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Programa de Formação de Dirigentes e Gerentes de
Cooperativas-FORMACOOP-TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Instrutor: Mauro Luiz Costa Campello
Entidade: SESCOOP-GO
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Sumário
1. PROGRAMA DO CURSO 3
2. INTRODUÇÃO 4
3. HÁBITOS E ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO 6
4. OS CONFLITOS 12
5. PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 16
6. FASE 1: PREPARAÇÃO 17
7. FASE 2: CONTATO 21
8. COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO 25
9. ESTILOS COMPORTAMENTAIS 30
10. FASE 3: SONDAGEM 33
11. FASE 4: POSICIONAMENTO 34
12. FASE 5: CONCESSÕES 37
13. ARGUMENTAÇÃO E OBJEÇÕES 40
14. FASE 6: ACORDO 43
15. FASE 7: ACOMPANHAMENTO 46
16. ASPECTOS GERAIS DA NEGOCIAÇÃO 47
17. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI) 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52
ANEXO I: ESTILOS COMPORTAMENTAIS 53
ANEXO II: MAIS SOBRE OS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO 57
APRESENTAÇÃO 64
3
1. Programa do curso
1.1. Ementa
Entender o processo de negociação, os hábitos de negociação e os elementos da
negociação.
Estudar o processo de negociação e suas distintas fases.
A comunicação e os estilos comportamentais e a negociação.
Elaborar um plano de desenvolvimento individual para mudar atitudes pós-
curso.
Desenvolver dois casos práticos envolvendo os conceitos da negociação.
1.2. Carga horária total
19,2 horas aula (ou 16 horas).
1.2. Objetivos
PRINCIPAL
▪ Estabelecer uma metodologia de negociação e argumentação para capacitar a
equipe de colaboradores nos processos de negociação com os cooperados de
forma a gerar negócios sustentáveis entre a Cooperativa e os cooperados,
com resultados satisfatórios para ambas as partes, de forma a incrementar
negócios com os cooperados, sempre baseados nos princípios do
cooperativismo.
SECUNDÁRIOS
▪ Conhecer o processo de negociação;
▪ Atuar com os diferentes estilos comportamentais na negociação;
▪ Desenvolver a comunicação na negociação;
▪ Lidar com os conflitos na negociação e sua gestão;
▪ Argumentar de forma positiva as objeções;
▪ Persuadir ou convencer nas negociações.
1.3. Conteúdo programático
Introdução Conceitos iniciais sobre negociação. Dinâmica introdutória. Por que negociamos? Aspectos diversos na negociação. Conflitos.
Hábitos e elementos da negociação
Negociação por resultado ou negociação por processo. Os elementos da negociação (visão Harvard). Mini caso prático.
As fases da negociação
Análise das diversas fases da negociação. A comunicação e os estilos comportamentais. Casos práticos.
Aspectos finais. PDI
Considerações finais sobre negociação. Plano de desenvolvimento individual. Fechamento.
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2. Introdução
A arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas. Para atingir um objetivo, na
vida pessoal ou profissional, as pessoas precisam negociar. Em certas situações, duas
ou mais pessoas têm uma série de interesses diferentes ou adotam posições distintas
em torno de um assunto, o que produz a necessidade de chegar a um acordo.
A maneira em que as pessoas resolvem esta situação potencial de conflito é
interagindo entre elas até conseguir, através de uma dinâmica de influências
recíprocas, um acordo de trocas benéfico para as partes.
O processo de resolução dos conflitos se baseia em torno de três pilares:
▪ As pessoas;
▪ Os interesses das partes: o que eu necessito, quero e desejo frente e o que a
outra parte necessita, quer ou deseja;
▪ Um processo dinâmico de troca de interesses que resolva o conflito entre as
partes.
A figura 1 apresenta esse processo.
Figura 1- Modelo da negociação.
De acordo com Fowler (2000), a negociação ocorre sempre que exista uma
situação que não possa ser resolvida por uma única pessoa, bem como quando duas
ou mais pessoas envolvidas possuem visões diferentes sobre como proceder ou tem
expectativas de alcançar diferentes uma das outras.
Por outro lado, o mesmo autor comenta que a negociação não ocorre ou se
torna inviável se:
▪ Uma das partes concorda imediatamente com aquilo que a outra está
pedindo ou sugerindo;
▪ Quando uma delas se nega até mesmo a discutir a questão.
Assim, Fowler (2000) comenta que em muitas situações não há nem aceitação
nem recusa imediatas e as duas pessoas começam a conversar e interagir a fim de
chegar a um acordo.
Então negociação pode ser definida como um processo de resolução de um
conflito mediante um acordo entre as partes.
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Outra definição aplicável é a troca de interesses até obter um acordo benéfico
para as partes envolvidas.
Quando falamos de negociação, devemos ter em conta a diferenciação entre três
conceitos bem distintos, mas de certa forma inter-relacionados: transação comercial,
negociação e disputa, conforme apresentado no Quadro 1.
Transação comercial Negociação Disputa
Não há nenhum conflito Existe um conflito de
interesses Existe um conflito emocional
Troca-se um produto ou
serviço por uma quantidade
de dinheiro já definida
previamente
Acordam-se as condições
aproximando os interesses
Centraliza-se nos direitos
das partes para conseguir a
resolução do conflito
Quadro 1- Diferenças de conceitos.
De acordo com a Harvard Business School (HBS), um dos maiores centros
internacionais de ensino, negociação é um processo de comunicação encaminhado a
conseguir um acordo entre diferentes partes, que permita satisfazer as necessidades
das mesmas, considerando que cada parte tem algo que cobre uma necessidade ou
interesse da outra.
As partes tratam de chegar a um acordo que as deixe suficientemente satisfeitas,
de tal maneira que mantenham o acordado, conforme William Ury, professor da HBS.
Importante notar que esses conceitos trazem a ideia de que há algo em comum a
ser negociado, algo que interessa a duas ou mais partes.
A necessidade de negociação se origina a partir das seguintes circunstâncias:
▪ A escassez dos recursos que origina a competição entre aqueles que precisam
dos mesmos recursos;
▪ Uma atribuição desigual dos recursos que origina a necessidade de trocas
entre as partes dos diferentes recursos que necessita cada um;
▪ A possibilidade de negociação se dá em situações onde não há um domínio
total de A sobre B nem de B sobre A e, além disso, a relação de poder é
compartilhada;
▪ À medida que uma das partes domina a outra, a possibilidade de resolver o
conflito entre elas através de uma negociação diminui e a possibilidade de
que seja através de uma decisão unilateral aumenta.
É um erro confundir nas negociações o significado de VENCER com o de GANHAR
ou NÃO PERDER.
Muitas vezes se alcança metas nas negociações - que depois resultam
insuficientes para satisfazer as necessidades dos que negociaram - atuando de forma
reativa em vez de ter preparado cuidadosamente seus propósitos.
Algumas das errôneas medidas do êxito ou fracasso nas negociações são as
seguintes:
▪ Obter máximas concessões;
▪ Romper o último limite;
▪ Conseguir ate o último centavo;
▪ Ele perde mais;
▪ Todos igualmente insatisfeitos;
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▪ Não me destruíram no processo;
▪ Não serei criticado;
▪ Evitar confrontações.
Todos esses itens anteriores NÃO são as medidas adequadas para medir o êxito
ou fracasso da negociação.
O êxito, na verdade, depende da forma como as partes satisfazem suas
necessidades.
O bom negociador profissional tem inúmeras características, entre as quais
citamos:
▪ É capaz de negociar DENTRO da sua PRÓPRIA empresa;
▪ Está desejoso de se ENVOLVER PESSOALMENTE com outra pessoa; não se
preocupa em conhecer outros aspectos da sua vida que não seja o negócio;
▪ É AUDAZ e disposto a propor objetivos altos e ambiciosos;
▪ Não é muito rápido na tomada de decisões, já que uma negociação não é um
julgamento;
▪ Não lhe importa dizer “NÃO ENTENDO, importa-se em repetir”;
▪ É PERSISTENTE e capaz de fazer a mesma pergunta 10 vezes;
▪ É DIPLOMÁTICO e tem muito cuidado com o que diz;
▪ Ouvinte interessado e sabe apresentar seus pontos de vista;
▪ Não tolera a AMBIGUIDADE e sabe aclarar as coisas de forma sutil;
▪ Tem maior habilidade como OUVINTE do que como orador;
▪ Sabe consultar os superiores e companheiros e empregar com firmeza o
conceito de EQUIPE, já que as vantagens são:
▪ Mais conhecimento;
▪ Mais participação;
▪ Mais pontos de vista;
▪ Mais capacidade de escuta;
▪ Mais capacidade de tomar notas.
▪ É bom PLANEJADOR, ainda que seja um trabalho duro; planeja todas as suas
negociações minuciosamente;
▪ É criativo - produz ideias nunca antes expostas;
▪ Compreende as preocupações dos outros.
Da mesma forma, o negociador tem algumas habilidades, entre as quais se
destacam:
▪ Lida com objeções de forma clara e transparente;
▪ Concentra-se no que há por trás das posições e interesses;
▪ É flexível e criativo quanto às propostas;
▪ Cria opções de ganhos mútuos;
▪ É ético por princípios. Controla seu poder e conhece seus limites;
▪ Acredita no que está dizendo e fazendo;
▪ É firme em suas atitudes e propostas; ao mesmo tempo em que é amistoso,
persuasivo, sem usar coerção;
▪ Tem consciência dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu
oponente;
▪ Adapta-se ao contexto cultural e age com naturalidade;
▪ Pensa no longo prazo.
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3. Hábitos e elementos da negociação
São dois hábitos bem distintos que caracterizam os negociadores: por posição ou
por interesse. Vamos analisar cada um.
3.1. Negociador por posição
Negociador por posição é aquele que negocia sobre uma posição, postura ou
resultado que pretende conseguir. Seus únicos argumentos orientam-se a conseguir
que o acordo seja aquele que ele quer.
É competitivo em suas negociações: ELE QUER CHEGAR A UM RESULTADO QUE
JÁ DECIDIU PREVIAMENTE.
A figura 2 mostra a concentração do negociador por posição no contrato
(fechamento) e nas alternativas, não focando aspectos importantes na negociação,
como interesse e legitimidade, por exemplo.
Figura 2- Negociador por resultado.
3.2. Negociador por interesse
O negociador por interesse é aquele que busca satisfazer seus interesses ou
necessidades, sendo sensível aos interesses da outra parte. Um negociador por
interesse não está tão preocupado em chegar a um acordo que ele mesmo
preestabeleceu.
É colaborativo em suas negociações: ELE QUER CHEGAR A UM ACORDO QUE
SATISFAÇA OS INTERESSES DE AMBAS AS PARTES.
Analisando os dois conceitos anteriores, nota-se que a melhor forma de negociar
é por interesses, ou seja, uma negociação colaborativa.
A figura 3 apresenta a concentração do negociador por interesse nas opções,
legitimidade e comunicação, que são aspectos importantes na negociação por
interesse, não focando especificamente o contrato.
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Figura 3- Negociador por interesse.
Lembrando a dinâmica introdutória do trem, são os dois tipos de negociador:
competitivo (por posição) e colaborativo (por interesse).
O bom negociador deve concentra-se no processo e não tanto no resultado.
3.3. Elementos da negociação
De acordo com o processo de negociação da Harvard Business School, a
negociação tem sete elementos.
Aqueles relativos ao PROBLEMA são: centrar-se nos INTERESSES, ser criativo,
inventar OPÇÕES e utilizar critérios objetivos, ou seja, LEGITIMIDADE (não ser
subjetivo).
Já os relativos à PROPOSTA são: melhorar sua MAAN (Melhor Alternativa a um
Acordo Negociado) e construir RELAÇÕES.
Restam os elementos relativos às PESSOAS: colocar-se no lugar do outro
(COMUNICAÇÃO) e COMPROMISSOS.
Os sete elementos são apresentados na Figura 4.
Figura 4- Elementos da negociação.
Vejamos cada um desses elementos com mais detalhes. Mais informações sobre
os elementos da negociação são apresentados no ANEXO II.
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1. INTERESSES
Quando falamos de interesses, estamos falando de tudo aquilo que nos motiva a
chegar a um acordo. É dizer desejos, necessidades, metas.
São de três tipos de interesses:
▪ Comuns: tudo aquilo que faz com que as partes se sentem para chegar a um
acordo, é dizer, se não há interesses comuns, não há razões para que as
partes se sentem para negociar. Por exemplo, se um quer vender uma moto e
o outro lado quer comprar um micro-ondas, talvez no hospício eles
conversem. Se não há interesse comum não tem como sentar para negociar
para chegar a um acordo;
▪ Compatíveis: aqueles mais difíceis de detectar, mas que podem fazer com que
tenhamos benefícios para ambas as partes. Logicamente, quanto mais
interesses compatíveis colocarmos em uma mesa de negociação, mais
possibilidades de acordo;
▪ Incompatíveis: Aqueles que enfrentam as partes, por exemplo, duas partes
querendo a mesma quantidade de um determinado item. Algo que ambos
querem, mas não será possível, porque o ganho de um será a perda do outro.
E logicamente os interesses incompatíveis estarão muito presentes em
qualquer negociação, onde, por exemplo, o banco quer me cobrar uma tarifa
do cartão de crédito e eu não quero pagar, quero ser isentado.
2. OPÇÕES
As opções são todas as possibilidades que as partes têm de chegar a um acordo.
Qual é o segredo para chegar a um bom acordo? A informação.
Quanto mais informação eu colocar na mesa de negociação, mais possibilidades
de acordo. O que seriam as opções? O que ocorre numa venda? Um quer vender caro
e o outro pagar barato, além de colocarmos apenas valor, um único interesse. E aí não
negociamos e sim estamos barganhando.
Por que dizemos aqui MAXIMIZAR O VALOR? Que é ampliar o bolo.
E quais são os interesses que melhores opções geram? Os compatíveis. Quanto
mais informação, mais possibilidades de combinar jogadas, combinar cartas. Quanto
mais opções, mais chances de chegar a um acordo que em definitivo satisfaça os dois
lados. E que satisfaça os dois não é apenas dizer ok, vamos fechar, e sim que depois,
no futuro, negociemos com mais confiança, maior relação. E o que vai trazer essas
margens de manobras são as informações que coloquemos. Por exemplo, se eu tenho
aplicados R$ 60 mil, tenho 100 % de isenção. Para cada ano de relacionamento são 10
pontos. Tendo mais que R$ 60 mil, posso fazer um bem bolado no cartão de crédito.
Mas o que precisamos é de várias informações para gerar diferentes opções. O cliente
quer opções e não alternativas.
3. LEGITIMIDADE
Persuasão baseada em normas independentes ou em critérios objetivos, onde o
resultado é percebido como justo. Basear a argumentação em critérios objetivos, em
estudos, dados de mercado, práticas, leis e regulamentos. Por exemplo, citar o site do
Banco Central, ou outra fonte isenta, para mostrar que a tarifa da cooperativa é a
menor. Assim parece que algo seja percebido como racional e justo, objetivando
aquilo que falamos, demonstrando tudo.
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4. ALTERNATIVAS
Referem-se àquilo que podemos fazer no caso de não chegarmos a um acordo
negociado. As alternativas estão fora da mesa de negociação. Eu estou sentando com
você para tentar chegar a um acordo, e caso não cheguemos é o meu coringa, uma
carta na manga. O fato de ter ou não alternativas condiciona minha forma de negociar.
Por exemplo, se eu quero vender meu apartamento que está à venda há um ano e
agora chega um cliente interessado eu vou negociar de diferente forma. Caso eu
receba essa nova oferta e se eu já tiver quatro outros interessados reais, minha forma
de negociar muda.
Caso eu não chegue a um acordo com esse provável comprador, o que é que eu
tenho? Nem sempre terei alternativa, porque a alternativa deve ser segura. Mesmo
que eu não esteja negociando com você eu possa negociar com outra pessoa, a outra
pessoa não é uma alternativa segura e sim uma possibilidade.
A parte com a que eu estou chegando a um acordo não tem influencia sobre a
minha alternativa. A alternativa está fora da mesa. Outro exemplo, o gerente de
relacionamento Van Gogh tem que fazer o possível para que chegar a um bom acordo
que mantenha o cliente satisfeito e garanta a rentabilidade dessa conta, pois o cliente
dele tem algumas alternativas que são o Prime, o Itaú Personnalité, o Estilo, etc. E
quando falamos de Van Gogh, com alta renda, certamente terá muitas boas
alternativas. É a “carta na manga”, mas tem que ser segura e não um blefe.
5. RELAÇÕES
São referentes à habilidade das partes para manejar suas diferenças de forma
efetiva, onde o processo que usamos hoje melhora nossa relação para negociar
amanhã. Aqui falamos de negociador por posições ou negociador por interesses. A
ideia é que quando eu tenho claro os meus interesses, sou sensível aos interesses da
outra parte, tentamos chegar ao melhor acordo possível, colocando essas informações
sobre a mesa. Eu não tento convencer o outro com subjetividade, e sim estou
argumentando e legitimando tudo aquilo que está sendo dito. Eu não quero que o
outro acredite no que estou falando e sim estou demonstrando tudo que estou
falando. Tudo isso aumenta as possibilidades de um bom acordo. E um bom acordo
onde as partes não se sentem lesadas, o que logicamente vai solidificando essa
relação. A relação, ao final, não é um elemento e sim uma série de consequências.
6. COMUNICAÇÃO
Intercâmbio de pensamentos e ideias, mensagens ou informação através de atos
verbais, incluindo sinais, escrita ou qualquer outra mensagem.
Deve ser efetiva e eficiente, precisa e empática. A ferramenta de trabalho na
negociação é a comunicação. A troca de informações.
7. COMPROMISSOS
É a declaração sobre o que as partes farão ou não. Devem ser bem planejados,
realistas, suficientes e operacionais, permitindo que se possa e se queira cumprir.
Qual é a diferença entre acordo e compromisso? O acordo é formal, mas não me
obriga a cumprir. Eu posso brigar na justiça. Quando falamos de compromisso estamos
falando desse acordo formal e desse acordo emocional; é dizer, eu o vejo tão bom que
sou o primeiro que quer cumpri-lo. Quando eu quero cumprir? Quando eu vejo que
houve esforço da outra parte, que me explicaram as coisas diretamente, que não
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foram imposições. Negociar não é ciência e sim uma comunicação entre caráteres
diferentes.
O Anexo II apresenta mais informações sobre os sete elementos da negociação,
bem como outros aspectos sobre os mesmos. Vale a pena uma leitura complementar.
3.4. Venda e negociação
Uma dúvida frequente é o que vem antes: a venda ou a negociação? A resposta
depende de duas situações: conhecimento pelo cooperado da cooperativa/gerente e
conhecimento pelo cooperado do produto/serviço.
A figura 5 apresenta essa situação com o eixo horizontal representando o
conhecimento do produto ou serviço. Já o eixo vertical corresponde ao conhecimento
da cooperativa/gerente.
.
Figura 5- Venda ou negociação.
No quadrante 1 - alto conhecimento da cooperativa/gerente e baixo
conhecimento do produto/serviço - é necessário vender: o produto.
No quadrante 2 - baixo conhecimento da cooperativa/gerente e baixo
conhecimento do produto/serviço - é necessário vender: a marca e imagem da
cooperativa/gerente e o produto/serviço.
No quadrante 3 - baixo conhecimento da cooperativa/gerente e alto
conhecimento do produto/serviço - é necessário vender: a marca e imagem da
cooperativa/gerente.
Finalmente, no quadrante 4 - alto conhecimento da cooperativa/gerente e alto
conhecimento do produto/serviço - é necessário negociar: condições, preços, taxas,
etc. O cooperado já tem conhecimento dos demais fatores.
A venda é mais lógica e mais motivacional. Uma parte vende e a outra compra. É
como uma escada de um único sentido: o vendedor dirige a entrevista.
Por outro lado, a negociação é mais psicológica, porém mais técnica. As partes
compram e vendem: condições, cessões, prazos, etc. É, assim, uma escada de duplo
sentido: as partes envolvidas têm o que dizer.
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4. Os conflitos
Foi comentado que o modelo de negociação leva em conta que pessoas
resolvem ou tentam resolver uma situação potencial de conflito através da interação
com a outra parte.
Assim sendo, antes de analisarmos o processo de negociação, vejamos alguns
conceitos relativos aos conflitos.
Para Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque
entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é
um embate entre duas forças contrárias.
Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou
interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações
divergentes ou incompatíveis (BERG, 2012)
Berg (2012, p.18) afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e
sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental
para o seu sucesso pessoal e profissional”.
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que os conflitos são naturais e em
muitos casos necessários, além de serem o motor que impulsiona as mudanças. No
entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo
para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é
identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.
Por outro lado, Chiavenato (2004) comenta que o conflito ocorre pela diferença
de objetivos e interesses pessoais, sendo parte inevitável da natureza humana;
constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada
a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores
citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou
seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios
objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir
os objetivos.
Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do processo de
evolução dos seres humanos. São necessários para o desenvolvimento e o crescimento
de qualquer sistema, seja familiar, político, social e organizacional.
E continuarão a existir.
Cada pessoa tem uma visão ÚNICA do mundo. Nossos pontos de vista e
percepções são a nossa REALIDADE.
Os outros podem não aceitar nossos pontos de vista ou percepções como
adequadas.
Para melhor comunicação e conseguir o compromisso dos outros, devemos
aprender a RECONHECER o que está na janela da outra pessoa.
Conflito é o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte
frustrou ou irá frustrar os seus interesses.
O conflito se instala quando ocorre:
▪ Divergência de ideias;
▪ Choque de princípios entre pessoas e/ou processos;
▪ Diferenças nas necessidades, objetivos e valores;
▪ Diferenças na percepção de motivos, ações, comunicações e situações;
▪ Expectativas diferentes sobre resultados;
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▪ Falta de colaboração e concessões.
Os conflitos apresentam diversas fases a seguir descritas:
▪ Oculto: começam a reunir as condições “necessárias” para que surja o
conflito;
▪ Antecipação: primeiros sintomas;
▪ Conscientização: sensação de dificuldades, porém não expressas;
▪ Discussão: pontos de vista declarados;
▪ Disputa aberta: discussões tendentes ao antagonismo;
▪ Conflito aberto: posições definidas tendentes à radicalização (ganha vs.
perde).
Uma alternativa de solução às vezes mal praticada é o chamado esgotamento,
isto é, espera-se que o conflito se resolva sozinho ou se dá por solucionado sem que
esteja realmente resolvido. Essas duas situações nem sempre acontecem e o conflito
permanece, mesmo que latente.
Assim, o melhor é a busca de uma solução onde as partes encontram ou tentam,
pelo menos, uma solução, com a que estão de acordo e que lhes agrada em menor ou
maior medida.
Os conflitos apresentam duas conotações distintas: conotação positiva e
conotação negativa.
CONOTAÇÃO POSITIVA
▪ Serve como “sensor”: algo estanho existe;
▪ Motiva a busca de soluções;
▪ Sinergia positiva;
▪ Oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
CONOTAÇÃO NEGATIVA
▪ Causa tensão;
▪ Leva à agressão;
▪ Ambiente improdutivo;
▪ Sinergia negativa;
▪ Leva à guerra, destruição, violência.
De acordo com a intensidade dessas atitudes, podem ser definidas cinco formas
de encarar os conflitos: evitar, acomodar, compromisso, competir e colaborar.
As bases de análise são a atitude competitiva (foco nos nossos interesses) e
atitude colaborativa (foco nos interesses dos outros, colaboração).
A Figura 6 apresenta essas formas.
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Figura 6- Formas de encarar os conflitos.
Fonte: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (1970).
Vejamos as principais características de cada uma:
▪ Evitar (afastamento): é uma atitude não assertiva e não cooperativa, pois ao
afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem
tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do
conflito, adiando-o ou evitando-o, recuando perante situações de ameaça. O
resultado é um impasse; por isso não se decide nada; sem confrontos;
▪ Acomodar (acomodação): é uma atitude não assertiva, cooperativa e
autossacrificante, o oposto da competição, pois ao acomodar-se a pessoa
renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra
parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.
Uma das partes considera mais os interesses da outra parte;
▪ Competir (competição): é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde
prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus
próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo
onde o individuo faz uso do poder para vencer. Num conflito de objetivos,
quer alcançar os objetivos próprios, sacrificando os do outro;
▪ Compromisso (acordo): é uma posição intermediária entre a assertividade e a
cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis que
satisfaçam parcialmente os dois lados. O compromisso significa trocar
concessões ou, então, procurar uma rápida solução de meio termo. Cada uma
das partes cederá algo dos seus interesses para obter um resultado
satisfatório;
▪ Colaborar (colaboração): é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa,
onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em
vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas
partes. Busca pelo interesse de ambas as partes; num conflito de objetivos
tenta atingir os objetivos de ambas as partes.
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Com base em todas as consequências citadas, é fundamental buscar soluções
para os conflitos.
Alguns conceitos positivos na boa gestão dos conflitos são:
▪ Procurar soluções, não culpados;
▪ Analisar a situação (Qual? Quem? O que? Desde quando? Onde? Por quê?);
▪ Manter um clima de respeito;
▪ Aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar;
▪ Ser construtivo ao fazer uma crítica;
▪ Procurar a solução ganha-ganho;
▪ Evitar preconceitos e estereótipos;
▪ Quando estiver errado, reconhecer o erro;
▪ Lembrar que administrar conflitos significa também administrar a si mesmo.
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5. Processo de negociação
O processo de negociação aqui apresentado é composto de sete fases distintas:
preparação, contato, sondagem, posicionamento, concessões, acordo,
acompanhamento.
Essas fases são apresentadas na Figura 7.
Figura 7- Fases do processo de negociação.
Nos próximos módulos serão apresentadas as características de cada fase e os
aspectos importantes para conduzir uma boa negociação, além de conceitos
relevantes nas negociações, como a comunicação e os estilos comportamentais.
Notar que, conforme a Figura 7, a participação da outra parte vai aumentando à
medida que a negociação vai evoluindo, fase a fase.
Muitos aspectos influem na negociação, tais como:
▪ Poder real e aparente;
▪ Negociação das partes com outros envolvidos;
▪ Aspirações de ambas as partes;
▪ Tempo;
▪ Telefone;
▪ O fato de ter que chegar a um acordo;
▪ Necessidade do produto ou do serviço;
▪ Informação disponível;
▪ Conhecimento do negociador;
▪ Local onde se negocia;
▪ Pessoas envolvidas;
▪ PREPARAÇÃO.
Vamos analisar cada fase da negociação e outros aspectos a elas relativos.
17
6. Fase 1: Preparação
A preparação é o que acontece antes da negociação propriamente dito, sem a
presença do cooperado, mas tem uma importância fundamental no sucesso da
negociação.
Como comentado, entre os diversos aspectos que influem na negociação, temos:
poder real e aparente, negociação das partes com outros envolvidos, aspirações de
ambas as partes, tempo, telefone, o fato de ter que chegar a um acordo, necessidade
do produto ou do serviço, informação disponível, conhecimento do negociador, local
onde se negocia, pessoas envolvidas e PREPARAÇÃO.
Por que é essencial preparar uma negociação?
Embora às vezes o êxito de uma negociação dependa do modo em que esta se
desenvolve e da sorte que acompanha o negociador, existem numerosos estudos
realizados que demonstram que o bom desenvolvimento da negociação encontra-se
condicionado pela preparação prévia realizada pelas partes.
O objetivo de preparar uma negociação consiste em:
▪ Não deixar espaço à improvisação;
▪ Não esperar que surja uma ideia brilhante ou que a atuação tática de uma
parte intimide a outra;
▪ Evitar o acaso e planejar o processo do começo ao fim;
▪ Identificar os interesses de cada uma das partes e analisar o modo de
consegui-los;
▪ Elaboração de opções criativas;
▪ Estratégias para elaboração de ganhos mútuos;
▪ Comunicação na negociação;
▪ Condições básicas para um diálogo efetivo;
▪ Compreensão das fontes de poder e de persuasão;
▪ Elaboração de um plano alternativo;
▪ O acordo;
▪ A negociação após a formalização do acordo.
A preparação de uma negociação exigirá que cada um dos atores formule, por
exemplo, as seguintes questões:
▪ Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses
▪ Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes
▪ Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles?
▪ Existem stakeholders envolvidos?
▪ Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses são
compartilhados, quais os interesses são diferentes e quais interesses são
conflitantes?
▪ O que você busca atingir nesta negociação?
Aspectos que afetam as negociações:
▪ Aspectos intrínsecos: aqueles que fazem referência aos assuntos que vão ser
negociados;
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▪ Aspectos extrínsecos: aqueles que fazem referência a tudo o que está ao
redor dos assuntos a negociar e, que dependendo de como os utilizamos,
influenciam no resultado da negociação.
A figura 8 apresenta os aspectos que influenciam a capacidade de persuasão na
negociação.
Figura 8- Aspectos que influenciam a capacidade de persuasão na negociação.
Os seis maiores pecados do negociador são:
▪ Improvisa muito, prepara-se pouco;
▪ Tende a ver somente o seu lado, esquecendo a outra parte (não escuta o
cooperado);
▪ Não entende a necessidade da outra parte (pensa apenas na sua);
▪ Tenta mostrar o quanto sabe e perde o foco do negócio (no cooperado);
▪ Fala demasiadamente sem objetivo;
▪ Tem baixa flexibilidade.
Uma frase de Thompson (2001) retrata fortemente a importância da preparação
no processo negocial: “O aspecto mais importante da negociação acontece antes que
as partes se encontrem na mesa de negociação”.
A fase de preparação tem três áreas importantes:
▪ Coleta e análise de informações;
▪ Objetivos;
▪ Estratégias.
Vejamos cada uma dessas áreas.
1. COLETA E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES
Os negociadores não tomam boas ou más decisões; tomam decisões baseadas na
informação disponível. Os negociadores tomarão decisões acertadas se estiverem de
posse de toda a informação relevante.
O saber não é poder, o que você faz com o saber é poder.
É importante que se tenham as informações do cooperado e da cooperativa
necessárias em cada processo negocial, que podem variar de situação para outra.
19
O Quadro 2 apresenta as principais informações na preparação da negociação.
Quadro 2- Principais informações para a negociação.
2. OBJETIVOS
A orientação a resultados é essencial na hora de encarar uma negociação. A
pessoa que ambiciona conseguir resultados objetivos tem mais possibilidades de
fechar suas negociações com um bom acordo.
Os objetivos que nós devemos marcar na preparação podem ser QUALITATIVOS
e/ou QUANTITATIVOS, mas devem ter as seguintes características:
▪ Objetivos máximos: aqueles que gostaríamos de alcançar (G);
▪ Objetivos médios: aqueles que pretendemos alcançar (P);
▪ Objetivos mínimos: aqueles que temos que alcançar (T).
O Quadro 3 apresenta uma ferramenta para definição dos objetivos.
Quadro 3- Ferramenta para definição dos objetivos.
20
3. ESTRATÉGIAS E MEIOS
Nessa área é importante definir o que se deverá fazer para alcançar o sucesso
desejado. Entre os principais aspectos, podem ser destacados:
▪ Definir as concessões que vou dar pelas contrapartidas que vou/quero
receber;
▪ Fixar um objetivo mínimo e um objetivo máximo: é mais fácil chegar a
acordos, nos quais desde o inicio está fixado um limite mínimo de negociação;
▪ Estabelecer agenda de assuntos a serem abordados em função dos aspectos
que interessa ir fechando até o acordo final;
▪ Preparar as perguntas que devem ser feitas;
▪ Preparar os argumentos que causarão mais impacto na negociação;
▪ Prever as objeções possíveis: preparar a forma para rebatê-las;
▪ Definir o papel que deve ser adotado diante do cooperado: buscar uma
mudança de atitude inicial no cooperado, detectar falhas cometidas em nossa
relação comercial anterior, etc.
É importante investir algum tempo na preparação, pois a probabilidade de
sucesso será maior que a improvisação.
21
7. Fase 2: Contato
Essa é a segunda fase da negociação. A partir de agora, estamos frente a frente
com o cooperado.
A fase de contato tem duas áreas importantes:
▪ Aproximação
▪ Predisposição ao benefício mútuo.
Vejamos cada uma dessas áreas.
1. APROXIMAÇÃO
Essa área é a apresentação inicial, a forma como deve ser abordado o processo
negocial com o cooperado. Neste momento é muito importante cuidar de alguns
aspectos que influenciam o relacionamento - não só nesse momento, mas também no
futuro - que são apresentados no Quadro 4.
Quadro 4- Aspectos físicos e verbais na aproximação.
Na negociação podemos lidar com três atitudes distintas de negociador: o
cooperativo, o competitivo e o concordante.
O primeiro atua de forma a buscar acordos que atendam as duas partes,
enquanto o segundo tem uma postura competitiva achando que só suas demandas
devem ser atendidas.
O terceiro tipo tem uma atitude passiva e nada contribui para a negociação.
O Quadro 5 mostra as características dos três tipos de negociadores.
22
Quadro 5- Características dos comportamentos dos negociadores.
Para cada um dos comportamentos comentados, devem ser aplicadas algumas
habilidades para lidar com os mesmos.
Tais habilidades são apresentadas no Quadro 6.
Quadro 6- Habilidades para cada um dos comportamentos.
2. PREDISPOSIÇÃO AO BENEFÍCIO MÚTUO
São ações que ocorrem para o estabelecimento de uma boa reputação, pela
expectativa de retorno mediante a reciprocidade, à obtenção de vantagens futuras em
reposta a uma atitude justa e leal.
Na negociação colaborativa, as ações devem buscar maior aproximação entre as
partes, o que ajuda em muitas situações:
▪ Maximizar as chances de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em
que as outras partes também alcançam seus interesses;
▪ Criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na
negociação;
▪ O foco central da abordagem de ganhos mútuos é o foco nos interesses, não
em posições;
▪ Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por
outra pessoa.
23
Para manter um processo colaborativo na negociação, as partes devem atuar de
forma positiva para haver maior entendimento e serem realizados bons negócios.
Algumas ações para isso são:
▪ Clima de receptividade;
▪ Pessoas receptivas; descontrair o ambiente: quebra-gelo;
▪ Definir o propósito;
▪ Concordância enquanto ao processo;
▪ Facilitar a descoberta de fatores de motivação e necessidades do cooperado;
▪ Descobrir problemas do outro;
▪ Buscar interesses em comum;
▪ Provar as necessidades presumidas na etapa de preparação;
▪ Ajudar a compreender as necessidades;
▪ Quais são suas preocupações?
Os quatro possíveis estados do negociador, em função do resultado da
negociação, são:
▪ GANHA: Ao utilizar a terceira pessoa, nos referimos à percepção de que de
que a outra parte obtém acordos acima de nossos objetivos mínimos (ou seja,
ela GANHA);
▪ GANHO: Percepção de que a outra parte obtém acordos abaixo de seus
objetivos mínimos (ou seja, eu GANHO);
▪ PERDE: Percepção de que a outra parte obtém acordos abaixo de seus
objetivos mínimos (ou seja, ela PERDE);
▪ PERCO: Percepção de que eu obtive acordos abaixo de meus objetivos
mínimos (ou seja, eu PERCO).
A Figura 9 mostra esses estados comentados.
Figura 9- Os possíveis estados do negociador.
A negociação colaborativa envolve o ganha-ganho. A negociação competitiva
envolve as demais condições: ganho-perde, perde-ganho e perde-perde.
24
O aspecto mais importante da predisposição ao benefício mútuo é a incentivar a
confiança entre as partes. Ou seja, uma forma de aumentar a credibilidade (o
cooperado acreditar em você) e a afinidade (o relacionamento) entra as partes e
diminuir o risco da relação (as soluções propostas).
25
8. Comunicação na negociação
A partir da fase anterior - contato - e até a fase final da negociação - o acordo, há
uma troca constante de informações entre as partes na negociação. Assim, vejamos
alguns temas relevantes na comunicação que contribuem de forma positiva na
negociação.
Segundo Ferreira (1995), comunicação é definida como:
▪ Ato ou efeito de comunicar;
▪ Processo de emissão, transmissão e recepção de mensagens por meio de
métodos e/ou sistemas convencionados;
▪ Capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar, de conversar com vista ao
bom entendimento entre pessoas.
O último item da definição anterior tem uma concordância perfeita com o tema
desse módulo.
De acordo com David Ogilvy, “comunicação não é o que você diz, mas o que o
outro entende”.
Essa frase mostra a responsabilidade do emissor da informação para o sucesso
da comunicação, ou seja, a responsabilidade de quem comunica alguma coisa a
alguém, tal que esse alguém entenda o que foi dito.
A comunicação se utiliza dos diversos sentidos humanos através e de canais
específicos de comunicação.
Segundo a Wikipédia (2015) e Molden (1999), os canais de comunicação são três:
▪ Visual - meio de comunicação expresso com a utilização de componentes
visuais, como signos, imagens, desenhos, gráficos, ou seja, tudo que pode ser
visto. O termo comunicação visual é bastante abrangente e não precisa ser
limitado a uma única área de estudo;
▪ Auditivo - é a forma sonora a mais predominante. O auditivo consegue
perceber com maior nitidez e facilidade dados vinculados ao som, como
volume, tonalidade, vocabulário, ruídos, discursos, conversas, discussões.
Uma pessoa auditiva presta muita atenção naquilo que está sendo dito;
▪ Cinestésico - característica de pessoas muito extrovertidas, que se
movimentam muito, que gesticulam com facilidade e que utilizam o corpo
(linguagem não verbal) para se expressar.
Segundo Molden (1999), as características de uma pessoa com forte canal visual
são: direto e rápido; pensa através da imagem; olhar para cima/desfocado ou olhar ao
longe (visão macro); foca fisionomias e não nomes; aparenta e demonstra
autoconfiança; fala rápido e num tom de voz alto. Postura “olho no olho”.
Já as pessoas com forte canal auditivo apresentam, segundo o mesmo autor, as
seguintes características: detalhistas e abordam fatos; ritmo de falar é moderado e voz
com variações tonais; tendem a balançar o corpo de um lado para outro; olhar para os
lados, altura dos ombros. Postura: contato mais impessoal.
Por último, aqueles com fortes características no canal sinestésico, em geral
apresentam: decisão baseada em sentimentos/intuição; são mais envolventes, com
muita prática e exemplos pessoais; abordam percepções e sensações; toque e
26
compartilhar vivências e experiências; ritmo da fala pausado e de tom de voz baixo;
respiração profunda e lenta; olhar para baixo. Postura: contato mais próximo.
Importante citar que, as pessoas que tem os sentidos em bom funcionamento,
aplicam os três canais de comunicação, mas de forma diferenciada, ou seja, um canal
pode ser mais destacado que outros.
Além do modo verbal, a comunicação também pode ser não verbal.
Segundo estudo de Mehrabian (2007), o que dizemos, isto é, as palavras que
usamos representam 7% do processo de comunicação; a forma como dizemos, isto é,
o uso da voz em termos de tom, volume, ritmo, entusiasmo e convicção que
representa 38%; logo, para fechar o processo, a linguagem corporal (não verbal:
gestos, postura, expressão facial, etc.) corresponde a 55% do processo de
comunicação.
O Quadro 7 apresenta as possíveis interpretações sobre a linguagem corporal
(comportamento não verbal).
Quadro 7- Comportamento não verbal: possíveis interpretações.
Fonte: adaptado de diversos autores.
A comunicação apresenta três comportamentos distintos: agressividade,
passividade e assertividade.
O comportamento agressivo tem as seguintes características:
▪ Defende excessivamente seu ponto de vista, sem pensar no outro;
▪ Fala sem dar atenção à opinião do outro;
▪ O tom de voz é duro e ríspido;
▪ Pensa que só ele é importante;
▪ Acredita que demonstrar interesse pelo outro é mostrar-se “vulnerável”;
▪ Tudo se situa em termos de ganhar ou perder: o agressivo só quer ganhar.
27
O comportamento passivo (submisso) tem as características abaixo:
▪ Não defende seu ponto de vista; mantém-se quieto;
▪ Respeita os outros, mas não a si próprio; esconde opiniões e emoções;
▪ Voz hesitante e baixa;
▪ Costuma queixar-se a outras pessoas, mas jamais diretamente a quem se
aproveita dele; recua frente às objeções;
▪ São pessoas “sacrificadas”.
E finalmente, o comportamento assertivo tem as características a seguir
descritas:
▪ Conhece e defende seus pontos de vista e limites, respeitando os outros;
▪ Pode discordar e solicitar esclarecimentos abertamente;
▪ Sabe dizer “não” quando não concorda ou não pode. Usa linguagem clara e
direta;
▪ Sabe controlar suas emoções e reconhecer erros.
A assertividade é a arte de defender o meu espaço vital, sem recuar e sem
agredir.
Assim, a pessoa assertiva não deixa dúvidas quanto às suas intenções, motivos e
forma pela qual busca seus objetivos, disseminando confiança em relação às demais
pessoas com quem convive.
Como estratégias para a assertividade, podem ser destacadas:
▪ Ter um bom conceito de si mesmo;
▪ Planejar as mensagens;
▪ Ser educado;
▪ Não desprezar os outros;
▪ Guardar as desculpas e justificativas para quando sejam necessárias;
▪ Nunca recorrer às ameaças ou formas inapropriadas;
▪ Aceitar a derrota quando for necessário.
Alguns problemas básicos na comunicação são:
▪ Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com nossas necessidades e
experiências;
▪ A incapacidade e a falta de habilidade em ouvir. Ouvimos apenas o que
queremos;
▪ Resistência às mudanças, rejeitamos novas ideias;
▪ Julgamentos e preconceitos;
▪ Como se percebe os fatos, dificuldades de percepção;
▪ Vocabulário (problema semântico: ciência dos significados).
O maior e, talvez o mais verdadeiro, problema da comunicação é que não
escutamos para compreender, mas sim para responder.
Como forma de reduzir e eliminar tais problemas, algumas formas para isso:
▪ Colocar-se no lugar do outro;
▪ Ter o objetivo claro;
▪ Ordenar e concretizar a mensagem;
▪ Envolver o receptor;
▪ Usar uma linguagem clara e simples;
28
▪ Apoios não verbais;
▪ Obter feedback.
No processo de comunicação, a escuta ativa é uma forma de prestar maior
atenção e focar a comunicação assertiva. A prática da escuta ativa envolve:
▪ Demonstrar sincero interesse no outro;
▪ Prestar atenção no que a outra pessoa diz;
▪ Suspender seus próprios pensamentos, opiniões, ideias e recomendações;
▪ Demonstrar interesse através da sua comunicação não verbal;
▪ Ser espontâneo; a outra pessoa perceberá caso você não seja autêntico.
O Quadro 8 apresenta ferramentas da escuta ativa.
Quadro 8- Ferramentas da escuta ativa.
Fonte: adaptado de diversos autores.
A comunicação, segundo Almeida e Almeida (2000), pode ser comparada a um
iceberg, já que o mesmo tem aproximadamente 20% de visibilidade e os restantes 80%
estão submersos. No relacionamento negocial com o cooperado, os argumentos
básicos usados são aparentemente racionais, correspondentes aos 20% visíveis do
iceberg.
Os 80% restantes representam os argumentos emocionais, aqueles submersos.
Numa negociação, geralmente as partes envolvidas revelam apenas o superficial
de suas necessidades, o que se traduz em uma lista de produtos e exigências... Cada
lado coloca-se em sua posição e a defende com todas as suas forças.
Deve-se ficar atento nas negociações, pois aquilo que é apresentado no primeiro
momento é apenas a ponta do iceberg, o principal está submerso. Lá estão as
informações que lhe levarão ao melhor resultado. Desenvolva suas técnicas para
descobrir o que há na parte submersa do iceberg.
No relacionamento negocial com o cooperado, os argumentos básicos usados
são aparentemente racionais, correspondentes aos 20% visíveis do iceberg.
Os 80% restantes representam os argumentos emocionais, aqueles submersos;
aí está o segredo da negociação bem sucedida.
Assim, a comunicação como forma de buscar interesses para a negociação
colaborativa, pode ser melhorada com a percepção das verdadeiras emoções que
envolvem tais interesses, necessidades e anseios.
A Figura 10 apresenta esses conceitos de forma bem clara.
29
Figura 10- Conceito do iceberg na comunicação.
O grande desafio do bom negociador:
▪ Controlar suas emoções;
▪ Usar o pensamento lógico;
▪ Identificar as razões motivacionais das demandas do cooperado.
30
9. Estilos comportamentais
Como comentado em módulos anteriores, alguns fatores são fortemente
utilizados na negociação, como a solução de conflitos e a boa comunicação.
Além desses dois itens, o conhecimento dos estilos comportamentais colabora
de forma positiva nas fases seguintes da negociação: posicionamento, concessões e
acordo.
Os estilos comportamentais também são chamados de estilos de personalidade
ou de relacionamento.
São muitas as análises sobre estilos comportamentais, mas aqui vai ser usado o
conceito desenvolvido com base nos modelos de observação de personalidade
elaborado por Merrill & Reid (1981).
O conhecimento dos estilos comportamentais possibilita:
▪ Compreender nosso comportamento e seus impactos diante dos
colaboradores;
▪ Compreender o comportamento do colaborador porque ele reage de
determinada maneira;
▪ Identificar e entender as situações nas quais somos bem sucedidos junto aos
colaboradores;
▪ Também identificar e entender as situações onde não somos bem sucedidos
junto aos colaboradores;
▪ Melhorar a comunicação e a relação;
▪ Mas, principalmente, desenvolver estratégias para aumentar a empatia, a
confiança e conseguir o melhor resultado com benefícios mútuos.
Benefícios mútuos são aqueles desejados em uma negociação colaborativa.
Essa análise leva em consideração o estudo de duas dimensões distintas:
assertividade e sensibilidade.
A assertividade é a dimensão da conduta que mede o grau em que os outros
percebem uma pessoa com tendência a perguntar ou afirmar ao interagir com outros.
Representando em um eixo horizontal, à esquerda teríamos a tendência para
perguntar e à direita estaria a tendência para afirmar.
Já a sensibilidade é a dimensão da conduta medida pelo grau em que outros
percebem uma pessoa com tendência à racionalidade ou mostrar seus sentimentos e
emoções quando interage. Representando em um eixo vertical, acima seria a
tendência à racionalidade e abaixo teríamos a tendência à emotividade.
Com a interseção desses dois eixos, teríamos, assim, definidos os quatro estilos
comportamentais:
▪ Analítico: alta racionalidade e baixa assertividade (muita razão; muita
pergunta). Em geral é sério, exato, indeciso, lógico. Mais lento e centrado em
detalhes;
▪ Empreendedor: alta racionalidade e alta assertividade (muita razão; muita
afirmação). Normalmente é independente, formal, prático, dominante. Mais
rápido e centrado em detalhes;
▪ Expressivo: alta assertividade e alta sensibilidade (muita afirmação; muita
emoção). Em geral é animado, enérgico, teimoso, impulsivo, informal. Mais
rápido e centrado em generalidades.
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▪ Integrador: alta sensibilidade e baixa assertividade (muita emoção; muita
pergunta). Na maioria das vezes se mostra dependente, solidário, flexível,
aberto, informal. Mais lento e centrado em relações.
A figura 11 apresenta esses estilos comportamentais, as relações entre as
dimensões e algumas características dos mesmos.
Figura 11- Estilos comportamentais.
Fonte: adaptado de Merrill & Reid (1981).
Na descrição dos estilos foram apresentados conceitos gerais sobre os mesmos.
Vejamos um pouco mais sobre as características deles:
▪ Analítico: forte necessidade de dados e pesquisas. O analítico é aquele que
adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos os
dados disponíveis. Sempre preocupado em saber todos os detalhes de cada
empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão.
Eventualmente pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em
excesso, procrastinador, etc;
▪ Empreendedor: sua necessidade maior são as metas e resultados. O
empreendedor é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado
com o uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz
rodeios, vai direto ao assunto. É organizado, conciso, objetivo. Sua meta
básica é conseguir seus resultados. Eventualmente pode ser visto como
insensível às pessoas, durão, carrasco, etc;
▪ Expressivo: tem forte necessidade de inovação. A pessoa com este estilo
tende a ser extremamente criativa e sempre com novas ideias, entusiasta dos
grandes empreendimentos, empreendedora. É o homem das coisas novas,
dos grandes projetos e decisões. Eventualmente, pessoas com esse estilo
podem ser vistas como superficiais, irreais, estratosféricas em suas decisões e
ações;
32
▪ Integrador: prima pela garantia de satisfação. O integrador é aquele que
considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho;
aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos.
Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver
projetos, enfim, mais como um missionário do que um executivo. Suas
decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte.
Para o bom relacionamento entre os estilos, levar em consideração os seguintes
aspectos:
▪ Com o analítico, prover fatos e evidencias, pois ele decide pelas
consequências;
▪ O empreendedor deseja poder de escolha, uma vez que pensa no resultado;
▪ O expressivo se preocupa com a inovação e decide em função das
expectativas futuras;
▪ Por sua vez, o integrador necessita de presença, de apoio, pois decide com
base no impacto em pessoas.
Por outro lado, alguns cuidados devem ser tomados, principalmente na relação
entre os estilos dispostos em quadrantes opostos, conforme mostra a figura 8, ou seja,
analítico com expressivo, pois o analítico é mais lento, centrado em detalhes e tem
uma visão séria e formal, enquanto o expressivo é mais rápido, centrado em
generalidades e tem uma visão descontraída e informal. A outra relação conflitante é
entre o empreendedor e o integrador, pois o empreendedor é mais rápido, centrado
em metas e resultados e tem uma visão séria e formal. Já o integrador é mais lento,
centrado em relações e tem uma visão descontraída e informal.
Muito importante destacar que todos temos os quatro estilos, isto é, não cada
um de nós não tem apenas um estilo. Normalmente um dos estilos é o predominante,
ou seja, temos mais características desse estilo em relação aos demais.
O fato de termos características dos quatro estilos é o que possibilita a
capacidade de adaptação ao nos relacionarmos com pessoas de estilos diferentes do
nosso estilo predominante.
O Anexo I apresenta mais informações relevantes sobre estilos
comportamentais, além de dicas de relacionamento com os mesmos e outros itens.
Vale a pena dar uma olhada lá.
33
10. Fase 3: Sondagem
A terceira fase da negociação é a sondagem. Os principais objetivos da sondagem
são conhecer os interesses do cooperado em relação ao nosso objetivo, determinando
aquilo que finalmente será comum e aquilo que será o oposto, além de conhecer e
determinar o equilíbrio de interesses sendo conscientes “do que motiva e do que não
motiva”.
Os passos para realizar a sondagem com êxito são:
▪ Definir a situação de ambas as partes: tomar a iniciativa;
▪ Determinar interesses, motivações e necessidades do cooperado: utilizar a
técnica de perguntas;
▪ Buscar soluções: confirmar necessidades detectadas;
▪ Determinar propostas: Identificar posicionamento: Cooperativa e cooperado.
As informações podem ser obtidas através da escuta, da observação e das
perguntas, sendo que essas são a forma mais efetiva de obter informação.
São dois tipos básicos de perguntas na sondagem: abertas e fechadas.
As perguntas abertas são úteis para OBTER INFORMAÇÃO, por exemplo:
▪ O que você acha de trocar seu equipamento antigo por um mais moderno?
▪ Qual é a sua expectativa para o crescimento da economia?
▪ Como você vê a questão da redução da taxa SELIC para o seu negócio?
▪ Quais as vantagens, em sua opinião, de contratar com taxa pré-fixada?
Já as perguntas fechadas são úteis para CONFIRMAÇÃO OU FECHAMENTO:
▪ Você prefere colocar essa conta em débito automático?
▪ O empréstimo contratado atendeu às suas expectativas?
▪ Esse número de prestações atende suas necessidades?
▪ Já que as taxas de juros aumentaram, vamos fechar nesse prazo?
▪ O prazo de 24 meses é atraente para suas condições?
Algumas dicas para perguntar bem na negociação:
▪ Gerar um clima propício (aproximação/sintonia);
▪ A pergunta deve ter um objetivo bem definido;
▪ As perguntas devem ser curtas e claras;
▪ Fazer uma pergunta de cada vez;
▪ Negociação não é um interrogatório (interação);
▪ Evitar as perguntas incômodas;
▪ Não responder suas próprias perguntas;
▪ Solicitar permissão para perguntas sobre temas delicados;
▪ Atenção às respostas; tomar notas;
▪ Aproveitar as respostas para o acordo.
Conhecimento é saber todas as respostas... Inteligência é saber fazer as
perguntas certas no momento certo!
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11. Fase 4: Posicionamento
Até o momento foram analisadas três fases da negociação - preparação, contato
e sondagem, mas não chegou o ponto em que acontece a argumentação, que
acontece de forma intensa nas fases de posicionamento, concessões e acordo.
No posicionamento temos dois grandes objetivos:
▪ Fixar os limites da negociação, onde temos que nos concentrar nos pontos a
tratar;
▪ Colocar a outra parte à prova e para isso é necessário tentar que o cooperado
se posicione primeiro.
▪ Para um bom posicionamento é necessário que tenhamos uma zona de
negociação, ou seja, aquela que fica entre os limites de resistência das partes.
Esta pode ser:
▪ Positiva: quando os interesses das partes se sobrepõem dando lugar à
possibilidade de negociar uma troca de interesses. Se não se consegue
resultado nesta negociação e se produzir um impasse, gerará o ponto morto
que envolve um resultado não ótimo e uma perda de dinheiro/tempo para
ambas as partes;
▪ Negativa: quando os limites de resistência estão afastados e ficam abaixo da
melhor alternativa ao acordo negociado.
Graficamente temos os exemplos de zona de negociação positiva e negativa na
Figura 12.
Figura 12- Zona de negociação.
Para um bom posicionamento devemos conhecer as expectativas do cooperado,
mas como conhecer tais expectativas?
É preciso introduzir as nossas ideias na mente de nosso interlocutor, assim como
impedir que ele tenha ideias erradas a respeito da negociação.
Lembre que resulta extraordinariamente difícil tratar de alterar as ideias do
cooperado quando o processo de negociação está avançado.
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Se devemos reduzir as expectativas do cooperado, devemos fazê-lo nos
primeiros momentos, sempre que o nosso poder de negociação seja forte. Se for fraco
é melhor deixar os temas difíceis para o final da negociação já que o que queremos é
que se mantenha interesse pela nossa proposta.
Algumas perguntas são fundamentais nesse processo, conforme visto na Figura
13.
Figura 13- Perguntas para explorar no posicionamento.
O posicionamento é um passo firme para o acordo e são quatro os resultados
possíveis em função do posicionamento efetuado, conforme a Figura 14.
Figura 14- Resultados dependendo do posicionamento.
Sempre bom lembrar que na negociação colaborativa, o melhor posicionamento
é o que nos leva à situação 4 da Figura 12, ou seja, ganha-ganho.
Temos vantagens e desvantagens de se posicionar primeiro na negociação.
As principais vantagens são:
▪ Iniciativa na negociação;
36
▪ Marca-se uma proposta da qual, psicologicamente, é difícil se afastar muito.
(efeito âncora);
▪ O primeiro sinal é o mais forte;
▪ Reduz as aspirações da outra parte.
Por outro lado, as principais desvantagens seriam:
▪ O cooperado conhece nossa proposta sem que conheçamos a dele;
▪ Corre-se o risco de elevar as expectativas, se a proposta inicial é melhor do
que o cooperado esperava;
▪ Quase sempre, quem se posiciona primeiro, costuma ser, também, o primeiro
a ceder.
O objetivo de uma negociação não é somente chegar apenas a um acordo, mas
sim a um bom acordo para ambas as partes.
Para isso é necessário conseguir PODER na negociação, sendo PODER entendido
como a capacidade para mudar a atitude da outra parte de forma positiva para nossos
interesses.
Segundo Robert Dahl: A tem poder sobre outra pessoa, grupo ou instituição B, à
medida que pode conseguir que B faça algo ou deixe de fazer algo que de outro modo
não faria.
O poder de A surge da relação que tem com B, de modo que A não tem muito ou
pouco poder sobre B se não existe uma relação entre ambos.
O poder na negociação deve ser utilizado como forma de persuadir a outra parte
para nossos interesses, além de conseguir entender os interesses dela. O poder é
relativo e, poucas vezes, podemos dizer que o comprador ou vendedor desfrutam de
poder completo.
O poder pode ser real ou aparente: se não percebemos nossas vantagens (ainda
que tendo), não temos poder.
O poder é sempre limitado e depende da situação, da ética e da competência
profissional, presente e futura. O poder existe só se a outra parte o aceita: um
vendedor pode ter o produto líder, mas se o comprador não aceita esta situação,
então o poder é mínimo.
Não podemos explorar as pessoas, ainda que tenhamos poder, já que vitórias são
curtas e teremos outros negócios.
Exercer o poder sempre envolve custo e risco. E não queremos criar
indisposições com o cooperado.
37
12. Fase 5: Concessões
Nesta etapa deve-se começar a tratar de aproximar posições, ou seja, minimizar
as diferenças entre os interesses para chegar ao acordo. Para isso são feitas as
concessões e contrapartidas.
As concessões dependerão da situação em que nos encontremos na etapa
anterior (posicionamento).
Um bom posicionamento inicial pode ser perdido por uma concessão mal
planejada.
A rentabilidade de uma operação pode ser incrementada se negociarmos boas
contrapartidas.
São três os passos importantes nessa fase: defesa, concessão e alternativas.
1. DEFESA
Devemos usar o poder de maneira adequada e basear nossa defesa em
argumentos positivos.
Um aspecto fundamental nesta fase é levar preparadas várias alternativas que
nos permitem conseguir um acordo, assim como ter quantificadas todas as
compensações que podemos dar e as concessões que vamos receber. Isto é, preparar
uma larga lista de concessões/contrapartidas que nos ajudarão a alcançar o acordo
que seja benéfico para ambas as partes.
Normalmente é nesta fase onde aparecem os bloqueios e os pontos mortos.
Nestes momentos às vezes é melhor parar, pois é melhor ganhar tempo para pensar. A
base do êxito está 90% ligada à preparação e ao planejamento.
Uma demanda grande no começo da negociação incrementa as possibilidades de
êxito. Os perdedores fazem as maiores concessões em uma negociação. As pessoas
que fazem as concessões menores em uma negociação fracassam menos.
2. CONCESSÕES
Devemos detectar sinais de negociação e pedir contrapartidas às nossas
concessões.
Os perdedores têm tendência a realizar as primeiras concessões e
compromissos. O negociador profissional realiza concessões menos importantes antes
do final da negociação.
Quando um negociador realiza uma demanda alta e inesperada ao inicio da
negociação, tem mais possibilidades de êxito.
Normas para a defesa:
▪ Devemos nos concentrar nos argumentos mais fortes, os fracos só servem
para que o cooperado os ataque sem piedade;
▪ Apoiar fortemente nos interesses comuns;
▪ Evite a aparição dos interesses opostos;
▪ Fale para aproximar posições, não para demonstrar sua força;
▪ Fazer balanço e resumo do que acontece: esclarecer a negociação;
▪ Definir claramente as zonas de acordos e desacordos;
▪ Tente ganhar pequenas batalhas para depois ganhar a guerra.
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Lembrar que o ganhar aqui não é ser contra o cooperado, mas atuar da forma
mais positiva para sua satisfação, manter a rentabilidade da operação, a
sustentabilidade do negócio com sobras positivas ao final do exercício.
3. ALTERNATIVAS
Trata-se de apresentar formas que permitam fechar um acordo amplo e
satisfatório para ambas as partes.
Princípios básicos no uso das alternativas:
▪ É importante ter sempre várias alternativas preparadas;
▪ Não devemos abrir com o cooperado várias alternativas de uma única vez
perante uma situação de pressão do outro;
▪ A falta de alternativas obriga a realizar concessões, ainda que estas não sejam
necessárias pelo posicionamento detectado no cooperado;
▪ Lembre que o cooperado só tem alternativas. Devemos conhecê-las.
A Figura 15 apresenta uma estratégia para trabalhar as concessões e
contrapartidas.
Figura 15- Estratégia para concessões.
Lembrar que contrapartida é uma forma de compensar uma concessão feita ao
cooperado.
Devemos fazer uma análise das concessões realizadas e das contrapartidas
recebidas.
Que contrapartidas oferecer? Qual o custo dessa contrapartida?
Que cessões de pouca importância para nós tem considerável valor para o
cooperado? Qual o respectivo custo?
Que concessões de maior importância para nós tem considerável valor para o
cooperado? Qual é o custo referente?
Na hora de definir as concessões que temos que realizar, devemos analisar
sempre o valor que a mesma tem para nós e o que desejaria obter por cada uma delas
em troca.
A ideia é sempre dar as concessões de menor valor para a Cooperativa e que
representam uma maior contrapartida para o cooperado.
O Quadro 9 apresenta um modelo para isso.
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Quadro 9- Análise de concessões e contrapartidas.
Uma vez selecionadas e classificadas as concessões que podemos dar ao
cooperado e as contrapartidas que podemos pedir em troca devemos utilizá-las
seguindo o seguinte processo:
▪ Primeiro ceder naqueles itens que tenham um maior impacto para o
cooperado e que suponham um menor custo para a Cooperativa;
▪ Pedir primeiro as contrapartidas que tenham um maior valor para a
Cooperativa para seguir com aquelas que cada vez tenham um menor valor,
tendo em conta o grau de dificuldade que essa contraprestação supõe para o
cooperado, de forma que facilitemos a aproximação entre ambos;
▪ Lembre que na negociação é bom cuidar da divisão de poder entre as partes e
o nível de conflito entre as mesmas.
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13. Argumentação e objeções
Tanto na fase de posicionamento como na fase de concessões temos que
argumentar com o cooperado, ou seja, convencê-lo/persuadi-lo das condições e/ou do
valor agregado da nossa oferta.
Esse processo é importante para o acordo.
O que se pretende com a argumentação: obter a conformidade do cooperado
sobre a conexão entre seus interesses e os benefícios da solução colocada.
Devemos fazer:
▪ Traduzir a proposta em benefícios diretos para o cooperado;
▪ Argumentar somente sobre aqueles atributos de valor que estão diretamente
relacionados com os interesses do cooperado;
▪ Falar a mesma linguagem do cooperado utilizando seus termos e conceitos,
evitando falta de sintonia.
Argumentar é transformar a ideia que eu quero transmitir em vantagens e
benefícios para a outra parte.
Para isso é importante:
▪ Uso de argumentos eficazes (influência e persuasão);
▪ Satisfação do cooperado através do valor agregado;
▪ Uso dos fatores da venda eficaz: evitar a dor e propiciar prazer;
▪ Lidar com os medos e as falsas crenças;
▪ Responder às objeções.
O Quadro 10 apresenta alguns diferenciais para argumentação.
Quadro 10- Diferenciais para argumentação.
11.1. Objeções
No processo de argumentação acontecem, em diversos momentos, algumas
dificuldades na negociação: as objeções.
Se bem que as objeções também podem ocorrer em outras fases da negociação.
Objeção não é uma declaração do cooperado de que não vai comprar, nem uma
conclusão negativa da venda: é apenas uma dúvida.
41
se...”.
A objeção é um sinal que o cooperado tem interesse, ou seja, “eu compraria
Ao questionar quaisquer aspectos da solução ou mesmo a adequação às suas
necessidades, o cooperado está demonstrando interesse, porém quer ou precisa de
mais informações para decidir.
Ao responder todas as dúvidas do cooperado, sobra o interesse e fica mais fácil
chegar ao acordo.
As principais causas das objeções são:
▪ Má vontade - não está disposto a atender alguém ou está tentando se
livrar do vendedor;
▪ Atenção - não percebe a necessidade do produto ou serviço apresentado;
▪ Não conhece - dar mais e diferentes informações;
▪ Não entende - explicar melhor e/ou de outra forma;
▪ Não aceita - fazer uma melhor exposição das vantagens e benefícios;
▪ Não lembra - recordar vantagens e benefícios;
▪ Medo de decidir - demonstrar confiança na solução;
▪ Negar - simples hábito de dizer não;
▪ Finanças - não tem dinheiro para a compra;
▪ Quer testar - demonstrar segurança, apresentando as fontes onde se obteve a
informação (no caso de produtos financeiros nem sempre é possível o teste).
O processo de gestão das objeções começa com gerenciar de forma positiva a
objeção (empatia com o cooperado), dimensionar a objeção (perguntar para
entender), dar uma resposta à objeção (argumentar com base nas respostas),
conseguir a aceitação (resolução da objeção).
Caso não solucione, voltar a perguntar para entender.
Pode-se observar que a escuta é importante, não só no tratamento das objeções,
mas em toda a negociação.
A Figura 16 apresenta esse fluxo.
Figura 16- Fluxo para gestão das objeções.
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O que normalmente ocorre no tratamento da objeção é que pulamos os passos
(1), (2) e (3) da Figura 16, ou seja, vamos logo argumentando sem o conhecimento
mais profundo da objeção e, lógico, será difícil contornar a mesma, podendo criar
novas barreiras no cooperado.
Então, para a gestão completa da objeção, não esquecer os seguintes passos:
▪ Manter a calma sempre;
▪ Deixar o cooperado falar sem interrompê-lo;
▪ Escutar atentamente o que ele diz;
▪ Prestar atenção à linguagem não verbal do cooperado (o corpo fala);
▪ Fazer perguntas para entender exatamente qual é a objeção;
▪ Descobrir o que o cooperado realmente quer com a objeção;
▪ Manter um comportamento disponível e aberto;
▪ Demonstrar consideração pelos argumentos do cooperado;
▪ Evitar polêmica;
▪ Responder depois de refletir e ter uma resposta precisa e pontual para
rebater a objeção.
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14. Fase 6: Acordo
Após as fases anteriores, o cooperado começa a dar alguns sinais de fechamento,
tanto verbais, quanto físicos.
É importante estar atento a tais sinais e aproveitar o momento positivo para um
bom acordo.
O Quadro 11 apresenta tais sinais.
Quadro 11- Sinais de fechamento.
O acordo não é apenas um contrato a ser assinado. Como foi visto no módulo 2
(Hábitos e elementos da negociação), o compromisso é mais que o acordo, pois as
partes estão satisfeitas com o resultado e dispostas a cumprir os itens acordados. Por
outro lado, contratos podem ser discutidos na justiça.
O acordo acontece quando se atinge o ponto de equilíbrio conforme a Figura 17.
Figura 17- Ponto de equilíbrio na negociação.
Em resumo, cabem as seguintes perguntas:
▪ As partes chegaram a um bom acordo?
▪ As partes se sentem igualmente obrigadas a cumpri-lo?
Entre os diversos tipos de fechamento, podem ser destacados os seguintes:
44
1. FECHAR COM CONCESSÃO
É a forma mais frequente de fechar as negociações. Equivale a terminar a fase de
troca oferecendo uma concessão para chegar a um acordo.
As possibilidades são:
▪ A concessão de um elemento importante para o cooperado;
▪ Ceder em um dos grandes obstáculos da negociação;
▪ Ceder em um ponto de menor importância;
▪ Apresentar uma nova concessão, não exigida anteriormente, porém atrativa
para o cooperado.
2. FECHAMENTO COM RESUMO
Fazer um resumo de todos os acordos alcançados até o momento, destacando as
concessões que o cooperado obteve da nossa parte e destacando a necessidade para
ambas as partes de chegar a um acordo sobre os pontos pendentes. O cooperado deve
pensar que estamos no nosso limite.
3. FECHAMENTO DISJUNTIVO
Apresentar ao cooperado a escolha de duas soluções. Tem a vantagem de dar à
outra parte certa liberdade de escolha.
4. O FECHAMENTO COM ULTIMATO
Indica ao cooperado que se nesse momento não chegar a um acordo, não
poderemos manter as mesmas condições favoráveis no futuro.
14.1. Outras técnicas de fechamento
De acordo com diversas fontes pesquisadas, são descritas a seguir outras
técnicas alternativas também utilizadas nos processos de fechamento na negociação:
▪ Cobertor: o negociador apresenta uma vasta gama de reivindicações. Usa-se
para ter a certeza de que, pelo menos, obtém-se aquilo que realmente
queremos e para poder determinar até que ponto a outra parte esta disposta
a ceder (o que está coberto);
▪ Colchete: trata-se de uma tentativa de “afunilar” as reivindicações da outra
parte até chegar àquilo que ele realmente quer e então determinar o que irá
satisfazê-lo, isto é, abotoa-se um por um, cada um dos pontos que forem
colocados até chegar ao objetivo principal - fechar acordos (o colchete fecha,
une);
▪ Surpresa: consiste numa mudança rápida e ao mesmo tempo dramática nos
rumos da argumentação, da posição ou abordagem;
▪ Drible: dar a impressão de que se pretende uma coisa, embora o objetivo
principal seja outro. Toma-se como exemplo o futebol;
▪ Salame: pegar o todo e dividir em partes, obter-se algo que se quer em
pequenas partes, em vez de tentar abocanhar tudo de uma só vez;
▪ Silêncio: usado para demonstrar certa pretensão e que não há disposição de
sequer reconhecer alguma demanda ou discutir determinado assunto. Trate o
silêncio com silêncio, quem quebra o silêncio, está mais disposto e apressado
em buscar acordos;
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▪ Autoridade limitada: trata-se de tentar forçar a aceitação de uma posição, sob
a alegação de que qualquer coisa a mais, se torna necessário, a participação
de uma autoridade superior;
▪ Abstinência: consiste em postergar uma decisão ou uma resposta, para que se
tenha mais tempo de pensar. De certa forma, isto coloca certa pressão no
oponente para fechar acordos, mais rapidamente;
▪ Data limite: normalmente os participantes de uma negociação têm certo
prazo para resolver a questão. Quanto mais uma das partes souber sobre o
prazo da outra, maior será a pressão que poderá exercer nos limites;
▪ Retirada aparente: é uma tentativa de fazer o adversário acreditar que o jogo
foi abandonado totalmente evitando qualquer discussão adicional sobre o
problema, quando na verdade foi apenas uma dramatização. O objetivo é
estimular o oponente a facilitar as coisas ou modificar a sua posição, sair da
defesa, e mostrar cooperação;
▪ Fato consumado: estratégia pela qual uma das partes, alcança seu objetivo,
aguardando a aceitação automática, por parte da outra, porque qualquer
alteração exigirá muito mais tempo e esforços. O que já foi feito geralmente é
difícil de ser desfeito;
▪ Bom sujeito/mau sujeito: um membro da equipe de negociação assume uma
“linha dura”, enquanto o outro membro torna-se, amistoso e acessível.
Quando o mau sujeito sai da mesa de negociação por alguns instantes, o bom
sujeito oferece uma alternativa que diante das circunstâncias parece bom
demais, para ser recusada na ausência;
▪ Reversão: esta estratégia trata-se de quando um negociador age de forma
oposta, aquela que seria a esperada, invertendo e promovendo o
“inesperado” virando o jogo.
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15. Fase 7: Acompanhamento
O grande objetivo dessa fase, que se dá após o encerramento da negociação, é
fazer uma análise do que foi realizado, mesmo com sucesso na negociação.
Assim, temos possibilidade de analisar eventuais erros ou falhas e aprimorar o
processo para as próximas negociações, buscando a satisfação do cooperado e os
interesses da Cooperativa.
A Figura 18 apresenta o fluxo dessa fase.
Figura 18- Fase do acompanhamento.
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16. Aspectos gerais da negociação
Algumas boas práticas na negociação colaborativa:
▪ Comunicação eficaz - importante e fundamental para a negociação fluir bem;
▪ Bom relacionamento - base para essa e outras negociações, aumentando o
número de negócios com o cooperado; a utilização dos melhores estilos
comportamentais ajuda;
▪ Descobrir o interesse do cooperado - assim pose-se atender não só esse, mas
outros interesses;
▪ Elaborar os diversos acordos possíveis - pensar que essa pode ser uma de
muitas negociações;
▪ Convencer o cooperado de que está sendo tratado com justiça - ter uma
atitude positiva e ser transparente e ético;
▪ Estar preparado para dizer não; se for necessário, diga;
▪ Nunca admitir: estou desesperado para fechar o acordo - a pior ação em uma
negociação;
▪ Definir quais são opções para o acordo - sem opções fica mais difícil fechar
acordos;
▪ Compromisso final - não esquecer o que acontece após o acordo.
Sempre bom lembrar aspectos relevantes e importantes com base nos conceitos
fundamentais de Harvard, conforme Figura 19.
Figura 19- Processo Harvard de negociação.
Nunca é demais destacar os sete erros mais comuns no processo de negociação,
que devem ser evitados com um bom método:
▪ Escalada irracional do compromisso: foco no passado ao invés de foco no
futuro;
▪ Torta mítica fixa: premissa da negociação distributiva, ao invés da integrativa;
▪ Ancoragem e ajustes: uso de posições inconsistentes ou inflexíveis;
▪ Estruturação da negociação: impacto na pré-disposição ao acordo devido à
forma de apresentação da proposta e/ou ligação emocional;
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▪ Disponibilidade das informações: uso de informações parciais ou distorcidas
(mais fáceis de lembrar, mais acessíveis, de maior impacto, etc.);
▪ Praga do vencedor: quando a esmola é demais, o cego desconfia;
▪ Excesso de confiança e comportamento do negociador: ilusão de
superioridade, otimismo e controle; efeito pigmaleão.
Para encerrar o tema negociação, vejamos algumas considerações finais que
podemos chamar de 7 DICAS IMPORTANTES, a seguir descritas.
1. DEFINIR METAS E OBJETIVOS
▪ O que espero exatamente desta negociação?
▪ O que tenho que fazer para satisfazer minhas necessidades?
▪ O que estou disposto a ceder para obter o que quero?
▪ Quais são meus requerimentos de tempo e econômicos para esta negociação?
2. CLAREAR OS TEMAS A DISCUTIR
▪ Quais são os temas a tratar e como os vejo?
▪ Qual é o marco de apoio para minha posição?
▪ Como o apresentarei ao cooperado?
▪ Quais são os pontos a tratar e como o cooperado os vê?
▪ Como eles apoiaram sua posição?
▪ Quais parecem ser as diferenças importantes na maneira de ver de cada parte
em relação ao tema em discussão?
3. PREPARAR-SE PARA O CONFLITO, MAS BUSCAR A SOLUÇÃO
▪ Quais serão os pontos principais do conflito?
▪ Como determinarei o que o cooperado necessita em comparação com o que
quer?
4. REUNIR INFORMAÇÃO
▪ Com quem estarei negociando e o que está perto deles?
▪ Como costumam se dirigir a uma negociação?
▪ Quais são suas necessidades de ego?
▪ Quando e onde ocorrerá a negociação?
▪ Quais as vantagens e desvantagens oferecem as alternativas para mim? E para
o cooperado?
▪ Quais são as consequências econômicas, políticas e humanas?
▪ Que poder pessoal eu tenho para usar de forma construtiva na negociação?
5. CRIAR O AMBIENTE
▪ Qual é a melhor maneira de estabelecer uma boa relação?
▪ Como posso estabelecer um ambiente de ganha-ganho?
6. CONCESSÃO/SOLUÇÃO DOS PONTOS A TRATAR
▪ Como resolverei o conflito? Como responder aos interesses do cooperado?
▪ Quais concessões estou disposto a fazer? Em que condições?
▪ O que espero em troca de minhas concessões?
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7. ACORDO E CONFIRMAÇÃO
▪ Quanto formal deve ser?
▪ Que processo de aprovação será necessário? Quanto tempo durará?
▪ Que passos serão necessários para sua execução?
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17. Plano de desenvolvimento individual (PDI)
O objetivo deste plano de ação é que você faça uma reflexão ampla sobre o
conteúdo trabalhado em sala para facilitar a aplicação prática no seu dia a dia. Isto é,
fazer você pensar como pode usar o que aprendeu para desenvolver as habilidades de
negociador na busca de resultados com seus cooperados.
Faça uma boa reflexão no preenchimento do mesmo de forma a provocar uma
mudança nos pontos que julgar mais relevantes. Use suas anotações feitas ao longo do
treinamento.
Como forma de auxiliar na elaboração do PDI, use suas anotações feitas durante
o treinamento no documento AUTOPERCEPÇÃO – NEGOCIAÇÃO.
Seja realista e objetivo. Mas não demore a executá-lo aproveitando os conceitos
recentes do treinamento.
Se possível, peça a colaboração do seu gestor neste processo.
Você deve revê-lo periodicamente, já que o processo de melhoria é contínuo.
Esse período de revisão não deve ser superior a quatro meses.
O documento é apresentado no Quadro 12.
Bom trabalho!
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PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
Nome: Data: / /
Habilidades a serem desenvolvidas e potencializadas. Como?
Barreiras a superar. Como?
Minhas (pessoais)
De outros (quem)
Benefícios
Meus (pessoais)
De outros (quem)
Metas ou resultados almejados. Quando?
Para atingir essas metas/resultados, quais ações tenho que desenvolver?
Curto prazo
Médio prazo
O que preciso deixar de fazer?
Em relação a mim
Em relação aos outros
Quadro 12- Plano de desenvolvimento individual (PDI).
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba:
Juruá, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São
Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2.
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HONDA & GENTIL. Arte de argumentar. Treinamento para o Itaú Personnalité. São Paulo, 2011.
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. Prospecção de novos negócios. Treinamento para SICOOB Unicentro Brasileira. Goiânia, 2015.
. Técnicas de negociação e argumentação. Treinamento para SICOOB Credipar. Paraíso do
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MEHRABIAN, A. Nonverbal comunicación. New Jersey: Transaction Pub, 2007.
MERRILL, D. W.; REID, R. H. Personal Styles and Effective Performance. Bradner: Chilton Book Company,
1981.
MOLDEN, D. Neurolinguística nos negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
THOMPSON, J. Strategic Management. USA: Thompson Business Press, 2001.
OVERLAP. Técnicas de negociação. Treinamento para Whirlpool. São Paulo, 2008.
Canal (comunicação) disponível em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Canal_%28comunica%C3%A7%C3%A3o%29, acesso em 08/05/2015.
53
Anexo I: Estilos comportamentais
Este anexo apresenta outros aspectos relevantes sobre estilos comportamentais.
1. ANALÍTICO
ADAPTAÇÃO E MUDANÇA DE ESTILOS
Os analíticos trabalham em salas arrumadas e bem organizadas; suas mesas
devem estar em ordem. São pontuais, bem preparados.
Eles preferem um relacionamento mais objetivo e apreciam os benefícios
comprovados e mais demonstrados bem como procedimentos lógicos e precisos. Não
são precipitados.
O analítico demonstrará um comportamento exato e reservado, mas será
educado e diplomático. Todavia, os analíticos podem ser céticos em relação às suas
propostas. Eles muitas vezes têm uma aparência conservadora e discreta e não
querem chamar a atenção para suas roupas.
Principais atitudes de um analítico:
• Tenta influir pela lógica, evidencia e dados;
• Valores e gostos: estrutura; discussão racional de problemas substanciais;
• Não gosta de conversa que seja muito emocional;
• Parece frio, estudioso e científico;
• Expressa: regras, sistemas, estruturas;
• Consegue travar largas discussões, usar argumentos bem formalizados;
• Eficaz quando os problemas são mais claros e há precedentes;
• Ineficaz quando são necessárias soluções criativas e novas ideias: explorando
áreas desconhecidas;
• Pontos fortes: articulado, analítico, vê os problemas de forma racional;
• Pontos fracos: difícil de mudar os sentimentos com os fatos.
Como lidar com um analítico
1. O que você deve fazer: usar dados comparativos referir-se a fatos e benefícios
lógicos e óbvios; ter todos os fatos à mão; ser organizado; ter documentos escritos
para tomada de decisão; apelar para seus interesses em pesquisas estatísticas; dar
propostas detalhadas; esclarecer totalmente as objeções e enfatizar qualidade,
confiabilidade e segurança.
2. O que você deve evitar: ser obscuro ou descuidado especialmente ao
responder às perguntas; concluir rápido demais; das tapinhas nas costas ou gestos e
comportamentos pessoais demais; falar de assuntos pessoais ou familiares antes de
conhecê-los bem; elogiar, persuadir ou induzir e falar com voz alta ou ameaçadora.
2. EMPREENDEDOR
ADAPTAÇÃO E MUDANÇA DE ESTILOS
Os empreendedores muitas vezes parecem ser fortes e de tempos em tempos
testam as reações dos colegas colocando sua contraparte sob pressão relativamente
cedo numa discussão. Às vezes são atrasados e outras vezes, indelicados durante a
primeira discussão.
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Costumam atrapalhar a contraparte durante uma discussão lendo cartas, dando
instruções, etc.
Os empreendedores querem que os colegas cheguem ao objetivo diretamente e
geralmente estão interessados em novas maneiras de lidar com as tarefas de forma
mais rápida, mais barata e melhor. Eles gostam da escolha de alternativas e querem
tomar decisões só quando lhes convém. Os empreendedores são impacientes e
impulsivos. Muitas vezes parecem totalmente práticos e inteligentes.
Principais atitudes de um empreendedor:
• Tenta influir pela barganha, negociação, invocando a autoridade,
recompensas e punições;
• Valores e gostos: intercâmbio, concessão de recompensas, esboço de
consequências negativas;
• Não gosta de discussões teóricas, emoções, filosofia;
• Parece inteligente, rápido, competitivo;
• Expressa: ideias não complexas, valores de recompensas;
• Consegue usar exemplos de casos de negociações passadas;
• Eficaz quando tem autoridade e poder;
• Ineficaz quando é necessário um comprometimento com objetivos amplos de
longo prazo;
• Pontos fortes: sente-se à vontade nas negociações; assertivo;
• Pontos fracos: pode passar por cima de diferenças muito rapidamente.
Como lidar com um empreendedor
1. O que você deve fazer: dar respostas diretas, curtas e sucintas; dizer o que
será feito e não por quê; destacar resultados; fornecer alternativas e escolhas;
enfatizar a lógica das ideias e procedimentos; concordar com seu ponto de vista e não
somente com eles como pessoas e evitar falar sem parar sobre algum tema.
2. O que você deve evitar: mostrar indecisão; atitude orientada a problemas;
amizade exagerada; generalização; apresentar muitos detalhes; repetir, falar demais;
afirmações não comprovadas e tentar tomar decisão por ele.
3. EXPRESSIVO
ADAPTAÇÃO E MUDANÇA DE ESTILOS
Os expressivos frequentemente têm certificados, cartazes e fotos na parede. Eles
são orientados para novidades e geralmente preferem falar mais a ouvir. Os
expressivos ficam satisfeitos se causarem boa impressão para o outro e contam as
últimas piadas e anedotas que não têm nada a ver com a situação em si.
Os expressivos falam muito sobre si mesmos, interrompem as pessoas e
desviam-se do assunto. Mas no todo, são entusiasmados e têm a mente aberta
especialmente se um assunto é inovador ou moderno e confere certo status a ele. Os
expressivos são bem vestidos e normalmente atualizados no que se refere à moda.
Principais atitudes de um expressivo:
• Tenta influir criando e ouvindo visões e sonhos comuns;
• Valores e gostos: intercâmbio aberto de ideias, sonhos, objetivos; “grande
cenário”;
• Não gosta de discussão racional, fria ou análise de dados;
• Parece atencioso, perceptivo; compreende os outros;
55
• Expressa: cenários futuros, emoções, metáforas;
• Consegue usar questionamento indireto, maneiras de obter o consenso;
• Eficaz quando valores e interesses devem ser unidos para objetivos ou
projetos maiores;
• Ineficaz quando não há confiança e são necessárias soluções rápidas;
• Pontos fortes: nutre soluções criativas, novas, “mirabolantes”; posterga
dificuldades imediatas e passageiras;
• Pontos fracos: pode ser perturbado por emoções ou sonhos; atrasa as
decisões.
Como lidar com um expressivo
1. O que você deve fazer: enfatizar o que é novo, especial ou incomum; mostrar
suas habilidades de se expressar; enfatizar as referências de especialistas e líderes de
opinião; na discussão dos temas, deixar aberta a oportunidade de dar e receber
opinião; evitar dominar a discussão; ter a mente aberta, ser integrador e afetuoso;
escutar cuidadosamente e prestar atenção e levar algum tempo para formar um
relacionamento.
2. O que você deve evitar: não tomar cuidado demais com aspectos sociais, falar
muito o tempo todo; rejeitar propostas e interromper; ser brusco, frio e reservado;
falar de modo condescendente e desviar-se demais do seu objetivo.
4. INTEGRADOR
ADAPTAÇÃO E MUDANÇA DE ESTILOS
Os integradores geralmente têm quadros na parede do escritório e, se aceito e
comum, uma placa com o nome na porta ou sobre a escrivaninha, ou ambos. Mesmo
se os integradores parecerem casuais e com boa aparência, eles são conscientes
quanto à segurança e protegem a propriedade.
Rejeitam mudanças súbitas e preferem procedimentos convencionais e
comprovados.
Depois de certo tempo, quando perderam suas inibições, os integradores
tornam-se sinceros, liberais. São muito orientados para relacionamentos, mas
precisam confiar na outra parte. Não se pode julgar os integradores pela aparência
externa. Suas roupas podem ser malfeitas e antiquadas ou ter muito estilo.
Principais atitudes de um integrador:
• Tenta ouvindo, estabelecendo a harmonia, unindo;
• Valores e gostos: relacionamentos pessoais, autorrevelação, lado defensivo;
• Não gosta de fatos “puros”, falta de emoção;
• Parece afetuoso, apoiador, flexível;
• Expressa: empatia;
• Consegue usar diferentes estilos com diferentes pessoas ou grupos; anedotas
pessoais;
• Eficaz quando são necessários envolvimento e compromisso duradouros;
quando as soluções dependem de uma estreita colaboração;
• Ineficaz quando são necessárias soluções rápidas; quando ou outros não têm
iniciativa e experiência;
• Pontos fortes: estabelece a confiança; relações duradouras; compromisso;
• Pontos fracos: pode parecer que não tem opinião ou posição.
56
Como lidar com um integrador
1. O que você deve fazer: ser paciente ao descobrir os objetivos pessoais;
enfatizar como um procedimento bem planejado levará passo a passo até o resultado;
falar sobre serviço e confiabilidade; escutar cuidadosamente; ser sincero, ter a mente
aberta, ser honesto e manter a voz baixa e relaxada.
2. O que você deve evitar: ser direto demais; uma abordagem repetitiva demais
ou uma impressão exigente; pressão demais de tempo; ignorar muitos detalhes e pular
abruptamente de uma ideia para outra.
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Anexo II: Mais sobre os elementos da negociação
Esse anexo apresenta mais informações sobre os sete elementos da negociação.
Vale a pena uma leitura.
1. INTERESSES
Quando falamos de interesse, estamos falando de tudo aquilo que nos motiva a
chegar a um acordo. É dizer desejos, necessidades, metas.
São três tipos de interesses:
INTERESSES COMUNS são aqueles que nos levam a sentar em uma mesa de
negociação, os que movem AMBAS as partes para se sentar e chegar a um acordo.
Lembram-se do caso das laranjas? Por que as partes se reúnem para negociar? Que
interesses têm em comum para se reunirem a fim de negociar? Obviamente, eram as
laranjas: uma das partes quer o suco, a outra, a casca, mas não sabem disso… Essa é a
razão pela qual se sentam para negociar. Se não há interesses comuns, não há
possibilidade de negocia. Eu não negocio as condições de compra e venda de um carro
com um senhor interessado em comprar uma motocicleta. Se não há um interesse
comum – eu vendo uma moto ou ele quer comprar um veículo de quatro rodas – não
há negociação. Podemos chamar isso de “colocar um produto, ver se ‘cola’ etc.”, mas
NÃO É NEGOCIAÇÃO.
INTERESSES INCOMPATÍVEIS são aqueles que “confrontam” ambas as partes,
como “algo que as duas partes querem e têm de negociar por isso, pois o ganho de
uma parte implica a perda da outra, o que uma parte consegue é à custa da outra”. No
caso das laranjas, quais eram os interesses incompatíveis, o que se queria igualmente e
ao mesmo tempo? E mais: no caso temos dois exemplos. De um lado, entre as partes
havia um interesse incompatível, que eram as laranjas para cada utilização (as duas
partes querem as laranjas, e isso não é possível). Por outro lado, havia um interesse
incompatível: a quantidade. Cada parte queria todas as laranjas.
INTERESSES COMPATÍVEIS são interesses diferentes para as partes, e conseguir
satisfazer esse interesse por uma das partes não significa que seja à custa da outra.
Ambas as partes podem conseguir satisfazer seus interesses sem prejudicar a outra.
Por quê? Porque são interesses diferentes, de intensidades ou prioridades diferentes
para cada parte. No caso das laranjas, quais são esses interesses compatíveis? Aqueles
que permitem chegar a acordos que maximizam o valor para ambas as partes? O fato
de que uma das partes queria o suco e a outra, a casca. Quanto mais interesses
compatíveis forem colocados na mesa de negociação, maiores serão as possibilidades
de acordo e, sobretudo, maiores serão as possibilidades de conseguir um acordo que
satisfaça ao máximo as duas partes. Daí a importância, para um bom negociador, de
indagar e conhecer a fundo os interesses da outra parte (e, claro, os próprios
interesses).
Outro exemplo: duas pessoas estão estudando em uma biblioteca, ai um levanta
e abre a janela, depois outro levanta e fecha a janela, e assim por diante. Interesse
incompatível é a janela aberta e fechada. O interesse comum é que os dois querem ler
e estudar. O compatível é que no dia a dia sempre temos um porquê das coisas.
Porque você quer a janela aberta e porque você quer a janela fechada. E através desse
PORQUE surgem informações, dados. Um está com calor e o outro o vento faz com
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que as folhas voem. A não ser que comecemos de forma agressiva, teremos que entrar
em um meio termo. Ou mudamos de lugar ou a janela aberta pela metade...
Os interesses consistem em “tudo aquilo que motiva a negociação”, são todas
aquelas necessidades, pretensões, objetivos etc. que me levam à mesa de negociação.
▪ Um bom negociador deve saber fazer perguntas para identificar os interesses;
▪ Devem considerar-se os interesses dos que não estão presentes na
negociação;
▪ Temos que saber o que há por trás do posicionamento da outra parte.
Uma negociação baseada em interesses incompatíveis se transforma em um
regateio, em competição, em um toma-lá-dá-cá, e raramente satisfaz ambas as partes
(às vezes, até nenhuma delas). Uma negociação baseada em interesses também
compatíveis faz o bolo crescer, gera valor para as duas partes e elas podem sair MAIS
satisfeitas.
2. OPÇÕES
As opções são “Todas as possibilidades que as partes têm de chegar a um
acordo”.
Qual é o segredo para chegar a um bom acordo? A informação. Quanta mais
informação eu coloque na mesa de negociação, mais possibilidades de acordo. O que
seriam as opções? O que ocorre numa negociação? Um quer vender caro e o outro
pagar barato, além de colocarmos apenas valor, um único interesse. E, ai não
negociamos e sim estamos barganhando.
O que são opções? Que tipos de informações? Temos as quantidades? Temos o
preço? Temos o contrato? Temos a possibilidade da área de marketing de ajudar no
processo? Se tivermos somente o preço é mais difícil. Se tivermos preço + contrato, eu
já vinculo. Quantas mais variáveis colocarmos, mais possibilidades de fazer
contrapartidas. Eu baixo um pouco o preço aqui e você me dá isso. Algo que não
sucede quando eu quero vender a casa por um milhão e o outro quer pagar no
máximo 500 mil.
Porque dizemos aqui MAXIMIZAR O VALOR? Que é ampliar o bolo. E quais são os
interesses que melhores opções geram? Os compatíveis. Quanto mais informação,
mais possibilidades de combinar jogadas, combinar cartas. Quanto mais opções, mais
chances de chegar a um acordo que em definitiva satisfaça os dois lados. E que
satisfaça os dois não é apenas dizer... OK, vamos fechar, e sim que depois, no futuro,
negociemos com mais confiança, maior relação... E o que vai trazer essas margens de
manobras são as informações que coloquemos.
Trata-se de “todas as possibilidades que as partes têm de chegar a um acordo
negociado”.
▪ As opções dão soluções possíveis para lograr um acordo negociado;
▪ O segredo para inventar opções, é separar o processo de criar do processo de
julgar;
▪ Inventar opções significa encontrar a formula de aumentar o “bolo”;
▪ A pergunta para levantar opções: POR QUÊ?
Para colocar um exemplo gráfico, quando quero comprar um carro, por exemplo,
um KWID, o acordo possível (que se escreve nas linhas pontilhadas) admite muitas
possibilidades e muitas opções: quero com ar-condicionado e air-bag, verde metálico,
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com rodas especiais, motor a gasolina e bancos de couro etc. Todas elas são opções
para chegar ao acordo, caminhos para chegar ao destino desejado.
As opções são fundamentais em uma negociação porque evitam o risco de nos
fixarmos em um acordo possível e começarmos a discutir por ele; são verdadeiras
chaves para abrir o cadeado do acordo. Outro exemplo gráfico é o de um garçom que
só tem batatas chips como aperitivo. Terá que começar a discutir conosco para nos
convencer a pedi-las, pois estão ótimas, recém-fritas, que vêm de sua terra, que são
plantadas organizadamente etc. Mas se tiver mais variedade de aperitivos e tira-
gostos, terá mais possibilidades de cumprir seu objetivo, que é nos levar a consumir e
deixar mais dinheiro em caixa.
Os grandes negociadores são “muito criativos”, no sentido de que são capazes de
criar muitas possibilidades de acordo (para ambas as partes), baseando-se no
conhecimento dos interesses de ambas as partes, no conhecimento do produto, no
conhecimento da legislação, em experiências anteriores etc. Os interesses compatíveis
são os que geram opções melhores, em termos qualitativos.
3. LEGITIMIDADE
Legitimidade é basear minha argumentação em critérios objetivos, em estudos,
dados de mercado, práticas, leis e regulamentos.
Exemplo: nosso custo é o menor. Consultar o site do PROCON ou sindicato, por
exemplo.
Para que algo seja percebido como racional e justo, objetivar aquilo que falamos,
demonstrando tudo.
A legitimidade é a “persuasão baseada em normas independentes ou em
critérios objetivos”. Buscar a legitimidade na negociação significa simplesmente buscar
ou pretender que o acordo seja percebido como justo por ambas as partes, tentar
eliminar argumentos subjetivos que dificultem o acordo ou o compromisso posterior.
Os critérios objetivos são parâmetros para determinar o que é justo e o que não
Uma das barreiras mais comuns na hora de negociar é que as partes percebem
um mesmo aspecto de modo bem diferente. Por exemplo: eu acho que o meu Fiat 147
está bem-cuidado, é uma relíquia, recebeu durante muitos anos todo o meu carinho e
vale bom dinheiro. A outra parte acha que esse carro está velho, quase sem peças de
reposição, já rodou 325.000 km, e seu valor não deve passar de R$ 2.000,00. Podemos
tentar chegar a acordos discutindo aspectos subjetivos, mas o resultado normal é que
eu não conseguirei convencer o comprador de que meu “valor emocional” é o
adequado, nem o comprador vai me convencer de que o preço emocional é muito alto.
Falar em legitimidade é falar de argumentos que ambas as partes considerem justos,
convencer-nos com argumentos objetivos que se aproximem das posturas. Nesse caso,
eu recorreria a um avaliador ou a uma publicação especializada que digam o preço do
meu carro, uma cotação de mercado, e sobre esse preço continuaria negociando. Se
eu pedir R$ 10.000,00 e o outro me oferecer R$ 1.500,00 será muito difícil chegar a um
acordo. Mas se o avaliador disser que o valor da relíquia é de R$ 7.000,00 podemos
tentar chegar a um acordo acima ou abaixo dessa cifra. O comprador estará disposto a
me pagar pelo carinho que tive com o carro, mas com certo limite.
Em uma negociação comercial, muitas vezes afirmamos que esse ou aquele
produto é sensacional, “o melhor”, e o cliente pode ou não acreditar, mas sempre será
recomendável legitimar nossa afirmação com uma comparação objetiva: “Este fundo é
altamente rentável, como a imprensa comentou no domingo, está qualificado como o
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terceiro mais rentável do mercado ou como o mais seguro…”. Ou seja, eu fundamento
e legitimo a venda com argumentos objetivos, muito menos discutíveis, e não tanto
com argumentos baseados em superlativos (ótimo, facílimo, rentabilíssimo etc.), que
podem ou não convencer.
Por que é mais simples a negociação sobre um produto que é de fato
competitivo? Porque podemos basear nossos argumentos em dados e variáveis
objetivas, podemos comparar etc. Não ocorre o mesmo quando nosso produto não é
bom, e temos de fazer maravilhas e “falar” muito para tentar vendê-lo.
Esses três elementos: o INTERESSE, as OPÇÕES e a LEGITIMIDADE entram na
mesa de negociação.
4. ALTERNATIVAS
As alternativas estão fora da mesa de negociação. Eu estou sentando com você
para tentar chegar a um acordo, e caso não cheguemos é o meu coringa, a carta na
manga.
Por quê? O fato de ter ou não alternativas condiciona minha forma de negociar.
Exemplo: Se eu quero vender o meu apartamento que está à venda há um ano.
Agora chega um cliente interessado. Eu vou negociar de diferente forma, sendo que eu
recebo essa oferta, se eu já tenho quatro outros interessados. Minha forma de
negociar muda.
Caso eu não chegue a um acordo com você, o que é que eu tenho? Nem sempre
terei alternativa, porque a alternativa deve ser segura. Mesmo que eu não negociando
com você eu possa negociar com outra pessoa, a outra pessoa não é uma alternativa
segura e sim uma possibilidade.
A parte com a que eu estou chegando a um acordo não tem influencia sobre a
minha alternativa. A alternativa está fora da mesa.
As alternativas são “aquilo que podemos fazer sem obter a permissão da outra
parte”, aquilo que nos resta se não chegamos a um acordo na negociação. A
alternativa responde à pergunta: Se eu não chegar a um acordo com esse senhor, o
que me resta?
▪ A MAAN é a opção mais conveniente no caso de não chegar a um acordo;
▪ Antes de ir a una negociação, devemos saber o que faremos se não
chegarmos a um acordo;
▪ Nunca devemos subestimar nosso próprio poder;
▪ Devemos estudar qual pode ser a MANN da outra parte;
▪ Não confunda MAAN com o mínimo que aceitaríamos na mesa de negociação;
▪ O resultado de uma negociação sempre deve superar nossa MAAN.
Por exemplo: se estou tentando vender minha casa e já tenho três propostas
concretas, e estou negociando com outro possível comprador, posso me perguntar: E
se eu não assinar, o que me resta? As outras três propostas concretas que já tenho.
As alternativas são muito importantes porque podem condicionar minha forma
de negociar e os resultados a que quero chegar. Quem negocia com alternativas
concretas tem muito mais probabilidade de chegar a um acordo. Se muitos candidatos
fizeram uma oferta concreta pela minha casa, vou negociar de forma “mais agressiva”
do que se tiver de anunciar durante quatro meses a venda da casa, sem que ninguém
me ligue, e de repente tiver de falar ao telefone com uma pessoa interessada.
Para que seja considerada ALTERNATIVA, deve ter dois requisitos fundamentais:
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1- Que seja REAL, concreta. Se estou vendendo a minha casa e sei que há duas
pessoas que me ligaram durante a manhã, mas que ainda não ligaram de novo e
também não tenho ofertas concretas delas, não tenho alternativas, mas
“possibilidades”. Para ser alternativa é preciso haver toda segurança. No mundo das
vendas, deve-se pensar que esse cliente não compra, outro comprará. Esse “outro”
não será alternativa até que me faça uma oferta concreta.
2- Que seja INDEPENDENTE DA OUTRA PARTE; que a outra parte não possa
influenciá-la. É lógico que essa alternativa deve ser independente da parte com a qual
vou negociar. Vejamos um exemplo. Estou em uma concessionária e pergunto o preço
de um KWID. O vendedor diz que custa em torno R$ 30.000,00. Depois pergunto o
preço do CAPTUR (em torno de R$ 70.000,00). O KWID não é uma alternativa, pois o
mesmo vendedor influi em ambas, e pode influir no meu “KWID” de modo a fazer
pressão para eu comprar o CAPTUR. Em contrapartida, a possibilidade do KWID está
em outra concessionária sem relação com a que estou: aí temos uma alternativa, pois
o vendedor de onde estou não pode influir nas condições do KWID.
Muitos negociadores consideram a alternativa como o valor mínimo pelo qual
estou disposto a negociar (se já tenho uma oferta de R$ 150.000,00 por minha casa, é
o mínimo que estou disposto a negociar, porque por menos que isso eu estaria
perdendo dinheiro). Consideramos essa filosofia perigosa, por fechar muito a
negociação. O verdadeiro negociador busca alternativas diferentes, com opções
múltiplas, e depois decide qual delas é a que melhor satisfaz seus interesses.
5. RELAÇÕES
Relações envolve a habilidade das partes para manejar suas diferenças de forma
efetiva, onde o processo que usamos hoje melhora nossa relação para negociar
amanhã.
Aqui falamos de negociador por posição ou negociador por interesse. A ideia é
que quando eu tenho claro os meus interesses, sou sensível aos interesses da outra
parte, tento chegar ao melhor acordo possível, colocando essas informações sobre a
mesa. Eu não tento convencer a outra parte com subjetividade, e sim estou
argumentando e legitimando tudo aquilo que está sendo dito. Eu não quero que você
acredite no que estou falando e sim estou te demonstrando tudo que estou falando.
Tudo isso aumenta as possibilidades de um bom acordo. E um bom acordo onde
nenhuma das partes se sente lesada, logicamente vai solidificando essa relação. A
relação, ao final, não é um elemento e sim uma série de consequências, afinal, todos
são gerentes de relacionamento.
As relações nunca devem ser um fim, e sim um meio para conseguir acordos
bem-sucedidos. Um negociador eficiente se distingue por sua habilidade para manejar
as diferenças entre as partes com eficácia.
O bom negociador sabe que uma boa relação facilita o acordo, mas também
sabe que se conferir a ela um peso exagerado pode dificultar o acordo bom. E essa é
uma medida ruim, pois não tem de haver, necessariamente, uma relação ruim entre as
partes, mas na negociação são colocados sobre a mesa interesses incompatíveis. Se
houver diferenças de enfoque ou de tratamento, a tarefa do negociador é não se
deixar levar pelas diferenças e trabalhar para maximizar o benefício de ambas as
partes.
Em outros casos, todos nós somos testemunhas de alguma experiência em que
se chantageia uma das partes com a relação, como ocorre no famoso “José, somos
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amigos há anos e você tem de fazer isso por mim…”. Um negociador inteligente se
preocupará em manter a relação, mas não irá considerá-la como único argumento
para chegar a algum acordo, e sim tentar chegar a acordos inteligentes que satisfaçam
os interesses de ambos e solidifiquem ainda mais a relação. Em muitos casos, nossas
relações com os clientes foram sendo erguidas sobre soluções e serviços que lhes
oferecemos e que resolveram algum problema ou uma necessidade.
6. COMUNICAÇÃO
Entramos em comunicação. Geralmente é o elemento que acaba sendo mais
prejudicado, porque omitimos certas informações, falamos o que nos interessa e da
forma que nos interessa, informamos mais do que perguntamos, deixando muito claro
o que queremos conseguir ou o que a empresa quer, mas não vinculo. Por isso a
importância da comunicação como ponte. Em definitiva, esses são os elementos que
devemos cuidar, que considerar... Interesses meus e da outra parte, onde através
desses interesses levantamos possibilidades, qualquer defesa que eu faça de um
argumento, na medida do possível eu tenho que legitimar. Não sempre terei
alternativas, mas se eu as tenho negociarei mais confortável que quando não as tenho
e estou pressionado, e vão aumentar as chances de falar besteira. Tudo isso, qual é a
ferramenta que é o denominador comum? A comunicação. A ferramenta de trabalho
na negociação é a comunicação. A troca de informações.
A diferença entre vender e negociar. Quando estamos negociando, o fulano já
conhece a empresa, já conhece os produtos, e estamos negociando condições. Eu não
quero um novo produto. Eu quero que você aumente o meu prazo de pagamento. Por
exemplo. Todas essas informações, considerando o risco do cliente, o histórico dele, se
tem cheque devolvido... Tudo isso vamos colocando no liquidificador e chegamos a
uma solução intermediária.
E logicamente todo esse processo onde eu comunico os meus interesses, que eu
tenho consideração, eu sei o que você procura, o que você busca e o que você quer, e
na medida do possível chegamos a esse meio termo, vamos construindo e solidificando
uma relação.
A comunicação talvez seja a ferramenta mais utilizada durante a negociação, que
definitivamente é um processo de troca de informações entre duas partes para
satisfazer seus interesses.
▪ Se não compreendemos a situação desde o ponto de vista do outro, nunca
poderemos solucionar uma disputa o chegar a um acordo;
▪ Os negociadores mais hábeis dedicam a maior parte do tempo a escutar.
Pode parecer óbvio, mas é assim que deve ser a comunicação em um processo
de negociação bem encaminhado: eficiente, clara, completa e empática.
Cuidado! Comunicação não é apenas falar, é toda “troca de pensamentos e
ideias, mensagens ou informação, por meio de atos verbais, incluindo sinais, escrita ou
qualquer outra mensagem”. Nós nos comunicamos com o que dizemos, com o que não
dizemos, com o modo de dizermos, com nossos gestos etc.
A comunicação é um dos grandes prejudicados no processo de negociação,
porque se somos muito competitivos tendemos a reduzir ao mínimo a comunicação
(omitimos parte da informação que é fundamental para se chegar a um acordo).
Tendemos a comunicar apenas o que nos interessa e como nos interessa, até que a
outra parte se dá conta e começa a fazer a mesma coisa, e a negociação se transforma
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em um jogo de ver quem conta menos, o que impossibilita um bom acordo. Tendemos
a enviar mensagens sem querer, mas a outra parte percebe e se contagia. Contamos
para a outra parte as coisas do modo que nos interessa; escutamos a outra parte até
que pronuncie as palavras mágicas, e pensamos com nossos botões: “Já sei o que ele
quer”, o que costuma coincidir com o produto que está sendo oferecido no momento.
Tendemos a falar mais do que escutar, a expor mais do que indagar etc.
A comunicação nunca deve ser um obstáculo para negociar, mas uma ponte para
o acordo.
7. COMPROMISSOS
O compromisso é a “Declaração acerca do que farão ou não as partes”, é o
resultado direto de uma negociação. No entanto, é importante nos determos em
alguns aspectos de interesse para entender esse elemento em toda a sua magnitude.
Em primeiro lugar, é importante frisar que estamos falando de
“COMPROMISSO”, e não de acordo, ajuste ou contrato. O que se quer indicar, quando
se fala de compromisso e não de acordo ou contrato? Evidentemente, o compromisso
dá a entender que, além de um acordo formal ou legal, há um acordo emocional; as
partes estão comprometidas para cumpri-lo, normalmente por dois fatos:
▪ O consideram justo;
▪ Satisfaz o suficiente para querer que seja cumprido.
Em segundo lugar, é importante ressaltar que o bom negociador deixa um
compromisso bem fechado, isto é, preocupa-se com o fato de que seja completa a
declaração sobre o que farão ou não as partes, que não fique nada sem rematar (todos
nós, com certeza, já tivemos alguma “surpresa” com acordos rompidos ou que dão
problemas depois de certo tempo, porque havia aspectos pouco claros, ocultos,
escritos em letra miúda etc.). Tudo isso solapa um compromisso. O resultado não é
simplesmente o rompimento do acordo, mas o impedimento de acordos posteriores.
O bom negociador tem uma visão que vai além da “própria empresa”, especialmente
se quer manter e fidelizar esse cliente por muito tempo.
Requisitos necessários em um acordo para que ele gere compromisso:
▪ Satisfaz ambas as partes (e até maximiza a satisfação);
▪ É eficiente (empregamos os recursos necessários e suficientes);
▪ É inteligente (pode ser cumprido e se quer cumpri-lo);
▪ É claro (não tem letras miúdas).
Qual é a diferença entre acordo e compromisso? O acordo é formal, mas não me
obriga a cumprir. Eu posso quebrar. Quando falamos de compromisso estamos falando
desse acordo formal e desse acordo emocional, é dizer, eu o vejo tão bom que sou o
primeiro que quer cumpri-lo.
Quando eu quero cumprir? Quando eu vejo que houve esforço da outra parte,
que me explicaram as coisas diretamente, que não foram imposições. Negociar não é
ciência e sim uma comunicação entre caracteres diferentes.
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APRESENTAÇÃO
Mauro Campello é Engenheiro de Produção (UFRJ), pós-graduado em Projetos
Industriais (COPPE-UFRJ). Mestre em Engenharia de Produção (UNIP).
Experiência profissional em diversas áreas, tanto em empresas públicas, como
privadas, nacionais e estrangeiras (Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, Fundação de
Tecnologia Industrial, Citibank, Credicard) e em negócios próprios.
Experiência como docente na graduação desde 2003 e na pós-graduação (MBA e
Especialização) desde 2008. Professor da Faculdade Estácio Carapicuíba, Faculdade
FECAF e FATEC Carapicuíba.
Diversos artigos publicados e apresentados em simpósios, encontros de pós-
graduação, congressos e revistas técnicas, além de palestras realizadas em diversos
eventos e empresas.
Sócio diretor da MC Treinamentos. Atua como consultor (projetos e
treinamentos) desde 1998 (através de parceria com empresas de consultoria e com
clientes próprios) nas áreas administrativa, comercial, financeira e de Recursos
Humanos em diversos setores e segmentos de negócios, visando o desenvolvimento
gerencial e organizacional, melhoria de desempenho, troca de melhores práticas e
instalação de ambientes competitivos com respostas adequadas às mudanças por
meio da liderança e de suas equipes e desenvolvimento de equipes comerciais e
implantação de modelos de gestão de negócios.
Consultor da FEBRABAN e do SESCOOP-SP, bem como de outros estados.
Atua com treinamentos para cooperativas desde 2012 nos estados de MG, GO,
SC, SP e TO.
Contatos:
(11) 4169-8664
(11) 99699-1009
