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Seminario: La Banca Digitale e le Reti Distributive Bancarie
Dipartimento di Management
Prof. Salvatore Alioto
Roma, 1 aprile 2015
Agenda Indice degli argomenti
Le strategie di segmentazione nel Retail Banking (Privati, Poe e Small Business) alla luce del nuovo contesto
competitivo
Il presidio del territorio: Italia ed Europa a confronto
L’evoluzione della rete di sportelli in Italia – l’inversione del trend
L’evoluzione del mercato dei potenziali consumatori
Le politiche di segmentazione della clientela
Nuovi modelli distributivi e di servizio
Vision su altri settori
Operatività bancaria
L’evoluzione del modello di servizio
Branch for the future
Focus su progetti innovativi di mutamento dell’operatività bancaria
a) La dematerializzazione delle operazioni (in sede e on line)
b) La branch automation
c) Digital signage (una nuova frontiera e una nuova logica di comunicazione 1to1)
d) Remote advisory (la gestione delle competenze da remoto)
e) La banca digitale
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
L’evoluzione del sistema bancario
• 1970-1990: Le banche hanno indirizzato i loro sforzi all’incremento della raccolta di fondi, all’ampliamento della zona operativa e allo sviluppo di attività creditizie.
• 1990-2008: In seguito ai processi di deregulation, si è registrato un enorme sviluppo del settore bancario e finanziario. Le banche hanno modificato radicalmente sia la forma giuridica, sia la forma organizzativa, commerciale e tecnologica.
• 2008-oggi E’ mutato il quadro generale, economico, finanziario e giuridico di riferimento, che condiziona lo svolgimento dell’attività bancaria.
I fenomeni che caratterizzano le dinamiche del mercato sono:
• La crisi prima finanziaria poi economica
• Il ristagno dell’intermediazione bancaria tradizionale
• L’inasprirsi della concorrenza interna
• L’unificazione monetaria
• L’evoluzione delle tecniche di commercializzazione delle operazioni e dei servizi finanziari
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
01/04/2015
• In questo contesto emerge che:
• le banche si sono indirizzate verso una maggiore specializzazione delle strategie di segmentazione ottenendo una più marcata differenziazione dell’offerta di prodotti e servizi.
• Si sta affermando anche in Italia il modello organizzativo di tipo divisionale e multidivisionale tipico delle banche di grandi dimensioni che operano su più mercati e che offrono un mix differenziato di prodotti e servizi.
Tre fenomeni recenti dimostrano questa tendenza:
1) l’outsourcing: il 20-30% delle attività bancarie viene esternalizzata
2) L’unbunding: la crescente separazione tra produzione e distribuzione
3) Il networking: accordi commerciali, joint venture, forme consortili, alleanze e sistemi di pagamento.
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
7
Retail Servizi di pagamento
Servizi di finanziamento
Servizi di investimento
Servizi assicurativi
Private Attività di raccolta
Attività creditizia
Servizi di ottimizzazione fiscale
Servizi di investment management
Servizi personali specifici
Corporate
A) Commercial banking 1) Strumenti e servizi di corporate lending
2) Strumenti e servizi di cash management
3) Strumenti e servizi di foreign trade financing
B)Investment banking 1) Risk management
2) Corporate finance
3) Advisory
4) Merchant banking
5) Asset management
ASA
8
RETAIL BANKING
Caratteristiche
Evoluzione : da una visione di
mercato di massa ad un
approccio orientato alla
differenziazione
Offerta di prodotti e servizi
Fattori critici di successo
Profili organizzativi dell’attività
9
Caratteristiche
• Basso livello di sofisticazione delle esigenze finanziarie
• Relativa semplicità tecnica dei prodotti e dei servizi
• Scarsa mobilità della clientela
• Dimensione locale dei mercati
• Rete distributiva capillare
10
Evoluzione dell’attività di RB:
da una visione di mercato di massa ad un approccio
orientato alla differenziazione
• Fino anni ’90 – retail segmento indifferenziato ( trade off tra efficienza operativa e
personalizzazione dell’offerta)
– Offerte produttive differenziate solo per il private e il corporate
– Prezzo variabile principale del MKGT
• Dagli inizi del nuovo secolo – Passaggio da logiche di transaction banking a logiche di
relationship banking
– Differenziazione dell’offerta mediante segmentazione della
domanda di prodotti e di servizi retail
– Strategia di segmento → politica di prodotto
11
Segmentazione della
domanda dei servizi e
prodotti retail POE: Fatturato ≤ 1.000.000 €
bisogni con basso grado di sofisticazione
Prodotti standardizzati
Affluent: Patrimonio 100.000 ≤ 1.000.000 €
si amplia la gamma delle esigenze
Si introduce la personalizzazione della relazione di clientela
bisogni consulenziali a volte al limite del private
Mass market: Patrimonio ≤ 100.000 €
bisogni con basso grado di sofisticazione
Prodotti standardizzati
Contenimento dei costi distributivi
Small Business:
Fatturato 1.000.000 ≤ 2.500.000 €
domanda di assistenza finanziaria articolata
Sovente la crescita delle SB determina un fabbisogno tipico
del corporate
12
Profili organizzativi
dell’attività di RB Approccio tradizionale • Approccio
innovativo
Consulenza
commerciale
Operazioni di
sportello
Consulenza
commerciale
Operazioni
automatizzate
Operazioni
manuali
Segmenti di
clientela:
Affluent
Small
Business
POE
Mass market
Filiali meno concentrate sulle attività di cassa e più
focalizzate sulle attività di sviluppo commerciale
13
Offerta di prodotti e di servizi
• Costruzione della matrice prodotti mercati
Essa avviene per fasi:
a) processo di segmentazione della clientela
Fasi: sondaggio-partizionamento-selezione-posizionamento
b) individuazione dei prodotti e dei servizi da offrire
14
Requisito Micro
impresa
Piccola
impresa
Media
impresa
Numero di dipendenti
(espresse in U.L.A.)
<10 <50 <250
Fatturato annuo 2 milioni di
€
10 milioni di
€
50 milioni di
€
Oppure
Totale di bilancio annuo 2 milioni di
€
10 milioni di
€
43 milioni di
€
Partecipazione di imprese
di maggiori dimensioni
<25% <25% <25%
Parametri per la definizione di PMI (Racc.Co 6/5/2003-n°C(2003)1422)
15
PARTICOLARI OPERAZIONI DI CREDITO
ART. 38 e ss. TU
Titolo II- Capo VI
CREDITO FONDIARIO
CREDITO AGRARIO E PESCHERCCIO
CREDITO A MEDIO LUNGO TERMINE
CREDITO SU PEGNO
PRODOTTI SPECIALI PER IL SEGMENTO RETAIL
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
• domanda
• Offerta
• Passaggio da logiche Product oriented a logiche Market oriented
• Implementazione del CRM
– Target marketing-customer satisfaction-creazione di valore per gli azionisti
• Azione sulle variabili di marketing mix (Politiche di differenziazione dell’offerta )
– Prezzo
– Prodotto/servizio
– Promozione/comunicazione
– Distribuzione/erogazione
1. Evoluzione dello scenario competitivo
2. Evoluzione del marketing
3. Condizioni per max profitti ASA retail
17
Matrice Prodotti/Segmenti
Prodotti/Servizi Famiglie Imprese
Servizi di investimento •Certificati di deposito
•Deposito a risparmio
•Obbligazioni
•Fondi comuni di investimento
•Risparmio gestito
•Polizze vita
•Fondi pensione
•Asset management
•Strumenti derivati
•Fondi pensioni aperti
•Polizze assicurative
Servizi di finanziamento •Credito al consumo
•Mutuo ipotecario
•Credito su pegno
Capitale circolante
•Sconto di portafoglio
•Apercredit
•Operazioni di smobilizzo crediti
•Accettazioni bancarie
•Credito agrario e peschereccio
Capitale fisso
•Lesing
• credito fondiario
•Prestitit in pool
•Finanziamenti agevolati
Attività estero
•Credito import/export
•Factoring internazionale
Servizi di pagamento •Conto corrente
•Pagobancomat
•Carta di credito
•Carta di debito
•Assegno circolare
•Assegno bancario
•Cash management incassi
•Cash management pagamenti
•Carte di credito aziendali
Consulenza e altri servizi •Consulenza investimenti
•Consulenza finanziamenti
•Consulenza previdenziale
•Servizi extra-bancari
•Merger and acquisition
•Valutazione d’azienda
•Copertura rischi
Dal mass marketing al target marketing
segmentazione della domanda
dei servizi di retail marketing
strategia di segmento
Strategia di prodotto
Offerta globale:
Pacchetto di servizi
Che cosa?
A chi?
Mass market
affluent
POE
Small Busines
No Price competition La comunicazione
Customer data base
Dall’approccio transazionale
Dall’approccio relazionale
Assetti istituzionali e specializzazione per aree di
business • Per analizzare i modelli organizzativi dei principali player di mercato, si possono
considerare 2 variabili fondamentali
- Tipologia di assetto istituzionale -
Tipologia di assetto istituzionale
Grado di specializzazione per
segmento
1
2
- Variabili utilizzate per l’analisi dei modelli organizzativi -
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Assetti istituzionali e specializzazione per aree di business
• L’analisi degli assetti istituzionali adottati dai principali Gruppi Bancari mostra la
presenza di 3 modelli distinti
- Assetti istituzionali -
o Creazione di una Holding di controllo (Capogruppo) con funzioni di
indirizzo e controllo strategico sulle Banche/Società controllate
o Accentramento delle funzioni infrastrutturali (IT, Operations) presso una
fabbrica di servizi dedicata
o Mantenimento di un’elevata autonomia decisionale alle banche
controllate in ambito commerciale
- Fattori distintivi -
Modello Federale
Assetto di Gruppo
Banca Universale
o Creazione di una Holding di controllo (Capogruppo) con funzioni di
indirizzo strategico e coordinamento commerciale e operativo
o Accentramento di funzioni infrastrutturali presso una fabbrica servizi
dedicata e delle funzioni di marketing strategico e pianificazione
commerciale presso apposite strutture della Capogruppo
o Trasformazione delle banche controllate in reti distributive con proprio
brand
o Assetto di Banca stand-alone (originario o frutto di fusioni
successive), con presenza di un’unica rete distributiva (un solo
brand)
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Assetti istituzionali e specializzazione per aree di business
• Il Modello Federale è stato adottato principalmente per realizzare obiettivi di rapida crescita
dimensionale e tipicamente rappresenta un passaggio intermedio per evolvere verso assetti che
realizzano una maggiore integrazione delle strutture e maggiori sinergie industriali, tra cui emerge
l’Assetto di Gruppo
Assetti istituzionali
Gruppo Universale Federale
Gra
do
di In
teg
razio
ne
de
lle s
tru
ttu
re
Sviluppo dimensionale Problemi di Governance
Sinergie infrastrutturali, Shared services IT e Operations
Razionalizzazione fabbriche prodotto
Omogeneizzazione modelli organizzativi
Cessione di sportelli intragruppo per ottimizzare la presenza nel territporio
Trasformazione delle Banche controllate in Banche-Reti
Prime incorporazioni di Banche-Reti
Fusione delle banche commerciali e creazione di un’unica entità mono brand
-
+
Momenti-chiave
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Assetti istituzionali e specializzazione per aree di business
• L’analisi del grado di differenziazione per segmento di clientela ha identificato la
presenza di tre diversi livelli di specializzazione della catena distributiva
Grado di specializzazione per segmento nella catena distributiva
Bassa
specializzazione
Media
specializzazione
Alta
specializzazione
Presenza di Gestori focalizzati su distinti segmenti di clientela
all’interno di Filiali “indifferenziate”
Ownership del Responsabile di Filiale sui risultati
commerciali di tutti i segmenti
Presenza al Centro di un Direttore Commerciale
responsabile dei risultati di tutti i segmenti e di attività di
Marketing di segmento
Presenza di Gestori focalizzati su distinti segmenti di clientela
all’interno di Filiali differenziate per segmento
Presenza di Filiali specializzate in particolari zone ad alta densità
di business (“Centri Imprese” o “Filiali Private”)
Presenza nelle Aree territoriali di figure responsabili del
coordinamento commerciale e di marketing di segmento
Presenza al Centro di un Direttore Commerciale responsabile del
Budget spaccato per segmento di clientela
L’intera filiera commerciale è strutturata per segmento di clientela
Massima specializzazione del canale distributivo sia a livello di
Filiali (Gestori, responsabile) che a livello di Aree Territoriali
Creazione a livello Centrale di Business Unit di segmento (costi,
ricavi e capitale allocati) con possibile allocazione di funzioni
infrastrutturali
In alcuni casi le B.U. di segmento sono sostituite da Banche
specializzate per segmento: questa fattispecie rappresenta il
massimo grado di specializzazione
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Struttura funzionale
• Il modello funzionale, ancora molto diffuso in Italia, pone l’enfasi sullo sviluppo e sulla
distribuzione di prodotti e servizi senza una chiara differenziazione per mercati di
riferimento e segmenti di clientela
- Struttura funzionale -
Amministrazione
Direzione
Generale
Funzioni di governo
per l’amministrazione
della banca (ad es.:
Legale, Amm.ne ,
Tesoreria, Auditing,
ecc.) Legale
Funzioni preposte
alla
realizzazione/definizi
one dei prodotti (ad
es.: Finanza, Crediti
ecc.)
Commerciale Funzioni Distributive e
Commerciali
…
Organizzazione
… …
Crediti
Funzioni di servizio a
supporto dell’attività
della banca (ad es.:
Sistemi informativi,
Personale
Organizzazione, ecc.)
Finanza
Dipendenze
12/06/2015
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Struttura divisionale per aree geografiche • Il modello Divisionale per aree geografiche, tipicamente adottato da Banche
multinazionali prevede la specializzazione delle strutture organizzative per mercato
geografico di riferimento
- Struttura divisionale per aree geografiche -
Divisione
Mercato A
Divisione
Mercato B
Amm.ne
Direzione
Generale
Funzioni di governo
e servizio a
supporto dell’attività
della banca
Unità organizzative diversificate
per mercato di riferimento (ad es.:
Italia, Europa, Altri Paesi) con
funzioni distributive ed alcune
strutture di supporto
amministrative e produttive
Orga.ne
Funzioni di
produzione (ad es.:
Crediti, Finanza,
ecc.)
Divisione
Mercato C …
Dipendenza
2
Dipendenza
1 …
Crediti Amm.ne
…
Finanza
Crediti
…
Struttura divisionale per prodotto
• Il modello divisionale per prodotto prevede la gestione differenziata delle diverse aree
di offerta della banca per cui risulta particolarmente idonea a strutture diversificate
- Struttura divisionale per prodotto -
Direzione Mark. e
Commerciale
Divisione
InvestmentBanking
Amm.ne
Direzione
Generale
Legale
Funzioni commerciali e
distributive per prodotti non
specialistici
…
Amministrazion
e
Marketing …
…
Organizzazione
Sistemi
informativi
…
Divisione Asset Management
Direzione
…
Funzioni di governo
per
l’amministrazione
della banca (es.:
Legale, Amm.ne ,
Tesoreria, Auditing,
ecc.)
Funzioni di servizio a
supporto dell’attività
della banca (es.:
Sistemi informativi,
Personale
Organizzazione, ecc.)
Divisioni di Prodotto specializzate nello sviluppo, definizione e
realizzazione di prodotti per l’aera di offerta di riferimento
Struttura divisionale per segmenti di clientela
• Il modello divisionale per segmento di clientela, adottato dalle principali banche
italiane permette di attuare politiche commerciali e di prodotto mirate alle esigenze
dei diversi segmenti di clientela
- Struttura divisionale per segmenti di clientela -
Divisione
Corporate Divisione Retail
Amm.ne
Direzione
Generale
Legale
…
Crediti Retail …
…
Organizzazione
Sistemi
informativi
…
Funzioni di governo
per
l’amministrazione
della banca (ad es.
Legale, Amm.ne ,
Tesoreria, Controlli
ecc.)
Funzioni di servizio a
supporto dell’attività
della banca (ad es.
Sistemi informativi,
Personale
Organizzazione,
ecc.)
Divisioni di Segmento di
Clientela specializzate nello
sviluppo e gestione della
clientela di riferimento
Divisione Private
… Amm.ne
Commerciale
Retail1
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Struttura a matrice
• La focalizzazione sia sull’efficienza e sulla specializzazione per tecniche, sia sul
prodotto-mercato, dà vita a strutture di tipo matriciali
- Struttura a matrice -
Private
Direzione Generale
Organizz.ne
Marketing e
Commerciale
…
Retail Corporate
Dipenden.z Dipenden.e
A causa della complessità organizzativa, la struttura matriciale “pura” risulta comunque poco diffusa
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Assetti istituzionali e specializzazione per aree di business
• Il Modello Federale, poiché privilegia l’autonomia delle controllate e la flessibilità organizzativa, viene spesso adottato nel caso di Gruppi in rapida crescita per acquisizioni esterne
- Modello Federale -
Holding
Capogruppo
Banca 1
Banca 2
…
Società 1
Società 2
…
Società di
prodotto 1
Società di
prodotto 2
…
Holding con funzione di
indirizzo e controllo
strategico
Elevata
autonomia delle
Banche
controllate
soprattutto in
ambito
commerciale,
con pieno
controllo e
indirizzo della
propria rete
distributiva
Società di
Servizio
Unità di staff
Accentramento funzioni
infrastrutturali presso
fabbrica di servizi dedicata
Unità del Corporate Center
Corporate Center
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Assetti istituzionali e specializzazione per aree di business
• La Banca Universale nell’ambito del Retail Banking adotta un unico brand distributivo,
spesso frutto di fusioni delle banche commerciali, generando un’elevata integrazione
tra tutte le strutture
- Banca Universale -
CEO
Commercial
e
Direzione
Generale
… …
Unità di
Staff
Unità di
servizio
… …
Presenza di un’unica
rete distributiva mono
brand
Rete
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Assetti istituzionali e specializzazione per aree di business
• Il livello minimo di specializzazione si caratterizza per la presenza di Gestori di Segmento
all’interno di Filiali “indifferenziate” in cui i Responsabili hanno il presidio commerciale di tutti i
segmenti di clientela
- Filiera distributiva a bassa specializzazione -
Marketing
Corporate
Direttore
Commerciale
Marketing
Retail
Responsabile Area
Responsabile Filiale
“indifferenziata”
Affluent/Private Gestori
Imprese
Private, Affluent Imprese
Gestori
Mass Market Gestori
SME
SME Mass Market
Budget Commercial
e
Budget di Area
Budget di Filiale
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Principali tipologie di banche
• Banche locali
• Banche sovraregionali
• Banche nazionali
• Banche internazionali
• Banche multinanzionali multibusiness (cosiddette
sistemiche)
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Banca locale
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Banca sovraregionale
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
II parte
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Il presidio del territorio: Italia ed Europa a confronto
Struttura del sistema finanziario italiano
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
Le maggiori banche per area geografica (fonte Mediobanca RS)
Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
31/03/2015
31/03/2015 Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Natura ricavi bancari per area geografica
31/03/2015 Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Source: Oliver Wyman European Banking Report (October 2013)
Composizione dei ricavi del Retail per tipologia di
prodotto
31/03/2014 Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Redditività Retail per Paesi e per Segmenti
31/03/2014 Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Incidenza della presenza fisica del Retail e
Redditività della forza lavoro
31/03/2014 Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Evoluzione numero di banche e sportelli in italia
31/03/2015 Seminiario la Banca Digitale
Prof. Salvatore Alioto
Evoluzione Roe nel settore bancario italiano