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Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (4)
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Quarta Lezione Il settore
Aspetti definitori di un settore
Principi di analisi di settore
Ciclo di trasformazione del settore
Integrazione Verticale
Diversificazione
Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (4)
2Prof. Mario Benassi
Analisi di settore Servono ambiti più ‘ristretti’
il mondo delle imprese non è tutto uguale.. Definizione di un settore
Derivata dal modello della concorrenza perfetta Limiti: differenze del prodotto offerto (differenziazione),
differenze nella dimensione delle imprese (concentrazione), differenze nella lunghezza dei cicli di lavorazione (integrazione verticale)
Come definire i confini? Chi includere e chi escludere dalla analisi? Dove comincia e dove finisce un settore?
Obiettivo: Mettere sotto osservazione le relazioni di concorrenza effettiva
(scoprire chi è in concorrenza con chi) Rule of thumb: quanto più simili sono i prodotti, tanto più le
aziende sono in concorrenza tra di loro
Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (4)
3Prof. Mario Benassi
Il settore:una definizione Il settore è il “luogo economico” in cui si
realizza il confronto concorrenziale Il settore si caratterizza per certe
omogeneità dal lato della:OffertaDomanda
Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (4)
4Prof. Mario Benassi
Il settore:perché è importante
Identificare il proprio settore consente di: Individuare i concorrenti attuali (ottica a
breve) e potenziali (ottica a medio-lungo) Individuare le tendenze di lungo periodo nella
tecnologia e nella domanda Impostare le strategie più opportune
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5Prof. Mario Benassi
I confini del settore Due metodologie per identificare un settore,
fondate rispettivamente su:elasticità incrociata della domanda
se l’elasticità nella domanda del prodotto di due differenti imprese è elevata allora queste sono concorrenti
omogeneità strutturale dell’offerta la similarità sia di bisogno soddisfatto, sia di tipologia di
clienti, sia di tecnologia impiegata, caratterizzano due imprese come concorrenti
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6Prof. Mario Benassi
Analisi di settore L’elasticità: misura la sensibilità della quantità domandata al
prezzoPQ %%
Q1Q0
P0
P1
Quantità domandate
Prezzo
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7Prof. Mario Benassi
I fattori dell’elasticità
Da cosa dipende la elasticità
Sostituibilità del bene: se ci sono molti beni considerati sostituti, la sensibilità al prezzo sarà alto (coca-cola vs benzina e sigarette)
Incidenza sulla spesa complessiva: se il bene ‘pesa’ molto, aumenti di prezzo sono difficilmente tollerabili
Utilizzo del bene: se viene usato come input in un processo che dà vita ad un prodotto fortemente elastico, anche il bene di ‘input’ tenderà ad esserlo
Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (4)
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Esercitazione:l’elasticità
Domanda di videocassetteAnno Prezzo(in ‘000) Quantità(in ‘000)
1999 25 1002000 30 752001 35 50
Calcolare l’elasticità della quantità al prezzo Anno 2000 = -0,25/0,20 = -1,25 Anno 2001 = -0,33/0,16 = -1,97
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Esercitazione:l’elasticità (segue)
Domanda di benzinaanno prezzo medio (lire) q.tà (mil. litri)1999 1790 2502000 1980 2492001 2120 247
Calcolare l’elasticità della quantità al prezzo Anno 2000 = -0,00996/0,111 = -0,0897 Anno 2001 = -0,00992/0,107 = -0,0927
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10Prof. Mario Benassi
Analisi di settore
Criterio della elasticità incrociataMisura la reciproca influenza tra i prodottiDefinizione: ‘l’elasticità incrociata del bene A rispetto al bene B si
definisce come il rapporto tra la variazione % subita dalla domanda del bene A per effetto di una certa variazione % prodottasi nel prezzo del bene B’
I problemi: mantenere le condizioni di coeteris paribus, fare i calcoli
QaQa / PbPb
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11Prof. Mario Benassi
Analisi di settore Un criterio meno scientifico ma più utile
Tecnologia Funzioni d’uso
Gruppi di clienti
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Analisi di settore:esercitazione
Siete il marketing manager di Domopak (pellicole per alimenti)
Identificate i vostri concorrenti, spiegando quali funzioni d’uso, tecnologie e clienti vengano servite-utilizzate
Ricordate: la analisi del settore deve essere fatta con una finalità dinamico-previsiva
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13Prof. Mario Benassi
Ciclo di trasformazione del settore
Le caratteristiche strutturali del settore si trasformano nel tempo per cause: Interne
Livello di competizione Strategie delle aziende esistenti/entranti
Esterne Mutamenti nella legislazione Avanzamenti in campo scientifico-tecnologico Mutamenti sociali (gusti, abitudini di consumo)
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14Prof. Mario Benassi
Ciclo di trasformazione del settore:la tecnologia Sebbene non esista un modello universalmente valido per
descrivere l’evoluzione nel tempo di un settore, assumendo il punto di vista della tecnologia è possibile osservare degli stadi di sviluppo coincidenti con l’evolvere della tecnologia impiegata: Introduzione
Non esiste di solito una tecnologia unica, ma diverse tecnologie sono in competizione per affermarsi; vincerà quello supportato dall’azienda con le migliori strategie (caso VHS vs Super8) divenendo standard tecnologico
Sviluppo La competizione si incentra essenzialmente sulla differenziazione dei
prodotti Maturità
La competizione si concentra su aspetti complementari rispetto al prodotto, quali la distribuzione, e sulla riduzione dei costi di produzione
L’innovazione tecnologica, sia endogena sia esogena, genera discontinuità in questa linea evolutiva
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15Prof. Mario Benassi
L’integrazione verticale
La filiera: insieme di stadi che debbono essere svolti per passare dai materiali grezzi al prodotto finito
Questi stadi potrebbero essere svolti (in astratto) o da una sola azienda o da un insieme di aziende tra loro collegate
L’artigiano che produce mobili (con materia prima che proviene da un bosco pubblico e utensili autoprodotti) in questo caso il valore aggiunto coincide con il prezzo del
bene Specializzazione dei compiti (in condizioni di domanda
crescente) Il riferimento alla divisione del lavoro (Smith) all’interno di
una impresa e-o tra imprese diverse Rule of thumb: tanto maggiore il numero di operazioni svolte
da parte di una impresa, tanto più alto il suo grado di integrazione verticale
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16Prof. Mario Benassi
L’integrazione verticale I due estremi: l’artigiano mobiliere o l’operatore che
svolge una sola operazione L’apporto alla filiera: differenza tra il valore di ciò che si
vende e il valore di ciò che si acquista Le ragioni che spiegano il diverso grado di integrazione
verticale: Ragioni di natura tecnica Ragioni legate organizzazione del lavoro Ragioni legate alla variabilità della domanda
La spiegazione dei costi di transazione (cenni) Perché si aumenta il grado di integrazione?
Operazioni congiunte costano meno di quelle disgiunte per ragioni tecnologiche ed organizzative
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17Prof. Mario Benassi
L’integrazione verticale Il cuore della integrazione verticale: sostituzione di costi
variabili con costi fissi (o semi-fissi)
Settore 1
Settore 2
Settore 3
Settore 4
Unità prod. 1
Unità prod. 2
Unità prod. 3
Unità prod. 4
ROI 1
ROI 2
ROI 3
ROI 4
Roi complessivodelle unitàcoordinate in una singola impresa
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L’integrazione verticale:misura a livello impresa Valore aggiunto/ fatturato (ipotesi di invarianza delle scorte)
Materieprime Componenti
EnergiaServizi
EcceteraAmmortamenti
Salari estipendi
Oneri finanziari
Utile
Il grado di integrazione verticale è quindi dato da un rapporto di composizioneOutput-input/output
Input Valore aggiunto
Output
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Integrazione verticale:il caso Benetton Benetton costruisce il suo successo negli anni a cavallo fra i ’70 e gli ’80 anche
grazie alla nuova tecnica di tintura dei pullover a capo finito anziché in filo. Il nuovo procedimento consente di produrre in grandi volumi senza vincolo di colore; la tintura viene decisa a mano a mano che il mercato evidenzia quale colore viene maggiormente richiesto. Questa tecnica permette di limitare considerevolmente l’invenduto, ottenendo altresì economie di scala per altri irraggiungibili.
Grazie al nuovo processo Benetton ottiene un grande successo sia presso il pubblico (che trova nei suoi negozi sempre il colore del momento) sia in termini di contenimento dei costi. Ciò induce l’azienda a investire massicciamente sia nella direzione di una sempre più capillare rete distributiva, caratterizzata dai negozi in esclusiva, sia nella direzione di una sempre più elevata capacità produttiva, senza tuttavia volere perdere la caratterizzazione di qualità alla moda a basso prezzo.
Viene decisa una politica di integrazione verticale, con l’acquisto di vaste regioni a pascolo in Patagonia, dove produrre direttamente la lana necessaria all’azienda. Dall’altra parte viene intrapresa la strada del presidio della fase distributiva, tramite accordi con i negozianti che, in cambio dell’esclusiva, ottengono i vantaggi di un marchio conosciuto a livello ormai planetario.
Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (4)
20Prof. Mario Benassi
La diversificazione
Si ha diversificazione quando la gamma di prodotti/servizi offerti viene ampliata aggredendo nuovi segmenti nel medesimo settore (categorie diverse di
clienti) entrando in nuovi settori
Mentre la differenziazione riguarda i rapporti concorrenziali, e in particolare influisce sul grado di sostituibilità dei prodotti, la diversificazione risponde a politiche di sfruttamento di risorse interne tecnologiche, organizzative, distributive
La diversificazione riguarda i rapporti Intra-settoriali (fra segmenti) Inter-settoriali (fra settori)
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Le ragioni della diversificazione
L’azienda persegue strategie di diversificazione perché:Complementarietà fra risorseMigliore sfruttamento della tecnologiaStrategie competitiveDiversificazione del rischio
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Diversificazione:il caso Metalsistem
Metalsistem nasce negli anni ’60 per produrre scaffalature metalliche sfruttando un brevetto che prevede l’assemblaggio degli scaffali senza uso di dadi e bulloni. Il successo è tale che ben presto l’azienda diviene leader in Europa nel settore delle grandi strutture per lo stoccaggio a secco, divenendo, fra l’altro, fornitore degli scaffali da magazzino delle più conosciute catene di distribuzione.
Negli anni ’90 la proprietà decide di sfruttare la fiducia conquistata presso la clientela delle grandi imprese di distribuzione diversificando la produzione ed entrando nel settore delle scaffalature interne per supermercato (cd. “gondole”) e dei banchi cassa. La tecnologia produttiva è diversa da quella degli scaffali per magazzino, e viene così deciso l’acquisto di una società già operante nel settore e perciò già in possesso delle competenze necessarie.
All’inizio degli anni ’90 viene acquistata la Sidac Produce SpA, attiva nel settore dell’arredamento per supermercato; vengono integrate le funzioni di acquisto e di commercializzazione, sfruttando le posizioni strategiche acquisite negli anni da Metalsistem.
Attualmente Metalsistem è leader assoluto nel mercato continentale delle strutture per stoccaggio a secco e terza nel ranking del settore delle strutture per supermercato.