Project Management: quale ruolo per l’IS Auditor? · quale ruolo per l’IS Auditor? AIEA –Sessione di Studio ROMA, 2 marzo 2011 ... Tracciare un quadro previsionale dell’evoluzione

Project Management:quale ruolo per l’IS Auditor?

AIEA – Sessione di Studio

ROMA, 2 marzo 2011

Questo materiale non può essere considerato esaustivo senza i commenti che lo hanno accompagnato.

Renato Alessandroni, CISA, PMP, CISM, CGEITFrancesco Pagliuca, CISA, PMP, CCSA

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Agenda

� Perché parlare di Project Management

� Parte 1 - Gli standard di Project Management

� Parte 2 – I casi

� Monitoraggio e controllo di un programma complesso

� L’attività di Project Office

� Parte 3 – L’audit di Progetto (prossimo incontro)

� Project Management Institute – Le certificazioni

� Riferimenti bibliografici

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Perché parlare di Project Management

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Lo scenario

� In periodi di elevato cambiamento, instabilità e forte attenzione ai costi, le strategie aziendali necessitano sempre più di un approccio strutturato ai risultati, capace di supportare le Direzioni nella definizione del migliore percorso possibile da seguire per traguardare i risultati attesi e, nel contempo, controllare adeguatamente tutte le variabili e i rischi associati.

� La Gestione di Progetto (Project Management) costituisce un approccio maturo a disposizione delle Direzioni aziendali per organizzare e condurre le iniziative che implementano le strategie.

� Gli auditor sono sempre più spesso coinvolti in attività di audit di Progetto. Per supportare adeguatamente le Direzioni nella verifica della corretta implementazione di un sistema di controllo di Progetto. L’auditor dovrà quindi arricchire le proprie competenze con la conoscenza delle tecniche e degli strumenti di project management

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� Audit Processi IT

� Audit Applicazioni

� Audit Progetti

� Audit Servizi IT

� Audit Tecnologie

� Audit Sistemi di Gestione

COSA COME

Framework CobIT (most important CobIT

processes)

ITIL – Service Management

Framework PMI

I servizi di ICT Audit

Schemi di certificazione

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Le competenze di ICT Audit

Processi IT

Applicazioni

Progetti

Schemi e/ostandard

Business A Business B Business C Business N

•Prodotto / Servizio 1•Prodotto / Servizio 2•Prodotto / Servizio N

Es: pianificazione IT; sviluppo software

Es: procedura XXX; applicativi YYY

Es: progetto continuità operativa; migrazioni

Es: ISO 27001; BS 25999; ISO 20000; ITIL; PMI

Tecnologie Es: reti ICT; wireless




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Standard di Project Management

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Il progetto: definizione

� “Sforzo complesso, di regola di durata minore di tre anni,

comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni,

con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Russel D.

Archibald, 1994)

� “Un insieme di sforzi coordinati nel tempo” (Harold Kerzner, 1995)

� “Un progetto è un’organizzazione temporanea creata con il

proposito di consegnare uno o più prodotti di business in conformità

ad uno specifico business case” (PRINCE2)

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Il progetto: definizione e obiettivi

� “Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto, un

servizio o un risultato unico” (PMI - Project Management Institute,

da PMBOK® 4th ed., 2008)

Progetto

PREDISPOSIZIONEDEL

SERVIZIO

EROGAZIONEDEL

SERVIZIO

Attività di routine

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Il Project Management: definizione e obiettivi

� “Applicazione della conoscenza, delle competenze, degli strumenti, e

delle tecniche alle attività di progetto per raggiungere i requisiti di

progetto” (PMI – Project Management Institute, da PMBOK® 4th ed.,

2008)

Principali obiettivi:

� Identificare ed adottare una normativa ed un linguaggio comuni validi per tutti

gli attori coinvolti nel progetto

� Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici di progetto

� Evidenziare situazioni critiche e proporre valide alternative in modo

tempestivo

� Tracciare un quadro previsionale dell’evoluzione futura del progetto

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Il Project Management e il triplo vincolo

TEM

PI C

OS

TI

QUALITÀ

AMBITO (SCOPE)

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Il Portfolio ed il Portfolio Management

Un portfolio è un insieme di progetti o programmi e altri lavori che vengono raggruppati per facilitare la gestione efficace del lavoro complessivo, allo scopo di raggiungere obiettivi aziendali strategici

PORTFOLIO

PORTFOLIO MANAGEMENT

Il Portfolio Management è un processo a ciclo continuo che, in base alla strategia aziendale, consente di assegnare un livello di priorità ai vari progetti, assegnando al meglio le risorse ed il budget disponibile, secondo criteri “value based” condivisi e coerenti

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Il Programma ed il Program Management

Un programma è un gruppo di progetti correlati, gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici e un controllo non possibili nella gestione individuale dei singoli progetti

Il Program Management è la gestione centralizzata e coordinata dei progetti componenti il programma per il raggiungimento di obiettivi strategici e l’ottenimento dei relativi benefici

PROGRAMMA

PROGRAM MANAGEMENT

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Il Project Management in azienda

STRATEGIA AZIENDALE

Descrizione di un piano d’azione usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo

predeterminato

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Il Project Management e le strutture organizzative

Organizzazione funzionale

Organizzazione a matrice debole

Fonte: PMBOK 4th ed.

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Organizzazione a matrice equilibrata

Organizzazione a matrice forte


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Organizzazione per progetti


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Influenze organizzative sui progetti


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Il PMO - Project Management Office

� Il PMO - Project Management Office è la struttura aziendale

permanente che funge da punto di riferimento all’interno

dell’organizzazione aziendale, relativamente al tema del

project management

Compiti principali:

� responsabilità, a livello aziendale, delle linee guida, delle

procedure, del sistema informativo di Project Management

� supporto al Project Manager e al Project Office

�gestione del reporting direzionale di Project Management

� formazione aziendale sul Project Management

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PMO in una organizzazione a matrice forte: possibile posizionamento

Direttore Generale

Manager Funzionale

Personale

Personale

PMO

Project Manager

Project Manager

Manager Funzionale

Personale

Personale

Personale Personale Project Manager

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PMO in una organizzazione per progetti: possibile posizionamento

Direttore Generale

Project Manager

Personale

Personale

Project Manager

Personale

Personale

Project Manager

Personale

Personale

Personale Personale Personale

PMO

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Il Project Management e i gruppi di processi

Implementazione Strategia AziendaleImplementazione Strategia Aziendale

Implementazione Portfolio

Implementazione Portfolio

Attivazione ProgrammiAttivazione Programmi

Attivazione ProgettiAttivazione Progetti

Initiating(Avvio)

Closing(Chiusura)

Executing(Esecuzione)

Planning(Pianificazione)


Gruppi di processi di Project Management - PMBOK 4th ed.

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Il gruppo di processi di avvio consiste nei processi eseguiti per definire un nuovo

progetto, o una nuova fase di un progetto esistente, tramite l’autorizzazione ad

avviare il progetto o la fase

Principali attività:

� Definizione dell’ambito

� Impegno delle risorse finanziarie iniziali

� Identificazione degli stakeholder interni ed esterni

� Assegnazione del Project Manager

Il gruppo di processi di pianificazione consiste nei processi eseguiti per determinare

l’ambito totale dell’impegno, definire e perfezionare gli obiettivi e sviluppare una

serie di azioni necessarie a raggiungere tali obiettivi


� Sviluppo del Piano di Project Management

� Sviluppo dei documenti di progetto da utilizzare per lo svolgimento del progetto


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Il gruppo di processi di esecuzione consiste nei processi eseguiti per completare il

lavoro definito nel piano di Project Management allo scopo di soddisfare le specifiche

del progetto


� Coordinamento delle persone e delle risorse

� Integrazione ed esecuzione delle attività del progetto

Il gruppo di processi di monitoraggio e controllo consiste nei processi necessari per

seguire, revisionare e regolare l’andamento e le prestazioni del progetto,

identificare le eventuali aree in cui sono necessarie modifiche al piano e avviare le

relative modifiche


� Monitoraggio delle attività di progetto

� Analisi degli scostamenti e delle performance di progetto (effettivo vs pianificato)

� Identificazione delle azioni correttive e preventive


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Il gruppo di processi di chiusura consiste nei processi eseguiti per finalizzare tutte le

attività di tutti i gruppi di processi di Project Management al fine di completare

formalmente il progetto, la fase o gli obblighi contrattuali


� Formalizzazione del completamento del progetto o di una sua fase

� Ottenimento dell’accettazione dal cliente o dallo sponsor

� Documentazione delle lesson learned

� Archiviazione di tutti i documenti di progetto

� Chiusura degli approvvigionamenti


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Caso 1

Monitoraggio e controllo di un Programma complesso

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Un esempio di audit in ambito progettuale

Caso studio: Monitoraggio e controllo di un programma complesso

Principali elementi caratterizzanti il “programma complesso”

� Revisione del sistema informativo-contabile attraverso

l’evoluzione dell’architettura applicativa e l’ottimizzazione dei

processi di creazione dei dati (contabili e di gestione) al fine di

garantirne la massima qualità:

� Impatti economici

� Impatti organizzativi

� Aspetti tecnici

� Aspetti di compliance

� 5 stream progettuali:

� Regia di program management

� Integrazione dei singoli progetti

� Coordinamento dei singoli project manager

Program Management

Stream_1

Stream_5 Stream_2

Stream_4 Stream_3

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Obiettivo dell’attività di monitoraggio e controllo

� Garantire agli organi di governo aziendale, mediante un’attività

svolta da una “parte indipendente”, un presidio continuo su:

� Andamento generale del programma

� Gestione dei singoli stream progettuali

� Qualità dei principali deliverable di progetto/programma

� Tempestiva presa in carico di problematiche e criticità

� Adeguatezza ed affidabilità dell’informativa di programma

distribuita agli organi di governo aziendale

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Fasi operative dell’attività di monitoraggio e controllo

� Monitoraggio continuo sullo svolgimento del programma

� Specifiche verifiche periodiche (in corrispondenza dei SAL di

programma)

� Presentazione dei risultati dell’attività di monitoraggio e controllo

agli organi di governo aziendale (in primis al CdA)

� Seguimento delle attività di implementazione delle azioni correttive

e delle azioni preventive identificate nel corso del monitoraggio e

controllo

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Strumenti sviluppati per l’attività di monitoraggio e controllo

� Progettazione di un set di indicatori per il monitoraggio di macro-

grandezze caratteristiche del programma

� Durata dei lavori

� Impegno delle risorse (interne ed esterne)

� Attività di progetto

� Milestone

� Modifiche al programma/progetto

� Assorbimento risorse

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Strumenti sviluppati per l’attività di monitoraggio e controllo

� definizione di uno schema di

report sugli indicatori:

� Per ciascuno stream progettuale

del programma

� Che riporta indicazioni sulla data

di aggiornamento dei dati

utilizzati per il calcolo

Indicatori Valore indicatori Note

Avanzamento – stima baseline

Avanzamento – stima PDD

Impegno risorse-stima baseline (Actual/budget)

Impegno risorse-stima PDD (Actual/EAC)

% attività in ritardo/attività

% attività chiuse/attività

Milestone da conseguire (totali)

Milestone da conseguire (alla data)

Milestone conseguiti

Milestone in ritardo

Milestone conseguiti e rilavorati INSERIMENTO MANUALE

Modifiche al progetto INSERIMENTO MANUALE

Assorbimento risorse-stima baseline (budget alla data)

Assorbimento risorse-effettivo (actual alla data)

Delta budget-actual

Delta budget-actual (%)

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Flusso di lavoro dell’attività di monitoraggio e controllo

Acquisizione informazioniAcquisizione informazioni

Valutazione informazioniValutazione informazioni

Condivisione risultati

Condivisione risultati

Predisposizione osservazioniPredisposizione osservazioni

�Acquisizione documentazione rilevante di programma

� Interviste con i project manager ed il program manager

�Analisi delle informazioni raccolte ed elaborazione degli indicatori di monitoraggio

�Specifiche verifiche “sul campo”

� Individuazione eventuali criticità ed osservazioni

�Condivisione dei risultati ottenuti con i project manager, il program manager e gli sponsor (di programma e di progetto)

�Emissione e distribuzione del report periodico agli organi di governo aziendale (in primis al CdA)

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Caso 2

L’attività di Project Office

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Caso 2 - Profilo

� Progetto di trasferimento infragruppo di un Ramo d’azienda

� Coinvolte più società

� Progetto definito all’interno di un Programma

� Analisi preliminare svolta in modalità top-down; da completare con modalità bottom-up per conferma / arricchimento assunzioni e ipotesi di funzionamento

� Progetto articolato in 12 cantieri (organizzazione; ICT; business line; marketing; etc.)

� Progetto avviato senza un’iniziale funzione di supporto

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Project Office – cos’è

Struttura di progetto istituita allo scopo di supportare il Project Manager nella gestione del progetto

� E’ una struttura temporanea (dura quanto il progetto)

� E’ caratterizzato da persone con buona conoscenza delle tecniche edegli strumenti di Project Management, e rappresenta il “braccio operativo” del Project Manager

� Per progetti di grandi dimensioni può essere composto da: Cost Control, Risk Manager, Quality Manager, Communication Manager, Procurement Manager, Segreteria di progetto, …

� Per progetti di piccole dimensioni il PO “coincide” con il Project Manager

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Istituzione della funzione di Project Office

�RazionaleImportanti attività erano state già avviate (es: modello

operativo di funzionamento; analisi impatti e adeguamenti IT; macrostruttura organizzativa target;…)

tuttavia…

si era manifestata sempre più pressante l’esigenza di mantenere e garantire il costante allineamento tra tutti i cantieri

� Controllo sul progetto (obiettivi; avanzamento lavori)� Gestione del rischio di Progetto� Gestione della comunicazione� Gestione delle attività di funzionamento del progetto• Riunioni di Cantiere• Riunioni di Comitato Guida

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Istituzione della funzione di Project Office - segue

� Perché risorse dell’Audit

� Garanzia di indipendenza

� Garanzia di autorevolezza

� Conoscenze trasversali su più processi aziendali e di gruppo

� Competenze di Project Management

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Funzione di Project Office

� Prime attività

� Identificazione delle assunzioni di Progetto e dei vincoli

� Inventario dei Cantieri coinvolti

� Inventario delle responsabilità di Cantiere

• Responsabili

• Obiettivi di Cantiere

� Inventario delle attività svolte nei singoli Cantieri

� Aggiornamento / completamento del Piano di Progetto

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Funzione di Project Office - segue

� Prime attività - segue

� Definizione e comunicazione dell’Organizzazione di Progetto

• Comitato Guida- Definisce l’obiettivo generale del Progetto- Fornisce le linee guida e gli indirizzi- Approva le scelte dei singoli cantieri e le assunzioni

• Responsabile di Cantiere- Responsabile degli obiettivi di Cantiere, in linea con gli obiettivi generali

del Progetto

• Project Office- Supporta il Comitato Guida ed i Responsabili di Cantiere- Monitora l’andamento del Piano

� Ufficializzazione dei punti sopra riportati, per mezzo dello svolgimento formale di una Riunione di Comitato Guida e della verbalizzazione degli argomenti discussi e delle decisioni prese

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Funzione di Project Office - segue

� Attività periodiche

� Gestione / aggiornamento del Piano di Progetto

• Monitoraggio a livello di singolo Cantiere e complessivo

• Strumenti (diagramma di GANTT e definizione dei flussi informativi di aggiornamento; riunioni di allineamento Cantieri)

� Gestione Riunioni del Comitato Guida

• riunioni di avanzamento lavori / ufficializzazione aggiornamento del Piano di attività

� Gestione Riunioni (significative) di Cantiere

� Gestione comunicazione infra-Cantieri

� Gestione chiusura Progetto

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Gli strumenti di Project Office

� La scheda di Progetto (Project Charter)

� Ufficializzata nella prime riunione del Comitato Guida

� Definita con il contributo del Business Manager; condiviso e approvato dal Comitato Guida

� Ufficializzazione / formalizzazione de:• L’obiettivo / la giustificazione aziendale per il progetto,

• La descrizione generale del risultato

• I principali obiettivi (scadenze, budget,…)

• I principali vincoli, obblighi rischi e opportunità legate alla sua esecuzione

• Il budget complessivo allocato

• La struttura di Progetto

• Il Cliente

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� La scheda di Progetto (Project Charter) - esempio

� Possibilità di ampliamento gamma prodotti� Successo commerciale ed economico

Opportunità

� Clienti non recettiviRischi

� Rispetto regole settoreObblighi

� Inizio dopo la definizione del modello di interoperabilità infragruppo

Vincoli

� Temporali: completamento del lavoro entro il GG/MM/AAAA

� Economici: mantenere i costi del progetto entro i XXX€

� Qualitativi: soddisfare i requisiti del sistema qualità aziendale

Obiettivi

Ing. AAAProject Manager

Divisione ZZZCliente

Progettazione e Realizzazione di prodotti per XXX.Descrizione

PROTOTIPO XXXTitolo

INT2002001Cod. Progetto

Gli strumenti di Project Office - segue

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� Il Piano di Progetto (Project Plan)

� Cosa si deve fare

� Chi lo deve fare

� Assegnazione delle responsabilità

� Identificazione dei work package (task significativi)

• definiti ad un livello tale da essere immediatamente collegati a una deliverable

� Definizione del reticolo di progetto

� Piano dei tempi / risorse / costi

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� Il Piano di Progetto – Processo di definizione

Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare?

Passo 6 : Piano dei tempi Passo 8 : Piano economico

Passo 3 : Assegnazione

responsabilità

Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili?

Passo 5 : Reticolo di progetto Passo 4 : Descrizione dettagliata WPCodice WP: VER

Descrizione: Verifica post-Implementazione

Responsabile: Project Manager

Durata: 3 Giorni

Inizio: 14/06/2007 Fine: 16/06/2007

Costo previsto totale: €1920,00

Impegno : 24 Ore/Uomo

Risorse coinvolte: Project Manager e un collaudatore

Ditte esterne: Non presenti

Prodotti Input: Doc. Configurazione SW; Elenco Risorse SV disponibili

Prodotti Output: Doc. Analisi completa; Nomi Team di Manutenzione

Passo 7 : Piano delle risorse

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� La gestione della comunicazione fra i Cantieri

� Importante per allineare tutti i cantieri su

• Eventuali evoluzioni dello scenario di riferimento

• Attività svolte dagli altri cantieri

• Decisioni prese in riunioni e di interesse per cantieri non presenti

� Caratteristiche dell’informazione diffusa

• Consolidata

� Gestita per mezzo di

• Riunioni periodiche di allineamento (mensili)

• Note informative- Con l’invio della nota informativa viene altresì richiesto ai

Cantieri di segnalare altre esigenze informative non coperte

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� La gestione della riunioni (del Comitato Guida e di quelle significative di Cantiere)

� Convocazione riunioni• Definizione obiettivi riunione• Definizione agenda riunione

� Gestione della riunione• Focalizzazione sugli obiettivi della riunione• Decisioni da prendere

� Gestione delle issue (vedi dopo)

� Gestione del verbale della riunione• Argomenti trattati• Decisioni prese• Azioni concordate (follow-up)

- Chi- Cosa

• Verbale in bozza / verbale definitivo

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� La gestione delle issue del Progetto � Aspetti / criticità da gestire puntualmente� Nascenti nel corso di riunioni o rilevate “nel corridoio”

� Gestite mediante specifiche schede (issue list) per Cantiere, raccordate con il Piano di Progetto• Descrizione issue• Evidenziata da / in che occasione /data• Assegnata a• Stato• Note

• Aggiornamento periodico della issue list di Cantiere, in concomitanza dell’aggiornamento del Piano di Progetto

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� La chiusura del Progetto� Predisposizione di una relazione di chiusura Progetto:• La storia, in sintesi del Progetto: ambito, tempi, costi,

rischi, etc.• Momenti significativi nella vita del Progetto• Maggiori criticità affrontate• Suggerimenti per la gestione di futuri Progetti (lessons

learned)• La valutazione finale del Progetto

� Informativa al Comitato Guida e ai Capi Cantiere sulla chiusura del Progetto

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Project Management Institute

Certificazioni professionali

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Il Project Management: PMI e certificazioni

Il Project Management Institute (PMI®) è riconosciuto internazionalmente

come l’ente più autorevole nel campo del Project Management. Principale

associazione per la professione del Project Management è attivo nella difesa

della professione e nella definizione di standard internazionali basati su best

practice

Esistono ad oggi cinque certificazioni (o credenziali) che attestano, in modo

internazionalmente riconosciuto, conoscenza ed esperienza nel campo del

Project Management e del Program Management:

� CAPM® (Certified Associate in Project Management)

� PMP® (Project Management Professional)

� PgMP® (Program Management Professional)

� PMI-SP® (PMI Scheduling Professional)

� PMI-RMP® (PMI Risk Management Professional)

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La credenziale Project Management Professional (PMP®) si rivolge alla figura

del Project Manager, responsabile del progetto ed è il titolo nella professione

del Project Management più conosciuto e apprezzato nel mondo

Per ottenere la certificazione PMP®, il candidato deve:

� Soddisfare tutti i requisiti di formazione e di esperienza stabiliti dal PMI®

� Aderire al Codice di Comportamento

� Superare l’esame di certificazione

Può certificarsi chiunque, appartenente o meno ad associazioni o

organizzazioni

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Un minimo di 7500 ore di esperienza non sovrapposte, nel Project Managementall’interno dei 5 gruppi di processi secondo il PMBOK® Guide, maturate in un periodo di almeno 60 mesi (non sovrapposti)

35 ore di formazione (Contact Hours) sul project management

Diploma di scuola secondaria o equivalente più

Un minimo di 4.500 ore di esperienza nel Project Management all’interno dei 5 gruppi di processi secondo il PMBOK® Guide, maturate in un periodo di almeno 36 mesi (non sovrapposti)

35 ore di formazione (Contact Hours) sul project management

Laurea universitaria o titolo equivalente più

Project Management Professional

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Esame

� Dura 4 ore e consiste in 200 domande a risposta multipla (4 risposte per domanda,

una sola risposta esatta; la risposta errata o non data vale 0). Fra le 200 domande, 25

(non distinguibili dalle altre) non contano ai fini della valutazione, perché inserite a scopi

statistici interni del PMI

� Vuole verificare la conoscenza, l’esperienza, l’applicazione e le capacità d’analisi in

ambito Project Management, ispirandosi al PMBOK® Guide. Questo comporta che molte

domande sono situazionali. Le domande riguardano i cinque gruppi di processi del PM ed

il Professional and Social Responsibility

Ri-Esame

Nel caso in cui l'esame non avesse esito positivo, è possibile rifarlo entro un anno dalla

data indicata nell’elegibility letter, fino ad un massimo di tre tentativi complessivi

Dopo la certificazione

Per mantenere la certificazione occorre acquisire almeno 60 PDU (Professional

Development Units) ogni 3 anni

Tutte le informazioni relative alla certificazione PMP® sono incluse nel The

PMP® Credential Handbook disponibile sul sito del PMI

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Bibliografia

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Il Project Management: bibliografia e riferimenti

Bibliografia:

� Project management. La gestione di progetti e programmi complessi –

Russel D. Archibald (Franco Angeli - 10 ed. 2008)

� Pianificazione, scheduling e controllo dei progetti - Harold Kerzner

(Hoepli - 2005)

� PMBOK Guide 4th edition: Guida al Project Management Body of

Knowledge (PMI - 2008)

� The Standard for Program Management - 2nd Edition (PMI 2008)

� The Standard for Portfolio Management - 2nd Edition (PMI 2008)

� Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition (PMI

2006)

� Practice Standard for Scheduling (PMI)

� Practice Standard for Earned Value Management (PMI 2004)

Riferimenti:

� www.pmi.org

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Renato Alessandroni

[email protected]

Francesco Pagliuca

[email protected]

Grazie per l’attenzione.

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