Proiect Managment Silviu

8/9/2019 Proiect Managment Silviu

1/18

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai

Asisten Social- ID

An II, Sem. 2

MANAGEMENT I PARTENERIAT PUBLIC - PRIVATN ASISTENA SOCIAL

Tem-descrierea unei firme,a unui manager

Student : Gheorghiu SilviU

Gr. 1


2/18

Perioada de tranzitie inseamna revenirea, dupa aproape o jumatate de secol, de la o economiein exclusivitate centralizata, la o economie libera, concurentiala, in care piata se regleaza dupa cerere sioferta. Este o perioada de schimbare in toate planurile vietii sociale, economice, culturale si politice, incare persista incertitudinile. In aceste conditii, factorul economic este cel mai afectat de aceste schimbari.

Astfel, atat la nivel macro cat si microeconomic, rolul managementului performant esteesential in dezvoltarea pe toate planurile a firmelor. El poate raspunde multor intrebari si poate face fataproblemelor complexe cu care se confrunta firmele.

In toate tarile dezvoltate, managementul este situat pe acelasi plan cu tehnica noua care,oricatde performanta ar fi, eficienta ei nu poate fi valorificata decat printr-un management corespunzator.Astfel, managementul este un concept global care,desi este sustinut de stiinta, tehnologie, cultura,inteligenta, ratiune si spirit, realitatea este prea complexa pentru a putea fi tratata cu rigoare si preciziestiintifica.

DESCRIEREA ACTIVITII CURENTE A FIRMEI SILVANTEX SA

1. Istoricul firmei. Decizia de internaionalizare a activitii

2. Personalul i conducerea societii silvantex SA

3. Produsele i serviciile

4. Clienii

1. Istoricul firmei. Decizia de internaionalizare a activitii

Firma SILVANTEX SA este sucursala din Romnia a societii SILVANTEX SA

din Belgia i a fost nfiinat n Bucureti, n ianuarie 2005, prin decizia Consiliului de

Administraie din decembrie 2005, de la Bruxelles.

Societatea SILVANTEX SA din Belgia este unul din cei mai importani productori

de aplicaii software n domeniul bancar i al proiectrii n construcii, asigurnd n acelasi timp

consultan, ntreinere post garanie i management de proiect pentru implementarea

produselor pe care le realizeaz, produse destinate cu precdere Uniunii Europene. Societatea a

fost constituit n 2005 ca societate pe aciuni, n conformitate cu normele juridice belgiene .


3/18

SILVANTEX SA - Sucursala Bucureti se subordoneaz funcional societii mam.

Organele de conducere ale sucursalei sunt numite de societatea mam i se subordoneaz

societii mam. Societatea mam numete directorul pentru coordonarea activitii sucursalei.

Directorul execut hotrrile societii mam, angajeaz personalul sucursalei i ndeplinete

orice fel de activiti delegate lui de societatea mam. SILVANTEX SA desfoar activitile

stabilite de societatea mam, activiti care se circumscriu, desigur, obiectului de activitate al

societii mam. Capitalul social, n conformitate cu actele de nfinare, este deinut n proporie

de 100% de ctre firma mam.

SILVANTEX SA - Sucursala Bucureti este structurat pe doua divizii distincte:

prima divizie are ca obiect de activitate producerea i furnizarea de software n domeniul

bancar, iar cea de-a doua de software n domeniul proiectrii de construcii civile i industriale,oferind servicii att pieei interne ct i celei externe.

Decizia de nfiinare a sucursalei romne a venit n urma analizei pieei romneti de

profil, a necesitii de extindere a activitii pe plan extern (investiie n cutare de piee de

desfacere), pe fondul schimbrilor majore politice, economice i sociale din Romnia anilor

1989-2005. Au fost utilizate urmtoarele tipuri de analize economice teoretice: analiza

componentelor mediului extern (micromediul i macromediul firmei), internaionalizarea

produsului i strategia firmei n procesul de internaionalizare.

1.1 Internaionalizarea produsului

Firma productoare de bunuri i servicii (n cazul nostru SILVANTEX SA) tinde, n

mod firesc, s-i sporeasc rentabilitatea prin creterea produciei, pe baza cuceririi de piee

internaionale, n momentul n care s-a ajuns la saturarea pieei naionale (respectiv piaa

belgian).

n acest scop, ea a trebuit s creeze un proces de internaionalizare a propriei producii,

identificnd i utiliznd particularitile de baz ale marketingului internaional, pornind de la

analiza marketingului naional. Ea a trebuit s selecioneze pieele internaionale caracteristice

i accesibile, s descopere principiile utile elaborrii propriei strategii i s realizeze

diagnosticul exportului.


4/18

1 . Ciclul internaional de via al produsului

n strategia elaborat, ntreprinderea a luat n calcul, cu precdere, ciclul internaional de

via al produsului. Acesta cuprinde patru faze :

Faza nti. Exportul din ara de origine

Produsul nou, omologat, se livreaz prima dat pe piaa naional, din diverse motive: costurisuportabile, necesitatea verificrii comportrii i utilitii lui pe plan naional, necesitatea pregtirii uneiperioade de publicitate n strintate.

n cazul n care se dovedete un produs reuit, acceptat de clientela autohton, urmeaz

desfacerea la export, adic se trece la etapa lansrii pe piaa extern.

Faza a doua. nceputul produciei strine

n urma amplificrii importului ntr-o anumit ar, ca urmare a bunei comportri aprodusului n cauz, unele firme renun la import i ncep s-l produc n propria lor ar, fie prinimitaie, fie pe calea cumprrii licenei. Un asemenea fenomen este susinut de guvern, care mretetaxele vamale de import, favoriznd dezvoltarea produciei naionale. Este faza maturitii produsului.(i faza n care firma SILVAN SA Belgia a decis deschiderea sucursalei romneti).

Faza a treia. ara importatorului devine ar exportatoare

Succesul importului, urmat de introducerea produsului n fabricaie de ctre importator inceperea exportului sensibilizeaz concurena primilor productori din ara de origine, care recurg la

inovaii spre a exporta.Noii productori, foti importatori, intra i ei in concuren, pe calea inovaiilor i

reducerii costurilor de producie.

Faza a patra. Productorii din ara de origine beneficiaz de costurile reduse ale

productorilor din rile foste importatoare ( mn de lucru ieftin ) i ncep s importe.

2 . Implicaii pentru gestiunea ntreprinderii

Teoria ciclului de via internaional a produsului este un model descriptiv i, n acelai

timp, prescriptiv. Ca model prescriptiv, ea ajut ntreprinderea pentru luarea deciziei,

asigurndu-i un model de dezvoltare articulat pe schema ce urmeaz:


5/18

a. Lansarea produsului pe piaa naional sau pe o pia pilot, ndeplinindu-se trei

condiii:

o piaa de origine s aib un potenial financiar suficient, capabil s

absoarb, n bun msur, amortizarea cheltuielilor de cercetare idezvoltare legate de punerea la punct a produsului;

o piaa de origine s fie o pia de referin, cu un mare grad de exigen

privind calitatea, normele, tehnologiile ncorporate n produs, cu alte

cuvinte, s confere produsului o imagine favorabil, spre a se bucura de

succes pe plan internaional;

o ntreprinderea s fie lider pe piaa de origine, fr a deine neaprat loculnti.

b. Selectarea pieelor n funcie de similitudinea lor cu piaa de origine.

Durata de via a unui produs este legat de posibilitatea exportrii lui. De aceea, dup saturarea pieei naionale, pia ajuns la stadiulde maturitate, se recurge la export n ri cu piee similare.

c. Modificarea modului de dezvoltare internaional.

ntreprinderea productoare din ara de origine limiteaz efectele concurenei firmelor din ara productoare, fost importatoare, pecalea modificrii modului su de expansiune internaional.

o delocalizarea produciei i dirijarea ei ctre rile cu costuri mai reduse;

o implantarea de filiale n strintate, spre a limita dezvoltarea necontrolat

a produciei din strintate.

3 . De la piaa naional la piaa internaional

a. Efectul pieei naionale. Ca regul, a avea o pia naional important este un

avantaj, dar i un inconvenient pentru promovarea exportului.


6/18

b. Efectul de similitudine. Se desfoar procesul de selectare a pieelor, n funcie

de analogia lor cu piaa naional sub aspect cultural, spre a se putea valorifica

uor avantajul concurenei dobndit pe piaa naional.

c. Efectul experienei. Atitudinea de pruden a intreprinderii slbete pe msurce ea dobndete experien international.

d. Modul de internaionalizare. Se refer la procesul etapelor i la aspectul

geografic.

Se disting 6 etape :

exportul produsului;

implantaii comerciale n strintate;

cesiunea de licene;

implantarea de filiale de montaj i asamblare;

implantarea complet industrial i comercial;

dezvoltarea operaiunilor conjugate.

Modul de internationalizare depinde de puterea financiar i de voina de a controlacomercializarea produselor. Firma SILVANTEX SA a ales modalitatea de implantare completindustrial i comercial.

Sub aspect geografic se disting trei nivele ale dezvoltrii internaionale:

o ntreprinderea i pstreaz sediul n ara de origine i export n rile din

apropiere;

o ntreprinderea i nmulete zonele de penetraie i recurge la implantarea de

filiale.


7/18

Numrul, talia i eterogenitatea pieelor determin ntreprinderea din ara de origine sdescentralizeze centrul de decizie. ntreprinderea mam pstreaz numai obiectivele i orientrilestrategice. Se ajunge la ntreprinderea multinaional sau policentric.

o ntreprinderea devine transnaional. Aceasta este o form final de

internaionalizare. O asemenea ntreprindere dispune de o singur pia lumea. ntreprinderea transnaional are un sediu central i i alege strategia

i politicile proprii. Frontierele geopolitice nu mai ndeplinesc un rol

principal n organizarea internaional. Statul major central dispune de state

majore regionale.

4 . Condiiile expansiunii

o Adaptarea produsului la natura i caracteristicile pieei vizate. Se cer eforturifinanciare.

o Difuzarea produsului. Se ntmpin greuti din cauza decalajului de

dezvoltare dintre economiile diferitelor state.

o Insuficiena pieei naionale. Existena unei piee naionale reduse constrnge

anumite ntreprinderi s caute debuee n strintate pentru a putea

supravieui.

o Exportul ca mod de dezvoltare internaional privilegiat. Exportul este un

factor privilegiat pn n momentul cnd ncepe declinul. Se nlocuiete n

stadiul de declin cu investiiile n strintate respectiv mutarea produciei

n strintate.

1.2 Strategia firmei n procesul de internaionalizare

La baza conceptelor strategice stau modelele selective de analiz strategic. n general,

un asemenea model comport:

1 . Obiectivele cristalizate n diagnosticul elaborat


8/18

Este vorba de un ansamblu de studii care s permit conturarea recomandrii pentru

planul de dezvoltare pe termen mediu. Obiectivele constau n:

determinarea calitilor i slbiciunilor ntreprinderii;

compartimentarea ntreprinderii n activiti omogene;

analiza pieelor corespunztoare fiecrei activiti;

nsuirea regulilor i jocului concurenei pentru fiecare domeniu de activitate;

evaluarea factorilor favorizani i a celor amenintori pentru fiecare activitate;

caracterizarea situaiei strategice.

2 . Segmentarea strategic

n procesul de segmentare se are n vedere divizarea ntreprinderii n domenii de

activitate care valorific cel mai bine resursele materiale i competenele ntreprinderii.

Segmentarea se poate face folosind criterii tradiionale i criterii complementare.

n cadrul criteriilor tradiionale se au n vedere: tipul clientelei (ca de exemplu: piee

industriale i piee ale marelui public), necesitile clientelei.

n cadrul criteriilor complementare se mai ine seama de: spaiul geografic pertinent i

fizionomia concurenei .

3 . Definirea lanului valorii

n orice ntreprindere regula este c orice funcie trebuie s contribuie la crearea valorii.Conceptual, lanul valorii este determinat de:

funciile de susinere (infrastructura firmei, gestiunea resurselor umane, cercetare

i dezvoltare, aprovizionare, marketing );


9/18

funciile operaionale (logistica intern, producia, comercializarea i vnzarea,

logistica extern, serviciile).

Principalele ntrebri care se pun referitor la formarea lanului valorii:

care sunt elementele eseniale ale lanului valorii i cum funcioneaz;

cum procedeaz concurena;

ce utilitate i ce valoare se ofer clientelei;

cu ce intensitate este perceput aceast utilitate;

ce competene ar trebui stpnite pentru a fi performant n alcatuirea lanului de

valoare.

4 . Model de analiz concurenial

La alctuirea modelului de analiz concurenial se au n vedere:

Filiera dezvoltrii internaionale a ntreprinderii

Ameninrile externe determinate de:

noua concuren i noile produse concureniale;

barierele de import;

obstacolele de natur politic;

normele tehnice i de calitate instituite la import;

importana investiiilor de realizat;

accesul distribuiei.

Lupta concurenial intern a sectorului. n interiorul unui sector, firmele

concurente adopt tactici i strategii diferite care trebuie s fie cunoscute i analizate .


10/18

5 . Gestiunea activitii

n gestiunea activitii ntreprinderii se vor selecta indicatorii de poziionare strategic:

poziia ntreprinderii pe pia;

folosirea de matrici de analiz strategic.

6 . Orientri strategice

Sunt de menionat:

a. Strategia costurilor. Prin aceasta se orienteaz toate eforturile ntreprinderii n direcia

minimizrii complete a costurilor, care s permit expansiunea investiiilor:

cu ct volumul de fabricaie este mai mare, cu att se reduc costurile;

creterea productivitii muncii prin gradul nalt de tehnologizare i calificare a

muncii; utilizarea factorilor de productie cei mai puini costisitori;

folosirea efectului experienei duce la diminuarea costurilor;

la un volum mare de investiii i producie, cheltuielile de cercetare semicoreaz prin partajare.

b. Strategia de specializare. Const n valorificarea la maximum a competenelor.

ntreprinderea se specializeaz pe un segment de pia unde se poate impune. ntreprinderea

dispune de doi vectori de cretere :

dezvoltarea ofertei;

dezvoltarea pieelor.

n primul caz este vorba de diversificare marketing care nu trebuie s fie confundat cu

diversificarea strategic. Pe acelai segment de pia, ntreprinderea rmne la stricta ei

specializare constnd din oferirea de produse noi, inovaie prin adugarea de funcii noi


11/18

produselor existente, ntrirea gamelor existente, respectiv crearea de nouti pe acelai segment

de pia, care s duc la creterea potenialului de vnzare. n al doilea caz, exist trei ci

posibile de dezvoltare a pieelor ctigate:

adoptarea unui nou circuit de distribuie;

cutarea de noi segmente;

apelarea la o expansiune geografic.

n primele dou alternative, ntreprinderea risc s-i slbeasc imaginea de ntreprindere

specializat, cea de-a treia alternativ fiind calea ideal, care nu stric imaginea ntreprinderii,

de specialist.

c . Strategia de diversificare. ntreprinderea se poate diversifica dup trei dimensiuni principale:

diversificarea vertical const n aceea c ntreprinderea caut s controleze i s

neutralizeze n amonte pe furnizori i n aval pe intermediarii distribuitori;

diversificarea orizontal cu nuane de specializare const n aceea c

ntreprinderea depune eforturi s ofere produse noi att pentru clientela actual,

ct i pentru clientela de pe alte piee;

abordarea de piee radical diferite, cu aceleai produse, precum i cu produse noi.

Strategiile de diversificare vertical stau la baza crerii societilor multinaionale.

Controlul n amonte al filialei asigur securitatea aprovizionrii cu materii prime, semifabricate

etc., i contribuie la realizarea unei bune coordonri a activitii comerciale.

Strategiile de diversificare n aval, dei tind ctre mondializarea pieelor, rmn totui

vaste, complexe i eterogene. Prin aceast diversificare, fabricanii caut s se apropie de

distribuie pentru a controla mai bine piaa.

3.2. Personalul i conducerea societii SILVANTEX SA


12/18

Personalul societii SILVAN SA cuprinde 53 de salariai, cu contract de munc pe

perioad nedeterminat. Structura numeric de personal:

o conducerea societii: 5 persoane;

o personal direct productiv: 35 (din care 10 ingineri proiectani specialitatea construciicivile, industriale i agricole, 8 tehnicieni proiectani, 2 specialiti in comunicaii, reele, servere

de mare capacitate, 10 analiti programatori, 5 account manageri cu specializare n management

de proiect, comunicaii, informatic);

o personal indirect productiv: administrativ - secretariat 2 persoane;

: marketing - 2 persoane;

: desfacere - 3 persoane;

: departamentul juridic 2 juristi;

: departamentul financiar 4 persoane.

Conducerea societii:

Funcia

actual

Numele i

prenumele

Studii Experiena profesional

(cu precizarea funciei, aresponsabilitilor i a perioadei)

DirectorGeneral

ANAMARIA X UniversitateaPolitehnic Bucureti

1990 - 2005 ef DepartamentExport Electroaparataj SA

Director deDezvoltare

FLOREA FLORIN UniversitateaDUNAREA DE JOSGALATI

1994 - 2003 Profesor Gradul IMatematica

2003 - prezent Director deDezvoltare, Analist Procese deBusiness, coordonator al unei

echipei de 10 analiti de businessspecializai n diverse domenii:financiar bancar, servicii,comunicaii, comer, marketing,precum i analisti programatori inRPG, Oracle, Java

DirectorFinanciar

Micu X Universitatea Bucureti Facultatea de Chimie

1992 - 1995 TCA Bucureti


13/18

ASE Bucuresti Facultatea de Finanei Contabilitate

Din 2004 - Expertcontabil

contabil

2005- prezent - ManagerFinanciar SILVANTEX,resposabil de ntreg procesul

financiar contabil i controlfinanciar al firmei, coordonator alunei echipe de 3 contabiliautorizati

n aceasta echip lucreaza i unjurist specialist n drept comercialintern i internaional, precum in dreptul intelectual i drepturileconexe

Director

Comercial

CARSTOCEA

VIOREL

ASE Bucuresti

Facultatea de RelaiiEconomiceInternaionale

CursuriPostuniversitare deComunicare Universitatea Bucureti

Masterand nMarketing al Facultii

de Relaii EconomiceInternaionale dincadrul Academiei deStudii EconomiceBucureti

2005 - prezent - Director

Comercial eful unei echipe de 5Account Manageri, care auresponsabilitatea de a ntreinerelaiile cu clienii firmei, de aaduce ct mai multe contracte, dea participa la procesele de seleciede oferte ale clienilor i de ancheia contracte; echipa deAccount Manageri este certificatla nivelul fiecrui individ nManagementul de proiect

DirectorTehnic

ConstantinescuAlexandruVoiculescu

Universitatea Tehnicde ConstruciiBucureti, Facultateade Construcii CivileIndustriale i Agricole

1990 - 1996 Inginer proiectantfirma Proiect Bucureti

2005 - prezent Director Tehnic,coordonator al diviziei derealizare a softurilor de proiectare

n domeniul construciilor civile

o Are n subordine ntreg personalul societii silvantex SA din Romnia;


14/18

o Se subordoneaz conducerii societii mame din Bruxelles;

o Colaboreaz cu organele de control ale statului.

o Reprezint societatea n relaiile cu terii.

Atribuii:

Adoptarea, din faza de cercetare, proiectare i execuie a construciilor, a

echipamentelor tehnice, precum i la elaborarea tehnologiilor de fabricaie, soluii

conforme normelor de protecie a muncii, prin a cror aplicare s fie eliminate riscurile

de accidentare i de mbolnavire profesional a salariailor i a altor persoane

participante la procesul de munc;

Solicit inspectoratului teritorial de munc autorizarea funcionrii unitii din punct devedere al proteciei muncii; s menin condiiile de lucru pentru care s-a obinut

autorizarea i s cear revizuirea acesteia n cazul modificrii condiiilor iniiale n care

a fost emis;

S stabileasc msurile tehnice, sanitare i organizatorice de protecie a muncii,

corespunztor condiiilor de munc i factorilor de mediu specifici unitii;

S stabileasc pentru salariai i pentru ceilali participani la procesul de muncatribuiile i rspunderea ce le revin n domeniul proteciei muncii, corespunztor

funciilor exercitate;

S elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecie a muncii

corespunztor condiiilor n care se desfoara activitatea la locurile de munc;

S asigure i s controleze, prin compartimentele specializate sau prin personalul

propriu, cunoterea i aplicarea, de ctre toi salariaii i participanii la procesul demunc, a msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite, precum i a prevederilor

legale n domeniul proteciei muncii;

S ia msuri pentru asigurarea de materiale necesare informrii i educrii salariailor i

participanilor la procesul de munc: afise, pliante, etc.;


15/18

S asigure informarea fiecrei persoane, anterior angajrii n munc, asupra riscurilor la

care aceasta este expus la locul de munc, precum i asupra msurilor de prevenire

necesare;

S asigure, pe cheltuiala societii, instruirea, testarea i perfecionarea profesional apersoanelor cu atribuii n domeniul proteciei muncii;

S ia msuri pentru autorizarea exercitrii meseriilor i a profesiilor prevzute n

normele de protecie a muncii;

S angajeze numai persoane care, n urma controlului medical i a verificrii

aptitudinilor psihoprofesionale, corespund sarcinii de munc pe care urmeaz s o

execute;

S in evidena locurilor de munc cu condiii deosebite: vtmatoare, grele,

periculoase, precum i a accidentelor de munc, bolilor profesionale, accidentelor

tehnice i avariilor;

S asigure funcionarea permanent i corect a sistemelor i dispozitivelor de protecie,

a aparaturii de msur i control, precum i a instalaiilor de captare, reinere i

neutralizare a substanelor nocive degajate n desfurarea proceselor tehnologice;

S prezinte documentele i s dea relaiile solicitate de inspectorii de munc n timpul

controlului sau al efecturii cercetrii accidentelor de munc;

S asigure realizarea msurilor stabilite de inspectorii de munc, cu prilejul controalelor

i al cercetrii accidentelor de munc;

S desemneze, la solicitarea inspectorului de munc, pe salariaii care s participe laefectuarea controlului sau la cercetarea accidentelor de munc;

S nu modifice starea de fapt rezultat din producerea unui accident mortal sau colectiv

n afara de cazurile n care meninerea acestei stri ar genera alte accidente ori ar

periclita viaa accidentailor i a altor persoane participante la procesul de munc.


16/18

3. Produsele i serviciile

Firma este structurat pe doua divizii distincte: producere i distribuie software n

domeniul bancar, respectiv software n domeniul proiectrii n construcii civile i industriale,

serviciile oferite att pieei interne, ct i celei externe fiind urmtoarele:

Servicii de consultan IT i de portfolio account management

Servicii de management n proiecte IT prin personal specializat i certificat n

domeniu

Servicii comerciale i de asisten juridic pentru contractele comerciale pe care le

ncheie

Servicii de dezvoltare software de aplicaii pe platformele AS400 i Oracle

Servicii de dezvoltare soluii la cheie n funcie de cerinele i infrastructura IT a

clienilor, inclusiv dezvoltare arhitectura-soluie, design detaliat, specificaii tehnice,

manual de utilizare al aplicaiei

Servicii de mentenant i suport 10h/24 i susinere a aplicaiilor dezvoltate i

implementate pe mediul de producie al clienilor

Servicii de instruire pentru personalul clienilor n utilizarea i parametrizarea

aplicaiilor dezvoltate la cheie sau livrate n pachet standard

Servicii de dezvoltare software de aplicaii n domeniul calculului structural de

rezistenta pentru cldiri civile i industriale

Servicii de consultan, proiectare i execuie n domeniul construciilor civile iindustriale.

4. Clienii


17/18

Sistemul actual de distribuie a serviciilor i produselor firmei AlfaBit SA este n

exclusivitate bazat pe contracte de servicii ncheiate cu partenerii de afaceri. Acest sistem are

la baz activitatea proactiv a grupului specializat, format din cinci Account Manageri care au

nu numai rolul de a fi o interfa ntre firm i client, dar i de a colecta n mod oficial

informaii despre strategiile de dezvoltare ale clienilor i a le corela cu potenialul de

dezvoltare al pieei de specialitate, astfel nct firma s le ofere soluii mulate special pe

oportunitile identificate pentru acel client.

Odat identificat oportunitatea, pasul urmtor este realizarea n colaborare direct cu

reprezentanii clientului respectiv - arhitecturii soluiei, a specificaiilor funcionale i a unui

detaliat design. Toate aceste documente se vor constitui n anexe la contractul de dezvoltare

deja ncheiat cu clientul respectiv i dedicat special proiectului. Contractul va conine deasemenea i o anex privind serviciile profesionale pe care firma le ofer att n etapa de

analiz, ct i n toate etapele proiectului din perspectiva managementului de proiect.

Din punct de vedere al sistemului de distribuie previzionat, principiul explicat mai sus

va rmane acelai, cu meniunea c se dorete a fi mbunatit, prin introducerea unui sistem

regulat de ntlniri ntre membrii echipei de Account Manageri i fiecare client, pentru a

menine prestigiul i imaginea firmei Silvantex SA n mediul de afaceri, raportat la fiecare

client, furnizor sau partener.

Principalii clieni ai firmei, interni i externi, sunt prezentai n tabelul de mai jos, cu

menionarea anului n care s-a nceput colaborarea i valoarea tranzaciilor desfurate pn n

prezent:

A. Denumire client extern Sediul social Anul de ncepere a colaborrii

i valoarea tranzaciilor (EUR)

Waterman TCA Bruxelles Bruxelles - Belgia 2005 - 155.000 EUR Nova Bank Rusia Moscova - Rusia 2005 - 200.000 EUR Speed GSM Londra Marea Britanie 2006 - 400.000 EUR

Promotion Company NV Amsterdam - Olanda 2006 - 100.000 EUR BenQ Gmbh Koln Germania 2007 - 300.000 EUR

Proiect Sena SA Paris Frana 2008 - 850.000 EUR Grand Bank HP Varovia Polonia 2009 - 250.000 EUR


18/18

Descrierea managerului

Am denumit managerul Anamaria X pentru ca nu vreau sa fie numele real scris in acestproiect.Pot spune ca am lucrat in cadrul acestei firme intre anul 2007 i 2009.Din punctul meu de vedereeste un manager acceptabil ,pentru ca in principal isi respect angajaii,iar prin respectarea lor productiaeste eficient,personalul fiind degajat si fara s fie o atmosfera de stres permanent are o ergonomiemaxim i este foarte eficient,informaiile care sunt mai sus le-am extras din nite documente care mi+auramas in arhive dar am schimbat denumirea firmei .

Descrierea unei zile de munca.

8:00 personalul este salutat de catre manager si felicitat pentru munca prestata in ziuaanterioar.

8:15 managerul se ntrevede cu secretara pentru ai stabili programul pe ziua in curs.

8:30 managerul discuta cu seful personalului din producie pentru a aduga sau exclude

unele idei din programul stabilit pentru ziua n curs9:00 managerul poarta discuii telefonice despre intocmirea unor contracte problematice

care pun problem departamentului de vnzari (respectiv agentilor de vanzari),promoii discounturi.

10:00 vizite ctre parteneri,sedii affiliate ,sau noi clieni sau posibili client mpreun cuagenii de vanzri daca este cazul.

12:30 masa de pranz ,uneori alturi de angajai facnd discuie sau ascultndu-le ofurile,saumpreun cu asociaii sau client.

13:00 reluarea programului pn la terminarea zilei de munc ,adic 17:00

Am putut observa ,n decursul celor 2 ani lucrai la aceast firm ca,chiar dac efii anumitordepartamente discutau cu ea i fceau planurile de bun desfurare al procesului de producie,ea totuilua legtura cu oamenii din departamentele de creaii cerandu-le i lor preri uneori informative saualteori chiar innovative.

Bibliografie: -arhive vechi de la mine de la munca ..

Documents

Proiect Managment Silviu