuente: autores, 2018
Mes Pedidos entregados
perfectos
Total pedidos
entregados
Valor
Indicador
Enero 73 80 91% Febrero 112 123 91%
124
Figura 60 Grafico Entregas perfectas, fuente: autores,2018
4.2.4.12.2. Entregas a tiempo
Con base en la iformacion logisitca de distribucion de la empresa, se controlara la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los diferentes clientes, así como también, se controlara en nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos.
Se puede definir este indicador como el nivel de cumplimiento de la organización para realizar la entrefa de los pedidos en la fecha o perido de tiempo pactado con el cliente. Particularmente, este indicador tiene un grna impacto en el coste de mantenimiento de excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final y por supuesto, en las pérdidas de venta.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = 0������ �����(���� � ������
)���� ������� �����(����
87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%
Entregas a tiempo
Entregas a tiempo
Marzo 118 129 91% Abril 121 131 90%
Mayo 122 133 92% Junio 131 142 92% Julio 138 147 94%
Agosto 145 156 93% Septiembre 149 160 93%
Octubre 166 180 92% Noviembre 176 190 93% Diciembre 189 210 90% Año:2017
125
Tabla 36 Entregas a tiempo, fuente: autores, 2018
Mes Entregas a tiempo Total pedidos
entregados
Valor
Indicador
Enero 75 80 94% Febrero 113 123 92%
Marzo 121 129 94% Abril 125 131 95%
Mayo 124 133 93% Junio 136 142 96% Julio 140 147 95%
Agosto 148 156 95% Septiembre 153 160 96%
Octubre 171 180 95% Noviembre 177 190 93% Diciembre 189 210 90% Año:2017
Figura 61 Grafico Entregas a tiempo, fuente: autores, 2018
4.2.4.12.3. Entregados completos
Con el reporte de despachos se puede desarrollar el indicador de pedidos entregados completos, el cual, su objetivo será controlar la cantidad de pedidos que son entregados completos, así mismo, se puede controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución.
Este indicador tiene un fuerte impacto en en la evaluación y análisis del nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribucion y conocer el nivel de agotados que manen en la zona de almacenamiento de este mismo.
87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%
Entregas a tiempo
Entregas a tiempo
126
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = ���. �� ������� �����(���� ���������
)���� �������
Tabla 37 Pedidos entregados completos, fuente; autores, 2018
Mes Pedidos entregados
completos
Total pedidos
entregados
Valor
Indicador
Enero 77 80 96% Febrero 119 123 97%
Marzo 126 129 98% Abril 127 131 97%
Mayo 130 133 98% Junio 137 142 96% Julio 144 147 98%
Agosto 150 156 96% Septiembre 156 160 98%
Octubre 174 180 97% Noviembre 181 190 95% Diciembre 199 210 95% Año:2017
Figura 62 Grafico Pedidos entregados completos, fuente; autores, 2018
4.2.4.12.4. Documentación sin problemas
El objetivo central de este indicador es controlar la exactitud de la información contenida en las facturas generadas a los clientes. Este indicador tiene un pacto el cual refleja la imagen de mal servisio al cliente como también la dismunucion de la calidad del
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
Entragas completas
Entragas completas
127
inventario. Basicmaente, se puede definir este indicadorcomo el nuemero y porcentaje de facturas con error por cliente.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = 2������� (�������� sin �������
)���� ��������
Tabla 38 indicador informacion en facturas a clientes, fuente: autores,2018
Mes Pedidos entregados
completos
Total pedidos
entregados
Valor Indicador
Enero 77 80 96%
Febrero 120 123 98%
Marzo 126 129 98%
Abril 127 131 97%
Mayo 130 133 98%
Junio 139 142 98%
Julio 144 147 98%
Agosto 151 156 97%
Septiembre 156 160 98%
Octubre 176 180 98%
Noviembre 185 190 97%
Diciembre 204 210 97%
Año:2017
Figura 63 Grafico indicador informacion en facturas a clientes, fuente: autores,2018
95%
96%
96%
97%
97%
98%
98%
99%
Documentación sin problemas
Documentación sin problemas
128
4.2.4.12.5. Costos logísticos vs. Ventas
En base a los datos financieros sobre los costos logísticos totales se desarrollara este indicador, el cual busca controlar los costos generados en las operaciones logísticas con respecto a las ventas generadas por la propia empresa; así mismo, busca controlar el costo de la operación logística de la empresa.
Este indicador se pude definir con los costos logísticos que representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen brutoy los costos totales de las empresas, por eso mismo, se deben desarrollar estos indicadores constantemente.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &����� ������� ��(�����
6������� '���� �� �� �����ñ�� ∗ 100
Tabla 39 Costos significativos en las ventas totales, fuente: autores,2018
MES TOTAL VALOR VENTAS
COSTO TOTAL TRANSPORTE (CAMIÓN)
COSTO ALMACENAMIENTO
COSTO TOTAL OPERATIVO BODEGA
COSTO TOTAL LOGISTICO
VALOR INDICADOR
ENERO $ 750.800.667 $ 3.100.000 $ 12.350.000 $ 5.350.000 $ 20.800.000 277% FEBRERO $1.036.104.921 $3.800.000 $ 12.650.000 $ 5.350.000 $ 21.800.000 209% MARZO $ 976.040.868 $3.700.000 $ 12.450.000 $ 5.350.000 $ 21.500.000 221% ABRI $1.021.088.908 $3.850.000 $ 12.350.000 $ 5.350.000 $ 21.550.000 211% MAYO $1.081.152.961 $3.950.000 $ 12.350.000 $ 5.350.000 $ 21.650.000 200% JUNIO $1.141.217.014 $4.950.000 $ 12.350.000 $ 5.350.000 $ 22.650.000 198% JULIO $1.051.120.934 $3.600.000 $ 12.250.000 $ 5.350.000 $ 21.200.000 201% AGOSTO $1.201.281.068 $4.100.000 $ 12.350.000 $ 5.350.000 $ 21.800.000 181% SEPTIEMBRE $1.201.281.068 $4.250.000 $ 12.450.000 $ 5.350.000 $ 22.050.000 184% OCTUBRE $1.501.601.335 $4.800.000 $ 12.650.000 $ 5.350.000 $ 22.800.000 154% NOVIEMBRE $1.801.921.602 $5.500.000 $ 16.350.000 $ 5.350.000 $ 27.200.000 170% DICIEMBRE $2.252.402.002 $5.800.000 $ 17.950.000 $ 5.350.000 $ 29.100.000 154% AÑO:2017 $15.016.013.347
129
Figura 64 Grafico Costos significativos en las ventas totales, fuente: autores,2018
4.2.4.12.6. Costos logísticos vs. Utilidad bruta
El objetivo principal de este indicador es controlar los costos generados en las operaciones logísticas con respecto a todas las utilidades obtenidas en un periodo de tiempo por parte de la empresa; así como también, controlar en cierta medida la utildiad de la empresa.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &����� ������� ��(�����
6������� '���� �� �� �����ñ�� ∗ 100
Tabla 40 Costos logísticos vs. Utilidad bruta fuente: autores
MES TOTAL VALOR VENTAS
UTILIDAD BRUTA
COSTO TOTAL LOGISTICO
VALOR DEL INDICADOR %
ENERO $ 750.800.667 $ 22.524.020 20.800.000 92 FEBRERO $ 1.036.104.921 $ 31.083.148 21.700.000 70 MARZO $ 976.040.868 $ 29.281.226 21.600.000 74 ABRI $ 1.021.088.908 $ 30.632.667 21.550.000 70 MAYO $ 1.081.152.961 $ 32.434.589 21.650.000 67 JUNIO $ 1.141.217.014 $ 34.236.510 22.650.000 66 JULIO $ 1.051.120.934 $ 31.533.628 21.100.000 67 AGOSTO $ 1.201.281.068 $ 36.038.432 21.800.000 60 SEPTIEMBRE $ 1.201.281.068 $ 36.038.432 22.150.000 61 OCTUBRE $ 1.501.601.335 $ 45.048.040 23.100.000 51 NOVIEMBRE $ 1.801.921.602 $ 54.057.648 30.700.000 57
DICIEMBRE $ 2.252.402.002 $ 67.572.060 34.700.000 51 AÑO:2017 $ 15.016.013.347
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
Costos logisticos vs Ventas
Costos logisticosvs Ventas
130
Figura 65 Grafico Costos logísticos vs. Utilidad bruta fuente: autores
4.2.4.12.7. Costos de operación del centro de distribución vs. Ventas
De acuerdo al total de las ventas de la compañía y los costos operacionales de distribución se desarrollara este indicador, el cual el objetivo principal es controlar los costos generados en las operaciones del centro de distribucion con respecto a las ventas generadas cada mes en este mismo centro de distribución.
Para su cálculo, se realiza por medio de la siguiente formula:
���� = &����� ������� �������������
)���� ����� �����ñ�� ∗ 100
Tabla 41 Costos de operación del centro de distribución vs. Ventas, fuente: autores
MES TOTAL VALOR VENTAS
COSTO TOTAL LOGISTICO
OTROS GASTOS OPERACIONALES
TOTAL COSTOS OPERACIONALES CD
VALOR INDICADOR
ENERO $ 750.800.667 20.800.000 5.200.000 26.000.000 346%
FEBRERO 1.036.104.921 21.700.000 5.330.000 27.030.000 261%
MARZO 976.040.868 21.600.000 5.340.000 26.940.000 276%
ABRI 1.021.088.908 21.550.000 5.330.000 26.880.000 263%
MAYO 1.081.152.961 21.650.000 5.350.000 27.000.000 250%
JUNIO 1.141.217.014 22.650.000 5.345.000 27.995.000 245%
JULIO 1.051.120.934 21.100.000 5.335.000 26.435.000 251%
AGOSTO 1.201.281.068 21.800.000 5.330.000 27.130.000 226%
SEPTIEMBRE 1.201.281.068 22.150.000 5.360.000 27.510.000 229%
OCTUBRE 1.501.601.335 23.100.000 5.365.000 28.465.000 190%
NOVIEMBRE 1.801.921.601 30.700.000 5.370.000 36.070.000 200%
0%1000%2000%3000%4000%5000%6000%7000%8000%9000%
10000%
Costo logístico Vs Utilidad bruta
Costo logístico Vs Utilidad bruta
131
DICIEMBRE 2.252.402.002 34.700.000 5.380.000 40.080.000 178%
Figura 66 Grafico Costos de operación del centro de distribución vs. Ventas, fuente: autores
5. Formulacion propuesta
5.1. Propuesta de mejora del Aprovisionamiento Los objetivos de este capítulo son:
• Efectuar las compras de acuerdo con la planeación de la empresa procurando minimizar al máximo los costos
• Buscar proveedores confiables y que cumplan con los parámetros de calidad y tiempo de entregas
• Optimizar el flujo de mercancía teniendo en cuenta la demanda del mercado y el marketing que realizan algunas marcas.
• Anticipar los posibles impactos que tenga la fluctuación de precios de algunos productos como cigarrería y licorería.
• Evaluar a los proveedores en cuanto a calidad, y tiempos de entrega • Mejorar relación con los proveedores • Minimizar los riesgos por daños o perdidas de mercancía
5.1.1. Calculo de necesidades En esta parte se va a presentar la cantidad de mercancía que ha salido del almacén en
los últimos 6 años con el fin de saber con exactitud lo que se va a necesitar para reemplazar la mercancía vendida.
Para realizar estos pronósticos de ventas, se usó el método de suavización exponencial, esto debido a que es el más completo y toma en cuenta muchos más factores que los demás
0%50%
100%150%200%250%300%350%400%
Costos operacionales Vs Ventas
132
métodos de pronósticos, además de dar un aseguramiento del pronóstico y un porcentaje de confiabilidad alto.
Un factor que se debe tener presente es la amplia variedad de productos que distribuye Megamar S.A.S, por ende estos pronósticos se enfocaran en los productos que más generan ingresos a la empresa.
Teniendo en cuenta que se tienen los históricos de ventas de los productos de los últimos 6 años, se realizó el pronóstico, sin embargo este pronóstico solo nos daba un resultado de cuando debía pedir en todo el año, y en este caso se necesita por meses, para solucionar este problema, lo que se hizo fue tomar el pronóstico del años y asignarle un porcentaje a cada mes, teniendo en cuenta la información del gerente, como por ejemplo los productos que más se venden en temporada, y los que se venden solo en diciembre, así como los meses en que menos demanda hay , para este pronóstico se tomaron suavizadores de 0,3 ; 0,5 ; 0,7 esto debido a la gran dispersión presente en los datos, además de esto se le asignó un 3 % de crecimiento a la mayoría de productos que comercializa la empresa, pero dentro de estos hay excepciones como por ejemplo productos que ya no tienen tanta demanda, o que se dejaron de comercializar, a los que ya no tienen tanta demanda se les asigno un porcentaje de decrecimiento que esta entre un rango de 10-20%, además de esta excepción también está el caso contrario, en el que los productos se empezaron a vender hace poco o se hicieron campañas publicitarias por ende se vendieron más a estos se les asigno un porcentaje que esta entre el 5 y el 30 % .
Por otra parte para corroborar que los pronósticos estén dentro de los límites y den datos realistas se compararon con las ventas del mes de marzo. Por ende se debe ir ajustando constantemente con el fin de reducir lo más posible la desviación
Para el cálculo de estas necesidades se hicieron los siguientes documentos
Anexo C Pronósticos productos con clasificación A
anexos\Pronosticos\Productos con clasificacion A.rar
Anexo D Pronósticos productos con clasificacion B
anexos\Pronosticos\Productos con clasificacion B.rar
Ademas de estos dos arvhicos se presenta un tercero el cual consiste en un resumen de los pronósticos calculados para los productos con clasificacion A y B
anexos\Pronosticos\resumen de los pronosticos.docx
Anexo E Resumen pronósticos productos tipo A y B
133
5.1.2. Planear la adquisición La planificación del sistema de gestión de calidad y con ello la planificación de sus procesos, consiste, básicamente, definir el modo en que Megamar llevara a cabo la actividad para poder cumplir con:
- Los requerimientos que exige el cliente, ganando su fidelidad. - Los requisitos coherentes de las diferentes partes interesas en de la actual propuesta
como lo pueden ser proveedores, participantes en la cadena de suministro, colaboradores, competidores, entre otros.
- El objetivo del sistema de gestión de calidad. - Tato los requisitos que exige la norma como también de las políticas de la empresa.
Como en todo proceso, se presenta una incertidumbre, está en Megamar la opción de tener la capacidad para conocer y analizar los posibles sucesos inciertos, los cuales pueden afectar de gran manera el proseguir de sistema de gestión de calidad; de acuerdo a ello, en este punto se establecen los riesgo más importantes que se pueden presentar en el desarrollo del sistema de gestión de calidad como se muestra en el siguiente diagrama
Figura 67 Tabla de determinacion y evaluacion de los riesgos de la adadquisicion de los productos, fuente: autores
RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL RESPUESTA A LOS RIESGOS
NO CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DETERMINADOS EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MEDIA LEVE 10 Zona de riesgo tolerable.
Asumir el riesgo Reducir el riesgo
PERDIDA DEL INTER PARA BUSCAR LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD
MEDIA CATASTRÓFICO 40 Zona de riesgo importante. Reducir el riesgo, evitar el
riesgo, compartir o transferir
CAMBIOS EN LAS POLÍTICAS DE DIRECCIONAMIENTO POR PARTE DEL ÓRGANO ADMINISTRATIVO
MEDIA MODERADO 20 Zona de riesgo moderado. Reducir el riesgo, evitar el
riesgo, compartir o transferir
RECORTE PRESUPUESTAL PARA EL SOSTENIMIENTO DEL SISTEMA
MEDIA CATASTRÓFICO 40 Zona de riesgo importante. Reducir el riesgo, evitar el
riesgo, compartir o transferir
El pensamiento basado en los riesgos puede ser de gran apoyo para reforzar la prevención del percances en el desarrollo del proceso de distribución, de esta forma no es necesario realizar un informe de las “acciones preventivas” ya que es inncesario y ningún personal admiistrativo lo exige. Sin embargo, una vez identificado los riesgos es necesario
134
establecer unas acciones de planificación para contraer y eliminar en cuanto sean posible estos riesgos, las acciones pueden ser encaminadas a:
a) Evitar el riesgo, dejar de hacer en su totalidad la actividad para eliminar por completo el riesgo;
b) Aceptar el riesgo, Megamar puede aceptar el riesgo y ver como una oportunidad la incertidumbre, viéndolo como un “riesgo positivo” el cual podría sacarle provecho
c) Eliminar la fuente que lo origina, es decir, buscar la forma de evitar el error humano implementando tecnologías automatizadas; sin embargo, esta acción es poco probable de aplicarse actualmente dentro de la empresa por la necesidad de invertir una buena suma de dinero en el equipamiento de la empresa.
d) Cambiar las probabilidades de ocurrencia, esta acción podría ser la más adecuada y utilizada para la totalidad de los riesgos que actualmente, ya que de por sí, no se pueden eliminar los riesgos, sin embargo, si se puede trabajar en su probabilidad de ocurrencia, trabajando en una mejor capacitación y desempeño en los operarios, como también se puede establecer un presupuesto fijo y adecuado para la aplicación dela propuesta planteada en el presente trabajo, esto con el fin, de disminuir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, para así estar más preparada la empresa.
e) Tomar la decisión de mantener el riesgo, las antas direcciones de la empresa, tienen la libertad de considerar un determinado riesgo no suficientemente importante, o que su acción correctiva puede ser muy costosa para la empresa, por ello, la empresa toma la decisión de tener en cuenta el riesgo pero no realizar actividades para su prevención o erradicación.
Como se mencionaba anteriormente, se pide a la empresa ver los riesgos como una oportunidad la cual puede tener un efecto potencial donde se puede tener un incremento en ventas, mayores recursos, y mejores resultados económicos, de acuerdo a lo anterior, se definen las siguientes acciones para la prevención y disminución de los riesgos anteriormente mencionados
- Implantar un registro que soporten el estado y avance individualizado de cada producto que maneja el almacén.
- Mejorar las condiciones de trabajo de los colaboradores de la empresa. - Adecuar el proceso administrativo para la determinación del presupuesto destinado
para el buen funcionamiento de la empresa. - Realizar un protocolo de control y formación al personal para que se tenga dentro
de la empresa un pleno conocimiento de los procesos logísticos que se deben realizar como también se tenga un pleno conocimiento de la empresa.
- Asignar un equipo auditor compuesto por diferentes órganos que componen a la empresa.
135
5.1.3. Fechas En esta propuesta, no se plantenan fechas especificas para el aprovisionamiento, dado
que la demanda de los diferentes productos puede variar en tederminados tiempos en el transcurso del año; como también se pueden presentar que determinados productos no se vendan en varios meses, como lo son los productos navideños.
Sin emabargo, se plantea una plantilla para calcular los tiempos necearios entre cada obaquisicion de pedido. El cálculo de este tiempo se realiza teniendo claro la demanda de cada producto (D) y el número esperado de ordendes (N) y los días trabajados en el transcurso del año, que como s ehabia mencionado anteriormente, son 317 dias. Para calcular tiempo esperado entre órdenes (L) se divide el numedo de días trabajados (317) entre el nuemro esperado de ordenes (N).
El cálculo del tiempo esperado entre órdenes se realizo para todos los productos categorizados A y B según el ABC desarrollado en el presente trabajo. Estos se encuentran junto con el cálculo de stock de seguridad, costo de ordenar, costo de adquisición, número esperado de ordenes y Q optimo para estos productos, para ello ver el anexo de EOQ
anexos\calculo EOQ\calculo EOQ.rar
Anexo F Calculo EOQ
5.1.4. Proveedores Primero que todo, cabe la pena aclarar que, todo proveedor debe estar identificado
ante la cámara de comercio y estar constituido legalmente; así mismo, todo proveedor debe estar registrado en la base de datos de la empresa.
Para poder ingresar a la base de datos, inicialmente todo proveedor debe estar al día, inscrito y renovado en el Registro Mercantil y no encontrarse en estado de embargo o liquidación.
Por otro lado, la selección de proveedores la hará el gerente del almacén, esta persona, además, realizara una clasificación de los proveedores entre confiables y no confiables de acuerdo al desarrollo de la selección de proveedores con los criterios que esta implica.
Este procedimiento aplica para la selección, evaluación y re-evaluación de los proveedores que intervienen en la cadena de abastecimiento de Megamar Distribuciones S.A.S con el fin de evaluar los diferentes proveedores por medio de diferentes criterios para garantizar que los productos adquiridos cumplan con los requisitos establecidos internamente y con los establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad. Así como también de reevaluar los proveedores con los que se cuanta actualmente; esto por medio de una guía que se plantea en esta propuesta de mejoramiento la caul se compone de unos criterior a los que s eles asigna un porcentaje para una evaluación cuantitativa, esto se observa en el siguiente anexo, el instrumento para la selección de proveedores.
136
anexos\Anexo, Instrumento para la selección de proveedores.docx
Anexo G instrumento para la seleccion de proveedores
5.2. Propuesta de almacenamiento
Para esta propuesta se establecen los siguientes objetivos:
• Definir el stock de seguridad, de esta forma se evitara el incumplimiento con el cliente.
• Proponer una nueva distribución en planta dándole prioridad a los productos que generen mas valor a la empresa, según la clasificacion ABC realizada anteriormente
• Sugerir las adecuaciones a la planta, con el fin de preservar las condiciones de los productos.
5.2.1. Stock de seguridad En ocaciones, se presentan complicaciones al satisfacer la demanda del cliente o del producto que este busca, ya que las existencias en la bodega están en cero cuando se requeiren. Es por ello que, se plantea mantener un stock de segurirad, de manera que siempre se tenga exisencias de los diferentes productos que se manejan en diferentes cantidades dependiendo de la rotación de cada producto y refererencia.
Para el calculo de este se determina de forma general y en cierta parte de froma básica; se halla tomando la demanda anual de cada producto y se divide en el numero de días laborados en el transcurso del año los cuales son 317 años, dado que se trabaja de lunes a sabados y en los meses de noviembre y diciembre se laboran los domingos.
Figura 68 Grafica costos vs cantidad a ordenar
anexos\calculo EOQ\calculo EOQ.rar
109921,79040
500000
1000000
Cos
tos
Cantidad a ordenar
MEGAMAR DISTRIBUCIONES S.A.S Gráfica de costos EOQ
Costo de ordenar Costo de mantener Costo total
137
5.2.2. Distribución en planta Para la propuesta de la distribución en planta de Megamar distribuciones S.A.S, se
toma como base la clasificacion ABC realizada anteriormente con las diferentes referencias que maneja la empresa. En esta propuesta de distribución, se busca que los productos mas importantes, y que mas generan valor a la empresa estén lo mas cerca al área de ventas, de esta forma los empleados evitan hacer trayectos innecesarios y se preserva mejor el estado de los diferentes productos
Figura 69 Plano de la propuesta de distribucion en planta segun Clasificación ABC, fuente: autores,2018
Escala 1:160
138
Figura 70 Plano de la propuesta de distribucion en la segunda planta
segun Clasificación ABC, fuente: autores,2018
Escala 1:178
139
En esta distribución, se propone dejar los productos A y B en la primera planta, de esta forma se tendrán más cerca los productos que más se venden y tienen más valor para la empresa. Sin embargo, se tiene en cuenta un cuarto solamente para productos que puedan contaminar los demás, estos son los jabones y productos que sean de aseo y generen un olor fuerte que afecte la calidad de los productos alimenticios, este cuarto será deisgnado solo para este tipo de productos, y estará ubicado al fondo de la primera planta.
Por otro lado en la segunda planta estarán ubicados los productos con clasificacion C, de esta forma se reducirá el número de trayectos que tienen que realizar los empleados para traer los productos que no tienen tanto valor y no se venden en grandes cantidades.
5.2.3. Requerimiento de un almacén Los productos requieren diferentes condiciones ambientales para conservarse en las
condiciones optimas para el consumo humano, si estas condiciones ambientales como temperatura, humedad, luz solar, sobrepasan los limites permisibles por los fabricantes, el producto perderá calidad, y al tratarse de productos como alimentos, se acelera su deterioro, por ende en base a la propuesta de distribución, se propondrán unas adecuaciones al almacen para de esta forma, los productos se conserven en las condiciones recomendadas, y no se acelere su fecha de perecer.
Por consiguiente, se presentara el siguiente plano en el cual dividiremos las dos plantas en 6 partes, en las cuales se recomendaran las adecuaciones necesarias para que los productos estén en las mejores condiciones. Ademas de facilitar el trabajo de los empleados y tener mayor seguridad con algunas de estas adecuaciones.
140
Figura 71 Plano con la numeracion para las adecuaciones correspondientes, fuente: autores2018
Escala 1:200
141
Tabla 42 Adecuaciones a cada planta de la empresa, fuente: autores
Ubicación Adecuacion correspondiente
1 En esta sección se recomienda el uso de estibas, ya que la empresa al manejar alimentos tiene que tratar con el tema de plagas como
roedores, se recomienda sellar los diferentes lugares por donde estas plagas puedan ingresar, además de siempre tener sellada la
mercancía, y tener un buen aseo constante del sitio 2 Las condiciones de luz son muy bajas, se recomienda instalar otra
fuente de iluminación para esta área. 3 Este cuarto estará designado para los productos de aseo, por ende
debe estar lejos de cualquier alimento para evitar la posible contaminación del mismo, por ende la puerta debe estar en perfectas condiciones y abrirse solo cuando se requiera sacar un producto de dicho cuarto, además de cuidar el problema de humeda, ya que esto
afecta en gran medida estos productos de aseo. 4 En este cuarto se debe tener especial cuidado con la pared del fondo
que puede presentar humedad, se recomienda arreglar este problema, para evitar que esto afecte la mercancía.
5 En esta zona se presentan altas temperaturas en días calurosos, lo cual genera un deterioro de mercancía, se recomienda aplicar pintura térmica, con el fin de aislar las temperaturas y que los productos se
mantengan frescos y en buen estado. 6 Esta área esta cercana al techo de la zona de almacenamiento, por
ende esta expuesta a calor, se recomienda pintura aislante o no almacenar productos cerca a las tejas, ya que esto genera que
algunos productos pierdan su calidad, además de esto, esta zona presenta algunos agujeros por donde pueden entrar plagas como
ratones o animales domesticos como gatos, los cuales son un problema de salubridad, por ende se recomienda sellar dichos
agujeros
5.3. Propuesta de distribución
5.3.1. Objetivos de calidad y planificación para lograrlos Megamar S.A.S. debe establecer objetivos claros, como también detallar y delimitar las funciones en los determinados niveles estructurales de la empresa que necesarios para el desarrollo de la propuesta planteada, para ello se definen tres diferentes etapas:
142
I. Tratamiento de riesgo: una vez realizada la etapa de evaluación, se determinan los riesgos y se define su grado de peligro para empresa, así como también se define las acciones requeridas, así como se realizó en el capítulo anterior.
II. Seguimiento y revisión: Megamar S.A.S debe asignar la tarea verificar que el plan de tratamientos de los riesgos se esté desarrollando acorde a lo planeado, así como también la tarea de verificar y control que todo el proceso de gestión del riesgo mantenga su adecuación, y velar con rigurosidad en este proceso especialmente cuanto la empresa sufre algún determinado cambio dentro de su funcionamiento.
III. Comunicación y consulta: de forma planificada, en todas las etapas del proceso de gestión de riesgos debería considerarse con detalle la comunicación tanto con las personas encargas de realizar el control y seguimiento como con las personas interesadas en este proceso. Esta comunicación constante pude afectar positivamente en el análisis y toma de decisiones con respecto a las accione preventivas de riesgos y acciones enfocadas a la mejora continua.
La versión ISO 9001: 2015 refuerza con claridad la importancia de la planificación para el establecimiento de objetivos de calidad, lo que implica que se debe definir a su vez: el objetivo de la mejora ya que situación Megamar S.A.S quiere llegar; las acciones a realizar para conseguir el objetivo; el seguimiento sobre el avance de esta planificación; y el modo y criterios que se seguirán para evaluar el cumplimiento.
A continuación, se presenta una figura donde se pretende definir lo anterior mencionado de forma esquemáticamente; el soporte o soportes a utilizar para ello puede ser de cualquier tipo: informes, actas de reunión, aplicaciones informáticas, cuadros de mando modelos para seguimiento de proyectos, entre otros.
Figura 72 planificacion de objetivos, fuente: autores
Objetivo de calidad
Mejorar el servicio al cliente, asegurando un servicio de calidad al tiempo requerido y bajo los requerimientos solicitados,
disminuyendo a su vez los cambios y devoluciones Acción Responsable Fecha de inicio Fecha final Recursos
Establecer el flujo, objetivo, alcance y
actividades del proceso Comité de calidad-
Gerentes 1/10/2018 1/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Identificar la legislación aplicable y las obligaciones de
carácter reglamentario o contractual
Comité de calidad- contador- ingeniera 2/10/2018 2/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
143
Determinar las entradas y salidas de cada actividad
del proceso Gerentes 3/10/2018 7/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Identificar las actividades de cada proceso que son
criticas Comité de calidad-
Gerentes 8/10/2018 8/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Identificar cargos y competencias críticas
Comité de calidad- Gerentes 9/10/2018 9/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Identificar los servicios, materiales y proveedores
críticos Comité de calidad-
Gerentes 10/10/2018 14/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Identificar equipos e infraestructura críticos Comité de calidad 15/10/2018 15/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Identificar métodos e información crítica Comité de calidad 16/10/2018 16/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Definir y dar respuesta a las condiciones y requerimientos asociados a la identificación y
trazabilidad del producto
Comité de calidad- Gerentes 17/10/2018 17/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Determinar las mediciones y controles críticos
Comité de calidad- Gerentes 18/10/2018 18/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
Identificar de qué manera se contribuye desde cada
proceso al cumplimiento de la política y el programa de la
empresa
Comité de calidad- Gerentes 19/10/2018 19/10/2018
Humanos, Tecnológicos, Financieros,
Infraestructura, papelería.
5.3.2. Integración de costo total La integración del costo se basara en estandarizar los costos de la distribucion en las
diferentes ciudades y dar herramientas para llevar un mejor control en los costos de estas distribuciones.
144
5.3.3. Economía de transporte En la actualidad los teléfonos celulares y tablets, son algo indispensables, y son
herramientas tecnológicas que podemos usar dia a dia para solucionar los diferentes problemas, por medio de las millones de aplicaciones que circulan en los diferentes portales, llegando al punto de que con una sola aplicación podemos controlar el estado de los vehículos.
La propuesta para la economía del transporte es el uso de estas nuevas tecnologías, por medio de la implementación de una aplicación móvil para el control del vehiculo de distribución, evaluando entre diferentes aplicaciones como waze, autosist, fuelbudy,fuelio, entre otras, tomando en cuenta sus versiones gratuitas y de paga que están en tiendas como la appstore para Android (tambien disponibles para sistemas IOS), se toma la decisión de proponer como método de control del vehiculo la aplicación llamada Drivvo la versión 6.0.1 en su ultima actualización el 29 de mayo del año 2018, con un peso de 6,99 MB, para el sistema operativo Android en su versión gratuita, sin embargo se recomienda usar la versión PRO ya que esta cuenta con mas funciones y tiene un costo anual de $ 4800 COP
Figura 73, aplicacion para control de combustible, fuente: googleplay
Esta aplicación es de una interfaz muy sencilla de usar para cualquier persona, con esta aplicación se puede controlar la carga de combustible, contabilizar los servicios de mantenimiento, además de generar informes y avisos sobre el mantenimiento del vehiculo, las funciones que brinda esta aplicación son las siguientes:
• Registrar las cargas del combustible y comrpobarlas cuando se quiera • Controlar los gastos de uno o más vehículos en este caso es el del camión
que hace la distribucion. • Generar graficos, esto con el fin de hacer un análisis de cuanto se esta
gastando. o Estos graficos pueden ser mensaules o Grafico comparativo de los gastos o Grafico de combustibles o Grafico de distancia por reabastecimiento o Grafico de promedio de combustibles
145
o Grafico de servicios • Calcular la autonomía del vehiculo desde el teléfono o dispositivo que se
use, según las diferentes opiniones de los usuarios esta función es muy precisa a comparación de las demás aplicaciones
• Control de los gastos de trabajo • La media se calcula entre 2 dispositivos llenos • Tiene la ventaja de que tanto como el operador del camión como el
supervisor de los envios pueden compartir los mismos datos debido a una sincronización entre dispositivos
Figura 74 aplicacion para control de combustible, fuente: googleplay
Los pasos para usar la aplicación son los siguientes
• Instalar la aplicación desde google playstore
Figura 75 aplicacion para control de combustible, fuente: googleplay
• Crear una cuenta y registrar los datos del vehiculo en este caso esa un camión de la marca Jac motors modelo 2013, se debe especificar la capacidad del tanque que en este caso es de 32 galones
146
Figura 76 aplicacion para control de combustible registro del vehiculo fuente: autores
Ya con estos pasos la aplicación esta lista para realizar su primer recorrido hay que tener en cuenta que esta aplicación funciona solo con el GPS del dispositivo donde esta instalada, ofreciendo el servicio de informar sobre gasolineras cercanas, tambien ofrece el servicio de crear las propias rutas como se muestra en la siguiente imagen.
147
Esta propuesta es con el fin de calcular los gastos de acuerdo a la distancia recorrida y el consumo de combustible del camión, llevando un informe mensual de estos gastos y teniendo la opción de compararlos. Todo con el propósito de estandarizar los costos de distribucion del Megamar distribuciones S.A.S
5.3.4. Red de costo total Por otra parte hay que tener en cuenta que el costo no es solo el camión tambien hay 2 empleados que van a hacer las diferentes rutas, por ende a continuación se mostrara una tabla donde se sintetiza
Figura 77 Instructivo de marcar ruta en la
aplicacion, fuente: autores
148
Tabla 43 Sintesis de la red de costo total, fuente: autores, 2018
Destino
Distancia
aproximada desde el
almacen hasta el destino en
km
Costo de hotel y viáticos en general
Duracion aproximada del recorrido (sin
contar tiempos de distribucion
entrega, ni tiempo de comida, ni
dormir, es el tiempo neto del recorrido)
Ilustración de la ruta
Bogota-tunja- Duitama- sogamoso
El recorrido pasando solo por las ciudades es de 347 km a esto se le debe sumar la distancia entre las diferentes entregas en cada ciudad, y el regreso lo que da una distancia de aproximadamente 800 km
Estos viajes duran 2 noches, la primera de estas noches se pasa en tunja el hotel tiene un costo de $ 44938 para 2 personas, esta ubicado a 3,5 km del centro de la ciudad, la segunda noche, se duerme en la ciduad de Duitama, en el hotel oicata teniendo un costo de $39933 ademas de contar con desayuno incluido. El costo de la comida se el asignara un presupuesto de $150000pesos para los 2 dias, para ambas personas, tanto conductor como ayudante.
El tiempo aproximado del recorrido neto es de 5 horas y 42 minutos, en un solo trayecto, sin embargo esto puede variar debido a muchos factores como el trafico, el clima, enter otros. Entonces el tiempo total del recorrido neto en ida y vuelta es de aproximadamente 13 horas
Bogota- villavicencio
El recorrido de este viaje consta de aproximadamente 113
Al igual que el anterior este viaje constara de 2 noches el costo del hotel es de
El tiempo de recorrido es de 2 horas y 42 minutos pero si las vías están
149
kilometros por trayecto lo que en el viaje total suma un aproximado de entre 226 y 236 kilomentros
aproximadamente $40000 pesos la noche por ambas personas lo que daría un total de $ 80000 en el hotel, El costo de la comida se el asignara un presupuesto de $150000 pesos para los 2 dias, para ambas personas, tanto conductor como ayudante.
muy congestionadas este tiempo puede aumentar mucho, entonces el tiempo aproximado neto del viaje es de 8 horas en ida y vuelta
Bogotá- Mosquera- Funza- Madrid- Zipaquira- chia- La calera
Esta ruta tiene un recorrido de aproximadamente 170 km ida y vuelta.
En esta ruta no hay necesidad de hotel entonces los viáticos son solo de $ 70000 por cuestión de comida para ambas personas
La duración del recorrido total es de 5 horas, sin tener en cuenta trafico o condiciones climaticas
Bogotá- soacha
La distancia aproximada ida y vuelta de este recorrido es de 40 kilometros
Este recorrido es muy corto por ende no se necesita hotel, de viáticos se darán $50000 pesos para ambas personas
La duración neta de este trayecto es de 1 hora
Costos aproximados de la distribucion:
• Ruta bogota tunja Sogamoso Duitama: Lo primero a tener en cuenta es los peajes en esta ruta, y el tipo de vehiculo que es el camión, este es un vehiculo de categoría II según la clasificacion de automotores
150
para peajes de Colombia ya que es un camión de dos ejes. Se cuentan con 3 peajes, los cuales van hasta la ciudad de tunja como se ve en el mapa a continuación
Figura 78 peajes via sogamoso, fuente: https://www.viajaporcolombia.com/peajes/
Estos peajes son 3 1. Peaje de andes: con un costo de $14500 2. Peaje el roble: con un costo de $8600 3. Peaje de albarracin: con un costo de $8600
Los costos aproximados totales de este trayecto son:
COSTO VALOR VIATICOS $ 235000 PEAJES $ 63400 TOTAL $ 298400
El costo de la gasolina ya es aparte ya que se propone que este se registre en la aplicación para llevar un control además de que los precios de esta cambian constantemente
• Ruta bogota- villavicencio Se cuentan con 4 peajes, que se presentan en el siguiente mapa
Figura 79 mapa de los peajes via villavicencio, fuente: https://www.viajaporcolombia.com/peajes/
Estos peajes son 4 1. Peaje de boqueron: con un costo de $34200
151
2. Peaje de boquerón II : con un costo de $34200 3. Peaje de puente quetame : con un costo de 25700 4. Peaje de pipira: con un costo de $ 31900
Los costos aproximados totales de este trayecto son:
COSTO VALOR VIATICOS $ 230000 PEAJES $ 252000 TOTAL $ 482000
El costo de la gasolina ya es aparte ya que se propone que este se registre en la aplicación para llevar un control además de que los precios de esta cambian constantemente
• Ruta Bogotá- Mosquera- Funza- Madrid- Zipaquira- chia- La calera Se cuenta con un solo peaje, que se presentan en el siguiente mapa
Figura 80 mapa de la propuesta de ruta para mosquera, funza, chia, zipaquira, la calera
1. peaje los andes con un costo de $14500
Los costos aproximados totales de este trayecto son:
COSTO VALOR VIATICOS $ 70000 PEAJES $ 29000 TOTAL $ 99000
El costo de la gasolina ya es aparte ya que se propone que este se registre en la aplicación para llevar un control además de que los precios de esta cambian constantemente
152
• Ruta bogota- soacha
No cuenta con peajes
Figura 81 mapa ruta desde la empresa a soacha
Los costos aproximados totales de este trayecto son:
COSTO VALOR VIATICOS $ 50000 PEAJES $ 0 TOTAL $ 50000
El costo de la gasolina ya es aparte ya que se propone que este se registre en la aplicación para llevar un control además de que los precios de esta cambian constantemente
5.3.5. Planificación y control operaciónal El objetivo de este apartado consiste en determinar todo lo necesario para desarrollar con éxito los diferentes procesos productivos de la empresa, teniendo en cuanta que la empresa lleva a cabo un proceso de redistribución de productos masivos. En otras palabras de debe determinar:
- Los requisitos para el servicio. - Los criterios para el servicio. - Los recursos necesarios para lograr una conformidad. - Un control de los diferentes procesos de acuerdo a lo establecido anteriormente.
Ante todo se debe tener claro cuál es el objetivo del proceso y que se quiere obtener a través de él. Megamar S.A.S. presta un servicio, en donde se puede determinar que la salida será la atención ofrecida al cliente en la zona de toma de pedidos y su correspondiente factura, bajo los siguientes requisitos:
• Un saludo cordial a la entrada del cliente y ofrecimiento en escucharlo. • Si el cliente ya hace parte de la base de datos, y es cliente constante, realizar una
confirmación en realizar el pedido y ajustar la factura con sus datos. Si el cliente no
153
se encuentra en la base de datos del almacén, ofrecerle al cliente precios y promociones llamativos para dicho día.
• Realizar la facturación y registrarla en el sistema, e imprimirla enviándola a caja. • Recibimiento de la cancelación del pedido por parte del cliente en efectivo. • Entrega de tiquete de reclamación de pedido. • Información verbal y detallada de la reclamación del pedido. • Preguntar al cliente si desea algo más. • Alistamiento y entrega del pedido por parte del auxiliar de bodega al cliente.
Como se mencionó anteriormente, además de definir el servicio a obtener, se debe definir los criterios de funcionamiento y claro, los criterios de aceptación del servicio, en esto, se tiene:
• El tiempo máximo de un cliente en esperar en la zona de ventas antes de ser atendido será de 5 minutos.
• El saludo será con la formula “buenos días/ buenas tardes” y con el ofrecimiento de prestar una ayuda, del tipo “¿En qué le podemos colaborar?”.
• Siempre se tratara al cliente con distinción, tratándola de “señora nombre” o “señor nombre”.
• El tiempo máximo en buscar un producto en el sistema y registrarlo en la factura, ajustando la cantidad requerida por el cliente será máximo de 8 segundos.
• El tiempo máximo en atender un pedido de no más de 2’000.000 será de 15 minutos, si es superior será máximo de 20 minutos.
• El auxiliar de bodega se ofrecerá en ayudar a llevar el pedido del cliente si este la requiere (siempre y cuando sea un lugar cercano del almacén).
Según lo planteado, se debe determinar los recursos necesarios para prestar el servicio y que el cliente se vaya satisfecho. Por el momento nos enfocaremos en Megamar II.
• 5 vendedoras en el almacén. • 3 impulsadoras. • 4 auxiliares de bodega • 1 cajero • 1 supervisor • 5 computadores • Un sistema informático
Del mismo modo, se definirá los controles que se deben realizar durante el proceso para así asegurar que el cliente lleva se sienta satisfecho de la atención y lleve lo que él quería. Para ello, se propone que en todo pedido, cada vendedora antes de subir la factura al sistema e imprimirla, haga una revisión de lo enlistado con el cliente, para que él se asesore del pedido que se va a mandar a listar, así como también del valor total del pedido. Como
154
también, si el algún producto el cliente lo solicita con alguna especificación, como lo pueden ser sabores o colores, se pide que las vendedoras especifiquen estas indicaciones en el sistema para que el auxiliar de bodega las tenga en cuenta a la hora de alistar el pedido y no tener, posteriormente, alistarlo nuevamente. Se requiere de un control de salida de productos, revisando cada producto y en qué cantidad se va a entregar al cliente.
Por último, la empresa decidirá en qué grado y tipo de información documentara lo estipulado anteriormente, esto, sin que se pierda la relación con el objetivo del proceso.
5.3.5.1. Requisitos para los productos y servicios
Se debe ser consientes con los aspectos que son importantes en la relación con los clientes respecto al servicio y por supuesto al producto, para así, satisfacer las expectativas del cliente.
Dentro de este proceso se debe establecer un enfoque especial a:
a) la comunicación con el cliente: donde es fundamental que se proporcione una buena información relativa de los diferentes productos, realizar constantemente una retroalimentación de la perspectiva de los clientes, teniendo en cuenta las quejas y reclamos que estos presentan; de igual manera, la empresa debe establecer una comunicación formal con el cliente, estableciendo unos requisitos específicos por algún improvisto.
b) Determinar los requisitos para los productos y servicios: dentro de esto, se incluye los requisitos legales que pueden aplicarse al servicio que presta la empresa, como también, las condiciones que establece las directivas de la empresa.
c) La revisión de los requisitos para los productos y servicios: la empresa debe garantizar que está capacitada en satisfacer los diferentes requerimientos que exige el cliente, es decir, la empresa debe garantizar que está en plena facultad de asegurar lo que le promete al cliente.
d) Los cambios en los requisitos para los productos y servicios: cuando se plante un cambio, este debe estar bajo el criterio de la organización para asegurar la implementación de un cambio prudente para la organización, como también, asegurar la documentación de este cambio.
5.3.5.2. Control de los procesos, productos y servicios suministrados exteriormente.
En el aseguramiento del cumplimiento del buen servicio de la empresa, esta debe desarrollar todo un proceso planificado y bien desarrollado para realizar un control en la implementación de la propuesta, este proceso de control en Megamar S.A.S se compondrá de cuatro fases, las cuales son:
I. Evaluación: en donde se definirán unos criterios de evaluación inicial, se evaluara la experiencia inicial, se evaluara el reconocimiento del mercado, la capacidad del mercado, la capacidad de la empresa, entre otras cosas.
155
II. Selección: mediante la evaluación de proveedores (anteriormente desarrollada), se determinaran los proveedores, estableciendo, además, unos proveedores para un plan contingente, por si se presenta algún previsto.
III. Seguimiento del desempeño, la empresa definirá el tipo y grado de control, sin embargo, se plantea el desarrollo de auditorías, inspecciones de recepción, un seguimiento en los indicadores de ventas, gastos y costos.
IV. Reevaluación, al igual que en la evaluación, lo primero será, de acuerdo a las directivas de la empresa, definir los criterios de la reevaluación y la toma de decisiones a desarrollar, analizando los datos de seguimiento, estableciendo de forma conjunta las acciones de mejora, entre otras cosas. En este proceso, la empresa debe tener muy en cuenta los pedidos no atendidos, los cambios, devoluciones, errores de pedido, reclamaciones del cliente y la satisfacción del cliente.
En cuanto a la información para los proveedores externos, Megamar, debe manifestar sus requisitos a los proveedores externos para:
- Los productos a proporcionar; - La aprobación de métodos, equipos y productos, por supuesto; - La competencia; - La interacción o contacto de estos proveedores con la empresa; - Las actividades de verificación y validación que la empresa desarrollara.
Dentro de este proceso de gestión de los proveedores externos, se puede dar lugar a la a la subcontratación de un servicio como lo puede ser el envió de algún pedido, o también la subcontratación de un proceso. Es decir, la subcontratación de un servicio cuya prestación se realiza directamente del proveedor al cliente de la empresa. La decisión de que un producto o servicio sea suministrado por un proveedor externo, tiene consigo unas implicaciones de las cuales la empresa debe analizar como lo son riesgos y oportunidades del sistema de gestión de la calidad. Es por ello que esta decisión debe tomarse con soportes y previos estudios realizados, para ello, se desarrolla un instrumento para la selección de subcontratistas, tomando como base la norma, claro está.
Ver anexo 3 instrumentos para la selección de subcontratistas anexos\Anexos SGC\ANEXO 3 -Instrumento para la selección de subcontratistas.docx
Anexo H Instrumento para la seleccion de subocontratistas
5.3.5.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios.
Dada la naturaleza de la empresa, el ser una distribuidora de productos mayoristas, esta debe organizar, establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea eficiente y productivo para el aprovisionamiento de los diferentes productos.
156
Por lo general, acá la empresa debe los problemas más frecuentes en el planteamiento del diseño y desarrollo del servicio, donde se puede mencionar:
- La complejidad en entender las necesidades de los clientes - Ineficiencia en determinar las condiciones del producto - Descuido en las modificaciones realizadas a los requisitos, bien sea legal o
requisitos impuestos internamente por la empresa. - Asumir compromisos con el cliente que la empresa no puede satisfacer como lo
pueden ser precios, cantidad de un producto determinado o tiempos de entrega.
Es por ello que, como se mencionó en el punto de comunicación, anteriormente descrito, se debe garantizar una constante comunicación, la cual debe estar controlada y dinámica.
En la definición de las entradas del diseño y desarrollo se determinan los requisitos esenciales para los servicios específicos a diseñar y desarrollar, donde se tiene que los requisitos funcionales se deben determinar junto con los requisitos legales y reglamentarios, y plantear las posibles consecuencias de fallar, porque como se ha mencionado, es esencial que la empresa tenga una plan contingente para prestar el servicio adecuado a sus clientes, teniendo en cuenta que es una zona donde la incertidumbre es alta pese a los problemas sociales a los que padece este sector, como también, opresión por parte de autoridades armadas como lo son el Esmad, en sus procesos de “regulación”.
En cuanto a los controles del diseño y desarrollo, la empresa los debe aplicar para así asegurar que se definan los resultados a lograr. Dentro de estos controles, se puede establecer unas revisiones periódicas las cuales tendrán el objetivo de evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.
Por otro lado, las salidas deben ser acordes y cumplir con los requisitos que se imponen en las entradas, como también, deben concordar con los procesos posteriores para la provisión de los productos.
De acuerdo a lo anterior mencionado, se propone, un enfoque en un acercamiento al cliente por medio de estrategias de marketing, como lo puede ser el desarrollo de un catálogo destacando los productos de más rotación de la empresa, o bien, puede ser, la creación de una página web, para que cualquier persona con conexión a internet se pueda conocer y acercarse a la empresa. En este proceso, se tiene que:
- Las entradas, es la definición de los contenidos en el catálogo o página web, una especificación sobre cómo será es el proceso de uso de la herramienta, instrucción precios, promociones, proceso de facturación, y el contos total. Sin duda, dentro de las entradas, se encuentra los requisitos legales, que por supuesto deben estar expuestos en el determinado catalogo y/o página web.
- Las revisiones del diseño, básicamente se trataría de definir a un personal a cargo de la revisión y actualización contante de la herramienta de marketing establecida, esta
157
revisión será el primer tipo de control y el objetivo será de regular lo prometido al cliente con lo que está en capacidad de responder la empresa.
- En las salidas, se tiene un proceso de revisión aprobado donde se complementa con un seguimiento y medición posteriormente, se tiene, lógicamente, la página y/o el catalogo desarrollados, listos para poner a disposición a ser utilizados; un sistema de tarifas y cobros ligados a la herramienta de marketing, un modelo de control y oferta actualizado, así como también un material de publicidad dispuesto impulsar las ventas de la empresa.
Para complementar este punto, se desarrolla el siguiente grafico para facilitar el entendimiento por parte de la empresa del proceso de diseño y desarrollo, el cual, siempre debe ir de la mano y no separar el diseño del desarrollo, ya así lo impone la norma, y debe ser desarrollado así.
Figura 82Diagrama de diseño y desarrollo fuente: autores
Como propuesta, adicionalmente se plantea la implementación de un manual de operaciones; teniendo en cuenta que la implementación de un manual es el documento principal para la documentación de los procesos y/0 activiades que se desarrollan dentro y fuera de una empresa.
158
Como se menciono, actualmente Megamar S.A.S no cuenta con un manual de operaciones ni de calidad para asegurar la estandarización de los proceso de aprovisionamiento, alamcenamiento y de distribución, y consigo, asegurar una calidad en el sevicio al cliente. Se plantea, por lo tanto, un manuel de operaciones para estandariar dichas actividades y como guía para futuros empleados que s evincularan a la empresa.
Anexo I Manual de operaciones
5.3.5.4. Producción y provisión del servicio
Este punto consiste en describir y desarrollar las actividades que directamente están relacionadas con el buen funcionamiento de la empresa, las cuales se llevan a cabo no sin antes:
- Tener la disponibilidad de información documentada, la cual define las características del servicio y el resultado al que se quiete llegar.
- Tener la disposición de todos los recursos que se requieren. - Iniciar con los planes de control, anteriormente descritos.
Al ejecutar el proceso de distribución, se realiza bajo condiciones controladas según lo planteado en la planificación, por otro lado, implica que cada persona con responsabilidades específicas dentro de la propuesta puede decir que:
- Conoce la red de procesos dentro y fuera de la empresa y sabe en qué procesos participa y en que implica su responsabilidad.
- Conoce y desempeña las funciones, responsabilidades que se le han asignado en el proceso de la aplicación de la propuesta
- ES CONSIENTE de los impactos y efectos que puede ocasionar la el incumplimiento de sus responsabilidades, así como también, es consiste de que es apto para ejercer su papel dentro la organización.
- ASEGURA el buen control sobre la documentación que de acuerdo con la organización, se defina como evidencia.
- PARTICIPA en todas las actividades que solicita la empresa para el buen desarrollo de la propuesta planteada.
- CONTRIBUYE en el mejoramiento continuo de la empresa, como también, para desarrollar una evaluación efectiva del desarrollo de la propuesta.
La norma establece posteriormente unos puntos como lo son: trazabilidad, propiedad perteneciente al cliente y preservación, las cuales no son aplicables a la empresa debido a su naturaleza y los productos que maneja, ya que no se implemente un control por medio de códigos de barras ni se los clientes o proveedores albergan recursos dentro de Megamar S.A.S. es decir, que la implementación de este capítulo se limita al primer ítem, que de por sí, es muy importante para un buen desarrollo de la presente propuesta.
159
En cuanto a las actividades posteriores a la entrega, se enfocan a los requisitos del cliente, donde se puede tener que este solicite el transporte del pedido, el descargue y la acomodación en un área física o vehículo.
5.3.5.5. Liberación de los productos y servicios
Dentro del desarrollo de este punto, la empresa debe implementar las disposiciones planificadas anteriormente en los determinados pasos y tiempos establecidos. La liberación de los productos y servicios al cliente no se realizara hasta que se hayan desarrollado eficientemente todas las acciones planeadas.
Así mismo, la empresa debe conservar información documentada sobre la liberación de los productos, esta información debe evidenciar la conformidad con los criterios de aceptación por parte de los clientes. Para ello, se propone un formato de aceptación, el cual será prueba contundente para documentar la conformidad del cliente en la entrega del pedido
160
MEGAMAR DISTRIBUCIONES S.A.S.
SOLI No. DE DOCUMENTO:
APROBADO POR:
No. DE CAMBIOS: AUTORIZADO POR: PAGINA 1 DE 1
FORMATO DE RECIBO A SATISFACCIÓN EMISIÓN: 15- 07- 2018
GENERADO POR:
COMPLEMENTADORES LOGÍSTICOS Día Mes Año
Dependencia / área solicitante:
(Almacén de M P/ compras, despachos)
Centro de costo:
Ubicación física de recepción Fecha de recibido Hora de
recibo Teléfono
Descripción Marca Espacio
Físico Observación
Recibí a satisfacción los bienes, obras y/o servicios relacionados en la factura N° __________ de fecha__________________, correspondiente al pedido N° ____________ del proveedor o contratista___________________________ Nota: Este formato deberá anexarse a la Factura original y remitirse al proceso de cuentas por pagar de Gestión del Financiamiento Atentamente: Interventor o beneficiario: Nombre: Cargo: Firma: _______________________________ Tramitar este formato únicamente cuando se reciba la totalidad de los bienes, obras o servicios facturados.
161
5.3.5.6. Control de salidas no conformes
Se entiende por una no conformidad como el incumplimiento de un requisito, básicamente; para evitar esto se debe realizar un tratamiento o acciones correctivas donde en un primer momento se debe realizar la correspondiente identificación del producto no conforme, posteriormente realiza un control detallado para prevenir nuevas ocurrencias. Una vez iniciada la acción correctiva, es prudente analizar de forma detallada la acción que se está desarrollando para determinar si conviene o no para la erradicación del problema que produce la no conformidad.
Figura 84 Ciclo de accion correctiva
5.4. Evaluación de desempeño Se puede decir que unas de las fortalezas de una propuesta eficiente están en su capacidad de documentar y comprobar dicha documentación y lo aplicado dentro de las mejorar para satisfacer las diferentes necesidadades que se presentan en el mercado por parte de los clientes.
A lo largo del planteamiento de la presente propuesta, se plantea una revisión y seguimiento constante, en cuanto al seguimiento, consiste en realizar una revisión sobre el contenido, realzar un constante seguimiento sobre los objetivos de calidad establecidos y sobre la satisfacción del cliente; en cuanto al seguimiento y medición están enfocados a los procesos para mantener un mayor control sobre estos y para tener una buena aceptación de los productos como también del servicio en sí; todo esto con el fin de realizar un análisis y evaluación del desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad, de lo
Figura 83 Formato de recibo a satisfaccion
162
implementado, del grado de satisfacción del cliente, del desempeño de los proveedores y de la necesidad de mejorar el proceos de distribución.
Como esta norma, tiene un enfoque especial en brindar una calidad acorde a las expectativas del cliente, escuchándolo y dándole un papel importante tanto en la jerarquía de la empresa como también pieza indispensable en el funcionamiento de la empresa; por ello, se planta la utilización de un formato detallado en la evaluación del desempeño del proceso de dsitribución el cual busca vincular al cliente por medio de una breve pero fundamental encuesta sobre:
Satisfacción: Calidez y amabilidad Instalaciones Calidad del producto.
Esta evaluación tendrá un rango de 1-5, siendo 5 la mejor calificación por parte del cliente, así mismo, esta evaluación proporcionara el porcentaje de satisfacción del cliente con respecto al producto.
Esto se amplia en el siguiente documento
Anexo J Evaluacion propuesta
anexos\Anexos SGC\Anexo4- EVALUACION PROPUESTA.xlsx
6. RECOMENDACIONES
A continuación se plantea una figura que, de acuerdo a lo desarrollado en trabajo, se establece que la revisión de la prestación del servicio, consiste en un ciclo PHVM que debe ser llevada a cabo por el gerente y comité de control de la calidad, especificando su proseguir.
Tabla 44 Recomendaciones segun ciclo PHVM
TEMA OBJETO DE ANÁLISIS REVISIÓN DE LA PROPUESTA RAZÓN DE SER Analizar CÓMO VA la empresa
(en cuanto al desempeño de la propuesta y la estrategia), y tomar decisiones acerca de PARA DÓNDE VA
QUIÉN LA REALIZA Los administrativos, el gerente CUÁNDO SE REALIZA Se realizará cada 6 meses, con la
formulación del plan estratégico QUÉ DEBE INCLUIR QUÉ COMPRENDE
Analizar el desempeño, observando: - Indicadores - Información de quejas, reclamos y
requerimientos de las partes interesadas de la propuesta.
163
- Comportamiento del plan de evaluación del cumplimiento de compromisos contractuales y reglamentarios.
- Cumplimiento de los objetivos. - Resultados de las auditorias. - Avance de acciones, preventivas de
mejora. - Vigencia de la política de calidad o
de la promesa de valor. QUÉ PUEDE GENERAR DECISIONES Y DESAFÍOS:
- Nuevos objetivos. - Cambios en la política de calidad. - Cambiso en la organización. - Enfoques de la propuesta.
Así mismo, se recomienda la implementación de un manuela de calidad, con el fin de estandarizar los diferentes procesos que se realizan dentro de la empresa para el servicio de distribución; esto con el fin de mejorar tiempos, asignar tareas y funciones específicas, controlar el personal, determinar responsabilidades, generar un procedimiento adecuado para las acciones correctivas y el manejo de las no conformidades, así como también, generar un control en lso procesos de aprovisionamiento, almacenamiento y distribución.
En cuanto al uso de los pronósticos es recomendable que estos se vayan modificando periódicamente, de acuerdo a la llegada de nuevos productos, o la discontinuidad de algunos, de igual manera se sugiere que hagan uso de los pronósticos con los hitoricos de los meses anteriores y teniendo en cuenta la temporada del año.
164
7. CONCLUSIONES
- Megamar Distribuciones, pese a que en el transcurso de los años a logrado posicionarse en el sector donde se encuentra, logrando así un aumento en sus ventas considerable, sus problemas internos también han aumentado como lo es su logística interna (aprovisionamiento, almacenamiento y distribución).
- La presente es una propuesta para mejorar la logística interna de la empresa, esto con el fin de disminuir los costos logísticos que presenta actualmente la empresa.
- En cuanto al aprovisionamiento, se propone una metodología sencilla pero muy eficiente a la hora de obtener resultados, se trata de aplicar pronósticos con suavisacion exponencial, tenindo en cuenta las ventas que se obtuvieron en los últimos 5 años.
- Para el almacenamiento, se propone, en resumen, desarrollar una metologia moderna, en la que se determina un stock de seguridad para satisfacer los requierimientos de los clientes; así mismo, se plantea el cálculo de EOQ para los principales productos de acuerdo a un ABC realizado en la presente propuesta.
- La distribución actualmente cuenta con muchas falencias, entre ellas están: perdias por devoluciones; incremento de costos en gasolina y otros gastos del calmión sospechosos, la necesidad de un control constante del funcionamiento de camión. Para solucionar estos problemas se plantean varias soluciones, Entre ellas, una estandarización en el proceso del manejo de las no conformidades, devoluciones y/o quejas por parte del cliente, el uso de una aplicación efectiva para el control de la movilidad del camión para asi mismo, controlar los costos del consumo de gasolina y planificar eficientemente su trayectora para en la entrega de pedidos.
- La empresa, evaluara y determinará, la aplicación de la presente propuesta por partes o en su totalidad, el actual trabajo se limito a diagnosticar y proponer una mejora en el proceso logístico de la empresa para que esta aplique lo que se argumenta de acuerdo a la metodoligia que esta determina.
165
8. BIBLIOGRAFÍA
Fernández, R. l. (2010). Logística comercial. Paraninfo.
ZANDI.KJELL.Manual del ingeniero industrial. Quinta edición. España: MCGRAW-HILL.2006.105p
HERNANDEZ.CARLOS. Técnicas logísticas para innovar, planificar y gestionar. Primera edición. Alfaomega.68p
GATTORNA, JOHN. Cadenas de abastecimiento dinámica. 1ª. Ed. Bogotá: Ecoe ediciones, 2009. 320p. ISBN 978-958-648-639-2
CHOPRA, SUNI y MEINDL, PETER. Administración de la cadena de suministro. 3era edición. MEXICO PEARSON EDUCACION, 2008. P.552
GARCÉS RAMÍREZ, CARLOS DUVÁN. Modelo de entregas directas para la reducción de costos logísticos de distribución en empresas de consumo masivo. Manizales: universidad nacional de Colombia, 2010 p.49. obtenido de https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/40036591/Carlos-Duvan-Garces-Ramirez-20101.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1520027038&Signature=XxIlmKbu96oNzZubhEy5Ng1sh8U%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DUNIVERSIDAD_NACIONAL_DE_COLOMBIA.pdf
GARCIA, CANTU, Alfonso. Almacenes y: planeación, organización y control. 4ª ed. México trillas, 2010. P.15
GUTIERREZ, FERRIN, ARTURO. Gestión de stocks en la logística de almacenes 3era edición. Bogotá: FC Editorial. 2010. p.87
GISPERT, Carles. Enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa busca bien la referencia. Bogotá: Océano, 2000. 168p.
ROSENBERG, JERRY, 1999.Diccionario de administración y finanzas. Bogotá: Océano, 2000.185p.
GARCIA, ALFONSO, buscar año. Almacenes, planeación, organización y control, sf.31p
