Project Management Institute Making project management indispensable for business results Project Management Institute Adamastor Rangel | [email protected]

Project Management Institute Making project management indispensable for business results

Project Management Institute

Adamastor Rangel | [email protected]

Gustavo Henrique Oliveira | [email protected]

Milene Campelo | [email protected]

Grupo de Estudos – 2008.2

Capítulo 6

Gerenciamento de Tempo do Projeto

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Programa Introdução Processo 1 - Definição da atividade Processo 2 - Seqüenciamento de atividades Processo 3 - Estimativa de recursos da atividade Processo 4 - Estimativa da duração da atividade Processo 5 - Desenvolvimento de cronograma Processo 6 - Controle de cronograma Exercícios Respostas dos Exercícios Bibliografia Histórico de Revisões

Agenda

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Dia 16/09/08, Terça-feira, de 20:30hs às 22:00hs:

6.1 Definição da atividade 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade

Dia 23/09/08, Terça-feira, de 19:00hs às 22:00hs:

6.5 Desenvolvimento de cronograma 6.6 Controle de cronogramas Exercícios

Programa

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Gerenciamento de Tempo do Projeto (GTP) → processos necessários para atingir o término do Projeto dentro do prazo.

Processos GTP interagem entre si e com outros processos.

Ocorrem pelo menos uma vez em todos os Projetos e podem se repetir em outras fases.

Variam em função das áreas de aplicação, são definidos como parte do ciclo de vida do Projeto, e documentados no Plano de Gerenciamento do Cronograma.

Introdução

2. Seqüenciamento de atividades

4. Estimativa de duração da atividade

3. Estimativa de recursos da

atividade

5. Desenvolvimento de cronograma

6. Controle de cronogramas

• Identifica atividades específicas do cronograma →

produzir as entregas do projeto.

Introdução - Processos

•Dependências entre as atividades do cronograma →

Identificação e documentação.

•Estima tipo e quantidades de recursos necessários para realizar

cada atividade do cronograma. •Estima número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as

atividades do cronograma.

•Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o

cronograma do projeto.•Controle de mudanças no

cronograma do projeto.

1. Definição da atividade

?

6

Identificação e documentação do trabalho planejado para ser executado.

Identificação dos produtos a serem entregues no nível mais baixo do Work Breakdown Structure (WBS), o pacote de trabalho.

Pacote de trabalho decomposto em componentes menores → atividades do cronograma → estimativa, cronograma, execução, monitoramento e controle.

Processo 1 - Definição da atividade

7

Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas:

Processo 1 - Definição da atividade

2. Modelos

4. Opinião

especializada

3. Planejamento em ondas sucessivas

5. Componente do planejamento

• Divisão dos pacotes de trabalho em componentes menores e gerenciáveis → atividades do cronograma

1. Decomposição

Definição da atividade – Ferramentas e técnicas

• Atividades de projetos anteriores, com habilidades,

tempo necessário, riscos, entregas esperadas.

• Planejamento progressivo. Atividades mais próximas são detalhadas no nível + baixo da

WBS (EAP).• Especialistas com experiência

no desenvolvimento da declaração de escopo, WBS e

cronograma

• Definição do escopo insuficiente para decompor WBS até o nível de

pacote de trabalho.

•Planejar e agendar o trabalho futuro níveis + altos dentro da WBS.

• Conta de controle: Acima do nível do pacote de trabalho; base para o planejamento quando os pacotes não tiverem sido

planejados.

• Pacote de planejamento: Abaixo da conta de

controle e acima do pacote de trabalho; Planejamento do conteúdo do trabalho

que não possui ativ. Detalhadas do cronograma.

Definição da atividade – Saídas

Listas de atividades: inclui todas as atividades do cronograma planejadas para o Projeto. Inclui o identificador da atividade e descrição do escopo de trabalho para a atividade.

Atributos das atividades: identificam os vários atributos associados a cada atividade → cronograma (predecessoras, sucessoras, relacionamentos lógicos, pessoa, área, etc).

Lista de marcos: identifica se marco contratual ou não → usados no modelo de cronograma.

Mudanças solicitadas: definição da atividade pode impactar declaração de escopo e WBS.

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Dúvidas

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Processo 2 – Seqüenciamento de atividades

Identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma.

Atividades seqüenciadas logicamente considerando relações de precedência, antecipações e atrasos → cronograma realista e alcançável.

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Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas:

Processo 2 – Seqüenciamento de atividades

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Método do diagrama de precedência

Seqüenciamento de atividades – Ferramentas e técnicas

Construção de um diagrama de rede do cronograma que usa nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.

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Método do diagrama de precedência


4 tipos de dependência:

1) Término para início: inicia apenas após o término da predecessora (mais comum);

2) Término para término: termina após o término da predecessora;

3) Início para início: inicia após o início da predecessora;

4) Início para término: termina apenas após o início da predecessora;

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Método do diagrama de setas


Construção de um diagrama de rede do cronograma que usa setas para representar atividades e as conecta em nós. Apenas para dependências tipo término-início. Atividades fantasmas (em pontilhado) não possuem conteúdo de trabalho.

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Modelos de rede do cronograma


Uso de modelos de diagrama de redes do cronograma de projetos padronizados.

As sub-redes (partes do diagrama de rede) → projetos que inclui várias entregas idênticas ou similares.

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Determinação da dependência


3 tipos:

1. Dependência obrigatória: inerentes à natureza do trabalho. Em geral envolvem limitações físicas.

2. Dependência arbitrada: são documentadas e criam valores de folga total arbritários com base no conhecimento das melhores práticas (experiência em projetos anteriores).

3. Dependência externa: envolvem um relacionamento entre atividades do Projeto e externas.

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Aplicação de antecipações e atrasos


Equipe determina dependências que podem exigir antecipação ou atraso → relacionamento lógico.

Devem ser documentados.

Antecipação: aceleração da atividade sucessora.

Atraso: retardo da atividade sucessora.

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Diagramas de redes do cronograma: representações esquemáticas das atividades do cronograma e dos relacionamentos lógicos. Acompanha descrição sumarizada que descreve a abordagem básica para o seqüenciamento das atividades.

Atualizações da lista de atividades.

Atualizações dos atributos da atividade.

Mudanças solicitadas: Relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos → mudança na lista de atividades ou atributos da atividade.

Seqüenciamento de atividades – Saídas

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Dúvidas

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Processo 3 – Estimativa de recursos da atividade

Determinar os recursos ( pessoas – equipamentos – materiais, etc. ), as quantidades e momentos em que deverão ser utilizados nas atividades do projeto.

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Estimativa de recursos da atividade 6.3

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1/6 – Fatores ambientais da empresa( seção 4.1.1.3 )

O que a empresa dispõe de recursos, infra-estrutura e outras informações que determinarão a estimativa dos recursos da atividade.

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2/6 – Ativos de processos Organizacionais( seção 4.1.1.4 )

Políticas e procedimentos existentes na empresa, que devem considerados durante a estimativa dos recursos da atividade.

Processos e Procedimentos- Processos padrões – Diretrizes – Modelos- Requisitos – Procedimentos, etc

Base de conhecimento corporativo- Banco de dados – Arquivos do projeto- Informações históricas – Dados financeiros, etc

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3/6 – Lista de atividades( seção 6.1.3.1 )

Identificar os recursos necessários para executar cada atividade definida no cronograma.

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4/6 – Atributos da atividades( seção 6.1.3.2 )

Fornecem as entradas principais de dados para serem usadas na estimava dos recursos necessários para cada atividade do cronograma da lista de atividades.

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5/6 – Disponibilidade de recursos( seções 9.2.3.2 e 12.4.3.4 )

Utilizar as informações sobre os recursos considerando os locais geográficos dos quais se originam e quando estarão disponíveis, para estimar os tipos de recursos necessários para desenvolver as atividades do cronograma.

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6/6 – Plano de Gerenciamento do Projeto( seções 9.2.3.2 e 12.4.3.4 )

Utilizar o plano introdutório de gerenciamento do cronograma e procedimento de como as atividades serão definidas agendadas e desenvolvidas na estimativa dos recursos necessários.

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1/5 – Opinião especializada

O gerente e a equipe do projeto devem utilizar o julgamento de especialista, se possível, para prever a duração das atividades do projeto. O julgamento pode vir de especialistas no assunto, membro da equipe do projeto e outros recursos, internos ou externos à empresa, que estejam familiarizados com a atividade.

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2/5 – Analise de alternativas

Muitas atividades do cronograma possuem métodos alternativos de realização. Para isso é importante identificar as habilidades dos membros da equipe do projeto, e os recursos materiais existentes na empresa que podem agilizar o desenvolvimento da atividade.

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3/5 – Dados publicados para auxílioa estimativas

Utilização de publicações, informativos, internet, etc, que forneçam valores e informações necessárias ao auxilio das estimativas de recursos nas atividades.

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4/5 – Software de gerenciamento deprojetos

Utilizar software de gerenciamento de projeto na criação do cronograma, ordenação de atividades, autorização de trabalho e outros eventos. A empresa deve avaliar o custo em relação aos benefícios que os gerentes de projetos realmente usarão.

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5/5 – Estimativa “bottom-up”

Decompor em mais detalhes uma atividade do cronograma que não pode ser estimada com um nível razoável de confiança.

Normalmente o gerente e a equipe do projeto trabalham juntos para decompor a atividade, utilizando ou não de especialistas.

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1/5 – Recurso necessários paraa atividade

Identificar, descrever os tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade docronograma em um pacote de trabalho. O detalhe e o nível de especificação podem variar por área de aplicação. Determinar quando os recursos serão utilizados, será dito no desenvolvimento do cronograma (6.5).

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2/5 – Atributos da atividade( atualizações )

Atualizar os atributos da atividade com os tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma.Existindo mudanças aprovadas, que resultem em estimativas, a lista de atividades e/ou atributos serão atualizados com essas mudanças.

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3/5 – Estrutura analítica dos recursos

Definir a estrutura hierárquica dos recursos (EAR ) identificados por categoria e tipo.

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4/5 – Calendário de recurso( atualizações )

Atualizar o calendário com os dias trabalhados e os dias não trabalhados especificamente de cada recurso utilizado na atividade.

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5/5 – Mudanças solicitadas

Durante o processo de estimativa de recursos da atividade pode haver a necessidade de adicionar ou excluir atividades da lista de atividadesdo cronograma.

Estas mudanças são analisadas e efetuadas, através do processo controle integrado de mudanças.

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Dúvidas

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Estimar o número de períodos de trabalho necessário para terminar a atividade do cronograma utilizando os conhecimentos dos envolvidos mais familiarizados com conteúdo do trabalho.

Processo 4 – Estimativa de duração da atividade

41

Estimativa de duração da atividade 6.4

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1/8 – Fatores ambientais da empresa

São informações de referencias, que irão ajudar na definição da estimativa de duração da atividade. Como: banco de dados de estimativas de duração;dados históricos de referência,podendo ser obtido comercialmente.

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2/8 – Ativos de processos organizacionais

As informações detalhadas contidas nos registros de projetos anteriores, irão auxiliar no desenvolvimento das estimativas de duração. Como exemplo: calendário de turnos ou dias trabalhados.

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3/8 – Declaração do escopo do projeto

A declaração de escopo pode incluir requisitos, restrições e suposições que afetarão a estimativa das durações das atividades do cronograma.

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4/8 – Lista de atividades( seção 6.1.3.1 )

Identificar a lista de atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto.

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5/8 – Atributos da atividade( seção 6.1.3.2 )

Verifica os atributos de cada atividade do cronograma do projeto.

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6/8 – Recursos necessários para a atividade

Verifica os tipos e quantidade de recursos da atividade do cronograma do projeto.

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7/8 – Calendário de recurso

Verifica quando os recursos estarão disponíveis para trabalhar na atividade do cronograma, levando em consideração, férias, outros compromissos dentro da empresa, hora-extra, etc.

Importante: A consideração do calendário de recursos é obrigatória para previsão de quando um projeto realmente começará e terminará.

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8/8 – Plano de gerenciamento do projeto

Dentro do plano de gerenciamento do projeto, o registro de riscos e as estimativas de custos da atividade, são necessários para a definição da duração da atividade no cronograma.

Registro de riscosRiscos, positivos ou negativos, podem influenciar a duração estimada das atividades. Por esse motivo os riscos de cada atividade devem ser identificados e analisados, quanto a sua probabilidade e impacto.

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1/5 – Opinião especializada

São difíceis de estimar as durações das atividades, por vários fatores. A opinião especializada, orientada pelas informações históricas, pode e deve ser utilizada.Os membros da equipe, podem também fornecer informações baseadas em projetos anteriores.Se não há essas informações especializadas, as estimativas tendem a ser incertas e arriscadas.

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2/5 – Estimativa análoga

Utilizar a duração real de uma atividade anterior semelhante ao cronograma como base para a estimativa da duração de atividade do cronograma.Usada muito na fase inicial do projeto, quanto existe uma quantidade limitada de informações detalhadas.Essa estimativa usa informações históricas e a opinião especializada.Mais confiável quando as atividades anteriores são verdadeiras e não semelhantes e os membros da equipe possuem especializações.

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3/5 – Estimativa paramétrica

A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinadaquantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade.

Atenção: Duração é quanto tempo uma atividade demora, enquanto esforço é o tempo necessário para que as pessoas concluam a atividade.

Exemplo:2 impressores x 5.000 u/hr x 20hs x 200.000und

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4/5 – Estimativa de três pontos

Utiliza-se a estimativa de 3 pontos para reduzir o risco da estimativa de duração da atividade, que não possuem informações em projetos anteriores. A estimativa de 3 pontos requer que para cada atividade uma estimativa otimista, uma mais provável e uma pessimista sejam criadas.Com base nessas três estimativas, uma média poderá ser criada para prever quanto tempo a atividade deve durar.

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5/5 – Análise das reservas

Com base no risco ou incerteza quanto à duração da atividade, o gerente de projeto pode incorporar um tempo reserva para a conclusão da atividade.Quando a atividade é concluída mais tarde, seu tempo adicional é subtraído do tempo reserva, conforme o projeto avançar o tempo reserva pode ser reduzido ou eliminado quando o gerente achar cabível.

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1/2 – Estimativas de duração da atividade

A estimativa de duração de atividades refletem quanto tempo cada pacote de trabalho levará para ser concluído.Estimativas de duração devem incluir a aceitação de um intervalo de variação.

Exemplo: uma atividade cuja duração esperada seja de uma semana, pode ter umintervalo de variação de uma semana mais ou menos 3 dias. Significa que o trabalho

que o trabalho pode levar até oito dias, ou apenas dois dias, supondo uma semana de 5 dias.

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2/2 – Atributos da atividade( atualizações )

Os atributos da atividade são atualizados para incluir as durações decada atividade do cronograma, as premissas feitas no desenvolvimento das estimativasde duração da atividade e quaisquer reservas para contingências.

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Dúvidas

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Introdução

6.5 - DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

Processo iterativo, determina as datas de início e término das atividades do projeto.

Pode exigir que as estimativas de duração e de recursos sejam reexaminadas e/ou revisadas.

O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve.

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6.5 - DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

60

6.5 - DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMAEntradas

1/9 – Ativos de processos organizacionais ( seção 4.1.1.3 )

Podem ter alguns itens de ativos que sejam usados no desenvolvimento do cronograma.

Um dos itens utilizado no desenvolvimento é o calendário de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas em que as atividades do cronograma são trabalhadas e de dias não trabalhados em que as atividades do cronograma ficam ociosas .

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2/9 – Declaração do escopo do projeto ( 5.2.3.1 )

Contém premissas e restrições que podem afetar o desenvolvimento do cronograma do projeto.

As premissas são os fatores relacionados, que para fins de desenvolvimento do cronograma, são considerados verdadeiros, reais ou certos.

As restrições são os fatores que irão limitar as opções da equipe de gerenciamento de projetos durante a realização da análise do cronograma.

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3/9 – Lista de atividades ( 6.1.3.1 )

A identificação das atividades, os tipos e quantidade de recursos das atividades.

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4/9 – Atributos da atividade ( 6.1.3.2 )

As pessoas responsáveis pelo pacote, onde o trabalho ocorrerá, o tipo de atividade e quando a atividade deve ocorrer. Os atributos das atividades podem ter impacto direto sobre o cronograma do projeto. Algumas atividades são baseadas em esforço, o que significa que mais esforço pode reduzir a duração. Outras são de duração fixa e o esforço adicional não faria nada para reduzir a duração esperada.

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5/9 – Diagramas de rede do cronograma do projeto ( 6.2.3.1 )

O fluxo do trabalho e o relacionamento entre os pacotes de trabalho.

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6/9 – Recursos necessários para a atividade ( 6.3.3.1 )

Pessoas, equipamento, instalações, softwares e outros materiais.

Obs: Para cada recurso, que não seja humano, o gerente do projeto deve considerar os procedimentos de custo e aquisição necessários para obtenção do item requerido.

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7/9 – Calendários de recursos ( 6.3.3.4 )

A disponibilidade do recurso levando em consideração férias, outros compromissos dentro da empresa ou restrições relativas a trabalho contratado, problemas de hora extra e assim por diante.

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8/9 – Estimativas de duração da atividade ( 6.4.3.1 )

Quanto tempo cada pacote de trabalho levará para ser concluído.

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9/9 – Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o plano de gerenciamento do escopo do projeto e o plano de gerenciamento de riscos.

Esses planos orientam e dão suporte ao desenvolvimento do cronograma, assim como os componentes – Registro de riscos, que identifica os riscos do projeto e os planos de respostas.

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6.5 - DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMAFerramentas e Técnicas

1/10 – Análise de rede do cronograma

A análise de rede do cronograma é uma técnica que gera o cronograma do projeto.

Ela emprega o modelo de cronograma e várias técnicas analíticas, para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, e as datas de término e de início agendadas para as partes incompletas das atividades do cronograma do projeto.

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2/10 – Método do caminho crítico

O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos. As datas resultantes não são necessariamente as do cronograma do projeto, indicam períodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de “folga total”. Esta folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser positiva, negativa ou nula.

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3/10 – Compressão do cronograma - I

Reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para atender restrições, datas impostas do cronograma e outros objetivos do cronograma.Essas técnicas incluem:

Compressão Nessa técnica são analisadas as compensações entre custo e cronograma para determinar como se obtém o máximo de compressão para o menor custo incremental. A compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar em aumento de custo.

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3/10 – Compressão do cronograma - II

ParalelismoTécnica na qual as fases ou atividades, que normalmente seriam feitas em seqüência, são realizadas em paralelo. Ex: construir a fundação de um prédio sem que os desenhos de arquitetura estejam terminados.

O paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. Esta abordagem pode exigir que o trabalho seja realizado sem informações detalhadas completas, como os desenhos de engenharia.

Ela resulta na troca de custo por tempo e aumenta o risco de atingir o cronograma do projeto reduzido.

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4/10 – Análise de cenário do tipo "e se?"

É realizada para avaliar a viabilidade do cronograma do projeto em condições adversas e na preparação de planos de respostas e contingência para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas.

A técnica mais comum é a Simulação de Monte Carlo (Gerenciamento de Riscos – Analise Quantitativa de Riscos Técnicas e

Modelagens – Seção 11.4.2.2).

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5/10 – Nivelamento de recursos

É uma técnica aplicada a um modelo de cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico. Este nivelamento é usado para abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de entrega especificadas, isto é, o alongamento do cronograma quando recursos são multiplamente alocados. O nivelamento da utilização de recursos pode fazer com que o caminho crítico original mude. O nivelamento de recursos pode ser aplicado com o uso de diferentes métodos para a obtenção de diferentes objetivos. Um dos métodos mais comuns é assegurar que os trabalhadores não se ocupem de múltiplas atividades.

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6/10 – Método da cadeia crítica

É outra técnica que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitado.

Esta técnica tem como objetivo eliminar os gargalos que estejam contendo o avanço do projeto.

No método da cadeia crítica prazos associados a tarefas individuais são removidos e a única data que importa é a data prometida para a distribuição do produto.

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7/10 – Software de gerenciamento de projetos

É amplamente usado para auxiliar o desenvolvimento do cronograma.

Estes aplicativos são ferramentas, e não substitutos, para o processo de gerenciamento de projetos.

Muitas das opções de software atuais automatizam os processos de criação do cronograma e permitem, dessa forma, uma análise rápida das diversas alternativas de cronograma.

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8/10 – Aplicação de calendários

Os calendários de projeto (Seção 4.1.1.4) e os calendários de recursos (Seção 6.3.3.4) identificam os períodos em que o trabalho é permitido.

O cronograma é um sistema baseado em calendário usado na previsão de quando o projeto, e o trabalho, começarão e terminarão .

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9/10 – Ajuste de antecipações e atrasos

Um tempo positivo adicionado a uma tarefa para indicar esperar.

Um tempo negativo adicionado a uma tarefa para apressá-la.

As antecipações ou atrasos são ajustados durante a análise de rede do cronograma para desenvolver um cronograma do projeto viável.

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10/10 – Modelo de cronograma

As informações e os dados do cronograma são compilados no modelo de cronograma do projeto.

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6.5 - DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMASaídas

1/8 – Cronograma do projeto - I

No mínino, o cronograma incluirá uma data de quando o projeto começa e uma data de quando se espera que ele termine.

Determinando para cada atividade do cronograma, uma data de início planejada e uma data de término planejada.

Um cronograma alvo do projeto pode também ser desenvolvido com datas alvo para início e datas alvo para término definidas para cada atividade do cronograma.

O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada, às vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes.

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1/8 – Cronograma do projeto - II

Cronograma pode ser apresentado em vários formatos diferentes, por exemplo:

Diagrama de rede do projetoilustra o fluxo de trabalho, o relacionamento entre atividades, o caminho crítico e data final esperada para o projeto.

Gráficos de barras esses mostram as datas de início e fim do projeto e a duração de atividades segundo um calendário. Cronograma em gráficos de barras também são chamados de gráficos Gantt.

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1/8 – Cronograma do projeto - III

Cronograma pode ser apresentado em vários formatos diferentes, por exemplo:

Gráficos de marcosEstes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, porém com menos detalhes relativos a atividade individuais.

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1/8 – Cronograma do projeto - IV

Cronograma de marcos

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1/8 – Cronograma do projeto - V

Cronograma sumarizado

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1/8 – Cronograma do projeto - VI

Cronograma detalhado com relacionamentos lógicos

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2/8 – Dados do modelo do cronograma

Os dados de apoio do cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas.

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3/8 – Linha de base do cronograma

É uma versão específica do cronograma do projeto aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de início e datas de base de término.

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4/8 – Recursos necessários - atualizações

Se a análise de nivelamento de recursos mudar os recursos necessários do projeto, então os recursos necessários serão atualizados.

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5/8 – Atributos da atividade - atualizações

Os atributos da atividade (6.2.3.3) são atualizados para incluir quaisquer recursos necessários revisados e outras mudanças aprovadas relacionadas (4.4.1.4) .

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6/8 – Calendário de projeto - atualizações

Atualiza o calendário das atividades trabalhadas no cronograma e as datas nas quais as atividades do cronograma ficam ociosas.

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As mudanças identificadas e solicitadas (4.4.3.2) que são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças (4.6).

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8/8 – Plano de gerenciamento do projeto - atualizações

Se solicitações de mudança aprovadas (4.4.1.4) resultarem dos processos de gerenciamento de tempo do projeto, então talvez seja necessário atualizar o componente plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutório do Capítulo 6) do plano de gerenciamento do projeto (Seção 4.3) para incluir essas mudanças aprovadas.

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Dúvidas

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Introdução

6.6 - CONTROLE DO CRONOGRAMA

Está relacionado a:

Determinação do andamento atual do cronograma do projeto.

Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma.

Determinação de que o cronograma do projeto mudou.

Gerenciamento das mudanças conforme elas ocorrem.

É uma parte do processo Controle integrado de mudanças (Seção 4.6).

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6.6 - CONTROLE DO CRONOGRAMA

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6.6 - CONTROLE DO CRONOGRAMAEntradas

1/4 – Plano de gerenciamento do cronograma

O plano de gerenciamento do projeto é um plano auxiliar do planejamento geral do projeto, que estabelece como o cronograma do projeto será gerenciado e controlado.

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2/4 – Linha de base do cronograma

Base para medição e emissão de relatórios de desempenho de prazos.

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3/4 – Relatórios de desempenho

Fornecem informações sobre o desempenho de prazos, datas planejadas que foram cumpridas e que não foram.

Os relatórios de desempenho podem também chamar a atenção da equipe do projeto para problemas que poderiam afetar negativamente o desempenho de prazos no futuro.

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4/4 – Solicitações de mudanças aprovadas

As mudança aprovadas e processadas anteriormente pelo processo Controle integrado de mudanças são usadas para atualizar a linha de base do cronograma do projeto ou outros componentes.

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6.6 - CONTROLE DO CRONOGRAMAFerramentas e Técnicas

1/6 – Relatório de progresso

Possui informações como as datas de início e de término reais e as durações restantes das atividades do cronograma não terminadas. Se, além disso, for usada uma medição do progresso, como valor agregado, então o percentual completo das atividades do cronograma em andamento poderá também ser incluído. Este modelo pode ser utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto para facilitar a emissão de relatórios periódicos.

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2/6 – Sistema de controle de mudanças no cronograma

É uma abordagem formal para o gerenciamento de alterações no cronograma.

Ele considera as condições, razões, solicitações, custos e riscos da execução de alterações.

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3/6 – Medição de desempenho

As técnicas de medição de desempenho produzem a variação de prazos (VP) (7.3.2.2) e o índice de desempenho de prazos (IDP) (7.3.2.2), usados para avaliar a extensão das variações no cronograma, gerando ou não ações corretivas.

Ex: grande atraso em qualquer atividade do cronograma que não esteja no caminho crítico pode ter pouco efeito sobre o cronograma total do projeto, enquanto um atraso muito menor em uma atividade crítica ou quase crítica pode exigir ações imediatas..

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4/6 – Software de gerenciamento de projetos

Utilizado para auxiliar o controle do cronograma.

São ferramentas que possibilitam acompanhar as datas planejadas em relação às datas reais e prever os efeitos das mudanças no cronograma do projeto.

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5/6 – Analise de variação

Que permite monitorar ativamente as variações entre a data agendada para as atividades terminarem e quando elas estão realmente terminando.

A comparação entre as datas do cronograma alvo e as datas de início e término reais/previstas fornecem informações úteis para detectar os desvios e para implementar ações corretivas no caso de atrasos.

A variação da folga total é também um componente essencial do planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto.

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6/6 – Gráficos de barras de comparação de cronograma

Visa facilitar a análise do progresso do cronograma, que exibe duas barras para cada atividade do cronograma.

Uma barra mostra o andamento atual real e a outra mostra o andamento da linha de base do cronograma do projeto aprovado, mostrando visualmente onde o cronograma progrediu conforme planejado ou onde ocorreram defasagens.

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6.6 - CONTROLE DO CRONOGRAMASaídas

1/9 – Dados do modelo de cronograma - atualizações

Uma atualização é qualquer modificação nas informações no modelo do cronograma. As partes interessadas são notificadas.

São desenvolvidos novos diagramas de rede exibindo as modificações.

Em alguns casos é necessário desenvolver um novo cronograma, de tão grande são as alterações.

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2/9 – Linha de base do cronograma - atualizações

A solicitação de mudanças aprovadas pode determinar a criação de uma nova linha de base do cronograma.

A linha de base do cronograma original e o modelo de cronograma são salvos antes de criar a nova linha de base do cronograma, evitando a perda de dados históricos do cronograma do projeto.

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3/9 – Medições de desempenho

Atualização dos valores calculados da variação de prazos (VP) e do índice de desempenho de prazos (IDP) para os componentes da EAP.

109



As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.

110


5/9 – Ações corretivas recomendadas

Uma ação corretiva é tudo que é feito para que o desempenho futuro esperado de prazos do projeto fique de acordo com a linha de base do cronograma aprovado do projeto.

O que inclui as ações especiais tomadas para garantir o término de uma atividade do cronograma no prazo ou com o menor atraso possível.

111


6/9 – Ativos de processos organizacionais - atualizações

As alterações são documentados nos ativos de processos organizacionais, de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para o projeto, bem como para outros projetos da organização.

112


7/9 – Lista de atividades – atualizações ( 6.1.3.1 )

Atualização na lista de atividades das atividades.

113


8/9 – Atributos da atividade – atualizações ( 6.1.3.2 )

Atualização de atributos da atividade.

114


9/9 – Plano de gerenciamento do projeto – atualizações

O componente plano de gerenciamento do cronograma (texto introdutório do Capítulo 6) do plano de gerenciamento do projeto (4.3) é atualizado para refletir as mudanças aprovadas resultantes do processo Controle do cronograma e para refletir como o cronograma do projeto será gerenciado.

115

Dúvidas

116

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), PMBOK Guide, 3ª edição, 2004.

MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005.

PHILLIPS, J., Guia de estudos do Project Management Professional, 2ª edição, 2006.

Bibliografia

117

Histórico de Revisões

Versão Data Descrição Autor

01.00 12/09/2008 Versão Inicial Gustavo Oliveira

01.01 16/09/2008 Exercícios Gustavo Oliveira

01.02 16/09/2008 6.3 e 6.4 Rangel e Milene

01.03 24/09/2008 6.5 e 6.6 Rangel e Milene

118

Exercícios

1. What is the duration of a milestone?

A. Shorter than the duration of the longest activity.B. Shorter than the activity it represents.C. There is no duration.D. Same length as the activity it represents.

Explanation: A milestone shows the completion of a series of activities or work packages. Therefore it takes no time of its own. With this in mind, choice C is the best answer.

Fonte: MULCAHY, R., PMP Exam Prep, 5ª edição, 2005, p.184.

119

Exercícios

2. A dependency requiring that design be completed before manufacturing can start is an example of a:

A. discretionary dependency.B. external dependency.C. mandatory dependency.D. scope dependency.

Explanation: Since the dependency is required, it could not be discretionary (choice A) and therefore must be mandatory. No mention is made that the dependency comes from a source outside the project, so external (choice B) is not correct. Scope dependency (choice D) is not a defines term. The key word in this question is “requires.” The question defines a mandatory dependency.


120

Exercícios

3. Which of the following is CORRECT?

A. A critical path can run over a dummy.B. There can be only one critical path.C. The network diagram will change every time the end date changes.D. A project can never have negative float.

Explanation: This question tests your knowledge about a number of topics. There can often be more than one critical path (choice B) but you might adjust to decrease risk resulting in only one critical path. Choice C uses the word “will.” The network diagram may change or it may not, depending on the amount of schedule reserve and the reason for the change to the schedule. You can have negative float (choice D) if you are behind schedule. Only choice A is correct.


121

Exercícios

4. A project manager is trying to coordinate all the activities on the project and has determined the following: Activity 1 can start immediately and has an estimated duration of one week. Activity 2 can start after activity 1 is completed and has an estimated duration of four weeks. Activity 3 can start after activity 2 is completed and has an estimated duration of five weeks. Activity 4 can start after activity 1 is completed and has an estimated duration of eight weeks.

Both activities 3 and 4 must be completed before the end of the project. What is the duration of the critical path for this project?

A. 10.B. 11.C. 14.D. 8.

Explanation: You need to draw a network diagram for this question. This diagram has two paths: Start, 1, 2, 3, End and Start, 1, 4, End. The length of the first path is 10 and the second is nine making the first path critical and the duration of the critical path 10. Notice that almost every other answer someone could pick is also listed.


122

Exercícios

5. A project has three critical paths. Which of the following BEST describes how this affects the project?

A.It makes it easier to manage.B.It increases the project risk.C. It requires more people.D. It makes more expensive.

Explanation: Though having three critical paths could REQUIRE more people (choice C) or more cost (choice D) the answer that is definitely and always true is B. Because you need to manage three critical paths, there is more risk that something could happen to delay the project.


123

Exercícios

6. Lag means:

A.The amount of time an activity cab be delayed without delaying the project finish date.B.The amount of time an activity can be delayed without delaying the early star date.C.Waiting time.D.The product of a forward and a backward pass.

Explanation: Total float and free float (choices A and B) are the time an activity can be delayed without impacting the entire project or the next activity. CPM (choice D) is a schedule network analysis technique, not waiting time. Choice C is the correct answer.


124

Exercícios

7. During project executing, a large number of changes are made to the project. The project manager should:

A.Wait until all changes are know and print out a new schedule.B.Make approved changes as need, but retain the schedule baseline.C.Make only the changes approved by management.D.Talk to management before any changes are made.

Explanation: A project manager must be more in control of the project than choices C and D reflect. Choice A is a common error many project managers make. Instead, the project manager should be controlling the project throughout the completion of the project.


125

Exercícios

8. You are a project manager for a new product development project that has four levels on the work breakdown structure, and has been sequenced using the arrow diagramming method. The duration estimated have been compressed and a schedule created. What time management activity should do next?

A.Begin schedule control.B.Begin activity resource estimating.C.Analogously estimate the schedule.D.Gain approval

Explanation: Choices B and C should have already been completed. The situation described is within the schedule development process of time management. Choice A is the next time process after schedule development, but schedule development is not finished. Final approval (choice D) of the schedule by the stakeholders is need before one has a project schedule.


126

Exercícios

9. To control the schedule, a project manager is reanalyzing the project to predict project duration. She does this by analyzing the sequence of activities with the least amount of scheduling flexibility. What technique is she using?

A.Critical path method.B.Flowchart.C.Precedence diagramming.D.Work breakdown structure.

Explanation: There are only two choices related to scheduling: A and C. Choice C, however, is a diagramming technique that deals with the relationship between activities, not schedule flexibility.


127

Exercícios

10. Which of the following are GENERALLY illustrated BETTER by charts than network diagrams?

A.Logical relationships.B.Critical paths.C.Resource trade-offs.D.Progress or status.

Explanation: The bar chart (or Grant chart) is design to show a relationship of activities to time. This is best used when demonstrating progress or status as a factor of time.


128

Exercícios

11. If the optimistic estimate for an activity is 12 days, and the pessimistic estimate is 18 days, what is the standard deviation of this activity?

A.1.B.1-3.C.6.D.3.

Explanation: The standard deviation is computed by: (P-O)/6. Therefore, the answer is (18-12)/6 = 6/6 = 1.


129

Exercícios

12. Which of the following BEST describes the relationship betweens standard deviation and risk?

A.Nothing.B.Standard deviation tells you if the estimate is accurate.C.Standard deviation tells you how unsure the estimate is.D.Standard deviation tells you if the estimate includes a pad.

Explanation: Choice A is not best, as the standard deviation tells you the amount of uncertainty or risk involved in the estimate for the activity. An estimate can have a wide range (choice B) and still be accurate if the item estimated includes risks. Choice D cannot be best answer since there is no such thing as a pad in project management. An estimate might be inflated, but it is because of risks, not padding.


130

Exercícios

13. When would a milestone chart be used instead of a bar chart?

A.Project planning.B.Reporting to team members.C.Reporting to management.D.Risk analysis.

Explanation: Project planning (choice A) would use both types of charts. Team members (choice B) need to see details and so they need a bar chart rather than a milestone chart. Risk analysis (choice D) COULD make use of both charts. A milestone chart is used instead of a bar chart for any situation where you want to report in a less detailed way (choice C). Bar charts can scare people with their complexity and often show too much detail to be worthwhile on a management level. Milestone charts are more effective for reporting to management.


131

Exercícios

14. The precedence diagram method (activity-on-node) is different from the arrow diagramming method (activity-on-arrow) because a precedence diagram:

A.Can use a PERT.B.Has four relationships among the activities.C.Has only finish-to-finish relationship.D.May use dummy activities.

Explanation: Choices A, C, and D apply only to activity-on-arrow diagrams. B is the correct answer.


132

Exercícios

15. Which of the following is BEST thing to do to try to complete a project two days earlier?

A.Tell senior management that the project’s critical path does not allow the project to be finish earlier.B.Tell your boss.C.Meet with the team and look for options for crashing or fast tracking the critical path.D.Work hard and see the project status is next month.

Explanation: This is a question that asks about problem solving. Only choice C relates to “evaluate”. Choices B and D do not try to solve the real problem. Choice A is just an untrue statement.


133

Exercícios

16. In attempting to complete the project faster, the project manager looks at the cost associated with crashing each activity. The BEST approach to crashing would also inclued looking at the:

A.Risk impact of crashing each activity.B.Customer’s opinion of which activities to crash.C.Boss’s opinion of which activities to crash and which order.D.Project life cycle phase in which the activity is due to occur.

Explanation: You may or may not need your customer’s (choice B) or your boss’s (choice C) input but you definitely need to include an analysis of risk. Choice A is broader than choice D and therefore is better.


134

Exercícios

17. Which of the following includes asking team members about the time estimates for their activities and reaching agreement on the calendar date for each activity?

A.Activity sequencingB.Schedule developmentC.Scope definitionD.Creating a project charter

Explanation: By the time activity is taking place, activity sequencing (choice A) scope definition (choice C) and creating a project charter (choice D) would be completed.


135

Exercícios

18. During project planning, you estimate the time needed for each activity and then ass the estimates to create the project estimate. You commit to completing the project by this date. What is WRONG with this scenario?

A.The team did not create the estimate and estimating takes too long using that method.B.The team did not create the estimate and a network diagram was not used.C.The estimate is too long and should be created by management.D.The project estimate should be the same as the customer’s required completion date.

Explanation: Time estimates for the activities should be created by the team and should not be added. Some activities may take place concurrently. Therefore, choice B must be the correct answer.


136

Exercícios

19. A project manager has received activity duration estimates from his team. Which of the following does he need in order to complete schedule development?

A.Change request.B.Schedule change control system.C.Recommended corrective actions.D.Reserves.

Explanation: Schedule development includes all work and uses all inputs needed to come up with a finalized, realistic schedule. One would need time reserves (choice D) in order to complete a schedule. All of the other items are parts of schedule control and occur after schedule development.


137

Exercícios

20. Você é o gerente do Projeto JHG. Esse projeto tem 32 facilitadores e requer atividades de implementação na América do Norte e Sul. Você foi solicitado a fornecer uma estimativa de duração para o projeto. Dos itens a seguir, qual oferecerá o melhor nível de detalhe em sua estimativa?

a.O calendário de recursosb. Uma ordem de grandezac. Um documento de requisitosd. Uma análise dos facilitadores

O Calendário de recursos é a melhor opção para esse cenário já que é a única entrada de estimativa de duração de

atividades listada

138

Exercícios

21. Você é o gerente do Projeto MNB. Você e sua equipe de projeto estão para entrar no processo de estimativa de duração das atividades. Qual dos itens a seguir não será útil em sua reunião?

a. Restriçõesb. Suposiçõesc. A licença do projeto

d. Riscos identicados

A licença do projeto não é uma entrada para o processo de estimativa de duração de atividades

139

Exercícios

22. Qual dos itens a seguir não é uma saída do processo de estimativa

de duração de atividades?

a. WBSb. Atualizações na lista de atividadesc. Uma base de estimativad. Estimativas de duração

A WBS não é uma saída de estimativa de duração de atividades.

140

Exercícios

23. Você é o gerente de projeto de uma empresa de construção. Sua empresa foi contratada para fazer a perfuração de um poço que dará lugar a uma instalação em Pernambuco. A especificação do poço foi documentada, mas sua empresa tem pouca experiência em perfuração de poços em Pernambuco. O facilitador está preocupado com a precisão de suas estimativas de tempo já que o solo e as rochas em Pernambuco são muito diferentes do solo em seu estado natal. Qual dos itens a seguir você pode usar para assegurar que as estimativas de seu projeto sejam precisas?

a. Uma ordem de grandezab. Um banco de dados comercial de estimativa de duraçãoc. Contratadores locaisd. Amostras de solo do governo de Pernambuco

Bancos de dados comerciais de estimativas de duração são recursos válidos como confirmação ou base de estimativas de tempo.

141

Critical Path (Caminho Crítico) Uma série de atividades que determinam a duração de um

projeto.

Slack, Float ou Total Float (Frouxo, Folga) Representam a quantidade de tempo que uma atividade

pode atrasar sem prejudicar a data final do projeto.

Seqüenciamento de atividades

Definições sobre Diagramas: MDP e MDS

Todas as atividades do CAMINHO CRÍTICO tem Slack igual a zero!

142

Early Start (ES) Data mais cedo que uma atividade pode iniciar

quando suas antecessoras são executadas no tempo estimado.

Early Finish (EF) Data mais cedo que uma atividade pode

terminar começando na sua ES e sendo executada no tempo estimado.



143

Late Start (LS) Data mais tarde que uma atividade pode iniciar

sem prejudicar o cronograma.

Late Finish (LF) Data mais tarde que uma atividade pode

terminar sem prejudicar o cronograma.


Slack = Late Start – Early Start

Slack = Late Finish – Early Finish


144


Construindo Diagramas de Rede PDM

Técnicas e Ferramentas

Convenções

X = Identificação da Atividade(d) = Duração

Early Start(ES)

Early Finish(EF)

Late Start(LS)

Late Finish(LF)

Fonte : Desk Reference

(Slack)

Precedência entre Atividades

Precedência entre Atividades no

Caminho Crítico

145

Construindo Diagramas de Rede MDP GuiaES=Maior EF atividadePrecedente + 1EF= ES + Duração -1

1

Forward Pass

(?)

(?) (?)

(?)

(?)

E(4)

Tempo Total X semanas

A(3)

B(3)

C(3)

D(8)

Calculando ES e EF

Exercícios

Early Start(ES)

Early Finish(EF)

Late Start(LS)

Late Finish(LF)

146

Construindo Diagramas de Rede MDP GuiaES=Maior EF atividadePrecedente + 1EF= ES + Duração -1

4 6 7 14

1 3 15 18

4 6

Forward Pass

(?) 18 semanas

(?)

(?) (?)

(?)

A(3) E(4)

C(3)

Tempo Total

B(3) D(8)

Calculando ES e EF

Exercícios

Early Start(ES)

Early Finish(EF)

Late Start(LS)

Late Finish(LF)

147

Construindo Diagramas de Rede MDP GuiaLF=Menor LF atividadePosterior - 1LS= LF - Duração + 1Slack = LF - EF

4 6 7 144 6 7 14

1 3 15 181 3 15 18

4 612 14 Tempo Total

(8) 18 semanas

Backward Pass

E(4)

(0) C(3) (0)

B(3) D(8)

A(3) (0) (0)

Calculando LS, LF e Slack

Exercícios

Early Start(ES)

Early Finish(EF)

Late Start(LS)

Late Finish(LF)

148

Construindo Diagramas de Rede MDP

Determinando o Caminho Crítico

4 6 7 144 6 7 14

1 3 15 181 3 15 18

4 612 14 Tempo Total

(8) 18 semanas

E(4)

(0) C(3) (0)

Atividades com Slack = ZERO

B(3) D(8)

A(3) (0) (0)

Caminho Crítico

Exercícios

Early Start(ES)

Early Finish(EF)

Late Start(LS)

Late Finish(LF)

149


Construindo Diagramas de Rede MDS

Técnicas e Ferramentas

Convenções

Atividades

Atividades no Caminho Crítico

Identificação da Atividade

Tempo de Duração

ES-Earliest Start

EF-Earliest Finish

LS-Latest Start

LF-Latest Finish

C (8,10)

2 (15,17)

Fonte: Kerzner

Start End

150

Construindo Diagramas de Rede MDSGuiaES=Maior EF atividadePrecedente + 1EF= ES + Duração -1

Calculando ES e EF

1

2

3

Forward Pass

A BC

D

E

3

3

3

8

4

Tempo TotalX Semanas

StartEnd

Exercícios

A (ES, EF)

D (LS, LF)

151

Construindo Diagramas de Rede MDSGuiaES=Maior EF atividadePrecedente + 1EF= ES + Duração -1

Calculando ES e EF

Forward Pass

B(4,6)

C(4,6)

D(7,14)

E(15,18)

Tempo TotalX Semanas

1

2

3

3

3

3

8

4StartEnd

A(1,3)

Exercícios

A (ES, EF)

D (LS, LF)

152


Calculando ES e EF

Backward Pass

3(1,3)3(4

,6)

3(12,14)

8(7,14)

4(15,18)

Tempo Total18 Semanas

GuiaLF=Menor LF atividadePosterior - 1LS= LF - Duração + 1Slack = LF - EF

B(4,6)

C(4,6)

D(7,14)

E(15,18)1

2

3Start

End

A(1,3)

Exercícios

A (ES, EF)

D (LS, LF)

153


Tempo Total18 Semanas


(0)

(8)

(0)

(0)

(0)3(1,3)

3(4,6)

3(12,14)

8(7,14)

4(15,18)

B(4,6)

C(4,6)

D(7,14)

E(15,18)

1

2

3Start

End

A(1,3)

Exercícios

A (ES, EF)

D (LS, LF)

154

Construir as redes MDP (PDM) e MDS (ADM) para um projeto cujas atividades da WBS são:

Atividade Descrição Duração Precedência

a Planejamento da gerencia de riscos 3 -

b Identificação dos riscos 15 a

c Análise qualitativa dos riscos 5 a

d Análise quantitativa dos riscos 15 b,c

e Planejamento de resposta a riscos 5 c

f Controle e monitoração de riscos 15 e

g Atividades práticas 10 e

h Simulações do ExamePMO 5 d,f,g

Exercícios

155

Construindo a rede MDS

Calculando ES e EF

GuiaES=Maior EF atividadePrecedente + 1EF= ES + Duração -1

Forward PassForward Pass

Start

End

2

3

4

6

5

A(1,4)

B(5,9)

D(20,34)

C(5,19)

F(25,39)

E(20,24) G(25,34)

H(40,44)

3(x,y)

5(x,y)

15(x,y)

15(x,y)5(x,y) 10(x,y)

15(x,y)

5(x,y)

2

3

4

6

5

A(1,4)

B(5,9)

D(20,34)

C(5,19)

F(25,39)

E(20,24) G(25,34)

H(40,44)

3(x,y)

5(x,y)

15(x,y)

15(x,y)5(x,y) 10(x,y)

15(x,y)

5(x,y)

8

G’C’

Exercícios

A (ES, EF)

D (LS, LF)

156

Construindo a rede MDS

Calculando LS e LF

GuiaLF=Menor LF atividadePosterior - 1LS= LF - Duração + 1Slack = LF - EF

Backward Pass

5(20,24)

(0)

(0) (0)

(0)

(0)

(15)

(5)

(5)

Backward Pass

Start

End

2

3

4

6

5

A(1,4)

B(5,9)

D(20,34)

C(5,19)

F(25,39)

E(20,24) G(25,34)

H(40,44)

3(1,4)

15(25,39)

15(5,19)5(20,24) 10(30,39)

15(25,39)

5(40,44)

2

3

4

6

5

A(1,4)

B(5,9)

D(20,34)

C(5,19)

F(25,39)

E(20,24) G(25,34)

H(40,44)

8

G’C’

Exercícios

A (ES, EF)

D (LS, LF)

157

Seqüenciamento de atividadesTécnicas e Ferramentas

Exercício : Construindo a rede MDS


5(20,24)

(0)

(0) (0)

(0)

(0)

(15)

(5)

(5)

Start

End

2

3

4

6

5

A(1,4)

B(5,9)

D(20,34)

C(5,19)

F(25,39)

E(20,24) G(25,34)

H(40,44)

3(1,4)

15(25,39)

15(5,19)5(20,24) 10(30,39)

15(25,39)

5(40,44)

2

3

4

6

5

A(1,4)

B(5,9)

D(20,34)

C(5,19)

F(25,39)

E(20,24) G(25,34)

H(40,44)

8

G’C’

A (ES, EF)

D (LS, LF)

158

Seqüenciamento de atividadesTécnicas e Ferramentas

Exercício : Construindo a rede MDPDeterminando o Caminho Crítico

A(3)

1 4

1 4

B(5)

5 9

20 24

D(15)

20 34

25 39

H(5)

40 44

40 44

F(15)

25 39

25 39

G(10)

25 34

30 39

E(5)

20 24

20 24)

C(15)

5 19

5 19

(0)

(0) (0) (0)

(0)(5)(15)

(5)

A(3)

1 4

1 4

A(3)

1 4

1 4

B(5)

5 9

20 24

B(5)

5 9

20 24

D(15)

20 34

25 39

D(15)

20 34

25 39

H(5)

40 44

40 44

H(5)

40 44

40 44

F(15)

25 39

25 39

F(15)

25 39

25 39

G(10)

25 34

30 39

G(10)

25 34

30 39

E(5)

20 24

20 24)

E(5)

20 24

20 24)

C(15)

5 19

5 19

C(15)

5 19

5 19

(0)

(0) (0) (0)

(0)(5)(15)

(5)

Early Start(ES)

Early Finish(EF)

Late Start(LS)

Late Finish(LF)

Documents

Project Management Institute Making project management indispensable for business results Project Management Institute Adamastor Rangel | [email protected]