Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
HRM en advisering: effectiever HRM door
problematisering
De kijk van een adviseur, manager en hoogleraar met
40+ jaar HRM-fascinatie
Prof. dr. Joep F. Bolweg
HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering
De kijk van een adviseur, manager en hoogleraar met 40+ jaar HRM-fascinatie
Dit artikel is gebaseerd op literatuur en ervaring als adviseur.
De opbouw is als volgt:
Inhoud
1. HRM: plaatsbepaling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2. HRM: de kern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3. Vijf valkuilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4. HRM advisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5. Zeven bruikbare zienswijzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6. Slotwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
7. Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
8. Profiel van de auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7
1HRM:
plaatsbepaling
Theoretisch complex, praktisch uitdagend
HRM of nog modieuzer SHRM (Strategisch Human Resource Management) zijn van die termen die veel
gebruikt worden en waar eenieder zo zijn eigen invulling aan geeft. Dat is misschien makkelijk voor individuele
wetenschappers en adviseurs, maar lastig om met elkaar helder te communiceren en gezamenlijk een body of
knowledge op te bouwen. SHRM is van heel recente datum, HRM bestaat nu zo’n twintig jaar en is op zijn beurt
de opvolger van respectievelijk personeelsmanagement, personeelsbeleid, sociaal beleid en personeelswerk. De
bescheiden winst in de ontwikkeling van de terminologie zit in het feit dat door de jaren heen de organisatie,
het management en de bijdrage van het HRM-denken aan de organisatie wat centraler zijn komen te staan.
In deze bijdrage zal de inhoud van het HRM-vak centraal staan. Dus geen beschouwingen over rol en plaats
van de HRM’er in de organisatie. Deze discussie acht ik minder vruchtbaar omdat het uiteindelijk gaat over
de feitelijke bijdrage van HRM aan de organisatie waarbij de formele positie er minder toe doet. Wanneer de
bijdrage aan organisatieresultaat herkenbaar is, ga ik ervan uit dat een sterke positie vanzelf volgt.
HRM is een complex en breed vakgebied, zeker geen wetenschap, en het getuigt van enige arrogantie voor
de ingewikkelde praktijk om in algemeenheden over dit vak te spreken. Helaas ontkom ik hier zelf ook niet
aan. Om met Frans Kellendonk te spreken ‘we kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het
verlangen waar ze uit bestaan’. Het diepere verlangen naar utopische organisaties en samenwerkingsver-
banden is impliciet aanwezig bij veel auteurs en ligt dan ook in veel HRM-literatuur besloten. Of vervult
Met dank aan mijn Berenschot-collegae voor hun bijdrage aan deze publicatie: dr. Filip van den Bergh, Wilma Schreiber, Eline Oud-
van Vuurde, Gilmar Pattipeilohy en Harrie Wilkens. Reacties naar [email protected]
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 1 HRM: plAAtSbEpAlING
8
de HRM-literatuur een vergelijkbare rol als kunst in
onze samenleving waarvan soms gezegd wordt dat
het haar taak is om lelijkheid te bestrijden? De taak
van het HRM-denken zou dan zijn het gedoe en getob
van de dagelijkse praktijk wat te vergeten door schone
vergezichten te bedenken.
HRM richt zich wat mij betreft op de weerbarstige mens en het multidimensionale verschijnsel organisatie
en poogt deze twee zo goed mogelijk aan elkaar te koppelen en in elkaar te integreren. Mensen en organi-
saties zijn in zekere zin vele dingen tegelijk. Aan HRM wordt door vele disciplines (economie, psychologie,
sociologie, bedrijfskunde en HRM-wetenschap) bijgedragen; HRM wordt beoordeeld door vele stakeholders
(werkgevers, managers, medewerkers, vakbonden en ondernemingsraden) ieder met hun eigen prestatie-
indicatoren; HRM wordt toegepast in vele zeer verschillende organisaties (banken, horeca, universiteiten
en productiebedrijven); en HRM omvat vele verschillende activiteiten (onder andere personeelsplanning,
werving, selecteren en beoordelen, belonen en ontwikkelen) en processen (socialiseren, conditioneren en
motiveren). HRM richt zich op ontwikkeling van medewerkers en op efficiency en het minimaliseren van
kosten (cost discipline, Barbash,1971). Kluijtmans (1999, p.101) vat de belangrijkste HRM-denkbeelden
als volgt samen: “Het benadrukken van het belang van human resources voor het concurrentievermogen
van organisaties, het belang van volledige benutting van het menselijk potentieel en het belang van har-
monieuze arbeidsverhoudingen”. Alhoewel de mens vanuit organisatieperspectief een weerbarstig typje is,
blijft een van de belangrijkste functies van HRM door de jaren heen managers ervan te doordringen dat
hun negatieve mensbeelden niet deugen. HRM staat voor een positief mensbeeld en probeert managers
daarvan te overtuigen. Blijkbaar is dat voortdurend nodig. Het voordeel van de realistische keuze voor de
weerbarstige mens behoedt HRM’ers en adviseurs tevens voor de nodige teleurstellingen. Het impliceert
ook dat noch volledige empowerment, noch volledige individuele ontplooiing, noch industriële democratie
(Bolweg,1976) haalbaar zijn en dat een zekere mate van hiërarchie, planning en control in organisaties
functioneel noodzakelijk is. Empowerment, zelfontplooiing en industriële democratie kennen duidelijk
hun organisatorische grenzen.
In zijn veelgebruikte leerboek definieert Kluijtmans HRM als dat aspect van management “dat gericht is
op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar
zijn” (Kluijtmans, 2010, p.24). Volgens Hoogendoorn (2012) richt HRM zich op het verhogen van de
effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en legitimiteit van de organisatie. In zijn nog af te ronden proefschrift
typeert Ligteringen (2012) in navolging van Braverman (1974) HRM als “The maintenance crew for the
Human Machinery”. Voor mij lopen goed HRM, goed werkgeverschap, goed leidinggeven en goed orga-
niseren in hoge mate parallel en zijn ze alle uiteindelijk gericht op het efficiënt en effectief functioneren
van organisaties.
We kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het verlangen waar ze uit bestaan
— Frans Kellendonk
9
Een andere kijk op HRM, meer gericht op inhoud dan op de doelen, om tot inzicht in HRM te komen,
is bijvoorbeeld die van Kouwenhoven die twintig HRM-werkterreinen onderscheidt. In figuur 1 zijn deze
werkvelden weergegeven, uiteenlopend van personeelsplanning tot vakorganisatie.
Werkterreinen
I. Personeelsplanning II. Werving en selectie III. Performance management IV. Coaching V. Opleiding VI. Positietoewijzing VII. Loopbaanontwikkeling VIII. Management development IX. Ontwerpen arbeidsvoorwaarden X. Toepassen arbeidsvoorwaarden XI. Personeelsadministratie XII. Personeelsinformatie XIII. Personeelszorg XIV. Interne communicatie en voorlichting XV. Taakstructurering XVI. Werkomstandigheden XVII. Organisatieontwikkeling XVIII. Beleidsvorming en inrichting
personeelsmanagement XIX. Ondernemingsraad/medezeggenschapsraad XX. Vakorganisatie
Figuur 1 De HRM-werkterreinen volgens Kouwenhoven et al. (2005, p.71), selectie van belangrijkste werkterreinen.
Het is onmogelijk inhoudelijk geïntegreerd greep te krijgen op dit heterogene vakgebied dat zich zowel op
beheersing (bijvoorbeeld functiewaardering en cao’s) als op ontwikkeling en persoonlijke groei (opleiding
en management development) richt. Of, wat anders geformuleerd, HRM omvat activiteiten met een sterk
conserverende dynamiek en activiteiten gericht op verandering. De literatuur kent vele ordeningen. Zo
onderscheidt Kluijtmans (2010) drie activiteitendomeinen (Plannen en Stromen, Motiveren en Sturen,
en Ontwikkelen van Mens en Organisatie) en een vierde gebied: de vormgeving van de HR-functie.
De HRM-wereld is al jarenlang bezig met ordenen en herordenen, zonder tot een algemeen geaccepteerde
orde te geraken (zie ook Van Boxsel, 1999). Misschien moeten we concluderen dat dit proces van ordenen
en categoriseren binnen HRM functioneel is en ons steeds op andere wijzen naar dit vakgebied laat kijken.
Ook het bereiken van het ultieme doel, een effectieve en efficiënte organisatie die mensen ruimte biedt,
lijkt praktisch gesproken meestal niet haalbaar gezien allerlei organisatorische en menselijke tekorten en
het feit dat de belangen van de vele stakeholders tot verschillende doelstellingen leiden. Evaluaties van en
constateringen door hooggeleerden over HRM in de praktijk zijn meestal nogal somber en negatief van
aard. Twee representatieve oordelen: “All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic
provider of administrative services and a no-show in the strategic arena” (Lawler, 2005). De typering
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 1 HRM: plAAtSbEpAlING
10
van Beer e.a. in hun klassieker “Managing human
assets” (1984) is zo mogelijk nog kritischer: “Existing
HRM practice is all too frequently a hodge-podge of
policies based on little more than outmoded habits,
current fads, patched up responses to former crisis,
and pet ideas of specialists”. Ik denk niet dat deze
wetenschappelijke conclusies ons echt veel verder
brengen, omdat ze van weinig inzicht getuigen in
de breedte van het vak, de primaire dynamieken
in organisaties en menselijke samenwerking die de
implementatie van logische, normatieve, consistente
theoretische HRM-modellen in de weg staan. Helaas
is de dagelijkse HRM-praktijk niet consistent te maken (Bolweg,1997). De vraag waarom het in de praktijk
is zoals het is, getuigt van meer relevantie en kan tot daadwerkelijk inzicht leiden. In academische evaluaties
worden meestal op theorie gebaseerde, niet-realistische meetlatten gebruikt die daarna op voorspelbare
wijze tot teleurstellende conclusies leiden. Ook hier geldt dat men zijn eigen teleurstelling organiseert
door verwachtingen hoog op te schroeven.
Hoogendoorn (2012) spreekt in dezen realistischer over de onvolmaaktheden van mens en organisatie
en concludeert ook dat hieraan in de HRM-literatuur nauwelijks aandacht wordt besteed. In theorie
vluchten naar hoge abstractieniveaus, generalisaties en idealistische vergezichten biedt vaak een schijnbaar
intelligente en veilige academische uitweg, maar leidt nauwelijks tot praktische en algemeen bruikbare
modellen en adviezen. Sommigen kiezen met bevlogenheid voor idealistische en normatieve beelden met
utopische kenmerken van menselijke samenwerking en individuele ontplooiing, die weinig gelijkenis met
de weerbarstige HRM-praktijk van alledag vertonen.
De laatste jaren domineert een te positief beeld van arbeid en organisatie in het HRM- en adviesdiscours.
Er is veel gebeurd in de afgelopen vijftig jaar. Onze welvaart is in de westerse wereld gestegen tot een niveau
waarvan we mogen concluderen dat vele zaken rond de arbeid goed geregeld zijn, zeker in Nederland.
Werkgevers en managers zijn slechts bij uitzondering uitbuitende partijen, en meestal partners in een
organisatie waarbinnen op zijn minst gelijkwaardige samenwerking wordt beleden. In veel HRM-literatuur
met een dominante sociaalpsychologische ondertoon worden arbeid en organisatie gezien als bron van
ontwikkelingsmogelijkheden, ontplooiing en individuele keuzemogelijkheden. De individuele werknemer
wil en dient zich te ontwikkelen, moet duurzaam inzetbaar blijven en arbeid behoort je gelukkig te maken.
De maakbaarheid van mens en organisatie wordt kritiekloos als uitgangspunt genomen. De vraag is of
dit dominante positieve organisatie- en mensbeeld een vruchtbare basis vormt voor de HRM-praktijk
en advisering. Een vergelijkbaar idealistisch beeld treffen we aan bij de huidige propagandisten van Het
All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic provider of administrative services and a no-show in the strategic arena
— Lawler (2005)
11
Nieuwe Werken (HNW). Vrijheid, ruimte, vertrouwen, een open sociocratische leiderschapsstijl, continue
dialoog, nadruk op leren en focus op loopbaan zijn de uitgangspunten van bijvoorbeeld het Nieuwe Werken
bij het Rijk (hnwbijhetrijk.nl). Bij het lezen van deze teksten komt snel de vraag op of er ook nog enige
productie moet worden geleverd en of routinematige werkzaamheden wellicht geheel uit de ambtelijke
organisaties zijn verdwenen (denk alleen maar aan zoiets als het bijhouden van adressenbestanden). Ook
de verdelingsvraagstukken (wie krijgt wat en waarom?) worden pijnlijk genegeerd. Natuurlijk biedt ICT
mogelijkheden om werk anders te organiseren en om bijvoorbeeld een betere afstemming te realiseren
tussen werk en privé, maar de vrijheden die onze Rijksdienst en HNW suggereren zijn voor de meeste
werknemers zeker niet weggelegd. Voor veel functies is dit gewoon niet aan de orde, alleen al omdat
arbeid voor velen plaats- en tijdgebonden is. Met de mens centraal worden de organisatorische eisen en
beheersende dimensies van werk gewoon vergeten.
Verdonkeremaand wordt in deze benaderingen dat arbeid ook sleur is, routine, roosters, ploegendiensten,
gedoe, vervelende collega’s, coördinatie en autoritaire bazen of, zoals Baldamus (1967) het ooit mooi
formuleerde: “work is drudgery”. Wat mij betreft maakt deze constatering voor velen nog steeds deel uit
van hun dagelijkse ervaringen in arbeidsorganisaties. Op veel werkplekken wordt met een groot verlangen
naar de weekenden en de vakanties uitgekeken. Voor die werkenden is de dagelijkse gang naar de werk-
gever nog steeds geen goed betaald, ontplooiend lolletje met vele vrijheden. Uitbuitende werkgevers zijn
zelfs nog niet helemaal van het toneel verdwenen en veel werkomstandigheden zijn als minder humaan
te kwalificeren. Ik verwijs hier naar de nog altijd relevante werkstudies van bijvoorbeeld Braam (1994)
en Wallraff (2009). Ook in die organisaties waar zaken wel goed geregeld zijn, ontstaan conflicten rond
functioneren, samenwerking, loopbaan, ziekteverzuim, werkverdeling, arbeidsvoorwaarden en ontslag. Als
HRM’er, manager en adviseur word je regelmatig geconfronteerd met de dark side of organisations of de
“dark side of behaviour at work” zoals Furnham en Taylor (2004) het noemen. De ondertitel van hun boek
is veelzeggend: “understanding and avoiding leaving, thieving and deceiving”. Mijn organisatie beeld sluit
aan bij dat van Morgan (1986) die ervan uitgaat dat organisaties “complex, tweeslachtig en paradoxaal zijn”.
Werk is voor de meesten van ons in de huidige informatiemaatschappij nog steeds de meest structurerende,
statusbepalende en zingevende activiteit. Je bent wat je doet. Of zoals mijn Tavistock-leermeester het ooit
formuleerde: “The product of work is people”. Werk vormt en vervormt. We vragen betrokkenheid terwijl
voor heel veel soorten werk uitdaging en zingeving ver te zoeken zijn. Rosen waarschuwt dat “je moet ver-
mijden mensen ertoe over te halen iets na te streven dat binnen de grenzen van iemands aard en sociale
omgeving (de arbeidsorganisatie) weinig kans van slagen heeft” (Rosen, 1981, p.167).
Soms schrik je van je eigen generalisaties en abstracties als het gaat over bijvoorbeeld de relaties tussen
organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer en tussen mens en arbeid. Ons denkvermogen
houdt geen gelijke tred met de dagelijkse complexiteit van deze relaties. Morgan (1986, p.16) concludeert
treffend: “Uiteindelijk maken we onszelf wijs dat alles veel eenvoudiger is dan het in de werkelijkheid is, en
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 1 HRM: plAAtSbEpAlING
12
benaderen we deze complexiteit alsof zij niet bestaat”.
Recentelijk heeft Alain de Botton in zijn journalis-
tieke The Pleasures and Sorrows of Work (2009) een
levendig inzicht gegeven in een tiental zeer uiteen-
lopende beroepen in de wereld van onder andere
vrachtvaart, koekjesfabrieken en de accountancy. Het
aantal beroepsmatige specialisaties en specialisten
is zo langzamerhand niet meer te overzien en kan
blijkbaar alleen nog maar met HRM-generalisaties
bestreden worden. Te veel HRM-literatuur is niet
verankerd in concrete praktijkervaringen. Genera-
liseren wordt dan een noodzakelijk kwaad. In het
begin van de vorige eeuw heeft Capek daar aardige dingen over gezegd, zoals: “One of the most immoral
gifts of the human spirit is the gift for generalisation - instead of gathering experiences, it simply replaces
them” (Capek, 1924, p.275) en “The hardest and highest optical task is just to see”. Het lijkt erop dat in
het HRM-veld te weinig pogingen worden ondernomen om theorieën en adviezen te koppelen aan spe-
ciale beroepsgroepen of aan concrete beroepspraktijken. Het valt mij hierbij op dat sommige vrouwelijke
HRM-beoefenaren wat minder generaliseren en zich mogelijkerwijs sneller richten op de meer praktische
haken en ogen. Te veel succesvolle cases worden kritiekloos bewierookt en uitzonderlijke situaties worden
later als nastrevenswaardige voorbeelden en richtlijnen gepresenteerd. Veel modellen en theorieën zijn
niet gevalideerd en niet waar in theoretische zin, maar zij kunnen wel gebruikt worden voor analyse van
ingewikkelde situaties en door managers, leidinggevenden en adviseurs voor zingeving. Een gedeelde visie
en zienswijze vergemakkelijkt samenwerking zeer.
Een grote uitdaging voor de HRM-theoretici en adviseurs is dan ook om ervoor te zorgen dat de HRM-
wereld van theorieën, modellen, systemen en instrumenten op een vruchtbare manier blijft aansluiten bij
de mogelijkheden van organisaties en de leefwerelden van de individuele medewerkers. De indruk bestaat
dat de theorie en de leefwereld van de dagelijkse arbeid nogal ver uit elkaar zijn gegroeid. Alleen de belijde-
nis dat mensen er echt toe doen, volstaat niet om mensen te enthousiasmeren en te motiveren om zich
bevlogen voor organisatie- en functiedoelen in te zetten. De verbinding tussen motivatie en ontplooiings-
theorie bijvoorbeeld is complex, zeker in de context van 2012 waar 25% van de arbeidsmarkt uit flexibelen
(zzp’ers, tijdelijke contracten, oproepkrachten en uitzendkrachten) bestaat. De warme werkgever en de
warme organisatie zijn meestal dan ook zeer tijdelijke of zelfs valse typeringen. Callcenter agents en help-
deskmedewerkers zijn de snelst groeiende beroepsgroepen in Nederland. De inhoud van hun Tayloristische
functies met dwingende protocollen komt niet in de buurt van de door vele HRM’ers gepropageerde taak-
ontwerpcriteria. De effectiviteit van deze door efficiency gedreven organisatievormen is laag: het leidt tot
veel klantontevredenheid en het personele verloop in dit soort organisaties overstijgt soms de 100% per jaar.
One of the most immoral gifts of the human spirit is the gift for generalisation – instead of gathering experiences, it simply replaces them
— Capek, 1924
13
2HRM: de kern
In mijn colleges en mijn advisering definieer ik de kern van het HRM-vak al jaren als het bepalen en
verwerven van de juiste kwantiteit en kwaliteit medewerkers. Dit is een ambachtelijke taak en een kunst
om, gegeven voortdurend veranderende kwalitatieve en kwantitatieve personele eisen van de organisa-
tie, een zo optimaal mogelijke personele mix in huis te hebben en te houden. Dyer en Ericksen (2006)
verwoorden op een vergelijkbare manier de hoofdfunctie van het HRM-vak. HRM moet ervoor zorgen
dat een organisatie “the right numbers of the right types of people in the right places at the right times
doing the right things right” in huis heeft. Voor de realisatie van dit ambitieuze doel moet HRM een
prima verbinding hebben met zowel de strategie van de organisatie en tegelijkertijd diepgaand inzicht in
de primaire processen in de organisatie met hun specifieke vereisten. HRM is dan zowel aangesloten bij de
strategische ontwikkelingen als bij de inrichting van de primaire processen. Kennis van beide is inherent
aan het verkrijgen van de optimale personele mix. Daarnaast is logischerwijs kennis van de individuele
competenties en drijfveren van medewerkers een vereiste. In de literatuur wordt deze HRM-kern ook wel
aangeduid met termen als strategische personeelsplanning, capaciteitsplanning en het bereiken van een
optimale mix door workforce scalability, flexibilisering en inzetbaarheidsvergroting.
Het realiseren van de juiste personele mix is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Het vaststellen van
de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel is een kunst op zich, zeker in organisaties met
snel veranderende technologieën of onvoorspelbare pieken en dalen in de omzet. Ook het selecteren en
beoordelen van medewerkers lijkt eenvoudig, maar in de praktijk valt hier nog zeer veel te verbeteren. We
overleggen echter liever over SHRM dan dat we onze selectie- en beoordelingsprocessen naar een hoger
niveau tillen. De kennis over de kwaliteiten en motivatie van medewerkers is in de gemiddelde Nederlandse
organisatie onvoldoende tot matig. Kennisvergaring is één ding, de volgende stap - het gebruik maken van
deze kennis en het planmatig en loopbaanmatig sturen van de personele mix - is buitengewoon moeilijk
en daarbij dient rekening te worden gehouden met vele variabelen en belangen. Effectief en efficiënt
selecteren en beoordelen van medewerkers is bijzonder lastig, maar het zijn wel de sleutels tot HRM en
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 2 HRM: DE kERN
14
organisatiesucces. Vele collega-adviseurs en directeuren HRM kijken echter met enig dedain naar deze
operationele werkzaamheden. Voor beoordelaars en beoordeelden leidt het beoordelingsproces vaak tot
grote frustraties, ook omdat beoordelen plaatsvindt binnen het kader van persoonlijke relaties, hiërarchie,
machtsverhoudingen, verdelings- en referentieprocessen. Simpel gezegd: je kunt het in een organisatie niet
iedereen naar de zin maken. Een beoordeling kan over veel zaken gaan: van targets, prestaties, persoonlijk-
heid en loopbaan tot potentieel en samenwerking. Minachting voor al deze ambachtelijke en menselijke
uitdagingen van HRM leiden vaak tot slordige, rommelige en nogal willekeurige beoordelingen en een
onevenwichtig samengestelde personele mix. Hoogendoorn (2012, p.278) signaleert veel feilbaar HRM in
de praktijk, wat zich onder meer uit in “onhandige werving, ongelukkige selectiebeslissingen, oppervlakkige
introductie, onderinvestering in opleidingen, geflatteerde personeelsbeoordeling, naïeve beloningssyste-
men, onzorgvuldig overleg en niet-naleving van wet en regelgeving”. Hoe moeilijk het is om de werkgever-
werknemerrelatie constructief vorm te geven, blijkt verder ook uit de talrijke pijnlijke ontslagzaken met
klassieke dossierproblemen, leidinggevenden die niet kunnen of willen beoordelen, ziekteverzuim en verloop
en het vertrekken van hipo’s vanwege onvoldoende
aandacht, etc. Met andere woorden, het praktisch
uitvoeren van HRM is veel en veel moeilijker dan
theorie en literatuur suggereren. Het managen van
hun personele mix en aandacht geven aan de indi-
viduele medewerker is niet iets dat de meerderheid
van managers en leidinggevenden van nature gegeven
is. Bovendien heeft HRM in veel organisaties voor
hen en hun superieuren ook niet de hoogste organi-
satorische prioriteit. Managers laten HRM te graag
over aan hun HRM’er of aan een externe adviseur.
HRM moet ervoor zorgen dat een organisatie “the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right” in huis heeft
— Dyer en Ericksen
15
3Vijf valkuilen
Veel literatuur en veel advieswerk, dus wetenschappers en adviseurs, lijken zich op een opgewekte manier
nogal eens in dezelfde valkuilen te storten. Helaas verliezen hun aanbevelingen en adviezen daarmee
aan gebruikswaarde. Aan vijf valkuilen voor wetenschappers en adviseurs wil ik hier aandacht besteden.
Het dominante HRM-beeld dat uit de literatuur en adviesbenaderingen te distilleren valt, is zoals gezegd
rooskleuriger en humaner dan de weerbarstige organisatiewerkelijkheid van alledag. Het lijkt erop of
allerlei diepliggende ideologische, normatieve en utopische overwegingen beelden van de werkende mens
en arbeidsorganisaties scheppen, die redelijk ver van de praktijk verwijderd zijn en naar mijn oordeel ook
niet te realiseren zijn vanwege menselijke en organisatorische onmogelijkheden en tekortkomingen. Loop-
baan- en salarisverwachtingen van professionals zijn bijvoorbeeld altijd hoger dan de de facto loopbaan- en
financiële mogelijkheden van een organisatie. Het zelfbeeld van professionals blijkt nogal eens positiever
dan het beeld dat naar voren komt uit de beoordeling door de leidinggevende. Soms is niet-beoordelen
een praktische uitweg om vervelende confrontaties met ongewenste gevolgen te vermijden.
HRM-analyses en -diagnoses die geen rekening houden met de volgende vijf valkuilen, problematiseren
te weinig en lopen het gevaar niet deugdelijk en praktisch onbruikbaar te zijn.
1. Kern van het vak verwaarloosd
2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd
3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt
4. Geld ondergewaardeerd
5. Focus op doelgroepen verlamt
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 3 VIjf VAlkuIlEN
16
1. Kern van het vak verwaarloosd
Het in huis halen en in huis houden van de juiste mensen op de juiste plek is de kern van het HRM-vak.
In de voorafgaande paragraaf is de keuze voor het managen van personele mix als kerntaak toegelicht.
Wanneer HRM deze kerntaak verzuimt, verliest het focus en positie in de organisatie. Er zijn vele andere
taakvelden (zie figuur 1) waarop HRM zich kan storten, maar het niet vervullen van deze kerntaak maakt
de HRM-positie in veel opzichten kwetsbaar. “Huis niet op orde” is een kwalificatie die helaas vaak gebezigd
wordt bij de beoordeling van bijvoorbeeld personeelsplanning en opvolgingstabellen.
2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd
De historie van HRM heeft theoretisch en ideologisch tot op zekere hoogte een anti-hiërarchisch en anti-
paternalistisch karakter. Al vanaf de jaren ’50 van de vorige eeuw met de alom bekende theorie Y van McGregor
als een van de bekendste aanjagers, zijn hiërarchie en autoritair gedrag verschijnselen die door HRM bestreden
worden. Naar de functionaliteit van hiërarchie en opdrachten wordt niet gekeken. Het HRM-geluk ligt louter
in participatie en individuele ontplooiing. Het dominante uitgangspunt was dat organisaties te autoritair en
te hiërarchisch waren en dat dit tegengegaan moest worden door allerlei instrumenten, trainingen (onder
andere T groups en sensitivity training) en leiderschapsstijlen waarin meer ruimte voor de medewerker en
gemeenschappelijke samenwerking centraal stond. Werkstructurering, werkoverleg, participatief leider-
schap, servant leadership, autonome werkgroepen, sociotechniek, ontplooiing en empowerment zijn enkele
begrippen die jarenlang het middelpunt vormden van vele discussies, beleidsnota’s en praktijkexperimenten.
In het laatste decennium is coaching in vele hoedanigheden (interne coaching, collegiale coaching,
persoonlijke coaching) als een modieus instrument naar voren geschoven om het welbevinden van
medewerkers te verbeteren. Coaching is zeer sterk gericht op het individu en ook hier constateren we
een sterke onderbelichting van organisatorische eisen en mogelijkheden. Coaching krijgt daarmee een te
vrijblijvend karakter. De nettoopbrengsten van al deze hypes en interventies door de jaren heen hebben de
wezenlijke kenmerken van onze organisaties eigenlijk nauwelijks kunnen veranderen. Terecht wordt er in
de adviespraktijk vaak teruggegrepen op klassieke bouwstenen als hiërarchische gelaagdheid, functie- en
verantwoordelijkheidsbeschrijvingen en taakopdrachten om het verwachtingspatroon van de organisatie
naar de medewerkers toe te verhelderen. Professionele organisaties zijn platter en meer egalitair, maar
bijzonder is te constateren dat de professionele organisatie bij uitstek, de universiteit, toch wel zeer tradi-
tioneel, hiërarchisch en bureaucratisch georganiseerd is. Dit terwijl op zijn minst de sociale wetenschap-
pers hartstochtelijke aanhangers zijn van plattere en meer egalitaire organisatievormen zoals netwerken,
autonome groepen en tijdelijke samenwerkingsverbanden.
In een hiërarchie bestaan machtsverschillen en relaties van boven- en onderschikking. Keer op keer blijkt
dat meermachtigen organisaties (ook) voor hun eigen doelen gebruiken. Het is zeker ook in het belang
17
van machthebbers om organisaties en leiderschap als zacht, mensgericht, met idealistische doelen af te
schilderen (bijvoorbeeld de servant leadership beweging). Deze ideologieën gaan helaas voorbij aan de
dominante harde kanten van organisaties. Organisaties zijn middelen voor managers en bestuurders om
macht uit te oefenen. En die macht kan gebruikt worden voor het realiseren van organisatiedoelen, maar
ook voor het handhaven van de eigen positie en voor het nastreven van persoonlijke belangen. Het hebben
en gebruiken van macht en machtsmisbruik blijken nogal eens in elkaars verlengde te liggen en daarom is
countervailing power gewenst om dit misbruik van de organisatie en medewerkers door meermachtigen
te beteugelen. Revival van het bijna uitgestorven aandachtsgebied arbeidsverhoudingen is maatschappelijk
meer dan gewenst. Dit aandachtsgebied richt zich op de machtsverhoudingen in organisaties, dit in tegen-
stelling tot het dominante HRM-paradigma dat tegengestelde belangen tussen werkgever en werknemer
mystificeert en verdoezelt. Deze tegenstellingen vertalen zich in collectiviteiten die binnen en buiten de
organisatie uitmonden in ingewikkelde reguleringsprocessen met ondernemingsraden en vakbonden.
Cao’s zijn voorbeelden van institutioneel bepaalde en gestolde afspraken tussen werkgevers en werkne-
mers die voortkomen uit structurele machtsverschillen en het ontstaan van counter vailing power. Voor
sommigen betekent goed HRM dat vakbonden en medezeggenschap als het ware functioneel overbodig
zijn geworden (de zogenaamde trade union substitution-functie van HRM). Ik denk niet dat ik mij bij
deze zienswijze wil aansluiten, alhoewel ik weer wel begrijp dat sommige managers moeite hebben met
vormen van georganiseerde oppositie in hun organisatie.
In principe zijn organisaties dus bedoeld om menselijk gedrag en samenwerking doelgericht te sturen en
te beheersen. Managers zijn soms genoodzaakt om heel integratief en harmonisch over de organisatie te
spreken (zingeving) en soms te acteren als onderhandelaar om tegenovergestelde belangen te overbrug-
gen. HRM is stevig verankerd in harmonieuze en unitaire tradities. De leer van arbeidsverhoudingen,
gegrondvest in een partijen- en onderhandelingsmodel, is de laatste decennia ook in Nederland erg in de
vergetelheid geraakt. Zoals hiervoor gesteld lijkt het countervailing power-model het meest vruchtbaar
om het spanningsveld tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer tot zijn recht te
laten komen. Het basale spanningsveld tussen meer en minder machtigen en het dagelijkse spel tussen
samenwerken en concurreren in organisaties wordt dan als vertrekpunt van analyse genomen. Machts-
verhoudingen moeten in Nederland op een zo onopvallend mogelijke wijze worden vormgegeven. De
benaderingen van leidinggevenden om dit bereiken, zijn sterk tijd- en situatiegebonden. Met name in de
populaire managementliteratuur wordt vaak met deterministische perspectieven gewerkt. Volg de ‘tien
gouden managementregels’ en het komt allemaal goed. Organisaties werken echter veel chaotischer. Een
nieuwe benoeming, een toevallige ontmoeting en het (toevallig) missen van een aantal opdrachten kun-
nen soms opeens geheel nieuwe situaties en verandering in strategische keuzes veroorzaken. Door kleine
gebeurtenissen kunnen zaken heel anders lopen; daarom dient al te gemakzuchtig deterministisch denken
vermeden te worden. De koppeling tussen strategie en praktijk is zeer zelden uitgangspunt voor dagelijks
handelen. Wel heeft de strategie een belangrijke legitimerende functie. Strategie wekt de indruk dat er
over de mogelijke toekomsten goed is nagedacht. De ontwikkeling van HRM in de meeste organisaties
is echter nog steeds zeer rudimentair. Organisaties besluiten vaak op ad-hocgronden en zijn meesters in
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 3 VIjf VAlkuIlEN
18
improvisatie. Het ontbreekt nogal eens aan een echt bepalende strategie en zelfs de meestal basale infor-
matie over medewerkers is niet voorhanden. Een prangende vraag blijft hier: hoe kun je iets managen
zonder doelstellingen en zonder kennis van je resources?
De sterke toename de laatste jaren in het werken met flexibelen en de populariteit van in- en outsourcing
dragen niet bij aan het vergroten van de kansen op gedegen HRM-beleid en investeren door werkgevers
in medewerkers. Juist hier zullen de medewerkers en hun vertegenwoordigers (ondernemingsraden en
vakbonden) hun belangen goed moeten verdedigen.
3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt
Door de ervaringen in hun studie en eigen loopbaan in professionele organisaties lopen hoog geschoolde
adviseurs en wetenschappers het gevaar onbewust hun eigen werkervaringen te projecteren op volstrekt
andersoortige segmenten van de arbeidsmarkt. De professionele ideologie heeft ons beeld van organisaties
gevaarlijk vertroebeld en verwachtingspatronen geschapen die voor een grote meerderheid van de beroeps-
bevolking niet realistisch zijn. Veel werk draait bijvoorbeeld wel om dienstroosters en ploegendiensten en
is tijd- en plaatsgebonden (denk aan de NS). In kleinere organisaties is vaak snel en slagvaardig opereren
gewenst. Medewerkers krijgen in dit soort omstandigheden te horen wat ze doen moeten en hebben daar
meestal ook niet zo veel problemen mee. Zelfontplooiingsmogelijkheden, loopbaanverwachtingen en loop-
baanwensen overstijgen hierbij al snel de loopbaanmogelijkheden die er in kleinere organisaties voorhanden
zijn. Problematisering van de relatie tussen medewerker en organisatie lijkt mij voor wetenschapper en
adviseur een buitengewoon nuttige ingang bij het analyseren van praktijksituaties. In de praktijk is zowel
betere instructie als verduidelijking aan de orde en in sommige professionele organisaties bestaat zeker
ook de noodzaak van expectation management om al te enthousiaste ambities wat te temperen.
4. Geld ondergewaardeerd
Het belang van inkomen en loon wordt meestal sterk ondergewaardeerd in de HRM-literatuur. Het lijkt wel
een taboe of niet passend om te beweren dat in de arbeidsrelatie geld voor veel mensen een belangrijke rol
speelt. Scheve interne salarisverhoudingen of vermeende hogere honorering bij de buurman leidt regelmatig
tot demotivatie of zelfs vertrek. Omdat salaris voor de werkgever kosten betekent, kent salarisbeleid zijn
natuurlijke grenzen; dit neemt niet weg dat er allerlei verdelingsvraagstukken binnen deze kaders aan de
orde kunnen zijn. Gelukkig tapte VU-promovendus Frank van Luijk vorig jaar uit een ander vaatje met
als heldere conclusie: “Salaris is het belangrijkst”. Geld is zeker belangrijk en niet alleen voor bankiers en
managers in de gezondheidszorg. Opvallend is overigens dat weinig HRM-professionals zich openlijk afkeren
tegen de wanstaltige inkomens van topfunctionarissen in een periode waarin de ongelijkheid tussen de
19
top en gemiddelde medewerker aanzienlijk is gestegen. Het verschil tussen de hoogst en laagstbetaalden
in grote ondernemingen in de VS is inmiddels opgelopen tot factor 400 (Stewart, 2009). De krachtige
ideologieën van de organisatie als werkgemeenschap en van de gezamenlijke win-win-situatie overstem-
men alle discussies over een rechtvaardige inkomensverdeling. In HRM, met een sterke Anglo-Saksische
ondertoon, bestaat nauwelijks aandacht voor de onderkant van de arbeidsmarkt met de laagbetaalde en
de zelfs onderbetaalde (lager dan cao en minimumloon) spreekwoordelijke aspergestekers, schoonmakers,
kasarbeiders en buitenlandse werknemers in de bouw. Door stapeling van ingewikkelde in- en uitleencon-
structies is vaak onduidelijk wie nu de werkgever van deze medewerkers is die kan worden aangesproken
op deze schrijnende misstanden.
Veel HRM-literatuur belijdt sterk de intrinsieke waarde van werk en arbeid, maar gaat voorbij aan de voor
velen belangrijke instrumentele aspecten ervan. Werken voor een noodzakelijk inkomen blijft voor velen
een dwingende opdracht en met name voor de lagere inkomensgroepen kan € 100 meer of minder per
maand aanleiding zijn naar een andere werkgever te verkassen. In de exitsettingen (instroom en uitstroom)
speelt in alle beroepsgroepen geld wel degelijk een doorslaggevende rol.
Het heeft er anno 2012 alle schijn van dat we met de groei van tijdelijke contracten, flexibilisering van de
personele mix en zzp’ers in een ontwikkeling zitten waarin voor steeds meer groepen de transactie het in
belang wint van samenwerking en sociale interactie als vertrekpunt van de werkgever-werknemerrelatie
(Sennett, 2012). Ook de ontwikkelingen in ‘nieuwe’ beroepen als callcenter- en helpdeskmedewerker geven
geen enkele indicatie dat de inhoud van het werk bij het taakontwerp centraal staat. Zeer routinematige
taken met lage lonen lijken de realiteit van veel ICT-gebonden werk te weerspiegelen.
Mij bekruipt toch regelmatig het gevoel dat het werkgeversbelang en niet het werknemersbelang uitein-
delijk sterker gediend is met alle sociaalpsychologische en HRM-geschriften die zeggen dat geld minder
belangrijk is dan zinvol werk. Op zijn minst werken deze denkwijzen weinig kostenverhogend voor de
werkgever. Ook de fraaie gedachte van investeren in mensen verliest het in veel organisaties van de domi-
nantere kostendynamiek.
5. Focus op doelgroepen verlamt
Doelgroepenbeleid en diversiteitsmanagement beogen hetzelfde: aandacht en speciale behandeling voor
bepaalde groepen personeel in de organisatie of op de arbeidsmarkt. Hierbij ligt de focus op groepsgebon-
den zwakke eigenschappen van medewerkers, die minder in staat zouden zijn om op de arbeidsmarkt en
in organisaties voor zichzelf te zorgen. Dit lijkt een sociale gedachtegang, maar is uiteindelijk geen erg
verstandige benaderingswijze.
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 3 VIjf VAlkuIlEN
20
Wanneer iedere medewerker door zijn manager en door HRM gezien wordt als een individu, kunnen voor
iedereen passende individuele afspraken gemaakt worden. Een groepsgerichte benadering is dan niet nodig.
Boven is het theoretisch zeer de vraag of de verschillen tussen groepen groter zijn dan de verschillen bin-
nen een groep. Een gerichte individuele HRM-benadering maakt een groepsgerichte aanpak overbodig.
Dit lijkt mij ook de enige juiste benadering als het gaat om bijvoorbeeld de gevolgen van de vergrijzing in
organisaties hanteerbaar te maken. Ook de doelgroep ouderen kenmerkt zich door een grote heterogeniteit
en vele uiteenlopende wensen en ambities uiteenlopend van ‘vandaag stoppen’ tot ‘doorwerken tot het
echt niet meer kan’. Een collectieve gemiddelde benadering van deze heterogeniteit met een collectieve
pensioendatum biedt zeker geen passende uitweg.
Door kortere dienstverbanden en verhoging van de mobiliteit en flexibiliteit wordt de relatie tussen
werkgever en werknemer minder persoonlijk, minder collectief en de verbindingen losser (transactiege-
richtheid). Ambachtelijk en groepsgericht denken wordt ten dele ingeruild voor accenten op individuele
brede inzetbaarheid en beschikbaarheid. Deze accenten kunnen wel leiden tot minder identificatie met
organisatie, werkgroep, werk en werkgever.
21
4HRM advisering
Na meer dan veertig jaar adviseren is het niet verwonderlijk te constateren dat ook de praktijk van
HRM-advisering bijzonder divers is. De factor mens, maar ook werk, organisatie en arbeidsmarkten zijn
onderworpen aan een aantal feitelijke ijzeren structuren en wetmatigheden: hiërarchie, arbeidsverdeling,
coördinatie. Wetenschappers en adviseurs hebben gemeen met journalisten dat de primaire focus meestal
niet ligt op het doorgronden van de constanten maar op de verandering en het variabele. Continuïteit
bepalende factoren lijken minder attractief dan veranderende variabelen. Vanuit dit perspectief kan gesteld
worden dat in veel organisaties en beroepen de veranderingen op het terrein van HRM en arbeidsver-
houdingen zich slechts mondjesmaat hebben voltrokken en dat deze terreinen een nogal conserverende
dynamiek kennen.
De HRM-adviseur beweegt zich als het ware tussen de theoretisch-analytische wetenschapper en de
praktisch-uitvoerende HRM’er in. Van een adviseur mag reflectie worden verwacht op de vraag welke
instrumenten en modellen passen bij de problemen die zich in de praktijk bij de klant voordoen. Wegens
de enorme breedte van het vakgebied kan geen sprake zijn van een professie in de klassieke betekenis
van het woord. Net als veel HRM-literatuur kent HRM-advisering vele open deuren en voor de hand lig-
gende idealen, door David Maister (2008) zo mooi
benoemd als Fat Smokers: De ‘samenwerking moet
beter’, ‘informatie moet transparanter’, ‘medewer-
kers moeten zich ontwikkelen’ en ‘efficiency moet
omhoog’. Net zoals de dikke roker minder moet eten
en drinken, meer moet bewegen en moet stoppen
met roken, zijn dit vrij voor de hand liggende HRM-
De primaire focus ligt meestal niet op het doorgronden van de constanten maar op de verandering en het variabele
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 4 HRM ADVISERING
22
adviezen. Roel Bekker (2008) formuleerde in zijn rol
als sg Vernieuwing Rijksdienst dit veelvoorkomende
verschijnsel als volgt: “Het is verder natuurlijk een
open deur om te adviseren dat een organisatie goed
functioneert als er sprake is van zeer goede managers
en zeer goede medewerkers die bovendien allen ook
nog georiënteerd zijn op de lange termijn, open en
actiegericht, en voortdurend bezig met verandering”.
Sociale wetenschappers en adviseurs zijn soms iets
te arrogant en niet geheel pretentieloos. Hoe valt dit
te duiden? Dat managers, bestuurders en medewerkers een grote behoefte hebben aan zingeving, duiding
en handvatten is evident. Het enorme aanbod van managementliteratuur, goeroes, adviseurs, coaches
en ‘baanbrekende’ seminars is toch wat bevreemdend en lichtelijk lachwekkend. Op deze kennelijke
managementbehoeften spelen wetenschappers, adviseurs en handige commercianten in, vaak niet door
enige praktijkervaring gehinderd, door met te eenvoudige theorieën, modellen, adviezen en workshops te
komen die handelen en besluitvorming in organisaties gevaarlijk generaliseren en versimpelen.
De grote uitdaging ligt niet in het presenteren van te simpele modellen of het geven van de obligate adviezen,
maar bij de vraag hoe de gewenste (droom)situatie te realiseren. Situaties begrijpen lukt nog wel maar het
succes voorspellen van interventies en instrumenten is buitengewoon moeilijk. Adviezen, HRM-modellen
en conclusies van adviesrapporten zijn te vaak gemakkelijke uitspraken waar niemand tegen kan zijn en
die stuiten op de klassieke muur van begrip. De opdrachtgever blijft echter achter met de vraag hoe dit
soort adviezen uit te voeren zijn. De onrealistische toon van vele adviezen verwondert ook omdat de werk-
gevers van de adviseurs (adviesbureaus en universiteiten) zelf continu worstelen met het vraagstuk van het
goed managen van hun eigen professionals. De professionals zijn hier slechts sporadisch tevreden over.
Opvallend is dus dat wetenschappers en adviseurs hun eigen ervaring als werknemer bij universiteit en
adviesbureau niet gebruiken als achtergrond en benchmark van hun HRM-modellen en adviespraktijken.
Het klagen over het HRM-beleid in deze organisaties is schering en inslag. De eigen ervaring als object van
HRM vindt men echter nergens terug in de academische en modelmatige gedachtevorming over HRM.
HRM advisering kent naast de vele inhoudelijke deelspecialisaties (zoals werven, selecteren, belonen,
arbeidsverhoudingen) de volgende procesmatige varianten en dimensies:
• Nogal wat HRM-advisering is verbonden met instrumenten en systemen. Het gaat hier om
systeemkeuze en systeemimplementatie door bijvoorbeeld opleiding en training. Denk aan
systemen van selectie, functiewaardering, beloning en beoordeling. Theoretische modellen of
hypes (Het Nieuwe Werken, employability, duurzame inzetbaarheid, high performance systems,
De samenwerking moet beter, informatie moet transparanter, medewerkers moeten zich ontwikkelen en efficiency moet omhoog
— David Maister
23
competentiemanagement) vormen hier de gestructureerde start bij het verdere ontwerp en de
vormgeving. Veel van deze systemen zonder passende bijsluiters stranden vaak in de uitvoering
waarbij de leidinggevenden (het vermaledijde middenkader!) dan de zwartepiet krijgen. Aan het
feit dat de systemen te ingewikkeld zijn, te tijdrovend of niet passend bij de primaire processen en
de specifieke beroepspopulatie, is dan voorbijgegaan. Door de grote verschillen tussen organisaties
zijn best practices vaak gevaarlijke generalisaties. Hypes en adviseurs hebben hierbij wel een zekere
functionaliteit doordat zij organisaties faciliteren om op een andere dan de traditionele wijze naar
het bestaande functioneren van organisatie en samenwerking te kijken. Zij maken als het ware
nieuwe zienswijzen en nieuwe energie vrij.
• SHRM probeert aansluiting te zoeken bij de strategie van de onderneming. De relatie tussen
strategie en HRM is op papier nog wel te formuleren, maar in de praktijk moeilijk vorm te geven.
Veel organisaties kennen geen heldere strategische uitgangspunten en als die er al zijn, worden ze
lang niet altijd systematisch nageleefd. Sels en De Winne (2005, p.177) concluderen op basis van
prachtig empirisch onderzoek in België dat “er weinig sluitend bewijs is voor de stelling dat een
meer strategische invulling van HRM de klanttevredenheid van voornaamste stakeholders ten goede
komt”. Ook hier is de brug tussen theorie en praktijk moeilijk te bouwen. Nijssen en Paauwe (2012)
geven een mooi uitgewerkt voorbeeld van de manier waarop HRM-beleid ondersteunend kan zijn
aan het realiseren van meer wendbare organisaties (van open personeelsplanning tot selectieve
centralisatie). In de praktijk zal hun inventarisatie gebruikt worden als een soort cafetaria of
checklist waaruit die elementen gekozen gaan worden die passen bij de voorliggende praktijksituatie.
Er is weinig sluitend bewijs voor de stelling dat een meer strategische invulling van HRM de klanttevredenheid van voornaamste stakeholders ten goede komt
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 4 HRM ADVISERING
24
Open personeelsplanning
Medewerkersparticipatie
Management van leveranciers
Beheersen van uitstroom
Training gericht op breder profiel
Cultiveren behulpzaamheid
Onderhoud van netwerk
Toepassen real time informatie
Interne netwerken
Beperkte formele vastlegging
Experimenteren en simuleren
Projectsturing
Informele en platte structuur
Selectieve centralisatie
Gedeelde strategischerichting en gedragskader
Aansluitenpersoneels-bestand
Schaalbaarpersoneels-bestand
Wendbareorganisatie
Snel en continu creëren van kennis
Op aanpassinggerichte organisatie-structuur
Creërenvan kennis
Transformatiepersoneels-bestand
Aansluitingkennis
Figuur 2 Managementpraktijken van wendbare organisaties (Nijssen en Paauwe, 2012, p.50).
Met de opdrachtgever samen de urgente problemen van alledag oplossen die vaak te maken hebben met
menselijke samenwerking in organisaties. Problemen kunnen bijvoorbeeld zijn acute personeelstekorten,
het identificeren van talenten, samenstellen en functioneren van directies, het ondersteunen bij fusies,
personeelsplanning, werving en selectie, benoemingen, maar ook de praktisch zeer uitdagende HRM-taken
als werving, selectie, verzuim, verloop, binding en motivatie. Bij veel van deze acties ligt het accent op snel
en efficiënt handelen om actuele problemen op te lossen door allerlei ‘second best solutions’ of ‘quick
fits’ te realiseren. Dit samen met het oplossen van HRM-problemen van managers en het verrichten van
concrete diensten (zoals werven en selecteren) vormt het grootste gedeelte van de HRM-adviesactiviteiten.
Bij deze laatste vormen van advisering zijn haalbaarheid, snelheid, kosten en effectiviteit belangrijke
gezichtspunten. Kan het en zal het (snel) werken zijn de cruciale vragen. Veel normatieve en theoretische
modellen gaan uit van ongetoetste realiteiten en perfecte medewerkers. De praktijk is complex, organisa-
ties en medewerkers weerbarstig. Veelal is de HRM-adviseur bondgenoot van de manager in het oplossen
van deze organisatieproblemen. Van de afstandelijke, ‘onafhankelijke’ adviseur van alle stakeholders die
opereert vanuit een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid, is slechts zeer spaarzaam sprake. Het
25
is soms al moeilijk genoeg om de going concern
van samenwerkende mensen in een organisatie op
het goede spoor te houden. Rommelige besluitvor-
mingsprocessen waarin weinig ruimte bestaat voor
systematische beleidsoverwegingen over onduidelijk
ziekteverzuim, slepende ontslagprocedures, frau-
derende directeuren, saboterende medewerkers, alcoholgebruik op het werk en ongewenste intimiteiten
maken soms deel uit van HRM-advisering. Deze advisering is in hoge mate dus plaats en tijdgebonden.
Dat betekent dat veel HRM-oplossingen geen eeuwigheidswaarde hebben. Oplossingen in een periode
van een schaarse arbeidsmarkt blijken loden kettingen wanneer een decennium later een ruim aanbod
de arbeidsmarkt kenmerkt. Vervroegd uittreden kan door nieuwe omstandigheden zo maar veranderen
van een aanvaardbare oplossing in een peperduur probleem. Deze kijk op HRM-oplossingen onderstreept
een eerder pleidooi om naast een bijsluiter (wanneer te gebruiken) aan elk nieuw instrument of regeling
een houdbaarheidsduur van vijf jaar te verbinden (Bolweg, 1997). Veel HRM-beleid heeft door de snelle
ontwikkelingen slechts een beperkte houdbaarheidsdatum. Deze relativerende tijdelijkheidsdimensie wordt
door HRM’ers, wetenschappers, wetgevers, maar ook door de sociale partners bij cao-onderhandelingen
structureel genegeerd. Blijkbaar is het voor professionals moeilijk leven met de gedachte dat onze oplos-
singen en adviezen geen eeuwigheidswaarde hebben.
Naast de noodzakelijke probleemoplossende kijk zijn voor mij als adviseur de volgende zienswijzen en ver-
trekpunten de laatste jaren nuttig geweest: de RBV (Resource Based View), de ability to execute, de business
(verdienmodel) en de primaire processen. Redeneren vanuit de aanwezige competenties en kwaliteiten
in een organisatie voorkomt dat men in de val loopt van de fraaie rapporten en modellen die vanwege
tekortschietende resources niet haalbaar blijken. De ability to execute richt zich op het vermogen van
leidinggevenden en medewerkers veranderingen en nieuwe werkwijzen daadwerkelijk te implementeren.
Het bestaansrecht van een organisatie wordt weerspiegeld in het business- of verdienmodel en de aard
van de primaire processen bepaalt in hoge mate de ruimte die er bestaat voor HRM-ontwerp (bijvoorbeeld
ploegendiensten, ICT-technologie, fysieke ruimte, etc.). Hierbij spelen doelmatigheid en kostenminima-
lisatie vaak een doorslaggevende rol.
Ignoramus et ignorabimus of, zoals Kahneman (2011) het wat anders formuleert: “de wereld is onvoor-
spelbaar”. Rosenzweig (2007) concludeert specifiek: “Welk effect HRM-beleid heeft op resultaten, is een
kwestie van idiosyncratische omstandigheden”. Deze conclusies maken ons wetenschappelijke, advies- en
managementleven gelukkig spannend en uitdagend. We zijn minder slim dan we denken. Echt zeker weten
doen we niet zoveel in de sociale wetenschappen. Het zou verhelderend werken als er in de HRM-wetenschap
en in het debat duidelijker onderscheid zou worden gemaakt tussen weten en vinden. De management
en HRMliteratuur bevat nogal wat schijnwetenschap die met te veel arrogantie en pedanterie aan de man
gebracht wordt. Dit geschiedt vaak onder de bontgekleurde ideologische vlag van managementhuma-
Veel normatieve en theoretische modellen gaan uit van ongetoetste realiteiten en perfecte medewerkers
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 4 HRM ADVISERING
26
nisme. Het is mede hierom dat praktijkhoogleraren
op universiteiten ook in de toekomst hun rol moeten
kunnen blijven spelen, al was het alleen maar om al
te enthousiaste idealistische sociale wetenschappers
bij de ontologische les te houden.
Er zijn buitengewoon sterke economische en struc-
turele (hiërarchie) krachten en dominante logica’s
in organisaties aanwezig die er continu voor zorgen
dat HRM de organisatiestrategie en de operationele
uitvoering niet domineert. Moeten we het daarom
maar opgeven? Ik dacht van niet; blijven proberen
HRM op de agenda te krijgen, blijven proberen het mensbeeld van managers veranderd te krijgen, is een
prijzenswaardig humaan streven. Ik denk dat dit streven geholpen is bij zeer realistische modellen van
organisaties en menselijke samenwerking. Liever met beide benen op de grond dan met het hoofd in de
wolken als men een bijdrage wil leveren aan praktische verbeteringen. De complexe sociale werkelijkheid
valt niet in visie, formule, model of metafoor te vatten. Morgan (1986) trakteert ons op acht herkenbare
organisatiemetaforen waaronder organisaties als machines, als culturen en als geestelijke gevangenis-
sen. Maar hij voegt er helder aan toe dat iedere gekozen metafoor leidt tot zijn eigen oplossingen. In zijn
woorden: ”Iedere metafoor heeft zijn eigen gebod of richtingwijzer: een manier van begrijpen leidt tot een
manier van handelen”. Dus visies, modellen en metaforen maken sommige dimensies duidelijk zichtbaar
terwijl ze andere dimensies verhullen en doen vergeten. Echter, elke zogenaamde integrale benadering en
pretentie dient evenzeer gewantrouwd te worden omdat de menselijke mentale en theoretische vermogens
niet verder reiken dan partiële beschouwingen en adviezen. De horrorschrijver Lovecraft (1926) die sterk
de nietigheid van de mens benadrukt, duidt dit menselijk tekort verrassend positief met de woorden:
“De heilzaamste zaak in de wereld is naar mijn idee de onmacht van de menselijke geest om alles wat die
wereld bevat met elkaar in verband te brengen”.
Veel van het HRM-adviesvak, maar ook management, heeft in essentie meer te maken met zingeving en
het wegnemen van twijfel en weerstand bij medewerkers door passende inspirerende taal en acceptabele
modellen voor opdrachtgevers, collega’s, medewerkers en studenten dan met waarheid en wetenschap.
Bescheidenheid is echt op zijn plaats, eigenlijk weten we niet zoveel en zijn al die mooie HRM-modellen,
adviezen, managementtheorieën en best practices niet waar, maar wel bruikbaar. Zingeving, oplossings-
gerichtheid en haalbaarheidsgevoel zijn belangrijke competenties van zowel HRM’ers, adviseurs als managers.
De heilzaamste zaak in de wereld is naar mijn idee de onmacht van de menselijke geest om alles wat die wereld bevat met elkaar in verband te brengen
— Lovecraft
27
5Zeven bruikbare
zienswijzenVOOR WETENSCHAPPERS EN ADVISEURS
1. Resource Based View (RBV)
2. Equifinaliteit
3. Ability to execute
4. Dosering en curvilineair denken
5. Leiderschap en samenwerking
6. Macht, countervailing power en cui bono?
7. Serendipiteit
Het HRMvakgebied is complex en de praktijk uitdagend. Hoe ga je hier nu mee om? Bewust heb ik hier
gekozen voor bruikbare zienswijzen voor wetenschappers én adviseurs. Wetenschappers en adviseurs kij-
ken niet op dezelfde wijze naar HRM. Onderzoekers streven graag naar wetenschappelijke volledigheid en
modelmatige verklaarbaarheid, terwijl adviseurs praktische hanteerbaarheid moeten laten prevaleren. De
vraag waar de adviseur mee worstelt, is: welke zijn de te beïnvloeden variabelen die in een praktijksituatie
de problematiek van de opdrachtgever kunnen oplossen? Wanneer wetenschappers en adviseurs meer met
dezelfde modellen en zienswijzen werken, zou de wederzijdse stimulering aanzienlijk productiever kun-
nen verlopen. Helaas worden wetenschappers en adviseurs echter niet op dezelfde prestatie-indicatoren
(publicaties versus opdrachtgevertevredenheid) afgerekend. Was dit wel het geval, dan zou de wetenschap
relevanter voor de praktijk worden en adviseurs zouden beter en gerichter aan (praktijk)theorie kunnen
bijdragen.
Meer aandacht voor de multidimensionele en multivariate praktijk is een indirect pleidooi voor het grote
belang van casestudies om de complexiteit van organisaties goed zichtbaar te maken. Hypes en nieuwe
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 ZEVEN bRuIkbARE ZIENSwIjZEN
28
theorieën en modellen kunnen wel functioneel zijn, zij maken los en woelen om en vernieuwen situatie-
definities en zingeving van organisatie en adviseur, maar het blijven toch simpele abstracties. Cruciaal bij
de start van een adviesproces is natuurlijk welke brillen zet ik op en waar moet ik mee beginnen? Voor
het beantwoorden van deze vragen zijn korte interviews met sleutelfiguren meestal zeer bruikbaar. Wat
zijn nu in mijn adviespraktijk nuttige kijkmodellen en ingangen bij het kijken, analyseren en adviseren
van organisaties, managers en medewerkers?
5.1 RBV (Resource Based View)
De inhoud van HRM en SHRM wordt klassiek gedefinieerd vanuit de organisatiestrategie. In dit denken
faciliteert HRM de uitvoering van de organisatiestrategie, HRM past zich daarbij aan en draagt in principe
bij aan de realisering van de organisatiedoelen. Het RBV-denken keert deze redenering als het ware om
en brengt eerst de menselijke resources in kaart (hun kwaliteiten, abilities en competenties) en draagt
er daarna aan bij dat in de strategische organisatiekeuzen de aanwezige competenties van medewerkers
zwaar meewegen. Met andere woorden: wat kunnen we met onze huidige personele formatie de markt
succesvol aanbieden? In jargon: is er sprake van alignment tussen de kwaliteiten van de personele mix en
de strategie van de organisatie? De centrale vraag hierbij is hoe ver reikt de strategische en operationele
polsstok gezien de kwaliteiten van de huidige personele mix? Met name in professionele organisaties is
RBV (wat kunnen onze medewerkers?) een buitengewoon nuttige ingang. Met name om te voorkomen dat
fraaie strategieën worden bedacht die door gebrek aan beschikbaarheid van de noodzakelijke menselijke
competenties en netwerken niet uitgevoerd kunnen worden. De traditionele ‘what strategy’ wordt als het
ware vervangen door een ‘who strategy’. Opvallend is dat managers en bestuurders formeel liever over de
inhoud (what) van hun strategie dan over hun menselijk potentieel (who) spreken. In de wandelgangen
wordt echter snel van dit formele perspectief afgeweken en overheerst de roddel en de subjectieve inschat-
ting van menselijke kwaliteiten. Afscheid nemen van bestaand personeel en externe werving van nieuwe
talenten zijn de tovermiddelen om de nieuwe strategie te realiseren. De moeilijkheidsgraad van HRM in
professionele organisaties wordt nogal eens ondergewaardeerd, hetgeen leidt tot onvoldragen strategische
keuzes of tot strategische keuzes die naast hun legitimerende functie verder in de operaties nauwelijks een
rol spelen. Ook wordt er dan niet maximaal gebruikgemaakt van de in de organisatie aanwezige talenten.
Gedegen vlootschouwen zijn een onlosmakelijke onderdeel van de RBV-aanpak.
29
5.2 Equifinaliteit
Dit begrip werd in de jaren ’40 van de vorige eeuw als onderdeel van de opensysteemtheorie geïntroduceerd
door Von Bertalanffy (1956). Het begrip suggereert dat een systeem op meerdere wijzen een uiteindelijke
staat kan bereiken. Of eenvoudiger geformuleerd: er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Voor
organisaties betekent dit bijvoorbeeld dat concurrerend voordeel gebaseerd kan zijn op zeer verschillende
organisatorische en menselijke competenties. Zowel in het HRM-denken als voor adviseurs is het de moeite
waard om voortdurend te beseffen dat de ‘one best way’ dus niet bestaat. Wel is het goed te onthouden dat
naarmate een systeem meer gesloten is de equifinaliteit afneemt. Gesloten HRM-systemen, bijvoorbeeld
in zeer bureaucratische organisaties, kennen dus minder vrijheidsgraden bij het invoeren van nieuwe
aanpakken en instrumenten. De optie om regelgeving en bureaucratie af te bouwen om meer speelruimte
en regelvrijheid te verwezenlijken, is in dit soort systemen door dominante logica’s en dynamieken niet
echt mogelijk. In het openbaar afwijken van deze regels mag en kan niet.
De HRM-praktijk is zeer veelvormig en vele configuraties van systemen en instrumenten kunnen blijkbaar
functioneel zijn. In een bepaalde organisatie kan een formeel beoordelingssysteem tot hoge prestatieniveaus
leiden. Zeker niet uit te sluiten is dat inspirerend leiderschap of goede selectie tot eenzelfde prestatieniveau
kunnen leiden. Een MD-programma in een organisatie kan resulteren in een laag verloop onder de talen-
ten, waarschijnlijk kan eenzelfde resultaat ook bereikt worden door interactiebevordering tijdens allerlei
informele sociale activiteiten zoals uitjes en borrels. Fit (past het?), alignment en zingeving zijn hierbij
belangrijke noties. Past de HRM-interventie in een bepaalde setting? Met equifinaliteit als uitgangspunt
gaat mijn voorkeur dan ook sterk uit naar het contextuele en best-fit denken en zijn best practices zonder
de juiste bijsluiters niet bijster relevant voor organisaties. Bij best fit houd je rekening met ‘hoe de hazen
lopen’ (Miel Otto) of, zoals Lucien Carpic het noemt, met het opsporen van de logic d’action. Steven
ten Have formuleert deze zienswijze nog een tikje directer ‘Context is King!’. Het in kaart brengen van
de hazenpaden, de dominante dynamieken en de context wordt dan een eerste stap in een adviesproject.
Daarna wordt aanpak of instrument gekozen waarbij de positieve zingeving en enthousiasme waarmee
leidinggevenden, HRM-functionarissen en adviseurs de gekozen veranderingen introduceren en uitvoeren,
zeer belangrijk is. Blauwdrukken hanteren staat qua logica op gespannen voet met dit equifinaliteitsprincipe.
5.3 Ability to execute
Dit begrip is in zekere zin een specifieke variant van het RBV-denken waarbij het verander- of implemen-
tatievermogen van de medewerkers en organisatie in ogenschouw wordt genomen. Bij het vaststellen van
strategie en beleid dient rekening te worden gehouden met de mogelijkheden van de organisatie om de
gewenste weg te bewandelen en de doelen ook daadwerkelijk naderbij te laten komen. Wanneer leiding-
gevenden en HRM-afdelingen niet de bekwaamheden, abilities, competenties of motivatie hebben om met
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 ZEVEN bRuIkbARE ZIENSwIjZEN
30
de nieuwe aanpak of instrumentarium om te gaan, is mislukking gegarandeerd. Bij een goede diagnose of
verkenning van de context moet blijken of de noodzakelijke kwaliteiten aanwezig zijn. Tikkie-takkie-voetbal
nastreven bij mijn geliefde FC Utrecht lijkt mij bijvoorbeeld wat hoog gegrepen gezien de voetbaltechnische
kwaliteiten van de huidige selectie. Helaas wordt aan dit soort diagnoses door ongeremd beleidsenthou-
siasme vaak voorbijgegaan. Bij enige twijfel ligt het in de rede om de HRM-vernieuwing eerst eens op
kleine schaal uit te proberen. Pilots en kleine stappen zijn kenmerkend voor een verantwoorde aanpak.
Het motto is hier dus: probeer een HRM-vernieuwing eerst eens op kleine schaal (proeftuinen) in plaats
van formele beleidsnota’s, integrale vernieuwing en grootschalige verandering. Praktische verbeteringen
en experimenterende managers zijn prima interventies om HRM-vernieuwingen op hun haalbaarheid en
operationele merites te beoordelen.
HRM-beleid verandert sneller door stapsgewijze aanpassing (piece meal social engineering) dan door
grootscheepse veranderprojecten. Stapsgewijs veranderen vraagt om alert opereren, om bij iedere te maken
keuze te opteren voor de oplossingen die de gewenste veranderingsrichting bekrachtigen. Dit lijkt gemak-
kelijk maar is lastig omdat sommige HRM-instrumenten elkaar zeker niet bekrachtigen. Functieclassificatie
kan bijvoorbeeld op gespannen voet staan met brede inzetbaarheid. Sels en De Winne (2005) stellen
dat er voor het goed uitoefenen van de HR-functie zelfs “contrasterende competenties” gewenst zijn.
Boxall en Purcell (2008) introduceren voor deze spanningen het fraaie begrip van deadly combinations
binnen HRM. Kleinschalige experimenten en pilots kunnen informatie opleveren over de voorwaarden
waaronder gewenste veranderingen kunnen worden gerealiseerd en welke aanpassingen gewenst zijn in
arbeidsvoorwaardenbeleid. Vaak staat de wereld van de change agent hier op gespannen voet met die van
de compensation en benefits officer. Iedere organisatie kan door afgeschermde pilots als het ware zijn
eigen best practices genereren en empirisch constateren welke accenten moeten worden verlegd en welke
spanningsvelden binnen HRM zelf dienen te worden gereguleerd. Dit soort interventies is vruchtbaarder
dan het eindeloos theoretisch aanscherpen van HRM-strategie en beleid en op papier proberen niet te
verenigen grootheden en dynamieken te combineren.
5.4 Dosering en curvilineair denken
Deze zienswijze is elders al eens uitgewerkt (Bolweg, 2007). Het komt erop neer dat een organisatie gezien
kan worden als een configuratie van variabelen die zich in meer of mindere mate kunnen voordoen. Een
organisatie kan bijvoorbeeld veel of weinig organisatorische lagen hebben, leidinggevenden kunnen een
grote of kleine span of control hebben, er kan veel of weinig regelgeving zijn en de staf kan groot of klein
zijn. De gedachte hierbij is dat de adviseur de waarde van de gekozen dimensie taxeert en koppelt aan
prestatiecriteria. Soms vindt er op deze dimensies ook benchmarking plaats. Daarna is dan een voorzichtige
conclusie mogelijk of er te veel of te weinig van een bepaalde variabele aanwezig is.
31
Theoretisch zou er gerelateerd aan prestatie bij elke variabele een optimum kunnen zijn. Bij verdere toename
neemt de prestatie af en is er sprake van overdosering. Adviseren wordt dan het aanbevelen van wijzigingen
in de dosering. Dus bijvoorbeeld meer hiërarchische lagen, kleinere span of control en minder regel geving.
Idealiter geschiedt de diagnose van de verschillende waarden gezamenlijk met de opdracht gever. Veel
dimensies werken onderling ook compenserend, sterk hiërarchisch leidinggeven zou in bepaalde situaties
bijvoorbeeld zonder veel bureaucratie kunnen. De regulering van de arbeidsvoorwaarden en rechtspositie
is in veel organisaties te ver doorgeschoten. Afbouw van fijnmazige regels is hier gewenst om weer in de
buurt van het theoretische optimum te komen. HRM-professionals kunnen met behulp van curvilineair
denken op vruchtbare wijze naar hun bijdragen en instrumentarium kijken. Waar moet het wat meer
zijn, waar kan het wat minder en welke dimensies kunnen blijven zoals ze zijn? De gedachte van hoe meer
instrumentarium en regels hoe beter, moet bestreden worden.
5.5 Leiderschap en samenwerking
Vaak ontkom je niet aan de snelle observatie dat de kwaliteit van het leiderschap meer bepalend is voor
het succes van organisaties dan de kwaliteit van het HRMbeleid. Ook hier dreigt gelijk het gevaar van de
Fat Smoker: “goed leiderschap leidt tot goed functionerende organisaties”. De vraag hoe maak je goede
leiders, is hiermee geenszins beantwoord. Natuurlijk: scherp selecteren, maar op welke competenties
precies? Natuurlijk: opleiden en trainen, maar is leiderschap eigenlijk wel aan te leren? Ook hier veel
instrumentarium en trainingen waarvan we niet weten of ze eigenlijk wel werken. Maar het lijkt erop
dat een organisatie ook hier moet roeien met de leiderschapsriemen die voorhanden zijn. Een nieuwe
interessante en relevante vraagstelling dringt zich op: hoe manage je eigenlijk een organisatie met mid-
delmatige leidinggevenden?
Een leidinggevende die in zijn stijl een geloofwaardige mix weet te vinden tussen de taak- en mensgerichte
leiderschapsdimensies, heeft meestal een buitengewoon positief effect op de prestatie en motivatie van zijn
directe medewerkers. Een minimale administratieve HRM-ondersteuning (bijvoorbeeld op administratief
en arbeidsvoorwaardelijk terrein) is natuurlijk noodzakelijk, maar een tot in detail uitgewerkt instrumen-
tarium op het terrein van beoordeling, loopbaanplanning en MD lijkt geen noodzakelijke voorwaarde voor
leiderschap en organisatiesucces. Enthousiasmeren, zin geven en het evenwicht in de gaten houden tussen
het belang van de organisatie en het belang van de medewerker, lukt menig leidinggevende in organisaties
zonder een uitgebreide strategische HRM-oriëntatie. Ik zou dan ook de stelling wel willen verdedigen dat
goed leiderschap kan functioneren zonder goed HRM, maar dat goed HRM zonder goed leiderschap zonde
van de tijd is. Veel HRM-instrumentarium lijkt zijn oorsprong te vinden in het compenseren van de steken
die leidinggevenden laten vallen. Het doorslaggevend belang van leiderschap manifesteert zich ook zichtbaar
in organisaties met veel lokale vestigingen. De verschillen in prestaties tussen de verschillende vestigingen
kunnen in veel gevallen direct toegeschreven worden aan de kwaliteit van het lokale leiderschap.
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 ZEVEN bRuIkbARE ZIENSwIjZEN
32
Juist in deze tijd van vergaande specialisatie, versnippering en diversiteit is leiderschap buitengewoon
belangrijk voor het vervullen van coördinatie en verbindingsrollen. Door velerlei ontwikkelingen (deel-
tijd, thuiswerken, ICT, etc.) neemt de directe interactie tussen medewerkers af. Het bevorderen van direct
face-to-face contact is belangrijk om tot zingeving en gedeelde situatiedefinities te komen. Sociale media
creëren nieuwe netwerken maar het is sterk de vraag of zij collectieve visies en gedeelde handelswijzen
stimuleren. Het lijkt erop dat we vergeten zijn dat de mens een sociaal dier is dat ook in zijn werk graag
ergens bij wil horen of zoals Mark Earls (2009) het krachtig formuleert: wij zijn een “We-species suffering
from an I-illusion”.
De rol van direct zingevend en verbindend leiderschap wordt hiermee nog belangrijker. Soms is de rol
van de adviseur hierbij een simpele, niets anders dan het bij elkaar brengen van relevante personen in
een organisatie om voorliggende problematieken te benoemen en te bespreken. Dit soort bijdrage laat
zich duiden als interactiebevordering in systemen die door een te ver doorgevoerde arbeidsverdeling en
specialisatie grote behoefte hebben aan nieuwe op sociale interactie gebaseerde coördinatiemechanismen.
De schaarste aan goed leiderschap zal de komende jaren door toenemende complexiteit en specialisatie
alleen maar toenemen.
5.6 Macht, countervailing power en cui bono
Veel HRM-literatuur en instrumentarium is nogal naïef of utopisch als het om de ware aard van organi-
saties en de dieperliggende intenties van managers en medewerkers gaat (bijvoorbeeld Bolweg en Kluijt-
mans,1989 en Kluijtmans,1999). Het dominante denkmodel is te vaak dat van een warme werkgemeenschap
waarin de belangen van allen redelijk parallel lopen. De kwetsbaarheid van deze gedachtegang wordt altijd
snel duidelijk bij bijvoorbeeld benoemingen, reorganisaties, afslankingen en fusies. Vele gepasseerde en
vertrekkende medewerkers voelen zich gedurende deze processen toch redelijk in de steek gelaten door
hun werkgevers die vaak jarenlang de warme HRM-benadering hebben aangeprezen. Aan het belang van
hiërarchie, status, inkomen en hofhouding wordt vaak enthousiast voorbijgegaan. Vele van de financiële
instellingen waarin buitensporige persoonlijke verrijking de boventoon voerde, kenden prachtige HRM-
missies, strategieën en modellen waarvan de intenties met verve door de top, HRM en de medezeggenschap
werden uitgedragen. HRM stond erbij en keek ernaar. Macht- en afhankelijkheidsrelaties verduisterden
blijkbaar de kijk op de realiteit of de durf ontbrak om deze misstanden in bredere kaders aan de orde te
stellen. Overigens zijn de Nederlandse vakbonden en adviserend Nederland wel bijzonder behoedzaam
met deze onderwerpen omgesprongen. Optimaliseren van de formatie op de werkvloer blijft relationeel
gesproken voor een adviseur toch gemakkelijker dan een directie erop wijzen dat een persoonlijke secre-
taresse gezien haar werkbelasting toch wel een zeer grote luxe is. Dit soort observaties zijn in de meeste
gevallen moeilijk bespreekbaar te maken. Dit hangt nauw samen met machtsverhoudingen.
33
In ons dagelijks werk domineert de samenwerkingsdimensie, maar op de achtergrond zijn de distributieve
dimensies (wie krijgt wat en cui bono) volop aanwezig. De samenwerkingsrelatie in een organisatie is
ingebed in een afhankelijkheidsrelatie. Samenwerking en macht zijn vaak op een onnavolgbare wijze met
elkaar verstrengeld, maar bijna altijd voert samenwerking de ideologische boventoon. Over macht spre-
ken is niet gebruikelijk en ook adviseurs verworden veelal tot kritiekloze lakeien van de meermachtigen.
Het perspectief van de belanghebbenden is buitengewoon nuttig om het hoe en waarom van sommige
veranderingen te beoordelen. Managers, HRM-medewerkers, medewerkers, maar ook ‘veranderaars’ en
adviseurs hebben ieder zo hun eigen drijfveren, motieven en belangen. Bestudering en explicitering hiervan
verdient aanbeveling. Macht en machtsrelaties zijn op een verhulde wijze aan de orde van de dag. Het
‘open en eerlijke gesprek’ in een hiërarchische organisatie lijkt mij daarom een onmogelijkheid, zo niet een
illusie. Vele HRM-benaderingen van beoordelen, functioneren en ontwikkeling gaan uit van gelijkwaardige
menselijke relaties. Het valt mij iedere keer weer op hoe voorzichtig en onzeker medewerkers in organisa-
ties naar hun bazen toe opereren. Theorieën over leidinggeven en HRM zoals Participatief Management,
Empowerment, Zelf Actualisatie en Servant Leadership zijn gevaarlijk omdat zij bestaande machtsrelaties
in organisaties verhullen. De recente ontwikkelingen rond topsalarissen en bonussen geeft ook weer aan
dat countervailing power door middel van bijvoorbeeld ondernemingsraden en vakbonden in organisaties
een noodzakelijk goed is, maar ook dat deze slechts zeer krachteloos functioneren. Ondernemingsraden,
vakbonden en externen kunnen hier een belangrijke maatschappelijke bijdrage leveren, maar zij zijn even-
zeer onderhavig aan de bestaande machtsrelaties. Cui bono en de organisatie als instrument in handen
van tijdelijke elites zijn niet te versmaden analytische perspectieven. Maar nogmaals: de positie, macht
en durf van de afhankelijke HRM-medewerker en de afhankelijke adviseur moeten in dezen zeker niet
overschat worden.
5.7 Serendipiteit
Serendipiteit is de kwaliteit om door toevalligheid en intelligentie iets te ontdekken waar men niet naar
op zoek is. Ik gebruik dit begrip hier wat breder en laat het ook het benutten van onverwachte kansen en
het ruimte laten voor toeval en geluk omvatten. Soms komen er in organisaties opeens doorbraken tot
stand die niemand eigenlijk gepland of zelfs voorzien had. Het veranderen van organisaties en mensen is
een lastige opgave. Maar tegelijkertijd doen zich elke dag mogelijkheden voor om organisaties vanuit een
HRM-perspectief actief te beïnvloeden. Het zien en benutten van kansen heeft wellicht meer impact dan
het formuleren van een HRM-strategie. Het benoemen van de juiste manager en een vacature benutten
om een samenwerkingsprobleem op te lossen, kunnen interventies zijn met blijvende impact. Op een
strategische HRM-manier kijken naar de praktijk van alledag is krachtig. Helaas blijven er kansen onbenut
omdat te veel HRM-besluiten te hapsnap of te adhocratisch genomen worden. HRM-succes hangt ook
samen met toevalligheden, geluk en organisatieprestatie. Het succes van HRM is afhankelijk van zeer vele
factoren en hun onderlinge combinaties. Bij goede organisatieresultaten is er vaak meer HRM mogelijk.
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 ZEVEN bRuIkbARE ZIENSwIjZEN
34
Soms ontstaan toevallige positieve configuraties en soms vertrekken bepalende sleutelfiguren of staat er
opeens een polariserende vakbondsbestuurder op. Zelden is het hele krachtenveld bestuurbaar en beheers-
baar. Lang niet alles kan effectief dichtgeregeld worden en zo nu en dan eens een kansje (experimentje)
wagen, kan tot constructieve oplossingen leiden. Soms ontplooien medewerkers zich tot onverwachte
hoogten en soms leidt het toevallig binnenhalen van een grote opdracht of order tot verhoogde bedrijf-
strots en binding. Niet altijd zijn managers, medewerkers en medewerkersvertegenwoordigers (OR- en
vakbondsleden) geneigd zich in deze relativerende benadering te vinden. Beleid en besluiten dienen dan
uitgebreid beargumenteerd en gelegitimeerd te worden. Losse eindjes en speelruimte worden niet geto-
lereerd in bureaucratische onderhandelingsculturen. Deze formele beheersingslogica dient soms op een
speelse en informele wijze doorbroken te worden.
Serendipiteit dient niet begrepen te worden in de zin van zonder ingrijpen komt het uiteindelijk vanzelf
wel goed. Actief en proactief handelen is gewenst, maar soms kunnen enige reflectie en goede timing
(‘wachten op gunstige wind’) de kwaliteit van interventies verhogen.
35
6Slotwoord
Een integrale en voor de praktijk bruikbare HRM-theorie bestaat niet en is niet mogelijk. De breedte van
het vak, de complexiteit en de vele interacterende variabelen staan dit verlangen in de weg. Er bestaat ook
geen volwaardige en complete HRM-ideologie of HRM-doctrine. De rode draad van dit problematiserende
betoog is dat de raison d’être van HRM uiteindelijk gevonden kan worden in de zingevende en legitime-
rende bijdrage die het aan managers en organisaties biedt. HRM draagt bij aan het werkbaar maken van
de in principe spanningsvolle relatie tussen organisatie en medewerker. Dit sluit aardig aan bij Eccles
en Nohria (1992, p.37) die de kerntaak van managers zelfs definiëren als “to mobilize action by using
language creatively to appeal to the self- and collective identities of individuals”.
HRM en advisering zijn in de dagelijkse praktijk zeer pragmatisch van aard, terwijl in veel literatuur
en modellen valse verwachtingen worden gewekt als het gaat om bestuurbaarheid en beheersbaarheid
van mensen en organisatie. In de dagelijkse HRM-praktijk is het maatschappelijke verschijnsel van ‘the
end of ideology’ zeer voelbaar. De schijnbaar theoretisch dominante modellen met de mens centraal en
maximale zelfactualisering als doel, zijn te arm
voor wat betreft de organisatorische dimensie
en gaan bovendien mank aan een hoge mate
van academische projectie. Geheel verwaar-
loosd in dit betoog is het onderwerp ICT en
de enorme impact ervan op de werkwijze en
vormen van onze organisaties. Samenwerking,
communicatie en interactie worden in hoge
mate gedirigeerd door ICT. Ook op het gebied
van persoonsdossiers en privacy spelen zich
grote niet-bestuurde veranderingen af. Waar
De raison d’être van HRM kan uiteindelijk gevonden worden in de zingevende en legitimerende bijdrage die het aan managers en organisaties biedt
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 6 SlotwooRD
36
dit toe leidt, is moeilijk te zeggen. De uiteindelijke HRM-betekenis van onze digitale imprint laat zich
moeilijk voorspellen.
In een poging iets mee te geven ter overdenking nog enkele slotgedachten: mensen en organisaties blijven
moeilijk te doorgronden. Het verbaast dan ook dat er in het algemeen nogal makkelijk wordt gedacht,
geschreven en voorgeschreven als het gaat over het functioneren van mens en organisatie. Anders gefor-
muleerd, grote delen van de HRM-literatuur zijn nauwelijks problematiserend terwijl het voeren van
één goed beoordelingsgesprek op zich al een majeure uitdaging is. Contingent denken is ook niet aan
de orde en de door Keuning (2008) al eerder warm aanbevolen bijsluiters worden niet geleverd. Op een
bepaalde manier draagt elk van deze modellen, adviezen en boekwerkjes stuk voor stuk misschien wel bij
aan complexiteitsreductie voor individuele managers en kan zo tot actie aanzetten. Helaas moeten we ook
concluderen dat deze simpele benaderingen niet altijd en lang niet overal succesvol blijken te zijn, terwijl
alle publicaties gezamenlijk alleen maar met een relativerende glimlach beschouwd kunnen worden.
Managen van de personele mix, personeelsplanning of zo u wilt Strategic Workforce Planning is de core
van HRM. Het gaat hier niet alleen om de techniek maar vooral ook om de diepgaande kennis van de
talenten en competenties van alle medewerkers die reeds in huis zijn en van diegenen die in de toekomst
geworven moeten worden. HRM-interventies dienen deze kern als vertrekpunt te nemen.
Hoogendoorn (2012) concludeert op basis van vele rijke praktijkcases dat uiteindelijk het HRM-beeld
opdoemt van de “feilbare mens, van feilbare organisaties en van een feilbaar HRM; een beeld van tragisch
realisme”. Dit beeld spoort heel sterk met mijn ervaringen. Het HRM-nirwana ligt niet om de hoek. Wel
moeten we keer op keer in complexe praktijksituaties proberen het organisatie en het individuele belang
praktisch af te stemmen. Hierbij moeten soms concessies gedaan worden aan het organisatiebelang en
soms aan het belang van de individuele werknemer. Het is een prachtig (politiek) ambacht om hier keer
op keer weer een haalbare en werkbare oplossing voor te mogen verzinnen. Wetenschappers leveren een
bijdrage om deze complexiteit van de praktijk goed in kaart te brengen; helaas is de wereld te complex om
van sociale wetenschappers passende praktijkoplossingen te verwachten. Adviseurs staan wat dichter bij de
praktijk en zijn beter in staat tot contextuele of contingente HRM-adviezen te komen. Veel adviesbureaus
en jongere adviseurs zoeken echter hun zekerheden begrijpelijkerwijs in wetenschappelijke modellen en
standaardinstrumenten. Verbetering is hierbij mogelijk om via een goede contextuele diagnose tot een
optimale fit te komen tussen de probleemstelling van de klant en de aanpak van de adviseur.
37
7Literatuur
Barbash, J. The elements of industrial relations. University of Wisconsin, 1971.
Beer, M., Spector B.,Lawrence, P., Quinn Mills, D. en R. Walton. Managing Human Assets. The Free Press, 1984.
Bekker, R. Reorganisatie Rijksdienst. In: Binnenlands Bestuur, 20 juni, 2008.
Bertalanffy, L. von, General system theory. In: General systems. Yearbook of the Society for the Advancement of General System Theory (1), 1956.
Bolweg, J.F. Job design and industrial democracy. Nijhoff,1976.
Bolweg, J.F. Personeelsbeleid: deprofessionalisering door openingen naar management en organisatie. In: W. van Beers en Ch. De Wolf, Professionalisering van het personeelsbeleid. Kluwer, 1982.
Bolweg, J.F. “Beleid, beleidsverandering en personeelsmanagement”. In: Gids voor Personeelsmanagement, 1987 (4).
Bolweg, J.F. en F. Kluijtmans. De noodzaak van nieuwe verhoudingen? Kluwer, 1989.
Bolweg, J.F. De onmogelijkheid van consistent sociaal beleid. Kluwer, 1997.
Bolweg, J.F. Organiseren is doseren! In: M. Dubbeldam en P.K. Jagersma, De passie van de professional. Van Gorcum, 2007.
Bossidy, L. en R. Charam. Execution: the discipline of getting things done. Crown, 2002.
Botton, A. de. The pleasures and sorrow of work. Hamish Hamilton, 2009.
Boxall, P. en J. Purcell. Strategy and Human Resource Management. Palgrave, 2008.
Boxsel, M. van. De encyclopedie van de domheid. Querido, 1999.
Braam, S. De blinde vlek van Nederland. Muntinga, 1994.
Braverman, H. Labor and monopoly capital. In: Monthly Review Press, 1974.
Capek, K. Believe in people. Faber en Faber, 2010 (oorspronkelijk rond 1920).
Dyer, L. en J. Erickson. Dynamic organizations: Achieving marketplace agility through workforce scalability (CAHRS paper) Cornell University, 2006.
Eccles, R. en N. Nohria. Beyond the hype. Harvard Business School, 1992.
Elias, N. Het civilisatieproces, Spectrum, 1982.
Earls, M. Herd. Wiley, 2009.
Furnham, A. en J. Taylor. The dark side of behaviour at work. Palgrave, 2004.
Ghoshal, S. en C. Bartlett. The Individualized Corporation. Harper, 1997.
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 7 lItERAtuuR
38
Have, S. ten, W. ten Have en B. Janssen. Het veranderboek. Mediawerf, 2009.
Hoogendoorn, J. SHRM kan veel beter. Erasmus Universiteit (proefschrift), 2012.
Kahneman, D. Ons feilbare denken. Business Contact, 2011.
Keuning, D. Structuurhygiëne geboden! Pearson, 2008.
Kluijtmans, F. Arbeidsrelaties tussen schijn en werkelijkheid. Kluwer,1999.
Kluijtmans, F. Leerboek HRM. Noordhoff, 2010.
Kouwenhoven, C., P. van Hooft en L. Hoeksema. De praktijk van strategisch personeelsmanagement. Kluwer, 2005.
Lawler, E., J. Boudreau en S. Albers Mohrman. Achieving strategic excellence: an assessment of human resource organisations. Stanford, 2006.
Ligteringen, B. The maintenance crew for the human machinery. Proefschrift onder constructie. Nijmegen, 2012.
Lovecraft, H.P. The Call of Cthulhu. Weird tales, 1926.
Luijk, F. van. Waarom werken wij? – de betekenis van werken voor en na de crisis. VU, 2011.
Maister, D. Strategy and the Fat Smoker. Spangle Press, 2008.
Morgan, G. Images of organization. Sage Publications, 1986.
Nijssen, M. en J. Paauwe. Overleven in een dynamische omgeving: helpt wendbaar organiseren? In: MAB, jan. 2012, 43-53.
Paauwe, J. Sociaal ondernemingsbeleid tussen dwang en ambitie. Samsom, 1989.
Rosen, R.D. Psychoblabla. Synopsis, 1981.
Rosenzweig, P. Het halo-effect: negen misvattingen over management. Contact, 2007.
Schafrat, W.H.A. Mens en werk. Van Loghum Slaterus, 1975.
Sels, L. en de Winne, S. HRM in breedbeeld. Een toetsing van retoriek aan realiteit. Acco, 2005.
Sennett, R. Together. Rituals, Pleasures and Politics of Cooperation. Allen Lane, 2012.
Stewart, M. De management-mythe. Meulenhof, 2009.
Vermeren, P. De HR-Ballon. Academia, 2007.
Vonnegut, K. Deadeye Dick. Granada, 1983.
Wallraff, G. Heerlijke nieuwe wereld. Ambo, 2009.
www.hnwbijhetrijk.nl, Het nieuwe werken bij het Rijk, 2012.
39
8Profiel van de auteur
PROF. DR. JOEP F. BOLWEG (1947)
Bezocht na de middelbare school Nyenrode (NOIB) en belandde via een uitwis-
selingsprogramma in 1968 in de VS. Studeerde aan de Universiteit van Oregon,
Oklahoma State University en de University van Wisconsin in Madison. Zijn
interesse ontwikkelde zich van Business Administration naar arbeidsverhoudingen
en HRM. Werkte daarna bij de OESO in Parijs en bij het Work Research Insti-
tuut van Einar Thorsrud in Noorwegen. Promoveerde in 1975 bij Jack Barbash
in Madison op een proefschrift getiteld Job Design en Industrial Democracy. Bij
terugkeer in Nederland tien jaar parttime werkzaam geweest bij de Opleiding
Personeelsbeleid van de Katholieke Leergangen in Tilburg. Ging in 1985 naar Berenschot, eerst als adviseur
en later zestien jaar als directeur van de Berenschot HRM werkmaatschappij. Sinds 1997 is hij tevens als
hoogleraar HRM verbonden aan de Post Graduate Opleiding Management Consultancy van Vrije Univer-
siteit. Heeft een redelijk aantal boeken en artikelen op zijn naam staan en een uitgebreide advieservaring
op vele bestuurlijke en HRM-terreinen.
Hij dankt al zijn leermeesters, opleiders, opdrachtgevers, Berenschot- en VU-collegae en studenten voor
hun stimulerende gedachten en adviezen, maar vooral voor de plezierige samenwerking door de jaren heen.
November 2012
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 8 pRofIEl VAN DE AutEuR
40
41
Berenschot Groep B.V.Europalaan 403526 KS UtrechtT +31 (0)30 291 69 16E [email protected]
Vrije UniversiteitFaculteit der Economische Wetenschappen en BedrijfskundeDe Boelelaan 11051081 HV AmsterdamT +31 (0)20 - 598 6000 (faculteitsbureau)E [email protected]/mancon www.adviesopoleiding.nl
Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met
450 medewerkers wereldwijd. Al bijna 75 jaar verrassen wij onze
opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en
nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar.
Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw.
Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een
voorsprong zetten.
Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen
die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde
vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede
werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons
inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat
om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk
aan te pakken.
Berenschot is aangesloten bij de E-I Consulting Group,
een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende
adviesbureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad
voor Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en hanteert de
ROA-gedragscode.
Sinds 1991 verzorgt de Vrije Universiteit Amsterdam de
Postgraduate Opleiding Management Consultant (PGO-MC)
voor ervaren organisatieadviseurs. Inmiddels hebben ca. 380
professionals deze intensieve opleiding met succes afgerond.
Deelnemers krijgen door deelname aan de PGO-MC
een meervoudige en empirisch gevalideerde aanpak van
organisatieverandering in de vingers en maken tegelijkertijd veel
werk van hun eigen goed passende bijdrage daaraan.
Op 30 november 2012 en 24 januari 2013 wordt een ‘Meet
The Dutch Masters in Management Consulting’ georganiseerd.
Tijdens deze events kan gedurende een halve dag worden ervaren
hoe de PGOMC bijdraagt aan de professionele ontwikkeling van
ervaren organisatieadviseurs.
Vanaf 1 januari 2013 wordt het PGO-MC programma gedragen
door 5 kerndocenten: dr. Monique van Dijen, dr. Meindert
Flikkema, prof. dr. Steven ten Have, dr. Ludwig Hoeksema en
prof. dr. Frank Kwakman.