PROGRAMME DE FORMATION EN … · PROGRAMME DE FORMATION EN ... Ce matériel pédagogique a été utilisé dans les modules de formation ... d’une personne dans les quatres domaines

Socrate-Réhabilitation/Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels

Center for Psychiatric Rehabilitation at Boston University/Socrate-Réhabilitation (2002-2014) 1

PROGRAMME DE FORMATION EN

REHABILITATION PSYCHIATRIQUE

APPROCHE CHOISIR-OBTENIR-GARDER

GUIDE PRATIQUE POUR LE CONSEILLER

Phase 5 : Développer

Développer habiletés, soutiens et adaptations

essentiels

Center for Psychiatric Rehabilitation

Sargent College of Health & Rehabilitation Sciences

Traduction française, mise en forme et ajouts

Socrate-Réhabilitation 2006-2014

www.espace-socrate.com



Remerciements

Pour la version originale.

Comme éditeurs, nous n’avons que le mérite d’avoir remis en ordre et affiner le travail de nos

collègues du Centre de Réhabilitation Psychiatrique de l’Université de Boston. Le matériel de

ce module d’apprentissage a déjà été diffusé sous de nombreuses autres formes. Nous

voudrions étendre nos remerciements, pour leurs contributions, à tous les collègues du

Department of Rehabilitation Counseling et du Center for Psychiatric Rehabilitation. Il n’est

pas possible de dire qui exactement a contribué à tel élément dans la mesure où les membres

des équipes qui ont développé le matériel et l’enseignement au long cours se sont fortement

influencés les uns les autres. Néanmoins, nous voudrions spécifier la contribution de

différentes personnes.

C’est Karen Danley qui a le plus contribué à la conceptualisation de ce matériel en préparant

la trame initiale du programme. Mikal Cohen a le mérite d’avoir été le développeur principal

du format de ce module d’apprentissage. Kim MacDonald-Wilson et Dori Hutchinson ont

collaboré avec Karen Danley pour développer le manuel de l’approche Choose-Get-Keep

(Choisir-Obtenir-Garder) sur lequel se base cette séquence-ci d’apprentissage. Marianne

Farkas fut une collaboratrice clef dans la préparation des premiers matériels concernant

l’évaluation et le développement de la Disponibilité. Rose Martin et Sue McNamara ont

contribué à la réflexion, au contenu et au matériel ressource concernant l’évaluation et les

indicateurs de la disponibilité. Mikal Cohen et Rick Forbess ont préparé les premiers

matériels du Développement de la Disponibilité.

Bien sûr, nous n’aurions pas été capable de créer ce matériel sans l’aide des étudiants et des

enseignants, qui nous ont fait savoir comment le rendre clair et applicable à la pratique.

Finalement les personnes qui affirmeront la valeur de ce travail sont les usagers qui

bénéficieront de son application. Au fil des années, nous avons tiré beaucoup de leçons

importantes sur l’incapacité psychiatrique et le processus de réhabilitation psychiatrique

auprès des bénéficiaires du service. Nous espérons que nos formateurs continuent à améliorer

leur service en s’appuyant sur le retour des usagers, tout comme nous continuons à améliorer

notre enseignement.

Pour la version originale, les éditeurs : Patricia B. Nemec, Debbie Nicollelis, Suzan Wolpow,

Kim Mac Donald-Wilson, Maria Restrepo-Toro (2003).

Pour la version Française, le travail de traduction, de mise en forme et d’ajout d’exemples et

d’exercices a été réalisé par Guy M. Deleu avec la précieuse collaboration de Régis De

Cooman (2006-20014).

Ce matériel pédagogique a été utilisé dans les modules de formation « Démarche

Individualisée en Réhabilitation Psychiatrique » animés par Guy M. Deleu, de 2010-2014.

Mise à disposition gratuitement en ligne, avec l’autorisation de Marianne Farkas, Directrice

du Développement International du Centre de Boston pour la Réhabilitation Psychiatrique.



L’approche Choisir-Obtenir-Garder

« Cette approche est encore appelée l’approche du processus de réhabilitation. Elle a été mise

au point sur une trentaine d’années par William A. ANTHONY et ses collègues du Centre

pour la Réhabilitation Psychiatrique de l’Université de Boston. Ce centre est affilié au

département des sciences du bien-être et de la revalidation de l’Université de Boston (Sargent

College of Health and Rehabilitation Sciences). L’approche n’est donc pas issue des milieux

psychiatriques. L’approche a été construite sous l’angle du développement du potentiel de la

personne et de la compensation des limitations fonctionnelles et des désavantages sociaux

liées à une condition d’incapacité psychiatrique, cela toujours en lien avec les rôles sociaux et

les environnements choisis par la personne.

L’approche Choisir-Obtenir-Garder est une approche généraliste de la réhabilitation

psychiatrique dans le sens où elle prend en compte les besoins et les objectifs de changement

d’une personne dans les quatres domaines d’environnement essentiels de la vie :

Domaine résidentiel (un lieu pour vivre, pour habiter)

Domaine éducatif (un environnement pour apprendre, se former)

Domaine professionnel (un environnement de travail)

Domaine social (un lieu pour socialiser, avoir des relations sociales, mener des

activités enrichissantes)

L’approche Choisir-Obtenir-Garder met l’accent sur l’implication de la personne dans sa

démarche de réhabilitation, sur le processus de réhabilitation et sur les compétences du

conseiller pour impliquer et accompagner la personne à chaque étape du processus.

L’approche de l’Université de Boston invite la personne à se mettre au volant et à prendre

réellement la place du conducteur dans son voyage vers la réalisation de ses objectifs de

réhabilitation. Le conseiller se met à côté, sur le siège passager, pour accompagner, guider et

soutenir la personne.

L’approche Choisir-Obtenir-Garder est une approche, pas un modèle. Le conseiller en

réhabilitation posséde le savoir, le savoir-faire et le savoir-être pour accompagner une

personne à toutes les phases du processus de réhabilitation. Les Evidence-Based Practices en

Réhabilitation Psychiatrique sont des modèles qui s’appuient sur un ensemble bien défini de

principes de fonctionnement et d’organisation. Le conseiller formé à l’approche de Boston

peut utiliser l’approche de Boston pour accompagner une personne tout en respectant les

principes d’un modèle. Il peut ainsi s’intégrer dans une équipe IPS de Soutien en emploi ou

dans une équipe mobile type ACT tout en gardant l’originalité de sa démarche centrée sur la

personne ».

Je recommande aux participants des formations Démarche Individualisée en Réhabilitation

Psychiatrique de lire le livre

Où nous mène la Réhabilitation Psychiatrique

Guy M. DELEU

Socrate Editions Promarex, Charleroi, juin 2012



Sommaire Phase 5 : Développer les Habiletés, Soutiens et

Adaptations essentielles

Pages

Avant propos 2

Sommaire 4

Première partie : les concepts utiles

□ La mission de réhabilitation

□ Le processus de réhabilitation

□ Les activités du processus de réhabilitation expliqué à l’usager

□ Les compétences du conseiller en Réhabilitation Psychiatrique

□ Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique

5

5

7

15

16

Deuxième partie : les activités et les étapes

Préambule 17 Aperçu général 20 1

re activité : Augmenter la performance A. Identifier les besoins de changement de comportement ou d’habileté

B. Modifier le comportement

C. Développer l’habileté

25

2e activité : Accéder aux soutiens

A. Identifier les besoins en soutien

B. Coordonner les soutiens

C. Préconiser des services

41

3e activité : Convenir des adaptations

A. Identifier les besoins en adaptations

B. Détailler l’ajustement demandé

C. Négocier la demande

44

Synthèse 49

Troisième partie, exemples et exercices 50

Travaux à domicile 83

Fiches vierges 84



Première partie Concepts-clés de l’approche du processus de

Réhabilitation Psychiatrique

La mission de la Réhabilitation Psychiatrique La Réhabilitation Psychiatrique vise à aider la personne à améliorer son fonctionnement

concret dans les environnements de vie qu’elle préfère et dans des rôles sociaux valorisants.

Sa mission est résumée par Anthony et son équipe de la façon suivante : « Il s’agit d’aider la

personne avec une incapacité psychiatrique sévère à développer les habiletés et à aménager

les soutiens nécessaires pour lui permettre de vivre, d’apprendre, de travailler et de se

socialiser, avec succès et satisfaction dans les environnements de son choix avec le moins

possible d’aide professionnelle continue. »

Le processus de réhabilitation

Vue d’ensemble des phases et des activités du processus de réhabilitation

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Orienter Préparer Evaluer Placer Développer

Identifier les

besoins en

réhabilitation

Faciliter la

Disponibilité

à la

réhabilitation

Personnaliser

l’évaluation

Accéder à

l’environnement

préféré

Développer

habiletés,

soutiens et

adaptations

essentiels

Présenter les

services

Evaluer la

disponibilité à

la

réhabilitation

Développer

un plan

d’évaluation

Localiser les

environnements

qui conviennent

le mieux

Améliorer

les

performances

Explorer les

attentes et

intérêts

initiaux

Développer la

disponibilité à

la

réhabilitation

Conduire une

évaluation

Vendre les forces Accéder aux

soutiens

Sélectionner

une direction

au service

Choisir un

objectif global

Valider

l’objectif

Faire réseau avec

les ressources

potentielles

Convenir des

adaptations



Le processus de réhabilitation est un ensemble de phases et d’activités qui aide la personne à

progresser vers la réalisation de ses objectifs de réhabilitation avec l’aide de son conseiller. Le

cheminement n’est pas linéaire et les activités sont choisies en fonction de la situation et des

besoins de la personne.

Les phases et les activités du processus de réhabilitation sont un canevas pour le conseiller

dans son travail avec le bénéficiaire. Elles permettent aussi au bénéficiaire de se situer dans

son cheminement et de comprendre les enjeux de la démarche proposée par le conseiller. En

débutant chaque entretien, tout au long du processus, le conseiller orientera le

bénéficiaire avant chaque activité, c’est-à-dire qu’il lui expliquera en quoi consiste l’activité

en question, le bénéfice qu’il pourra en retirer et les rôles respectifs du bénéficiaire et du

conseiller dans l’actualisation de l’activité. Dans ce cadre de travail ainsi défini, le conseiller

pourra mettre en application les étapes préconisées pour chaque activité et utiliser ses

habiletés de relation d’aide pour impliquer au mieux le bénéficiaire.

Ce processus, rappelons-le, n’est pas linéaire. Quelqu’un peut très bien commencer le

processus en étant déjà dans un environnement et rôle quand il prend contact avec vous. Vous

l’inviterez à passer par les phases évaluer ou préparer ou développer, en fonction de ses

besoins. Des retours en arrière sont souvent nécessaires, pour recycler certaines phases,

notamment quand des difficultés apparaissent comme une chute de la motivation par exemple.

Vous pouvez vous inspirer du texte, aux pages suivantes, adapté du programme Activités

autodirigées du processus de réhabilitation psychiatrique (Nicollelis, 2011) pour expliquer à

un usager les activités du processus de réhabilitation.

Les activités du processus de réhabilitation expliquées à l’usager



Les activités du processus de réhabilitation sont conçues pour vous aider à décider où vous

voulez vivre, apprendre, travailler, ou vous socialiser. Elles vont vous aider à examiner et à

développer les habiletés et les soutiens que vous voulez et dont vous avez besoin pour être

satisfait et en succès.

Le principe directeur de ce processus est le suivant:

Habiletés + Soutiens = Succès + Satisfaction

En d'autres termes, il faut une combinaison d’habiletés que vous pouvez utiliser et de soutiens

auxquels vous pouvez accéder pour pouvoir avoir du succès et de la satisfaction dans votre

objectif de l'endroit où vous choisissez de vivre, apprendre, travailler ou socialiser.

G.M.D. 2 Socrate-Réhabilita on

Fonc onneravecsuccèsetsa sfac on

Habiletés

Soutiens

Environnement

/rôle

Vous êtes le pilote dans ce processus. Vous prendrez le volant dans le siège conducteur. Vous

allez prendre des décisions au sujet de votre état de préparation pour commencer le processus.

Vous allez prendre des décisions pour choisir un rôle valorisant dans l’environnement où vous

aimeriez vivre, apprendre, travailler ou socialiser. Vous allez examiner et développer les

habiletés et les soutiens qui vous permettront de réussir et d'être satisfaits dans

l’environnement et le rôle que vous aurez choisis.

Les activités que vous mènerez avec votre conseiller sont les suivantes:

1. Explorer mon état de préparation

2. Développer ma confiance et ma préparation

3. Choisir un rôle valorisant dans un environnement préféré

4. Évaluer mes habiletés

5. Revoir mes soutiens

6. Développer mes habiletés

7. Développer mes soutiens



Notez que même si les activités sont numérotées le processus de réhabilitation n'est pas un

processus linéaire. Les chiffres suggèrent une voie générale à suivre, mais les flèches du

diagramme du processus (voir ci-après) indiquent que vous pouvez commencer à une activité

et passez à une autre, puis revenir à la première, si nécessaire. Par exemple, tous n'ont pas

besoin de commencer avec 1. Explorer mon état de préparation. Si vous vous sentez prêt,

vous pouvez commencer avec 3. Choisir un rôle valorisant dans un environnement préféré.

Explorer mon état de préparation peut être exploré plus tard, si vous le souhaitez.

L’organigramme du processus

Ac vitésderéhabilita on

Explorermonétatde

prépara on

Choisirunrôlevalorisantdansunenvironnement

préféré

Revoirmessou ens

Evaluermeshabiletés

Développermaconfiance

etmaprépara on

Développermes

sou ens

Développermes

habiletés

Sipasprêt Siprêt

Moncheminementversmesobjec fs

Succèsetsa sfac on

Après avoir choisi un rôle valorisant dans un environnement préféré, les activités en rapport

avec les habiletés et les soutiens peuvent être menées parallèlement les unes aux autres. Vous

pouvez commencer avec l'évaluation de vos habiletés et passer à l'examen de vos soutiens, ou

vous pouvez commencer par l'évaluation de vos habiletés et continuer par le développement

de vos habiletés, ou commencer par examiner vos soutiens et continuer par le développement

de vos soutiens.

Pensez à ce processus comme à un processus de recyclage où vous pouvez recycler et

réutiliser les activités en fonction des besoins.

Voici un bref aperçu des différentes activités que vous pouvez menez avec votre conseiller.

1. Explorer mon état de préparation

Explorer mon état de préparation pour la réhabilitation clarifie votre niveau actuel d'intérêt à

choisir un rôle valorisant (un objectif pour l'avenir). Le but d’Explorer mon état de



préparation est de vous donner une idée de la mesure à laquelle vous êtes actuellement prêt à

procéder au choix d'un objectif.

Il y a cinq facteurs à prendre en compte dans cette évaluation (Farkas et al, 2000) :

1.1. Le Besoin d'un changement peut être basée sur:

Votre insatisfaction à l'égard du lieu où vous habitez actuellement, apprenez,

travaillez, ou socialisez, ou

Les autres veulent que vous changiez ou que vous quittiez votre lieu actuel parce

o ils pensent que vous êtes en échec ou

o que vous n'êtes plus admissible au programme

1.2. La Volonté de changer est votre conviction que le changement est :

souhaitable

positif

possible

1.3. La Conscience des alternatives est la quantité de connaissances que vous avez sur les

environnements réels, résidentiels, éducatifs, professionnels et/ou sociaux, en pouvant

décrire :

les lieux

les personnes

les activités

1.4. La Conscience de soi est ce que vous savez sur vous-même, tels que:

vos intérêts

vos valeurs

vos préférences personnelles

vos expériences en choisissant les endroits où vous avez vécu, appris, travaillé, et / ou

socialisés

1.5. Le Soutien attendu des autres, c'est la mesure dans laquelle vous vous sentez soutenu par

d'autres personnes alors que vous envisagez de travailler à des changement dans votre vie, tels

que:

le niveau de soutien que vous avez

les types de soutien que vous avez

2. Développer ma confiance et ma préparation

Développer ma confiance et ma préparation consiste à prendre des mesures pour apprendre

des choses qui vous aideront à avoir une plus forte conviction que vous pouvez réussir à

fonctionner avec succès et satisfaction dans un endroit où vivre, apprendre, travailler ou

socialiser. Une fois que vous vous sentez plus optimiste et prêt à faire un changement, vous

vous sentirez plus à l'aise de prendre la prochaine étape pour votre rétablissement dans une

vie pleine et valorisante dans la communauté.

Si vos scores à l’évaluation de votre niveau de préparation sont faibles, alors le but de

Développer ma confiance et ma préparation est d'augmenter vos expériences, vos

informations et vos soutiens afin que vous puissiez être mieux préparés à choisir un objectif

pour le moment.



En fonction de vos scores à la fin de l'exploration de votre préparation :

Si votre décision est de choisir un rôle valorisant, passez à l’activité Choisir un rôle

valorisant.

Si votre décision est de vous orienter vers d’autres services que la réhabilitation pour le

moment, révisez vos choix concernant les autres services que vous souhaitez pour le

moment.

Si votre décision est de Développer ma confiance et ma préparation pour la réhabilitation,

passer du temps à cette activité. Voyez qui pourrait vous aidez à :

Apprendre plus d'informations sur les options de l'endroit où vivre, apprendre,

travailler ou socialiser

Apprendre à mieux vous connaître

Obtenir le soutien des autres

Renforcer votre volonté de changer

3. Choisir un rôle valorisant dans un environnement préféré

Choisir un rôle valorisant consiste à sélectionner un endroit où vous voulez vivre, apprendre,

travailler ou socialiser au cours des 6 à 24 prochains mois. La sélection d'un lieu vous aide à

identifier un environnement et un rôle. L’activité Choisir un rôle valorisant vous invite et

vous aide à faire un choix éclairé d'une manière rationnelle.

Choisir un rôle valorisant se fait en général une fois que vous avez réalisé l’activité Explorer

ma confiance et ma préparation. Vous pouvez aussi avoir complété l’activité Développer ma

confiance et ma préparation. Vous pouvez travailler à Choisir un rôle valorisant dès que que

vous décidez que vous êtes prêt à faire un choix sur l'endroit où vivre, apprendre, travailler ou

socialiser.

Le processus de choix d’un rôle valorisant comporte quatre étapes:

3.1 Décrire les endroits possibles consiste à identifier où vous voudrez peut-être vivre,

apprendre, travailler ou socialiser. Décrire les endroits possibles implique un processus de

réflexion basé sur quelques critères initiaux qui vous aideront à démarrer le processus de

recherche.

3.2 Lister vos préférences consiste à nommer ce que vous voulez dans ces endroits possibles.

Vos préférences sont votre «liste de souhaits» pour ce que vous voulez retrouver dans un

endroit où vivre, apprendre, travailler ou socialiser.

3.3 Récolter des informations consiste dans la collecte des faits au sujet de vos choix

possibles d'un endroit pour vivre, apprendre, travailler ou socialiser. Cette information vous

aidera à comparer votre liste de préférences à chacun des endroits possibles que vous voulez

prendre en considération.

3.4. Etablir l'objectif consiste à sélectionner l'endroit que vous aimez le mieux en fonction de

votre liste de préférences et des endroits pour lesquels vous avez recueilli des informations.

Sélectionnez l’environnement et le rôle qui correspond le mieux à ce que vous vouliez pour

où vivre, apprendre, travailler ou socialiser au cours des 6 à 24 prochains mois.



Voici des exemples de formulation d’un objectif :

John a l'intention de vivre comme résident dans les appartements Crossroads pour Juin

prochain.

Jane a l’intention d'étudier pour sa certification EMT au Collège Communautaire

jusqu'en mai.

Timothy a l'intention de travailler comme cuisinier au restaurant Hillside jusqu'à

Septembre.

Tina a l’intention d’être membre du YMCA de Springfield en Janvier prochain.

4. Évaluer mes habiletés

Évaluer mes habiletés consiste à évaluer votre utilisation des habiletés les plus importantes

dont vous avez besoin pour fonctionner avec succès et satisfaction dans l’endroit que vous

avez choisi pour vivre, apprendre, travailler ou socialiser. Évaluer mes habiletés vous aide à

savoir quelles habiletés sont déjà des forces pour vous et celles que vous avez besoin de

développer.

Évaluer mes habiletés se fait habituellement après avoir terminé la tâche Choisir un rôle

valorisant, qui vous a permis de choisir un objectif de l'endroit où vous aimeriez vivre,

apprendre, travailler ou socialiser dans les 6 à 24 prochains mois.

Évaluer mes habiletés comporte deux parties.

4.1 Lister mes habiletés consiste à nommer les habiletés les plus importantes que vous devez

utiliser dans l’endroit où vous allez vivre, apprendre, travailler ou socialiser.

4.2 Suivre mon utilisation des habiletés consiste à enregistrer le suivi de votre capacité à

utiliser les habiletés dans l’environnement choisi.

5. Revoir mes soutiens

Revoir mes soutiens consiste à identifier les soutiens les plus importants que vous avez et dont

vous avez besoin pour réussir et être satisfait dans l’endroit que vous avez choisi pour vivre,

apprendre, travailler ou socialiser. Revoir mes soutiens vous aide à savoir quels soutiens vous

avez déjà et quels soutiens vous aurez besoin de développer.

Revoir mes soutiens se fait en général après avoir terminé la tâche Choisir un rôle valorisant,

qui vous a permis de choisir un objectif de l'endroit où vous aimeriez vivre, apprendre,

travailler ou socialiser dans les 6 à 24 prochains mois.

Revoir mes soutiens comporte deux parties.

5.1 Lister mes soutiens consiste à nommer les soutiens les plus importants que vous devez

avoir dans l’endroit où vous avez l'intention de vivre, apprendre, travailler ou socialiser.

5.2 Suivre mon utilisation des soutiens consiste à noter sur une fiche journalière quels

soutiens vous avez réellement et quels sont ceux dont vous avez besoin de développer pour

atteindre votre objectif.



6. Développer mes habiletés

Développer mes habiletés consiste à améliorer vos habiletés afin que vous puissiez réussir et

être satisfait dans le milieu où vous avez l'intention de vivre, apprendre, travailler ou

socialiser. Développer mes habiletés vous aide à construire votre compétence et votre

confiance en vous.

Développer mes habiletés se fait habituellement après avoir terminé la tâche Évaluer mes

habiletés, où vous avez évalué les habiletés dont vous avez besoin pour réussir à atteindre

votre objectif. A la fin de cette tâche, vous avez décidé lesquelles de vos habiletés sont des

points forts et celles que vous avez besoin d’améliorer ou d’apprendre.

Vous pouvez choisir l'une de ces deux options:

6.1. Apprendre une habileté par l'apprentissage de la façon de faire l’habileté par vous-

même ou en demandant à quelqu'un de vous l’enseigner.

7.2. Créer un plan pour l'utilisation d’une habileté en tentant de trouver ce qui vous

empêche d’utiliser l’habileté de la façon souhaitée et certaines étapes qui vous aideront

à surmonter ces obstacles. Vous voudrez peut-être essayer ceci par vous-même, ou

vous pouvez en parler avec quelqu'un.

7. Développer mes soutiens

Développer mes soutiens consiste à augmenter les personnes, les lieux, les choses et les

activités que vous souhaitez et dont vous avez besoin afin que vous puissiez réussir et être

satisfait dans l’environnement choisi comme objectif où vous comptez vivre, apprendre,

travailler ou socialiser.

Développer mes soutiens se fait habituellement après avoir examiné les soutiens dont vous

avez besoin pour atteindre votre objectif. A la fin de cette tâche, vous avez décidé quels

soutiens vous aviez déjà et ceux que vous avez besoin de développer.

Pour les soutiens que vous souhaitez développer, vous voudrez peut-être:

1. Faire un plan pour obtenir les soutiens disponibles, ce qui consiste à trouver comment

obtenir les soutiens que vous n'avez pas encore, mais dont vous avez besoin pour avoir

du succès et de la satisfaction dans votre objectif.

2. Plaider pour un changement des soutiens, ce qui consiste à négocier et à obtenir les

soutiens que vous voulez et dont vous avez besoin, mais qui ne sont pas

immédiatement disponibles, afin d'atteindre votre objectif.



Les valeurs sous-jacentes au processus de réhabilitation

La valeur de la liberté de choix est au centre de ces activités. Le choix de la direction à suivre

après avoir exploré votre état de préparation; le choix d’un rôle valorisant et de l'endroit où

vous voulez vivre, apprendre, travailler ou socialiser ; le choix de quelles habiletés et de quels

soutiens seront à évaluer et à développer, et même le choix de la vitesse à laquelle vous

voulez procéder pour mener à bien vos activités.

La valeur de la responsabilité personnelle est intégrée dans ces activités ainsi que votre

responsabilité pour vos succès et vos échecs en cours de route. Vous aurez l'occasion

d'apprendre de vos expériences et de faire les ajustements nécessaires pour développer ce qui

aurait besoin de l’être et vous améliorer de sorte que vous pourrez vous sentir satisfait et en

réussite.

Dans le processus de réhabilitation psychiatrique le rôle du conseiller à évoluer. Dans un rôle

traditionnel, le conseiller avait tendance à diriger les choses pour vous. Dans l’approche du

processus, il vous aide à repérer où vous en êtes et dans quelle activité vous êtes, il vous

explique en quoi consiste l’activité, ses avantages pour vous et ce que vous pouvez faire. Il

vous donne les outils et les conseils pour avancer. Il offre de l'aide et du soutien quand vous le

désirez et quand vous en avez besoin. Vous êtes assis dans le siège du conducteur et votre

conseiller est assis sur le siège passager et, parfois, peut vous donner quelques indications

pour vous aider à poursuivre votre itinéraire.

Extrait de Self-Directed Psychiatric Rehabilitation Activities, S. McNamara, D. Nicolellis and

Rick Forbess, Boston University CPR, 2011.



Les compétences du conseiller en Réhabilitation Psychiatrique

Les compétences requises pour pratiquer la Réhabilitation Psychiatrique sont regroupées en

quatre ensembles d’habiletés fondamentales :

la gestion de problèmes,

le brainstorming créatif,

le raisonnement analytique,

et, avant tout, le partenariat,

La gestion des problèmes Le processus de Réhabilitation Psychiatrique est un processus concentré sur des objectifs

(goal-oriented), plutôt que centré sur des problèmes. Cependant pour être efficaces, les

conseillers en réhabilitation doivent être habiles dans la gestion des problèmes. Un besoin

essentiel du conseiller est le fait de posséder l’habileté de décomposer un énorme problème en

plus petits problèmes pouvant être résolus un par un. De plus, le conseiller doit pouvoir

reconnaître que tous les problèmes ne peuvent pas être résolus et que la Réhabilitation

Psychiatrique implique également de devoir faire face à des questions d’acceptation, de

tolérance et de gestion du stress.

Le brainstorming créatif Les conseillers en réhabilitation ont besoin d’être créatifs et ouverts autant pour concevoir des

options nouvelles que pour assortir les personnes aux ressources existantes. Pour être en

accord avec les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique (voir plus loin), les options de

service et d’environnement sont à rechercher dans l’ensemble des ressources de la

collectivité, dans les milieux ordinaires accessibles à tous et pas seulement dans ce qui est

offert par le système de santé mentale. Le processus de brainstorming insiste sur la

« quantité » plutôt que la « qualité » comme une façon de générer et de prendre en

considération une variété d’alternatives. Ce n’est qu’après cette phase créative que les options

de service et d’environnement seront examinées pour déterminer si elles représentent des

possibilités de placement raisonnables et désirables. Un aidant efficace sera capable de

séparer le processus de générer des options de celui d’évaluer les options.

Le raisonnement analytique Le processus de Réhabilitation Psychiatrique implique une série presque incessante de

décisions objectives. Un examen approfondi de la perspective et de la situation d’une

personne est un préalable à la compréhension. Un tel examen nécessite une attention aux

détails, une pensée prudente et une prise en compte des différentes explications possibles aux

sentiments, aux comportements et aux préférences exprimées. Ce raisonnement et cette

pondération nécessitent d’adopter dans le travail une approche d’enquêteur : collecter des

indices, générer des hypothèses et soupeser les évidences.

Les habiletés de partenariat Le partenariat consiste à construire des relations de travail entre les bénéficiaires et les

personnes qui fournissent les services. Ainsi, ils pourront chacun contribuer, par leurs efforts

essentiels et uniques, à un résultat mutuellement acceptable.

Bien travailler avec des personnes nécessite de bonnes habiletés interpersonnelles. En

Réhabilitation Psychiatrique ces habiletés de la relation d’aide sont appelées habiletés de



« partenariat » afin d’indiquer toute l’importance d’un travail en partenariat entre le conseiller

et le bénéficiaire des services. Ces habiletés de « partenariat » s’inspirent de l’approche

centrée sur le client et plus particulièrement de la conceptualisation qu’en a faite Robert R.

Carkhuff.

Les habiletés de partenariats sont aux nombres de quatre : orienter, reformuler, demander de

l’information et résumer.

Habiletés de

partenariat

Composants Qu’est-ce que cela implique ?

Orienter - Activité

- Bénéfices

- Rôles

Décrire l’activité globale et les tâches

spécifiques

But, valeurs pour le bénéficiaire du

service

Celui du prestataire du service, du

bénéficiaire du service, et de tout autre

personne impliquée

Reformuler - Paraphraser

- Refléter les sentiments

- Saisir la signification

Restituer le message d’une personne :

« En d’autres mots, tu es en train de dire

que… »

Etiqueter l’émotion : « Tu te sens… »

Formuler les raisons pour les sentiments,

et/ou pour les conséquences personnelles

des circonstances

Demander de

l’information

- Considérer des

alternatives

- Poser des questions

- Alterner questions et

reformulations

Reformuler ou rester silencieux

Limiter les enquêtes, employer des

questions ouvertes

Reformuler avant de poser une question et

après la réponse

(R-Q-R)

Résumer - Rappeler le contenu

principal

- Décrire le processus

- Identifier les thèmes

Faits significatifs, expériences, mots

Timing, actions et réactions

Considérer toutes les interactions ; faire

des liens entre des observations, un

contenu et des expériences similaires et

reliées



Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique

Une valeur est quelque chose qui est important en soi, qui est posé comme bien, comme vrai

selon des critères personnels ou sociaux. Une valeur sert de référence, de guide. Il est

important de savoir sur quelles valeurs repose une approche puisque ceux qui l’utilisent

adopteront une ligne de conduite en fonction de ces valeurs.

Les valeurs de la Réhabilitation Psychiatrique selon l’approche de Boston sont au nombre de

cinq :

Intégration

Intégrer la personne avec une incapacité psychiatrique sévère dans tous les aspects

d’une vie ordinaire dans la communauté.

Partenariat

Développer avec la personne une relation de coopération et de responsabilité

mutuelle.

Choix

Offrir des options significatives, des informations et du soutien pour permettre un

choix éclairé par rapport à ces options.

Individualisation

Conduire un processus de réhabilitation qui est différent pour chaque personne.

Productivité

Aider la personne à développer son potentiel, à réaliser ses objectifs et à exceller dans

ce qu’elle fait.

Le respect de ces valeurs doit se retrouver dans la façon avec laquelle sont menées

concrètement les activités et les étapes du processus de réhabilitation.



Deuxième partie Les activités et les étapes de chacune des activités

Phase « Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations

essentiels »

Préambule

La phase 3 « Personnaliser l’Evaluation Fonctionnelle » vous a permis d’établir avec la

personne un diagnostic fonctionnel de réhabilitation.

Selon l’approche de l’Université de Boston, un diagnostic fonctionnel comporte les éléments

suivants :

Un domaine de réhabilitation (résidentiel, éducatif, professionnel, social) ;

Un Objectif Global (Préliminaire) qui comporte une intention, un rôle, un

environnement et une date cible ;

Les habiletés, les soutiens et les qualifications essentielles qui permettront à cette

personne de fonctionner dans l’environnement et le rôle ciblé avec succès et

satisfaction ;

Une évaluation du niveau actuel de la personne par rapport au niveau souhaité par

l’environnement pour chaque habileté, soutien et qualification, mettant ainsi en

évidence les forces et les déficits de la personne par rapport à son Objectif

Préliminaire.

Sur base de ce diagnostic fonctionnel bien documenté vous aurez discuté avec la personne de

la pertinence de son Objectif Global (Préliminaire). La personne a-t-elle le niveau suffisant en

habiletés, soutiens et qualifications essentiels pour poursuivre dans la direction de l’Objectif

Préliminaire (Activité Valider l’Objectif).

Dans la phase 4 « Accéder à l’environnement préféré » vous travaillez avec la personne à

rechercher et à accéder au rôle et à l’environnement disponibles qui correspondent au mieux

au rôle et à l’environnement préférés définis dans l’Objectif Global (Préliminaire). Pour se

faire vous l’aidez dans sa recherche des environnements disponibles, dans la présentation de

sa candidature (ses forces, ses atouts, comment compenser ses faiblesses). Vous abordez avec

elle la question de la divulgation éventuelle de sa maladie et de ses limitations : faut-il le faire,

quand le faire, à qui le faire et comment le faire. Enfin vous aiderez la personne à négocier

des adaptations éventuelles au niveau de l’environnement et du rôle.

La phase 5 « Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels » peut débuter avant

même que la personne n’ait accédé au rôle et à l’environnement préféré. Elle a comme but

alors d’améliorer le niveau de performance et de soutien de la personne pour augmenter ses

chances de réussite quand elle accédera au rôle et environnement recherchés. Si la personne

se trouve déjà dans le rôle et l’environnement recherchés, Développer Habiletés, Soutiens et

Adaptations essentiels, permettra à la personne d’améliorer son succès et sa satisfaction.



Révision : Etablir un objectif

De la phase 1 : Identifier les Besoins en réhabilitation

Explorer attentes et intérêts initiaux : permet de prendre en considération ce qu'un bénéficiaire

potentiel du service souhaite réaliser en utilisant vos services.

Les objectifs généraux fixés au début du processus de Réhabilitation Psychiatrique peuvent

changer dans leur spécificité et leur priorité relative. Les personnes qui se fixent des objectifs

diffèrent dans leur niveau de prise de décision et dans la gamme de leurs objectifs.

Exemple de l’objectif initial de Libby : Libby veut obtenir un emploi compétitif.

De la phase 2 : Faciliter la Disponibilité à la Réhabilitation Psychiatrique

Les gens varient au niveau de leur besoin de changement, et dans leur engagement (volonté) à

changer. Chacun de ces deux paramètres affecte le processus d’établissement d’un objectif et

la bonne volonté de la personne à s'engager dans la Réhabilitation Psychiatrique.

De plus, une prise de décision efficace par rapport à des objectifs nécessite qu'une personne

ait un certain niveau de conscience de soi, et un certain niveau de conscience des

environnements alternatifs de leur objectif.

Le processus consistant à choisir un objectif global spécifique nécessite l’évaluation des

environnements alternatifs en utilisant des préférences personnelles pour sélectionner un

objectif.

La formulation finale de l’objectif indique l'intention de la personne, l'environnement

particulier, le rôle désiré, et la date cible pour la réalisation de l’objectif.

Exemple de la formulation spécifique de l’objectif global de Libby : Libby obtiendra un

travail à temps partiel en tant que conceptrice et rédactrice du bulletin d’une petite

compagnie pour la fin d'octobre 1997.

Révision : Evaluation

De la phase 3 : Personnaliser l'évaluation fonctionnelle

Les domaines essentiels d'évaluation incluent à la fois les attentes personnelles de l'individu

pour le succès et la satisfaction, et les attentes de l'environnement, qui déterminent comment

est évalué le succès dans le rôle et l’environnement.

Les attentes de l’environnement incluent celles qui sont explicitement énoncées, et celles

utilisées implicitement pour évaluer le succès de quelqu'un dans le rôle et l’environnement.

Puisque les attentes de l’environnement peuvent être énoncées en termes vagues, ou ne pas

être énoncées du tout, il est utile de définir les attentes en des termes observables et

mesurables en tant que fonctions du rôle. Ensuite, des habiletés, soutiens, et qualifications



spécifiques peuvent être identifiées comme étant nécessaires pour remplir ces fonctions

importantes du rôle.

Voici pour rappel, les activités et étapes de la phase Personnaliser l’Evaluation

Fonctionnelle :

1re

activité : Développer le plan d’évaluation

Identifier les exigences critiques

Lister les éléments essentiels à évaluer

Assigner les responsabilités

2e activité : Conduire l’évaluation professionnelle

Sélectionner la procédure d’évaluation

Evaluer le profil actuel

Documenter les résultats de l’évaluation

3e activité : Valider l’objectif

Passer en revue les résultats de l’évaluation

Confirmer le choix

Justifier la faisabilité

Révision : concepts d’Habileté, de Soutien, de Qualification et d’Adaptation

Concept d’environnement Un environnement c’est :

Un lieu particulier avec ses caractéristiques physiques

Des gens avec leurs caractéristiques

Des activités dans lesquelles ces gens sont engagés

Concept de rôle Le rôle est la fonction d’une personne au sein d’un environnement.

Concept d’habileté Une habileté est une fonction du rôle et qu’une personne fait. Un rôle peut être décomposé en

un ensemble d’habiletés et de comportements. C’est la maîtrise de ces habiletés et

comportements qui fait qu’une personne est estimée performante dans son rôle.

Concept de soutien Les soutiens sont les gens, les lieux, les choses et les activités qui facilitent la performance

d’une personne.

Concept de qualification Une qualification se rapporte à une exigence du rôle en termes de formation, expérience,

diplômes, ou caractéristiques personnelles.

Concept d’adaptation

Des adaptations sont des changements spécifiques au niveau du rôle ou de l’environnement,

négociées avec les responsables de l’environnement, et qui ont comme but de compenser

certaines limitations fonctionnelles de la personne.



Les activités et les étapes de la phase

« Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations

essentiels »

Aperçu général

Nom du module :

Développer les habiletés, soutiens et adaptations essentiels

Définition :

Développer les habiletés, soutiens et adaptations essentiels

consiste à mettre en place les moyens d’augmenter les atouts

afin d’obtenir et/ou de garder le rôle/environnement ciblés.

Avantage : Si le conseiller en réhabilitation développe les habiletés,

soutiens et adaptations essentiels, alors il sera capable d’offrir

l(es) intervention(s) nécessaire(s) pour faciliter le succès et la

satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.

Activités : 1. Augmenter la performance

2. Accéder aux soutiens

3. Convenir des adaptations

Condition : Développer les habiletés, soutiens et adaptations essentiels se

fait dès lors que l’évaluation fonctionnelle a mis en lumière

des lacunes entre les atouts du bénéficiaire du service et les

exigences et/ou attentes des rôle/environnement ciblés.

Aperçu général, exemple de Libby

Contexte : Développer les Habiletés, Soutiens et Adaptations

Libby Markham-Jones, âgée 46 ans, est une femme jamaïquaine, divorcée, qui a connu à l’âge

de 42 ans un trouble bipolaire de survenue tardive. Elle a été adressée à la Commission de

Réhabilitation du Massachusetts par Georgine Levinstein, la coordonnatrice des Rentes

d'invalidité de longue durée de la Compagnie d’Assurance Unifiée. Libby, en dernier lieu, a

travaillé à la Compagnie d'Assurance Unifiée en tant que directrice de programme dans la

Division d'assurance de groupe. Elle était responsable de la production du bulletin du bureau,

y compris les graphiques et la mise en page, écrivait les rapports de la division, développait

un prospectus pour chacun des produits d'assurance de groupe, et gérait le logiciel de la base

de données de la division.

Depuis 1995, année où Libby a commencé à consulter son psychiatre, le Dr. Macker, elle a

reçu différents médicaments pour stabiliser son humeur. Le médicament le plus efficace est le

Tegretol (carbamazepine), qu'elle continue à prendre actuellement.



En travaillant avec son conseiller de la Commission de Réhabilitation du Massachusetts, Al

Medeiros, Libby a choisi un objectif à long terme de retour dans un emploi

compétitif. L’objectif global pour son programme de réhabilitation a été sélectionné après

quelques explorations et recherches :

Libby obtiendra un travail à temps partiel en tant que conceptrice et rédactrice du

bulletin pour une petite compagnie vers la fin octobre 1997.

Fin novembre, Libby a commencé à travailler dans le bureau de production de publications de

l’Agence de Soutien à l’Emploi de Somerville (ASES), appelé « Pages Travaux ». Sa

conseillère en emploi, Lee Thomas, était également la directrice de bureau pour

« Pages Travaux ». Lee et Libby s’étaient bien entendues pendant la période estivale où Libby

a été évalué à l’ASES. Bien que Lee soit beaucoup plus jeune que Libby (Lee avait juste 30

ans), elles avaient beaucoup d’affinité l’une pour l’autre.

Libby était étonnée d’être aussi à l’aise pour travailler avec Lee. Lee était amicale et

énergique, mais elle était aussi un superviseur dur et exigeant. Lors d’une de ses réunions

avec Al, Libby lui a dit que Lee semblait attendre beaucoup d’elle, et que parfois c'était un

peu effrayant. Cependant, la plupart du temps Libby se sentait motivée et respectée par les

demandes de Lee.

Comme elle s’y attendait, Libby avait de la peine à gérer des projets à long terme. Lee et

Libby ont travaillé ensemble à améliorer la performance de cette dernière. Lee a enseigné à

Libby quelques techniques de gestion du temps, et aussi comment utiliser de façon efficace

une liste « à faire ». Lee était douée pour décomposer des tâches en de petites étapes, et elle

aida Libby à améliorer sa propre capacité à identifier les étapes qu’elle avait à effectuer.

Libby a également découvert qu'elle devait travailler quelques habiletés interperson-

nelles. Elle s’entendait bien avec Lee, mais restait distante avec ses collègues de travail et

avec ses camarades de cours dans le groupe de formation de sites Web. Après avoir discuté de

ces problèmes avec Al, Libby a accepté de participer à un « job club » hebdomadaire dans les

bureaux du CRM où Al travaille afin d’aborder les questions liées aux relations avec les

collègues de travail.

La fatigue est demeurée un problème, et Lee a proposé que Libby planifie des pauses pour

qu’elle puisse fonctionner à son rythme. Libby a également identifié le besoin d'avoir un

espace tranquille pendant ces pauses. Lee réussit à trouver des arrangements pour que Libby

puisse se retirer seule dans un des bureaux de l’agence au milieu de sa demi-journée de

travail.

En prenant en compte l’expérience concrète de Libby sur son lieu de travail, il était plus facile

pour Libby et Al de tenir à jour une liste des succès et des difficultés de Libby. Al suggéra

aussi à Libby de revoir ensemble les éléments de leur discussion antérieure sur l’opportunité

de dévoiler ou non son handicap psychique à un employeur potentiel. En effet, plus tard,

Libby aura sans doute besoin de demander des adaptations lorsqu’elle postulera pour un

travail. Libby accepta de revoir cela en détail lors du prochain entretien.

Les pages suivantes montrent une copie du plan d’interventions de Libby.

Socrate-Réhabilitation Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations


Référence 10 : Exemple : vue d'ensemble, suite : Plan d’intervention de Libby

Buts prioritaires Activité/

intervention

Prestataire Date prévue la

réalisation Date réelle

de réalisation

OBJECTIFS DE PERFORMANCE

1. Initier une conversation :

Trois fois par semaine, Libby initiera une conversation

avec un collègue quand ils seront ensemble à la cafétéria.

Programmer l’habileté Al

Libby

9/15 9/22

2. Programmer des pauses :

Chaque jour, au moment de planifier les tâches de la

journée, Libby choisira un moment dans son emploi du

temps qu'elle pourra utiliser pour faire une pause.

Programmer l’habileté Al

Libby

10/1

3. Identifier les tâches intermédiaires :

A chaque fois que Libby planifiera son emploi du temps

pour un projet de travail, elle fera la liste des activités

composant ce projet.

Enseigner les habiletés Lee 10/15

OBJECTIFS DE SOUTIEN

1. Un espace tranquille :

Pièce fermée à l’écart de la zone du travail habituelle de

Libby, avec une ambiance sonore et des possibilités d’être

dérangée minimales.

Modification de soutien Libby et Lee vont

trouver un espace

tranquille à l’ASES

10/15

2. Groupe de soutien par rapport au travail :

Occasion de parler avec d'autres personnes au sujet des

difficultés avec les collègues, et ce au moins une fois par

mois.

Acquisition de soutien Al mettra Libby en

lien avec un groupe

existant au MRD

11/1

OBJECTIFS D’ADAPTATION

1. Temps de pause :

Au moins 15 minutes toutes les deux heures programmées

NB : cette adaptation

sera discutée pour de

futurs emplois

Libby

Al

Sera discutée lors

d’entretiens en

novembre



Signature du bénéficiaire de service : Libby Markham-Jones Signature de praticien : Al Medeiros



Commentaires sur l’exemple de Libby

Il y a trois types d’objectifs de développement énumérés dans le plan d'intervention : des

objectifs de performance, des objectifs de soutien, et des objectifs d’adaptation. Il est

important de savoir ce qui a besoin d’être développé avant que vous ne commenciez une

intervention.

Les trois activités de la phase 5 correspondent aux trois types d’objectifs de développement :

Augmenter la performance : cela consiste à améliorer la capacité de la personne à

adopter les comportements et les habiletés nécessaires pour fonctionner avec succès et

satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.

Accéder aux soutiens : cela consiste à obtenir toutes les aides spécifiques nécessaires

pour le succès et la satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.

Convenir des adaptations : cela consiste à obtenir un accord pour des changements

spécifiques de certains aspects du rôle/environnement et des soutiens fournis par

l’environnement afin de compenser les limitations fonctionnelles de la personne.

Le plan d'intervention dans cet exemple indique également qui fera quoi, et inclut une date.

Le bénéficiaire est activement impliqué en tant qu'associé dans l’élaboration du plan. Avoir

un plan d'action est « une nécessité » avant de mettre en application une intervention.

Préalables à la phase 5

Identifier l’environnement ciblé (Rôle/environnement préliminaire, préféré, ou réel)

Plus vous en saurez sur l'environnement ciblé, plus il vous sera facile d’identifier des

habiletés, soutiens et adaptations spécifiques qui pourraient s’avérer nécessaires.

Procéder à l’évaluation (Besoin en habiletés, soutiens, et/ou adaptations)

Plus la description des niveaux actuels et nécessaires d'une personne dans l’habileté, le

soutien et l’adaptation sera spécifique, plus l'intervention nécessaire apparaîtra

clairement.

Déterminer la préférence de la personne (Pour l’intervention et le prestataire du service)

Plus la préférence aura bien été déterminée, plus il sera facile de trouver le bon type

d'intervention et la bonne personne ou le bon programme pour fournir l'intervention.

Choisir l'intervention prioritaire (Pour développer les habiletés, soutiens et adaptations)

Plus la priorité sera évidente, plus le plan sera clair.

Définir les priorités est également une nécessité avant de se lancer dans des interventions.

Pour définir les priorités en développement, prenez en considération l'urgence, la motivation,

la facilité d’accomplissement et le niveau d’encouragement.



Urgence Il s’agit de la nécessité d’atteindre rapidement l'objectif de développement.

L’urgence se définit par les questions suivantes : Est-ce que l’intervention devrait être

fournie rapidement ? Est-ce que la personne a besoin rapidement de l’habileté, du

soutien ou de l’adaptation ? L'urgence dépend, en partie, des conséquences probables

à l’absence d'intervention.

Par exemple : Une urgence élevée existe dès lors que l'employeur voit la nécessité de

maîtriser l’habileté ou d’acquérir le soutien comme devant être immédiate, avec des

conséquences potentiellement graves, comme le licenciement de la personne de son

travail. Une urgence basse existe lorsque l'employeur considère que la nécessité

d’exécuter l’habileté ou d’acquérir le soutien est minimale ou qu’elle peut être atteinte

dans un futur éloigné, et/ou qu’il n'y a aucune conséquence significative en rapport.

Motivation Le désir du bénéficiaire du service d'atteindre l’objectif de développement.

Par exemple : Une motivation élevée existe quand le bénéficiaire du service souhaite

maîtriser l’habileté ou employer le soutien. Cela se manifeste lorsque la personne dit

elle-même que la compétence ou le soutien est important. Une motivation basse existe

quand le bénéficiaire du service ne veut pas maîtriser l’habileté ou acquérir le soutien,

ou n’en reconnaît pas l'importance.

Facilité de réalisation Atteindre l'objectif exige un investissement minimal en temps et en énergie.

La facilité de mise en œuvre se rapporte au temps de travail nécessaire au fournisseur

de service pour accomplir le plan.

Par exemple : Une facilité de réalisation élevée existe quand un bénéficiaire du service

a une certaine expérience dans le domaine de l’habileté ou du soutien, ou peut

exécuter l’habileté ou employer le soutien, mais pas exactement au niveau demandé.

La facilité de réalisation est basse quand un bénéficiaire du service n’a aucune

connaissance ou expérience précédente en ce qui concerne l’habileté ou le soutien, ou

lorsque le soutien n'existe pas comme il est exigé.

Niveau d'encouragement Jusqu’à quel point les personnes significatives veulent que l'objectif de développement

soit atteint.

Le niveau d'encouragement renvoie au soutien que le participant va recevoir pour

réaliser l’objectif de développement.

Par exemple : Un niveau élevé d’encouragement existe quand des personnes

significatives existent, sont disponibles, et sont disposées à apporter de l’aide dans les

interventions pour développer l’habileté ou le soutien, et que le bénéficiaire de service

pense que ces personnes seraient utiles. Le niveau d'encouragement est bas quand les

personnes significatives ne sont pas disponibles ou disposées. Cela implique que le

soutien et l’aide nécessaires doivent être développés ou créés.

Une intervention qui est urgente, facilement accessible, et qui aura probablement un effet

immédiat et positif serait considérée comme l'intervention prioritaire, c'est-à-dire, celle à

fournir en tout premier lieu.



1ère

activité : Augmenter la performance

Augmenter la performance consiste à améliorer la capacité de la personne à

adopter les comportements et les habiletés nécessaires pour fonctionner avec

succès et satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.

Augmenter la performance est nécessaire dès lors que l'évaluation a révélé qu'une personne

doit augmenter et/ou améliorer l’exécution d'un comportement ou d’une habileté exigé afin

d'être performante et satisfaite dans le rôle/environnement ciblés.

Il y a un besoin d'augmenter la performance si la personne exécute le comportement ou

l’habileté d’une façon satisfaisante, mais pas assez souvent. Il y a un besoin d'améliorer la

performance si la personne n’exécute pas l’habileté ou le comportement exactement de la

bonne manière.

Gardez à l'esprit qu'une personne peut être performante dans le rôle/environnement mais non

satisfaite, ou bien satisfaite mais non performante. Ce qui définit généralement le succès, la

réussite, (une bonne performance) est le fait que la performance de la personne correspond à

la norme de l'environnement. La satisfaction est généralement définie par le fait que la

personne apprécie sa fonction, les conditions dans lesquelles elle se passe, et qu’elle considère

sa propre performance comme étant adéquate.

Etapes pour l’activité Augmenter la performance :

A. Identifier les besoins de changement de comportement ou d’habileté

B. Modifier le comportement

C. Développer l’habileté

Exemple de Libby: Augmenter la performance

Libby a commencé à travailler fin novembre pour « Page Travaux », le bureau de production

de publications de l’Agence de Soutien à l’Emploi de Somerville (ASES). Sa conseillère en

Emploi à cette agence, Lee Thomas, était également la directrice de bureau de « Page

Travaux ». Lee et Libby se sont bien entendues quand Libby a été évaluée à l’ASES en été.

Bien que Lee soit beaucoup plus jeune que Libby (Lee avait juste 30 ans), elles avaient

beaucoup d’affinité l’une avec l’autre.

Libby était étonnée d’être aussi à l’aise pour travailler avec Lee. Lee était amicale et

énergique, mais elle était aussi un superviseur dur et exigeant. Lors d’un de ses entretiens

avec Al, Libby lui avait dit que Lee semblait attendre beaucoup d’elle, et que parfois c'était un

peu effrayant. Cependant, la plupart du temps Libby se sentait stimulée et respectée par les

demandes de Lee.

Comme elle s’y attendait, Libby avait de la peine à gérer des projets à long terme. Lee et

Libby ont travaillé ensemble à augmenter sa performance. Lee a enseigné à Libby quelques



techniques de gestion du temps, et aussi comment utiliser de façon efficace une liste « à

faire ». Lee était douée pour décomposer des tâches en petites étapes, et aida Libby à

améliorer sa propre capacité à identifier les étapes intermédiaires qu’elle avait à effectuer.

Libby a également découvert qu'elle devait travailler quelques habiletés

interpersonnelles. Elle s’entendait bien avec Lee, mais restait distante avec ses collègues de

travail et avec ses camarades de cours dans le groupe de formation de site Web. Après avoir

discuté de ces problèmes avec Al, Libby a accepté de participer au « job club » hebdomadaire,

qui a lieu dans les bureaux du CRM où celui-ci travaille, afin d’aborder les questions liées aux

relations avec les collègues de travail.

Libby a également accepté de travailler avec Al sur l’habileté « Initier une conversation. » En

se basant sur la description du vécu de Libby et sur les résultats de son évaluation

professionnelle, la difficulté a semblé être que Libby était capable d’exécuter cette habileté,

mais qu’elle ne le faisait pas assez souvent, et qu’elle trouvait difficile de le faire sur son lieu

de travail. Par exemple, Libby était capable d’initier des conversations avec d'autres parents à

des réunions d'école ou à des événements sportifs concernant ses fils, mais avait beaucoup de

difficultés à bavarder avec des collègues de travail autour d’une tasse de café lorsqu’elle était

au bureau.

Al et Libby passèrent un certain temps à identifier les obstacles à son utilisation de l’habileté

au travail, et mirent au point un programme d'utilisation de l’habileté, avec un agenda, des

renforcements, et des mesures de contrôle, conçus pour augmenter son utilisation de l’habileté

« Initier une conversation » avec ses collègues.



A. IDENTIFIER LES BESOINS DE CHANGEMENT DE

COMPORTEMENT OU D’HABILETE

La phase « Faciliter l’évaluation fonctionnelle » a permis de mettre en évidence les forces et

les déficits de la personne dans les habiletés essentielles pour qu’elle puisse fonctionner avec

succès et satisfaction dans le rôle et l’environnement ciblés par l’objectif global.

Si la personne poursuit dans la direction de cet objectif, elle pourra avec son conseiller

travailler à améliorer certaines de ces habiletés avant même d’accéder au rôle/environnement

recherchés.

Cependant, une fois la personne placée dans le rôle/environnement ciblés, son fonctionnement

en situation réelle pourra être observé et évalué. Cette confrontation avec la réalité permettra

de vérifier et d’affiner les résultats de l’évaluation fonctionnelle préalable.

Il sera important de bien faire ressortir avec la personne les habiletés et les comportements

essentiels pour son succès et sa satisfaction dans le rôle/environnement qu’elle occupe.

Pour rappel, la première étape de l’évaluation fonctionnelle est d’identifier les exigences

critiques à partir des attentes de l’environnement (explicites et implicites) et des attentes de la

personne. Souvent les attentes de l’environnement sont formulées de façon vague. Il sera

important de traduire ces termes vagues en comportements spécifiques qui sont nécessaires

pour un bon fonctionnement dans le rôle/environnement. Une formulation comportementale

emploie un verbe d’action et énonce le comportement en termes positifs et le détaille. Ceci

permet de mettre en évidence les habiletés et comportements essentiels.

Attentes générales Attentes

comportementales

Habiletés sous-

jacentes

Habiletés

essentielles

S’intègre bien dans

l’environnement de

travail

A de bons échanges

avec les autres

Saluer les collègues

Causer avec les

autres

Participer aux

évènements

Converser sur des

sujets impersonnels

Participer aux

évènements

Converser sur des

sujets impersonnels

Se montre coopératif Offrir de l’aide

Énoncer ses besoins

Se montrer volontaire

pour les tâches

Demander de

l'assistance

Énoncer ses besoins

Demander de

l'assistance

Une fois placé dans le rôle et l’environnement ciblés, la personne peut aussi connaître des

situations ou manifester des comportements problématiques qui n’avaient pas été anticipés.

Il sera utile de redéfinir ces domaines problématiques comme des déficits en habiletés. En

d’autres mots le fait de posséder telle habileté permettrait de résoudre tel domaine (situation

ou comportement) problématique. En voici quelques exemples.



Domaine problématique Limitation fonctionnelle (déficit

d’habileté)

Gérer les symptômes d’anxiété Choisir des techniques de relaxation

Bien s’entendre avec les collègues Initier la conversation

Avoir un moyen de transport fiable Organiser les trajets

Arriver au travail à l’heure Négocier l’horaire de travail

Faible estime de soi Identifier les forces

Pauvre endurance Gérer le niveau de fatigue

Etre ponctuel Estimer le temps du trajet

Suivre les règles Préparer un programme quotidien

Habileté et comportement.

Une activité est constituée d’habiletés et de comportements.

Améliorer la performance dans une activité implique de décomposer l’activité dans ses

constituants en termes d’habiletés et de comportements. Le développement d’une habileté

implique d'intégrer plusieurs approches de changement du comportement. Modifier des

comportements simples peut se produire au travers d’une variété de stratégies de changement

de comportement.

Il est nécessaire de distinguer la nécessité de modifier un comportement ou de développer une

habileté. En effet modifier un comportement ou développer une habileté exige une

intervention différente.

La mesure de la performance réelle doit distinguer quelles habiletés ou quels comportements

doivent être augmentés et/ou améliorés. Ceci implique que l’évaluation doit mesurer à la fois

la fréquence et la qualité de la performance. Pour l’évaluation des habiletés, il est nécessaire

d’évaluer également le niveau de connaissances de la personne au sujet de l’habileté afin de

déterminer si elle sait en quoi consiste l’habileté mais ne peut pas la réaliser ou si elle ne sait

rien du tout à son sujet. Cette information est importante pour déterminer quelle(s)

intervention(s) vous utiliserez pour développer l’habileté.

Rappel au sujet des habiletés et des comportements

Comme nous en avons déjà discuté précédemment, une habileté est quelque chose qu'une

personne fait. C'est l'exécution avec maîtrise d'un ensemble de comportements, selon des

normes, dans un but donné et dans des circonstances spécifiques.

« Avec maîtrise » signifie que quelqu'un exécute bien l’habileté et de façon

systématique.

« Comportements » signifie que l’habileté implique une certaine action ou activité.

« Normes » signifie que vous pouvez déterminer si quelqu'un exécute l’habileté bien

ou pas bien.

« Dans un but donné » signifie que quelqu'un exécute une habileté intentionnellement,

pour une raison spécifique, ou avec l’idée d’obtenir un résultat particulier.

« Circonstances » signifie qu'une partie de la maîtrise de l’habileté consiste à savoir

l’exécuter au bon moment.

Les habiletés peuvent être enseignées, et sont complexes.



Les comportements sont des actions simples. Si vous pouvez juste dire à quelqu'un de faire

quelque chose, et qu’il peut le faire, comme « souris », par exemple, alors c’est un

comportement.

Exemples : Qu’est-ce qui est une habileté, et qu’est-ce qui est un comportement ?

Répondre au téléphone

Habileté

Soulever un objet lourd Probablement une habileté, étant donnée

l'importance d'une position du corps appropriée,

etc.

Mettre le courrier dans le sac postal

Comportement

Tailler une haie

Habileté

Etablir un contact visuel

Comportement

Frapper au marteau

Comportement

Enfoncer des clous

Habileté

Mettre en sac les courses Habileté. Mettre en sac les courses exige la

connaissance de quelles courses mettre dans le

fond du sac et celles au-dessus, quelles courses

mettre en sac séparément, etc.



B. MODIFIER LE COMPORTEMENT

Changer le comportement signifie que les actions d'une personne sont modifiées pour

améliorer son succès et sa satisfaction dans son rôle/environnement.

Il y a quatre types de méthodes pour changer le comportement. Celles-ci sont le façonnement

(shaping), l’apprentissage par imitation de modèle (modeling), l’enseignement personnalisé

(coaching) et l’apprentissage sans erreur (errorless learning). Ces méthodes peuvent être

employées séparément ou en combinaison.

SHAPING (FAÇONNEMENT)

Concepts clés :

signaux (stimuli) : incite quelqu’un à faire quelque chose

récompenses : fournit un renforcement positif pour un comportement

estompage : enlève graduellement le(s) signal(aux) externe(s)

approximations successives : augmente lentement les normes pour la récompense de

sorte que l'exécution réelle se rapproche de plus en plus du comportement désiré

Le processus de façonnement s’appuie sur la modification du comportement et sur les

principes d’apprentissage utilisés en thérapie comportementale. Il y a quatre concepts clés

dans cette approche : les signaux ou stimuli (cues), les récompenses (rewards), l’estompage

(fading), et les approximations successives.

Les signaux indiquent à une personne quand effectuer un comportement particulier, et sont

également connu sous le nom de « (stimuli) antécédents ». Au tout début dans la

modification d’un comportement, le signal (stimulus) est souvent fourni de façon externe.

Dans le soutien en emploi, les jobcoaches fournissent souvent les signaux (stimuli). Les

récompenses, ou renforçateurs, sont délivrés juste après que le comportement désiré ait été

effectué, et entraînent une augmentation de l’émission du comportement. Le renforçateur

(récompense) est la conséquence du comportement. Vous avez peut être entendu parler du

schéma « ACC » du comportement : antécédent – comportement – conséquence. C’est le

conditionnement opérant de Skinner.

L'estompage signifie que vous enlevez progressivement le signal, et l'approximation

successive signifie que vous récompensez des comportements « approximatifs » qui se

rapprochent de plus en plus du comportement désiré (façonnement) et que vous augmentez

graduellement votre norme pour délivrer la récompense.

MODELING (APPRENTISSAGE PAR IMITATION DE MODELE)

Concepts clés :

démonstration : montre à quelqu'un comment faire quelque chose

orientation : explique les attentes (description et informations verbales)

formation : fournit une exposition à plus long terme à un modèle par l’

« apprentissage » et inclut souvent des messages de sollicitation

L’apprentissage par imitation de modèle consiste à montrer à quelqu'un ce qu’il faut faire, et à

s’attendre à ce que la personne répète le comportement. Cette approche est établie selon les



principes de la théorie de l’apprentissage social (Bandura). La démonstration, l'orientation

(descriptions et informations verbales), et l’entraînement (reproduction comportementale)

sont les composantes clés de cette approche, avec la reproduction comportementale qui

s’organise d’après une sorte de modèle d’« apprentissage ». Cette approche utilise également

des messages de sollicitation verbaux et/ou physiques (incitations), guidant la personne tout

au long d’une série de comportements.

COACHING (APPRENTISSAGE PAR SOUTIEN DIRECT ET

PERSONNALISE)

Concepts clés :

assistance : soutenir quelqu'un dans ses efforts initiaux pour exécuter le comportement

désiré

encouragement : offrir réassurance, renforçateur social, et inspiration pour réussir

feedback : donner des descriptions spécifiques de ce qui a été bien fait et de ce qui a

besoin d'amélioration

L’enseignement personnalisé (coaching) implique de donner aide, encouragement, et

feedback. Cet aspect interpersonnel de façonnement du comportement utilise explications et

conseils, en fournissant des informations sur les faits, en donnant du feedback par des

observations spécifiques de la performance, et en expliquant les raisons et/ou les

conséquences de certains comportements.

ERRORLESS LEARNING (APPRENTISSAGE SANS ERREUR)

Consiste à éviter la production d’erreurs lors d’apprentissage. A la place de deviner la

réponse, la réponse correcte est donnée de manière répétitive. L’apprentissage sans erreur est

indiqué lorsque la mémoire épisodique est déficitaire. Meilleurs performances qu’avec

l’apprentissage essai-erreur. Les tâches complexes sont segmentées. On organise la pratique

d’une tâche jusqu’à la perfection avec prévention des erreurs.

Concepts clés :

Récupération espacée (Camp 89) : récupération de l’information après des intervalles de

rétention de plus en plus longs :

Ex: apprentissage d’une règle : priorité de droite

On lui redemande directement après lui avoir fourni. Après 5sec, 10sec, 30sec,

45sec… Si erreur, on revient au délai précédent

Estompage (Tulving 1986) : Estompage progressif des indices fournis au patient pour la

récupération de l’information

Ex: afin d’apprendre un nouveau mot de vocabulaire lié à l’informatique.

« Enregistrer un document = sauver ». Si échec : « SAUV… /SAU…/ S… »

A l’essai suivant, même nombre d’essai -1

Jusqu’à obtention de la réponse correcte, sans indice.

L’indiçage progressif : On procure de + en + d’indices à la personne de manière à ce qu’elle

récupère une info.

Ex : si elle oublie de consulter son calendrier pour un rendez-vous.

« N’y a-t-il rien qui puisse vous aider? »

« N’est-ce pas noté quelque part? »

« Vous avez un calendrier pour vous aider »



C. DEVELOPPER L’HABILETE

Développer une habileté veut dire améliorer la performance de quelqu’un dans une action

complexe et qui est nécessaire pour obtenir succès et satisfaction dans le rôle/environnement

ciblé.

Il y a trois méthodes principales pour développer une habileté :

1. Instruction ou « Enseignement Direct des Habiletés® »

2. Programmation de l’utilisation de l’habileté

3. Pratique dirigée

Puisque les habiletés sont constituées de divers comportements, chaque intervention de

développement d’habileté est susceptible d’utiliser diverses stratégies pour le changement de

comportement.

1. Enseignement Direct des Habiletés®

L'Enseignement Direct des Habiletés (EDH) est une approche planifiée et méthodique

d’enseignement d’une habileté qui est conçue pour obtenir des résultats clairs de

développement de l’habileté. Des activités d'instruction sont conçues pour tenir compte des

besoins et du style d’apprentissage du bénéficiaire du service.

Il s’agit de faire connaître au sujet dans les détails et étape-par-étape comment il doit

exécuter l’habileté. Cet enseignement se prodigue habituellement dans un environnement de

type salle de classe comme une leçon formalisée pour donner des conseils sur la façon de

procéder.

Vous devriez choisir l’Enseignement Direct des Habiletés comme type d’intervention si la

personne est dans l’incapacité totale d’exprimer cette habileté, et n'a aucune connaissance ou

une connaissance limitée de l’habileté.

Puisque l'utilisation compétente d'une habileté nécessite d’avoir les connaissances au sujet de

l’habileté en question, en plus de la capacité d'effectuer les comportements qui y sont

rattachés, la préparation pour l'enseignement de l’habileté doit décrire les connaissances les

plus importantes dont a besoin l’usager afin d'exécuter l’habileté, et doit préparer un plan

détaillé de leçon.

L'Enseignement Direct des Habiletés comporte trois activités :

Décrire le contenu général de l’habileté

Planifier la leçon

Accompagner et encourager l’apprenant



Comment décrire le contenu général de l’habileté

Décrire le contenu général de l’habileté consiste à établir un résumé écrit des informations sur

l’habileté à enseigner.

Définissez l’habileté : préparez une courte phrase qui explique clairement la

signification de l’habileté.

Suggérez l'avantage : indiquez une conséquence positive significative et directe qui

résulterait de l’utilisation de l’habileté comme elle a été décrite.

Énumérez les comportements qui composent l’habileté : identifiez de 2 à 4

comportements qui sont nécessaires pour exécuter l’habileté, et que doit apprendre le

bénéficiaire du service.

Décrivez la condition : précisez le « signal » indiquant le moment où l’habileté doit

être exécutée, une circonstance que le bénéficiaire de service est susceptible de

rencontrer.

Exemples :

Nom de l’habileté

Initier une Conversation

Définition Ecrivez une courte phrase qui

explique clairement la


Initier une conversation signifie que vous faites quelques

phrases pour commencer une discussion avec une autre

personne.

Avantage Donnez une conséquence positive

significative et directe qui

résulterait de l’utilisation de

l’habileté.

Si vous initiez une conversation, alors vous aurez indiqué à

l'autre personne que vous désirez lui parler.

Comportements Identifiez de 2 à 4 comportements

qui sont nécessaires pour exécuter

l’habileté.

Choisir un sujet

Énoncer un commentaire préliminaire

Énoncer des remarques permettant de poursuivre

Condition Précisez le « signal », la

circonstance indiquant le moment

où l’habileté doit être exécutée.

Quand vous avez choisi quelqu'un avec qui vous souhaitez

avoir une discussion.




Identifier les habiletés exigées

Définition Ecrivez une courte phrase qui

explique clairement la


Identifier les habiletés exigées consiste à traduire les attentes

et demandes explicites et implicites de l’employeur en termes

d’habiletés

Avantage Donnez une conséquence positive

significative et directe qui

résulterait de l’utilisation de

l’habileté.

Connaître les habiletés exigées vous permettra de sélectionner

les habiletés essentielles pour le succès et la satisfaction du

bénéficiaire dans ce poste de travail

Comportements Identifiez de 2 à 4 comportements

qui sont nécessaires pour exécuter

l’habileté.

Faites la liste des attentes explicites et implicites de

l’employeur

Identifiez l’action que vous verriez ou entendriez si l’employé

satisfait à l’attente ou à la demande

Formulez l’action en termes observables et comportementaux

Déduisez l’habileté


circonstance indiquant le moment

où l’habileté doit être exécutée.

Quand vous analysez un environnement de travail pour mettre

en évidence les habiletés essentielles pour le succès et la

satisfaction.



Comment Planifier la leçon

Planifier la leçon consiste à préparer un scénario détaillé à utiliser lorsqu’on enseignera la

définition, l'avantage, les comportements et la condition. Le principe général sous-tendant le

plan de la leçon de développement de l’habileté est « dire, montrer, faire. »

Dire : Développer des points importants de la leçon

Montrer : Donner des exemples de l’habileté et des comportements qui la composent

Faire : Donner à l’usager l’opportunité de pratiquer chaque comportement ainsi que

l’habileté complète

La leçon écrite spécifique peut être organisée en utilisant le modèle « ROPES ».

Section But Activité d’enseignement

Révision (Review)

Faites participer l'apprenant

Évaluez l'expérience et la

connaissance de l'apprenant

Discutez

Vue d'ensemble (Overview)

Créez une « représentation » de

l’habileté dans son ensemble

Présentez les connaissances

importantes (quoi, pourquoi,

comment, quand)

Dites

Montrez

Présentation

(Presentation) Enseignez à l'apprenant à

exécuter chaque étape

comportementale de l’habileté.

Dites

Montrez

Faites

Donnez un feedback

Exercice

(Exercise) Enseignez à l’apprenant à

exécuter l’habileté dans son

ensemble.

Faites

Donnez un feedback

Résumé

(Summary) Évaluez les connaissances de

l'apprenant

Discutez

Évaluez



Des plans de leçon (préparations) complètement élaborés pour l’enseignement de certaines

habiletés sont facilement disponibles, mais toutes les préparations doivent être adaptées pour

satisfaire au mieux les besoins de l'apprenant.

Voici une série d’habiletés qui sont souvent essentielles dans des environnements de travail.

Habiletés Sociales

Habiletés d’organisation

Initier une conversation

Refuser des demandes

Proposer son aide

Demander de l’aide

Exprimer son opinion

Exprimer des sentiments négatifs

Réagir à une critique

Réagir à un compliment

Faire une liste des tâches

Mettre par ordre de priorité

Identifier des sous-tâches

Programmer des pauses

Planifier son temps d’étude

Résumer un texte

Poser des questions

Ranger l’espace de travail

Dans la troisième partie de ce guide vous trouverez un exemple détaillé de l’Enseignement

Direct d’une habileté : Exercice 3 : Enseigner l’habileté « Initier une conversation »



2. Programmation de l’utilisation des habiletés

Programmer l'utilisation de l’habileté consiste à développer, mettre en application, et

surveiller une série d'actions que réalisera la personne et qui aura comme conséquence

l'utilisation de l’habileté dans l'environnement ciblé. Il s’agira d’identifier les obstacles à

l’utilisation de l’habileté et de choisir le type d’actions nécessaires pour utiliser l’habileté

dans l’environnement ciblé.

Vous devriez choisir Programmer comme type intervention si la personne est dans la capacité

d’exécuter l’habileté, mais pas au niveau exigé, et/ou pas de façon adéquate dans les

circonstances requises.

Souvent un programme d'utilisation de l’habileté passe par l’étape du façonnement, par

exemple en augmentant progressivement la fréquence avec laquelle l’habileté est exécutée.

La planification ou la répétition sont d'autres types d'étapes afin d’augmenter la connaissance

d'un certain aspect de l’habileté, du contexte pour l’exécuter, ou encore de l'équipement

nécessaire ; une autre étape peut viser l'acquisition d’un soutien, telle qu'obtenir un calendrier

pour améliorer son habileté à « programmer des rendez-vous » ou bien acquérir un réveil pour

« arriver à l'heure. »

Les renforçateurs ou les récompenses gratifient et honorent l'accomplissement de chaque

étape. Souvent, une petite récompense, telle qu'une tasse de café, est suffisante.

La surveillance (monitoring) nécessite l’établissement d’une chronologie de

l’accomplissement de chaque étape, avec quelques dates de contrôle pour évaluer si l'étape a

été accomplie.

L’exemple de Libby :

Description du problème : Libby reste distante de ses collègues de travail. Lors des pauses,

elle n’initie pas de conversation avec eux. Elle est capable d’initier une conversation dans

d’autres circonstances, comme avec d’autres parents, lorsqu’elle attend ses enfants à la sortie

de l’école.

Deux obstacles ont été formulés par Libby au sujet de l’utilisation de l’habileté « initier une

conversation » dans son environnement de travail:

« Certains collègues apparaissent peu amicaux »

« Je ne sais pas très bien de quoi parler »

Voir les fiches « Programme de développement d’habileté »



PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire : Libby Date :___________

Praticien : Al

Habileté : Initier une conversation

Instructions : Utilisez ce formulaire comme fiche de travail pour Identifier les Obstacles. Listez les problèmes dans la première colonne. Ensuite

reformulez le problème en termes d’obstacle dans la seconde. Donnez un aperçu des étapes dans la dernière colonne. Souvenez-vous qu’un

problème peut recéler plus d’un obstacle, et chaque obstacle peut nécessiter plus d’une étape.

Description du problème Description de l’obstacle Type d’obstacle Type d’étape nécessaire Etapes majeures

Libby reste distante de ses

collègues de travail. Lors

des pauses, elle n’initie

pas de conversation avec

eux.

« Certains collègues

apparaissent peu amicaux »

manque de

connaissance

manque de soutien

manque de préparation

manque de confiance

recherche

acquisition de soutien

planifier

répétition

approximation successive

Énumérer les raisons pour

lesquelles des personnes

semblent peu amicales ou au

contraire amicales. (rechercher des indices)

Essayer de dire « bonjour »

à plusieurs personnes

différentes pour voir

comment elles réagissent

(recherchez les niveaux

individuels de réceptivité)

« Je ne sais pas très bien de

quoi parler »

manque de

connaissance

manque de soutien


manque de confiance

recherche


planifier

répétition


Identifier les domaines de

sujets de conversation



PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire : Libby Date :_______________

Praticien : Al

Habileté : Initier une conversation

Instructions : Ce formulaire sert à Développer le Programme. Ordonnez les étapes majeures dans la première colonne. Ajoutez des sous-étapes si

nécessaire (2-4 sous-étapes par étapes majeures). Incluez la chronologie, les récompenses ou « renforcements » pour l’accomplissement de

chaque étape, et suivez les arrangements pour vérifier l’accomplissement de l’étape.

Programmer les étapes Date

prévue

réalisation

Date

réelle

réalisation

Renforcements Suivi

Etape 1 : Énumérer les raisons pour lesquelles des personnes semblent peu

amicales ou au contraire amicales. a) Lors des pauses, observer les personnes

b) Noter dans un cahier, qui, quand, les raisons

1er

septembre

Aucun

Qui : Libby et Al

Quand : rencontre

hebdomadaire

Comment : Libby

apportera sa liste

Etape 2 : Essayer de dire « bonjour » à plusieurs personnes différentes pour

voir comment elles réagissent a) Lors des pauses, dire bonjour…

b) Noter dans un cahier, rapporter comment elles ont réagit

8

septembre

Acheter un livre

Qui : Libby et Al

Quand : rencontre

hebdomadaire

Comment : Libby dira à

Al ce qui s’est produit

Etape 3 : Identifier les domaines de sujets de conversation

a) Faire une liste de sujet de conversation

b)

22

septembre

Acheter un

ballotin de pâtes

de fruits

Qui : Libby et Al

Quand : rencontre

hebdomadaire

Comment : Libby

apportera sa liste



3. Pratique dirigée

La pratique dirigée, troisième type d'intervention de développement d’habileté, fournit un

feedback spécifique sur l'exécution de l’habileté dans l'environnement ciblé. Vous devriez

choisir la pratique dirigée si la personne est capable d’exécuter l’habileté dans les

circonstances requises, mais a besoin d’une « petite mise au point bien précise » concernant la

fréquence d’exécution de l’habileté, le moment précis où le faire, ou encore le signal

(stimulus discriminatif) pour l’exécuter.

Puisque les habiletés sont constituées de divers comportements, chaque intervention de

développement d’habileté est susceptible d’utiliser diverses stratégies pour le changement de

comportement.



2ème

activité : Accéder aux soutiens

Accéder aux soutiens consiste à obtenir toutes les aides spécifiques nécessaires pour le succès

et la satisfaction dans le rôle/environnement ciblés.

Les soutiens sont les gens, les lieux, les choses et les activités qui facilitent la performance

d’une personne dans le rôle/environnement ciblés.

Nous utilisons tous des soutiens afin d’être satisfait et performant, par exemple dans notre

environnement de travail. Quels sont les gens, les endroits, les choses et les activités auxquels

vous accédez pour le succès et la satisfaction dans votre travail ?

LES GENS

Sur le lieu de travail

En-dehors du travail

LES ENDROITS

Dans l’espace de travail

En dehors de l’espace de

travail

LES CHOSES

Sur le lieu de travail

Outils

Equipements

Dispositifs d’assistance

En dehors du travail

LES ACTIVITES

Au niveau de l’environnement

de travail

En dehors du travail

Trouver le bon soutien permet de résoudre des situations problématiques comme dans les

exemples suivant :

Ne suit pas les instructions écrites

A besoin de messages de sollicitation

verbaux ; pourrait utiliser un magnétophone

ou des images

Ne fait pas les tâches de travail au bon

moment

A besoin d’un planning de ses tâches avec

des indications de temps

Ne peut se souvenir de ce qu’il y a à faire

A besoin d’une liste de tâche à faire

Problème pour initier les tâches

A besoin d’un message de sollicitation d’un

tuteur sur place

N’utilise pas les congés maladie de manière

appropriée

A besoin de directives de son conseiller



Exemple de Libby : Accéder aux soutiens

Comme cela avait été décrit précédemment, Libby avait de la difficulté à gérer des projets à

long terme. Lee et Libby ont travaillé ensemble à augmenter sa performance. Lee a enseigné

à Libby quelques techniques de gestion du temps et l’a aidée à apprendre à utiliser des pense-

bêtes efficacement. Lee était habile pour décomposer des tâches en petites étapes et a pu aider

Libby à améliorer sa propre capacité à identifier les étapes à effectuer. En discutant de ce

problème avec Al, Libby s'est rendu compte qu'il serait important pour elle d’avoir un

supérieur disponible pour vérifier la liste des étapes que Libby aurait établie.

Libby découvrit qu'elle avait besoin de travailler certaines habiletés interpersonnelles, ce qui

l'a amené à fréquenter un groupe d’entraide hebdomadaire de bénéficiaires dans les bureaux

du MRC où travaille Al. Elle pouvait y discuter des questions se rapportant aux collègues de

travail.

La fatigue est demeurée un problème. Lee et Libby ont convenu qu'il y avait là un problème

de performance et plus spécifiquement le besoin pour Libby de planifier des pauses pour

pouvoir mieux travailler à son rythme. Libby a également identifié qu’elle avait besoin d'un

espace tranquille pendant ses pauses. Lee pouvait programmer une pause au milieu de la

demi-journée de travail de Libby au cours de laquelle elle pourrait se retirer dans l’un des

bureaux pour un peu de tranquillité.

Il convient d’Accédez aux soutiens dès lors que vous avez déterminé qu’obtenir un soutien ou

un service est le chemin le plus efficace vers le succès et la satisfaction dans le

rôle/environnement ciblés.

L’activité « Accéder aux soutiens » comporte trois étapes :

A. Evaluer le besoin en soutien

B. Coordonner les soutiens

C. Préconiser des services

A. EVALUER LE BESOIN EN SOUTIENS

Evaluer les besoins en soutien consiste à déterminer si quelqu'un emploie les ressources et les

soutiens qui sont considérés comme essentiels pour le succès et la satisfaction dans un

environnement particulier. Nous avons discuté de l'évaluation des besoins de soutien à

l’activité « Personnaliser l'évaluation fonctionnelle ». Nous passerons cela en revue

rapidement ici, puisque l'évaluation est un préalable au développement des soutiens.

Evaluer les besoins en soutien implique d'identifier les exigences critiques du travail, en

énumérant les soutiens essentiels, en développant un plan d'évaluation, et en mesurant

réellement l'utilisation du soutien par la personne.

La mesure de l'utilisation du soutien par la personne implique de déterminer si le soutien

existe, si la personne peut y accéder, et si la personne emploie le soutien d’une manière

correcte et aussi souvent que nécessaire.



Si la personne ne peut pas accéder à un soutien, alors, pour cette personne, il n'existe pas.

Le tableau ci-après décrit les éléments de l’évaluation d’un soutien.

Soutien désiré Fréquence/circonstances Disponible ? Accessible ? Utilisé ?

Description : Fréquence estimée :

Circonstances estimées :

Quand :

OUI/NON

OUI/NON OUI/NON

B. COORDONNER LES SOUTIENS

Coordonner des soutiens consiste à prendre des arrangements pour l'utilisation des soutiens

existants.

Il y a deux manières de faire ceci : modifier des soutiens existants et mettre en lien une

personne avec de nouveaux soutiens. Ces deux moyens peuvent être simples ou complexes.

Modifier un soutien existant pourrait signifier changer un simple élément d'équipement, tel

qu'obtenir une paire de ciseaux pour gauchers, ou cela pourrait exiger de négocier ou faire de

la résolution de problèmes, ce qui est plus compliqué. La créativité et l'innovation sont

souvent nécessaires lorsqu’on travaille à modifier des soutiens existants.

Mettre en lien une personne avec de nouveaux soutiens peut être aussi simple qu'obtenir, par

exemple, un calendrier ou une loupe pour une personne, ou bien cela pourrait exiger des

arrangements plus compliqués tel qu'une subvention financière pour obtenir des médicaments.

Un service est une personne ou une organisation qui fournit un type particulier de soutien ou

d'intervention, habituellement de façon régulière et souvent dans une certaine forme de

compétence professionnelle.

C. PRECONISER DES SERVICES

Préconiser des services signifie que l’on crée des services nouveaux et/ou améliorés pour

satisfaire les besoins d'un groupe de bénéficiaires de service. Il y a quatre étapes pour

Préconiser des services : Identifier le besoin de service, Détailler les coûts et les conséquences

de fournir (et de ne pas fournir) le service, Cibler ceux qui peuvent dispenser les services et

les décideurs potentiels et Lancer la demande.

Souvent, les fournisseurs directs de service ne pensent pas à eux-mêmes en tant que

défenseurs de la cause des bénéficiaires (advocate). Cependant, si vous vous rendez compte

d'un besoin de soutiens ou de services qui n'existent pas, il est de votre responsabilité de

transmettre cette information aux décideurs qui pourraient faciliter la création d’un type de

soutien ou de service pour satisfaire les besoins existants.



3ème

activité : Convenir des adaptations

Convenir des Adaptations consiste à obtenir un accord avec les responsables de

l’environnement pour des changements spécifiques du poste (du rôle/environnement) et pour

des soutiens spécifiques afin de compenser les limitations fonctionnelles d'une personne.

Aux USA, « adaptation raisonnable » est un terme légal. Le changement au niveau du travail

ou le soutien est approuvé et/ou fourni par l'employeur. Une limitation importante de l'aspect

légal des « adaptations raisonnables » est que l'employeur n’a d’obligation que de fournir des

adaptations ne créant pas « des difficultés anormales » pour l’entreprise. La détermination des

« difficultés » est basée sur le coût et sur la nature des affaires de l’entreprise.

Des adaptations typiques sont : Exemples au niveau professionnel

aménagement du temps et des

horaires de travail autoriser un ouvrier avec peu d’endurance

physique à allonger son horaire pour

permettre des pauses supplémentaires

autoriser un ouvrier à décaler son horaire d’

1 heure ½ deux fois chaque mois pour lui

permettre de suivre une psychothérapie

fourniture de ressources et de

soutiens acheter des panneaux de séparation pour un

employé qui fait la saisie de données et qui

a de la difficulté à maintenir sa

concentration dans un large espace de

travail

assurer qu'un ouvrier de base ait un local

fermé pour réduire le bruit et limiter

l’occasion d’être dérangé, ce qui provoque

une anxiété handicapante

adaptation des tâches, des activités,

de la structure restructurer un poste de réceptionniste en

éliminant la tâche de standardiste sur le

temps de midi, tâche normalement assumée

par la personne occupant ce poste

assurer que quelqu'un qui ne peut pas

conduire ou utiliser le transport public

puisse travailler à la maison

changements dans la communication

interpersonnelle entraîner un supérieur à fournir un feedback

positif en même temps qu’une critique

négative

programmer des séances quotidiennes de

planification avec un collègue au début de

chaque journée pour fixer les objectifs pour

chaque heure pour quelqu'un qui fonctionne

mieux lorsque son emploi du temps est

entièrement structuré



Souvent, les adaptations ne sont pas sensiblement différentes pour quelqu'un présentant une

incapacité physique que pour celui qui présente une incapacité psychiatrique. Pour quelqu'un

présentant une incapacité psychiatrique, l’adaptation peut concerner une limitation

émotionnelle, interpersonnelle, ou cognitive.

Comparaison des Adaptations

Type d’adaptation Incapacité physique Incapacité psychiatrique

Aménager les horaires

de travail

heures de congé pour

une dialyse

heures de congé pour

une psychothérapie

pauses fréquentes pauses fréquentes

Fournir des ressources

et/ou des soutiens

dispositifs

d’assistance clavier d’ordinateur

avec large caractères

écouteurs

modification du

lieu de travail relever la hauteur du

bureau

déplacer le bureau dans

un secteur tranquille

aide au transport emplacement de

stationnement réservé

covoiturage ou navette

organisé par l’employeur

aide personnelle lecteur job-coach

Adapter la structure du

travail

politique flexible

de congés prendre congé les jours

de neige

prendre congé le « jour

de la santé mentale »

(m.h. day)

congé prolongé sans

salaire

pour une hospitalisation

congé prolongé sans

salaire

pour une hospitalisation



Exemple de Libby: Convenir des Adaptations

Les succès et les difficultés de Libby dans des situations concrètes de travail devenaient plus

clairs. Libby et Al ont commencé à tenir à jour une liste de ces succès et de ces difficultés. Al

a également suggéré qu'ils revoient ensemble leur discussion sur la révélation, puisque Libby

pourrait avoir besoin, plus tard, de demander des adaptations pour un poste de travail différent

de celui pour lequel elle aurait postulé. Après quelques discussions, Libby et Al ont développé

un plan de révélation. Bien qu'elle n’ait pas encore d’emploi pour lequel elle devrait convenir

des adaptations, Libby a demandé à Al de lui expliquer comment cela se passerait à l'avenir.

Al a expliqué que le processus consistant à mettre en place des adaptations commence par une

révélation de l’incapacité ou une demande pour une adaptation, qui ouvre un dialogue avec la

personne au sujet des limitations éprouvées. Une fois qu'une telle discussion est lancée, il est

possible de commencer une réflexion sur les adaptations possibles.

Pendant la recherche d’emploi, avant d'accepter un travail, Libby et Al recueilleraient des

informations sur les fonctions essentielles et non essentielles du travail, ainsi que sur les

qualifications et les compétences exigées pour faire le travail. Avec l'aide de Lee, ils auraient

à réévaluer la performance et les limitations fonctionnelles de Libby à la lumière des attentes

de l'employeur, et pourraient identifier des adaptations possibles du travail qui pourraient être

utiles.

Al donna à Libby une brochure sur les types d’adaptations identifiés par la recherche comme

étant les adaptations les plus souvent utilisées pour des personnes avec des incapacités

psychiatriques. Il expliqua qu'il fournirait également cette liste à l'employeur. La liste

comportait les éléments suivants :

Le soutien d’un job-coach sur le lieu du travail (comme fournir un soutien sur le site ou un

entraînement aux tâches spécifiques du travail)

Des horaires flexibles (tel que des changements dans l’heure de début ou de fin de la

journée de travail, des horaires mi-temps, des pauses plus fréquentes, ou être autorisé à

employer un congé de maladie pour des raisons de santé mentale)

Des changements dans la supervision (du travailleur) (telle que fournir du temps

supplémentaires de supervision, impliquer le job-coach dans les réunions de supervision,

ou modifier la manière de donner les instructions et le feedback)

Des changements dans la formation (telle qu'accorder des heures supplémentaires pour

apprendre les tâches du travail ou de l’assistance dans l'orientation)

Des tâches du travail modifiées (telles qu'échanger ou supprimer des tâches mineures du

poste de travail)

Libby pouvait voir tout de suite que des horaires flexibles et de la supervision supplémentaire

seraient importants pour sa réussite.

Une fois que l’adaptation serait mise en place, Al aiderait Libby s’assurer qu'une révision et

une évaluation périodiques de l'efficacité de l’adaptation auraient bien lieu.



L’activité « Convenir des adaptations » est indiquée dès le moment où vous aurez identifié

une limitation fonctionnelle qui empêche le succès dans le rôle/environnement ciblés.

Cependant avant de penser à des adaptations, il vous faudra vérifier si la limitation

fonctionnelle ne résulterait pas d’un déficit en habileté ou en soutien et si elle ne pourrait pas

être compensée par le développement d’une habileté ou d’un soutien.

En effet « Convenir des adaptations » implique une certaine forme de divulgation de

l’incapacité et fait en sorte que la personne obtient certaines facilités qui ne sont pas octroyées

aux autres personnes de l’environnement. Toutes les questions se rapportant à la divulgation

de l’incapacité sont abordées dans la phase 4 du processus « Accéder à l’environnement ».

Il y a trois étapes dans l’activité « Convenir des adaptations » :

A. Identifier le besoin en adaptation

B. Détailler l'ajustement demandé

C. Négocier la demande

A. IDENTIFIER LE BESOIN EN ADAPTATION

Evaluer le besoin en adaptation consiste à déterminer si quelqu'un peut faire usage

d’adaptations considérées comme essentielles pour le succès et la satisfaction dans un

environnement particulier. Nous avons discuté l'évaluation des besoins en adaptation à

l’étape « Personnaliser l'évaluation fonctionnelle. » Nous passerons en revue cette phase

rapidement ici, puisque l'évaluation est un préalable au développement des adaptations.

Evaluer des adaptations implique d'identifier les exigences critiques du rôle/environnement

ciblés, d’énumérer les fonctions essentielles, de développer un plan d'évaluation, et de

mesurer réellement la capacité de la personne à effectuer les fonctions essentielles. Là où

l'incapacité empêche d’effectuer les fonctions essentielles, il est important de déterminer quel

type d'ajustement compensera la limitation fonctionnelle de la personne. Il est important

également d'identifier le coût (« difficultés ») pour l'environnement de fournir l’adaptation.

Des adaptations typiques pour des personnes présentant des incapacités psychiatriques

comprennent :

des ajustements du temps et des horaires de travail

la fourniture de soutiens qui doivent être obtenus avec la coopération ou le

consentement de l'employeur

l'adaptation des tâches et des activités.

B. DETAILLER L’AJUSTEMENT DEMANDE

Détailler l'ajustement demandé consiste à déterminer le(s) changement(s) exact(s) requis au

niveau du rôle/environnement. Il y a trois étapes pour Détailler l’ajustement demandé :

spécifier la demande exacte,

identifier les avantages pour la personne et pour l'environnement

estimer le coût pour l'environnement.



Spécifier la demande exacte implique de décrire en détail exactement ce qui a besoin d’être

ajusté. Les avantages pour la personne et pour l'environnement sont présentés au mieux d'une

manière très spécifique et concrète, en montrant clairement les avantages à fournir

l’adaptation et les inconvénients de ne pas la fournir. Estimer le coût pour l'environnement

exigera probablement que vous fassiez un peu de travail personnel. Conserver des traces de

coûts vous aidera à estimer les coûts à l'avenir.

C. NEGOCIER LA DEMANDE

Négocier la demande consiste à obtenir l'accord du responsable de l’environnement pour qu’il

fournisse l’adaptation. Il y a quatre étapes pour négocier la demande : anticiper la réaction du

responsable, présenter la demande, reformuler la réponse du responsable, et confirmer

l'accord.

Anticiper la réaction du responsable devrait impliquer une supposition réaliste, « basée sur

l’expérience », mais il pourrait également être utile d’imaginer le scénario « dans le pire des

cas ». Pour présenter la demande, il est important de décider qui fera la présentation et

comment elle sera faite. Des questions de divulgation peuvent devoir être rediscutées à ce

moment là. Pendant la présentation, il sera important de reformuler la réponse du

responsable, c’est-à-dire de montrer que l’on a compris le point de vue du responsable.

Finalement, rappelez-vous de bien confirmer quel que soit l’accord qui a pu être obtenu. C'est

mieux de le faire par écrit, même par une note simple qui indique, « pour résumer notre

discussion d’aujourd'hui…. »



Les grandes lignes de la phase Développer Habiletés, Soutiens et

Adaptations essentiels

1re activité : Augmenter la performance

Identifier les besoins de changement de comportement ou d’habileté

Modifier le comportement

Développer l’habileté

2e activité : Accéder aux soutiens

Identifier les besoins en soutien

Coordonner les soutiens

Préconiser des services

3e activité : Convenir des adaptations

Identifier les besoins en adaptations

Détailler l’ajustement demandé

Négocier la demande



Troisième partie Références et exercices pour la phase

Développer Habiletés, Soutiens et Adaptations essentiels

Référence 1 :

Expliquer à l’usager comment « Développer mes habiletés »

Exercice 1 :

Augmenter la performance, situation d’Arnaud

Exercice 2:

Augmenter la Performance, situation de Derek

Exercice 3 :

Enseigner l’habileté « Initier une conversation »

Référence 2 :

Expliquer à l’usager comment « Développer mes soutiens »

Exercice 4:

Accéder aux Soutiens, situation de Derek

Exercice 5:

Convenir des Adaptations, situation de Derek

Exercice 6 :

Développer les Habiletés, Soutiens et Adaptations, situation

de Roberto

Exercice 7 :

Exercice interactif, Développer mes habiletés



Référence 1 :

Expliquer à l’usager comment « Développer mes habiletés »



Développer mes habiletés, vue d’ensemble

Développer mes habiletés consiste à améliorer vos habiletés afin que vous puissiez réussir et

être satisfait dans le milieu où vous avez l'intention de vivre, apprendre, travailler ou

socialiser. Développer mes habiletés vous aide à construire votre compétence et votre

confiance en vous.

Développer mes habiletés se fait habituellement après avoir terminé la tâche Évaluer mes

habiletés, où vous avez évalué les habiletés dont vous avez besoin pour réussir à atteindre

votre objectif. A la fin de cette tâche, vous avez décidé lesquelles de vos habiletés sont des

points forts et celles que vous avez besoin d’améliorer ou d’apprendre.

Vous pouvez choisir l'une de ces deux options:

1. Apprendre une habileté par l'apprentissage de la façon de faire l’habileté par vous-même ou

en demandant à quelqu'un de vous l’enseigner.

2. Créer un plan pour l'utilisation d’une habileté en tentant de trouver ce qui vous empêche

d’utiliser l’habileté de la façon souhaitée et certaines étapes qui vous aideront à surmonter ces

obstacles. Vous voudrez peut-être essayer ceci par vous-même, ou vous pouvez en parler avec

quelqu'un.

1. Apprendre une habileté

Pour les habiletés que vous avez besoin d'apprendre, suivez les étapes ci-dessous. Choisissez

une habileté à la fois pour travailler. Vous pouvez choisir d'apprendre ces habiletés par vos

propres moyens ou avec l'aide d'un prestataire de services, d’une personne de confiance, d’un

pair ou d’un enseignant.

Étape 1: Que dois-je savoir au sujet de l’habileté?

Apprenez les informations importantes concernant l’habileté de livres, de l'Internet, ou

de quelqu'un qui sait comment faire l'habileté très bien. Recherchez:

o Que signifie l’habileté ?

o Pourquoi est-elle importante ?

o Quand faut-il la faire ?

o Comment la faire ?

Étape 2: Comment vais-je trouver des exemples de l'habileté bien faite?

Renseignez-vous en regardant des exemples de l’habileté, tels que:

o Photos de l’habileté accomplie, comme une photo dans un livre de recettes

o Des documents complétés, tel qu'un exemple d'une liste mensuelle des tâches

ménagères à faire



o Une démonstration de l’habileté, comme une vidéo, ou regarder quelqu'un

exécuter l'habileté

Étape 3: Comment vais-je prendre des dispositions pour pratiquer l’habileté?

Apprenez par la pratique l’habileté par vous-même ou avec quelqu'un d'autre

o Compléter un tableau, un calendrier ou écrire une liste, si c'est une habileté à

faire sur papier

o Faites un jeu de rôle avec quelqu'un, si c'est une habileté qui implique une

autre personne

o Effectuer les actions, si c'est une habileté physique comme laver la vaisselle ou

passer l'aspirateur

Étape 4: Comment mon utilisation de l’habileté s’est-elle améliorée?

Surveillez votre utilisation de l’habileté à nouveau. Décidez si vos nouvelles

connaissances au sujet de l’habileté ont augmenté votre capacité à l'utiliser de sorte

que vous êtes (ou serez) performant dans votre rôle.

2. Créer un plan pour l'utilisation d’une habileté

Si vous avez décidé que vous voulez un plan pour utiliser une habileté autant que vous avez

besoin de le faire ou quand, où, et avec qui vous avez besoin de l'utiliser, suivez les étapes ci-

dessous pour augmenter votre utilisation de cette habileté. Choisissez une habileté à la fois

pour travailler dessus.

Étape 1: Quel est l’obstacle à ma bonne utilisation de l’habileté? Pensez à ce qui vous empêche d'utiliser l’habileté. Y a-t-il quelque chose que :

o Vous ne savez pas

o Vous n'avez pas

o Vous n'avez pas planifier à l'avance pour

o Vous ne vous sentez pas en confiance pour le faire

Étape 2: Quelles mesures puis-je prendre? Pensez à ce genre de mesures qui pourraient aider, comme:

o Si vous ne savez pas quelque chose, alors vous pourriez apprendre à ce sujet

o Si vous n'avez pas quelque chose, alors vous pourriez l'obtenir

o Si vous n'avez pas planifier à l'avance pour, alors vous pouvez commencer à

planifier en conséquence

o Si vous ne vous sentez pas en confiance pour le faire, alors vous pourriez le

pratiquer

Étape 3: Qu’est-ce qui pourrait m'aider à suivre mon plan pour utiliser

l’habileté? Choisissez les étapes à travailler en premier

Décidez si vous avez besoin d'une date pour vous rappeler de commencer ou terminer

les étapes

Décidez si vous avez besoin d'un moyen de suivre votre utilisation des étapes

Décidez si vous avez besoin de raisons supplémentaires ou des incitations à suivre les

étapes ou pour compléter le plan, comme une récompense de quelque nature



Étape 4: A quel point mon utilisation de l’habileté s’est-elle améliorée? Evaluer votre utilisation de l’habileté à nouveau. Décidez si votre plan a augmenté

votre capacité à utiliser l’habileté afin que vous réussissez (réussirez) à atteindre votre

objectif.



Exercice 1 :

Augmenter la performance, situation d’Arnaud

Contexte Arnaud est un homme célibataire de 43 ans. Il vit dans sa propre maison, hérité de son grand-

père, à proximité de chez ses parents chez qui il va prendre ses repas. Il est suivi en

psychiatrie depuis une quinzaine d’années pour une schizophrénie. Au niveau de sa sociabilité

et de ses activités quotidiennes, il a évolué très favorablement grâce à ses efforts et à sa bonne

volonté. Il a participé à un programme d’hospitalisation de jour pendant deux ans et par la

suite aux activités d’un club psychosocial. Ces dernières années, il a suivi dans sa localité de

façon régulière et, niveau après niveau, des programmes divers de cours de langues et de table

de conversation (Anglais et Néerlandais). Il écrit aussi des poèmes et des nouvelles pour le

petit journal du club psychosocial et se débrouille bien avec le logiciel Word de traitement de

texte.

Sa psychose est bien stabilisée depuis des années par un traitement à base de Risperdal. Il

connait cependant quotidiennement des symptômes persistants sous forme de voix et de

visions. Ce sont des expériences étranges, comme il dit, bien réelles pour lui, souvent

agréables mais parfois pénibles et angoissantes avec lesquelles il a appris à vivre.

Il a le niveau des études secondaires supérieures qu’il a faites en section technique secrétariat

administratif. Avant sa maladie, il a travaillé quelques mois dans une bibliothèque

municipale.

Il souhaiterait trouver un travail pour gagner plus d’argent car il ne touche que 675 €

d’allocation et parce que, comme il dit, le travail est une part importante de la vie d’un

homme. Il a essayé de trouver un travail par lui-même, en envoyant des dizaines de CV avec

lettres de motivation. Les quelques réponses qu’il a reçues en retour étaient négatives. Il n’a

décroché que deux entretiens d’embauche qui n’ont donné aucun résultat. Dernièrement, une

place d’agent d’accueil bénévole dans un musée près de chez lui l’intéressait beaucoup, mais

sa candidature n’a pas été retenue.

Suivant les conseils de son psychiatre, Arnaud s’est adressé au programme

Socrate/Emploi/Formation pour être aidé dans son projet de réinsertion professionnelle. Il

travaille en individuel avec Carmen (conseillère en réhabilitation) à élaborer son projet

professionnel.

A la question Dans quel type d’emploi seriez-vous particulièrement bon ?, il répond :

réceptionniste, facteur dans ma région, agent d’accueil, employé, téléphoniste en langues

(néerlandais, anglais).

Son niveau de préparation à s’engager vers l’emploi est estimé par Carmen comme moyen à

faible. Arnaud devient insatisfait de sa situation d’invalide de mutuelle et de ne pouvoir

occuper son temps que par des cours et des activités avec d’autres usagers. Il voudrait être

utile à la société. Il présente un certain niveau de besoin personnel de changement. Mais il n’y

a aucune pression externe sur lui pour qu’il sorte de sa situation actuelle de non-emploi. Son

niveau d’engagement à se lancer vers l’emploi est limité par des doutes importants sur ses

capacités, par sa peur de faire des erreurs du fait de ses distractions, par les doutes d’être



accepté du fait de son passé psychiatrique. Il a une assez bonne conscience de ses préférences,

valeurs et intérêts. Sa connaissance des environnements de travail est cependant très faible.

Afin de l’aider à tester ses aptitudes de base au travail et sa motivation à s’engager dans un

processus de réinsertion professionnelle, Carmen lui propose de faire un stage bénévole de 6

mois à l’Espace Socrate, comme agent d’accueil pour les participants aux programmes

thérapeutique de l’hôpital de jour. Il pourra remplacer Sandrine qui termine son stage dans un

mois. Il travaillera trois matinées de 8h00 à 13h00.

L’Espace Socrate occupe une partie du bâtiment de l’Hôpital de Jour Vincent Van Gogh. Le

reste des locaux du bâtiment est occupé par les activités des programmes de jour

thérapeutiques. L’Espace Socrate assure l’accueil des participants aux différents programmes

de jour thérapeutiques et la permanence téléphonique pour les animateurs des groupes

pendant les heures d’ouverture de l’Hôpital de Jour. Pour ce service, l’Espace Socrate

emploie deux personnes en stage préprofessionnel qui travaillent sous la supervision des

spécialistes en emploi de Socrate/Emploi/Formation.

Les stagiaires peuvent faire appel en cas de problème à Sylvie, la responsable de Socrate-

Editions qui a son bureau à côté de l’accueil. En fin de matinée, les spécialistes en emploi

sont présents dans les locaux et peuvent répondre à leurs questions.

Situation actuelle

L’objectif intermédiaire d’Arnaud est de travailler 15 heures/semaine comme agent

d’accueil bénévole à l’Espace Socrate pendant 6 mois, jusqu’en juillet 2011.

Arnaud a travaillé pendant le mois de janvier avec Sandrine, une stagiaire très compétente. Il

a pu observer et tester lui-même toutes les tâches. Il a pris des notes dans son cahier

personnel. A partir de février, il a travaillé seul.

Le 4 mars, Arnaud réalise avec Carmen et Sylvie l’évaluation de ce premier mois de stage où

il était seul pour gérer les tâches. Pendant ce mois de février, le secrétariat général avait

signalé qu’il y avait souvent des erreurs dans l’encodage des présences des participants.

Sylvie rapportait qu’Arnaud ne venait pas lui demander de l’aide.

Voici la grille d’évaluation d’Arnaud au 4 mars 2011 :

Exercice 1, situation d’Arnaud, suite

Grille d’évaluation du stagiaire Arnaud Poste de stage : Agent d’accueil Date : 4 mars 2011

Lieu : Espace Socrate Personne ressource: Sylvie, Socrate-Edition

Période de stage évaluée : Février 2011 Evaluatrices : Carmen avec Sylvie

Directives : Indiquez d’une croix le niveau pour chaque item et mettez un commentaire si

nécessaire.

Domaine d’évaluation Niveau Commentaires



Très bon Bon Pas bon

Général

Présence (preste les journées

convenues)

X

Ponctualité (arrive à l’heure) X

Suit les instructions

X Suit les instructions

mais fait des erreurs,

par oubli ou distraction

Propreté

X

Rythme de travail

X Un peu lent mais

consciencieux.

Accepte la critique

X Rien n’est grave pour

lui. N’enregistre pas

les remarques

Résolution de problème

Clarifier les instructions

X Dit vite qu’il a compris

Rapporter les difficultés

X Ne signale pas quand il

a une difficulté

Générer des solutions

X Cherche par lui-même

mais souvent pas

toujours judicieux

Organisation

Prévoir le temps nécessaire

X Difficultés à terminer

les tâches de routine. Si

tâche extra, débordé.

Matériels/espace de travail

X Pourrait mieux ranger

Social

Interaction avec les collègues

X Il est agréable et

soucieux des autres

Habiletés de communication

X Bons contacts avec les

patients

A partir de cette évaluation, pour palier à la difficulté d’Arnaud de s’organiser et de réaliser

toutes les tâches, Carmen et Sylvie ont mis au point avec Arnaud une check-list détaillée des

tâches à faire par l’agent d’accueil à l’Espace Socrate (voir liste ci-après). Arnaud cochera

chaque tâche une fois réalisée.

Encoder une présence dans un fichier Excel est une habileté qu’Arnaud sait faire, comme il a

pu le montrer à plusieurs reprises à Carmen. Mais dans la pratique de tous les jours, des

erreurs apparaissent. Il explique que tous les patients ne se présentent pas au guichet. Il

reconnait que quand il y a plusieurs personnes au guichet il pourrait faire des erreurs

d’encodage.



Pour palier à ces erreurs d’encodage, il a été décidé, en accord avec les animateurs des

différents programmes, de faire circuler dans les groupes au matin une liste quotidienne de

présences que les participants devront signer et qui sera remise à l’accueil par l’animateur du

groupe vers 10h30. Ainsi Arnaud et Carmen pourront comparer l’encodage des présences

réalisé à l’accueil et les signatures sur les feuilles de présences de chaque groupe.

Reste la difficulté d’Arnaud à demander de l’aide s’il est en difficulté. Sylvie pourrait être un

soutien pour lui. Mais il ne fait pas appel à elle en cas de difficulté. Sylvie explique que quand

elle demande à Arnaud si tout va bien, tout va toujours bien. Si cela n’avait pas été, il

n’oserait pas le dire, dit-elle. Si quelque chose n’allait pas avec un fichier Excel, il chipotait

en aggravant souvent les choses au lieu de demander. Et quand on lui faisait remarquer une

erreur, il minimisait disant que ce n’était pas grave.

Instructions

Sur la liste des tâches à effectuer par l’agent d’accueil (page suivante), à côté de chaque item,

indiquez si c’est, selon vous, un comportement, une habileté ou une activité (un ensemble

d’habileté).

En utilisant la fiche Programme de développement d’une habileté (ci-après) détaillez les

étapes qu’ont suivies Carmen et Sylvie pour aider Arnaud à s’améliorer dans l’habileté

Encoder une présence. Si vous avez d’autres idées pour aider Arnaud à améliorer sa

performance, indiquez-les.

Pour l’habileté Demander de l’aide cherchez des pistes de solution pour aider Arnaud à

développer cette habileté. Détaillez au moins deux pistes en utilisant la fiche Programme de

développement d’une habileté.

Agent d’accueil à l’Espace Socrate : liste des tâches à effectuer

ACCUEIL

Fréquence Moment

de la

journée

Tâches

◘ Tous les jours Entre 8h et Prendre les clés au standard



8h30

◘ Tous les jours Entre 8h et

8h30

Prendre le courrier au standard


8h30

Allumer les lumières (accueil + couloir) + ouvrir la vitre


8h30

Allumer ordinateur et photocopieuse


8h30

Mettre son badge


8h30

Laisser la porte d’entrée fermée à clés jusque 8h30


8h30

Reprendre les communications téléphoniques (# 022 #)


8h30

Vérifier le cahier de communication

◘ Tous les jours A 8h30 Ouvrir Outlook (messagerie). Lire les nouveaux messages.


8h30

Préparer le café : 2 thermos d’office


8h30

Vérifier et ranger la salle de séjour : assez de sucre, café,

lait, gobelets + propreté


8h30

Ouvrir les fichiers de présence Excel sur l’ordinateur


8h30

Préparer les feuilles à signer par les patients (liste des

présences)

◘ Tous les jours 8h30 Ouvrir la porte d’entrée pour les patients

◘ Tous les jours 8h30 à 10h Encoder les présences + donner les tickets repas

◘ Tous les jours 8h30 à 10h Après chaque encodage, appuyer sur « Enregistrer »

◘ Tous les jours A 10h Téléphoner à Mme Goux (21730) pour connaître les

patients qui mangent en haut (faire une liste et les encoder

dans le fichier de présence)

◘ Tous les jours A 10h05 Téléphoner à la diététique (22614) pour donner le nom des

patients qui mangent et signaler les entrées et les sorties

des patients

◘ Tous les jours De 8h à

13h30

Prendre les communications et noter les messages pour les

psychologues (cf. le formulaire)

◘ Tous les jours A 10h30 Réceptionner les feuilles de présence signée et les classer

dans la farde

◘ Tous les jours A 10h30 Vérifier la concordance des présences encodées et des

signatures de la veille. En cas de problème, le signaler au

conseiller lors de la vérification de 11h30.

◘ Tous les jours A partir de

10h30

Distribuer le courrier dans les bacs

◘ Tous les jours A partir de

10h30

Faire le relevé des problèmes ou remarques pour les autres

stagiaires ou pour l’équipe et le noter dans le cahier

◘ Tous les jours Fin de

matinée

Vérification avec le conseiller que les tâches ont bien été

effectuées.



◘ Tous les jours A 12h30 Remettre de l’ordre à l’accueil (bureau, table…)

◘ Quand on

reçoit un fax

Mettre le fax dans le bac de la personne concernée. Si on

ne sait pas qui est concerné, le mettre dans le bac « fax »

◘ Tous les jours Avant de

partir

Préparer le café pour le lendemain (mettre filtre, café +

eau)


partir

Enregistrer les fichiers (Appuyer sur Oui) et éteindre

l’ordinateur


partir

Vérifier qu’il y a du papier dans le fax et la photocopieuse


partir

Transférer les communications (*022* 20790)


partir

Fermer la vitre + mettre la latte


partir

Fermer les lumières à l’accueil


partir

Eventuellement fermer la fenêtre


partir

Laisser les clés sur la table


partir

Fermer les armoires à clés


partir

Prendre le courrier pour aller le porter au standard

◘ Tous les 25

(ou le jour qui

suit)

Faire les fichiers Excel de présence vierges pour le mois

qui suit EN PRESENCE DU CONSEILLER

◘ Tous les

vendredis

Regarder le stock (café, lait, gobelets, sucre, cuiller,

feuilles) et passer commande à Sylvie de ce qui manque.

Signaler à Sylvie lorsqu’il n’y a plus de tickets repas.

◘ Tous les

vendredis

Arroser les plantes

◘ Tous les

vendredis

Préparer les feuilles de présence à signer par les

participants aux groupes pour la semaine qui suit.

◘ Tous les 1er

du mois (ou le

jour qui suit)

Détartrer les cafetières avec les sachets de détartrage

prévus à cet effet.



PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT D’HABILETE Bénéficiaire :_________________________ Date :_______________

Praticien :____________________________

Habileté :_________________________________





manque de

connaissance

manque de soutien


manque de confiance

recherche


planifier

répétition


manque de

connaissance

manque de soutien


manque de confiance

recherche


planifier

répétition


manque de

connaissance

manque de soutien


manque de confiance

recherche


planifier

répétition


Plus de problèmes et de barrières peuvent être listés sur un double de la fiche. Cochez ici si vous avez utilisé des pages additionnelles :




Praticien :____________________________

Habileté :_______________________________




Programme les étapes Date

prévue

réalisation

Date

réelle

réalisation

Renforcements Suivi

Etape___ :

a)

b)

Qui :

Quand :

Comment :

Etape___ :

a)

b)

Qui :

Quand :

Comment :

Etape___ :

a)

b)

Qui :

Quand :

Comment :

Plus d’étapes peuvent être listés sur un double de la fiche. Cochez ici si vous avez utilisé des pages additionnelles :



Exercice 2:

Augmenter la Performance, situation de Derek

Contexte Derek Johnson est un jeune homme métis de 22 ans (Afro-Américain et Caucasien),

célibataire, père d’un garçon de 6 mois. Il a reçu, il y a 4 ans, le diagnostic d’un trouble

schizo-affectif. Il fréquente le clubhouse Amitié dans sa ville. Son référent au club est Joseph

Vincent. Depuis quelques semaines, Derek parle à Joseph de son parcours scolaire chaotique.

Il accepte la proposition de Joseph d’intégrer l'unité d'éducation du clubhouse Amitié pour

envisager la poursuite de ses objectifs éducatifs.

Pour le moment, Derek ne travaille pas et ne suit pas non plus de formation. Il est

sporadiquement allé au Clubhouse Amitié pendant les 30 derniers mois et a récemment

montré un certain intérêt pour obtenir son diplôme d’enseignement général. Il n’est pas

certain du niveau qu’il a réellement obtenu au lycée, mais pense qu'il a fini le 11ème niveau

(classe de première en France, cinquième secondaire en Belgique). Derek regrette de n’avoir

pas fait aussi bien qu’il aurait voulu pendant sa scolarité, mais il ne se plaisait pas vraiment à

l’école. Il dit qu'il n'aime pas lire et qu’il a toujours eu des difficultés en maths. Son sujet

préféré (à côté de la gymnastique) était les sciences (« parce que vous êtes amené à faire des

choses »). Reste à savoir si oui ou non Derek présente un trouble de l’apprentissage, ce qui

aurait pu interférer dans sa scolarité passée.

Il montre en général une apparence tranquille, bien qu'il parle parfois très fort. Il apparaît par

moment distrait et il a l’air pressé quand il pose des questions sur ce que l'unité d’éducation

peut faire pour lui. Derek semble vouloir bouger rapidement, étant donné ses questions

pressantes, mais le conseiller se demande si une certaine exploration ne serait pas nécessaire

avant d’écrire et d’exécuter un plan éducatif.

Situation actuelle

Après une évaluation de ses acquis scolaires, Derek a rejoint la classe de révision de maths au

clubhouse Amitié. Après plusieurs semaines dans le groupe, Derek et Joseph passent en

revue la performance de Derek avec le professeur, Michaela Venetti. Michaela a apporté à la

réunion une liste des exigences comportementales, et tous les trois ont passé en revue la

performance de Derek pour chaque exigence. Les résultats se trouvent à la page suivante.

Instructions:

Identifiez les secteurs où Derek a besoin d’augmenter sa performance en cochant dans la

colonne intervention la plus à droite.

Choisissez une stratégie pour augmenter la performance de Derek. Préparez-vous à expliquer

les raisons de votre choix.



Exercice 2, augmenter la performance, situation de Derek, suite

Exigences

comportementales Évaluation de la performance de

Derek

Type d'intervention

requis?

Participer au groupe

tous les jours

Derek participe à chaque session de

groupe depuis 3 semaines, mais arrive

de temps en temps en retard. Derek

indique qu'il est souvent retardé par les

transports publics.

aucun

changer le comportement

développer l’habileté

Faire ses devoirs

Derek ne fait pas toujours ses devoirs.

Il a fait environ la moitié du travail

demandé. Il dit que c’est difficile

d’étudier à la maison faute d’un endroit

tranquille.

aucun



Remplir les fiches de

travail pendant les

cours

Derek remplit toujours ses fiches de

travail pendant la session de groupe. aucun



Suivre les

instructions

Derek fait bien avec des instructions

écrites, mais manque souvent une étape

quand les instructions sont données

seulement verbalement.

aucun



Se porter volontaire

pour répondre aux

questions

Derek se porte souvent volontaire pour

répondre. Cependant, il interrompt

parfois d'autres étudiants dans le groupe.

aucun



Poser des questions

pendant le cours

Derek pose beaucoup de questions, et

écoute attentivement les réponses.

Cependant, il interrompt parfois d'autres

étudiants dans le groupe.

aucun



Faire des exercices

pratiques

Derek déclare qu'il aime faire les

exercices pratiques sur l'ordinateur, et

les accomplit souvent le jour-même où

ils ont été donnés.

aucun



Aider d'autres

étudiants

Derek ne se propose pas pour aider

d'autres étudiants, même dans les

secteurs où il fait bien. Il déclare qu'il

devient « nerveux » lorsqu’on lui

demande d’aider d'autres.

aucun



Dans l'espace ci-dessous, choisissez une intervention spécifique pour au moins un des

secteurs où Derek doit augmenter sa performance.



Exercice 3 :

Enseigner l’habileté « Initier une conversation »

En tant que conseiller, vous enseignerez en lisant à haute voix ce plan de leçon à l’usager. À

un certain moment, vous serez invité à lui montrer un exemple du processus consistant à

Choisir un sujet. Et, à la fin de la leçon, vous demanderez à l’usager de passer lui-même par

le processus dans l'exercice.

Présentation pour Initier une Conversation

Orientez : Dans cette partie de notre leçon sur Initier une conversation, chaque étape de

l’habileté sera expliquée en détail, je vous montrerai un exemple, et vous aurez

l’occasion de pratiquer chaque étape. À la fin, nous reverrons votre

performance.

Demandez:

Avez-vous des questions avant que nous commencions ?

Discutez:

Réactions et réponses à celles-ci.

Orientez :

Référez-vous à la liste des comportements critiques sur le tableau ou le

diaporama page 26.

Le premier comportement critique pour Initier une Conversation consiste à

Choisir un sujet.

Dites : Choisir un sujet signifie que vous décidez de quel sujet vous voudriez discuter

avec cette personne.

Choisir un sujet nécessite de réfléchir un peu afin de décider ce qu’on pourrait

dire et qui conviendrait à l'autre personne. Quand vous initierez une

conversation, vous essayerez de commencer une conversation susceptible de

durer un peu de temps, et vous ne vous limiterez pas simplement à saluer

quelqu'un. Identifier un sujet à propos duquel l'autre personne voudra bien

parler avec vous sera d’une grande aide.

Montrez : Je voudrais vous montrer un exemple de quelqu'un choisissant un sujet.

[l’exemple est inclus dans cette référence, à la Page 32]

Demandez:

Qu'avez-vous noté au sujet de cet exemple ?

Quel pourrait être l'avantage de choisir un sujet ?

Discutez:

Réactions et réponses à celles-ci..

Dites : En choisissant un sujet vous prenez en considération ce que l'autre personne

pourrait aimer discuter.

Il est important de penser à ce que l'autre personne voudrait discuter, ce qui peut

ne pas être le même sujet dont vous auriez préféré discuter. C'est une manière

de montrer son intérêt pour l'autre personne.

Dites : Il y a trois étapes pour choisir un sujet.

Écrivez les étapes pour choisir un sujet sur le tableau ou le diaporama.



a. Evaluer ce que vous connaissez de la personne

b. Faire un brainstorming des sujets

c. Choisir un sujet approprié à la personne

Evaluer ce que vous connaissez de la personne consiste à repérer le type de

relation que vous avez avec cette personne. Est-elle occasionnelle ou intime ?

Demandez-vous si cette personne est:

un étranger

une connaissance

un ami

un parent

une personne avec qui vous êtes associée (comme colocataire, collègue,

ou camarade de classe)

une personne avec qui vous êtes en relation commerciale (comme un

conseiller, un dentiste, ou un employé de banque)

Evaluer ce que vous connaissez de l'autre personne déterminera quel pourrait

être le niveau de conversation : général ou plus intime. Par exemple, si vous

rencontriez un étranger dans l'autobus, vous pourriez parler de quelque chose de

très général, comme le temps qu’il fait. Cependant, si vous parliez à votre sœur,

vous pourriez parler de quelque chose de plus personnel, comme de son

nouveau travail.

Faire un brainstorming des sujets consiste à penser à toutes les choses dont vous

pourriez parler avec cette personne. Quand vous faites un brainstorming des

sujets, il est utile de classer les matières par catégorie comme :

les sujets généraux – le temps, les sports, l’actualité, les banalités

les sujets personnels – le travail, l’école, la famille, les passe-temps, les

amis, les voisins, les compagnons de chambre, les problèmes de santé, les

problèmes relationnels, les films et les livres qu’on a aimés, etc.

Dites : Choisir un sujet approprié à la personne consiste à penser aux sujets particuliers

dont elle aime parler. Si la personne est une vague connaissance ou un étranger,

vous sélectionnerez un des sujets généraux qui semble s’adapter à la situation.

Par exemple, s'il pleut à verse alors que vous êtes à l'arrêt d'autobus avec

quelqu'un, un commentaire au sujet du temps se comprendrait aisément. Ou si

la personne lève les yeux de son journal, un commentaire à propos d’un des gros

titres pourrait être approprié.

Si la personne est un ami, un parent, quelqu'un auquel vous êtes associé ou avec

qui vous êtes en relation commerciale, vous aurez besoin de vous rappeler les

intérêts de l’autre personne, tels que des passe-temps ou des sujets politiques.

Vous pouvez rappeler une situation spéciale qui s’est produite pour cette

personne à ce moment-là, comme le mariage d'un parent ou une réparation de

voiture. Plus vous vous souviendrez de choses au sujet de la personne, plus le

sujet de votre conversation pourra être individualisé.

Demandez:

A quel moment est-il important de Choisir un Sujet ?

Dites : Vous choisirez un sujet dés l’instant où vous aurez identifié quelqu'un avec qui



vous voudriez parler.

Plus vous avez de temps entre le moment où vous avez identifié la personne et

le début réel de la conversation, plus vous aurez de temps pour choisir un sujet

adapté à la personne et à la situation.

Faites : Maintenant je voudrais vous donner l’occasion de pratiquer le comportement de

Choisir un Sujet.

Lisez les directives pour l’exercice 1.

[l’exercice est inclus dans cette référence, à la Page 32]

Demandez:

Quelles questions avez-vous avant que vous ne commenciez cet exercice ?

Discutez:

Réactions et réponses à celles-ci.

Critiquez : Demandez un feedback sur la performance et répondez-y.

Comment pensez-vous vous êtes débrouillés avec ce premier exercice ?

Est-ce que, pour vous, Choisir un Sujet était facile ou difficile à faire?

De quelle qualité avez-vous fait preuve en exécutant ce comportement ?

Que feriez-vous différemment la prochaine fois ?

(N’oubliez pas de considérer chaque étape du comportement dans le feedback.)

Donnez votre feedback sur la performance.

Votre sentiment global à son sujet

Les principales forces (les atouts)

Les suggestions pour une amélioration, si nécessaire

Répondez à toutes les réactions à votre feedback.

Récapitulez:

Nous venons de finir le premier comportement critique pour Initier une

conversation, à savoir Choisir un Sujet.

Demandez:

Des questions avant de passer au deuxième comportement critique ?

Discutez: Réactions et réponses à celles-ci.

Exemple : Initier une conversation pour le Comportement 1 :

Choisir un sujet

Le scénario :

John, le facteur, poursuit son itinéraire de distribution de colis postaux après avoir déjeuné

dans une pizzeria avec un ami. Alors qu'il retourne vers sa camionnette postale, il voit un

vieil homme sortir de sa voiture garée à côté de sa camionnette. L'homme porte une casquette

de base-ball d’une équipe de première division.

John pense :

Je ne pense pas avoir déjà vu cet homme dans le quartier. Peut-être rend-il

visite à quelqu'un du coin

Je me demande ce que je devrais lui dire ?

Parler de ce beau temps de printemps ?



Parler du parking bondé de voitures ?

Parler de l'équipe de base-ball?

Parler du jour d'ouverture du championnat ?

Parler de la polémique au sujet de la construction d’un nouveau stade de

base-ball?

John décide :

Peut-être que je vais commencer par le beau temps de printemps.

Exercice : Initier une conversation pour le Comportement 1 :

Choisir un sujet

Directives : Vous traversez le hall d’entrée de l'hôpital, et vous croisez votre infirmière

préférée. Choisissez un sujet pour initier une conversation avec elle en

employant la feuille de travail ci-dessous.

Initier une conversation

Fiche de travail Choisir un sujet

Nom de la personne à qui vous voudriez parler :

a. Evaluez ce que vous connaissez de la

personne :

un étranger

une connaissance

un ami

un parent

une personne avec qui vous êtes associé

une personne avec qui vous êtes en

relation commerciale

b. Faites un brainstorming des sujets de conversation :

Sujets généraux : Sujets personnels :

c. Choisissez un sujet approprié à la personne



Référence 2 :

Expliquer à l’usager comment « Développer mes soutiens »



Développer mes soutiens, vue d’ensemble

Développer mes soutiens consiste à augmenter les personnes, les lieux, les choses et les

activités que vous souhaitez et dont vous avez besoin afin que vous puissiez réussir et être

satisfait dans l’environnement choisi comme objectif où vous comptez vivre, apprendre,

travailler ou socialiser.

Développer mes soutiens se fait habituellement après avoir examiné les soutiens dont vous

avez besoin pour atteindre votre objectif. A la fin de cette activité, vous avez décidé quels

soutiens vous aviez déjà et ceux que vous avez besoin de développer.

Pour les soutiens que vous souhaitez développer, vous voudrez peut-être:

3. Faire un plan pour obtenir les soutiens disponibles, ce qui consiste à trouver comment

obtenir les soutiens que vous n'avez pas encore, mais dont vous avez besoin pour avoir

du succès et de la satisfaction dans votre objectif.

4. Plaider pour un changement des soutiens, ce qui consiste à négocier et à obtenir les

soutiens que vous voulez et dont vous avez besoin, mais qui ne sont pas

immédiatement disponibles, afin d'atteindre votre objectif.

Faire un plan pour obtenir des soutiens disponibles

Pour les soutiens que vous avez identifiés comme étant disponibles, suivez les étapes ci-

dessous pour aller les chercher et les obtenir par vous-même.

Étape 1: Comment puis-je obtenir les soutiens dont j'ai besoin?

Chercher où vous pouvez obtenir les soutiens que vous voulez et dont vous avez

besoin

Renseignez-vous sur qui pourrait vous aider à obtenir les soutiens, si nécessaire

Remplissez tous les formulaires nécessaires, les documents ou les candidatures

Étape 2: Quels sont les obstacles qui m’empêchent d’obtenir les soutiens dont j'ai envie et

dont j’ai besoin?

Identifier les obstacles qui vous empêchent d'obtenir le soutien

Identifier les types de mesures qui pourraient éliminer les obstacles

Surveillez vos progrès avec les mesures



Plaider pour un changement des soutiens

Pour les soutiens qui ne répondent pas à vos besoins et/ou qui n'existent pas, suivez les étapes

ci-dessous afin que vous puissiez plaider en faveur des changements de soutiens nécessaires.

Étape 1: Comment puis-je déterminer quels changements de soutien sont nécessaires ?

Décidez si vous avez besoin:

Des modifications à un soutien que vous avez maintenant

Un soutien différent de ce que vous avez maintenant

Un soutien qui n'existe pas actuellement

Étape 2: Comment puis-je obtenir des supports modifiés pour répondre à mes besoins?

Identifiez les besoins qui ne sont pas satisfaits

Trouvez des façons possibles de modifier le soutien pour répondre à vos besoins

Demandez les modifications de soutien

Suivez les résultats de vos requêtes

Étape 3: Comment puis-je obtenir un soutien différent mieux adapté à mes besoins actuels?

Identifiez vos préférences pour une meilleure adéquation

Recherchez des options possibles

Décidez quelle option (s) répond (ent) au mieux à vos besoins actuels

Étape 4: Comment puis-je plaider en faveur de la création d'un soutien dont j'ai besoin, mais

qui n'existe pas?

Spécifiez exactement le soutien que vous aimeriez créer

Cherchez à savoir si d'autres ont besoin du même soutien, car vous pourrez bénéficier

de la force du nombre

Découvrez qui est responsable pour que ce soutien puisse se développer

Formulez votre demande

Faites un accord avec la personne qui est responsable de la création du soutien



Exercice 4 :

Accéder aux Soutiens, situation de Derek Contexte

Derek n’était impliqué dans le système de santé mentale que depuis peu de temps. Son

psychiatre actuel, le Dr. Abraham Trinell, a diagnostiqué chez Derek un trouble schizo-

affectif, de type maniaque. Ces 4 dernières années Derek a reçu différents médicaments, car le

Dr. Trinell doit régulièrement ajuster la médication pour trouver ce qui soulage les

symptômes de Derek. Il prend actuellement du lithium et de la Clozapine.

Dans le cadre du département de la santé mentale, Derek est suivi par un case-manager, Casey

Smith, mais il ne reçoit aucune psychothérapie régulière. Derek a un vécu de consommation

de substances, dont la cocaïne, la marijuana et l'alcool. Il déclare qu'il ne consomme plus

actuellement de substances illicites, bien que, si on insiste, il admette qu'il « aime fumer (la

marijuana) de temps à autre. » Derek a eu affaire dans le passé avec la justice, après avoir

causé quelques dégâts matériels lors d’une bagarre dans un bar local à l’âge de 19

ans. Comme il n’y avait aucune autre charge contre lui, il a été libéré sur parole, et n’a jamais

été emprisonné.

Bien qu'il se plaigne de ne pas avoir assez d'argent pour s’amuser, Derek n'exprime en ce

moment aucun intérêt à travailler. Il a très peu d'expérience de travail. Il avait essayé de

travailler il y a quelques années. Il était resté trois mois au gril d’un Burger King. Derek avait

perdu cet emploi à la suite d’une sérieuse dispute avec le directeur qui concernait ses retards

répétés au travail. Depuis il n’a jamais plus occupé d’emploi réel. Il rapporte faire quelques

menus travaux à l’occasion pour des voisins, tels que tondre la pelouse, cela pour avoir un peu

d’argent de poche.

Derek vit dans un petit appartement subventionné avec sa mère, Rita, qui prend soin de son

propre fils, Jamal, âgé de 6 mois,. Il n'est pas marié à la mère de l'enfant, LaTisha, qui purge

actuellement une peine de prison pour avoir participé à un trafic de drogue. En raison des

différentes entrées et sorties du système pénitentiaire de LaTisha, Derek et Jamal n'ont pas eu

beaucoup de contact avec elle. Selon Derek, elle demeure toujours importante aux yeux de

Jamal. Derek a deux sœurs plus jeunes que lui, une de 17 ans, qui vit à la maison, et une de 20

ans, qui vit avec son ami en ville. Derek déclare qu'il s'entend habituellement avec sa mère,

bien qu'ils se disputent souvent. Il apprécie son fils, mais est heureux qu’il ne doive pas

prendre soin de lui. Il survit avec les $333,34 de revenu d’intégration sociale qu’il reçoit

chaque mois, et sa mère, qui relève de l’ « AFDC » (programme d’assistance financière aux

enfants de familles à bas revenus), prend soin de la plupart des dépenses de Jamal.

Instructions:

Énumérez quelques besoins en soutien qui sont suggérés par l'évaluation de la performance à

l’exercice 2 (page 23), et par le récit du contexte, ci-dessus.

Choisissez au moins une intervention de soutien pour aider Derek à Accéder aux soutiens.



Exercice 3 : Accéder aux soutiens, situation de Derek suite

Les besoins en soutien de Derek :

CATÉGORIES SUGGÉRÉES FORCES EN SOUTIEN LES BESOINS

POSSIBLES

Les gens

dans l’Unité d’Education

en dehors du clubhouse

Amitié

Les endroits

les questions d’espace

les endroits

supplémentaires/auxiliaires

Les choses

les outils

les équipements

les dispositifs d’assistance

Les activités

les services qui font partie

du clubhouse Amitié

les services extérieurs

Dans l'espace ci-dessous, choisissez et décrivez une intervention pour au moins un des

secteurs où Derek a besoin d’accéder à des soutiens.



Exercice 5 :

Convenir des Adaptations, situation de Derek

Derek prend actuellement du lithium et de la Clozapine. Il continue à rapporter quelques

difficultés avec ses symptômes : le fait de continuer à entendre des voix (« beaucoup - elles

me rendent fou »), des « problèmes avec la colère » (sa mère déclare qu'il peut parfois

« perdre tout contrôle » après une période de nuits sans sommeil), et des problèmes à «rester

concentré ».

Jusque récemment, Derek n'avait pas exprimé d’intérêt pour le travail. Il a très peu

d'expérience de travail. Il a essayé de travailler il y a quelques années, pendant 3 mois au gril

d’un Burger King. Derek a perdu cet emploi après une sérieuse dispute avec le directeur au

sujet de ses retards au travail. Depuis il n’a jamais plus occupé d’emploi réel. Il signale faire

quelques menus travaux à l’occasion pour des voisins, tels que tondre la pelouse, cela pour se

faire un peu d’argent de poche.

Etant donné son succès dans la classe de Révision des Maths à l’Unité d’Education, Derek a

décidé qu'il voudrait essayer un travail à temps partiel. L'Unité Emploi du clubhouse Amitié a

récemment reçu une demande du Service de Jardinage Vallée Heureuse pour des ouvriers à

temps partiel qui travailleraient au moins deux journées complètes par semaine. Informé sur

cette proposition, Derek dit qu'il serait intéressé, mais qu’il n'est pas sûr de pouvoir travailler

durant une journée toute entière. Il dit également qu’il ne voudrait pas manquer les cours

quotidiens à l'Unité Education.

Dans l'espace ci-dessous, identifiez au moins un secteur dans lequel Derek pourrait avoir

besoin de mettre en place des adaptations. Vous pouvez vous aider des exemples

d’adaptation dans le Guide du conseiller.

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____



Exercice 6 :

Développer les Habiletés, Soutiens et Adaptations, situation de

Roberto

Contexte : Roberto travaille comme dactylo au sein d’une grande équipe de secrétaires dans le

département administratif d'un hôpital. Il travaille du lundi au vendredi de 8h00 à

16h30. Roberto tape 50 mots à la minute avec peu d'erreurs. Il n'a pas manqué un jour de

travail depuis les trois mois qu'il occupe ce poste de travail. Il arrive au travail chaque matin

10 minutes à l’avance. Roberto sait ce qu’il a à faire et exécute son travail correctement.

Roberto a un vécu de dépression majeure (trouble bipolaire II). Il a obtenu son travail actuel

grâce à un programme de placement en emploi, et bénéficie actuellement de l’aide d’une

spécialiste en soutien en emploi, Kendra, qui le rencontre pendant une heure chaque semaine

pour voir comment il se débrouille. Puisque Roberto fonctionne bien dans son travail, ils se

rencontrent en dehors du lieu de travail. Bien que le superieur de Roberto soit au courant du

soutien de Kendra, les collègues de Roberto ne savent pas qu'il a un trouble bipolaire et qu'il a

obtenu son emploi grâce à un programme d'insertion professionnelle pour personnes

présentant une incapacité psychiatrique.

Lors de leur dernière rencontre, Roberto a indiqué à Kendra qu'il faisait bien son travail, mais

qu’il commençait à se sentir isolé et en rupture relationnelle avec les autres. Ses collègues se

réunissent habituellement autour de la machine à café pendant les pauses ou à la cafétéria de

l'hôpital au moment du déjeuner. Lui se retrouve seul assis à son bureau pour déjeuner, ou se

tient debout un peu à l’écart du groupe près de la machine à café à écouter ce qui se dit, mais

sans se joindre au groupe. Roberto reste ainsi à ne rien dire, parce qu'il ne sait pas, dit-il, quoi

dire à quelqu’un pour commencer à lui parler. Après quelque temps, les gens ont cessé

d'essayer de l'inclure dans la conversation.

Kendra est en train de s’inquiéter parce qu'elle suspecte que les collègues de Roberto

commencent à se demander ce qui ne tourne pas bien rond chez lui. Elle est également

désolée du fait que Roberto soit si isolé, et ne semble pas pouvoir s’intégrer.

Instructions :

1. Sur la page suivante, indiquez le(s) domaine(s) problématique(s) que vous identifierez en

termes comportementaux.

2. Identifiez les secteurs possibles pour un changement de comportement ou le

développement d’habileté, les besoins en ressource, et les secteurs potentiels d’adaptation.

3. Suggérez les interventions que vous pourriez utiliser pour répondre aux différents secteurs

de besoin.

4. Décrivez comment vous pourriez déterminer qu’elle serait l'intervention prioritaire.



Exercice 5, situation de Roberto, suite

Domaines problématiques :

Besoin de changement de comportement/de

développement d’habileté :

Intervention(s) pour Augmenter la

performance

Besoin(s) en soutien :

Intervention(s) pour Accéder aux

soutiens

Besoin(s) en adaptation :

Interventions pour Mettre en place les

Adaptations :

Intervention prioritaire :

(Comment décideriez-vous par où commencer ?)



Exercice 7 :

Exercice interactif, Développer mes habiletés

Instructions :

Voici un exercice de jeu de rôle interactif. Vous pratiquerez avec une autre personne du

groupe de formation, et à tour de rôle, vous pourrez exercer vos habiletés de partenariat en

même temps que les habiletés liées aux activités de la phase Développer les Habiletés,

Soutiens et Adaptations essentiels.

D'abord, lisez toutes les directives. Ensuite, mettez-vous avec votre partenaire et faites

l’exercice. Vous serez à tour de rôle le conseiller et le client.

La discussion avec votre partenaire portera sur les habiletés de gestion du temps. L’un de

vous sera le conseiller, et l’autre sera le client. Les instructions spécifiques pour chaque rôle

sont données ci-dessous. Vous jouerez votre propre rôle dans ce jeu de rôle ; ne feignez pas

être quelqu'un d'autre. Après l’exercice, suivez les instructions pour « faciliter le feedback »

En tant que conseiller

Commencez par « orienter » le client. Assurez-vous de bien expliquer en quoi consiste le

« service » (décrivez l'activité et dites ce qu’elle pourrait apporter au client). En outre,

présentez les rôles (expliquez exactement ce que vous ferez et ce que vous voulez que l'autre

personne fasse).

Le client remplira la fiche de travail Déficit en Habileté (à la page 79). Le conseiller aidera le

client à mieux expliciter sa réflexion pendant ce processus en discutant avec lui de ses

réponses.

En tant que conseiller, vous ne prendrez aucune note. Si vous pensez qu’il serait utile de

prendre des notes ou d’écrire sur les feuilles de travail durant ce processus, c’est au client de

prendre des notes dans son propre manuel de référence.

Le conseiller a les tâches suivantes à faire dans cet exercice :

1. « Orienter » le client.

2. Aider son partenaire à choisir une habileté de gestion du temps qui est un déficit personnel

dans son travail actuel. N’oubliez pas d'inclure ce point dans l'orientation !

3. Revoir ensemble la description de l’habileté, si elle ne semble pas tout à fait exacte, ou

choisir et décrire une autre habileté de gestion du temps. Pour cet exercice, l'identification

de la bonne habileté est plus importante que l'exactitude technique de la description de

l’habileté.

4. Aider le client à décrire en quoi l’habileté choisie est appropriée. Vous aurez besoin de

bien connaître les responsabilités au jour le jour de la personne, les attentes du supérieur et



les difficultés personnelles rencontrées lorsqu’elle essaye de satisfaire aux demandes du

travail. Essayez d'indiquer le niveau des performances requis pour réussir au travail.

5. Aider le client à identifier des étapes possibles pour surmonter chaque obstacle

identifié. N’oubliez pas : plus c’est spécifique, mieux c’est.

6. Faire remplir par le client la fiche de travail Déficit d’Habileté. N’oubliez pas d'inclure ce

point dans l'orientation !

7. Conclure en récapitulant les points clés de la discussion.

Après cet exercice interactif, le conseiller fait une auto-évaluation de ses habiletés de

partenariat.

En tant que client

Le client sera invité à discuter de ses propres habiletés de gestion du temps et participera à la

discussion comme lui aura indiqué le conseiller. On s'attend à ce que vous soyez vous-même

et ne jouiez pas le rôle de quelqu'un d'autre. Il sera important d'être sincère au sujet de vos

habiletés et de vos sentiments concernant ce secteur de performance.

Voici une liste descriptive des habiletés de gestion du temps et des obstacles à l'utilisation de

l’habileté. Vous serez invité à choisir celle qui est la plus appropriée à votre cas.

Habileté Description de l’habileté et liste possible de barrière

Refuser des

demandes

Nombre de fois/semaine où je suis capable de dire « non » à des

collègues qui me demandent de leur rendre des services alors que je

n'en ai pas le temps.

Obstacles possibles : manque de connaissance (je ne sais pas

comment dire « non » d'une manière gentille), manque de

préparation (je ne sais pas si j'ai ou non le temps)

Trier ses documents Nombre de jours/semaine où pour la fin de la journée de travail j'ai

trié les documents urgents et non urgents et les documents pouvant

être jetés dans des piles séparées.

Obstacles possibles : manque de préparation (je ne programme pas

de temps pour faire le travail administratif), manque de confiance

(j’ai peur de prendre la décision de remettre quelque chose à une date

ultérieure sans courir de risque)

Planifier du temps de

rattrapage

Nombre de fois/semaine où j'aménage dans mon emploi du temps

des « plages vides » pour pouvoir accomplir les tâches qui ont été

reportée, lorsque j’établis ou revois mon emploi du temps

hebdomadaire.

Obstacles possibles : manque de soutien (je n'ai pas un agenda avec

des espaces assez grands), manque de connaissance (je ne sais pas

combien de temps cela va me prendre pour rattraper)



Exercice 7, exercice interactif, suite

Fiche de travail Déficit d’habileté

Nommez le déficit d’habileté :

Décrivez le déficit, si la définition fournie dans les instructions semble insatisfaisante :

Description de l’obstacle Type d’obstacle Type d'étape nécessaire

Obstacle 1 manque de connaissance

manque de ressource


manque de confiance

recherche


planifier

répétition

approximation successive Étape possible pour surmonter l’obstacle 1

Obstacle 2

manque de connaissance

manque de ressource


manque de confiance

recherche


planifier

répétition


Obstacle 3

manque de connaissance

manque de ressource


manque de confiance

recherche


planifier

répétition




Exercice 7, interactif, suite

FACILITER LA FEEDBACK :

N’oubliez pas que c’est au prestataire du service (conseiller) de commencer la procédure de

feedback

1. Primo, le prestataire du service (conseiller) donne une évaluation générale de sa propre

performance. « L’usager » peut aider en demandant au conseiller de répondre à la

question, « Que pensez-vous de votre prestation? »

2. Secundo, la personne qui a joué le rôle de « l’usager » reformule la réponse du conseiller,

avec un un reflet des sentiments. Par exemple: « Ainsi globalement, vous vous sentez

(insérez un mot de sentiment) d’être le prestataire du service (conseiller) parce que vous

(insérez ce que la personne a fait ou n’a pas fait qui a causé ce sentiment.) »

3. Tertio, la personne qui a joué le rôle de « l’usager » rassemble plus d’informations

spécifiques au sujet de la façon dont le conseiller perçoit ses forces et faiblesses. Par

exemple, demandez ; « Que faites vous le mieux ? » et « Qu’est-ce que vous aimeriez

faire différemment la prochaine fois ? ». Soulignez le vécu du conseiller et son

apprentissage personnel durant cet exercice plutôt que sa performance concrète.

4. Quarto, revoyez ensemble la check-list d’auto-évaluation. La personne qui a joué le rôle

de prestataire du service (conseiller) devrait noter une évaluation de sa performance dans

son manuel de référence. La personne qui a joué le rôle de « l’usager » ne remplira pas à

ce moment-là la check-list d’auto-évaluation.

5. Finalement, la personne qui a joué le rôle de « l’usager » devrait souligner à la personne

jouant le rôle du conseiller au moins un secteur spécifique où il possède quelque atout -

quelque chose qu’elle a admirée dans sa prestation.

Suite à la page suivante



Exercice 7, exercice interactif, suite

Formulaire d’auto-évaluation des habiletés de partenariat (doit être complété par le «conseiller »)

Composants de la

relation de

collaboration

Habiletés Evaluation et commentaires

+ = excellent, adéquat

+/- = utilisée parfois correctement

- = n’utilise pas cette habileté

Orienter Spécifier l’activité

Spécifier les bénéfices

Spécifier les rôles

Reformuler Paraphraser

Refléter le sentiment

Saisir la signification

Notez des exemples de mots utilisés reflétant le sentiment :

Demander des

informations

Poser peu (ou pas) de

questions

Les questions sont ouvertes

Alterner toutes les questions

avec des reformulations

Résumer Rappeler les éléments-clés

Décrire le processus

Identifier les thèmes

N’oubliez pas d’utiliser la procédure de feedback !!!



Travaux à domicile : phase 5

Tâches pour développer des habiletés, soutiens et adaptations

essentiels (vous pouvez adapter ces tâches à d’autres domaines que le

domaine professionnel)

1. Choisissez une personne qui a un objectif global de réhabilitation (un rôle dans un

environnement pour vivre, apprendre, travailler ou socialiser). Faites une description de sa

situation.

2. Identifiez deux tâches importantes dans son rôle et procédez à une évaluation de sa

performance. Voyez ensuite quel type d’intervention serait requis pour chaque habileté

essentielle repérée : aucune (l’habileté est une force chez la personne) ou le

développement de l’habileté (la personne ne sait pas exécuter l’habileté) ou la

programmation de l’utilisation de l’habileté (la personne sait utiliser l’habileté, mais ne

l’utilise pas comme il faudrait qu’il le fasse).

3. Pour cette même personne, pour une habileté essentielle repérée, que la personne ne sait

pas exécuter, planifier une leçon pour l’Enseignement Direct de l’Habileté. Si la personne

sait exécuter l’habileté mais ne l’utilise pas comme il faudrait qu’il le fasse, mettez sur

pied une programmation de l’utilisation de l’habileté.

4. Pour la même personne, énumérez quelques besoins en soutien. Procédez à l’évaluation de

ces soutiens et voyez si des interventions sont nécessaires. Si oui, décrivez l’une d’elle.

5. (facultatif, vous pouvez aussi adapter cet exercice au domaine scolaire ou de

l’apprentissage) Parlez à un employeur pour définir les attentes et/ou les habiletés requises

pour un travail particulier. Explorez les types d’adaptation qui sont faisables pour le

travail, en considérant les quelques types attendus (c.-à-d., programmes/heures ajustées,

jobcoach sur l'emplacement, feedback spécifique et régulier, tâches modifiées). Dans le

meilleur des cas, ce sera l'employeur du bénéficiaire du service qui tirerait bénéfice d'une

adaptation. Gardez la discussion spécifique, en vous concentrant sur les fonctions

essentielles.

Ce qu’il vous faut remettre

description de la personne et son objectif global

Les fiches utilisées pour l’évaluation de la performance, pour la leçon d’Enseignement

Direct de l’Habileté, pour la programmation de l’habileté, pour l’évaluation et les

interventions au niveau des besoins

une description de votre entrevue avec un employeur au sujet de : habiletés et/ou

attentes, et adaptations.

récit décrivant votre expérience avec la tâche entière (environ 1 page)



REHABILITATION PSYCHIATRIQUE

Fiche de travail : DECRIRE LE CONTENU GENERAL D’UNE

HABILETE

Bénéficiaire :___________________________________________ Date :_______________

Prestataire :______________________________________________

Rôle/Environnement ciblé:__________________________________________________

Instructions : Résumez par écrit les informations générales sur l’habileté à enseigner.


Définition Ecrivez une courte phrase

qui explique clairement la

signification de l’habileté

Avantage Donnez une conséquence

positive significative et

directe qui résulterait de

l’utilisation de l’habileté

Comportements Identifiez de 2 à 4

comportements qui sont

nécessaires pour exécuter

l’habileté


circonstance indiquant le

moment où l’habileté doit

être exécutée



PLAN D’INTERVENTION Bénéficiaire :_________________________ Date :_______________

Conseiller :____________________________ Environnement/rôle :_____________________________________________________________

Objectifs prioritaires Activité/Intervention Fournisseur Date

prévue

réalisation

Date

réelle

réalisation

OBJECTIFS DE PERFORMANCE

1.

2.

3.

OBJECTIFS DE SOUTIEN

1.

2.

3.

OBJECTIFS D’ADAPTATION

1.

2.

3.

Signature du bénéficiaire de service :_____________________________________ Signature du conseiller :_____________________________




Praticien :____________________________

Habileté :_________________________________





manque de

connaissance

manque de soutien


manque de confiance

recherche


planifier

répétition


manque de

connaissance

manque de soutien


manque de confiance

recherche


planifier

répétition


manque de

connaissance

manque de soutien


manque de confiance

recherche


planifier

répétition


Plus de problèmes et de barrières peuvent être listés sur un double de la fiche. Cochez ici si vous avez utilisé des pages additionnelles :




Praticien :____________________________

Habileté :_______________________________




Programme les étapes Date

prévue

réalisation

Date

réelle

réalisation

Renforcements Suivi

Etape___ :

a)

b)

Qui :

Quand :

Comment :

Etape___ :

a)

b)

Qui :

Quand :

Comment :

Etape___ :

a)

b)

Qui :

Quand :

Comment :

Plus d’étapes peuvent être listés sur un double de la fiche. Cochez ici si vous avez utilisé des pages additionnelles :

Documents

PROGRAMME DE FORMATION EN … · PROGRAMME DE FORMATION EN ... Ce matériel pédagogique a été utilisé dans les modules de formation ... d’une personne dans les quatres domaines