Analisa Strategi Manajemen pada Industri Tekstil dan Garment

Mata Kuliah : Manajemen Strategik

Dosen : Prof. Dr. Rudy C. Tarumingkeng

Disusun oleh :

Lie Robert Iskandar (01-2014-028)

Josa Tobias (01-2014-026)

Alvin Soesilo (01-2014-024)

Ruth Imelda Febryta Liem (01-2014-091)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA

KAMPUS III – JAKARTA

2015

i

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ........................................................................................................... i

BAB 1 PENDAHULUAN ..................................................................................... 1

1.1 Industri Tekstil dan Garment (PT. Sri Rejeki Isman, Tbk.) ..................... 1

1.2 Visi dan Misi Perusahaan ......................................................................... 2

1.3 Sritex Milestone ........................................................................................ 3

1.4 Lokasi Sritex dan SPD ............................................................................. 4

1.5 Proses dan Hasil Produksi Setiap Divisi .................................................. 4

BAB 2 DASAR TEORI ......................................................................................... 6

2.1 5 Forces Model – Michael E. Porter ........................................................ 6

2.2 SWOT Analysis ......................................................................................... 9

2.3 4 Pilar Strategi ........................................................................................ 11

BAB 3 ANALISA STRATEGI MANAJEMEN ............................................... 13

3.1. 5 Forces Analysis ................................................................................... 13

3.2. SWOT Analysis ....................................................................................... 17

3.3. 4 Pilar Strategi ........................................................................................ 18

BAB 4 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 19

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 20

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Industri Tekstil dan Garment (PT. Sri Rejeki Isman, Tbk.)

Industri yang akan dibahas pada kesempatan kali ini adalah tekstil dan

garment pada PT. Sri Rejeki Isman, Tbk. (SRIL) yang memulai usaha sebagai

sebuah perusahaan perdagangan tradisional “Sri Redjeki” yang didirikan pada

tahun 1966 di Pasar Klewer, Solo oleh H. M. Lukminto. Dari menjual produk-

produk tekstil, perlahan-lahan Sritex mempelajari proses produksi hingga

akhirnya dapat menghasilkan produknya sendiri. Perluasan pertama dilakukan

dengan memproduksi kain yang dikelantang dan dicelup dalam pabrik pertamanya

di Baturono 81A, Solo pada tahun 1968. Pada tahun 1978, tepatnya pada tanggal

16 Oktober, “Sri Redjeki” secara resmi berubah menjadi PT. Sri Rejeki Isman.

Pada tahun 1982, Sritex mulai memiliki pabrik penenunan pertamanya

dengan 1.000 alat tenun. Pada tahun 1992, Sritex telah menjadi produsen tekstil-

garment terintegrasi dengan memiliki empat lini produksi, mulai dari pemintalan,

penenunan, pencetakan-pencelupan dan garment, menjadikan total fasilitas

produksi menjadi 80.000 spindle, 1.500 alat tenun, tiga mesin cetak, dan 100

mesin jahit. Sritex selanjutnya mulai memasuki bisnis pembuatan seragam, dan

pada tahun 1994 dipercaya untuk membuat seragam militer Jerman dan kemudian

merambah ke sejumlah negara NATO lainnya.

Lepas dari krisis finansial Asia pada tahun 1998, Sritex kemudian menjadi

semakin kuat dan berhasil melipatgandakan pertumbuhannya. Tahun 2001,

pertumbuhan Sritex telah berkembang menjadi delapan kali lebih besar

dibandingkan dengan tahun 1992 ketika pertama kali menjadi perusahaan tekstil-

garment terpadu.Krisis berikutnya, di tahun 2008 juga berhasil dilalui dengan

selamat karena strategi pemasaran yang jitu dan dengan diversifikasi pasar yang

berimbang antara pasar domestik dan internasional.

Pada tanggal 17 Juni 2013, Sritex berhasil mencatatkan sahamnya di Bursa

Efek Indonesia (BEI) dan menjadi PT. Sri Rejeki Isman, Tbk. (SRIL). Sejak tahun

2006 pucuk pimpinan tertinggi telah diserahkan pada Iwan S. Lukminto yang

2

telah terjun dalam manajemen perusahaan sejak 1997, hampir bersamaan

waktunya dengan merebaknya finansial Asia merebak. Di bawah kepemimpinan

Iwan–yang menjadi Businessman of the Year menurut Majalah Forbes Indonesia,

edisi Januari 2014 – Sritex telah memiliki 9 pabrik spinning, 3 pabrik weaving, 3

pabrik dyeing/printing dan 7 pabrik garment.

Berawal dari perusahaan dagang keluarga yang dioperasikan secara

tradisional, kini Sritex telah berubah menjadi perusahaan modern yang

mempekerjakan tenaga-tenaga profesional dari dalam negeri maupun dari manca

negara – seperti Korea Selatan, Filipina, India, Jerman maupun China. Sejumlah

peritel besar dan modern – termasuk H&M, Uniqlo dan Guess– merupakan para

pelanggannya. Pada 2013 juga, Sritex menggunakan dananya untuk mengakuisisi

PT Sinar Pantja Djaja (SPD), sebuah perusahaan produksi benang, yang terletak

di Semarang.

1.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi

Menjadi produsen tekstil dan garment terbesar, bereputasi paling baik

dan paling terpercaya.

Misi

Menghasilkan produk-produk paling inovatif sesuai dengan keperluan dan

kebutuhan pelanggan.

Menjadi perusahaan yang berorientasi pada keuntungan dan pertumbuhan

untuk kepentingan seluruh pemangku kepentingan.

Menyediakan dan memelihara lingkungan pekerjaan yang kondusif bagi

seluruh karyawan.

Memberikan kontribusi dan peningkatan nilai bagi masyarakat sekitar.

Trilogi

1. Perusahaan adalah sawah ladang kita bersama

2. Hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, hari esok harus lebih baik dari

hari ini.

3. Kita terikat sebagai keluarga besar Sritex yang mengutamakan persatuan

dan kesatuan.

3

Tri Dharma

1. Melu Handarbeni (Ikut Merasa Memiliki)

2. Melu Hangrungkebi (Ikut Bertanggung Jawab)

3. Mulat Sariro Hangrosowani (Selalu Mawas Diri)

Kebijakan Mutu

Sritex adalah perusahaan tekstil-garment terpadu yang menghasilkan produk:

Sesuai dengan persyaratan pelanggan

Mengutamakan kepuasan pelanggan

Menyerahkan produk tepat waktu

Selalu melakukan perbaikan secara berkesinambungan

1.3 Sritex Milestone

Gambar 1.1 Milestone PT. Sri Rejeki Isman, Tbk.

4

1.4 Lokasi Sritex dan SPD

Gambar 1.2 Lokasi Pabrik Sritex dan SPD

Gambar 1.3 (a) Lokasi Pabrik PT. Sri Rejeki Isman, Tbk.,

(b) Lokasi Pabrik PT. Sinar Pantja Djaja (SPD)

1.5 Proses dan Hasil Produksi Setiap Divisi

Alur pasokan tekstil dan garment global ditandai oleh empat proses

produksi utama: pemintalan benang (spinning), proses tenun kain (weaving),

pembuatan kain jadi (finishing) dan pakaian jadi (garment). Proses pemintalan

benang menggunakan sumber daya alam (seperti kapas) dan serat sintetis (seperti

rayon dan polyester) sebagai input untuk menciptakan benang. Setelah itu benang

tersebut ditenun menjadi greige (kain mentah) dalam proses tenun (weaving).

Dalam proses pembuatan kain jadi (finishing), greige tersebut diolah secara fisik

dan kimia sehingga berubah menjadi berbagai kain jadi yang siap untuk dijual

sebagai produk konsumen atau diproduksi dalam pakaian. Sementara proses

pembuatan pakaian jadi biasanya melibatkan proses pemotongan dan penjahitan

kain hingga menjadi bentuk yang diinginkan.

5

Gambar 1.4 (a) Pemintalan Benang (Spinning),

(b) Proses Tenun Kain (Weaving)

Divisi Spinning terdiri dari sembilan pabrik yang didukung oleh 530.000

ring spindles. Total kapasitas produksi adalah 566.000 bal benang per tahun

(2013).

Proses penenunan atau weaving adalah proses untuk mengubah benang

menjadi greige. Divisi Weaving terdiri dari 2.544 mesin tenun atau loom. Total

kapasitas produksi mencapai 149 juta meter greige per tahun (2013).

Gambar 1.5 (a) Pembuatan Kain Jadi (Finishing),

(b) Pembuatan Pakaian Jadi (Garment)

Proses finishing terutama terdiri dari dua proses, yaitu pencelupan dan

pencetakan. Divisi Finishing terdiri dari 3 lini produksi dyeing, 9 rotary printing

machines, 12 jet dyeing machines, 9 stenter machines. Total kapasitas produksi

mencapai 120 juta yard per tahun (2013).

Produksi Divisi Garment didahului oleh proses desain. Divisi Garment

terdiri dari 8 pabrik yang didukung oleh 5.000 mesin jahit dengan kapasitas

produksi 12 juta potong per tahun (2013).

6

BAB 2

DASAR TEORI

2.1 5 Forces Model – Michael E. Porter

Pemodelan Porter’s 5 Forces dikembangkan pertama kali oleh Michael

Porter. Porter’s 5 Forces adalah tool yang digunakan untuk menganalisis

bagaimana lingkungan yang kompetitif akan berpengaruh terhadap pemasaran

suatu produk. Terdapat lima kekuatan bersaing, yaitu :

Masuknya pesaing baru

Ancaman dari produk pengganti (subtitusi)

Kekuatan penawaran dari pembeli

Kekuatan penawaran dari pemasok

Persaingan diantara perusahaan yang ada

Jadi jelas bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada

persaingan diantara para pesaing yang ada tetapi gabungan dari kelima kekuatan

bersaing itu yang akan menetukan kemampuan perusahaan di dalam suatu industri

untuk memperoleh keuntungan.

Gambar 2.1 Lima kekuatan bersaing pada 5 Forces

7

Masuknya Pesaing Baru

Pendatang baru akan menambah tingkat kompetisi dalam suatu industri.

Masuknya pendatang baru kedalam suatu industri tergantung pada hal-hal berikut:

Loyalitas pelanggan

Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus

menggunakan produk dari industri.

Diferensiasi produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identifikasi merek dan

kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan

produk atau karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri.

Biaya investasi

Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke

suatu industri.

Biaya beralih pemasok (switching cost)

Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu

pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk.

Akses ke saluran distribusi

Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah

tantangan bagi setiap pendatang baru.

Kebijakan pemerintah

Kebijakan-kebijakan pemerintah dalam penyelenggaraan jaringan bisa

merupakan salah satu hambatan untuk masuk.

Kekuatan Penawaran Pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga, serta

memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan

menciptakan persaingan antar kompetitor. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat

apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut :

Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar.

Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga

pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran

lebih baik. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya

8

dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual.

Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti

informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya

yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.

Ancaman Produk Atau Jasa Pengganti

Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial

yang akan didapat dari suatu industri, diantaranya :

Layanan produk pengganti.

Produk pengganti mudah didapatkan.

Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti,

semakin ketat pula pembatasan laba dari suatu industri.

Kekuatan Penawaran Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli

dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk

atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat

cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Pemasok memiliki

posisi yang kuat apabila :

Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada

industri dimana mereka menjual.

Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.

Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu

industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka

kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.

Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau

kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.

Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar.

Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.

Persaingan Diantara Perusahaan yang Ada

Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasillkan serta menjual

produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marketshare. Intensitas

persaingan akan tinggi apabila :

9

Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-

masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.

Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul,

karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang

perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan

ekspansi.

Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai

komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan,

dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

Biaya tetap. Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang besar terhadap

semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang sering kali menyebabkan

penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.

2.2 SWOT Analysis

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang

(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi

bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths,

weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang

spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan

eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Menurut Kotler (2009: 51) Analisis SWOT (Strenghts, Weakness,

Opportunity, Threaths) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran

eksternal dan internal.

Menurut Gitosudarmo (2001: 115) Kata SWOT merupakan pendekatan dari

Strenghts, Weakness, Opportunity, and Threats, yang dapat diterjemahkan

menjadi : Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Terjemahan tersebut

sering disingkat menjadi “KEKEPAN”.

10

Gambar 2.2 Swot Analysis

Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah

berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya

dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah sebagai berikut :

Strength

faktor internal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Dapat berupa sumber daya, keahlian, atau kelebihan lain yang mungkin diperoleh

berkat sumber keuangan, citra, keunggulan di pasar, serta hubungan baik antara

buyer dengan supplier.

Weakness

Faktor internal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Dapat berupa fasilitas yang tidak lengkap, kurangnya sumber keuangan,

kemampuan mengelola, keahlian pemasaran dan citra perusahaan.

Opportunity

Faktor eksternal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Dapat berupa perubahan kebijakan, perubahan persaingan, perubahan teknologi

dan perkembangan hubungan supplier dan buyer.

Threat

faktor eksternal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Dapat berupa masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat,

meningkatnya bargaining power daripada supplier dan buyer utama, perubahan

teknologi serta kebijakan baru.

11

Pola pikir pendekatan analisa SWOT ini di bagi menjadi 3 aspek. Adapun

ketiga aspek dalam analisa SWOT ini adalah terdiri dari :

Aspek Global

Dalam aspek global ini kita harus mengetahui SWOT atau KEKEPAN kita

yang berkaitan dengan aspek global, aspek yang bersifat garis besar, yang kadang-

kadang bersifat internasional serta tidak jarang bernuansa religius.

Aspek Strategis

Aspek strategi ini merupakan penjabaran yang lebih rinci kedalam rencana

kerja yang lebih bersifat jangka menengah (biasanya 5 tahunan) guna

merealisasikan apa yang sudah dirumuskan oleh rencana global di atas.

Aspek Operasional

Aspek operasional merupakan aspek yang bersifat jangka pendek atau

tahunan, atau bahkan kurang dari setahun. Rencana operasional ini akan

menjabarkan secara operasional serta rinci terhadap rencana strategi.

2.3 4 Pilar Strategi

4 Keunggulan dari pilar strategi ini merupakan penyusun dari keunggulan

kompetitif yang digunakan untuk mengembangkan kompetensi perusahaan yang

khusus/berbeda dari kompetitor dan kinerja yang superior untuk mencapai

keunggulan kompetitif.

Gambar 2.3 4 Pilar Strategi

12

Gambar 2.4 (a) Dampak 4 Pilar Strategi Terhadap Unit Cost dan Price,

(b) Pengaruh Kualitas Terhadap Profit

Efisiensi

Efisiensi adalah ratio outputs/inputs. Efisiensi ditentukan terutama oleh

produktivitas SDM yang biasanya diukur dari output per satuan pekerja. Produk

bermutu adalah produk yang berfungsi sesuai dengan peruntukannya.

Inovasi

Inovasi adalah menemukan sesuatu yang baru dalam operasi atau

pembuatan produk, meliputi kemajuan dalam pembuatan produk, sistem

manajemen, struktur organisasi, dll. Inovasi merupakan pilar keunggulan

kompetitif paling penting, karena menciptakan keunikan perusahaan.

Kualitas

Kualitas suatu produk atau jasa harus menjadi suatu daya tarik bagi

konsumen, selain semakin banyak konsumen yang akan datang, brand loyalty juga

akan terbentuk apabila suatu perusahaan memiliki kualitas barang dan jasa yang

baik dan dikenal banyak orang.

Respon terhadap pelanggan (Customer Responsiveness)

Customer responsiveness (CR) adalah kemampuan mengenali dan

memuaskan keinginan pelanggan. Superior quality dan inovasi adalah bagian

integral dari superior customer responsiveness. Salah satu aspek penting dari CR

ialah CR-time yaitu waktu yang diperlukan untuk menyediakan/mengantar barang

atau melaksanakan servis. Aspek lain dari CR yang semakin berkembang ialah

customization, yaitu memproduksi barang sesuai keinginan individual atau

kelompok pelanggan.

13

BAB 3

ANALISA STRATEGI MANAJEMEN

3.1. 5 Forces Analysis

Pada PT. Sri Rejeki Isman, Tbk., dilakukan analisa 5 forces yang

menghasilkan :

1. Masuknya pesaing baru

Terdapat ancaman dari para pesaing baru bagi perusahaan ini, yang

menyebabkan ancaman ini kuat, diantaranya:

Ada banyak pemodal baru yang sanggup memenuhi persyaratan

modal dan barrier masuk industri ini dikarenakan margin keuntungan yang

tinggi untuk industri ini.

Permintaan pasar terhadap pakaian yang merupakan produk turunan

Garment juga besar sehingga grafik permintaan bahan mentah dalam

industri ini semakin naik.

Perusahaan dalam industri ini sedang melakukan ekspansi usaha, baik

untuk memproduksi rayon, kapas, polyester dan benang maupun ekspansi

produk turunannya (Industri Hilir).

Pesaing baik nasional maupun internasional dapat memilih dengan

mudah darimana mereka membeli bahan baku, karena bahan baku seperti

kapas sebagai input untuk menciptakan benang dapat diperoleh dari

beberapa Negara seperti Tiongkok, Australia, Timur Tengah dan Amerika

Serikat.

Mengingat struktur pasar produk tekstil adalah persaingan sempurna

dan adanya produsen dari negara Myanmar, China, Vietnam yang memiliki

performa lebih baik dalam hal waktu produksi yang lebih singkat dan waktu

pengiriman lebih cepat dan tepat. Dengan demikian, kehadiran mereka patut

diperhitungkan walaupun hasil produksi mereka dalam arti kualitas produk

tekstil yang dihasilkan mereka masih dibawah hasil produk tekstil PT. A

ataupun PT. B, maka hasil produksi mereka banyak mengarah pada pasar

14

menengah kebawah seperti pemasaran ke negara India, Turki,

Agfanistan,Colombo, Srilangka dan Afrika.

Setiap transaksi pasar tidak memiliki pengaruh dominan terhadap

harga pasar, tetapi ditentukan oleh jenis, kualitas dan desain produk tekstil

yang akan dijual. Ancaman pendatang baru ditentukan oleh skala ekonomi,

diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya pengalihan, akses ke saluran

distribusi, keunggulan relatif dan kebijakan pemerintah.

Dalam struktur biaya tetap yang paling besar (fixed cost) ialah

depresiasi dan nilai mesin serta kelengkapannya. Dalam kondisi

perekonomian sekarang ini sampai dua tahun kedepan ancaman pendatang

baru diduga relatif kecil dan dapat diantisipasi dengan cara segera mengisi

produk tekstilnya dipasar Internasional untuk meningkatkan pangsa pasar

barang impor di negara yang dituju dan meningkatkan akses kesaluran

distribusi sehingga akan menjadi barrier to entry bagi pemasok asing

(produk barang impor milik perusahaan asing).

2. Kekuatan penawaran dari pembeli

Sritex memiliki jaringan dan pelanggan internasional yang terdiversifikasi,

Dari 212 negara dunia, Sritex mampu berpenetrasi hingga ke 55 negara. Dengan

memiliki basis pelanggan yang kuat di 55 negara tersebut, Sritex memiliki

kekuatan dalam menghadapi penawaran dari pembeli

Gambar 3.1 Negara-Negara Pelanggan Sritex

15

Ditentukan oleh jumlah pemasok, ciri produk, biaya pengalihan, nilai

produk dalam struktur biaya pembeli, kesempatan integrasi kebelakang, tingkat

kepentingan kualitas produk bagi pembeli dan informasi yang dimiliki pembeli.

Intensitas kekuatan tawar menawar pembeli pada industri tekstil termasuk

kategori "sedang" karena:

a. Tergantung pada besarnya keuntungan yang diperoleh pembeli.

b. Tingkat kepentingan kualitas produk bagi pembeli masih rendah.

Sekalipun perusahaan pembeli tersebut berbasis dinegaranya seperti

Hongkong, Jeddah, Jepang tapi mereka juga memiliki kantor cabang di beberapa

negara lainnya, disamping itu barang yang dibeli dari Perusahaan Tekstil tidak

terbatas untuk tujuan negara tersebut, melainkan dapat ke negara Eropa dan

negara lainnya. Importir-importir tersebut merupakan agen pembelian dan mereka

memiliki agen penjualan. Selain itu mereka juga mempunyai jaringan pemasaran

dan lebih aktif mencari pasar sasaran untuk produksi yang diimpornya. Hal

tersebut menguntungkan Perusahaan yang memiliki jaringan yang luas diluar

negeri tetapi untuk pengembangan pemasaran dan peningkatan pangsa pasar harus

mulai dilakukan pemasaran secara langsung terutama pada konsumen industri

(garmen), sehingga perusahaan tekstil dapat mengurangi ketergantungan terhadap

para agen atau distributor, selain itu posisi para agen dan distributor dapat

dikendalikan oleh perusahaan.

Distributor terbesar Perusahan Tekstil Indonesia ialah Monash yang

berkantor pusat di Dubai, pasar utamanya adalah Dubai, Jerman dan Perancis.

Sedangkan distributor lainnya adalah Castel yang berkantor pusat dinegara Jepang

tapi pengiriman barangnya selalu kenegara Eropa dan Timur Tengah seperti

Jerman, Perancis, Dubai dan Jeddah.. Distributor ketiga besar adalah SGR yang

berkantor pusat di Paris. Posisi mereka dipasar sangat membantu Perusahaan

Tekstil karena selain membeli produk tekstil dari Perusahaan mereka juga

berfungsi sebagai distributor yang mengatur siklus hidup produksi suatu jenis kain

pada booking season tertentu. Sehingga setiap pedagang dipasar internasional

yang membeli barang dari mereka akan mendapatkan dua keuntungan dalam arti

keuntungan jaminan mutu dan desain produk tekstil

16

3. Ancaman produk pengganti

Ditentukan oleh produk yang memiliki fungsi yang sama,

perkembangan teknologi, tingkat harga produk substitusi, Ancaman barang

substitusi pada lingkungan industri tekstil termasuk dalam kategori sedang.

Khusus untuk pasar negara India dan Afrika bila ada produk tekstil

yang memiliki desain yang sama, maka produk substitusi yang berharga

murah yang lebih mudah dipasarkan. Bahan baku substitusi untuk produk

tekstil pasar negara Amerika, Jerman, Perancis dan Inggris relatif hampir

tidak ada. Karena distributor sangat menekankan keutuhan kontruksi dan

material kain yang selalu diikuti dari saat diperkenalkan, dipesan dan pada

saat pengiriman. Sehingga bila ada perbedaan kontruksi kain sebaiknya

diinformasikan terlebih dahulu Perilaku konsumen negara - negara tersebut

sangat mengutamakan keterbukaan dari pihak produser.

4. Kekuatan penawaran dari pemasok

Sritex memerlukan bahan baku, terutama rayon, kapas, polyester dan

benang untuk proses produksinya. Sekitar 57% dari bahan baku Sritex adalah

rayon, sementara kapas dan polyester memberikan kontribusi sekitar 21%, dan

22%. Khusus untuk kapas, 100% dari kebutuhan Sritex didatangkan dari luar

negeri, yaitu Tiongkok, Australia, Timur Tengah dan Amerika Serikat. Dengan

cukup banyaknya sumber pemasok bahan baku, Sritex mempunyai kekuatan

untuk menekan harga pemasok.

Gambar 3.2 Rincian Bahan Baku Sritex

17

5. Persaingan antar perusahaan sejenis

Di dalam negeri, ekspor tekstil Indonesia juga menunjukkan peningkatan

siginifikan pasca krisis ekonomi. Dari hanya 4,1% CAGR (Compound Annual

Growth Rate) pertumbuhan ekspor tekstil Indonesia, melonjak signifikan menjadi

12,0% CAGR selama tahun 2009-2012. Kondisi makro ekonomi yang kuat,

produk dan layanan yang berkualitas mendorong pertumbuhan yang signifikan

tersebut. Dengan semakin meningkatnya jumlah ekspor tekstil Indonesia,

menunjukkan bahwa persaingan antar industri tekstil semakin kuat, dan

tergantung pada kemampuan dan strategi perusahaan untuk dapat tetap

menjalankan operasi usahanya dalam industri tersebut.

Gambar 3.3 (a) Ekspor Tekstil Global, 2002-2012,

(b) Ekspor Tekstil Indonesia, 2002-2012

3.2. SWOT Analysis

18

3.3. 4 Pilar Strategi

Efisiensi

Dengan pengembangan produk baru dilakukan dengan diciptakan berbagai

macam jenis kain baru untuk mengisi pasar, operator mesin weaving ditingkatkan

keahlian-nya dalam menangani dan mengoperasikan mesin, sehingga selain dapat

menangani mesin dengan lebih baik juga menghasilkan mutu produk yang

semakin baik serta meningkatkan efisiensi juga kemampuan seorang operator

untuk menangani, mengoperasikan dan memantau beberapa mesin sekaligus akan

meningkatkan efisiensi produksi.

Inovasi

Sejalan dengan strategi efisiensi, perusahaan melakukan pengembangan

produk baru yang dilakukan dengan menciptakan berbagai macam jenis kain baru

untuk mengisi pasar.

Kualitas

Kualitas produk yang dihasilkan memenuhi standar Amerika dan Eropa,

sehingga kualitas produknya dapat diakui sebagai komoditas ekspor yang bertaraf

Internasional.

Respon terhadap pelanggan (Customer Responsiveness)

Untuk cara pemasaran ekspor selain secara langsung kepada distributor

dirintis pula kepada agen baik yang mempunyai perwakilan di Indonesia maupun

yang ada diluar negeri dengan cara melakukan penetrasi pasar terutama dipasar

internasional dengan dasar keunggulan bersaing seperti: produk tekstil

mengandung keistimewaan daya tahan, gaya, rancangan serta pelayanan dengan

kemudahan dan ketepatan waktu pengiriman untuk tujuan memenuhi kepuasan

pelanggan.

19

BAB 4

KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan pembahasan dari PT. Sri Rejeki Isman, Tbk., dapat diambil

kesimpulan sebagai berikut:

Kompetisi perusahaan dengan kompetitor dalam industri ini sangat kuat

walaupun kadang menjadi lemah dikarenakan bahan baku yang sebagian besar

bergantung dari luar negeri. Perusahaan harus siap dalam menanggapi kompetisi

di setiap lini usaha, baik di level global maupun domestik. Selain itu belum

terdaftarnya Indonesia sebagai anggota Trans-Pacific Partnership, membuat

tingginya hambatan bagi perusahaan untuk menembus pasar Amerika dan Uni

Eropa. Perusahaan diuntungkan dengan sudah menjadi perusahaan yang sudah

terintegrasi. Dengan sistem terintegrasi, berarti perusahaan dapat melakukan

pengawasan seluruh proses produksi sehingga dapat memastikan kualitas dan

konsistensi produksi, kemudian perusahaan juga memungkinkan untuk

mengefisiensi struktur biaya dengan skala ekonomis dan biaya transportasi yang

lebih rendah, perusahaan juga mempunyai kemampuan untuk menetapkan harga

jual yang lebih kompetitif.

Adapun saran bagi sritex untuk dapat mengembangkan perusahaannya,

diantaranya:

Melakukan ekspansi usaha ke luar negeri, dengan mempertimbangkan

transportation cost dari bahan baku yang mayoritas diimpor dari luar negeri,

dan juga negara yang memiliki upah buruh yang cenderung tidak terlalu

berbeda dengan Indonesia.

20

DAFTAR PUSTAKA

1. USDA, PEFINDO divisi Valuasi Saham & Indexing;

2. World Trade Organization;

3. Laporan Keuangan PT.Sri Redjeki Isman tahun 2012-2013.

4. IDX. (2015), “Equity Research PT. Sri Rejeki Isman, Tbk.

(SRIL).”http://www.idx.co.id/Portals/0/StaticData/NewsAndAnnouncemen

t/ANNOUNCEMENTSTOCK/Exchange/PENG-00004_BEI-

PNG_ER_01-2015.pdf. (25-04-2015)

5. Hill. Charles W. L., Jones. Gareth R. (2012). Essentials of Strategic

Management. Mason: South-Western Cengage Learning.