PROGRAMA EN GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOS

BS GRUPO

1. INTRODUCCION

• Fuente: Los materiales están basados enProject Management Institute, A Guide tothe Project Management Body ofKnowledge, (PMBOK® Guide) – FourthEdition, Project Management Institute,Inc., 2009.

• PMBOK es una marca registrada delProject Management Institute, Inc.

INTRODUCCIÓN

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos (Guía PMBOK®), es una norma reconocida

en esta profesión.

Norma: Documento formal que describe normas,

métodos y prácticas establecidos.

Esta norma evolucionó a partir de las buenas

prácticas reconocidas por profesionales en dirección

de proyectos, quienes contribuyeron a su

desarrollo.

(GUÍA PMBOK) ®

4TA EDICIÓN

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 3.

¿Qué es un proyecto?

• Según el Instituto deGerencia de Proyectos(PMI: Project ManagementInstitute), un PROYECTOes:

“Un esfuerzo temporalpara crear un producto,servicio o resultado único”

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 5.

¿Qué Aspectos se aprecian en un Proyecto?

• Requiere esfuerzo.• Es temporal ya

que:Tiene un principio y

un fin definidos.

• Produce algo:Un Bien o Producto.Un Servicio.Un Resultado.

• Es único.

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

Iniciación de Procesos

Planificación de Procesos

Seguimiento y Control de Procesos

Ejecución de Procesos

Cierre de Procesos

*Dirección de Proyectos: La aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del

mismo .

* Esta definición fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,

¿Por qué se requiere Gestión de Proyectos?

Para administrar eficientemente:� Los esfuerzos,� El tiempo,� Controlar los bienes o servicios producidos,� Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades

de

Liderazgo

+

Gestión de la IntegraciónGestión del Alcance Gestión del TiempoGestión del Costo

Gestión de la CalidadGestión de los Recursos

HumanosGestión de la Comunicación

Gestión del RiesgoGestión de Contratos

+Conocimientos

de la Especialidad

¿Qué relación guardan los Aspectos involucrados en un Proyecto?

ASPECTOS DE UN

PROYECTO

1.Alcance

2.Calidad

3.Cronograma

4.Presupuesto

6.Riesgo

5.Recursos

Portafolio de Proyectos

Selección y

Priorización

Programa 1

Programa 2

Proyecto 1

Programa n

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto n

Proyecto n-1

Proyecto 5

Plan Estratégico

Estrategias

Objetivos

Misión

Visión

Gestión del Portafolio

GestiónGestiónGestiónGestión deldeldeldel PortafolioPortafolioPortafolioPortafolio

Centralizada la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienenrelación entre si para lograr los objetivos específicos y estratégicos de la empresa.

PMO

Metodología y Soporte

Entrenamientoy Mentoría

Revisión(QA)y Consultoría

•Competencias•Curricula de

Entrenamiento•Entrenamiento/

Mentoria•Certificación

Portafolio

•Plan Estratégico y presupuesto

•Selección y Priorización

•Seguimiento del Portafolio (scorecard)

•Seguimiento post-producción de beneficios propuestos

•Procesos•Herramientas•Templates•Estándares•Lecciones aprendidas

¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos?Centralizada la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

•Revisión del cump. de la Metodología

•Asesoría y Consultoría

Recursos deGestión

de Proyectos

Gerencia de Proyectos-Analista de Proyecto-Gerente de Proyecto-Gerente de Proyecto Sr-Gerente de Programa

Rol del Director del Proyecto

• * Director del Proyecto: la persona nombrada por la organización ejecutantepara lograr los objetivos del proyecto, también conocido como: Administrador delProyecto o Gerente de Proyectos


2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Y ORGANIZACIÓN

Ciclo de Vida del ProyectoCiclo de Vida del ProyectoCiclo de Vida del ProyectoCiclo de Vida del Proyecto

**** ElElElEl CicloCicloCicloCiclo dededede VidaVidaVidaVida deldeldeldel ProyectoProyectoProyectoProyecto::::

Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales, cuyos nombres y

números son determinados por las necesidades de control de la organización u organizaciones

involucradas en el proyecto.

Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.


Estructura Genérica del Ciclo de Vida del ProyectoEstructura Genérica del Ciclo de Vida del ProyectoEstructura Genérica del Ciclo de Vida del ProyectoEstructura Genérica del Ciclo de Vida del ProyectoCCCCaracterísticasaracterísticasaracterísticasaracterísticas:::: Al inicio del proyecto:

1. La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre (según Gráfico 2-2)son mayores, estos factores disminuyen durante la vida del proyecto.

2. La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectarsignificativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida queel proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 2-2 ilustra la idea de que el costo de loscambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a sufin.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 2-2, Pag 17

Relaciones del Ciclo de Vida del Producto Relaciones del Ciclo de Vida del Producto Relaciones del Ciclo de Vida del Producto Relaciones del Ciclo de Vida del Producto con el Ciclo de Vida del Proyecto con el Ciclo de Vida del Proyecto con el Ciclo de Vida del Proyecto con el Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo de Vida del Producto :• Consta de fases del producto,

secuenciales y no superpuestas.• Muchas de sus facetas son

tratadas como proyectos.• Ejm.: Realizar un estudio de

viabilidad, aquí:• Ciclo de Vida Proyecto ≠ Ciclo de

Vida Producto

Ciclo de Vida del Proyecto:• Contenido dentro de 1 o más

ciclos de vida del producto.

• Todo Proyecto tiene unpropósito u objetivo.

Fases del ProyectoFases del ProyectoFases del ProyectoFases del Proyecto

• Son divisiones dentro del proyecto.

• Son un elemento del ciclo de vida delproyecto

• La estructura en fases divide elproyecto en subconjuntos

lógicos para facilitar la administración

Fases del ProyectoFases del ProyectoFases del ProyectoFases del Proyecto1.1.1.1. GobernabilidadGobernabilidadGobernabilidadGobernabilidad deldeldeldel ProyectoProyectoProyectoProyecto aaaa lolololo largolargolargolargo

deldeldeldel CicloCicloCicloCiclo dededede VidaVidaVidaVida::::

Enfoque que da un método integral ycoherente de controlar el proyecto ytener éxito.

Restricciones del enfoque:

• Debe describirse en el plan de direccióndel proyecto.

• Debe integrase al contexto más ampliodel programa u organización que lopatrocina.

• Hay limitaciones de tiempo ypresupuesto.

Funciones del Director de Proyecto y delEquipo de Dirección de Proyectos:

• Elegir el método idóneo para realizar elproyecto.

• Decidir quiénes participarán en elproyecto.

• Decidir qué recursos se necesitan parael proyecto.

• Decidir el enfoque general paracompletar el trabajo.

• Decidir el nº de fases, como laestructura específica de cada fase parael proyecto individual.

Fases del ProyectoFases del ProyectoFases del ProyectoFases del Proyecto

2222.... RelaciónRelaciónRelaciónRelación entreentreentreentre FasesFasesFasesFases::::

En proyectos de varias fases:

¿De¿De¿De¿De quéquéquéqué tipotipotipotipo dededede procesoprocesoprocesoproceso formanformanformanforman parteparteparteparte

estasestasestasestas Fases?Fases?Fases?Fases?

De un proceso secuencial en general.

¿Qué¿Qué¿Qué¿Qué logralogralogralogra esteesteesteeste procesoprocesoprocesoproceso secuencial?secuencial?secuencial?secuencial?

� Un control apropiado del proyecto.

� Obtiene el producto, servicio o

resultado deseado.

NotaNotaNotaNota:::: Pero, hay situaciones en que un

proyecto puede beneficiarse al implementar

fases superpuestas o simultáneas.

Fases del ProyectoFases del ProyectoFases del ProyectoFases del Proyecto2222.... RelaciónRelaciónRelaciónRelación entreentreentreentre FasesFasesFasesFases::::

TiposTiposTiposTipos BásicosBásicosBásicosBásicos dededede RelacionesRelacionesRelacionesRelaciones entreentreentreentre FasesFasesFasesFases::::

a)a)a)a) RelaciónRelaciónRelaciónRelación SecuencialSecuencialSecuencialSecuencial:::: Una fase inicia sólo al completarse la fase anterior.

b)b)b)b) RelaciónRelaciónRelaciónRelación dededede SuperposiciónSuperposiciónSuperposiciónSuperposición:::: Una fase inicia antes de que finalice la anterior.

c)c)c)c) RelaciónRelaciónRelaciónRelación IterativaIterativaIterativaIterativa:::: sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente es conformeavanzan el trabajo de la fase actual.

Proyectos vs Trabajo OperativoProyectos vs Trabajo OperativoProyectos vs Trabajo OperativoProyectos vs Trabajo Operativo

Las organizaciones realizan trabajos

(proyectos u operaciones) para lograr

objetivos.

Características comunes de estos trabajos:Características comunes de estos trabajos:Características comunes de estos trabajos:Características comunes de estos trabajos:

1. Son realizados por individuos.

2. Tienen restricciones, incluso de recursos.

3. Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados.

4. Son realizados para lograr los objetivos de la organización o los planes estratégicos.

Proyectos vs Trabajo OperativoProyectos vs Trabajo OperativoProyectos vs Trabajo OperativoProyectos vs Trabajo Operativo

DIFERENCIAS ENTRE :

PROYECTOS OPERACIONES

Son temporales (y con los miembros del equipo y oportunidades) y tienen un final.

Son continuas, y producen servicios, resultados o productos repetitivos.

No terminan cuando logran sus objetivos actuales; sino, siguen otras direcciones en apoyo a los planes estratégicos de la organización.

Interesados del proyecto (Interesados del proyecto (Interesados del proyecto (Interesados del proyecto (StakeholdersStakeholdersStakeholdersStakeholders) ) ) )

* Interesado / Stakeholder: Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores,

organización ejecutante y el público, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos

intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por la ejecución o conclusión

del proyecto.

EjemplosEjemplosEjemplosEjemplos dededede InteresadosInteresadosInteresadosInteresados deldeldeldel ProyectoProyectoProyectoProyecto::::

1. Clientes/Usuarios.

2. Patrocinador.

3. Directores del portafolio/Comité de

revisión del portafolio.

4. Directores del programa.

5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

6. Directores del proyecto.

7. Equipo del proyecto.

8. Gerentes funcionales.

9. Gerentes de operaciones.

10. Vendedores/Socios de negocios.


Influencias de la Organización en la Dirección de ProyectosInfluencias de la Organización en la Dirección de ProyectosInfluencias de la Organización en la Dirección de ProyectosInfluencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

FactoresFactoresFactoresFactores quequequeque influyeninfluyeninfluyeninfluyen enenenen lalalala formaformaformaforma dededede

ejecuciónejecuciónejecuciónejecución dededede loslosloslos proyectosproyectosproyectosproyectos::::

� La cultura, estilo y estructura de la

organización.

� El grado de madurez de la Dirección

de Proyectos de la organización.

� Si participan entidades externas (unión

de empresas o convenio para un

proyecto específico), el proyecto es

influenciado por más de una empresa.


CulturasCulturasCulturasCulturas yyyy estilosestilosestilosestilos dededede lalalala OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización::::

Son fuerte influencia en el logro de los

objetivos del proyecto.

Son “normas culturales”, que incluyen:

� Un conocimiento común del enfoque ausar en el trabajo.

� Qué medios son aceptables para este fin.

� Quién tiene influencia para facilitarlo.

Las organizaciones con culturas únicas,

incluyen:

� visiones, valores, normas, creencias y

expectativas compartidas,

• políticas, métodos y procedimientos,

• percepción de las relaciones de autoridad.

• ética laboral y horario de trabajo.

La cultura organizacional es un factor

ambiental de la empresa.

Estructura de la OrganizaciónEstructura de la OrganizaciónEstructura de la OrganizaciónEstructura de la Organización

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Cuadro 2-1, Pag 28


EstructuraEstructuraEstructuraEstructura dededede lalalala OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización::::Es un factor ambiental de la empresa, puede:

� afectar la disponibilidad de recursos e

� influir en el modo de dirigir proyectos.

ClasesClasesClasesClases dededede OrganizacionesOrganizacionesOrganizacionesOrganizaciones::::

1111.... OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización FuncionalFuncionalFuncionalFuncional ClásicaClásicaClásicaClásica::::

JerarquíaJerarquíaJerarquíaJerarquía: Cada empleado tiene un superior

definido.

NivelNivelNivelNivel SuperiorSuperiorSuperiorSuperior: Miembros del personal

agrupados en especialidades. Ej: Producción,

Ingeniería.

EspecialidadesEspecialidadesEspecialidadesEspecialidades: Subdivididas en organizac.

funcionales. Ej: Ing. Mecánica, Ing. Eléctrica.

Cada departamento así como su trabajo para

el proyecto, es independiente de los demás

departamentos.

Organización Funcional ClásicaOrganización Funcional ClásicaOrganización Funcional ClásicaOrganización Funcional Clásica

Estructura de la Organización

2222.... OrganizacionesOrganizacionesOrganizacionesOrganizaciones MatricialesMatricialesMatricialesMatriciales:::: Muestran

una mezcla de las características de las

organizaciones funcionales y de las

orientadas a proyectos.

OrganizacionesOrganizacionesOrganizacionesOrganizaciones MatricialesMatricialesMatricialesMatriciales DébilesDébilesDébilesDébiles::::

Con muchas características de una organiz.

funcional, el rol del Director del Proyecto

es el de un coordinador o expedidor.

OrganizacionesOrganizacionesOrganizacionesOrganizaciones MatricialesMatricialesMatricialesMatriciales FuertesFuertesFuertesFuertes:

Con muchas características de una organiz.

orientada a proyectos, pueden tener

directores del proyecto (con autoridad

considerable) y personal administrativo,

ambos dedicados de tiempo completo.

OrganizacionesOrganizacionesOrganizacionesOrganizaciones MatricialesMatricialesMatricialesMatriciales EquilibradasEquilibradasEquilibradasEquilibradas::::

Cuentan con un Director del Proyecto; pero

no le dan autoridad plena sobre el proyecto

ni su financiamiento.

Organización MatricialOrganización MatricialOrganización MatricialOrganización Matricial

Estructura de la Organización

3333.... OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización OrientadaOrientadaOrientadaOrientada aaaa ProyectosProyectosProyectosProyectos::::

Lo opuesto de la organización funcional.

CaracterísticasCaracterísticasCaracterísticasCaracterísticas::::

• Los miembros del equipo estáncolocados en un mismo lugar.

• La mayor parte sus recursos participaen el trabajo de los proyectos.

• Los directores del proyecto tienen másindependencia y autoridad.

• Cuentan con departamentos (unidadesorganizacionales), que dependendirectamente del director del proyecto oprestan sus servicios a varios proyectos.

4. OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización CombinadaCombinadaCombinadaCombinada:::: Muchas

organizaciones presentan todas estas

estructuras a diferentes niveles.

Organización Orientada a ProyectosOrganización Orientada a ProyectosOrganización Orientada a ProyectosOrganización Orientada a Proyectos

Organización CombinadaOrganización CombinadaOrganización CombinadaOrganización Combinada

Activos de los Procesos de la Organización

Abarcan alguno o todos los activos relativos

a procesos de alguna o todas las

organizaciones participantes en el proyecto

que pueden usarse para influir en el éxito

del proyecto.

ActivosActivosActivosActivos dededede ProcesosProcesosProcesosProcesos:::: Abarcan:

� Planes, políticas, procedimientos ylineamientos (formales o informales).

� Las bases de conocimiento de laorganización (lecciones aprendidas einformación histórica).

� Incluyen cronogramas completados,

datos sobre riesgos y datos sobre el valorganado.

� Los miembros del equipo del proyectorealizan las actualizaciones y adiciones

en relación a los activos de procesos de

la organización, a lo largo del proyecto.

3. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PARA UN PROYECTO

Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto

La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades

del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos hace necesaria la

dirección eficiente de los procesos apropiados.

Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producir un producto, resultado o servicio

predefinido. Cada proceso tiene sus entradas, herramientas y técnicas que pueden emplearse y salidas que se

obtienen. Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

� Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del proyecto.

� Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos.

� Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los stakeholders.

� Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para

elaborar el producto, servicio o resultado especificado. Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del

proyecto y caen en 2 clases:

1. Procesos de la Dirección de Proyectos, garantizan que el proyecto progrese de forma eficiente en el transcurso

de la totalidad de su existencia.

2. Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del proyecto.

Esta norma describe sólo los procesos de la dirección de proyectos.

Los procesos de la dirección de proyectos a nivel global y a cada grupo de industrias

Interacciones comunes entre Procesos de la Dirección de Proyectos

Procesos mostrados como elementos diferenciados con interfaces definidas. Los profesionales de

experiencia aceptan que hay más de una manera de dirigir un proyecto. Los grupos de proyectos necesarios

y los grupos que los componen son una referencia para aplicar conocimientos y habilidades apropiados en

materia de dirección de proyectos en el transcurso del proyecto.


3.1 Interacciones comunes entre Procesos de la Dirección de Proyectos


3.2 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Estas secciones identifican y describen los 5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos requeridos para todo

proyecto. Estos grupos de procesos cuentan con dependencias definidas y lo usual es que se ejecuten en la misma

secuencia en cada proyecto. Son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de las industrias.


Áreas de ConocimientoGRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Grupo del Proceso de Iniciación

Grupo del Proceso de Planificación

Grupo del Proceso de Ejecución

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Grupo del Proceso de Cierre

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Planpara la Dirección delProyecto

4.3 Dirigir y Gestionar laEjecución del Proyecto

4.4 Monitorear yControlar el Trabajo delProyecto4.5 Realizar el ControlIntegrado de Cambios

4.6 Cerrar el Proyecto oFase.

5. Gestión del Alcance del Proyecto5.1 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance.5.3 Crear la EDT.

5.4 Verificar el Alcance5.5 Controlar el Alcance

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Definir las Actividades6.2 Secuenciar las Actividades6.3 Estimar los Recursos de las Actividades6.4 Estimar la Duración de las Actividades6.5 Desarrollar el Cronograma

6.6 Controlar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Estimar los Costos7.2 Determinar el Presupuesto

7.3 Controlar los Costos

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Calidad8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Realizar el Control de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Identificar a los Interesados. 10.2 Planificar las

Comunicaciones

10.3 Distribuir la Información10.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados

10.5 Informar el Desempeño

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos11.2 Identificar los Riesgos11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar las Adquisiciones 12.2 Efectuar las

Adquisiciones12.3 Administrar las Adquisiciones

12.4 Cerrar las Adquisiciones

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Cuadro 3-1, Pag 43

3.3 Grupos del Proceso de Iniciación

Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fase del proyecto existente, a través de la

autorización para iniciar dicho proyecto o fase. Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen los recursos

financieros iniciales, se identifican los stakeholders internos y externos que van a interactuar e influir sobre el

resultado total del proyecto y para terminar se elige el director del proyecto. Esta información se muestra en el acta de

constitución y registro de stakeholders.

Muchos proyectos complejos o de gran tamaño pertenecientes a este Grupo de Proceso de Iniciación, pueden

separarse en fases independientes.


3.3 Grupos del Proceso de Iniciación

Los procesos de Iniciación pueden ser hechos por procesos de la organización, del programa o del portafolio

externos al alcance del control del proyecto.

Los procesos que incluye este grupo de procesos son:

• 3.3.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• 3.3.2 Identificar a los Interesados


3.4 Grupo del Proceso de Planificación

Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total del esfuerzo,

definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para lograr dichos

objetivos. Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los documentos del

proyecto que se usarán para llevarlo a cabo.

El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del

grupo de procesos de planificación, examinarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos,

calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones.

El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los stakeholders pertinentes

en el transcurso de la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y

documentos del proyecto.



Este grupo incluye los siguientes procesos:

• 3.4.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

• 3.4.2 Recopilar Requisitos

• 3.4.3 Definir el Alcance

• 3.4.4 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

• 3.4.5 Definir las Actividades

• 3.4.6 Secuenciar las Actividades

• 3.4.7 Estimar los Recursos de las Actividades

• 3.4.8 Estimar la Duración de las Actividades

• 3.4.9 Desarrollar el Cronograma

• 3.4.10 Estimar los Costos

• 3.4.11 Determinar el Presupuesto

• 3.4.12 Planificar la Calidad

• 3.4.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

• 3.4.14 Planificar las Comunicaciones

• 3.4.15 Planificar la Gestión de Riesgos

• 3.4.16 Identificar los Riesgos

• 3.4.17 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

• 3.4.18 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

• 3.4.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos

• 3.4.20 Planificar las Adquisiciones


3.5 Grupo del Proceso de Ejecución

Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definido en el plan para la dirección del

proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos encierra coordinar

personas y recursos, e integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para la

dirección del proyecto.

En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados pueden necesitar que se actualice la

planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista

de las actividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos no previstos. Estas

variaciones pueden afectar el plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto, y

pueden necesitar un análisis detallado y desarrollo de respuestas de dirección de proyectos apropiadas.




• 3.5.1 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

• 3.5.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad

• 3.5.3 Adquirir el Equipo del Proyecto

• 3.5.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto

• 3.5.5 Dirigir el Equipo del Proyecto

• 3.5.6 Distribuir la Información

• 3.5.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados

• 3.5.8 Efectuar las Adquisiciones


3.6 Grupo de Proceso de Seguimiento Y Control

Integrado por procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el proceso y el desempeño del proyecto, para

identificar áreas en las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

El beneficio clave de este grupo de procesos, está en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de

manera sistemática y regular, para identificar variaciones respecto del plan para dirigir el proyecto.

Este Grupo de Proceso también abarca:

� Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar posibles inconvenientes o problemas.

� Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el plan para la dirección del

proyecto y la línea base del desempeño de ejecución del proyecto.

� Influir en los factores que podrían escapar al control integrado de cambios, de manera que

sólo se implementen cambios aprobados.

Este seguimiento continuo suministra al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y hace

posible identificar las áreas que necesitan más atención.

3.6 Grupo de Proceso de Seguimiento y Control



• 3.6.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

• 3.6.2 Realizar el Control Integrado de Cambios

• 3.6.3 Verificar el Alcance

• 3.6.4 Controlar el Alcance

• 3.6.5 Controlar el Cronograma

• 3.6.6 Controlar los Costos

• 3.6.7 Realizar el Control de Calidad

• 3.6.8 Informar el Desempeño

• 3.6.9 Monitorear y Controlar los Riesgos

• 3.6.10 Administrar las Adquisiciones

3.6 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

3.7 Grupo del Proceso de Cierre

Integrado por procesos hechos con objeto de finalizar toda actividad mediante todos los grupos de procesos de

la dirección de proyectos, para completar de manera formal el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones

contractuales.

Este grupo de proceso una vez completado, comprueba que los procesos definidos se hayan completado dentro

de todos los grupos de procesos con el objeto de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y

establece de manera formal que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

� La aceptación del cliente o patrocinador.

� Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase.

� Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.

� Documentar las lecciones aprendidas.

� Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización.

� Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para

la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos.

� Cerrar las adquisiciones.

3.7 Grupo del Proceso de Cierre


• 3.7.1 Cerrar el Proyecto o Fase

• 3.7.2 Cerrar las Adquisiciones


4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL

PROYECTO

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

*Acta de Constitución del Proyecto: Un documento emitido por el

iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la

existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la

autoridad para aplicar los recursos de la organización a las

actividades del proyecto.


.1 Juicio de Expertos

Usado para probar las entradas utilizadas en la elaboración del Acta de Constitución

del Proyecto. En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle técnico y

de gestión. Esta experiencia es dada por:

• Interesados (como Clientes y Patrocinadores).

• Expertos en la materia.

• La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

• Grupos industriales.

• Asociaciones profesionales y técnicas.

4.1.2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Herramientas y Técnica

Debe registrar esta información:

� Las necesidades comerciales del cliente.

� El conocimiento actual de las necesidades del clientey el nuevo producto.

� El servicio o resultado que el proyecto debeproporcionar

� Ej:

� Objetivo o justificación del proyecto.

� Objetivos cuantificables del proyecto y los criteriosde éxito relacionados.

� Requisitos de alto nivel.

� Descripción del proyecto de alto nivel.

� Riesgos de alto nivel.

� Resumen del cronograma de hitos.

� Resumen del presupuesto.

� Requisitos de aprobación del proyecto.

� Director del proyecto designado (susresponsabilidades y nivel de autoridad)

� Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o dequienes aprueban el Acta de Constitución delProyecto.

4.1.3 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas

.1 El Acta de Constitución del Proyecto: (Project Charter)

� Procedimiento que registra acciones indispensablesque especifican, preparan, integran y coordinan todoslos planes subsidiarios .

� Plan que especifica cómo el proyecto se ejecuta,monitorea, controla y se cierra.

� Su contenido cambia de acuerdo al área deaplicación y complejidad del proyecto.

� Plan que se desarrolla a través de una serie deprocedimientos integrados hasta llegar al cierre delproyecto.

� Procedimiento que establece un plan para dirigir elproyecto que se elabora progresivamente a través deactualizaciones, y se controla y aprueba a través delprocedimiento Realizar el Control Integrado deCambios.

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

4.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecución delProyecto: Entradas.

1. Plan para la dirección del Proyecto: Descritoen la sección 4.2.3.1 o pág. 81.

2. Solicitudes de Cambio Aprobadas:

• Una actualización del estado Control deCambios, parte del proceso Realizar elControl Integrado de Cambios, indicalos cambios aprobados y los no aprobados.

• Estas solicitudes son cambiosregistrados y aprobados para aumentaro reducir el alcance del proyecto.

• Estas solicitudes modifican políticas, elplan para la dirección del proyecto, procedimientos,presupuestos, y revisión

de los cronogramas.

• Esta solicitudes, a veces, hacen necesarias accionescorrectivas o preventivas.

3. Factores Ambientales de la Empresa: Descritoen la sección 1.8 o pág. 14.

4. Activos de los Procesos de la Organización:Pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionarla Ejecución del Proyecto e incluyen:

• patrones e instrucciones de trabajo normalizadas,• reqerimientos de comunicación,• procedimientos para gestión de incidentes y defectos,• base de datos para la medición de procesos.• archivos del proyecto pertenecientes a proyectos

anteriores (Ej: diagramas de red de los cronogramas,registros de riesgo así como las acciones planificadas paraestos riesgos, etc.)

• base de datos sobre la gestión de incidentes y defectos.

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

4.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecución del

Proyecto: Herramientas y Técnicas

.2 Sistema de Información de la Gestión de Proyectos(PMIS) :

Factor ambiental de la empresa, proporciona acceso auna herramienta automática, un software para:

• Especificar cronogramas.• Sistema de gestión de la configuración.• Sistema de recopilación y distribución de lainformación o interfaces de red a otros sistemasautomáticos en línea.

Son usados para Dirigir y Gestionar la Ejecución delProyecto.


4.3.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución delProyecto: Salidas.

1. Entregables aprobados: Un producto, resultado ocapacidad para prestar un servicio únicoverificable producido al término de un proyecto,proceso o fase.

2. Información respecto al Desempeño del Trabajo:Información sistemática sobre las actividades delproyecto según su progreso. Información queincluye:

• Progreso del cronograma.• Costos incurridos.

• Estado de los entregables.



3. Solicitudes de Cambio:

• Emitidas si hay problemas en laejecución del trabajo del proyecto ypueden cambiar procedimientos opolíticas, alcance, presupuesto,cronograma o calidad del proyecto.

• Otras incluyen acciones preventivas ocorrectivas para evitar un posteriorefecto negativo en el proyecto.

• Pueden ser indirectas o directas, y son generadasinterna o externamente, opcionales y obligatorias(por contrato o ley) y pueden ser:

• Acción preventiva.Directiva registrada para hacer una actividaddestinada a reducir la probabilidad de que seproduzcan consecuencias negativas relacionadascon los riesgos del proyecto.

• Acción correctiva.Directiva registrada para realizar el trabajo delproyecto y así alinear el desempeño futuroprevisto del trabajo del proyecto con el plan parala dirección del proyecto.



Reparación de Defectos: Identificaciónregistrada de un defecto en un componentede un proyecto, con la recomendaciónde arreglar dicho defecto o cambiar todoel componente.

Actualizaciones. Cambios en los planes, ladocumentación, etc. controlados para mostrarcontenidos o ideas, modificados o adicionales.

4. Actualizaciones al Plan para la Direccióndel Proyecto:

En este Plan podemos actualizar los siguientesPlanes de Gestión (P.G.):

• De requisitos.• Del cronograma.• De costos.• De calidad, etc.

• Las líneas base del proyecto:

a) Del cronograma.b) Del desempeño de costos.c) Del alcance.

5. Actualizaciones a los Documento del Proyecto:

Incluye:

• Documentos de requisitos.• Registros del proyecto (asuntos,

supuestos, etc.)• Registro de riesgos.• Registro de los interesados.


Es subsistema del sistema para dirigir proyectos general. Es un conjunto de procedimientos o procesos registrados de

manera formal que especifica la forma de autorización del proyecto de trabajo (comprometido) como garantía de

que la organización identificada haga el trabajo en el tiempo previsto y con la secuencia correcta. Incluye los pasos,

documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de

trabajo.

Sistema de Autorización de Trabajo: Work Authorization System – WAS [Herramienta]


Autoriza el inicio de lostrabajos en el proyecto

4.4.1.2 Informes del Desempeño del Trabajo:

Son hechos por el equipo del proyecto,dando detalle de las actividades,hitos, logros, incidentes encontradosy problemas.

Distribuyen información clave sobre:

• Actividades del cronograma.• El estado actual.• Logros importantes del periodo.• Asuntos por resolver.• Proyecciones o Tendencias.

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Es un método para la gestión de integración del alcance, cronograma y recursos, y para cuantificar el

rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se cuantifica determinando el costo

presupuestado del trabajo hecho (o sea, el valor ganado) y contrastándolo con el costo real del trabajo hecho (o

sea, el costo real). Denominado también Gerencia de Valor Ganado; Administración del Valor Ganado;

Administración del Valor del Trabajo Realizado; Gerenciamiento del Valor Ganado o Administración por Valor

Devengado.

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management - EVM

• Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y administrar los cambios a los

entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección

del proyecto. Este proceso interviene desde el comienzo del proyecto hasta su conclusión. El plan para dirigir el

proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros entregables son actualizados a través de una gestión estricta y

continua de los cambios, aprobándolos o rechazándolos, a fin que sólo los cambios aprobados se incorporen a

una línea base revisada.

• Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad del equipo de dirección

del proyecto o de una organización externa.

• Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité de control de

cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.

Proyecto: Sistema XYZ Cambios

Solicitado por: Fecha:

I. Solicitud de Cambio:

Nro. de cambio Descripción del Cambio: Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

.1 Transición de Producto,

Servicio o Resultado Final.

.2 Actualizaciones a los Activos

de los Procesos de la

Organización

S a l i d a s

.1 Plan para la Dirección del

Proyecto

.2 Entregables Aceptados

.3 Activos de los procesos de

la organización

E n t r a d a s

.1 Juicio de Expertos

H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

Declaración formal del cumplimiento del

contrato

Producto


5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.1.3.2 Plan 5.1.3.2 Plan 5.1.3.2 Plan 5.1.3.2 Plan de Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de Requisitos de Requisitos de Requisitos de Requisitos

5555....1111 RecopilarRecopilarRecopilarRecopilar RequisitosRequisitosRequisitosRequisitos //// CollectCollectCollectCollect RequirementsRequirementsRequirementsRequirements [Proceso][Proceso][Proceso][Proceso]Proceso de especificar y registrar las necesidades de los interesados para cumplir con los objetivosdel proyecto.

5.1 Recopilar Requisitos

� Registra la forma cómo se analizan, registran yadministran los requisitos a lo largo del proyecto.

� La relación entre fases (Expuesta en la Sección 2.1.3.2o pág. 20), ejerce gran influencia sobre cómo seadministran los requisitos.

� El director del proyecto debe escoger la relación másefectiva para el proyecto y la registra dentro del plan derequisitos. Muchos de los componentes de este plan, sebasan en esta relación.

5.1 Recopilar Requisitos5.1 Recopilar Requisitos5.1 Recopilar Requisitos5.1 Recopilar Requisitos

5.1.3.2 Componentes del Plan 5.1.3.2 Componentes del Plan 5.1.3.2 Componentes del Plan 5.1.3.2 Componentes del Plan de Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de Requisitosde Requisitosde Requisitosde Requisitos

� La manera en que las actividades de losrequisitos serán planificadas, rastradasy comunicadas.

� Las actividades de gestión de laconfiguración:

a) Forma de inicio de los cambios a losrequisitos del servicio, producto o resultado.

b) Método de análisis, control, registro ycomunicación de los impactos.

c) Y el grado de autorización necesario paraaprobar dichos cambios.

� Proceso para brindar prioridad a losrequisitos.

� Las métricas del producto que se usarán y sumodo de uso.

� La estructura de rastreabilidad, o sea, quécualidades o atributos de los requisitos seexpresarán en la matriz de rastreabilidad yqué otros documentos del proyecto seránrastreados.

Proceso de describir detalladamente el proyecto y el producto. En transcurso del proceso de planificación, el alcancedel proyecto se define y especifica con mayor detalle conforme se va recopilando más información acerca del proyecto.Se evalúan los riesgos, supuestos y restricciones existentes, para comprobar que estén completos; según se requiera seirán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones.

Según el PMBOK 2009 (4ta Edición):

Alcance (Scope). El total de servicios, productos y resultados que se proporcionarán como un proyecto.

Alcance del Producto / Product Scope: Los atributos y funciones que caracterizan a un servicio producto o resultado.

Alcance del Proyecto / Project Scope: El trabajo que debe hacerse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

5.2 Definir el alcance

Servicio de:• Mensaje de texto• Agenda• Toma de fotos• Toma de video• Internet, • Calendario, etc.

Funciones de:• Llamadas locales• Llamadas de larga distancia• Identificador de llamadas• Multimedia• GPS• Bluetooth• Reloj, alarmas, calculadora • Puerto USB, navegador, wi-fi, etc.

Blacberry Bold

Proyecto:

Celular

B ackberry

Bold

Diseño

Construcción

Pruebas

• Gestión

• Ingeniería

Plan

Avances

Control

A l c a n c e = A l c a n c e d e l P r o d u c t o + A l c a n c e d e l P r o y e c t o

Análisis del Producto: Product Analysis

En proyectos cuyo entregable es un producto, en contraste con los de un servicio o resultado, esta es una herramienta

efectiva. Hace uso de técnicas tales como el desglose del producto, análisis de sistemas, análisis de requisitos,

ingeniería de sistemas, ingeniería del valor y análisis del valor. Con estas técnicas los objetivos del proyecto son

traducidos en productos entregables.

Clientes - Mercado


Técnicas que producen diferentes enfoques parala ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto.Entre las técnicas a usar están:

• La tormenta de ideas / Lluvia de Ideas(Brainstorming) (Pág. 454): Técnica general derecolección de datos y creatividad que puedeusarse para identificar los riesgos, ideas osoluciones a incidentes mediante el uso de ungrupo de miembros del equipo o expertos en eltema.


Identificación de Alternativas: Alternatives Identification

Técnicas que generan diferentes enfoques

para la ejecución y desarrollo del trabajo del

proyecto. Entre las técnicas a usar están:

• El Pensamiento Lateral (Lateral Thinking o Pensamiento

divergente): El Pensamiento

Lateral es un tipo de pensamiento creativo y

perceptivo, nos permite movernos hacia los lados para

mirar el problema desde otra perspectiva, una habilidad

mental adquirida

con la práctica, el pensamiento divergente es

un proceso de pensamiento o método que genera ideas

creativas mediante exploración

de muchas soluciones posibles.

El pensamiento vertical o lógico se basa en el

análisis y razonamiento mientras que el

pensamiento lateral es libre, asociativo y

permite llegar a una solución desde otro

ángulo. El pensamiento lateral incentiva el

ingenio y creatividad, y el vertical ayuda a

desarrollar la lógica. Fuente:

http://www.tusuperacionpersonal.com/pensamiento-

lateral.html

http://elaprendizaje.com/428-que-es-el-pensamiento-

divergente.html#ixzz1IVII8wMj

5.2 Definir el alcanceIdentificación de Alternativas: Alternatives Identification

Técnicas que generan diferentes enfoques para la

ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre

las técnicas a usar están:

• Técnica: “Thinking outside the box” (el

“Pensamiento fuera de la caja”), es ver el problema

desde un punto de vista externo y no como un

involucrado, es educar la mente para pensar de una

manera nueva, aprender a pensar con técnicas

nuevas para alcanzar los objetivos de siempre.

Fuente:

http://blogempresarios.com/piensa-fuera-de-la-

caja/#



Técnicas que generan diferentes enfoques para la

ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las

técnicas a usar están:

• Comparación de Pares:

Es identificar la importancia relativa de varias opciones.

Importancia relativa de una opción de solución respecto a

las otras. Muy útil cuando:

• No hay datos en qué basar la solución.

• Hay conflicto por uso de recursos.

• Hay que comparar manzanas con naranjas.

Beneficios: Facilita elegir:

• El problema más importante a resolver

• La solución que dará la mayor ventaja

Ayuda a establecer prioridades.

Fuente:

www.ingenieriasimple.com/problemas/ComparacionPare

s.ppt

Talleres Facilitados: Descritos en la Sección 5.1.2.3



Enunciado del alcance del proyecto: Project Scope Statement

Explica pormenorizadamente, los entregables del proyecto y el trabajo imprescindible para crear esos entregables.

El enunciado pormenorizado del alcance del proyecto incluye lo siguiente:

A. Una explicación del Alcance del Producto: Elabora en forma progresiva las características del servicio, producto o

resultado explicado en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.

B. Los criterios de aprobación del producto: Explican el proceso y criterios para la aprobación de los servicios,

productos o resultados completados.

C. Los entregables del proyecto: Contienen las salidas (servicio o producto del proyecto), y los resultados de ayuda

(informes y documentación producidos por el proceso de dirigir el proyecto). Los entregables se explican sintetizada

o pormenorizadamente.

D. Las excepciones del proyecto.

E. Los límites del proyecto.

F. Las suposiciones del proyecto.


• Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS

(Work Breakdown Structure) es un proceso que subdivide

los entregables y trabajo, del proyecto, en componentes

más chicos y sencillos de manejar.

•La EDT es una descomposición jerárquica, fundamentada

en los entregables del trabajo del equipo del proyecto con

el fin de lograr las metas del proyecto y producir los

entregables precisados, con cada nivel descendente de la

EDT representando una definición más pormenorizada del

trabajo del proyecto.

• La EDT organiza y explica el alcance total del proyecto y

representa el trabajo especificado en el enunciado del

alcance del proyecto aprobado y en vigencia.

• Se puede decir que la EDT es la sumatoria de todos los

entregables del proyecto, donde los entregables del nivel

mas bajo de la EDT son llamados “paquetes de trabajo”

(“work packages”).

5.3 Crear la EDT (WBS) del Proyecto

Es subdividir los entregables de un proyecto en componentes mucho más chicos y manipulables, hasta que el trabajo y

los entregables se definan al nivel de paquetes de trabajo (work package).

La estructura de la EDT o WBS puede crearse de distintas maneras, como:

• Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como el nivel nº 1 de descomposición, con los entregables del

producto y del proyecto insertados en el nivel nº 2.

• Utilizando los entregables más importantes nivel nº 1 de descomposición.

• Utilizando subproyectos que pueden ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo del proyecto, a manera de

trabajo contratado (donde el vendedor desarrollará la EDT contratado correspondiente).

*Planificación gradual / Rolling Wave Planning [Técnica]. Un modo de planificar la elaboración progresiva en la que el

trabajo que se debe desarrollar en el corto plazo se planifica en detalle en un nivel inferior de la Estructura de Desglose

del Trabajo (EDT), en cambio el trabajo a más largo plazo se planifica a un nivel relativamente alto de la EDT, sin embargo

la planificación detallada del trabajo que se debe hacer en uno o dos periodos en el futuro cercano se hace a medida que

el trabajo se completa en el transcurso del periodo actual. También llamado Planeación Continua con Incremento de

Detalle. Esta técnica por lo general es aplicada a proyectos de muy largo plazo.

La Descomposición: Decomposition

5.3 Crear EDT (WBS) del Proyecto



Ejemplo de una Estructura de Desglose de Trabajo:

C.H. San Gabán IIObras Civiles

Lote 1

TrabajosPreliminares

TP

Accesos ala Zona

AZ

Obras deDesvio

OD

QuebradaChaframayo

QC

Presa Der.y Toma

PD

Desarenador

DA

Embalse deRegulación

ER

By- Pass

BP

ConductoCubierto

CC

QuebradaSupayhuaycco

QS

Túnel deAducción

TA

Barrajes yMargen Izquierda

BM

Toma yDesripiador

TD

Edificio deControl

EC

Red EléctricaExterior Temporal

RE

Movimientode Tierras

MT

Obras deConcreto

OC

EnrocadosPesados

EN

RellenosEstructurales

RE

Acabados

AB

Enchape dePiedra

EP

Presa Der.y Toma

PD

Barrajes yMargen Izquierda

BM

OBRA

ZONA

SUBZONA

Obras deConcreto

OC

1. Solado

2.Encofrado

3. Waterstop

4. Acero de Refuerzo

Trabajos (metrados)

Diccionario de la EDT: WBS Dictionary

Documento producido por el proceso Crear la EDT. Apoya la

EDT. Puede comprender para cada componente de la EDT: un

identificador de código de cuenta, la explicación del trabajo, la

organización a cargo, una lista de hitos del cronograma, entre

otra información.

Diccionario EDT

Fecha, Costo y Responsable

Diccionario EDTEnunciado del Alcance del

ProyectoEDT

Línea base

Línea Base del Alcance

Es un componente del plan para dirigir el

proyecto, que contiene:

• El Enunciado del Alcance del Proyecto:

Explicación del alcance del producto y los

entregables del proyecto, y define los criterios

de aprobación establecidos por el usuario del

producto.

• La EDT: Explica cada entregable y su

descomposición en paquetes de trabajo.

• El Diccionario de la EDT: Contiene una

explicación pormenorizada del trabajo y

documentación técnica sobre cada elemento de

la EDT.


• La verificación del alcance � Aprobación de los entregables

• El control de calidad � Confirmar la exactitud de los entregables y su conformidad con los

requisitos de calidad establecidos para los entregables (orientado al producto).

Es el proceso para formalizar la aprobación de los entregables del proyecto que se han terminado.

5.4 Verificar el Alcance del Proyecto

.1 Entregables Aceptados

.2 Solicitudes de Cambio

.3 Actualizaciones a los

Documentos del Proyecto

S a l i d a s

.1 Plan para la Dirección del

Proyecto

.2 Documentación de

Requisitos

.3 Matriz de Rastreabilidad

de Requisitos

.4 Entregables Validados

E n t r a d a s

.1 Inspección


5.4 Verificar el Alcance del Proyecto


.1 Mediciones del Desempeño del Trabajo.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.3 Solicitudes de Cambio.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

S a l i d a s

.1 Plan para la Dirección del Proyecto.2 Información sobre el Desempeño del Trabajo .3 Documentación de Requisitos.4 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos.5 Activos de los Procesos de la Organización

E n t r a d a s

.1 Análisis de Variación


5.5 Controlar el Alcance del Proyecto


6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.1 Definir las Actividades

Definir las Actividades /

Define Activities [Proceso]. El

proceso que identifica las

acciones indispensables que

se deben hacer para producir

los entregables (paquetes

de trabajo) del proyecto.

Descomposición:Técnica que radica en subdividir los paquetesde trabajo del proyecto en componentes más chicos y mássencillos de manejar, llamados actividades.

Plantillas:Una lista de actividades tipo o una parte de una lista de unproyecto anterior, muchas veces se usa como plantilla paraun proyecto nuevo. La información asociada a los atributosde las actividades de las plantillas abarca otra informacióndescriptiva relevante para definir las actividades. Lasplantillas se usan para identificar hitos típicos delcronograma.

Planificación gradual:Es un modo de planificar la elaboración progresiva, donde seplanifica pormenorizadamente el trabajo que debe hacerse enel corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivelsuperior dela EDT.


• Lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma indispensables para el proyecto.

• Abarca aparte del identificador de la actividad, una explicación del alcance del trabajo para cada

actividad, con el nivel de detalle indispensable para que los miembros del equipo del proyecto entiendan el

trabajo que deben hacer.

Lista de actividades


• Estos atributos en etapas de inicio del proyecto, abarcan: el identificador de la actividad, identificador de la EDTy nombre de la actividad, y una vez finalizado, abarcan los códigos de la actividad, explicación de la actividad,actividades que la anteceden, actividades que la siguen, las relaciones lógicas, los retrasos y adelantos (Sección6.2.2.3), los requisitos de recursos, fechas impuestas, límites y suposiciones.

• Estos atributos también ayudan a determinar a la persona responsable de desarrollar el trabajo, la zona geográfica olugar donde debe desarrollarse el trabajo y la clase de actividad, como grado de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzoprorrateado.

• Estos atributos se usan para desarrollar del cronograma y elegir, ordenar y clasificar las actividades del cronogramaplanificadas de distintas formas dentro de los informes.

• Identifica todos los hitos e indica si el hito esimprescindible (requerido por el contrato) u opcional(sobre la base de los requisitos del proyecto oinformación histórica).

• La lista de hitos es un componente del plan de gestionarel proyecto, y los hitos se usan en el modelo decronograma.

Atributos de la actividad

Lista de hitos


Atributos dela actividad

Lista de hitos

Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las actividades del proyecto.

En la secuencia de cada actividad e hito, salvo el primero y el último, hay una unión lógica, con un predecesor y

un sucesor, abarca también atrasos y adelantos entre actividades, para fundamentar un cronograma del

proyecto realista y factible.

6.2 Secuenciar las Actividades

Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)

•Método usado en el método de la ruta crítica (CPM) para generar un diagrama de red del cronograma del proyecto

que usa casillas, rectángulos, etc., denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas

que muestran sus relaciones lógicas.

• Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF

• También se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON),

• Método usado por casi todos los paquetes de software de gestión de proyectos.

• Usa con frecuencia la clase de relación final a inicio. La relación inicio a final raramente se usa.


Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (continuación)


Dependencia entre tareas:

Final a Inicio (FI)

Inicio a Inicio (II)

Final a Final (FF)

Inicio a Final (IF)

Descripción:

La tarea (B) no puede iniciar hastaque finalice la tarea (A)

La tarea (B) no puede iniciar hastaque inicie la tarea (A)

La tarea (B) no puede finalizarhasta que finalice la tarea (A)

La tarea (B) no puede finalizarhasta que comience la tarea (A)

Determinación de dependencias

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.

• Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad

predecesora para pasar a la actividad sucesora.

• Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.

Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisión se basa en las mejores prácticas.

• Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas externas al

proyecto.

GERT (Graphical Evaluation Review Technique)

Método de diseño de diagrama de red que permite loops entre

actividades.

Actividad A

Actividad B

Actividad C


Aplicación de Adelantos y Retrasos

El equipo de dirección del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso

para definir con exactitud la relación lógica.

No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la planificación.

Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.


Las Plantillas de Red del Cronograma (Normalizadas)

Pueden usarse para acelerar la preparación de las redes de actividades del proyecto. Pueden incluir un proyecto

completo o sólo una parte del mismo.

• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio

9 días

2 días

• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio

Aplicación de adelantos y retrasos

7 días 4 días

A FS -2 BA = 7 días

B = 4 días

Un Adelanto (Lead): Permite la aceleración de la actividad siguiente.

Un Retraso (Lag): Provoca una demora en la actividad siguiente.

• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio

21 días

Lag10 días

B = 4 díasA = 7 días

7 días 4 días

A Lag 10 B

7 días

Lag

2 días7 días 4 días

A Lag 2 B A = 7 días

B = 4 días


Reclutamiento

Proceso que radica en calcular la clase y cantidades de personas, equipos, o suministros necesarios para

desarrollar cada actividad.

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000

3. Realizar entrevistas 20 2

4. Seleccionar candidatos 20 5

5. Firmar contratos 10 1

6. Inducir a la organización 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos

6.3 Estimar los Recursos de las Actividades

Análisis de alternativas: Alternatives Analysis

Varias actividades del cronograma tienen métodos alternos de

ejecución. Éstos incluyen el uso de distintos grados de capacidad o

habilidades de los recursos, distintos tamaños y clases de máquinas,

distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisión de

hacer o comprar los recursos (Sección 12.1.3.3)

Herramientas Manuales o Automáticas

Niveles de

Capacidad o

Habilidades de los

Recursos

Se hace o se compra los Recursos

2

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

2.2.3

Actividad a

Actividad b

Actividad x

Actividad y

.

.

.

Recursos

Estimación ascendente: Bottom-up estimating

La mejor técnica perodemanda mas esfuerzo

6.3 Estimar los Recursos de las Actividades

Actividades

2.0 Administración

2.1 Reclutamiento

HOY

Estas actividades tienen una

secuencia y tendrán un

tiempo de ejecución definido2.1.1 Definir Perfiles

2.1.2 Enviar Convocatorias

2.1.3 Realización de Entrevistas

2.2 Organización y Funciones

2.3 Competencias

Entr

egab

les

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyecto XYZ

Usa información acerca del alcance del trabajo de la actividad, las clases de recursos necesarios, las cantidadescalculadas de los mismos y sus calendarios de utilización. Este proceso necesita el cálculo de la cantidad de esfuerzode trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite establecer la cantidad deperiodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la actividad.

6.4 Estimar la Duración de las Actividades

Estimación paramétrica: Parametric estimating La técnica más exacta

Puede calcularse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo por hacer por el número de horas detrabajo por unidad de trabajo.Ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede calcularse multiplicando el número deplanos por número de horas requeridas para cada plano; o para una instalación de cable, multiplicando los metrosde cable por el número de horas de trabajo requeridas para instalar cada metro de cable.

Estimación por analogía: Analogous estimating Llamada también Top Down

Usa parámetros de un proyecto previo similar (duración, presupuesto, tamaño, carga, complejidad) comofundamento para determinar los mismos parámetros para un posterior proyecto. En lo que es estimación deduraciones, esta técnica usa la duración real de proyectos similares previos como fundamento para calcular laduración del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, ajustable en función de diferenciasconocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.

Fórmulas PERT de duración de actividades: Aplicados únicamente a actividades:

(to + 4tM +tp)

6

(tp –to)

6

(tp -to)

6

2

Desviación estándarde una actividad

Varianza de una actividadEstimación por tres valores


Estimados de la Duración de la Actividad: Activity Duration Estimates

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se requerirán para completar unaactividad.Los cálculos de duración no suponen ningún retraso (Explicado en la Sección 6.2.2.3). Los cálculos de la duración delas actividades pueden abarcar alguna indicación del rango de resultados probables.Por ejemplo:

• 3 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos 13 días y no más de 17. (considerando unasemana laboral de 5 días)

Análisis de Reserva: Reserve Analysis

(Reserva de gestión de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos)

•Los cálculos de duración abarcan reservas para contingencias (“reservas de tiempo o colchones”), en elcronograma total del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden sercalculadas:

Como un porcentaje de la duración calculada de la actividad,Como una cantidad fija de períodos de trabajo, oMediante el uso de métodos de análisis cuantitativos.

• A medida que se dispone de información más exacta sobre el proyecto, la reserva para contingencias puedeusarse, reducirse o eliminarse.• Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentación del cronograma.


Ejemplo

Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su duración, requisitos de recursos y restricciones para

crear el cronograma del proyecto. Incorporar las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación

crea un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El desarrollo de un cronograma

aceptable del proyecto es un proceso repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para las

actividades del proyecto y los hitos.No se puede mostrar la imagen en este momento.

6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto

Método de la Ruta Crítica: Critical Path Method – CPM

Calcula en teoría las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para todas las actividades, no tomando en

cuenta las limitaciones de recursos, haciendo una evaluación que recorre hacia adelante y atrás toda la red del

cronograma.

En cualquier ruta de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas

y tardías, lo cual se denomina "holgura total".

Las rutas críticas poseen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en una ruta

crítica se denominan "actividades críticas“.

Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis

•Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y

tardías para las partes no terminadas de las actividades del cronograma del proyecto.

• Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma, están:

• La Nivelación de Recursos

• El Método de la Cadena Crítica

• El Método de la Ruta Crítica,

• El Análisis "¿Qué pasa si...?“



Método de la Ruta Crítica: Critical Path Method - CPM

• Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorarel inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.• Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse

respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyectoni violar una restricción del cronograma.

48 horas

32 horas

32 horas

24 horas

24 horas

24 horas

16 horas

Aníbal

Claudio

Ernesto

Vicente

José

Oscar

Juan

Tiempo

Actividades

. En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades demayor duración, es decir las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan,que suman un total de: 48 + 32 + 16 = 96 horas

A

B

C

D

E

F

G

ES0

EF2

LS0

DU2

LF2

Actividad A

Actividad B

Actividad C

Actividad D

Actividad E

ES2

EF7

LS6

DU5

LF11

ES2

EF6

LS2

DU4

LF6

ES6

EF11

LS6

DU5

LF11

ES11

EF14

LS11

DU3

LF14

Holgura = 0

Holgura = 0 Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 4

ES: Early Start: Inicio Temprano

EF: Early Finish: Fin Temprano

LS: Late Start: Inicio Tardío

LF: Late Finish: Fin Tardío

DU: Duration: Duración

Método de la Ruta Crítica: Critical Path Method - CPM


¿Cuál es el recorrido de la Ruta Crítica?

¿Cuál es la holgura para la actividad “Fabricarencofrado”?

Se tienen las siguientes actividades con sus duraciones respectivas:

Determine el recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “Fabricar encofrado”.


El recorrido de la Ruta Crítica (“Camino Crítico”) es: Inicio,Preparación de planos, Excavación, Compactar suelo, Colocarencofrado, Colocar hierro, Vaciar concreto, Desencofrar, Fin= 18

La holgura para la actividad es LF-EF= 12-10 = 2, también sepuede calcular como: LS-ES = 10-8 = 2.

Nivelación de Recursos: Resource Leveling

•Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a través

del método de la ruta crítica.

•Puede usarse si los recursos compartidos o críticos

requeridos sólo están disponibles en ciertos momentos o en

cantidades limitadas, o para mantener la utilización de

recursos en un nivel constante.

•Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.

• La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios

en la ruta crítica.


J. Pérez

200%100%

Recursos nivelados

J. PérezLa nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto

Compresión del CronogramaAcorta el calendario del proyecto sin variar el alcance del mismo, a fin de cumplir con las restricciones del

cronograma, las fechas impuestas u otras metas del cronograma.

Las técnicas de compresión del cronograma abarcan:

•Compresión (Crashing). Se evalúan las concesiones entre costo y cronograma para establecer cómo obtener la

mayor compresión con el menor incremento de costo. La compresión sólo funciona para actividades en las que los

recursos adicionales permiten acortar la duración. La compresión no siempre es una alternativa factible e

incrementa el riesgo y/o costo.

• Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se harían en forma secuencial, se

hacen en paralelo. Ejemplo: La construcción de los cimientos de un edificio antes de terminar todos los planos

arquitectónicos. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo. La ejecución

rápida sólo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la duración.

Análisis yDiseño

Construcción

Análisis yDiseño

Construcción

Antes Con ejecución rápida(Fast Tracking)


Herramienta de Planificación

Son herramientas automatizadas que aceleran el proceso

de planificación, generando fechas de comienzo y término

basadas en las entradas de actividades, los diagramas de

red, los recursos y las duraciones de las actividades.

Pueden usarse con otro software de gestión de proyectos,

al igual que con métodos manuales.


Línea Base del Cronograma

•Es una versión específica del cronograma del proyecto

desarrollada a partir de la evaluación de la red del

cronograma.

• El equipo de dirección del proyecto la acepta y aprueba

como línea base del cronograma, con fechas de inicio y

término de línea base.

• La línea base del cronograma es un componente del plan

para dirigir el proyecto.

6.5 Desarrollar el Cronograma del ProyectoCronograma de Hitos.

Cronograma Gantt resumido (barras)

Cronograma detallado con relaciones lógicas

• Los hitos son tareas de duración cero quesimboliza el haber conseguido un logroimportante en el proyecto.• En muchos proyectos, es muy común quesólo los hitos le interesen a un comité dedirectores que revisa proyectos en una granorganización.• Los hitos sirven como herramientas decomunicación para los patrocinadores ydemás involucrados.

• Muestra el avance de las actividades enforma de barras.• No muestra relaciones entre lasactividades.

• Tipo de cronograma que combina loscronogramas de hitos resumen.• Muestra dependencias lógicas entre lasactividades


Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de actualizar el progreso del mismo y

administrar cambios a la línea base del cronograma. Consiste en:

• Establecer el estado actual del cronograma del proyecto.

• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma

• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

• Administrar los cambios reales conforme suceden.

Real

2.0 Administración

2.1 Reclutamiento

Estado actual del proyecto

2.1.1 Definir Perfiles

2.1.2 Enviar Convocatorias

2.1.3 Realización de Entrevistas

HOY

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyecto ABC

Planeado Factores que generan acciones correctivas (real vs planeado)

Gestionar loscambios

Tiempos


Revisiones del Desempeño: Performance

Reviews

Permiten medir, contrastar y evaluar el desempeño del

cronograma, en fechas de comienzo y término reales, el

porcentaje completado y la duración restante para el

trabajo en desarrollo. Si se utiliza la Gestión del Valor

Ganado, se usan la variación del cronograma (SV)

(Sección 7.3.2.1) y el índice del desempeño del

cronograma (SPI) (Sección 7.3.2.3) para analizar la

magnitud de las variaciones del cronograma. En el

control del cronograma se vital decidir si la variación del

cronograma requiere acciones correctivas.


Análisis de Variación: Performance

Measurement

• Las mediciones del desempeño del cronograma (SV,

SPI) se usan para analizar la magnitud de variación con

respecto a la línea base original del cronograma.

• La variación de la holgura total es también un

componente indispensable de la planificación para

analizar el desempeño del proyecto en el tiempo.

• Los aspectos vitales del control del cronograma del

proyecto abarcan la determinación de la causa y del

grado de variación con respecto a la línea base del

cronograma (Sección 6.5.3.2) y la decisión de la

necesidad de aplicar o no acciones correctivas o

preventivas.


Herramienta de Planificación: (Herramientas y

Técnicas)

Los datos del programa se actualizan y compilan en el

cronograma para mostrar el progreso real del proyecto

y el trabajo que falta. Esta herramienta con los datos de

apoyo del cronograma se usan junto a métodos

manuales u otro software de gestión de proyectos para

analizar la red del cronograma y producir un

cronograma actualizado del proyecto.


Actualizaciones al Plan para la Dirección del

Proyecto (Salidas): Los elementos que se actualizan

en este Plan, son:

1. Línea Base del Cronograma: Los cambios a línea

base del cronograma se incorporan en respuesta

a las solicitudes de cambio aprobadas (Sección

4.4.3.1) asociadas con cambios en el alcance del

proyecto, en los recursos de las actividades o en

los cálculos de la duración de las actividades.

2. Plan de Gestión del Cronograma.

3. Línea Base de Costo: Se actualiza para mostrar

los cambios generados por las técnicas de

compresión del cronograma.



Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Salidas):

Los documentos, que se actualizan, son:

1. Datos del cronograma: Se desarrollan nuevos diagramas

de red del cronograma del proyecto para mostrar las

duraciones restantes aprobadas y las variaciones al plan

de trabajo. A veces los retrasos en el cronograma del

proyecto son tan críticos, que es necesario un nuevo

cronograma objetivo, con fechas de comienzo y término

proyectadas, para dar datos reales para dirigir el trabajo y

cuantificar el desempeño y progreso.

2. Cronograma del Proyecto: Se genera un cronograma

actualizado con los datos actualizados del cronograma,

para mostrar las variaciones al mismo y administrar el

proyecto.

7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

• Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del

proyecto.

• Son un pronóstico basado en la información a disposición en un momento específico.

• Abarcan identificación y contemplación de opciones de cálculo de costos para comenzar y completar el proyecto.

• Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer

en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

1 2 3

1.11.2

1.3

2.12.2

2.2.12.2.2

3.1

Estimación Análoga: Analogous EstimatingUtiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y duración,

o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidad de un proyecto previo

similar, como fundamento para calcular el mismo parámetro o medida para un

proyecto actual. La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos

tiempo que otras técnicas, pero también es menos exacta.

Costos

Proyecto

A

(pasado)

Costos

Proyecto

B

(actual)

Es un método para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada

paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. El costo

detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles superiores para fines de

información y control o seguimiento (supervisión).

Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating

Estimación Paramétrica: Parametric EstimatingUsa una comparación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular estos

parámetros (costo, presupuesto y duración) de una actividad. Esta técnica puede lograr niveles

mayores de exactitud, de acuerdo a la sofisticación y los datos que use el modelo. Esta técnica se

aplica a todo un proyecto o a partes del mismo junto a otros métodos de estimación.

Estimación por Tres Valores: Three-Point Estimate

Técnica analítica que usa tres estimaciones de costo o duración en las que se considera un escenario optimista (Co),

uno que es el más probable (CM) y uno pesimista (Cp). Esta técnica se aplica para aumentar la exactitud de las

estimaciones de costo o duración, cuando el componente de actividad o costo subyacente es incierto. También

denominado: Estimación de Tres Puntos.

Fórmulas PERT de duración de actividades: Aplicados únicamente a actividades:

(co + 4cM +cp)

6

(cp –co)

6

(cp -co)

6

2

Desviación estándarde una actividad

Varianza de una actividadEstimación por tres valores

Análisis de Reserva

Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o “asignaciones para contingencias”) para prevenir la

incertidumbre del costo. Estas reservas para contingencias:

• Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o ser calculadas por métodos de análisis cuantitativos.

• Conforme se tiene información más exacta del proyecto, éstas reservas pueden usarse, reducirse o eliminarse.

• Deben identificarse muy bien en la documentación del cronograma.

• Son parte de los requisitos de financiamiento.

Actividades Horas Otros ($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000

3. Realizar entrevistas 20

4. Seleccionar candidatos 20

5. Firmar contratos 10

6. Inducir a la organización 16 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) = 10

Costo Total del Entregable 3780 dólares

Estimaciones de Costos de las ActividadesSon análisis cuantitativos de los posibles costos necesarios para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de

forma sintetizada o pormenorizada. Los costos se calculan para todos los recursos aplicables al cálculo de costos de las

actividades. Esto abarca, trabajo directo, tecnología de la información, equipo, instalaciones, materiales,

servicios y categorías especiales como asignación por inflación o una reserva de contingencias de costo. Los costos

indirectos, si se incluyen en el cálculo del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores.

Consiste en sumar los costos calculados de actividades individuales o paquetes de trabajo para determinar una línea

base de costo autorizada. Esta línea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas

de gestión.

Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser

sorprendidos por algunos riesgos.

Suma de costosLas estimaciones de costos se suman por paquetes de

trabajo, conforme con la EDT. Los cálculos de costos de

los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles

superiores de componentes de la EDT, tales como las

cuentas de control, y por último para todo el proyecto.

Análisis de ReservaLas reservas para contingencias son asignaciones para cambios no previstos, pero potencialmente necesarios, que

pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas de gestión son presupuestos

apartados para cambios no previstos al alcance y al costo del proyecto. El Project Manager debe conseguir la

aprobación antes de comprometer o gastar la reserva de gestión.

1 2 3

1.11.2

1.3

2.12.2

2.2.12.2.2

3.1

Relaciones Históricas

Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones paramétricas o análogas conlleva el uso de

características (parámetros) del proyecto para generar modelos matemáticos que permitan predecir los

costos de la totalidad del proyecto. Estos modelos pueden ser simples (Ej: el modelo de costo de una casa,

hallado el costo por m2 de construcción y los metros totales del lote) o complejos (Ej: modelo de costo de un

desarrollo de software con distintos factores y criterios de costos a evaluar). El costo y exactitud de estos

modelos varían ampliamente. Es más probable que sean confiables cuando:

• la información histórica usada en ellos es precisa,

• los parámetros usados en ellos son cuantificables o medibles, y

• los modelos son escalables (funcionan igual para proyectos grandes y pequeños) y para las fases del

proyecto.

Conciliación del Límite del Financiamiento

El gasto de fondos debe concordarse con los límites

de financiamiento determinados sobre el

desembolso de fondos para el proyecto. Un cambio

entre los límites de financiamiento y los gastos

planificados necesitará en algunos casos la

reprogramación del trabajo para regular dichos

gastos. Esto puede hacerse aplicando límites de

fecha impuestas para el trabajo en el cronograma

del proyecto.

Gastos de Fondos

Límite de Financiamiento

$

El Control de Costos del Proyecto, busca las causas de las variaciones positivas y

negativas, y es parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Abarca:

• Influir en los factores que generan cambios en la línea base de costo.

• Comprobar que todas las solicitudes de cambio se hagan de manera oportuna.

• Administrar los cambios reales cuándo y conforme sucedan.

• Comprobar que los gastos no sobrepasen el financiamiento autorizado para el

proyecto, tanto por periodo como total.

• Supervisar el desempeño de los costos para detectar y entender las variaciones

respecto a la línea base aprobada de costo, etc.

Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management (EVM) (Herramientas y Salidas)

• Método para cuantificar el desempeño.

• Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma como apoyo al equipo de dirección del proyecto

para analizar y cuantificar el desempeño y el progreso del proyecto.

• Metodología de dirección de proyectos que necesita la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual

se puede cuantificar el desempeño durante el desarrollo.

• Los principios de la EVM son aplicables a todo proyecto, en cualquier clase de industria.

• La EVM establece y supervisa 3 dimensiones vitales para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:

a) Valor Planificado (PV) b) Valor Ganado (EV) c) Costo Real (AC)

•Valor Planificado (Planned Value: PV): Es el presupuesto aprobado reservado al trabajo a realizarse paracompletar una actividad o un componente de la EDT. Abarca el trabajo pormenorizado aprobado, y el presupuestopara dicho trabajo aprobado, asignado por fase durante el ciclo de vida del proyecto. La totalidad del PV es ladenominada línea base para la medición del desempeño (PMB). El Valor Planificado Total para el proyecto esllamado presupuesto hasta la conclusión (BAC).

•Valor ganado (Earned Value: EV): Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuestoaprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la EDT. Es el trabajoautorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debecorresponderse con la línea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para uncomponente. El EV describe el porcentaje completado de un proyecto. Se establecen criterios de medición para cadacomponente de la EDT, a fin de medir el trabajo en curso. Los directores del proyecto monitorean los incrementos del EVpara determinar el estado actual, como el total acumulado del EV para establecer las tendencias de desempeño a largoplazo.

•Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registradodurante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la EDT. Es el costo total en el quese ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definición, conlo que haya sido presupuestado para el EV (Ejm: sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos,incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán todos los costos en los que se incurrapara obtener el EV.

• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV):Es una medición del desempeño en el cronograma de un proyecto.En la EVM, la variación del cronograma es una métrica indispensable, ya que puede mostrar un atraso del proyectocon respecto a la línea base del cronograma.La variación del cronograma, en la EVM, finalmente será igual a cero cuando se termine el proyecto, porque ya sehabrán ganado todos los valores planeados.En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor junto con la planificación según el método de la rutacrítica (CPM) y la gestión de riesgos. Ecuación: SV = EV – PV

• Variación del Costo (Cost Variance: CV):Es una medición del desempeño del costo en un proyecto.La variación del costo al final del proyecto será la diferencia restante entre el presupuesto hasta la conclusión (Budget atCompletion: BAC) y la cantidad realmente gastada.En la EVM, la CV es particularmente crítica porque muestra la relación entre el desempeño real y los costos gastados.En la EVM, una CV negativa con frecuencia es inrecuperable para el proyecto.Ecuación: CV = EV – AC

• Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI):

SPI = EV / PV

El SPI es una medición del progreso alcanzado en un proyecto en contraste con el avanceplaneado.En ocasiones se usa en combinación con el índice del desempeño del costo (CPI) para mostrarla tendencia de las estimaciones finales de conclusión del proyecto.SPI<1 � Cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista.SPI>1 � Cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista.Ya que el SPI mide todo el trabajo en el proyecto, el desempeño en la rutacrítica debe evaluarse, para establecer si el proyecto terminará antes odespués de la fecha de término programada.Ecuación: SPI = EV/PV

• Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index: CPI):

CPI = EV / AC

Es una medición del valor del trabajo completado, en contraste con el costo o progreso realesdel proyecto.Es la métrica más importante de la EVM, y mide la efectividad de la gestión del costo para eltrabajo completado.Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado.Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha.Ecuación: CPI = EV/AC

Nota: Los 3 parámetros (valor planificado, valor ganado, y costo real) pueden supervisarse einformarse, por periodos (semanal o mensual) y de forma acumulativa. El gráfico 7-9 empleaCurvas S para mostrar los datos del EV para un proyecto cuyo costo sobrepasa el presupuesto ycuyo plan de trabajo está atrasado.


Valor Ganado Earned Value EV = PV x (% Completado

del Proyecto o Avance a

la fecha)

Variación del Cronograma Schedule Variance SV = EV – PV SV = CPTR - CPTP

Variación del Costo Cost Variance CV = EV – AC CV = CPTR – CRTR

Índice de Desempeño del

Cronograma

Schedule

Performance

Index

SPI = EV / PV SPI = CPTR / CPTP

Índice de Desempeño del Costo Cost Performance

Index

CPI = EV / AC CPI = CPTR / CRTR

CPI Acumulativo CPIC = EVC / ACC

Resumen de Formulas

Proyecciones: Forecasting (Herramientas y Técnicas)

•Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrará el proyecto (en un horizonte de tiempo) a

partir del desempeño del trabajo disponible en el momento de la proyección.

• Indicadores como:

Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC),

Costo real (ACC) hasta la fecha, y

Indicador de eficiencia CPIC acumulativo

Son usados para calcular los valores de:

Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete: ETC)

Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion: EAC)

Proyecciones del Presupuesto: Budget Projections (Salidas)

El valor de una EAC calculada o de una EAC ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados.

Conceptos

•Net Present Value NPV (Valor Presente Neto ) Consiste en traer a Valor Presente todos los flujos futuros de efectivo

provocados por el proyecto. Se acepta el proyecto si VAN > 0.

Su formula de cálculo es:

• Internal Rate of Return: IIR (Tasa Interna de Rendimiento) se basa en calcular qué rendimiento (en porcentaje)

provoca la inversión en el proyecto.

• Payback Period (Período de recuperación). Es el número de años que necesita una empresa para recuperar la

inversión neta necesaria en un proyecto por medio de los flujos de caja que este genere.

• Benefit Cost Ratio (Ratio Costo Beneficio). Es el cociente entre el valor absoluto de los costos y los beneficios

actualizados al valor presente. Se usa cuando los beneficios pueden calcularse monetariamente.

• Opportunity Cost (Costo de Oportunidad ). Es el valor que se incurre/sacrifica al tomar una decisión. Siempre este

se vera sujeto a dos opciones, lo cual una de ellas debe cumplirse. (p ej. cada decisión de producir o consumir alguna

cosa significa que se deja de producir y consumir alguna otra).

PV =FV

(1 + r) n

PV = Present Value (Valor presente)FV = Future Value (Valor futuro)r = Interest rate (tasa de interés)n = Número de períodos de tiempo

Conceptos

•Sunk Costs (Costos Hundidos).

Estos costos perdidos representan dinero ya gastado (porción del costo fijo) sobre el cual no se puede recuperar.

• Working Capital (Capital del Trabajo).

Activos actuales menos los pasivos actuales. Es la cantidad de dinero que la empresa tiene para invertir.

• Depreciation (Depreciación). Término para anotar como gasto una parte del costo de los activos fijos durante su

vida útil.

• Métodos de selección de proyectos: Se usan los siguientes métodos:

• Valor Presente

• Valor Presente Neto

• Tasa interna de retorno

• Período de recuperación

• Ratio costo beneficio

8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Proceso que radica en identificar las normas, requisitos y estándares de calidad que son claves para el producto yel proyecto, y establecer la forma de satisfacerlos. Se debe registrar la manera en que el proyecto llevará a cabo estosrequisitos o estándares de calidad. Los estándares de calidad son parte de un modelo de calidad tipo: Six-Sigma, ISO,TQM, CMM, Malcom Baldrige, etc. La calidad se planea, diseña e incorpora, no se incluye mediante inspección.

Actividad Responsable Descripción

Validación de principalesentregables Todos. Todos los entregables del WBS serán validados por el Comité

Directivo antes de darse por concluido.

Diseño de procesos Responsables deequipos.

Todos los procesos de la organización deberán consideraractividades de control de calidad en sus procesos.

Revisión de pares Analista Experto El diseño del portal será validado por un analista experto.

Auditoria del Proyecto PM y Responsablesde equipos

Se realizará una auditoria al proyecto al termino del plan delproyecto.

Métricas

Tiempo de respuesta = 2 sg. Supervisor técnico Tiempo que se demora un aplicativo comorespuesta a una petición de usuario

Nro. de errores por ciclo de prueba.C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0 Supervisor de pruebas Pruebas realizadas con datos reales

8.1 Planificar la Calidad

• Análisis de Costo-Beneficio: Los más importantes beneficios de satisfacer los requisitos de calidad pueden

englobar menor reproceso, mayor productividad, costos mucho menores y mayor satisfacción de los

stakeholders. Un caso de negocio para cada actividad de calidad posibilita contrastar el costo del procedimiento

de calidad con el beneficio esperado.

8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas

• Costo de la Calidad (COQ): Abarca la totalidad de costos incurridos en el transcurso la vida del producto eninversiones de prevención del incumplimiento de los requisitos, para analizar la conformidad del servicio o productocon los requisitos, y por no cumplir con los requisitos (reproceso).

• Costo de Conformidad: Gastos incurridos en el transcurso del proyecto para evitar fallos.Costos de Prevención: Fabricar un producto de calidad. Ej: Capacitación, registrar procesos, equipo.Costos de Evaluación: Analizar la calidad. Ej: Inspecciones, pruebas,.

• Costo de Incumplimiento: Gastos incurridos en el transcurso y después del proyectoprovocados por fallos.Costos Internos por Fallos: Fallos verificados por el proyecto. Ej: Desperdicios, reproceso.Costos Externos por Fallos: Fallos verificados por clientes. Ej: Trabajo con garantía,Responsabilidades.


Costo de Evaluación

Costo de Reproceso

Costo de Prevención

Costo de Prevención

Costo de Evaluación

Costo de Reproceso


•Costo de la Calidad (COQ):

8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas(Fuente:http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.todomonografias.com/images/2006/08/2409.gif&imgrefurl=http://www.todo

monografias.com/estadistica/control-de-calidad-parte-4/&usg=__RPEx4BdZFGhDfsu5d8gFIDdYpSk=&h=435&w=634&sz=13&hl=es&start=8&sig2=S5WHRfCwOStBQE8CbMZISw&zoom=1&itbs=1&tbnid=pgEmBoogB_gM3M:&tbnh=94&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dcosto%2Bde%2Bla%2Bcalidad%26hl%3Des%26gbv%3D2%26tbm

%3Disch&ei=K86kTeLpFMfEgQeX6tG0CA)

•Costo de la Calidad (COQ):


• LA MALA CALIDAD LE CUESTA DINERO A LA EMPRESA

• LA BUENA CALIDAD LE AHORRA DINERO A LA EMPRESA

• Diagramas de Control (Control Charts): Se usan para verificar si un proceso es estable o no, o si tiene

un desempeño pronosticable. Los límites superior e inferior (que son valores máximo y mínimo admisibles) de

las especificaciones se fundamentan en los requerimientos del contrato, y hay una sanción si estos no se

satisfacen. Los directores del proyecto y stakeholders determinan estos límites de control inferior y superior

para ver los puntos donde tomar acciones correctivas a fin de evitar que se sobrepasen los límites de las

especificaciones. Para procesos iterativos, los límites de control se determinan por lo general en ± 3. Un

proceso está fuera de control si un punto de datos sobrepasa un límite de control o si 7 puntos seguidos están

encima o debajo de la media. Se usan para monitorear varias clases de variables de salida como:

1) Rastrear actividades iterativas como la fabricación de lotes.

2) Monitorear variaciones en el costo y cronograma.

3) Monitorear cantidad y frecuencia de cambios en el alcance, u otros resultados de gestión.

4) Ayudar a verificar si los procesos de dirección del proyecto están bajo control.


• Diagramas de Control (Control Charts):


•Estudios Comparativos. Radica en

contrastar prácticas reales o planificadas del

proyecto con las de proyectos semejantes

para encontrar las mejores prácticas,

desarrollar ideas de mejoras y brindar un

fundamento para la medida del desempeño.


• El diseño de experimentos (DOE). Método estadístico para encontrar los factores que influyen en

determinadas variables de un proceso o producto en etapa de desarrollo o producción. Un aspecto vital de esta

metodología es proporcionar un marco estadístico para cambiar sistemáticamente la totalidad de factores claves, y

no cambiar un factor a la vez.


Muestra

X1 + X2 + X315% 60% 25%

Factor que más influye sobre el

resultado

X1 + X2 + X3 ��

Factores que influyen en que el lote del producto

sea de calidad

Muestreo Estadístico: Es elegir una parte de la población de

interés para su inspección (Ejm: Elegir al azar 15 planos de ingeniería o

de arquitectura de una lista de 120 planos). La frecuencia y tamaño de

muestra deben establecerse en el transcurso del proceso Planificar la

Calidad, con el propósito que el costo de la calidad englobe el número

de pruebas, rechazos esperados , etc.


Diagramas de Flujo: Gráfico de un proceso que

presenta las relaciones entre las etapas de proceso del

mismo. Hay muchas clases de estos diagramas; pero,

todos presentan las actividades, puntos de decisión, y

orden de desarrollo del proceso. Estos diagramas

ayudan al equipo del proyecto, en el transcurso de la

Planificación de la Calidad, a prevenir problemas de

calidad que pudieran sobrevenir.


Metodologías Propietarias de Gestión de laCalidad: Entre otras:�Six Sigma.�Lean Six Sigma.�Despliegue de Funciones de Calidad.(Quality Function Deployment) (QFD).� Etc.


Six Sigma

Lean Six Sigma

Quality FunctionDeployment (QFD)


Herramientas Adicionales de Planificación de la Calidad: Ayudan a definir mejor los requisitos de calidad y planearactividades efectivas de gestión de calidad. Estas engloban:• Tormenta de ideas, explicada anteriormente.• Diagramas de afinidad, muestran visualmente grupos lógicos fundamentados en relaciones naturales.• Diagramas Matriciales, abarcan 2, 3, ó 4 grupos de información y muestran las relaciones quehay entre factores, causas y objetivos.


Herramientas Adicionales de Planificación de la Calidad: Ayudan a

definir mejor los requisitos de calidad y planificar actividades eficaces de

gestión de calidad. Estas engloban:

• Análisis de campos de fuerzas, fuerzas a favor y en contra de un cambio.

• Técnicas de grupo nominal, permiten que las ideas se evalúen en “tormenta

de ideas” en grupos pequeños y después se revisen por un grupo más grande.

• Matrices de priorización, clasifican por orden de importancia un grupo de una

diversidad de problemas y/o polémicas (identificados usualmente por medio de

tormenta de ideas).

Análisis de campos de fuerzasMatriz de Priorización

Técnica de Grupo Nominal

8.1.3 Planificar la Calidad: Salidas

Plan de Gestión de la Calidad:

• Se debe de considerar que si bien los planes de

calidad tienen un efecto positivo en la calidad del

producto del proyecto, hay costo y tiempo que invertir

para ello por lo que este plan debe estar integrado con

el cronograma y el presupuesto del proyecto.

• El plan de gestión de calidad explica la forma en que

el equipo de dirección del proyecto pondrá en

funcionamiento la política de calidad de la organización

ejecutante.

• El plan de gestión de calidad abarca áreas como el

Aseguramiento de la Calidad, Métodos de Mejora

Continua y el Control de Calidad.

• El plan de gestión de calidad puede ser informal o

formal, pormenorizado o muy general.


Métricas de calidadUna métrica es una definición operativa que explica, en términos muy específicos, un atributo del proyecto o

producto y el modo en que el proceso de control de calidad lo cuantificará. Una medición, cuantificación o métrica

es un valor real. La tolerancia define la variación admisible de las métricas. Las métricas de calidad se usan en procesos

de Control de Calidad y Aseguramiento de Calidad.

Una lista de control de calidad

Es una herramienta estructurada, por lo general específica de cada componente, que se usa para comprobar que se

haya desarrollado una serie de pasos necesarios.

En función de los requerimientos, necesidades o prácticas del proyecto, las listas de control pueden ser simples o

complejas. Usualmente, se expresan con frases imperativas: "¡Haga esto!“, o interrogativas: "¿Ha hecho esto?".


Muchas veces, las actividades de Aseguramiento de Calidad son supervisadas por un departamento de

aseguramiento de calidad o una organización semejante. El soporte del QA puede suministrarse al equipo del

proyecto, a la dirección de la organización a cargo, al cliente o patrocinador, así como a los otros stakehoders que

no participan de forma activa en el trabajo del proyecto.

QA

Proy1 Gestión

Ingeniería

Proy2 Gestión

Ingeniería

Plan de Calidad

Procesos estándares

El Aseguramiento de la Calidad, o QA (Quality Assurance), es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los

resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, como garantía de que se usen definiciones

operacionales y normas de calidad adecuadas.

QA orientado a los procesos

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

ISO

8.2.1 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas.Mediciones de Control de Calidad: Son resultados de actividades de control de calidad. Se usan para analizar y

evaluar normas y procesos de calidad de la organización a cargo del proyecto.


Realizar el aseguramiento de calidad brinda mejoras continuas al proceso, disminuye las actividades inútiles y

elimina las que no agregan valor y a su vez permitir que los procesos operen con niveles más altos de eficiencia y

efectividad.

8.2.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad:Herramientas y Técnicas.

Auditorías de Calidad: Es una revisión estructurada eindependiente para verificar si las actividades del proyectosatisfacen las políticas, procesos y procedimientos delproyecto y de la organización. Las metas de las Auditorías deCalidad son:

• Identificar en su totalidad las buenas y mejores prácticasutilizadas.

• Identificar el total de las diferencias y anomalías.

• Compartir las buenas prácticas introducidas o puestas enmarcha en proyectos semejantes de la organización y/oindustria.

• Ofrecer consultoría de forma positiva y proactiva a fin demejorar la puesta en marcha de procesos que ayuden alequipo a aumentar la productividad.

• Resaltar las aportaciones o contribuciones de cada auditoríaen la base de datos de lecciones aprendidas de laorganización.


8.2.3 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas.

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Entre los elementos actualizables están los estándaresde calidad.

Solicitudes de Cambio: La mejora de la calidad realiza acciones para aumentar la efectividad y/o eficacia de políticas,procesos y procedimientos de la organización a cargo del proyecto.

Estas solicitudes se generan y usan como entradas para el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección4.5), esto permite tomar en cuenta las mejoras recomendadas.

Estas solicitudes sirven para desarrollar acciones correctivas o preventivas, o para proceder a la reparación de defectos.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Son actualizables:

� El Plan de Gestión de Costos.� El Plan de Gestión de Calidad.� El Plan de Gestión del Cronograma.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Son actualizables:

� La Documentación del Proceso.� Los Informes de Auditorías de Calidad.� Los Planes de Capacitación.


8.2.3 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas.

Análisis de Procesos: Sigue los pasos detallados en el plan de mejoras del proceso a fin determinar las mejoras

necesarias desde una perspectiva técnica y organizativa. Este análisis evalúa también problemas y restricciones

experimentados, y las actividades que no suman valor, identificadas en el transcurso del desarrollo del proceso. El

análisis del proceso abarca el análisis causal, una metodología específica para identificar un problema, encontrar las

causas subyacentes que lo provocan y desarrollar acciones preventivas.


Ciclo Información – Decisión – Acción.

Decisión

Información Acción Información

Decisión

Acción

Analista recoge...

Analista procesa...

Opinión del Analista

Decisor ejecuta

Controlar la Inversión realizada

Realizar el Control de Calidad (Quality Control: QC), proceso que supervisa, da seguimiento y registra los resultados

de la realización de actividades de calidad, para analizar el desempeño y aconsejar los cambios necesarios. Los

estándares de calidad abarcan los objetivos de los procesos y del producto del proyecto. Pueden ser resultados de

proyecto: los entregables, el rendimiento en costos y el cumplimiento de cronograma. Las actividades de control de

calidad buscan y hallan las causas de una calidad deficiente del proceso, o del producto, y aconsejan y/o ponen en

marcha acciones para eliminarlas.

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso D

Producto

QC

QC

QC

QC • Observaciones de diseño esperados vs reales• Defectos esperados vs reales


S a l i d a s

.1 Plan para la Dirección del Proyecto.2 Métricas de Calidad.3 Listas de Control de Calidad.4 Mediciones del Desempeño del Trabajo.5 Solicitudes de Cambio Aprobadas .6 Entregables.7 Activos de los Procesos de la Organización

E n t r a d a s

.1 Diagramas de Causa y Efecto.2 Diagramas de Control.3 Diagramas de Flujo.4 Histograma.5 Diagrama de Pareto.6 Diagrama de Comportamiento.7 Diagrama de Dispersión.8 Muestreo Estadístico.9 Inspección.10 Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas


.1 Mediciones de Control de Calidad.2 Cambios Validados.3 Entregables Validados.4 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización .5 Solicitudes de Cambio.6 Cambios solicitados.7 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.8 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Las 7 primeras se conocen como “Las 7 Siete Herramientas

de Calidad Básicas”



Los Diagramas de Causa y Efecto: Cause and Effect Diagram

También denominados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, muestran el modo en que distintos

factores pueden estar asociados a un problema o efecto potencial.


Diagrama de Control: Control Charts

Estos diagramas tienen como finalidad ver si un proceso es estable o no, o si tiene un desempeño pronosticable.

Proceso que reúne y evalúa los datos adecuados con el fin de indicar el estado de la calidad de los procesos y

productos del proyecto. Muestran la forma cómo se comporta un proceso en el transcurso del tiempo y cuándo

un proceso está sujeto a variación por una causa especial, lo que genera una condición fuera de control.


Los Diagramas de Flujo (DF), Flowcharting, se usan en el transcurso del proceso Realizar el Control de

Calidad con el objetivo de determinar una o varias etapas deficientes del proceso. Estos diagramas también se

usan en el análisis o evaluación de riesgos.


Histograma, diagrama de barras verticales,

muestra la frecuencia de ocurrencia de un estado

particular de variación. Cada columna es un

atributo o característica de un problema o

situación.

Un Diagrama de Pareto (Pareto Chart) : Clase

determinada de histograma, ordenada por frecuencia de

ocurrencia. Muestra el número de defectos producidos por

tipo o categoría de causa identificada, ordenamiento para

guiar la acción correctiva. Se usa principalmente para

identificar y analizar incumplimientos. Denominado

Principio 80/20, donde el 80 % de los problemas se debe al

20 % por ciento de las causas.


Diagrama de Comportamiento

Ilustra el historial y patrón de variaciones. Representan o

ilustran tendencias, variaciones, deterioros o mejoras de un

proceso en el transcurso del tiempo, variaciones a lo largo del

tiempo. TIEMPO

VALOR

Diagrama de Dispersión

Esta herramienta ilustra la relación que existe entre 2

variables y permite al equipo de calidad analizar e identificar

la posible relación entre los cambios observados en 2

variables. Mientras más cercanos se encuentren los puntos

con respecto a una línea diagonal, mayor será su relación.


Muestreo Estadístico

Consiste en elegir parte de una población de interés para su inspección (por ejemplo, seleccionar 12 planos de

ingeniería al azar de un grupo de 125). Un muestreo apropiado puede reducir a menudo el costo de control de

calidad. Las pruebas se seleccionan y se prueban según lo determinado en el plan de calidad.

Inspección

Una inspección es el test del producto de un trabajo con el objetivo de determinar si satisface las normas

documentadas. Las inspecciones se conocen también como revisiones por pares, revisiones, revisiones

generales y auditorías.


Revisiones de Solicitudes de Cambio Aprobadas

Deben revisarse la totalidad de solicitudes de cambio aprobadas con el objetivo de verificar que se implementaron

de la forma que fueron aprobadas.

9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL

PROYECTO

Proceso por el cual se identifican y registran los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, habilidades

necesarias y relaciones de comunicación, y se genera el plan para la dirección de personal.

Integrantes

Nombre Rol Funciones Dedicación al

Proyecto

Nombre de Integrante 1

Responsable del Proyecto

Se encarga de toda la gestión del proyecto

Tiempo Completo


Analista Líder Realiza el análisis

de requerimientos

Tiempo Completo


Líder de Programación

Monitorea el desarrollo de requerimientos

Tiempo Completo


Programadores Desarrollan los requerimientos

Tiempo Parcial


Usuario Experto Valida el producto del proyecto

Tiempo Parcial

Gerente del Proyecto

AnalistaLíder


UsuarioExperto

Programadores

Comité

Analistas

El Plan de Gestión del Personal define y explica el momento (cuándo) y forma (cómo) en que se cumplirán los

requisitos de recursos humanos. Abarca cómo será la adquisición y posterior liberación del personal, horarios,

salida del personal, reconocimientos y recompensas o gratificaciones, capacitación y estrategias para promover el

trabajo en equipo, su seguridad, etc.

Diagramas Jerárquicos:La Estructura de Desglose de la Organización (Organizational Breakdown Structure: OBS) es semejante a la EDT;pero, en lugar de mostrar un desglose de los productos entregables del proyecto, la estructura de desglose de laorganización (EDO) está estructurada de acuerdo con los departamentos, unidades o equipos existentes de unaorganización, y las actividades del proyecto o paquetes de trabajo enumerados para cada departamento.La Estructura de Desglose de Recursos (Resource Breakdown Structure: RBS), es otro diagrama tipo jerárquico. Seusa para descomponer o subdividir el proyecto de acuerdo con las clases de recursos.

• Programación

• e-mailing

• Foros

• Afiches

• Banners

• Revistas

• Selección Personal

• Capacitación

• Inducción

Proyecto TI

Tecnología Marketing RR.HH

Proyecto Construcción Avión

Diseñadores Ingenieros Mecánicos Soldadores

OBS RBS

Organigramas y descripciones de cargos

Organigrama de Tipo Jerárquico

Organigrama de responsabilidades basado en una matriz

Pueden mostrarse

actividades o

responsabi-lidades

con diferentes

niveles de detalle

Pueden

mostrarse los

nombres de

personas, o

equipos de

trabajo

• Diagramas Matriciales. Una Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix:

RAM) se usa para mostrar las relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y el personal que

integra el equipo del proyecto. La matriz del ejemplo es un tipo de RAM denominada diagrama RACI, debido a que los

nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable), Accountable (Subordinado-responsable),

Consult (Consultado), Inform (Informado); o (persona responsable, que rinde cuentas, consultada, informada).


9.1.3 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos : Salidas

.1 Plan de Recursos Humanos:

Roles y responsabilidades

• Rol. Denominación que explica la parte de un proyecto encargada a una persona.

• Autoridad. Derecho y potestad en la aplicación de recursos del proyecto, toma de decisiones y firma de

aprobaciones.

• Responsabilidad. Trabajo que un integrante del equipo del proyecto tiene que realizar para completar las

actividades del mismo.

• Competencia. Habilidad y capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto.

Roles y responsabilidadesOrganigramas del proyecto


AnalistaLíder


UsuarioExperto

Programadores

Comité

Analistas

Proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las

asignaciones del proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la

selección de los miembros del equipo, debido a convenios colectivos de trabajo, al uso de personal

subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación interna o

externa, etc.


AnalistaLíder


UsuarioExperto

Programadores

Comité

Analistas

Proyecto: Equipo del Proyecto

Gerente del Proyecto: Fecha:

Integrantes

Nombre Rol Funciones Dedicación al

Proyecto

Factores Importantes para el Proceso Adquirirel Equipo del Proyecto:

� El director del proyecto o equipo de dirección del

proyecto debe negociar con eficacia e influir sobre las

personas que pueden suministrar los recursos

humanos requeridos para el proyecto.

� No adquirir los recursos humanos necesarios para el

proyecto impacta sobre los cronogramas,

presupuestos, satisfacción del cliente, calidad y

riesgos.

� Si los recursos humanos no están disponibles por

restricciones, factores económicos o asignaciones

previas a otros proyectos, es necesario que el director

o el equipo del proyecto asigne recursos alternativos,

con competencias inferiores, siempre y cuando no se

infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o

de otro tipo específico.

Estos factores deben ser considerados y

planificados en la etapa de planificación

del proyecto.

Cuando la organización ejecutante no cuenta con el personal

interno necesario para completar un proyecto, los servicios

requeridos pueden adquirirse de proveedores externos. Esto

puede implicar contratar consultores individuales o

subcontratar trabajo a otra organización.

El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora

de adquirir a los miembros del equipo del proyecto. Los

equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas

con un objetivo común, que cumplen con sus roles pasando

poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. La

disponibilidad de medios de comunicación electrónica, como

por ejemplo correo electrónico, las audioconferencias, los

encuentros por internet y las videoconferencias, ha hecho

posible la existencia de estos equipos.

Equipos Virtuales

Adquisición (Técnica)

Audioconferencia

Proceso que consiste en mejorar las competencias, y relación entre los integrantes del equipo y el ambiente general

del equipo con el objetivo de lograr un más alto desempeño del proyecto.

OBJETIVOS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DEL PROYECTO:� Mejorar el conocimiento y habilidades de los integrantes del equipo con el objetivo de aumentar su capacidad de

completar los entregables del proyecto, también que disminuyan los costos, se acortan los cronogramas y se mejora

la calidad.

� Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los integrantes del equipo con el objetivo de elevar la

moral, disminuir los conflictos y promover el trabajo en equipo.

� Generar una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad individual y grupal, el espíritu

de equipo y cooperación, y permitir la capacitación interdisciplinaria y tutoría entre los integrantes del equipo con

el objetivo de intercambiar conocimientos y experiencias.

2

1

Programador 1

Habilidades Meta ActualComunicación 4 3Trabajo en equipo 4 4Diseño de paginas web 3 3Java 5 5

1 Programador 1


2

La Evaluación del Desempeño del Equipo es algo que se debe hacer periódicamente.

• Forming (Orientación):

Primeras interacciones; discurso cortés; excesiva preocupación; la

preocupación se centra en uno mismo. Se muestra mucho optimismo.

• Storming (Conflicto):

Crítica de ideas; Resistencia; hostilidad; formación de coaliciones y

polarización entre los miembros del equipo

• Norming (Cohesión):

El equipo empieza a trabajar productivamente, sin preocupaciones acerca de

la aceptación del personal. Las criticas son constructivas.

• Performing (Rendimiento):

El equipo empieza a mostrar una productividad optima. Se han superado los

problemas de la fase de storming.

Etapas de crecimiento del equipo:

FORMING

STORMING

NORMING

PERFORMING

Concepto de Liderazgo:Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visión yestrategia (PMBOK).

Otros Conceptos:� Se considera como una capacidad de influencia que tenga una persona para alterar elcomportamiento de una u otras de forma voluntaria o impuesta.

� Lograr en los subalternos entusiasmo en el logro de las metas organizacionales.

�A continuación algunos Tipos de Liderazgo� Liderazgo Formal.� Liderazgo Informal.� Liderazgo Autocrático.� Liderazgo Liberal (deja hacer con mínima supervisión).� Liderazgo Democrático.

Otros tipos de Liderazgo:� Liderazgo Político.� Liderazgo Asociativo (decisiones bajo consenso).� Liderazgo Transformador.

�Otros Estilos de Liderazgo:� Estilo de Liderazgo Empobrecido (1,1)� Estilo de Liderazgo Club Campestre (1,9)� Estilo de Liderazgo A Mitad de Camino (5,5)� Estilo de Liderazgo De Tarea o Autocrático (9,1)� Estilo de Liderazgo De Equipos o Team Work (9,9)

La capacitación abarca la totalidad de actividades diseñadas

para mejorar las competencias de los integrantes del

equipo del proyecto. La formación puede ser informal o

formal. Algunos ejemplos de métodos de capacitación

abarcan la capacitación en el aula, por Internet, basada en

computadoras, en el lugar de trabajo a cargo de otro

integrante del equipo del proyecto, así como la tutoría y

entrenamiento.

Capacitación

La reubicación conlleva colocar a varios o a todos los integrantes del equipo del proyecto más activos en la misma

ubicación física a fin de mejorar su capacidad de trabajar como equipo.

Reubicación

Los planes originales relativos a las maneras de recompensar a las personas se realizan en eltranscurso del proceso Desarrollar el Plan de los Recursos Humanos. Las decisiones deotorgamiento de premios son tomadas, formal o informalmente, en el transcurso delproceso Dirigir el Equipo del Proyecto a través de evaluaciones del desempeño del proyecto.Sólo debe recompensarse el comportamiento deseable.Las recompensas de tipo ganar-perder (suma cero) a las que sólo una cantidad limitada deintegrantes del equipo del proyecto pueden acceder, tales como el integrante del equipo delmes, pueden perjudicar la cohesión del equipo.

Reconocimiento y Recompensas

Proceso que consiste en monitorear el desempeño de los integrantes del equipo, suministrar retroalimentación, darsolución a problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. El equipo de dirección delproyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeñode los miembros del equipo. Como consecuencia de dirigir el equipo del proyecto, se envían solicitudes de cambio, seactualiza el plan de recursos humanos, se da solución a los problemas, se suministran datos de entrada para lasevaluaciones del desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización. Dirigir el Equipodel Proyecto requiere de habilidades directivas que promuevan el trabajo en equipo e integrenlos esfuerzos de los integrantes del equipo, para generar equipos de alto desempeño. Ladirección del equipo conlleva la combinación de habilidades con énfasis en la comunicación,gestión de conflictos, negociación y liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a losintegrantes del equipo tareas estimulantes y recompensar el elevado desempeño.

Monitoreo del Desempeño

de los Miembros del Equipo

RetroalimentaciónResolver

ProblemasCoordinarCambios

Plan deRecursos Humanos

Plan deRecursos Humanos

Actualizado

Evaluacióndel

Desempeño

LeccionesAprendidas

Programador 1


KMGestión del

Conocimiento

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 236

.1Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.3 Solicitudes de Cambio.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

S a l i d a sE n t r a d a s

.1 Observación y Conversación.2 Evaluaciones del Desempeño del Proyecto.3 Gestión de Conflictos.4 Registro de Incidentes.5 Habilidades Interpersonales


.1 Asignaciones del Personal del Proyecto.2 Plan para la Dirección del Proyecto.3 Evaluación del Desempeño del Equipo.4 Informes de Desempeño.5 Activos de los Procesos de la Organización


Un Conflicto es una situación de desacuerdo entre dos o mas personas que no permite

avanzar en el desarrollo del proyecto. Los conflictos pueden ser positivos cuando se

presentan ideas alternativas que fomentan a creatividad en el equipo y negativos cuando

se trata de riñas o peleas entre los miembros del equipo. La gestión exitosa de

conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo

positivas.

A continuación tipos de solución de conflictos:• Calmar (Smoothing).• Confrontar (confronting), es la técnica con la solución mas duradera• Forzar (forcing).• Retirar o evitar (withdrawing), es la técnica con la solución menos duradera• Comprometer (compromising)

Tipos de solución de conflictos segúnla Teoría de Juegos:Ganar – PerderPerder – PerderGanar – Ganar (comprometer)

Gestión de Conflictos.

Al gestionar un conflicto en un ambiente deequipo, los directores del proyecto debenreconocer estas características del conflictoy del proceso de gestión de conflictos :

� Los conflictos son naturales y exigen labúsqueda de opciones.

� Los conflictos son asuntos del equipo.

� Una actitud de apertura permite darsolución a los conflictos.

� La solución a conflictos se centra en losasuntos y no en las responsabilidades.

� La solución a conflictos se centra en elpresente, no en el futuro.

El éxito de los directores de proyecto en ladirección de sus equipos depende mucho desu capacidad para dar solución a conflictos.

Diferentes directores del proyecto tienen

diferentes estilos de dar solución a conflictos.Entre los factores que influyen en métodosde solución a conflictos están:

� La relativa intensidad y trascendencia delconflicto.

� La presión de tiempo que exista para darsolución al conflicto.

� La posición tomada por los actoresinvolucrados.

� La motivación para solucionar el conflicto enel largo, o corto plazo.

Gestión de Conflictos.

Técnicas de Resolución deConflictos:

1. Apartarse/Eludir : Irse o retirarse deuna situación de conflicto real opotencial.

2. Suavizar/Reconciliar : Pone énfasisen los puntos de acuerdo más que enlas diferencias.

3. Consentir: Busca soluciones que decierta forma satisfagan a todas laspartes.

4. Forzar : Imponer su propio punto devista a pesar de los demás; ofrece sólosoluciones de tipo ganar – perder.

5. Colaborar : Incorpora varios puntos devista y visiones a partir de perspectivasdistintas; conduce al consenso y alcompromiso.

6. Confrontar/Resolver problemas :Trata un conflicto como un problema que

debe resolverse a través de laevaluación de opciones; requiere unaconcesión mutua y un diálogo abierto.

Gestión de Conflictos

Teoría de Maslow – Jerarquía de Necesidades

Necesidades físicas básicas: la habilidad para adquiriralimento, abrigo, descanso, ropa o tras necesidadesbásicas para sobrevivir.

Pertenencia, contacto y cordialidad con los compañerosde trabajo, actividades sociales y oportunidades.

Un ambiente seguro y no amenazante:seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro,estabilidad, protección, orden y límites.

Autoestima, respeto y reconocimiento de losdemás.

Desarrollo de potencialidades creatividad y talentos.

La Teoría X de Mcgregor

Comportamiento• Evita trabajo (pereza).• Elude responsabilidad.• Poco ambicioso.• Le preocupa la seguridad ante todo.• Prefiere ser dirigido a dirigir.• El dinero es su única motivación.

Recomendaciones

Control coercitivo (amenaza con castigos).

La Dirección marca lo que debe hacer, cómo, en qué tiempo, de acuerdo a qué normas.

La Dirección sólo concebida en sentido formal.

Diferencia entre pensar y hacer.

La Teoría Y de Mcgregor

Recomendaciones

Hay que unir compromiso / responsabilidad con recompensas

La Dirección puede dar confianza / información / formación / participación en las decisiones para conseguir un mayor compromiso

La Dirección concebida como formal e informal

Comportamiento• Puede asumir responsabilidad.• Tiene imaginación / creatividad.• Se puede incrementar su potencial

intelectual.• Motivación no sólo monetaria sino por el

trabajo bien hecho.• Puede autodirigirse/autocontrolarse cuando

persigue objetivos que acepta.

La Teoría Herzberg (Factores de Higiene)

• Herzberg teoriza que las personas solo estarán motivadas si han logrado cubrir sus

factores de higiene, lo cual significa que han logrado satisfacer las necesidades

básicas y de seguridad de Maslow.

Seguridad

Fisiológicas

Teoría de Maslow – Jerarquía de Necesidades

Jerarquía de las Necesidades de Maslow Factores de Higiene – Motivación

de Herzberg

Factores Motivacionales:• El Trabajo en sí.• Responsabilidad.• Progreso.• Crecimiento.

• Realización.• Reconocimiento.• Posición

Factores Higiénicos:• Relaciones Interpersonales.• Supervisión.• Colegas y Subordinados.• Supervisión Técnica.

• Políticas Administrativas.• Estabilidad en el Cargo.• Condiciones físicas.• Salario.• Vida Personal.

Comunicación y Gestión del estrés

La comunicación es un proceso en doble sentido envolviendo la transferencia dela información y entendimiento de una persona o grupo a otra a través de medios decomunicación. En los proyectos la comunicación se convierte en la habilidad principaldel Project manager.

Objetivos de la comunicación interpersonal:

• Entender el significado exacto e intención de otros.• Ser entendido por otros.• Ganar aceptación para ti mismo y/o tus ideas.• Producir acción o cambio.

Tipos de comunicación:• Verbal• Escrita (mejor comunicación)

• Gestual (la que mas impacta en las personas)

Comunicación y Gestión del estrés

El estrés es una respuesta psicológica del cuerpo a cualquier demandarealizada a esta. El estrés es una respuesta a la presión,responsabilidades, y amenazas reales o imaginarias del ambiente. Elestrés es frecuentemente considerado como algo negativo sin embargopuede ser considerado positivo cuando se trata de una oportunidad deobtener algo favorable para uno.

Tipos de Stress:

• Estrés Constructivo (eustress).• Estrés destructivo (distress).

Causas del estrés.• Ambigüedad y conflicto de roles.• Estilos incorrectos de Gerencia de Proyectos (Bajo poder de decisión,

responsabilidad sin autoridad).• Sobrecarga de trabajo con fechas ajustadas.• Relaciones interpersonales.• Falta de reconocimientos.• Preocupaciones del desarrollo de la carrera (no hay línea de carrera).

10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL

PROYECTO

Proceso que identifica a cada persona u organización

(“stakeholders”), impactadas por el proyecto, y en registrar

información clave relativa a sus intereses, participación e impacto en

el éxito del proyecto. Los “stakeholders” o partes interesadas

(clientes, patrocinadores, organización a cargo del proyecto o

público), activamente comprometidos en el proyecto, son afectados

positiva o negativamente por el desarrollo o terminación del

proyecto, por lo que influyen sobre el proyecto y sus entregables.

Para el éxito del proyecto, es de vital importancia identificar desde

el inicio del mismo, a los “stakeholders”, así como evaluar sus grados

de interés, expectativas, importancia e influencia, para desarrollar

una estrategia para tratar con cada uno de ellos y establecer el nivel

y momento de su participación maximizando sus influencias

positivas y minimizando los efectos negativos potenciales. Esta

evaluación y estrategia deben chequearse periódicamente en el

transcurso del desarrollo del proyecto a fin de ser ajustadas frente a

cambios ocasionales.

Acta de Constitución del Proyecto.(Entradas)

Proporciona información sobre las partes internas yexternas involucradas en el proyecto y que se venimpactadas por este, como clientes, integrantes delequipo, grupos, patrocinadores del proyecto ydepartamentos que intervienen en el proyecto, otraspersonas y organizaciones impactadas por el mismo.

Documentos de la Adquisición. (Entradas)

Cuando un proyecto es resultado de una actividad de

adquisición o cuando se basa en un contrato establecido,

las partes en dicho contrato son los interesados

(“stakeholders”) clave en el proyecto. Otras partes

involucradas así como los proveedores, también deben

formar parte de la lista de interesados en el proyecto.

Análisis de los Interesados. (Herramientas y Técnicas)

Proceso que consiste en reunir y analizar sistemáticamente las informaciones cuantitativas y cualitativas,

para identificar qué intereses particulares deben considerarse en el transcurso de todo el proyecto.

Identifica los intereses, expectativas y grado de influencia de los stakeholders (interesados) y los relaciona

con la objetivo del proyecto. Identifica las relaciones con los stakeholders que pueden aprovecharse para

generar alianzas y acuerdos potenciales, para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto. El análisis

exitoso de los stakeholders sigue estos pasos:

1. PRIMER PASO: Identificar a todos los potenciales stakeholders en el proyecto e información clave,

ejemplo sus roles, departamentos, intereses, grados de conocimiento, expectativas y grados de

influencia.

Análisis de los Interesados. (Herramientas y Técnicas)

SEGUNDO PASO: Identificar el impacto o apoyo potencial que cada stakeholder podría generar, y clasificarlos para

crear una estrategia de abordaje. En caso de grandes comunidades es vital dar prioridad a los stakeholders

clave para garantizar el uso efectivo del esfuerzo a fin de comunicar y gestionar sus expectativas. Los

principales modelos de clasificación son:

� La matriz de Poder/Interés: Engloba a los stakeholders en base a su grado de autoridad (“poder”) y su grado

de preocupación (“interés”) de acuerdo a los resultados del proyecto.

� La matriz de Poder/Influencia: Engloba a los stakeholders en base a su grado de autoridad (“poder”) y su

participación de forma activa (“influencia”) en el proyecto.

� La matriz de Influencia/Impacto: Engloba a los stakeholders en base a su participación de forma activa

(“influencia”) en el proyecto y su capacidad de hacer cambios a la planificación o realización del proyecto

(“impacto”).

� El modelo de prominencia: Detalla a los tipos de stakeholders en base a su poder (capacidad de imponer su

voluntad), urgencia (necesidad de acción inmediata) y legitimidad (su participación es apropiada).

Análisis de los Interesados.

(Herramientas y Técnicas)

3. TERCER PASO: Analizar el modo en que

los principales stakeholders puedan

reaccionar o responder en distintas

situaciones, para planificar la forma de

influir en ellos para aumentar su apoyo

y minimizar los impactos negativos

potenciales.

El Gráfico muestra una matriz Poder/Interés

en la que los puntos: A, B, C, D, representan

la ubicación de interesados (“stakeholders”)

tipo.

Registro de los Interesados. (Salidas)

Principal salida del proceso Identificar a los

Interesados. Documento que incluye todos los detalles

relacionados con los stakeholders identificados, entre

ellos:

� Información de Identificación: nombre, cargo en la

organización, ubicación, función en el proyecto, información de

contacto.

� Información de Evaluación: requisitos clave y expectativas,

impacto potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde

el interés es mayor.

� La Clasificación de los Interesados: externo/interno,

opositor/neutral/partidario, etc.

Estrategia de Gestión de los Interesados. (Salidas)

• Describe un enfoque para mejorar el apoyo y disminuir los impactos negativos de los mismos en el transcurso de

todo el ciclo de vida del proyecto. Engloba estos elementos:

� Los stakeholders clave que impactan significativamente en el proyecto.

� El grado de participación requerido en el proyecto, para cada stakeholder identificado.

� Los grupos interesados y su gestión (como grupos).

• Para representar la Estrategia de Gestión de los Stakeholders se usa una matriz de análisis de los interesados.

• Parte de la información de la Estrategia de Gestión de los Stakeholders podría ser muy sensible para incluirla en un

documento compartido. El director del proyecto debe usar su buen juicio de acuerdo a la clase de información y al

grado de detalle que se incluirá en la estrategia de gestión de los stakeholders.

Proceso para establecer las necesidades de información de los stakeholders en el proyecto y describir el modo de

abordar las comunicaciones. Este proceso responde a las necesidades de información de los stakeholders (quién

necesita y qué información, el momento en que la necesitará, la forma en que le será suministrada y por quién). Este

proceso identifica la forma en que el equipo de trabajo y todos los implicados se van a comunicar interna y

externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobretodo a quiénes irá dirigida esta comunicación.

Plan de Comunicaciones

Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

Seguimiento del equipo

Reunión Gerente de Proyecto

Semanal Todo el equipo


Analista Líder


UsuarioExperto

Programadores

Comité

Analistas

El director del proyecto debe tomar en cuenta el

número de canales o rutas de comunicación

potenciales como indicador de la complejidad

de las comunicaciones de un proyecto.

El número total de canales de comunicación

potenciales es igual a n(n-1)/2, donde n =

número de stakeholders.

Análisis de requisitos de las comunicaciones

Los componentes imprescindibles de un modelo de comunicación básica (donde la información se envía y recibe entre 2

partes, emisor y receptor) engloban:

1) La codificación: Traducir ideas o pensamientos a un lenguaje comprendido por otras personas.

2) El mensaje y el mensaje de retroalimentación: La salida de la codificación.

3) El medio: El método usado para transmitir el mensaje.

4) El ruido: Todo lo que obstaculiza la transmisión y comprensión del mensaje (ejm: distancia, falta de familiaridad con la

tecnología, falta de información contextual).

5) La decodificación: Traducir otra vez el mensaje en pensamientos o ideas coherentes.

Modelos de Comunicación:


Entre la variedad de métodos usados para compartir la información entre los stakeholders del proyecto, hay estas

clases:

a) Comunicación Interactiva: Entre 2 o más partes que intercambian información de tipo multidireccional. Garantiza

a los participantes la comprensión común sobre determinados temas. Engloba llamadas telefónicas,

reuniones, videoconferencias.

b) Comunicación de tipo push (empujar): Enviada a receptores específicos que requieren la información. Hay

distribución de la información pero no garantía de que llegue a la audiencia prevista o se haya entendido. Engloba

cartas, informes, memorandos, correos de voz, correos electrónicos, faxes, comunicados de prensa, etc

c) Comunicación de tipo pull (halar): Usada cuando hay grandes volúmenes de información o grandes audiencias,

que necesitan que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio. Engloba el

aprendizaje virtual, los sitios intranet, los servidores de contenido, etc.

Métodos de Comunicación:

Proceso que radica en colocar la información necesaria a disposición de los stakeholders en el proyecto según el

plan determinado. Este proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto y en cada proceso

de dirección. En este caso, el enfoque reside en el proceso de ejecución, que engloba la puesta en marcha del

plan de gestión de las comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de información imprevistas.


Analista Líder


UsuarioExperto

Programadores

Comité

Analistas

Implementar Reuniones de Comité

Implementar Reuniones de Seguimiento

Técnicas de Distribución Eficaz dela Información:

1) Modelos emisor-receptor: Ciclos deretroalimentación e impedimentos a lacomunicación.

2) Elección del medio: Situaciones descritas endetalle, donde es mejor una comunicación escritau oral, cuándo escribir un memorando informal oun informe formal, y cuándo comunicarse cara acara o por correo electrónico.

3) Estilo de redacción: Voz pasiva o voz activa,estructura de las oraciones y selección depalabras.

4) Técnicas de gestión de reuniones: Crear unaagenda y afrontar los conflictos.

5) Técnicas de presentación: Lenguaje corporal ydiseño de soportes visuales.

6) Técnicas de facilitación: Lograr el acuerdo ysuperar los obstáculos.

1

2

3

4

5

6

Herramientas para la Distribución de la Información

La información del proyecto puede distribuirse mediante una gran diversidad de herramientas, entre las que se

cuentan:

• Distribución de documentos impresos, sistemas manuales de archivo y bases de datos electrónicas de acceso

compartido.

• Herramientas electrónicas de conferencias y comunicación, como correo de voz, teléfono, correo

electrónico, videoconferencias, sitios Web, etc.

• Herramientas electrónicas, ejemplo interfaces web con software de programación y de gestión de proyectos,

herramientas colaborativas de gestión del trabajo.

• Proceso que radica en comunicarse y trabajar con los stakeholders para satisfacer sus necesidades y hacerse

cargo de los problemas conforme se presentan.

Sponsor

Project Manager

Tecnología Procesos Implementación Capacitación Migración

Comité Directivo

Actividades dirigidas a los Interesados en el Proyecto:

El proceso Gestionar las Expectativas de los Interesados o Stakeholders,

implica actividades dirigidas a los interesados en el proyecto, para

influir en sus expectativas, hacerse cargo de sus inquietudes y dar

solución a asuntos como:

a) Administrar de forma activa las expectativas de los stakeholders

para maximizar la probabilidad de aceptación del proyecto,

negociando e influenciando en sus deseos de alcanzar y mantener

las metas del proyecto.

b) Hacerse cargo de inquietudes que aún no representan incidentes,

usualmente asociadas a la previsión de problemas futuros. Es

necesario revelar y tratar estas inquietudes, como analizar los

riesgos.

c) Clarificar y dar solución a los incidentes identificados. La resolución

puede generar una solicitud de cambio o puede afrontarse fuera

del proyecto, ejm: puede posponerse para otro proyecto o fase, o

delegarse a otra entidad de la organización.

Métodos de comunicación:

Estos métodos de comunicación identificados para cada stakeholder en un plan de gestión de las comunicaciones

se usan en el transcurso de la gestión de los stakeholders.

Habilidades Interpersonales:

Un director del proyecto usa estas habilidades para gestionar las expectativas de los interesados (stakeholders),

tales como:

� crear confianza,

� dar solución a conflictos,

� escuchar de forma activa,

� superar la resistencia al cambio.

Nota: (Ver Anexo G)

Habilidades Directivas:

La gestión es la función de dirigir y controlar un grupo de personas, con el objetivo de armonizar el grupo a fin de

posibilitarle lograr una meta más allá del alcance del esfuerzo individual. Las habilidades usadas por el director del

proyecto son:

� habilidades de presentación,

� negociación,

� habilidades para redactar,

� oratoria.

Proceso de reunir y distribuir información del desempeño, abarcando informes de estado,

mediciones del proyecto y pronósticos o tendencias. Implica la recolección y evaluación

periódicos de datos reales y su contraste con la línea base para comprender y comunicar el

progreso y desempeño del proyecto, tal como proyectar los resultados del mismo.

Salud del Proyecto

Criterios

Métricas de Control

Salud Verde

Salud Amarillo

Salud Rojo

Tiempo Desviaci-ón<= 5%

Desviaci-ón<=10%

Desviaci-ón>10%

Costo Desviaci-ón<= 5%

Desviaci-ón<=10%

Desviaci-ón>10%

Calidad (Nro de defectos en los entregables después de producción )

<=2 <=5 > 5

Otros

Tiempo de respuesta 2 seg. 4 seg. >6 seg.

Proyecto: Sistema XYZ Informe de Avance

Elaborado por: Período del al

I. Actividades realizadas en el período

Nro Descripción

II. Actividades atrasadas

Nro Descripción

III. Actividades a realizar en el próximo período

Nro Descripción

IV. Métricas

SV: CV:

SPI: CPI:

V.Riesgos y

Problemas

Los informes de desempeño tienen como función proporcionar información en un nivel apropiado para cada

audiencia. El formato puede cambiar desde un informe de estado simple

hasta informes más complejos y desarrollados.

INFORMES DE ESTADO SIMPLES:

Muestran información respecto al

desempeño, por ejemplo indicadores

de estado de cada sección o área, o

porcentaje completado, así como:

� Alcance.

� Cronograma.� Costos y

� Calidad.

INFORMES DE ESTADO MÁS ELABORADOS:

Pueden englobar:

� Análisis o evaluación del desempeño pasado.

� Current status of risks and issues (Estado actual de los riesgos y

problemas)

� Trabajo completado en el transcurso del periodo.

� Trabajo por completar a continuación.

� Resumen de los cambios aprobados en el periodo.

� Otra información necesaria que debe ser revisada y analizada o

evaluada.

Un informe completo contiene

también la conclusión

proyectada del proyecto

(incluido tiempo y costo). Esta

clase de informes se pueden

elaborar regularmente o

excepcionalmente.

Información sobre el Desempeño del Trabajo. (Entradas)

Es información concerniente a las actividades del proyecto se recopila, en

base a resultados de desempeño, que son:

� Estado de los entregables.

� Progreso del cronograma.

� Costos incurridos.

Mediciones del Desempeño del Trabajo. (Entradas)

Información usada para generar las métricas de actividad del proyecto, y así

analizar el progreso real con respecto al progreso planificado. Estas métricas

engloban:

� Desempeño real del cronograma con respecto al planificado.

� Desempeño real de los costos con respecto al planificado.

� Desempeño técnico real con respecto al planificado.

Proyecciones del presupuesto. (Entradas)

Información proporcionada por el proceso Controlar los Costos, brinda

información de los fondos adicionales que, según se anticipa, serán

necesarios en el trabajo restante, así como estimaciones para la

conclusión de la totalidad del trabajo del proyecto.

Activos de los Procesos de la Organización. (Entradas)

Ejercen o no influencia en el proceso Informar el Desempeño, abarcan:

� Plantillas para informes.

� Políticas y procedimientos que determinan medidas e indicadores a utilizar.

� Límites de variación determinados por la organización.

Análisis de Variación (Herramientas y Técnicas)

Evaluación a posteriori de las causas de las diferencias

entre la línea base y el desempeño real. Este proceso

puede variar según el área de aplicación, la norma usada

y la industria en cuestión. Las etapas regulares son:

1) Verificar la calidad de la información para ver si está

completa y es coherente con datos previos, así como

creíble al contrastarla con otro proyecto o información de

estado.

2) Determinar variaciones por contraste de información

real con la línea base del proyecto, y la observación de

las diferencias, favorables y desfavorables, para el

resultado del proyecto. La gestión del valor ganado usa

determinadas ecuaciones para cuantificar las variaciones.

3) Determinar el efecto de las variaciones en el costo y el

cronograma del proyecto, y en otras áreas del proyecto

(Ej: ajustes en desempeño de la calidad y alcance, etc.)

Métodos de Proyección (Herramientas y Técnicas)

Proceso que radica en pronosticar el desempeño futuro del

proyecto en base al desempeño real a la fecha. Estos métodos se

agrupan en:

� Métodos de series de tiempo: Usan datos históricos para

pronosticar resultados futuros. (Ej: el valor ganado, el promedio

móvil, etc.)

� Métodos Causales / Econométricos: Basados en la hipótesis de

poder identificar los factores ocultos que influyen en la variable

que se está proyectando. Ej: ventas de paraguas relacionadas a

condiciones meteorológicas. Ej de Métodos de esta clase: Análisis

de Regresión Lineal o No Lineal, Econometría.

� Métodos de Juicio: Juicios intuitivos, opiniones y cálculos de

probabilidad. Ej: Encuestas, Técnica Delphi, Proyecciones en base a

analogía.

�Otros Métodos: La Simulación,

Proyecciones Ensemble(Combinadas) y Proyecciones

Probabilísticas.

Promedio Móviles Análisis de regresión

Técnica Delphi

Valor Ganado

Econometría

Métodos de Comunicación. (Herramientas y Técnicas)

Las reuniones de revisión de estado se pueden usar para

intercambiar y evaluar información del progreso y desempeño del

proyecto. El director del proyecto usa normalmente la técnica de

comunicación de tipo push (empujar) para distribuir los informes de

desempeño.

Sistemas de Generación de Informes. (Herramientas y

Técnicas)

Proporciona una herramienta estándar para que el director del

proyecto registre, almacene y distribuya a los stakeholders

información relativa a los costos, al progreso del cronograma y al

desempeño del proyecto. Los paquetes de software posibilitan al

director del proyecto consolidar informes provenientes de varios

sistemas y facilitan la distribución de informes a los stakeholders en

el proyecto. Ejemplos de formatos de distribución: informes a base

de cuadros, análisis en hoja de cálculo y presentaciones. Las

herramientas gráficas se usan para generar representaciones

visuales de información sobre el desempeño del proyecto.

Informes de Desempeño. (Salidas)

Los informes de desempeño organizan y sintetizan la información recolectada, y muestran los resultados de

cualquier análisis hecho contrastando la línea base para medir el desempeño. Los informes deben proporcionar

información acerca del progreso y el estado con el grado de detalle que requieran los diferentes stakeholders, así

como se registra en el plan de gestión de las comunicaciones. Los formatos más comunes de informes de

desempeño engloban a los diagramas de barras, Curvas S, histogramas y cuadros o tablas. El análisis de variación, el

análisis del valor ganado y los datos de proyecciones muchas veces están contenidos en el Informe del Desempeño.

El gráfico 10-15 presenta datos sobre el valor ganado en formato de cuadro (Sección 7.3.2.1)

Salud del Proyecto


11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

El Proceso de Planificación de la Gestión del Riesgo incluye

adoptar las siguientes acciones:

• Identificar el riesgo.

• Evaluar el Riesgo (Cuantificar - Cualificar)

• Planes de Acción (Estrategia para minimizar los riesgos).

• Contingencia.

Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un Riesgo (Risk) es un evento o condición incierta, que

si sucede, tiene un efecto positivo o negativo en por lo menos un objetivo del proyecto, como alcance, cronograma,

costo, y calidad.

Los riesgos del Proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Los riesgos

conocidos son aquéllos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar la respuesta para

tales riesgos. Los riesgos desconocidos específicos no pueden gestionarse de manera proactiva, lo que sugiere que

el equipo del proyecto debe crear un plan de contingencia, así como contra riesgos conocidos para los cuales quizá

no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas. Un riesgo del proyecto, que ha ocurrido, también

puede considerarse un problema.

Vamos, ¡anímese! No creemos que nos pase de

vuelta...

Proceso para determinar la forma dedesarrollar las actividades de gestión deriesgos para un proyecto. La planificacióncuidadosa y específica aumenta laprobabilidad de éxito de los otros 5 procesosde gestión de riesgos. La planificación de losprocesos de gestión de riesgos garantiza queel nivel, clase y visibilidad de gestión deriegos estén conforme a los riesgos como a laimportancia del proyecto para laorganización. La planificación suministra losrecursos y tiempo necesarios para lasactividades de gestión de riesgos y estableceuna base acordada para analizar los riesgos.El proceso Planificar la Gestión de Riesgosdebe comenzarse una vez concebido elproyecto y debe completarse en las fasestempranas de planificación del mismo.

• Metodología.• Roles y responsabilidades. • Preparación del Presupuesto. • Periodicidad.• Categorías de Riesgo.• Definiciones de Probabilidad e Impacto de los Riesgos.• Matriz de Probabilidad e Impacto.• Tolerancia revisadas de los interesados.• Formatos de Informe.• Seguimiento.

Plan de Gestión de Costos del Proyecto (Entradas)

Determina cómo se informarán y usarán los presupuestos a fin de cubrir riesgos, contingencias y reservas de gestión.

(Sección 7.0)

Plan de Gestión del Cronograma del Proyecto (Entradas)

Determina cómo se informarán y analizarán las contingencias del cronograma. (Sección 6.0)

Plan de Gestión las Comunicaciones del Proyecto (Entradas)

Determina las interacciones que ocurrirán en el transcurso del proyecto y determina quién estará disponible a fin de

hacer circular la información sobre los distintos riesgos y sus respuestas en diferentes momentos (y ubicaciones).

(Sección 10.2.3.1)

Plan de Gestión

de Costos

Plan de Gestión

del Cronograma

Plan de Gestión de las

Comunicaciones

Gestión

de Riesgos

Reuniones de Planificación y Análisis (Herramientas y Técnicas)

� Los equipos del proyecto hacen reuniones de planificación con el objetivo de desarrollar el plan de gestión de

riesgos.

� Los participantes de estas reuniones pueden ser, el director del proyecto, integrantes del equipo del proyecto y

stakeholders seleccionados, toda persona de la organización con responsabilidad de administrar las actividades de

planificación y realización de actividades asociadas con los riesgos, y otras personas según se requiera.

� Las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las definiciones de términos como los

niveles o grados de riesgo, la probabilidad por clase de riesgo, el impacto por clase de meta, y la matriz de

probabilidad e impacto se adaptarán para el proyecto específico.

� Cuando no hay plantillas para otras fases del proceso, podrán generarse en el transcurso de estas reuniones.

� Las salidas de estas actividades se sintetizarán en el plan de gestión de riesgos.

Niveles de

Riesgo

Probabilidad por Tipo de

Riesgo

Impacto porTipo deObjetivo

Matriz de Probabilidad

e Impacto

Plan de Gestión de Riesgos (Salidas)

Describe cómo se estructurará y llevará a cabo la gestión de riesgos en

el proyecto. El plan de gestión de riesgos abarca:

• Metodología. Describe métodos, herramientas y fuentes de datos

usadas para llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.

• Roles y responsabilidades. Define al líder, apoyo e integrantes del

equipo de gestión de riesgos para cada clase de actividad del plan de

gestión de riesgos, y describe sus responsabilidades.

• Presupuesto. Asigna recursos y calcula los fondos necesarios para la

gestión de riesgos, con el objetivo de incluirlos en la línea base del

desempeño de costos del proyecto y determina los protocolos para la

aplicación de la reserva para contingencias.

• Calendario. Define cuándo (fecha) y con qué frecuencia (cantidad) se

hará el proceso de gestión de riesgos en el transcurso del ciclo de vida

del proyecto, determina los protocolos para el uso de las reservas para

contingencias del cronograma y anticipa las actividades de gestión de

riesgos a incluirse en el cronograma del proyecto.

Plan de Gestión de Riesgos (Salidas)(Continuación)

•Categorías de riesgo. Suministra una estructura que garantiza un proceso completo de identificación metódica de los

riesgos con un grado de detalle razonable, y ayuda en la efectividad y calidad del proceso Identificar los Riesgos. Una

organización puede usar una Matriz de Categorización elaborada con anterioridad, la cual puede ser una simple lista

de categorías o una Estructura de Desglose del Riesgo (Risk Breakdown Structure: RBS) que es una descripción

jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por clase y sub-clase de riesgo, que identifica las

diversas áreas y causas de potenciales riesgos.

RBS: Estructura de Desglose de Riesgos

Plan de Gestión de Riesgos (Salidas) (Continuación)

•Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se clasifican por grado

de importancia de acuerdo a sus implicaciones potenciales de tener

un impacto sobre las metas del proyecto. El método usual para

priorizar los riesgos es usar una tabla de búsqueda o una Matriz de

Probabilidad e Impacto (Sección 11.3.2.2).

• Tolerancias revisadas de los stakeholders. Son las tolerancias de los

stakeholders, de acuerdo cómo se aplican al proyecto específico,

pueden revisarse en el marco del proceso Planificar laGestión de Riesgos.• Formatos de informe. Definen la forma en que seregistrarán, evaluarán y comunicarán los resultados delos procesos de gestión de riesgos. Describe el contenido y el

formato del registro de riesgos, y el de cualquier otro informe de

riesgos requerido.

• Seguimiento. Documenta la manera o forma en que se registrarán

las actividades de gestión de riesgos para beneficio del proyecto en

curso, de necesidades futuras y de las lecciones aprendidas. Registra

adicionalmente si estos procesos de gestión de riesgos se auditarán y

de qué forma.

Proceso que radica en identificar los riesgos que podrían afectar al proyecto y se registran sus

características.

NrDescripción del

riesgosCategoría

Proba-bilidad

Impac-to

Severi-dadRespon.sa

bleRespu-esta Disparador

Contin-gencia

1

Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto

Personal Sobrecarga horaria

2

Poco tiempo para la culminación del Proyecto

Tiempo Desviaciones fecha > 5%

3

Salida del personal por trabajo o practica

Personal Salida del personal

4

Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos

Personal Errores encontrados

• Lista de riesgos identificados.

• Lista de posibles respuestas.

• Causas de los riesgos.

• Categorías de riesgo actualizadas.

Plan de Gestión de Riesgos (Entradas)Las entradas imprescindibles para este plan son las designaciones de funciones y responsabilidades, la provisión paraactividades de gestión de riesgos en el presupuesto y cronograma, y tipos de riesgo (Sección 11.1), que a veces seplasman como una Estructura de Desglose del Riesgo.

Estimaciones de Costos de las Actividades (Entradas)Las revisiones de estas estimaciones muestran los riesgos, ya que suministran una evaluación cuantitativa del costoposible para completar las actividades del cronograma, y plasman como una amplitud de rango con el o los grados deriesgo. La revisión da como resultado pronósticos que indican cuando la estimación es suficiente para completar laactividad, o no (lo que sería un riesgo para el proyecto). (Sección 7.1.3.1)

Estimaciones de Duración de las Actividades (Entradas)Las revisiones de estas estimaciones muestran los riesgos asociados a los tiempos signados para la realización de lasactividades o de todo el proyecto; la amplitud de rango de estos estimados indica el o los grados relativos de riesgo.(Sección 6.4.3.1)

Línea Base del Alcance (Entradas)Las suposiciones del proyecto están en el enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1). La incertidumbre anivel de estos supuestos del proyecto debe analizarse como causas potenciales de riesgo.La EDT es una entrada crítica para determinar los riesgos ya que hace sencilla la comprensión de los riesgospotenciales a nivel micro y macro. Estos riesgos se identifican y después rastrean a nivel de resumen, cuenta decontrol y/o de paquete de trabajo.

Registro de Interesados (Entradas)La información sobre los stakeholders será necesaria para pedir entradas para identificar los riesgos, ya quegarantizará que los stakeholders importantes, principalmente el cliente, sean entrevistados o participen de otra formaen el transcurso del proceso Identificar los Riesgos. (Sección 10.1.3.1)

Plan de Gestión de Costos (Entradas)Este proceso de Identificar los Riesgos necesita la comprensión del plan de gestión de costos que se incluye en el planpara dirigir el proyecto (Sección 7.0). Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de la gestión de costos delproyecto genera riesgos o los aplaca.

Plan de Gestión del Cronograma (Entradas)Este proceso de Identificar los Riesgos también necesita la comprensión del plan de gestión del cronograma que estáincluido en el plan para dirigir el proyecto (Sección 6.0). Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de lagestión del cronograma del proyecto genera costos o los aplaca.

Plan de Gestión de Calidad (Entradas)Este proceso de Identificar los Riesgos necesita también la comprensión del plan de gestión de calidad que estáintegrando el plan para la dirección del proyecto (Sección 8.1.3.1). Por su naturaleza o estructura, el enfoque específicode la gestión de calidad del proyecto genera riesgos o los aplaca.

Documentos del Proyecto (Entradas) Abarcan:� Registro de supuestos.�Informes sobre el Valor Ganado.� Informes de Desempeño del Trabajo.� Líneas Base.� Diagramas de Red.� Otra información del proyecto, que sea clave para la identificación de riesgos.

Factores Ambientales de la Empresa (Entradas) Influyen en el proceso Identificar los Riesgos, engloba losiguiente:� Listas de control publicadas.� Información publicada, abarca las bases de datos comerciales.� Investigaciones académicas.� Actitudes de cara al riesgo.� Estudios industriales.� Estudios comparativos.

Activos de los Procesos de la Organización (Entradas) Se incorporan en el proceso Identificar los Riesgos,engloba lo siguiente:� Plantillas de declaración de riesgos.� Lecciones aprendidas.� Archivos del proyecto, incluyendo a los datos reales.� Controles de los procesos de la organización y proyecto.

Técnicas de recopilación de información.(Herramientas y Técnicas)

Algunos ejemplos son:

• Tormenta de ideas. Su objetivo es obtener una lista

exhaustiva de riesgos del proyecto. El equipo del proyecto

desarrolla tormentas de ideas, muchas veces con un grupo

multidisciplinario de expertos que es externo al equipo.

Bajo el liderazgo de un facilitador, se generan ideas

sobre los riesgos del proyecto, a través de una sesión

tradicional y abierta de tormentas de ideas, con ideas que

dan los participantes, o una sesión estructurada en la cual se

usan técnicas de entrevista masiva, como técnicas de grupo

nominal. De referencia se usan clases de riesgo, como una

RBS (Estructura de Desglose de Riesgos). Después, los riesgos

son identificados y clasificados de acuerdo a su tipo, y sus

definiciones son refinadas.

Lluvia de ideas(Brainstorming)

Técnicas de recopilación de información.


Algunos ejemplos son:

•Técnica Delphi. Es una forma de llegar a un acuerdo de

expertos en riesgos, estos participan en esta técnica de

modo anónimo. Un facilitador usa un cuestionario para

pedir ideas sobre los riesgos críticos del proyecto. Las

respuestas son condensadas y después enviadas de

vuelta a los expertos para que hagan comentarios

adicionales. En pocas rondas de este proceso se puede

alcanzar el acuerdo. Esta técnica ayuda a disminuir la

distorsión en los datos y evita que cualquier persona

ejerza influencias inapropiadas en el resultado.

Técnica Delphi

Técnicas de recopilación de información (Herramientas y Técnicas) (Continuación).

•Entrevistas. Entrevistar a los participantes experimentados del proyecto, a los stakeholders y a los expertos en el tema

ayuda a identificar los riesgos.

• Análisis Causal. Es una técnica definida para identificar un problema, determinar las causas ocultas que lo provocan e

implementar acciones preventivas.

Entrevistas

Análisis Causal

Análisis de Listas de Control. (Herramientas y Técnicas)

(Continuación).

Pueden hacerse en base a la información histórica y el

conocimiento acumulado proveniente de proyectos

semejantes previos y otras fuentes de información. Puede

usarse a modo de lista de control de riesgos el nivel más

bajo de la RBS (Estructura de Desglose de

Riesgos). Una lista de control puede ser rápida y sencilla,

pero no es posible hacer una lista exhaustiva. El equipo debe

explorar elementos que no se encuentren en la lista de

control.

Análisis de Supuestos. (Herramientas y Técnicas) (Continuación)

Cada proyecto y cada riesgo identificado se crean y desarrollan tomando como fundamento clave un grupo de hipótesis,

escenarios y supuestos. Esta evaluación investiga la validez de los supuestos de acuerdo a cómo se aplican al proyecto.

Identifica los riesgos del proyecto debidos al carácter inexacto, inestable, incoherente o incompleto de los supuestos.

Técnicas de Diagramación de Riesgos (Herramientas y

Técnicas) (Continuación)

Pueden abarcar:

• Diagramas de Causa y Efecto. (Sección 8.3.2.1) Diagramas también

llamados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, son

necesarios para identificar las causas de los riesgos.

• Diagramas de Flujo o de sistemas. Diagramas que muestran la

forma en que se interrelacionan los distintos elementos de un

sistema, y el mecanismo de causalidad. (Sección 8.3.2.3)

• Diagramas de Influencias. Diagramas que muestran gráficas de

situaciones donde se ven las influencias causales, la cronología de

eventos y otras relaciones entre variables y resultados.

Diagrama de Causa y Efecto

Análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o DAFO(Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades) (Herramientas y Técnicas)

(Continuación)

� La técnica DAFO analiza el proyecto en base a 4 aspectos, (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Debilidades) para incrementar el espectro de riesgos identificados,

abarcando los riesgos generados de forma interna.

� La técnica inicia identificando las fortalezas y debilidades de una organización,

concentrándose en la organización del proyecto o en aspectos comerciales en sentido

más amplio, estos factores se identifican al usar la tormenta de ideas.

� El Análisis DAFO después identifica las oportunidades y amenazas para el proyecto,

provenientes respectivamente de las fortalezas y debilidades de la organización.

� El Análisis DAFO analiza el grado en que las fortalezas de la organización neutralizan

a las amenazas, y las oportunidades que pueden ser útiles para superar las debilidades.

Juicio de Expertos (Herramientas y Técnicas) (Continuación)

Expertos con adecuada experiencia, obtenida en proyectos o áreas de negocio

semejantes, pueden de forma directa identificar los riesgos. El director del proyecto

tiene que identificar a estos expertos e invitarlos a tomar en cuenta todos los aspectos

del proyecto, y sugerir los riesgos potenciales con base en sus experiencias previas y

áreas de especialización. Deben considerarse los prejuicios de los expertos en este

proceso.

Proceso que radica en priorizar los riesgos para elaborar otras evaluaciones o acciones subsecuentes, analizando y

combinando la probabilidad de ocurrencia y el efecto de dichos riesgos.

NrDescripción del

riesgosCategoría

Proba-bilidad

Impacto Severi-dadRespon-

sableRespu-esta Disparador

Contin-gencia

1


Personal0.5 1 0.5

Sobrecarga horaria

2


Tiempo 0.2 2 0.4Desviaciones fecha > 5%

3

Salida del personal por trabajo o practica Personal 0.5 3 1.5

Salida del personal

4


Personal 0.5 3 1.5Errores encontrados

Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos (Herramientas y Técnicas)

Evalúa la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico.

La evaluación del impacto de los riesgos analiza el efecto potencial de los mismos sobre una meta

del proyecto, ya sea el cronograma, costo, calidad o desempeño, considerados tanto los impactos

negativos en el caso de las amenazas, como los impactos positivos en caso de las oportunidades.

Para todo riesgo identificado se analizan la probabilidad y el impacto. Los riesgos pueden analizarse

en entrevistas o reuniones con participantes elegidos por su familiaridad con las clases o tipos de

riesgo en la agenda (orden del día). Entre ellos están miembros del equipo del proyecto y,

posiblemente, expertos externos al proyecto.

Durante estas entrevistas o reuniones, se analizan el nivel de probabilidad de cadariesgo y su efecto sobre cada meta del proyecto. También se documentanlos detalles explicativos, considerados los supuestos que justifican los niveles designados.

Evaluación de la Calidad de los Datos sobre los Riesgos (Herramientas y Técnicas)

Para que un análisis cualitativo de riesgos sea coherente, necesita datos exactos y sin prejuicios. El análisis de la

calidad de los datos sobre riesgos es una metodología para analizar el nivel de utilidad de los datos sobre riesgos para

su gestión. Conlleva examinar el nivel de entendimiento del riesgo, y la precisión, calidad, fiabilidad e integridad de los

datos asociados con el riesgo.

Cuando la calidad de los datos es no aceptable, se necesita reunir datos de mayor calidad.

Categorización de Riesgos (Herramientas y Técnicas)

Los riesgos del proyecto pueden clasificarse por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la RBS), sección o área del

proyecto afectada (Ejm, usando la EDT) u otra clase útil (Ejm, fase del proyecto) para identificar las áreas del proyecto

más expuestas a los impactos de la incertidumbre. El conjunto de riesgos de acuerdo a sus causas comunes puede

conducir al desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos.

• Técnico.• Persona.• Gestión.• Mercado.• Externo.• Otros.

Categorías de Riesgos:

� Proceso que radica en evaluar de forma numérica el impacto de los riesgos identificados sobre las metas generales del

proyecto.

� Es desarrollar un análisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el análisis cualitativo con el fin de ser mas certeros

con la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Para esto se hacen uso de técnicas avanzadas como Montecarlo, PERT,

distribución probabilística, etc.

NrDescripción del

riesgosCategoría

Proba-

bilidadImpacto Severi-dad

Respon-sable

Respuesta Disparador Contingen-cia

1

Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto Personal

0.5 1 0.5Sobrecarga horaria

2


Tiempo 0.2 2 0.4Desviaciones fecha > 5%

3

Salida del personal por trabajo o practica Personal 0.5 3 1.5

Salida del personal

4

Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos Personal 0.5 3 1.5

Errores encontrados

Técnicas de recopilación y representación de datos (Herramientas y Técnicas)

•Entrevistas. Se basan en la experiencia y datos históricos para cuantificar la probabilidad y el efecto de los riesgos

sobre las metas del proyecto. La información necesaria depende de la clase de distribuciones de probabilidad que se

usen. Ejemplo, para algunas distribuciones comúnmente empleadas, esta información se recolecta agrupándola en

escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y más probables, y en media y desviación estándar para las otras

distribuciones. La documentación de la lógica de los rangos de riesgo y de las suposiciones que ocultan a estos es un

componente clave de la entrevista de riesgos, ya que proporciona información respecto a la fiabilidad y credibilidad del

análisis.


Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y deModelado. (Herramientas y Técnicas)

•Análisis de Sensibilidad. Determina qué riesgos tienen el

mayor efecto potencial sobre el proyecto. Este método

examina el grado en que la incertidumbre de cada elemento

del proyecto afecta a la meta que está siendo evaluada, si

todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus

valores de línea base.

• Análisis del Valor Monetario Esperado. Ó EMV, es un

concepto estadístico que calcula el resultado promedio si el

futuro abarca escenarios que se pueden presentar o no (o sea,

análisis bajo incertidumbre). El EMV de las oportunidades se

plasmará usualmente con valores positivos, en tanto que el de

los riesgos será negativo. El EMV necesita una suposición de

neutralidad del riesgo, que no sea una aversión al riesgo ni una

atracción por éste. El EMV para un proyecto se obtiene

multiplicando el valor de cada probable resultado por su

probabilidad de ocurrencia, y sumando después los resultados.

El análisis EMV se usa usualmente en el análisis de Árbol de

Decisiones.

Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado (Herramientas y Técnicas)

•Modelado y Simulación. La simulación de un proyecto usa un modelo para traducir incertidumbres detalladas

especificadas del proyecto en su efecto potencial sobre las metas del mismo. Las simulaciones repetitivas se ejecutan

usualmente usando la técnica Monte Carlo. En las simulaciones, el modelo del proyecto se tiene que calcular muchas

veces (mediante repetición o iteración), empleando valores de entrada (Ej: duraciones de actividades oestimaciones de costos) elegidos al azar para cada iteración en base a las distribuciones de probabilidad para estas

variables. A partir de las iteraciones se calcula una función de probabilidad (ej: fecha de conclusión o costo total).

Para una evaluación de riesgos de costos, una simulación usa estimaciones de costos. Para una evaluación de los riesgos

relativos al cronograma, se usan el diagrama de red del cronograma y estimaciones de la duración.


Proceso que radica en definir y desarrollar alternativas y acciones para aumentar las oportunidades y disminuir las

amenazas de riesgos a las metas del proyecto.

NrDescripción del

riesgosCategoría

Proba-bilidad

Impacto Severi-dadRespon-

sableRespuesta Disparador

Contin-gencia

1


Personal0.5 1 0.5 Juan

Facilitar recursos a los participantes (Internet, etc.)

Sobrecarga horaria

2


Tiempo 0.2 2 0.4 Pedro

Seguimiento constante. Elaborar Plan de Contin-gencia

Desviaciones fecha > 5%

3

Salida del personal por trabajo o practica

Personal 0.5 3 1.5 Raul

Comprome-ter a los participantesConvocatoria de nuevos participantes

Salida del personal

4


Personal 0.5 3 1.5 Ivan

Capacitar a los integrantes en Gestión y en Web

Errores encontrados

• Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas planificadas, así

como aquellos que han sido deliberadamente aceptados.

• Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos.

• Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de

riesgo de la organización.

Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas. (Herramientas y Técnicas)

•Evitar. Evitar el riesgo (Risk Avoidance) conlleva variar el plan para la dirección del proyecto, para eliminar la

amenaza completamente. El director del proyecto también puede aislar las metas del proyecto del efecto de

los riesgos o variar la meta que está amenazada.

• Transferir. Transferir el riesgo (Risk Transference) requiere trasladar a un tercero todo o parte del

efecto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La transferencia de un riesgo sólo

delega a una tercera persona la responsabilidad de su gestión; no lo elimina.

• Mitigar. Mitigar el riesgo (Risk Mitigation) conlleva disminuir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el

efecto de un evento de riesgo adverso.

• Aceptar. Estrategia adoptada ya que es extraño acabar con la totalidad de amenazas de un proyecto. Esta

estrategia implica que el equipo del proyecto ha decidido no variar el plan para la dirección del proyecto a fin

de hacer frente a riesgos, o no ha podido encontrar alguna otra estrategia de respuesta adecuada. Dicha

estrategia es pasiva o activa.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 303,304

Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades. (Herramientas y Técnicas)

•Explotar. (Risk explotation) Esta estrategia puede usarse para los riesgos con efectos positivos, si la

organización desea cerciorarse de que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia tiene como fin acabar

con la incertidumbre relacionada con un riesgo positivo específico, garantizando que la oportunidad se

cristalice.

• Compartir. Compartir un riesgo positivo (Risk sharing) conlleva la asignación de todo o parte de la propiedad

de la oportunidad a un tercero más competente, para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.

• Mejorar. (Risk enhancement) Estrategia usada para incrementar la probabilidad y/o efectos positivos de una

oportunidad. La identificación y maximización de las fuerzas impulsoras primordiales de estos riesgos de efecto

positivo pueden aumentar su probabilidad de ocurrencia.

• Aceptar. Aceptar una oportunidad radica en tener la voluntad de aprovechar la ventaja de ella si se llegara a

presentar, pero sin buscarla de forma activa.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 304,305

Estrategia de Respuesta para Contingencias. (Herramientas y

Técnicas)

Algunas estrategias están diseñadas para usarse sólo cuando se

presentan eventos específicos. El equipo del proyecto diseña un plan de

respuesta adecuado sólo para algunos riesgos, mismo que se llevará a

cabo bajo determinadas condiciones predefinidas, cuando se crea que

habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan.

Juicio de Expertos. (Herramientas y Técnicas)

Es una entrada proveniente de partes con sólidos conocimientos, que

concierne a las acciones a ejecutarse en caso de un riesgo específico y

definido. La experiencia puede ser suministrada por cualquier grupo o

persona con una formación especializada, experiencia, habilidad,

conocimientos o capacitación en la generación de respuestas a los

riesgos.

Proceso que desarrolla planes de respuesta a los riesgos, rastrea los riesgos identificados, supervisa los riesgos

residuales, identifica nuevos riesgos y analiza la eficiencia del proceso contra los riesgos a través del proyecto.

Las respuestas a los riesgos planificadas contenidas en el plan para dirigir el proyecto se realizan en el transcurso

del ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe supervisarse de forma continua a fin de detectar

riesgos nuevos, riesgos que varían o se vuelven obsoletos.

Este proceso usa técnicas como la evaluación de variación o tendencias, que emplean información del desempeño

generada en la realización del proyecto.

Otras metas de este proceso son verificar si:

� los supuestos del proyecto son válidos actualmente.

� los análisis muestran que un riesgo analizado a variado o puede eliminarse.

� se siguen las políticas y procedimientos de gestión de riesgo.

� las reservas para contingencias de costo o cronograma deben variarse para alinearlas con el análisis actual de los

riesgos.

Este proceso conlleva la elección de estrategias opcionales, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la

implementación de acciones correctivas y la variación del plan para dirigir el proyecto. El propietario de la

respuesta a los riesgos informa cada cierto tiempo al director del proyecto sobre la efectividad del plan, respecto

de cualquier efecto no previsto y cualquier corrección requerida para gestionar el riesgo apropiadamente.

• El Problema: es todo aquello que genera un obstáculo en el logro de los objetivos del proyecto.

• Los problemas que tienen impacto alto serán monitoreados por el comité del proyecto.

Problema Responsable Impacto Estrategia de solución

Fecha límite de solución

Usuario sale de vacaciones sin definir los requerimientos

Sponsor Retrasos en 15 días

De Definiciones

De Requerimientos

Que la gerencia designe a los responsables

Nov 15

Ambientes de desarrollo con bajo tiempo de respuesta

Ingeniería de Ambientes

Retrasos de 7 días al proyecto

Solicitar desactivación a otros proyectos que consumen recursos

Nov 15

Auditorías de los Riesgos. (Herramientas y Técnicas)

Las auditorías de los riesgos evalúan y registran la efectividad de respuestas a los riesgos identificados y sus

causas, de la misma forma que la efectividad del proceso de gestión de riesgos. El director del proyecto es el

responsable de garantizar que las auditorías de riesgos se hagan con la frecuencia apropiada, según se definió en

el plan de gestión de riesgos.

Examinar respuestas a los riesgos

Documentar efectividad de las respuestas a los

riesgos

Identificar

Analizar Cualitativamente

Analizar Cuantitativamente

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Seguimiento y Control

Análisis de variación y de tendencias. (Herramientas y Técnicas)

Muchos procesos de control usan este análisis a fin de contrastar los resultados planificados con los reales. Con el

objetivo de supervisar y controlar los eventos de riesgo, deben revisarse las tendencias en la ejecución

del proyecto usando la información relativa al desempeño. El análisis del valor ganado y otros

métodos de análisis de variación y de tendencias del proyecto pueden usarse para monitorear el desempeño global

del proyecto. Los resultados de estos análisis pueden predecir la desviación potencial del proyecto a su conclusión

con respecto a las objetivos de costo y cronograma. La desviación del plan de línea base puede mostrar el impacto

potencial de las amenazas o las oportunidades.

$$

Tiempo

Línea Base del Costo

Desviación en la

línea base

Medición del Desempeño Técnico. (Herramientas y

Técnicas)

La medición del desempeño técnico contrasta los logros

técnicos en el transcurso de la ejecución del proyecto con

el cronograma de logros técnicos del plan para la

dirección del proyecto. Una desviación como ofrecer una

mayor o menor funcionalidad con respecto a la

planificada en un hito, puede ayudar a pronosticar el nivel

de éxito en cumplir con el alcance del proyecto y también

puede indicar el nivel de riesgo técnico que muestra el

proyecto.

Análisis de reserva. (Herramientas y Técnicas)

A lo largo del desarrollo del proyecto, pueden presentarse

algunos riesgos, con efectos positivos o negativos en las

reservas para contingencias del presupuesto o del

cronograma. El análisis de reserva contrasta la cantidad de

reservas para contingencias restantes con la cantidad de

riesgo restante en un momento específico del proyecto, con

el fin de determinar si la reserva restante es suficiente.

12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL

PROYECTO

Radica en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificarprobables vendedores. Determina qué necesidades del proyecto se pueden satisfacer de mejor manera, o poradquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyectopueden ser solucionadas por el equipo del proyecto.

¿Lo hacemos o lo compramos ?Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo

1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ?2. Es una aplicación crítica de nuestro negocio?3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización para desarrollar el producto?4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ?

Tipos de Contratos

� De precio fijo

� De costos reembolsables

� Por tiempo y materiales

¿qué tipo de contrato debemos buscar ?

El tipo de contratousado determina ungrado de riesgo asumidotanto por el compradorcomo por el vendedor.

El Enunciado del Trabajo (SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o comprar ( solode la parte que se va a contratar).

12.1.1 Planificar las Adquisiciones. (Entradas)

1. Línea Base del Alcance: Describe la necesidad, justificación, requisitos y

límites actuales del proyecto. Abarca estos elementos:

• Enunciado del Alcance: Comprende la descripción del alcance del producto,

la del servicio y resultado, la lista de entregables y criterios de

aprobación, e información clave de incidentes que afectarían a la

estimación de costos. (Ejm. de restricciones: fechas de entrega requeridas)

• EDT.

• Diccionario de la EDT: Este diccionario y los enunciados del trabajo del proyecto (SOW) relacionados identifican los

entregables y describen el trabajo en cada componente de la EDT necesario en la producción de cada entregable.

2. Documentación de Requisitos: Puede abarcar:

• Información clave de requisitos del proyecto, que se tomará en cuenta al planificar las adquisiciones.

• Requisitos con implicaciones contractuales y legales, que se consideran al planificar las adquisiciones y pueden

englobar aspectos asociados a la salud, desempeño, derechos de propiedad intelectual, seguridad, medio

ambiente, seguros, igualdad de oportunidades en el empleo, licencias y permisos.

3. Acuerdos para Trabajar en Equipo: Acuerdos legales contractuales entre 2 ó más entidades para constituir una

sociedad o unión temporal de empresas (“consorcios”). Dicho acuerdo define funciones de comprador y vendedor de

cada parte. Cuando la oportunidad comercial termina, también lo hace el acuerdo para trabajar en equipo.


4. Registros de Riesgos: Información asociada a los riesgos identificados, sus propietarios y respuestas a los mismos.

5. Acuerdos Contractuales relacionados con los Riesgos: Engloban acuerdos por seguros, garantías, servicios, etc.,

generados para responsabilizar a cada parte ante riesgos específicos.

6. Requisitos de Recursos de la Actividad. Comprenden información de necesidades específicas relacionadas. Ejm. Con

personas, ubicación o equipos.

7. Cronograma del Proyecto. Comprende información de duraciones requeridas o fechas exigidas relativas a los

entregables.

8. Estimaciones de Costos de las Actividades de Adquisición. Se usan para evaluar cuán coherentes son las propuestas

y ofertas hechas por los vendedores potenciales.

9. Línea Base del Desempeño de Costos. Suministra en detalle información del presupuesto planificado en el transcurso

del tiempo.

10. Factores Ambientales de la Empresa. Influyen en el proceso Planificar las Adquisiciones. Abarcan:

� Requisitos locales específicos.� Productos, servicios y resultados, disponibles en el mercado.� Condiciones del mercado.

� Términos y condiciones típicos para productos, servicios yresultados, o para una determinada industria.

� Proveedores (comprende el desempeño pasado y reputación).


11. Activos de los Procesos de la Organización. Influyen en el proceso Planificar las Adquisiciones,

abarcan:

� Casi todas las organizaciones tienen políticas formales de adquisición y organizaciones de compra. Si no cuentan con

ese respaldo para las adquisiciones, el equipo del proyecto debe suministrar los recursos y pericia para desarrollar

estas actividades.

� Sistemas de gestión que se consideran para desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones y elegir los tipos de

contratos que se usarán.

� Sistema de proveedores con grados múltiples establecidos, con datos sobre vendedores precalificados de acuerdo a

su experiencia previa.

Proceso de Lixiviación de Oro y PlataMaquinaria de

Minería

Maquinaria de

Construcción

12.1.2 Planificar las Adquisiciones.


1. Análisis de Hacer o Comprar. Es una metodología

común de dirección que indica si un trabajo

particular puede ser hecho bien por el equipo del

proyecto o debe ser adquirido de fuentes

externas.

Las restricciones al presupuesto afectan en las

decisiones de hacer o comprar. Cuando se decide

hacer una compra, debe decidirse si se va adquirir

o alquilar. Este análisis o evaluación considera

todos los costos relacionados, directos e

indirectos.

¿ Hacer o Comprar?



2. Juicio de Expertos Técnicos. Se recurre al juicio

de ellos para analizar las entradas y salidas de

este proceso. El juicio de expertos en compras

también es útil para desarrollar o variar los

criterios a aplicar en el análisis de las propuestas

de los vendedores. El juicio de expertos legales

precisa de los servicios profesionales de un

abogado para contribuir con los aspectos,

términos y condiciones específicos de las

adquisiciones.

12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas)

3. Tipos de Contratos:

Contrato de Precio Fijo o de Suma Global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Un tipo de contrato que conlleva un

precio total fijo para un producto claramente especificado. También pueden incluir incentivos para quienes cumplan o

superen ciertos objetivos del proyecto seleccionados. La forma más simple de un contrato de precio fijo es una orden de

compra. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o de Precio Alzado.

Contrato de Precio Fijo Cerrado / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. El comprador paga al vendedor un monto establecido

(conforme lo defina el contrato), independientemente de los costos del vendedor. También conocido como: Contrato de

Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo.

Contrato de Precio Fijo Más Honorarios con Incentivos / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract.El comprador paga al

vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), y el vendedor puede ganar un monto adicional si

cumple con los criterios de rendimiento establecidos. También conocido como: Contrato de Precio Fijo más Incentivos.

Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio. Se usa cuando el periodo de desempeño del vendedor

comprende muchos años, deseable en relaciones a largo plazo. Es un contrato de precio fijo pero con disposición especial

que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato motivado por cambio en las condiciones, ejm. cambios

inflacionarios o incrementos (o decrementos) del costo de las materias primas específicas. La cláusula de ajuste

económico de precio toma de referencia algún indicador financiero confiable, que se usará para ajustar con exactitud el

precio final. Estos contratos procuran proteger al comprador y al vendedor de factores externos fuera de su control.

12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) . 3. Tipos de Contratos:

Contrato de Costos Reembolsables / Cost-Reimbursable Contract. Implica el pago (reembolso) por parte del comprador

al vendedor por los costos reales del vendedor (proveedor), más un honorario que, por lo general, representa la ganancia

del vendedor (proveedor). Los costos son generalmente clasificados en directos e indirectos.

Contrato de Costo Más Honorarios Fijos / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. El comprador reembolsa al vendedor los

costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) más una cantidad fija

de ganancias (pago fijo). También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios Fijos o Contrato de Costos Más

Honorarios Fijos.

Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. El comprador reembolsa al

vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) y el

vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de rendimiento definidos.

Contrato de Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos. Al vendedor se le compensan o devuelven la

totalidad de costos legítimos, la mayor parte de los honorarios se obtiene sólo a base de la satisfacción de cierto criterio

subjetivo general de desempeño definido e incorporado en el contrato. Los honorarios se establecen sólo a base de la

determinación subjetiva del desempeño del vendedor por parte del comprador, y en general, no es apelable.

Contrato por Tiempo y Materiales / Time and Material (T&M) Contract. Un tipo de contrato que es un acuerdo

contractual híbrido que contiene aspectos tanto de contratos de costos reembolsables como de contratos de precio fijo.

No tienen un final definido, porque el valor total del acuerdo no se define en el momento de la adjudicación. Por tanto,

los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costos

reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales también se asemejan a los acuerdos de precio fijo.

ADQUISICIÓN DE MAQUINARIA

DE COSTRUCCIÓN

ADQUISICIÓN DE EQUIPOS

INDUSTRIALES

12.1.3 Planificar las Adquisiciones. (Salidas)

.1 Plan de Gestión de las Adquisiciones. Explica la forma en que segestionarán los procesos de adquisición comenzando por la elaboración delos documentos de la adquisición hasta la finalización en el cierre delcontrato. Engloba directivas para:

� Clases de contratos a usarse.

� Asuntos sobre gestión de riesgos.

� Establecer si se usarán estimaciones independientes, y si se necesitancomo criterios de análisis.

� Acciones que el equipo de dirección del proyecto pone en marchaunilateralmente si la organización a cargo del proyecto cuenta con undepartamento de compras, contrataciones o adquisiciones

� Documentos de la adquisición estandarizados, si se necesitan.

� Gestión de numerosos proveedores.

� Coordinación de adquisiciones con otros aspectos del proyecto, comoestablecer el cronograma y reportar el desempeño.

� Restricciones y suposiciones que podrían afectar las adquisicionesplaneadas.

� Etc.

Según las necesidades del proyecto, un plan de gestión de las adquisicioneses formal o informal, pormenorizado o formulado de forma general. Este planes auxiliar del plan para la dirección del proyecto.

12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas yTécnicas) .

2. Enunciado del Trabajo relativo a la Adquisición. Expone elartículo a adquirir detalladamente con el fin de que los posiblesvendedores puedan suministrar los productos, servicios oresultados requeridos. El grado de detalle cambia según elartículo, requisitos del comprador o forma de contrato previstos.Abarca información como: cantidad requerida,especificaciones, datos y periodo de desempeño, gradosde calidad, etc.

Este enunciado se redacta de forma explícita, completa yconcisa. Abarca la descripción de servicios adicionalesrequeridos, (Ej: Informes de rendimiento o soporte operativopara el artículo adquirido luego de concluido el proyecto). Cadaartículo individual a adquirir debe tener un enunciado deltrabajo.

3.Decisiones de Hacer o Comprar. Registran las conclusionesrelativas a los productos, servicios o resultados a adquirirse defuentes externas a la organización del proyecto y aquellos que elequipo del proyecto desarrollará internamente. El documentode decisiones de Hacer o Comprar puede ser una lista quecontenga la justificación de las mismas.

12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) .

4. Documentos de la Adquisición. Se usan con el fin de solicitar propuestas a probables vendedores. Los términos

licitación, oferta o cotización, se usan si la decisión de selección del vendedor depende del precio (compra de artículos

comerciales o de tipo estándar). El término propuesta se utiliza si se consideran primordiales la capacidad o enfoque

técnicos. Los términos usuales para los distintos tipos de documentos de adquisición son:

� Invitación a la Licitación (IFB).

� Aviso de Oferta.

� Solicitud de Cotización (RFQ).

� Invitación a la Negociación.

� Solicitud de Propuesta (RFP).

� Respuesta Inicial del Vendedor.

� Solicitud de Información (RFI).

La terminología específica de las adquisiciones puede cambiar de acuerdo a la industria y ubicación de la adquisición.

El comprador estructura los documentos de la adquisición (incluyendo descripción de la forma de respuesta, del

enunciado adecuado del trabajo de la adquisición y cualquier disposición contractual requerida) para hacer sencilla la

elaboración de una respuesta exacta y completa de cada probable vendedor, y la fácil evaluación de las respuestas.

12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) .

5. Criterios de Selección de Proveedores. Muchas veces forman parte de los documentos de solicitud de adquisiciones. Se

desarrollan y usan a fin de analizar o calificar propuestas de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos.

Pueden restringirse al precio de compra cuando el artículo a adquirir se consigue de forma sencilla a través de un cierto

número aceptable de vendedores.

Precio de Compra = Costo del artículo + Otros Gastos Accesorios, Ejm: Gastos de Entrega.

Otros criterios incluyen:

� Comprensión de la Necesidad.

� Costo Total o del Ciclo de Vida.

� Capacidad Técnica.

� Riesgo.

� Enfoque de Gestión.

� Enfoque Técnico.

� Garantía.

� Capacidad Financiera.

� Capacidad de Producción e Interés.

� Tamaño y Clase de Negocio.

� Rendimiento Pasado de los Vendedores.

� Referencias.

� Derechos de Propiedad Intelectual.

� Derechos de Propiedad Exclusiva.


(Herramientas y Técnicas) .

6. Solicitudes de Cambio. Las solicitudes de cambio

al plan para dirigir el proyecto, sus planes auxiliares

y otros componentes se pueden derivar del

proceso Planificar las Adquisiciones. Estas

solicitudes se procesan con objeto de su revisión y

tratamiento por medio del proceso Realizar el

Control Integrado de Cambios.

Proceso que radica en lograr respuestas de los vendedores, escoger un vendedor y adjudicar un contrato.

En este proceso, el equipo recepciona ofertas y propuestas, y usa criterios de selección para escoger vendedores

calificados para hacer el trabajo, y que sean aceptables, como tales.

En caso de adquisiciones importantes, repetir el proceso general de pedir respuestas de vendedores y analizarlas.

Se puede hacer una lista restringida de vendedores calificados en base a una propuesta previa.

Se puede usar un sistema de ponderación para:

� Seleccionar un único vendedor al que se le solicitará la firma de un contrato estándar.

� Establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las propuestas según puntajes de

evaluación asignados a cada a.

Criterios de evaluación para seleccionar a los vendedores

1. Entender la necesidad2. Costo Total3. Capacidad Técnica4. Enfoque de Gestión5. Enfoque Técnico6. Capacidad Financiera7. Tamaño y Tipo de Negocio8. Tamaño y tipo de negocio. 9. Referencias. 10. Derechos de propiedad intelectual. 11. Derechos de propiedad exclusiva

12.2.1 Efectuar las Adquisiciones. (Entradas)

1. Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de gestión de las adquisiciones que es parte de este plan (Sección

4.2.3.1), es una base para el proceso Efectuar las Adquisiciones, y explica la forma cómo se gestionarán los procesos

de adquisición, empezando por el desarrollo de la documentación de la adquisición hasta el cierre del contrato

(Sección 12.1.3.1).

2. Documentos de la Adquisición. (Sección 12.1.3.4)

3. Criterios de Selección de Proveedores. (Sección 12.1.3.5)

4. Lista de Vendedores Calificados. Lista de vendedores preseleccionados por sus calificaciones y experiencia, para que

las adquisiciones sean dirigidas sólo a aquellos vendedores en condiciones de realizar cualquier tipo de contrato

resultante.

5. Propuestas de los Vendedores. Preparadas como respuesta a un paquete de formularios de la adquisición,

constituyen el grupo de informaciones básicas a ser usado por un organismo de evaluación para la selección de 1 ó

más licitadores (vendedores).

6. Documentos del Proyecto. Contienen:

� El registro de riesgos (Sección 11.5.1.1)

� Los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos (Sección 11.5.3.2)

7. Decisiones de Hacer o Comprar. (Sección 12.1.3.3)

8. Acuerdos para Trabajar en Equipo. Cuando se implementa un acuerdo de equipo, las funciones del comprador y del

vendedor ya habrán sido determinadas por la dirección ejecutiva.

9. Activos de los Procesos de la Organización. Pueden ejercer influencia en el proceso Efectuar las Adquisiciones,

contienen:

� Listas de probables vendedores calificados anteriormente.

� Información de experiencias anteriores (positivas y negativas) concernientes a los vendedores.

12.2.2 Efectuar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas)

1. Conferencias de los Oferentes o de Licitadores. Las conferencias de oferentes (también

llamadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias

previas a la licitación) son reuniones con los probables vendedores y compradores

previas a la presentación de ofertas o propuestas. Se usan para garantizar que la

totalidad de probables vendedores entiendan muy bien la necesidad de adquisición

(requisitos técnicos y requisitos del contrato (contractuales)), y no dar tratamiento

especial a algún licitador. Las respuestas a las preguntas pueden ser agregadas en los

documentos de la adquisición como variaciones (enmiendas). Para que haya igualdad,

los compradores deben tener mucho cuidado en garantizar que la totalidad de

probables vendedores oigan cada pregunta de los demás vendedores potenciales

particulares, y cada respuesta suministrada por el comprador.

2. Técnicas de Evaluación de Propuestas. En caso de adquisiciones complejas, en las que la

elección del proveedor dependerá de las respuestas de los vendedores a criterios de

ponderación definidos con anterioridad, se definirá un proceso formal de revisión de la

evaluación, según las políticas de adquisición del comprador. El comité de evaluación

realizará su elección, que deberá ser aprobada por la dirección antes de la adjudicación.


3. Estimaciones Independientes. Cuando hay múltiples elementos

de adquisición, la organización compradora puede o preparar su

propia estimación independiente o pagar los servicios de un

estimador profesional externo, para servir de norma de contraste

de las respuestas propuestas. Cuando se presentan marcadas

diferencias en las estimaciones de costos, sería indicio de que el

enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones fue incorrecto,

confuso y/o que los vendedores potenciales no interpretaron bien

el enunciado o no pudieron responder integralmente al mismo.

4. Juicio de Expertos. Puede ser usado para analizar las propuestas

de los vendedores, este análisis puede ser ejecutado por un

equipo multidisciplinario de revisión con experiencia en cada área

cubierta por los documentos de la adquisición y el contrato

propuesto.

Independent Estimates at Completion

AS4817:C10] - This chart shows the EACcalculated by Project along with 4 independentestimates calculated by using past performance

(represented by CPI and/or SPI) to providealternative estimates.


5. Publicidad. Muchas veces las listas existentes de vendedores potenciales pueden acrecentarse colocando anuncios

en publicaciones de amplia difusión, Ejm. o en publicaciones profesionales especializadas o periódicosdestacados. Algunas jurisdicciones gubernamentales precisan la difusión pública de ciertas clases de artículos a

adquirir; en tanto que la mayoría exigen la publicidad de los contratos gubernamentales pendientes.

6. Búsqueda en Internet. Internet tiene un gran impacto en casi todas las adquisiciones del proyecto y en la cadena

de suministro o cadena logística de las organizaciones. En tanto que muchos artículos, componentes y elementos

listos para vender pueden hallarse rápido en internet y ser adquiridos a un precio fijo, las adquisiciones complejas y

de mucho riesgo requieren un monitoreo de cerca no pueden obtenerse por este medio.

7. Negociación de Adquisiciones. Las negociaciones clarifican la estructura, requisitos y demás términos asociados a las

compras, con el fin de establecer un acuerdo mutuo previo a la firma del contrato. El lenguaje contractual final

muestra los acuerdos obtenidos. Los temas tratados deberían contener los roles o responsabilidades, autoridad

para hacer cambios, términos y legislación aplicables, enfoques técnicos y de dirección comercial, los derechos de

propiedad exclusiva, financiamiento del contrato, soluciones técnicas, cronograma general, precio y pagos. Las

negociaciones se cierran con un documento contractual llevado a cabo por ambas partes, la compradora y la

vendedora. El negociador principal de las adquisiciones no siempre es el director del proyecto.

12.2.3 Efectuar las Adquisiciones. (Salidas)

1. Vendedores seleccionados. Aquellos para los que, según el resultado del análisis de la propuesta u oferta, se ha

determinado que están dentro de un rango competitivo, y quienes han negociado un contrato previo que se convertirá en

el contrato real una vez se formalice la adjudicación.

2. Adjudicación del Contrato de Adquisición. A cada vendedor seleccionado se le adjudica un contrato de adquisición. El

contrato puede ser una orden de compra o un documento complejo. Un contrato es un acuerdo legal vinculante para las

partes, que obliga al vendedor a suministrar los servicios, productos o resultados especificados, y al comprador a retribuir

al vendedor. Sus componentes clave abarcan:

� Enunciado del trabajo o los entregables.

� Línea base del cronograma.

� Lugar de desempeño del vendedor.� Criterios de inspección.� Precios.� Condiciones de pago.� Lugar de entrega.� Informes de desempeño.

� Periodo de ejecución.

� Funciones y responsabilidades.

� Garantías.

ADJUDICACIÓN DEL CONTRATO

DE ADQUISICIÓN

xxxx


2. Adjudicación del Contrato de Adquisición. (Continuación)

� Soporte del producto.

� Límites de responsabilidad.

� Honorarios y retenciones.

� Seguro y fianzas de ejecución.� Aprobación de los subcontratistas subordinados.� Tratamiento de solicitudes de cambio.� Sanciones.

� Incentivos.

� Mecanismos de finalización y alternativas de resolución de controversias. Este método se puede decidir por

anticipado como parte de la adjudicación de la adquisición.

3. Calendarios de Recursos. Se registran cantidad y disponibilidad de recursos contratados, fechas en las cuales cada

recurso específico puede estar activo o inactivo.

4. Solicitudes de Cambio. Las solicitudes de cambio al plan para dirigir el proyecto, sus planes auxiliares y otros

componentes son procesadas para su análisis y resolución a través del proceso Realizar el Control Integrado

de Cambios (Sección 4.5)


5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Son

actualizables estos elementos:

� Línea base del cronograma.

� Línea base de costo.� Línea base del alcance.� Plan de gestión de adquisiciones.

6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Son

actualizables estos documentos:

� Documentación asociada a la rastreabilidad de requisitos.

� Documentación de requisitos.� Registro de riesgos.

Actualizaciones de Documentos del Proyecto

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Proceso que radica en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y hacer cambios y

correcciones si son requeridos. El comprador y el vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades

similares.

Este proceso asegura que el desempeño del vendedor cumpla los requisitos de adquisición y que el comprador actúe en

conformidad con los términos del contrato legal.

En proyectos mayores, con muchos proveedores, un aspecto crítico de la administración del contrato es la gestión de las

interfaces entre los distintos proveedores.

Por las distintas estructuras organizacionales, muchas organizaciones tratan la administración de contratos como un rol

administrativo aparte de la organización del proyecto.

Procesos de la Dirección de Proyectos que se aplican en el Proceso Administrar las Adquisiciones.

� Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. (Sección 4.3) Autorizar el trabajo del vendedor en el

momento adecuado.

� Informar el desempeño. (Sección 10.5) Supervisar el alcance, costo, cronograma y desempeño técnico

del contrato.

� Realizar el control de calidad. (Sección 8.3) Inspeccionar y comprobar la conformidad del producto

del vendedor.

� Realizar el control integrado de cambios. (Sección 4.5) Garantizar la aprobación correcta de los

cambios y que todas las personas que necesiten estar informadas de estos cambios, lo estén.

� Monitorear y controlar los riesgos. (Sección 11.6) Garantizar que los riesgos sean minimizados.

Este proceso adicionalmente tiene un componente de gestión financiera que involucra el monitoreo de los pagos hechos al

vendedor.

Este proceso revisa y registra cómo se está desempeñando o se ha desempeñado un vendedor según el contrato y pone en

marcha acciones correctivas cuando se requieren.

Los contratos pueden variarse por mutuo acuerdo en cualquier momento previo al cierre del contrato, según a los términos del

contrato respecto al control de cambios. Estas variaciones no siempre benefician equitativamente al vendedor y al comprador.

12.3.1 Administrar las Adquisiciones. (Entradas)

1. Documentos de la Adquisición. Incluyen registros completos de respaldo para administrar la adquisición. Engloba la

adjudicación del contrato de adquisición y el enunciado del trabajo.

2. Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de gestión de las adquisiciones, parte de este plan, sirve de entrada al proceso

Efectuar las Adquisiciones, y explica la forma en que se gestionarán los procesos de adquisición, empezando por el

desarrollo de la documentación de la adquisición hasta terminar con el cierre del contrato (Sección 12.1.3.1).

3. Contrato. (Sección 12.2.3.2)

4. Informes de Desempeño. Documentación del desempeño del vendedor y abarca:

� Documentación técnica generada por el vendedor e información de entregables proporcionada en conformidad a los

términos del contrato.

� Informes del desempeño del vendedor (Sección 10.5.3.1), que identifican qué entregables se completaron y cuáles no.

5. Solicitudes de Cambio Aprobadas. Pueden incluir variaciones a los términos y condiciones del contrato, incluyendo el

enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, precios y descripción de los productos, servicios o resultados que se

proporcionarán. La totalidad de cambios se registran formalmente por escrito y se aprueban antes de ser puestos en

marcha.

6. Información sobre el Desempeño del Trabajo. Esta información (Sección 4.3.3.2), que incluye el nivel de conformidad con

las normas de calidad, costos incurridos o comprometidos, facturas del vendedor pagadas, se recolecta como parte de la

realización o implementación del proyecto.

12.3.2 Administrar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas)1. Sistema de Control de Cambios del Contrato. Define el proceso por el cual la adquisición puede ser cambiada.

Comprende formularios, sistemas de rastreo, procedimientos de resolución de disputas y niveles de aprobación requeridos

para autorizar dichos cambios. Este sistema está integrado con el sistema de control integrado de cambios.

2. Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones. Revisión estructurada del progreso del vendedor en cumplir con el

alcance y calidad del proyecto, dentro del costo y plazo convenido, tomando de base el contrato. La meta de estas

revisiones es dar con los éxitos o fracasos en el desempeño, el progreso respecto del enunciado del trabajo asociado a las

adquisiciones y el incumplimiento del contrato, que permite al comprador medir la capacidad o incapacidad demostrada

por el vendedor para hacer el trabajo.

3. Inspecciones y Auditorías. Mismas, que son requeridas por el comprador y respaldadas por el vendedor (proveedor) de

acuerdo a lo que se estipula en el contrato de adquisición, pueden hacerse en el transcurso de la ejecución del proyecto

para comprobar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor. En el caso de que el contrato lo autorice,

algunos equipos de inspección y auditoría podrán incorporar personal de adquisición del comprador.

4. Informes de Desempeño. Suministran a la dirección información sobre la efectividad del vendedor en el logro de las metas

contractuales.

5. Sistemas de Pago. Usualmente, los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas por pagar del comprador

después de que una persona autorizada del equipo del proyecto certifique de que el trabajo es satisfactorio. La totalidad de

pagos deben ser hechos y registrados en riguroso cumplimiento de los términos del contrato.

12.3.1 Administrar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas)6. Administración de Reclamaciones. Los cambios objetados (reclamaciones,

conflictos, apelaciones) y los cambios potencialmente constructivos son los

requeridos respecto de los cuales el comprador y el vendedor no llegan a

un arreglo sobre la compensación por el cambio o incluso sobre si un

cambio ha tenido lugar. Las reclamaciones son registradas, procesadas,

supervisadas y gestionadas en el transcurso del ciclo de vida del contrato,

usualmente de conformidad con los términos del mismo. Cuando las partes

no solucionan por sí mismas una reclamación, puede ser preciso gestionarla

según los procedimientos de resolución alternativa de conflictos

determinados en el contrato. El acuerdo de todas las reclamaciones y

conflictos a través de la negociación es el método preferido.

7. Sistema de Gestión de Registros. Es usado por el director del proyecto para

gestionar la documentación y los registros del contrato y las adquisiciones.

Lo integra un conjunto específico de procesos, funciones de control

asociadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan

en todo, como parte del sistema de información de la dirección del

proyecto (Sección 4.3.2.2). El sistema contiene un registro recuperable de

los documentos contractuales y de la correspondencia.

12.3.3 Administrar las Adquisiciones. (Salidas)

1. Documentación de la Adquisición. Contiene:

� El contrato de adquisición con los cronogramas de respaldo, los cambios al contrato no aprobados y las solicitudes de

cambio aprobadas.

� La documentación técnica completa elaborada por el vendedor e información sobre el rendimiento en el trabajo como:

Entregables.

Informes de rendimiento del vendedor.

Garantías.

Documentos financieros (con facturas y registros de pago) y

Resultados de las inspecciones asociadas con el contrato.

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. Los elementos actualizables son:

� Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato requieren la documentación escrita de determinados aspectos

de comunicaciones entre comprador y vendedor, como la necesidad de advertencias en caso de desempeño poco

satisfactorio y las solicitudes de cambio o de aclaraciones del contrato. Esto puede contener los resultados informados de

las auditorías e inspecciones realizadas por el comprador que identifican debilidades que el vendedor debe corregir.

� Cronogramas y solicitudes de pago. Todos los pagos deben hacerse de acuerdo a los términos y condiciones del contrato de

adquisición.


2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. (Continuación):

� Documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor. Documentación confeccionada por el comprador. Dichas

mediciones del rendimiento o desempeño registran la capacidad del vendedor para seguir desarrollando el trabajo del

contrato actual, determinan si el vendedor puede ser autorizado a realizar trabajos en proyectos futuros o califican el

desempeño del vendedor en el trabajo del proyecto. Estos documentos pueden ser el fundamento para la finalización

anticipada del contrato del vendedor o determinar la forma de administrar las sanciones, honorarios o incentivos del

contrato. Los resultados de estas evaluaciones del desempeño pueden incorporarse en las listas apropiadas de vendedores

calificados (Sección 12.2.1.4).

3. Solicitudes de Cambio. El proceso Administrar las Adquisiciones puede generar solicitudes de cambio al plan para la dirección

del proyecto, sus planes auxiliares y demás componentes, como la línea base de costos, el cronograma del proyecto

(Sección 6.5.3.1) y el plan de gestión de las adquisiciones (Sección 12.1.3.1). Estas solicitudes se procesan para su revisión y

aprobación por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5). Los cambios solicitados pero no

resueltos pueden incorporar instrucciones suministradas por el comprador o medidas adoptadas por el vendedor, que la

otra parte considere un cambio constructivo en el contrato. Pero algunos de estos cambios constructivos pueden objetarse

por una de las partes y llevar a un reclamo contra la otra parte, dichos cambios se identifican y documentan de forma

exclusiva por medio de la correspondencia del proyecto.


4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.

Los elementos actualizables de este plan son:

� El plan de gestión de las adquisiciones. Este plan

(Sección 12.1.3.1) se actualiza para mostrar las

solicitudes de cambio aprobadas que afectan la gestión

de las adquisiciones, además de impactos en costos o

cronogramas.

� La Línea base del cronograma. Si se producen retrasos

que afecten el desempeño general del proyecto, es

preciso actualizar la línea base del cronograma para

indicar las expectativas actuales.

Proceso que finaliza cada adquisición para el proyecto. Da apoyo alproceso Cerrar el Proyecto o Fase (Sección 4.6), ya que involucraverificar que la totalidad del trabajo y entregables sean aceptables.

Este proceso involucra actividades administrativas, como:� Terminar reclamaciones abiertas.� Actualizar registros para mostrar resultados finales.� Archivar dicha información para usos futuros.

Este proceso aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fasedel mismo.

Con proyectos de fases múltiples, puede suceder que el plazo devigencia de un contrato sea aplicable sólo a una fase del proyecto; enestos casos este proceso cierra las adquisiciones aplicables a dichafase del proyecto.

Los reclamos no resueltos pueden estar sujetos a litigios después delcierre.

Los términos y condiciones del contrato pueden prescribirprocedimientos específicos para el cierre del contrato.

El dar por terminado anticipadamente un contrato es un casoespecial de Cierre de Adquisición, puede deberse a:

� Consenso mutuo entre las partes,� Incumplimiento de una de las partes, o� A conveniencia del comprador,

Lo anterior, siempre que el contrato lo prevea.

Los derechos y responsabilidades de las partes en caso definalización anticipada están contemplados en una cláusulade rescisión del contrato.

De acuerdo a los términos y condiciones de la adquisición elcomprador puede tener derecho a terminar la totalidad delcontrato o parte del proyecto, en cualquier momento, porcausa justa o conveniencia. Sin embargo según con dichostérminos y condiciones del contrato, el comprador tendríaque compensar al vendedor por los preparativos de esteúltimo, y por los trabajos completados y aceptadosrelacionados con la parte del contrato rescindida.

12.4.1 Cerrar las Adquisiciones. (Entradas)

1. Plan para la Dirección del Proyecto. (Sección 4.2.3.1)

2. Documentación de la Adquisición. Para cerrar el contrato, se recolecta, clasifica y archiva toda la

documentación de la adquisición. Se clasifica la información del contrato relativa al cronograma,

alcance, calidad y desempeño de costos, junto a toda la documentación sobre cambios del

contrato, registros de pagos y resultados de las inspecciones. Esta información puede ser usada

para las lecciones aprendidas y como base de evaluación de contratistas para contratos futuros.

12.4.2 Cerrar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas)

1. Auditorías de la Adquisición. Es la revisión estructurada del proceso de Adquisición, desde el proceso Planificar las

Adquisiciones (Sección 12.1) hasta el proceso Administrar las Adquisiciones (Sección 12.3). La meta de una auditoría de

adquisición es identificar los éxitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros

contratos de adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.

Planificar

Adquisiciones

Efectuar

Adquisiciones

Administrar

Adquisiciones

12.4.2 Cerrar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas)

2. Acuerdos Negociados. En toda relación de adquisición, el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamos y

controversia s pendientes a través de la negociación es un objetivo fundamental. En los casos en que no es factible llegar

a un acuerdo mediante la negociación directa, puede examinarse el empleo de algún método alternativo para la

resolución de conflictos, incluyendo la mediación o el arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los

tribunales es la opción menos deseable.

3. Sistema de Gestión de Registros. (Sección 12.3.2.7)

12.4.3 Cerrar las Adquisiciones. (Salidas)1. Adquisiciones Cerradas.

El comprador, usualmente a través de su administrador autorizado de adquisiciones, suministra al vendedor unanotificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado.

Habitualmente, los requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen en los términos y condiciones delcontrato, y se incluyen en el plan de gestión de las adquisiciones.

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.

• Archivo de la adquisición. Se prepara un juego completo indexado con la documentación del contrato, incluido elcontrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales del proyecto.

• Aceptación de los entregables. El comprador, en general a través de su administrador autorizado de adquisiciones,proporciona al vendedor un aviso formal por escrito de que los productos entregables han sido aceptados orechazados. En general, los requisitos para la aceptación formal de los entregables, y cómo abordar los entregables queno cumplen con los requisitos, se definen en el contrato.

• Documentación sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas, las experiencias vividas y las recomendacionespara perfeccionar del proceso deben ser elaboradas para los archivos del proyecto con el fin de lograr elperfeccionamiento de las adquisiciones futuras.

Documents

PROGRAMA EN GERENCIA DE PROYECTOS