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UNIVERSITE DE TOAMASINA
FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCES MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCES MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCES MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCES DE DE DE DE GESTIONGESTIONGESTIONGESTION
Présenté et soutenu par :
Jean MAMIARIJAONA
Option : Commerce Agro-industriel
Promotion : 2006-2007
Sous la direction de :
PROJET DE CREATION D’ELEVAGE PORCIN AMELIORE PROJET DE CREATION D’ELEVAGE PORCIN AMELIORE PROJET DE CREATION D’ELEVAGE PORCIN AMELIORE PROJET DE CREATION D’ELEVAGE PORCIN AMELIORE DANS LA REGION ALAOTRA MANGORODANS LA REGION ALAOTRA MANGORODANS LA REGION ALAOTRA MANGORODANS LA REGION ALAOTRA MANGORO
(Cas d’Ambatondrazaka)(Cas d’Ambatondrazaka)(Cas d’Ambatondrazaka)(Cas d’Ambatondrazaka)
Enseignant encadreur
Madame Vololonirina RAVELOSON
Enseignant chercheur de l’Université
de Toamasina
Professionnel encadreur
Monsieur Hervats FARARANO ANALIMANETSY
Consultant Agricole et Enseignant chercheur
de l’université privé
Date de soutenance : 07 Décembre 2008
1
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS GLOSSAIRE LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET ACRONYMES METHODOLOGIE INTRODUCTION…………………………………………………………………………….6 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU PROJET………………… ..7
Chapitre I. CONTEXTE PHYSIQUE ET ENVIRONNEMENTAL ............................. 8 Section I. MILIEU PHYSIQUE .................................................................................. 9
Chapitre II. ANALYSES ENVIRONNEMENTALES DU PROJET ........................ 16 Section I. AVANTAGES DE L’ELEVAGE DE PORCINE CULTURE A AMBATONDRAZAKA ............................................................................................... 16 Section II. CARACTERISTIQUES TECHNIQUES DU PROJET ....................... 17 Section III. DESCRIPTIONS ET ANALYSES DE L’EXPLOITATION DE L’ÉLEVAGE ................................................................................................................ 18 Section IV. ORGANISATION DE LA MISE EN OEUVRE ................................... 21
Chapitre III. DIFFERENTES MALADIES INFECTUEUSES .................................. 32 Section I. PNEUMONIE CONTAGIEUSE ET PASTEURELLOSE .................... 32 Section II. ETUDE DE LA DEMANDE ................................................................... 45
Chapitre IV. ANALYSE DE LA CONCURRENCE .................................................... 51 Section I. ANALYSE DE CE PRESENT PROJET ................................................ 51 Section II. EN TERMES DE CLIENTELE .............................................................. 55
DEUXIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET………………… ………...56 Chapitre I. ETUDE DE MARCHE ................................................................................ 58
Section I. TACTIQUE DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ................................. 58 Section II. ORGANISATION DU TRAVAIL ............................................................ 61 Section III. SURVEILLANCE DE LA MISE EN ŒUVRE ..................................... 65
Chapitre II. CONDUITE DE LA REPRODUCTION ................................................. 73 Section I. DETECTION DES CHALEURS ............................................................. 73 Section II. LE FONDS DE ROULEMENT (FR) ..................................................... 88 Section III. ANALYSES DE RENTABILITE ........................................................... 96
Chapitre III. EVALUATION DU PROJET ................................................................. 101 Section I. IMPACTS ECONOMIQUE DU PROJET ............................................ 101
CONCLUSION ...................................................................................................................... 104 BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................. 105 ANNEXES ............................................................................................................................... 106 LISTE DES SCHEMAS ........................................................................................................ 112 LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... 113 TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 115
2
REMERCIEMENTS
QQuuee llaa ggllooiirree ssooiitt rreenndduuee àà DDiieeuu ttoouutt ppuuiissssaanntt ppoouurr llaa ssaannttéé,, llaa ffoorrccee eett llee
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3
GLOSSAIRE
Ablation : enlèvement
Cardio – vasculaire : relatif à la fois au cœur et aux vaisseaux
Castration : ablation de la glande sexuelle mâle
Cheptel : ensemble du bétail d’une exploitation d’une région
Gestation : grossesse
Lactation : allaitement
Mise – basse : accouchement
Pathologie : étude des causes et des symptômes des maladies
Porcelet : jeune porc
Prophylaxie : mesures prises pour protéger les animaux sains
Saillie : accouplement
Sevrage : cesser d’allaiter
Tarissement : dessèchement
Truie : femelle de porc
Verrat : mâle de porc
Vondro : feuille d’une plante semi aquatique appelée « vondro »
4
LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET
ACRONYMES
CAF : Capacité de Taux Financement
CIREL : Circonscription de l’Elevage
CMV : Complément Multi Vitamine
COV : Complément Oligo-élément et Vitamine
GTDR : Groupe de Travail pour le Développement Rural
HT : Hors Taxes
MAEP : Ministère de l’Agriculture d’élevage et de la Pêche
MAP : Madagascar Action Plan
PADR : Plan d’Action au Développement Rural
PCD : Plan Communal de Développement
PPA : Peste Porcine Africaine
PPC : Peste Porcine Classique
PRDR : Plan Régional de Développement Rural
PSDR : Projet de Soutien au Développement Rural
TRI : Taux de Rentabilité Interne
VAB : Valeur Ajoutée Brute
VAN : Valeur Actuelle Nette
5
METHODOLOGIE
Cet ouvrage a été réalisé en différentes étapes. Tout d’abord, nous avons
effectué une enquête durant trois mois à Ambatondrazaka dans la région d’Alaotra
Mangoro. Ensuite, nous avons collecté des données permettant d’élaborer ce
mémoire. Enfin, en vue de corréler les informations recueillies, nous avons effectué
des descentes pour connaître la situation existante afin de prendre les mesures
appropriées.
6
INTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTION
Les experts en porcin culture la possibilité de grandes ressources à
Madagascar à condition que les techniques de production soient améliorées pour
respecter la norme de qualités ainsi que les quantités demandées. Dans ce cas, il est
nécessaire d’appuyer l’initiative à la mise en place de groupements professionnels.
Dans le but et l’ambition de participer à l’augmentation de la production
nationale, malgré l’insuffisance des moyens financiers, nous avons choisi l’élevage
de porcine culture pour la production. La méthodologie adoptée est celle de
l’approche participante. Une descente sur terrain s’avère nécessaire pour effectuer
les enquêtes. En outre, la compilation des documents et bibliographie concernant
élevage porcin est la source d’information très importante pour notre étude. C’ est
pourquoi l’intérêt du projet présente plusieurs avantages : au niveau national. La
diversification des exportations contribuent à la rentée de devise, l’implantation des
petites unités de transformation facilite le développement économique, résorbant le
chômage par la création d’emploi. Dans la région Alaotra Mangoro, l’élevage de
porcin culture partie des activités traditionnellement années dans les pratiques, mais
depuis l’existence du BOA qui a fait la sensibilisation sur l’élevage de porcin culture.
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi comme thème de mémoire :
« PROJET DE CREATION D’ELEVAGE PORCIN AMELIORE DANS LA REGION
ALAOTRA MANGORO ».
Ce travail sera divisé en deux grandes parties : la première concerne qui
parle la présentation du projet, l’étude des différents types d’élevage, les systèmes
de production et en fin l’étude de faisabilité. Le deuxième est accès sur l’approche
économiques pour un développement économique. On détermine la théorie
générale sur les critères d’évaluation, l’organisation du travail, les coûts des
investissements, l’étude de rentabilité du projet et en fin l’évaluation du projet
7
Première partie :
PRESENTATION GENERALE DU PRESENTATION GENERALE DU PRESENTATION GENERALE DU PRESENTATION GENERALE DU
PROJETPROJETPROJETPROJET
8
Ce projet concerne l’exploitation du porc aux zones des collectes
d’Alaotra Mangoro. Cette partie sera consacrée au c ontexte physique du
projet, analyse environnementale du projet et les genres des maladies et
enfin l’analyse de la concurrence.
9
Chapitre I. CONTEXTE PHYSIQUE ET ENVIRONNEMENTAL
L’information qu’un recueilli auprès de la CIREL d’Ambatondrazaka présente
que dans cette région le cheptel porcin et légèrement considérable par rapport aux
autres cheptels (Bovin et volaille). En 2005, la région d’Ambatondrazaka comptait
19 441 tête de porcs tandis que le nombre de cheptel bovin a se chiffré 82.640 tête
de cheptel volaille à 879 873 tête. On peut déduire que les éleveurs de porcs sont
encore insuffisants de se faire boucherie et dominé par la viande du bœuf.
Section I. MILIEU PHYSIQUE
La région d’Alaotra Mangoro est dotée d’un milieu physique plus ou moins
favorable à l’agriculture. En effet, du point de vue de son relief et de son paysage, la
cuvette d’Alaotra présente un vaste plateau intermédiaire d’une altitude moyenne de
700 m, toutefois le phénomène de « lavaka »1 y est alarmant.
Quant au climat, dans le district d’Ambatondrazaka, la température moyenne
annuelle est de 17,4°C, et la pluviométrie moyenne annuelle de 1091 mm. En outre,
son système hydrologique offre un réseau de nombreux cours d’eau, et les plus
importants sont: Sahabe qui se prolonge dans le lac, Sahasomanga qui irrigue plus
de 4000 ha de rizières et Maningory l’exécutoire du lac se rejetant dans l’océan.
Néanmoins, cette zone est critiquée par rapport au passage des cyclones,
constituant un risque sur la production. En effet, de 1999 à 2001 plus de la moitié
des communes de la région ont été touchées par le cyclone.
§.1. Localisation La région d’Alaotra-Mangoro se situe dans la partie Est de Madagascar dans
la province d’Ambatondrazaka. Elle abrite cinq Districts dont Andilamena,
Amparafaravola, Ambatondrazaka, Moramanga et Anosiben’Ala. D’une superficie
totale de 33 054 km2, elle comprend 71 communes au total. L'étude du contexte
socio-économique général de la région permettra d’identifier les potentialités et les
contraintes globales pour la promotion de filières porteuses dans la région. Cette
1 « Le lavaka est une forme d‘érosion hydrique très répandue, provoquant en aval l’ensablement des cours d’eau, des parcelles rizicoles et des infrastructures routières et hydrauliques » Département de géologie, ESPA
10
partie analysera respectivement le contexte physique et environnemental, le contexte
social, le contexte économique et organisationnel, et enfin les filières recommandées
à être développés.
Tableau 1. Superficies et nombre de Communes des Di stricts de la région
Superficie en
km2
Pourcentage par
District
Nombre communes
Andilamena 7526 22,77% 8
Amparafaravola 6966 21,07% 13
Ambatondrazaka 6492 19,64% 20
Moramanga 9450 28,59% 21
Anosiben'ala 2620 7,93% 9
Total 33054 100,00% 71
Source : Monographie de la région d’Ambatondrazaka, et « Cornell University Ilo »
Base de données sur les Communes de Madagascar en 2008
Carte 1 : La région d’Alaotra Mangoro
Source : ONU/POPMAP (INSTAT, année 2008
11
Le tableau suivant montre la population de la région Alaotra Mangoro selon la
classe d’âge et le sexe. Les femmes dépassent légèrement les hommes, elles
représentent 50,10% de la population régionale et 50,69% se situent entre 15 et 59
ans. Ceux qui ont plus de 59 ans ne représentent que 4,30% de la population.
Tableau 3. Population de la région
District Nombre de
Commune
Superficie (km²) Population Densité
(Hab/Km²)
Ambatondrazaka 20 6 967 380 211 54,57
Amparafaravola 20 6 496 293 282 45,15
Andilamena 8 7 527 90 887 12,07
Moramanga 21 9 396 248 040 26,40
Anosibe An’Ala 10 2 668 100 130 37,53
REGION 79 33 054 1 112 550 33,66
Source : PRD Alaotra Mangoro, 2005; INSTAT, année 2008
§.2. Santé D’une manière générale, la Région d’Alaotra Mangoro ne connaît autant de
problèmes en matière d’infrastructures sanitaires. Chaque Commune a au moins de
CSB 1 ou / et 2 qui est en général de CSB public. Pourtant, le nombre de Centres
Hospitaliers de District sans ou avec Chirurgie est en nombre insuffisant par rapport
au nombre de la population (voir tableau 5). L’insuffisance en équipement et
Tableau 2. Température et pluviométrie moyenne annu elle dans la région
District / Rubrique Température moyenne annuelle (°C)
Précipitation moyenne annuelle (mm)
Andilamena 15,9 920
Ambatondrazaka 17,4 1091
Moramanga 15,4 1626
Source : INISTAT, année 2008
12
personnel médical est également très remarquable dans la région. Il est donc
primordial de doter chaque Commune d’un Centre Hospitalier de District avec du
personnel médical nécessaire c’est-à-dire infirmier, médecin, sage-femme,
chirurgien. En dernier lieu, il y a lieu de constater que la population locale est victime
du recouvrement des coûts.
En outre, un de plus grave problème menaçant la santé de la population
d’Ambatondrazaka est la difficulté d’accès à l’eau potable. Car il n’y a que 51,91 %
de la population seulement.
Tableau 4. Infrastructures sanitaires
District CSB 1 CSB 2 CHD 1 CHD 2 TOTAL
Anosibe an’Ala 16 5 1 0 22
Moramanga 34 10 0 1 45
Ambatondrazaka 31 15 0 1 47
Amparafaravola 17 11 1 0 29
Andilamena 17 3 1 0 21
Total 115 44 3 2 164
Pourcentage 70.12% 26.82% 1.82% 1.21%
Source : Rapport Annuel 1999 des SSD / DIRDS Ambatondrazaka
13
Tableau 5. Population de la région Alaotra Ma ngoro selon la classe d’âge et
le sexe
CLASSE D'AGE Homme Part Femme Part Total Part
Enfants âgés de
moins de 6 ans
93 200 21,28% 92 900 21,13% 186 100 21,20%
Population
scolarisable (âgée de
6 à 10 ans)
58 100 13,26% 58 400 13,28% 116 500 13,27%
Adolescents âgés de
11 à 14 ans
46 100 10,53% 46 400 10,55% 92 500 10,54%
Individus âgés de 15
à 59 ans
221 500 50,57% 223 400 50,81% 444 900 50,69%
Individus âgés de
plus de 59 ans
19 100 4,36% 18 600 4,23% 37 700 4,30%
TOTAL 438 000 100% 439 700 100% 877 700 100%
Source : INSTAT, les 22 régions en chiffre, année 2008
La croissance démographique est de 3,11 % et le taux d’urbanisation est de
14,94 %. A Andilamena et à Anosibe An’Ala, le taux d’urbanisation est élevé du fait
de la concentration de la population au niveau du chef lieu de district d’une part, et
de la faiblesse de la densité de la population d’autre part. La population est
composée en majorité de l’ethnie Sihanaka dans le Nord, de Bezanozano et de
Betsimisaraka au Sud et à l’Est, viennent ensuite les Merina et les Betsileo. Le
secteur tertiaire arrive en deuxième position avec 23,81%, vient ensuite le secteur
secondaire avec seulement 9,11%.
14
Tableau 6. Répartition de la population active de l a région selon les secteurs
d’activité en 2001
Nom de la région Secteur
Primaire Secondaire Tertiaire
Région Alaotra Mangoro 67,08 9,11 23,81
Source : Enquête CAM, année 2008
Les activités principales de la population sont par ordre d’importance : la
riziculture, l’élevage, l’exploitation forestière et la pêche. Il faut cependant remarquer
que pour subvenir aux besoins, surtout pendant les périodes de soudure, la majeure
partie des ménages pratique de petites activités commerciales.
Tableau 7. Activités principales de la population
District Activités principales par ordre d’importan ce
Ambatondrazaka Riziculture, Pêche, Culture maraîchère
Amparafaravola Riziculture, Elevage (zébus et oies), Pêche
(pisciculture en étang et en cage)
Andilamena Elevage (zébus), Riziculture, Exploitation minière
Moramanga Riziculture (Irriguée et tavy), Exploitation forestière
Anosibe an’Ala Riziculture, Exploitation forestière
Source : Analyse diagnostic Alaotra et Corridor forestier Ankeniheny Zahamena,
AGERAS/ONE 2008
La population est en majeure partie composée d’agriculteur spécialisé en
riziculture irriguée pour les zones de plaines et « Tavy » pour les zones forestières.
L’activité minière est très importante dans le district d’Andilamena tandis que
l’exploitation forestière se concentre dans le district de Moramanga et Anosibenala.
2.1. Élevage L’élevage est une activité secondaire pour la majorité, et le revenu est souvent
destiné aux dépenses imprévues des ménages. L’élevage bovin occupe la première
place avec 23% des éleveurs à Ambatondrazaka, mais ils ne sont pas de gros
éleveurs puisque en général ils possèdent en moyenne 6 têtes par personne. Après
15
le bovin, viennent ensuite par ordre d’importance les poules, l’oie, la vache laitière, le
porc, le canard et l’apiculture. Cette dernière est encore peu pratiquée mais c’est une
filière pouvant être intéressante à développer.
Tableau 8.Situation de l’élevage à Ambatondrazaka
Animal % Éleveur Nombre Moyen de
têtes/Éleveur
Nombre
maximum
Prix U moyen (Ar)
Bœuf 23,16% 5,95 40 254 000,00
Poulailler 22,88% 21,56 270 2 800,00
Oie 17,51% 12,56 65 8 000,00
Vache 16,10% 5,18 25 308 000,00
Porc 12,71% 4,42 20 215 000,00
Canard 7,34% 9,35 23 3 000,00
Apiculture 0,28% 2,00 2*
*nombre de porcs
Source : OMEF, année 2008
§.3. Cadrage juridique Concernant les statuts juridiques, une société d’élevage devra posséder
plusieurs matériels de transports, requérant ainsi un capital assez lourd. C’est pour
cette raison que nous ferons appel à d’autres loueurs individuels pour créer
ensemble une société beaucoup plus forte et dont les risques seront partagés. Notre
agence sera donc une Société à Responsabilité Limitée (SARL). Il faut signaler qu’en
vertu de la loi n°2203-036 du 30 janvier 2004 sur l es sociétés commerciales, et en
application du décret 2204-453 du 14 juin 2004, les nouvelles dispositions à suivre
concernant la SARL sont les suivantes :
• un capital minimum de 10 000 000 Ariary ;
• le dépôt du capital auprès d’un notaire ou d’une banque dans un compte
courant est obligatoire et une attestation de blocage de capital devra être présentée
lors de la réalisation de formalité de constitution.
16
Chapitre II. ANALYSES ENVIRONNEMENTALES DU
PROJET
Le milieu naturel est l’un des premiers éléments à maîtriser en matière
d’élevage de porcine de culture car il exige beaucoup de conditions. De plus, la
description du milieu d’exploitation appelé à être celui dudit élevage s’avère utile et
nécessaire, au même titre que le facteur démographique dont l’importance pour la
vente de la production futur prédéterminer le lendemain du projet dans sa dimension
socioéconomique.
Section I. AVANTAGES DE L’ELEVAGE DE PORCINE CULTU RE A
AMBATONDRAZAKA
Compte tenu de la hausse du coût de la vie actuelle, un seul revenu ne suffit
plus pour pallier aux énormes besoins quotidiens. Face au faible revenu des
paysans, l’explosion démographique, et l’effritement de pouvoir d’achat, une
diversification de l’activité est importante et l’élevage porcin en constitue avec les
avantages qu’on pourrait y en tirer.
§.1. Avantages techniques Contrairement à l’élevage extensif traditionnel, l’élevage porcin ne peut se
faire sans technicien, vétérinaire et produit photos sanitaires destinés et conçues
pour les traitements préventifs des animaux. Désormais, ces produits sont
disponibles et classes prioritaires dans le PCD 2003 grâce à la demande des
paysans de plus en plus convaincus.
§.2. Avantages commerciaux Pour les producteurs à la fois vendeurs, le cycle de l’élevage est court et
permet d’obtenir des revenus à court terme. Dans un contexte d’un marché encore
loin d’être saturé. Pour les restaurateurs et les bars, si le prix d’achat est moindre, le
temps de cuisson court est également un atout supplémentaire dans la mesure où il
nécessite moins d’énergie utilisée, ce qui évite toute éventuelle rupture de
ravitaillement toute au long de l’année. Les restaurateurs étaient au début sceptique
à propos de la viande de porcin quant au goût, mais à l’issue de la sensibilisation
17
faite s’en sont-ils finalement convaincus au point de s’en faire une clientèle certaine
et solvable.
§.3. Avantages des consommateurs La viande porcine de bonne qualité (viande blanche, chair tendre) est une
source de protéine de plus pour les consommateurs en dehors des viandes de
bœufs, de porcs et de poissons. De plus, le prix est compétitif par rapport aux autres
sources de protéines citées ci-dessus et à la portée de la plupart des
consommateurs. Pour les mères de famille, elles permettent un gain de temps et un
gain d’énergie pour la cuisson grâce à la bonne qualité.
Section II. CARACTERISTIQUES TECHNIQUES DU PROJET
On choisi un endroit sec et éminent, loin du foyer afin d’éviter les odeurs
nauséabondes sources de maladies.
§.1. Le caractéristique du milieu Ce lieu est très vaste et favorable à l’élevage porcin en raison de son climat.
Le choix de sites n’y sont soumises à aucune contrainte étant entendu du terrain
avec une superficie de 6 ha. L’emplacement est bien aéré et situé au bord de la
route, formé d’un terrain plat en haut, de deux bassins versants, et une vallée
traversée par un ruisseau. Notre choix s’est porté sur un terrain plat avec une petite
partie de pente, le tout à 100 m de la RN4 à l’écart des bruits qui peuvent stresser
des élevages.
§.2. L’accessibilité L’accessibilité est l’un des grands avantages de cette localité. Il est presque
accessible par tous les moyens de transports (pirogue, voiture, à dos
d’homme,…etc.). Donc il n’y a pas de problème sur l’approvisionnement et
l’écoulement des produits. L’élevage porcin une activité facile à faire, presque la
plupart des paysans font cette activité. Notre étude est basée sur l’élevage intensif
qui fait usage d’une règle technique et technologique moderne. Ce chapitre est donc
consacré à la description et analyse de l’exploitation de l’élevage, et les données
techniques sur les normes d’élevage.
18
Section III. DESCRIPTIONS ET ANALYSES DE L’EXPLOITA TION DE
L’ÉLEVAGE
Dans cette section, nous allons successivement parler de projet d’élevage
porcine culture, les différentes souches commerciales et types existants.
§.1. Projet de l’élevage de porcine culture
1.1. Définition du projet D’après N. Beaud1 let, un projet est un dispositif mettant en œuvre un certain
nombre de moyens humains, financiers, matériels pour la réalisation d’objectif défini
en réponse à une demande selon une échéance prédéterminée. Ainsi, le présent
projet ne peut commencer qu’après avoir établi et planifié les objectifs et les moyens
et les délais de vie.
1.2. Secteur du projet Comme ce présent projet ne fait pas de transformation, il fait partie du secteur
primaire qui englobe l’agriculture de toute nature ainsi que le gisement de mines.
Pourtant, le produit résultant du secteur primaire constitue, soit des matières
indispensables aux activités secondaires, soit des éléments fondamentaux au
secteur tertiaire. Ceci explique que les activités du secteur primaire sont très
indispensables.
1.3. Catégorie du projet Tout projet est élaboré et réalisé pour l’intérêt d’une région et à ce titre revêt
un double objectif : objectif commercial et un objectif de développement. Donc, le
présent projet est élaboré et réalisé pour l’intérêt.
1.4. Classement du projet Il y a trois sortes du projet :
• les grands projets industriels ;
• les moyens projets ;
• les petits projets.
Ce type du projet fait partie des petits projets.
1 Technique quantitative de Gestion terminale G2 Christian J.
19
§.2. La technique de production Comme nous comptons suivre une technologie d’élevage appropriée à la
technologie moderne, une fois qu’il y a une technique de production bien planifiée,
l’activité marcherait bien et on pourrait s’attendre à une croissance certaine.
Pour avoir une meilleure production, divers facteurs sont à considérer. A
savoir :
• les races ;
• les logements et matériels d’élevage ;
• les soins vétérinaires ;
• L’alimentation.
En effet, ces facteurs influent sur la production : aucun ne doit être sous –
estimé. Ils constituent aussi pour l’éleveur comme base afin qu’il puisse maitriser son
activité. Ici, nous ne prétendons pas de devenir un technicien, mais en tant que
promoteur, il faut avoir un minimum de connaissance.
§.3. Types d’élevage et d’éleveurs
3.1. Types d’élevages L’élevage porcin peut se faire, soit avec des races locales, soient avec des
métis, soient encore avec des races améliorées d’importation. Il existe différents
types d’élevage porcin.
3.2 L’élevage Familial L’élevage familial est un élevage purement traditionnel, de faible effectif, soit
une dizaine de porcs de race locale par ménage. Ces porcs se croissent et se
reproduisent et s’engraissent à leur gré, avec peu de soins donc certainement moins
onéreux.
3.3. L’élevage Moyen Ce type d’élevage se fait le mode semi-intensif (de 50 à 120 porcs en
porcherie rustique), utilise des races améliorés recevant des nourritures importantes
tant sur la qualité que quantité, protégées des maladies et des et des parasites grâce
à une hygiène appropriée pour l’alimentation. Les aliments sont achetés sur les
20
marchés locaux, dans le commerce dans les centres d’élevage porcin. On ne soucie
pas encore du rendement.
3.4 L’élevage industriel ou intensif L’élevage industriel se trouve des grandes villes qui fournissent des produits
de porcs. Des porcs des races pures ou croisements industriels élevés en très grand
nombre (des milliers) dans des conditions très spéciales d’alimentation ou de
logements. L’éleveur doit avoir des connaissances techniques approfondies. La
création d’un tel élevage suppose l’existence des débouchés à des prix satisfaisants.
Elle nécessite des investissements très important et de la main-d’œuvre très
spécialisée. La production dans ce cas demande un marché stable et de la rentabilité
est de rigueur.
§.4. Mode d’élevage
Le résultat de nos enquêtes sur terrain effectuées à la Station Alaotra nous
informe que la plupart des éleveurs pratiquent encore le type d’élevage traditionnel.
Pour eux, l’élevage porcin est une activité complémentaire de l’agriculture, personne
ne pratique ce type d’élevage comme activité principale par peur de la maladie
porcine (PPA). Malgré la présence des associations d’éleveurs de bœufs, de porcs et
de volailles, ils ne sont pas convaincus de pratiquer l’élevage moderne, à cause
pensent-ils des dépenses énormes liées à la consommation du cheptel (provende)
sans parler de l’encadrement insuffisant des fermiers.
4.1. Types d’éleveurs
On peut catégoriser les éleveurs de porcs dans divers critères. Selon
l’insertion on distinguera trois types d’éleveurs dans le processus de production:
4.2. Les naisseurs Ils achètent des porcelets et produisent des porcelets qui seront destinés
directement à la vente.
4.3. Les engraisseurs Ils achètent des porcelets et produisent des porcs engraissés. Quelquefois, ce
type d’éleveur achète des porcs maigres (poids vis de 50 à 60kg), à un âge variant
21
selon la conduite de l’élevage d’origine et les engraisse jusqu’au poids de mise à la
vente.
4.4. Les naisseurs – engraisseurs Ces derniers types d’éleveurs possèdent des truies et produisent des
porcelets mais ils engraissent eux-mêmes les porcelets pour produire des porcs
engraissés.
Section IV. ORGANISATION DE LA MISE EN OEUVRE
Comme toute exploitation, le processus débute toujours par la mise en œuvre,
puis le déroulement des activités c'est-à-dire la construction de logement, élevage
proprement dit, la nutrition, santé, … et enfin renouvellement des stocks que nous
étudierons dans la section suivante. Avant la mise en place d’un groupement, pour
qu’il soit valable, les membres doivent déterminer sa forme juridique, ensuite déposer
les dossiers utiles (en 9 exemplaires) au niveau des administrations hiérarchiques.
§.1. Les équipements et matériels d’élevage Pour une meilleure production, les porcs doivent être logés dans des locaux
suivant des normes. Nul besoin de luxe, mais il est indispensable qu’elles trouvent
toujours un local sain bien isolé, adapté au climat de la région, bien aéré mais sans
courant d’air et muni de tout équipement et matériel nécessaire pour leur assurer le
maximum de bien être. Chaque catégorie d’animaux a son propre logement et il ne
faut mélanger les animaux d’âges différents.
§.2. Logement des porcs
2.1. La porcherie Les matériels nécessaires à la construction d’une porcherie sont optés suivant
les besoins des animaux élevés et le climat du lieu d’implantation. Comme à un
climat chaud, et à raison du coût moins élevé des matériels, le choix s’est orienté
vers les matériels locaux qui peuvent durer jusqu’à cinq (5) ans, sauf le dallage qui
devrait être cimenté :
� le toit en tôle plastique espacé de feuille de vondro ;
� le mur en planche ;
� le sol en ciment.
22
2.2 Les normes d’une porcherie La surface devra être proportionnelle au nombre des animaux que l’on voudra
y loger : on compte 64 porcs par porcherie en moyenne. Il faut éviter les porcheries
étroites et longues pour une surface donnée.
2.3 Ventilation et éclairage Pour une meilleure hygiène, les rayons solaires doivent pouvoir pénétrer
largement dans les porcheries. Il faut aussi une aération sans courant d’air.
Schéma 1. Une porcherie de 100m × 6m possède 5 paqu ets différents
Source : Centre d’élevage porcin Bevalala, année 2008
Le sol doit avoir une pente de 2 à 3% pour faciliter l’écoulement de l’eau au
moment du nettoyage.
23
Schéma 2 : Plan général d’une porcherie (100m × 6m )
Source : Centre d’élevage porcin Bevalala, année 2008
Légende :
Verraterie A : Abreuvoir
Maternité M : Mangeoire
Maternité A : Abreuvoir pour les porcelets
Post-Sevrage M : Mangeoire pour les porcelets
Engraissement B : Barre de protection
L : Logette pour les porcelets
2.4. Bâtiment d’élevage Outre, la mise en œuvre du projet exige aussi une construction d’un bâtiment
de 30m × 6m, ayant 4 chambres dont une salle de bureau, une salle pour le
logement de gardien, une salle pour le magasin de stockage et pour la fabrication de
provende.
Naisseur - Engraisseur
24
§.3. Les matériels d’élevage
3.1 Les mangeoires Les mangeoires sont des matériels fabriqués en bois, dans lequel on met
l’aliment des porcs lors de la distribution.
Ils sont dans la porcherie en nombre suffisant, pour que l’aliment soit
facilement accessible à tous les porcs. Donc, pour éviter tout cela, pour chaque
parquet de porcherie, il est prévu : un (01) mangeoire de 2 mètre de longueur, et
deux (02) mangeoires de 1 mètre de longueur pour les porcelets.
Schéma 3. Mangeoire
Source : Fiompiana kisoa bevalala 2008
3.2. L’abreuvoir L’abreuvoir est un matériel servant à abreuver les animaux. Il est d’une grande
importance dans les régions chaudes. L’eau doit y rester propre et disponible, en
permanence et leur nettoyage doit être facile. Il faut que leur nombre soit
proportionnel aux nombres des animaux élevés. Donc, pour chaque parquet, un
abreuvoir de 2m et ayant une capacité de 30 à 401 est prévu. Pour les porcelets, il y
a 2 abreuvoirs d’une capacité de 10 à 15
25
Schéma 4 : Abreuvoir
§.4. Différentes races commerciales existantes
4.1 Définition Race1 : c’est le résultat d’une différenciation traduit par des caractères
communs transmis à leurs descendants. Ces caractères sont apparents (couleur de
poil, de la peau, forme du corps, etc.) ou non visible extérieurement (vitesse de
croissance, production, consommation alimentaire, etc.).
On distingue plusieurs races possibles pour le projet :
� Les races locales
Les races locales sont d’origines ibériques (Espagne et Portugal) et de
couleur noire. Elles appartiennent au groupe des races adaptées à l’élevage familial.
Elles ont une croissance lente, une taille petite. Le porc engraissé ne dépasse pas
de 100kg en 6 mois et la truie peut produire jusqu’à 18 porcelets en 12 mois.
Comparées aux autres races, elles résistent plus aux maladies. Donc, elles sont très
rustiques.
� Large White
C’est une race d’origine britannique et de couleur blanche. Elle s’adapte à
tous les climats, elle est rustique. La race Large White est une très bonne race
d’engraissement, de production en porcelet. De plus le porc donne une chair
1 Encyclopédie Encarta 2006
26
d’excellente qualité. Le porc pèse à la fin d’engraissement de 100 kg et la production
en porcelets peut atteindre jusqu’à 16 porcelets par mise-bas, soit 32 porcelets par
an. Outre, cette race est caractérisée par sa rapidité de croissance et de sa grande
taille.
� Land Race
Cette race est d’origine danoise et la couleur blanche. Elle s’acclimate bien à
toutes les régions et elle est rustique. Contrairement au Large White, elle a une taille
moyenne mais longue car elle possède 1 ou 2 ou 3 côtes de plus. Le poids du porc
varie de 90 à 10kg et la production de la femelle peut atteindre jusqu’à 24 porcelets
par an, à raison de 12 porcelets par mise bas.
� La race métisse
D’abord, l’apparence de la teinte noire sur le poil ou la peau indique
directement que la race est croisée. La race métisse est issue du croissement entre
la race locale et les races étrangères.
� Choix de la race à élever pour le projet
De la spéculation dépend le choix des races. Dans Le cadre de ce présent
projet et d’après l’analyse des différentes races citées ci-dessus, notre choix s’est
orienté vers la race large White car elle possède plus de caractéristiques
différenciées aux autres. Ainsi, cette race est préférée de tous les éleveurs de la
région, voire de toute l’île.
27
Schéma 5. Les porcelets de la race large White
4.2. L’alimentation Le porc est omnivore et consomme une grande variété d’aliments. Une ration
équilibrée doit fournir des apports suffisants en matières azotées, ainsi qu’un
complément minéral et vitaminé. Elle compose des aliments à base de céréales, de
protéagineux, de tourteaux, etc.
4.2.1. Les besoins aliments des porcs L’alimentation1 d’un être vivant doit lui fournir tout ce qui est nécessaire pour
vivre, pour croître et pour produire. Donc, la ration doit couvrir les besoins d’entretien,
les besoins de croissance et les besoins de production. Elle doit contenir aussi bien
des aliments énergétiques, protéiniques et des éléments minéraux, acides aminés et
vitamines indispensables à une proportion bien déterminée.
Matières premières d’alimentation. Il s’agit de :
- l’eau ;
1 Manuel pour le développement de la porciculture à Madagascar Organisation des Nations Unis pour l’alimentation et l’Agriculture Antsirabe, Juillet 1992
Source: Fiompina kisoa be valala , année 2008
28
- les sources d’énergie ;
- les sources des protéines ;
- les sources minérales ;
- les vitamines.
4.2.2. L’eau
L’eau tient un rôle importante dans la vie des êtres vivants, responsable de :
- l’écoulement du sang ;
- les secrétions des différentes glandes.
Quantité selon l’âge des sujets
� Pour un porcelet de 30 kg
La quantité d’eau est de 2 litres par jour.
� Pour un porc à l’engraissement.
La quantité d’eau limitée, c’est-à-dire il peut boire à sa volonté.
� Pour une truie gestante.
Elle a besoin de 15 à 20 litres par jour.
� Pour un verrat
La quantité d’eau est de 15 litres par jour.
� Pour une truie en lactation
Elle a besoin de 20 litres par jour.
4.2.3. L’énergie
L’énergie peut engendrer de la chaleur, l’existence d’énergie peut changer les
cellules mortes dans le corps, elle facilite aussi la digestion, épaissir la chair pour les
porcelets et source de graisses. Enfin, l’énergie secrète du lait pour une truie en
lactation. La quantité est mesurée par l’UF (Unité Fourragère). L’abondance de
glucide ou de lipide dans un aliment marque la présence d’énergie
Sources d’énergie
On peut avoir de l’énergie à partir du maïs, du riz, du manioc, de la patate
douce, de son de riz, du son blé, du remoulage, de la farine basse.
29
4.2.4. Protéines
Il existe deux types de protides :
a. protide totale ou matière azotée totale marque la quantité de protide dans
une matière ;
b. protide digestible ou matière azotée digestible marque la quantité de
protide totale dans une matière.
Le protide a comme rôle d’épaissir la chair des sujets, il est mésuré en
gramme
Sources de protéines
On peut les avoir avec du tourteau d’arachide, du tourteau de coton, de
poisson sec, de la farine de viande, de la farine de sang.
4.2.5. Minérale
Il existe deux types de minéral :
• le calcium et le phosphore ;
• le sel.
Les deux premiers ont pour rôle de renforcer l’os, sécréter du lait et sont aussi
indispensables à la multiplication du nombre des portées pour la truie gestante.
Et le second donne des goûts aux aliments et est aussi responsable de la
forme du corps.
Sources minérales
On peut les avoir avec de la poudre d’os, du coquillage et du chaux grasse.
30
Tableau 9. Quantité de calcium, de phosphore et de sel dans un kilo de
provende
Type de porc Calcium (g) Phosphore (g) Sel (g)
Porcelet 12 8 5
Porc en croissance : 20 à 60 kg 8 6 5
Porc à l’engraissement : 20 à 60 kg 7,5 5 5
Verrat 10 8 5
Truie en lactation et gestante 10 8 5
Source : Ny Fiompiana Kisoa Bevalala
D’après ce tableau, on constate que du sel est toujours la même pour tous les
porcs. Pour les porcs à reproduire et les porcelets, les taux de calcium et de
phosphore sont très élevés, c’est pourquoi ces deux matières sont importantes pour
les petits.
4.2.6. Vitamine
On a trois types de vitamines :
- vitamine A : pour les croissances ;
- vitamine D : pour les rachitismes ;
- vitamine E : pour les multiplication des porcelets.
L’absence ou l’insuffisance des vitamines dans le corps de porcs peut
entraîner de trouble.
4.2.7. Mangeoires
Il est préférable qu’il soit en ciment facile à nettoyer et aussi durable. La taille
de ce matériel n’est pas la même.
� Pour les moins de 3 mois : la longueur de la mangeoire est de 20 cm avec
une profondeur de 10 cm ;
� Pour les 3 à 5 mois : la longueur est de 25 cm avec 10 cm de profondeur ;
� Pour les plus de 5 mois : la longueur est de 30 cm avec 10 cm de
profondeur.
31
4.2.8. Abreuvoirs
Un abreuvoir doit être proportionné à la quantité d’eau dont on a besoin. Elle
est faite en bois sous forme de bateau.
§.5. Caractéristiques physiques
5.1. Porcelets sevrés Ce sont les petits de porcs de deux (02) mois d’âge séparés de leurs mères
pour être vendus ou destinés à l’enregistrement. Ils mesurent à peu près 70cm de
longueur et 45 cm de hauteur pesant de 40kg.
Porcs engraissés : ce sont de porcelets sevrés, après castration, destinés à
l’enregistrement. Ils peuvent atteindre un poids jusqu’à 150kg et sont prêts à être
vendus directement à 6 mois d’âges (à raison de 2 mois au sevrage et 4 mois
d’engraissement).
Avantages distincts : sur le plan nutritif, la viande de porcs a des teneurs en
substances nutritives importantes. De ce fait, les malgaches ont habitude d’en
consommer et d’en employer souvent avec les feuilles de manioc, dans la
préparation de repas.
Donc, vu sa richesse à la protéine, sa grande digestibilité due à moindre
teneur en collagène (protéine constituant majeur du tissu conjonctif et de la matière
osseuse), la chair de porc correspond bien aux recommandations nutritionnelles
actuelles et aux besoins de la vie.
Par ailleurs, la chair de ses dérivées, tels que les saucisses, mortadelles,
fromages de tête saucissons ainsi que le cervelas et pattées, sont riches en
potassium et en calorie.
C’est les raisons pour lesquelles il y a ceux qui les consomment
habituellement pour leur goût ou leurs caractères nutritifs, les autres en mangent
pour une raison de santé il y a ceux qui consomment à l’occasion d’une fête, d’un
évènement familial ou d’une arrivée des visiteurs et aussi lors d’une invitation.
Enfin, le porc est producteur de matière grasse et même temps producteur de
viande qui sont très convenables pour une personne atteinte par la maladie
cardiovasculaire.
32
Chapitre III. DIFFERENTES MALADIES INFECTUEUSES
• Maladie de T’esche
Cause : virus
Symptômes : paralysie, pédalage, température de 40 à 42°C, tre mblement,
cou tendu, démarche hésitante.
Traitement : aucun traitement des locaux ;
Prophylaxie : - désinfection des locaux ;
- Isolement des animaux atteints ;
- Vaccination Teschenvax.
Section I. PNEUMONIE CONTAGIEUSE ET PASTEURELLOSE
Cause : bactérie, virus ;
Symptômes : trouble respiratoires, toux, amaigrissement, température à
41°C, manque d’appétit, ralentissement de croissanc e, sortie de sécrétion nasale.
Traitement : antibiotiques ou sulfamide.
Prophylaxie : - Destruction des cadavres ;
- Désinfection des locaux et matériels ;
- Vaccination pneumo proc.
§.1. Peste Porcine classique Cause : virus
Symptômes : température à 42°C, perte d’appétit, diarrhée re belle, paralysie,
amaigrissement, troubles respiratoires, sortie des tâches rouges au ventre, à l’oreille,
crise d’excitation, conjonctive d’un seul ou de deux yeux, retard de développement,
démarche hésitante.
Traitement : aucun médicament efficace
Prophylaxie : - désinfection des locaux
- abattages des malades
- enterrement des cadavres
- vaccination sérum >Pest oser
- vaccination SUI PEST
33
§.2. Peste Porcine Africaine (PPA) Comme son nom l’indique, c’est une épidémie très mortelle d’origine africaine
qui n’a aucune vaccination et aucun traitement.
Cause : virus
Symptômes : température à 42°C, perte d’appétit, diarrhée re belle, paralysie,
amaigrissement troubles respiratoires, sortie des tâches rouges au ventre, à l’oreille,
crise d’excitation, conjonctive d’un seul ou de deux yeux, retard de développement,
démarche hésitante.
Traitement : aucun médicament efficace
Prophylaxie :
� désinfection des locaux ;
� abattages des malades ;
� enterrement des cadavres ;
� ne pas donner des déchets alimentaires ;
� on ne laisse pas vagabonder les porcs.
§.3. Gastro entérite C’est une maladie, qui ravage essentiellement les porcelets de 45 à 60 jours
d’âge, causée par le changement brusque d’aliment c’est-à-dire de l’aliment lactation
en provende.
Symptôme : diarrhée profuse jaunâtre, pas d’appétit.
Traitement : Ganidan, veto-anti-diar, Izocol ou injection sulfamide.
§.4. Les maladies parasitaires
4.1. La galle (à l’extérieur) Cause : parasite microscopique
Symptômes : démangeaison, amaigrissement, partie du corps dépourvue de
poil, apparition des plaies sur la peau.
Traitement : nourriture saine et abondante, ramollissement des croûtes avec
la vaseline, puis lavage à l’eau tiède et frictions vigoureuses à la brosse, bains
insecticides ou pulvérisation insecticide.
Prophylaxie : - isolement des animaux atteints ;
- désinfection les locaux.
34
4.2. Cysticercoses Hepato-péritonéales (à l’in térieur) Cause : vers microscope, ténia
Symptômes : hyperexcitation, dépression, tristesse, perte d’appétit, attitudes
anormales (flexion de la tête sur l’encolure), démarche hésitante.
Traitement : aucun
Prophylaxie : - éviter l’ingestion par les carnivores, des cervelles des
animaux infectés ;
- stérilisation de leurs fèces.
Dans tout élevage rationnel, hygiène et la prévention sont des armes
nécessaires, car c’est en respectant l’audage : ‘il vaut mieux prévenir que guérir »
que l’éleveur diminuera au maximum l’incidence économique due à la pathologie.
Ainsi, les différentes porcheries doivent faire l’objet d’un nettoyage une fois par
semaine et suivi d’une désinfection à l’entrée d’un nouveau lot. Aussi, les matériels
seront désinfectés après chaque utilisation, il faut avoir la qualité des aliments
propres et sains.
Tableau 10. Types de maladies et symptômes
Maladies SYMPTOMES
PPA Fièvre avec hyperthermie plus de 42°C
Tache rouge au niveau des oreilles
Trouble d’appareil locomoteur
Perte d’appétit
PPC Fièvre avec hyperthermie moins de 42°C
Constipation suivie de diarrhée
Le teschen Fièvre
Anorexie
Paralysie de la partie postérieure
Comas à la fin
Entérite transmissible des porcelets Diarrhée
Toux de porcherie Toux
Colibacillose Diarrhée avec déshydratation intense pour les
jeunes (1 à 3 semaines)
35
Trouble nerveux
Oedèmes
Syndromes MMA
Mammite
Métrite
Agalatie
Mamelles rouges, gonflées et douloureuses
Absence de lait
Hyperhermie suivie d’inappétence et de soif
intense.
Fièvres
Ecoulement plus ou moins sanguinolent ou
purulent à la vulve
Anorexie
Absence de sécrétion de lait aux mamelles
Vaginite ou cystite Avortement
Métrite
Atteinte de la vessie
Cysticercose
Ascridose
Bronchite
Gales
Apparition des larves dans les muscles et les
cerveaux
Ralentissement de la croissance
Mauvais état général
Diarrhée
Troubles respiratoires
Démangeaison
Source : Enquête auprès de la MPE (2008)
§.5. La Composition des provendes et la distributio n des aliments
5.1. La provende et sa composition La provende1 est un aliment broyé pouvant dégager des énergies, des
matières azotées, des calciums, des phosphates, des vitamines à partir des matières
utilisées. Plusieurs formules de provende sont possibles. Mais ces aliments peuvent
être modifiés avec d’autres ingrédients d’intérêt local, selon la variation du prix et de
disponibilité des matières sur le marché.
1 Ny fiompiana Kisoa, Bevalala 3ème édition Rasoloarimana Dieu Donné
36
Tableau 11. Consommation en provende en kilogramme
Catégorie
D’animaux
Etat
physiologique
Durée (1) Consommation
moyenne en
kg par jour (2)
Consommation
mensuelle kg
(3) = (2) × 30
Total
Consommation
(4) = (3) × (1)
Verrat En Etat 12 mois 2,9 87 1 044
Truie Gestante 7 mois
4 mois
21 jours
2,5
3
2
75
90
-
525
360
42
Allaitante
Repos (ISSF)
Porcelets Sous Mère
Aliment
lactation
15 jours
45 jours
15 jours
-
0,600
1,4
-
-
-
-
27
21
Sous Mère
aliment 1èr
âge
Aliment 2ème
âge
Porcs en
engraissement
En
croissance
3 mois
3 mois
2,5
4
75
120
225
360
En Finition
Catégorie d’animaux Etat physiologique Consommation moyenne par
jour (1)
Verrat En Etat 10 à 15
Truie Gestante 15 à 20
20 à 25
10 à 15
Allaitante
Repos (ISSF)
Porcelets Sous Mère aliment lactation -
1 à 1,5
1,5 à 2,8
Sous Mère Aliment 1èr âge
Aliment 2ème âge
Porcs en engraissement En croissance 7 à 8
10 à 12 En finition
Source : agriculture Ambatondrazaka, année 2008
37
5.2. Programme sanitaire Afin d’éviter toutes les maladies infectieuses, il est absolument indispensable
de vacciner les animaux contre les maladies qui prévalues dans la région. Donc, un
programme sanitaire devrait être planifié auparavant comme prévention. Bref, on va
démontrer dans les tableaux ci-après montrant le programme sanitaire de porcs.
5.3. Les soins vétérinaires En zone tempérée, la médecine vétérinaire est une médecine de soins. On
soigne l’animal malade. En zone tropicale, on applique surtout des mesures de
prophylaxie collective qui visent à maintenir en bonne santé. Les soins à des
animaux malades ne doivent être que si le traitement est économique, rapidement
efficace et que l’animal guéri peu reprendre sa place dans le troupeau, y supporter
les conditions habituelles d’entretien sans risque pour les autres animaux (porteurs
sains).
Les plans de vaccination contre la peste porcine classique (PPC),
pasteurellose, pneumo porc,… ont diminué considérablement les pertes et permis le
développement de l’élevage. Le respect du calendrier des vaccinations est un
impératif catégorique pour lutter contre les maladies que les porcs peuvent attraper
et que l’on peut regrouper en deux catégories : les maladies infectieuses et les
maladies parasitaires
Tableau 12. Programme sanitaire de vaccination
Catégories d’animaux Age Vaccination Rappel
Porcelet 45 jours Teschen vax à 4 mois
60 jours Suipest à 6 mois
REPRODUCTEUR ET
PORCS ENGRAISSES
Dès l’arrivée des
reproducteurs
Teschenvax Tous les 3 mois
Suipest Tous les 6 mois
Pneumo porc Tous les 6 mois
Source : Momento d’Agronomie, paris 1990, Jules
38
Tableau 13. Programme sanitaire de vermification
Catégories d’animaux Age Rappel
Porcelet 50 jours Tous les 45 à 50 jours
Porc engraissé 4 mois Tous les 3 mois
Verrat 7 mois Tous les 6 mois
Truie 2 à 3 semaines avant la
mise basse et après le
sevrage
Tous les 6 mois
Source : Momento d’agronomie, paris 1990, Jules B
Tout comme l’alimentation, une attention particulière sera donnée à la santé
des animaux : déparasitage externe, vaccination et vermification périodique et
systématiques, car il est vrai que la peste porcine, la maladie de Teschen, les
maladies parasitaires ainsi que les diverses carences protéiniques et minérales,
restent les principales causes de mortalités en l’absence des vaccinations et des
traitements adéquats.
• Pour le verrat :
- en parfaite état de santé ;
- une ardeur sexuelle normale ;
- un comportement doux ;
- une bonne constitution.
• Pour la truie :
- en parfait état de santé ;
- une bonne longévité ;
- de bonnes qualités maternelles ;
- de bonnes qualités laitières.
39
Tableau 14. Composition ou formule de provende du p remier âge et deuxième âge (Porcelets et truie alla itante)
INGREDIENTS
QUANTITE pour 100 kilogramme de provende
Aliment de 1èr âge (naissance jusqu’à 20kg) Aliment de 2ème âge (porcelet de 20 à 40 kg et truie
Allaitante)
Quantité P.U. Montant Quantité P.U. Montant
Maïs
Manioc sec
Son fin
Son moyen
Tourteau d’arachide
Déchets de Poisson
Coquillage
Sel
Sucre
Sang sec
Poudre lait
Soja
Lysine
Méthionine
CMV porcelet
16
28
15,2
-
5
14
1,5
0,8
5
2
07
12
0,250
0,150
0,250
15 200
26 000
9 120
-
4 000
56 000
1600
640
40 000
6 000
175 000
76 000
17 500
9000
6 250
18
33
17
-
07
12
1
0,3
-
3
-
12
0,3
0,15
0,25
950
950
600
-
800
1000
800
800
-
300
-
6400
7000
6000
25 000
17 100
31 350
10 200
-
5 600
4 800
800
240
-
900
-
76 800
2 100
900
6 250
100,00kg TOTAL 443 110 Ar 100,00kg TOTAL
Source : Service agriculture de l’élevage Ambatondrazaka, année 2008
40
Remarquons que la quantité de différentes matières correspond à la
fabrication de 100kg de provende pour chaque catégorie de porc. A la fin, nous
avons le prix par kilogramme de chaque nature de provende. Nous constatons tout
de suite que ces prix sont différents du fait de l’inégalité de la composition de chaque
nature de provende.
§.6. Distribution des aliments
La distribution des aliments est l’un des facteurs influant sur la production et
qui ne doit être sous-estimé surtout celle ce l’élevage de porc. La mauvaise gestion
de distribution peut entraîner des grosses pertes sur le résultat. De ce fait, les rations
devraient être distribuées régulièrement le martin de bonne heure et au début de
l’après-midi.
6.1. Plan de rationnement
6.1.1. Plan de rationnement des verrats L’alimentation des verrats doit être rationnée 4 à 5kg par jour en tenant
compte de :
• Poids de verrats ; besoin énergétique d’entretien
• Leur croissance.
6.1.2. Plan de rationnement des truies L’aliment gestation :
Elles sont nourries 4 kg d’aliments gestation jusqu’au 84ème jour de
gestation. A partir du 85ème jour de gestation à une semaine avant la mise bas (85ème
jour au 108ème jour) 3 kg d’aliment gestation par jour. Une semaine avant la mise
basse : 109ème jour au 114ème jour, diminution progressive de la ration journalière
jusqu’à 2 kg d’aliment gestation jusqu’à la mise bas. Le lendemain de la mise bas :
augmentation progressive de la ration journalière pour atteindre 6 kg d’aliment.
Diminution de la ration journalière deux jours avant le servage pour préparer le
tarissement.
Au servage : au jour du servage, les truies sont mises à la diète mais
doivent recevoir de l’eau. Le lendemain du servage à la saillie : 2,5 kg à 3,1 kg
41
d’aliment pour les truies en bon état. 3 kg à 3,4 kg d’aliment pour les truies maigres
jusqu’à la saillie.
§.7. Produits à offrir Nous savons très bien que la réussite d’un projet dépend du respect de la
demande des futurs clients ; cette philosophie nous permettra et nous oblige de
véhiculer sur le marché les produits qui sont «le produit de la fusion de l’offre
envisagée par ce présent projet et l’offre attendue par les clients » ; plus
précisément, les clients et les offreurs se mettent en bonne relation.
Bref, nous essayerons de lancer sur le marché selon la qualité (bien traités et
respectant les normes) et quantité (occuperont un marché plus ou moins important
par rapport aux autres). À titre d’exemple, nous envisageons de produire (place très
importante) et pour la première année d’exploitation. Ces productions augmenteront
d’année en année. Tous les détails des productions envisagées dans le cadre de ce
présent projet peuvent être trouvés dans une autre partie de cet ouvrage. Après avoir
parlé des éléments concernant les produits sur le marché et les produits à offrir, nous
abordons maintenant les éléments de prix.
7.1 Prix à pratiquer La pratique du prix est très importante parce qu’elle est le second élément du
marketing mix. Actuellement, les prix sont libéralisés c’est-à-dire que chacun peut
fixer le prix de son produit en fonction de ce que celui-ci coûte réellement et du profit
qu’il estime devoir en tirer. Précisons aussi que les prix à pratiquer sont différents à
Mahajanga à cause de la spécificité des diverses charges d’exploitation (Quelles
sont donc les méthodes de fixation de prix à adopter dans le cadre de ce présent
projet ?).
7.2. Méthode de fixation de prix Il faut faire attention à la pratique des prix car le niveau du prix de produit face
aux consommateurs ou clients donne toujours l’image de ce produit en question. Le
prix joue donc un rôle fondamental dans le comportement d’achat des clients. En
général, lorsque le prix est bas, cela veut dire que le produit en question est mauvais,
et si le prix est élevé, cela veut dire que ce produit n’est pas destiné à toutes
42
catégories de personnes. Les deux situations risquent de faire perdre une partie de
la clientèle à la société ; elles entraîneront donc une mévente c’est-à-dire une
diminution du chiffre d’affaire et augmenteront les charges. En bref, la fixation de
prix est fondamentale et même fatale pour ceux qui veulent réussir et résister sur le
marché.
En effet, dans le cadre de ce présent projet, on essaie d’utiliser quatre
méthodes différentes pour fixer les prix des produits à savoir en fonction des
concurrents, en fonction des objectifs, en fonction de la demande. Les prix fixés
subiront d’éventuelles augmentations suite aux stratégies adoptées par les
responsables de ce projet et aux augmentations sans cesse de prix des produits sur
le marché. Prenons donc une à une ces méthodes.
7.3. En fonction des objectifs Qu’il soit une personne morale ou physique, elle fixe toujours les objectifs.
Dans le cadre de ce présent projet, l’objectif marketing est d’accroître le revenu à un
niveau supérieur à la croissance du marché ; de donner une notoriété aux produits et
de donner une bonne image de marque à la société, grâce à la prise en compte des
nouvelles exigences des clients.
Alors qu’en terme financier, pour la première année, l’objectif financier, dans le
cadre de ce présent projet est d’obtenir un chiffre d’affaire de Ar 31 008 000 environ.
Pour pouvoir atteindre cet objectif, les niveaux de prix que nous envisageons
d’appliquer seront donc de l’ordre de :
Tableau 15. Prix envisagés (en Ariary)
PRODUITS Prix
PORCS (par kg) 6800
Source : Notre propre calcul, année 2008
7.4. En fonction des concurrents Comme les prix sont libéralisés sur le marché, la société fixe le prix selon sa
convenance. Actuellement, les prix de porc varient d’une localité à l’autre et d’une
société à l’autre. Nous aurons à adopter une stratégie de lutte concurrentielle, c’est
43
pour cela que nous essayons de fixer les prix de notre produit en fonction de ceux de
nos concurrents. Suite aux enquêtes effectuées et aux informations obtenues auprès
des professionnels de cette filière, les tableaux ci-après montrent les intervalles des
prix de porc sur les marchés et les producteurs à Ambatondrazaka.
Tableau 16. Variations des prix Porcs (en Ariary)
DESIGNATION PRIX EN (EN ARIARY)
Par kg
7600
Sur le marché Ambatondrazaka
De producteurs Ambatondrazaka 7000à 7200
Source : Enquête personnelle, année 2008
Ces deux tableaux nous montrent que le porc est un produit qui coûte très
cher car le prix d’un kg est d’Ar Ar7 6.00 (prix sur le marché). Les prix qui nous
intéressent le plus sont les prix des producteurs car nous essayerons de les
concurrencer (stratégie de la lutte concurrentielle) par tous les moyens. Notons que
tous les prix à pratiquer seront les mêmes que ce soit pour les ventes au niveau des
points de vente qu’au niveau des grossistes. Sur le marché d’Ambatondrazaka, les
prix des producteurs s’échelonnent entre Ar 7000 à Ar 7200 pour un kg du porc.
Pour pouvoir concurrencer ces concurrents, nous essayerons de rester à l’intérieur
de ces intervalles de prix. Nous fixerons les prix de nos produits au dessous de ceux
des concurrents. La fusion des différentes méthodes que nous avons utilisées fixera
les prix de nos produits. Vu toutes les contraintes, nous avons de larges choix en
terme de prix, mais, nous tenons toujours à obtenir des profits et à atteindre les
objectifs fixés.
7.5. En fonction de la demande : prix psychologique Le promoteur, dans le cadre de ce présent projet, envisage d’utiliser la
méthode de prix psychologique pour fixer les prix des produits. Le prix psychologique
est le prix optimal pour lequel les consommateurs sont prêts à acheter un produit
donné. Pour ce faire, il essaie de poser des questions concernant le prix préférentiel
44
aux interviewés durant les enquêtes personnelles. Le prix psychologique est le prix
pour lequel le pourcentage d’acheteurs potentiels est le plus important. Les tableaux
ci-dessous montrent la méthode de détermination de ces prix psychologiques.
Tableau 17. Détermination du prix psychologique pou r les porcs
Intervalles
de prix
Réponse
maximum
Réponse
minimum
%réponses
maximum
%réponses
minimum
% cum
réponses
maximum
%cum
réponse
minimum
%
acheteur
potentiel
- de 6500 0 40 0 40 0 100 00
6500 à 7000 05 55 05 55 05 60 35
7000 à 7500 15 05 15 05 20 05 75
7500à 8000 25 - 25 - 45 - 55
+ de 8000 55 - 55 - 100 - 00
Source : Enquête personnelle, année 2008
Le tableau ci-dessus montre que sur cent enquêtés, le tarif préférentiel se
situera entre Ar 7000 et Ar 7500 pour un kg du porc. En effet, 75% d’acheteurs
potentiels sont prêts à payer, et soulignons que 20% des personnes interrogées
trouvent que le prix est trop élevé, et 05% trouvent que le produit est mauvais. De ce
fait, le prix à pratiquer, dans le cadre de ce présent projet et en matière de le porc l,
s’échelonne donc entre Ar 7000 à 7500 Cet intervalle sera réservé aux ventes à
Ambatondrazaka.
Tableau 18. Prix à pratiquer pour la 1 ère année (en Ariary)
PRODUITS Prix
le porc 6800
Source : notre propre calcul, année 2008
7.6. Prix futurs Compte tenu de la conjoncture actuelle, les prix des produits instables ne
cessent d’augmenter sur le marché. Dans le cadre des différents paiements des
charges, ce présent projet prévoit une hausse bisannuelle de prix. Les prix prévus
pour les quatre années à venir seront présentés dans le tableau ci-après.
45
Tableau 19. Prix prévus pour les quatre dernières a nnées (en Ariary)
ANNEE Prix / kg sur le marche
N + 1 6800
N + 2 6800
N + 3 6800
N + 4 6800
Source : Notre propre calcul, année 2008
Section II. ETUDE DE LA DEMANDE
L’étude de la demande permet à la société de connaître la part encore
disponible sur le marché du produit en question. Dans ce cas, l’étude de la clientèle
doit être effectuée mais en tenant compte du facteur demande. C’est ce que nous
allons voir dans cette section.
§.1. Étude de la clientèle
L’information auprès de INSTAT montre que la ville d’Ambatondrazaka a une
superficie de 6492 km2 pour 321 512 habitants, avec une densité de 49,53 habitants
par km2, ce répartissant en 60 793 ménages ou 5,2 personnes par ménage en
moyenne .La plupart de ce ménage sont de paysans , elles représentent 85% de la
population dont les restes ce repartissent dans les secteurs secondaire et tertiaire
sans oublier le chômeurs. Ces populations sont les premiers consommateurs cibles
de la nouvelle ferme porcine : les produits sont destinés à 35 boucheries. A part ces
personnes, les principaux demandeurs de nos produits sont les différentes grandes
surfaces de la capitale comme SHOPRITE, SUPER MARKET, JUMBO SCORE et
LEADER PRICE ainsi que les grands Hôtel et Restaurant de la ville
d’Ambatondrazaka comme MAX Hôtel, NAB Hôtel, PARADIS du LAC, RUBIS du
LAC et Hotely VOAHIRANA. Il y a aussi des demandes potentielles à savoir les non
consommateurs relatifs et les non consommateurs absolus.
1.1. Demande à Ambatondrazaka Les demandes en matière de porc au niveau de la province de Mahajanga
sont les suivantes :
46
Tableau 20. Demande porc par année à Ambatondrazaka (Année 2004)
Etablissement Nombre Approvisionnement annuel Poids
(kg) Quantité (kg)
Boucheries
Grands surfaces
Grandes hôtels
Restaurants
35
04
05
07
1950 têtes
80 têtes
26 têtes
14 têtes
100
100
100
100
1.380.000
96.000
31.200
16.000
total 51 1.524.000
Source : INSTAT à AMBATO, année 2008
D’après ce tableau, on constate que cette année, il y a une demande proche
de 42360 tonnes de porc; cette demande est très importante. Après avoir vu toutes
les demandes et les offres en matière de miel et de cire, quelle sera donc la part de
marché estimée dans le cadre de ce projet ?
1.2. Parts de marché Nous avons vu dans la section « étude de l’offre » les différents intervenants
dans ce domaine ; ils occupent une grande part de marché de miel et de cire. Le but
de cette sous-section est de déterminer les parts déjà occupées et/ou non dans le
but de savoir ou connaître la part estimée par ce présent projet. Dans ce cas, la
détermination de la part de marché fait l’objet d’un mode de calcul qu’on peut
apprécier suivant le tableau ci-après.
47
Tableau 21. Détermination des parts de marché
Rubriques AMBATO
Offres Quantités 30576
% 72,18
Demandes Quantités 42360
% 100
Déficits Quantités 11784
% 27,82
Source : Notre propre calcul, année 2008
Pour la détermination de part du marché, on peut la calculer de la manière
suivante :
• Déficit (en kg) = 42360 – 30576
Déficit (en kg) = 11784;
• Déficit (en %) = 100 - 72,18
Déficit (en %) = 27 ,82.
1.3. Constatation Pour le marché, la demande totale de porc s’élève à 42360 kg alors que
l’offre totale est de l’ordre de 30576 kg. En ce qui concerne le porc, on peut donc dire
que le marché a encore besoin de 11784 kg. En termes de part de marché, les
concurrents actuels n’occupent que 72,18% du marché par rapport aux demandes
totales.
1.4. Parts de marchés prévues Toutes les productions envisagées dans le cadre de ce présent projet peuvent
être vues dans la deuxième partie intitulée « la conduite financière du projet », mais
ici, c’est la production envisagée pour la première année d’exploitation qui nous
intéresse le plus. Pour la première année d’exercice, nous envisageons de produire
800 kg de porc; ces productions augmenteront toujours d’année en année. Nous
essayons donc de prendre une partie des marchés disponibles dans le but de
satisfaire, en partie, les besoins des clients non encore satisfaits. Nous sommes
48
dans une économie de marché et la société en question a été constituée à but
lucratif donc ayant son propre objectif financier. Pour la première année800 kg de
porc seront destinés à la production à Mahajanga ; Nous présentons ci-dessous le
tableau montrant la part du marché envisagée.
Tableau 22. Parts de marché envisagées
Désignation Ambantondrazaka
Parts de marchés Quantités 4560
Pourcentage 10,76%
Source : notre propre calcul, année 2008
Vu les parts de marché envisagées ; quels seront alors les facteurs qui
pousseront les personnes à demander un produit ou un service ? C’est l’objet de la
sous-section suivante
§.2. Facteurs de la demande
Premièrement, les conjonctures actuelles favorisent les demandes d’un bien
ou d’un service. Face à ces conjonctures, le théoricien MASLOW essaie
d’hiérarchiser ces besoins.
2.1. Conjonctures actuelles Dans la conjoncture actuelle, différents facteurs peuvent influencer la
demande, ce sont par exemple :
� la croissance démographique, économique et sociale : plus le nombre de
la population augmente, plus la demande n’augmente parce que l’offre n’arrive pas à
suivre le rythme de la demande ;
� le pouvoir d’achat : si le consommateur a un certain pouvoir d’achat, il
cherche toujours des produits répondant à ce pouvoir d’achat ;
� l’utilité du produit : si la consommation du produit en question est utile
pour les consommateurs, le niveau de la demande s’améliore ;
49
� le niveau du prix aux consommateurs : si le prix du produit est
convenable et est à la portée d’une telle ou telle personne, elle pourra consommer ce
produit ;
� la qualité des biens et des services : actuellement ; il est peu probable de
trouver une personne pouvant dire qu’elle ne cherche pas des produits de qualité.
En un mot, ces exemples sont généralement difficiles à séparer. Dans cette
étude, Il est important de connaître les comportements des consommateurs face à la
réception des produits. Ceux-ci semblent être influencés consciemment ou non par
certains facteurs. C’est pour cette raison que nous essayons de citer ces quelques
exemples.
Nous allons toujours approfondir nos études en abordant une autre section
intitulée : étude de la concurrence.
§.3. Etude de la concurrence
Une entreprise gagne la bataille sur le marché si elle a la capacité de
devancer ses adversaires dans ses offres. Par définition : « la concurrence comprend
tous ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes besoins à travers le même produit, et
ceux qui pourraient offrir de nouvelles façons d’y parvenir ». L’étude de la
concurrence nous permet de connaître les différentes techniques à adopter dans le
cadre du présent projet en prenant en compte les meilleures stratégies des
concurrents. Dans cette section, on parlera de ces concurrents et on va les analyser.
3.1 Concurrents éventuels En termes de concurrence, il y a beaucoup d’éleveurs, mais ce présent projet
peut bien espérer une part de marché considérable par rapport aux concurrents. La
concurrence peut être directe ou indirecte. Les concurrents directs sont ceux qui
offrent des produits similaires ou semblables aux produits proposés par le projet en
question, tandis que les concurrents indirects véhiculent sur le marché des produits
pouvant répondre aux mêmes besoins.
50
Quels sont alors les concurrents dans ce projet ? La réponse à cette question
peut être trouvée dans la sous-section « offre des producteurs » (Tableau N°4), mais
citons à titre d’exemple la hutte canadienne et la ferme Jeannette etc. ce tableau
nous montre leurs offres. Nous connaissons donc très bien ces concurrents ; quelles
sont alors leurs forces et leurs faiblesses ?
51
Chapitre IV. ANALYSES DE LA CONCURRENCE
Section I . ANALYSE DU PRESENT PROJET
Comme ce présent projet vient d’être mis en place, il est donc nouveau dans
ce domaine. C’est une grande faiblesse pour nous. Mais pour échapper à cette
faiblesse, nous envisageons d’utiliser au maximum notre compétence distinctive qui
va nous donner une bonne image de marque en offrant sur le marché de porc de
bonnes qualités et respectant les normes. En plus, nous tenons en compte le
pouvoir d’achat des futurs clients et des consommateurs ainsi que leurs attentes.
§.1. Analyse des concurrents Tableau 23. Forces et faiblesses des concurrents
FORCES FAIBLESSES
- Capacité de production élevée
- proximité des clients
- dispose des expériences et des techniques
modernes
- utilisation de technologies très sophistiquées
-le coût de main-d’œuvre est bas
- la capacité d’écoulement des produits ne pose pas
de problème car il suffit d’envoyer tous leurs
produits
- la capacité de trouver une opportunité sur le
marché
- coût de la main d’œuvre élevé
- le non respect de la norme de qualité des produits
- la pratique de l’élevage traditionnel
- la capacité de production basse
-mauvaise présentation des produits
Source : information auprès du MAEP (CIREL Ambatondrazaka)
De ce fait, ce projet essaiera de trouver le maximum de possibilités pour
mieux satisfaire les clients et les consommateurs. Quelles politiques et stratégies
doivent-on adopter dans ce projet pour mieux satisfaire les clients et les
consommateurs ?
§.2. Politiques et stratégies à adopter La stratégie est l’ensemble des moyens permettant l’adéquation d’une
entreprise avec son environnement économique, politique et social. Quels seront
52
donc les politiques et les stratégies envisagées dans le cadre de ce présent projet en
termes de marketing-mix et de clientèle ?
2.1. Marketing-mix Avant de procéder à l’analyse des éléments composant le marketing-mix, il est
préférable de le définir. Selon le professeur Denis Pettigrew1 : « le marketing mix est
la combinaison particulière que le responsable marketing peut faire de ces
variables ». Le marketing-mix est composé de quatre éléments différents et
indispensables, à savoir le produit, le prix, la place et la promotion. Voyons ces
éléments un à un.
§.3. Produit
Pour faire face à la concurrence et pénétrer sur le marché, nous envisageons
d’adopter les politiques suivantes : la recherche de l’excellence, l’imitation et
l’innovation. La qualité ou l’excellence est l’aptitude d’un produit à satisfaire les
besoins des consommateurs. Nous tenons toujours compte des attentes de nos
consommateurs et des clients en termes de porc. Pour nous, nous nous contentons
du fait que nos produits peuvent donner une bonne image de marque.
Ainsi, nous avons vu les produits proposés par les concurrents et nous
sommes convaincus qu’ils sont bons pour mieux satisfaire les consommateurs. Nous
essayons de les imiter d’une toute autre façon en utilisant au maximum nos
connaissances et compétences distinctives. Prenons comme exemple, l’ajout de
parfum aux produits (miel parfumé).
Enfin, nous proposerons toujours à nos consommateurs de nouveaux services
ou produits dans le but de les rendre fidèles à notre marque.
Notons en plus que ces politiques et stratégies s’enrichiront au fil du temps car
nos produits passeront les phases du « Cycle de vie des produits » : lancement,
croissance, maturité et déclin. Quels seront alors les politiques et les stratégies à
adopter en ce qui concerne le prix de ces produits ?
1 Dennis Pettigrew, marketing deuxième édition, 1990, page 15-16
53
§.4.Prix
Les prix que nous pensons pratiquer seront à la portée de tous les clients
même s’ils sont considérés comme un peu plus élevés par rapport aux prix des
autres produits. En ce qui concerne le mode de paiement, nous proposerons deux
possibilités, à savoir le paiement en espèces et le paiement par chèques bancaires.
Tous les paiements doivent être effectués au comptant. Les paiements à crédit ne
sont pas autorisés, mais quelques dérogations peuvent être acceptées.
§.5. Place
Le choix des lieux d’exploitation et de distribution n’est pas fait au hasard,
mais il est en fonction de notre besoin d’activité. La distribution peut se présenter
sous plusieurs formes, mais celle que nous envisageons d’utiliser sera la distribution
directe et indirecte. Les circuits de distribution à utiliser seront les suivants :
� Circuit ultracourt c’est-à-dire de l’exploitant vers directement les
consommateurs finaux, sans passer par différents intermédiaires, et par le biais des
points de vente.
EXPLOITANT CONSOMMATEURS FINAUX
Cette technique sera pratiquée seulement pour les ventes à
AMBATONDRAZAKA.
� Circuit court c’est-à-dire de l’exploitant vers les consommateurs finaux en
passant par les détaillants. Dans ce cas, les détaillants arrivent directement au point
de vente pour s’approvisionner.
EXPLOITANT DETAILLANTS CONSOMMATEURS
FINAUX
Cette technique sera aussi réservée spécialement aux clients.
� Circuit long c’est-à-dire utilisation de deux intermédiaires (grossistes et
détaillants) avant d’arriver aux consommateurs finaux. Dans ce cas, c’est à nous
d’assurer les livraisons des produits aux grossistes, soit :
EXPLOITANT GROSSISTES DETAILLANTS CONSOMMATEURS FINAUX
Cette technique peut être utilisée pour les ventes. Notons également que les
remarques et les suggestions concernant notre marque peuvent être collectées
auprès de nos clients directs comme les consommateurs finaux, les détaillants et les
54
grossistes. Et en plus, les prix des produits sont les mêmes, seules les quantités
disponibles pour chacun de ces types de clients sont différentes.
§.6. Promotion Elle est le dernier élément du marketing-mix, mais elle est une variable très
importante. Les mix communicationnels à utiliser dans le cadre de ce projet sont : les
relations publiques, la publicité sur le lieu de vente, l’accueil promotionnel et la
publicité. Voyons ces techniques une à une.
6.1. Relations publiques Les outils suivants sont à utiliser pour les relations publiques :
� le publi-reportage qui consiste à collecter les avis des consommateurs de
nos produits (niveau de satisfaction) ;
� les journées portes ouvertes pour que la société puisse communiquer aux
clients les éléments importants au sein de la société (exemple : présentation d’une
partie des techniques d’exploitation, visite autorisée du site, …) ; des distributions
gratuites de porc bien cuit seront offertes aux visiteurs sous forme de dégustation.
6.2. Publicité sur le lieu d’exploitation. Elle consiste à mettre à l’aise ceux qui visitent ou passent au site. Dans ce
cas, nous envisageons d’utiliser les techniques suivantes :
� décoration du site en mettant en place un jardin bien décoré, et même
pour les parties intérieures et extérieures du bâtiment.
6.3. Accueil promotionnel L’accueil promotionnel consiste à assurer les visiteurs ou clients qu’ils sont
bienvenus au site. On prévoit de mettre à contribution pour atteindre cet objectif :
� les gestes, les mimiques de tout le personnel de la société ;
� les bonnes expressions orales (malagasy, français, anglais,…) suite à cet
accueil promotionnel, les passants au site désireront toujours y revenir.
55
6.4. Publicité
En ce qui concerne la publicité, nous envisageons d’utiliser :
� les spots radios (chaîne régionale et nationale) ;
� les spots télévisés (chaîne régionale et nationale).
Section II. EN TERMES DE CLIENTELE
Au niveau du marché, la clientèle est un paramètre très important, car sans
clientèle, la société n’arrivera jamais à écouler ses produits sur le marché. La
reconnaissance et l’image de la société dépendent des politiques et stratégies
adoptées. Pour être bien placée sur le marché, en termes de clientèle nous allons
utiliser deux stratégies à savoir :
� stratégies pull ;
� stratégies push.
§.1. Stratégies pull
Cette stratégie consiste à attirer les clients à consommer nos produits. C’est
pour cette raison que nous avons utilisé les techniques citées ci-dessous :
� publicité sur les lieux d’exploitation ;
� accueil promotionnel ;
� relations publiques.
Ces techniques sont déjà expliquées dans la partie stratégies à adopter en
ce qui concerne le marketing-mix.
§.2. Stratégie push
Elle consiste à pousser nos produits vers les consommateurs en utilisant des
techniques de publicité. En conclusion, vouloir participer à cet investissement est
toujours valable et nous sommes sûres que ce projet sera réalisé. Mais la
confirmation de la rentabilité peut être trouvée dans la « partie évaluation du
projet » car seul le marché est confirmé. Comme cette section termine la première
partie, nous passons maintenant à la deuxième partie de ce projet.
56
Deuxième partie :
ETUDE FINANCIERE DU
PROJET
57
L’étude financière du projet prévoit les diverses t echniques mises
en œuvre pour le bon fonctionnement du projet. C’es t ainsi que dans
cette partie, nous allons analyser l’étude de march é, la conduite de la
production et la l’évaluation du projet.
58
Chapitre I. ETUDE DE MARCHE
L’installation de l’élevage de porcin culture dans le lieu d’exploitation choisi
implique la connaissance au préalable des produits au marché (étude de produit)
local et même provincial, de connaître aussi l’identité de la concurrence (étude de la
concurrence), ainsi que les clients cible présents et relatifs (étude de consommateur)
Si tous ces renseignements sont obtenus, nous pouvons démarrer l’exploitation.
Donc pour les avoir, nous avons passé à l’étude de marché. Par définition,
l’étude de marché est l’analyse quantitative et qualitative de l’offre et de la demande
réelle ou potentielle d’un bien ou des services afin de permettre à l’élaboration de
décision commerciale :
• les études de marché quantitatives prennent le plus souvent la forme de
sondage qui est en deux méthodes : méthode non probabiliste ou raisonnée et
méthode probabiliste ou choix au hasard ;
• les études de marchés qualitatifs cherchent à connaître les raisons du
comportement du consommateur. Elles se présentent sous forme d’étude de
motivation.
Et selon F Bouquerel : « l’étude de marché apporte une diminution notable
de risque et une chance de succès non négligeable ». En bref, le but de cette partie
de l’étude de marché est d’obtenir des informations nécessaires pour influencer les
décisions commerciales. Tout au long de ce chapitre, après avoir présenté le
marché, nous allons identifier la clientèle puis analyser la concurrence et nous
terminerons par la part du marché du projet
Section I. TACTIQUE DE VENTE ET DE DISTRIBUTION
Nos produits qui seront vendus à l’état pur (sur pied) c’est-à-dire sans
aucune transformation, sont parmi les produits de meilleure qualité. Mais, le plus
souvent, les concurrents qui produisent les mêmes produits s’affrontent directement
pour conquérir le lient. Or, nous avons déjà vu que de nombreux clients ne sont pas
encore atteints par nos concurrents et n’ont pas encore de fournisseurs fixes et
stables. Ceci veut dire que de nombreux clients sont encore accessibles. Notre
méthode de vente consiste en premier lieu à trouver des clients potentiels
permanents parmi nos cibles. Nous devrons les convaincre pour être fidèles à nos
59
produits. Pour cela, nous appliquons le mode d’approche de la clientèle le vendeur
face à l’acheteur, en situation face à face.
En deuxième temps, dès qu’on arrive à conclure nos affaires, il ne reste pour
la suite qu’à livrer périodiquement nos porcelets et nos porcs engraissés. Notre
représentant ou l’un des responsables de notre entreprise livre les porcelets et les
porcs engraissés respectivement aux domiciles de nos clients et aux d’exploitation
des restaurants – hôtels. Alors nous nous efforçons de satisfaire nos clients en
qualité et en quantité suivant notre possibilité et notre capacité de production.
Première étape de l’étude de marché à l’obtention du financement.
Deuxième étape: dé l’obtention de financement à la première livraison des
porcelets et paiement des clients.
§.1. La politique de produit
Le produit fourni doit correspondre aux attentes du marché. On ne peut pas
faire du bon markéting sur un mauvais produit.
Par définition1, le produit est tout ce qui peut être offert sur le marché pour être
consommé et pour satisfaire un besoin. Le produit que l’entreprise va offrir à sa
clientèle doit répondre à des critères rigoureux de qualité pour plaire aux
consommateurs et s’intégrer aux circuits commerciaux. Les bases de technologie du
miel ont pour objectif d’apporter aux consommateurs un produit aussi proche que
possible de celui que l’abeille a stocké dans les rayons de la ruche, c’est à dire un
miel qui conserve l’intégrité de ses constituants.
Par sa politique de gamme, l’entreprise vise l’adéquation entre une demande
plus ou moins segmentée et une offre plus ou moins diversifiée. La gamme
d’acheteur du miel est très riche mise à part la masse de consommateurs, elle
comprend notamment les grandes surfaces des villes, les épiceries, les quartiers, les
lycées et collèges privés, les centres de restauration universitaire, les zones
franches, les hôpitaux public et privés, les centres de détention ou de redressement
social, les crèches, les orphelinats, les hospices, les cantines scolaires, les champs
1 Tout ce qui peut être offert sur le marché pour être consommé et pour satisfaire aux besoins. Pierre Gregory, Marketing 2ème édition 1996, page 205
60
Religieux, les bateaux et navires, les avions, les différents hôtels et restaurants
agrées, les pâtis les chocolateries, les confiseries, les biscuiteries, les pharmacies, la
cosmétique, les distilleries d’alcool (hydromel).
Il est à noter que les centres apicoles eux – même peuvent se constituer en
acheteurs et revendeurs suivant les fluctuations du marché. Moins riche que pour le
miel, la gamme d’acheteurs de cire regroupe, à part la masse des consommateurs
directs, les usines de fabrication de cire (encaustique) et de bougies d’éclairage et
les usines de fabrication de chaussures. Leur capacité de demande en cire est loin
d’être négligence. L’emballage est le contenant des produits transportés du lieu de
fabrication au lieu de vente. Il doit être conçu en vue de faciliter la conservation, la
manutention et le stockage des produits. C’est pour cela que notre emballage se
transforme en pot, en bocal ou en petit flacon puisque le consommateur est sensible
au conditionnement.
§.2. La politique de prix
Le prix est la valeur chiffrée d’un bien. C’est aussi un élément essentiel la
mesure de la rentabilité de l’entreprise. L’action commerciale menée à partir du prix
présente un poids considérable au sein du marketing mixte. Le prix joue un rôle
important dans le comportement d’achat des consommateurs. Il est donc dans notre
intérêt d’imposer un prix adéquat et à la portée de tous.
Cette politique de prix dépendra donc des objectifs peuvent être atteints grâce
à une politique de prix déterminé, à savoir :
• satisfaire au mieux la clientèle ;
• offrir une meilleure qualité de produit par rapport aux concurrents.
Le prix sera donc fixé en fonction de prix de revient, des prix des autres
Entreprises concurrentes, du revenu du consommateur ou du pouvoir d’achat et de la
demande venant du consommateur. Entant donné que les prix du miel et de la cire à
l’exportation se révèlent plus intéressants que les prix locaux, des efforts
d’amélioration et d’intensification importante ont été fournis par les apiculteurs au
profit des techniques nouvelles, et renforcés par l’appui de l’Etat.
61
Au niveau local, le prix exerce une influence sur le comportement des
consommations. En général, l’arôme distinctif du miel n’intervient pas de manière
dans le choix du consommateur.
Section II. ORGANISATION DU TRAVAIL
Avant de réaliser le projet, il faut organiser la structure. Etablir l’organigramme
de l’organe d’exécution et élaborer une description des postes. Les avantages de la
mise en place de la structure sont :
• répartition des tâches/ division de travail ;
• clarification des rôles et des responsabilités ;
• clarification du système de pouvoir autorités ;
• description des postes ;
• système de coordination, de contrôle et de l’information.
§.1. Organisation des ressources
Les ressources nécessaires à la réalisation du projet doivent être définies et
organisées.
1.1. Organisation des ressources humaines L’homme constitue la dimension la plus importante du management. Il importe
donc de connaître l’environnement dans lequel il évolue (condition de travail, contrat,
règlement, …. . .).
1.2. Étude organisationnelle des activités Nous porterons notre étude sur l’organisation des ressources dont la
répartition des tâches et la structure des ressources humaines au sein de chaque
poste d’activité par la présentation de l’organigramme, ainsi que le chronogramme de
la mise en œuvre des travaux et activités, la production envisagée, et dans la
dernière section, on parlera de la gestion du risque.
1.3. La gestion des ressources humaines Les ressources nécessaires à la réalisation du projet doivent être définies et
organisées.
62
§.2. Structure des ressources humaines
Les ressources humaines constituent la dimension la plus importante du
management. Il importe donc de connaître l’environnement dans lequel il évolue.
� documents périodiques : Contrat de travail, code de travail, convention
collective, règlement général du personnel ;
� documents de gestion : dossier du personnel, description de poste,
manuel d’organisation et différentes procédures …
Figure 1 : Organigramme
Source : Réflexion personnelle, année 2008
2.1. Le gérant Ces attributions sont confiées au promoteur du projet dans le but de chercher
le meilleur emploi des ressources afin que les objectifs généraux soient atteints. Le
poste de gérant constitue en effet un centre de décision et de coordination de toute
activité apicole, ainsi que les travaux de contrôles et de suivis indiqués pour
l’adaptation de la politique et de la stratégie adoptées au sein de l’entreprise. Le
gérant occupe un poste de direction qui est une fonction très importante mais
également délicate.
La direction générale de la ferme a pour rôle :
� d’organiser, c’est-à-dire de mettre en place une structure, un squelette
avec des articulations ;
GERANT
VENDEUSE
GARDIENS
OUVRIERS
TECHNICIEN COMPTABLE
63
� d’animer, c’est-à-dire d’adopter un style de commandement, des principes
de direction et de stimulation de personnel ;
� de finaliser, c’est-à-dire de déterminer les objectifs ainsi que les voles et
moyens pour les atteindre, autrement dit une planification.
Trois grandes familles d‘activités relèvent de la fonction de direction. Choix
de la structure, les problèmes liés aux commandements et enfin, à tout ce qui a trait
à la stratégie.
2.2. Comptable Il est chargé de la gestion comptable et financière dans le but de finaliser tous
mouvements de flux monétaires, en même temps que les flux réels (flux des biens),
pour lesquels l’entreprise exerce et entretient des relations permanentes avec son
environnement. C'est-à-dire l’exercice des relations avec les fournisseurs, les clients,
l’Etat et les autres institutions pour se développer d’une part et pour s’informer sur
l’évolution du marché de la filière, d’autre part. Pour être précis, le comptable a pour
mission de constituer les états financiers de l’entreprise en respectant les normes
comptables et les procédures en vigueur. Ces états financiers interprètent toutes les
informations financières d’un exercice donné.
2.3. Le technicien Il est responsable de la gestion technique de la ferme. Il assure le suivi de
l’entretien des matériels et logements, de la santé des porcins. Il est le chef direct
des ouvriers. De plus, il établit le cycle de production pour éviter la rupture de la
production.
2.4. Le vendeur Dans notre projet, la vendeuse s’occupe de la vente locale c'est-à-dire à
Mahajanga, et toutes les formalités de vente à Antananarivo, la capitale, qui est notre
marché cible. Sa responsabilité se divise en deux :
� la vente au capital ;
� la vente locale.
64
2.5. Les ouvriers Ils sont chargés de l’élevage proprement dit (nettoyage et entretien,
désinfections locaux et matériels,…). Ils exécutent les ordres émis par les
techniciens.
2.6. Le gardien Il assure la sécurité de la ferme afin d’éviter le vol des produits et matériels,
surtout pendant la nuit. Le présent organigramme montre la répartition des tâches du
projet.
§.3. Charge du personnel Le personnel considéré aujourd’hui comme ressources humaines doit avoir
des qualifications pour assurer des services de qualité et pour pouvoir participer au
bon fonctionnement de la société.
§.4. L a liste des tâches à réaliser
L’activité peut être vue selon deux critères : les objectifs et les moyens. Pour
chaque personne dans l’entreprise les marges d’initiative concernant la détermination
des objectifs et l’emploi des ressources sont plus ou moins grands. On peut alors
proposer la typologie suivant les tâches :
• les tâches de direction : le but est la recherche des meilleurs
emplois des ressources. La mission du directeur consiste donc à la création
d’usine de production de miel et de la cire et le lancement des produits. Le poste
qu’il occupe constitue également le centre de décision et de coordination de
toutes les activités ;
• les tâches de gestion : au niveau du responsable, ce sont les tâches
consistant à adapter et à former le personnel mis à la disposition pour atteindre
les objectifs qui leur ont été confié. Ces tâches embrassent également tout ce qui
concerne la gestion de l’entreprise ( la comptabilité, l’ administration en général,
la transformation, l’ assistance technique, la production, la vente, etc.) ;
• les tâches d’exécution : l’objectif est donné, l’emploi des ressources
est déterminé. Il n’y a pas de marge d’initiative dans l’accomplissement des
65
tâches. La qualité essentielle exigée est la conformité aux instructions données.
Ils sont : les ouvriers et les gardiens.
4.1. Organisation des ressources matérielles Les ressources matérielles englobent les fournitures (biens consommables,
fongibles) et les équipements (biens durables). Les matériels ou les biens doivent
être renouvelés. A cet effet, la pratique voit la maîtrise du cycle logistique
d’approvisionnement est très efficace pour une meilleure organisation des
ressources matérielles.
4.2. Organisation des ressources financières Élaboration du budget (dépenses et recettes) : revoir les catégories de
dépenses, identifier les sources de ressources financières (Bailleurs de fonds,
ventes, développement des ressources, produits financiers).Contrôle du budget :
déceler les écarts (dépassement ou économie), connaître les causes. Pour les
équipements, il faut tenir compte de l’amortissement, de la maintenance (pour
maintenir) et de l’épargne (pour renouveler) ;
Section III. SURVEILLANCE DE LA MISE EN ŒUVRE
§.1. Coordination des activités
Coordonner, c’est réaliser ce qui est prévu au moment opportun avec ce qui
est prévu et par celui qui doit le faire. Les mécanismes de coordination sont : les
réunions de coordination, rapports, visites sur terrain, supervision ; Pour pouvoir,
coordonner les activités, il faut toujours se référer au document du projet.
1.1. Surveillance de consommation •••• Surveillance de la consommation de fournitures. Etre vigilant en ce
qui concerne les différentes techniques de fraude qui peuvent être effectuées
au niveau du magasin aussi bien pour le stockage, le conditionnement, la ténue
des fiches ou registres de stock (enregistrement) que la consommation
proprement dite(sortie)
•••• Surveillance de l’utilisation de l’équipement : il faut connaître
d’abord, en premier lieu, les différents intervenants de l’utilisation des
66
équipements (utilisateur agent de maintenance, gestionnaire, gardien). Ceci afin
de bien définir les responsabilités de tout un chacun. Ensuite, les aspects
d’utilisation de l’équipement (type, technologie, procédure,..). Et enfin, avoir des
outils de contrôle (carnet de bord, carnet de prise en charge du garage,…) et
des outils d’opération (liste de contrôle/ maintenance, respect des normes, .. .)
1.2. Surveillance du budget Il est nécessaire d’élaborer un guide des procédures de gestion administrative
et financière donc :
• avoir une bonne tenue des différents documents (journal « grand
livre » de banques, journal « grand livre » de caisse, état récapitulatif) ;
• définir le processus de sortie de fonds (banques, caisse) ;
• achat des biens et services ;
• bien planifier les achats ;
• établir des critères de sélection des fournisseurs ou des prestataires ;
• comptabilité des matières ;
• assurer le stockage des matières ;
• confier la responsabilité du stock à une personne ;
• avoir une bonne gestion de stock (fiche de stock : entrée et sortie) ;
• gestion du matériel ;
• donner des numéros d’identification à tous les éléments du matériel ;
• créer un registre des immobilisations ;
• effectuer un inventaire physique annuel ;
• faire un rapprochement entre l’inventaire physique et le registre ;
• le cas échéant, faire une recherche sur les manquants (causes).
67
§.2. Calendrier de réalisation
2.1. Chronogramme d’action de la première année
Tableau 24. Calendrier de réalisation du projet
Activités 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Recrutement du personnel x x
Achat des terrains domaniaux x x
Construction des bâtiments x x x x x x x x
Installation x x x x
Achat des matériels de production x x x
Confection des matériels apicoles x x x x x x
Méthode d’essaimage artificiel x x x
Aménagement d’habitat x x x x x x x x
Entretien et exploitation x x x x x x x
Plantation des plantes mellifères x x x x
Suivi et évaluation x x x x x x x x x
Source : notre recherche, année 2008
Il ressort de ce deuxième chapitre que la mise en place de l’organisation
générale de l’entreprise doit être établie avant l’exécution du projet. Les ressources
nécessaires à la réalisation du projet doivent être définies et organisées à savoir
l’organisation des ressources humaines, la liste des tâches à réaliser, l’organisation
des ressources matérielles, l’organisation des ressources financières.
Ensuite, la coordination des activités c’est-à-dire la surveillance tant la mise en
œuvre que sur le budget doit être effectuée, notamment : les réunions de
coordination, rapports, visites, sur terrain, supervision, contrôle des procédures de
gestion administrative et financier. Pour pouvoir coordonner les activités, il faut
toujours se référer au document de projet.
68
§.3. Plan de rationnement des porcs engraissés Ils sont nourris en aliment de croissance et de finition. La qualité d’aliment
pour les porcs en engraissement varie progressivement suivant l’âge et le poids de
l’animal.
§.4. Analyses de l’environnement général du projet Notons que l’entreprise est un système ouvert sur l’environnement, donc,
elle entretient des relations permanentes envers ses extérieurs et ses intérieurs afin
qu’elle s’adapte à la réalité du marché et au secteur de ses activités.
4.1. Environnement socioculturel Il nous permet d’émettre des hypothèses sur le taux ou le degré ou la
fréquence de l’acte des consommateurs à travers l’achat un objet donné. Il est aussi
vrai que la culture varie d’un pays à l’autre mais il existe également des points
communs entre deux cultures. Nous malagasy, nous sommes actuellement en
transition de culture étrangère, d’autres ne veulent passe détacher. La mondialisation
fait naitre l’acculturation, c’est-à-dire, l’adaptation d’un individu à une culture
étrangère avec laquelle il est en contact. Malgré tout cela, dans la plupart des cas, le
malgache a l’habitude de consommer ce genre d’aliment. Il y a aussi des cas où la
consommation de ces produits devient un coutume : lorsqu’il y a une fête ou
évènement familial. Donc, la consommation de la viande de porc n’est plus une
chose nouvelle.
4.2. Environnement économique L’environnement économique de Madagascar est caractérisé par une
dépréciation rapide du pouvoir d’achat de la population et une hausse rapide de prix
des produits de première nécessité. La filière porcine permet, d’une part d’augmenter
le revenu annuel de l’exploitation par le bénéfice obtenu en rapport au montant
global sur les périodes de cessation de la production. En effet, une bonne maitrise de
la ressource est un gage certain de la gestion rationnelle de l’exploitation.
En faite, en commercialisant la production pendant la période ou le prix est
élevé, surtout après l’introduction de l’épidémie dangereuse, le porcinculteur
69
dégagera un rapport maximum. Il lui faudra donc échelonner la perception de revenu
dans le temps (vente échelonnée) et ajuster le volume global de la vente en fonction
de ses besoins, ainsi il ne sera pas confronté au problème de déficit budgétaire, cas
général observé dans les petites exploitations constituant un blocage pour leur
développement.
Viennent ensuite les produits issus des éleveurs en famille provenant de la
région de Tuléar II, surtout ceux qui vendent occasionnellement leurs produits
(pendant la période de fêtes et quotidiennement au marché). Il faut soigner que les
races sont locales et qu’il et aussi difficile d’estimer leurs ventes.
§.5. Des éleveurs à Ambatondrazaka Toujours face à la menace de la PPA, la plupart des éleveurs ont
abandonnés leurs activités et encore peurs de réinvestir. Par conséquent les
porcelets sevrés sont introuvables (période de relance pour les éleveurs). C’est la
raison pour laquelle la production des porcelets et des porcs engraissés est faible par
rapport à la demande.
Tableau 25. Les productions des éleveurs Ambatondra zaka
Typologie d’éleveurs Production 2005 Production 2005
Porcelets Porcs engraissés ¨Porcelets Porcs engraissés
Naisseurs
Engraisseurs
Naisseurs
Engraisseurs
Sans recensement pour
- faute de budget
1 022
-
362
-
2300
1209
Total Néant Néant 1384 3 509
Source : service agriculture de l’élevage Ambatondrazaka, année 2008
Ce tableau nous montre que ces éleveurs sont de faible capacité par rapport
à la demande de marché. Pour satisfaire ses besoins ; les hôtels – restaurants, les
grossistes … obligés d’aller à Antananarivo pour faire leur achat. Ces déplacements
occasionnent des frais supplémentaires qui gravent le prix du produit.
70
§.6. Appréciation du marché Par rapport à la production, la demande existant dans la ville ne présente
qu’une faible proportion de 55% pour les porcelets et 97% pour les porcs engraissés.
Ce qui explique que l’offre se trouve nettement insuffisante par rapport à la
demande, les 59% du marché des porcelets sont donc approvisionné par les
éleveurs d’Antanarivo et d’Antsirabe. Tandis que pour les porcs engraissés leurs
parts sont de 12%. On peut dire que le marché des produits porcins dans cette ville
est loin d’être satisfait.
§.7. Approvisionnement en matières premières Notre entreprise, pour fonctionner doit avoir besoin des matières
nécessaires pour fabriquer des provendes avant d’être confectionnés place à partir
d’un broyeur car le prix du kilogramme de provende auprès des concessionnaires est
exorbitant. Toutes les matières pour l’élaboration des provendes sont toutes
disponibles localement. Ce sont d’une part des produits locaux, et d’autre part des
produits importés. Les produits locaux sont tous disponibles aux grands marchés de
qui pratiquent des ventes en gros. Dans ces marchés le prix est abordable et
favorable à nos prévisions de dépenses. Les produits importés peuvent être trouvés
dans des nombreux magasins qui se spécialisent dans ce domaine, détaillant ou
grossistes.
Par ailleurs, il est vrai qu’une pour fonctionner a besoin des matières
premières pourtant le manque ou l’insuffisance ce celle-ci a un impact sur la
production, c’est-à-dire, l’entreprise n’arrivera pas atteindre ses objectifs. Et même
l’abondance de ces matières entraîne une conséquence grave pour l’entreprise à
raison de sa capacité et du coût du stockage.
Le tableau ci-dessous montre la liste et couts des matières nécessaires pour
la fabrication de provende. Les prix du kilogramme des différentes matières au
moment de notre étude sont :
71
Tableau 26. Prix des matières en kilogramme
Matières Prix unitaire (Ariary)
Maïs grain
Manioc sec
Sa fin
Son moyen
Soja
Toute au d’arachide
Déchet de poisson
Coquillage
Sel
Sang sec
Sucre
Poudre lait
200
1 900
700
500
6 400
1 200
4 000
800
2 000
3 000
8 000
25 000
Lysine
Méthionine
CMV
70 000
60 000
25 000
Source : Enquête sur terrain, année 2008
Voici les formules de provende complètes pur chaque catégorie de porc
constitués par des matières existants à
Tableau 27. Plan de rationnement de porcs engraissé s
Age Poids vifs (kg) Durée (jour) Qualité et quantit é d’aliment
à 4 mois
5 mois
6 mois
7 mois
8 mois et plus
30 à 35
35 à70
70 à 80
90 à 100
Plus de 100
15
30
30
30
-
1,4 kg d’aliment 2ème âge
1,8 kg d’aliment de croissance
2,3 kg d’aliment de croissance
2,5 kg d’aliment de finition
3 ou plus d’aliment de finition
Source : Service régional de l’élevage Ambatondrazaka, année 2008
72
§.8. Plan de rationnement des porcelets Les porcelets sont nourris en aliment lactation jusqu’à jour de naissance et 45
jours d’aliment de 1èr âge de 600g par jour. Nous allons voir dans le tableau ci-après
donc le calcul de la consommation en provende pour chaque catégorie d’animaux.
Avant de déterminer la consommation en provende pour chaque catégorie
d’animaux, voyons d’abord le planning d’évolution du cheptel.
8.1. Utilisation optimum des reproducteurs Deux truies pour un verrat est un rapport qui peut s’interpréter par la sous
utilisation de verrat, car la proportion habituelle est de 10 truies pour 1 verrat. Mais
par souci de manque de géniteur génétiquement bon, d’opération d’insémination
artificielle porcine et pour la sécurisation de la santé du troupeau, nous sommes
contraints de faire la reproduction à partir de 08 truies pour un verrat jusqu’à une
période indéterminée, quand d’autres solutions seront trouvées. Au stade actuel
du non disparition totale de la peste porcine africaine mais qui a tendance de
diminuer, introduire des animaux non assurés du point de vue sanitaire serait un
grand risque. Donc le programme de montes payantes est à déconseiller et il est
préférable d’appliquer la saillie.
73
Chapitre II. CONDUITE DE LA REPRODUCTION
Section I. DETECTION DES CHALEURS
L’action doit être effectuée au moins deux fois par jour (dans 21 jours, duré »e
de la chaleur), car chez les truies en chaleur, des signes extérieurs particuliers
apparaissent tels que :
• rougissement et gonflement de la vulve ;
• agitation et perte d’appétit ;
• chevauchement des autres truies.
§.1. Contact physique Une truie bien en chaleur est immobile au verrat et à l’homme (au
chevauchement et à la pression sur le dos). Donc, la présence d’un verrat est
indispensable car la vue, le son et l’odeur peuvent améliorer le retour des chaleurs
entraînant l’immobilité des truies.
Partant de ces principes, des sondages ont été effectués dans les marchés
locaux, les marchés figurent dans le tableau ci-après.
Tableau 28. Détermination de prix psychologique pou r la viande porcine
Source : Enquête sur les places des marchés, année 2008
Par conséquent, le choix di consommateur se portera, à part de ces deux (02)
produits, sur la viande de porc car elle est difficile à trouver après la PPA.
§.2. Prix des produits des concurrents Nous avons divers concurrents qui produisent une quantité supérieure à notre
capacité de production. Cela entraine que le prix de vente de nos concurrents a une
influence sur les clients. En d’autres termes, sous – estimer la réaction de nos
ANNEE prix par kg(Ariary)
N+1 4600
N+2 5000
N+3 5600
N+4 6000
74
concurrents, surtout en matière de prix de vente sur le même marché, est une erreur
fondamentale. Ceci entrainerait une difficulté d’écoulement de nos produits.
Tableau 29. Prix de produit de concurrent
Typologie d’éleveurs
Prix en ariary
Porcelets sevrés Porcs engraissés / kg
Naisseurs –100 000 AR -
Engraisseurs - 4 600 AR
Naisseurs
Engraisseurs
–58 000 AR 5 000 – AR
Source : Enquête auprès des éleveurs, année 2008
§.3. Production annuelle et chiffre d’affaires envisagés
Nous résumons dans le tableau ci-après cette production.
Tableau 30. Production annuelle de porcelets de sev rés et engraissés
ANNEE Porcelets sevrés Porcs engraissés
N 3002 512
N +1 3012 600
N + 2 3025 605
N + 3 3045 625
N + 4 3065 635
Source : Calcul à partir de 10 verrats et 80 truies
Logiquement, le volume de production dépendre de la capacité d’absorption
des marchés cibles. En tenant compte des taux de mortalité des animaux moins de 2
mois d’âge et plus de 2 mois d’âge qui sont respectivement de 5 et 1%, la production
devient :
75
Tableau 31. Production annuelle (taux de mortalité inclus)
ANNEE Porcelets sevrés Porcs engraissés
N 2045 600
N + 1 2078 615
N+ 2 2088 635
N + 3 2090 650
N + 4 3000 670
Source : Calcul à partir des taux de mortalité 7 et 1%
Les chiffres d’affaires projetés. L’activité de ce projet intéresse deux types de
ventes différents, l’un pour celle des porcelets et l’autre celle des porcs engraissés.
Ils sont présentés dans les tableaux suivants :
Tableau 32. Vente des porcelets sevrés (PS)
ANNEE Nombre de PS Prix unitaire (ariary)
(1)
Chiffre d’affaires
envisagées
N 2045 50 000 494 000 000
N + 1 2078 50 000 571 450 000
N + 2 2088 60 000 571 450 000
N + 3 2090 80 000 648 300 000
N + 4 2045 100 000 648 300 000
Source : Notre propre calcul, année 2008
(1) Un porcelet sevré de 20 kg poids vifs se vend à 250 000 en première
année d’exploitation, alors que normalement il vaut le double, pour faire face aux
concurrents.
76
Tableau 33. Vente des porcs engraissés (PE)
ANNEES Poids moyen
d’un P.E. (kg)
Nombre de P.E. Poids total
(kg) (2)
Prix Unitaire
(AR)
Chiffre
d’affaires
envisagées (3)
N 100 575 57 500 3 800 805 000 000
N + 1 100 600 60000 4 000 90 000 000
N + 2 100 600 60 000 4 200 90 000 000
N + 3 100 620 62 000 4 600 992 000 000
N + 4 100 620 62 000 5 000 992 000 000
Source : Notre propre calcul, année 2008
(1) : On estime que le poids moyen d’un porc engraissé, pour notre projet, est de
100kg
(2) : poids total = nombre de porcs engraissés x poids moyen
(3) CA envisagé = poids total x prix du kg
D’où le prix unitaire d’un porc engraissé en année N est 1 200 000 qui
s’obtient par le quotient de CA envisagé (N) et le nombre de PE (N).
§.4. Tactique de vente et de distribution
Nos produits qui seront vendus à l’état pur (sur pied) c’est-à-dire sans aucune
transformation, sont parmi les produits de meilleure qualité. Mais, le plus souvent, les
concurrents qui produisent les mêmes produits s’affrontent directement pour
conquérir le lient. Or, nous avons déjà vu que de nombreux clients ne sont pas
encore atteints par nos concurrents et n’ont pas encore de fournisseurs fixes et
stables. Ceci veut dire que de nombreux clients sont encore accessibles.
Notre méthode de vente consiste en premier lieu à trouver des clients
potentiels permanents parmi nos cibles. Nous devrons les convaincre pour être
fidèles à nos produits. Pour cela, nous appliquons le mode d’approche de la clientèle
le vendeur face à l’acheteur, en situation face à face. En deuxième temps, dès qu’on
arrive à conclure nos affaires, il ne reste pour la suite qu’à livrer périodiquement nos
porcelets et nos porcs engraissés. Notre représentant ou l’un des responsables de
77
notre entreprise livre les porcelets et les porcs engraissés respectivement aux
domiciles de nos clients et aux d’exploitation des restaurants – hôtels. Alors nous
nous efforçons de satisfaire nos clients en qualité et en quantité suivant notre
possibilité et notre capacité de production.
Première étape : de l’étude de marché à l’obtention du financement
Deuxième étape : de l’obtention de financement à la première livraison des
porcelets et paiement des clients. Signalons que l’élaboration du plan d’affaire et
obtention du financement sont les phases critiques.
En effet, nous ne pouvons pas continuer la suite des opérations, si ces deux
phases ne sont pas déterminées. D’où le diagramme de GANTT illustrant les
différentes phases.
78
§.5. Diagramme de GANTT
OPERATIONS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A : Etudes préalables
B : Préparation des dossiers
C : Constitution de la Société
D : Contraction de l’emprunt
E : Recherche de local
F : Acquisition des matériels et équipements
G : Aménagement du local
H : Installations
I : Recrutement du personnel
J : Formation du personnel
Source : Cours de management II, 4ème année en Gestion de l’université de Toamasina, année 2008
Echelle : 1cm : 1mois. Ce diagramme nous permet de conclure que l’agence sera opérationnelle après 14 mois.
79
§.6. Indicateur de performance
Tableau 34. Les indicateurs de performance
Objectifs Indicateurs
Acquisition de ressources
Equipements acquis après 11 mois
Bail de location contracté après 4 mois
Emprunt contracté après 7 mois
Local aménagé après 14 mois
Personnel recruté et formé après 7 mois
Efficacité
Ecart entre coût préétablis et coût réels (annuel) :
Favorable
Ecart entre charges réelles et prévues (tous les 4
mois) : Favorable
Ecart entre recettes réelles et recettes prévues
(tous les 4 mois) : Favorable
Efficience
Indice de satisfaction des clients (mensuel)> 0,8
Exploitation réelle après 14 mois
Ecart entre nombre de jours de location prévu et
nombre de jours effectifs de location (mensuel)< 2
jours
Source : Réflexion personnelle, année 2008
§.7. Les différents constitutifs Ce sont des frais engagés, soit au moment de la constitution de l’entreprise, soit
pour l’acquisition des moyens d’exploitation. On évalue à une somme de 800 000
Ariary.
7.1. Terrain Le projet dispose d’une surface de 9000 m2, pour l’implantation des porcheries
et le bâtiment d’exploitation. Le coût est évalué à 2 000 000 Ariary.
80
7.2. Constructions Elles sont constituées par l’ensemble de construction des porcheries et d’un
bâtiment de 3 salles dont une salle pour bureau, une salle pour logement du gardien
et une salle pour magasin de stockage et pour la fabrication de provende. Elles ont
une valeur de 2 000 000 ariary et se repartissent comme suit :
- 1 porcheries de 360 m2 100m ×6m) ;
- 1 Bâtiment de 120m2 (40m × 6m).
7.3. Agencement, Aménagement et installation (A.A .I.)
Elles sont destinées à combler les besoins pour les différentes installations et
surtout de mettre en œuvre l’élevage porcin et l’aménagement nécessaire pour
l’avancement des travaux.
7.4. Matériels et Mobiliers de bureau (M MB) Tableau 35. Tableau de MMB
Rubrique Nombre Prix unitaire(Ar) Montants
Armoires 03 500.000 1.500.000
Chaises 07 30.000 210.000
tables 05 80.000 400.000
Totale 2.110.000
Source : Notre propre calcul, année 2008
7.5. Matériels et outillages (M&O) Ce sont les matériels d’élevage et constitués par les éléments suivant leur
estimation.
81
Tableau 36. Les différents matériels et outillages
Source : Notre propre calcul, année 2008
7.6. Matériels informatiques
Il s’agit acquisition d’un ordinateur et ses accessoires pour la gestion efficace
du projet, ils sont donc estimés à 2 000 000 Ariary.
7.7. Matériels de transports Il faut utiliser un véhicule pour faciliter le transport des produits au moment de
la livraison, on évalue à 16 000 000 ariary ces matériels.
Cheptels reproducteurs : ce sont les reproducteurs :
10 verrats (10 × 100kg × 15 000kg) 3 000 000
80 Truies (80 ×90kg × 15 000kg) 21 600 00
Total 24600000 Ar
Rubriques Quantité Prix unitaire Montant
Broyeur
Mangeoires pour porcs
Mangeoires pour porcelets
Abreuvoirs pour porcs
Abreuvoirs pour porcelets
Balance
Brouette métallique
Sac à provende
Caisses
Tuyaux 50 m
Seau métallique
Pelle
Râteau
Cordes
01
250
250
80
100
6
6
1000
100
04
10
08
05
200m
800 000
1500
600
1000
500
45000
50 000
1 000
3000
30 000
1200
2000
2000
100
800 000
375 000
150 000
80 000
50 000
270 000
30 000
1000 000
30 000
120 000
12 000
160 000
10 000
TOTAL 3 089 000
82
En résumé, le tableau récapitulatif de ces investissements se présente
comme suit :
Tableau 37. Récapitulation des investissements
RUBRIQUES MONTANT
Immobilisation incorporelle
� Frais d’établissement
Immobilisation corporelle
� Terrain
� Construction
� A.A.I.
� M.M.B.
� Matériel et outillage
� Matériel Informatique
� Matériel de transport
Autres immobilisations
Corporelles
� Cheptel reproducteur
8000 000
2 0000 000
20 000 000
10 000 000
422 000
217 0 000
2 000 000
17 000 000
24 600 000
TOTAL 70 000 000
Source : Notre propre calcul, année 2008
Les immobilisations citées ci-dessus, subissent toutes de dépréciation suivant
la fréquence et la durée d’utilisation. Dans l’étude financière, on doit tenir copte de
cette dépréciation : c’est l’amortissement.
§.8. Amortissement 1
8.1. Définition L’amortissement correspond donc à une « mise en réserve » de disponibilités,
dégagée chaque année, qui contribueront au renouvèlement des immobilisations
anciennes ‘usées, vétustes,…). L’amortissement est donc une source de
financement interne. Il vient en déduction du bénéfice comme toute charge. Pour
analyser compte de gestion, c’est-à-dire les éléments des charges et produits, en
1 Technique quantitative de Gestion terminale G2 Christian J.
83
vue de détermination du résultat, nous allons voir d’abord le financement possible du
projet et le fonds de roulement.
L’amortissement est effectué sur certains biens de l’actif immobilisé qui
subissent au cours de temps de pertes de valeur résultant de l’usure, du temps, de
l’obsolescence, de toute autre cause. L’amortissement présente la constatation
comptable de la préparation ou diminution de valeur d’un élément d’actif, subie au
cours d’exercice. Ensuite, il consiste une charge imputable à l’exercice, c’est-à-
dire une charge calculée, mais pas décaissable.
La durée d’amortissement est à la fonction de la durée d’utilisation prévisible
de bien. Dans le présent, nous utilisons la formule de base de l’amortissement
constant suivant :
a= Vo × t
Avec : a : annuité d’amortissement
Vo : valeur d’acquisition
t : taus d’amortissement où t = 100/n
n : durée de vie
Notons que chaque immobilisation fait l’objet de calcul d’amortissement,
sauf le terrain (appartient au promoteur). Nous allons voir, pour mieux illustrer d’une
façon nette, les tableaux montrant l’annuité d’amortissement par nature
d’immobilisation pour les cinq années d’exploitation.
8.2. Les tableaux des amortissements
84
Tableau 38. Amortissements de frais d’établissement
Vo = 800000
N = 5 ans
t = 100/5 = 20%
a = 4 000 000× 20%
a = 800 000
ANNEE VO t a Amortissements
cumulés
Valeur Nette
comptable (VNC)
N
N + 1
N + 2
N + 3
N + 4
8000000
8000000
8000000
8000000
20%
20%
20%
20%
20%
160000
160000
160 000
16 0 000
8 00 000
1 600 000
1 400 000
2 200 000
3 000 000
3 200 000
2 400 000
1 600 000
800 000
0
Source : Notre propre calcul, année 2008
• V .C N = Vo – amortissement
Tableau 39. Tableau d’amortissements de constructio n
Vo = 100 000 000
n = 20 ans
t = 100/20 = 5%
a = 100 000 000×5%
a = 5 000 000
ANNEE VO t A Amortissements
cumulés
Valeur nette
comptable (VNC)
N
N + 1
N + 2
N+ 3
N + 4
100 000 000
100 000 000
100 000 000
100 000 000
100 000 000
5%
5%
5%
5%
5%
4 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 0000
10 000 0000
15 000 0000
20 000 0000
25 000 0000
95 000 000
90 000 000
85 000 000
80 000 000
75 000 000
Source : Notre propre calcul, année 2008
85
Tableau 40. Tableau d’amortissements des matériels de bureau
Vo = 2 110 000
n = 10 ans
t = 100/10 = 10%
a = 2 110 000×10%
ANNEE VO t a Amortissements
cumulés
Valeur Nette
comptable (VNC)
N
N + 1
N + 2
N + 3
N + 4
2 110 000
2 110 000
2 110 000
2 110 000
2 110 000
10%
10%
10%
10%
10%
211 000
211 000
211 000
211 000
211 000
211 000
422 000
633 000
844 000
1 055 000
1 899 000
1 688 000
1 477 000
1 266 000
1 055 000
Source : Notre propre calcul, année 2008
Tableau 41. Amortissements Matériels et outillages
Vo = 10 890 000
n = 8 ans
t = 100/8 = 12,5%
a = 10 890 000 × 12,5
a = 1 361 250
ANNEE VO t a Amortissements
cumulés
Valeur Nette
comptable (VNC)
N
N + 1
N + 2
N + 3
N+ 4
10 890 000
10 890 000
10 890 000
10 890 000
10 890 000
20%
20%
20%
20%
20%
1 361 250
1 361 250
1 361 250
1 361 250
1 361 250
1 361 250
2 722 500
4 083 750
5 445 000
6 806 250
9 528 750
8 167 500
6 806 250
5 445 000
4 083 750
Source : Notre propre calcul, année 2008
86
Tableau 42. Amortissements Matériels Informatiques
Vo = 10 000 000
n = 5 ans
t = 100/5 = 20%
a = 10 000 000× 20%
a = 2 000 000
ANNEE VO t a Amortissements
cumulés
Valeur nette
comptable (VNC)
N
N + 1
N + 2
N + 3
N+ 4
10 000 000
10 000 000
10 000 000
10 000 000
10 000 000
20%
20%
20%
20%
20%
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
4 000 000
6 000 000
8 000 000
10 000 000
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
0
Source : Notre propre calcul, année 2008
Tableau 43. Tableau des amortissements de matériels de transports
Vo = 123 000 000
n = 5 ans
t = 100/5 = 10%
a = 85 000 000×10%
a = 8 500 000
ANNEE VO t a Amortissements
cumulés
Valeur nette
comptable (VNC)
N
N + 1
N + 2
N + 3
N+ 4
123 000 000
123 000 000
123 000 000
123 000 000
123 000 000
20%
20%
20%
20%
20%
24 600 000
24 600 000
24 600 000
24 600 000
24 600 000
24 600 000
49 200 000
73 800 000
98 400 000
123 000 000
984 000 000
73 800 000
49 200 000
24 600 000
0
Source : Notre propre calcul, année 2008
87
8.3. Tableau récapitulatif des amortissements
Le tableau suivant montre la récapitulation des amortissements pendant les 5
premières années d’exercice.
Tableau 44. Tableau récapitulatif des amortissement s (en Ar)
Eléments Valeurs
d’origine
amortissements
N N+1 N+2 N+3 N+4
Prospection
Matériels et
outillages
Matériel de transport
Agencement
Matériel de bureau
Matériel
informatique
400.000
200.000
68.000.000
600.000
860.000
1.440.000
133.333
20.000
17.000.000
600.000
172.000
288.000
133.333
20.000
17.000.000
600.000
172.000
288.000
133.333
20.000
25.000.000
600.000
172.000
288.000
20.000
25.000.000
600.000
172.000
288.000
20.000
8.000.000
600.000
172.000
288.000
Total 715.000.000 17.673.333 176.673.333 25.673.333 25.540.000 25.540.000
Source : Notre propre calcul, année 2008
Tableau 45. Remboursement d’emprunt
Année Capital début
de période
I a Total à
verser
Capital fin
de période
N 500 000 000 - - - 500 000 000
N + 1 500 000 000 100 000 000 100 000 000 200 000 000 400 000 000
N + 2 400 000 000 80 000 000 100 000 000 180 000 000 300 000 000
N + 3 300 000 000 60 000 000 100 000 000 160 000 000 200 000 000
N + 4 200 000 000 40 000 000 100 000 000 140 000 000 100 000 000
N + 5 100 000 000 20 000 000 100 000 000 120 000 000 0
Source : Notre propre calcul, année 2008
88
Section II. LE FONDS DE ROULEMENT (FR)
Lorsque la liquidité réelle à court terme risque d’être plus faible que l’exigibilité
des dettes en même nature, il faut envisager d’augmenter les ressources
permanentes, une fraction des ressources permanentes finance alors une partie de
l’actif à court terme. Cette fraction des ressources permanentes s’appelle le F.R.
donc il est parti des ressources stables qui n’est pas utilisée pour le financement des
emplois stables (approche par le haut du bilan). Autrement dit, le F.R., c’est un
excèdent des actifs circulants sur les dettes à courts terme (approche par le bas du
bilan).
� Approche par le haut du bilan :
F.R. = ressource stables – Emplois stables
� Approche par le bas du bilan :
F.R. = Actifs circulants – Dettes à court terme
Par contre, les actifs circulants non financés par ce F.R. constituent nos
besoins en fonds de roulement (B.F.R.) par lesquels nous devons chercher un autre
financement pour demander le projet durant période de 121 mois. Le montant
correspond à ces B.F.R.
§.1. Les achats � Alimentation en provende composition ou formule de provende Prix de revient
d’un kg de provende :
Verrat 890 Ariary
Truie gestation 500Ariary
Allaitante 300 Ariary
ISSF 60Ariary
Porcelets Aliment 1èr âge 500 Ariary
Aliment 2ème âge 300 Ariary
Pores engraissés Aliment croissance 200 Ariary
Aliment finition 200Ariary
89
� Consommation annuelle en provende (cf. plan de rationnement)
Verrat : 1 044 kg
Truie : gestation : 525 kg
ISSF : 8901 kg
Porcelets : Aliment 1èr âge : 27 kg
Aliment 2ème âge : 21 kg
Pores engraissés : Aliment croissance : 225 kg
Aliment finition : 360 kg
� Coût de la consommation annuelle en provende
Reproducteurs :
10 Verrats : 1 044kg ×200 Ariary ×10 = 2 088 000
80 Truies : 525kg × 200Ariary×90 = 9 450 000
360kg ×300Ariary×80 = 35 308 000
42kg×890Fmg ×80 = 2 990 400
Total alimentaire reproducteurs 43 970 000
Produits :
1976 porcelets : 27kg× 2 214 Ar ×1976 = 118 121 000
21 kg × 1 226 Ar ×1976 = 46 239 000
Total Alimentaire porcelets 164 360 000
475 porcs engraissés : 225 kg × 950 Ar × 475 = 101 531 000
360 kg× 890 Ar × 475 = 152 190 000
Total Alimentaire PE 253 721 000
Total alimentaire des produits
418 081 000
90
� Achats des fournitures de bureau et administratives :
Rames de papiers, marquer, agrafeuse, autres 2 000 000
� Eau et électricité 1 500 000
� Carburant 2 000 000
� Achats des vaccins et solutions désinfectantes : 3 049 000
Services extérieurs
- Téléphone 2 000 000
- Publicité 1 500 000
- Colis express
500 000
Total services extérieurs 4 000 000
Impôts et taxes 4 000 000
Tableau 46. Charges du personnel
Postes Rémunération
brute
Nbre Montant
brute
Charges sociales
CNaPS 8% OSTIE 5%
Rémunérations
mensuelles
Gérant
Comptable
Techniciens
Chauffeur
Ouvriers
Gardien
2 000 000
800 000
700 000
450 000
350 000
350 000
1
1
2
1
2
1
2 000 000
800 000
1 400 000
450 000
700 000
350 000
160 000
64 000
112 000
36 000
56 000
28 000
100 000
40 000
70 000
22 500
35 000
17 000
2 260 000
904 000
1 582 000
508 500
791 000
395 000
TOTAL 8 5 700 000 6 441 000
Source : Notre propre calcul, année 2008
La rémunération totale annuelle est de 6 441 000 × 12 = 77 292 000
Alors le total des charges pour 12 mois est d e :
• Achats :
- Alimentation des reproducteurs
84 970 000
91
- Alimentation des porcelets
146 360 000
- Alimentation porcs engraissés
253 721 000
- Achats fournitures de bureau et administratives
2 000 000
- Eau et électricité
1 500 000
- Carburant
2 000 000
- Achats des vaccins et solutions désinfectantes
3 049 000
• Services extérieurs :
1 800 000
• Autres services extérieurs :
4 000 000
• Charges de personnel:
77 292 000
Charges totales : 598 692 000
Donc, pour retrouver du FR et BFR, on représente le bilan d’ouverture
suivant :
92
Tableau 47. Bilan d’ouverture
ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT
Immobilisation incorporelle
Frais d’établissement
Immobilisation corporelle
- Terrain
- Construction
- A.A.I.
- M.M.B.
- Matériel et outillage
- Matériel informatique
- Matériel de transport
Autres immobilisations corporelles
Cheptel reproducteur
Trésorerie
800 000
2 000 000
100 000 000
5 000 000
2 110 000
2 890 000
2 000 000
34 000 000
24 600 000
119738400
Capitaux propres
Capital1
293138400
TOTAL 29 3138 400 293138400
Source : Notre propre calcul, année 2008
Cela signifie que nous avons une somme disponible de pour financer une
partie d’actifs circulants. Rappelons que la partie des actifs circulants non financés
par le FR constitue notre BFR, nous avons des emplois de 119738400 ARIARY d’où
le complément à peut couvrir le financement de la totalité de ces emplois.
Par conséquent, nous devons recourir à l’emprunt relatif à cette somme pour
le financement des activités, durant le début de l’exercice. C’est le crédit de
fonctionnement
1 C’est l’ensemble des fonds appropriés par les quatre associés. Chaque associé doit verser une somme de 110 000 000 Fmg et doit libérer dès que la société est constituée.
93
Tableau 48. Tableaux des emprunts
Années N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4
Charges financières 2 000 000 100 000 000 80 000 000 60 000 000 40 000 000
Source : Notre propre calcul, année 2008
Tableau 49. Tableau des charges
CHARGES TIC N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4
Matières consommables
Alimentation :
- Reproducteurs
- Porcelets
- Porcs engraissés
84 970 000
164 360 000
253 721 000
29 218 500
172 578 000
266 407 050
93 679 425
181 206 900
279 727 403
98 363 396
190 267 245
293 713 773
103 281 5
66
199 780 6
07
308 399
462
Sous total I 503 051 000 528 203 550 554 613 728 582 344 414 611 461
635
Autres charges
Fourniture de bureau
Eau et électricité
Carburant
Vaccins et solutions
désinfectantes
2 000 000
1 500 000
2 000 000
3 049 000
2 000 000
1 500 000
2 000 000
3 049 000
2 200 000
1 650 000
2 200 000
3 353 900
2 200 000
1 650 000
2 200 000
3 353 900
2 200 000
1 650 000
2 200 000
3 353 900
Sous total II 8 549 000 8 549 000 9 403 900 9 403 9 00 9 403 900
Total Achats 511 600 000 536 752 550 564 017 628 591 748 314 620 865
535
Services extérieurs
Assurance
1 800 000
1 800 000
1 980 000
1 980 000
1 980 000
Total Services Extérieurs 1 800 000 1 800 000 1 980 000 1 980 000 1 980 000
Autres services extérieurs
Téléphone
Publicité
Colis express
2 000 000
1 500 000
500 000
2 000 000
1 500 000
500 000
2 000 000
1 500 000
500 000
2 000 000
1 500 000
500 000
2 000 000
1 500 000
500 000
94
Source : Notre propre calcul, année 2008
§.2. Les comptes de gestion
Certaines opérations ne peuvent pas être enregistrées dans les comptes de
bilan, car elles ne correspondent pas à des achats ou de ventes de valeur des
patrimoines de l’entreprise. Elles représentent au contraire des acquisitions ou
cessions des services ou des matières consommables. Ces dernières opérations
sont enregistrées dans les comptes des charges ou produits d’exploitation et
financiers.
2.1. Les comptes de charges Ils enregistrent des emplois définitifs correspondant à un approvisionnement
de l’entreprise. Les charges d’exploitation correspondent à des dépenses ou à des
dépréciations liées au fonctionnement du projet. Les charges sont présentées dans
les tableaux ultérieurs. Les charges telles que : les autres services extérieurs, impôts
et taxes, charges de personnels et les amortissements sont des charges fixes.
Total autres services
Extérieur
4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000
Impôts et taxes 4 000 000 4 000 000 4 000 000
4 000 000
4 000 000
Charge de personnel 77 292 000 77 292 000 77 292 000 77 292 000 77 292
000
Dotation aux
amortissements
- Frais d’établissement
- Construction
- A.A.I.
- M.M.B.
- Matériel et outillage
- Matériel informatique
- Matériel de transport
- Cheptels reproducteurs
800 000
5 000 000
1 000 000
211 000
1 361 000
2 000 000
8 500 000
24 600 000
800 000
5 000 000
1 000 000
211 000
1 361 250
2 000 000
8 500 000
24 600 000
800 000
5 000 000
1 000 000
211 000
1 361 250
2 000 000
8 500 000
24 600 000
800 000
5 000 000
1 000 000
211 000
1 361 250
2 000 000
8 500 000
24 600 000
800 000
5 000 000
1 000 000
211 000
1 361 250
2 000 000
8 500 000
24 600
000
Total Dotation aux
amortissements
43 472 250 43 472 250 43 472 250 43 472 250 43 472
250
95
Par contre, les charges sur les achats de fournitures consommables et sur les
services extérieurs sont des charges variables :
• les matières consommables, 05% taux d’inflation de l’année ;
• les autres achats et els services extérieurs, 10% taux d’augmentation
des charges à partir de la 3ème année de l’exercice ;
• les charges financières sont également variables.
Seuls achats, les services extérieurs et les autres services extérieurs sont
comptabilisées pour leur montant hors TV.
Tableau 50. Récapitulation des charges hors taxes
RUBRIQUES N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4
- Achats
- Services extérieurs
- Autres services extérieurs
- Impôts et taxes
- Charge de personnel
- Charges financières
- Dotation aux amortissements
426 333 333
1 500 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
2 000 000
43 472 250
447 293 792
1 500 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
100 000 000
43 472 250
470 014 690
1 650 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
80 000 000
43 472 250
493 123 595
1 650 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
60 000 000
43 472 250
517 387 946
1 650 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
60 000 000
43 472 250
TOTAL 557 930916 706 891 375 679 762 273 682 871 178 687 135 529
Source : Notre propre calcul, année 2008
2.2. Les comptes de produits Ces comptes enregistrent les ressources représentant un enrichissement pour
le projet en gestion.
Tableau 51. Récapitulation des ventes H.T.
VENTES N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4
Porcelets serrés
Porcs engraissés
494 000 000
570 000 000
571 450 000
650 000 000
571 450 000
650 000 000
648 300 000
728 000 000
648 300 000
728 000 000
TOTAL 1 064 000 000 1 221 450 000 1 221 450 000
1 376 300000 1 376 300000
Source : Notre propre calcul, année 2008
96
Tableau 52. Récapitulation des ventes TTC
VENTES N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4
Porcelets serrés
Porcs engraissés
592 800 000
684 000 000
685 740 000
780 000 000
684 740 000
780 000 000
777 960 000
873 600 000
777 960 000
873 600 000
TOTAL 1 276 800 000 1 465 740 000 1 465 740 000 1 651 560 000 1 651 560000
Source : Notre propre calcul, année 2008
Les banquiers ou les organismes de financement, avant d’octroyer un crédit,
ont besoin de faire l’analyse des états financiers de l’entreprise. Les états financiers
sont : le compte de résultat, le plan de financement et le bilan. Ils seront présentés
ci-après (pour une durée de 5ans). Ils aident les bailleurs de fonds dans la prise de
décision : refuser ou accepter le financement de ce projet. Ces états financiers sont
dits définitifs car on intègre les charges engendrées par l’emprunt.
Section III. ANALYSES DE RENTABILITE
Ce chapitre nous permettons de déterminer les résultats prévisionnels et les
tableaux de grandeurs caractéristiques de gestion (T.G.C.G.) ainsi que le SR et le
plan de financement. Afin de mieux apprécier l’analyse de rentabilité du projet, il est
nécessaire d’étudier dans quelle mesure l’entreprise sera rentable.
§.1 Le compte de résultat prévisionnel
Ce compte de résultat est un document financier de synthèse où sont virés les
soldes des comptes de charges et de produits à la fin de l’exercice comptable. Ce
compte nous permettra d’évaluer le bénéfice net ou la perte nette de l’exercice ainsi
que la performance de l’entreprise. Il ne tient pas compte des délais de rentrée des
flux financiers (encaissement) et ceux de la sortie des flux financiers (décaissement).
97
Tableau 53. Présentation du com pte de résultat prévisionnel
RUBRIQUES N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4
CHARGES
- Achats
- Services extérieurs
- Autres services
extérieurs
- Impôts et taxes
- Charge de personnel
- Charges financières
- Dotation aux
amortissements
426 333 333
1 500 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
2 000 000
43 472 250
447 293 792
1 500 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
100 000 000
43 472 250
470 014 690
1 650 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
80 000 000
43 472 250
493 123 595
1 650 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
60 000 000
43 472 250
517 387 946
1 650 000
3 333 333
4 000 000
77 292 000
60 000 000
43 472 250
A. Total des charges 557 930 916 706 891 375 679 762 273 682 871 178 687 135 529
PRODUITS
Ventes
1064000000
122 450 000
1 221 450 000
1376300000
1376300000
B- Total des produits 1064000000 122 450 000 1 221 450 000 1376300000 1376300000
Résultat B-A 506 069 084 514 558 625 541 687 727 693 428 822 699 164 471
Source : Notre propre calcul, année 2008
98
En vertu du code général des impôts, l’entreprise nouvellement créée
bénéficie de l’exonération de la taxe sur les résultats positifs réalisés, la durée fixée
est répartie dans le délai e 5 ans1. Par conséquent, à partir de l’année N + 5,
l’entreprise bénéficiera de l’exonération de 90%2. En somme, dès la première année
d’exploitation, ce projet dégage un résultat positif et il augmente progressivement.
Tout cela signifie une rentabilité certaine de l’activité présente, ainsi que une
possibilité d’expansion.
Tableau 54. Les charges variables
LIBELLES N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4
Achats
Services extérieurs
Charges financières
426 333 333
1 500 000
2 000 000
447 293 472
1 500 000
100 000 000
470 014 690
1 650 000
80 000 000
493 123 595
1 650 000
60 000 000
517 387 946
1 650 000
40 000 000
Total des charges
variables
429 833 333 548 793 472 551 664 690 554 773 395 559 037 946
Source : Notre propre calcul, année 2008
� Formule du seuil de rentabilité
Soient : SR, le seuil de rentabilité
CA, le chiffre d’affaires
CF, les charges fixes
MCV, la marque sur coût variable
CV, les charges variables
R, le résultat
Avec R = MCV – CF
R = (CA – CV) – CF
MCV = CA – CV
1 Gestion fiscale et finance de l’entreprise Jack. Bertrand et Christine Collette 2 L’entreprise ne paie que les 10% restant de son impôt.
99
Le seuil de rentabilité est donné par la formule suivante:
� Calcul du seuil de rentabilité
CA × FC
SR =
MCV
Tableau 55. Calcul du seuil de rentabilité
LIBELLE N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4
S
CA
CV
1 064 000 000
429 833 333
1 221 450 000
548 793 472
1 221 450 000
551 664 690
1 376 300 000
554 773 395
1 376 300 000
559 037 946
MVC 643 166 667 672 656 528 669 785 310 821 526 605 817 262 054
CF 128 097 583 128 097 583 128 097 583 128 097 583 128 097 583
R 506 069 084 514 558 625 541 687 727 693 428 822 699 164 471
SR 214 921 148 232 607 261 233 604 396 214 601 332 215 721 142
Source : Notre propre calcul, année 2008
§.2 La capacité d’autofinancement (CAF)
La capacité d’autofinancement mesure l’épargne brute réalisée par l’entreprise
au cours de l’exercice. Elle est théoriquement disponible pour satisfaire les emplois
financiers de l’exercice : dividendes, remboursements d’emprunts, augmentations
des immobilisations et de l’actif courant et le reste sera supporté pour financement
des exercices suivant au cas où elle n’est pas totalement absorbée par le besoin de
financement précèdent. Pour calculer la CAF il y a deux approches selon le plan
comptable : à partir de l’excédent brut d’exploitation et à partir du résultat net. Dans
notre cas, nous utiliserons la deuxième méthode :
• la subvention est pour la première année de la mise en place
seulement et pour les années suivantes, le PSDR assure tout simplement le suivi de
la bonne marche du projet ;
• la reprise sur provision est estimée nulle pendant l’exploitation car le
groupement ne procède pas à la cession d’actif et aux provisions sur créances ;
100
• Il n’y a pas de cession d’immobilisation c’est la raison pour laquelle la
ligne de cession d’immobilisation et le produit de cession d’élément d’actif est nulle.
Le CAF est toujours positif, cette situation est expliquée par une forte
augmentation de produit par rapport aux charges. D’après ce calcul, on peut
conclure que le projet a une capacité de régler ses dividendes, de remboursement
de ses dettes et d’augmenter les immobilisations et d’améliorer sa trésorerie. Donc le
projet peut apporter quelques avantages au niveau social.
101
Chapitre III. EVALUATION DU PROJET
Le choix d’investissement c’est-à-dire le maintien ou le rejet d’un projet ne se
fonde uniquement pas sur le critère financier mais aussi sur la contribution dudit
projet sur l’intérêt de la nation. La participation au développement national est un
devoir pour tout citoyen. Le groupement détenteur du projet se doit d’équilibrer les
emplois crées et les revenus distribués afin de lutter contre la pauvreté et participer à
la formation de la richesse nationale (PIB).
Nous allons développer au cours de ce chapitre :
• l’apport du projet à l’amélioration du revenu de chaque membre et à la
formation du PIB ;
• les effets du projet sur l’économie régionale par la création d’emplois et
le développement de la commune.
Section I. IMPACTS ECONOMIQUE DU PROJET
Dans cette section nous étudierons sur deux aspects :
• l’impact pour les membres du groupement.
• l’avantage pour la nation.
§.1 L’amélioration de revenu L’insuffisance de terrains cultivables a poussé les paysans à cultiver du riz sur
les pentes de collines et à cause de l’inexistence d’encadreur technique, ils utilisent
la méthode culturale sur brûlis. Cette méthode appauvrit le sol en humus et les
rendements rizicoles sont mauvais. A part ça, il est difficile d’écouler les produits
locaux à cause de transport à dos d’homme faute de moyen de transport. Le coût
des produits de première nécessité est très cher alors que les produits locaux se
vendent à bas prix. Tous ces facteurs entrainent la baisse du niveau de vie des
paysans. La baisse du niveau de vie et la dégradation de l’environnement sont les
problèmes majeurs à résoudre dans cette commune.
Pour faire face à cette situation, nous avons crée un groupement qui a pour
orientation vers des activités génératrices de revenus qui est « l’élevage de porc ».
Après l’analyse des solutions envisageables, le groupement dans son sous projet
102
générateur de revenu trouve dans cet élevage un moyen rapide qui va résoudre
leurs problèmes et aussi c’est une occasion de lancer l’aviculture pour diversifier les
activités des paysans.
La réalisation de cette activité constitue une source de revenu importante pour
le groupement tout en respectant son environnement. Car l’objectif principal du
groupement est d’améliorer le niveau de vie de membre à 50 %. Cet objectif permet :
• d’augmenter le revenu familial des membres ;
• d’augmenter le nombre d’élèves fréquentant l’établissement scolaire ;
• d’augmenter le fréquence de consultation à l’hôpital ;
• d’améliorer le revenu par ménage ;
• d’améliorer la fertilité du sol par les fientes de porc et qui augmente la
production agricole.
§.2 Amélioration de produit Intérieur Brut (PIB)
La croissance économique et la pauvreté sont en relation négative.
Néanmoins, il est risqué de vouloir expliquer l’évolution des indices de pauvreté par
la seule variable taux de croissance. En effet, l’évolution du ratio de pauvreté
s’explique par les impacts de la croissance et les impacts de la redistribution sur
l’ensemble des consommations des ménages.
Le PIB présente la valeur créée par l’appareil productif du pays.
Il peut être défini précisément selon trois approches différentes :
• à partir de la demande finale ;
• à partir des valeurs ajoutées des branches ;
• à partir des revenus distribués.
L’exploitation de ce projet contribue à la formation du PIB par la création de la
valeur ajoutée. Pourquoi valeur ajoutée ? Notre projet a acheté sur le marché un
certain nombre de produits qui ont été crées par d’autres. Il a incorporé ces produits
avec du travail et du capital, pour en faire un produit plus élaboré et le mettre ensuite
à son tour sur le marché. Ce projet comme nous l’avons constaté a donc bien ajouté
103
de la valeur aux biens et services acquis en leur incorporant du travail et du capital et
les transformant en un produit dont la valeur est plus élevée.
VA B = P° - CI
V AB : Valeur Ajoutée Brute
P° : Production
CI : Consommation intermédiaires
La V A B est ici la contribution que toute l’entreprise apporte à la production
nationale. Ce projet en tant qu’exploitation d’élevage, crée une valeur ajoutée, par
ailleurs, il exige des consommations intermédiaires telles que : fournitures et
matériels de bureau qui entrainent des ressources supplémentaires pour les
fournitures.
Enfin, cette évolution économique nous permet d’affirmer que le projet est en
perpétuelle interaction :
- d’une part, avec son environnement économique où il entraine ses
concurrents et ses partenaires commerciaux à augmenter leur produit ;
- et d’autre part, avec son environnement social, où il favorise la vie des
ménages.
Pour avoir une idée de produit intérieur brut, on additionne toutes les valeurs
ajoutées des secteurs institutionnels. Ils mesurent le pouvoir d’achat disponible c’est-
à-dire sa puissance.
PIB = ∑VAB
La valeur ajoutée est la richesse propre de l’entreprise c’est grâce à elle
qu’elle peut payer le travail fourni et rentabiliser les capitaux investis. Cette valeur
ajoutée finit toujours par être répartie en revenus, soit au profit des ménages, soit au
profit des administrations soit au profit de l’entreprise elle-même.
104
CONCLUSION
A travers de cet ouvrage, la réalisation des tous les facteurs nous permet
d’avouer que cet investissement est faisable techniquement.
Sur le plan commercial, le marché a une tendance à merveille. Grâce à la
qualité de la viande qui a de haute valeur nutritive et peut faire la compétition aux
autres viandes. Et puis les concurrences sur le lieu d’exploitation ne sont pas dures
parce que les deux autres éleveurs qui ont une faible production par rapport aux
besoins du marché, donc ce dernier est loin d’être saturé. Mais le producteur ou
vendeur de porc domine encore sur le marché à cause de l’insuffisance de produit.
Sur le plan financier, le projet a une excellente rentabilité car par cette
méthode qu’on peut apprécier la rentabilité de l’investissement par la confrontation
de flux de sortie de liquidité, représentée principalement par le prix de l’équipement
et le fonds de roulement nécessaire à l’exploitation d’une part avec les flux d’entrée
d’autre part.
Après le calcul des différents critères c’est-à-dire la VAN, le TRI, le TRCI,
nous pouvons conclure que l’investissement est acceptable. La VAN par exemple est
largement supérieur à l’investissement initial ce qui représente la florissante de
l’investissement. Ensuite le TRI allant jusqu’à 75% alors que le taux d’actualisation
est de 12% et enfin le capital investi sera récupéré dans un cours délai de trois à
quatre mois.
Nous pouvons affirmer donc qu’en investissant dans cette activité, la
rentabilité est garantie car toutes les conditions sont réunies. Croisons les doigts que
nous disposerons de fonds nécessaires au fonction de cette projet afin qu’il soit
concrétiser.
105
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES GENERAUX
� ALEXANDRE Fronty « porcin culture» numéro d’édition 15414 -1997
Edition RUSTICA Paris
� REFET Michel : « l’analyse financière »Presse Universitaire de France (PUF)
Paris 1994, page 40
� Pierre Gregory, Marketing 2ème édition 1996, page 205
COURS DISPENSES A LA FACULTE DE GESTION
� Roger MARTIAL; cours Marketing, 4ème année en Gestion
� Ravelson Vololonirina ; Cours de gestion budgétaire et de gestion comptable,
3ème année en Gestion
� Cours de Gestion Financière, 2ème Année Gestion
DOCUMENTS
� Centre de formation de l’élevage de porcin culture de Bevalala Antananarivo
� Christian J., Terminal G2
� Fiche technique de l’élevage porcin de la direction de l’appui à la production
animale ; édition 2002 ; page : 69
� Fiche technique provenant du PSDR
� Ministère de la coopération et de développement, Memento de l’Agronome, 4è
édition page 1
� Produits alimentaires : boissons et liquides : fabrication de vinaigre à base
de feuilles de vigne ou de miel. Fiche GRET n° 674, fascicule n°29-STATIS
535. Antananarivo Tsinjoezaka CAPR, 1980.
106
ANNEXES
107
NNEXE I : Type de provende
Tableau de type de provende pour porcelets lactés, sevrages jusque à 20 kg
Aliments 1 2 3 4 5 6
Mais
Son de riz
Ramoulage
Tourteau d’arachide
Poisson sec
Farine de sang
Farine de lait
Coquiage
Sel
Farine d’os
Sucre
Cov
Total
40
32
10.8
8
3.3
1.6
0.5
0.8
1dos
100kg
26.5
40
12.3
7
3
4
2.7
0.5
4
1dos
100kg
20
31.8
20
8
7.4
2.6
3
2.7
0.5
4
1dos
100kg
25
28
20
9
9
2
2.5
0.5
4
1dos
100kg
28
20
23.5
9.6
6
3
4
2.7
0.5
3
1dos
100kg
30
16
26
9.2
7.7
3
1.5
2.2
0.5
0.4
3.5
1dos
100kg
1dos de cov =200g de cov
Source : Ny fiompiana kisoa bevalala, année 2008
108
Tableau type de provende pour les porcelets de 20à4 0 kg et la truie en lactation
Aliments 1 2 3 4 5 6
Mais
Son de riz
Son de riz 2
Son de ble
Remoulage
Tourteau
d’arachide
Poisson sec
Farine de sang
Coquiage
Farine d’os
Sel
Cov
Total
30
-
42
14.8
-
-
7
3
2.7
-
0.5
1dose
100kg
32
-
36
-
18.6
-
8
2
2.9
-
0.5
1dose
100kg
36
-
21
-
30.5
-
8.5
1.5
2
-
0.5
1dose
100kg
41.7
15
28
-
-
3
7
3
1.8
-
0.5
1dose
100kg
45.7
-
-
22
20
-
7
3
1.8
-
0.5
1dose
100kg
75.8
-
-
-
-
1.1
8.2
0.5
0.5
1
0.5
1dose
100kg
UF /100
MAT
MAT/UF
Ca/100kg
P /100kg
92.8
16768g
180.7
1368g
1058g
95.35
17324g
181.7
1497g
1147g
96.96
17324g
181.1
1157g
908g
91.80
16557g
180.4
1014g
783g
96
17228g
180.0
1030g
790g
109.7
19752g
180.0
858g
644g
Source: Ny fiompîana kisoa bevelala, année 2008
109
Tableau type de provende pour les porcs de 40à60 kg la truie gestante et le
verrat
Aliments 1 2 3 4 5 6
Mais
Son de riz 2
Son de riz 1
Son de ble
Remoulage
Tourteau d’arachide
Poisson sec
Coquoage
Farine de sang
Sel
Cov
Total
39
9
40
-
-
2.2
6
2.3
1
0.5
1 dose
100kg
45.2
12
30
-
-
3.3
6
2
1
0.5
1dose
100kg
51.5
15
20
-
-
4.4
6
1.6
1
0.5
1dose
100kg
49
-
-
20
22
-
6
1.5
1
0.5
1dose
100kg
40
10
23
10
7.3
-
6
2.2
1
0.5
1dose
100kg
37
-
34
10
9
-
6
2.5
1
0.5
1dose
100kg
UF /100kg
Mat (g)
MAT/UF
Ca/ 100Kg
P/100Kg
93.4
14978
160.3
1159
882
93.70
15022
160 .1
1043
780
94.30
15075
159.8
889
680
9700
15598
160,8
870
664
90.50
15228
160.2
1121
836
95.20
14504
160.0
1244
954
Source : Ny fiompiana kisoa bevalala, année 2008
110
Tableau type de provende pour les porcs à l’engrais sement de plus de 60 kg
Aliments 1 2 3 4 5 6
Mais
Son de riz 2
Son de riz 1
Son de ble
Remoulage
Tourteau
d’arachide
Poisson sec
Coquillage
Farine de sang
Farine d’os
Sel
Cov
Total
52
-
40
-
-
-
4
2.3
1.2
-
0.5
1 dose
100kg
54.5
8
30
-
-
-
4
2
1
-
0.5
1dose
100kg
55.5
12
25
-
-
-
4
1.8
1.2
-
0.5
1dose
100kg
56
16.6
20
-
-
-
4
1.7
1.2
-
0.5
1dose
100kg
58.5
-
20
14
-
-
4
2
1
-
0.5
1dose
100kg
67
-
-
15
11
-
4
1.6
1
-
0.5
1dose
100kg
UF /100kg
Mat (g)
MAT/UF
Ca/ 100Kg
P/100Kg
202.2
13240
130.8
1070
818
97.9
12621
129.0
956
721
96.2
12499
129.9
880
671
94.06
12235
130.07
842
626.5
100.6
13110
129.9
961
734
103.0
13384
130.4
810
604
Source : Ny fiompiana kisoa bevalala, année 2008
111
ANNEXE II : La femelle de la race Large White
Source: Fiompina kisoa be valala, année 2008
112
LISTE DE CARTE
Carte 1. La région d’Alaotra Mangoro .................................................................................. 10
LISTE DE FIGURELISTE DE FIGURELISTE DE FIGURELISTE DE FIGURE Figure 1. Organigramme ....................................................................................................... 62
LISTE DES SCHEMAS
Schéma 1. Une porcherie de 100m × 6m possède 5 paquets différents ....................... 22 Schéma 2. Plan général d’une porcherie (100m × 6m) .................................................... 23 Schéma 3. Mangeoire ............................................................................................................ 24 Schéma 4. Abreuvoir .............................................................................................................. 25 Schéma 5. Les porcelets de la race large White ............................................................... 27
113
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1. Superficies et nombre de Communes des Districts de la région ................. 10 Tableau 2. Température et pluviométrie moyenne annuelle dans la région…………..10 Tableau 3. Population de la région ....................................................................................... 11 Tableau 4. Infrastructures sanitaires .................................................................................... 12 Tableau 5. Population de la région Alaotra Mangoro selon la classe d’âge et le sexe 13 Tableau 6. Répartition de la population active de la région selon les secteurs d’activité en 2001 ..................................................................................................................... 14 Tableau 7. Activités principales de la population ............................................................... 14 Tableau 8.Situation de l’élevage à Ambatondrazaka ........................................................ 15 Tableau 9. Quantité de calcium, de phosphore et de sel dans un kilo de provende .... 30 Tableau 10. Types de maladies et symptômes .................................................................. 34 Tableau 11. Consommation en provende en kilogramme ................................................ 36 Tableau 12. Programme sanitaire de vaccination .............................................................. 37 Tableau 13. Programme sanitaire de vermification ........................................................... 38 Tableau 14. Composition ou formule de provende du premier âge et deuxième âge (Porcelets et truie allaitante) ................................................................................................ 39 Tableau 15. Prix envisagés (en Ariary) ................................................................................ 42 Tableau 16. Variations des prix Porcs (en Ariary) .............................................................. 43 Tableau 17. Détermination du prix psychologique pour les porcs ................................... 44 Tableau 18. Prix à pratiquer pour la 1ère année (en Ariary) .............................................. 44 Tableau 19. Prix prévus pour les quatre dernières années (en Ariary) .......................... 45 Tableau 20. Demande porc par année à Ambatondrazaka (Année 2004) .................... 46 Tableau 21. Détermination des parts de marché ............................................................... 47 Tableau 22. Parts de marché envisagées ........................................................................... 48 Tableau 24. Calendrier de réalisation du projet .................................................................. 67 Tableau 25. Les productions des éleveurs Ambatondrazaka .......................................... 69 Tableau 26. Prix des matières en kilogramme ................................................................... 71 Tableau 27. Plan de rationnement de porcs engraissés ................................................... 71 Tableau 28. Détermination de prix psychologique pour la viande porcine .................... 73 Tableau 29. Prix de produit de concurrent .......................................................................... 74 Tableau 30. Production annuelle de porcelets de sevrés et engraissés ........................ 74 Tableau 31. Production annuelle (taux de mortalité inclus) .............................................. 75 Tableau 32. Vente des porcelets sevrés (PS) .................................................................... 75 Tableau 33. Vente des porcs engraissés (PE) ................................................................... 76 Tableau 34. Les indicateurs de performance ...................................................................... 79 Tableau 35. Tableau de MMB ............................................................................................... 80 Tableau 36. Les différents matériels et outillages .............................................................. 81 Tableau 37. Récapitulation des investissements ............................................................... 82 Tableau 38. Amortissements de frais d’établissement ...................................................... 84 Tableau 39. Tableau d’amortissements de construction .................................................. 84 Tableau 40. Tableau d’amortissements des matériels de bureau ................................... 85 Tableau 41. Amortissements Matériels et outillages ......................................................... 85 Tableau 42. Amortissements Matériels Informatiques ...................................................... 86 Tableau 43. Tableau des amortissements de matériels de transports ........................... 86 Tableau 44. Tableau récapitulatif des amortissements (en Ar) ....................................... 87 Tableau 45. Remboursement d’emprunt ............................................................................. 87
114
Tableau 46. Charges du personnel ...................................................................................... 90 Tableau 47. Bilan d’ouverture ................................................................................................ 92 Tableau 48. Tableaux des emprunts .................................................................................... 93 Tableau 49. Tableau des charges ....................................................................................... 93 Tableau 50. Récapitulation des charges hors taxes .......................................................... 95 Tableau 51. Récapitulation des ventes H.T. ....................................................................... 95 Tableau 52. Récapitulation des ventes TTC ....................................................................... 96 Tableau 53. Présentation du compte de résultat prévisionnel ......................................... 97 Tableau 54. Les charges variables ....................................................................................... 98 Tableau 55. Calcul du seuil de rentabilité ............................................................................ 99
115
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE REMERCIEMENTS GLOSSAIRE LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET ACRONYMES METHODOLOGIE INTRODUCTION……………………………………………………………………………..6 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU PROJET………………… ..7
Chapitre I. CONTEXTE PHYSIQUE ET ENVIRONNEMENTAL .......................... 8 Section I. MILIEU PHYSIQUE ........................................................................ 9
§.1. Localisation ........................................................................................... 9 §.2. Santé ................................................................................................... 11
2.1. Élevage ........................................................................................... 14 §.3. Cadrage juridique ................................................................................ 15
Chapitre II. ANALYSES ENVIRONNEMENTALES DU PROJET .................... 16 Section I. AVANTAGES DE L’ELEVAGE DE PORCINE CULTURE A AMBATONDRAZAKA .................................................................................... 16
§.1. Avantages techniques ......................................................................... 16 §.2. Avantages commerciaux ..................................................................... 16 §.3. Avantages des consommateurs .......................................................... 17
Section II. CARACTERISTIQUES TECHNIQUES DU PROJET .................... 17 §.1. Le caractéristique du milieu ................................................................. 17 §.2. L’accessibilité ...................................................................................... 17
Section III. DESCRIPTIONS ET ANALYSES DE L’EXPLOITATION DE L’ÉLEVAGE ................................................................................................... 18
§.1. Projet de l’élevage de porcine culture ................................................. 18 1.1. Définition du projet ........................................................................... 18 1.2. Secteur du projet ............................................................................. 18 1.3. Catégorie du projet .......................................................................... 18 1.4. Classement du projet ....................................................................... 18
§.2. La technique de production ................................................................. 19 §.3. Types d’élevage et d’éleveurs ............................................................. 19
3.1. Types d’élevages ............................................................................. 19 3.2 L’élevage Familial ............................................................................. 19 3.3. L’élevage Moyen .............................................................................. 19 3.4 L’élevage industriel ou intensif .......................................................... 20
§.4. Mode d’élevage ................................................................................... 20 4.1. Types d’éleveurs .............................................................................. 20 4.2. Les naisseurs ................................................................................... 20 4.3. Les engraisseurs ............................................................................. 20 4.4. Les naisseurs – engraisseurs .......................................................... 21
Section IV. ORGANISATION DE LA MISE EN OEUVRE .............................. 21 §.1. Les équipements et matériels d’élevage ............................................. 21 §.2. Logement des porcs ............................................................................ 21
2.1. La porcherie ..................................................................................... 21 2.2 Les normes d’une porcherie ............................................................. 22
116
2.3 Ventilation et éclairage ..................................................................... 22 2.4. Bâtiment d’élevage .......................................................................... 23
§.3. Les matériels d’élevage ....................................................................... 24 3.1 Les mangeoires ................................................................................ 24 3.2. L’abreuvoir ....................................................................................... 24
§.4. Différentes races commerciales existantes ......................................... 25 4.1 Définition ........................................................................................... 25 4.2. L’alimentation ................................................................................... 27
4.2.1. Les besoins aliments des porcs ................................................ 27 4.2.2. L’eau ....................................................................................... 28 4.2.3. L’énergie ................................................................................. 28 4.2.4. Protéines ................................................................................ 29 4.2.5. Minérale .................................................................................. 29 4.2.6. Vitamine .................................................................................. 30 4.2.7. Mangeoires ............................................................................. 30 4.2.8. Abreuvoirs .............................................................................. 31
§.5. Caractéristiques physiques ................................................................. 31 5.1. Porcelets sevrés .............................................................................. 31
Chapitre III. DIFFERENTES MALADIES INFECTUEUSES ............................. 32 Section I. PNEUMONIE CONTAGIEUSE ET PASTEURELLOSE ................. 32
§.1. Peste Porcine classique ...................................................................... 32 §.2. Peste Porcine Africaine (PPA)............................................................. 33 §.3. Gastro entérite ..................................................................................... 33 §.4. Les maladies parasitaires .................................................................... 33
4.1. La galle (à l’extérieur) ...................................................................... 33 4.2. Cysticercoses Hepato-péritonéales (à l’intérieur) ............................ 34
§.5. La Composition des provendes et la distribution des aliments ............ 35 5.1. La provende et sa composition ........................................................ 35 5.2. Programme sanitaire ....................................................................... 37 5.3. Les soins vétérinaires ...................................................................... 37
§.6. Distribution des aliments ..................................................................... 40 6.1. Plan de rationnement ....................................................................... 40
6.1.1. Plan de rationnement des verrats ............................................. 40 6.1.2. Plan de rationnement des truies ................................................ 40
§.7. Produits à offrir .................................................................................... 41 7.1 Prix à pratiquer ................................................................................. 41 7.2. Méthode de fixation de prix .............................................................. 41 7.3. En fonction des objectifs .................................................................. 42 7.4. En fonction des concurrents ............................................................ 42 7.5. En fonction de la demande : prix psychologique .............................. 43 7.6. Prix futurs........................................................................................ 44
Section II. ETUDE DE LA DEMANDE ........................................................... 45 §.1. Étude de la clientèle ............................................................................ 45
1.1. Demande à Ambatondrazaka .......................................................... 45 1.2. Parts de marché .............................................................................. 46 1.3. Constatation ..................................................................................... 47 1.4. Parts de marchés prévues ............................................................... 47
§.2. Facteurs de la demande ..................................................................... 48 2.1. Conjonctures actuelles .................................................................... 48
§.3. Etude de la concurrence ..................................................................... 49
117
3.1 Concurrents éventuels ...................................................................... 49 Chapitre IV. ANALYSE DE LA CONCURRENCE ............................................. 51
Section I. ANALYSE DE CE PRESENT PROJET ......................................... 51 §.1. Analyse des concurrents ..................................................................... 51 §.2. Politiques et stratégies à adopter ........................................................ 51
2.1. Marketing-mix .................................................................................. 52 §.3. Produit ................................................................................................. 52 §.4.Prix ....................................................................................................... 53 §.5. Place ................................................................................................... 53 §.6. Promotion ............................................................................................ 54
6.1. Relations publiques ......................................................................... 54 6.2. Publicité sur le lieu d’exploitation. .................................................... 54 6.3. Accueil promotionnel ....................................................................... 54 6.4. Publicité ........................................................................................... 55
Section II. EN TERMES DE CLIENTELE ....................................................... 55 §.1. Stratégies pull ...................................................................................... 55 §.2. Stratégie push ..................................................................................... 55
DEUXIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET………………… ………...56 Chapitre I. ETUDE DE MARCHE ...................................................................... 58
Section I. TACTIQUE DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ............................ 58 §.1. La politique de produit ......................................................................... 59 §.2. La politique de prix .............................................................................. 60
Section II. ORGANISATION DU TRAVAIL .................................................... 60 §.1. Organisation des ressources ............................................................... 60
1.1. Organisation des ressources humaines ........................................... 60 1.2. Étude organisationnelle des activités ............................................... 60 1.3. La gestion des ressources humaines .............................................. 60
§.2. Structure des ressources humaines .................................................... 62 2.1. Le gérant.......................................................................................... 62 2.2. Comptable ....................................................................................... 63 2.3. Le technicien .................................................................................... 63 2.4. Le vendeur ....................................................................................... 63 2.5. Les ouvriers ..................................................................................... 64 2.6. Le gardien ........................................................................................ 64
§.3. Charge du personnel ........................................................................... 64 §.4. L a liste des tâches à réaliser ............................................................. 64
4.1. Organisation des ressources matérielles ......................................... 65 4.2. Organisation des ressources financières ......................................... 65
Section III. SURVEILLANCE DE LA MISE EN ŒUVRE ................................ 65 §.1. Coordination des activités ................................................................... 65
1.1. Surveillance de consommation ........................................................ 65 1.2. Surveillance du budget .................................................................... 66
§.2. Calendrier de réalisation ..................................................................... 67 2.1. Chronogramme d’action de la première année ................................ 67
§.3. Plan de rationnement des porcs engraissés ....................................... 68 §.4. Analyses de l’environnement général du projet ................................... 68
4.1. Environnement socioculturel ............................................................ 68 4.2. Environnement économique ............................................................ 68
§.5. Des éleveurs à Ambatondrazaka ........................................................ 69 §.6. Appréciation du marché ...................................................................... 70
118
§.7. Approvisionnement en matières premières ......................................... 70 §.8. Plan de rationnement des porcelets .................................................... 72
8.1. Utilisation optimum des reproducteurs ............................................. 72 Chapitre II. CONDUITE DE LA REPRODUCTION ........................................... 73
Section I. DETECTION DES CHALEURS ..................................................... 73 §.1. Contact physique ................................................................................. 73 §.2. Prix des produits des concurrents ....................................................... 73 §.3. Production annuelle et chiffre d’affaires envisagés ............................. 74 §.4. Tactique de vente et de distribution ..................................................... 76 §.5. Diagramme de GANTT ........................................................................ 78 §.6. Indicateur de performance .................................................................. 79 §.7. Les différents constitutifs ..................................................................... 79
7.1. Terrain ............................................................................................. 79 7.2. Constructions ................................................................................... 80 7.3. Agencement, Aménagement et installation (A.A.I.) ......................... 80 7.4. Matériels et Mobiliers de bureau (M MB) ......................................... 80 7.5. Matériels et outillages (M&O) ........................................................... 80 7.6. Matériels informatiques .................................................................... 80 7.7. Matériels de transports .................................................................... 80
§.8. Amortissement .................................................................................... 82 8.1. Définition .......................................................................................... 82 8.2. Les tableaux des amortissements ................................................... 83 8.3. Tableau récapitulatif des amortissements........................................ 87
Section II. LE FONDS DE ROULEMENT (FR) .............................................. 88 §.1. Les achats ........................................................................................... 88 §.2. Les comptes de gestion ...................................................................... 94
2.1. Les comptes de charges .................................................................. 94 2.2. Les comptes de produits .................................................................. 95
Section III. ANALYSES DE RENTABILITE .................................................... 96 §.1 Le compte de résultat prévisionnel ....................................................... 96 §.2 La capacité d’autofinancement (CAF) .................................................. 99
Chapitre III. EVALUATION DU PROJET ......................................................... 101 Section I. IMPACTS ECONOMIQUE DU PROJET ...................................... 101
§.1 L’amélioration de revenu .................................................................... 101 §.2 Amélioration de produit Intérieur Brut (PIB) ....................................... 100
CONCLUSION ......................................................................................................... 104 BIBLIOGRAPHIE ..................................... ................................................................ 105 ANNEXES ................................................................................................................ 106 LISTE DES SCHEMAS ................................. ........................................................... 112 LISTE DES TABLEAUX................................. .......................................................... 113
119
