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PROGRAMA DE APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DE
LA POLÍTICA NACIONAL LOGÍSTICA
INFORME ETAPA 3
Solución logística y modelo de negocio
Nº Préstamo BID 3130/OC-CO Nº Contrato DNP OR-070-2014
“Realizar el análisis de producción y comercialización de un producto del sector
hortofrutícola desde la perspectiva logística y de infraestructura, con el fin de identificar los eventuales requerimientos de una Plataforma logística rural de Gestión Integral que permita fortalecer la competitividad de las cadenas productivas del campo colombiano.”
CONSULTORES:
Informe Etapa 2
Plataforma logística rural de Gestión Integral de un producto del sector
hortofrutícola
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Informe Etapa 3
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CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN 7
2 MODELO DE GESTIÓN 9
2.1 ALTERNATIVAS DE ESTRUCTURACIÓN 9
2.2 ANÁLISIS DEL ESQUEMA APP ESPECIFICO A IMPLEMENTAR 17
2.2.1 APP DE INICIATIVA PÚBLICA 17
2.2.2 APP DE INICIATIVA PRIVADA 19
2.2.3 APP DE INICIATIVA PRIVADA CON DESEMBOLSO DE RECURSOS PÚBLICOS 19
2.2.4 PROCEDIMIENTO 22
2.3 TIPO SOCIETARIO SUGERIDO PARA AGRUPAR A LOS INVERSIONISTAS 31
2.3.1 PARTICULARIDADES DE LAS SOCIEDADES DE OBJETO ÚNICO 32
2.3.2 PARTICULARIDADES DE LAS SOCIEDADES POR ACCIONES SIMPLIFICADAS (S.A.S) 35
2.4 CONCLUSIONES 35
3 ACTIVIDADES DE LA PLATAFORMA DE GESTIÓN INTEGRAL 37
3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS 37
EMPAQUE DE AGUACATE HASS PARA LA EXPORTACIÓN 37
3.1.1 PRODUCCIÓN DE AGUACATE HASS PARA MERCADO NACIONAL 43
3.2 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS 44
3.2.1 PRODUCCIÓN DE PULPA DE AGUACATE 45
3.2.2 PRODUCCIÓN DE ACEITE DE AGUACATE 48
3.3 ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN VERTICAL 50
3.3.1 ALMACENAMIENTO Y SERVICIOS DE CONTENEDORES 51
3.3.2 ALMACENES TIPO PARA OTRAS EMPRESAS 51
3.3.3 ESPACIOS PARA AGENCIAS DE CERTIFICACIÓN 51
3.1 ACTIVIDADES DE VALOR AÑADIDO 52
3.1.1 ADQUISICIÓN ASOCIATIVA 52
3.1.2 PROMOCIÓN DE PRODUCTOS 52
3.1.3 CAPACITACIÓN 53
3.1.4 CERTIFICACIÓN CONJUNTA 53
4 SOLUCIÓN LOGÍSTICA 55
4.1 BASES DE DISEÑO 55
4.2 DEFINICIÓN DE ÁREAS PARA ACTIVIDADES PRIMARIAS 56
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4.2.1 ZONA DE ENTRADA Y SALIDA 57
4.2.2 ALMACENES DE MATERIA PRIMA 58
4.2.3 LÍNEA DE EMPACADO PARA EXPORTACIÓN 60
4.2.4 ZONA DE TEMPERATURA CONTROLADA 62
4.2.5 LÍNEA DE PRODUCCIÓN PARA MERCADO NACIONAL 64
4.2.6 OFICINAS Y ESPACIOS DE PERSONAL 65
4.3 DEFINICIÓN DE ÁREAS PARA ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS 68
4.4 DISTRIBUCIÓN COMPLETA DE LA PLATAFORMA LOGÍSTICA 70
4.5 ESCALABILIDAD Y CRECIMIENTO 71
5 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO 74
5.1 HIPÓTESIS 74
5.1.1 VOLUMEN DE PROCESADO DE FRUTA 74
5.1.2 PRECIO DE PRODUCTOS DE PGI 75
5.1.3 MÁRGENES SEGÚN PRODUCTO 76
5.1.4 RENDIMIENTO PARA PRODUCTOS DE VALOR AÑADIDO 77
5.1.5 PARÁMETROS DEL MODELO DE NEGOCIO 77
5.2 CAPEX - INVERSIÓN DE CAPITAL 79
5.3 INGRESOS 80
5.4 OPEX - GASTOS OPERATIVOS 81
5.5 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS - EBITDA 82
5.6 RENTABILIDAD ESPERADA 83
6 PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLANTACIÓN 84
7 CONCLUSIONES 86
8 ANEXO: EJEMPLOS Y CARACTERÍSTICAS DE MAQUINARIA PARA EL
EMPACADO Y TRANSFORMACIÓN DE AGUACATE HASS 88
8.1 CEPILLADORA EN SECO 88
8.2 DESCANICADOR DE TUBOS 89
8.3 BANDA TRANSPORTADORA 90
8.4 CEPILLADORA LAVADORA 91
8.5 CLASIFICADORA COMPUTERIZADA 92
8.6 ELEVADOR DE TUBOS 93
8.7 EQUIPO DE ENCERADO 94
8.8 DESPULPADORA Y TANQUE HOMOGENEIZADOR 95
8.9 EMPACADORA DE VACÍO 96
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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. RESUMEN DE ESTRUCTURA DEL PROCESO DE APP DESCRITO ¡ERROR!
MARCADOR NO DEFINIDO.
FIGURA 2. DESCRIPCIÓN ESTRUCTURAS PLURALES ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
FIGURA 3. TABLA RESUMEN DE LAS PARTICULARIDADES SOCIEDADES POR
ACCIONES SIMPLIFICADAS S.A.S ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
FIGURA 4. ESQUEMA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN 38
FIGURA 5. PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN. MÁQUINA DE VOLCADO DE CESTAS
PARA INICIO DE FLUJO CONTINUO 39
FIGURA 6. PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN. MÁQUINA PARA LAVADO DE FRUTAS
POR INMERSIÓN 39
FIGURA 7. PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN. EJEMPLOS DE MESAS DE
CLASIFICACIÓN 40
FIGURA 8. EQUIVALENCIA DE CALIBRES DE AGUACATE HASS SEGÚN TIPO DE
MERCADO 40
FIGURA 9. PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN. MÁQUINA DE CALIBRADO
AUTOMÁTICO UTILIZADA EN WEST-SOLE 41
FIGURA 10. PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN. MÁQUINA DE CALIBRADO
AUTOMÁTICO UTILIZADA EN HASS COLOMBIA 41
FIGURA 11. PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN. EJEMPLO DE MESA PARA
ENCAJONADO DE AGUACATES 41
FIGURA 12. PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN. ESTIVA DE CAJAS DE AGUACATE
HASS 42
FIGURA 13. PRODUCCIÓN PARA EXPORTACIÓN. ESTIVAS EN CÁMARAS DE
REFRIGERACIÓN 42
FIGURA 14. ESQUEMA DEL PROCESO PARA PRODUCCIÓN DE AGUACATE HASS PARA
EL MERCADO NACIONAL 43
FIGURA 15. PRODUCCIÓN PARA MERCADO NACIONAL. EJEMPLO DE MESA DE
SELECCIÓN 44
FIGURA 16. ESQUEMA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PULPA DE AGUACATE 45
FIGURA 17. PRODUCCIÓN DE PULPA. EJEMPLO DE INSPECCIÓN MANUAL DE FRUTA46
FIGURA 18. PRODUCCIÓN DE PULPA. MÁQUINA DE LAVADO, DESINFECCIÓN Y
SANITIZACIÓN 46
FIGURA 19. PRODUCCIÓN DE PULPA. EJEMPLO DE SEGUNDA SELECCIÓN MANUAL Y
LAVADO 47
FIGURA 20. PRODUCCIÓN DE PULPA. EJEMPLO DE DESPULPE 47
FIGURA 21. PRODUCCIÓN DE PULPA. ENVASADO Y ETIQUETADO 48
FIGURA 22. PRODUCCIÓN DE PULPA. ENCAJONADO FINAL Y ESTIVA 48
FIGURA 23. ESQUEMA PARA LA PRODUCCIÓN DE ACEITE DE AGUACATE 49
FIGURA 24. PRODUCCIÓN DE ACEITE. EQUIPO PARA SEPARACIÓN DE FASES 50
FIGURA 25. PRODUCCIÓN DE ACEITE. EQUIPO PARA PURIFICACIÓN DE ACEITE DE
AGUACATE 50
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FIGURA 26. PRODUCCIÓN ESPERADA DE AGUACATE HASS EN LA ZONA DE
INFLUENCIA DE FRESNO 55
FIGURA 27. DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS PARA ACTIVIDADES PRIMARIAS 57
FIGURA 28. DISTRIBUCIÓN DE DETALLE – ZONA DE ENTRADA Y SALIDA 58
FIGURA 29. DIMENSIONAMIENTO DE ALMACENES DE MATERIA PRIMA 59
FIGURA 30. DISTRIBUCIÓN DE DETALLE – ZONA ALMACENAMIENTO DE MATERIA
PRIMA 60
FIGURA 31. DISTRIBUCIÓN DE DETALLE – LÍNEA DE EMPACADO PARA EXPORTACIÓN
62
FIGURA 32. DIMENSIONAMIENTO DE CÁMARAS DE REFRIGERACIÓN 63
FIGURA 33. DISTRIBUCIÓN DE DETALLE – ZONA DE TEMPERATURA CONTROLADA 64
FIGURA 34. DISTRIBUCIÓN DE DETALLE – LÍNEA DE PRODUCCIÓN PARA MERCADO
NACIONAL 65
FIGURA 35. NECESIDAD DE PERSONAL PREVISTA 66
FIGURA 36. DIMENSIONAMIENTO DE ESPACIOS DE OFICINAS 67
FIGURA 37. DIMENSIONAMIENTO DE ASEOS, COMEDORES Y VESTUARIOS 67
FIGURA 38. DISTRIBUCIÓN DE DETALLE – ESPACIOS PARA PERSONAL 68
FIGURA 39. UBICACIÓN DE LA ZONA PARA ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS 69
FIGURA 40. DISTRIBUCIÓN DE DETALLE – ZONAS PARA PRODUCCIÓN DE PULPA Y
ACEITE 70
FIGURA 41. DISTRIBUCIÓN GENERAL DE LA PLATAFORMA LOGÍSTICA 71
FIGURA 42. PLAN DE CRECIMIENTO 73
FIGURA 43 DETALLE DE PRODUCCIÓN DE AGUACATE HASS EN RADIO DE ACCIÓN DE
LA PGI 74
FIGURA 44 DESTINO DE PRODUCCIÓN TOTAL DE AGUACATE HASS ¡ERROR! MARCADOR
NO DEFINIDO.
FIGURA 45 DETALLE DE VOLUMEN DE PRODUCCIÓN ABSORBIDO POR LA PGI PARA
PROCESADO ORIENTADO A EXPORTACIÓN 75
FIGURA 46 DETALLE DE PRECIOS DE PRODUCTOS DE PGI 76
FIGURA 47 RESUMEN DATOS MACROECONÓMICOS INTRODUCIDOS EN EL MODELO77
FIGURA 48 RESUMEN DATOS DE PERSONAL INTRODUCIDOS EN EL MODELO 78
FIGURA 49 RESUMEN DATOS FINANCIEROS INTRODUCIDOS EN EL MODELO 79
FIGURA 50 DETALLE DE INVERSIÓN DE CAPITAL 79
FIGURA 51 INGRESOS SEGÚN LÍNEA DE PRODUCTO 80
FIGURA 52 INGRESOS SEGÚN LÍNEA DE PRODUCTO EXPRESADOS EN PORCENTAJE
SOBRE INGRESOS TOTALES 81
FIGURA 53 GASTOS OPERATIVOS 81
FIGURA 54 EVOLUCIÓN EBITDA Y MARGEN EBITDA 82
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hortofrutícola
1 INTRODUCCIÓN
El sector hortofrutícola colombiano presenta potencial estratégico para convertirse en uno de
los grandes generadores de empleo y desarrollo del sector rural, aprovechando las ventajas
competitivas que se dan a nivel nacional. Entre estas ventajas se encuentran la localización
geográfica y las condiciones climáticas y de suelo, generando una posición destacada frente a
otros productores en términos de volúmenes y localización para el abastecimiento a grandes
mercados como Estados Unidos y Europa.
Por esta razón y con el objetivo de aprovechar el potencial mencionado, se pretende fortalecer
la competitividad de las cadenas productivas del sector primario a través de una serie de
acciones. Entre ellas se encuentra la creación de Plataformas Logísticas rurales de Gestión
Integral (PGI), entendiéndose por PGI la infraestructura en la que se realizan procesos de valor
agregado como clasificación, tratamiento, enfriamiento, transformación, asesoramiento
productivo, etc. y que tiene entre sus objetivos generar impacto positivo y cuantificable a nivel
económico y social. El mencionado impacto busca promover la creación de empleo capacitado,
el desarrollo del sector primario, la mejora de las condiciones y calidad de vida de la población,
sobre un radio de acción en la zona en la que se encuentre localizado.
El presente estudio analiza las necesidades de logística e infraestructura de apoyo al sector
primario rural de Colombia, a fin de identificar los aportes que mejor puedan contribuir a la
competitividad del sector rural productivo y aportar un beneficio socioeconómico a las
regiones de afectación.
En el desarrollo de la Fase I de este estudio, se ha llevado a cabo un análisis sectorial con énfasis
en la producción y comercialización de 7 productos del sector hortofrutícola (aguacate, fresa,
mango, papaya, piña, ají y cebolla), seleccionados previamente por el PTP - Programa de
Transformación Productiva. Dicho análisis se ha realizado con base en la perspectiva de
infraestructura y cadenas productivas del sector rural, de las políticas sociales asociadas al
desarrollo de los productos mencionados y desde la caracterización de producción y comercio
exterior.
A partir del análisis previamente explicado, y como resultado de la Fase 1, se ha seleccionado
el Aguacate Hass con base en su potencial exportador y madurez de producción en Colombia.
En la Fase II del proyecto se ha buscado determinar la alternativa de localización más ventajosa
para una plataforma logística integral. Para ello, se ha recogido información de actores del
sector, análisis climatológicos, económicos, de desarrollo de infraestructuras, indicadores
sociales y de la localización de las empacadoras actuales. El resultado obtenido ha sido Tolima,
y dentro de Tolima, el municipio de Fresno.
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En la Fase III del proyecto, desarrollada en el presente documento, se abordan en primer lugar
los aspectos legales: el análisis de la viabilidad de un esquema de APP según las distintas
aproximaciones existentes: iniciativa pública o privada con desembolso de recursos públicos,
la posibilidad de que para esta última opción el desembolso de recursos públicos se ejecute a
través de una donación de terreno por parte de una institución pública. Por otra parte, también
se abordan los distintos tipos societarios disponibles para la agrupación de accionistas y cuáles
de ellas pueden ser más adecuadas con base en la actividad y experiencia en proyectos
similares.
A continuación se abordan las actividades de la plataforma de gestión integral. Para ello se
definen actividades generales que se llevarán a cabo: actividades primarias, actividades
complementarias, actividades de valor añadido y actividades de integración vertical. Dentro de
las actividades primarias se ha considerado el procesado y empacado de aguacate para
mercado nacional y exportación, las actividades complementarias hacen referencia a aquellas
actividades de mayor complejidad, en este caso, la obtención de pulpa y aceite de Aguacate
Hass. Agrupadas dentro de las actividades de valor añadido se encuentran la promoción de
consumo de aguacate Hass, las capacitaciones o las certificaciones conjuntan. Por último, en
las actividades de integración vertical, se abordan actividades situadas en otros eslabones de
la cadena, como el almacenamiento y servicios de contenedores, el alquiler de naves para otras
empresas y la construcción de espacios para agencias de certificación.
En el cuarto punto se detallan los aspectos principales de la solución logística ideados para
llevar a cabo los procesos mencionados. Se definen las bases del diseño de la planta, la
definición de áreas y procesos, incluyendo el personal necesario para cada uno de ellos.
Asimismo, se detalla la distribución física de la plataforma, teniendo en cuenta el crecimiento
y la escalabilidad a futuro.
Por último, se analiza la viabilidad financiera, partiendo de unas hipótesis presentadas, como
el precio de la fruta, datos macroeconómicos nacionales, el número de trabajadores necesarios
y su remuneración, etc.
Estos datos, se introducen en un modelo financiero elaborado específicamente y se obtienen
los ingresos, los gastos operativos y por lo tanto, el EBITDA y la rentabilidad del proyecto y del
accionista.
Para finalizar se presentan las conclusiones de la Fase III así como del proyecto en su totalidad.
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2 MODELO DE GESTIÓN
2.1 Alternativas de Estructuración
En relación con el modelo más adecuado a implementar de conformidad a las características
propias de un proyecto de infraestructura como el de Plataforma Logística Integral, resulta
pertinente establecer que los modelos que resultan viables son básicamente dos. Por una
parte, el mecanismo tradicional de construcción de infraestructura realizado a través de un
contrato de obra en el cual se implemente adicionalmente contratos posteriores que incluyan
otras etapas necesarias en una estructura de este tipo como el mantenimiento, la operación,
etc.; y por otro lado, el esquema APP que se ha venido incentivando en el país y que incluye
ventajas a ser consideradas y que de entrada agrupa todas las fases y servicios requeridos
según las características propias de la plataforma logística integral y la cual podemos dividir en
tres diferentes opciones según las necesidades que se expongan..
En este sentido resulta pertinente establecer las posibilidades que pueden existir para el
desarrollo de un proyecto de esta naturaleza con el fin de identificar aquel que más se ajuste
a las necesidades propias del proyecto de Plataforma Logística.
Figura 1 Alternativas de estructuración para la implementación de la PGI
1. Contrato de obra
La definición que incorpora la Ley colombiana respecto de esta modalidad contractual resulta
importante identificarla con el fin de puntualizar si se ajusta a las necesidades propias de un
proyecto de Plataforma Logística Integral de esta naturaleza. De este modo, es necesario
remitirnos a la definición que establece el artículo 32 de la Ley 80 de 1993 que dispone:
Asociación Público
Privada (APP)
Contrato Público de
Obra y/o Explotación
Modelos Estructuración Legal
de Inversión Pública
APP de Iniciativa
Pública
Modalidades APP
NO
APP de Iniciativa
Privada
Modelo retributivo basado en el pago directo al contratante, excluye modelos de inversión compartida.
La entidad publica debe disponer al inicio del contrato del presupuesto completo para pago del servicio
La posterior explotación requiere de nuevos contratos con las mismas limitaciones.
El riesgo se concentra por completo en la entidad pública.
APP I. Pública de
Recursos Públicos
APP I. Privada con
desembolso de
Recursos Públicos
APP I. Privada sin
desembolso de
Recursos Públicos
Op
ció
n 1
.
Mo
de
lo T
rad
icio
na
l
Op
ció
n 2
.
Mo
de
lo C
ola
bo
rati
vo
NO
Inversión procedente de recursos
públicos en su totalidad.
Proyectos de factibilidad y proceso
completo a cargo de entidad pública
OK
N/A
Inversión pública limitada al 20%.
Proyectos de factibilidad y proceso
completo a cargo de entidad privada.
Riesgos compartidos, no equitativos.
Se requieren resultados de explotación.
Aportación de inversión privado.
Proyectos de inversión y factibilidad
recaen sobre el privado.
Mayor parte del riesgo concentrado
en el privado.
Aportación Recursos de
Inversión
Selección Tipo APP y
Criterios de valoración
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“(…) Son contratos de obra los que celebren las entidades estatales para la construcción, mantenimiento, instalación y, en general, para la realización de cualquier otro trabajo material sobre bienes inmuebles, cualquiera que sea la modalidad de ejecución y pago.”
Según la definición precitada podemos observar que efectivamente el proyecto de
construcción de la Plataforma Logística Integral que se pretende desarrollar es posible
enmarcarlo dentro de un proyecto de obra pública tradicional que tendrá unos elementos
diferenciadores que resulta apropiado identificar.
- Una característica fundamental del contrato de obra y que se constituye en elemento
diferenciador respecto a las modalidades APP, es la modalidad de financiación de la
obra a realizar y el medio que se emplea para retribuir al contratista. Debido a que en
este tipo de contrato generalmente no se presentan alternativas de retribución
distintas al pago directo por parte de la Entidad al contratista.
- Adicionalmente, en el tema específico presupuestal es preciso establecer que para la
ejecución de un contrato de obra, la entidad pública donde se origina el proyecto debe
tener previo al inicio del proceso de contratación la respectiva disponibilidad
presupuestal que demuestre y garantice el pago de la labor contratada.
- Con el contrato de obra se construye y se entrega la infraestructura lo que implica que
generalmente no incluye servicios adicionales conexos a la misma como el
mantenimiento, la operación, etc.
- Los riesgos permanece en cabeza de la entidad pública.
- Los pagos se realizan antes de que la obra esté disponible, incluso es posible pactar
pagos anticipados que se realizan antes del inicio de la obra.
Este tipo de características ponen de relieve dificultades particulares que serán analizadas más
adelante en el presente documento y que servirán de fundamento para proponer una
estructura APP como el mecanismo adecuado para el desarrollo de la Plataforma Logística
Integral.
2. Asociaciones Publico Privadas (APP)
En relación con la posibilidad de implementar un modelo APP para el desarrollo de la
Plataforma Logística Integral que se pretende estructurar en el campo de la agricultura, es
pertinente referirnos a las tres (3) posibles modalidades de APP que se podrían implementar
con el fin de identificar sus particularidades que sirvan como medio para determinar el mejor
modelo a desarrollar.
Como consecuencia, los esquemas APP de iniciativa pública, de iniciativa privada con
desembolso de recursos públicos y de iniciativa privada sin desembolso de recursos públicos
serán referenciados a continuación.
2.1. APP de Iniciativa Pública.
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Por tratarse el proyecto de plataforma Logística Integral de una iniciativa en clara armonía con
los lineamientos de desarrollo del Gobierno, la APP de iniciativa pública se convierte en una
opción viable para desarrollar un proyecto de esta naturaleza. Sin embargo, resulta
indispensable determinar si existe presupuesto destinado para el desarrollo de un proyecto de
esta naturaleza.
Lo anterior, debido a que la característica particular de un proyecto de este tipo es que no
existe ninguna limitación en cuanto a los recursos públicos que la entidad encargada de
estructurar el proyecto pueda aportar para el desarrollo del mismo y, por tanto, los pagos
destinados al contratista por la realización del proyecto podrán ser financiados directamente y
en su totalidad con desembolso de recursos públicos.
Otra de las características particulares de esta modalidad de APP es que la entidad encargada
del proyecto deberá realizar todos los estudios de pre factibilidad y factibilidad y, por tanto,
será la encargada de realizar toda la estructuración del proyecto que derivará en un proceso
de licitación pública tendiente a adjudicar el mismo a la propuesta más conveniente para la
entidad.
2.2. APP de iniciativa privada con desembolso de recursos públicos.
Como se desprende de su denominación, la iniciativa para la estructuración de este tipo de
proyectos APP recae en el sector privado, lo cual implica que la estructuración completa del
proyecto está en cabeza del inversionista privado interesado, el cual tendrá la carga de
estructurar tanto la fase de pre factibilidad como la de factibilidad. De lo anterior se desprende
que la entidad pública no realiza la convocatoria a participar en el proceso, sino por el
contrario, el inversionista privado presenta a la entidad pública la solicitud para conocer si
existe un interés específico en un desarrollo de esta naturaleza.
Aunado a lo anterior, el desembolso de recursos públicos se limita a un 20% del valor total del
proyecto, lo que limita de manera significativa los valores a ser pagados directamente del
presupuesto y obliga por ende a estructurar financieramente el mismo de forma tal que la
inversión sea recuperada en su mayoría por medio de los recursos que autogenere la operación
de la infraestructura.
En este sentido, es pertinente aclarar que la Ley 1508 de 2012 en su artículo 11 excluye del
cómputo del mencionado 20% los aportes que realice la entidad pública, diferentes a los
desembolsos de recursos públicos, destinados al desarrollo del proyecto. Lo anterior amplía el
campo de acción y por tanto flexibiliza la estructuración financiera del proyecto.
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2.3. APP de iniciativa privada sin desembolso de recursos públicos.
Al igual que el tipo de APP anteriormente referenciado, la iniciativa de los proyectos APP sin
desembolso de recursos públicos recae en cabeza de los inversionistas privados que vislumbren
en este tipo de proyectos una alternativa interesante para el desarrollo de su negocio y que
posean una finalidad que concomitantemente genere interés para el Estado. En este orden de
ideas, resulta claro que la recuperación de la inversión en este tipo de proyectos estará dada
por los ingresos que la operación de la infraestructura genere por los pagos realizados por los
terceros que usen la misma, dado que no existe la posibilidad de acudir a pagos derivados del
presupuesto de la entidad pública.
Esto se configura en un factor determinante, debido al hecho que el modelo financiero deberá
estar precisamente soportado, por cuanto la entidad pública no desembolsará recursos
públicos que retribuyan de alguna manera los servicios prestados y las obras realizadas por el
contratista.
2.2. Ventajas comparativas de un proyecto APP con modelos tradicionales de contratación
Años de experiencia considerable implementando modelos de contratación tradicionales,
como el de obra, han evidenciado de manera clara las dificultades que en muchas ocasiones
dichos procesos envuelven. Actos de corrupción no mitigados, ineficiencias en el uso de
recursos públicos, obras sin entregar o entregadas por fuera de los plazos estipulados,
problemas con la desagregación de las etapas de diseños, construcción, mantenimiento y
operación, son solo una referencia al sinnúmero de dificultades que se han presentado a lo
largo de la implementación de estos mecanismos tradicionales de contratación pública.
Con la reciente entrada en vigencia del régimen de Asociaciones Publico Privadas en Colombia,
se incluye una alternativa novedosa que pretende mitigar muchos de los riesgos que se han
evidenciado a partir de la experiencia recogida utilizando los mecanismos tradicionales de
contratación.
Teniendo esto de presente resulta pertinente hacer referencia específica a las ventajas que una
modalidad de ese tipo trae para el desarrollo de proyectos de infraestructura y las
consecuentes desventajas que se desprenden de las mismas para los mecanismos tradicionales
de contratación. En este orden de ideas, pondremos de presente las ventajas de desarrollar el
proyecto de Plataforma Logística Integral mediante una modalidad APP, analizando
comparativamente el impacto que puede generar en relación con mecanismos tradicionales
de contratación, las cuales pasamos a analizar.
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a) Presupuesto y alternativas de financiación.
Mientras que con un esquema tradicional de contratación pública los presupuestos de las
entidades se ven comprometidos de manera considerable, dadas las grandes inversiones que
proyectos de gran envergadura como el de la Plataforma Logística Integral reviste, en un
modelo de APP la estructuración financiera del proyecto resulta más flexible, beneficioso para
la entidad pública e incorpora modelos de financiación en los cuales el capital privado es el
músculo financiero preponderante.
Como regla general, el inversionista privado dispone en forma adecuada y expedita de recursos
para realizar las actividades que envuelve el proyecto sin estar sujeto a la disponibilidad de
recursos presupuestales, a las asignaciones anuales, a los calendarios para el ejercicio del
presupuesto y al tiempo que tarda en generarse y cobrarse los pagos de obra.
Este aspecto específico resulta un factor determinante debido a que el proyecto es financiado
en parte por el sector privado, en su totalidad (si no requiere desembolso de recursos públicos)
o por lo menos en un 80% del mismo por recursos privados (si requiere desembolso de recursos
públicos) o incluso si se trata de una APP de iniciativa pública.
Esta situación en particular genera eficiencias en la disponibilidad de la infraestructura, por los
incentivos que se generan en torno a la necesidad de tener la infraestructura disponible lo más
pronto posible con el fin de comenzar a recibir los pagos correspondientes en aras de recuperar
la inversión lo más pronto posible.
b) Aprovechamiento de la experiencia
Otro de los aspectos fundamentales para la implementación de modelos APP es la posibilidad
de aprovechar la experiencia y experticia del sector privado en la implementación de
proyectos, lo cual implica un plus en materia de innovación e incursión en diferentes planos de
la economía, como por ejemplo nuestro caso específico de plataforma logística Integral.
Esta situación incentiva el desarrollo e innovación de muchos sectores productivos e incluso
sociales y al mismo tiempo pretende atraer la inversión extranjera que lleva implícita la
experiencia en materias específicas.
c) Proyectos en tiempo y sujetos al presupuesto estimado
Uno de los temas más recurrentes que se presentan en modelos de contratación tradicionales
son los atrasos en las obras respecto del calendario inicialmente pactado y los sobrecostos
excesivos que se presentan en relación con el presupuesto previamente destinado para
determinada obra. Estas dificultades son mitigadas en un proyecto APP debido al hecho de que
la propia Ley restringe de manera expresa los tiempos limite dentro de los cuales se debe
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entregar la obra y, a su vez, condiciona cualquier tipo de pago a la disposición efectiva del
servicio en niveles de calidad determinados.
Dichos desembolsos estarán condicionados a la disponibilidad de la infraestructura y al
cumplimiento de niveles mínimos de calidad. Contrario a lo que sucede en un mecanismo
tradicional de contratación, como el contrato de obra, donde los desembolsos de recursos
públicos se dan durante la fase de construcción del proyecto antes de estar terminada la
infraestructura, e incluso, antes del inicio del proyecto representado en el anticipo que
generalmente se pacta.
Esta situación genera eficiencias y optimización de los recursos públicos debido a que los
riesgos por retrasos y sobrecostos los debe asumir el contratista privado que es el directamente
interesado en que los trabajos se realicen dentro de los tiempos estimados y cumpliendo con
el presupuesto fijado.
d) Transferencia y asignación de riesgos
Uno de los postulados más importantes en relación con la estructuración de un proyecto APP,
es la obligación de asignar los riesgos en cabeza de la parte que se encuentre en mejor posición
de asumirlos. Esto indica que la mayoría de los riesgos, que en un modelo de contratación
tradicional se encuentran en cabeza de la entidad pública, en un esquema APP dichos riesgos
son transferidos en su mayoría al inversionista privado, aportando un valor agregado
significativo que se ve reflejado específicamente en los recursos destinados a cubrir dichos
riesgos.
En este sentido, riesgos derivados de la fase de construcción o aquellos generados en la fase
de mantenimiento son trasladados al sector privado, lo cual se ve representado en ahorro
considerable de costos derivados de las contingencias destinadas para mitigar los mencionados
riesgos.
e) Unificación de la etapa de diseños, construcción, mantenimiento y operación.
Generalmente en los contratos de obra tradicionales se contrata la construcción de
determinada infraestructura y posteriormente, en un proceso aparte, se realiza lo propio con
las fases de mantenimiento y operación de la misma. Esta situación envuelve ineficiencias
considerables y sobrecostos evidentes, uno de los cuales se evidencia en los fines disimiles que
uno y otro contratista persigue. En un modelo APP esto trae ventajas significativas en relación
con los costos que se reducen en una y otra etapa dado que se incentivan mejores prácticas de
construcción con mejores materiales con el fin de hacer más duradera la obra, puesto que la
misma compañía será la encargada de su mantenimiento, por tanto se propenderá por mejores
prácticas en la fase de construcción para evitar así mayores gastos en la etapa de
mantenimiento y operación.
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Por el contrario, en un esquema APP dado que la construcción y el mantenimiento se
concentran en una sola persona, el desarrollo eficiente y la disminución de costos de
evidencian claramente en el hecho que el constructor implementara las mejores estrategias
para evitar implementar las acciones de mantenimiento en el corto plazo.
Adicionalmente, se reduce el riesgo de que al fragmentar los diferentes objetos contractuales (que incluyen, entre otros, los estudios previos –factibilidad del proyecto, diseños y planos de construcción- y la construcción), existan problemas estructurales en el diseño de la infraestructura que conlleven a la imposibilidad de poder ejecutar el proyecto. Así entonces, se reduce el riesgo de potenciales reclamaciones económicas derivadas del diseño (que usualmente es un riesgo que asume la entidad pública para este tipo de contratos cuando se fragmentan los objetos) ya que la responsabilidad del diseño y la construcción fungen en un mismo contratista. Ahora bien, esta situación genera un valor agregado adicional si tenemos en cuenta que resulta más conveniente supervisar un solo contrato celebrado con una sola parte, que implementar dicha vigilancia en varios contratos divididos por fases y distribuidos por contratistas diferentes. De acuerdo a lo hasta aquí expuesto, a continuación presentamos un análisis consolidado del esquema APP y el modelo tradicional de contrato de obra.
Figura 2 Esquema APP vs. Modelo Tradicional
2.4. Comparador Publico Privado
Una vez realizado el análisis pertinente respecto de las ventajas que un esquema APP trae para
el desarrollo de un proyecto de esta naturaleza, resulta pertinente hacer referencia a la figura
CONCEPTO CONTRATACIÓN TRADICIONAL ESQUEMA APP
Riesgos Retenidos por el sector público.Asignados de conformidad con la parte en mejor posición
de asumirlos, transferencia importante al sector privado.
Derecho a Retribuciones Se pactan según avance de obra y anticipos.Sujetos a disponibilidad de la infraestructura y niveles del
servicio.
Mantenimiento Generalmente no se incluye el mantenimiento.Mantenimiento se incluye durante toda la vigencia del
contrato.
Unidad de proyecto
No existe unidad con los servicios adicionales
como operación y mantenimiento, para los cuales
se deberán realizar contrataciones adicionales.
Todos los servicios conexos a la construcción se
encuentran incluidos (diseños, construcción, operación,
mantenimiento)
Financiación Presupuesto público.Podrá ser con presupuesto público, exclusivamente privado
o una mezcla de las dos modalidades.
Disponibilidad de la
infraestructura
Así no esté disponible la infraestructura se
realizan pagos, lo cual genera la mayoría de las
veces retrasos en la entrega.
Las retribuciones se dan solo cuando la infraestructura esté
disponible, lo cual genera incentivos para terminar la etapa
de construcción en los tiempos establecidos.
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del Comparador Público Privado (CPP), el cual se constituye en la herramienta con la que
cuentan las entidades públicas para realizar un análisis objetivo de las mencionadas ventajas y
permite reflejarlas en ahorro de dinero, el cual se verá reflejado en el Valor Por Dinero que
dichas ventajas representen.
En este orden de ideas, resulta pertinente hacer referencia a este mecanismo que deberá
implementar cada entidad pública en el momento de tomar una decisión respecto de la
posibilidad de estructurar un proyecto mediante el mecanismo tradicional de contrato de obra
o si por el contrario pretende desarrollarlo a través de un esquema APP. Así lo establece la Ley
1508 de 2012 que en su artículo 11 dispone:
“Artículo 11. Requisitos para abrir procesos de selección de contratistas para la ejecución de
proyectos de asociación público privada, de iniciativa pública. En los proyectos de asociación
público privada de iniciativa pública, la entidad que invita a participar en el proceso de selección,
deberá contar antes de la iniciación del proceso de selección con:
(…) 11.3 Justificación de utilizar el mecanismo de asociación público privada como una modalidad
para la ejecución del proyecto, de conformidad con los parámetros definidos por el Departamento
Nacional de Planeación (…)”
De conformidad con lo anterior y de acuerdo a la Resolución 3656 de 2012, una de las
metodologías definidas por el Departamento Nacional de Planeación para la justificación de la
utilización del mecanismo de Asociación Público Privada, requisito que a su vez es
indispensable para todos los proyectos que quieran ser ejecutados mediante esta modalidad,
es el Comparador Publico Privado que según el anexo 1 de la Resolución 3656 de 2012 se define
de la siguiente manera:
“Comparador Público Privado (CPP): Metodología cuyo objetivo es comparar los costos para el
sector público, ajustados por nivel de riesgos, de ejecutar un proyecto bajo la modalidad de
Proyecto Público contra los costos para el sector público, ajustados por nivel de riesgos, de ejecutar
este mismo proyecto bajo la modalidad APP. El proyecto seguirá la modalidad de ejecución que
demuestre mayor valor por dinero (VPD)1, su desarrollo se presenta en el numeral 2 del presente
anexo.”
Ahora bien, de conformidad con lo anterior es necesario implementar el análisis anterior con
el fin de determinar la conveniencia de ejecutar un proyecto mediante una modalidad APP en
donde se evidenciar las ventajas expuestas, las cuales se materializaran de manera tal que sea
posible determinar la conveniencia de su ejecución y su mayor Valor por Dinero en
1 Valor por Dinero (VPD): Es el resultado de la aplicación de la metodología del CPP, que se genera cuando se adopta la mejor alternativa de contratación para la ejecución del proyecto.
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comparación con un esquema tradicional de obra. En otras palabras, las ventajas deben verse
reflejadas en el análisis realizado mediante el comparador público privado.
Teniendo en cuenta lo anterior pasaremos a identificar las modalidades específicas que más se
ajustan a las necesidades propias de la Plataforma Logística Integral, con el fin de determinar
el modelo más viable.
2.2 Análisis del esquema APP especifico a implementar
Una vez establecida la viabilidad del esquema APP para ejecutar un proyecto de plataforma
logística, es pertinente precisar las modalidades que bajo este tipo de esquemas pueden ser
implementadas y las particularidades que cada una de ellas reviste, con el fin de determinar la
alternativa que resulte acorde al proyecto.
De conformidad con las necesidades propias del proyecto que se pretende implementar, se
debe analizar dentro de las tres opciones de APP que ofrece la Ley en sus dos modalidades,
cual se ajusta más a las necesidades de la entidad que estará en cabeza del proyecto.
De esta manera se hará referencia a las características propias de la APP de iniciativa pública y
la APP de iniciativa privada. Dentro de esta última se contemplan a su vez dos posibilidades: (i)
APP de iniciativa privada con aporte de recursos públicos y (ii) APP de iniciativa privada
caracterizada por aportes 100% privados, lo cual implica que no es necesario ningún tipo de
desembolso de recursos públicos.
Ahora bien, de acuerdo con la necesidad propia del proyecto de plataforma logística de contar
con desembolso de recursos públicos, se debe descartar la APP de iniciativa privada sin
desembolso de recursos públicos y por tanto será viable estructurarlo en el marco de las dos
opciones restantes, es decir, la APP de iniciativa pública y la APP de iniciativa privada con
desembolso de recursos públicos, las cuales pasamos a analizar.
2.2.1 APP de iniciativa pública
Los proyectos APP de iniciativa pública se caracterizan por surgir la iniciativa al interior de una
entidad pública que es la encargada de identificar la necesidad, establecer los análisis previos
y estructurar de manera completa el proceso de contratación pública. Así lo dispone
específicamente el artículo 11 de la Ley 1508 de 2012 al disponer:
“Artículo 11. Requisitos para abrir procesos de selección de contratistas para la ejecución
de proyectos de asociación público privada, de iniciativa pública. En los proyectos de
asociación público privada de iniciativa pública, la entidad que invita a participar en el
proceso de selección, deberá contar antes de la iniciación del proceso de selección con:
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11.1 Los estudios vigentes de carácter técnico, socioeconómico, ambiental, predial,
financiero y jurídico acordes con el proyecto, la descripción completa del proyecto
incluyendo diseño, construcción, operación, mantenimiento, organización o
explotación del mismo, el modelo financiero detallado y formulado que fundamente el
valor del proyecto, descripción detallada de las fases y duración del proyecto y
justificación del plazo del contrato. El modelo financiero estatal tendrá reserva legal.
11.2 Evaluación costo beneficio del proyecto analizando su impacto social, económico
y ambiental sobre la población directamente afectada, evaluando los beneficios
socioeconómicos esperados.
11.3 Justificación de utilizar el mecanismo de asociación público privada como una
modalidad para la ejecución del proyecto, de conformidad con los parámetros definidos
por el Departamento Nacional de Planeación. Los análisis señalados en este numeral
deberán contar con concepto previo favorable del Departamento Nacional de
Planeación o de la entidad de planeación de la respectiva entidad territorial. Para el
anterior concepto, se deberá contar con la aprobación del Ministerio de Hacienda y
Crédito Público respecto de las valoraciones de las obligaciones contingentes que
realicen las Entidades Estatales, en desarrollo de los Esquemas de Asociación Público
Privada, en los términos definidos en la Ley 448 de 1998.
11.4 Análisis de amenaza y vulnerabilidad con el fin de garantizar la no generación o
reproducción de condiciones de riesgo de desastre.
11.5 La adecuada tipificación, estimación y asignación de los riesgos, posibles
contingencias, la respectiva matriz de riesgos asociados al proyecto.” (Se subraya)
Una vez se ha identificado la necesidad que pretende satisfacer la entidad y elaborados los
estudios y documentos previos necesarios para estructurar el concurso público, se da paso a
un proceso licitatorio ordinario con el fin de convocar a los interesados en ejecutar el proyecto
a presentar sus propuestas.
En este sentido dispone el artículo 12 del Decreto 1467 de 2012 lo siguiente:
“Artículo 12. Procedimiento de selección en Proyectos de Asociación Público Privada de
iniciativa pública. El procedimiento de selección para los proyectos de Asociación Público
Privada de iniciativa pública será el de licitación pública, señalado en el artículo 30 de la
Ley 80 de 1993 y en sus normas reglamentarias, salvo lo previsto en la Ley 1508 de 2012
y en el presente decreto, o las normas que lo sustituyan, modifiquen o adicionen.”
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Lo anterior implica que en esta modalidad de APP no existen límites legales en cuanto a los
aportes de recursos públicos que debe realizar la entidad estatal, por el contrario, se pacta el
pago de los servicios prestados en el contrato por medio del presupuesto, aunque ello no
impide que se configuren esquemas de pagos provenientes de los ingresos que el propio
proyecto genere directamente provenientes de la explotación económica de la infraestructura,
como en el caso de una concesión vial.
De este modo, es necesario establecer de manera específica que el rol de la entidad estatal
estará radicado en la estructuración de los estudios y documentos previos necesarios para
implementar el proceso de selección para la estructuración del proyecto de plataforma
logística. A este respecto, resulta importante establecer que el ahorro en costos por la entidad
no será tan representativo como aquel que se evidencia en la APP de iniciativa privada con
desembolso de recursos públicos que pasamos a analizar, debido a que los costos de los
estudios de estructuración del proyecto y los riesgos en él inmersos se trasladan al sector
privado.
2.2.2 APP de iniciativa privada
Esta clase de APP se divide en dos posibles opciones según la Ley. La primera de ellas incorpora
la posibilidad de incluir un porcentaje límite de recursos públicos, mientras que la otra se
caracteriza por presentar esquemas de inversión totalmente privada sin necesidad de
desembolsar recursos públicos.
De acuerdo con la necesidad propia del proyecto de plataforma logística, de contar con
desembolso de recursos públicos, se debe descartar la APP de iniciativa privada sin desembolso
de recursos públicos y por tanto será analizada únicamente aquel esquema que permite
desembolso de recursos públicos.
2.2.3 APP de iniciativa privada con desembolso de recursos públicos
De conformidad con las características propias del proyecto de plataforma logística y según las
necesidades planteadas en torno a la estructuración del mismo, resulta pertinente afirmar que
el modelo que mejor se adapta a las particularidades propias del proyecto es la APP de iniciativa
privada con desembolso de recursos públicos.
Lo anterior, debido a tres factores fundamentales que enmarcan el proyecto. El primero de
ellos lo constituye la necesidad manifiesta de contar con aportes del presupuesto público de
las entidades involucradas en el mismo, de igual forma la necesidad de contar con el aporte
realizado por el ente público de los terrenos donde será desarrollado el proyecto y, finalmente,
por el hecho de que el capital de los inversionistas privados será la mayor parte de la inversión
en el desarrollo del proyecto.
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Bajo este supuesto resulta pertinente establecer el fundamento normativo bajo el cual se
sustenta la posibilidad de incluir todos estos requisitos en un mismo proyecto que satisfaga las
necesidades propias alrededor de las cuales se pretende estructurar el proyecto. Para ello
haremos referencia a cada punto en particular. Es así como expondremos las razones por las
cuales este esquema de APP es el que más se ajusta a las necesidades del proyecto y por tanto
es el modelo que más generaría ventajas a la entidad de acuerdo con los fines específicos que
se pretenden satisfacer y, a continuación, haremos referencia el procedimiento establecido en
la Ley para este esquema.
2.2.3.1 Ventajas específicas
a) Aporte de recursos públicos
En relación con el aporte de recursos por parte de la entidad pública para el desarrollo
de esquemas de asociación publico privada, es pertinente establecer que se autorizan,
pero se fijan unos límites a los cuales deben sujetarse dichos desembolsos. En este
sentido, es importante que los desembolsos de recursos públicos en este modelo se
limitan al 20% del monto total del proyecto, según lo establece el artículo 17 de la Ley
1508 de 2012:
“Artículo 17. Iniciativas privadas que requieren desembolsos de recursos
públicos. Logrado el acuerdo entre la entidad estatal competente y el
originador de la iniciativa, pero requiriendo la ejecución del proyecto
desembolsos de recursos públicos, se abrirá una licitación pública para
propuesto, proceso de selección en el cual quien presentó la iniciativa tendrá
una bonificación en su calificación entre el 3 y el 10% sobre su calificación
inicial, dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto, para compensar
su actividad previa, en los términos que señale el reglamento.
En esta clase de proyectos de asociación público privada, los recursos del
Presupuesto General de la Nación, de las entidades territoriales o de otros
fondos públicos, no podrán ser superiores al 20% del presupuesto estimado
de inversión del proyecto.
Si el originador no resulta seleccionado para la ejecución del contrato, deberá
recibir del adjudicatario el valor que la entidad pública competente haya
determinado, antes de la licitación, como costos de los estudios realizados para
la estructuración del proyecto.
En todos los casos la entidad estatal competente, deberá cumplir con los
requisitos establecidos en el artículo 11, numerales 11.2 y siguientes de la
presente ley”. (Se subraya)
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En este sentido, la posibilidad de realizar desembolso de recursos públicos al proyecto
en una proporción que según las necesidades del mismo resultan suficientes, se
constituye en una de las ventajas significativas que proporciona este modelo respecto
de otros tipos de contratos estatales.
b) Aporte de terrenos al proyecto
El aporte de terrenos por parte de la entidad pública para la ejecución del proyecto está
legalmente autorizado en este tipo de esquemas APP, por lo tanto, dicha posibilidad se
constituye en la segunda gran ventaja que representa un proyecto acorde a las reglas de
este tipo contractual.
Esta posibilidad evitaría un proceso paralelo de compra de inmuebles o procesos
contractuales adicionales, que implicaría un aumento en los tiempos estipulados para el
proyecto. Por el contrario, en un modelo como el planteado, la posibilidad de aporte de
bienes por parte del Estado está preestablecido y legalmente autorizado, lo cual queda
estipulado en la misma negociación e incorporado en el contrato producto del proceso
contractual.
En este sentido el artículo 11 del precitado Decreto establece:
“Artículo 11. Aportes del Estado diferentes a los desembolsos de recursos públicos. Los
aportes del Estado que no constituyen erogaciones del Tesoro Nacional provenientes del
Presupuesto General de la Nación, del Presupuesto de las Entidades Territoriales o de
otros Fondos Públicos no son desembolsos de recursos públicos.
Los bienes objeto de aporte del Estado diferentes a los desembolsos de recursos públicos
deberán estar valorados a precios de mercado de conformidad con la normatividad
vigente, monto que deberá reflejarse en la estructuración financiera del proyecto como
un esfuerzo financiero realizado por las Entidades Estatales respectivas.
Los aportes del Estado diferentes a los desembolsos de recursos públicos deben estar
relacionados directamente con la implementación y puesta en marcha del Proyecto de
Asociación Público Privada.”
c) Financiación con capital privado
Otro de los factores relevantes a tener en consideración en un proyecto APP, es el hecho
que la entidad encargada del proyecto no compromete montos considerables de su
presupuesto, debido a que el grueso de la financiación lo estarían asumiendo los
inversionistas privados. Ello implica más disposición de recursos para la entidad para
asumir otro tipo de compromisos y satisfacer necesidades adicionales, situación que no se
materializaría si el proyecto fuera desarrollado bajo un esquema de contratación pública
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tradicional, donde los proyectos son financiados completamente con presupuesto público,
lo que implica mayores restricciones en la disponibilidad de los recursos para ampliar la
cobertura y financiación de otros proyectos.
Este tema presupuestal representa una ventaja significativa para la entidad y se constituye
en otro de los factores determinantes para implementar un esquema APP en el desarrollo
de proyectos de esta naturaleza.
2.2.4 Procedimiento
Una vez enunciadas las ventajas que podría representar para la entidad estatal la
estructuración de un proyecto de este tipo a través de un modelo APP de iniciativa privada con
desembolso de recursos públicos, resulta pertinente establecer el procedimiento que dicho
esquema requiere.
En este momento de estructuración de la propuesta podemos encontrar dos etapas
importantes definidas por la normatividad vigente. En un primer momento, la etapa de pre-
factibilidad se constituye como el primer acercamiento real al proyecto y, posteriormente, la
etapa de factibilidad que pretende consolidar la voluntad de la entidad de permitir el desarrollo
del proyecto con elementos y estudios aún más específicos.
2.2.4.1 Etapa de Pre-Factibilidad
La presentación del proyecto en esta etapa, hecho que debe ser registrado en el Sistema
Electrónico de Contratación Pública (SECOP) según lo establecido en el artículo 4 del Decreto
2043 de 2014, otorga al proponente el derecho a ser evaluado con prioridad sobre cualquier
otro proyecto sobre el mismo tema que pueda ser presentado posteriormente por un tercero
igualmente interesado en desarrollarlo. Para ello, la Ley establece unos requisitos puntuales
que debe contener la propuesta en etapa de pre-factibilidad con el fin de que sea analizada
por la entidad interesada. Estos son: el diseño mínimo en esta etapa, construcción, operación,
mantenimiento, organización y explotación del mismo, alcance del proyecto, estudios de
demanda, especificaciones del proyecto, su costo estimado y la fuente de financiación2.
Según el artículo 20 del Decreto 1467 de 2012, en lo referente a esta etapa, el originador de la
iniciativa privada debe presentar ante la entidad estatal competente como mínimo la
información que mencionamos a continuación.
Nombre y descripción completa del proyecto que incluye:
Nombre o razón social, domicilio, teléfono, correo electrónico y representante legal
Documentos que acrediten su existencia y representación legal
2 Articulo 14 Ley 1508 de 2012.
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Diagnóstico actualizado que describa la situación actual del bien o servicio público
Descripción general del proyecto
Alcance del proyecto:
Descripción de la necesidad a satisfacer
Población beneficiada
Actividades o servicios que asumiría el inversionista
Estudios de demanda en etapa de pre-factibilidad
Cronograma general y plan de inversiones de las etapas de construcción y operación
y mantenimiento del proyecto, según corresponda
Diseño mínimo en etapa de pre-factibilidad:
Descripción y estado de avance de los estudios disponibles de ingeniería, los cuales
deberán estar mínimo en etapa de pre-factibilidad. Los estudios deberán ser anexados
Cronograma de desarrollo de estudios y diseños
Costo estimado:
Estimación inicial de costos de inversión, operación y mantenimiento y sus
proyecciones
Fuente de financiación:
Estimación inicial de los ingresos operacionales del proyecto y sus proyecciones
Estimación preliminar de la necesidad de contar con desembolsos de recursos
públicos
Identificación y estimación de las potenciales fuentes de financiación
La entidad estatal competente podrá solicitar información adicional cuando lo considere
pertinente.
Presentada la propuesta en etapa de pre-factibilidad, la entidad interesada dispone de hasta
tres (3) meses para analizar el proyecto y emitir concepto de conformidad con las políticas
sectoriales, la priorización de proyectos a ser desarrollados y la viabilidad de la misma. Sin
embargo, en esta etapa tal verificación no genera ningún derecho al particular, ni obligación
para el Estado.
2.2.4.2 Etapa de Factibilidad
En caso de obtenerse concepto favorable por parte de la entidad, este sólo opera como
autorización para iniciar la etapa de factibilidad, la cual implica la presentación de estudios más
profundos y detallados en las variables relacionadas con la determinación del proyecto, los que
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según el artículo 22 del Decreto 1467 de 2012 deben incluir:
“(…) 22.1 Estudios mínimos a entregar en la etapa de factibilidad, su forma y
especificaciones.
22.2 Estudios identificados en la etapa de pre-factibilidad que deben ser elaborados o
complementados obligatoriamente en la siguiente etapa.
22.3 La capacidad financiera o de financiación requerida.
22.4 La experiencia mínima en inversión o en estructuración de proyectos.
22.5 Plazo máximo para la entrega del proyecto en etapa de factibilidad, el cual en
ningún caso será superior a dos (2) años, incluidas prórrogas. Este plazo no podrá
suspenderse. (…)”
La viabilidad de esta etapa está condicionada al pronunciamiento favorable de la entidad
respecto de los estudios y documentos presentados por el proponente en la etapa de pre-
factibilidad y comprende la incorporación del modelo financiero detallado y formulado que
fundamente el valor del proyecto, descripción detallada de las fases y duración del mismo,
justificación del plazo del contrato, análisis de riesgos asociados, estudios de impacto
ambiental, económico y social, y estudios de factibilidad técnica, económica, ambiental,
predial, financiera y jurídica.
Adicionalmente, es necesario que el originador del proyecto anexe los documentos que
acrediten su capacidad jurídica, financiera o de potencial financiación, de experiencia en
inversión o de estructuración de proyectos o para desarrollar el proyecto, el valor de la
estructuración del proyecto y una minuta del contrato a celebrar que incluya entre otros, la
propuesta de distribución de riesgos.
A su vez es necesario adjuntar declaración juramentada sobre la veracidad y suficiencia de la
información.
Según el artículo 23 del Decreto 1467 de 2012, modificado por el artículo 5 del Decreto 2043
de 2014, para la presentación del proyecto en etapa de factibilidad, el originador del proyecto
deberá presentar como mínimo la siguiente información:
Respecto de originador del proyecto
Documentos que acrediten su capacidad financiera o de potencial financiación, de
acuerdo con lo definido por la entidad estatal competente
Documentos que acrediten la experiencia en inversión o de estructuración de
proyectos para desarrollar el proyecto, de acuerdo con lo definido por la entidad
estatal competente
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Respecto del proyecto
Nombre definitivo, ubicación geográfica y descripción detallada del proyecto y sus
fases
Diagnóstico definitivo que describa la forma mediante la cual se satisface la necesidad
mediante la provisión del bien o servicio público
Identificación de la población afectada y la necesidad de efectuar consultas previas.
Evaluación costo-beneficio del proyecto analizando el impacto social, económico y
ambiental del proyecto sobre la población directamente afectada, evaluando los
beneficios socioeconómicos esperados
Descripción del servicio que se prestaría bajo el esquema de Asociación Público Privada
Terreno, estudio de títulos, identificación de gravámenes, servidumbres y demás
derechos que puedan afectar la disponibilidad del bien
Riesgos del proyecto
Tipificación, estimación y asignación definitiva de los riesgos del proyecto de acuerdo
con los criterios establecidos en la Ley 80 de 1993, la Ley 448 de 1998, la Ley 1150 de
2007, los Documentos CONPES y las normas que regulen la materia
Análisis de amenazas y vulnerabilidad para identificar condiciones de riesgo de
desastre, de acuerdo con la naturaleza del proyecto, en los términos del presente
decreto
Análisis financiero
El modelo financiero en hoja de cálculo, detallado y formulado que fundamente el
valor y el plazo del proyecto que contenga como mínimo:
a) Estimación de inversión y de costos de operación y mantenimiento y sus
proyecciones discriminando el rubro de administración, imprevistos y utilidad
b) Estimación de los ingresos del proyecto y sus proyecciones
c) Estimación de solicitud de vigencias futuras, en caso que se requieran
d) Supuestos financieros y estructura de financiamiento
e) Construcción de los estados financieros
f) Valoración del proyecto
g) Manual de operación para el usuario del modelo financiero
Diseño definitivo de la estructura de la transacción propuesta identificando actores financieros, operativos y administrativos involucrados.
Estudios actualizados
Estudios de factibilidad técnica, económica, ambiental, predial, financiera y jurídica del
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proyecto y diseño arquitectónico cuando se requiera.
Cuantificación del valor de los estudios detallando sus costos.
Minuta del contrato y anexos
Minuta del contrato a celebrar y los demás anexos que se requieran.
Declaración juramentada sobre la veracidad y totalidad de la información que entrega el originador de la propuesta.
La entidad estatal competente podrá solicitar información adicional cuando lo considere pertinente.
Presentada la propuesta en etapa de factibilidad, la entidad interesada dispone de seis (6)
meses a partir de la fecha de radicación para evaluar la propuesta y solicitar intervenciones de
autoridades y terceros con interés en el proyecto. Este plazo puede ser prorrogado hasta por
un término igual a la mitad del inicial, para profundizar en los análisis o pedir al originador que
elabore estudios adicionales o complementarios, o la realización de ajustes o precisiones al
mismo. Dentro del primer mes contado a partir de la entrega del proyecto, la entidad
convocará una audiencia pública para socializar el mismo con otras entidades y terceros
interesados.
Si el resultado del análisis realizado por la entidad pública es favorable, se comunicará dicha
decisión al proponente indicando las condiciones para la aceptación de la iniciativa y el valor
de los estudios realizados. Esto con el fin de que en el eventual caso que la propuesta sea
rechazada, la entidad estatal pueda adquirir los estudios realizados por el proponente de
conformidad con lo establecido en el artículo 25 del Decreto 1467 de 2012. Es de aclarar que
en esta etapa tal verificación tampoco genera ningún derecho al particular, ni obligación para
el Estado.
Para que se generen obligaciones y derechos para la entidad estatal y el proponente, éste
último debe aceptar las condiciones establecidas por el primero o proponer alternativas que
deberán ser concertadas dentro de los dos (2) meses siguientes, so pena de considerarse
negado el proyecto por parte de la entidad.
Logrado el acuerdo entre la entidad pública y el proponente dentro de los términos
establecidos, y dentro de los seis (6) meses siguientes al concepto previo favorable al
Departamento Nacional de Planeación o de la entidad de planeación respectiva en el caso de
entidades territoriales, de conformidad con los parámetros que el Departamento Nacional de
Planeación establezca, para la justificación de utilizar el mecanismo de Asociación Público
Privada como modalidad de ejecución para el desarrollo del proyecto, la entidad estatal
competente dará apertura a la licitación pública3. En la licitación pública se dará puntaje
adicional al originador del proyecto de conformidad con las siguientes opciones: A) si el monto
3 Artículo 27 del Decreto 1467 de 2012.
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de inversión del proyecto está entre 6.000 y 40.000 SMMLV se dará 10% de bonificación. B) si
el monto de inversión del proyecto está entre 40.001 y 120.000 SMMLV se dará 6% de
bonificación y C) si el monto de inversión del proyecto es Mayor a 120.000 SMMLV se dará 3%
de bonificación4.
A continuación se presenta en forma esquemática la estructura del proceso de APP que se ha
descrito:
Figura 3. Resumen de estructura del proceso de APP descrito
De lo anterior se desprende que la estructura sobre la cual se desarrollará el proyecto estará
determinada por los acuerdos contractuales que sean diseñados por la entidad pública de
conformidad con las necesidades que se pretenden satisfacer y los estudios en torno al mismo.
En nuestro caso específico y por tratarse de un proyecto en el cual se pretende que el aporte público esté representado por terrenos para desarrollar el proyecto, podemos afirmar que el mismo podría enmarcarse en cualquiera de las tres alternativas de APP que ofrece el marco legal colombiano, básicamente debido al hecho de que el aporte de terrenos por parte del Estado para el desarrollo especifico del objeto del contrato no computa para el cálculo de las restricciones en materia de presupuesto público que establece nuestra Ley, lo anterior, con base en el artículo 11 de la Ley 1508 de 2012, de donde se deduce que los inmuebles aportados por la entidad pública no contarán para las limitaciones en aportes públicos que la propia Ley consagra.
4 Articulo 28 Ibídem.
Presentación de proyecto
iniciativa privada en
pre factibilidad
Calificación de viabilidad
previa
Presentación de oferta en
factibilidad
Calificación viabilidad del
proyecto
Si la calificación es
viable se informan
condiciones para
aceptación del
proyecto y el monto
aceptado de estudios
Rechazo
Negociación sobre las
condiciones impuestas por el
Gobierno al proyecto
Acuerdo Desacuerdo
El proyecto
requiere
recursos
públicos
El proyecto no
requiere
recursos
públicos
Proceso de
selección
Adjudicación
a quien
presentó
oferta (puntaje
adicional)
Adjudicación
a otro
proponente
No hay
interesados
Publicación
del proyecto
en el SECOP
Hay otros interesados que
garanticen la presentación de
esta oferta
Proceso de selección
abreviada con precalificación
Mejor oferta por
parte del
estructurador
Mejor oferta por
parte de un
tercero
Adjudicación
estructurador
Estructurador
presenta mejor
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En este sentido, podemos afirmar que independientemente del tipo de APP que seleccione la entidad, ya sea ésta de iniciativa pública o de iniciativa privada (con o sin desembolso de recursos públicos), las ventajas identificadas anteriormente hacen de este esquema el más propicio para el desarrollo del proyecto, el cual garantiza la optimización de los recursos públicos e incorpora la colaboración del sector privado en el desarrollo de una Plataforma Logística Integral dispuesta para el desarrollo del sector agricultura, más aún cuando lo que diferencia el concepto de obra pública del de las infraestructura de APP es la posibilidad de que en este último se integran elementos no tangibles (servicios), y sobre todo, su sentido finalista en el sentido de que engloba todo lo indispensable para que funcione un proyecto..
2.3 Rol de la entidad pública y justificación de la implementación del Proyecto de Plataforma
Logística Integral
Por tratarse de una iniciativa pública que envuelve objetivos específicos contenidos en las
metas establecidas por el Estado tendientes a mejorar la infraestructura del país con el fin de
ser más competitivos a nivel internacional y generar de esta manera más desarrollo e impulsar
sectores de la economía de importancia transcendental como lo es el sector de agricultura, es
pertinente hacer referencia a lo establecido en la Ley del Plan Nacional de Desarrollo5 en donde
se evidencian referencias explicitas al compromiso por desarrollar el agro en Colombia. En este
sentido dispone su artículo 67:
Artículo 67. Política de Desarrollo Rural Y Agropecuario. El Departamento Nacional de Planeación
y el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural serán responsables de liderar y coordinar la
formulación de la política general de desarrollo rural y agropecuario, de acuerdo con sus
competencias, con base en criterios de ordenamiento productivo y social que permitan determinar
las áreas prioritarias de desarrollo rural. Para tal efecto, identificarán el uso actual y potencial del
suelo, ordenarán las zonas geográficas de acuerdo con sus características biofísicas, sus
condiciones económicas, sociales y de infraestructura, lo que podrá ser empleado por los entes
territoriales en la elaboración de los Planes de Ordenamiento Territorial en las zonas rurales de los
municipios.
Adicionalmente y en relación con el desarrollo de la productividad en este sector de la
economía, el artículo 68 de la precitada norma dispone:
Artículo 68°. Innovación Tecnológica Agropecuaria. El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural,
en coordinación con las entidades que hacen parte del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación, definirá una política de Innovación Tecnológica Agropecuaria orientada a mejorar la
productividad y competitividad de la producción. Esta política debe desarrollar agendas de
investigación e innovación por cadena productiva cuyos resultados se conviertan en productos y
servicios que puedan ser incorporados por los productores, a través de mecanismos de
transferencia tecnológica y servicios de Asistencia Técnica Integral.
5 Ley 1450 de 2011.
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Lo anterior claramente es reflejo de la importancia que el desarrollo del sector agricultura tiene
para las políticas del gobierno y se posicionan como una de la prioridades dados los marcados
atrasos que actualmente existen en el país en la materia, por ello mediante la estructuración
de un Proyecto de Plataforma Logística Integral se pretende desarrollar mejores herramientas
de comercialización que abran mercados a los productos agrícolas y cumplir de esta manera
con las metas que en este sentido se han planteado, como quedó demostrado en los apartes
referenciados.
En este sentido, un punto importante en el análisis respecto de la viabilidad de una modalidad
APP en un proyecto de esta naturaleza, lo constituye la necesidad y la priorización que el objeto
del proyecto tenga dentro de la agenda gubernamental y su importancia para el ámbito
socioeconómico del país. Dicha necesidad se ve claramente reflejada en documentos de
política social y económica. Es así como el documento CONPES 3527 de junio de 2008 “política
Nacional de competitividad y productividad”, priorizó la logística dentro de sus 15 planes de
acción como un aporte a la competitividad y productividad del país enmarcado en el nuevo
esquema institucional en la materia y recomendó el establecimiento de una política específica
en logística. En igual sentido, el documento CONPES 3547 del 27 de octubre de 2008 establece
la política nacional logística, asignándole un papel fundamental en el desarrollo de la
competitividad y productividad del país.
Estos documentos justifican de manera directa la necesidad del proyecto y su carácter
prioritario, es decir, el interés de la entidad competente de conformidad con las políticas
sectoriales y la priorización de proyectos a ser desarrollados, lo cual respalda la viabilidad de la
misma de conformidad con lo señalado por el artículo 15 de la Ley 1508 de 2012.
Un proyecto de esta naturaleza enmarca desde su esencia una colaboración entre el sector
público y privado, debido a lo particular de sus componentes. Esta característica específica se
ve evidenciada en los documentos CONPES6 que desarrollan el tema logístico en Colombia,
cuando establecen:
“La logística y el transporte se definieron como uno de los ejes de apoyo dentro del SNC, dado su
rol fundamental en el proceso de intercambio comercial, para lo cual se conformó el Comité para
la Facilitación de la Logística del Comercio y el Transporte – Comifal. Para su creación se tuvieron
en cuenta los criterios de representatividad público privada que rigen la Comisión Nacional de
Competitividad, con el objetivo de lograr una total coordinación en la búsqueda de soluciones a
los problemas logísticos del país. Dentro del Comifal, el sector privado está representado por el
sector productivo, gremios y los transportadores. Entre tanto, los representantes del sector público
son la Alta Consejería para la Competitividad y las Regiones; el Ministerio de Transporte; el
6 Con el Decreto 2828 de 2006 y el CONPES 3439 de 2006 se establecieron los parámetros para la organización del Sistema
Nacional de Competitividad (SNC), en donde diferentes actores del sector público y privado coordinan esfuerzos y acciones relacionadas con la competitividad y la productividad del país.
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Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales;
Proexport y el Departamento Nacional de Planeación – DNP.”
De la misma manera dispone:
“(…) Dadas las características del Sistema Logístico Nacional y desde el punto de vista institucional,
la logística es un tema de índole transversal que involucra al sector transporte, al comercio y
desarrollo empresarial, a las tecnologías de la información y las comunicaciones, y al control de la
mercancía y facilitación del comercio, entre otros; y por ende a las entidades que representan y
velan por cada uno de dichos intereses. Así mismo, involucra al sector privado, representado en los
productores, distribuidores, prestadores de servicios logísticos y de transporte, y cada uno de los
actores involucrados en el intercambio de mercancías.”
En este mismo sentido, el proyecto de Ley del Plan Nacional de Desarrollo también resalta la
importancia de las Infraestructuras Logísticas cuando en su artículo 9 dispone:
Artículo 9. Infraestructuras Logísticas Especializadas. Las infraestructuras logísticas especializadas
(ILE) podrán realizar las operaciones aduaneras que defina la DIAN, de modo que estas
infraestructuras se integren a los corredores logísticos de importancia estratégica y se facilite el
comercio exterior aprovechando la intermodalidad para el movimiento de mercancías desde y
hacia los puertos de origen o destino.
De conformidad con lo anterior, es posible establecer que dado el hecho de que la logística es
un tema de índole transversal que involucra diversos sectores como el transporte, el comercio,
y, en nuestro caso específico, la agricultura, sería recomendable que en uno de dichos sectores
se origine el proceso y por tanto se constituya como la entidad encargada de realizar los
trámites correspondientes tendientes a materializar el proyecto de plataforma logística. Es
decir, el Ministerio de Transporte, el Ministerio de Comercio o el Ministerio de Agricultura
podrían ser las entidades encargadas del desarrollo del proyecto, dado que las metas que se
pretenden alcanzar claramente involucran estos sectores de manera transversal.
En este orden de ideas, resulta apropiado referenciar el panorama definitivo sobre el cual se
debería desarrollar el proyecto de forma tal que se identifique el papel de cada una de las
partes dentro del mismo. En un primer momento y como eje central del procedimiento deberá
estar cualquiera de los mencionados Ministerios, uno de los cuales podría constituirse en la
entidad originadora del proyecto, lo que implica que deberá ser la encargada de los estudios y
procedimientos necesarios para materializar la firma del contrato APP para el desarrollo de la
Plataforma Logística Integral, lo cual incluye evaluaciones y la implementación de los procesos
contractuales que podrían necesitarse para su adjudicación, que dependerá del esquema que
se pretenda desarrollar.
Un segundo actor importante de identificar, según las particularidades del proyecto, lo
constituye el municipio dentro del cual se pretenda implementar la Plataforma Logística
Integral. Lo anterior, debido a que será la entidad encargada de aportar el lote donde se
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construirá la estructura y que será posteriormente revertido junto con la infraestructura
desarrollada.
Finalmente, el papel de los inversionistas privados resulta bastante relevante dadas las
particularidades propias de un proceso de esta naturaleza. En este sentido, podría pensarse en
un grupo de inversionistas privados en los que se puedan vincular, además de constructores y
expertos en este tipo de infraestructura, a productores y comercializadores de aguacate con el
fin de que aporten la experiencia en el desarrollo de su negocio y que por tanto sean incluidos
en la ejecución del contrato y la operación de la Plataforma Logística Integral una vez se
encuentre disponible para el uso la misma.
Ahora bien, por ser la Asociación Publico Privada un esquema de contratación pública que se desarrolla mediante un proceso de selección y se materializa con la celebración de un Contrato Estatal, entre la entidad pública y el inversionista privado (contratista singular o estructura plural), para provisión de bienes y/o servicios, la ejecución del proyecto que se pretende implementar estará enmarcado dentro de los términos del contrato que se suscriba y en él se incluirán los lineamientos propios de la ejecución. De lo anterior se desprende que la estructura sobre la cual se desarrollará el proyecto estará determinada por los acuerdos contractuales que sean diseñados por la entidad pública de conformidad con las necesidades que se pretenden satisfacer y los estudios en torno al mismo.
2.3 Tipo societario sugerido para agrupar a los inversionistas
Cualquier persona natural o jurídica, o estructura plural, puede presentar el Proyecto en etapa
de pre factibilidad y factibilidad, adjuntando los documentos respectivos y cumpliendo con las
características exigidas por la entidad estatal.
Las estructuras plurales son aquellas establecidas en la ley de contratación estatal: consorcio,
unión temporal, sociedad de objeto único o promesa de sociedad futura. Es posible que se exija
que la persona o personas que presenten el proyecto en etapa de pre factibilidad deban
participar en la estructuración del proyecto en la etapa de factibilidad y en el proceso de
selección respectivo que sigue. Sería posible que en la presentación del proyecto en etapa de
factibilidad se pudiesen agregar nuevos integrantes o modificar la estructura de la etapa de pre
factibilidad, pues es en factibilidad en donde la entidad estatal debe verificar las condiciones
jurídicas, financieras, y técnicas del originador.
A este respecto, es importante enunciar las diferencias básicas de las estructuras plurales
establecidas en la ley de contratación estatal que hemos mencionado:
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Figura 4. Descripción estructuras plurales
De conformidad con la experiencia acumulada en el desarrollo de proyectos APP y las
características propias de este tipo societario, resulta más conveniente para la entidad requerir
la conformación de una sociedad de objeto único en forma de sociedad por acciones debido a
las características propias de la misma. En este sentido el modelo societario a recomendar para
el desarrollo del proyecto estará dado más por factores de utilidad y conveniencia que serán
referenciados a continuación.
2.3.1 Particularidades de las sociedades de objeto único
2.3.1.1 Experiencia
Si bien en este momento no sería necesario tener objeto único para presentar la oferta de
iniciativa privada en pre factibilidad (las SAS pueden tener objeto indefinido), lo más probable
es que tal característica sea requerida por la entidad pública encargada de desarrollar el
proyecto para que la experiencia y capacidad financiera de los socios sea tenida en cuenta en
la presentación de la oferta en factibilidad.
2.3.1.2 Costumbre
La gran mayoría de las sociedades concesionarias del país tienen objeto único, esto es la
ejecución del contrato de concesión respectivo.
Descripción estructuras plurales
Consorcio
• No se genera una persona
jurídica distinta a sus partes
• Los miembros del consorcio
responden solidariamente
frente a la entidad
contratante por las
obligaciones derivadas de la
presentación de la propuesta
(responsabilidad
precontractual) y de la
celebración y ejecución del
contrato (responsabilidad
contractual).
• Se presume solidaridad de
los miembros del consorcio
frente a terceros
proveedores
• No existe solidaridad activa,
es decir, que si no se
establece expresamente,
cada participante del
consorcio está legitimado a
cobra solamente su
correspondiente cuota en
relación con el crédito en su
favor
Unión Temporal
• Todo lo dicho sobre el
consorcio es aplicable a la
Unión Temporal, salvo por lo
que se explica a continuación
– Los miembros responden
solidariamente frente a la
entidad contratante
respecto del cumplimento
del contrato, mas no por
las sanciones a que
hubiere lugar, por las
cuales cada uno de los
miembros de la unión
temporal responde de
conformidad con su
participación en la
ejecución de la obligación
respectiva
Sociedad de Objeto Único
• Se genera una persona
jurídica diferente de sus
socios
• En todo caso, en virtud de la
ley, los socios, resultarían
solidariamente responsables
en materia precontractual en
relación con la propuesta y
su participación en la
licitación, así como en
materia contractual, en
relación con el contrato que
les fuere adjudicado.
• En el caso de contratos
celebrados con terceros, la
responsabilidad es la misma
de cualquier sociedad. Por
citar un ejemplo, en el caso
de sociedades por acciones,
los socios responden por las
obligaciones de la sociedad
solamente hasta por el
monto de sus aportes
Promesa de Sociedad Futura
• Lo dicho sobre la sociedad
de objeto único es aplicable
a la promesa de sociedad
futura. Sin perjuicio de lo que
se explica a continuación:
– Sólo se genera una
persona jurídica diferente
de las partes una vez se
constituya la sociedad
– La responsabilidad frente
a terceros siempre es
solidaria e ilimitada antes
de la constitución de la
sociedad
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2.3.1.3 Actividades que puede realizar
El hecho de que la sociedad sea de objeto único no limita per se la capacidad de actuación de
la misma, en tanto las actividades se relacionen con el objeto social. Al respecto, el artículo 99
del Código de Comercio establece que “Se entenderán incluidos en el objeto social los actos
directamente relacionados con el mismo y los que tengan como finalidad ejercer los derechos
o cumplir las obligaciones legales y convencionalmente derivados de la existencia y actividad
de la sociedad”
2.3.1.4 Redacción estratégica
Adicionalmente, sería posible redactar el objeto de forma tal que no pierda su característica
de único pero que no deje dudas sobre la capacidad de la sociedad de realizar determinadas
actividades.
Una vez establecidas algunas de las ventajas características de una sociedad de objeto único,
es pertinente referirnos al modelo de sociedad anónima simplificada como una opción viable
para desarrollar un proyecto APP.
Figura 5 Esquema conceptual del escenario potencial de inversión planteado
Contrato con Modelo
colaboración APP
Incluye figura jurídica
legal, para la
explotación.
Sociedad constituida
opera con estructura
organizativa
profesional y modelo
de gestión privado.
Administración
Municipal
Gobierno
Departamento
Tolima Institución Financieras
Pública / Agraria
Activos $ $$
Sociedad Objeto Único
SAS
Vehículo Legal Propósito
Especifico (VLE)
Capital de Inversión
Agente Rol
Accionistas
Privados
Disponen de
estructura
profesional
que gestiona
SAS
Agente Rol
Contrato con
Entidades
Públicas
Gestión
Activos
Aportación
fondos
públicos
Organigrama Gestor
Gerente PGI
Aportación suelo
Costes urbanización
Participaciones de valor
acorde monto inversión
Inversión Privada
Fondos Propios
Ministerio
Agricultura /
Comercio
Obligaciones financieras de
beneficios de explotación
Terreno
$
Actividades valor añadido
Capacitación, certificación
Fondo Maniobra
Coordinación a partir
de una asociación de
productores
Contrato APP
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Bajando a un nivel superior de detalle de la entidad gestora se presenta la estructura
organizativa que esta tendrá. El propósito es iniciar con una versión más reducida, según
planteado en el modelo de negocio hasta la evolución acorde las etapas de crecimiento hasta
la presente estructura definida.
Se tratará de un equipo totalmente profesionalizado reportando los accionistas partícipes de
la propiedad, que formen el comité de dirección electo.
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2.3.2 Particularidades de las Sociedades por Acciones Simplificadas (S.A.S)
Figura 6. Tabla resumen de las particularidades Sociedades por Acciones Simplificadas S.A.S
2.4 Conclusiones
El esquema especifico de APP se caracteriza por la implementación de un proceso de selección,
que según la Ley, para aquellos que requieran desembolso de recursos públicos, será una
licitación pública, en el cual se establecen los parámetros para prestar el servicio y se
materializa en la suscripción de un contrato en el que quedan estipuladas las condiciones a las
cuales debe sujetarse.
Lo anterior implica que no se trata de la simple conformación de una figura societaria entre la
entidad pública y los operadores privados. Por el contrario, esta estructura se basa en la
implementación de un proceso de selección y se materializa en la celebración de un contrato
público en el cual van incluidas las características propias que debe incluir el proyecto de
plataforma logística estipulado. Por lo anterior, se debe tener claro que el desarrollo del objeto
Reciente creación
• Creada por la Ley 1258 de
2008
Constitución
• Por documento privado
Personalidad jurídica
• Se adquiere una vez el
documento privado se inscribe
en el registro mercantil
Sociedad de capitales
• Los accionistas sólo responden
hasta por el monto de sus
aportes. Las reglas de
responsabilidad, que no
implican la solidaridad de los
socios frente a terceros por las
obligaciones sociales, implican
claramente una ventaja
Sociedad cerrada
• No es posible inscribir la
sociedad en la Bolsa de
Valores y la transformación en
S.A. requiere la unanimidad de
los accionistas
Derechos notariales
• En general, no hay cobro de
derechos notariales en la
constitución o reformas
Flexibilidad estructura
corporativa
• Posibilidad de idear diferentes
órganos corporativos e
instancias de decisión
Objeto
• Posibilidad de incluir un objeto
social indefinido (tener en
cuenta tema de objeto único)
Duración
• Posibilidad de incluir una
duración indefinida de la
sociedad
Derecho de inspección
• Cinco (5) días antes de la
reunión ordinaria (a menos que
en los estatutos se pacte un
término mayor).
Utilidades
• Se elimina la regulación sobre
la distribución de utilidades (no
aplican los artículos 155 ni 454
del C. Co.).
Acuerdos de accionistas
• Regulación de cualquier tema lícito y capacidad de oposición frente a
la sociedad.
• De conformidad con lo señalado anteriormente podemos concluir
que la sociedad de objeto único, en forma de sociedad por acciones,
es la estructura más recomendable para adelantar la estructuración
del proyecto, por ello es posible que se diseñe un marco legal para
sugerir este tipo societario de manera tal que se configuren ventajas
considerables para la entidad encargada del diseño del proyecto y a
su vez sea un modelo atractivo para los inversionistas privados.
Derecho de exclusión
• Es posible regular en los
estatutos eventos que
causarían la exclusión de
alguno(s) de los socios.
Tipo societario más usado
• Vehículo más usual para emprender negocio en Colombia (88.8% en
el 2011)
• La constitución de una sociedad genera la ventaja de reducir el
“desgaste” administrativo de tener un operador que administre el
consorcio (donde no se forma persona jurídica diferente a quienes lo
conforman).
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que se pretende contratar tendiente a la estructuración de la plataforma logística se
desarrollará a través del contrato que se firme con la sociedad proponente. Por lo anterior, la
Ley deja a discreción de los proponentes la forma asociativa y la entidad podrá sugerir el tipo
societario que se debe implementar.
Ahora bien, la entidad si deberá garantizar que la sociedad cumpla con los requisitos mínimos
financieros, de experiencia y respaldo patrimonial para el cumplimento del objeto del contrato
que se pretende contratar.
De conformidad con lo anterior se pueden establecer las siguientes conclusiones:
El esquema de APP establecido en el ordenamiento jurídico colombiano se materializa
en la firma de un contrato con la entidad estatal responsable de estructurar el
proyecto. Dicho esquema aporta ventajas considerables que fueron expuestas en su
momento y que por tanto lo posicionan como el modelo más propicio para estructurar
el proyecto de plataforma logística.
Lo anterior implica que el modelo societario para la estructuración del proyecto no
influye de manera significativa en la ejecución del mismo. Adicionalmente la misma
Ley deja abierta la posibilidad de escoger el tipo societario a los proponentes
interesados en el proyecto.
A través de este mecanismo queda garantizada la incorporación de los terrenos
aportados por el Estado para el desarrollo de la Plataforma Logística Integral con el
cumplimiento de todos los requisitos legales, pues la finalidad de la misma norma de
aunar esfuerzos entre el sector público y privado, incorpora dicha posibilidad y la
autoriza de manera expresa.
De conformidad con la experiencia acumulada en el desarrollo de proyectos APP y las
características propias de este tipo societario, resulta más conveniente para la entidad
requerir la conformación de una sociedad de objeto único en forma de sociedad por
acciones debido a las características propias de la misma. En este sentido el modelo
societario a recomendar para el desarrollo del proyecto estará dado más por factores
de utilidad y conveniencia que serán referenciados a continuación.
El modelo de sociedad que agruparía a los inversionistas privados estaría definido por
la voluntad de los integrantes de la misma, lo cual permite un amplio grado de
discrecionalidad para la configuración de su estructura con base en las ventajas
puntuales que cada modalidad societaria pueda representar.
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3 ACTIVIDADES DE LA PLATAFORMA DE GESTIÓN INTEGRAL
El objetivo principal de la plataforma logística será la de prestar los servicios para potenciar la
producción del aguacate Hass en la zona seleccionada como resultado del análisis realizado en
la etapa 2 del presente estudio. Además de esto se plantea que deberá cumplir otros roles y
dar cobertura a actividades que permitan atender las necesidades detectadas en la cadena del
aguacate y ser un elemento potenciador de la actividad logística general de la zona.
Durante el presente capítulo se definirán las actividades planteadas para llevarse a cabo dentro
de la plataforma logística. Para una mejor descripción de las mismas y según el objetivo de
estás, las actividades se clasifican como:
Actividades primarias
Actividades complementarias
Actividades de integración vertical
Actividades de valor añadido
3.1 Actividades primarias
Corresponde a las actividades que cumplen el objetivo principal de la plataforma logística, es
decir aquellas relacionadas con la producción de aguacate Hass para la exportación y para el
mercado nacional. Estas actividades son:
o Producción de aguacate Hass para la exportación
o Producción de aguacate Hass para mercado nacional
Empaque de aguacate Hass para la exportación
El proceso de empaque para la exportación incluye a todas las tareas que permiten seleccionar
y empacar los aguacates según las normas exigidas para la exportación a mercados
consolidados como el europeo o para mercados futuros como Estados Unidos.
El esquema del proceso de empaque de aguacate Hass para exportación es un proceso
estándar en cualquier empacadora de capacidad de producción mediana y el detalle del mismo
es el siguiente:
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Figura 7. Esquema del proceso de producción para exportación
Recepción
Los aguacates con destino de exportación ingresan a la plataforma en canastas estándar para
el transporta de fruta con capacidad de 10 kg, estas son depositadas en una zona de entrada,
donde se realiza el control y registro de entradas, pesado y control de calidad.
Almacenamiento
El almacenamiento de aguacates se realiza en las mismas cestas del productor, estas cestas se
apilan hasta en una altura de 10 en una zona cercana al inicio del proceso continuo. El tiempo
de almacenamiento tiene que ser el menor posible y para evitar que la fruta continúe con su
proceso de maduración.
Inicio de proceso continúo
El inicio del proceso continuo implica el vaciado del producto almacenado en cestas en una
cinta transportadora. Esto se realiza por medio de una estación de trabajo denominada
“volcado de cestas”, el cual se alimenta manualmente con las cestas transportadas desde el
almacén de materia prima. Este puesto automático voltea cada cesta depositando el producto
en el proceso continuo, las cestas vacías se retiran de la máquina y se apilan para almacenarse
y ser recogidas por el productor. El ritmo de llenado de cestas al proceso productivo debe ser
igual o menor a la capacidad de la línea continua para evitar saturar la línea.
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Figura 8. Producción para exportación. Máquina de volcado de cestas para inicio de flujo continuo
Fuente: www.ingemaq.cl
Lavado
El objetivo de esta operación es preservar la calidad de la fruta por medio del lavado y
desinfección de la fruta, removiendo los organismos patógenos de la superficie del aguacate y
los restos de fungicidas, insecticidas y fertilizantes. Esta operación se realiza por medio de
inmersión en agua clorada (100 a 150 ppm) empleando hipoclorito de sodio o calcio. El proceso
deberá durar entre 2 y 3 minutos. Esta operación se realiza por medio de un equipo de lavado
continuo que permite controlar las variables de los químicos y la calidad del agua.
Figura 9. Producción para exportación. Máquina para lavado de frutas por inmersión
Fuente: www.ingemaq.cl
El proceso de lavado termina con el secado de la fruta en un secador continuo por temperatura,
el tiempo de secado es relativo y dependerá de la capacidad del equipo.
Clasificación manual
La selección manual de fruta es realizada con sumo cuidado por personal calificado, que desde
este paso, evita el paso de la fruta que no cumpla con los estándares de calidad, peso y tamaño
de fruta, de acuerdo a la demanda establecida.
Esta operación se realiza desde puestos de selección manual. La fruta descartada para
exportación se deposita en una cinta transportadora y se acumula en cestas, las cuales se
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almacenarán como insumo para el proceso de aguacate para mercado nacional o para
productos procesados
Figura 10. Producción para exportación. Ejemplos de mesas de clasificación
Fuente: www.ingemaq.cl
Clasificación por calibres
La fruta apta para exportación ya limpia y seleccionada pasa a un clasificador automático por
peso y tamaño. Este equipo identifica el tamaño y peso de cada fruto y lo deposita en bandas
de salida según el calibre del fruto.
Los calibres que se pueden emplear según el mercado se muestran en la siguiente figura:
Figura 11. Equivalencia de calibres de aguacate Hass según tipo de mercado
A continuación se muestran dos ejemplos de maquinarias empleadas en las empacadoras de
West Sole y Hass Colombia:
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Figura 12. Producción para exportación. Máquina de calibrado automático utilizada en West-Sole
Fuente: Visita a West-Sole
Figura 13. Producción para exportación. Máquina de calibrado automático utilizada en Hass Colombia
Fuente: www.Hass-colombia.com
Empacado y estivado
Los aguacates clasificados por calibre se distribuyen a mesas de empaque, en estos puestos el
personal introduce los frutos de cada mesa en los empaques de cartón, la capacidad de cada
caja dependerá del mercado de destino (4 kg de capacidad por caja es un estándar para el
mercado europeo).
Figura 14. Producción para exportación. Ejemplo de mesa para encajonado de aguacates
Fuente: www.Hass-colombia.com
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El siguiente paso es la conformación de pallets, para esto otro operario en este puesto realiza
la estiba de cajas del mismo calibre sobre el pallet. En total se estiban 240 cajas por pallet.
Figura 15. Producción para exportación. Estiva de cajas de aguacate Hass
Fuente: Visita a West-Sole
Almacenamiento en frio
Los pallets conformados se almacenan en cámaras de temperatura controlada, este paso es
importante para eliminar el calor de campo y propiciar una madurez uniforme. Los aguacates
se deberán refrigerar durante al menos 1 día entre 5 y 7 grados centígrados y una humedad
del 95%.
Figura 16. Producción para exportación. Estivas en cámaras de refrigeración
Fuente: www.Hass-colombia.com
Expedición
El transporte desde la empacadora a los puertos de exportación se realiza por medio de
camiones refrigerados. La carga de los camiones se realiza en muelles de salida con
temperatura controlada para no interrumpir la cadena de frio. La temperatura de transporte
debe ser entre 5 y 7 grados y manteniendo la humedad del 95%.
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3.1.1 Producción de aguacate Hass para mercado nacional
La producción de aguacate para el mercado nacional es un proceso más sencillo que el de
exportación. Las deficiencias superficiales como marcas de sol o irregularidades no son tan
restrictivas.
Las diferencias en el proceso productivo radican principalmente en que no se realiza el proceso
de lavado, no se realiza la selección por calibre y el embalaje es en canastillas de plástico.
La plataforma logística contará con un área destinada para el acopio, selección y
almacenamiento de aguacate con destino al mercado nacional.
El proceso de producción es el siguiente
Figura 17. Esquema del proceso para producción de aguacate Hass para el mercado nacional
Recepción y almacenamiento
Se realiza la recepción de la fruta destinada al mercado nacional en un muelle de entrada,
donde se realiza el registro de entrada y control del peso. La fruta se recibe y almacena en las
mismas cestas de los productores.
Además de la fruta de los productores, también se almacena en cestas la fruta que ha sido
rechazada en el proceso de exportación (en las mesas de clasificación).
Selección
La fruta para el mercado nacional pasa por un puesto de selección donde se separan a aquellas
que por tamaño o deficiencias físicas no son adecuadas para el mercado nacional. Los
estándares de calidad de selección serán determinados por la gestión de la línea de empaque.
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Para realizar la selección se empleará un puesto de mesas de inspección con capacidad para 6
personas.
Figura 18. Producción para mercado nacional. Ejemplo de mesa de selección
Fuente: www.frozavo.com
Las frutas separadas que cumplen con los estándares definidos se acumulan en cestas de 10 Kg
de capacidad, estas cestas se almacenan cerca del muelle de salida. El resto de frutas se
acumulan en cestas de mayor capacidad, estas se usarán para la producción de pasta de
aguacate o aceite. Se prevé que la planta de procesados no operará en los primeros años de la
plataforma logística, por lo tanto y durante esta etapa la fruta no seleccionada se almacenará
para venta a terceros.
Para el almacenamiento de aguacates para el mercado nacional no se requieren condiciones
de almacenamiento especiales como para el aguacate para exportación.
Expedición
La expedición de la fruta se realiza desde los muelles de salida que deberán estar cercanos a la
zona de selección y almacenamiento. Los vehículos de expedición no tienen ningún criterio
específico para el mercado nacional.
3.2 Actividades complementarias
Bajo el concepto de plataforma logística integral se definen en esta categoría a aquellas
actividades que dan respuesta a las necesidades detectadas en el análisis de la cadena del
aguacate, principalmente para los productores. Estas actividades son:
Producción de pulpa de aguacate
Producción de aceite de aguacate
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3.2.1 Producción de pulpa de aguacate
La producción de pulpa de aguacate será una de las actividades de valor añadido que se
realizará en la plataforma, este proceso será complementario al proceso de la empacadora. Los
insumos para este proceso serán:
Descartes del procesos para exportación y nacional
Producción dedicada
El proceso de producción de pulpa de aguacate corresponderá a un proceso escalado con una
capacidad definida según sea la limitante de los equipos de lavado y homogenización.d
El proceso de producción de aguacate propuesto es el siguiente:
Figura 19. Esquema del proceso de producción de pulpa de aguacate
Recepción
El proceso comienza con la recepción de fruta por parte de los productores, la cual se pesa y
registra. Se toman muestras de la fruta para verificar las necesidades de maduración.
La fruta ingresada pasa al área de lavado directamente para que las cestas sean devueltas al
proveedor.
La fruta que ha sido rechaza del proceso de selección manual del empaque para exportación
ingresa también al proceso junto con la fruta que se recepciona.
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Según sea la distribución de la línea de producción, se puede o no aprovechar las máquinas de
lavado del proceso de empaque.
Primer lavado
La fruta que se recibe pasa a este puesto, donde inicialmente se realiza una selección manual
de la fruta que presente deficiencias y no sean aptas para continuar con el proceso posterior.
Una vez seleccionada, la fruta pasa por un proceso de lavado, enjuague y sanitización. Para
esto se emplea un equipo de lavado continuo similar al empleado para el proceso de
exportación. La fruta lavada se almacena en cestas y se montan en pallets para ser trasladas a
las cámaras de maduración.
Figura 20. Producción de pulpa. Ejemplo de inspección manual de fruta
Fuente: www.frozavo.com
Figura 21. Producción de pulpa. Máquina de lavado, desinfección y sanitización
Fuente: www.frozavo.com
Maduración
Según el grado de maduración de la fruta registrada en la recepción, esta pasa a las cámaras
de maduración donde por medio de temperatura y humedad controlada se acelera el proceso
de maduración hasta que la fruta sea apta para ser procesada. La temperatura se debe
mantener entre 18-22 ºC y la humedad del aire en un 90%. La cámara debe ventilarse dos veces
al día entre 15 a 20 min con ventiladores que renueve el aire. Se inyecta etileno en la cámara
para que el aire se mantenga a una concentración de 10 ppm o 0,001 m3 de etileno por cada
100 m3 de espacio. El tiempo de maduración va de 3 a 4 dias.
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Segundo lavado
Una vez la fruta esté madura se deposita en el proceso continuo donde se realiza una segunda
inspección manual y donde se retiran los pedúnculos de la fruta. La fruta pasa a un segundo
proceso de lavado y sanitizado que consiste en inmersión en detergente entre 5 y 7 minutos y
lavado por aspersión.
Figura 22. Producción de pulpa. Ejemplo de segunda selección manual y lavado
Fuente: www.frozavo.com
Despulpado y deshuesado
El siguiente paso en el proceso continuo es el rebanado de la fruta (puede ser manual o pasar
por un rebanador automático). La fruta pasa a una banda de transporte donde los operarios
proceden a retirar el hueso y a separar la pulpa de la cáscara. La pulpa es depositada en una
cinta transportadora donde es revisada una vez más, verificando que no pase al proceso
siguiente restos de cascaras o hueso.
Figura 23. Producción de pulpa. Ejemplo de despulpe
Fuente: www.frozavo.com
Homogeneizado
La banda transportadora del proceso anterior deposita la fruta en un equipo de
homogenización donde se mezcla la pulpa durante un tiempo definido. El tiempo de
homogenizado dependerá de la capacidad del equipo empleado, pero se recomienda al menos
5 minutos. En este punto se toman muestras para control de calidad para la verificación del ph
del producto que debe estar en 5.5 según parámetros empleados por empresas productoras.
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Envasado y congelado
El equipo de mezclado alimenta a la máquina envasadora, la cual rellena los envases (bolsas
polilaminadas) de pulpa según el formato comercial establecido y se sellan en vacío. Las bolsas
son etiquetadas, registradas y acomodadas en cestas, las cuales son estibadas.
Figura 24. Producción de pulpa. Envasado y etiquetado
Fuente: www.frozavo.com
Se transporta el pallet de cestas a las cámaras de congelación donde durante 8 horas se congela
el producto a -28 C. Transcurrido este tiempo el producto se traspasa de las cestas utilizadas
a empaques de cartón, los cuales son estibados nuevamente según los pedidos de clientes.
Estos pallets pasan a otra cámara de conservación a -18 C hasta su expedición.
Figura 25. Producción de pulpa. Encajonado final y estiva
Fuente: www.frozavo.com
Expedición
Se realiza en un muelle con temperatura controlada para no alterar la cadena de frio del
producto. El transporte debe estar a temperatura de -18ºC que es la empleada para el
transporte de pulpas de frutas congeladas.
3.2.2 Producción de aceite de aguacate
Se plantea esta actividad complementaria a la producción de aguacate de la línea de
empacado,
Se plantea un proceso de obtención de aceite continuo por medio de separación y sin el uso
de químicos. Este proceso se realiza a partir de la pulpa de aguacate, por lo tanto se propone
que el insumo de pulpa sea proveniente de la línea de pulpa de aguacate.
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El proceso productivo planteado para la obtención de aceite de aguacate es el siguiente:
Figura 26. Esquema para la producción de aceite de aguacate
Fuente: www.frozavo.com, www.flottweg.com/es/
Obtención de pulpa
En una línea convencional de obtención de aceite se requiere los procesos previos hasta
obtener la pulpa de aguacate (lavado, maduración, segundo lavado, despulpado,
homogenizado). Tomando en cuenta que esto procesos ya están absorbidos por la línea de
pulpa de aguacate se omitirán estos pasos, la pulpa utilizada se producirá en la línea de pulpa.
La pulpa producida se traslada hasta un tanque de acero inoxidable que será el inicio del
proceso continuo.
Separación de fases
La pulpa es bombeada hasta el equipo de separación, este equipo se denomina “decanter”
para una separación en dos fases o “tricanter” para una separación en tres fases. Como
resultado de este proceso la pulpa es separada en aceite, agua de fruta y sólidos. En este
proceso se añade también agua de dilución para fluidificar la pulpa.
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Figura 27. Producción de aceite. Equipo para separación de fases
Fuente: www.flottweg.com
Purificación
El aceite obtenido de la máquina de separación de fases pasa a ser procesado por un equipo
de centrifugado con el objetivo de clarificar la mezcla y realizar una última separación. Como
resultado de la purificación se obtiene aceite listo para ser envasado.
Figura 28. Producción de aceite. Equipo para purificación de aceite de aguacate
Fuente: www.flottweg.com
Almacenamiento y envasado
El aceite obtenido se almacena en tanques de almacenamiento de acero inoxidable desde los
cuales se alimentará al equipo de embotellado.
3.3 Actividades de integración vertical
Tomando en cuenta que la infraestructura planteada pretende también potenciar la logística
de la zona en la que estará situada, se plantean las siguientes actividades relacionadas con
sectores complementarios que puedan desarrollarse dentro de la infraestructura planteada.
Dichas actividades corresponden a eslabones de la cadena posteriores incluso con sectores no
relacionados con la producción de aguacate Hass.
Almacenamiento y servicios de contenedores
Naves tipo para otras empresas
Espacios para entidades de control y certificación
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3.3.1 Almacenamiento y servicios de contenedores
De cara a mejorar y agilizar el proceso de transporte de los productos terminados, se prevé
que la PGI cuente con un patio de contenedores. Un patio de contenedores se define como un
área cerrada en la que se almacenan contenedores durante el lapso de tiempo en el que están
parados entre la operación de importación o exportación.
Por lo tanto, en él se almacenarán contenedores que provengan de actividades de importación
de la misma PGI (e.g. importación de insumos agrícolas) o de otras empresas para después ser
usados para los flujos de exportación. De esta forma, se evitarán viajes en vacío al dejar de ser
necesario el traer contenedores desde los puertos más cercanos o patios de contenedores en
Bogotá o Medellín y por lo tanto, evitando pagar el correspondiente flete y reduciendo así el
coste.
3.3.2 Almacenes tipo para otras empresas
Con el objetivo de generar una línea de ingresos extra, diversificar el negocio y reducir la
exposición al riesgo al mismo tiempo que se aumenta el portfolio de servicios y el valor añadido
se prevé construir almacenes tipo. Dichas infraestructuras se pondrán a disposición, mediante
arrendamientos flexibles, a las empresas que lo deseen.
Estos almacenes cuentan con un espacio para el almacenamiento de productos secos, espacios
prediseñados para oficinas y muelles de carga ya instalados.
3.3.3 Espacios para agencias de certificación
Asimismo, en el largo plazo, se recomienda evaluar la posibilidad de crear espacios de trabajo
y una delegación de las entidades aduaneras, la DIAN – Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales y la POLFA – Policía Fiscal y Aduanera, con el objetivo de agilizar y dotar de mayor
seguridad y confiabilidad a los procesos de importación y exportación de la PGI, más teniendo
en cuenta el volumen de actividad que se prevé que la PGI alcance.
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3.1 Actividades de valor añadido
A través de las actividades de valor añadido, la Plataforma de Gestión Integral aumenta su
impacto en la situación socioeconómica de la comunidad, pues abarca más allá del procesado
del producto sembrado en su radio de acción. Estas actividades propuestas son la compra
asociativa, la promoción de productos, la capacitación y la certificación conjunta.
3.1.1 Adquisición asociativa
Una de las actividades de desarrollo de la organización es las acciones de soporte al sector
primario, entre las que se destaca la creación de un departamento de compra para insumos y
materiales de uso común.
Esta actividad aporta beneficios a corto plazo y fomenta el interés de los asociados para la
realización de iniciativas conjuntas.
El objetivo es agrupar productores para realizar la compra de un número elevado de dichos
bienes de consumo, insumos, fitosanitarios u otros, como una entidad única. De esta forma, el
volumen de bienes adquiridos es mayor y se pueden obtener descuentos que si la compra se
realizase de forma individual no serían posibles.
La plataforma logística integral ofrecerá este tipo de servicios, a través de la organización,
estructuración y seguimiento de los mismos con los productores de la región. Asimismo,
pondrá a disposición de los productores involucrados almacenes y salas para poder llevar a
cabo la compra conjunta. Se podrán adquirir conjuntamente todos los insumos necesarios para
la producción de aguacate, siempre y cuando se pueda garantizar un volumen mínimo.
De este modo, los productores obtendrán ahorros, generándoles un mayor beneficio y
disminuyendo el impacto del riesgo al que están expuestos por su actividad.
3.1.2 Promoción de productos
En las Fases 1 y 2 del estudio se ha mencionado que, en Colombia, el aguacate Hass presenta
un consumo menor comparado con otras variedades de aguacate como Lorena o “criollo”. Por
esta razón, y con el objetivo de aumentar el consumo en los hogares colombianos, se presenta
la necesidad de llevar a cabo campañas de concienciación y culturización para aumentar el
consumo de Hass a nivel nacional.
La Plataforma Logística Integral cumplirá un papel de ideación, estructuración, organización y
seguimiento en estas campañas. También podrá aportar presupuesto, o colaborar en la
búsqueda del mismo para poder llevarlas a cabo.
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Se debe crear para ello una mínima estructura en la organización de personal indirecto, que se
encargará de realizar acciones comerciales, nacionales e internacionales.
Acciones de venta de producto
Representación en eventos y ferias sectoriales internacionales
Presencia en publicaciones especializadas
Campañas de publicidad nacional
Misiones de acompañamiento en origen, de compradores internacionales
Gestión de ventas agrupadas, consolidación envíos.
Garantizar continuidad y disponibilidad de producto.
3.1.3 Capacitación
Orientadas hacia los productores de la región, la Plataforma de Gestión Integral propondrá,
organizará sesiones de capacitación. Dichas sesiones de capacitación podrán discurrir sobre
técnicas de cultivo, buenas prácticas agrícolas, cuidado del aguacate y otros aspectos
relacionados directamente con la producción del aguacate.
Asimismo, la PGI prestará salas donde se podrán llevar a cabo dichas capacitaciones y aportará
la totalidad o parte del presupuesto de las mismas.
Estas capacitaciones beneficiarán de forma directa tanto a productores como a la misma PGI,
dado que tras aplicar los conceptos aprendidos, se presume que la producción será de mejor
calidad y mayor volumen.
3.1.4 Certificación conjunta
Por último, con el ánimo de reducir costes, hacerlas más accesibles e incluso costearlas, la PGI
propondrá y organizará sesiones de certificación conjunta.
Algunas de las certificaciones agrícolas, dada su complejidad y alto coste, son inaccesibles a los
pequeños y medianos productores, privándolos de los beneficios que éstas aportan.
A través de estos programas se fomenta que los beneficios de las certificaciones (e.g. la
apertura de mercados de exportación) sean accesibles para un mayor número de productores.
Por último, las certificaciones conjuntas, junto con las sesiones de capacitación, constituyen
una de las herramientas necesarias para el sostenimiento y la mejora en el tiempo de la PGI así
como de los productores que mediante su producción alimentan esta infraestructura.
Aportación de técnicos agrarios especializados en campo. Poder disponer de expertos agrario
que aporten servicio conjunto a grupos de productores. El objeto principal es utilizar ingresos
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de explotación de la PGI, para reinversión en actividades que conduzcan a la profesionalización
del campo, realizando actividades como
Actividades de control técnico de cultivo
Seguimiento y cuidado de cultivos
Prevención de plagas
Fomento de buenas prácticas agrarias
Elementos de mejora de productividad del cultivo.
Tratamiento del cultivo.
Etc…
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4 SOLUCIÓN LOGÍSTICA
En este capítulo se describe la propuesta de infraestructura para la plataforma logística, la cual
debe cubrir todas las actividades presentadas en el capítulo anterior. Se establecerán cuáles
son las bases de diseño para la plataforma, se definen las áreas requeridas y se plantea la
distribución de las instalaciones.
4.1 Bases de diseño
El dimensionamiento de las instalaciones de la plataforma logística, principalmente a las
instalaciones relacionadas con las actividades primarias (empaque para exportación y nacional)
se plantea con base a la producción prevista dentro de la zona de influencia de la PGI. Para esto
se consideraron los siguientes puntos:
Tomando en cuenta el área de influencia de la plataforma logística ubicada en Fresno
y según los datos de percepción de crecimiento de las hectáreas de aguacate Hass, se
estima que en 2027 se tendrá 1.500 ha cultivadas.
Se considera también que un 70% de esta producción estará dedicada para
exportación.
Con un ratio de 10 tn/ha de rendimiento, se prevé captar 10.500 tn/año.
Tomando en cuenta un turno de trabajo, 168 días de producción y un 70% de
productividad efectiva de la empacadora, se requerirá una línea de empacado de 10,4
tn/h de capacidad
Figura 29. Cálculo de necesidades de capacidad para empacadora y producción esperada
Fuente: Entrevistas con productores
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Tomando en cuenta el volumen de producción planteado y las alternativas de líneas de
empacado del mercado, se plantea una línea de producción de 10 ton/h. Esta es una capacidad
similar a las empacadoras visitadas y analizadas en este proyecto. Se prevé alcanzar el 100%
de capacidad operativa para la etapa 3, a partir de entonces se puede incrementar la capacidad
incrementando el número de turnos.
4.2 Definición de áreas para actividades primarias
Para llevar a cabo las actividades primarias establecidas para la plataforma logística se definen
las siguientes áreas necesarias.
Zona de entrada y salida
Almacenes de materia prima
Línea de empacado para exportación
Zona de temperatura controlada
Línea de producción para mercado nacional
Oficinas y espacios de personal
Tomando en cuenta los requisitos de producción se realizó un dimensionamiento de las áreas
identificadas dentro de una planta productiva. La distribución de la planta productiva según las
áreas identificadas para actividades primarias se muestra en la siguiente ilustración.
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Figura 30. Distribución de áreas para actividades primarias
A continuación se muestra el detalle de cada una de las áreas, sus características y la
identificación de las operaciones que se realizarán en ellas.
4.2.1 Zona de entrada y salida
Características
La entrada y salida de producto se realizará por medio de una zona con muelles de carga y
descarga. Esta zona cuenta con:
Dos muelles de entrada para dar soporte a la entrada de fruta para mercado nacional
y exportación. La fruta ingresará en la nave por medio de camiones que realizan la
recolección en los campos, estos camiones son de mediana capacidad (3,6 ton). Por
esto se prevé la necesidad de dos muelles de entrada. Por estos muelles también se
realizará la recepción de insumos de producción (cajas de cartón, pallets, insumos del
proceso productivo en general)
Un muelle de salida de producto para mercado nacional.
Zona de descarga y preparación de carga frente a los muelles de 15 m. de profundidad
para garantizar la descarga y carga ágil.
Básculas para el control de entradas.
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Dimensionamiento
El dimensionamiento de esta zona se plantea con base al dimensionamiento físico sobre el
plano. Esta zona cuenta con un área de 375m2
Detalle de la distribución
El detalle de la distribución de esta zona y la relación con las operaciones que se realizan en
ella se muestran en la siguiente ilustración.
Figura 31. Distribución de detalle – Zona de entrada y salida
4.2.2 Almacenes de materia prima
Características
Esta zona está destinada al almacenamiento temporal de la fruta que ingresa a la planta, ya
sea para mercado nacional como de exportación. También servirá para el almacenamiento de
los insumos para el proceso productivo. Esta zona se encuentra próxima a los muelles de
entrada.
Esta zona cuenta con:
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Zona para almacenamiento de fruta para exportación.
Zona para almacenamiento de fruta para mercado nacional
Puesto de volcado de cestas para dar inicio al proceso continuo
Zona para la acumulación de cestas vacías para ser devueltas a los productores
Espacio para almacenamiento de insumos en general
Puesto administrativo para el control de entradas y almacenes.
Dimensionamiento
EL dimensionamiento de esta área se plantea con base en las necesidades almacenamiento de
fruta para exportación y considerando como máximo un día de almacenamiento, las zonas para
almacenamiento de cestas de frutas y cestas vacías representan 260 m2
Características de cestas
Capacidad por cesta (kg) 10
Ancho de cesta (m) 0,60
Alto de cesta (m) 0,40
Alturas máximas de estiva de cestas 10
Necesidades de espacio
Inventario esperado (Nº días) 1,0
Kg / día 40.000
Nº cajas 4.000
Nº de columnas 400
Área de almacenamiento (m2) 96
Área de cajas vacías 96
% de pasillos 35%
Área requerida (m2) 259
Figura 32. Dimensionamiento de almacenes de materia prima
El resto del área está planteado con base al dimensionamiento físico sobre el plano. El área de
esta zona completa es de 563 m2.
Detalle de la distribución
El detalle de la distribución y la relación con las operaciones productivas se muestra a
continuación.
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Figura 33. Distribución de detalle – Zona almacenamiento de materia prima
4.2.3 Línea de empacado para exportación
Descripción
En esta zona se desarrolla el proceso continuo de producción para exportación según la
definición de las actividades primarias. Este proceso se origina en la zona de almacenes con el
volcado de cestas.
Esta zona cuenta con:
Máquina de lavado y desinfección de la fruta
Máquina de secado continuo
Cuatro puestos para la selección manual de fruta que no cumple con las características
para exportación. Esta fruta se recolecta para ser almacenada junto a la fruta nacional
en el almacén de materia prima
Línea de clasificación automática por calibres para hasta ocho posibles calibres
Ocho puestos de encajonado de frutas
Zona para estibar las cajas
Pasillo de circulación de trans-paletas o carretillas.
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Zona de acceso y circulación con doble puerta
Zona para el conformado automático de cajas de cartón
Dimensionamiento
La distribución y dimensionamiento de esta área productiva se plantea con base a la
distribución de los equipos requeridos para la producción y necesidades de espacio para
circulación. El resultante es un área total de 855 m2. El área cuenta también con espacios para
incluir maquinaria adicional para la producción de un fruto alternativo (máquinas de encerado
principalmente).
Detalle de la distribución
El detalle de la distribución y la relación con las operaciones productivas se muestra a
continuación.
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Figura 34. Distribución de detalle – Línea de empacado para exportación
4.2.4 Zona de temperatura controlada
Características
El almacenamiento de la fruta se realiza cámaras de refrigeración, las cuales se encuentran
dentro de una zona de temperatura controlada y que está aislada de la zona de producción.
Dentro de esta zona también se realizan las operaciones de expedición de producto sin alterar
la cadena de frio.
Esta zona cuenta con:
Zona cerrada de temperatura controlada.
Tres cámaras de refrigeración de 85 m2 cada una, con capacidad para almacenar 40
pallets (dos tráiler) cada una.
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Pasillo de circulación de trans paletas o carretillas.
Zona y un muelle de carga en temperatura controlada.
Dimensionamiento
El dimensionamiento de esta zona se plantea con base a las necesidades de almacenamiento
de producto refrigerado en espera de su expedición que se prevé como mínimo en una salida.
Según esto se requiere un área de almacenamiento frío de 240 m2.
Producción estimada
% de exportación 80%
Ton producidas (ton/año) 5.376
Ton producidas (ton/día) 32
Características del pallet
cajas por pallet 240
kg por caja 4
Capacidad pallet (kg) 960
Necesidades de almacenamiento
Días de rotación previstos 6
N pallets 200
Área necesaria (m2) 240
Figura 35. Dimensionamiento de cámaras de refrigeración
El área total se dimensiona con base a la distribución física de los elementos que se requiere.
El área de esta zona es de 427 m2.
Detalle de la distribución
El detalle de la distribución y la relación con las operaciones productivas se muestra a
continuación.
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Figura 36. Distribución de detalle – Zona de temperatura controlada
4.2.5 Línea de producción para mercado nacional
Descripción
Esta zona está destinada a las actividades para el mercado nacional más enfocada a la selección
de fruta en mesas de selección manual. Esta zona está cercana a los muelles de entrada y salida
y a la zona para acumulación de fruta para mercado nacional.
Esta zona cuenta con:
Área para acumulación de cestas de entrada y salida
Mesa de selección para 6 operarios
Dimensionamiento
Esta zona se plantea con el dimensionamiento físico de los elementos que la componen. El área
prevista es de 189 m2.
Detalle de la distribución
A continuación se muestra el detalle de la zona para la selección de fruta nacional.
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Figura 37. Distribución de detalle – Línea de producción para mercado nacional
4.2.6 Oficinas y espacios de personal
Descripción
La planta productiva se plantea con una zona dedicada a la gestión administrativa de la planta
y una zona para dar servicios a los empleados de la misma. Para esto se cuenta con una zona a
dos niveles, el nivel superior para atender a los empleados administrativos y el nivel inferior
para servicios a personal de planta, además de ser la entrada al edificio.
Para esto se estimó las necesidades de personal de 49 personas en la etapa 3, el detalle de esta
necesidad se muestra a continuación.
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Puesto Categoría Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Dirección Dirección ejecutiva 1 1 1
Administración Mando intermedio 2 2 2
Operación Mando intermedio 2 2 2
Laboratorios Mando intermedio 1 1 1
Verificación Mando intermedio 1 1 1
Línea de para exportación Planta 6 11 16
Almacenes Planta 2 4 6
Productos procesados Planta 0 20 23
Recepción y expedición Planta 1 2 4
Línea para mercado nacional Planta 3 5 6
Total dirección 1 1 1
Total mando intermedio 6 6 6
Total planta 12 42 55
Total 19 49 62
Figura 38. Necesidad de personal prevista
Esta zona cuenta con:
Oficinas gerenciales, puestos directivos y puestos abiertos
Salas de reuniones
Laboratorios y espacios para personal de inspección
Vestidores y aseos para personal de planta
Comedor y espacios de servicios
Dimensionamiento
El dimensionamiento de los servicios se plantea con base a las necesidades de personal
establecidos para la etapa 3 y a ratios de espacios de servicios tipo.
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Oficinas
Puesto Descripción Nº
puestos Área total
Puesto Gerencial (30 m2) Para presidentes o gerentes generales de las compañías. Tiene una pequeña sala de reuniones y baño privado dentro de la oficina.
1 30
Puesto Directivo (18 m2) Para directivos que no necesitan una mesa de reuniones dentro de su oficina pero atienden visitantes con bastante frecuencia. Esta oficina es cerrada para mayor privacidad.
1 18
Puesto jefe abierto (10 m2) Para jefes de sección que aunque no requiere demasiado espacio y necesitan estar en permanente contacto con su equipo. Esta oficina es abierta.
4 40
Puesto Operativo grande (4 m2)
Cubículo abierto de buenas proporciones para cargos que requieren bastante espacio para papeles o que trabajan con más de un monitor.
4 16
Sala de reuniones mediana (18 m2)
Para reuniones de 10 a 12 personas 1 18
Sala de reuniones pequeña (10 m2)
Para reuniones de no más de 6 personas que son las más comunes en cualquier oficina.
1 10
Recepción (35 m2) Hall de acceso amplio, con una recepción de buenas proporciones y una sala de espera para unas cuatro personas.
1 35
Cuarto de faxes y fotocopiado (12 m2)
Espacio cerrado con muebles para ubicar equipos como faxes, fotocopiadoras, impresos y almacenamiento de papelería.
1 12
Cuarto de archivo (12 m2) Espacio cerrado con archivo rodante de gran capacidad de almacenamiento. Ideal para oficinas que requieren bastante privacidad en su archivo
1 12
Cafetería (16 m2) Cocineta integral con nevera pequeña, horno microondas, greca, mesa y sillas suficientes para que unas ocho personas se sienten cómodamente.
1 16
Figura 39. Dimensionamiento de espacios de oficinas
Aseos
Componentes de aseos
Espacio (m2) Ratio
m2 escusado y vestíbulo 2,78 2 por cada 20 trabajadores
m2 mingitorio y vestíbulo 0,84 1 por cada 20 trabajadores
m2 puerta 1,39
m2 lavabo 1,39 1 por cada escusado o mingitorio
Comedores y vestuarios
Espacio Ratio por persona Área total
Vestidores 0,37 19
Comedor 1,33 69
Figura 40. Dimensionamiento de aseos, comedores y vestuarios
Se distribuye todas las áreas planteadas en dos plantas de 100 m2 cada una.
Informe Etapa 2
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Informe Etapa 3
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Detalle de la distribución
A continuación se muestra el detalle de todos los espacios de oficinas y servicios para el
personal de planta.
Figura 41. Distribución de detalle – Espacios para personal
4.3 Definición de áreas para actividades complementarias
Las actividades complementarias, es decir la producción de pulpa y aceite de aguacate se
plantean en una zona productiva cercana a la nave productiva principal, siendo esta una
extensión de la misma nave.
Informe Etapa 2
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Informe Etapa 3
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hortofrutícola
Figura 42. Ubicación de la zona para actividades complementarias
Ambos procesos productivos complementarios están en la misma zona debido a que
comparten la primera parte del proceso, es decir desde la recepción hasta el homogenizado
para la obtención de pasta, la cual puede envasarse o utilizarse para la obtención de aceite.
Esta zona cuenta con las siguientes áreas:
1 muelle destinado a la recepción de fruta
Línea de primer lavado
Cámaras de maduración con temperatura y humedad controlada
Línea de segundo lavado
Mesas para despulpado de la fruta
Homogenizado de pulpa
Envasado de pulpa
Cámaras de congelación
Cámaras de conservación
Línea de obtención de aceite
1 muelles de salida en temperatura controlada
1 muelle de salida a temperatura ambiente para aceite
Espacios de laboratorios y personal administrativo
Zonas de circulación de trans-paletas o carretillas
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Informe Etapa 3
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Dimensionamiento
Se plantea el dimensionamiento de esta zona con base a la distribución física de los equipos
requeridos. En total esta zona cuenta con 1270 m2.
Detalle de la distribución
A continuación se muestra el detalle planteado de la distribución para la producción de pulpa
y aceite de aguacate acorde con la descripción de estas actividades.
Figura 43. Distribución de detalle – Zonas para producción de pulpa y aceite
4.4 Distribución completa de la plataforma logística
Con base en el diseño a la nave dedicada a las actividades principales y secundarias, se plantea
la siguiente distribución del resto de áreas necesarias para conformar la plataforma logística.
Este espacio está pensado para tener una infraestructura adecuada para dar cobertura a todas
las actividades planteadas en este estudio, además para que sirva como una plataforma para
el beneficio a la actividad logística de la zona, incluso para actividades no relacionadas con la
producción de aguacate Hass.
Informe Etapa 2
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Informe Etapa 3
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La plataforma logística completa cuenta con un área de 69.673 m2 y su distribución completa
se presenta a continuación.
Figura 44. Distribución general de la plataforma logística
4.5 Escalabilidad y crecimiento
Como se estableció previamente, se plantea la ejecución de la plataforma logística en tres
fases.
Etapa 1
Esta primera fase estaría dedicada para el desarrollo de edificio industrial para las actividades
primarias de producción de aguacate Hass para exportación y para mercado nacional.
Esta etapa involucra un área de 17 635 m2 e incluye las siguientes zonas:
Acceso principal
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Informe Etapa 3
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Parqueadero para edificio principal
Avenida central vertical
Etapa 2
Esta etapa es la primera ampliación de la zona productiva para dar espacio a la zona de
actividades complementarias. Además se incluyen los primeros edificios para atender las
actividades de valor añadido e integración vertical.
Esta área comprende 17 635 m2 de expansión en la zona superior de la Etapa 1. Esta ampliación
incluye:
Nave para la producción de pasta y aceite de aguacate
Infraestructuras para actividades de valor añadido
Patio de contenedores y almacén
Zona para parqueadero y espera de camiones
Ampliación de avenida central vertical
Etapa 3
Esta etapa representa la conclusión de la cobertura de la plataforma logística planteada,
incluye sobre todo espacios para actividades de integración vertical con el objetivo de brindar
una zona adecuada para la actividad logística de la zona.
Está ampliación representa 32.490 m2 de expansión hasta cubrir los 69.673 m2 de la plataforma
logística total. Incluye las siguientes zonas.
Zonas verdes
Naves y almacenes tipo para actividades de integración vertical
Espacios de oficinas para actividades de valor añadido
Expansión de la avenida principal horizontal
Expansión modular
Además de las tres etapas planteadas de escalabilidad para el desarrollo de la plataforma
logística, también se presenta la posibilidad poder realizar una expansión modular. Para esto
el diseño de la plataforma está pensado para poder tener una expansión hacia la derecha de la
parcela de manera modular y replicando la distribución viales de la zona ampliada en la etapa
2. Esto incluiría la ampliación de la avenida principal horizontal para dar lugar a nuevos edificios
y naves para cubrir requerimientos logísticos futuros.
Informe Etapa 2
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Figura 45. Plan de crecimiento
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5 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO
Las hipótesis y parámetros incluidos para el desarrollo del modelo financiero están basados en
referencias sectoriales, contribuciones de expertos entrevistados y datos de dominio público.
En los próximos puntos se detallarán cada uno de ellos.
Asimismo, el modelo financiero se ha generado para un periodo que va desde 2017 hasta 2042,
abarcando 25 años en total, y divido en tres grandes hitos o etapas de crecimiento; a los 5 años,
en 2022, a los 10 años, en 2027 y a los 15 años, en 2032.
5.1 Hipótesis
A continuación se presentan las hipótesis más relevantes introducidas en la elaboración del
modelo.
5.1.1 Volumen de procesado de fruta
En un primer lugar se han estimado los datos de producción de fruta con base en los datos
recogidos en las entrevistas de los actores de la zona de Tolima y los rendimientos de
producción analizados.
Figura 46 Detalle de producción de Aguacate Hass en radio de acción de la PGI
15.000
10.000
5.000
1.500
5001.000
2027 - Etapa 32022 - Etapa 22017 - Etapa 1
Producción Superficie
Datos de producción de Aguacate Hass en radio de acción de PGI; superficie y producción
(hectáreas; toneladas; 2017 - 2027)
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Estos datos de fruta y superficie de siembra son los que se tomarán como base de la fruta a
procesar por la PGI. En las hipótesis se incluye qué porcentaje de esta fruta se procesará para
exportado y qué porcentaje, no apto para exportar, se usará para productos procesado (pulpa
y aceite de aguacate). Por último, se tiene en cuenta qué porcentaje de fruta no asumirá la
planta para su procesado.
Por lo tanto, la fruta que en principio se destina a exportación, será apta, de media, en un 90%,
el 10% restante se destinará al mercado nacional por defectos de apariencia como
malformaciones, quemaduras por el sol, heridas, cicatrices causadas por insectos, marcas por
trips, etc. Tales defectos, de carácter estético, hacen que la fruta se descarte para el mercado
de exportación, sin embargo, sigue siendo apta para el mercado nacional. Del mismo modo, de
la fruta destinada para exportación, se procesará un 70% en los primeros años de la primera
etapa debido a la falta de experiencia de los trabajadores, posibles problemas de puesta en
marcha, pero la producción irá aumentando paulatinamente.
Figura 47 Detalle de volumen de producción absorbido por la PGI para procesado orientado a exportación
5.1.2 Precio de productos de PGI
Con el objetivo de calcular los ingresos por la actividad de la PGI, se parte del precio de
mayorista de los productos procesados. Sobre este precio, se aplica un margen, explicado más
adelante, que constituye uno de los ingresos de la PGI.
Producción apta para exportación (segunda inspección)
Producción absorbida por la planta
Producción apta para exportación (primera inspección)
• 70% producción apta para
exportación
• 30% producción no apta
para exportación
– 10% destinada a pulpa
– 20% destinada a aceite
• 90% de la producción inicial
para exportación se
determina como apta
• 10% de la producción inicial
para exportación se
descarta y se dirige al
mercado nacional
• 70% de absorción de
producto debido a
restricciones de capacidad
en el primer año de
operación
• 80% de absorción de
producto debido a
restricciones de capacidad
en el segundo año de
operación
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Figura 48 Detalle de precios de productos de PGI
5.1.3 Márgenes según producto
El margen mencionado anteriormente se explica en el siguiente gráfico. Para aquellos
productos destinados al mercado nacional, el margen es menor que para productos destinados
al mercado de exportación. Por otro lado, los productos que conllevan más transformación
como el aceite y la pulpa, gozan de un mayor margen. Los márgenes mostrados a continuación
se han obtenido a partir de entrevistas con los principales actores del sector y se han
contrastado con datos de acuerdo a la experiencia Idom en proyectos similares.
Precios de mayorista estimados para productos de PGI; mercado nacional y exportación
(COP/kg)
1.7002.000
36.000
15.000
2.7003.200
Aguacate Hass Pulpa de Aguacate HassProducto complementario Aceite de Aguacate Hass
ExportaciónNacional
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5.1.4 Rendimiento para productos de valor añadido
Asimismo, de cara a calcular los ingresos, se han introducido en el modelo los rendimientos
medios de la industria para la obtención pulpa de aguacate y aceite de aguacate, es decir,
cuántos kg de pulpa y aceite se obtienen por cada kg de fruta que entra en la planta. Los datos
obtenidos se muestran a continuación.
5.1.5 Parámetros del modelo de negocio
En un primer lugar, con base en información pública del Banco Mundial y el Fondo Monetario
Internacional, se han establecido parámetros macroeconómicos como inflación o crecimiento
del PIB.
Figura 49 Resumen datos macroeconómicos introducidos en el modelo
Adicionalmente, se ha definido la estructura del personal necesaria para la planta, la escala
remunerativa para cada uno de ellos y el número de personas con las que contará cada función
según la etapa de desarrollo del proyecto.
Margen de beneficio de la PGI, según producto, sobre el precio de mayorista
(% sobre precio COP/kg)
7%
25%
7%
25%30% 30%
Aguacate Hass
mercado exportación
Producto
complementario
mercado exportación
Producto
complementario
mercado nacional
1.7003.200
Aceite de Aguacate Hass
36.000
Pulpa de Aguacate Hass
2.7002.000 15.000
Aguacate Hass
mercado nacional
100%
Rendimiento • Pulpa de aguacate: 25%
• Aceite de aguacate: 10%
Datos macro-
económicos
• Datos de inflación previstos por el Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial para el periodo 2017 – 2042
• IPC: 3%
• PIB: 4,5%
• Crecimiento anual ventas: 4%
• Crecimiento anual costes: 3,5%
• Crecimiento anual salarios: 3%
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Figura 50 Resumen datos de personal introducidos en el modelo
En la siguiente figura se muestra el detalle del número de personal según puesto y categoría
Puesto Categoría Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Dirección Dirección ejecutiva 1 1 1
Administración Mando intermedio 2 2 2
Operación Mando intermedio 2 2 2
Laboratorios Mando intermedio 1 1 1
Verificación Mando intermedio 1 1 1
Línea de para exportación Planta 6 11 16
Almacenes Planta 2 4 6
Productos procesados Planta 0 20 23
Recepción y expedición Planta 1 2 4
Línea para mercado nacional Planta 3 5 6
Total dirección 1 1 1
Total mando intermedio 6 6 6
Total planta 12 42 55
Total 19 49 62
Figura 51 Detalle de personal introducido en el modelo
Por otro lado, también se han definido algunos inputs financieros básicos para la operación de
la planta como los que se detallan a continuación.
Coste de
personal
• Tres funciones: operario, administrativo y gerente de planta
• Coste operario/mes: 3,7 Mill COP + 57% de seguros sociales
• Coste administrativo/mes: 2,1 Mill COP + 57% de seguros sociales
• Coste administrativo de gerencia/mes: 4,7 Mill COP + 57% de seguros sociales
• Coste de personal aumenta anualmente según inflación Colombiana
111
666
55
42
12
Etapa 1 - 2017 Etapa 2 - 2022 Etapa 3 - 2027
OperariosPersonal administrativoDirector de planta
Personal según función y etapa
(número de personas; 2017 - 2027)
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Figura 52 Resumen datos financieros introducidos en el modelo
5.2 CAPEX - Inversión de capital
La inversión de capital requerida para llevar a cabo el proyecto se aborda desde tres
perspectivas; inversión en construcción de la infraestructura de producción (almacenes en frío,
cámaras de maduración, edificio para las líneas de procesado, etc.), la urbanización y
suministros (zonas verdes, controles de acceso, pavimentación, conexiones con servicios
públicos, etc.) y, por último, adquisición de la maquinaria especializada para el procesado. En
la siguiente figura se detalla la inversión para cada uno de estos conceptos, estructurado en los
distintos periodos de inversión, que coinciden con las etapas definidas.
Figura 53 Detalle de inversión de capital
Días de
cartera
• 30 y 60 días
Obligación
proveedores
• 30 y 60 días
Estructura de
capital
• Deuda: 70%
• Patrimonio neto: 30%
Coste de
financiación
• Financiación a largo plazo: 8% anual
• Periodo de repago: 15 años
• Periodo de gracia: 1 año
• Coste de capital (fondos propios): 10%
• WACC: 6,7%
• Tasa a perpetuidad: 2%
Tasa
impositiva
• Tasa impositiva sobre utilidades del 34%
– 25% de Impuesto de Renta
– 9% de CRE - Impuesto Sobre la Renta para la Equidad
• 16% de IVA
Etapa 3 - 2027
2.403
250
2.501
2.153
Etapa 2 - 2022
7.689
3.774
1.974
1.942
Etapa 1 - 2017
8.727
4.343
1.882
Unidad de Procesado CentralInversión en equipoUrbanización y suministros
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Los activos adquiridos se amortizan a 30 o 15 años según su tipología. Asimismo, se prevé un
gasto anual en mantenimiento equivalente al 1% de la inversión total.
5.3 Ingresos
A continuación se detallan los ingresos totales según la línea de la producción de la que
provienen. Como se puede observar en el siguiente gráfico, las líneas de procesado con valor
añadido (pulpa y aceite) empiezan a funcionar a partir de la Etapa 2.
Figura 54 Ingresos según línea de producto
Adicionalmente, se expresan los ingresos en porcentaje de cada línea respecto a ingresos
totales.
Periodo de
amortización
• Unidad de Procesado Central: 30 años
• Urbanización y suministros: 30 años
• Inversión en equipos: 15 años
Gastos de
mante-
nimiento
• 1% anual sobre inversión total
Ingresos según línea de producto
(2018 – 2042; Millones de COP)
2028
13.825
2026 20422036 2038 20402030 2032 2034
9.929
2024
8.897
2.076
23.399
24.824
26.336
2022
3.003
2020
2.617
2018
18.249
20.409
22.056
16.341
Línea empacado aguacate Línea de pulpa Línea de aceiteLínea empacado producto complementario
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Figura 55 Ingresos según línea de producto expresados en porcentaje sobre ingresos totales
5.4 OPEX - Gastos operativos
Los gastos operativos u OPEX se expresan a continuación. Por un lado, se contabilizan los gastos
de recursos humanos, es decir el personal y los gastos asociados, mientras que por el otro se
expresan los gastos operativos que corresponden al gasto de mantenimiento de la maquinaria,
gastos de material de empaque y gasto de servicios públicos (agua y electricidad) para los
procesos productivos.
Figura 56 Gastos operativos
Evolución ingresos según línea de producto expresados en porcentaje sobre ingresos totales
(Millones de COP)
24% 23% 26% 23% 22% 21% 21% 21% 21% 21%
12% 12%14%
12% 12% 11% 11% 11% 11% 11%
7% 7%7%
7% 7% 7% 7% 7% 7%
89% 89% 89%
57% 58% 54% 58% 59% 61% 61% 61% 61% 61%
11%11%11%
7%
2018
2.076
2034
20.409
2032
18.249
2030
16.341
2028
13.825 24.824100%
20422038
23.399 26.336
2040
22.056
20362026
9.929
2024
8.897
2022
3.003
2020
2.617
Línea de procesado de aceiteLínea de procesado de pulpaLínea empacado producto complementarioLínea empacado aguacate
Evolución de costes operativos - OPEX
(Coste anual; 2018 – 2042; COP Miles de Millones)
2,6 2,8
3,5
3,03,1
3,3
2,3 2,5
1,81,7
0,70,70,6
COSTE PERSONAL
11,510,9
12,1
10,29,5
8,67,8
6,8
4,94,5
1,81,51,3
COSTES VARIABLES1
2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030 2032 2034 2036 2038 2040 2042
1: En el rubro de costes variables se incluyen material de empacado, consumo de servicios públicos y mantenimiento
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5.5 Cuenta de Pérdidas y Ganancias - EBITDA
El EBITDA, o beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, se
muestran gráficamente en las figuras a continuación, tanto en términos absolutos como en
porcentaje respecto a ventas. En la siguiente figura, se muestran los ingresos y gastos
operativos, y la diferencia entre ambos, es decir, el EBITDA.
Figura 57 Evolución gastos operativos – OPEX, ingresos y EBITDA
Asimismo, en la siguiente figura se muestra el EBITDA en términos absolutos y expresado
también en porcentaje respecto a ingresos.
Figura 58 Evolución EBITDA y margen EBITDA
Evolución de ingresos y costes totales – OPEX y EBITDA
(2018 – 2042; COP Miles de Millones)
0,5
18,2
9,9
2,1
8,9
22,1
16,3
2,6
0,40,2
2,8
23,4
24,8
26,3
2,5
10,7
2,2
6,17,1
8,2
10,1
1,9
9,59,0
3,3
4,86,2
13,8
3,0
20,4
6,6
9,010,2
11,212,2
13,113,9
14,715,6
OPEX Ingresos EBITDA
2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030 2032 2034 2036 2038 2040 2042
Evolución EBITDA y margen EBITDA
(2018 – 2042; Millones de COP; % EBITDA respecto a ventas)
2028
4.839,1
2030
537,5
18%
2024
2.791,9
31%
20222020
436,6
17%
2018
162,6
8%
2026
3.280,9
33%
2038
7.095,1
2042
9.489,7
41%
10.091,1
41%
10.724,2
41%
38%
6.172,7
39%
8.187,1
40%
8.953,3
41%
35%
2040203620342032
Margen EBITDAEBITDA
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5.6 Rentabilidad esperada
Por último, como conclusión al análisis económico financiero se presentan los resultados de
rentabilidad para el proyecto y el accionista, en términos de TIR (tasa interna de retorno) y en
términos de VAN (valor actual neto). Asimismo, se han considerado dos escenarios: en un
primer lugar se sigue un esquema de APP con donación del terreno. En este escenario se
obtiene una rentabilidad de 22,2% para el accionista. En el caso de que se compre el terreno,
la rentabilidad para el accionista bajaría en casi 10 puntos, hasta el 13,9%.
Por otro lado, se identifican como factores sensibles a la rentabilidad del proyecto:
El volumen de producto procesado. Volúmenes inferiores a 5.000Tn (para primer año)
hacen caer la rentabilidad bajo su punto de equilibrio. El compromiso de productores
para garantizar la continuidad del producto a tratar viene siendo factor clave
Los márgenes de beneficio del procesado y márgenes de exportación. Si bien los
parámetros considerados son conservadores 7 y 25% respectivamente, valores
inferiores afectan sensiblemente a la rentabilidad del proyecto
Disponer de un producto complementario aún en cantidades modestas garantiza la
operatividad en todo el año y mantener un nivel mínimo de ingresos, siendo clave para
la rentabilidad
Rentabilidad del proyecto y del accionista
(2018 - 2042)
VAN
(COP Mill)
TIR
(%)
Proyecto Accionista
14,5 21,6
17.180 9.056
Proyecto Accionista
7,6 10,3
2.921 275
DONACIÓN TERRENO ADQUISICIÓN TERRENO
Payback
(COP
Corrientes)
Payback
(descontado
por WACC)
13 años 18 años
15 años 21 años
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6 PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLANTACIÓN
Un proyecto como la PGI requiere la implicación y movilización de los diferentes agentes
implicados para que pueda llevarse a cabo y conseguir el éxito del proyecto. La implicación
para por las entidades públicas vinculadas al interés del proyecto, como pueden ser propio
Departamento Nacional de Planeación como líder de la iniciativa, los ministerios de comercio,
agricultura y transporte como actores con interés en los sectores correspondientes y por último
la implicación del ámbito privado.
En los diferentes agentes implicados deberán identificarse personas líderes que sean tractores
del proyecto. Siendo esta una de las claves del éxito del proyecto desde el presente momento
con el grado de definición actual hasta el inicio de implantación y puesta en macha.
Para materializar los próximos pasos que permitan avanzar el proyecto, se define el mapa de
ruta necesario, destacando las principales acciones a realizar y el detalle de actividades
comprendidas.
Se establece la planificación estimada para acometer las acciones definidas en el mapa de ruta,
basado en el escenario actual y en las experiencias de otros proyectos de índole similar. El plan
de implementación muestra una fecha definida objetivo para final de 2018 para el inicio de la
operación.
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7 CONCLUSIONES
Tras analizar el modelo de gestión para la plataforma logística, el análisis económico financiero
y la distribución física planteada, se establecen las siguientes conclusiones:
El esquema de asociación más apropiado para la estructuración de la plataforma
logística es la conformación de una Asociación Público Privada (APP). Este modelo se
materializa en la firma de un contrato entre los inversores y la entidad estatal
responsable de estructurar el proyecto. A través de este mecanismo queda garantizada
la incorporación de los terrenos aportados por el Estado para el desarrollo de la
Plataforma Logística Integral con el cumplimiento de todos los requisitos legales, pues
la finalidad de la misma norma de aunar esfuerzos entre el sector público y privado,
incorpora dicha posibilidad y la autoriza de manera expresa. Los inversores planteados
son los grupos de productores de la zona, algunos de ellos con intenciones reales de
inversión, por tanto con un grado de factibilidad real.
La planificación del desarrollo de la plataforma logística muestra, por medio del
modelo financiero, indicadores de rentabilidad para el tiempo de funcionamiento
escalado previsto. El proyecto presenta una tasa de retorno del 15% general y 22,2%
para el accionista.
La plataforma logística incorpora actividades de tipo primario destinadas a potenciar
la producción y exportación de aguacate Hass en beneficio de la zona productora
dentro del área de influencia. Además cubre actividades complementarias, como la
producción de procesados de aguacate, para elevar el nivel de competitividad de la
plataforma y aprovechar la producción de aguacate cuya producción no está prevista
para el mercado de exportación.
El valor diferencial de la Plataforma Logística, es la oferta de actividades de valor
añadido, es decir aquellas que permiten atender las necesidades detectadas sobre la
cadena del aguacate en beneficio directo a los productores de la zona. Actividades
como la compra conjunta de insumos, capacitación y certificación conjunta, entre
otras, permitirán a los actores de la cadena de aguacate contar con elementos que
potencien la actividad del sector principalmente primario.
El diseño de la línea de empacado de aguacate para la exportación está pensada en
una producción de hasta 7.000 Ton/año a un turno de trabajo. Esta producción asegura
la rentabilidad de la línea con la captación de casi el 50% de la producción prevista en
las zonas de influencia. Además de esto para los meses de no cosecha de aguacate, la
planta está pensada para la producción de mango con los mismos recursos.
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La cosecha de cultivos que no son aptos para la exportación tendrán también cabida
dentro de la plataforma logística. Para esto la plataforma cuenta con una zona de
recepción y acopio conjunto, desde acá el producto puede ser clasificado y
comercializado a centros de abasto mejorando la rentabilidad para el productor ya que
la comercialización y distribuidor se realizará sin necesidad de un intermediario.
Las inversiones previstas para cubrir las actividades de integración vertical son otro
elemento diferenciador de una plataforma tradicional, ya que permiten el uso de la
infraestructura en beneficio de la actividad logística de zona, incluso para sectores no
relacionados con la cadena del aguacate.
El diseño de distribución física de la plataforma logística permite su ejecución en tres
fases de crecimiento. La primera centra las inversiones en la ejecución de la línea de
empacado, la segunda da cabida a la producción de productos complementarios y la
tercera está completamente avocada a consolidar la Plataforma Logística con la
construcción de infraestructura destinada a actividades de integración vertical.
Además de esto, el diseño permite una expansión futura de manera modular.
Para la evolución del proyecto hacia una realidad, se requiere seguir un plan de acción
definido donde se establece como fecha de inicio de operación a final del año 2018. El
éxito de la materialización del proyecto reside en que se defina a partir de este
momento las personas líderes en cada entidad vinculada y sea los dinamizadores de la
Plataforma desde el momento actual a fin de conseguir los recursos e implicaciones
necesarias.
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8 ANEXO: EJEMPLOS Y CARACTERÍSTICAS DE MAQUINARIA PARA EL EMPACADO Y
TRANSFORMACIÓN DE AGUACATE HASS
8.1 Cepilladora en seco
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8.2 Descanicador de tubos
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8.3 Banda transportadora
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8.4 Cepilladora lavadora
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8.5 Clasificadora computerizada
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8.6 Elevador de Tubos
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8.7 Equipo de encerado
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8.8 Despulpadora y tanque homogeneizador
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8.9 Empacadora de vacío
