Programa de Gobierno Rectoral Unap

Por una universidad que sueña,

piensa, construye.

RECTOR 2016-2019

PROGRAMA DE GOBIERNO RECTORAL

2016-2019

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Hoy quiero compartir con todos ustedes mi interés por postular a un nuevo periodo como Rector. Me guía un espíritu de entusiasmo y energía frente a un futuro promisorio, el cual se sustenta en una sólida base construida con responsabilidad, experiencia y compromiso con nuestra querida Universidad Arturo Prat.

Los avances y resultados alcanzados en estos años de trabajo han conformado un escenario muy distinto al que existía cuando asumí la Rectoría. Todo es fruto del trabajo colaborativo y perseverancia de todas y todos, de cada uno de los integrantes de la comunidad universitaria.

Me motiva la convicción de que estamos transitando, y que podemos llegar, a ser una universidad de mediana complejidad, sin embargo este desafío posee un escenario de incertidumbre respecto de la educación superior y del acontecer económico nacional e internacional que tendremos en los próximos años. Este sólo podrá ser enfrentado con un gobierno universitario con experiencia y un equipo consolidado que ha sido y sea capaz de sortear situaciones especialmente complejas para nuestra universidad y el entorno, esto es por todos conocidos. Porque contamos con la experiencia, lo podremos lograr.

Es momento de agradecer, no solo la confianza depositada en mí, sino el gran esfuerzo conjunto para haber logrado salir de las dificultades económicas de la Universidad, derivado del cierre de 17 sedes y haber reducido el 50% de nuestros estudiantes, haciéndonos cargo de la formación de ellos hasta su proceso de titulación.

Durante el primer periodo de esta Rectoría, nuestros esfuerzos estuvieron orientados a superar la profunda crisis económica y de imagen de nuestra universidad dentro del sistema de educación superior chileno, lo que nos permitió estar hoy en otro escenario.

En el periodo 2010-2015, hemos logrado dar estabilidad en la gestión financiera, mejorar las variables académicas, profundizar la relación con el medio, además de avanzar en el posicionamiento de la Institución en el contexto nacional e internacional, tal como lo expresan las últimas mediciones de ranking de calidad, publicadas por la prestigiosa Revista América Economía, avanzamos 15,02 puntos en dos años, encontrándonos sobre el promedio.

Hay una historia, una trayectoria que nos respalda, en este nuevo periodo 2016-2019 podemos mirar el futuro de manera seria, responsable, y con optimismo. Hemos sentado sólidas bases para seguir creciendo en infraestructura, programas de pre y post grado, docencia e investigación de calidad, vinculación efectiva que proyecte nuestro quehacer.

Tenemos que seguir trabajando con esfuerzo para mejorar nuestras condiciones dentro de la Educación Superior, tenemos grandes retos y cambios relevantes en la arquitectura del Sistema Educacional Chileno. Juntos sigamos fortaleciendo la Educación Pública y de Calidad, les pido que renueven la confianza que han depositado en mí. Pongo a vuestra disposición la experiencia y estabilidad adquirida durante estos años.

Tengo el convencimiento que podemos concretar nuevas metas y mirar el futuro con la experiencia de soñar pensar y construir.

Gustavo Soto Bringas

Por una universidad que sueña, piensa, construye

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INDICE DE CONTENIDOS

1. LOGROS .............................................................................................................................. 5

1.1 Estrategia de Desarrollo .............................................................................................5

1.2 Desarrollo Institucional ..............................................................................................7

1.3 Inclusión Social ............................................................................................................. 9

1.4 Situación Financiera .................................................................................................... 11

1.5 Recurso Humano .......................................................................................................... 16

1.6 Docencia .......................................................................................................................... 19

1.7 Investigación, Innovación, Emprendimiento y Post Grado ........................... 23

1.8 Vinculación con el Medio ........................................................................................... 25

1.9 Retiro Voluntario de Funcionarios/as .................................................................... 25

1.10 Liderazgo ...................................................................................................................... 26

Consolidando el Presente para Construir el FuturoDesafíos para un Nuevo Período 2016 – 2019........................................................... 27

2. EL NUEVO CONTEXTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR ....................................... 29

3. PROPUESTAS POR ÁREA: .............................................................................................. 31

3.1 Gestión Institucional ................................................................................................... 31

3.2 Docencia .......................................................................................................................... 32

3.3 Investigación, Innovación y Emprendimiento ................................................... 33

3.4 Post Grado ....................................................................................................................... 35

3.5 Vinculación con el Medio ........................................................................................... 35

3.6 Internacionalización .................................................................................................... 36

Logros


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1. LOGROS

La Universidad Arturo Prat de Chile representa el espíritu de superación de miles de personas a lo largo del país y la esperanza de sus familias de contar con hijos, hijas y padres profesionales, quienes luego de su devenir por esta Institución, contribuirán a impulsar el desarrollo de la sociedad en su conjunto.

Durante el periodo de esta Rectoría en conjunto con la comunidad universitaria de nuestra Casa de Estudios, hemos sentando los cimientos de un tránsito hacia una universidad de mediana complejidad. Hemos avanzado y cada vez estamos más cerca de alcanzarlo.

1.1 Estrategia de Desarrollo

Elaboramos un Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2020 que acoge las definiciones básicas que se requieren como carta de navegación tales como Misión, Visión, Valores, Lineamientos Estratégicos, Metas e Indicadores que nos permiten tomar decisiones con fundamentos concretos y transparentes. Este nuevo Plan de Desarrollo ratifica nuestro compromiso institucional con la comunidad universitaria, como así también, una dedicación prioritaria a todos los estudiantes que requieren de nuestro mayor esfuerzo.

La consecución de este objetivo a su vez ha ido acompañada a través de tres hitos relevantes:

a) Por una parte se definió una nueva misión y visión que creemos expresa de mejor manera lo que hace esta Universidad y define un escenario futuro que importa un desafío relevante. Para ilustrar lo señalado el siguiente cuadro muestra la evolución de nuestra Misión y Visión.

b) Esta nueva Misión y Visión permitió la elaboración de un nuevo Plan de Desarrollo Institucional moderno y profesional que ha hecho posible orientar y guiar el quehacer de la Universidad y el ordenamiento de todas las unidades académicas y administrativas a su consecución a través de dos nuevos instrumentos: planes de desarrollo y operativos anuales, que son elaborados autónomamente por dichas unidades en un marco referencial dado por el Plan Institucional. Este diseño fue destacado por la Comisión Nacional de Acreditación en nuestro último proceso de acreditación institucional.

c) El tránsito iniciado en 2012 de una organización de carreras basada en Departamentos y Escuelas a una de Facultades, tiene por objetivo favorecer la sinergia entre carreras, el desarrollo de las mismas desde una mirada global, que debiera ser dado por la decanatura respectiva, y su mayor y mejor sincronización de su quehacer con los pilares estratégicos que la Universidad se ha dado.

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Evolución Misión-Visión Periodo 2007-2015

Somos una Universidad Estatal, de carácter regional, que busca

contribuir mediante una formación académica de calidad con énfasis

en la continuidad de estudios a nivel técnico y profesional, y en la formación a nivel de pos título y

postgrado.

En los ámbitos de docencia, investigación, desarrollo,

innovación y emprendimiento, fomentamos la generación,

transferencia y difusión de las ciencias, las humanidades, las

tecnologías y las artes, al servicio del desarrollo social, cultural y económico de las personas, las

comunidades regionales y del país.

Como Universidad tenemos un fuerte compromiso en promover

la movilidad social, fortalecer los vínculos con los pueblos

originarios, favorecer la integración transfronteriza y promover la

interculturalidad.

2007

Misión

2009

Misión

2013

Misión

“Crea y transfiere conocimientos a través de la docencia, la

investigación y la extensión. Su docencia la desarrolla mediante

diferentes modalidades educativas, con programas académicos que entregan las competencias que

demanda el mercado laboral globalizado y el desarrollo integral del estudiante, para personas que buscan una educación continua y

de calidad.

Comprende y desarrolla la investigación tanto básica como

aplicada, con el fin de generar, transferir y dar utilidad práctica

al conocimiento, agregando valor para la sociedad mediante la

articulación de redes y alianzas con la empresa privada y el Estado.

Su labor de extensión valora y promueve la difusión del

conocimiento y la transferencia tecnológica. Se orienta a la búsqueda de soluciones a los problemas sociales y al

mejoramiento de los procesos productivos y contribuye a

valorizar la identidad cultural de las comunidades en donde se encuentra, al mismo tiempo que

lleva a éstas la cultura del mundo”.

La formación académica de excelencia con énfasis en la

educación continua, fomentando la generación, transferencia y difusión de las ciencias, las

humanidades, las tecnologías y las artes, al servicio del desarrollo

social, cultural y económico de las personas, las comunidades

regionales y del país, favoreciendo con ello procesos de desarrollo

sustentable.

En su quehacer promueve la movilidad social, el vínculo con los pueblos originarios, la integración

transfronteriza y la diversidad cultural.


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1.2 Desarrollo Institucional

El 2007 la Universidad adoptó la decisión estratégica del cierre de sus centros del sur de Chile, excluidos Victoria y Santiago, derivado de los diversos requerimientos que el sistema nos planteaba (CNAP y MINEDUC) en tal sentido. Si bien ésta fue una decisión que con el tiempo se ha demostrado acertada, significó un fuerte impacto institucional manifestado en una crisis financiara derivada de menores ingresos institucionales.

Este escenario y con una estrategia de subsistencia, llevó a esta administración a generar un plan de reestructuración institucional, cuyo diseño y planificación se desarrolló durante el año 2009, iniciando su ejecución en 2010. Este plan buscaba cumplir 3 objetivos: Administración más eficiente y eficaz; complejización de su quehacer administrativo manifestado en nuevas funciones derivadas del sistema de aseguramiento de calidad, y diversificación de ingresos

I. Administración Eficiente y Complejización del Quehacer Administrativo.

Entre los años 2008 y 2012 la labor de la Universidad se centró en implementar los dos primeros objetivos señalados, para ello se implementó un política de retiro docente, se eliminaron servicios tercerizados (seguridad y aseo), creamos las facultades, la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado (VRIIP), la Dirección General

La Universidad Arturo Prat, logrará ser reconocida como una Institución regional de Educación

Superior comprometida en la formación continua de técnicos,

profesionales y posgraduados capaces de contribuir mediante

la generación, transferencia y aprendizaje de conocimientos,

al desarrollo económico, social y cultural del país.

Para ello, la Universidad consolidará su modelo educativo

centrado en el aprendizaje, se vinculará de forma efectiva con

los sectores productivos y sociales, mejorará de manera sostenida

los resultados en el desempeño y gestión institucional, y el desarrollo de la investigación y aplicación del

conocimiento científico en áreas prioritarias de la Universidad.

Visión Visión Visión

“Ser una organización pública, emprendedora, innovadora y abierta a todas las áreas del conocimiento. Se integra y

compromete con las comunidades que la acogen, generando

conocimiento para contribuir a su desarrollo y entregando servicios

de calidad”.

Ser reconocida por la formación de profesionales y postgraduados de excelencia, capaces de contribuir activamente en los procesos de desarrollo regional, nacional y

global, promoviendo en ellos los valores democráticos, los derechos

humanos y la responsabilidad social y ambiental.

Ser referente en la formación continua y en la generación

y aplicación de conocimiento científico, en diversas áreas

vinculadas con el desarrollo de la Región de Tarapacá y del país, con énfasis en aquellas relacionadas

con el entorno geográfico y sociocultural del desierto, el mar y

la realidad transfronteriza.

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de Calidad, la Unidad de Análisis Institucional (UAI) al alero de la Dirección General de Planificación y Desarrollo Institucional, el Centro de Innovación y Desarrollo Profesional (CIDEP), la Dirección de Admisión, Dirección de Recursos Humanos, mejoramos la eficiencia académica, redujimos la presencia de Directivos, aumentamos la dotación de profesionales, entre otras medidas.

Para ilustrar las consecuencias de este proceso, es necesario recurrir a un conjunto de indicadores que permiten evidenciar la evolución que ha experimentado factores claves de la gestión institucional:

a) Evolución de Personal no Académico:

El proceso de creación e implementación del conjunto orgánico indicado, necesario para lograr la especialización de las diversas funciones que desarrolla la Universidad, ha requerido la contratación de nuevos y más funcionarios administrativos y profesionales con las competencias necesarias para desarrollar estos nuevos desafíos.

Es así como en 2007 la Universidad contaba con 305 administrativos y 72 profesionales mientras que en 2015 ese número aumentó a 423 y 164, respectivamente. En 2007 el costo total de este ítem de remuneraciones era MM$ 4.939 (incluido personal de servicios), mientras que al año 2013 asciende a MM$ 6.358 anuales. Es decir, el personal aumentó en el periodo un 55% mientras que sus costos lo hicieron en 31%, estando el mayor aumento remuneratorio radicado en el personal administrativo (de MM$ 2.617 anuales el 2007 a MM$ 4.789 anuales en 2014). De igual forma este diseño ha permitido reestructurar las funciones de las diversas unidades, lo que ha derivado en una reducción relevante de directivos. Es así como en el año 2007 había 29 cargos directivos (administrativos-docentes) con un costo total de 1.182 millones anuales mientras que en el año 2014 alcanzaron a 18 cargos con un costo MM$ 794 anuales.

b) Evolución Inversión Actividades Académicas.

Para evaluar el desempeño institucional de la Universidad en esta área, se debe considerar primero que en el año 2007 se contaba con 21.215 estudiantes matriculados en los tres niveles formativos que ofrece la universidad. En esa época el costo operacional de la universidad era de MM$ 29.028, es decir un costo de MM$ 1,368 por estudiante, mientras que el 2014 este costo alcanzó los MM$ 27.532 con una matrícula de 13.719 estudiantes lo que deriva en un costo de MM$ 2,007 por cada estudiante.

Esta mayor inversión en nuestros estudiantes se explica en un aumento en el costo de nuestro personal académico a jornada y en equipamiento docente, es así como el año 2014 la Universidad invirtió en sus docentes MM$ 5.654 versus los MM$ 4.074 destinado a este ítem en 2007.


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Lo anterior, se explica en una mayor contratación de académicos en jornadas estables (completa y media) llegando hoy a 312 académicos mientras que en 2007 ese número fue de 278 académicos, así como mejores condiciones laborales. En efecto, en 2007 el costo promedio por docente era de MM$14,654 mientras que el 2014 ese monto se elevó a un costo promedio anual de MM$ 18,121.

Es decir hoy la universidad tiene menos estudiantes, más docentes estables, y en mejores condiciones que el año 2007 con un gasto total menor al registrado en ese año.

II. Diversificación de Ingresos:

El logro del tercer objetivo –diversificación de ingresos- se sustenta en el fortalecimiento de la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado como mecanismos para promover el desarrollo de la investigación, innovación, patentamiento y transferencia tecnológica con un fuerte enfoque en el progreso de nuestras regiones. Este eje estratégico ya ha traído resultados evidentes, es así como en 2010 la Universidad se adjudicó 24 proyectos externos, mientras que en 2014 la adjudicación de proyectos aumentó a 61.

El siguiente cuadro muestra la evolución de los ingresos por adjudicación de proyectos diversos a los tradicionales de ciencia y tecnología (MM$):

1.3 Inclusión Social

En materia de inclusión social, avanzamos en equidad abriendo oportunidades de desarrollo y acompañando a estudiantes vulnerables de colegios municipalizados y particular subvencionados que nunca podrían haber logrado sus sueños de acceder a la Educación Superior sino fuera por la existencia de un conjunto de ayudas nuestra Universidad en directo apoyo a ellos (no consideramos en este aspecto las ayudas estudiantiles del estado).

Fondo de Financiamiento 2009 2010 2011 2012 2013 Total

CONICYT $ 2.900 $ 124 $ 537 $ 571 $ 534 $ 4.669

Gobierno Regional (FIC-R ) $ 1.448 $ 309 $ 1.703 $ 1.274 $ 1.768 $ 6.504

Fondo de Investigación Pesquera $ 790 $ 475 $ 190 $ 679 $ 340 $ 2.475

Innova-Corfo $ 435 $ 296 $ 0 $ 291 $ 413 $ 1.437

Total $ 5.574 $ 1.206 $ 2.431 $ 2.816 $ 3.056 $ 15.085

Fuente: VRIIP y VRA y VAF

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El siguiente cuadro da cuenta de su evolución anual de beneficiarios en el periodo 2007-2015 en M$:

En cuanto al número de beneficiarios de becas y créditos internos, su evolución es la siguiente:

BECA INTERNA 2007 MONTO 2008 MONTO 2009 MONTO 2010 MONTO 2011 MONTO 2012 MONTO 2013 MONTO 2014 MONTO

Rectoría 97 52.464 85 49.746 80 46.987 75 52.318 67 53.537 138 167.841 344 46.104 597 103.322

Departamento 345 141.273 307 167.083 175 211.151 221 177.975 227 232.866 159 170.370 102 89.480 315 247.967

Deportiva 72 52.472 75 53.992 65 31.791 79 46.506 69 33.009 74 45.495 80 65.364 115 83.827

Beca Primera Preferencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 91 71.938

Beca Mérito PSU 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 3.107

Hijos de Iquique 4 4.052 13 20.008 11 13.208 12 11.950 13 12.121 48 24.922 24 21.758 0 0

Casino 700 400.000 750 412.896 720 414.193 710 450.276 725 489.000 692 442.280 715 504.000 600 587.192

Hogar 74 23.000 74 23.000 74 23.000 74 23.000 74 23.000 74 23.000 74 23.000 74 23.000

Crape 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 152 392.000

cecas 0 0 0 0 0 0 297 40.078 114 29.844 0 0 0 0 0 0

Mondion 0 0 0 0 0 0 7 2.362 15 5.260 0 0 0 0 0 0

Beca Residencia 0 0 60 30.000 60 30.000 88 44.000 176 88.000 190 95.000 286 143.000 371 185.500

Beca Apoyo a Padre 0 0 0 0 20 5.600 20 5.600 36 10.080 36 10.180 60 16.800 126 35.280

Presupuesto Federación 0 14.000 0 14.000 0 14.000 0 14.000 0 14.000 0 16.000 0 14.000 0 20.000

TOTAL M$ 1292 687.263 1364 770.727 1205 789.933 1583 868.069 1516 990.721 1337 995.089 1685 923.507 2448 1.753.137

1.787 1.764 1.587

2.475

2.126

1.743 1.685

2.448


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También nuestros programas para trabajadores han permitido abrir nuevas posibilidades a personas activas en el mundo laboral, entregándoles herramientas para fortalecer sus capacidades y competencias en pos de su desarrollo profesional y laboral.

Integramos trabajadores, técnicos y estudiante tradicionales, de diversas etnias, que conviven y se desarrollan en un espacio que reconoce las trayectorias distintas.

Respecto de la beca funcionario y durante los periodos de administración de esta Rectoría hemos otorgado un total de1.341 becas funcionario, por un monto total de 1.138 millones de pesos. Un aspecto destacable de esta medida, fue que durante el periodo de mayor debilidad financiera de la Universidad (2010-2012) hay más beneficiados que acceden a esta beca. Todo esto evidencia el trabajo realizado para lograr la inclusión social. Con esto queremos ser un aporte para una sociedad chilena más justa. Logrando con ella la movilidad social, dando cumplimiento a la Misión Institucional.

1.4 Situación Financiera

No cabe duda, y así lo señalan diversos informes externos, que como resultado de una responsable gestión financiera la situación económica de la Universidad ha pasado de una desmejorada situación financiera a una consolidación en los últimos años, lo que permite prever mayor certidumbre para toda nuestra comunidad universitaria frente a los complejos escenarios que se avizoran.

La comunidad universitaria debe comprender que si bien nuestra Universidad es de carácter estatal –por la naturaleza de su dueño: el Estado- no está ajena a la lógica de autofinanciamiento que impera en el sistema de educación superior.

Esto obligó que la Universidad desarrollara una serie de estrategias para mantener una situación financiera estable que otorgara garantías de sustentabilidad al sistema (Mineduc-CNA) para desarrollar y mantener su proyecto institucional.

Dentro de estas estrategias adoptamos medidas que arrojaron resultados positivos, tales como:

• Presupuesto de base estructural cero que implica que las unidades académicas y administrativas cuentan con presupuestos anuales ajustados a su operación y que el financiamiento extra al cual acceden se obtiene sobre la base de proyectos que deben ser formalizados de acuerdo a un conjunto de procedimientos, y cuya evaluación es casuística

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• La diversificación de ingresos a través del fortalecimiento de las áreas de investigación, innovación, prestación de servicios y postgrado. Esta medida es la de más difícil consecución y en virtud de la cual la universidad ha reorientado su proyecto.

Como resultado de estas medidas la Universidad a nivel comparativo se ubica en una situación financiera que fue calificada de media, de acuerdo a la última acreditación institucional (2014) es decir, es equivalente a la mayoría de las universidades del país.

El logro de este resultado se refleja esencialmente en 4 indicadores financieros: Resultado Operacional; Liquidez; Capital de trabajo, y ROE (utilidad sobre patrimonio).

Para comprender los cuadros que a continuación expresan la evolución de la situación financiera debe de considerarse que el año 2013 las reglas contables en Chile cambiaron pasando del sistema de “normas comúnmente aceptadas” a IFRS que impactan derechamente en la forma en que se exhiben los resultados de los indicadores señalados:


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Según los gráficos anteriores los resultados operacionales comparados desde el 2007 al 2014 presentan una clara mejoría, lo cual da cuenta de la implementación de una política financiera y de gestión institucional más eficiente que ha permitido generar mayores recursos para financiar acciones hasta hace poco imposibles de implementar, como son el mejoramiento de la carrera de Enfermería, instalación de la carrera de Odontología y Fonoaudiología con equipamiento de primera línea y otras actividades dentro de cada Facultad y a nivel de Sedes y Centros Docentes y de Vinculación.

Liquidez (periodo 2007-2014)

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La liquidez permite evaluar la capacidad de una institución para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. Como puede verse en los cuadros previos en 2007 periodo de mayores ingresos la liquidez de la universidad era de 1,03, llegando a su punto más bajo en 2009 periodo de mayor crisis financiera de la Universidad en donde la cesación de pago se transformó en una amenaza real. Producto de las políticas implementadas por la Vicerrectoría de Administración y Finanzas la posición de la universidad ha mejorado sustancialmente, volviendo a ser objeto de crédito de corto plazo, lo que se traduce en una mejor posición institucional.

Capital de Trabajo


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El indicador de capital de trabajo permite medir la capacidad de la universidad de continuar con el desarrollo de sus funciones en el corto plazo. Como dan cuenta los cuadros anteriores desde 2007 y como consecuencia del cierre de centros en el sur de Chile, la universidad tenía una capacidad de trabajo negativo, lo cual naturalmente afectó a la gestión que pudo efectuar esta administración en su primer periodo. Sin embargo, la recuperación experimentada en este indicador es claramente notable y es reflejo del compromiso y comprensión de toda la comunidad universitaria en aceptar e implementar medidas que no fueron fáciles, sin embargo, sus resultados nos permiten avizorar un mejor futuro.

ROE (Utilidad neta/ Patrimonio)

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El indicador ROE permite identificar la capacidad de la institución para generar utilidades, la cual en esta Universidad, se traduce en inversiones en equipamiento e infraestructura. Según dan cuenta los cuadros anteriores, la evaluación positiva y recuperación de este indicador, evidencian la estabilidad financiera en que se encuentra nuestra Universidad para soñar, pensar construir.

1.5 Recurso Humano

Las y los funcionarios han sido esenciales en el desarrollo de la Universidad. Su compromiso ha permitido enfrentar y superar momentos difíciles. Es por esto que su desarrollo, ha sido una preocupación constante de esta Rectoría.

En este periodo, destacan iniciativas como la implementación de la jornada única, que ha significado una mejor utilización del tiempo y su mayor disponibilidad, para el desarrollo personal.

Además hemos mantenido las becas funcionarios, siendo su mayor uso entre los años 2009 y 2012, lo que se produce en el periodo de debilidad institucional y responde a la necesidad de nuestros funcionarios de acceder a nuevos niveles formativos a efectos de reinventar su quehacer y acceder a mejores condiciones de empleabilidad y remuneraciones.

Al interior de nuestra institución durante los periodos de administración de esta Rectoría hemos otorgado 1.341 becas funcionario por un monto total de MM$ 1.138. Un aspecto destacable de esta medida es que durante el periodo de mayor debilidad financiera de la Universidad (2010-2012) es donde más beneficiados accedieron a la beca

En el periodo de 2008-2014, 931 funcionarios se vieron beneficiados, lo que excede con creces nuestra actual dotación administrativa, que en todos sus escalafones asciende el año 2015 a


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Por otro lado, hemos avanzado en la definición de perfiles de cargo seleccionados, con un 100% de ellos construidos, hoy estamos en procesos de determinación de brechas para pronto dar inicio a los procesos de capacitación para su superación. Junto a ello, estamos trabajando en el diseño de una carrera funcionaria efectiva que permita el progreso y desarrollo de todas y todos en la institución. Dicha carrera funcionaria deberá fundarse, en los principios de estabilidad, igualdad y promoción.

Desde el punto de vista cuantitativo resulta relevante destacar la evolución que ha presentado nuestra estructura funcionaria. El siguiente cuadro da cuenta de ella:

El cuadro anterior, permite relevar los siguientes aspectos:

a) Directivos. Pese a la creación de más órganos y nuevas direcciones, el número de Directivos descendió en forma relevante desde 2007 a 2012 manteniéndose estables en 18 desde ese año. Asimismo, el gasto en este ítem se ha visto reducido en forma relevante, como lo expresa el siguiente gráfico:

ESTAMENTO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015DIRECTIVOS 29 29 26 26 27 18 18 18 18PROFESIONALES 72 79 155 152 173 151 170 151 164ADMINISTRATIVOS 305 336 491 507 432 366 390 404 423AUXILIARES 105 100 136 220 201 173 173 176 185

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Los gráficos precedentes dan cuenta que en el año 2007, el gasto total en Directivos era de MM$1.182 monto que se redujo a MM$794 en el 2014.

b) Profesionales. Las nuevas funciones que la Universidad ha incorporado a su quehacer han requerido de un crecimiento orgánico de profesionales responsables de la implementación de los diversos proyectos que la Universidad desarrolla, y que responde a funciones que antes esta institución no consideraba, y que dan cuenta del tránsito de una Universidad docente a una de mayor complejidad. Es así, como en 2007 la Universidad contaba con 72 profesionales, número que hoy asciende a 164 funcionarios.

Merece ser destacado que un porcentaje de estos profesionales se han desarrollado, bajo el alero de la educación continua que ofrece la Universidad y otro tanto son estudiantes titulados de nuestra casa de estudios.

Este número de profesionales es el que mayor crecimiento presenta en el periodo, lo que responde a la idea matriz de profesionalizar la gestión institucional.

c) Administrativos. Al igual que en el caso de los profesionales, la dotación de funcionarios ha ido aumentando sistemáticamente en la medida que los nuevos requerimiento de la gestión institucional lo han hecho necesario.

d)Auxiliares. En el periodo la dotación aumentó de 105 a 185 de auxiliares en 2015, esto como resultado de la internalización de los servicios de aseo y de personal de seguridad.


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El siguiente gráfico da cuenta de la evolución del personal de servicios en pesos:

1.6 Docencia

Este acápite se debe analizar desde dos puntos de vistas (a) desde quienes la desempeñan, es decir, los académicos de la Universidad y, (b) como proceso.

a) Académicos. Es en ellos que la Universidad radica dos de sus principales funciones: la docencia y la investigación.

Es por ello que el periodo en revisión presentan los siguientes datos respecto de nuestra dotación de académicos estables:

JORNADA 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015ACADEMICOS 209 208 212 201 166 142 153 173 193JORNADA COMPLETAACADEMICOS 69 78 107 103 73 69 101 128 119 MEDIA JORNADATOTAL 278 286 319 304 239 211 254 301 312

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Los datos expuestos permiten las siguientes conclusiones:

• Enelaño2007,laUniversidadteníaunpocomásde21milestudiantesycontabasólo con 278 docentes estables, mientras que hoy la cantidad de estudiantes es cercana a los 14 mil y la dotación permanente llega a los 312

• Desdeelaño2009a2012seinstalalapolíticadeincentivoalretirodocenteyen

el año 2013 se inicia el proceso de contratación de nuevos académicos, que se evidencian en el cuadro precedente.

• Los académicos atienden esencialmente los requerimientos de los estudiantes

ingreso PSU, cuyo número no ha variado en forma significativa en el periodo 2007- 2015. Por ello, hoy existen un mayor número de académicos dedicados a este nivel formativo.

Desde el punto de vista de la inversión, el siguiente cuadro explica su evolución:

Es así, como el año 2014 se incremente la inversión en académicos en MM$1.580 en relación al 2007. Esto se traduce en nivel de promedio que en este último año se invirtió MM$14,6 por académico al año, mientras que en el año 2014 este monto se incrementó a MM$18,7 por año, lo que implica un alza relevante, considerando el tamaño de nuestra Universidad.


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b) Proceso de Formación.

En el año 2012 se reestructura la organización docente de la Universidad, radicando su desarrollo en las Facultades, lo que ha sido un paso fundamental para el logro de la complejización de nuestra Universidad.

Un esfuerzo importante ha sido el rediseño curricular que ha permitido la implementación del Sistema de Créditos Transferibles. Se ha avanzado en forma continua en la acreditación de carreras, y se han aumentado las carreras acreditadas. Nuestro interés institucional es lograr la acreditación de todas las carreras.

Hemos implementado sistemas que han permitido mejorar la medición de los procesos a través de los cuales somos evaluados, permitiendo una mejora continua de los procesos. Lo que se verifica en la última medición publicada en la revista América Economía. En cuanto al cuerpo académico, se han implementado los convenios de desempeño anuales, instrumento por el cual los docentes precisan las actividades, además de los docentes, que desarrollaran durante el periodo respectivo, cuyo cumplimiento es evaluado al final del periodo. Asimismo, se han implementado un conjunto de incentivos financiados por la Universidad con el objeto de promover el desarrollo del académico en sus prácticas docentes y de la labor de investigación:

a) Los proyectos de Innovación y Desarrollo Docente; el objetivo es generar, a través de fondos concursables herramientas pedagógicas que mejoren los procesos de enseñanza-aprendizaje en el aula y competencias investigativas de los docentes y enriquezcan la experiencia de los estudiantes. Todos estos proyectos deben concluir en una publicación que transmita el resultado de la acción a la comunidad y participan en coloquios y/o congresos.

b) Los proyectos docentes: todos los proyectos de renovación curricular tienen su base en la innovación, cambiar paradigma desde lo que era enseñanza a lo que es aprendizaje, incorporando actividades de integración, vinculación e investigación. Esto tiene como expresión final los perfiles de egreso por competencias validados desde una mirada externa, y un itinerario pedagógico que se debe documentar. Esto es el origen de todos los nuevos planes de formación curricular que se están desarrollando, sea en etapa de elaboración o de implementación.

c) Coloquios anuales. Iniciativa que reúne a los docentes de UNAP en donde se transmite a la comunidad académica los resultados de proyectos de investigación en docencia desarrollados por académicos de la Universidad y que cuentan con la participación de los estudiantes.

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d) Fondo de perfeccionamiento académico: este fondo permite que los académicos jornada completa realicen su perfeccionamiento en sus programas de postgrado ya sea en instituciones nacionales o internacionales, con la finalidad de aumentar la producción de investigación.

e) Fondo de Financiamiento para la Generación de Proyectos Externos: Este programa apoya a investigadores en las gestiones tendientes a generar proyectos de investigación dirigidos a fondos externos, con contrapartes de instituciones asociadas. Así, este apoyo puede ser utilizado para viajes de coordinación externa. También incluye el financiamiento de profesores visitantes asociados a la generación de estos proyectos.

f ) Programa de Incentivo de Publicaciones y proyectos CONICYT: El programa otorga una asignación de incentivo económico para publicaciones indexadas, con el fin de promover y desarrollar la productividad intelectual en la Universidad y de mejorar los índices institucionales en publicaciones científicas en revistas de corriente principal. Este incentivo incluye la adjudicación de proyectos CONICYT (FONDECYT Y FONDEF).

g) Programa de Apoyo a la Participación en Congresos Científicos Nacionales e Internacionales: Este programa apoya a los académicos para que asistan a eventos científicos a presentar los resultados de sus investigaciones, tanto a nivel nacional como internacional.

Finalmente, la universidad está trabajando en el diseño e implementación de una nueva carrera académica vinculada a los procesos de jerarquización que permita estimular el desarrollo profesional de nuestros académicos a través de incentivos de distinta naturaleza


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El siguiente cuadro da cuenta de su evolución:

1.7 Investigación, Innovación, Emprendimiento y Postgrado

En este último periodo de gobierno universitario, se ha impulsado la investigación e innovación, a través de la creación de la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado. Su rol ha sido fundamental en la prosecución de la Misión, Visión y Plan general de Desarrollo de la institución.

La definición de la política que guía la gestión de investigación se estructura a partir de tres elementos:

• Investigaciónenáreasprioritarias,lacualpermiteorientarlalaborinvestigativadela universidad a materias que colaboren con el desarrollo humano y productivo de nuestra región;

• Aumentodeproductividaddelcuerpodeacadémicosatravésdeunconjuntode

herramientas de apoyo al investigador (enumerar), incentivos e iniciativas para aquello.

• Contratacióndedoctoresconproductividadcomprobada.

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En los siguientes cuadros exponemos los principales datos que ratifican lo señalado:

Evolución cuerpo docente según grado académico

La Universidad ha desarrollado una política explicita de contratación de académicos con postgrado, es así como los académicos con magíster se han prácticamente duplicados y los con grado de doctor se han aumentado en un 50%.

El aumento de doctores no sólo es producto de la incorporación de nuevos académicos con dicho grado, sino que también son formados en nuestra Universidad a través de los diversos mecanismos de apoyo que hemos creado, entre ellos, como son las becas de perfeccionamiento académico.

Evolución pago de incentivos a la publicación (M$)

La Universidad ha implementado una política de incentivos a la publicación cuyo monto ha ido aumentando progresivamente siendo su punto más alto los tres últimos años.

INDEXACION 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014ISI 16 25 23 26 36 39 60 56SCOPUS 0 0 7 11 18 9 0 0SCIELO 10 10 14 8 17 18 26 22OTRA INDEXACION 9 2 4 2 2 0 3 1TOTAL 35 37 48 47 73 66 89 79

GRADO 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014DOCTORADO 52 69 73 71 69 76 79MAGISTER 165 561 500 451 374 327 302TOTAL 217 630 573 522 443 403 381

PUBLICACIÓN 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

ISI $ 12.800 $ 37.500 $ 31.500 $ 34.500 $ 43.500 $ 46.500 $ 73.500 $ 76.500 $ 55.500

SCIELO $ 4.000 $ 6.000 $ 7.200 $ 4.800 $ 10.200 $ 10.800 $ 15.600 $ 13.200 $ 9.600

TOTAL $ 16.800 $ 43.500 $ 38.700 $ 39.300 $ 53.700 $ 57.300 $ 89.100 $ 89.700 $ 65.100


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Un déficit detectado por la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado es que existía un grupo relevante de doctores que no publicaban o que habían dejado de hacerlo, es por ello que se diseñó una serie de herramientas de apoyo al investigador con el fin de recuperar su capacidad productiva. En este sentido, se han implementado las siguientes medidas:

• Soporteadministrativoparalaparticipaciónenfondosconcursables;• Financiamientodetraducciones.

Todo este trabajo ha impactado en la cantidad de fondos concursables de Ciencia y Tecnología adjudicados a la Universidad, avanzando de 31 proyectos adjudicados en 2009 a 61 en 2014. Lo cual da cuenta de la implementación de una política adecuada y una buena gestión institucional.

1.8 Vinculación con el Medio

Durante esta Rectoría, uno de los ejes fundamentales ha sido la relación de la Universidad con la sociedad en general y en especial con los diversos actores del sistema de Educación Superior.El año 2010 se crea la Dirección de Vinculación encargada de la generación de vínculos con los actores sociales y productivos de nuestra región y de aquellas zonas donde la Universidad se emplaza.

Dentro de la política de vinculación con el medio se han orientado importantes esfuerzos a reforzar actividades que involucran responsabilidad universitaria y su rol como actor en la sociedad para el desarrollo de país. Fruto de esta labor es que logramos acreditar por tres años en esta área.

1.9 Retiro Voluntario de Funcionarios/as

Nuestra Institución ha propiciado diversas iniciativas tendientes a mejorar las condiciones de retiro a sus funcionarios de todos los estamentos que se encuentren en edad de jubilar. Esto generó que pudieran acceder a los incentivos al retiro voluntario entregados por el Estado, que les permiten mejorar sus condiciones de jubilación antes existente y a su vez ha procurado la renovación necesaria de académicos, profesionales y administrativos que respondan a la necesidad de dar nuevos impulsos al desarrollo universitario.

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1.10 Liderazgo

Entre los años 2010 y 2015 la Universidad ha tenido presencia pública de esta Rectoría en la defensa de la educación chilena y la educación pública estatal en distintas instancias tales como CRUCH, CUECH, AUR, MINEDUC que han hecho reflejo de las necesidades de un cambio en el sistema educacional chileno que se genera a partir de las movilizaciones estudiantiles del 2006 y 2011 y que sin duda han logrado cambiar la agenda de los gobiernos en torno a la educación pública en Chile.

Este liderazgo se puede ejemplificar entre otros en el nombramiento del Rector de la Universidad Arturo Prat como Vicepresidente de CRISCOS, la representación estudiantil de las universidades estatales en la CNA, contar con un Premio Nacional de Historia y un representante en CONICYT.


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Consolidando el Presente para Construir el Futuro Desafíos para un Nuevo Período 2016 – 2019

Ser una Universidad pública significa que debemos proveer al país de conocimientos que aporten a las decisiones que favorecerán a todos los habitantes, ser un aporte a la equidad, a la cultura, a la investigación, a la integración, a la diversidad, a la innovación. Somos un bien público para el país.

El tránsito hacia una educación pública y de calidad no es un camino fácil. En nuestro país el gasto privado en educación superior es seis veces mayor que el gasto público. Claramente estamos muy distantes de los indicadores de otros países de OECD.

Un tema relevante que incluiremos en nuestra gestión será la inclusión, de acuerdo a la definición de la UNESCO 2005 “es un enfoque que responde positivamente a la diversidad de las personas y a las diferencias individuales, entendiendo que la diversidad no es un problema, sino una oportunidad para el enriquecimiento de la sociedad, a través de la activa participación en la vida familiar, en la educación, en el trabajo y en general en todos los procesos sociales, culturales y en las comunidades”.

La inclusión es relevante, debemos proporcionar accesibilidad equitativa a todas las personas haciendo los ajustes necesarios para que ello ocurra, no sólo con nuestros estudiantes, sino con toda la comunidad universitaria.

Especial mención para lograr este objetivo, lo constituye el Claustro como instancia de participación

El Nuevo Contexto de la Educación

Superior


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2. EL NUEVO CONTEXTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

La reforma educacional que se pretende impulsar por el Estado de Chile tiene como pilares fundamentales los siguientes:

• La educación es un derecho.• El Estado debe garantizar acceso, calidad y financiamiento.• El Estado fortalecerá su rol en la fiscalización sobre la entrega de recursos. • El fortalecimiento de la educación pública. • Un sistema educativo que provea integración e igualdad de oportunidades en todos los niveles.• Mejorar la calidad de la educación. • La gratuidad como eje de oportunidades para la sociedad.

De acuerdo a estos pilares señalados la Educación Superior en las universidades estatales deberá orientarse al logro, de a lo menos los siguientes objetivos:

• Asegurar la igualdad de acceso tanto académico como financiero a los estudiantes con menores ingresos.

• Se debe resguardar a través de mecanismos institucionalizados la calidad de las instituciones de Educación Superior.

• Debe contemplar el bienestar social y los objetivos de desarrollo del país.• Debe considerar la Sostenibilidad dentro de su accionar. • Debe asumir un rol activo en transparencia.• Debe tener instancias de participación activa y estructuras colegiadas de todos los

estamentos.• Debe estar orientada a la calidad.• Deben propiciar la convivencia sin discriminación de ningún tipo.

De este contexto nacional y de todo lo que he podido rescatar, recopilar y casi atesorar en múltiples entrevistas y conversaciones a lo largo de los años con distintos miembros de nuestra comunidad universitaria es que surge este programa de trabajo.

Aspiramos a profundizar y aumentar cada uno de nuestros logros, mejorar la calidad de todas las áreas del quehacer universitario, aumentar la titulación de estudiantes de pre y post grado, aumentar el número de publicaciones indexadas, aumentar la captación de recursos para la investigación, fortalecer el vínculo con las empresas, potenciar los proyectos de internacionalización, mejorar las condiciones de retiro de nuestros funcionarios para que puedan culminar su labor de manera digna.

Propuestas por Área


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3. PROPUESTAS POR ÁREA:

3.1 Gestión Institucional

Proceso de profesionalización de la gestión:

• Profundizaremos el trabajo que hemos desarrollo incorporando la cultura del uso de indicadores.

• Diseñaremos e implementaremos sistemas de información integrados.• La transparencia activa y rendición de cuentas será guía del actuar institucional en todos

sus niveles.• Promoveremos las instancias de capacitación de todos los estamentos de la Universidad.• Establecimiento de Planta Académica por Facultades, innovando su estructura

organizacional para sus desarrollos.• Mejoramiento de la comunicación interna (creación de área encargada de su promoción).• Potenciaremos la Dirección de Recursos Humanos que deberá asumir un rol activo en el

ingreso y desarrollo de la vida funcionaria con base al mérito.• Modernizaremos el modelo de competencias administrativas y generaremos un plan de

capacitaciones acorde a nuevos objetivos.• Fomentaremos la participación y fidelización de los funcionarios contratados a honorarios.• Generaremos e implementaremos un plan de inducción para todos los funcionarios,

académicos y administrativos, al momento de su contratación.• Propiciaremos un ambiente laboral que conlleve a una vida saludable en la comunidad

universitaria a través de proyectos que fomenten la actividad deportiva, la salud y el autocuidado.• Crearemos e implementaremos un Modelo de Carrera Funcionaria.• Fortaleceremos el trabajo en red junto a las universidades estatales, desarrollando políticas y propiciando acciones conjuntas en los ámbitos de la gestión estratégica y universitaria, la

calidad, la investigación y la vinculación con el medio, a través de la promoción de espacios de reflexión, discusión y búsqueda de soluciones a los desafíos que enfrentan en el marco de la reforma a la educación y el fortalecimiento de la educación pública.

Fortalecimiento infraestructura y equipamiento:

• Siendovisionarios yproyectandonuestroquehacer conunespírituque trasciendaa losperiodos rectorales es que nos atrevemos a proponer la creación de un nuevo campus (Lobito) en la ciudad de Iquique, que permitirá dotar a la universidad de nuevos espacios para su desarrollo y mejorar las condiciones de uso del actual.

Dado el actual plan de desarrollo comunal, que contempla ya la expansión de la ciudad de Iquique hacia el sur, el que duplica las áreas de residencia, servicios y equipamiento, la

actual área de playa lobito a 20 km, contendrá la mayor disponibilidad de planicie litoral, en un área de mayor elevación del nivel del mar.

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En dicha área nuestra universidad mantiene un comodato deportivo de 20 hectáreas de terreno, sobre las que la Universidad, espera concretar una cesión onerosa de dichos terrenos. Para esto hemos presentado a Bienes Nacionales una propuesta de contribuir al desarrollo y visión de crecimiento de Iquique con un proyecto catalizador de su expansión y del crecimiento ciudad. Una ciudad universitaria transfronteriza e intercultural; con nuevos centros de formación integrados a los existentes, generando un tecno polo, y un nuevo centro deportivo universitario de escala regional.

• ProponerlacreacióndeunCampusClínicoUniversidadArturoPrat.• ElaborarunrediseñodelosespaciosdelCampusPlayaBrava.

Fortaleceremos la Cultura de la Calidad:

• Certificación externa de procesos claves y transversales.• Medición de la calidad y atención de nuestros estudiantes y miembros de la comunidad

universitaria y su entorno como una práctica institucional prioritaria.• Incorporación de las carreras técnicas, programas para trabajadores y postgrados a procesos

de acreditación.• Aumentar la flexibilidad operativa administrativa de Sedes y Centros Docentes y de

Vinculación.• Estableceremos una Modificación al instrumento de Rendición de Cuenta Anual, acorde

al Plan Estratégico 2014 – 2020, con el propósito de mantener control de la gestión e implementar los ajustes que correspondan.

• Mantendremos la gestión financiera que sustente la viabilidad institucional y permita la atracción y mantención de recursos humanos calificados e infraestructura.

3.2 Docencia

Debemos ser capaces de responder a las demandas y desafíos externos. Es necesario alinear la oferta de Pregrado en diversas disciplinas, con la implementación de nuevas alternativas y metodologías de aprendizajes, uso avanzado de las Tics y coherente con las demandas laborales acorde a las necesidades del país.

Integración efectiva de los programas técnicos y para trabajadores al estándar de los programas tradicionales, entregando apoyo técnico a las Facultades, y otras unidades académicas, y perfeccionamiento docente. Aunque hemos avanzado, falta aún la conclusión exitosa del proceso.

Un compromiso que nuestra Universidad no puede dejar de asumir en este nivel de desarrollo es dotar a sus estudiantes de las alternativas de certificación para la habilitación laboral aun cuando no haya concluido con sus procesos formativos formales;

Incorporaremos la Vinculación, Docencia e Investigación, generando estrategias que entrelacen los tres ámbitos del quehacer universitario;


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Daremos especial importancia a contar con las dotaciones adecuadas de académicos/as en las facultades comprometidas con el desarrollo de la Universidad.

Carreras y Programas:

• Continuaremos fortaleciendo las carreras técnicas de manera articulada con las carreras de pregrado.

• Profundizaremos la aplicación del modelo educativo de la Universidad, de manera de mejorar los resultados de los procesos educativos.

• Continuaremos con el fortalecimiento de las carreras de pre grado trabajador en pos del aseguramiento de la calidad.

• Fortaleceremos la articulación del programa PACE, con los colegios de enseñanza media, a fin de cumplir con la Misión de la Universidad.

• Fortaleceremos el Plan de Tutorías, buscando la entrega de herramientas que permitan mejorar la conducta de aprendizaje de los estudiantes, acorde al modelo educativo de la Universidad.

Académicos:

• Implementaremos una carrera académica armonizada con el proceso de jerarquización, con resultados remuneratorios conforme a la productividad individual.

• Incrementaremos las becas de perfeccionamiento.• Estableceremos un programa estable de pasantías nacionales e internacionales que

favorezca sus capacidades formativas para los académicos de sedes y centros.• Implementaremos un sistema de incentivos en la labor docente que permita la retención de

nuestros académicos y la valoración de esta actividad.• Estimularemos a los docentes que implementen prácticas de aula innovadoras en el contexto

del modelo, para que pasen a formar parte de redes nacionales e internacionales.• Implementaremos un programa de semestre sabático.

3.3 Investigación, Innovación y Emprendimiento

Creemos que la reforma a la Educación Superior amerita universidades estatales, con altos niveles en investigación y con parámetros similares a prestigiosas universidades de clase mundial.

En los últimos años, las actividades de I+D+i+e y el Postgrado, se han constituido en áreas prioritarias de la Universidad. El tránsito de una Universidad Docente a una de mediana complejidad ha significado esfuerzos importantes de nuestros académicos, estudiantes y funcionarios, es por ello que es fundamental generar y fortalecer propuestas que mejoren nuestra línea de crecimiento, sintetizada en tres pilares fundamentales: calidad, relevancia y pertinencia.

Para el éxito de esos objetivos, se propone:

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Innovación y emprendimiento:

Este es un tema que está siendo asumido lentamente por el sector productivo chileno y en el que pueden adquirir un rol protagónico instituciones como nuestra Universidad.

Fortaleceremos la cultura de innovación y emprendimiento (TEI-UNIVE, nivel I, II y III) con sus respectivas certificaciones y continuaremos alineando nuestras prácticas en función de la Estrategia Regional de Innovación (ERI) en las comunidades en las cuales estamos insertos. Fortaleceremos la Incubadora de Negocios y la realización de las Escuelas de Innovación y emprendimiento tanto interna como para la comunidad externa. Apoyaremos los Centros de Desarrollo de Negocios que tiene la Institución.

Investigación

• Continuaremos con el Plan remedial para acreditación en Investigación (fondos concursable concursos internos, proyectos estratégicos, apoyo a las tesis de pre y postgrado, traducción de publicaciones, difusión de la investigación, Plan Victoria entre otros).

• Continuaremos con la política de contratación de investigadores senior para apoyar a nuestros investigadores en formación.

• Fortaleceremos plan de contratación de Doctores que se adscriban a nuestros Centros e Institutos de Investigación y Facultades, según áreas prioritarias declaradas.

• Lograr una oferta real y concreta inmersa en el sector productivo alineado a las estrategias regionales de desarrollo.

• Apoyo complementario a los planes de desarrollo de las unidades académicas -a nivel de Centros e Institutos y Facultades-, a través de la implementación de un programa de mantenimiento y equipamiento docente y de investigación.

• Implementaremos un ambicioso programa de mejoramiento de las dependencias de los actuales Centros e Institutos de Investigación con alto potencial.

• Exploraremos nuevas alianzas estratégicas de carácter global para lograr financiamiento en aquellas ideas y proyectos de alta calidad, que no han obtenido apoyo en el país.

• Crearemos la Oficina de Transferencia y Licenciamiento (OTL) que permitirá realizar las transferencias de tecnologías que desarrolla la Universidad.

• Continuaremos trabajando para disminuir considerablemente la burocracia administrativa hacia proyectos e investigadores/as, revisando los trámites y normativas existentes y ajustando los instrumentos que permitan lograr tiempos pertinentes mediante la sistematización y automatización de los procesos.

• Potenciar apoyo y capacitación en la formulación de proyectos.• Apoyaremos la difusión de la Investigación fortaleciendo el apoyo a las revistas de corriente

principal y la edición de libros que se incorporen al currículo de las carreras.


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3.4 Postgrado

El desafío es aumentar la cobertura y lograr la acreditación de nuestros programas, desarrollar y consolidar la internacionalización de la oferta de Programas, generando políticas de captación de estudiantes extranjeros, en colaboración con entidades nacionales e internacionales, así como también la incorporación y consolidación del sistema SCT-Chile en todos nuestros programas académicos.

La Universidad posee normas generales para programas de Postgrado, las cuales son complementadas con requisitos particulares de cada disciplina.

• Continuaremos implementando un Sistema de Créditos Transferibles en concordancia con las políticas impulsadas por el Estado.

• Ampliaremos la oferta de post grado.• Revisaremos y optimizaremos la normativa que articula Pre con Postgrado en concordancia

con el Modelo Educativo de la Universidad y al Sistema de Créditos Transferibles y Articulación, impulsado por el Estado.

• Fomentaremos la flexibilización de las mallas curriculares incentivando la existencia de cursos electivos; fortaleciendo la articulación vertical y horizontal.

• Apoyaremos en forma permanente a los programas de Postgrado en pos de su acreditación, en aulas, bibliotecas y laboratorios.

3.5 Vinculación con el Medio

Impulsaremos iniciativas que vinculen significativamente a la universidad con su entorno, generando opinión y marcando posición a través de un liderazgo comunicacional con presencia institucional en el debate de interés público en distintos temas, posicionando a nuestra casa de estudios como referente de opinión Regional y Nacional.

Desarrollaremos sistemas de evaluación que permita medir el impacto y alcance de las diversas actividades de vinculación con el medio que se realizan.

• Involucrar a las Facultades, Centros e Institutos de Investigación en la gestión de esta área, aportando con iniciativas y asumiéndola como parte del quehacer universitario.

• Buscaremos canales de financiamiento que permitan potenciar actividades de vinculación específicas en los Centros y Sedes de la Institución.

• Sistematización y formalización de los vínculos efectivos que mantiene la Universidad con diferentes entidades públicas y privada.

• Realizaremos actividades de difusión permanente de los resultados obtenidos en proyectos docentes, de investigación e innovación dentro de medios de comunicaciones nacionales e internacionales.

• Impulsaremos iniciativas comunicacionales que den respuestas adecuadas y oportunas a las inquietudes de la comunidad universitaria y de la sociedad y a través de los medios de comunicación.

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3.6 Internacionalización

Actualmente la región mantiene una constante inmigración desde países vecinos, que se traduce en la búsqueda de mejores expectativas de vida, capacidades de formación y estudios y desarrollo profesional. La interculturalidad de nuestras comunidades andinas y vecinos de Bolivia, Perú, noreste argentino; el programa de movilidad de estudiantes de la sub-región centro oeste de Sudamérica Argentina, Bolivia, Paraguay, Perú y Chile; constituye una oportunidad real de desarrollo académico e intercambio estudiantil; el CRISCOS establece las bases reales de la proyección de una Universidad integrada a sus realidades de formación geográficas y culturales del Cono Sur de América.

• Crearemos una Dirección de Relaciones Internacionales. • Profundizaremos los vínculos internacionales con instituciones de la mayor relevancia

científica en áreas de influencia institucional.• Desarrollaremos un modelo de gestión y seguimiento de los convenios.• Buscaremos instituciones internacionales como contrapartes por temáticas estratégicas

afines.• Focalizaremos recursos institucionales globalizables hacia convenios de mayor relevancia y

efectividad.• Consolidaremos la línea de internacionalización a través de Postgrados bajo Sistema de

Créditos Transferibles.• Desarrollaremos un proyecto de Integración Transfronterizo que fomente la multiculturalidad

“UNIVERSIDAD TRANSFRONTERIZA” en el sentido de ser un centro de desarrollo científico y tecnológico que surta de conocimiento e innovación a la Región de Tarapacá y a nuestro entorno latinoamericano, siendo sus focos esenciales de preocupación el mar, el desierto, la minería, y la energía sustentable y sus diversas problemáticas.

• Si bien entendemos que este proyecto superará el periodo del próximo gobierno rectoral, da una orientación que debiera guiar a la Universidad hacia el futuro y a los próximos gobiernos universitarios.

Documents

Programa de Gobierno Rectoral Unap