Program Jadrolinija Predsjednik Uprave

Prijedlog programa rada Uprave Jadrolinije za mandatno razdoblje 2013 – 2017

Dr. sc. Juraj Bukša

SADRŽAJ

Prije svega .................................................................................................................................... 2

1. Uvod ........................................................................................................................................ 3

2. Ciljevi ....................................................................................................................................... 6

3. Poslovanje ................................................................................................................................ 9

3.1. Uprava Društva .......................................................................................................................... 10

3.1.1. Integrirani informatički sustav ........................................................................................... 11

3.1.2. Upravljanje, kontrola i nadzor troškova poslovanja .......................................................... 12

3.1.3. Kontroling ........................................................................................................................... 14

3.1.4. Tarifna politika .................................................................................................................... 15

3.1.5. Upravljanje kvalitetom, sigurnošću i rizicima u poslovanju ............................................... 16

3.1.6. Kadrovski standard Jadrolinije ............................................................................................ 17

3.1.7. Stvaranje uvjeta za dugoročan, sustavan i profesionalan rad s ciljem razvijanja kreativne i

napredne radne sredine ............................................................................................................... 20

3.1.8. Transparentno vođenje postupka javne nabave ................................................................ 21

3.1.9. Promjena sustava prodaje putnih karata .......................................................................... 21

3.1.10. Obnova flote .................................................................................................................... 23

3.1.11. Korištenje strukturnih i kohezijskih fondova Europske Unije za povećanje konkurentnosti

poslovanja ..................................................................................................................................... 25

3.1.12. Proaktivna politika prema državnoj upravi ...................................................................... 26

3.2. Tehnički i operativni sektor ........................................................................................................ 26


Dr.sc. Juraj Bukša Stranica 2 od 45

3.3. Komercijalni sektor .................................................................................................................... 28

3.4. Kadrovski sektor ......................................................................................................................... 30

3.5. Financijski sektor ........................................................................................................................ 33

3.6. Pravni sektor .............................................................................................................................. 35

3.7. Opći sektor ................................................................................................................................. 35

4. Strateške odrednice ................................................................................................................ 37

4.1. Dugoročni razvoj ........................................................................................................................ 37

4.2. Privatizacija i dokapitalizacija ..................................................................................................... 39

4.3. Inzistiranje na novim tehnologijama .......................................................................................... 39

5. Mjerljivost rezultata rada Uprave ............................................................................................ 42

Umjesto zaključaka .................................................................................................................... 44



PRIJE SVEGA

Istekom četverogodišnjeg mandata nove Uprave Jadrolinije isteći će prijelazno razdoblje, do

31. prosinca 2016. godine, koje je Jadrolinija dobila za prilagodbu svojeg poslovanja za konkurenciju s

brodarima iz drugih članica Europske Unije.

Pred novom Upravom Jadrolinije postavljen je možda i najveći izazov u dugogodišnjoj povijesti

Društva. Nova Uprava Jadrolinije mora provesti opsežno i sveobuhvatno restrukturiranje gotovo svih

segmenta poslovanja Jadrolinije s ciljem njene opstojnosti u budućoj tržišnoj utakmici.

Prema tome, upravo ovo prijelazno razdoblje te sve one radnje, mjere i odluke koje je

potrebno donijeti i implementirati u tom periodu ključni su za opstanak Jadrolinije nakon 31. prosinca

2016. godine.

Nova prilika odnosno novo vrijeme prilagodbe zasigurno neće postojati. Vremena je vrlo malo

te sve radnje, mjere i odluke s ciljem restrukturiranja Društva moraju se donositi brzo i uza što je

moguće manje pogrešaka.

Pomorsko gospodarstvo specifično je područje djelovanja, isprepleteno cijelim nizom poslovno

– tehnoloških čimbenika te ograničeno čitavim spletom međunarodnih i domaćih konvencija, zakona,

strategija, pravila, pravilnika i običaja, koja nova Uprava treba u potpunosti poznavati te s njima znati

rukovati. Pomorsko gospodarstvo kao djelatnost osnovni je pokretač svjetske robne razmjene i

putničkog prometa. Kadrovi u pomorskom gospodarstvu stvaraju se godinama, a fluktuacije kadrova

uglavnom se odvijaju unutar pomorskog sektora na taj način osiguravajući opstanak te djelatnosti i u

najtežim kriznim godinama.

Nova Uprava Jadrolinije neće imati gotovo ništa vremena za prilagodbu, učenje i

promatranje, već će odmah morati krenuti s radom temeljenim na vlastitom profesionalnom,

stručnom i iskustvenom znanju iz pomorstva i brodarstva te sa poznanstvima i kontaktima u

pomorskom sektoru Europske Unije i Republike Hrvatske, uključujući i referentne državne i stručne

institucije.

Ukratko, nova Uprava izabrana isključivo na temelju njihovih referentnih znanja i vještina iz

pomorstva i brodarstva ima šansu dostići sve pred njih postavljene ciljeve i zadatke u

četverogodišnjem mandatu te provesti restrukturiranje poslovanja Jadrolinije na način da će ona

moći ravnopravno konkurirati i pobijediti na budućim natječajima za održavanje pomorskih

putničkih linija na hrvatskoj obali Jadrana.



1. UVOD

Jadrolinija (Društvo, brodar) određena je kao javno poduzeće u vlasništvu Republike Hrvatske usvajanjem Zakona o osnivanju javnog poduzeća “Jadrolinija” p.o. Rijeka iz 1991. godine (Narodne novine, 27/1991.). Usvajanjem Zakona o Jadroliniji preoblikovana je u društvo s vlastitom pravnom osobnošću (Narodne novine 11/1996.).

Jadrolinija spada u krug strateški najznačajnijih i najvrjednijih resursa Republike Hrvatske. U prošlosti, te posebice tijekom Domovinskog rata, Jadrolinija se pokazala ključnim čimbenikom u povezivanju obalnog dijela Republike Hrvatske. Opstojnost i održivost Jadrolinije kao ključnog nacionalnog linijskog putničkog brodara nedvojbeno je jedan od temeljnih strateških interesa Republike Hrvatske. Jadrolinija se danas nalazi pred najvećim mirnodopskim izazovom u svojoj dugoj povijesti, a to je izazov konkurentnog i tržišnog natjecanja. Priprema za takve, vrlo skore nove okolnosti zahtijeva sveobuhvatnu prilagodbu u poslovnom, organizacijskom i kadrovskom pogledu, ali ne i promjenu strukturne organizacije poduzeća na temelju lokalnih i/ili regionalnih podjela, niti promjenu sjedišta brodara.

Strategija razvoja Jadrolinije, obzirom na 100%-tno državno vlasništvo Društva, neminovno treba biti sastavni dio državne strategije razvoja otoka, prometa, turizma, brodogradnje i uopće razvojne strategije gospodarstva Hrvatske. Iz tog razloga ona se može sagledavati jedino u kontekstu pripadanja široj strategiji razvoja u Republici Hrvatskoj. Strategija zavisi od odluka Sabora i Vlade Republike Hrvatske.

Osnovna djelatnost Jadrolinije jest pomorski prijevoz putnika i tereta sa zadaćom povezivanja otoka s kopnom i održavanja dužobalne linije na hrvatskoj strani Jadrana. Specifičnost poslovanja Jadrolinije jesu izrazite sezonske oscilacije u prijevozu putnika i vozila uvjetovane turističkom sezonom. Ta specifičnost dovodi do neravnomjerne iskorištenosti kako prijevoznog kapaciteta tako i ljudskih resursa brodara. Posljedica sezonskih oscilacija jest prekapacitiranost flote, opreme i ljudskih resursa tijekom većeg djela godine.

Poslovna okolina u kojoj djeluje Jadrolinija dinamična je i neizvjesna. Brze i neočekivane promjene mogu snažno utjecati na ponašanje i poslovanje brodara. Opstanak na slobodnom tržištu linijskog putničkog brodarstva u budućnosti će moći osigurati samo oni brodari koji brže i učinkovitije reagiraju na tržišne promjene. U takvim okolnostima eksterna okolina brodara postaje sve zahtjevnija, stoga je potrebno da brodar ima jasnu misiju i viziju, da konstantno prati kretanje potreba tržišta i restrukturira poslovanje sukladno potrebama tržišta, da vodi zaposlenike u smjeru uspjeha te da vrednuje postignute rezultate, temeljem kojih dalje usmjerava svoje poduzeće.

S obzirom da okolina neprekidno stvara nove prilike, ali i nove prijetnje za brodara, postoji potreba neprekidne analize okoline kako bi se na vrijeme uočile stvarne i potencijalne prilike i prijetnje te pripremili adekvatni odgovori. Pored klasičnih metoda monitoringa stanja eksterne okoline potrebno je razviti i učinkoviti model sustava ranog upozorenja na moguće poremećaje u poslovanju uzrokovane događajima nastalim u vanjskoj okolini brodara. Takvi modeli temelje se na informatičkim tehnologijama, a u stanju su procesirati veliki broj signala iz okoline te upozoriti na nadolazeće prijetnje.



Uprava mora izgraditi sustav za pravodobno uočavanje pa čak i anticipiranje promjena koje dolaze kako bi ih iskoristio kao mogućnosti za razvoj poslovnih aktivnosti. Specifična okolina u kojoj djeluje Jadrolinija može se predočiti sljedećom shemom:

Vlada

Plovne

jedinice

Dob

avlja

či

Sindikati

Korisnici

prijevoza

Kon

kure

nti

Socijalno kulturni

uvjeti

Teh

nolo

ški ra

zvo

jE

kon

om

ski

uv

jeti

Politički uvjeti

Korisnici prijevoza (putnici i roba), plovne jedinice (klasični brodovi, ro-ro putnički brodovi te katamarani), dobavljači i konkurenti imaju ključnu ulogu u ostvarivanju ciljeva brodara. Poduzeće Jadrolinija se s čimbenicima specifične okoline susreće na tržištu nabave i prodaje te kroz međusobne svakodnevne interakcije s njima dolazi u različite odnose i situacije koje utječu na njeno ponašanje, resurse i rezultate.

Promjena broja, kategorije i zahtjeva putnika može uvelike utjecati na poslovanje poduzeća. Zato ono mora razviti strategiju kojom će privući što veći broj korisnika prijevoza i zainteresirati ih za svoju usluge. Uprava neprestano mora voditi računa o konkurentima i analizirati njihovu snagu i položaj na tržištu. S povećanjem broja konkurenata borba za resurse i tržište postaje oštrija, a mogućnost dobroga tržišnog pozicioniranja sve teže ostvariva. Konkurenti mogu biti domaći ili strani, a njihova će prisutnost na pojedinom tržištu ovisiti o atraktivnosti proizvoda odnosno usluge koja se nudi.

Nadalje, uprava mora uspostaviti dobre odnose sa sindikatima koji zastupaju njezine radnike i u skladu s time prilagoditi svoj stil upravljanja. Ovdje posebno treba voditi računa o modelima nagrađivanja i motiviranja zaposlenih, kao i o osiguravanju uobičajenih beneficija.

Iz eksterne okoline dolaze prijetnje i prilike iz kojih se mogu promatrati posljedice učinaka:

Prometno - tehnološka okolina

• Prijetnje koje dolaze iz industrijske okoline vezane su uz djelatnosti linijskog prijevoza putnika morem. Uglavnom proizlaze iz činjenice da prijevoznu potražnju u znatnoj mjeri uvjetuje turizam, koji se odlikuje izuzetno velikim sezonskim



oscilacijama te elastičnošću potražnje vezanom uz stabilnost političke i sigurnosne situacije u regiji.

• Prilike proizlaze iz činjenice da je stabilan dio prometa u funkciji domaćeg stanovništva otoka i obale te u pravilu nije podložan značajnim oscilacijama.

Poslovna okolina

• Prijetnje poslovanja Jadrolinije proizlaze iz tehničko-tehnoloških atributa (havarije, onečišćenje okoliša) i trebaju biti pokrivene osiguranjem, a brodovi i procedure upravljanja trebaju strogo udovoljavati primjenjivim standardima upravljanja kvalitetom i zaštitom okoliša.

• Prilike čini stvoreni imidž ''sigurnog brodara'' budući da je Jadrolinija jedan od rijetkih velikih putničkih brodara koji se može pohvaliti da tijekom svog višedesetljetnog postojanja i opsluživanja više desetaka milijuna prevezenih putnika nikada nije imala pomorsku nezgodu sa smrtnim ishodom za svoje putnike. Ta činjenica bitno doprinosi povjerenju putnika prema Jadroliniji i nju treba koristiti za ostvarenje konkurentskih prednosti.

Vlada Republike Hrvatske u pregovorima o članstvu Republike Hrvatske u Europskoj Uniji dobila je odgodu primjene europske direktive o kabotaži. Dobiveno vrijeme prilagodbe, do 31. prosinca 2016. godine, potrebno je iskoristiti za prilagodbu poslovanja Jadrolinije za vrijeme nakon stupanja na snagu potpune primjene iste direktive.

Prema rečenome, pred novom Upravom Jadrolinije postavljen je vrlo složen zadatak s vrlo jasnom vizijom i misijom.

Do isteka prijelaznog perioda u Jadroliniji je potrebno

implementirati i provesti mjere i radnje kojima ona postaje moderan i

dinamičan linijski putnički brodar koji razinom i kvalitetom svojih usluga,

profesionalnošću svojih zaposlenih djelatnika i pomoraca te potpunom

kontrolom svih procesa svojega poslovanja može ravnomjerno konkurirati

te pobijediti na natječajima za linije kako na hrvatskoj obali Jadrana tako i

na bilo kojoj drugoj putničkoj liniji na Mediteranu.

Gore navedeno ujedno treba postati i misija, i vizija, i cilj nove Uprave, izvršnog menadžmenta, svih zaposlenih djelatnika i svih pomoraca Jadrolinije. Samo tada Jadrolinija ima priliku boriti se i opstati na tržištu linijskog putničkog brodarstva Europske Unije.



2. CILJEVI

TEMELJNI CILJ: u potpunosti iskoristi prijelazno razdoblje do 31. prosinca

2016. godine i početka potpune primjene europske direktive 3577/92 o

primjeni načela slobode pružanja usluga u pomorskom prijevozu unutar

država članica (pomorska kabotaža) od 7. prosinca 1992.

Kako bi se uspješno uspostavila konkurentna strategija potrebno je da poduzeće Jadrolinija ocijeni svoje vlastit konkurentne sposobnosti kao i vlastite slabosti te, kako bi bila uspješna, da strategiju temelji na svojim prednostima, a da umanji ili potpuno izbjegava svoje nedostatke (slabosti). U narednoj tablici prikazana je moguća SWOT matrica poduzeća Jadrolinija koja čini osnovu za određivanje ciljeva i strategije poduzeća u programom predviđenom mandatnom razdoblju 2013. - 2017. godine te jasno pokazuje njegove snage i slabosti, i ističe konkurentske prednosti.

SNAGE SLABOSTI

Un

uta

rnja

ok

oli

na

• Tradicija i poslovni ugled Jadrolinije

• Sposobnost za prilagodbu zahtjevima tržišta

• Višegodišnja poslovna suradnja s remontnim brodogradilištima

• Poznavanje navika putnika

• Kvaliteta prijevozne usluge

• Stručnost kadrova

• Zamke slabog rasta

• Skupa i neobjedinjena nabava

• Skupa realizacija usluga

• Visoki troškovi održavanja flote

• Teškoće u kontroli korištenja usluga

• Nedostatak integracije informatičkog

sustava

• Spora prilagodba promjenama

• Slab marketinški pristup

Van

jsk

a o

ko

lin

a

• Rast turističkog tržišta

• Prostor za plasman novih proizvoda

• Mogućnost razvoja

• Ulaganje u nove tehnologije

• Pad kupovne moći domicilnih korisnika prijevoza

• Porast nelikvidnosti

• Starost flote

• Približavanje EU / otvaranje tržišta kabotaže

• Nelojalna konkurencija

• Odlazak stručnog kadra u konkurentske prijevoznike

PRILIKE PRIJETNJE



Sposobnost upravljanja promjenama prvi je i temeljni zahtjev za uspjeh nove Uprave jer dinamičnost i neizvjesnost heterogenih čimbenika eksterne i interne okoline poduzeća čine stalne promjene i organizacijski razvoj uvjetom njegovoga opstanka.

Upravljanje dinamičkim skladom poduzeća vezanim uz promjene njegove okoline te fleksibilnost ključnih resursa i procesa temeljni je zadatak koji se predstavlja ovim programom i na kojem se zasnivaju strateški ciljevi.

S obzirom da strategija poduzeća predstavlja način na koji se poduzeće odnosi prema okolini potrebno je istovremeno vrednovati vitalnost misije poduzeća i odrediti potrebni unutrašnji dizajn poduzeća (ljudi, materijalni resursi, organizacija, politike ...).

Temeljem provedene analize SWOT matricom moguće je definirati strateške ciljeve koje društvo koristi za ostvarenje zadane vizije.

Kao osnovne strateške ciljeve nove Uprave u mandatnom razdoblju izdvajaju se:

- Prvenstveni cilj nove Uprave jest priprema i prilagodba poslovanja Jadrolinije za konkurenciju s brodarima iz drugih EU članica do 31. prosinca 2016. godine i isteka zatraženog prijelaznog razdoblja u području pomorske kabotaže.

Valja naglasiti i ostale strateške ciljeve poslovanja:

- Stvoriti poslovne pretpostavke za poslovanje bez korištenja državnih subvencija i drugih vidova direktnih državnih potpora uz zadovoljavanje potreba hrvatskih građana, prvenstveno otočnog stanovništva, i potreba turizma.

- Poslovati sukladno razvojnim i strateškim planovima Republike Hrvatske.

- Zadržati uloge vodećeg linijskog putničkog brodara u regiji.

- Implementirati primjenjive međunarodne norme koje se odnose na upravljanje kvalitetom (ISO).

- Provesti reviziju i implementirati izmjene sustava upravljanja sigurnošću Društva – SMS-a Društva (Company Safety Management System).

- Značajno povećati razinu kvalitete i opsega pružanih usluga te uvoditi nove usluge u poslovanju Jadrolinije.

- Uvesti i implementirati projektni pristup svakoj pojedinoj brodskoj liniji s ciljem poboljšanja usluge i optimizacije troškova bez smanjenja postojeće razine usluge.

- Izvršiti reviziju postojeće tarifne politike društva.

- Uvesti i implementirati nove, tržištu prihvatljivije sustave prodaje putničkih karata prema potrebama i mogućnostima brodara.

- Uvesti i implementirati planirani i transparentni pristup svim segmentima poslovanja te upravljanju troškovima i nabavom.



- Uvesti i implementirati jasne kriterije uspješnosti poslovanja (Running Cost

Controlling System, Risk Management System, Quality Management System, Early

Warning System).

- Implementirati elektronski sustav praćenja preventivnog održavanja i izvještavanja s brodova (PMS - Planned Maintenance System).

- Planski obnoviti flotu s ciljem smanjenja prosječne starosti brodova i povećanjem razine i konkurentnosti usluge.

- Koristiti sredstava strukturnih i kohezijskih fondova Europske Unije za povećanje konkurentnosti poslovanja.

- Uključiti se u projekte Europske Unije Motorways of the Sea i Short Sea Shipping

- Uvesti nove tehnologije u poslovanju Jadrolinije.

- Ponovno uvesti dužobalne linije koje bi poslovale na tržišnim načelima.

- Stvoriti uvjete za dugoročan, sustavan i profesionalan rad s ciljem razvijanja kreativne i napredne radne sredine.

Gore navedeni ciljevi međusobno se isprepliću te u određenoj mjeri imaju međuzavisnost. Njihova realizacija moguća je jedino uz sveobuhvatan, sustavan i cjelovit rad na pozitivnoj primjeni i promjeni unutarnjeg ustrojstva i načina poslovanja na svim ključnim područjima rada modernog i dinamičnog putničkog brodara. Ta područja uključuju tehnički i operativni sektor, komercijalni sektor i kadrovski sektor s posebnom pažnjom posvećenom kontroli troškova, kontroli nabave te preventivnom i sustavnom pristupu upravljanju i održavanju flote.



3. POSLOVANJE

Djelatnost rada Jadrolinije određena je zakonom o Jadroliniji, Zakonom o prijevozu u linijskom i povremenom obalnom pomorskom prometu te Pomorskim zakonikom. Jadrolinija d.d. je u javnom vlasništvu te u 100%-tnom vlasništvu Republike Hrvatske

Zadaća i obveza Uprave je da zajedno sa cijelim timom osigura provođenje svih pozitivnih zakona Republike Hrvatske, te u skladu s njima uredi i odredi ustroj i organizacijsko djelovanje. Stoga će sve strateške i dugoročne odluke vezane za upravljanje Jadrolinijom bit će usuglašene i sa strateškim interesima i važećim strategijama razvoja Republike Hrvatske.

Kako bi Jadrolinija uspješno mogla konkurirati stranim putničkim brodarima nakon prestanka perioda prilagodbe, potrebno je provesti niz mjera i radnji u svim aspektima poslovanja. Sveukupno poslovanje mora biti vođeno prema jasno postavljenim ciljevima utemeljenim na svim pozitivnim vrijednostima kako Društva tako i pomorstva uopće. Kao temeljni kriteriji rada nove Uprave biti će izvrsnost, transparentnost, javnost poslovanja i timski rad.

Tehnologija poslovanja podrazumijeva usklađene postupke od kojih se sastoji proces proizvodnje pomorske usluge. Siguran prijevoz u linijskom pomorskom putničkom brodarstvu podrazumijeva uspješno izvršenje plovidbenog poduhvata. Sa stanovišta brodara to znači da su ispunjeni uvjeti za ostvarivanje prihoda, dok s gledišta korisnika prijevoza to znači ispunjenje ugovora o prijevozu.

Unutarnji čimbenici sustava linijskog pomorskog putničkog brodarstva jesu oni čimbenici na koje se može utjecati. Mogu se razvrstati u dvije osnovne grupe, a to su uprava i brod.

1) Upravu čine svi oni poslovni subjekti koji svojim djelovanjem sudjeluju u poslovanju linijskog pomorskog putničkog brodara, poput tehničkog i operativnog sektora, komercijalnog sektora, kadrovskog sektora, financijskog sektora i pravnog sektora.

2) Brod čine:

- brod – određen veličinom, namjenom, starošću, vrstom gradnje i vrstom trupa,

- posada – zapovjednik, časnici, njihova školovanost, iskustvo, osposobljenost, uvježbanost i posebnost,

- način upravljanja – integriranost brodskih sustava, vrsta pogona, opremljenost, razina tehnologije.

Unutarnji čimbenici svojim djelovanjem u konačnici predstavljaju djelovanje brodara te se i poistovjećuju s pojmom brodara. Brodar je u tom slučaju složen pojam sastavljen od uprave, broda, posade i načina upravljanja, a svaki od njih složen je od čimbenika koji ga upotpunjuju. Čimbenici koji čine sustav mogu biti podložni promjenama i zamjenama zavisno o potrebama i uloženim sredstvima te na taj način imaju utjecaja na poslovanje linijskog pomorskog putničkog brodara.



Za nesmetano odvijanje sustava linijskog pomorskog putničkog brodarstva potrebna je koordinacija svih subjekata unutar sustava, pravodobno širenje informacija kao i praćenja događaja te analiza tržišta. Također je vrlo bitno pravodobno davanje informacija izvan sustava unutarnjih čimbenika ako iz bilo kojeg razloga dolazi do poremećaja ili promjene sustava (npr. uvođenje novog broda ili povlačenje postojećeg iz sustava linijskog pomorskog putničkog brodarstva, promjene rotacije kretanja među lukama, promjene agenata, zapovjednika, obilježjima brodova i sl.).

3.1. UPRAVA DRUŠTVA

Kompletna Uprava i izvršni menadžment moraju imati posebnu obavezu i odgovornost da osobno na svojem primjeru prikažu visoke norme u primjeni organizacijske i etičke kulture te najviše standarde urednog pomorskog poslovanja.

Uprava društva vodit će i nadzirati poslovanje na način da će se posebna pažnja usmjeriti na:

- Integrirani informatički sustav praćenja poslovanja

- Upravljanje, kontrolu i nadzor troškova poslovanja

- Komtroling

- Reviziju tarifne politike

- Upravljanje kvalitetom i rizicima poslovanja

- Kadrovski standard Jadrolinije

- Sigurnost pomorskog prijevoza

- Transparentno vođenje javne nabava

- Stvaranje uvjeta za dugoročan, sustavan i profesionalan rad s ciljem razvijanja kreativne i napredne radne sredine

- Promjenu sustava prodaje pomorskih karata

- Obnovu flote

- Korištenje strukturnih i kohezijskih fondova Europske Unije za povećanje konkurentnosti poslovanja

- Poticanje uvođenja novih usluga i širenje djelatnosti

- Proaktivnu politiku prema državnoj i lokalnoj upravi

- Razvoj i upravljanje na području ljudskih resursa zaposlenih na kopnu i pomoraca na brodu.

Predanost Uprave društva postizanju zadanih ciljeva osnovni je preduvjet budućeg poslovanja Jadrolinije.



3.1.1. INTEGRIRANI INFORMATIČKI SUSTAV

Moderno poslovanje pomorskog putničkog brodara zahtijeva jasne i učinkovite poslovne

procese s pravovremenim pristupom svim potrebnim informacijama unutar Društva i brodova, što se

danas može osigurati elektroničkim uredskim poslovanjem odnosno integriranim informatičkim

sustavom.

Takav sustav treba omogućiti transparentnu, brzu, učinkovitu, jasnu i višekanalnu

komunikaciju prema piramidalnim razinama dostupnosti svakom pojedincu u sustavu. Pod

komunikacijom u ovom kontekstu ne podrazumijeva se samo komuniciranje elektronskom poštom,

već i administracija elektronskih dokumenata putem integriranih baza podatka, zajedničkih datoteka

te pisana i telefonska komunikacija putem VOIP-a koja je besplatna unutar sustava, a s vrlo malim

troškovima ako se komunicira prema trećim stranama.

Takav sustav mora objediniti razmjenu informacija na relaciji:

- Uprava – zaposlenici

- Brodovi – uprava

- Sektori unutar Jadrolinije

- Vanjske agencije Jadrolinije – uprava

Vrlo je važno naglasiti potrebitost donošenja interne uredbe Društva (okružnice) kojom će se

jasno i nedvosmisleno urediti pravila pravodobnog i pravovremenog izvješćivanja i obavješćivanja

svih relevantnih sektora i službi unutar Društva. Cilj takve uredbe jest predvidjeti procedure

možebitnih promptnih reakcija svih relevantnih službi, svake u okviru svoje odgovornosti i opsega

djelovanja, radi preveniranja i smanjenja neželjenih posljedica za sigurnost i poslovanje Društva.

Politikom Društva, odnosno uvođenjem sustava upravljanja kvalitetom, sigurnošću, okolišem

i zaštitom (Quality, Health, Safety And Environment Management System - QSEH), postavit će se

odrednice i pravila za komunikaciju unutar sustava kao i prema trećim stranama. Potrebno je izvršiti

familijarizaciju kadrova, a po potrebi i dodatno educiranje s ciljem povećanja razine protočnosti i

kvalitete informacija.

Informacije koje trebaju biti uključene u sustav razmjene informacija jesu:

- sve informacije važne za poslovanje Društva,

- podaci o prodanim putnim kartama,

- podaci o drugim prihodima Društva,

- podaci o troškovima poslovanja Društva (gorivo i mazivo, nabava, održavanje…),

- izvješća o stanju brodova uređena sustavom upravljanja kvalitetom, sigurnošću, okolišem

i zaštitom (Quality, Health, Safety And Environment Management System - QSEH),

- podaci o stanju važnijih brodskih zaliha (gorivo, mazivo, rezervni dijelovi, potrošni

materijal…),



- podaci o radu brodske opreme (potrošnja, ugradnja rezervnih dijelova, plansko

održavanje broda i brodskih uređaja i opreme).

- …

Elektroničko vođenje poslovanja omogućuje stvaranje baze podataka o svim bitnim radnjama

i pokazateljima poslovanja Društva, brzo kreiranje izvještaja prema željenim kriterijima koji pokazuju

stvarno stanje u stvarnom vremenu (real time), što je preduvjet za donošenje kvalitetnih poslovno –

tehnoloških odluka u kratkom vremenu, odnosno preduvjet za moderno i dinamično poslovanje i

opstojanje na tržištu Europske Unije.

3.1.2. UPRAVLJANJE, KONTROLA I NADZOR TROŠKOVA POSLOVANJA

Upravljanje troškovima (Cost Management) poseban je način upravljanja poduzećem i vođenja poslovanja koji najveću važnost u postizanju organizacijskih ciljeva poklanja kontroli troškova. U nastojanju poboljšanja odnosa ukupnih ulaganja i ukupnih učinaka, o čemu zapravo i ovisi dobar poslovni rezultat, želi se utjecati na ulazne veličine (input) u poslovnom procesu.

Nužnost poslovnog rezultata praktički prisiljava Upravu organizacije na primjenu različitih metoda upravljanja troškovima. Za tu svrhu razvijene su metode i postupci odnosno brojni modeli koji Upravi organizacije osiguravaju potrebnu količinu informacija neophodnih za donošenje odluka s ciljem optimizacije troškova na temelju činjenica.

Uvjeti poslovanja u suvremenom putničkom brodarstvu, gdje se od brodara očekuje promptno donošenje poslovnih i tehnoloških odluka, nameću potrebu za uspostavom kvalitetnog modela upravljanja troškovima koji bi na zadovoljavajući način mogao pokazati kvantitativnu veličinu troška kao temelja za njihovo donošenje.

Za uspostavu takovog modela upravljanja troškovima potrebno je sagledati cijeli niz čimbenika koji sudjeluju u formiranju troškova, ukazati na sve okolnosti koje se u procesu prijevoza putnika u linijskoj obalnoj plovidbi zbivaju te odrediti vremenske i prostorne okvire u kojima takav model djeluje.

Poznavanje strukture troška temeljni je preduvjet za učinkovito upravljanje, kontrolu i nadzor troškova poslovanja, što je i osnova modernog upravljanja brodarskim poduzećem.

Nužna pretpostavka za kvalitetno vođenje sustava upravljanja troškovima jest poznavanje strukture svakog pojedinog troška, kako u njegovoj ukupnoj vrijednosti tako i u međuzavisnosti s drugim troškovima poslovanja Društva. Svaki pojedini trošak putovanja potrebno je zasebno analizirati kako bi se ustvrdile sve njegove komponente.

Na temelju informacija dobivenih iz analize troška potrebno je revidirati postojeći kontni plan kako bi se svaki trošak mogao pratiti prema brodu na kojemu je nastao. Na taj način mogu se dinamički pratiti troškovi svakog pojedinog broda i svake pojedine linije.

Zbog činjenice da se u poslovanju u linijskom brodarstvu pojedini procesi proizvodnje ciklički ponavljaju (putovanja u linijskom brodarstvu), za analizu troškova uputno je koristiti povijesne podatke iz prethodnog razdoblja kao i tuđa saznanja i iskustva iz sličnih putovanja.



Pokazatelji odnosno čimbenici praćenja i upravljanja troškovima jesu sljedeći:

- Temeljni parametar praćenja troškova broda jest operativni trošak broda (running

cost). Važniji operativni troškovi uključuju:

• troškove održavanja broda,

• troškove popravaka brodova, uključujući i troškove redovnih dokovanja,

• troškove nabave i ugradnje rezervnih dijelova,

• troškove potrošnog materijala,

• troškove luka, agenata i opskrbljivača,

• troškove maziva (i goriva – ovisno o pristupu),

• troškove posade (plaće, doprinosi, hranarine, smještaj, putovanja, smjene, edukacije…),

• troškove osiguranja (hull and machinery i P&I),

• administrativne troškove (zaposleni na kopnu, najmovi, režijski troškovi, troškovi klase i registra…),

• ….

- Brod kao mjesto nastanka i obračuna troška.

- Odgovornost za praćenje i kontrolu proračuna po brodu imaju Izvršni direktori. Izvršni direktori sektora dužni su izvijestiti Upravu Društva odmah po uočavanju povećanih troškova od planiranih.

Operativni trošak broda (running cost) predstavljat će osnovni usporedivi parametar kontrole i upravljanja troškovima. Uspoređivat će se:

- Uobičajeni (prosječni) operativni trošak brodova sličnih karakteristika u Mediteranu s operativnim troškovima brodova u Društvu.

- Operativni troškovi brodova unutar flote Jadrolinije.

Cilj upravljanja troškovima poslovanja i kontrole istih prema modelu operativnih troškova broda jest svesti troškove po brodu na prosjek kakav imaju putnički brodovi sličnih karakteristika na Mediteranu. Jedino u slučaju da su operativni troškovi po brodu u okviru prosjeka, Jadrolinija će imati priliku ravnopravno konkurirati na natječajima nakon završetka dobivenog razdoblja prilagodbe.

Samo ukoliko su troškovi poslovanja pod kontrolom, mogu doći do izražaja ostale komparativne prednosti koje će brodar Jadrolinija moći ponuditi na tržištu.



3.1.3. KONTROLING

Osnovni zadatak kontrolinga jest analizirati sve segmente poslovnih procesa pa se kontroling

smatra neophodnim čimbenikom za uspješno provođenje kontinuiranog unapređivanja poslovanja.

Ciljevi kontrolinga više su vezani uz mjerenje učinaka i efikasnosti poslovanja kao i uspjeha ili

neuspjeha na tržištu te ocjenu zadovoljstva korisnika usluga nego na ispitivanje objektivnosti i

realnosti financijskih izvještaja te nadzora nad izvršenjem zakonskih propisa. Kontroling je u

potpunosti neovisno tijelo koje ima zadatak pratiti kvalitativne i kvantitativne pokazatelje poslovanja

Društva, primjenjivati razne modele detektiranja stanja i kretanja poslovnih aktivnosti kako bi se

pravodobno otkrilo eventualno smanjenje efikasnosti i efektivnosti te raznim simulacijskim modelima

prikazali budući mogući scenariji poboljšanja.

Temeljni cilj kontrolinga jest bolje upravljanje poslovnim rezultatom, što obuhvaća

transparentan protok informacija, detaljnije izvještaje i jasno odvijanje poslovnih procesa, što upravi

Društva olakšava donošenje poslovno-tehnoloških odluka. Za ostvarenje ovog cilja potrebno je

provesti niz aktivnosti koje dovode do boljeg upravljanja poslovnim rezultatom. Te aktivnosti

uključuju:

- koordinaciju informiranja i planiranja,

- analizu trenutnog stanja poslovanja,

- kontrolu i upravljanje ljudskim, financijskim, materijalnim i informacijskim resursima,

- uvođenje sustava upravljanja kvalitetom,

- generiranje poslovnih izvješća,

- analizu poslovnih planova,

- usporedbu financijskih, poslovnih i drugih rezultata s postavljenim planovima,

- generiranje projekcija poslovnog razdoblja,

- analizu odstupanja od planiranog i predlaganje rješenja te

- predlaganje načina smanjenja troškova i povećanja prihoda i slično. Kontroling je sastavni

dio modela kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa i nužan je servis Uprave

Jadrolinije.

Prvi korak u uvođenju sustava kontrolinga jest analiziranje trenutne situacije unutar

poslovnih procesa u Društvu. Valja naglasiti da iako su ciljevi i zadaci kontrolinga ponekad vrlo slični

internoj reviziji, ipak postoje i značajne razlike. Naime razlikuje se i sam položaj internih revizora i

kontrolera u poduzeću. Interni revizori često moraju nastupati kritički pri ocjenjivanju predmeta

revizije, provode ispitivanja djelatnika, inspekciju, promatranje, dokazuju postojanje nepravilnosti,

sprečavaju eventualne zloupotrebe, čime direktno pomažu i usko surađuju s eksternom revizijom.



Kontroling, s druge strane, nije opterećen teretom pronalaženja i dokazivanja nečije eventualne

krivnje, već jednostavno mjeri učinke loših poslovnih poteza.

Kao rezultat kontrolinga očekuju se mišljenja, preporuke, zaključci i rezultati analiza

preventivne i korektivne prirode izrađeni s ciljem upoznavanja Uprave s tekućom problematikom

poslovanja te mogućim rizicima i prijetnjama koji proizlaze iz budućih poslovnih odluka. S obzirom da

na uspješnost Društva utječe velikim dijelom i stanje na tržištu, sustav kontrolinga mora voditi računa

o svim čimbenicima koji utječu na samo tržište. Na temelju analiza i izvještaja o stanju vanjskog

okruženja dobivaju se pokazatelji koji upravi Društva trebaju pomoći prilikom donošenja poslovno-

tehnoloških odluka te budućih investicija.

U modelu kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa kontroling se javlja i kroz

informatičku tehnologiju i uvođenje sustava upravljanja kvalitetom. Uz odjel za informatizaciju

kontroling je zadužen za planiranje i izgradnju informacijskog sustava u Društvu jer poznaje poslovne

procese, tijek dokumentacije te može definirati potrebne izvještaje. Osim toga, kontinuirano razvija i

popunjava sve dijelove informacijskog sustava budući da ga aktivno koristi pa uočava i anomalije i

potrebe za poboljšanjem.

Osim kvantitativnim podacima, znatno više od interne revizije bavi se kvalitativnim podacima

i na taj način pomaže menadžmentu pri donošenju poslovno-tehnoloških odluka pa se osjeća njihova

veća povezanost sa menadžmentom.

3.1.4. TARIFNA POLITIKA

Jedan od preduvjeta za ostvarenje strateškog cilja poslovanja Jadrolinije (Društva) bez direktnih državnih potpora nakon 31. prosinca 2016 uz pružanje adekvatne prijevozne usluge za potrebe otočnog stanovništva, svih hrvatskih građana i turizma, jest redefiniranje postojeće tarifne politike i njeno moderniziranje, a bez smanjenja postojeće razine usluge.

Tarifom se u širem smislu može smatrati način određivanja i vrednovanja usluge pomorskog prijevoza koju pruža brodar. Sadašnja tarifna politika Jadrolinije u pravilu ne odražava stvarne potrebe niti korisnika prijevoza, niti samog brodara. Prilikom izrade novog tarifnog sustava Uprava brodara posebnu će pozornost usmjeriti na:

- Stvarne potrebe otočnog stanovništva

- Strateške interese i važeće strategije razvoja Republike Hrvatske

- Potrebe održivog razvoja otoka

- Potrebe razvoja turizma

- Sezonske oscilacije prometa

- Dnevne oscilacije prometa

- Potrebe budućeg razvoja Jadrolinije

- Analiziranje tarifnih sustava konkurencije



- Analiziranje tarifnih sustava brodara iz okruženja, koji će postati direktna konkurencija Jadrolinije nakon isteka zatraženog prijelaznog razdoblja u području pomorske kabotaže.

Nadalje, nužno je izvršiti analizu korisnika usluga pomorskog prijevoza koje pruža Jadrolinija kako bi se adekvatno utvrdile kategorije korisnika, kao:

- Otočno stanovništvo

- Stanovništvo koje gravitira otoku (vlasnici nekretnina na otocima i slično)

- Strukture prevoženih vozila (teretna vozila, putnička vozila, osobna vozila…)

- Domaći i strani turisti

- Dobna struktura korisnika prijevoza po jednoj ili više kategorija

- Veliki korisnici prijevoza (opskrbni lanci, veliki turoperatori i slično)

- Teretni promet

- .....

Provedbom navedenih višekriterijskih analiza doći će se do relevantnih pokazatelja i potrebnih smjernica za revidiranje i redefiniranje sadašnje tarifne politike Jadrolinije.

Važno je istaknuti da je osnova za usvajanje nove tarifne politike potpuno poznavanje strukture i vrijednosti troškova poslovanja Društva te potpuna kontrola, nadzor i upravljanje troškovima, kako je to naznačeno u točki 3.1.2.

Tek nakon što se uspostavi i implementira sustav upravljanja troškovima, moguće je izraditi moderan i transparentan tarifni sustav koji će zadovoljiti kako korisnike usluga prijevoza tako i potrebe Jadrolinije. Jedino obostranim djelovanjem na smanjenje troškova uz istovremeno povećanje prihoda Društva moguće je stvoriti pretpostavke za poslovanje Društva bez direktnih državnih potpora.

3.1.5. UPRAVLJANJE KVALITETOM, SIGURNOŠĆU I RIZICIMA U POSLOVANJU

Uvođenje i implementiranje primjenjive međunarodne norme za upravljanje kvalitetom jedna je od temeljnih pretpostavki modernog vođenja poslovanja brodarskog poduzeća.

Jedna od prvih radnji nove Uprave bit će u vođenje i implementiranje primjenjivih međunarodnih normi za:

- Upravljanje kvalitetom (npr. ISO 9001:2010), - Upravljanje zaštitom okoliša (npr. ISO 1400), - Sigurnost i zaštitu na radu (npr. OHSAS 18001).

Zadatak nove Uprave bit će uvođenje gore navedenih međunarodnih normi, za što treba ostvariti slijedeće preduvjete:

- provesti analizu i vrednovanje postojećih dokumentiranih, ali i nedokumentiranih radnih procesa u Društvu,



- provesti revidiranje, optimiziranje, a po potrebi i ukidanje postojećih i/ili uvođenje novih radnih procesa s ciljem postizanja učinkovitijeg, dinamičnijeg, produktivnijeg i transparentnijeg poslovanja.

Time će se postojeći sustav upravljanja sigurnošću (Safety Management System – SMS ) proširiti u sustav upravljanja kvalitetom, sigurnošću, okolišem i zaštitom (Quality, Health, Safety

And Environment Management System - QSEH), čime će biti obuhvaćeni svi radni procesi u Društvu.

Takav pristup omogućit će upravljanje uredom na kopnu i brodovima kao jedinstvenim tijelom.

Uprava je dužna kontinuirano i proaktivno pratiti te poticati realizaciju, provođenje i stalno unapređivanje sustava upravljanja kvalitetom, sigurnošću, okolišem i zaštitom u svim aspektima poslovanja Društva bez ikakvih ograda i/ili paralelnih sustava rada te osigurati sve potrebne resurse za provedbu sustava.

Važno je napomenuti da je potrebno stvoriti temeljne preduvjete za uspješno upravljanje kvalitetom i unaprjeđenje sigurnosti pomorskog prometa, a to su:

- Edukacija zaposlenih, prvenstveno tehničkih inspektora (In House Training

Programs); - Kontinuirana edukacija i treninzi posade; - Suradnja s vanjskim suradnicima i institucijama s ciljem dobivanja i usvajanja novih

teoretskih znanja (pomorska učilišta, registri, trening centri i sl.) ; - Interni inspektorski nadzori i prosudbe stanja brodova te znanja i uvježbanosti

posade od strane tehničkih inspektora i zaduženih osoba na kopnu (Designated

Person Ashore - DPA); - Usvajanje novih znanja i vještina upravljanja u rizičnim i kritičkim situacijama; - Proaktivno i preventivo održavanje brodova s posebnim osvrtom na kritične uređaje

broda definirane u sustavu upravljanja sigurnošću – SMS-u Društva;

Uprava će kontinuirano poboljšavati vještine upravljanja sigurnošću i kvalitetom na kopnu i na brodovima, uključujući i pripreme za hitne slučajeve povezane sa sigurnošću i zaštitom okoliša.

3.1.6. KADROVSKI STANDARD JADROLINIJE

Pomoračka zvanja jedinstvena su u svijetu otvorenog tržišta rada i podliježu zakonima

ponude i potražnje. Pomorci su kao dio svjetskog tržišta rada bili prvi koji su u procesu globalizacije

pokrenuli usklađivanje nacionalnih radnih, sigurnosnih, pomorskih, trgovačkih i drugih propisa i

zakona. Kako su navikli ploviti morima širom svijeta i stupati u doticaj s raznim kulturama, a u potrazi

za boljim uvjetima rada i sigurnijom egzistencijom, oni su doprinijeli formiranju svojevrsne svjetske

burze pomoraca na kojoj su rangirani i poslodavci i posloprimci prema kriterijima sposobnosti,

sigurnosti te ostvarenju materijalnih i radnih prava.



Važnost prepoznavanja problema nedostatka pomorskog kadra

Opće smanjenje interesa za pomorska zvanja u Republici Hrvatskoj može se obrazlagati na

više načina, ali je očito da je ono prvenstveno posljedica nedostatka jasnih strateških opredjeljenja

pomorske politike, a tek nakon toga može se raspravljati o promjenama u gospodarskom ili

obrazovnom sustavu. Činjenice o nezainteresiranosti za pomoračka zanimanja najbolje pokazuje

podatak da je početkom 90-tih godina prošlog stoljeća u Pomorskoj školi Bakar bilo upisano po tri

prva razreda nautičkog i brodostrojarskog smjera, dok je posljednjih godina jedva formiran jedan

razred uza sve poticajne mjere. Slična nezainteresiranost vlada i kod kadrova koji nisu dio pomorskog

obrazovnog sustava, ali su sastavni dio posade broda, poput brodskih električara, mehaničara,

kuhara, konobara ili vozača koji svoju radnu karijeru ne žele započeti kao pomorci.

Problematika očuvanja časničkog kadra

Osnovna podjela pomoraca sa stajališta kadrovskih poslova jest na časnike i ostalu posadu.

Kao što je već navedeno, u srednje pomorske škole upisuje se sve manje učenika. To za posljedicu

ima malen broj vježbenika palube i stroja, odnosno onog kadra na koji se u budućnosti može najviše

računati.

Njih se može zadržati na dva uobičajena načina. Prvi je povećanje plaće, što nažalost u ovom

trenutku nije realno ostvarivo, a drugi je brže napredovanje. No u potonjem prijeti opasnost od

prebrzog napredovanja koje ne prati njihovo znanje i iskustvo. Budući da svaka kompanija, tako i

Jadrolinija, želi imati časnika na poziciji koja je adekvatna njegovom znanju i iskustvu, svako

napredovanje potrebno je zasebno odobravati.

Trendovi nedostatka prisutni kod časničkog kadra, uzrokovani materijalnim čimbenicima, sve

se više ogledaju i u kategoriji ostalih pomoraca. To je posebice vidljivo kod kvalificiranog bijelog

osoblja i stručnih zvanja električar i mehaničar.

Smjernice za prevladavanja problema nedostatka pomoraca

Suočeni s akutnim problemom nedostatka pomoraca, a vjerujući da on neće postati kroničan

u sektoru kadrova, valja permanentno tražiti rješenja u pogledu materijalnih i ne materijalnih

motivacija potrebnih za zadovoljenje potrebe popunjenosti posada na brodovima. Potrebno je, u

skladu s mogućnostima, izlaziti u susret pomorcima u zadovoljenju njihovih potreba, što će oni

uzvratiti lojalnošću poštujući postojanost i ugled Društva, zadovoljavajuću socijalnu i osobnu

sigurnost te prisutnost sindikalne zaštite. To su ujedno i argumenti na kojima se zasniva kadrovska

politika poduzeća s time da se razmatraju i druge pogodnosti u sferi radnih i socijalnih prava, a prema

mogućnostima poduzeća.

Stvaranje prepoznatljivog kadrovskog standarda

Valja prihvatiti činjenicu da sve poduzete kratkotrajne mjere ne rješavaju problem, već samo

prolongiraju njene posljedice. Isto tako, treba graditi svijest o tome kako je kvalitetan pomorac



ogledalo uspješnosti brodarske kompanije, jer on je najčešće jedini u stvarnom kontaktu s

korisnicima usluga Jadrolinije.

Iz tog razloga potrebno je usmjeriti kadrovsku politiku Jadrolinije u tri segmenta, koji u

konačnici moraju dovesti do nastanka ''Kadrovskog standarda Jadrolinije'':

- zadržavanje postojećih kvalitetnih kadrova,

- stvaranje novih kadrova i

- pridobivanje novih kadrova.

Zadržavanje postojećih kvalitetnih kadrova.

Kao osnovu u razvoju pomorskih kadrova Jadrolinije bitno je zadržati što više kvalitetnih

kadrova, odnosno onih pomoraca za koje se smatra da ih ne bismo trebali izgubiti. Najkraće rečeno,

potrebno je napraviti selekciju kadra tako da u konačnici ostani oni kadrovi na koje možemo računati

u nekom dužem periodu.

Kriteriji po kojima treba izvršiti selekciju kadrova su sljedeći:

- kvaliteta (prema transparentnoj evaluaciji),

- dobna granica,

- stručna sprema i

- staž na Jadroliniji.

Nakon što se izvrši selekcija kadra, potrebno je uspostaviti motivacijski sustav s ciljem

zadržavanja kvalitetnog kadra u Jadroliniji.

Stvaranje novih kadrova

- Pravodobnim prezentacijama po pomorskim školama diljem Hrvatske (uključivši i

medijske nastupe) upoznati potencijalne vježbenike palube i stroja (maturante) o

mogućnosti sigurnog ukrcaja odmah po završetku škole. Također slične prezentacije

održavati na Pomorskim fakultetima.

- Izrada poslovnog plana za vježbenike palube i stroja neposredno prije ukrcaja na

posljednji brod za vježbenika, pod uvjetom vrlo dobrih ocjena s prethodnih brodova. Tim

ga putem u potpunosti upoznati s načinom njihovog budućeg napredovanja na brodu.

Upoznati ih i s mogućim beneficijima koje će imati ako se odluče na karijeru u Jadroliniji

- Također je bitno ne zaboraviti i ostale kategorije pomoraca koje nisu vezane za pomorske

škole: kormilare, mornare, električare, mehaničare, mazače, kuhare i konobare.

Dovođenje gotovih novih kadrova

Prilikom dovođenja novih kadrova prije svega treba odrediti koje su ''ciljane skupine''

pomoraca koje se želi dovesti. Ova mjera treba se provoditi tek nakon izvršene analize i evaluacije

postojećih kadrova. Međutim, svakako treba „iskoristiti“ negativni trend gubitka pomorskih radnih

mjesta na floti drugih hrvatskih brodara (Uljanik plovidba, Tankerska plovidba, Lošinjska plovidba…)



te pokušati preuzeti kvalitetni pomorski kadar s tih kompanija. Naime, tu se zasigurno radi o

kvalitetnim pomorcima koji su, ne svojom krivnjom, ostali bez sigurnih ukrcaja, a naviknuti su raditi s

hrvatskom posadom. Zasigurno, osim primanja važnu ulogu imat će i ostali uvjeti koje im u ovom

trenutku može pružiti Jadrolinija (redovni ukrcaj, duljina ugovora i sl.).

Stvaranje prepoznatljivog ''Kadrovskog standarda Jadrolinije'' posebice će doći do izražaja

nakon otvaranja pomorskog tržišta rada, kada će za poslove na brodovima Jadrolinije konkurirati i

drugi pomorci iz Europske unije.

3.1.7. STVARANJE UVJETA ZA DUGOROČAN, SUSTAVAN I PROFESIONALAN RAD S CILJEM

RAZVIJANJA KREATIVNE I NAPREDNE RADNE SREDINE

U Društvu će se poticati kultura pravednosti, nepristranosti i objektivnosti (Just Culture), koja podupire učenje i stvaranje iskustva na pravednom analiziranju ljudskih grešaka s ciljem unapređivanja sustava, a ne isključivo sankcioniranja pojedinca. Pronalaženjem korijena uzroka koji je doveo do greške treba prvenstveno ukloniti propuste u sustavu i stvoriti okolinu u kojoj će svaki pojedini zaposlenik imati svijest o potrebnoj razini odgovornosti te u kojoj će bez bojazni od kažnjavanja moći ukazati na postojeće ili potencijalne probleme. Međutim, svjesne i namjerno učinjene greške i/ili nemar pojedinca sankcionirat će se primjereno i pravedno prema pravilniku Društva.

Uprava Društva posebnu pozornost pridavat će upravo poticanju pozitivne i kreativne radne atmosfere s ciljem povećanja učinkovitosti i produktivnosti Društva.

Kako bi se postigla takva atmosfera, potrebno je primijeniti sljedeća načela urednog poslovanja:

- Transparentnost i javnost poslovanja,

- Poticanje zaposlenika na kreativnost i iznošenje ideja s ciljem poboljšanja vidova poslovanja,

- Uvođenje partnerskog odnosa sa zapovjednicima brodova i upraviteljima stroja,

- Suradnja sa sindikatima i sa radničkim vijećem u donošenju strateških i dugoročnih odluka u poslovanju Jadrolinije,

- Poticanje timskog rada u svim segmentima poslovanja,

- Kultura pravednosti i odgovornosti u odnosu prema poslu i ophođenju među zaposlenicima,

- Ravnomjerno razvijanje horizontalne i vertikalne komunikacije:

• među zaposlenicima na kopnu i

• u odnosima pomorci – zaposlenici na kopnu.

- Uvođenje etičkog kodeksa i razvijanja korporativne kulture Jadrolinije.



Svako brodarsko poduzeće, da bi ostvarilo efikasno i učinkovito poslovanje, treba voditi računa o stručnosti i razvoju svojih kadrova. Birati i raspoređivati kadrove prema znanju i sposobnosti u oštroj tržišnoj konkurenciji predstavlja umijeće vođenja kadrova u brodarskom poduzeću, a usklađivanjem poslovnog planiranja i plana razvoja ljudskih potencijala ostvaruju se željeni ciljevi i rezultati.

3.1.8. TRANSPARENTNO VOĐENJE POSTUPKA JAVNE NABAVE

Transparenti postupak javne nabave koji se vodi prema jasnim, nedvosmislenim i unaprijed poznatim kriterijima jedan je od temeljnih preduvjeta za stvaranje povjerenja dobavljača i opskrbljivača prema Društvu s kojim posluju. Cilj postupka javne nabave mora biti odabir najpovoljnijeg ponuđača tražene usluge i/ili robe prema unaprijed poznatim kriterijima natječaja.

Zbog prirode svojeg poslovanja te vrijednosti naručene opreme Jadrolinija je obveznik Zakona o javnoj nabavi. Uprava Jadrolinije ostvarit će sve potrebne preduvjete za uvođenje sustava dugoročno planirane javne nabave u skladu s modelom upravljanja troškovima koji će biti temeljni način upravljanja Društvom.

S ciljem što transparentnijeg vođenja postupaka javne nabave nova Uprava Jadrolinije uvesti će informatički sustav (web based aplicaton) preko kojeg će biti moguće pratiti sve segmente Javne nabave od narudžbe do odabira ponuditelja, poštujući sve pozitivne zakone i propise Republike Hrvatske.

3.1.9. PROMJENA SUSTAVA PRODAJE PUTNIH KARATA

U pravilu, korisnik usluge prijevoza putničkog brodara prvi dojam o njegovom poslovanju stječe kupovinom putne karte. Sadašnji način kupovanja putnih karata, koji se gotovo isključivo odvija gotovinskim plaćanjem na prodajnim mjestima u sustavu agencija Jadrolinije, neprimjeren je trendovima i očekivanjima današnjih putnika. Preduvjet modernog poslovanja putničkog linijskog brodara jest upravo proaktivan i fleksibilan način privlačenja novih korisnika njihovih usluga. Prema tome, kupovina putne karte putnicima i/ili drugim korisnicima prijevoznih usluga Jadrolinije treba biti dostupna na što je više načina i na što je moguće više mjesta.

Dolaskom konkurencije upravo način prodaje putnih karata može biti jedan od odlučujućih čimbenika koji će utjecati na odluku korisnika o tome čije će usluge prijevoza koristiti. Period prilagodbe primjene europske direktive o kabotaži nova Uprava mora iskoristiti kako bi modele prodaje karata u potpunosti prilagodila izazovima tržišta.

Jedan od segmenata prodaje putnih karta za kojim zasigurno postoji tržišna potreba jest uvođenje sustava rezervacija, povratnih katara, blok karata. To u prvoj mjeri zahtjeva ulaganja



odnosno investiciju u nove tehnologije. Posebnu pozornost potrebno je obratiti na sve vrste bezgotovinske kupnje i plaćanja putnih karata:

- Kupnja putem Interneta (On-Line Booking),

- Kupnja putem mobilnih i sličnih aplikacija,

- Kupnja putem mreže kartomata,

- Plaćanje putem bankovnih kartica,

- Ponude stranih turoperatora,

- …

Također, potrebno je izvršiti analizu svrsishodnosti gotovinske prodaje karata isključivo na prodajnim mjestima u okviru agencija Jadrolinije. Takvom analizom potrebno je ustanoviti i mogućnosti gotovinske i bezgotovinske prodaje karata putem drugih prodajnih mreža kao što su:

- Trgovački lanci

- Turističke agencije

- Kiosci i slična organizirana maloprodajna mjesta

- …

Jedan od važnih ciljeva koji se želi postići promjenama u dosadašnjem pristupu i prodaji karata jest mogućnost kratkoročnog planiranja kapaciteta budućih putovanja koje je neophodno za planiranje optimalnog održavanja brodske linije. Upravo takav pristup može pridonijeti bržem načinu odlučivanja i predviđanja budućih situacija.

Putne karte temeljni su izvor prihoda u poslovanju Društva. Promjenom pristupa prodaje putnih karata poboljšati će se i upravljanje prihodima. Integriranim informatičkim sustavom prodaje karata, koje će objediniti sve modele prodaje (Internet, kartomati, mobilne aplikacije…) u realnom vremenu, moći će se imati uvid u ostvarenje prihoda bilo kojeg broda i bilo koje linije u svakom trenutku. Na taj način može se lakše planirati upravljanje prihodima te planirati podmirenje raznih troškova poslovanja.

Također, vrlo je važno naglasiti da se nadogradnjom takvog sustava može i treba predvidjeti mogućnost dobivanja liste putnika (passenger list) i vozila po svakom putovanju u realnom vremenu. Na taj način dobiva se uvid u stvarno stanje prevezenih putnika koji mogu poslužiti u više svrha (sigurnosne, marketinške…).



3.1.10. OBNOVA FLOTE

Poslovna odluka o nabavci novog broda, odnosno ulaganju u osnovna sredstva, najveća je i najvažnija poslovna investicija jednog brodara. Najveći rizik svake investicije jest vjerojatnost da se investicija neće isplatiti odnosno da investitor neće povratiti uložena sredstva. Budući da je investicija vezana uz brod odnosno tehničko sredstvo, smatra se da investicija nabavke novog broda ima karakteristike poslovno-tehnološkog rizika. Poslovno-tehnološki rizik svojstven je poslovnim subjektima koji se u svom poslovanju koriste tehničkim sredstvima i tehnologijama značajne materijalne vrijednosti.

Poslovno-tehnološki rizik posljedica je poslovno-tehnološke odluke koja se odnosi na izbor tehnološkog rješenja. O kvaliteti takve poslovno-tehnološke odluke neposredno će zavisiti vrijednost poslovno-tehnološkog rizika. Poslovno-tehnološka odluka i poslovno-tehnološki rizik koji proizlazi iz takve odluke u konačnici djeluju na rezultate poslovanja.

Iz definicije upravljanja rizikom proizlazi da je upravljanje poslovno-tehnološkim rizikom organizirani proces s ciljem smanjenja vrijednosti poslovno-tehnološkog rizika. Taj proces uključuje stalno procjenjivanje, analiziranje i vrednovanje svih dostupnih čimbenika okolnosti i uočavanje promjena te praćenje i ublažavanje svih čimbenika rizika.

Obnova flote Jadrolinije ključna je za podizanje razine konkurentnosti prijevozne usluge. Trenutna prosječna starost flote nedvosmisleno pokazuje da je potrebno izvršiti njenu obnovu, kako zbog samog povećanja razine usluge i konkurentnosti, tako i zbog zadovoljavanja sve oštrijih i rigoroznija međunarodnih pravila vezanih za sigurnost i stanje brodova.

Osim gore navedenog, treba također napomenuti i potrebu za optimiziranje flote Jadrolinije u njenim bitnim segmentima uzimajući u obzir sljedeće:

- Sezonske oscilacije prometa,

- Meteorološke i hidrološke parametre,

- Potrebe turizma,

- Potrebe domicilnog, prvenstveno otočkog stanovništva.

Jedna od prvih zadaća nove Uprave bit će izrada objektivne komercijalno – tehničko – operativne analize postojećeg stanja flote. Uvidom u podatke dobivene iz te analize te procjenom trenutnog i budućeg stanja na tržištu Jadrolinije predložiti će se detaljan, objektivan i održiv plan obnove flote u mandatnom periodu.

Pristup i model obnove flote s jedne strane mora biti usklađen sa strateškim interesima Republike Hrvatske, a s druge strane sa stvarnim potrebama Jadrolinije kao putničkog linijskog brodara te potrebama njenih krajnjih korisnika. Zadatak nove Uprave Jadrolinije jest da u zadanim okolnostima pronađe, predloži i provede optimalni model obnove flote koji bi bio prihvatljiv svim za to zainteresiranim stranama.



U pomorskoj praksi uobičajeni su sljedeći modeli nabave broda:

- Gradnja novog broda,

- Kupnja novogradnje,

- Kupnja polovnog broda,

- Uzimanje broda u vremenski najam (time charter).

Svaki od gore navedenih modela ima svoje zakonitosti, pravila, prednosti, prijetnje i nedostatke.

Nova Uprava Jadrolinije nužno treba voditi računa o svim navedenim modelima obnove flote, bez preferiranja i jedne od njih. Odluku o modelu kupnje ili najma broda treba objektivno i višekriterijski analizirati uzimajući u obzir mnoge čimbenike i okolnosti, među kojima su sljedeći:

- Trenutna financijska snaga poduzeća,

- Procijenjena buduća financijska snaga poduzeća,

- Strateški interesi Republike Hrvatske,

- Zahtjevi tržišta,

- Trenutno i procijenjeno stanje na tržištu,

- Usluge i ponude konkurencije iz okruženja,

- Trendovi u turizmu,

- Kreditna izloženost Društva,

- Investicijski potencijal Društva,

- Dostupnost, cijena i rizici kapitala,

- Stanje okoline,

- Ljudski resursi,

- …

Analiziranjem i vrednovanjem navedenih čimbenika moguće je doći do relevantnih podataka ključnih za izbor modela kupnje ili najma broda koji bi nosio najmanje rizike poslovanja.

Nova Uprava Jadrolinije zalagat će se za uvođenje i provođenje gore prikazanog projektnog pristupa prema svakoj pojedinoj brodskoj liniji i prema svakom pojedinom brodu. Tim pristupom namjeravaju se detektirati stvarne potrebe i obilježja svake brodske linije i prema tim potrebama nabaviti optimalni brod za održavanje te brodske linije.



Svaka brodska linija odlikuje se određenom specifičnošću i posebitostima poput sljedećih:

- Duljina i obilježja plovnog puta,

- Uvjeti i obilježja pristaništa u lukama ticanja,

- Obilježja prilaznog puta lukama,

- Očekivani promet na brodskoj liniji,

- …

Poslovno-tehnološka odluka o izboru broda koji će biti zaposlen na određenoj brodskoj liniji te modelu prema kojem će se takav brod nabaviti mora, što je optimalnije moguće, odgovarati upravo posebitostima te brodske linije. U tom slučaju, kad je brod zaposlen upravo na liniji kojoj najviše odgovara, može se smatrati da su zadovoljeni temeljni uvjeti projektnog pristupa brod – linija uza za to prihvatljivi rizik. Takav način nabavke brodova uvelike će pridonijeti kontroli troškova i kvalitete pomorske usluge.

3.1.11. KORIŠTENJE STRUKTURNIH I KOHEZIJSKIH FONDOVA EUROPSKE UNIJE ZA

POVEĆANJE KONKURENTNOSTI POSLOVANJA

Ulaskom Republike Hrvatske u Europsku Uniju brodar Jadrolinija moći će se natjecati na pozivima za korištenje sredstava iz strukturalnih i kohezijskih fondova Europske Unije. Iz tih fondova moguće je koristiti značajna sredstva s ciljem povećanja konkurentnosti, implementacije novih tehnologija, istraživanja i praćenja tržišta pa sve do nabavke brodova ili dijelova brodske opreme te subvencioniranja dijela poslovanja ili novih projekata.

Važno je naglasiti da se iz programa kohezijskih i strukturalnih fondova mogu koristi i sredstva koja će moći djelomično subvencionirati troškove poslovanja uvođenja novih brodskih linija. Naime, Europska komisija upravo prepoznaje uvođenje novih brodskih linija koje koriste brodove Ro-Ro tehnologije prijevoza i prekrcaja kao jedan od ekološki najprihvatljivijih vidova prijevoza budući da one direktno zamjenjuju cestovni promet pomorskim prometom.

Jedan od takvih projekata jest projekt Short Sea Shipping, koji se između ostaloga može financirati iz fonda Marco Polo II. Ciljevi programa Marco Polo II upravo su smanjenje opterećenja cestovnog prometa, smanjenje negativnog učinka teretnog prijevoza na okoliš u zemljama Europske Unije i jačanje intermodalnosti, čime se želi pridonijeti učinkovitom i održivom prometnom sustavu. U svrhu ostvarenja tog cilja program podupire aktivnosti u teretnom transportu, logistiki i drugim relevantnim tržištima, uključujući tzv. "morske autoceste" i mjere izbjegavanja cestovnog preopterećenja. Iz proračuna programa financira se između 35% i 50% ukupnih prihvatljivih troškova projekta, ovisno o aktivnosti.



Primjerice, iz gore navedenih projekata i fondova pravilnim pristupom i sustavno osmišljenim projektom zasigurno je moguće sufinancirati i ponovno uvođenje dužobalnih putničko-teretnih linija.

Nova Uprava imat će zadatak oformiti i ustrojiti manji operativni tim ljudi unutar Komercijalnog sektora sa zadatkom osmišljavanja i pripreme projekata koji se mogu financirati iz strukturalnih i kohezijskih fondova Europske Unije. Njihova glavna uloga bit će upravo predlagati Upravi rješenja uočenih problema, a koji se mogu uklopiti u postojeće Europske fondove.

Na taj se način u velikoj mjeri mogu postići značajna poboljšanja u poslovanju brodara te uvođenju i pružanju novih usluga bez velikih financijskih ulaganja, a što je i jedan od ciljeva nove Uprave.

3.1.12. PROAKTIVNA POLITIKA PREMA DRŽAVNOJ UPRAVI

Uprava Jadrolinije mora voditi proaktivnu politiku prema svim potrebnim tijelima državne uprave. To se odnosi na sve segmente državne uprave koji mogu pomoći Jadroliniji u dostizanu svojih strateških ciljeva te kojima upravo Jadrolinija može pomoći ukazujući na određene trenutne i buduće probleme na koje se može utjecati, primjerice na određena područja koja se mogu unaprijediti u „Pravilniku o uvjetima koje mora ispuniti brod i brodar za obavljanje prijevoza u linijskom obalnom prometu“ i slično.

Također, Uprava Jadrolinije mora uspostaviti aktivnu suradnju s obalnim i otočkim lokalnim upravama te turističkim zajednicama s ciljem poboljšanja suradnje, dobivanja sugestija i prijedloga koji će dovesti do poboljšanja razine pruženih usluga. Samo zajedničkim radom i međusobnim uvažavanjem možemo doći do rješenja koje će biti na zajedničko zadovoljstvo. Jadrolinija kao pružatelj usluga mora biti u potpunosti usredotočena na zadovoljstvo kupca i krajnjih korisnika naših usluga.

3.2. TEHNIČKI I OPERATIVNI SEKTOR

Za poslove i radne procese u okviru tehničkog i operativnog sektora Upravi Društva odgovoran je izvršni direktor sektora tj. Izvršni direktor tehničkog i operativnog sektora.

Tehnički i operativni sektor ima ključnu ulogu u poslovanju linijskog putničkog brodara. Zadaci, radnje i mjere koje provodi ovaj sektor od vitalnog su značenja za politiku kontrole troškova i upravljanja kvalitetom. Zadaci, radnje i mjere koje provodi tehnički i operativni sektor jesu sljedeće:

- Osnovni zadatak tehničkog i operativnog sektora jest stvoriti sve preduvjete za provedbu i održavanje tehničke ispravnosti brodova u floti u skladu sa svim primjenjivim međunarodnim i nacionalnim propisima te drugim aktima Društva



vezanim za tehničku ispravnost flote, a u okviru planiranog godišnjeg proračuna sektora.

- Proračun sektora priprema i predlaže Izvršni direktor tehničkog i operativnog sektora u suradnji s tehničkim inspektorima brodova, a usvaja ga Uprava Društva.

- Izvršni direktor tehničkog i operativnog sektora odgovoran je za tehničko stanje brodova u floti te za praćenje troškova i proračuna sektora.

- Tehnički inspektor odgovoran je za održavanje tehničke ispravnosti brodova za koje je zadužen u okviru pripadajućih proračuna za taj brod.

- Proračun tehničkog sektora vodi se zasebno za svaki pojedini brod u floti, a sastoji se od:

• proračuna održavanja broda,

• proračuna redovnog dokovanja broda,

• proračuna popravka broda,

• proračuna nabave, dostave i ugradnje rezervnih dijelova,

• proračuna nabave i dostave potrošnog materijala na brod.

- Uvest će se i implementirati elektronski sustav praćenja preventivnog održavanja i izvještavanja s brodova (PMS - Planned Maintenance System). Na taj način sustavno i u realnom vremenu moći će se planirati i pratiti održavanje svih vitalnih dijelova broda i to:

• Trupa broda,

• Brodskih strojnih uređaja,

• Opreme za spašavanje (Life Saving Eqiuipment - LSA),

• Protupožarne opreme (Fire Fightnig Equipment - FFE),

• Navigacijske opreme,

• Svih kritičnih uređaja broda definiranih u sustavu upravljanja sigurnošću - SMS-u Društva.

Prednost elektronskog sustava praćenja preventivnog održavanja i izvještavanja s brodova jest u tome što omogućuje sustavno planiranje pregleda i održavanja, vođenje i pohranu zapisa o izvršenim pregledima, popravcima, održavanju te transparentnu i lako dostupnu kontrolu pripadajućih troškova.

Sustav elektronskog praćenja preventivnog održavanja i izvješćivanja s brodova ne iziskuje značajna materijalna sredstva (minimalno jedno osobno računalo na brodu, specijalizirani kompjuterski program te vezu s uredom na kopnu putem elektronske pošte).



Primjena sustava preventivnog održavanja brodova te izvještavanja omogućuje jednostavno i transparentno predočavanje dokaza o sustavnom tehničkom održavanju brodova, što je osobito važno prilikom rigoroznih inspekcija koje provode države luka (Port State Control - PSC) u sklopu Pariškog memoranduma, a imaju za cilj ukloniti podstandardne brodove iz uporabe.

Dodatno, takav sustav može se implementirati u mjeri koja će biti prihvatljiva klasifikacijskom društvu da smanji učestalost redovitih pregleda brodova, čime se ostvaruje dodatna ušteda.

- Nabava postaje sastavni dio tehničkog i operativnog sektora. Tehnički inspektori odgovorni su za pravovremenu narudžbu, dostavu, implementaciju te kvalitetu rezervnih dijelova i potrošnog materijala na brodove u okviru pripadajućih proračuna za taj brod. Narudžbe predlaže tehnički inspektor, a odobrava ih izvršni direktor sektora.

- Unaprijedit će se, centralizirati i sistematizirati sustav nabave potrošnog materijala s ciljem kontrole troškova. To se posebice odnosi na nabavu boje i maziva za brodove.

Prednost takvog sustava jest standardiziranje nabave uobičajenih stavki potrošnog materijala i maziva na brodovima te pojednostavljen pristup opskrbljivačima. Pri tome je uobičajeno očekivati značajne uštede u nabavci i dostavi naručenog materijala na brodove.

- Zadužena osoba na kopnu (Designated Person Ashore - DPA) revidira sustav upravljanja kvalitetom i sigurnošću (Company Safety Management System) u skladu s primjenom elektronskog sustava praćenja preventivnog održavanja i izvještavanja s brodova uz adekvatnu primjenu pozitivnih primjera u modernim putničkim brodarskim kompanijama.

- Organizacija i provedba redovnih edukacija (In House Training Programs) za tehničke inspektore te posade brodova. Na taj način osigurava se usvajanje novih znanja i spoznaja te razmjena iskustava u primjeni propisa, standarda i pristupa održavanju brodova.

-

3.3. KOMERCIJALNI SEKTOR

Za poslove i radne procese u okviru komercijalnog sektora Upravi Društva odgovoran je izvršni direktor sektora tj. Izvršni direktor komercijalnog sektora. Poslovi i radni procesi za koje je zadužen komercijalni sektor u pravilu kao svoj osnovni cilj imaju povećanje profita Društva provođenjem raznih radnji i mjera s ciljem povećanja profita, razine usluga i razine zadovoljstva krajnjih korisnika usluga, a u okviru planiranog godišnjeg proračuna sektora.

Osnovni zadaci komercijalnog sektora jesu:

- Izraditi plovidbene redove u skladu s potrebama i posebitostima pojedine brodske linije, koju čine početna i završna luka te međuluke, ako ih ima na pojedinom putovanju broda;



- Odrediti brod ili brodove koji opslužuju pojedinu brodsku liniju ili više njih u određenom periodu s težnjom optimalnog iskorištavanja kapaciteta i brodova uza što niže pripadajuće troškove u okviru pripadajućeg plana troškova (budžeta), a sve na osnovi provedene analize poznatih čimbenika, posebitosti linije, pokazatelja i podataka iz prošlih godina te procjene budućih kretanja i trendova;

- Provoditi analize tržišta;

- Davati prijedloge Upravi Društva za uspostavljanje novih brodskih linija na osnovu provedenih analiza i predviđanja budućih trendova;

- Naći načine za što bolje iskorištavanje postojećih resursa i potencijala Jadrolinije;

- Davati prijedloge Upravi Društva za otvaranje novih tržišta;

- Tražiti načine za produženje sezonske zaposlenosti brodova na cijelu godinu na neki od sljedećih načina:

• Davanjem i/ili uzimanjem brodova u najam;

• Zapošljavanjem brodova na drugim poslovima;

• Optimizacijom plovidbenih redova izvan turističke sezone, bez smanjenja razine usluge;

• Stvaranjem pretpostavki za uspostavu teretnih linija koje bi povezivale hrvatske otoke. Teretna linija ne mora se isključivo ostvarivati posebnim brodovima;

• Stvaranjem pretpostavki za uspostavu turističkih brodskih linija prema potrebama tržišta.

- Davati prijedloge Upravi Društva za uvođenje novih usluga brodara.

- Uvođenje sustava tarifa te unaprjeđenje postojećeg načina prodaje i distribucije karata, što uključuje:

• Pretplatne karte za velike korisnike,

• Sustav povratnih karata,

• Sustav blok karata,

• Sustav rezervacija,

• Tarife za prijevoz tereta i drugog materijala za svaku pojedinu brodsku liniju,

• Tarife za izvanredno obnašanje svake pojedine brodske linije na komercijalnoj osnovi. Kao osnovni pokazatelj uspješnosti uzima se zbroj svih putovanja na kojima ukupna ostvarena vozarina treba biti veća od ukupnog troška koji brod ima na svim putovanjima.



• Usluge u turizmu,

• Nove komercijalne usluge s ciljem povećanja dobiti brodara.

- Ponovno uspostavljanje dužobalnih brodskih linija sukladno potrebama tržišta i na komercijalnoj osnovi te sufinanciranih iz strukturalnih i kohezijskih fondova Europske Unije (npr. Marco Polo II).

- Uvođenje novih brodskih linija financiranih korištenjem strukturalnih i kohezijskih fondova Europske Unije. Na taj način uvode se dodatne usluge povezivanja Hrvatske obale i otoka s drugim državama i/ili regijama brodskim putničkim linijama u susjedstvu uz sufinanciranje od strane Europske Unije.

- Uspostava poslovnih odnosa s drugim putničkim brodarima te s ciljem proširenja poslovanja i zajedničkog nastupanja na novim brodskim linijama i/ili tržištima,

- Unaprijediti marketinške potencijale Jadrolinije, što uključuje sljedeće:

• promidžbu brenda Jadrolinije,

• promidžbu usluga Jadrolinije,

• suradnju s nacionalnim i međunarodnim turističkim i marketinškim agencijama.

3.4. KADROVSKI SEKTOR

Odabir te sustavno praćenje razvoja i upravljanja kadrovima, bilo zaposlenih na kopnu ili

pomoraca na brodovima, kao i njihova evaluacija osnovni je zadatak Kadrovskog sektora. Neophodno

je napomenuti da se posebna pažnja treba posvetiti razvoju međuljudskih i profesionalnih odnosa

temeljenih na timskom radu, suradnji i jedinstvu Društva na svim razinama poslovanja. Od izuzetne je

važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje zaposlenika na kopnu i pomoraca u proces

odlučivanja, davanje veće odgovornosti, no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni

stekli potpuno povjerenje u taj sustav.

Neki od važnijih zadataka koji se moraju u najkraćem vremenu provesti u jesu sljedeći:

- Izvršiti reviziju postojeće sistematizacije radnih mjesta Društva s ciljem dobivanja jasnog i

transparentnog trenutnog stanja organizacije i ljudskih potencijala.

- Provesti analizu i evaluaciju zaposlenika s ciljem dobivanja saznanja o njihovim

vještinama, kompetencijama i preferencama.

- Temeljem podataka dobivenih analizom predložiti moguće kadrovske izmjene ili zamjene

te na svako radno mjesto postaviti za to odgovarajućeg zaposlenika. Organizacijska

struktura mora predstavljati rezultat procesa raščlanjivanja te procesa grupiranja



zadataka, počevši od radnog mjesta pa do organizacijskih jedinica na najvišoj razini

prema unaprijed zadanom cilju.

- Ustvrditi potrebne kompetencije, vještine, iskustva i znanja zaposlenika i pomoraca na

temelju stvarnih potreba Jadrolinije.

- Predložiti, implementirati i provoditi sustav stručnih usavršavanja te praćenja

profesionalnog razvoja svakog zaposlenog djelatnika na kopnu i pomoraca sukladno

potrebama tržišta i okruženja.

Posebna pažnja nove Uprave bit će posvećena rješavanju mogućih problema u odnosima sa

sindikatima ili u antagonizmima pomorci – uprava. Takvi problemi u pravilu se rješavaju otvorenošću

uprave na kritike i sugestije koje dolaze horizontalnom ili vertikalnom komunikacijom. Također, u

rješavanju takvih problema, koji su nažalost uobičajeni u pomorskom poslu, važno je upravo

otvaranje kanala dvosmjerne komunikacije te podizanje razine svijesti svih zaposlenih u Jadroliniji,

bez obzira jesu li zaposleni na kraju ili na brodu i bez obzira na njihovu ulogu u radu Društva, s jasno

određenim ciljem. U pravilu, jasno poznati ciljevi svih djelatnika Društva te same kompanije

pridonose većem zadovoljstvu djelatnika, a time i boljim poslovnim rezultatima.

ZAPOSLENICI NA KOPNU

Svi zaposlenici Društva bilo na kopnu ili na brodu trebaju njegovati ustanovljenu korporativnu

i etičku kulturu Jadrolinije te svojim znanjem, profesionalnošću i pristupom poslu kojeg obavljaju ili za

kojeg su zaduženi pridonositi dostizanju postavljenih ciljeva.

Neki od važnijih zadataka koji se moraju provesti u Kadrovskom sektoru jesu sljedeći:

- Ustvrditi kompetencije, vještine, iskustva i znanja koja su potrebna za obavljanje poslova

koje zahtjeva svako radno mjesto na temelju stvarnih potreba Jadrolinije.

- Provesti analizu i evaluaciju zaposlenika te radnih mjesta prema unaprijed poznatim

kriterijima i ciljevima.

- Temeljem podataka dobivenih analizom predložiti moguće kadrovske izmjene ili zamjene

te na svako radno mjesto postaviti za to odgovarajućeg zaposlenika.

Zadovoljenjem preduvjeta prema kojima su radna mjesta popunjena upravo onim

zaposlenicima koji svojim kompetencijama, vještinama, iskustvom i znanjem najbolje odgovaraju

poslovima i zadacima koje to radno mjesto zahtijeva, dobivamo zadovoljne djelatnike te produktivnu

i učinkovitu radnu atmosferu.

Vrijednost poduzeća u pravilu se utvrđuje kroz materijalnu i financijsku snagu, odnosno kroz

završnu bilancu dobiti i gubitka Društva. No, nije samo to mjerodavno za uspješnost nekog poduzeća.

Vrlo važan subjekt uspješnosti i prepoznatljivosti poduzeća na tržištu upravo su njihovi zaposlenici.

Naime zaposlenici, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo moraju postati središtem pažnje kako



Uprave cijelog Društva tako i Kadrovskog sektora, budući da upravo ljudski kapital predstavlja glavni

instrument konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu.

Kvalitetno selektirani i zadovoljni zaposlenici čine jako, stabilno i prosperitetno poduzeće.

Naime upravo ljudski kapital postaje temeljni preduvjet za postizanje poslovnih ciljeva i poslovne

uspješnosti poduzeća. Tu uspješnost i vrijednost osiguravaju djelomično, a nerijetko i u potpunosti,

ljudi. Oni nisu samo najznačajniji potencijal, nego i najskuplji i najosjetljiviji resurs koji neka tvrtka

ima. U potpunosti je jasno da oni uključuju upravo ono potrebno iskustvo, vještine, prosudbe,

sposobnosti, znanje, kontakte, preuzimanje rizika i mudrost pojedinaca koje oblikuje mišljenje o

samom poduzeću.

POMORCI

Pomorci su najvrjedniji resurs svake brodarske kompanije. Svako ulaganje u podizanje razine

kvalitete znanja, kompetencija i vještina pomoraca višestruko se vraća brodaru. Pomorci su upravo ti

koji su u neposrednom kontaktu i komunikaciji s krajnjim korisnicima usluga prijevoza Društva.

Informacije dobivene od pomoraca često mogu biti od izuzetne važnosti kako za podizanje razine

usluge tako i za poslovanje Društva uopće.

Upravo iz tog razloga nova Uprava Društva mora posvetiti posebnu pažnju stvaranju pozitivne

atmosfere kroz slobodnu, transparentnu i profesionalnu komunikaciju i izmjenu informacija na

relaciji pomorci – Uprava Društva te:

- Izraditi jasne i transparentne planove ukrcaja pomoraca,

- Provoditi objektivan i usporediv sustav ocjenjivanja i nagrađivanja rada pomoraca na

brodu. Ocjena pomorca treba se sastojati od najmanje 5 parametara.

- Riješiti moguće probleme vezane za raspored radnih sati te druge radno - pravne odnose,

- Kontinuirano provoditi dodatnu edukaciju pomoraca sa svrhom povećanja razine

njihovog znanja i odgovornosti,

- Provoditi sva domaća i međunarodna pravila i propise vezane za položaj pomoraca na

brdu (Standards of Training, Certification and Watchkeeping - STCW, Maritime Labour

Convention – MLC…),

- Uspostaviti model redovne transparentne razmjene informacija te primanja povratnih

informacija između Uprave, zaposlenika i pomoraca vezanih za poslovanje i druge važne

odluke Društva i to uvijek s ciljem povećanja razine transparentnosti, motiviranosti i

zadovoljstva kako zaposlenih tako i korisnika krajnjih usluga.

Njegovanje kooperativne i etičke kulture komunikacije i odnosa prema poslu svih djelatnika

Jadrolinije bit će jedan od važnijih ciljeva rada i djelovanja nove Uprave Društva. Upravo sve te



činjenice predstavljaju osnovu za izgradnju kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sustava u kojem

će i zaposlenici i poduzeće ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije

pojedinačno moguće: tek zajedno čine cjelinu.

3.5. FINANCIJSKI SEKTOR

Osim uobičajenih i zakonima propisanih zadaća koje se obavljaju u Financijskom sektoru,

poput platnog prometa, računovodstva i sl, potrebno je stvoriti preduvjete za operativno praćenje

poslovanja Društva prema sredstvu rada, odnosno brodu. U tom slučaju Financijski sektor poprima

jednu od ključnih uloga u kontroli upravljanja poslovanjem samog Brodara.

Prema navedenome, osnovni zadaci na kojima će se temeljiti funkcije, rad i odgovornost

Financijskog sektora bili bi sljedeći:

- djelatnosti financijske operative te

- osiguranje financijske stabilnosti i likvidnosti Društva

Financijska operativa Jadrolinije mora dobiti ključnu ulogu praćenja i kontrole ukupnog

poslovanja Jadrolinije i to u realnom vremenu. Naime, praćenje troškova i prihoda poslovanja na

redovnoj razini (u idealnim uvjetima u realnom vremenu) ključni je preduvjet modernog vođenja

brodarskog poduzeća. Izvješća financijskog sektora Upravi Društva (dnevna, tjedna, mjesečna…) o

ostvarenju plana, kretanju vrijednosti operativnog troška broda te planiranim prihodima trebaju

postati temeljni alat Uprave za donošenje svih važnijih operativnih i strateških poslovno –

tehnoloških odluka. Poznavanje vrijednosti i strukture svakog pojedinog troška poslovanja te njegove

uloge u ukupnom poslovanju Društva ključan je za dostizanje zadanih ciljeva Uprave.

Osnovni preduvjet za uvođenje takvog sustava, osim postojanja integriranog informatičkog

sustava praćenja poslovanja, jest upravljanje i kontrola troškova svakog pojedinog sektora. To

uključuje i uvođenje svakog troška u informatički sustav odmah po njegovom nastanku. Jedino ažurni

i transparentni pristup tom dijelu posla može u končanici donijeti priželjkivane rezultate ili moguće

korekcije u samom poslovanju.

Osim navedenog potrebno je napraviti:

- reviziju kontnog plana Društva,

- odrediti strukturu svakog troška,

- uvesti sustav praćenja kretanja troškova po brodu na redovnoj bazi (dnevna, tjedna,

mjesečna, kvartalna…).

Izvješća dobivena od strane Financijskog sektora trebaju postati jedini relevantni pokazatelji

poslovanja Društva, brodske linije i samog broda.



U smislu osiguranja financijske stabilnosti i likvidnosti Jadrolinije potrebno je odmah, bez

oklijevanja, u što je moguće kraćem roku, provesti dubinsku i detaljnu analizu:

- prihoda i rashoda,

- obaveza i potraživanja Društva te

- kalkulacija po djelatnostima.

Uvidom u stanje svih resursa potrebno je izraditi prijedlog mjera optimizacije, kao i prijedlog

osnivaču kojim bi se Jadrolinija stavila u poziciju da se kroz ostvarivanje ovog plana uspješno razvija i

posluje obavljajući svoje osnovne djelatnosti.

Na taj način, dobila bi se čista „startna“ pozicija nove Uprave s jasnim parametrima,

pokazateljima i kriterijima.

I. Analiza poslovanja:

- Analiza poslovanja za 2012. godinu;

- Analiza poslovanja u periodu 2009. – 2012. godine;

- Analiza investicije u tijeku;

- Analiza aktualnog financijskog stanja.

II. Plan i program rada i razvoja:

- Detaljna analiza prihoda i rashoda;

- Analiza kalkulacija po djelatnostima;

- Prijedlog djelatnosti koje posluju s dobitkom;

- Prijedlog djelatnosti koje nisu komercijalno isplative, ali su od posebnog interesa

otočnog i priobalnog stanovništva odnosno spadaju u kategoriju posebnih zakonskih

odredbi (Zakon o otocima i sl.);

- Prijedlog uvođenja novih proizvoda i djelatnosti;

- Prijedlog plana poslovanja za budući period.

III. Hodogram aktivnosti

- Analizu poslovanja treba provesti odmah uvidom u računovodstvenu i

knjigovodstvenu dokumentaciju Jadrolinije, revizijsku dokumentaciju te po potrebi

angažirati neovisnu reviziju;

- Implementirati Program rada financijskog, komercijalnog, pravnog i kadrovskog

sektora Jadrolinije za naredno mandatno razdoblje;

- Prilagoditi planove poslovanja u skladu s rezultatima provedene analize.

Realizacijom ovog programa Jadrolinija će ostvariti značajne pomake u financijskom,

imovinskom i organizacijskom smislu.



3.6. PRAVNI SEKTOR

Zadatak pravnog sektora jest pravno zastupati interese Društva u Republici Hrvatskoj

i inozemstvu koristeći se svim poznatim pravnim sredstvima. Također, jedna od zadaća ovog sektora

jest pružati pravne savjete Upravi Društva prilikom priprema raznih ugovora ili vođenja pregovora s

trećim stranama.

Prvi zadatak nove Uprave vezan za rad Pravnog sektora bio bi sljedeći:

- revizija svih postojećih sudskih sporova u kojima je jedna od stranaka u postupku

Jadrolinija s ciljem:

• utvrđivanja stvarnih mogućnosti za svaki pojedini spor,

• utvrđivanja cost/benefit analize svakog pojedinog spora,

• utvrđivanja mogućnosti van sudskih nagodbi svakog pojedinog spora,

• utvrđivanja stvarnih razloga nastanka svakog pojedinog spora sa svrhom

stvaranja kolektivnog iskustva.

- revizija procesnih i strukturalnih veza između pojedinih sektora Jadrolinije i pravnog

sektora.

U brodarstvu jedan od najvažnijih procedura jest upravo sklapanje ugovora o prijevozu, bez

obzira radi li se o putnicima ili teretu. Dobro sklopljen ugovor temeljen na jasnom tumačenju

pozitivnih pravnih propisa i poznavanju sudske prakse, ugovor u kojem se brodar pravnim sredstvima

zaštitio od rizika budećeg poslovanja temeljni je preduvjet zaštitite interesa brodara. Prema tome,

kadrovska ekipiranost temeljena na kompetencijama, znanju i iskustvu unutar pravnog sektora

uvelike pridonosi prevenciji možebitnih sporova svake vrste.

Nova Uprava Društva posebnu će pažnju također posvetiti postupcima iz područja osiguranja

i havarija. Iz tog razloga neophodno je razviti aktivnu suradnju s osiguravajućim kućama i P&I klubom

te ubrzati vođenje svih postupka vezanih za naplatu havarija i šteta nastalih prilikom upravljanja

flotom Društva. Naime, pravovremena prijava šteta i havarija, koje su u pomorstvu uobičajene, u

konačnici rasterećuje troškove poslovanja i vezanost kapitala.

3.7. OPĆI SEKTOR

Primarni radni zadatak Općeg sektora jest upravljanje poslovnim prostorima te drugom

pokretnom i nepokretnom imovinom Društva izuzev osnovnih sredstava odnosno brodova.

Imovinom se treba upravljati na način da joj se povećava osnovna vrijednost, da bude u službi razboja

Jadrolinije te da, prema mogućnostima, ostvaruje profit.

Jadrolinija posjeduje značajnu imovinu, koju treba iskoristiti na način da postane komparativna

prednost Društva nad konkurencijom. Upravo strateško osmišljenim upravljanjem tom imovinom



moguće je iskoristiti njene potencijale (primjerice cijeli niz agencija u lukama na obali i otocima, zona

na Kukuljanovu, upravna zgrada u Rijeci… i sl.), moguće je pridonijeti povećanju profita i, što je još

važnije, smanjenju troškova poslovanja Jadrolinije.

Kako bi se mogla definirati strategija potrebno je sljedeće:

- Izvršiti analizu i procjenu trenutnog stanja nekretnina u vlasništvu Jadrolinije,

- Provesti reviziju postojećih ugovornih i/ili drugih obveza vezanih za korištenje imovine u vlasništvu Društva,

- Ustanoviti stvarnu i uporabnu vrijednost ukupne imovine Društva te donijeti javni i jasni strateški plan za njihovo daljnje korištenje,

- Definirati i uspostaviti optimalni način upravljanja nekretninama s ciljem povećanja njihove vrijednosti i profita.

Tek nakon provedene analize stanja i prilika moguće je donijeti operativni plan upravljanja s ciljem povećanja iskoristivosti i svrsishodnosti imovine te povećanja profita njenim održivim korištenjem.



4. STRATEŠKE ODREDNICE

Strateške odrednice razvoja Jadrolinije izrađene su s ciljem usmjeravanja dugoročnog razvoja

poduzeća u skladu s tržišnim uvjetima natjecanja, društveno odgovornog poslovanja , održivog

razvoja, zaštite okoliša, i učinkovitog gospodarenja.

Promoviranjem društvene odgovornosti u strateškim odrednicama za buduće razdoblje daje

se odgovor na moguće ekonomske i društvene pritiske te one koje se tiču zaštite okoliša. Svojim

osobnim angažmanom i jasno definiranom opredijeljenošću želi se poslati poruka različitim dionicima

s kojima Uprava Jadrolinije ima doticaj (zaposlenici, vlasnici, investitori, korisnici prijevoza, javni

sektor te organizacije civilnog društva), da se društvena odgovornost smatra investiranjem u

opstojnost poduzeća na dobrobit hrvatskog društva. Svojim osobnim utjecajem, kroz funkciju

upravljanja poduzećem, izražavati ću socijalnu odgovornost te nastojati povećati standarde

društvenog razvoja i poštivanja ljudskih prava. Samo transparentnim upravljanjem, promovirajući

interese različitih dionika moguće je ostvariti zacrtane ciljeve o postizanju kvalitete i opstojnosti

Jadrolinije na slobodnom tržištu.

4.1. DUGOROČNI RAZVOJ

Strateške ciljeve Jadrolinije valja promatrati u kontekstu Strategije razvoja Republike Hrvatske (i njoj pripadajućih strategija iz oblasti pomorstva i prometa), što ne isključuje pravo Uprave da postavi svoje strateške ciljeve koji trebaju biti kompatibilni s navedenim strateškim opredjeljenjima.

Najvažniji strateški ciljevi poduzeća Jadrolinije koji se koriste za ostvarenje vizije jesu povećanje prihoda i neto dobiti, povećanje rentabilnosti imovine, povećanje povrata na dionički kapital, povećanje bruto profitne marže, a izvori su im povećanje tržišnog udjela, zadovoljstvo postojećih korisnika prijevoza i privlačenje novih korisnika. Ilustrativno su prikazani u grafičkim prikazom.



Strateški ciljevi obzirom na financijsku perspektivu odnose se na ostvarenje pozitivnih financijskih rezultata u smislu smanjenja troškova i povećanja prihoda kroz povećanje broja prevezenih putnika i vozila.

Kada je riječ o poslovnim procesima, zadani strateški ciljevi bit će realizirani s povećanjem efikasnosti postojećih i uvođenjem novih kanala prodaje kao što su otvaranje nove dužobalne linije, davanje u najam brodova izvan turističke sezone i internet prodaja te će time dodatno pridonijeti razvoju poduzeća.

Perspektiva poslovnih procesa preslikava se na perspektivu korisnika usluge odnosno putnika čije se zadovoljstvo pruženom uslugom postiže permanentnim unaprjeđenjem sustava upravljanja kvalitetom.

Ostvarenje strateških ciljeva koji se odnose na segment učenja, tehnološki razvoj i rast postići će se implementacijom svih tržišnih inovacija u poslovanju Jadrolinije, stalnim stručnim usavršavanjem zaposlenika kroz školovanje i obučavanje, dogradnjom i unaprjeđenjem sustava kontrole i sustava upravljanja rizicima te dogradnjom i modernizacijom informatičke potpore procesima prodaje.

SKUPINA PROMATRANJA STRATEŠKI CILJEVI

1. Financijska perspektiva

Povećanje prihoda i neto dobiti

Povećanje rentabilnosti imovine (ROA)

Povećanje povrata na dionički kapital(ROE)

Povećanje bruto profitne marže (EBT marža)

2. Perspektiva kupaca

Povećanje tržišnog udjela

Zadovoljstvo kupaca

Dovođenje novih kupaca

3. Perspektiva poslovnih procesa

Poboljšanje procesa prodaje

Uvođenje i razvoj novih proizvoda

Povećanje znanja o proizvodima

4. Perspektiva učenja, tehnološki razvoj i rast

Tržišne inovacije

Kompetentnost

Zadovoljstvo i efikasnost zaposlenika

Upravljanje znanjem, školovanje i obučavanje Informatička potpora procesima prodaje



4.2. PRIVATIZACIJA I DOKAPITALIZACIJA

Pitanje privatizacije i restrukturiranja Jadrolinije rješavati će vlasnik (Vlada Republike Hrvatske) koji će odrediti vrijeme i način na koji će se ono provesti. Stoga se u ovom programu iznosi osobno viđenje i smjer za koji bi se nova Uprava zalagala.

Dvije temeljne smjernice na koje bi nova Uprava skrenula pažnju u procesu restrukturiranja i privatizacije jesu:

1) Jadrolinija i nakon provedenog procesa restrukturiranja i privatizacije treba ostati jedinstveno poduzeće u skladu s proklamiranom vizijom, i

2) Jadrolinija treba ostati u funkciji servisa stanovnika otoka i priobalja hrvatskog Jadrana.

Navedene smjernice bile bi osigurane i ostvarive na način da Republika Hrvatska nakon provedene privatizacije zadrži većinska upravljačka prava.

Kao uspješan model privatizacije koji bi bio pogodan za Jadroliniju predložio bi se jedan od oblika radničkog dioničarstva u kojem bi sudjelovali svi trenutno zaposleni (uključujući i umirovljenike) i članovi njihovih užih obitelji, kao i svi bivši zaposlenici koji su bili evidentirani kao zaposlenici Jadrolinije. Njima bi bio omogućen upis dionica prema povlaštenim pravima.

Smatra se da bi odaziv bio zadovoljavajući s obzirom na postojeće raspoloženje zaposlenih i njihovu emotivnu povezanost s poduzećem.

Drugi krug privatizacije mogao bi se odvijati na način da se dionice u vrijednosti temeljnog kapitala ponude po nominalnoj vrijednosti investicijskim fondovima i pravnim osobama sa sjedištem u Republici Hrvatskoj (lokana uprava, turističke organizacije) s time da većinski paket dionica kontroliraju subjekti Republike Hrvatske.

Za treći krug privatizacije/dokapitalizacije valjalo bi predložiti opći upis dionica putem inicijalne javne ponude IPO –Jadrolinija, a prikupljena sredstava valjalo bi koristiti isključivo i

jedino za obnovu flote gradnjom novih brodova koji bi zadovoljili postojeće i buduće zahtjeve za očuvanjem morskog okoliša i zaštitom obalnog pojasa.

Time bi se osigurala budućnost i opstojnost poduzeća za naredno srednjoročno razdoblje s obzirom na sve veće zahtjeve za smanjenjem ispuštanja emisije stakleničkih plinova u obalnom pojasu Europske Unije.

4.3. INZISTIRANJE NA NOVIM TEHNOLOGIJAMA

Smatra se bitnim u ovom programu istaknuti i važnost promišljanja o korištenju novih tehnologija u pomorskom putničkom prijevozu.

Pravila za ograničenje zagađenja okoline s brodova sadržana su u Međunarodnoj konvenciji za sprječavanje zagađivanja s brodova, poznatoj kao MARPOL 73/78. Ta pravila, koja se odnose na onečišćenja mora i voda ispuštanjem ulja i otpadnih voda s brodova, u međuvremenu su



izmijenjena i nadopunjena Annex-om VI. Taj aneks sadrži ''Propise za sprječavanje onečišćenja zraka s brodova''. Aneks VI. određuje dozvoljene granice ispuštanja SOx i NOx plinova sadržanih u ispušnim plinovima. Ujedno, aneks zabranjuje namjerno ispuštanje plinova koji uzrokuju smanjenje ozonskog sloja u stratosferi.

Standardi ograničenja ispuštanja NOx plinova za dizelske strojeve određeni su na osnovi maksimalnog broja okretaja stroja (n) u normalnoj plovnoj brzini i prikazani su u narednoj tablici.

IMO standardi emisije ispušnih plinova

Razina Godina

NOx ograničenja u g/kWh

n < 130 130 ≤ n < 2000 N ≥ 2000

Tier I 2000. 17,0 45·n-0,2 9,8

Tier II 2011. 14,4 44·n-0,23 7,7

Tier III 2016. 3,4 9·n-0,2 1,96

- Tier I standardi primjenjuju se na dizelske strojeve građene od 1. siječnja 1990 do 31.

prosinca 1999., i to na strojeve zapremnine ≥ 90 litara po cilindru i ukupne snage ≥ od 5000 kW, uz uvjet da se ugradi odobrena dodatna kontrolna oprema.

- Tier II standardi postižu se optimizacijom procesa izgaranja, što se već primjenjuje na suvremenim dizelskim motorima. To se uglavnom odnosi na vremensko podešavanje pretpaljenja i trajanja uštrcavanja, zatim na podešavanje tlaka uštrcavanja, režima i količine uštrcanog goriva, podešavanje područja protoka goriva iz sapnice, podešavanje otvaranja i zatvaranja ispušnog ventila, te mijenjanje volumena cilindarske kompresije.

- Tier III standardi zahtijevaju primjenu za tu svrhu posebno osmišljenih tehnologija, kao što su razni oblici uvođenja vode u proces izgaranja. To se postiže ili putem vlaženja ispiranog zraka, ili putem miješanja vode s gorivom, a može i izravnim ubrizgavanjem vode u cilindar. Osim uvođenja vode može se primijeniti i re-cirkulacija ispušnih plinova natrag u cilindar, ili pak selektivna katalitička redukcija (SCR).

Što se tiče ispuštanja SOx plinova, propisi sadržani u Aneksu VI. određuju postotke sadržaja sumpora u gorivu kao mjeru kontrole nad sadržajem tih plinova u ispuhu bilo koje vrste brodskih postrojenja, a neizravno i nad sadržajem lebdećih čestica (PM) u ispušnim plinovima. Posebna kakvoća goriva određuje se za SOx kontrolirana područja (SOx ECA ili SECA). Valja naglasiti da su u tijeku razgovori u relevantnim međunarodnim organizacijama o mogućem



proširenju takvih područja na čitav Mediteran. U tim područjima ne zahtijeva se uporaba destilatnih goriva, tj. mogu se rabiti i teška goriva, ali samo ako zadovoljavaju zahtijevani niski sadržaj sumpora.

Aneks VI. stupio je na snagu 2010. godine, nakon što su ga ratificirale 53 zemlje, predstavljajući oko 82 % svjetske tonaže.

Isto tako, valja voditi računa o tome da je 1. siječnja 2010 godine stupio je na snagu zakon EU Directive 2005/33 koji zabranjuje rad brodskih dizelskih motora na putničkim brodovima, koji upotrebljavaju dizelsko gorivo čiji sadržaj sumpora prelazi 0.1% dok brod boravi na pristanima luka EU sa izuzetkom luka na teritoriju Republike Grčke do 01.01. 2012. godine. Navedene zakonske regulative o obvezatnoj uporabi brodskog dizelskog goriva sa drastično smanjenim sadržajem sumpora zacijelo može prouzrokovati određene probleme u eksploataciji brodskih pogonskih i pomoćnih motora.

Uporaba alternativnih goriva predstavlja jedan od realno mogućih načina za smanjenje štetne emisije ispušnih plinova. Pored toga, primjena alternativnih goriva vodi ka smanjenju ovisnosti o konvencionalnim pogonskim gorivima dobivenim iz nafte, čije su rezerve ograničene. Stoga se pitanje izbora adekvatnog alternativnog goriva može promatrati i u mnogo širem kontekstu.

Stoga valja uzeti u obzir mogućnosti koje će stajati pred Jadrolinijom u kontekstu buduće izgradnje LNG terminala na otoku Krku, čime bi se otvorila mogućnost korištenja Ukapljenog prirodnog plina kao primarnog goriva za flotu. Time bi se dugoročno osigurala opstojnost flote, izbjegla plaćanja ekološke rente i stvorila značajna prednost u odnosu na konkurenciju.

Promišljanja o novim tehnologijama odnosno brodovima s dvostrukim sustavom goriva (dual fuel engine), čija bi nabava bila moguća u domaćim brodogradilištima, a opskrba gorivom (LNG) dostupna, bila bi jedna od misli vodilja na kojoj bi nova Uprava inzistirala pri kreiranju budućih strateških i taktičkih ciljeva.



5. MJERLJIVOST REZULTATA RADA UPRAVE

Važno je napomenuti da dole navedeni pokazatelji nisu navedeni niti kronološki, niti prema važnosti. Budući su svi navedeni pokazatelji međuzavisni jedni od drugih, jedino uvođenje, implementacija te sustavna i trajna primjena svih njih u konačnici će dovesti do promjena u poslovanju Jadrolinije, a prema zadanoj Viziji, Misiji i Temeljnom cilju.

Ključni pokazatelji uspjeha putem kojih će se pratiti ostvarenje ciljeva i rokova iz ovog programa jesu sljedeći:

- Uvođenje integralnog informatičkog sustava praćenja poslovanja (6 mjeseci)

- Uvođenje transparentnog sustava upravljanja i kontrole troškova na bazi broda po principu running cost (3 mjeseca),

- Uvođenje i implementiranje primjenjive međunarodne norme upravljanja kvalitetom (8 mjeseci),

- Revizija sustava upravljanja sigurnošću – SMS društva (6 mjeseci),

- Uvođenje integriranog sustava upravljanja kvalitetom, sigurnošću, okolišem i zaštitom (Quality, Health, Safety And Environment Management System – QHSEM), čime će biti obuhvaćeni svi radni procesi u Društvu (12 mjeseci),

- Osmišljanje i organiziranje programa edukacije zaposlenih i pomoraca s ciljem povećanja razine sigurnosti, upravljanja i korporativne kulture – In House Training

Programs (6 mjeseci),

- Implementiranje transparentnog informatičkog sustava (web based applicaton) praćenje postupaka javne nabave (18 mjeseci),

- Stvaranje pretpostavki za uvođenje prve faze uspostave bezgotovinske prodaje putnih karata (6 mjeseci),

- Uvođenje i implementiranje svih planiranih oblika bezgotovinske prodaje putnih karata (18 mjeseci),

- Izrada objektivne komercijalno – tehničko – operativne analize postojećeg stanja flote (3 mjeseca),

- Izrada analize stvarnih potreba broja brodova, kapaciteta i ostalih obilježja brodova za narednih 5 godina (1 godina),

- Planska nabava novih brodova prema stvarnim potrebama brodskih linija (4 godine),

- Osmišljavanje i izrada plana stvarnih potreba za pristupanje i provedbu natječaja za korištenje sredstava iz kohezijskih i strukturalnih fondova Europske Unije (6 mjeseci),



- Proaktivana suradnja s tijelima lokane uprave i turističkih zajednica s ciljem dobivanja povratnih informacija o uslugama Jadrolinije i povećanja sadašnje razine usluga (3 mjeseca),

- Uvođenje i implementacija elektronskog sustava planiranja i praćenja preventivnog održavanja i izvještavanja s brodova – planned maintenance system (cijela flota u roku 8 mjeseci),

- Stvaranje pretpostavki za uvođenje informatičkog sustava praćenja ostvarenja proračuna prema stvarnim troškovima po brodu i po putovanju u realnom vremenu (12 mjeseci),

- Unaprijeđenje, centralizacija i sistematizacija onog sustava nabave koji ne spada u sustav prema Zakonu o javnoj nabavi (6 mjeseci),

- Izrada komercijalnih planova za zapošljavanje dijela flote van turističke sezone (9 mjeseci),

- Uspostava partnerskih i komercijalnih vidova suradnje s nacionalnim i međunarodnim turističkim i marketinškim agencijama (1 godina),

- Stvaranje pretpostavki za vođenje poslovanja Jadrolinije bez korištenja državnih subvencija i drugih vidova direktnih državnih potpora (2 godine),

- Uspostavljanje kvalitetnih partnerskih odnosa s tijelima državne uprave s ciljem predlaganja poboljšanja određenih zakonskih rješenja, pravilnika i uredbi (6 mjeseci),

- Uspostava aktivne suradnje s obalnim i otočkim lokalnim upravama te turističkim zajednicama s ciljem poboljšanja suradnje, dobivanja sugestija i prijedloga koji će dovesti do poboljšanja razine pruženih usluga (3 mjeseca),

- Analiza i evaluacija zaposlenika i radnih mjesta prema unaprijed poznatim kriterijima i ciljevima (3 mjeseca),

- Temeljem podataka dobivenih analizom predlaganje moguće kadrovske izmjene ili zamjene te postavljanje odgovarajućeg zaposlenika na svako radno mjesto (5 mjeseci),

- Izrada transparentnog sustava planova ukrcaja i rotacija pomoraca na brodovima (4 mjeseca),

- Rješavanje mogućih problema i/ili sporova unutar društva (3 mjeseca),

- Vršenje procjene stanja te osmišljanje dugoročnih planova upravljanja nekretninama Jadrolinije ( 6 mjeseci).

Važno je naglasiti da je gotovo nemoguće provoditi sve mjere istovremeno, kako zbog njihove međuzavisnosti tako i zbog apsorpcijskog kapaciteta organizacije. Stvarni rokovi za ostvarenje ciljeva, te izrada jasnog hodograma, koji predstavljaju ključni uspjeh rada Uprave



moći će se utvrditi nakon izrade izvedbenih planova za svaki pojedini cilj, njihovog međusobnog usklađivanja te usklađivanja s raspoloživim resursima.

UMJESTO ZAKLJUČAKA

Pred novom Upravom Jadrolinije, svim njenim zaposlenicima i pomorcima je vrlo dinamični i neizvjesni period poslovanja prepun promjena i izazova.

Jadrolinija je Društvo u vlasništvu Republike Hrvatske odnosno svih njenih građana i kao takva treba njima služiti, kako u uvjetima monopolističkog tako u uvjetima slobodnog tržišnog poslovanja. Nova uprava nema vremena za odugovlačenje već mora po svom uspostavljanju mora odmah uspostaviti jasnu viziju, misiju i ciljeve, s konkretnim mjerama kojima će doprinijeti njihovom ostvarenju. Uvjeti svjetske ekonomske krize duboko su očituju u poslovanju Republike Hrvatske. Generalni manjak gospodarskih aktivnosti, generira manjak novaca u proračunu a time i smanjenje direktnih potpora Jadroliniji, koje se mogu očekivati.

Jadrolinija je pomorska kompanija s velikim potencijalom razvoja. Postavljanjem jasnih ciljeva poslovanja te usredotočenošću na te ciljeve uz veliki angažman svih zaposlenih djelatnika i pomoraca moguće je doseći temeljni cilj koji je postavljen pred novu Upravu Društva.

Prijelazno razdoblje za usklađivanje i prilagođavanje poslovanja Jadrolinije poslovanju pravnih subjekata u Europskoj Uniji odnosno za beskompromisnu tržišnu utakmicu sa brodarima Europske Unije ističe 31. prosinca 2016. godine, a poklapa se sa istekom četverogodišnjeg mandata nove Uprave. Uspješnost rada nove Uprave Društva najbolje će se moći izmjeriti i vrednovati u ulozi Jadrolinije u linijskom putničkom brodarstvu nakon početka potpune primjene europske direktive o kabotaži

Documents

Program Jadrolinija Predsjednik Uprave