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Propuesta de una metodología de negocios inteligentes para mejorar el uso de la
información registrada de las evaluaciones planeadas de auditoria interna de la Compañía
Suramericana.
Autoras:
Sandra Milena Ávila Salcedo
Cód: 20172197069
Camila Muñoz Nagles
Cód: 20172197070
Dirigido por:
Ing. José Anselmo Quintero
Universidad Distrital “Francisco José de Caldas”
Facultad de Ingeniería
Especialización en Gestión de Proyectos
Bogotá D.C.
2018
2
Tabla de contenido
1. Introducción .......................................................................................................................................... 6
2. Problema ............................................................................................................................................... 7
3. Justificación del problema .................................................................................................................... 8
3.1. Pregunta problema ...................................................................................................................... 10
3.2. Análisis de involucrados: ............................................................................................................ 11
3.3. Árbol de problemas: .................................................................................................................... 12
3.4. Árbol de objetivos: ...................................................................................................................... 13
4. Objetivo General ................................................................................................................................. 14
5. Objetivos Específicos .......................................................................................................................... 14
6. Fundamentación Teórica ..................................................................................................................... 15
6.1. Estado del Arte: ........................................................................................................................... 15
6.2. Marco Teórico: ............................................................................................................................ 18
7. Estudio de Mercados ........................................................................................................................... 21
7.1. Mercadeo de servicios:................................................................................................................ 21
7.1.1. Definición del concepto de servicio: ................................................................................... 21
7.1.2. Características de los servicios: .......................................................................................... 21
7.1.3. Marketing de servicios: ....................................................................................................... 22
7.2. Diagnóstico de la organización ................................................................................................... 23
7.2.1 Seguros Sura: ...................................................................................................................... 23
7.2.2 DOFA: ................................................................................................................................. 24
7.2.3. Realización de encuesta: ........................................................................................................... 28
7.3. Situación Actual: ......................................................................................................................... 32
7.4. Producto: ..................................................................................................................................... 33
7.5. Cliente Interno: ........................................................................................................................... 36
8. Estudio Técnico .................................................................................................................................. 37
8.1. Tamaño del proyecto ................................................................................................................... 37
8.1.1. Descripción del tamaño del proyecto: ................................................................................. 37
8.1.2. Factores: .............................................................................................................................. 37
8.2. Capacidad del proyecto: .......................................................................................................... 38
8.2.1. Capacidad total diseñada: .................................................................................................... 38
8.2.2. Capacidad instalada: ........................................................................................................... 38
8.2.3. Demanda Histórica:............................................................................................................. 39
3
8.2.4. Capacidad proyectada: ........................................................................................................ 39
8.3. Localización: ............................................................................................................................... 41
8.3.1. Macro localización: ............................................................................................................. 41
8.3.2. Micro localización: ............................................................................................................. 42
8.4. Descripción del proceso .............................................................................................................. 42
8.4.1. Objetivo: ............................................................................................................................. 43
8.4.2. Conceptualización: .............................................................................................................. 43
8.4.3. Parámetros: ......................................................................................................................... 44
8.4.4. Registro de tiempos ............................................................................................................. 45
8.4.5. ¿Cuándo registrar? .............................................................................................................. 46
8.5. Medición y análisis de los tiempos registrados: .................................................................................. 46
8.5.1. R2: Registro de tiempos detallado: ..................................................................................... 47
8.5.2. R15: Reporte general de tiempos: ....................................................................................... 47
8.5.3. Tablero de control ............................................................................................................... 48
8.5.4. Características del diseño. ................................................................................................... 50
8.6. Flujograma de la Metodología: ................................................................................................... 55
8.7. Requerimientos de la Metodología: ............................................................................................ 56
8.8. Cronograma de Actividades ........................................................................................................ 58
9. Estudio Financiero. ............................................................................................................................. 61
9.1. Importancia del Estudio Financiero ............................................................................................ 61
9.2. Supuestos .................................................................................................................................... 61
9.3. Presupuesto de inversiones: ........................................................................................................ 62
9.4. Inversión Fija: ............................................................................................................................. 63
9.4.1. Inversión en capital de trabajo: ........................................................................................... 63
9.4.2. Inversión consolidada: ........................................................................................................ 64
9.5. Estructura de costos y gastos ...................................................................................................... 64
9.5.1. Mano de obra directa: ......................................................................................................... 65
9.5.2. Gastos de administración y costos operacionales: .............................................................. 65
9.6. Flujo de fondos – Situación sin proyecto en $ Millones ............................................................. 66
9.7. Flujo de fondos – Situación con proyecto en $ Millones ............................................................ 67
9.8. TIO: ............................................................................................................................................. 67
9.9. Criterios de evaluación: .............................................................................................................. 68
10. Conclusiones y Recomendaciones ...................................................................................................... 70
11. Referencias. ......................................................................................................................................... 72
4
Lista de Tablas
Tabla 1. Matriz de involucrados ................................................................................................................. 11
Tabla 2. Criterios para la evaluación del impacto de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
.................................................................................................................................................................... 24
Tabla 3. Matriz DOFA ................................................................................................................................ 25
Tabla 4. Diseño de la encuesta .................................................................................................................... 28
Tabla 5. Resultados de la encuesta.............................................................................................................. 31
Tabla 6. Relación horas – costo auditorías planeadas año 2017 ................................................................. 32
Tabla 7. Relación horas – costo auditorías ejecutadas año 2017 ................................................................ 32
Tabla 8. Diferencia en auditorias planeadas vs auditorías ejecutadas ......................................................... 33
Tabla 9. Recurso asignado para auditorías 2018 ......................................................................................... 38
Tabla 10. Demanda histórica de auditoría internas de Suramericana ......................................................... 39
Tabla 11. Demanda proyectada por regresión lineal. .................................................................................. 40
Tabla 12. Proyección de auditorías durante la vida útil del proyecto ........................................................ 41
Tabla 13. Relación actividades / Servicios prestados en Auditoría Interna Colombia ............................... 46
Tabla 14. Perfil del personal ....................................................................................................................... 56
Tabla 15. Requerimientos materiales de trabajo ......................................................................................... 58
Tabla 16. Cronograma de Actividades ........................................................................................................ 59
Tabla 17. Ficha técnica metodología inteligencia empresarial ................................................................... 60
Tabla 18. Inversión inicial fija .................................................................................................................... 63
Tabla 19. Inversión anual capital de trabajo ............................................................................................... 64
Tabla 20. Inversión consolidada ................................................................................................................. 64
Tabla 21. Salarios durante la vida útil del proyecto. ................................................................................... 65
Tabla 22. Gastos Administrativos ............................................................................................................... 65
Tabla 23. Costos operacionales y Gastos administrativos durante la vida útil del proyecto ...................... 66
Tabla 24. Flujo de fondos – Situación sin proyecto en $ Millones ............................................................. 66
Tabla 25. Flujo de fondos – Situación con proyecto en $ Millones ............................................................ 67
Tabla 26. VAN, CAE, Costo promedio ...................................................................................................... 68
5
Lista de Figuras
Tabla de contenido ........................................................................................................................ 2
Figura 1. Árbol de problemas ....................................................................................................... 12
Figura 2. Árbol de objetivos ......................................................................................................... 13
Figura 3. Comportamiento de la Demanda histórica de auditoría internas de Suramericana ....... 39
Figura 4. Parámetros para la regresión lineal................................................................................ 40
Figura 5. Diagrama registro de tiempos. ....................................................................................... 42
Figura 6. Reporte R2 ..................................................................................................................... 47
Figura 7. Reporte R15 ................................................................................................................... 48
Figura 8. Tablero de control.......................................................................................................... 49
Figura 9. Escenario tiempo planeado ............................................................................................ 51
Figura 10. Escenario tiempo ejecutado ......................................................................................... 52
Figura 11. Escenario Comparado .................................................................................................. 53
Figura 12. Visualización Tablero .................................................................................................. 54
Figura 13. Diagrama de flujo ........................................................................................................ 55
6
1. Introducción
En auditoría interna la planeación cumple un rol relevante y decisorio, dado que ésta define y
estructura los riesgos críticos y sus respectivos recursos al momento de evaluar los procesos de
una compañía.
Por lo tanto es importante tener en cuenta los antecedentes suministrados en el recurso
tiempo, el cual genera un insumo de información relevante para la planeación de sus procesos
internos y estratégicos.
Actualmente las compañías utilizan sistemas de información gerenciales como métodos
ERP, CRM, entre otros, que permiten procesar, analizar y trasmitir la información relevante y
adecuada para la toma de decisiones de la organización.
Teniendo en cuenta lo anterior, este trabajo propone realizar una metodología de negocios
inteligentes, para el área de auditoria interna de la compañía Suramericana, con el fin de
gestionar la información estratégica para el desarrollo del plan anual del proceso interno.
Este modelo será beneficioso para la compañía, dado que mejorará el nivel de análisis de
información, asignará de manera efectiva los recursos de acuerdo a la planeación y facilitará el
proceso de toma de decisiones.
7
2. Problema
Teniendo en cuenta que la gestión de información “constituye un proceso estratégico mediante el
cual se concibe y diseña una estructura informacional que se encarga de la adecuada
planificación, organización, dirección y control de los recursos informacionales de una
compañía” (Rodríguez, 2015).
Se evidencia que el proceso de planeación de auditoría interna de la compañía
Suramericana se está viendo afectado, ya que no se tiene en cuenta la información capturada y
registrada de los tiempos utilizados en las evaluaciones realizadas en la entidad de seguros.
Dichas falencias en la gestión de información en Suramericana, propicia a su vez baja
calidad en la toma de decisiones a nivel corporativo y una evidente carencia del uso de la
información estratégica dentro de los procesos internos de la organización.
8
3. Justificación del problema
El área de Auditoría Interna de Suramericana ha sufrido cambios en su estructura organizacional
atendiendo a las necesidades del negocio, adicionalmente debe adaptar dichos cambios a los
estándares de la certificación presentada con el Instituto de Auditores Internos (IIA); quienes en
su última evaluación de certificación del área en el año 2013, evidenciaron que el procedimiento
de captura de tiempos en la metodología de Auditoría en la compañía, no se encuentra generando
valor al equipo auditor.
El Instituto realiza su evaluación bajo los lineamientos estipulados en el marco
internacional para la práctica de la auditoría interna, fundamentando su hallazgo en la guía
obligatoria 2030, denominada “Administración de recursos”, indicando que “se debe asegurar
que los recursos de auditoría interna sean apropiados, suficientes y eficazmente asignados para
cumplir con el plan aprobado”. (The Institute of Internal Auditors, 2016, pág. 52).
Lo cual indica que en el proceso de planeación se deben definir los recursos necesarios
para desarrollar la actividad de auditoria interna.
Para la auditoría la planeación toma un papel sumamente importante debido a que con
esta herramienta se puede “profundizar y tecnificar los procedimientos, identificar la
disponibilidad y el alcance de cada uno, la creación de un plan estratégico que permitirá
identificar los riesgos de auditoría.” (Alatrista, 2016).
Por lo tanto, no realizar un plan anual apropiado genera “hacer siempre lo mismo. Esto
significa que las auditorias son: “exactamente una lista de trabajo igual al año pasado” (Frett,
2017).
La planeación comienza por una evaluación de los problemas y/o resistencias que se
hayan podido encontrar en la toma de contacto con la empresa a auditar. Es importante esta
9
reflexión para identificar aquellas áreas problemáticas a las que probablemente haya que dedicar
más tiempo y recursos (Alatrista, 2016).
A nivel corporativo de Suramericana, el proceso de captura de tiempos está concebido
para revisar si los recursos están eficazmente asignados para optimizar el cumplimiento del plan
aprobado, tomando a Audisoft, como la herramienta utilizada por la Vicepresidencia de
Contraloría para la captura de tiempos. (Documento 13. Audisoft – Manual Auditores – Captura
de Tiempos, 2013, pág.2). Dentro del marco de hallazgos y recomendaciones del Instituto de
Auditores Internos (IIA), sugirió:
Optimizar el uso de la herramienta automatizada definiendo reportes de tiempo, servicio
y grupos de actividades, estableciendo rangos de desviación aceptados respecto de los tiempos
presupuestados, que permitan analizar y medir la eficiencia del equipo auditor, así como evaluar
lo adecuado de los tiempos estándar definidos ( Informe anual IIA,2013,pág. 12).
Siendo así, actualmente no se está aplicando correctamente la guía obligatoria 2230 en la
asignación de recursos para el trabajo, la cual indica que “Los auditores internos deben
determinar los recursos adecuados y suficientes para lograr los objetivos del trabajo, basándose
en una evaluación de la naturaleza y complejidad de cada trabajo, las restricciones del tiempo y
los recursos disponibles” (The Institute of Internal Auditors, 2016, pág. 58).
Teniendo en cuenta lo anterior, en el diseño del plan anual de auditoria interna, no se está
evaluando la información de captura de tiempos que es suministrada mediante la herramienta
automatizada, la cual genera actualmente el tiempo reportado por servicios o por actividades de
cada una de las auditorías realizadas.
Los auditores realizan la captura de tiempos de acuerdo a la interpretación del manual de
procedimientos estipulado hace cuatro años o capacitación de sus supervisores, lo cual genera
que la información registrada no permita un nivel de confiabilidad e integración para la
realización del plan anual de auditoría. De acuerdo a la recomendación del IIA del 2013 se debe
10
hacer uso de la información que arroje el registro de tiempos para la gestión de los recursos y la
eficiencia del equipo auditor.
Obtener la información necesaria, con la calidad requerida es una premisa indispensable
para la supervivencia de las empresas, si se considera que las organizaciones acortan cada vez
más sus ciclos estratégicos y que la toma de decisiones, así como el cambio es continuo
(Quiroga, 2002).
De esta manera, se evidencia que la información capturada del registro de tiempos
utilizados por cada auditor no se tiene en cuenta para la elaboración del plan anual de Auditoría
interna, lo que conlleva a que se debe re estructurar la funcionabilidad de la gestión de la
información capturada y registrada de los tiempos utilizados por cada auditor interno en las
evaluaciones realizadas de la compañía Suramericana.
Esta falta de gestión de la información capturada y registrada de los tiempos utilizados en
las evaluaciones de auditoría interna realizadas a la compañía Suramericana; influye de manera
negativa en la evaluación de re certificación para el año 2018 que realizará el Instituto de
Auditores Internos (IIA) al área de auditoría y a la asignación adecuada de los recursos en el
plan de auditoría de la compañía.
3.1. Pregunta problema
¿Cómo el uso de la información estratégica favorece la planeación de la auditoria interna?
11
3.2. Análisis de involucrados:
En la tabla 1 se relacionan los entes involucrados del área de auditoría interna de la compañía
Suramericana, los problemas percibidos dentro del área y las expectativas o intereses generados
por el desarrollo del proyecto.
Tabla 1. Matriz de involucrados
INVOLUCRADOS
PROBLEMAS PERCIBIDOS INTERESES
Equipo Auditoría
interna Colombia –
Suramericana
Directores de área
Analistas de área
El proceso de planeación de auditoría interna de
la compañía Suramericana se está viendo
afectado, ya que no se tiene en cuenta la
información capturada y registrada de los
tiempos utilizados en las evaluaciones
realizadas en la entidad de seguros.
Optimizar el proceso y la
herramienta
automatizada, para
evaluar el uso de los
recursos y la eficiencia
en la gestión del equipo
auditor
Baja calidad de decisiones a nivel corporativo
Establecer
procedimientos que
permitan utilizar la
información de las
auditorías realizadas
para evaluar el uso de los
recursos y la eficiencia
en la gestión del equipo
auditor
Carencia del uso de la información dentro de los
procesos internos del área de auditoría de la
organización.
Definir reportes de
tiempo por gerencia,
servicio y grupos de
actividades;
estableciendo rangos de
desviación aceptados
respecto de los tiempos
presupuestados, que
permitan analizar y
medir la eficiencia del
equipo auditor, así como
evaluar lo adecuado de
los tiempos estándar
definidos.
Fuente: Autoras
12
3.3. Árbol de problemas:
Se muestra a continuación el árbol de problemas que contempla la relación identificada entre causa y efecto para diferentes
dimensiones de la problemática a atacar desde éste proyecto.
Figura 1. Árbol de problemas
Fuente: Autoras
13
3.4. Árbol de objetivos:
A continuación en el siguiente esquema se contempla la causalidad proyectada de los caminos de solución a cada una de las
problemáticas identificadas en el árbol de problemas del numeral anterior.
Figura 2. Árbol de objetivos
Fuente: Autoras
14
4. Objetivo General
Proponer una metodología de negocios inteligentes para mejorar el uso de la información
capturada y registrada de los tiempos utilizados en las evaluaciones de auditoria interna de la
compañía Suramericana.
5. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico del proceso actual de gestión de la información con relación a los
tiempos capturados en las evaluaciones de auditoría interna en la compañía Suramericana.
Describir el uso adecuado de la información para la planeación del proceso de auditoría
interna.
Diseñar una metodología inteligente en la planeación de las evaluaciones de auditoria interna
de la compañía Suramericana.
Evaluar económica y financieramente la situación actual y deseada de la planeación del área
de auditoria interna Colombia de la empresa Suramericana.
15
6. Fundamentación Teórica
6.1. Estado del Arte:
La gestión de la información ha adquirido un papel importante dentro de las organizaciones, y es
precisamente la transformación de los datos a información relevante, lo que se hace considerable
para fomentar decisiones asertivas de acuerdo al mundo de información que maneje la
organización.
La información, de origen etimológico de procedencia latina denota la acción «dar
forma», o sea, establecer límites a la materia, dotarla de una determinada estructura y
organización para que el sujeto, de manera constructiva y consciente perciba e interprete su
realidad a la cual otorga significado y sentido de acuerdo con su referente socio cultural (Reyes,
2011).
De esta manera, la información hace parte relevante en todos los aspectos de interacción
de la sociedad, pero no solo la obtención de la información, si no también lo que se hará con ella
o que fin tendrá; lo cual es fundamental en el entorno empresarial para generar sostenibilidad y
fomentar decisiones asertivas de acuerdo al mundo de información que maneje la organización.
Si bien, en el contexto de las organizaciones, la gestión de la información se puede
identificar como la disciplina que se encarga de todo lo relacionado con la obtención de la
información adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada, al costo adecuado, en el
momento oportuno, en el lugar apropiado y articulando todas estas operaciones para el desarrollo
de una acción correcta (Pérez, 2017).
Se cree que la comunicación, el comportamiento y la cultura de la información son
importantes para la gestión de los flujos de información en las organizaciones, los resultados
obtenidos permiten observar que la organización puede establecer prácticas de gestión de flujo
16
de información de la necesidad de gestionar eficazmente la información (Sugahara, Corrêa,
Jannuzzi, & Falsarella, 2015).
Dicho esto, la gestión de información se da como un ciclo continúo de seis actividades
estrechamente relacionadas: identificación de las necesidades de información, adquisición de la
información, organización y almacenamiento de la información, desarrollo de productos y
servicios de información, distribución de información y uso de la información (Ponjuán, 2011).
Por consiguiente, se evidencia que para la transformación de los datos en información, las
organizaciones actualmente engloban este proceso en dos métodos específicos; el primero; el
análisis o gestión documental y como segunda medida el uso de herramientas tecnológicas.
En primera medida el análisis documental permite identificar las características
esenciales de la información y su importancia para el proceso de decisión, ofreciendo
consideraciones sobre el modo en que las organizaciones pueden establecer mejoras a partir del
reconocimiento de estas características y se valora la necesidad de reconocer como estos
elementos influyen en los procesos de decisión, así como las implicaciones de los mismos
(Rodríguez-Cruz, 2013).
Los autores (Morfi, Nuñez, Font y Lazcano, 2013), también consideran los métodos de
análisis documental mediante “métodos teóricos y se aplica el modelo AMIGA, aproximación
metodológica para la introducción de la gestión de aprendizaje, empleándose un conjunto de
métodos empíricos entre los que se encuentran: el análisis documental, la entrevista y
observación directa”. Para las necesidades de perfeccionamiento de la gestión de la información.
Igualmente lo hace (Sánchez, 2011) considerando como solución “la gestión de
documentos como estrategia de innovación empresarial”. Para lo cual índico que:
La gestión de documentos se consolida como método de gestión empresarial, ya que se
trata de un modelo de mejores prácticas organizativas, el cual busca aprovechar y potenciar al
máximo las ventajas que puede ofrecer a una organización que produzca documentos auténticos,
17
fiables, íntegros y disponibles para la toma de decisiones, generando con ello, lineamientos y
herramientas que han de aplicarse en toda la organización bajo la consolidación de un Sistema de
Gestión de Documentos y Archivos, apoyado en la utilización de sistemas de información que
garanticen el almacenamiento, registro, control y recuperación de la información contenida en
los documentos (Sánchez, 2011).
En segundo lugar, en la actualidad se considera para dar solución a la gestión de
información el uso de herramientas tecnológicas, cuyo objetivo es:
Propiciar la aplicación de técnicas de la gestión de información que faciliten el desarrollo
de la gestión del conocimiento, como: identificación de las necesidades de información y
conocimiento; selección y adquisición de la información; procesamiento y almacenamiento de la
información, que incluye la creación de bases de datos y repositorios de información de
procedimientos, buenas practicas, archivos, información científico-técnica, etc.; desarrollo de
sistemas de información y utilización de herramientas de trabajo colaborativo, como intranets;
mapeo de fuentes de información internas y externas. (Silva & Suárez, 2002).
En su trabajo (Torín, 2017) enuncia la importancia de la tecnología en las organizaciones
y expresa como los sistemas de información soportan los procesos de trabajo, convirtiéndose
estos en unos facilitadores o habilitadores que mejoran los resultados del negocio.
Dentro de las herramientas tecnológicas utilizadas se puede encontrar el uso del ERP, la
implementación de este sistema significará la adopción de una dialéctica permanente entre las
posibilidades del software y las necesidades de la organización (Martini, 2011).
En los procesos internos y más específicamente en las auditorías internas realizadas en las
organizaciones, los auditores pueden utilizar los datos históricos para filtrar las situaciones
irrelevantes o definir el alcance del registro de eventos que desean verificar, por ejemplo se
puede analizar solamente un determinado proceso o grupo de clientes; también es posible
eliminar todos los casos o eventos individuales (por ejemplo, todos los eventos de comprobación
18
realizados por las personas de un departamento en particular), lo que trae como resultado un log
de eventos más pequeño que se puede utilizar para su posterior análisis (Herrera, 2013).
Teniendo en cuenta las soluciones implementadas, se puede identificar de manera
general, lo siguiente:
Para ser competitiva en el mundo de hoy, la empresa debe aprender no solo como
producir y vender mejor, si no también y de manera urgente como manejar su riqueza de
conocimiento, como generar nuevos conocimientos, como traducir el conocimiento en
información util para los objetivos del desarrollo y la competitividad, y como captar información
interna como externa y aplicarla internamente en provecho de sus fines (Portela, 2004).
Es común que cada organización obtenga, procese y gestione la información de acuerdo a
la disponibilidad informacional que tenga, sin embargo, dentro de los autores se evidencia la
poca relevancia que se le da al uso de la información estratégica para la planeación de los
procesos internos de las organizaciones y por consiguiente ésta información no es tenida en
cuenta en la toma de decisiones a nivel organizacional.
6.2. Marco Teórico:
El manejo de datos e información constituye uno de los aspectos más importantes para cualquier
organización contemporánea; es por esto que la gestión de la información surge como un nuevo
concepto dentro del campo de la ciencia de la información, orientado al manejo de la inteligencia
corporativa de una organización, que permite la estructuración interna a las organizaciones y les
permite reaccionar ante los cambios de su entorno apoyándose en el uso de la información y de
los recursos disponibles.
La gestión de la información es definida como “el proceso mediante el cual se obtienen,
despliegan o utilizan recursos básicos (económicos, físicos, humanos, materiales) para manejar
información dentro y para la sociedad a la que sirve” (Ponjuán, 1998).
19
Este proceso se conduce a través de la integración adecuada de los recursos humanos, las
políticas y actividades corporativas, y la disponibilidad de hardware, software y datos que posea
la organización.
Para el manejo adecuado de la información, existen tres corrientes utilizadas por las
organizaciones las cuales incluyen; la gestión estratégica de las tecnologías de información, la
gestión documental entendida como la gestión de información centrada en las personas y la
gestión de recursos de información y por último la gestión de información orientada a la toma de
decisiones que comprende la función estratégica de las tecnologías de la información y sus
consecuencias en las funciones gerenciales y el desempeño organizacional (Rodríguez, 2015).
Dentro de las organizaciones sea cual sea el sistema de gestión de información que se
implante, siempre habrá de reconocer, en primer lugar, los procedimientos por medio de los
cuales los trabajadores desarrollan sus tareas y construir a partir de ahí las soluciones
tecnológicas alrededor de las necesidades corporativas, dichas soluciones contribuyen y facilitan
todo lo relacionado al proceso de toma de decisiones.
En la actualidad las organizaciones gracias al creciente uso de la tecnología como
solución para gestionar la información utilizan herramientas o sistemas de información como;
ERP, CRM, BPM, Business Intelligence, entre otros, con estos sistemas las organizaciones
buscan mejorar la competitividad y productividad organizacional.
Teniendo en cuenta lo anterior, el uso de la información estratégica se encuentra
relacionada directamente con la toma de decisiones respecto a la gestión de dicha información,
“los datos y la información son críticos para la toma de decisiones y el liderazgo; los líderes
deben asegurarse de que todos puedan obtener, usar y compartir los datos correctos” (Redman,
2008).
Las decisiones implican, en gran parte, manejar el riesgo de incertidumbre. Los datos
pueden ayudar a aclarar las circunstancias y a reducir el riesgo, pero los encargados de tomar las
decisiones necesitan datos que les permitan tener una visión más amplia de sus decisiones para
20
ver todas sus dimensiones, estos encargados saben cuándo esperar más información, liberarse de
restricciones organizacionales o ajustarse a las realidades actuales, pero siempre dependen de
fuentes confiables (Redman, 2008).
De esta manera, se puede sacar provecho al uso de la información estratégica, debido a
que “puede ayudar a las compañías a usar los datos más eficazmente si permite que la
información sea más fácil de compartir, trasmitir y modificar (Redman, 2008).
Dado que la metodología sugerida para la toma de decisiones respecto al uso de la
información estratégica, enfatiza en; dar prioridad a lo más importante, hacer bien el proceso,
manejar las fuentes y los proveedores de datos, medir la calidad de datos desde el inicio,
responsabilizar a las personas, incluir a la alta gerencia y fijar objetivos; se considera el proceso
Business Intelligence, como propuesta de solución ante la afectación de la planeación de la
auditoria interna dado que no se tiene en cuenta la información capturada y registrada de los
tiempos utilizados en las evaluaciones realizadas de la compañía Suramericana, teniendo en
cuenta que las compañías de seguros poseen gran información a nivel de portafolio de servicios
como de sus clientes; es de gran importancia que la administración y análisis de dicha
información conlleve a la creación de estrategias y a la toma de decisiones corporativas.
Por lo tanto, el Business Intelligence es el proceso de extraer, transformar y cargar datos
del negocio que residen en diferentes fuentes de información de una organización, estos datos
son procesados y usados para el análisis y generación de conocimiento, el cual puede utilizarse
para brindar a los usuarios resultados que le faciliten el soporte a la toma de decisiones en todas
unidades del negocio (Jiménez, 2017).
Con éste proceso se busca mejorar el acceso a la información, tener resultados fiables,
reducir costos, incrementar el nivel de análisis de la información, generar oportunidades de
negocio y tener información personalizada en tiempo real, acercando la información a los
interesados y disminuyendo el tiempo de la generación de reportes.
21
7. Estudio de Mercados
La investigación de mercados es un proceso sistemático de recopilación e interpretación de
hechos y datos que sirven a la dirección de la empresa para la toma adecuada de decisiones y
para establecer así una correcta política de mercado. Éste ayuda al desarrollo de la empresa o
negocio mediante una correcta planeación, organización y control del recurso tanto material
como humano, para así poder cubrir las necesidades específicas dentro del mercado en el tiempo
exacto1.
7.1. Mercadeo de servicios:
7.1.1. Definición del concepto de servicio: Los servicios tienen como definición, cualquier
actuación o cometido esencialmente intangible; sin transmisión de propiedad que una parte
puede ofrecer a la otra, su prestación puede ir ligada o no a productos físicos. Los servicios
varían en función de si están basados en soportes físicos o equipos o si están basados en
las personas, o en ambos.2
7.1.2. Características de los servicios: Las principales características de los servicios son:
• Intangibilidad: los servicios son esencialmente intangibles. Cuando un consumidor compra un
servicio, adquiere una experiencia que como es intangible, la evaluará subjetivamente.3
• Inseparabilidad: Con frecuencia los servicios no se pueden separar del vendedor. Una
consecuencia de esto es que la realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su
consumo. Esta interacción entre el prestador del servicio y el cliente se ha denominado incidente
1 Tomado de: http://gestiondenegocios4.galeon.com/productos503979.html 2 KOTLER, P., LANE, K. “Dirección de Marketing”. 12 Edición. Pearson Prentice Hall. 2006. p 420 3 HOFFMAN, D., BATENSON J. E. “Fundamentos de marketing de servicios” 2da Edición. Editorial Thomson. 2002 p. 28
22
crítico o momentos de verdad, donde se da la oportunidad de que el cliente quede satisfecho o no
con el servicio prestado.
• Heterogeneidad: es difícil lograr estandarización de producción en los servicios, debido a que
cada "unidad" de un servicio puede ser diferente de otras "unidades".
• Caducidad: los servicios son susceptibles de perecer ya que dadas sus características no se
pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar
las características de caducidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qué
máximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que
sufran las ventas de servicios.
• Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y una
industria de productos, el pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos.
7.1.3. Marketing de servicios: La naturaleza y los papeles del marketing de servicios son
diferentes a los del marketing de productos. Aunque ambos comienzan con la identificación
de las necesidades y diseño del producto, generalmente los bienes se producen antes de
venderse, mientras que los servicios habitualmente se venden antes de producirse. Los
servicios están dominados por la calidad de la experiencia, atributos que sólo se pueden
evaluar después de la compra.
En los servicios, tanto el servicio post venta como la comunicación boca a boca son de gran
relevancia para garantizar la lealtad y continuidad de los clientes. En general, una compañía
de servicios cuyo enfoque e inversión esté dado en la preventa, tendrá mucho menos
probabilidad de éxito que una compañía cuyos recursos de marketing se enfocan en generar
un excelente servicio y acompañamiento postventa.
23
7.2.Diagnóstico de la organización
7.2.1 Seguros Sura:
Suramericana S.A. nace en 1944 como una compañía dedicada al aseguramiento de riesgos
generales y hoy es una compañía especializada en aseguramiento, tendencias y riesgos, líder en
Colombia y con operación en El Salvador, República Dominicana y Panamá. En 2016 consolidó
su presencia en América Latina, gracias a la adquisición de operaciones de RSA en México, Chile,
Argentina, Brasil, Uruguay y Colombia.
A través de sus subsidiarias en Colombia: Seguros SURA, ARL SURA y EPS
SURA, ofrece soluciones en seguros y seguridad social, así como servicios especializados en
laboratorio clínico, consultoría en gestión de riesgos e instituciones prestadoras de servicios de
salud.
Cuenta con el respaldo de su compañía matriz, Grupo SURA, que participa con el 81.1%
de propiedad de la sociedad, y el 18.9% restante pertenece a la reaseguradora internacional Munich
Re; ésta estructura accionaria le permite a SURA contar con transferencia de sinergias operativas,
comerciales y financieras.4
La Auditoria interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,
concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de Suramericana ayudando a cumplir sus
objetivos, aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad
de los procesos de gobierno corporativo, control interno y gestión de riesgos.
4 Parr, O. (2000). Data mining cookbook. Recuperado de http://books.google.com.co/books?id=L3w0loZrcU0C&printsec=frontcover&dq=Data+Mining+Cookbook#v=onepage&q=&f=false
24
7.2.2 DOFA:
A continuación se realiza un diagnóstico y caracterización que refleja la situación actual del
proceso de auditoría interna, analizando el comportamiento de las variables internas y externas,
con el fin de destacar sus principales debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, para
proponer acciones o estrategias encaminadas a mejorar continuamente y atacar factores negativos;
tanto internos como externos que afecten el área. Para la evaluación de criterios de la matriz
DOFA, se determinan los siguientes criterios:
Tabla 2. Criterios para la evaluación del impacto de las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas
CRITERIOS
1 Importancia Baja
5 Importancia Media
10 Importancia Alta
Fuente: Autoras
25
Tabla 3. Matriz DOFA
ÁREA DE AUDITORIA INTERNA SEGUROS SURA COLOMBIA
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS PONDERACIÓN DEBILIDADES PONDERACIÓN
Universo de auditoría definido y validado. 10
Plan de auditoría limitado solo a un año. 10
Personal capacitado constantemente sobre las
herramientas de trabajo 10 Demora en atención 10
Atención personalizada de los clientes 10
Bajo Desarrollo de sistemas de
comunicación interna.
10
Cuenta con todas las plataformas digitales de
acuerdo a las tendencias del mercado. 10
Tiempos altos registrados en el proceso de
auditoría interna 10
Amplia Ubicación Geográfica y Múltiples
Sucursales. 10
El proceso de gestión de tiempos se aplica
únicamente por auditor. 10
Automatización de las Operaciones 5
Cada área de Auditoría Interna de las filiales
de Suramericana S.A. ha desarrollado
indicadores propios, por lo que no hay
estandarización. 10
Imagen del área altamente atractiva por su
certificación 10
Identificación de brechas en el proceso de
Auditoría 10
26
No se tienen en cuenta los datos históricos de
las auditorías internas, para el proceso de
planeación del área. 10
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN AMENAZAS PONDERACIÓN
Acceso a la información virtual 5 Fallas digitales y caída de la web 10
Canales Disponibles para la comunicación
(cliente – empresa)
10
Veracidad de la Información publicada o
entregada por los clientes 5
Entornos socioeconómicos cambiantes 5
Falla en el sistema de vigilancia tecnológica 10
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO ESTATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Fomentar el crecimiento de competencias
para el talento humano, generando
compromiso y entrega de valor para los
clientes; de acuerdo a la segmentación
demográfica del equipo.
Crear reportes
automáticos en Audisoft
que permitan supervisar
los tiempos en categorías
que aporten información
relevante para la toma de
decisiones.
Implementar herramientas de mejoramiento
continuo que permitan eliminar la
manualidad y las actividades que no generen
valor agregado.
Diseñar una metodología para
mejorar el uso de la información
capturada y registrada de los
tiempos utilizados en las
evaluaciones de auditoria interna
de la compañía Suramericana.
27
Mediante las herramientas actualmente
disponibles, maximizar los esfuerzos para la
entrega de información confiable y verídica
en el aspecto de evaluación.
Implementación de
alternativas efectivas de
comunicación interna
Optimizar el proceso y la
herramienta automatizada, para
evaluar el uso de los recursos y la
eficiencia en la gestión del equipo
auditor.
Generar confiabilidad a los clientes para
expresar sus sugerencias, para ser tenidas en
cuenta en la elaboración de la planeación.
Mejorar el proceso de
captura de tiempos al
incluir en su metodología
el reporte de los mismos
por tipo de actividad y por
auditor.
Establecer las necesidades y
requerimientos para el ajuste de
brechas identificadas en el
proceso de Auditoría
Fuente: Autoras
28
7.2.3. Realización de encuesta:
Se realizó una encuesta a los principales auditores internos de las 8 filiales internacionales de
Suramericana, teniendo en cuenta aspectos relevantes sobre cómo el área de Auditoría Interna en
cada país realiza o no su registro de tiempos.
En caso de realizarlo se tendrá en cuenta información como: Herramienta empleada para el
registro, personal encargado del registro, periodicidad, administración de la información, a qué
ítems se cargan los tiempos y en qué nivel de detalle, si se generan reportes consolidados y cuáles,
para qué se usa el registro de tiempos, beneficios percibidos, dificultades, entre otros.
Tabla 4. Diseño de la encuesta
PREGUNTA RESPUESTA / OBSERVACIONES
¿Realiza actualmente Registro de Tiempos?
Si su respuesta es no, ¿por qué?
Herramienta
¿Quiénes registran tiempos?
Periodicidad de seguimiento
¿Quién administra la información de Registros de
Tiempos?
¿Qué ítems se consideran para el registro?
Nivel de detalle del registro
¿Se generan reportes consolidados?
¿Cuáles?
¿Para qué se usa el registro de tiempos?
Beneficios percibidos
Dificultades
Otros
A continuación en la Tabla 5 se reflejan los resultados de la encuesta:
29
FILIAL
ARGENTINA Y MEXICO PANAMA REPUBLICA
DOMINICANA BRASIL URUGUAY EL SALVADOR COLOMBIA
AUDITOR JAVIER
LIBERTI
MARTHA
SANTILLAN DEIRA REYES ELSA ANDUJAR
LEONARDO
KRAHMER
GABRIELA
SILVA DARIO BERNAL Auditoria
Colombia
Cargo Gerente de
Auditoría
Subdirector de
Auditoría
Gerente de
Auditoría Consultor de
Auditoría
PREGUNTAS
ENCUESTA
¿Realiza
actualmente
Registro de
Tiempos? NO SI Si No NO Si SI
Si su respuesta
es no, Justifique
Al cambiar de RSA a SURA se
perdió la herramienta GRC para
realizar el registro de tiempos.
Luego construimos un excel para
la transición dado que como
seguíamos prestando servicios a
otros países, el fin del mismo era
recoger los tiempos trabajados
para otro país y luego facturarlos.
Ese excel era muy engorroso de
cargar. Actualmente como
teníamos previsto solo prestar
servicios a Argentina, lo
discontinuamos, a la espera de
otra herramienta más amigable.
Porque el Protiviti
se quedó un buen
tiempo fuera del aire
y pasé a perder el
hábito de registrar y
acompañar con
mayor nivel de
detalle las fases por
proyecto.
He acompañado el
cronograma anual
de una forma
gerencial, una vez
que los trabajos se
están completando
de forma simultánea
En la
operación no
se cuenta
con
herramienta
de registro
de tiempos,
adicionalme
nte no me
han
solicitado
hacerlo
Herramienta
utilizada para el
registro
En RSA se realizaba en GRC,
con el ingreso a SURA se
continuó un tiempo en excel y
actualmente no se realiza.
Excel Módulo registro de
tiempo Audisoft.
Hoja Excel.
Protiviti y Plantillas
Excel
Auditosoft Audisoft
¿Quiénes
registran
tiempos?
Todos en su momento Todos (2
auditores)
Todos los
integrantes del
equipo de auditoría.
Yo registro, no
tengo equipo en
Brazil.
El equipo de
auditoría
Cada uno de
los integrantes
de auditoria
Periodicidad
seguimiento
Se efectuaba mensualmente
No definida Mensual La carga se hace
semanal
Debería ser
diaria
30
¿Quién
administra la
información de
Registros de
Tiempos?
La administraba la oficina
corporativa de Londres.
Gerente El miembro
designado en el rol
de administrador de
AudiSoft
Yo registro, no
tengo equipo en
Brazil, soy solo
Las personas que
tienen acceso a la
planeación de
auditoría
Cada auditor
¿Qué ítems se
consideran
para el
registro?
Se consideraba todo: Auditorías,
Consultorías, Capacitación,
Licencias, tiempos
administrativos, Imprevistos,
Otros
Solo tiempos de
las auditorías, no
incluye
administrativos
Los códigos de los
proyectos de
aseguramiento,
consultoría,solicitud
es gerenciales,
actividades
administrativas,
vacaciones,
licencias.
Reglas de Brasil - 8
horas diarias.
Fase del proyecto
(planificación,
ejecución o
finalización)
Fecha, código de la
auditoría, actividad,
horas, fecha inicio y
fecha fin
Nombre de
auditoria,
Actividad,
fecha, tiempo
(horas o dias)
y
observaciones
Nivel de detalle
del registro
Solo horas A nivel de actividad Horas por fase del
proyecto
(planificación,
ejecución o
finalización)
Ejecución de
pruebas,
levantamiento de
información y
elaboración de
programa de trabajo,
actividades de
contacto con el
usuario, realización
del informe,
supervisión del
trabajo, revisión de
metas, participación
en proyecto,
preparación y
participación en
comités de auditoría,
soporte audisoft, etc.
Actividades
realizadas y
tiempo
especifico
¿Se generan
reportes
consolidados?
Si se generaban, los generaba la
oficina corporativa de Londres
Si Si No Si (Query que se
extrae de la base de
datos del Audisoft)
Si
¿Cuáles?
Reporte de distribución de horas
por trabajos de auditoría.
Luego el gerente con ese reporte
distribuía manualmente los
tiempos por país, y contabilidad
realizaba las facturas.
Presentación a
Comité
Se resume el tiempo
de cada miembro
por proyecto
trabajado.
No hay Detalle de horas por
auditoría
Por auditoria
el tiempo
planeado y
ejecutado
generando
reportes del
tiempo real
31
Para qué se usa
el registro de
tiempos
* Conocer tiempo dedicación de
auditorías en cada país
* Distribuir costos servicios de
auditoría en cada país
Administrar los
tiempos por cada
auditoría
Para identificar las
cargas de ejecución
de proyectos
planificados y
adicionados.
Para documentar las
horas realizadas x
horas
presupuestadas y
evaluar las
distorsiones
Para reportar al ente
regulador SSF y
control de tiempos
de la planeación de
la auditoria
Seguimiento
Beneficios
percibidos
Gestión de tiempos de Auditoría
y asignación de costos de
auditoría por país.
Controlar los
tiempos de las
auditorías
*Conocer el tiempo
real que conllevar
realiza cada
actividad para tener
una mejor
estimación en
futuras auditorías.
*Analizar
desviaciones del
presupuesto y sus
causas.
No Sirve como apoyo
para ver el
cumplimiento de
acuerdo con lo
planeado y el tiempo
utilizado por
auditores
Dificultades Con la compra de RSA no se
continuó con las licencias de
GRC.
La herramienta de excel es poco
amigable y dificulta el control.
*Resulta tedioso el
registro de tiempos
porque la
herramienta da
muchas fallas que
ameritan
intervención del
miembro
administrador.
*Dificultad para
generar reportes
consolidados que
permitan tener más
estadística o
métrica.
Tener esta cultura de
registrar las horas
diarias y no en el
final de los
proyectos.
Que no se puede
extraer de la
reportaría de
Audisoft
Otros Distribución de tiempos de
auditoría por país ya no aplica,
(era modelo RSA).
A la espera de lineamientos
Registrar todo
sería beneficioso
para las
planeaciones de
los años
posteriores.
Tabla 5. Resultados de la encuesta
Fuente: Autoras, según las respuestas de la encuesta
32
7.3.Situación Actual:
Respecto a la información suministrada en el DOFA y las encuestas, se puede evidenciar que aun
existiendo una metodología del registro de tiempos, no es administrada correctamente, dado que
no hay seguimiento y su resultado no tiene objetivo alguno.
Para el 2017, la planeación del universo de auditoria fue orientada a la ejecución de 67
trabajos de auditoria, con la asignación de 14 personas; requiriendo un tiempo total de 15368
horas.
De acuerdo al tiempo registrado durante el año por cada auditor para los 67 trabajos se
generó un total de 15059 horas ejecutadas, encontrando que 20 auditorías cumplieron el tiempo
total planeado, para 31 auditorías el tiempo registrado fue inferior al planeado por 604 horas de
diferencia. Por otro lado, para 16 auditorías se utilizó 295 horas adicionales.
Teniendo en cuenta lo anterior, la planeación se comporta de la siguiente manera:
Tabla 6. Relación horas – costo auditorías planeadas año 2017
PLANEADO
ASEGURAMIENTO CONSULTORIA
HORAS COSTO $ HORAS COSTO $
13320 480,898,636 2048.5 68,335,485
Tabla 7. Relación horas – costo auditorías ejecutadas año 2017
EJECUTADO
ASEGURAMIENTO CONSULTORIA
HORAS COSTO $ HORAS COSTO $
13013 471,214,091 2046 68,261,558
*El número de veces, es la auditoría de esa categoría de servicio en la que se asigna un cierto
número de recurso-persona como Lider, analistas y/o supervisor.
33
Tabla 8. Diferencia en auditorias planeadas vs auditorías ejecutadas
DIFERENCIA
ASEGURAMIENTO CONSULTORIA
HORAS COSTO $ HORAS COSTO $
307 9,684,546 2.5 73,927
Realizando una validación total por servicio se puede evidenciar que hay una diferencia total de $
9 millones en la ejecución del plan anual de auditoria de 2017, los cuales se presentan por
diferencias en 16 auditorías que superaron los tiempos planeados en 295 horas; y para 31 auditorías
en las cuales no se utilizaron 604 horas por posible tiempo ocioso.
Para el 2018, la planeación contiene 70 trabajos con asignación de 8307 horas y 22 personas, con
un supervisor. Evidenciando que el ejercicio de verificación del resultado de tiempos registrados
no fue tenido en cuenta para su realización.
7.4. Producto:
Business Intelligence (BI) o inteligencia de negocios se define como la habilidad corporativa para
tomar decisiones. Esto se logra mediante el uso de metodologías, aplicaciones y tecnologías que
permiten reunir, depurar, transformar datos, y aplicar en ellos técnicas analíticas de extracción de
conocimiento (Parr, 2000).
Teniendo en cuenta que el Business Intelligence es un modelo de gestión de las
organizaciones, basado en la Información y que el área de Auditoria Interna Colombia de Sura
cuenta con un módulo como Audisoft, con el cual se pueden controlar los tiempos invertidos en
cada trabajo o actividad que el auditor realice y se requieran para cada tipo de trabajo (planeación,
ejecución, consultoría, capacitación, vacaciones, ausencias, etc.). Además, éste permite definir la
periodicidad con la que el auditor debe registrar los tiempos (semanal, quincenal, mensual, etc.)
controlando los días inhábiles; consultar y generar reportes de control de tiempos por periodo,
actividad, auditores, oficina, país, etc.
34
Se propone continuar administrando la información por medio de Audisoft, y el diseño de un
tablero de control, para poder transferir la información adecuada y suficiente sobre los tiempos
invertidos por el equipo de Auditoría Interna-Colombia, en el desarrollo de sus actividades dentro
de la jornada laboral, de tal forma que permita:
Revisar si los tiempos están siendo asignados eficazmente para optimizar el cumplimiento del
plan de trabajo.
Realizar estimaciones ajustadas para la planeación anual.
Establecer mejoras a los procesos de Auditoría Interna, mediante la identificación y análisis de
las desviaciones de tiempos frente a los objetivos propuestos.
Para el cumplimiento de estos aspectos se determinan las siguientes actividades:
1. Captación de Información: Incluye todos los procesos orientados a integrar información
dispersa y que puede tener problemas de integridad, calidad de datos, etc., o a capturar
información no existente previamente.
Proceso mediante el cual los miembros de Auditoría Interna suministran la información sobre
el tiempo que han invertido para el desarrollo de sus actividades dentro de la jornada laboral,
a través de la herramienta Audisoft.
2. Manejo de la Información: Incluye todas las tecnologías relacionadas con bases de datos,
modelos multidimensionales, sistemas de agregación de información, Audisoft, etc.
Por medio del tablero de control, se pretende transferir la información registrada en audisoft,
para generar información visualmente entendible y clara de acuerdo a posibles escenarios de
ejecución.
3. Visualización y Distribución: En el área de Auditoria Interna Colombia se realiza un
documento que recopila la información sobre los tiempos registrados (reales) vs planeados y
se presenta de forma estructurada, con el nivel de síntesis y/o detalle requeridos, el cual tiene
como propósito facilitar el análisis y la gestión de tiempos del equipo de Auditoría Interna.
35
En Auditoría Interna- Colombia los reportes existentes se generan a través de la herramienta
Audisoft.
Se cuenta con los siguientes reportes que pueden ser generados desde Audisoft para el
proceso de análisis de la información:
R2. Registro de tiempos detallado: El objetivo de este reporte es comparar el tiempo
registrado y el tiempo planeado para cada uno de los códigos de la cartera de trabajos. Se
genera por auditor y detalla para cada trabajo de su plan anual, las fechas y tiempos
planeados y reales. Adicionalmente subtotaliza tiempos dedicados a nivel de cada grupo
de actividad.
R15. Reporte general de tiempos: Se genera por auditor y consolida la información de
fechas y tiempos reales vs planeados de su plan de trabajo anual. Esta información se
visualiza, en la columna días recurso, reales; y sirve para comparar los tiempos planeados
y los tiempos trabajados por cada una de las asignaciones en el plan de trabajo.
Por medio del tablero de control de Auditoria interna en la herramienta Audisoft de la
compañía Suramericana, se visualizará la información de los reportes anteriormente
mencionados, que presentara al usuario distintos escenarios, de acuerdo a los parámetros
establecidos, sea por auditor, trabajo, servicio, actividad, etc. Este tablero permitirá
modificar los escenarios de acuerdo al objetivo para la toma de decisiones.
4. Análisis de la Información: Con el análisis de la información suministrada en los reportes
anteriormente descritos se busca:
Realizar seguimiento de los tiempos dedicados a cada trabajo, las fechas y días/horas
registradas con relación a las fechas y días/horas planeadas, identificando desviaciones
relevantes que permitan realizar ajustes en la planeación anual.
36
Revisar los tiempos dedicados en cada trabajo a nivel de grupo de Actividades (Reporte
R2).
Hacer seguimiento al cumplimiento del de trabajo anual (R15)
Como soporte de las revisiones continuas del Programa de Aseguramiento y Mejora de
la Calidad (PAMC).
5. Gestión de las decisiones adoptadas: De acuerdo al seguimiento de los tiempos dedicados
en cada trabajo, la identificación de desviaciones respecto a las fechas, días y horas
registradas y las fechas, días y horas planeadas,; el cumplimiento del de trabajo anual;
teniendo en cuenta la revisión de capacitaciones e Imprevistos, y analizando las desviaciones
relevantes, entre otros aspectos; la dirección de auditoria interna toma las decisiones
pertinentes, eficientes y eficaces con respecto a la planeación del proceso de auditoría del
siguiente año.
7.5. Cliente Interno:
Éste proyecto está orientado al área de Auditoría Interna de la compañía Suramericana, filial
Colombia.
37
8. Estudio Técnico
Dentro del estudio técnico se describen factores del proyecto como: el establecimiento del
tamaño, macro y micro localización, las respectivas capacidades del proyecto, diseño de la
metodología, ficha técnica de la misma y otras alternativas para dar solución al problema del área
de auditoría interna de la organización.
8.1.Tamaño del proyecto
8.1.1. Descripción del tamaño del proyecto: El tamaño del proyecto se encuentra relacionado
al universo de auditoria de la compañía de acuerdo a los requerimientos solicitados por ésta y
situaciones críticas que se requieran monitorear por motivos de reglamentación y normatividad,
con un alcance anual para Auditoria Interna Colombia.
El proyecto va dirigido al número de auditorías programadas del plan de trabajo decidido por la
gerencia de auditoria Interna Colombia en el año.
8.1.2. Factores: En la propuesta de una metodología inteligente que permita mejorar el uso de
la información de los tiempos registrados en las auditorias del plan de trabajo anual, los factores
relevantes son:
Demanda: La metodología se dirige a las 70 auditorías programadas en el plan de trabajo
estipulado por Auditoria Interna Colombia y solicitudes de auditorías que sean generadas y
aprobadas por la gerencia de Auditoria Interna.
Recurso Humano: Actualmente el área cuenta con 22 personas, las cuales se encuentra tres
directores y diecinueve analistas, asignados de acuerdo a la necesidad, segmentación y
relevancia de la evaluación.
El recurso humano del área de Auditoria se solicita con formación académica mínima en
pregrado con conocimiento en seguros y auditoria, manejo en herramientas ofimáticas.
38
8.2. Capacidad del proyecto: La metodología propuesta tendría la siguiente capacidad:
8.2.1. Capacidad total diseñada:
Para el plan de trabajo de auditoria de 2018, 22 auditores serán el recurso asignado para realizar
los respectivos registros de tiempos a las 70 auditorías programadas con un tiempo planeado de
8307 horas.
8.2.2. Capacidad instalada:
Para el plan de trabajo se requiere auditores con competencias profesionales, conocimientos en
auditoria y seguros, especialmente en normas internacionales de auditoria consideradas por el
instituto de auditores internos. Para los trabajos se asignará el siguiente recurso:
Tabla 9. Recurso asignado para auditorías 2018
PERIODICIDAD ANUAL
NUMERO DE TRABAJOS HORAS TOTALES LIDER HORAS 1 RECURSO 2 HORAS 2 RECURSO 3 HORAS 3 RECURSO 4 HORAS 4 SUPERVISION 1 HORAS 5
1 50 ANALISTA 30 ANALISTA 20
2 139 ANALISTA 80 ANALISTA 50 ANALISTA 9
3 30 ANALISTA 15 ANALISTA 15
4 75 ANALISTA 15 ANALISTA 15 ANALISTA 15 ANALISTA 30
5 97 ANALISTA 20 ANALISTA 17 ANALISTA 20 ANALISTA 40
6 60 ANALISTA 20 ANALISTA 20 ANALISTA 20
7 147 ANALISTA 147
8 147 ANALISTA 147
9 147 ANALISTA 147
10 147 ANALISTA 147
11 147 ANALISTA 147
12 40 ANALISTA 15 ANALISTA 15 ANALISTA 10
13 35 ANALISTA 20 ANALISTA 15
14 20 ANALISTA 20
15 50 ANALISTA 15 ANALISTA 15 ANALISTA 20
16 40 ANALISTA 20 ANALISTA 20
17 45 ANALISTA 25 ANALISTA 20
18 30 ANALISTA 15 ANALISTA 15
19 25 ANALISTA 20 ANALISTA 5
20 28 DIRECTOR 5 ANALISTA 15 ANALISTA 8
21 38 ANALISTA 10 ANALISTA 10 ANALISTA 10 ANALISTA 8
22 30 ANALISTA 10 ANALISTA 20
23 177 ANALISTA 15 ANALISTA 41 ANALISTA 59 ANALISTA 15 DIRECTOR 47
24 20 ANALISTA 20
25 45 DIRECTOR 15 ANALISTA 15 DIRECTOR 15
26 30 ANALISTA 15 ANALISTA 15
RECURSO ASIGNADO
39
8.2.3. Demanda Histórica:
A continuación se refleja el comportamiento de la demanda del número de auditorías anuales
realizadas desde el año 2009 por la compañía Suramericana.
Tabla 10. Demanda histórica de auditoría internas de Suramericana
Fuente: Histórico suministrado por la organización
Figura 3. Comportamiento de la Demanda histórica de auditoría internas de Suramericana
8.2.4. Capacidad proyectada:
Dado que el comportamiento de la demanda del número de auditorías anuales realizadas, permite
ver una tendencia lineal creciente, se establece el método de regresión lineal como herramienta
para obtener un pronóstico del comportamiento futuro.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Año No. De Auditorías
1 2009 30
2 2010 37
3 2011 47
4 2012 52
5 2013 55
6 2014 59
7 2015 63
8 2016 65
9 2017 67
10 2018 70
40
Para lo cual se procede a determinar la pendiente y la intersección de la recta.
Figura 4. Parámetros para la regresión lineal
Teniendo en cuenta, la aplicación del modelo de Regresión lineal para pronosticar la demanda del
número de auditorías a proyectar durante los 5 años de vida útil del proyecto, se obtiene la siguiente
información:
Tabla 11. Demanda proyectada por regresión lineal.
Período
Año
Regresión Lineal
11 2019 78
12 2020 82
13 2021 86
14 2022 90
15 2023 95
Fuente: Autoras, según proyección
De la tabla 11, se puede deducir que el comportamiento de la demanda sigue teniendo una
tendencia lineal creciente; aunque considerando las expectativas de la gerencia de auditoría
interna y las medidas que deben ser tomadas para el cierre de brechas identificadas en la
evaluación realizada por el IIA; donde se determinó que el crecimiento mensual del número de
auditorías realizadas por el equipo debe ser mínimo del 1%, para abarcar las necesidades del plan
anual de auditoría.
y = 4,2242x + 31,267R² = 0,9386
40
50
60
70
80
0 2 4 6 8 10 12
Parámetros para la regresión lineal
41
Por lo tanto, teniendo en cuenta la proyección anteriormente realizada se procede a
aumentar a partir del segundo año del ciclo de vida del proyecto la demanda en doce puntos
porcentuales, para cubrir el requerimiento de manera anual dado por la dirección.
De esta manera la demanda proyectada de las auditorías a realizar durante la vida útil del
proyecto, se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 12. Proyección de auditorías durante la vida útil del proyecto
Trabajos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Aseguramiento (Horas) 7869 7869 7869 7869 7869
Consultoría (Horas) 438 438 438 438 438
Total auditorias anuales 78 88 98 110 123
Fuente: Autoras, según proyección
8.3.Localización:
8.3.1. Macro localización:
El proyecto se encuentra localizado en la compañía Suramericana, en el territorio Colombiano en
donde ejerce servicios de asesoría y venta.
Segmentado por regionales de la siguiente manera:
Regional Antioquia: Ubicada en la ciudad de Medellín.
Regional Norte: Ubicada en la ciudad de Bucaramanga.
Regional Eje Cafetero: Ubicada en la ciudad de Armenia
Regional Centro: Ubicada en la ciudad de Bogotá.
Regional Occidente: Ubicada en la ciudad de Cali.
42
8.3.2. Micro localización:
El proyecto se encuentra orientado al Área de auditoria interna, en la ejecución de sus trabajos
para la compañía Suramericana. Este será asignado a los auditores de las diferentes regionales
que se encuentren en el plan de trabajo y deban registrar los tiempos de su labor.
Luego de analizar todos los resultados del estudio de mercado, éstos aproximan a un
conjunto de especificaciones y requerimientos técnicos del servicio que se va a ofrecer en el
Sector.
8.4. Descripción del proceso
El proyecto propone una metodología de negocios inteligentes basada en la técnica de Balanced
Scorecard, que optimice el procedimiento de registro y captura de tiempos de las evaluaciones
realizadas por el área de auditoría interna de la organización; con el fin de asignar eficazmente
los tiempos y de ésta manera contribuir a la planeación y el cumplimiento anual del plan de
trabajo del área.
Figura 5. Diagrama registro de tiempos.
Fuente: Autoras
43
A continuación, se presentan los parámetros y características del proceso:
8.4.1. Objetivo:
Asignar el recurso horas persona eficazmente a las evaluaciones de Auditoria Interna de la
compañía suramericana.
8.4.2. Conceptualización:
Balanced Scorecard: Herramienta para la planeación y administración estratégica de las
empresas. Está representado por una estructura coherente de la estrategia del negocio; a través
de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unas metas determinadas y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
Captura / registro de tiempos: Proceso mediante el cual los miembros de auditoría interna
suministran la información sobre el tiempo que han invertido para el desarrollo de sus
actividades dentro de la jornada laboral.
Reporte de tiempos: Documento que recopila la información sobre los tiempos registrados
(reales) vs planeados y la presenta de forma estructurada, con el nivel de síntesis y/o detalle
requeridos, el cual tiene como propósito facilitar el análisis y la gestión de tiempos del equipo
de auditoría interna.
Gestión de tiempos: Proceso en general que implica, entre otros, la “captura/registro” y el
“reporte”.
Período: Para la herramienta asignada se debe establecer un calendario con la jornada laboral
estipulada por la compañía, que permita al usuario ingresar los tiempos ejecutados.
44
Trabajos de auditoría: Deben ser creados en la herramienta de registro de tiempos y estos se
deben visualizar en el tablero de control por código o por nombre, discriminado por el tipo de
servicio.
Asignación: Los trabajos de auditoria deben ser asignados al recurso humano correspondiente,
permitiéndole visualizar a cada auditor sus trabajos y al igual que su a respectivo supervisor.
Auditor responsable: El auditor asignado al trabajo es el encargado de que las horas
ejecutadas por actividad sean registradas debidamente y en forma oportuna en la herramienta.
Periodicidad del registro: Para lograr mayor efectividad del registro de tiempos este se debe
realizar diariamente.
Supervisión: La supervisión está a cargo del jefe directo del auditor y debe garantizar que el
registro de los tiempos se esté realizando adecuadamente y con la periodicidad establecida.
Visualización: Los auditores tendrán acceso a los reportes de registro de tiempos de sus
propios trabajos y al tablero de control de auditoría interna, en los cuales se podrá visualizar
información como: el trabajo de auditoría, el tipo de servicio, el tiempo ejecutado por actividad,
las comparaciones respecto a los tiempos planeados vs los ejecutados mostrando su
cumplimiento respecto al indicador establecido por servicios y actividades.
Toma de decisiones: La gerencia podrá analizar la información generada a través de los
reportes de tiempo y del tablero de control, mediante la cual se podrá evidenciar el
cumplimiento y las desviaciones en los tiempos asignados a los trabajos. insumo que se
utilizará para la asignación de tiempos y personal en el plan anual de auditoría del siguiente
año.
8.4.3. Parámetros:
En la herramienta asignada para el registro de tiempos, se debe crear los parámetros de servicios,
actividades, los responsables (analistas, directores, gerentes, etc.), el nombre de la auditoria y
códigos de ser necesario.
45
8.4.4. Registro de tiempos
Dentro del proceso se registrarán los tiempos dedicados al desarrollo de trabajos relacionados con:
Servicio y Actividad.
- Servicios: entre los que se encuentran:
Servicio de aseguramiento
Consultoría
Otros servicios (definidos por el área de auditoria interna).
- Actividades: Cada tipo de servicio tendrá relacionadas actividades específicas, como:
Planeación
Ejecución
Elaboración de informe
Supervisión
Cierre del trabajo
Seguimiento a planes de acción
Para el desarrollo de ésta metodología no se registran tiempos de:
Actividades Administrativas
Ausencias temporales
Incapacidades y Licencias
Vacaciones legales y extralegales
Días adicionales que otorgue la Compañía
En la tabla 13 se relaciona las actividades con cada uno de los tipos de Servicio prestados en
Auditoría Interna Colombia.
46
Tabla 13. Relación actividades / Servicios prestados en Auditoría Interna Colombia
8.4.5. ¿Cuándo registrar?
El registro de tiempos debe realizarse a medida que se desarrollen las actividades del plan anual
y deberá hacerse con las fechas reales en las cuales se ejecutan las actividades relacionadas con
cada trabajo, con el fin de garantizar un nivel de confiabilidad razonable de la información a
analizar.
Para los casos en los cuales se invierta tiempo en fechas anticipadas a la fecha de inicio del trabajo,
estos deben registrarse retroactivamente.
8.5. Medición y análisis de los tiempos registrados:
Para tener soporte de la información a analizar se contará con los siguientes reportes:
47
8.5.1. R2: Registro de tiempos detallado:
El objetivo de este reporte es comparar el tiempo registrado y el tiempo planeado para cada uno
de los trabajos. Se generará por auditor y detallará para cada trabajo: su plan anual, las fechas y
tiempos planeados y reales.
Figura 6. Reporte R2
8.5.2. R15: Reporte general de tiempos:
Se generará por auditor y consolidará la información de fechas y tiempos reales vs planeados del
plan de trabajo anual.
Ambos reportes son complementarios, si bien manejan información similar sobre fechas y tiempos
planeados vs reales por cada trabajo asignado a un auditor en su plan anual, el Reporte R15
presenta un resumen general y el reporte R2 detalla a nivel de actividad.
48
Cada auditor deberá realizar permanentemente su propio seguimiento a los tiempos dedicados en
cada trabajo, identificando desviaciones respecto a las fechas y días/horas registradas y las fechas
y días/horas planeadas.
Figura 7. Reporte R15
8.5.3. Tablero de control
A partir de la información de registro de tiempos almacenada en el aplicativo para tal fin, se debe
construir un tablero de control que permita visualizar los escenarios de tiempos planeados,
ejecutados y el comparativo.
49
Para la asignación de tiempos de planeación se debe tener en cuenta la información de los indicadores que se definan a nivel de Servicios
y Actividades.
Figura 8. Tablero de control
Fuente: Autoras
OBJETIVO TIPO NOMBRE PLANEADO EJECUTADO METAS COMPARATIIVO
ASEGURAMIENTO 60%
CONSULTORIA 20%
OTROS SERVICIOS 20%
PLANEACIÓN 20%
EJECUCIÓN 40%
ELABORACION DE INFORME 15% > 100 % <100% SI =100%
SUPERVISIÓN 10%
CIERRE DEL TRABAJO 5%
SEGUIMIENTOS A PLANES DE ACCIÓN 10%
PLANEACIÓN 20%
EJECUCIÓN 50%
ELABORACION DE INFORME 15%
SUPERVISIÓN 10%
CIERRE DEL TRABAJO 5%
METAS
INDICADORES
TABLERO DE CONTROL
Cumplimiento del % establecido
para el tipo de actividad del
servicio aseguramiento
Cumplimiento del % establecido
para el tipo de actividad del
servicio aseguramiento
% Tiempo
planeado/ % Meta
% Tiempo
ejecutado/ % Meta
# de horas
ejecutadas/# de
horas planeadas
SERVICIOS
ACTIVIDADES ASEGURAMIENTO
ACTIVIDADES CONSULTORIA
Cumplimiento del % establecido
para el tipo de servicio y
actividad
50
8.5.4. Características del diseño.
El tablero de control presentara las siguientes características:
Filtros:
El filtro por auditor permitirá identificar la información de tiempos registrados en las auditorias
asignadas a ese usuario.
AUDITOR Todos
El filtro por trabajo permitirá identificar la información registrada de una auditoria específica,
en caso de que se requiera el detalle.
NOMBRE TRABAJO Todos
Ejemplo: Consolidado de Auditoría Interna (Todos los auditores)
Escenario tiempo planeado:
Para el escenario planeado, se transfiere la información de los tiempos planeados por tipo
de servicio y actividad, se visualiza el porcentaje total asignado y se compara con los
indicadores establecidos para cumplir el objetivo del registro.
51
Figura 9. Escenario tiempo planeado
Fuente: Autoras
SERVICIO ACTIVIDAD
TIEMPO TOTAL
SERVICIO
% ASIGNADO
SERVICIO
% OBJETIVO
SERVICIO CUMPLIMIENTO
TIEMPO TOTAL
ACTIVIDAD % ASIGNADO ACTIVIDAD
% OBJETIVO
ACTIVIDAD CUMPLIMIENTO
Planeación 245 20% 20% 100%
Ejecución 612 50% 50% 100%
Elaboración de Informe 184 15% 15% 100%
Supervisión 122 10% 10% 100%
Cierre del trabajo 61 5% 5% 100%
Planeación 88 20% 20% 100%
Ejecución 219 50% 50% 100%
Elaboración de Informe 66 15% 15% 100%
Supervisión 44 10% 10% 100%
Cierre del trabajo 22 5% 5% 100%
Planeación 35 20% 20% 100%
Ejecución 89 50% 50% 100%
Elaboración de Informe 27 15% 15% 100%
Supervisión 18 10% 10% 100%
Cierre del trabajo 9 5% 5% 100%
1839 100% 100%
Otros servicios
PLANEACION
1224
438
177
67% 60%
Total general
111%
24% 20% 119%
10% 20% 48%
Aseguramiento
Consultoría
52
Escenario tiempo Ejecutado:
Para el escenario ejecutado, se transfiere la información de los tiempos registrados por los auditores en la ejecución de sus
trabajos por tipo de servicio y actividad, se visualiza el porcentaje total asignado y se compara con los indicadores establecidos
para cumplir el objetivo del registro.
Figura 10. Escenario tiempo ejecutado
Fuente: Autoras
SERVICIO ACTIVIDAD
TIEMPO TOTAL
SERVICIO
% ASIGNADO
SERVICIO
% OBJETIVO
SERVICIO CUMPLIMIENTO
TIEMPO TOTAL
ACTIVIDAD
% ASIGNADO
ACTIVIDAD
% OBJETIVO
ACTIVIDAD CUMPLIMIENTO
Planeación 270 20% 20% 100%
Ejecución 674 50% 50% 100%
Elaboración de Informe 202 15% 15% 100%
Supervisión 135 10% 10% 100%
Cierre del trabajo 67 5% 5% 100%
Planeación 100 20% 20% 100%
Ejecución 250 50% 50% 100%
Elaboración de Informe 75 15% 15% 100%
Supervisión 50 10% 10% 100%
Cierre del trabajo 25 5% 5% 100%
Planeación 113 20% 20% 100%
Ejecución 282 50% 50% 100%
Elaboración de Informe 85 15% 15% 100%
Supervisión 56 10% 10% 100%
Cierre del trabajo 28 5% 5% 100%
2412 100% 100% 2412
EJECUCIÓN
Aseguramiento 1348 56% 60% 93%
500 21% 20% 104%
Otros servicios 564 23% 20% 117%
Total general
Consultoría
53
Escenario Comparado
Para los escenarios comparados se visualiza el tiempo planeado en la auditoria y los tiempos registrados por los usuarios en la
ejecución de los trabajos, el cumplimiento indicara si fue satisfactorio o si hubo lugar a desviaciones.
Figura 11. Escenario Comparado
Fuente: Autoras
SERVICIO ACTIVIDAD
TIEMPO TOTAL
SERVICIO
PLANEADO
TIEMPO TOTAL SERVICIO
EJECUTADO % CUMPLIMIENTO SERVICIO
TIEMPO TOTAL
ACTIVIDAD
PLANEADO
TIEMPO TOTAL ACTIVIDAD
EJECUTADO
% CUMPLIMIENTO
ACTIVIDAD
Planeación 245 270 110%
Ejecución 490 674 138%
Elaboración de Informe 184 202 110%
Supervisión 122 135 110%
Cierre del trabajo 61 67 110%
Seguimientos planes de accion 122 135 110%
Planeación 88 100 114%
Ejecución 219 250 114%
Elaboración de Informe 66 75 114%
Supervisión 44 50 114%
Cierre del trabajo 22 25 114%
Planeación 35 50 141%
Ejecución 89 125 141%
Elaboración de Informe 27 38 141%
Supervisión 18 25 141%
Cierre del trabajo 9 13 141%
1839 2098Total general
500
PLANEACIÓN VS EJECUCIÓN
250Otros servicios 177 141%
Aseguramiento 1224 1348 110%
Consultoría 438 114%
54
Visualización tablero
Figura 12. Visualización Tablero
Fuente: Autoras
55
8.6. Flujograma de la Metodología:
De acuerdo a la metodología anteriormente descrita, a continuación se muestra el diagrama de flujo del proceso de registro de tiempos
propuesto.
Figura 13. Diagrama de flujo
Fuente: Autoras
56
8.7. Requerimientos de la Metodología:
Para el desarrollo de la metodología propuesta se establecen los siguientes requerimientos, a
nivel de personal y los bienes o herramientas necesarias.
8.7.1. Requerimiento de personal:
En la siguiente tabla se describe de manera detallada el perfil requerido para los cargos de
analistas y directores, que conforman el equipo auditor.
Tabla 14. Perfil del personal
Cargo Requisitos Responsabilidades
ANALISTA
Nivel de estudios
requerido
PROFESIONAL *Realizar trabajos de
auditoría interna
asignados por su superior,
aplicando el manual de
auditoría interna y las
herramientas disponibles,
con el fin de asegurar el
cumplimiento de los
objetivos y del plan de
trabajo.
*Realizar seguimiento a
las observaciones y planes
de acción generadas por la
Auditoría Interna en los
trabajos de
aseguramiento.
*Proponer herramientas
que promuevan la
generación de
capacidades
organizacionales de
autogestión, autocontrol y
autorregulación.
Área de
estudios requeridos
Ingeniería
Contaduría
Administración
Economista
Medicina
Derecho
Conocimientos o
habilidades
requeridas
Trabajo en equipo
Análisis de datos
Gestión de Procesos,
Proyectos y Riesgos
Normas Internacionales de
Auditoría Interna
Conocimientos del negocio
asegurador, Seguridad Social,
Financiero, Tecnología de
Información
Ofimática: Word, Excel,
Power Point
Experiencia mínima
requerida
2 Años
57
DIRECTOR
Nivel de estudios
requerido
PROFESIONAL -
ESPECIALISTA
*Liderar y supervisar los
trabajos de auditoría
interna asignados,
aplicando el manual de
auditoría interna y las
herramientas disponibles,
con el fin de asegurar el
cumplimiento de los
objetivos y del plan de
trabajo.
*Realizar seguimiento al
equipo de auditores
asignando supervisando el
cumplimiento de
observaciones generadas a
los trabajos de
aseguramiento.
*Reportar casos de
posible fraude a la unidad
competente, con el fin de
identificar debilidades en
los controles.
*Identificar y proponer
oportunidades de mejora
en la ejecución de las
metodologías de auditoría
interna que contribuyan a
la eficiencia de la labor de
auditoría.
Área de
estudios requeridos
Ingeniería
Contaduría
Administración
Economista
Medicina
Derecho
Conocimientos o
habilidades
requeridas
Capacidad de Liderazgo
Trabajo en equipo
Habilidad para la escucha
Análisis de datos
Gestión de Procesos,
Proyectos y Riesgos
Normas Internacionales de
Auditoría Interna
Conocimientos según la
especialidad en:
* Normas Internacionales de
Contabilidad e Información
Financiera (NIC-NIIF)
* Marco de control y/o
referencia: COSO, SOX,
COBIT, ITIL, entre otros
Conocimientos del negocio
asegurador, Seguridad Social,
Financiero, Tecnología de
Información
Ofimática: Word, Excel,
Power Point
Experiencia mínima
requerida
2 Años
Fuente: Autoras
8.7.2. Requerimiento materiales de trabajo:
A continuación se describen los elementos a usar en el proceso.
58
Tabla 15. Requerimientos materiales de trabajo
MATERIALES DESCRIPCIÓN CANTIDAD
SILLA
Código: D22I200 Categoría: Sillas Operativas Etiquetas: Estándar
ARL, Asiento en espuma inyectada, Contacto Permanente, viene
equipado con mecanismo de contacto permanente, para un mayor
control de postura, y óptimo desempeño ergonómico, así como con
espuma inyectada en el asiento, ideal para uso intensivo y largas
horas de permanencia.
La altura del espaldar se gradúa mediante el mecanismo Up &
Down, permitiendo así la perfecta ubicación del apoyo lumbar,
para una adecuada adaptación ergonómica.
La silla DROP viene configurada espuma inyectada de alta
densidad en el asiento, ideal para uso intensivo y largas horas de
permanencia. 22
ESCRITORIO
OFICINA
MODULAR
Elaborado en madera MDP enchapada en formica, pedestales en
tubo metálico redondo cuadrado, cajoneras metálicas 2 x 1, todo lo
metálico con recubrimiento en pintura electrostática epoxi-poliéster
hornearle, resistente a la corrosión, escritorios modulares de fácil
transporte e instalación. 22
COMPUTADOR Portatil Dell 3467 Core I5/dd 1 Tb/ram 8 Gb/14 22
SOFTWARE
(Audisoft)
Software para automatizar las principales tareas asociadas al
Gobierno Corporativo (GRC).
Fuente: Autoras
8.8.Cronograma de Actividades
De acuerdo al planteamiento de la metodología propuesta, se elabora el siguiente cronograma;
especificando las fases, actividades y tiempos de ejecución que comprende el desarrollo de ésta.
59
Tabla 16. Cronograma de Actividades
ACTIVIDADES 2018 2019
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar
FASE 1 - Diagnóstico registro de tiempos en filiales x x x x
1. Revisión documentación procedimental Registro Tiempos
existente x x
2. Aplicación de encuestas a los Líderes de Área de cada filial x x
3. Análisis del comportamiento de las variables internas y
externas que afectan el área de auditoria interna. (Matriz
DOFA) x
FASE 2 - Diseño y construcción de la metodología x x x x x x
1. Definir criterios para el registro de tiempos x x 2. Proponer las respectivas modificaciones a la herramienta
para el registro de tiempos de acuerdo a los criterios definidos x x 3. Construcción de prototipo de un tablero de control que
permita visualizar los escenarios de tiempos planeados,
ejecutados y la relación entre ellos. x x
FASE 3 - Inicio implementación metodología x x x x x x x x
1. Capacitar al equipo de auditoría interna en la metodología x x 2. Modificación de los reportes por Servicios y grupos de
Actividades en la herramienta x x x x x x
3.Creación del tablero de control en la herramienta x x x x x x
FASE 4 - Prueba y seguimiento de la metodología x x x x x x x x x x x x 1. Realizar la generación de reportes para determinar
desviaciones x x
2. El auditor interno debe extraer la información para el
desarrollo del plan anual de auditoría del siguiente año x x 3. Tomar las medidas necesarias de acuerdo a los indicadores
generados y sugerencias dadas por el equipo auditor x x
4. Actualización documental x x
5. Seguimiento y control de la información (Evaluación
periódica) x x x x x x
Fuente: Autoras
60
Tabla 17. Ficha técnica metodología inteligencia empresarial
FICHA TÉCNICA METODOLOGÍA INTELIGENCIA EMPRESARIAL
PRODUCTO
Propuesta de metodología de inteligencia empresarial para el uso
eficiente de la información que se genera de los tiempos registrados
para los trabajos de auditoria interna Colombia, con el fin de que la
gerencia pueda tomar decisiones asertivas para la planeación.
TEMAS
* Definir la metodología a seguir para el registro de tiempos del área de
Auditoria Interna Colombia
* Capacitar al personal en los ajustes de la metodología propuesta
* Definir responsables para el seguimiento de los registros de tiempo, se
estén ejecutando de manera adecuada
* Definir la periodicidad del seguimiento
* Generación de reportes de audisoft y tablero de control (inteligencia
empresarial)
BENEFICIOS
* Cumplimiento a los requerimientos para la certificación de Auditoria
Interna del IIA
* Generación de información confiable para la toma de decisiones
* Asignación del recurso eficientemente con beneficios tangibles e
intangibles
* Permite visualizar la información de forma sencilla y práctica para el
mejoramiento continuo
* Permitirá identificar los trabajos de forma crítica para dar un alcance
amplio a los trabajos importantes.
ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS
La metodología inicia con un diagnóstico, la descripción del
procedimiento para el registro de tiempos, la modificación pertinente en
las herramientas audisoft y tablero de control de acuerdo a las
necesidades y expectativas del área de Auditoria Interna Colombia y del
IIA, generación de informes de acuerdo a los criterios solicitados con
indicadores, posibles escenarios para la toma de decisiones, estructura,
responsables, seguimiento, toma de decisiones preventivas y
correctivas.
PRECIO Modificaciones a la herramienta equivale a $ 30 millones.
61
9. Estudio Financiero.
De acuerdo a los resultados previamente obtenidos en la realización de los estudios de Mercadeo
y Técnico del proyecto, que permitieron determinar la capacidad y los recursos necesarios para
satisfacer la demanda proyectada de auditorías anuales; a continuación, se realiza el Estudio
Financiero.
Para la evaluación financiera de la propuesta de una metodología de negocios inteligentes
para mejorar el uso de la información registrada en las evaluaciones planeadas de auditoria
interna de la Compañía Suramericana, se realizó la estimación de la inversión fija, inversión en
capital de trabajo, se dividieron los costos y gastos para el funcionamiento de la metodología en
tres ramas principales, las cuales son: costos de mano de obra, gastos operacionales y
administrativos, materiales directos (software).
Con los datos anteriormente mencionados, se procede a realizar los respectivos flujos de
fondos de situación “sin y con” proyecto y de ésta manera determinar, evaluar y analizar el
índice de costo eficiencia del proyecto.
9.1. Importancia del Estudio Financiero
La evaluación y el análisis financiero de la situación actual y deseada de la planeación del área
de auditoria interna Colombia de la empresa Suramericana, es de vital importancia para la
elaboración de la metodología, dado que brinda información de la disponibilidad de recursos y el
mejor escenario para optimizarlos de una manera eficaz.
9.2. Supuestos
Para la realización y proyección del estudio y análisis financiero del proyecto se utilizaron los
siguientes supuestos:
62
El proyecto se estima a una vida útil de cinco años.
Las cifras se presentan a valores constantes del año 2018 en pesos constantes, lo cual permite
visualizar los crecimientos de ingresos, costos y gastos de forma real, es decir, las cifras
estimadas no se ven afectadas por la inflación.
Los costos de mano de obra se estimaron con todos los factores salariales para las 22
personas que son requeridas en el proceso; teniendo en cuenta que éstas se distribuyen así:
-3 Directores salario C/U $ 7’500.000
-19 Analistas C/U $ 4´700.000
La tasa libre de riesgo manejada dentro del proyecto es del 5,89%.5
El riesgo del sector es del 11,72%.6
El factor de sensibilidad al riesgo del mercado β, calculado por el modelo Sharpe es de
19,04%
La TIO calculada para el proyecto es del 7%
Con los anteriores supuestos se determinó la viabilidad del proyecto.
9.3. Presupuesto de inversiones:
El cálculo de inversión inicial permitirá saber cuánto dinero es el necesario para iniciar el
proyecto, para su análisis se va a descomponer la inversión en fija y diferida (Capital de trabajo).
5 Tomado de: http://www.banrep.gov.co/es/tes 6 Tomado de: http://www.icesi.edu.co/departamentos/finanzas_contabilidad/betas_colombia.php
63
Se debe tener en cuenta, que Auditoría Colombia es un área independiente de Suramericana;
por lo cual la compañía aseguradora dispone de $ 1.783.078.800 anualmente para el desarrollo
de dicho proceso. De éste presupuesto para la realización de 70 auditorías en el año 2018 se
dispone de $ 397, 500,705 de pesos.
A continuación, se presenta de forma detallada los presupuestos de inversión y operación del
proyecto.
9.4.Inversión Fija:
Para la inversión fija se tienen en cuenta la inversión en equipo de oficina, muebles y enseres,
modificaciones a la herramienta (software) actualmente implementada, que se requieren para
iniciar el proyecto, dicha inversión se realizará en el año en curso.
Tabla 18. Inversión inicial fija
Concepto $
Modificaciones Herramienta (Software) 30’000.000
Equipo de oficina, muebles y enseres
55.426.580
Total 85.426.580
Fuente: Autoras. A partir de los cálculos de inversiones del proyecto.
9.4.1. Inversión en capital de trabajo:
A continuación, se muestra el total anual de inversión en capital de trabajo requerido. En las
tablas 21,22 y 23 se detalla de manera explícita los costos de mano de obra, gastos operacionales
y gastos administrativos en que incurre el proyecto.
64
Tabla 19. Inversión anual capital de trabajo
Concepto $
Mano de obra directa 249,350,079
Gastos Operacionales 2,378,525
Gastos de administración 90,298,101
Total capital de trabajo 342,026,705
Fuente: Autoras. A partir de los cálculos de inversiones del proyecto.
9.4.2. Inversión consolidada:
De acuerdo a los cálculos de inversión para el proyecto, se tiene como inversión consolidada la
suma de $427, 453,285 de pesos.
Tabla 20. Inversión consolidada
Concepto $
Inversión fija 85,426,580
Capital de trabajo 342,026,705
Total 427,453,285
Fuente: Autoras. A partir de los cálculos de inversiones del proyecto.
9.5.Estructura de costos y gastos
Para la estructura se dividen los costos y gastos para el funcionamiento de la metodología en dos
ramas principales, las cuales son: costos de mano de obra y gastos operacionales y
administrativos.
65
9.5.1. Mano de obra directa:
Los costos de mano de obra se estimaron con todos los factores salariales para las 22 personas
que son requeridas en el proceso; teniendo en cuenta que éstas se distribuyen así:
- 3 Directores con un salario mensual de $ 7´500.000 cada uno
- 19 Analistas con un salario mensual de $ 4´700.000 cada uno
Tabla 21. Salarios durante la vida útil del proyecto.
Costo Mano de
Obra
2019
$
2020
$
2021
$
2022
$
2023
$
Salarios
249,350,079
249,350,079
249,350,079
249,350,079
249,350,079
Fuente: Autoras. Cálculo a pesos constantes.
9.5.2. Gastos de administración y costos operacionales:
En la tabla 22 se detallan los gastos administrativos anuales que incurren en el desarrollo del
proyecto, cabe destacar que al igual que los costos de Mano de obra; éstos se calculan a pesos
constantes.
Tabla 22. Gastos Administrativos
Concepto $
Arriendo 51.019.370,08
Servicios públicos 26.530.072,44
Servicios Generales 8.324.838,94
Mantenimiento 4.281.345,74
Pólizas 142.473,67
Total 90.298.100,87
Fuente: Autoras. Cálculo a pesos constantes.
66
En la tabla 23, se muestran los costos operacionales y los gastos administrativos calculados a
pesos constantes para los 5 años de vida útil del proyecto.
Tabla 23. Costos operacionales y Gastos administrativos durante la vida útil del proyecto
Año Costos operacionales
$
Gastos administrativos
$
2019 2,378,525 90,298,101
2020 2,378,525 90,298,101
2021 2,378,525 90,298,101
2022 2,378,525 90,298,101
2023 2,378,525 90,298,101
Fuente: Autoras. Cálculo a pesos constantes.
9.6. Flujo de fondos – Situación sin proyecto en $ Millones
En la siguiente tabla se muestra el flujo de fondos de los costos y gastos que se requieren para la
realización de 70 auditorías anualmente.
Tabla 24. Flujo de fondos – Situación sin proyecto en $ Millones
PERIODO 0 1 2 3 4 5
Número de
auditorías
70
70
70
70
70
$ $ $ $ $
Costos de
operación
251,728,605
251,728,605
251,728,605
251,728,605
251,728,605
Gastos
administrativos
90,298,101
90,298,101
90,298,101
90,298,101
90,298,101
Depreciación
11,085,316 11,085,316 11,085,316 11,085,316 11,085,316
Flujo de
Fondos Netos
353,112,021
353,112,021
353,112,021
353,112,021
353,112,021
Fuente: Autoras. A partir del cálculo de los flujos del proyecto.
67
9.7.Flujo de fondos – Situación con proyecto en $ Millones
Para el cálculo del siguiente flujo, se tiene en cuenta los costos de inversión para el desarrollo de
la metodología. Además cabe destacar que hay un incremento anual del número auditorías a
realizar; sin incrementar los costos operacionales y administrativos.
Tabla 25. Flujo de fondos – Situación con proyecto en $ Millones
PERIODO 0 1 2 3 4 5
Número de
auditorías
78
88
98
110
123
$ $ $ $ $
Costos de
operación
251,728,605
251,728,605
251,728,605
251,728,605
251,728,605
Gastos
administrativos
90,298,101
90,298,101
90,298,101
90,298,101
90,298,101
Depreciación
11,085,316
11,085,316
11,085,316
11,085,316
11,085,316
- Costos de
Inversión -$
-30,000,000
Flujo de
Fondos Netos
-30,000,000
353,112,021
353,112,021
353,112,021
353,112,021
353,112,021
Fuente: Autoras. A partir del cálculo de los flujos del proyecto.
9.8.TIO:
Para el cálculo de la TIO se tienen en cuenta las siguientes consideraciones:
Para el cálculo se usa el modelo Sharpe :
La tasa libre de riesgo (rf) manejada dentro del proyecto es del 5,89%.
El riesgo del sector (Erm) es del 11,72%.
El factor de sensibilidad al riesgo del mercado(βim) β es de 19,04 %
De acuerdo a lo anterior, la TIO del proyecto calculada es del 7%.
68
9.9. Criterios de evaluación:
Para determinar la eficiencia financiera de la aplicación del proyecto se procede a calcular el
valor actual neto; tanto de los costos como de las unidades de auditorías; en las situaciones de
“sin y con” proyecto; con una tasa TIO: 7%.
Posteriormente se calcula el CAE y el costo promedio por auditoría; en las dos situaciones a
evaluar.
Tabla 26. VAN, CAE, Costo promedio
INDICADOR SIN PROYECTO CON PROYECTO
VAN COSTOS $ 1.449.310.037 $ 1.479.310.037
COSTO ANUAL EQUIVALENTE $ 353.112.021 $ 360.421.265
VAN AUDITORIAS 287 Auditorías 403 Auditorías
COSTO PROMEDIO POR
AUDITORÍA
$ 5.044.457 $ 3.673.702
Fuente: Autoras. A partir del cálculo de los criterios de evaluación
De la Tabla 26 se puede deducir que en la situación con proyecto el número de auditorías a
realizar durante los 5 años del proyecto aumenta en 116 unidades; con una reducción del costo
promedio por auditoría de $ 1.370.756. Lo que demuestra que la metodología aumenta la
eficiencia del proceso, sin incrementar los costos que incurren en éste.
De ésta manera el costo eficiencia del proyecto está dado por la relación:
$5.044.457 − $3.673.702
$5.044.457
CE% = 0,27; lo que equivale a un costo eficiencia del 27 %
69
De igual manera dentro de los beneficios no cuantificables de la metodología de inmediato plazo,
pero que se verán reflejados a mediano y largo plazo; se encuentran:
El cierre de las brechas generadas por la falta de una metodología común en el área de
auditoría interna.
El cumplimiento de los estándares y recomendaciones dadas por el Instituto de Auditores
Internos (IIA), para acceder nuevamente a la certificación del área de auditoría interna.
El aumento de la disponibilidad de la información orientada a la toma de decisiones, en
cuanto a la planificación anual de las auditorías y la distribución eficiente de los recursos.
Mayor alcance del uso estratégico de los datos capturados y registrados.
Mejora la posición competitiva de la empresa, dado que Auditoría interna Colombia al contar
con procedimientos estandarizados que aporten valor a la organización; genera confiabilidad
a las partes interesadas.
Evitar posibles sanciones ante los entes regulación, al tener mayor cobertura en la planeación
anual de las evaluaciones de auditoria.
70
10. Conclusiones y Recomendaciones
Al realizar el estudio de mercados del proyecto, se evidenció que a pesar de la gran
importancia y ventaja competitiva que reviste para una empresa tener sus procesos
estandarizados; para así generar indicadores de gestión, analizar el comportamiento de la
organización y el desempeño del personal; el área de auditoría interna de las ocho filiales
internacionales de Suramericana no cuenta con procedimientos e indicadores comunes para
el proceso de captura, registro y análisis de los tiempos; lo que conlleva a que no sea posible
tener una evaluación integral del desempeño y eficiencia del equipo auditor de la totalidad de
las filiales.
Es por ésta razón que, aunque la metodología propuesta está dirigida inicialmente a la filial
de Colombia, distribuida en cinco regionales, se propone que se expanda a las siete filiales
restantes, para que de ésta manera se estandarice el proceso, la herramienta automatizada y el
procedimiento para realizar la evaluación de la eficiencia del equipo auditor.
El equipo auditor dentro de la organización es el centro del proceso; por lo tanto es de vital
importancia realizar las capacitaciones necesarias para indicar el uso los tableros de control
y así poder agilizar los procesos de captura y registro de información y la generación a
tiempo de los indicadores de desempeño.
El proceso de captura y registro de tiempos de las evaluaciones de auditoría interna de
Suramericana mejora notablemente al incluir en la metodología el reporte del tipo de
actividad, el tipo de servicio, el tiempo ejecutado por actividad, las comparaciones respecto a
los tiempos planeados vs los ejecutados y el estado de cumplimiento.
Además de los beneficios que trae tener a disposición de manera ágil y veraz la información
orientada a la toma de decisiones, en cuanto a la planificación anual de las auditorías y la
distribución eficiente de los recursos. Se recomienda poner en marcha la metodología para
dar cumplimiento de los estándares y recomendaciones dadas por el Instituto de Auditores
71
Internos (IIA), y de ésta manera acceder nuevamente a la certificación del área de auditoría
interna.
Por medio del estudio financiero se logró determinar, que con la proyección de la
metodología a cinco años el número de auditorías a realizar aumenta en 116 unidades; con
una reducción del costo promedio por auditoría de $ 1.370.756.
Lo que demuestra que la metodología aumenta la eficiencia del proceso, aproximadamente
en un 27%, sin incrementar los costos que incurren en éste, dado que los costos y gastos se
mantendrán constantes durante la vida útil del proyecto.
Para la evaluación financiera del proyecto, se utilizó el análisis costo eficiencia, dado que
éste índice en una organización es de gran utilidad en el ámbito de la toma de decisiones; éste
permite prever la maximización de los logros u objetivos de la organización bajo restricción
presupuestal, cómo es el caso del presupuesto anual recibido por parte de Suramericana a
Auditoría Interna Colombia para la realización de las evaluaciones de auditoría interna.
Se espera que la implementación del tablero de control y los indicadores de desempeño
faciliten la toma de decisiones referente a la planificación anual de auditoría, el uso de los
recursos y la eficiencia del equipo auditor.
Se sugiere que los procesos, procedimientos, indicadores y objetivos del área de auditoría
interna de la organización sean sometidos a revisiones periódicas con el propósito de poder
evaluar y controlar de manera ágil y veraz desviaciones y de ésta forma decidir las medidas
correctivas a aplicar.
El diseño del tablero de control es fácil de manejar y se basa en la técnica de Balanced
Scorecard que permite incorporar los indicadores de gestión para su seguimiento. En este se
puede identificar los parámetros de las evaluaciones de auditoria para el registro de tiempos,
si existen desviaciones la gerencia de auditoria interna puede visualizar por medio de los
filtros los puntos críticos a intervenir.
72
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