Embed Size (px)
Citation preview
PROCESOS Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA
PRESTACIÓN DE SERVICIOS FUNERARIOS A PREVISIÓN,
CASO: SERCOMPRECA
POR: LIC. BEATRIZ PIÑA
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE
ESPECIALISTA EN CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORIA.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
CONVENIO U.C.L.A. – L.U.Z.
MARACAIBO, NOVIEMBRE 2002
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN...................................................................................................................2
ÍNDICE GENERAL ......................................................................................................ii
ÍNDICE DE CUADROS.............................................................................................. v
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS............................................................................................vii
INTRODUCCIÓN........................................................................................................3
CAPÍTULO I.................................................................................................................6
EL PROBLEMA...........................................................................................................6
Planteamiento del Problema...........................................................................6 Objetivos de la Investigación ........................................................................12 Objetivo General .............................................................................................13 Objetivos Específicos .....................................................................................13 Justificación de la Investigación ...................................................................13 Delimitación de la investigación....................................................................15
CAPÍTULO II..............................................................................................................16
MARCO TEÓRICO...................................................................................................16
Antecedentes de la Investigación.................................................................17 Fundamentación Teórica...............................................................................22 La Organización como Sistema....................................................................22 Teorías sobre Diseño Gerencial en las empresas ....................................40 Modelo de Gerencia para Medianas Empresas .........................................42 Los Procesos Administrativos .......................................................................47 Calidad de los Procesos Administrativos ....................................................56 Juran y la Planificación para la Calidad ......................................................59 Sistema de Variables ......................................................................................74 Variable 1. Procesos Administrativos ..........................................................74 Variable 2. Gestión Administrativo...............................................................75
CAPÍTULO III ............................................................................................................77
MARCO METODOLÓGICO....................................................................................77
Naturaleza de la Investigación......................................................................77 Diseño de la Investigación.............................................................................78 Población y Muestra.......................................................................................79 Técnicas de Recolección de Datos ..............................................................80
iv
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ...............................................84 Procedimiento de la Investigación................................................................88 Análisis de los Datos ......................................................................................90
CAPÍTULO IV ............................................................................................................90
RESULTADOS..........................................................................................................90
Análisis de los Resultados .............................................................................90 Variable Calidad de los Procesos Administrativos ....................................91 Análisis de la Dimensión Planificación........................................................91 Análisis de la Dimensión Organización.......................................................97 Análisis de la Dimensión Dirección............................................................102 Análisis de la Dimensión Control ................................................................107 Variable Efectividad de la Gestión Administrativa ...................................111 Análisis de la Dimensión Eficiencia............................................................111 Análisis de la Dimensión Eficacia...............................................................116 Correlación de Pearson ...............................................................................120 Descripción del proceso de Correlación....................................................121
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................122
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................128
ANEXOS ..................................................................................................................133
v
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Operacionalización de la Variable Calidad de los Procesos Administrativos ..............................................................................................76
Cuadro 2. Operacionalización de la Variable Efectividad de la Gestión Administrativa................................................................................................76
Cuadro 3. Datos para la Prueba de Confiabilidad de la Variable Procesos Administrativos ..............................................................................................87
Cuadro 4. Datos para la Prueba de Confiabilidad de la Variable Gestión Administrativa................................................................................................88
Cuadro 5. Correlación de Pearson entre las Variables Calidad de los Procesos Administrativos y Efectividad de la Gestión Administrativa.......................................................................................................................120
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis del Indicador Objetivos ..............................................................91 Tabla 2. Análisis del Indicador Planes de Acción ...............................................92 Tabla 3. Análisis del Indicador Políticas ...............................................................94 Tabla 4. Análisis del Indicador Procedimientos ...................................................94 Tabla 5. Análisis de la Dimensión Planificación ..................................................95 Tabla 6. Análisis del Indicador Autoridad .............................................................97 Tabla 7. Análisis del Indicador Responsabilidad.................................................98 Tabla 8. Análisis del Indicador Cumplimiento de Funciones .............................99 Tabla 9. Análisis del Indicador Actividades ........................................................100 Tabla 10. Análisis de la Dimensión Organización.............................................101 Tabla 11. Análisis del Indicador Motivación .......................................................102 Tabla 12. Análisis del Indicador Facilitación de Recursos ...............................103 Tabla 13. Análisis del Indicador Orientación......................................................105 Tabla 14. Análisis de la Dimensión Dirección....................................................106 Tabla 15. Análisis del Indicador Control Preventivo .........................................107 Tabla 16. Análisis del Indicador Control Correctiva ..........................................108 Tabla 17. Análisis de la Dimensión Control .......................................................109 Tabla 18. Análisis de la Variable Calidad de los Procesos Administrativos .110 Tabla 19. Análisis del Indicador Costos de los Servicios .................................111 Tabla 20. Análisis del Indicador Tiempo de los Servicios ................................112 Tabla 21. Análisis del Indicador Variación de los Costos ................................113 Tabla 22. Análisis del Indicador Capacidad Instalada......................................114 Tabla 23. Análisis de la Dimensión Eficiencia ...................................................115 Tabla 24. Análisis del Indicador Servicios a Previsión .....................................116 Tabla 25. Análisis del Indicador Alcance de Objetivos.....................................117 Tabla 26. Análisis de la Dimensión Eficacia ......................................................118 Tabla 27. Análisis de Variable Efectividad de la Gestión Administrativa ......119
vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Indicador Objetivos ................................................................................92 Gráfico 2. Indicador Planes de Acción..................................................................93 Gráfico 3. Indicador Políticas ..................................................................................94 Gráfico 4. Indicador Procedimientos .....................................................................95 Gráfico 5. Dimensión Planificación........................................................................96 Gráfico 6. Indicador Autoridad................................................................................97 Gráfico 7. Indicador Responsabilidad ...................................................................98 Gráfico 8. Indicador Cumplimiento de Funciones ...............................................99 Gráfico 9. Indicador Actividades ..........................................................................100 Gráfico 10. Dimensión Organización...................................................................101 Gráfico 11. Indicador Motivación .........................................................................102 Gráfico 12. Indicador Facilitación de Recursos .................................................103 Gráfico 13. Indicador Orientación ........................................................................105 Gráfico 14. Dimensión Dirección .........................................................................106 Gráfico 15. Indicador Control Preventivo............................................................107 Gráfico 16. Indicador Control Correctiva ............................................................108 Gráfico 17. Dimensión Control .............................................................................109 Gráfico 18. Variable Calidad de los Procesos Administrativos .......................110 Gráfico 19. Indicador Costos de los Servicios ...................................................111 Gráfico 20. Indicador Tiempo de los Servicios ..................................................112 Gráfico 21. Indicador Variación de los Costos ...................................................113 Gráfico 22. Indicador Capacidad Instalada ........................................................114 Gráfico 23. Dimensión Eficiencia .........................................................................115 Gráfico 24. Indicador Servicios a Previsión .......................................................116 Gráfico 25. Indicador Alcance de Objetivos .......................................................117 Gráfico 26. Dimensión Eficacia............................................................................118 Gráfico 27. Variable Efectividad de la Gestión Administrativa........................119 Gráfico 28. Comportamiento General de las Variables ....................................120 Gráfico 29. Correlación Intervariable...................................................................120
2
Beatriz Piña. Procesos y Gestión Administrativa en la Prestación de Servicios Funerarios a Previsión, Caso: Sercompreca. Tesis de grado. Especialidad en Auditoria. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado Convenio La Universidad del Zulia 2003.
RESUMEN
El propósito de este trabajo se orientó a evaluar la calidad de los procesos y la efectividad de la gestión administrativa en la prestación de los servicios funerarios a previsión en la empresa Sercompreca. Como base teórica, el estudio se fundamentó en las teorías de Munich y García (1998), Chiavenato (2001), Gibson (1997) y Deming (1982). Para lograr el propósito antes señalado, se llevó a cabo una investigación con una naturaleza descriptiva correlacional, transaccional y un diseño no experimental, correlacional y de campo, con una población censal de 8 empleados, a los cuales se les aplicó el cuestionario referido a la calidad de los procesos administrativos y la efectividad de la gestión administrativa. Dicho cuestionario fue construido con una escala de cinco alternativas, con validez de constructo y confiabilidad r=0,99 para el instrumento de la variable calidad de los procesos administrativos y r=0,98 para el instrumento de la segunda variable efectividad de la gestión administrativa. Entre los resultados se concluye que: a) El personal señaló una calidad de procesos administrativos muy alta con respecto al control, y alta en cuanto a la planificación, la dirección y la organización. Reflejando un promedio ponderado alto para la variable calidad de los procesos administrativos, b) El personal señaló un nivel de efectividad de la gestión administrativa muy alto con respecto a la eficiencia y alto en cuanto a la eficacia. Reflejando un promedio ponderado alto para la variable efectividad de la gestión administrativa y c) Existe una relación alta entre la calidad de los procesos administrativos y la efectividad de la gestión administrativa, lo que indica una alta concomitancia existente entre ambas. Palabras Claves: Calidad, procesos administrativos, gestión administrativa, efectividad, servicios funerarios.
3
INTRODUCCIÓN
Las empresas conforman organizaciones sistémicas, donde la
interrelación de los elementos que la integran, facilitan el logro de los
objetivos, por lo que se establece una coordinación entre las personas para
la realización de las diferentes tareas administrativas que en ellas se
procesan; cuyo objetivo final es el logro de un producto o servicio de calidad
que mantenga clientes cautivos y garantice la permanencia productiva de la
organización.
Sin embargo, durante los últimos años se ha puesto en duda la calidad
y eficacia del sistema administrativo de muchas de las pequeñas, mediana y
grandes empresas, sobre todo cuando se habla de productividad;
evidenciándose sobre todo deficiencias en las funciones administrativas y
además una insatisfacción por la calidad del servicio con relación a los
costos del mismo.
Es este escenario donde se mueven las empresas prestadoras de
servicios y por consiguiente la administración de estas organizaciones.
A pesar de la crítica realidad, poco a poco se han notado esfuerzos
concretos y sistemáticos tendentes a mejorar la deficiencia existente en la
gestión de los administradores, tomando en cuenta el grado de interés de
estos para superar barreras y obstáculos para convertirse y obtener el
4
verdadero perfil gerencial necesario en este tiempo caracterizado por
contradicciones sustanciales, como lo demuestran los grandes cambios
producidos en los últimos años que escaparon a todo pronóstico y al mismo
tiempo de altísima interdependencia.
Por consiguiente, el cambio es la mayor influencia en el actual mundo
empresarial, en este sentido Drucker (1999), concibe que el cambio
acelerado, la complejidad y la incertidumbre continuarán caracterizando la
era. El papel crucial que tiene la gerencia de empresa a través de la
comunicación, relaciones humanas, el liderazgo, la toma de decisiones,
conduce a promover el entendimiento entre los miembros como un constante
al funcionamiento administrativo adecuado con su proceso de planificación,
organización, dirección, control y evaluación como parte esencial del
desarrollo organizacional.
En este orden de ideas se inserta este trabajo cuyo propósito
primordial, se orienta en evaluar la calidad de los procesos y la efectividad de
la gestión administrativa en la prestación de los servicios funerarios a
previsión en la empresa Sercompreca.
.En función del logro de los objetivos propuestos este informe de
investigación está estructurado en cuatro capítulos:
En el primer capítulo se plantea el problema de investigación, el cual
contiene la formulación del problema, los objetivos que se persiguen en la
investigación, la justificación y delimitación.
El segundo capítulo contiene el marco teórico, se abarcan los
5
antecedentes, teoría que sustentan la investigación, la definición de términos
básicos y la estructuración del sistema de variables.
El tercer capítulo abarca el marco metodológico con el tipo de
investigación y diseño; así como la población, muestra, técnicas e
instrumento como su validez y confiabilidad, la tabulación de los datos y el
tratamiento estadístico utilizado para el estudio.
En el cuarto capítulo se plantea el análisis y discusión de los resultados.
Finalmente se presentan las conclusiones recomendaciones derivadas del
estudio.
6
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Desde hace años la gerencia empresarial ha sido vista como una labor
importante, difícil y exigente donde el gestor juega un papel primordial en sus
funciones y en el desarrollo de la organización en el cual se desenvuelva o
relacione. En este sentido Sallenave (2001 p. 21), afirma que hasta ahora
sólo existían dos tipos de gerentes en las empresas: Los especialistas,
dedicados a las tareas técnicas dentro de sus funciones bien delimitadas; y
los generalistas, los cuales pretenden manejar los aspectos estratégicos así
como los técnicos administrativos en razón a lo cual la definición de sus
tareas es muy alta.
En la complejidad creciente de la gerencia moderna se ha obligado a
buscar más allá de la dicotomía tradicional entre especialista y generalista un
nuevo tipo de gerente capacitado para manejar empresas del siglo XXI; a la
vez expertos en el área funcional y adeptos al manejo global de las
empresas, es decir, un gerente integral.
Sobre la base de las ideas expuestas, puede establecerse que todo
gerente integral debe tener suficientes competencias cognoscitivas, técnicas
y humanísticas que le permitan tomar decisiones, delegar funciones, liderizar,
7
planificar y evaluar el desempeño de su equipo o grupo de trabajo, así como
los logros de su gestión.
En lo referente a la dirección de empresas de servicio, necesariamente
éstas requieren de un gerente poseedor de conocimientos científicos,
habilidades y destrezas que hagan posible satisfacer el conflicto de las
normas establecidas tanto por la propia gerencia y las regulaciones
gubernamentales y las demandas de sus ítems por el otro; de allí la
importancia que la dirección de estas organizaciones sea realizada por
profesionales capaces de ejercer un liderazgo tal, que permita alcanzar la
calidad administrativa deseable para un proceso tan importante como en este
caso referido a la prestación de servicios funerarios a previsión.
La gerencia de una institución implica un esquema lógico de acción que
tiene como finalidad conseguir el logro de los objetivos con la máxima
eficiencia y efectividad, en ella se establecen fases conectadas entre si, que
en conjunto conforman un proceso en el cual subyace la planificación, la
organización, la coordinación, el control y la evaluación.
La dirección de cualquier empresa tal como lo establece López (1998)
en el manual del director, supone conocimientos acerca del manejo de
recursos materiales y técnicos, del personal directivo, técnico, administrativo,
obrero así como clientes y proveedores, para integrar armoniosamente
esfuerzos en la elección y consecución de los objetivos propuestos ya que
las condiciones actuales del entorno en términos de tecnología, demandas
del mercado y la severa crisis financiera, política y social que viven muchos
8
países, requieren de gerentes expertos, competentes, de visión prospectiva,
capaces de asumir los retos derivados de la globalización y la competitividad.
Ya no es posible mejorar las pequeñas, medianas o grandes empresas
por inspiración, por viejas recetas o por ensayo y error, tal como lo indica
Granell (2000).
En este sentido, Naím (1996) refiere que las empresas durante las
últimas dos décadas se han caracterizado entre otras cosas por ser
empresas muy jóvenes, algunas de las cuales no rebasan la segunda
generación de propietarios, manejadas con criterios empíricos, retrasadas
desde el punto de vista de los recursos tecnológicos, enigmáticamente
rentables, endeudadas sin poder predecir hasta cuanto, poco diversificadas,
lo cual las lleva a desaparecer casi al mismo tiempo como se conforman.
Es evidente entonces, que el fracaso empresarial es el resultado de un
complejo económico en el que interactúan múltiples factores, tanto de
carácter interno como externo tales como: la demografía empresarial, los
mercados financieros, la estructura cambiantes de los mercados productivos,
la estrategia de la empresa, el mercado laboral o la política económica de la
administración entre otros, son factores importantes para evaluar la dinámica
que experimentará una empresa a mediano y largo plazo.
De esta forma, se considera relevante identificar y analizar aquellos
factores determinantes de la insolvencia y del fracaso empresarial, para
mejorar y proponer nuevos sistemas de información que permitan detectar
con suficiente antelación situaciones específicas de riesgo, objetivos básicos
9
en la política estratégica de cualquier empresa. La antelación en las medidas
posibilitará la toma de posiciones en orden a minimizar el riesgo futuro de
crisis empresariales.
Constantemente se observa como gran parte de las empresas
venezolanas operan con criterios estratégicos deficientes, la mayoría de las
veces los diferentes niveles actúan en disonancia y en ciertos momentos
hasta en contraposición, lo que hace más difícil y hasta inalcanzable los
objetivos organizacionales. La principal deficiencia según Granell (2000)
ocurre en la planeación a mediano y largo plazo; se toman decisiones sobre
la marcha sin análisis previo de las variables internas y externas; la misión y
objetivos muchas veces son ignorados y aún desconocidos, no hay
estrategias, no hay políticas o estas no están claramente definidas, esto
hace que se desvirtúe el papel de la alta gerencia en cuanto a la dedicación
para que la empresa sea efectiva.
De igual modo en el país el poder adquisitivo ha venido disminuyendo
considerablemente, el cual ha desembocado en la utilización de nuevas
técnicas de mercadeo, donde el empresario a razón de hacer posible su
penetración en el mercado, hace llegar a los consumidores nuevas
modalidades para la adquisición de bienes y servicios a futuro, tratando de
crear una nueva cultura del consumo, la cual consiste en cancelar
anticipadamente los bienes y servicios; estos se obtendrán con la finalidad de
disminuir las erogaciones de altas sumas de dinero al momento de ameritar
la solicitud del servicio ante la pérdida de la vida.
10
De esta manera, la adquisición de bienes y servicios a previsión, se
plantean como una alternativa a las clases de menos recursos con la
finalidad de obtener productos o servicios que de otra forma serían
accesibles sólo a las clases medias y altas.
En la actualidad, esta modalidad ha llegado a todos los sectores
económicos, por lo que hoy en día se adquieren medicamentos, servicios
médicos de emergencias, vehículos, fosas en cementerios, servicios
funerarios, entre otros. Bajo estas condiciones, es así como nace Servicios
Complementarios, C.A. (SERCOMPRECA) empresa dedicada a la prestación
de servicios funerarios a previsión con la convicción de llegar a todos los
estratos sociales, ofreciendo un servicio de calidad, creando conciencia en la
comunidad de la importancia de estar prevenido para un acontecimiento que
sin lugar a dudas ocurrirá, como lo es la pérdida de la vida.
La contratación de estos servicios se realiza bajo una modalidad de
pago a través de cuotas, en situaciones donde el cliente no requiere de forma
inmediata la utilización del servicio, ocasión que amerita un mínimo de cuotas
límites a cancelar, de forma tal que, una vez que el cliente haya adquirido
estos servicios podrá utilizarlos años después, sin que esto le genere
indexación alguna por diferencias de precios a cancelar; permitiéndole al
cliente congelar el precio del servicio, y garantizará la tranquilidad para él y
su familia. Esto se revierte para la empresa en diferencias de costos
representativos, asumiendo un alto riesgo financiero que pudiera mermar sus
utilidades presente, además de una gran incertidumbre sobre sus futuros
11
costos, en una economía con características de estancamiento y niveles de
inflación variantes.
La situación anteriormente descrita coloca a la empresa
SERCOMPRECA en constante alerta, y obliga a la gerencia a establecer
objetivos bien definidos compaginados con las políticas, planes y
procedimientos que contrarresten los efectos mencionados anteriormente
con absoluto control de sus costos, un buen aprovechamiento de sus
oportunidades en el mercado y la aplicación de políticas de inversión bien
orientadas.
Según información suministrada por la gerencia de
SERCOMPRECA, las políticas sobre la prestación de servicios a previsión
están claramente definidas, más sin embargo, su aplicación deja mucho que
desear, presentándose constantemente casos de pérdidas por servicios
prestados cuyos saldos pendientes se hacen incobrables, habiendo incurrido
la empresa en los costos operativos para la prestación del servicio, situación
que se agrava en un país donde los trámites judiciales son por demás
complejos y lentos.
Desde esta perspectiva, la eficiencia de la gestión administrativa viene
a jugar un papel muy importante, a los fines de mantener niveles de utilidad
razonables, que le permita seguir cubriendo sus compromisos con los
clientes a través del adecuado control de sus costos operativos, con la mejor
utilización de sus recursos evitando que estos sean desperdiciados o
desviados.
12
Por lo antes expuesto, se plantea la siguiente investigación con el
propósito de evaluar la gestión en la prestación de servicios a previsión que
ofrece la empresa, para determinar hasta que punto las políticas actuales
que guían el funcionamiento de la misma se adecuan a sus requerimientos
para seguir funcionando en el entorno cambiante al cual está expuesta, con
el fin de optimizar sus recursos en términos de eficiencia, y de esta manera
garantizar su permanencia en el mercado y lograr el mejor rendimiento de su
inversión.
Ante los señalamientos anteriores se hace necesario dar respuesta a
las siguientes interrogantes, las cuales pretenden avalar la realización de
este estudio:
¿Cuales son las características primordiales de los procesos
administrativos de la empresa?
¿Qué tan efectivos son los procesos de dirección de la empresa?
¿Está siendo eficiente la gestión de la empresa?
En razón a estas interrogantes se formula el problema a investigar de la
siguiente manera:
¿Cuál será la eficacia de la gestión administrativa de la empresa?
Objetivos de la Investigación
Para dar respuesta a la pregunta básica de investigación se plantean
los siguientes objetivos a lograr.
13
Objetivo General
Evaluar la calidad de los procesos y la efectividad de la gestión
administrativa en la prestación de los servicios funerarios a previsión en la
empresa Sercompreca.
Objetivos Específicos
Establecer la calidad de los procesos administrativos referidos a la
prestación de los servicios funerarios a previsión de la empresa
Sercompreca.
Establecer la efectividad de los procesos de gestión administrativas
referidas a la prestación de los servicios funerarios a previsión de la empresa
Sercompreca.
Relacionar la calidad de los procesos administrativos y la efectividad de
la gestión referidos a la prestación de los servicios funerarios a previsión de
la empresa Sercompreca.
Justificación de la Investigación
Debido a la demanda existente del mercado de aumentar la
competitividad, se hace necesario que la evaluación y el control se
intensifiquen en pro del incremento de la productividad, pues ya no se cuenta
con la abundancia y fácil accesibilidad de recursos del pasado.
14
Cualquier organización consciente del rápido crecimiento y
diversificación de sus funciones requiere de un perfeccionamiento de los
sistemas de evaluación administrativa, a través de un análisis continuo,
adecuado a la inestabilidad económica y a los cambios gubernamentales, de
forma tal que pueda incrementar la rentabilidad y garantizar su sano
crecimiento, lo cual sólo puede lograrse a través de estrategias claras y bien
orientadas, que lleguen a todos los niveles de la organización para el logro
de los objetivos de la empresa.
Dentro de la empresa, la gestión administrativa del servicio, tiene
primordial importancia, ya que el mayor porcentaje de los costos operativos
de estas empresas corresponde al momento en que se presta el servicio,
desde la venta del mismo hasta que este se presta.
A su vez el estudio es importante al permitir a la gerencia evaluar sus
políticas, planes y procedimientos para poder plantearse mejoras y cambios
significativos en sus procesos u operaciones y el consecuente logro de
mayor efectividad organizativa.
En un entorno caracterizado por un mercado de mucha competencia y
un galopante proceso inflacionario es obligante el desarrollo de estrategias
de prestación de servicios que tenga soporte sobre un análisis objetivo de los
factores internos y externos que incluyen en este proceso, lo cual permitirá
tomar decisiones más convenientes a los intereses organizacionales.
La presente investigación pretende demostrar la importancia del estudio
de la gestión de los procesos, a través de la optimización en el uso de los
15
recursos y la eliminación de desperdicios en vías a la consecución de los
objetivos propuestos, esto obliga al análisis de los procesos a fin de detectar
situaciones desfavorables dentro de ellos, tomar acciones para corregirlas y
evaluar el efecto inducido por las acciones tomadas, a fin de volver
nuevamente al análisis y detección de situaciones desfavorables, que al
atacarse permitan que el proceso siga mejorando.
La investigación es importante porque aporta un recurso bibliográfico a
futuros investigadores de los elementos de los procesos administrativos y la
gestión, ya que se generaron inquietudes acerca de la inestabilidad de los
negocios en situaciones de crisis, donde se requiere una administración
efectiva.
A su vez la importancia de efectuar una evaluación de la gestión radica
en el hecho que a través del estudio se logre conocer el grado de eficiencia
de la administración de las actividades y recursos, contribuyendo así a
ejercer un mejor control. Al mismo tiempo, incrementaría la eficiencia en el
manejo de los recursos.
De igual modo los resultados de esta investigación se harán extensivos
a otras empresas cuyo funcionamiento sea similar a la descrita
anteriormente.
Delimitación de la investigación
A través de esta investigación se evaluó la gestión administrativa en la
prestación de servicios funerarios a previsión a través del análisis de sus
16
políticas, planes y procedimientos, logrando medir la efectividad organizativa.
La misma se llevó a cabo en la empresa de servicios funerarios a previsión
SERCOMPRECA ubicada en la ciudad de Maracaibo en el Estado Zulia.
El presente estudio tomó como unidades de información las gerencias
administrativas, gerencia general y gerencia de operaciones del proceso de
prestación del servicio, además de algunos empleados que directamente se
involucran en el proceso de prestación de servicios.
Para levar a cabo la investigación se empleó aproximadamente un
lapso de ocho (08) meses que van desde marzo hasta octubre del año dos
mil dos.
No se pretende formular ni aplicar indicadores de gestión, a su vez solo
se considerarán como criterios de evaluación de la gestión la eficiencia y la
eficacia.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Este aspecto está referido a las teorías inherentes a la temática
planteada, las mismas permitieron construir un cuerpo de ideas que le dieron
consistencia conceptual al tema en cuestión. De allí que su función es la de
organizar y precisar las ideas y conceptos contenidos en el planteamiento.
17
Para tal fin se realizó la revisión de material bibliográfico, tesis de
grado y otras investigaciones relacionadas con las variables de estudio,
iniciando con los antecedentes de la variable calidad de los proceso
administrativos y luego se trabajará con los antecedentes de la variable
efectividad de la gestión administrativa.
Antecedentes de la Investigación
Si bien es cierto que en los últimos años se han realizado numerosos
estudios referidos a la gerencia de empresas en el país, no todos están a la
disposición del público en los diferentes centros de documentación.
No obstante se pueden citar unos estudios realizados por otros
investigadores que permitirán relacionar, indagar y recolectar
información acerca de las variables a estudiar en profundidad en este
trabajo.
En primer lugar se consultó un estudio sobre la evaluación de la gestión
del financiamiento del instituto de crédito agrícola y pecuario presentado por
Granados y Guerra (1993) en esta investigación se analizó el origen de los
créditos, enfatizando en los acontecimientos históricos, las formas y
entidades financieras que le precedieron y en segundo lugar se rescatan y
analizan los criterios de evaluación empleados por el ICAP en su
autoevaluación y por otras empresas externas.
Hostos de Cajías, y Cajías (1995) presentan un diagnóstico de la
gestión de procura de Materiales para proyectos de inversión en la refinería
18
Cardón, en el cual se evalúa a la organización de materiales y equipos,
dentro del enfoque de planificación estratégica, analizando a la vez los
procesos involucrados mediante el uso de herramientas de calidad total, a fin
de identificar y proponer la ejecución de alternativas viables que le permitan
garantizar la prestación de un óptimo servicio de procura de materiales para
proyectos.
Polanco (1999), denominó su estudio “Modelo de Supervisión
Pedagógica como Alternativa para Optimizar la Calidad de la Educación”. El
objetivo de este trabajo, se centró en la conformación de un modelo de
supervisión pedagógica dirigido a las escuelas básicas del Municipio
Autónomo Cabimas, como una alternativa que conduzca hacia el
mejoramiento de la calidad educativa.
En tal sentido, se reflejó la necesidad de implementar en el modelo
acciones estratégicas de supervisión y gerentes en áreas de su
perfeccionamiento, donde se reivindique el acento pedagógico como una
clave para mejorar la eficiencia escolar, y por ende, la calidad de la
educación.
Polanco Rodríguez (1999), llevó a cabo un estudio titulado “Gerencia
Educativa y Optimización del Funcionamiento de los Procesos
Administrativos en las Instituciones Preescolares”. Como trabajo especial de
grado.
El objetivo principal de esta investigación, consistió en determinar la
incidencia que tiene la gerencia educativa en el funcionamiento de los
19
procesos administrativos de las empresas preescolares de la Parroquia
Idelfonso Vásquez, Coquivacoa y Juana de Ávila, del Sector No. 1 del
Municipio Autónomo Maracaibo. Las teorías que fundamentaron esta
investigación fueron la teoría de los sistemas, junto a Likert, las situacionales
Hersey y Blanchard, los estilos de liderazgo, estableciendo los conceptos y
características de la variable gerencia educativa y procesos administrativos.
En cuanto a la metodología utilizada es de tipo descriptiva correlacional,
con un diseño no experimental y transversal. La población es de 55 directivos
y 167 docentes.
La técnica utilizada fue la encuesta, mediante la aplicación de dos
cuestionarios, uno dirigido a Directivos y el otro a los Docentes, las cuales
fueron validadas y sometidas a la confiabilidad, utilizando la distribución de
frecuencias y análisis de la media para analizar los indicadores de las
variables, así como se estableció la correlación de Pearson para verificar la
relación entre las variables de estudio.
En cuanto a los procesos administrativos se constató que la
planificación, organización y control se llevan a cabo de forma satisfactoria
pero la dirección y la evaluación presentan dificultades que afectan la
comunicación, las relaciones humanas y la toma de decisiones que se gesta
en las empresas preescolares.
Las conclusiones obtenidas permitieron determinar que existe una
incidencia de la gerencia educativa con los procesos administrativos,
estableciéndose una relación moderadamente alta entre las dos
20
variables.
Borjas (2001), realizó un estudio denominado “Perfil del Gerente
Educativo en la Aplicación de Nuevos Paradigmas y Tecnologías
Educativas”. El propósito de esta investigación fue determinar el perfil del
gerente educativo en la aplicación de nuevos paradigmas y tecnologías
educativas con la finalidad de identificar las características del perfil deseable
para el gerente dentro de los nuevos paradigmas y tecnologías educativas,
detectar el nivel de participación de los gerentes en relación con los nuevos
paradigmas y tecnologías educativas.
Los resultados fueron presentados en tablas y gráficos de barra. Por tal
motivo se plantea el diseño de unos lineamientos operativos que permitan
orientar el perfil de gerente educativo, con el fin de atender los nuevos
paradigmas y tecnologías educativas en las Escuelas Básicas del Municipio
Cabimas.
Pérez (2001), cuya tesis “El Gerente Educativo y su Comunidad en una
Organización Inteligente”. Fue presentada para optar al título de Especialista
en Educación. Mención Gerencia Educativa. Refirió que los principios
gerenciales dentro de las empresas educativas cumplen un papel relevante
en las transformaciones que demanda el entorno para lograr conformar una
organización inteligente; siendo éste el propósito de este estudio.
Se tomaron las funciones de administrador, emprendedor e integrador
como primordiales para la acción de un buen gerente, basado en las
disciplinas de una organización inteligente como son: Dominio personal,
21
construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y el
pensamiento sistémico. Además se fundamentó en los tipos de organización
de acuerdo a sus procesos organizacionales y la empresa que aprende.
El marco metodológico se centró en el análisis crítico sobre la teoría,
concepciones y propuestas en el área de especialidad.
Se concluyó con una reflexión sobre el papel del gerente educativo y la
participación de la comunidad educativa que se necesitan en las
organizaciones inteligentes, ya que por medio de ellas se pueden crear
acciones que permitan mejorar la calidad educativa y así garantizar el
óptimo funcionamiento de la educación. Los resultados indican que esta
concepción del sistema educativo requiere de un líder con un nuevo estilo y
nuevas funciones, que le permitan a su personal compartir sus ideas y
cambiar de aptitudes en el quehacer educativo, clarificar su visión de la
educación y mejorar todos los procesos inherentes al sistema.
Los trabajos mencionados anteriormente se relacionaron con la
presente investigación en el sentido de perseguir la evaluación de la gestión
de un área que para cada una de las entidades mencionada resultan de
suma importancia, ya que determinarán la posición de la misma en el
mercado. Se busca efectuar un diagnóstico general de la empresa que
conlleve a comprender la complejidad del análisis del desempeño gerencial.
22
Fundamentación Teórica
La Organización como Sistema
Hampton (1990), concibe una organización como un arreglo sistemático
de personas y tecnologías con la intención de lograr algún propósito.
Ciertamente, toda organización contiene tres partes básicas: personas,
tareas y administración. Siempre que se coordinan las personas para lograr
algún objetivo, se crea una organización. El trabajo implicado en la
combinación y dirección del uso de los mismos recursos para propósitos
específicos, se denomina administración.
Como acaba de notarse, la administración incluye planeación,
organización, dirección y control. Es obvio que el trabajo administrativo
incluye interrelacionar tecnología, personas y recursos en un esfuerzo
por lograr el desempeño de las tareas y la satisfacción de las
personas. Para Barnard (1996), la organización constituye un sistema de
actividades concientemente coordinadas de dos o mas personas. La
cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización solamente existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a contribuir con acción, con miras a
cumplir un propósito común.
Las contribuciones de cada participante en la organización varían
enormemente en función, no solo de las diferencias individuales existentes
entre ellas, sino también de los sistemas de recompensas y retribuciones
23
aplicadas por la organización.
Para Fagen (1973), citado por French y Bell (1993) un sistema es un
conjunto de atributos junto con las relaciones entre los mismos y además las
relaciones entre sus atributos. Mientras que Johnson, Kast y Rosenzweig
(1993) consideran como sistema un todo complejo y organizado, es decir
una reunión o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo y
unitario. Livergoed (1991) ve en sistema el significado de coherencia entre
varios elementos.
Se deduce de los anteriores planteamientos que, un sistema es, por
definición un conjunto de partes u órganos interdependientes que
interactúan. Son por tanto, inherentes al concepto de sistema: independencia
entre las partes, interacción entre ellas, globalidad de las formas. Así una
persona, un grupo, un departamento dentro de una organización, una
empresa, una comunidad, un país son sistemas, pues se componen de
órganos o partes que deben funcionar coordinada e integradamente.
Todo sistema orgánico se compone de órganos que deben actuar en
armonía para el desempeño de una función o finalidad. Las características de
esta función y el papel de cada órgano componente, para la realización de la
finalidad del sistema determina el tipo, grado y complejidad de la
interdependencia entre las partes y el todo.
Estos argumentos hablan por sí solos de elementos básicos de
un sistema; son: entrada o insumos; procesos o transformaciones,
salida o resultados; a su vez los elementos que lo rodean guardan
24
una estrecha relación; él y el universo vienen a constituir su entorno.
De acuerdo a la relación sistema-entorno, se puede afirmar que los
sistemas son abiertos y cerrados.
Como establecen Katz y Kahn (1990) la teoría de sistemas abiertos le
da énfasis a la relación intima entre la estructura social y el medio que la
apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronaría en
breve.
En consecuencia, las empresas u organizaciones son sistemas
abiertos; y como tal están constituidos por una cadena de insumos-
transformaciones-resultados; o sea representan una transacción con el
medio externo. De modo detallado se muestra en la figura No. 1.
Figura 1. Sistema Abierto: Transacción Organización x Medio
Prev i s i ónP l a n e a c i ó nCoo rd i nac i ónC o n t r o l
I n fo rmac iónComun icac ión
M i s i ó n x D e m a n d a sEs t ra teg ia de T ransacc ión
M é t o d o s x R e c u r s o sDi fe renc iac ión o Espec ia l i zac ión
Mecan i smos de I n te racc ión
Est ruc turaFunc iones y Pape les
G e r e n c i a
Admin i s t rac ión
Po l í t i casD i rec t r i cesM é t o d o s
Proced im ien tosN o r m a sP r o g r a m a sT a r e a sAc t i v i dadesD e s e m p e ñ o s
R e s p u e s t a s
R e s u l t a d o s
P r o d u c t o s
S e r v i c i o s
I m á g e n e s
O p o r t u n i d a d e s
D e m a n d a s
R e c u r s o s(Energ ía )
F i n a n c i e r o sTecnologíaH u m a n o sMa te r i a l esIn fo rmac iona les
T rans fo rmac ionesde Energ ía
(Ut i l i zac ión de Recursos)
I n s u m o sd e l
M e d i o
R e s u l t a d opara e lMedio
EntropíaP é r d i d a s , D e s g a s t e s
Fr icc iones, Desperd ic io
Ret roa l imen tac ión acerca de Sa lud
25
Los aspectos observados en esta figura explican el funcionamiento de
las organizaciones:
a) Los tipos usuales de insumos del medio externo: demanda,
presiones, oportunidades, recursos o “energía” (financieros, tecnológicos,
humanos, materiales, informaciones).
b) Las transformaciones caracterizadas como procesos de
administración o uso de los diversos recursos necesarios a la organización.
c) Los resultados para el medio exterior: Respuestas o resultados,
productos, servicios, imágenes.
d) Entropía: Perdidas, desgastes, fricciones, desperdicios que ocurren
durante los procesos de uso o transferencia de los recursos (Faría 1991).
En virtud de lo antes referido, se expresa que las limitaciones para
alcanzar objetivos humanos no son la capacidad intelectual o de fuerza, sino
la habilidad para trabajar eficazmente con otros. La influencia de las
organizaciones sobre la vida de los individuos, es fundamental: la manera
como viven, como se visten, sus valores, sus expectativas y convicciones,
son profundamente influenciadas por las organizaciones y viceversa, estas
también son influidas por las maneras de pensar y sentir de sus integrantes.
Paralelamente a estas consideraciones, Haas y Drabek (1998) conciben
una organización como un sistema discernible de interacción relativamente
permanente y complejo, esto supone que las organizaciones son algo mas
que simplemente la suma de sus partes individuales; sus características
dependen del todo y relaciones entre el todo y su ambiente.
26
Las organizaciones como sistemas extremadamente complejos, son
presentadas por Argyris (1989), al argumentar que cuando son observadas
atentamente, ellas revelan compuestos de actividades humanas en diversos
modelos de análisis: personalidad, pequeños grupos, intergrupos, normas,
valores, actitudes; todo eso existe sobre un patrón complejo y
multidimensional.
Es precisamente esa complejidad la que, constituye la base de la
comprensión de los fenómenos: administración o uso de los diversos
recursos necesarios en la organización.
De aquí que se encuentre una base crítica para identificar sistemas
sociales a través de sus relaciones con la fuente de energía para su
manutención. El esfuerzo y la motivación de los seres humanos constituyen
la principal fuente de conservación de casi todas las estructuras sociales la
función de “procesamiento o transformación” de insumos de producción para
que proporcione los resultados deseados, se ejerce también a través de las
actividades de personas organizadas con ese fin.
Tavistock (1986, citado por Chiavenato, 2001) concibe la organización
como un proceso sistémico de transformación, una vez que se involucran los
recursos. De ese modo fue concebido este modelo socio técnico, propuesto
inicialmente por sociólogos y psicólogos del Instituto Tavistock de Londres.
Trist y colaboradores (1984, citados por Chiavenato, 2000), afirman que toda
organización consiste en una combinación administrada de tecnología y de
un sistema social, de tal forma que ambos se encuentran en interrelación
27
recíproca.
Además de ser concebidos como un sistema abierto en interrelación
constante con su ambiente, la organización es estructurada como un sistema
socio-técnico, constituida a su vez, por tres subsistemas o elementos
principales, son los siguientes:
a) El subsistema técnico de tareas, incluye el flujo de trabajo, la
tecnología usada, los papeles requeridos por la tarea, recursos,
procedimientos, metodologías.
El subsistema técnico integra las variables tecnológicas con sus
procesos. Flujo de trabajo mantiene la dinámica insumos-procesos-
productos, exige que se le asignen recursos y actividades que están
relacionadas solo directamente con la emisión social de la organización. El
flujo de trabajo comprende medidas de producción y eficiencia para
garantizar la calidad del producto deseado por los clientes de la organización
(Gibson, 1997).
La tecnología es una fuente obvia de cambios organizacionales, tiene
que ver con los conocimientos, los métodos y la maquinaria utilizada para
producir los bienes y servicios de la organización. Su elección está
relacionada no solo con el tipo de insumo que procesa la empresa, sino
también con el procedimiento que se va a retomar del ambiente.
La característica tecnológica que es pertinente para la organización en
un grado de rutina implica ejecutar las mismas acciones cada vez que la
persona actúa sobre el objeto o insumo.
28
La tecnología no rutinaria ocurre cuando no se puede ejecutar la
misma acción cada vez que la persona actúa sobre el objeto o
insumo.
Para el desarrollo de nuevos productos se requiere de nuevos
conocimientos o tecnologías. En tal sentido el éxito de una organización
depende de sus respuestas a las estrategias competitivas dominantes. Con
tecnologías nuevas, los problemas típicamente también son nuevos. Los
cambios también brindan un medio para mejorar la tecnología
existente. Por regla general; el tipo de tecnología que se usa en una
organización se considera más como una limitación que como un estimulo
para el cambio y como ejemplo: el cambio en el diseño de trabajo muchas
veces esta restringido por la tecnología en juego (Gibson, 1997).
Las tareas corresponden a la fracción de trabajo u operaciones
específicas, que se deben efectuar en todos los niveles organizacionales
para la acción concreta de los objetivos y metas de un proceso gradual y
sistemático.
b) El subsistema gerencial o administrativo, incluye la estructura
organizacional, las políticas, las reglas, el sistema de recompensas y
sanciones, los procesos seguidos para la toma de decisiones y otros
elementos que facilitan los procesos administrativos: productividad,
eficiencia, rendimiento, pérdidas, información.
En el subsistema gerencial, la administración organizacional es
responsable por el desarrollo de la organización y de sus procesos
29
decisorios. Entre sus componentes las políticas, son guías generales y
permanentes que se formulan cuando la gerencia quiere poner en orden una
vez alguna situación indeseable, esto quiere decir que deben ser revisadas
para que no tiendan a hacerse obsoletas. Las políticas son soluciones
corporativas que están centradas en las conductas, en los grupos orientados
hacia los procesos. (Sachse, 1990).
Las reglas, constituyen las prescripciones o los estándares que
comparten todos los miembros del grupo; Se pueden formular respecto a
situaciones significantes para el funcionamiento de la organización y su
cumplimiento está altamente vinculado con las variables: Personalidad,
estímulos, factores situaciones y relaciones intergrupales (Gibson, 1997).
Sistema de recompensas: las recompensas tienen efectos
importantes sobre la conducta y el desempeño. Las formas y el momento
para distribuir las recompensas son aspectos que enfrentan a diario los
gerentes.
Para atraer a las personas a que ingresen a la organización para que
otras sigan en su puesto y sean motivadas a lograr altos niveles de
desempeño, los gerentes recompensan a sus empleados. Éstas pueden ser
de dos categorías: extrínsecas e intrínsecas.
Las extrínsecas son externas al puesto e incluyen ascensos, equipos, y
mejores instalaciones para el trabajo, remuneraciones, beneficios adicionales
y recibir el reconocimiento de un superior. Las recompensas intrínsecas
están relacionadas de modo directo con la ejecución del trabajo, son las que
30
pueden responder a la responsabilidad, enfrentarse a retos, obtener logros
valiosos en el puesto; pueden ser más “potentes” que un programa de
recompensas extrínsecas.
Al revisar el desempeño, en el contexto de las recompensas, el
reconocimiento, por parte del gerente puede incluir un elogio, expresiones de
exaltación por un trabajo bien hecho, importancia personal, asignarle un
trabajo bien agradable o un ambiente bien agradable, premios especiales,
asignarle una responsabilidad muy importante para la organización. El hecho
de obtener buenas recompensas conduce a elevados niveles de satisfacción.
Toma de decisiones: este proceso está presente en casi todo lo que
hacen los administradores, como lo señala la teoría de administración,
supone racionalidad.
Existen cuatro cualidades importantes para una buena toma de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidad cuantitativa. Los
grupos que al igual que los individuos toman decisiones. Mediante la
integración óptima de factores conductuales y estructurales, la administración
puede incrementar la posibilidad de decisión de alta calidad.
Ejemplo: la ubicación de individuos en empleos compatibles implica que
sus motivaciones y aptitudes se adapten a los requisitos y destrezas del
puesto. Las decisiones corporativas se pueden perfeccionar con la técnica
del Grupo Nominal –TGN– ya que permite la comunicación directa en todos
los participantes y todos tienen iguales oportunidades de decisión. (Gibson
1997).
31
Elementos de rendimiento: tienen que ver con las medidas de
comportamiento y las medidas de rendimiento en el tiempo; ente ellas
influyen la organización del trabajo, énfasis en los recursos humanos,
coordinación entre unidades, la descripción de puestos y claridad de trabajo,
planificación, control, supervisión, retroalimentación, delegación de autoridad,
oportunidades de entrenamiento, equipos de trabajo y motivación para el
trabajo, identidad con la tarea (Denision 1991).
c) El subsistema psico-social (humano o personal-cultural) está
relacionado primeramente con la cultura organizacional, con los valores, las
normas y la satisfacción de las necesidades personales, la organización
informal, el nivel motivacional de los miembros, comunicación y otras
actividades individuales.
Valores profesionales: Para Spranger (1990, citado por Sibson,
1997), los valores se definen como “la constitución de aficiones,
antipatías, puntos de vista, inclinaciones interiores, juicios racionales e
irracionales, prejuicios y normas de asociación que determinan la manera
en que una persona concibe el mundo”.
Tratándose de valores profesionales, las orientaciones valorativas que
tienen los administradores están implícitas en el comportamiento.
La forma como ellos planifican, organizan y controlan el
comportamiento del grupo, del individuo y de la organización, refleja
forzosamente sus valores. Los sistemas de valores permitirán todo, desde el
diseño, estructuras, procesos de la organización hasta los estilos particulares
32
de liderazgo y la evaluación del desempeño de los subordinados.
Las organizaciones contemporáneas parecen capaces de acomodar
valores sociales y humanísticos entre trabajadores. Las deficiencias en la
manera en que los administradores se abocan al desempeño son resultado
de diferencias de valores y las demandas ambientales (Gibson, 1997).
Satisfacción de Necesidades: las variables organizacionales influyen
en el proceso motivacional, como por ejemplo: el diseño del puesto, el
alcance del control, el estilo del jefe, las afiliaciones grupales de las personas
y la tecnología. La conducta y el desempeño están en gran parte bajo la
influencia de tales factores. La satisfacción significa generalmente la
complacencia por haber experimentado diversas actividades y
recompensas.
Relaciones Interpersonales: Para el eficiente funcionamiento
organizacional es básico integrar las actividades internas de la organización
a las demandas del medio técnico y a las partes que la constituyen; esta
integración fluye a través de los límites internos, de un individuo a otro y de
un grupo a otro; todas estas relaciones están condicionadas por un sistema
de comunicación abierto y flexible, así como por la viabilidad de las políticas
institucionales.
Entre sus ventajas están el estimular la confianza mutua y la empatía
entre todo el personal (Gibson, 1997).
Expectativas: El valor del sistema humano es uno de los retos
más pertinentes para el éxito de la gestión organizacional; en este
33
sentido Likert y Ouchi (1978, citados por Armstrong, 1991), caracterizan
dicho valor cuando empiezan a encontrar la relación entre el conjunto
interno de normas que gobiernan en la organización y el rendimiento del
personal.
Resulta claro que ningún enfoque es perfecto cuando se trata de
satisfacer expectativas en la gente, debido a que cada uno de ellos tiene sus
puntos débiles y fuertes, existe el convencimiento fundamental de las
expectativas, tienen que ver con el interés personal donde cada individuo
busca maximizar su satisfacción esperada.
Vroom (1982, citado por Chiavenato, 2000), en su teoría de las
expectativas, considera a la persona y al ambiente; Para ello el gerente debe
determinar qué es importante para el empleado, identificar qué desempeño
se desea, establecer niveles de desempeño desafiantes y alcanzables,
asegurarse de que los cambios en resultados son suficientemente grandes,
para motivar conductas significativas.
Las expectativas dependen de las relaciones entre esfuerzo-
desempeño y recompensa, el líder orientado hacia el logro establece metas
retadoras, espera que los subalternos se desempeñen al más alto nivel y
busca continuamente su progreso.
En el sistema gerencial, la administración organizacional es
responsable por el desarrollo de la organización y de sus procesos
decisorios. Ver figura No. 2. En la Figura No. 2, se observa que el subsistema
gerencial (círculo 1) influye y es influido por el subsistema técnico, la
34
administración le define los objetivos, en relación por su nivel de tecnología.
Por su lado, el subsistema técnico (círculo 2) es responsable del flujo de
información técnica necesaria para el alcance de los objetivos
organizacionales, así como el nivel de dirección y de control, y dar mayor
énfasis al desarrollo de habilidades comportamentales.
Este Modelo de Sistema Abierto, definido inicialmente por Trist (1984,
citado por Chiavenato, 2000), considera que cualquier organización importa
varias cosas a partir del medio ambiente (entrada) y utiliza esas im-
portaciones en ciertos procesos de conversión, entonces exporta productos o
servicios (salidas). Las importaciones están constituidas por información
sobre el medio ambiente, sobre las materias primas, sobre los recursos y
sobre las personas involucradas en la conversión de algo que debe ser
exportado y que cumple ciertas exigencias del medio ambiente.
En concordancia con el autor anterior, Margerlies (1989, citado por
Chiavenato, 2000), afirma que es la interacción entre estos tres sistemas, lo
que produce el comportamiento y las relaciones que afectan el resultado
organizacional, o sea, la eficacia del sistema.
Figura 2. Sistema Socio técnico
A d m i n i s t r a c i ó nO r g a n i z a c i o n a l
3
S i s t e m a G e r e n c i a l
2
R e l a c i o n e sd e t a r e a s
D e s e m p e ñ od e t a r e a s
R i e s g oC o m p l e j i d a d
I n c e r t i d u m b r eC i e n c i a sC o m p o r t a m e n t a l e s
C o n c e p t o d es i s t e m a s
P r o c e s o s d e t a r e a sS i s t e m a
P s i c o - S o c i a lS i s t e m aT é c n i c o
35
Este Modelo Socio técnico se adecua a la teoría sobre las Ciencias del
Comportamiento, cuyo precursor más importante fue Abraham Maslow; los
seguidores de su labor inicial fueron Herzberg, Mc Gregor y Likert, cuya
aportación fue trascendental. La ideología de este enfoque sobre las
organizaciones se basa fundamentalmente en los principios de sociología y
da especial atención a los grupos; en la relación existente entre ellos
y en la imperiosa necesidad de crear un sistema por completo
integrado.
Según Scalan (1998), algunos de los principales colaboradores de esta
teoría han sido los expertos en sistema sociales, entre ellos: Chester
Barnard, Edgar Schein, Cris Warren Bennis. El mismo autor refiere que, a
partir de lo antes mencionado, algunas de las ideas más específicas que han
surgido de la investigación del comportamiento son:
a) El elemento humano es el factor determinante en el éxito o fracaso,
en el logro de los objetivos de una organización.
b) En la actualidad todo ejecutivo debe estar absolutamente capacitado
en los principios y conceptos de la administración.
c) La organización debe propiciar un ambiente en el cual el empleado
sienta que se le está brindando una oportunidad de satisfacer sus
necesidades.
36
d) La responsabilidad y el compromiso se logran por medio de la
participación del personal.
e) La labor de un individuo se debe planear de modo que tenga
significado y represente un incentivo personal.
El personal se debe sentir satisfecho de su trabajo y además
encontrar en el mismo una motivación.
f) Es preciso crear normas de supervisión que faciliten a la dirección la
tarea de ejercer cierto control con base a una filosofía positiva respecto al
personal y a su reacción ante el trabajo.
Por su parte, el enfoque de contingencia está centrado en el supuesto
de que la teoría de la administración determine las relaciones predecibles
entre situaciones, acciones y resultados. La teoría de contingencia tiene su
origen en 1920, cuando Mary Parker Follet, explicaba a los administradores
que su liderazgo y la dirección de sus subordinados ocasionaría menores
resentimientos y confusión, si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la
lógica, o la ley de la situación, y evitar un exceso o una carencia en la di-
rección de las personas (Stoner, 1989).
Luego de posteriores estudios en investigación organizacional, en la
década de 1970, tanto en Inglaterra como en Estados Unidos, el efecto
combinado fue un punto de vista situacional de la teoría administrativa, según
la cual la conveniencia del sistema de organización y administración
depende de la velocidad del cambio en el ambiente y la tecnología.
37
En este orden de ideas, Lawrence y Lorsh (1986), expresan que este
nuevo enfoque está en la idea de que el funcionamiento de las
organizaciones tiene que concordar con las demandas de su tarea, su
tecnología o su ambiente externo y con la necesidad de sus miembros, para
que sean efectivas.
Básicamente esta concepción está llevando al desarrollo de una teoría
de dependencia según la cual los procesos y estados internos de la or-
ganización dependen de los requisitos externos y las necesidades de sus
miembros.
Esta perspectiva ayuda a comprender tal interdependencia y esta
comprensión permite seleccionar las mejores formas de intervenir al ajustar
las partes (Hampton, 1929). Ver Figura No 3.
En consecuencia, la teoría de contingencia significa que se ha de tener
conciencia de la complejidad en cada situación y participar activamente en la
determinación de lo que más conviene en cada caso, ya que una técnica que
funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos.
Conforme a este enfoque la función del gerente consiste en identificar
cuáles técnicas, en determinada situación y en un momento o circunstancias
particulares, contribuirán a la obtención de metas administrativas. Por
ejemplo, cuando es preciso estimular a los empleados para que mejoren la
productividad, el científico de las ciencias del comportamiento creará una
atmósfera psicológicamente motivadora y recomendará lo contrario: el
enriquecimiento del trabajo.
38
En cambio, el gerente adiestrado en la teoría de contingencia
preguntará: ¿cuál método dará mejores resultados en este caso? Si los
trabajadores no están calificados y son escasas las oportunidades de
adiestramiento y también los recursos, la simplificación del trabajo quizás sea
la mejor solución. Un programa de enriquecimiento al trabajo posiblemente
seria una mejor opción en el caso de trabajadores calificados e impulsados
por el orgullo de sus habilidades.
Figura 3. Enfoque de Contingencia
Por tales razones, los partidarios de esta tendencia la consideran la
rama principal del pensamiento administrativo moderno.
Con relación a las teorías expuestas se complementa el sentido de las
empresas, en congruencia con el modelo de sistemas abiertos, al compartir
las características de entropía negativa: retroalimentación, homeostasis diná-
mica, diferenciación y equifinalidad.
La ley de la entropía negativa (Gerencia) establece que los sistemas
sobreviven y mantienen su orden interno característico, mientras importan del
Las acciones de laAdministracióndependen de
Características de lasituación para dar
Resultados de laorganización
39
sistema más energía de la que emplean en el proceso de transformación y
exportación.
El principio de la retroalimentación tiene nexos con el insumo de
información, que es un tipo especial de importación de energía, o una
especie de señal para el sistema, sobre las condiciones ambientales
existentes y sobre el funcionamiento de aquel en relación con su ambiente.
La retroalimentación de tal información permite que el sistema corrija su
mal funcionamiento o que realice cambios en el ambiente, con lo que
mantendrá su estado estable u homeostasis; este equilibrio es más dinámico
que estático. Los sistemas abiertos no están en descanso, sino que tienden a
la diferenciación y elaboración por la relación entre crecimiento y
supervivencia.
Por último, los caracteriza el principio de equifinalidad, debido a que los
sistemas pueden alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones
iniciales diferentes y por diferentes caminos de desarrollo (Hernández, 1991).
De acuerdo a estas características, el enfoque de sistemas trata de ver
a la organización como un sistema unificado que tiene propósitos y se
compone de partes relacionadas entre sí; da a la gerencia la visión
organizacional como un todo y como parte del ambiente externo, en este
caso la actividad de cualquier parte de la organización afecta el desen-
volvimiento de todas las demás partes.
El ambiente externo se compone de los elementos pertinentes a las
operaciones que están fuera de la organización; ello implica que no es una
40
entidad insuficiente o aislada, sino que intercambia recursos con el ambiente
externo y depende de él para su supervivencia.
Entre los recursos que las organizaciones toman de este ambiente
están los insumos o materias primas representadas por los empleados y
obreros con todas sus capacidades, potencialidades, necesidades e
intereses; los recursos financieros, didácticos y otros; el trabajo constituido
por las programaciones o planificaciones y la energía, que en este caso, es la
fuerza que estimula, motiva y activa los procesos, los transforma en bienes y
servicios, y los devuelve como productos (empleados/obreros y otro personal
transformados).
Teorías sobre Diseño Gerencial en las empresas
Las organizaciones formales se distinguen de los otros tipos de
sistemas sociales por el hecho de que se proyectan y diseñan procesos para
alcanzar objetivos. El propósito del diseño gerencial es el de proporcionar
condiciones que faciliten el alcance óptimo de los objetivos, limitando la
amplitud de las posibilidades del comportamiento de los miembros de la or-
ganización.
Hay diferencias entre el diseño planteado por la organización y el
deseado por el personal; corresponde a la gerencia con sus conocimientos y
habilidades técnicas y recursos, cubrir las demandas que plantea la
organización y las personas, en forma congruente.
41
Es también tarea de los administradores del sistema velar por la
transformación de los recursos de una manera efectiva y eficiente para
generar un producto o servicio calificado y/o de excelencia.
El diseño se basa en lo que Simón (1998) denomina “racionalidad
objetiva”, pues intenta optimizar el alcance de los objetivos relacionados con
su conocimiento actual o disponible acerca de las alternativas, y para ello
necesita de un sistema de información o de comunicación que penetre en
todo el proceso administrativo y vincule a la organización con su medio
ambiente, en el que se encuentran la mayoría de los demandantes, el cliente
por ejemplo, es prioritaria la consideración de éste, que constituye la razón
de la existencia de casi todas las organizaciones.
Mediante las comunicaciones se identifican las necesidades de los
clientes, lo que permite a las organizaciones ofrecer servicios acordes con
las mismas (Chiavenato 2000).
Koontz y O’Donnell (1997) afirman que un buen administrador debe
analizar constantemente el ambiente externo. Si bien es cierto que muchas
veces no podrá alterar estas fuerzas, no tiene más alternativa que responder
a ellas.
Esta exposición de motivos induce a la apreciación de la necesidad de
una práctica administrativa que, según señala Méndez (2000), será científica
en la medida en que se fundamente en las ciencias sociales y será
humanística en el sentido de que tiene como centro el desarrollo del propio
hombre.
42
El reto está en asimilar, criticar e integrar los aportes de las referidas
ciencias para así abordar integralmente el estudio y el diseño de las
organizaciones.
Al analizar la administración desde la óptica profesional y funcional,
representará un proceso social, psicológico, técnico y ambiental, por medio
del cual, los hombres ocupando determinadas posiciones dentro de la misma
y conjugando adecuadamente sus acciones y recursos (materiales, físicos y
financieros), así como tomando decisiones sobre las situaciones estables y
contingentes (externas e internas) alcanzan de manera eficaz, eficiente y
efectiva los fines y objetivos fijados acordados por ellos mismos.
Ahora bien, para que ese propósito (elaborar un producto o prestar un
servicio) tenga viabilidad y concreción en la propia realidad, lo más lógico es
darle proceder a cumplimiento a los procesos concatenados de la práctica
administrativa social científica, los cuales se integran en el modelo de
gerencia el cual se explica a continuación:
Modelo de Gerencia para Medianas Empresas
El modelo propuesto por Chiavenato (2001) para medianas empresas
presenta un compendio de los procesos de investigación, planificación,
organización, dirección, control y evaluación.
a) Proceso de Investigación: Tendría por objetivo descubrir y analizar
críticamente el contexto donde funciona o va a funcionar la organización,
para determinar las condiciones del mismo (estable o cambiante, rígido o
43
flexible), así como los problemas, necesidades generales y particulares que
en este contexto justificarían la nueva organización.
La importancia estratégica de la investigación consiste en que
proporciona una información objetiva de la realidad, posibilitando la toma de
decisiones sobre una base firme.
Es una actividad estratégica que avisa a tiempo cualquier innovación o
cambio que en los ambientes sociales se estén produciendo, sean internos o
externos. Por otro lado, la investigación garantiza que la práctica
administrativa sea científica.
b) Proceso de Planificación: Una vez que se obtengan los resultados
de la investigación, comienza la función y proceso de planificación. Esta es
una función prospectiva. Por planificación entendemos aquel proceso
racional por medio del cual las organizaciones hacen todas las previsiones
que sean necesarias, con respecto a:
Diseño de los procesos sociales, técnicos y estructurales que se
adaptarán a los fines, objetivos y metas propuestos, objetivos que se desean
alcanzar (productos y servicios) en un tiempo determinado, políticas y
estrategias, diseño de las características y propiedades del producto: metas,
recursos técnicos, materiales, financieros y tecnológicos; así como los
diseños de procesos necesarios para lograr las estrategias maestras de
decisión.
Se pueden identificar dos grandes momentos de la planificación:
44
1) La planificación del desarrollo general de la organizacional la cual
incluye operaciones de toma de decisión y de predicción; entre ellas:
propósitos, misión, objetivos, estrategias, plan, planeación estratégica, planes
operativos, políticas y reglas.
2) La planificación organizacional: abarca las operaciones de toma de
decisiones y diseño de la estructura material y humana de la propia
organización.
- Técnicas Auxiliares para la Planificación: Para esta sustentación
teórica se tomaron como soporte las principales técnicas cualitativas,
proporcionadas por la Psicología y la Sociología.
Ejemplos: las técnicas de observación personal, las entrevistas, las
dinámicas de grupo (análisis transaccional) y encuestas para medir actitudes,
valores, conocimientos y comportamientos.
c) Proceso de Organización: Una vez que se formulan los planes de
desarrollo de la organización, lo más lógico es diseñar la estructura y
material física de la misma, así como la estructura y los procesos sociales
internos correspondientes.
Al diseñar la estructura organizacional debe tomarse en cuenta ¿Qué
experiencias organizacionales existen? ¿Qué resultados se han
alcanzado...? ¿Con qué personal se cuenta?
El concepto de sistema es útil en el momento de formular la estructura.
El sistema sería la propia organización. A su interior deberán ubicarse los
subsistemas (departamentos o divisiones), y dentro de éstos los
45
microsistemas y al interior de éstos los mini sistemas.
Toda estructura organizacional no es más que la delimitación de
funciones, actividades y competencias que realizan los sujetos al interior de
las organizaciones. La delimitación genera los subsistemas correspondientes
y éstos a su vez constituyen redes de relaciones verticales y horizontales de
la organización. Una red de relaciones debe estar construida en forma
completa, jerárquica, secuencial y complementaria.
Los indicadores básicos relacionados con la organización son:
influencia, poder (de recompensa, legítimo, por consenso, referencial) y
autoridad, principio escalar, delegación, unidad de mando, centralización,
descentralización, coordinación, departamentalización, organigrama,
descripción de puestos.
Finalmente se señala la importancia del diseño material, físico y
ambiental de la organización, ya que la estructura también representa un
factor de adaptación e integración de los individuos al sistema
organizacional. Es este el momento apropiado para diagnosticar y tomar
decisiones en torno a la selección del personal para los puestos, capacitar
y/o adiestrar al personal que sea necesario preparar. Por ello el
ordenamiento y la integración del personal constituyen actos dinámicos e
inclusive dialécticos y no mecánicos o automáticos.
d) Proceso de Dirección: El sentido que la bibliografía especializada le
confiere a la Dirección incluye al proceso en sí de la conducción por parte de
la Gerencia a los miembros de la organización, con el objeto de ejecutar los
46
planes de desarrollo y por consiguiente alcanzar los resultados propuestos.
Es el momento de adaptar, no solamente la organización a las
exigencias ambientales, sino también al individuo y a los grupos que
interactúan en ella, conciliar el interés individual con el organizacional. Tres
subprocesos están íntimamente vinculados al proceso de dirección:
liderazgo, motivación y comunicación.
Se recomienda para una eficiente dirección, examinar las diversas
teorías psicológicas y sociológicas existentes sobre estos indicadores.
Alta consideración debe hacerse en este proceso, de las teorías de
gestión en las empresas japonesas. En ellas se sugiere que la clave de una
mayor productividad está en implicar a los trabajadores en el proceso; para
ello es necesario fomentar el interés social y particular de las personas,
mediante la participación y cooperación mutua.
e) Proceso de Control y Evaluación: El control alude al hecho de que los
responsables de la dirección en la organización estén pendientes de revisar
constantemente el cumplimiento de los planes o no. Por su parte, la
evaluación, constituye el proceso por medio del cual, luego de haber
analizado la organización, la gerencia emite juicios en relación con el estado
o situación que presente en un momento determinado, sobre la base de
criterios o parámetros previamente establecidos.
En el subsistema gerencial, la administración organizacional es
responsable por el desarrollo de la organización y de sus procesos
decisorios.
47
Entre sus componentes: las políticas, son guías generales y
permanentes que se formulan cuando la gerencia quiere poner en orden de
una vez alguna situación indeseable, esto quiere decir que deben ser revisa-
das para que no tiendan a hacerse obsoletas. Las políticas son soluciones
corporativas que están centradas en la conducta, en los grupos y orientados
hacia los procesos. (Sachse, 1990).
Las reglas constituyen las prescripciones o los estándares que
comparten todos los miembros del grupo; se pueden formular respecto a
situaciones significantes para el funcionamiento de la organización y su
cumplimiento está altamente vinculado con las variables: personalidad,
estímulos, factores situacionales y relaciones intergrupales (Gibson, 1997).
Sistema de Recompensas: Las recompensas tienen efecto importante
sobre la conducta y el desempeño. Las formas y el momento para distribuir
las recompensas son aspectos que enfrentan a diario los gerentes.
Los Procesos Administrativos
Por ser los procesos administrativos variable de esta investigación es
pertinente considerarlos tomando en cuenta el papel que cumple el gerente
de una empresa, el cual es establecer la visión estratégica del negocio, así
como definir los planes tácticos y operativos.
Para el logro de esto se requiere que el gerente como líder de la
institución esté claro de sus funciones y pueda mantener un clima
organizacional óptimo para permitir el logro de los objetivos planteados.
48
La Gerencia debe liderizar el proceso de mejoramiento, y éstos,
consciente de los cambios que han importado a la sociedad humana y sus
organizaciones. Por lo tanto, para lograr los objetivos de calidad previamente
establecidos, los gerentes deberán planificar, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización y utilizar todos los recursos
disponibles de manera eficiente.
Para Kotter (1992) los procesos que incluyen la base moderna de la
dirección son los siguientes: Primero la planificación y elaboración de
presupuestos, que consiste en señalar metas u objetivos para el futuro y, por
lo general establecerá los pasos detallados que se deberán dar para alcanzar
dichas metas y luego asignar los recursos necesarios para cumplir dichos
planes.
Como segundo paso se da la organización para establecer una
estructura organizativa y una serie de puestos de trabajo que permitan
cumplir las exigencias del plan, comunicarles el plan, a los empleados y
demás miembros, delegarles actividades, responsabilidades para el puesto,
para la realización de lo dispuesto en el plan y establecer sistemas para
vigilar su puesta en práctica y por ultimo controlar las acciones de cada uno
de los empleados y solucionar problemas, vigilar los resultados logrados
respecto al plan, tanto formal como informalmente, identificar las
desviaciones que pudieran producirse, que suelen denominarse problemas,
planificar y organizar la solución de los mismos en conjunto con los otros
miembros de la organización.
49
Estos procesos logran un cierto grado de coherencia y orden, con la
idea moderna de dirección la cual tiene como función ayudar a que tan
complejas organizaciones se mantengan al día.
Estas funciones se presentan en constante interacción y todos los
elementos están involucrados en la organización al momento de realizar el
trabajo administrativo que se ejecute en ella.
Las funciones administrativas dentro de la empresa encuentra su punto
máximo en el momento en que el trabajo sea coordinado.
De esta forma se produce una serie de acciones interconectadas,
relacionadas con lo que debe hacerse, cómo hacerlos, quién lo hizo y su
respectiva realización, es así como el personal trabajan en conjunto bajo los
lineamientos del supervisor o gerente.
Con relación a los procesos administrativos, Terry y Franklin (1986)
consideraron que la planificación para un gerente y para los trabajadores, es
importante para decidir, y para estar identificado con los objetivos que se van
a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina preguntas de qué trabajo dentro de la empresa necesita
hacerse, cuándo y cómo se hará, cuáles son los componentes necesarios de
trabajo, las contribuciones de cada uno, de tales componentes y la forma de
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón, integrado,
predeterminado, de las actividades futuras, esto requiere de la facultad de
proveer, de visualizar, del propósito de ver hacia adelante.
50
La planificación consiste en elaborar un plan de mejorar, tomando en
consideración la visión, misión, estrategias y objetivos organizacionales
definidos. Esta fase se caracteriza por realizar un diagnóstico que permita:
a) Definir procesos, amenazas, desperdicios.
b) Identificar los procesos prioritarios.
c) Identificar las mejoras requeridas y las oportunidades.
- Seleccionar los equipos de trabajo más adecuados para llevar a cabo
el proyecto, en este caso en las empresas de servicios previsorios se
nombran comisiones de trabajo.
- Definir las estrategias y metodologías a seguir para obtener resultados
exitosos, en donde gerentes y personal trabajan en conjunto.
- Asignar el tiempo requerido para resolver el problema, es decir, definir
el cronograma de trabajo que se ejecutará dentro de la empresa.
Supone también la planificación, como llegar a obtener los objetivos
requiriendo la selección y elección entre alternativas de acción, para
identificar los objetivos a lograr y conocer de qué forma se utilizarán los
recursos del personal, materiales, financieros y de tiempo, involucrando la
toma de decisiones en forma eficiente.
La tarea fundamental de la planificación es la reducción de riesgos a su
mínima expresión y al mismo tiempo aprovechar el máximo las
oportunidades presentes, para evitar que se convierta en un instrumento de
poca utilidad en la organización. Planificar bien, constituye el primer paso
para lograr que la organización cumpla su cometido.
51
Coincidencialmente Méndez (1991) plantea que el proceso de
planificación es una función prospectiva, entendiéndose como aquel proceso
radical por medio del cual las organizaciones hacen todas las previsiones
que sean necesarias, con respecto a procesos técnicos, sociales y
estructurales que se darán a los fines, metas y objetivos propuestos.
Después que la dirección en base al plan ha establecido las acciones
futuras, el paso siguiente para cumplir con el trabajo entre los miembros del
grupo es la organización. Esta distribución del trabajo está guiada por la
consideración de cosas tales como la naturaleza de los componentes, las
personas del grupo, en este caso específicamente los empleados y las
instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están
agrupadas y asignadas de manera que un mínimo gasto o un máximo de
satisfacción de los empleados logren o alcance algún objetivo similar.
En cuanto a la organización como función se refiere a la manera como
se ordenan las actividades planificadas permitiendo una estructuración y
sistematización funcional de tareas y autoridad.
Munch y García (1998), definen la organización como el establecimiento
de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos,
mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones de los empleados en la empresa.
La organización pone énfasis en la división de grupos o unidades
encargadas de desarrollar las actividades, asignarles las personas y
52
establecer las relaciones de autoridad donde se señalan, precisan y delimitan
los niveles jerárquicos, ámbitos de decisión y el grado de autoridad y
responsabilidad entre las diferentes unidades.
- Cada uno, de los grupos es asignado a una actividad se enfrenta a su
propia relación con el grupo y éste con otros miembros de la empresa. Este
trabajo de distribución de tareas donde se establece y mantienen las
relaciones por parte del gerente se le conoce como organización. Se puede
considerar cómo hacer que el plan creado por el gerente tenga significado
para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una función
fundamental de la Administración que contempla:
- Construir un equipo alrededor de un problema, es decir definir
responsabilidades y distribuir actividades.
- Preparar los recursos necesarios: manuales, planos.
- Establecer mecanismos de comunicación vertical y horizontal
eficiente.
- Seleccionar las herramientas de diagnóstico adecuadas.
- Diseñar un plan de adiestramiento que facilite al equipo de trabajo
lograr las mejoras.
Otro elemento básico dentro de los procesos administrativos del
Gerente es la dirección, que permite la organización su debido
funcionamiento. Mediante la dirección se concilian intereses disponiendo de
un conjunto de procesos, de los grupos o unidades, de los principios
científicos y de la autoridad como aspecto determinante.
53
Especialistas del campo de la administración sostienen que una de las
tareas básicas del gerente es “aprender a tomar decisiones”. Esto quiere
decir que, el gerente debe delegar atribuciones diferenciando autoridad
inmediata y autoridad extendida, estas abarca a todos los miembros de la
empresa (Cordero, 1997).
Los pasos del proceso decisorio la dirección son: diagnosis,
descubrimiento de alternativas, análisis de las posibles vías de acción y
decisión.
La dirección de los líderes es imprescindible para lograr un desempeño
cónsono con los objetivos establecidos. Para tal efecto se llevarán a cabo las
siguientes actividades:
- Desarrollar habilidades para mejorar el proceso de toma de
decisiones.
- Crear un ambiente propicio para los discursos abiertos y resoluciones
de conflictos.
- Reducir la resistencia al cambio, mediante mecanismos eficientes de
comunicación e información.
- Fomentar un estilo de liderazgo participativo que facilite la integración
de los equipos de trabajo.
- Otorgar reconocimientos y premios.
La ejecución o dirección se lleva a cabo físicamente con las actividades
que resultan de los pasos de planificación y organización. Es necesario que
el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas
54
para que los miembros del grupo en acción puedan dirigir, desarrollar a los
gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorar, lo mismo que su trabajo
mediante su propia creatividad y la compensación.
La ejecución es una función fundamental que significa literalmente
“poner en acción” y es apropiada para esta función porque trata de
proporcionar poder estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el
cual los miembros quieran desempeñarse mejor.
En cuanto al control esta función es sumamente importante en el
proceso administrativo. Es llevada a cabo para verificar si los resultados
están en concordancia con los objetivos propuestos. Está destinado a buscar
que las personas trabajen adecuadamente, asegurando que los planes
diseñados se estén cumpliendo conforme a o previsto y ordenado. Forma
parte del proceso y no debe aplicarse únicamente en un final estipulado. Se
entiende que el administrador debe hacer evaluaciones periódicas que
corrijan sobre la marcha las desviaciones surgidas.
Juran (1990), define control como un proceso para evaluar el
comportamiento real, compararlo con los objetivos, para actuar sobre las
diferencias.
Para Munch y García (1998), es la evaluación y medición de la
ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas necesarias.
Con el control se trata de comprobar o vigilar lo que se está haciendo
para asegurar que el trabajo de otros esté progresando en forma satisfactoria
55
hacia el objetivo predeterminado y prever las acciones ejecutadas.
Establecer un buen plan y la ejecución eficaz de cada uno de los
miembros no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias imponderables, malas interpretaciones y obstáculos
inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que la
acción correctiva sea ejecutada. En resumen, es un seguimiento para lo que
se esté haciendo, y así aplicar las medidas correctivas adecuadas (Terry y
Franklin 1986).
Entre actividad y actividad dentro del proceso administrativo, en la
medida que se controla se va llevando a cabo la evaluación de los resultados
obtenidos en las etapas anteriores, que permitirá asegurar que los planes y
objetivos serán cumplidos, observando si se puede:
- Definir un sistema de medición objetivo que permita evaluar los
resultados de la gestión.
- Tomar acciones dirigidas a mejorar el desempeño y corregir las
desviaciones.
- Retroalimentar a los equipos de trabajo sobre los resultados obtenidos
y las acciones a seguir.
- Comparar los atributos valorados por los clientes.
- Implementar mejoras (1992).
Todos estos elementos del proceso administrativo los debe llevar a
cabo el gerente, utilizando adecuadamente la comunicación, relaciones
56
humanas, toma de decisiones y un acorde liderazgo que coadyuve a obtener
la calidad en las empresas que gestionan.
Calidad de los Procesos Administrativos
Deming (1982), en su teoría plantea que la alta gerencia es responsable
del sistema, que la mayoría de los productos defectuosos que derivan del
sistema mismo, la alta gerencia y no los trabajadores, es la responsable del
85% de los productos defectuosos.
En otro sentido, si mejora la calidad, disminuyendo los costos, ya que
una reducción de los costos juntamente con el mejoramiento de la calidad, se
traduce en mayor productividad. De esta forma, una empresa con alta
productividad captura un mercado cada vez mayor, lo que va a permitir la
permanencia de la empresa en el mercado y la conservación de un lugar
estable de trabajo para sus trabajadores.
Para lograr estos cambios en el sistema, la alta gerencia debe
comprometerse a la responsabilidad de llevar a cabo determinadas acciones
poniendo en práctica los catorce puntos de Deming (1982).
Los catorce puntos de Deming (1994) son la base para la
transformación de la industria americana o de cualquier empresa del mundo,
ya que sirven en cualquier parte y han sido tomados directamente como los
expone el autor en su obra “Calidad Competitiva y Productividad, la Salida de
la Crisis” (1994), estas son:
1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
57
En las empresas se debe crear constancia con el propósito de mejorar
el proceso para prestar mejor servicio lo que garantiza una mayor
calidad en el empleado y en la empresa.
2) Adoptar la nueva la nueva filosofía, rompiendo con las tradiciones,
centrándose en los procesos administrativos controlando las fallas e
internalizando un nuevo cambio gerencial.
3) Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4) Acabar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio.
5) Mejorar constantemente el sistema de servicio para mejorar la
productividad y la calidad, y así reducir los costos. La dirección debe
mejorar el servicio planificando las tareas desde las fases del diseño,
atendiendo las expectativas de todos los integrantes de la
organización.
6) Implantar la formación en el trabajo, que involucre desde el gerente
hasta el obrero como una necesidad para comprender y actuar sobre
los problemas que le impiden realizar sus trabajos con satisfacción.
7) Implantar el liderazgo, orientando a conocer el trabajo que supervisa,
proporcionando a sus subordinados las herramientas necesarias para
realizar mejor su labor.
8) Desechar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con
eficiencia para la compañía y Derribar las barreras entre los
departamentos.
9) Eliminar el slogan, exhortaciones y metas para pedir a la mano de
58
obra cero defectos y nuevos núcleos de productividad.
10) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en plantas, sustituir por el
liderazgo.
11) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números. Por
objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12) Eliminar las barreras jerárquicas que le impiden al trabajador aportar
sus conocimientos y mejorar su labor trabajando juntos en las
acciones de mejorar.
13) Implantar un programa vigoroso de servicios funerarios y auto mejoras
a través de talleres, charlas, brindándoles a sus subordinados el
deseo de superación y capacitación personal y profesional.
14) Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. Es tarea de todos.
Además de los catorce puntos, Deming (1994) explica que la calidad no
se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La
calidad se debe incorporar en la fase del diseño: comienza con la idea, la
cual es fijada por la dirección. Debe traducirse a planes, especificaciones,
ensayo, en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada, todo
lo cual es responsabilidad de la dirección.
Por lo tanto, la tarea de la dirección no consiste solamente en
supervisar sino en el liderazgo, trabajar en las fuentes de mejoras, en la idea
de calidad del producto y del servicio, y en traducción desde la idea del
diseño y al producto real. Para poner en práctica los catorce puntos, Deming
59
(1982) propone un plan de acción que hará posible el cambio en la empresa.
Los gerentes deben estar de acuerdo en sacar adelante la nueva
filosofía. Adaptar la nueva responsabilidad. Romper con la tradición.
Explicar por medio de seminarios y otras medidas porque es necesario
el cambio, involucrando a todo el mundo.
Comprensión de las enfermedades mortales y los obstáculos en la
empresa, al querer lograr el cambio.
Comprender que todo trabajo forma parte de un proceso. Se debe
trabajar con las herramientas estadísticas de control de procesos, para
verificar los cambios e introducir mejoras.
Controlar los procesos para detectar las causas comunes y los
especiales que puedan ocasionar los problemas.
Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar con rapidez una
organización que guíe la mejora continua a través del Ciclo de Shemhart o
Ciclo Deming PEVA. (Deming, 1982).
Juran y la Planificación para la Calidad
La teoría de Juran (1990) y la planificación para la calidad, basada en el
hecho de que muchas de las diferencias de los productos y procesos tienen
su origen en la mala planificación de la calidad. Demuestra la forma de cómo
lograr la calidad deseada a través de los siguientes aspectos:
a) La planificación de la calidad como proceso básico.
b) La planificación de la calidad en los proyectos ínter
60
departamentales.
c) Planificación de la calidad como parte de la gestión de calidad de
toda la empresa.
d) Planificación de la calidad por departamentos.
Juran define la calidad como una “adecuación al uso” donde el objeto
de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los núcleos
para producir productos que pueden satisfacer las necesidades de los
clientes (Planificar el negocio), en sentido más amplio planificación de la
calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesario para
satisfacer las necesidades de los clientes y comprende varias etapas o
actividades básicas: identificar los clientes y sus necesidades y desarrollar un
proceso capaz de producir un producto.
En conjunto, la realización de esta gestión de la calidad debe cumplirse
de la siguiente forma o lo que el autor denomina “una trilogía de proceso de
gestión”.
- Planificación de la calidad.
- Un control de calidad.
- Mejorar la calidad.
Cada uno de estos procesos de gestión se unen, por medio de rasgos
comunes una cadena de entrada-salida, el concepto de triple papel, unidades
de medidas comunes y medios comunes para evaluar la calidad.
Esta trilogía se diversifica en una secuencia universal de mejoramiento,
según toda mejora sigue la siguiente secuencia:
61
- Probar la necesidad de un cambio de mentalidad.
- Identificación de productos vitales.
- Asegurar la aprobación gerencial para garantizar que los recursos
requeribles estarán disponibles.
- Organizar el mejoramiento. Para cada proyecto se deben establecer
responsabilidades de manera de conducirlo a resultados.
- Búsqueda de soluciones.
- Implantación de soluciones.
- Control de nuevo nivel.
Juran fue el primero en indicar que la calidad es una “responsabilidad
gerencial”.
Deming y Juran son los líderes de la calidad que han alcanzado el más
alto status en la materia, sin embargo, la lista de sus seguidores incluye
nombres como: William, Convoy, Kaoru, Ishikawa, Mirontribus, entre otros.
En cuanto a las teorías desarrolladas en la presente investigación se
puede evidenciar que una organización para que funcione en una forma
adecuada, debe tener en primer lugar un líder eficaz que permita dirigir en
buena medida los procesos administrativos de la empresa, así mismo las
funciones del gerente de la empresa deben ser compartidas por otros
miembros de la organización.
Según Litchfield (1994), el proceso administrativo deben ejecutarse en
las siguientes proposiciones: tomar decisiones, programar, comunicar,
controlar y revalorar las tareas asumiendo su estilo de liderazgo a una
62
determinada situación y a las necesidades de sus subordinados para lograr
mayor efectividad en los fines personales organizacionales. (p. 112).
Las empresas son organizaciones que deben responder a las
necesidades sociales, en este sentido, en la actualidad para ello debe
producirse un cambio de enfoque en su estilo de dirección, nuevas formas de
ejercer la autoridad, normas diferentes en la toma de decisiones, pautas de
comunicación, sistema de valores, descentralización del poder y sobre todo
un cambio de control como proceso administrativo que permite asegurar el
logro de objetivos institucionales.
Un cambio de la cultura en las empresas significa el empleo de
tecnologías, la investigación y las teorías de las ciencias del comportamiento.
Burke (1988), expresa que desde 1969 se han producido seis cambios
de importancia en la forma de enfocar la gerencia de las organizaciones.
a) Después de 1973 se ha insistido en la aplicación de la planeación
estratégica.
b) Las expresiones “cultura y valores organizacionales” son muy
utilizados últimamente: esto indica, que la cultura debe ir con el de las
estrategias de la organización.
c) Énfasis de la gerencia participativa, debido a la influencia de la
gerencia japonesa y a carácter cambiante de la masa trabajadora de
los Estados Unidos, la cual es más exigente.
d) Importancia en la resolución de problemas y la eficacia en la relación.
e) La función del liderazgo en el contexto de producir cambios
63
organizacionales.
f) La adopción de una perspectiva más amplia y sistemática de
información general, planeación estratégica.
La empresa generadora de servicios, no debe escapar la adopción de
este enfoque de dinámica organizacional, la cual contribuye a mejorar los
procesos administrativos, y con ello la calidad de servicio prestado.
Para que exista éxito organizacional se deben tomar en cuenta estos
dos elementos:
- La filosofía de las empresas: Establecen valores y principios,
participando activamente y en equipo.
- La misión organizacional (razón de ser de las empresas) en el
contexto, nacional e internacional para el aporte de mayor bienestar
social.
La calidad la deben hacer los gerentes y esto significa: Calidad del
recurso humano, de la información, de la toma de decisiones y en general de
todos los procesos administrativos que se dan en las empresas. Los gerentes
tienen la necesidad de entender en que consiste el concepto modero de
calidad, hacerlo entender, difundirlo en toda la organización y controlar su
metodología de aplicación.
Gerencia de la Calidad Empresarial
La gerencia de la calidad también llamada calidad de gestión, es un
enfoque sistemático y estructurado que busca el mejoramiento continuo de
los procesos de trabajo mediante la identificación, cuantificación, eliminación
64
y prevención de desperdicio para lograr calidad y excelencia en productos y
servicios. Este nuevo enfoque ha surgido como producto de las condiciones
del medio ambiente que rodea a las organizaciones.
Según Mariño (1991), la calidad es un elemento muy importante en la
misión de la empresa y por lo tanto parte extrínseca de su filosofía
empresarial. Por parte de la alta gerencia existe la voluntad y el compromiso
de considerar la calidad como una de sus obligaciones sin responsabilizar al
personal técnico para ello, por el cual lo primordial es la concientización de la
gerencia sobre su compromiso total con la calidad donde se refleja el
liderazgo, la asignación de recursos humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, seguimiento de la política y objetivos de calidad.
Los gerentes de las organizaciones deben preocuparse por evaluar las
actividades y los medios para la obtención de los resultados con una visión a
largo plazo en su estrategia a la calidad total en lugar, de la tradicional
preocupación por el mejoramiento continuo en la calidad del producto o
servicio midiendo los resultados por señales de alarma, quejas y reclamos
por parte de este cargo del personal de la empresa.
En este orden de ideas se puede decir, que la calidad gerencial va
referida a la persona que coordina los esfuerzos de una organización
orientada hacia la calidad. Para Ishikawa (1986), en el control total de calidad
se tiene el convencimiento que la calidad de los productos es el resultado de
la calidad de las personas el cual va implícito sus aptitudes, cualidades y
madurez de juicio, la cual según Deming (1982) se puede medir a través de
65
un triangulo de interacción tomando en cuenta los siguientes componentes,
(1) el producto mismo, (2) el usuario como usa el producto, (3) las
instrucciones de uso, e información del cliente.
Para Juran, (1990) la comunicación de los clientes es la forma más
utilizada para descubrir sus necesidades la cual se puede adoptar a muchos
tipos de relación proveedor-cliente.
En la comunicación referente a la insatisfacción y la satisfacción con el
producto o servicio generalmente se realiza, en la primera por iniciativa de
los clientes y en la segunda por iniciativa de la empresa a través de la
investigación de mercado.
Para Rico (1993), los clientes pueden ser internos y externos. Clientes
internos son cada una de las unidades operativas que reciben ó suministran
productos y servicios. Y dentro de cada unidad funcional, cada integrante que
genera procesos y servicios a otros u otros grupos de empleados, como
también gerentes y socios.
Los clientes externos son los proveedores, gobiernos, empresas,
clientes finales. Para satisfacer a los clientes externos es necesario satisfacer
los requerimientos de los clientes internos.
El compromiso general con la calidad será la realidad en la medida en
que la gerencia y los trabajadores la tomen como una responsabilidad
indelegable y como un eslogan de moda.
Son diversos los obstáculos que se tienen que superar para que la
calidad se convierta en un verdadero compromiso gerencial. Algunos de
66
estos obstáculos tienen que ver con la incertidumbre política, social,
económica, eficiencia, educación y autoritarismo.
Políticas, objetivos y planificación de la calidad
Para Juran, (1.990) existe una gran diferencia entre un programa de
calidad eficaz y un funcionamiento marginal.
Esta diferencia es el resultado de tres actividades afines.
Formular una política.
Establecer unos objetivos bien definidos.
Planear la calidad.
Lógicamente estas actividades siguen el esquema habitual de
actuaciones en la mayoría de las empresas, pues sirven para el
establecimiento de pautas generales de actuación que cubren prácticamente
todo el aspecto de la labor de la gerencia, ya que las políticas, objetivos y
planificación de una empresa, es importante determinar la manera de
diferenciar un programa de calidad de los demás aspectos de la actividad y
de la propia empresa en su conjunto.
La calidad de la organización para Rubén Rico (1.993), involucra los
siguientes aspectos:
a) Ambiente propicio y adecuado, para el desarrollo de la calidad total,
lo cual implica lograr una cultura uniforme compartida por toda la
organización.
b) Gerencia, es el centro del sistema, el cual de un modo objetivo está
a la búsqueda de incrementar la eficiencia y productividad.
67
c) Empleados, el cual posee un excesivo respeto por el ser humano y
por sus potencialidades, motivando y reconociendo los esfuerzos y
exitosas intervenciones del personal.
d) Proceso y herramienta del sistema, que resulta imposible el
correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores
concurrentes como es sistema y pasión.
e) Planeamiento y control estratégico, la calidad total implica un
cambio tanto en la estrategia empresaria como la estrategia
competitiva, lograda ambas es sustancial la medición del
desempeño, para que existan mejoras continuas.
f) Proveedores, la calidad total es la suma de valores agregados a lo
largo del proceso, y el proveedor es parte de esa cadena
perfectamente eslabonada que no puede romper.
g) Personal, es el aspecto mas importante por el grado de
involucramiento que asume demostrando lealtad, identificación y
colaboración permanente.
h) Consumidor, es el que se planifica a partir de las perspectivas del
cliente, protagonista central.
Bajo el enfoque de estos aspectos se puede considerar como los
componentes pueden interactuar armónicamente para alcanzar las metas
organizacionales. En tal sentido la calidad del proceso según Juran (1990)
esta en estrecha relación con el buen funcionamiento del producto o
servicios. Por lo tanto la calidad del proceso significa, que exista la menor
68
dispersión posible con respecto a una meta o valor central, ya que toda
desviación de esta meta implica una pérdida, que es el resultado de la
insatisfacción de los clientes.
En este orden de ideas se puede decir, que la calidad de productos o
servicios se deriva no solo de la calidad del proceso sino además de una
política que busca el mejoramiento continuo del producto y la innovación, que
son conceptos diferentes pero que se complementan entre si.
En el mejoramiento continuo se progresa en forma gradual, mientras
que con la innovación se dan saltos tecnológicos. El progreso en el
mejoramiento continuo es sutil e imperceptible y sus resultados se dejan ver
por el transcurso del tiempo en la innovación se trata de un cambio brusco
que modifica radicalmente al producto.
Otro indicador es la gerencia comprometida al cambio, que según
Gómez Serna. (1991 p. 61) ”es un factor fundamental para producir el
pensamiento dinámico de cambio, es la gerencia comprometida y con
espíritu revolucionario, la cual deja a un lado los preceptos clásicos del
egoísmo, utilitarismo, corto plazo y autoritarismo, crea un mundo basado en
la filosofía de la calidad”
De esta afirmación se resalta que, mientras no se proponga
transformaciones, no se logra una gerencia comprometida, ya que esta
consiste en el olvido de lo común para darle paso a nuevas ideas y así
alcanzar una mayor calidad.
La gestión gerencial
69
Probablemente nunca ha existido un grupo social debidamente
organizado sin la presencia de un gerente y es probable que no haya
sobrevivido mucho tiempo. La importancia de una buena gerencia en la
dirección de los asuntos humanos ha sido aceptada desde el comienzo de la
historia escrita, con relación a ello, Ginebra (1997, p. 29) define la gerencia
como el “proceso de inducir a otros a actuar en persecución de una meta
común”. Esta definición incluye tres elementos:
La gerencia es un concepto de relación, ya que existe solo en relación
con otros: los seguidores. Si no hay seguidores no hay gerente. En esta
definición se encuentra implícita la premisa de que los gerentes eficaces
deben saber cómo inspirar a sus partidarios y cómo relacionarse con ellos.
Señala Gardner (1988, citado por Locke, 1994), la gerencia implica algo
más que limitarse a ocupar una posición de autoridad. Aunque una posición
formal de autoridad puede facilitar mucho el proceso de dirección el mero
hecho de ocupar dicha posición no es suficiente para convertir a alguien en
gerente.
De igual forma, Bass (1985, citado por Locke, 1994, p. 93) señala el
“gerente puede inducir a los partidarios a trascender sin interés individual en
bien de la organización”. Esto indica que la gerencia exige inducir a otros a
actuar. Los gerentes a sus partidarios a actuar de distintas maneras, por
ejemplo, apelando a la autoridad legítima, presentando modelos (dar
ejemplo), recompensando y sancionando, promoviendo la reestructuración
organizativa, organizando equipos y comunicando una visión.
70
Por su parte, Koontz y Weihrich (1994, p. 132) definen la gerencia como
la “influencia, el arte o el proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente por el cumplimiento de las metas
grupales”.
En este orden de ideas, Stoner (1996, p. 426) expone que “es el
proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo”.
Asimismo, Chiavenato (2001, p. 426) señala que es “la influencia
interpersonal ejercida en una situación orientada a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación
humana”.
A este respecto, Terry (1987, citado por Shein, 1992, p. 329) definen la
gestión gerencial como la “influencia y el poder de convencer a otros para
que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos”.
Es importante observar las diferentes apreciaciones frente al término
gerencia abordado por estos autores. Las definiciones no mencionan ninguna
organización en concreto, y debido a ello, se evidencia la gerencia como un
proceso administrativo que implica guiar y persuadir a un grupo de personas
para la ejecución de una actividad determinada. De esta manera, en el
proceso gerencial se infiere la intervención de tres variables: a) La función
del gerente o persona que dirige; b) El seguidor o subordinado y, c) El
contexto o situación donde ocurra.
Para efectos de esta investigación, se entenderá por proceso gerencial
el proceso de influir en la gente para que se una a la consecución de una
71
meta común en cierta situación. Si bien la gerencia es un proceso de
influencia en un grupo de personas la investigación está orientada a conocer
el patrón de comportamiento que posee el gerente en el proceso de dirigir e
influenciar ese grupo.
En este orden de ideas Chiavenato (2001) expresa que el
comportamiento del gerente implica funciones como planear, informar,
controlar, recompensar, motivar orientación a la producción y ayudar al grupo
a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades, así
pues, el individuo al ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas
para la solución de sus problemas y alcance un estado satisfactorio, tiene
mayores posibilidades de ser líder.
Criterios para Evaluar los Procesos Administrativos y Directivos
Rodríguez y Gómez. (1992), considera que existen tres criterios
comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los
cuales son los siguientes:
a) La eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relación
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se
había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. Ambas
definiciones están muy vinculadas a la agregación de valor en cuanto al uso
de recursos, sin embargo, no se debe dejar de lado la calidad del producto o
servicio.
72
b) La efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los
propuestos, en referencia al grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Este criterio se vincula con el valor agregado a través del
impacto en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo).
c) La eficacia: Valora el impacto de las actividades efectuadas, en
cuanto al producto o servicio prestado. Implica ir mas allá de la calidad o
cantidad con relación al producto o servicio brindado, es decir, que este sea
adecuado al cliente de tal forma que logre satisfacerlo e impactar al mercado.
Al respecto Tawfix, (1994) afirma que los elementos que afectan la
gestión administrativa y gerencial pueden clasificarse en los siguientes
grupos:
a.- Elementos ajenos a la empresa:
Medio Familiar: La personalidad del individuo, sus hábitos y sus
problemas familiares afectan el desempeño y consecuentemente la
productividad.
Medio Social: Las disposiciones fiscales locales, los transportes
públicos y los servicios municipales pueden crear ambientes comunitarios
propicios o no para la productividad, y contribuir a los costos de la mano de
obra.
b. Elementos propios de la empresa:
Condiciones físicas de trabajo: el empleado que tiene las herramientas
adecuadas y goza de condiciones favorables generalmente es productivo,
pero estas condiciones ideales no existen por lo general.
73
Imagen de la empresa: el empleado que trabaja para una empresa
prestigiosa se siente fundamentalmente orgulloso de identificarse con ella y
suele ser más productivo.
Políticas de la empresa: si estas estimulan el ánimo de las personas
que trabajan en ella, el personal participara en el desarrollo de la empresa y
contribuirá voluntariamente al aumento de la productividad.
En función de lo antes expuesto puede decirse que la efectividad de la
gestión administrativa y gerencial esta influenciada por un conjunto de
factores los cuales pueden ser tanto internos del individuo como del medio
que los rodea siendo considerados los mismos como los indicadores de la
variable en estudio, debido a que tienen efectos sobre la misma.
En este orden de ideas la gestión administrativa y gerencial esta
íntimamente relacionada con los objetivos propuestos, así como los
procesos y recursos utilizados para alcanzarlos. Para medir este valor, la
eficiencia, efectividad y eficacia son elementos de importancia por lo cual son
considerados en esta investigación como indicadores de esta variable.
En este sentido Rodríguez y colaboradores (1992, p.35) considera que
“indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento o
desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de referencia, podrá estar señalando una
desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas
según el caso”.
74
En referencia a los planteamientos anteriores, cada unidad
departamental presenta indicadores precisos de sus niveles de productividad
ligados a la misión del mismo. Sin embargo, hay algunos de ellos que son
comunes en los departamentos: eficacia, eficiencia, efectividad.
Estos aspectos pueden ser evaluados a través de bloques de sub-
indicadores: la gestión de la cantidad, mejora de la calidad del producto o
servicio de la unidad, oportunidad de entrega, gestión del costo, motivación
del recurso humano.
De esta manera, luego de haber sustentado teóricamente el estudio, el
investigador considera que la gestión administrativa y gerencial es un factor
relevante que afecta los procesos departamentales por lo cual debe ser
estudiado a través de sus diferentes elementos.
Sistema de Variables
Variable 1. Procesos Administrativos
Definición Conceptual: Es la integración funcional de los elementos
administrativos básicos, los cuales están destinados a prever el futuro y
trazar el programa de acción, organizan los recursos materiales y sociales de
la empresa, dirigir y orientar al personal, aminorar todos los gastos y
esfuerzos colectivos y verificar que todo ocurra de acuerdo a las reglas
establecidas y las órdenes dadas. (Chiavenato, 2001).
75
Definición Operacional: Establecida a partir de las respuestas dadas
por las unidades de información de la empresa sobre los procesos de
planificación, organización, dirección y control ejecutados en Sercompreca,
cuyas dimensiones e indicadores se presentan en el respectivo cuadro de
operacionalización.
Variable 2. Gestión Administrativa
Definición Conceptual: Función de dirección ejercida en los niveles
altos y medios de la empresa destinados a garantizar el desarrollo objetivo
de los procesos administrativos. (Chiavenato, 2001).
Definición Operacional: Establecida a partir de las respuestas dadas
por las unidades de información de la empresa sobre la eficiencia y eficacia
de los procesos administrativos para garantizar un servicio óptimo,
minimizando costos y maximizando recursos, cuyas dimensiones e
indicadores se presenta en el respectivo cuadro de operacionalización.
76
Cuadro 1. Operacionalización de la Variable Calidad de los Procesos Administrativos
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Objetivos 2 - 3
Planes de Acción 4 - 5 - 6 - 8 - 9 Políticas 1
Planificación
Procedimientos 10
Autoridad 7 - 11
Responsabilidad 12 - 13
Cumplimiento de Funciones 14 - 18 - 19 - 20 Organización
Actividades 15 - 16 - 17
Motivación 21 - 22 - 23
Facilitación de Recursos 24 - 25 - 28 - 29 Dirección
Orientación 26 - 27 -
Preventiva 31 - 32 - 33
CALIDAD DE LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Control Correctiva 34 - 35 - 36
Fuente: Piña (2003)
Cuadro 2. Operacionalización de la Variable Efectividad de la Gestión Administrativa
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Costos de los Servicios 42 -
Tiempo de los Servicios 38
Variación en los Costos 39 - 40 - 41
Eficiencia
Capacidad Instalada 37 - 30
Servicios a Previsión 43 - 44
EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
Eficacia Alcance de Objetivos 45 - 46
Fuente: Piña (2003)
77
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
Una vez que se tiene definido el tipo de problema a investigar,
planteados los objetivos que se desean alcanzar y los recursos disponibles,
se procede a determinar el tipo de investigación.
Dado el propósito fundamental de este trabajo, el mismo se circunscribe
dentro de un tipo de investigación descriptiva correlacional, ya que su
finalidad es evaluar la gestión administrativa referida a los procesos de los
servicios funerarios a previsión en la empresa Sercompreca.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (1998) plantean que la
finalidad de los estudios descriptivos es analizar situaciones y eventos, es
decir, cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno.
Por su parte, Chávez (1994) señala que las investigaciones descriptivas
son todas aquellas que se orientan a recolectar información relacionada con
el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual se
presentaron en el momento de su recolección, describe lo que se mide sin
realizar inferencia ni verificar hipótesis.
78
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación adoptada en el presente estudio es un
diseño “no experimental”, ya que se pretende es observar fenómenos en su
contexto natural.
De acuerdo con el planteamiento de Hernández, Fernández y Baptista
(1998), la investigación “no experimental” es aquella que se efectúa sin
manipular deliberadamente las variables, observando el fenómeno tal y como
se da en su ambiente natural para posteriormente realizar su análisis.
De igual manera, es importante destacar que es un diseño “no
experimental” de tipo transaccional, porque las observaciones se efectúan en
un momento único en el tiempo; descriptivo correlacional, porque tiene como
objetivo describir las relaciones entre dos ó más variables.
Asimismo, Hernández, Fernández y Baptista (1998) expresan que un
estudio es correlacional cuando mide dos o mas variables en las cuales se
pretende ver si están o no correlacionados en los mismos sujetos y después
se analiza la correlación.
A su vez se clasifica como una investigación de campo, porque se
realiza directamente en el área donde las variables acontecen.
En este sentido, Kerlinger (1984, citado por Sabino, 1992)
conceptualiza los estudios de campo como aquellos que se realizan en el
ambiente natural sin afectar las variables del contexto. El mismo autor agrega
que las investigaciones de campo se refieren a los métodos a emplear
79
cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad
mediante el trabajo concreto del investigador.
Población y Muestra
Según Hernández, Fernández y Baptista (1998) una vez que se ha
definido cual será la unidad de análisis, se procede a delimitar la población
que va a ser estudiada y sobre lo que se pretende generalizar los resultados.
De acuerdo con Sierra (1999) se define la población como el conjunto
de unidades que se requiere estudiar y que deberán ser observados
individualmente en el estudio. La población de esta investigación está
conformada por todos los hombres y mujeres que laboran en la empresa
SERCOMPRECA que intervienen en el proceso de prestación de servicios
funerarios a previsión en forma directa, representada por los niveles
directivos superiores y medios como lo son: la gerencia general, gerencia
administrativa y jefes de operaciones, además del resto del personal
administrativo involucrado directa o indirectamente en la prestación de
servicios, ya que estos se consideran representativos y tienen las
características generales de la población.
Por lo que la muestra está representada por: Gerencia General (1),
Gerencia Administrativa (1), Jefe de Operaciones (1), Personal Administrativo
(5)
80
Técnicas de Recolección de Datos
Señalan Hernández, Fernández y Baptista (1998), que la técnica
de recolección de datos implica tres actividades vinculadas entre sí, las
cuales son:
- Seleccionar un instrumento de medición de los disponibles
en el estudio del comportamiento o diseñar uno, este instrumento debe
ser válido y confiable, de lo contrario no pueden basarse en sus resultados.
- Aplicar el instrumento de medición, es decir, las observaciones y
mediciones de las variables que son de interés para el estudio.
- Preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse
correctamente.
En este sentido, para las variables procesos administrativos y
gestión administrativa se establece como técnica de recolección de datos
a utilizar la observación mediante encuesta. Esta técnica persigue la
obtención de datos primarios, pues supone para el investigador dirigirse a la
realidad estudiada y obtener los datos directos de los sujetos inmersos en la
realidad.
En este orden de ideas, Sierra Bravo (1998, p. 241) indica que “la
observación mediante encuesta es entendida en el sentido de
interrogación a los sujetos o protagonistas de los hechos
estudiados”.
81
Por todo ello, se establece el diseño de un instrumento de recolección
de datos que permita a esta investigación determinar la relación que existe
entre la calidad de los procesos administrativos y la efectividad de la gestión
administrativa. De esta manera lo establece Blanco (2000, p. 15) cuando
indica que “el instrumento de recolección de datos es el recurso del cual se
vale el investigador para acercarse a la realidad y extraer información sobre
su objeto de estudio”.
En este sentido, el instrumento de recolección de datos
seleccionado en el presente estudio es un cuestionario de tipo escala,
el cual consiste según Hernández, Fernández y Baptista (1998) en un
conjunto de items presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los
cuales se pide la opinión de los sujetos a quienes se les administra el
instrumento.
Para elaborar el instrumento que mide las variables objeto de estudio,
se siguió el siguiente procedimiento:
Realización de una tabla de sistematización de los aspectos a medir
que contienen: variable, dimensiones, indicadores, ítems, técnicas e
instrumentos, nivel de medición y fuente de información.
Una vez cumplida la fase de operacionalización de la variable, el
investigador en conjunto con el tutor y dos participantes de la maestría,
elaboró el banco de ítems, utilizando la técnica de la lluvia de ideas, la cual
consiste en plantear situaciones tal como se presentan en forma mental, sin
ningún tipo de corrección o análisis. Acto seguido se realizó la primera
82
depuración de las formulaciones, desechando aquellas que estaban
repetidas o no tenían pertinencia con los indicadores, o cuya redacción era
confusa; esto permitió la elaboración de la primera versión del mismo.
A continuación esta primera versión fue presentada a un panel de ocho
(8) especialistas tanto en el área de investigación, como de gerencia de
recursos humanos, todos con títulos de cuarto nivel, los cuales evaluaron el
mismo y sus observaciones referidas especialmente al formato de
presentación, incluir nuevas proposiciones y eliminación de otras, así como la
escala de valoración de la respuesta, lo cual permitió elaborar la segunda y
definitiva versión del referido instrumento, conformado por solo 56 de los
ítems originales (ver anexo B).
Es necesario destacar que los ítems identificados con los números 5-6-
7-8-22-35-38-50-53 por estar ordenados en forma negativa se evalúan en
sentido inverso, tal como se determina en el cuadro 10.
A continuación en los cuadros 3, 4 y 5 se presenta tanto el cuadro de
construcción del instrumento, como el respectivo baremo que permite
categorizar e interpretar las puntuaciones obtenidas tanto por indicadores
como dimensión y en forma global.
83
Cuadro 3. Cuestionario de la Variable Calidad de los Procesos Administrativos. Especificaciones de Construcción.
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Objetivos 2 - 3
Planes de Acción 4 - 5 - 6 - 8 - 9
Políticas 1 Planificación
Procedimientos 10
Autoridad 7 - 11
Responsabilidad 12 - 13
Cumplimiento de Funciones 14 - 18 - 19 - 20 Organización
Actividades 15 - 16 - 17
Motivación 21 - 22 - 23
Facilitación de Recursos 24 - 25 - 28 - 29 Dirección
Orientación 26 - 27 -
Preventiva 31 - 32 - 33
CALIDAD DE LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Control Correctiva 34 - 35 - 36
Fuente: Piña (2003)
Cuadro 4. Cuestionario de la Variable Efectividad de la Gestión Administrativa. Especificaciones de Construcción.
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Costos de los Servicios 42 -
Tiempo de los Servicios 38
Variación en los Costos 39 - 40 - 41
Eficiencia
Capacidad Instalada 37 - 30
Servicios a Previsión 43 - 44
EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
Eficacia Alcance de Objetivos 45 - 46
Fuente: Piña (2003)
84
Cuadro 5. Cuestionario de las Variables. Especificaciones de Construcción.
Puntos Categoría de satisfacción Laboral 1.00 – 1.66 Muy Baja 1.67 – 2.33 Baja 2.34 – 3.00 Moderadamente Baja 3.01 – 3.67 Moderadamente Alta 3.68 – 4.04 Alta 4.05 - 500 Muy Alta
Fuente : Piña (2003)
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos
esenciales: validación y confiabilidad. La primera se refiere al grado en que
un instrumento puede medir la(s) variable(s) que el investigador desea medir.
Mientras que la segunda hace alusión al grado de congruencia con que
se mide la(s) variable(s), en este sentido Chávez (1994, p. 193), expresa que
“La validez es la eficiencia con que un instrumento mide lo que pretende
medir”.
Para la validación de contenido se procedió a consultar a una serie de
expertos en el área, a quienes se les entregó el cuestionario y un instrumento
de validación. En este último, contestaron una serie de preguntas que
recogen sus juicios con respecto al objetivo general, objetivos específicos y
variable(s) objeto de estudio, para establecer la pertinencia, la redacción y la
concordancia de los ítems, así como para dar sugerencias para los posibles
cambios a los diferentes ítems.
Una vez realizadas las correcciones sugeridas por los expertos en el
área, las cuales fueron eliminar algunos ítems por estar repetidos en su
85
espíritu y otros por relación confusa así como también equilibrar el numero
de ítems redactados en positivos y negativos, se procedió a aplicar una
prueba piloto a 32 sujetos, que no pertenecían a las muestras provenientes
de la población objeto de estudio, quienes reúnen características comunes
puesto que eran empleados que cumplían sus labores en otros servicios
funerarios dentro del municipio Maracaibo.
La validez de construcción de los instrumentos se determinó a través
del análisis discriminante por ítem, que de acuerdo a Chávez (1994, p. 194),
“es una de las pruebas más potentes, consiste en el análisis de ítems”. A
continuación se presentan los resultados de la aplicación de la validez
discriminante sobre los instrumentos de investigación.
En los cuadros del anexo B se presentan los datos correspondientes a
la validez discriminante para cada variable, en los mismos se observan los
cuartiles inferior y superior, en la parte inferior de cada uno de los cuadros
anteriores se observa el resultado de la validez discriminante.
En cada tabla se totalizaron la sumatorias (∑ X ), los promedios ( x ) y
las varianzas (S2) por cada ítem, los cuales se resumen en la tercera tabla
donde se efectúa el cálculo de la diferencia de medias y la t–Student, la cual
es usada para determinar si hay o no validez discriminante al verificar si es
mayor o no a la t–Student tabulada. Para calcular t–Student por cada ítem se
aplicó su respectiva fórmula (Ver Anexo B1 y B2).
86
Luego cada t calculado (tc) se compara con el t tabulado (tt) el cual fue
determinado recurriendo a la tabla de distribución t, con nGA –1 + nGB –1
grados de libertad (8 – 1 + 8 – 1 = 7 + 7 = 14 grados de libertad) y 95.0=α
dando como valor tt = 2.14.
Se demostró que los ítems analizados tienen validez discriminante,
demostrando poseer correlaciones positivas y significativas con variables
técnicamente relacionadas.
Para realizar la confiabilidad se procedió a aplicarle una segunda
prueba piloto a 20 sujetos, que no formaron parte de la muestra proveniente
de la población objeto de estudio, quienes reúnen características comunes a
dicha muestra, ya que pertenecen a otros servicios funerarios del Municipio
Maracaibo, y por lo tanto los procesos administrativos y la gestión
administrativa que manejan son comunes. En este sentido Hernández,
Fernández y Baptista (1991, pp. 247-249), sostienen que la confiabilidad de
un instrumento de medición se determina mediante diversas técnicas, que se
refieren al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto produce
iguales resultados.
Los resultados que aportó la muestra piloto, se organizaron en tablas de
doble entrada, donde se extrajeron los datos necesarios para aplicar la
prueba de confiabilidad a través del estadígrafo Coeficiente Alfa-Cronbach
para ítems de varias alternativas (Hernández y otros, 1991, p. 417):
87
−
−= ∑
2t
2i
SS
11K
Kr
Donde:
r: Coeficiente Alfa–Cronbach
K: Número de ítems del instrumento
∑ 2IS
: Sumatoria de las varianzas de los puntajes de cada ítem
2tS : Varianza de los puntajes totales
Cuadro 6. Datos para la Prueba de Confiabilidad de la Variable Procesos Administrativos
∑ 2IS
2
tS
K
81.261 2284 35
Fuente: Cálculos de la autora.
En el cuadro anterior se recogen los datos necesarios para la aplicación
de estadígrafo Alfa–Cronbach (fuente Anexo B3).
Aplicando el estadígrafo Alfa–Crombach se obtiene:
∑−−
= 2t
2i
SS1
1KKr
[ ] )964.0(0294.10355.013435
2284261.81
1135
35=−=
−
−=r
99.0=r
88
La prueba de confiabilidad para la variable procesos administrativos
arrojó como resultado r = 0.99, lo cual indica que la prueba es muy confiable.
Cuadro 7. Datos para la Prueba de Confiabilidad de la Variable Gestión Administrativa
∑ 2IS
2
tS
K
24.984 231.16 11
Fuente: Cálculos de la autora
En el cuadro anterior se recogen los datos necesarios para la aplicación
de estadígrafo Alfa–Cronbach (fuente Anexo B4).
Aplicando el estadígrafo Alfa–Cronbach se obtiene:
∑−−
= 2t
2i
SS
11K
Kr
[ ] )892.0(1.11080.011011
16.231984.24
1111
11=−=
−
−=r
98.0=r
La prueba de confiabilidad para la variable gestión administrativa dio
como resultado r = 0.98, lo cual expresa que la prueba es muy confiable.
Procedimiento de la Investigación
Para el logro del propósito del estudio, se cubrieron las siguientes
etapas:
89
Etapa Inicial: Su objetivo fundamental fue la elaboración del proyecto
de trabajo, para lo cual el investigador determinó el objeto del estudio, realizó
revisiones bibliográficas y observaciones, y entrevistas a diferentes miembros
de la empresa, en especial al personal gerencial, directivos y empleados.
Posteriormente, se dedicó a recopilar y analizar la información, a
establecer contactos y asesorías con profesionales conocedores de las
variables y sus aplicaciones. Toda esta información permitió la elaboración
del proyecto y plan de trabajo.
Etapa de aplicación: Su objetivo principal fue la recolección de los
datos y para ello se probarán los instrumentos a través de una prueba piloto,
con el fin de determinar el coeficiente Alfa de Cronbach de cada una de ellos,
realizándose posteriormente su aplicación a la muestra establecida.
Etapa de análisis: Su objetivo fue realizar los cálculos estadísticos
referidos a los datos obtenidos a través de la aplicación del cuestionario. Esta
actividad se realiza de manera electrónica utilizando la hoja de cálculo Excel
bajo ambiente Windows 2000. De igual manera, es necesario señalar que la
discusión de los resultados se realizó a partir de los datos obtenidos en el
estudio con los supuestos teóricos básicos reseñados en el marco teórico y
con los reportados por otros investigadores que consideraron estas variables
en sus trabajos.
Etapa de edición: Estará referida a la publicación de los resultados e
implica la redacción del manuscrito, del informe final, su corrección y
reproducción.
90
Análisis de los Datos
De acuerdo al propósito de este estudio de carácter descriptivo
correlacional no experimental, el análisis de los datos se sometió a
procedimientos estadísticos que permitan definir y formular de manera lógica
y expresa, los conocimientos y resultados del estudio.
En este sentido, el análisis de los datos se realizó siguiendo los
parámetros de la estadística descriptiva. En este proceso de tabulación se
utilizo la hoja Excel, Windows XP, la cual permitió procesar en forma
automatizada el cálculo de los descriptores estadísticos, como fueron los
totales y promedios, para responder el objetivo general del presente estudio
se aplico el índice de correlación de Pearson con base a los puntajes de
ambas variables para determinar el grado de relación existente entre las dos
variables estudiadas.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Análisis de los Resultados
En este capítulo se plasmaron los resultados recogidos a través de los
instrumentos aplicados en esta investigación.
91
Los datos obtenidos y utilizados para evaluar la Calidad de los
Procesos Administrativos y la Efectividad de la Gestión Administrativa,
fueron identificados y medidos, a través de frecuencias absolutas y
porcentuales, así como los valores promedios aritméticos, ponderados y el
coeficiente de correlación entre variables.
Estos resultados fueron analizados en forma descriptiva mediante el
diseño de tablas de doble entrada (frecuencia y porcentaje), de las cuales se
presentó el estudio y la interpretación de cada una de las variables para
definir las características y todos los aspectos relacionados con la
investigación.
Para otorgar un mayor poder de visualización de los datos numéricos,
se representan estos por medio de diagramas sectoriales.
A continuación se incluyen las informaciones recibidas por medio del
cuestionario utilizado para la recolección de la información.
Variable Calidad de los Procesos Administrativos
Análisis de la Dimensión Planificación
Tabla 1. Análisis del Indicador Objetivos
92
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
2Plantea los objetivos a lograrse limitándose a lo exigido por los clientes.
1 12,50 0 0,00 1 12,50 3 37,50 3 37,50 3,88 Alta
3 Plantea objetivos amplios para cada año.
0 0,00 0 0,00 6 75,00 1 12,50 1 12,50 3,38 Moderadamente Alta
1 6,25 0 0,00 7 43,75 4 25,00 4 25,00 3,63Moderadamente
Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41nú
mer
o
siempre25,00%
nunca6,25%
casi nunca0 , 0 0 %
a veces43,75%
casi siempre2 5 , 0 0 %
Gráfico 1. Indicador Objetivos
Como se indica en la tabla 1 y gráfico 1, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa a veces con una
frecuencia de 7, que representa el 43.75% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías casi siempre (25.00%); siempre
(25.00%) y nunca (6.25%).
En este indicador el personal encuestado señaló una calidad en la
planificación de los objetivos alta con respecto a plantear los objetivos a
lograr limitándose a lo exigido por los clientes ( =X 3.88) y moderadamente
alta al plantear objetivos amplios para cada año ( =X 3.38).
Los datos anteriores reflejan un promedio ponderado moderadamente
alto de 3.63 para el indicador objetivos.
Tabla 2. Análisis del Indicador Planes de Acción
93
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
4Establecen en los planes los recursos para alcanzar las metas.
0 0,00 0 0,00 2 25,00 1 12,50 5 62,50 4,38 Muy Alta
5
En los planes de trabajo señala las acciones específicas que deben acometerse para su logro.
0 0,00 1 12,50 0 0,00 0 0,00 7 87,50 4,63 Muy Alta
6
Comprueba los acontecimientos y expectativas para modificar los planes.
0 0,00 0 0,00 5 62,50 1 12,50 2 25,00 3,63Moderadamente
Alta
7Planifica la ubicación de las capillas de acuerdo a un plan.
1 12,50 0 0,00 0 0,00 0 0,00 7 87,50 4,50 Muy Alta
8En la ubicación de las capillas velatorias procura el fácil acceso.
1 12,50 0 0,00 0 0,00 5 62,50 2 25,00 3,88 Alta
2 5,00 1 2,50 7 17,50 7 17,50 23 57,50 4,20 Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41n
úm
ero
siempre57,50%
nunca5,00%
casi nunca2 ,50%
a veces17,50%
casi siempre17,50%
Gráfico 2. Indicador Planes de Acción
Como se indica en la tabla 2 y gráfico 2, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 23, que representa el 57.50% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías a veces (17.50%); casi siempre
(17.50%); nunca (5.00%) y casi nunca (2.50%).
Para este indicador el personal encuestado señaló una calidad en los
planes de acción muy alta con respecto a establecer en los planes los
recursos para alcanzar las metas ( =X 4.63), planificar la ubicación de las
capillas de acuerdo a un plan. ( =X 4.50), establecer en los planes los
recursos para alcanzar las metas ( =X 3.38), mientras se indicó alta con
respecto a procurar el fácil acceso en la ubicación de las capillas velatorias
94
( =X 3.88) y moderadamente alta al comprobar los acontecimientos y
expectativas para modificar los planes ( =X 3.63).
Los datos anteriores reflejan una un promedio ponderado alto de 4.20
para el indicador planes de acción.
Tabla 3. Análisis del Indicador Políticas
1 Sus políticas sirven de lineamiento a la planeación
1 12,50 1 12,50 0 0,00 3 37,50 3 37,50 3,75 Alta
1 12,50 1 12,50 0 0,00 3 37,50 3 37,50 3,75 Alta100,00
Muy Baja 1,00 1,66Baja 1,67 2,32
TOTAL
siempre37,50%
nunca
12,50%
casi nunca
12,50%
a veces
0,00%
casi siempre37,50%
Gráfico 3. Indicador Políticas
Como se indica en la tabla 3 y gráfico 3, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en las alternativas casi siempre y
siempre con una frecuencia de 3 cada una, que representa el 37.50% del
total de las mismas. A continuación se señalaron las categorías nunca
(12.50%) y casi nunca (12.50%).
Para este indicador el personal encuestado señaló una calidad en la
planificación de las políticas alta con respecto a servir de lineamiento a la
planeación ( =X 3.75), lo cual refleja un promedio ponderado alto para el
indicador políticas.
Tabla 4. Análisis del Indicador Procedimientos
95
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
9Diseña los procedimientos en todas las áreas de la empresa.
1 12,50 0 0,00 0 0,00 6 75,00 1 12,50 3,75 Alta
1 12,50 0 0,00 0 0,00 6 75,00 1 12,50 3,75 AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
núm
ero
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
siempre1 2 , 5 0 %
nunca12,50%
casi nunca0 , 0 0 % a veces
0 , 0 0 %
casi siempre7 5 , 0 0 %
Gráfico 4. Indicador Procedimientos
Como se indica en la tabla 4 y gráfico 4, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa casi siempre con una
frecuencia de 6, lo cual representa el 75.00% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías nunca (12.50%) y siempre
(12.50%).
Para este caso el personal encuestado señaló una calidad en la
planificación de los procedimientos alta con respecto a diseñar los
procedimientos en todas las áreas de la empresa ( =X 3.75), reflejando un
promedio ponderado alto de 3.75 para el indicador procedimientos.
Tabla 5. Análisis de la Dimensión Planificación
96
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Objetivos 1 6,25 0 0,00 7 43,75 4 25,00 4 25,00 3,63 Moderadamente Alta
2 Planes de acción 2 5,00 1 2,50 7 17,50 7 17,50 23 57,50 4,20 Alta
3 Políticas 1 12,50 1 12,50 0 0,00 3 37,50 3 37,50 3,75 Alta
4 Procedimientos 1 12,50 0 0,00 0 0,00 6 75,00 1 12,50 3,75 Alta5 6,94 2 2,78 14 19,44 20 27,78 31 43,06 3,97 Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mpr
e
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
núm
ero
siempre4 6 , 8 8 %
nunca7,81%
casi nunca3,13%
a veces12,50%
casi siempre2 9 , 6 9 %
Gráfico 5. Dimensión Planificación
En la tabla 5 y gráfico 5, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 31, lo
cual representa el 43.06% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi siempre (27.78%); a veces (19.44%); nunca
(6.94%) y casi nunca (2.78%).
En esta dimensión, el personal encuestado señaló una calidad de
planificación alta con respecto a los planes de acción ( =X 4.20), objetivos
( =X 3.63), políticas ( =X 3.75) y procedimientos ( =X 3.75).
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto ( =X 3.97) para la
dimensión Planificación.
97
Análisis de la Dimensión Organización
Tabla 6. Análisis del Indicador Autoridad
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
10Es quien tiene la palabra final en todas las decisiones de la empresa.
0 0,00 4 50,00 3 37,50 0 0,00 1 12,50 2,75Moderadamente
Baja
11Nada se mueve en la empresa sin la autorización de la gerencia.
0 0,00 1 12,50 4 50,00 0 0,00 3 37,50 3,63Moderadamente
Alta
0 0,00 5 31,25 7 43,75 0 0,00 4 25,00 3,19Moderadamente
AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i N
un
nca
2
Nun
ca
41
núm
ero
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
siempre25,00%
nunca0 , 0 0 %
casi nunca31,25%
a veces43,75% casi siempre
0 , 0 0 %
Gráfico 6. Indicador Autoridad
En la tabla 6 y gráfico 6, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa a veces con una frecuencia de 7, lo
cual representa el 43.75% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi nunca (31.25%) y siempre (25.00%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló una calidad de
organización de la autoridad moderadamente alta con respecto a no mover
nada en la empresa sin autorización de la gerencia ( =X 3.63) y
moderadamente baja con respecto a tener la palabra final en todas las
decisiones de la empresa ( =X 2.75),
Estos datos reflejan un promedio ponderado moderadamente alto
( =X 3.19) para la el indicador autoridad.
98
Tabla 7. Análisis del Indicador Responsabilidad
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
12Al nombrar comisiones de trabajo, se designa a los responsables.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 12,50 7 87,50 4,88 Muy Alta
13Se responsabiliza por todo lo que pasa en la empresa. 0 0,00 0 0,00 1 12,50 1 12,50 6 75,00 4,63 Muy Alta
0 0,00 0 0,00 1 6,25 2 12,50 13 81,25 4,75 Muy Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
núm
ero
siempre81,25%
nunca0 , 0 0 %
casi nunca0 , 0 0 %
a veces6 ,25%
casi siempre12,50%
Gráfico 7. Indicador Responsabilidad
Como se indica en la tabla 7 y gráfico 7, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 13, lo cual representa el 81.25% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías casi siempre (12.50%) y a veces
(6.25%).
En este caso el personal encuestado señaló una calidad en la
organización de responsabilidad muy alta con respecto a nombrar
comisiones de trabajo designando personal responsable ( =X 4.88) y
responsabilizar al personal por todo lo que pasa en la empresa ( =X 4.63), lo
cual refleja un promedio ponderado muy alto de 4.75 para el indicador
responsabilidad.
99
Tabla 8. Análisis del Indicador Cumplimiento de Funciones
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
14Señala a cada uno por escrito cuales son sus deberes.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 12,50 7 87,50 4,88 Muy Alta
18Se preocupa por la correcta capacitación de su personal 0 0,00 0 0,00 1 12,50 4 50,00 3 37,50 4,25 Alta
19Utiliza mecanismos de castigos y recompensas. 0 0,00 1 12,50 0 0,00 0 0,00 7 87,50 4,63 Muy Alta
20Realiza evaluación de los puestos de trabajo
2 25,00 0 0,00 5 62,50 0 0,00 1 12,50 2,75Moderadamente
Baja2 6,25 1 3,13 6 18,75 5 15,63 18 56,25 4,13 Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
nú
mer
o
siempre56,25%
nunca6,25%
casi nunca3 , 1 3 %
a veces18,75%
casi siempre15,63%
Gráfico 8. Indicador Cumplimiento de Funciones
Como se indica en la tabla 8 y gráfico 8, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 18, lo cual representa el 56.25% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías a veces (18.75%); casi siempre
(15.63%); nunca (6.25%) y casi nunca (3.13%).
En este indicador el personal encuestado señaló una calidad en la
organización del cumplimiento de las funciones alta con respecto a señalar a
cada empleado por escrito cuales son sus deberes ( =X 4.88), utilizar
mecanismos de castigos y recompensas ( =X 4.63), un cumplimiento de las
funciones alto con respecto a preocuparse por la correcta capacitación del
personal ( =X 4.25) y moderadamente baja en cuanto a realizar evaluación
100
de los puestos de trabajo ( =X 2.75), lo cual refleja un promedio ponderado
alto de 4.13 para el indicador cumplimiento de funciones.
Tabla 9. Análisis del Indicador Actividades
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
15Establece lapsos para el desarrollo de las diferentes actividades programadas.
1 12,50 0 0,00 5 62,50 0 0,00 2 25,00 3,25 Moderadamente Alta
16Establece el respectivo cronograma para cada actividad programada.
0 0,00 1 12,50 5 62,50 1 12,50 1 12,50 3,25 Moderadamente Alta
17Especifica claramente las actividades que deben ser desarrolladas.
0 0,00 1 12,50 5 62,50 1 12,50 1 12,50 3,25 Moderadamente Alta
1 4,17 2 8,33 15 62,50 2 8,33 4 16,67 3,25 Moderadamente Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
núm
ero
siempre16,67%
nunca4,17%
casi nunca8 , 3 3 %
a veces62,50%
casi siempre8 ,33%
Gráfico 9. Indicador Actividades
En la tabla 9 y gráfico 9, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa a veces con una frecuencia de 15, lo
cual representa el 62.50% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías siempre (16.67%); casi nunca (8.33%); casi siempre
(8.33%) y nunca (4.17%).
El personal encuestado señaló una calidad en la organización de las
actividades moderadamente alta con respecto a establecer lapsos para el
desarrollo de las diferentes actividades programadas ( =X 3.25), establecer el
101
respectivo cronograma para cada actividad programada ( =X 3.25) y
especificar claramente las actividades que deben ser desarrolladas
( =X 3.25).
Estos datos reflejan un promedio ponderado moderadamente alto
( =X 3.25) para el indicador actividades.
Tabla 10. Análisis de la Dimensión Organización
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Autoridad 0 0,00 5 31,25 7 43,75 0 0,00 4 25,00 3,19Moderadamente
Alta
2 Responsabilidad 0 0,00 0 0,00 1 6,25 2 12,50 13 81,25 4,75 Muy Alta
3 Cumplimietno de Funciones
2 6,25 1 3,13 6 18,75 5 15,63 18 56,25 4,13 Alta
4 Actividades 1 4,17 2 8,33 15 62,50 2 8,33 4 16,67 3,25Moderadamente
Alta3 3,41 8 9,09 29 32,95 9 10,23 39 44,32 3,83 Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nun
ca
41
núm
ero
siempre4 4 , 3 2 %
nunca3,41%
casi nunca9 ,09%
a veces32,95%
casi siempre10,23%
Gráfico 10. Dimensión Organización
Como se indica en la tabla 10 y gráfico 10, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 39, lo cual representa el 44.32% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías a veces (32.95%); casi siempre
(10.23%); casi nunca (9.09%) y nunca (3.41%).
En esta dimensión el personal encuestado señaló una calidad de
organización alta con respecto a la responsabilidad ( =X 4.75), cumplimiento
102
de funciones ( =X 4.13), y una calidad de organización moderadamente alta
con respecto a las actividades ( =X 3.25) y la autoridad ( =X 3.19)
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 3.83 para la
dimensión organización.
Análisis de la Dimensión Dirección
Tabla 11. Análisis del Indicador Motivación
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
21Incentiva al personal para que realicen su mejor esfuerzo.
1 12,50 4 50,00 1 12,50 0 0,00 2 25,00 2,75Moderadamente
Baja
22
Comunica entusiasmo al personal de la empresa para alcanzar las metas propuestas.
0 0,00 0 0,00 5 62,50 1 12,50 2 25,00 3,63Moderadamente
Alta
23La conducta de la gerencia es un ejemplo a seguir por su personal.
0 0,00 1 12,50 1 12,50 4 50,00 2 25,00 3,88 Alta
1 4,17 5 20,83 7 29,17 5 20,83 6 25,00 3,42Moderadamente
AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
nú
mer
o
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
siempre2 5 , 0 0 %
nunca4,17%
casi nunca2 0 , 8 3 %
a veces29,17%
casi siempre2 0 , 8 3 %
Gráfico 11. Indicador Motivación
Como se indica en la tabla 11 y gráfico 11, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa a veces con una
frecuencia de 7, lo cual representa el 29.17% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías siempre (25.00%); casi nunca
(20.83%); casi siempre (20.83%) y nunca (4.17%).
103
En este indicador el personal encuestado señaló una calidad de
dirección de la motivación alta con respecto a tener una conducta de la
gerencia como ejemplo a seguir por su personal ( =X 3.88), moderadamente
alta con respecto comunicar entusiasmo al personal de la empresa para
alcanzar las metas propuestas ( =X 3.63) y moderadamente baja en cuanto a
incentivar al personal para que realicen su mejor esfuerzo ( =X 2.75).
Estos datos reflejan un promedio ponderado moderadamente alto de
3.42 para el indicador motivación.
Tabla 12. Análisis del Indicador Facilitación de Recursos
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
24Promueve el uso racional de los recursos con que cuenta la empresa
0 0,00 0 0,00 1 12,50 1 12,50 6 75,00 4,63 Muy Alta
25
Procura conseguir los recursos necesarios para lograr las metas de la empresa.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 5 62,50 3 37,50 4,38 Muy Alta
28Procura que todos los equipos de trabajo estén en perfecto estado.
0 0,00 1 12,50 4 50,00 0 0,00 3 37,50 3,63Moderadamente
Alta
29Se preocupa por reparar inmediatamente cualquier material que se dañe.
0 0,00 1 1,00 0 0,00 4 50,00 3 37,50 4,13 Alta
0 0,00 2 6,25 5 15,63 10 31,25 15 46,88 4,19 AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i N
un
nca
2
Nun
ca
41
nú
mer
o
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
siempre4 6 , 8 8 %
nunca0,00%
casi nunca6 ,25%
a veces1 5 , 6 3 %
casi siempre31,25%
Gráfico 12. Indicador Facilitación de Recursos
Como se indica en la tabla 12 y gráfico 12, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 15, lo cual representa el 46.88% del total de las mismas. A
104
continuación se señalaron las categorías casi siempre (31.25%); a veces
(15.63%); y casi nunca (6.25%).
En este indicador, el personal encuestado señaló una calidad de
dirección para facilitar recursos muy alta con respecto a promover el uso
racional de los recursos con que cuenta la empresa ( =X 4.63), procurar
conseguir los recursos necesarios para lograr las metas de la empresa
( =X 4.38), alta en cuanto a preocuparse por reparar inmediatamente
cualquier material dañado ( =X 4.13) y moderadamente alta con respecto a
procurar que todos los equipos de trabajo estén en perfecto estado ( =X 3.63)
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 4.19 para el
indicador facilitación de recursos.
105
Tabla 13. Análisis del Indicador Orientación
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
26Orienta al personal con respecto al desarrollo de sus actividades laborales.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 7 87,50 1 12,50 4,13 Alta
27Le da sugerencias al personal para que su trabajo sea más productivo.
0 0,00 0 0,00 5 62,50 0 0,00 3 37,50 3,75 Alta
0 0,00 0 0,00 5 31,25 7 43,75 4 25,00 3,94 Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i N
un
nca
2
Nu
nca
41
nú
mer
o
siempre2 5 , 0 0 %
nunca0 , 0 0 %
casi nunca0 , 0 0 %
a veces31,25%
casi siempre43,75%
Gráfico 13. Indicador Orientación
Como se indica en la tabla 13 y gráfico 13, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa casi siempre con una
frecuencia de 7, lo cual representa el 43.75% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías a veces (31.25%) y siempre
(25.00%).
En este indicador, el personal encuestado señaló una calidad de
dirección para orientar alta con respecto a orientar al personal con respecto
al desarrollo de sus actividades laborales ( =X 4.13) y dar sugerencias al
personal para que el trabajo sea más productivo ( =X 3.75).
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 3.94 para el
indicador orientación.
106
Tabla 14. Análisis de la Dimensión Dirección
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Motivación 1 4,17 5 20,83 7 29,17 5 20,83 6 25,00 3,42 Moderadamente Alta
2 Facilitación de Recursos 0 0,00 2 6,25 5 15,63 10 31,25 15 46,88 4,19 Alta
3 Orientación 0 0,00 0 0,00 5 31,25 7 43,75 4 25,00 3,94 Alta
1 1,39 7 9,72 17 23,61 22 30,56 25 34,72 3,88 Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
nú
mer
o
siempre34,72%
nunca1,39%
casi nunca9 ,72%
a veces23,61%
casi siempre3 0 , 5 6 %
Gráfico 14. Dimensión Dirección
Como se indica en la tabla 14 y gráfico 14, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 25, lo cual representa el 34.72% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías casi siempre (30.56%); a veces
(23.61%); casi nunca (9.72%) y nunca (1.39%).
Para esta dimensión, el personal encuestado señaló una calidad de
dirección alta con respecto a la facilitación de recursos ( =X 4.19) y la
orientación ( =X 3.94), mientras que se señaló moderadamente alta la
motivación ( =X 3.42).
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 3.88 para la
dimensión dirección.
107
Análisis de la Dimensión Control
Tabla 15. Análisis del Indicador Control Preventivo
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
30Ejecuta seguimiento a quejas y reclamos. 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 12,50 7 87,50 4,88 Muy Alta
31 Conoce los puntos fuertes y débiles de cada empleado
0 0,00 0 0,00 1 12,50 1 12,50 6 75,00 4,63 Muy Alta
32 Se preocupa por la calidad del servicio.
0 0,00 1 12,50 1 12,50 4 50,00 2 25,00 3,88 Alta
0 0,00 1 4,17 2 8,33 6 25,00 15 62,50 4,46 Muy AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i N
un
nca
2
Nun
ca
41
núm
ero
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
siempre6 2 , 5 0 %
nunca0,00%
casi nunca4,17%
a veces8 , 3 3 %
casi siempre25,00%
Gráfico 15. Indicador Control Preventivo
Como se indica en la tabla 15 y gráfico 15, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 15, lo cual representa el 62.50% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías casi siempre (25.00%); a veces
(8.33%) y casi nunca (4.17%).
Para esta dimensión, el personal encuestado señaló una calidad de
control preventivo muy alta con respecto a ejecutar seguimientos a quejas y
reclamos ( =X 4.88) y conocer los puntos fuertes y débiles de los empleados
( =X 4.63), mientras que se señaló alta la preocupación por la calidad del
servicio ( =X 3.88).
108
Estos datos reflejan un promedio ponderado muy alto de 4.46 para el
indicador preventiva.
Tabla 16. Análisis del Indicador Control Correctiva
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
33Se asegura de la correcta retroalimentación necesaria de los empleados de acuerdo a su desempeño.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00 5,00 Muy Alta
34
Ejecuta monitoreo al trabajo de las diferentes comisiones de trabajo para corregir desviaciones
0 0,00 1 12,50 0 0,00 2 25,00 5 62,50 4,38 Muy Alta
35 Hace seguimiento todas las actividades que se realizan en la empresa para evaluar los procedimientos.
0 0,00 0 0,00 2 25,00 4 50,00 2 25,00 4,00 Alta
0 0,00 1 4,17 2 8,33 6 25,00 15 62,50 4,46 Muy AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2N
unca
41
núm
ero
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
siempre6 2 , 5 0 %
nunca0 , 0 0 %
casi nunca4,17%
a veces8 , 3 3 %
casi siempre25,00%
Gráfico 16. Indicador Control Correctiva
Como se indica en la tabla 16 y gráfico 16, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 15, lo cual representa el 62.50% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías casi siempre (25.00%); a veces
(8.33%) y casi nunca (4.17%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló una calidad de
control correctivo muy alta con respecto a asegurarse de la correcta
retroalimentación necesaria de los empleados de acuerdo a su desempeño
( =X 5.00) y ejecutar monitoreo al trabajo de las diferentes comisiones de
109
trabajo para corregir desviaciones ( =X 4.38), mientras que se señaló alta el
seguimiento de todas las actividades que se realizan en la empresa para
evaluar los procedimientos ( =X 4.00).
Estos datos reflejan un promedio ponderado muy alto de 4.46 para el
indicador correctiva.
Tabla 17. Análisis de la Dimensión Control
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Preventiva 0 0,00 1 4,17 2 8,33 6 25,00 15 62,50 4,46 Muy Alta
2 Correctiva 0 0,00 1 4,17 2 8,33 6 25,00 15 62,50 4,46 Muy Alta
0 0,00 2 4,17 4 8,33 12 25,00 30 62,50 4,46 Muy Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nun
ca
41
núm
ero
siempre6 2 , 5 0 %
nunca0,00%
casi nunca4,17%
a veces8 , 3 3 %
casi siempre25,00%
Gráfico 17. Dimensión Control
Como se indica en la tabla 17 y gráfico 17, la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 30, lo cual representa el 62.50% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías casi siempre (25.00%); a veces
(8.33%) y casi nunca (4.17%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló una calidad de
control muy alta con respecto a la prevención ( =X 4.46) y la corrección
110
( =X 4.46), lo cual refleja un promedio ponderado muy alto de 4.46 para la
dimensión control.
Tabla 18. Análisis de la Variable Calidad de los Procesos Administrativos
Dimensiones Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Planificación 5 6,94 2 2,78 14 19,44 20 27,78 31 43,06 3,97 Alta
2 Organización 3 3,41 8 9,09 29 32,95 9 10,23 39 44,32 3,83 Alta
3 Dirección 1 1,39 7 9,72 17 23,61 22 30,56 25 34,72 3,88 Alta
4 Control 0 0,00 2 4,17 4 8,33 12 25,00 30 62,50 4,46 Muy Alta
9 3,21 19 6,79 64 22,86 63 22,50 125 44,64 3,99 AltaA
Vec
es
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cal
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2N
unca
41
núm
ero
siempre45,59%
nunca3,31%casi nunca
6 , 9 9 %
a veces2 1 , 3 2 %
casi siempre2 2 , 7 9 %
Gráfico 18. Variable Calidad de los Procesos Administrativos
En la tabla 18 y gráfico 18, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos para esta variable se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 125, lo cual representa el 44.64% del total de las mismas. A
continuación se señalaron las categorías casi siempre (22.50%); a veces
(22.86%); casi nunca (6.79%) y nunca (3.21%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló una calidad de
procesos administrativos muy alta con respecto al control ( =X 4.46),
mientras que se señaló alta en cuanto a la planificación ( =X 3.97), la
dirección ( =X 3.88) y la organización ( =X 3.83).
111
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 3.99 para la
variable calidad de los procesos administrativos.
Variable Efectividad de la Gestión Administrativa
Análisis de la Dimensión Eficiencia
Tabla 19. Análisis del Indicador Costos de los Servicios
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
42Aplica mecanismos de control de costos. 0 0,00 1 12,50 0 0,00 2 25,00 5 62,50 4,38 Muy Alta
0 0,00 1 12,50 0 0,00 2 25,00 5 62,50 4,38 Muy Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
dera
do
5 Efi
cie
nc
ia
TOTAL
Categoría de Respuestas
Casi
Sie
mp
re
3
Ca
si N
un
nc
a
2
Nu
nca
41
nú
me
ro
siempre6 2 , 5 0 %
nunca0,00%casi nunca
12,50%a veces0 , 0 0 %
casi siempre2 5 , 0 0 %
Gráfico 19. Indicador Costos de los Servicios
En la tabla 19 y gráfico 19, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 5, lo
cual representa el 62.50% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi siempre (25.00%); y casi nunca (12.50%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló un nivel de
eficiencia muy alto con respecto a aplicar mecanismos de control de costos
( =X 4.38), lo cual refleja un promedio ponderado alto de 4.38 para el
indicador costos de los servicios.
112
Tabla 20. Análisis del Indicador Tiempo de los Servicios
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
38
Se considera el tiempo del servicio (duración de la velación) a los fines de evaluar costos.
1 12,50 0 0,00 1 12,50 0 0,00 6 75,00 4,25 Alta
1 12,50 0 0,00 1 12,50 0 0,00 6 75,00 4,25 AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41n
úm
ero
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Efi
cien
cia
siempre75,00%
nunca12,50%
casi nunca0 , 0 0 %
a veces12,50%
casi siempre0 , 0 0 %
Gráfico 20. Indicador Tiempo de los Servicios
En la tabla 20 y gráfico 20, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 6, lo
cual representa el 75.00% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías a veces (12.50%); y nunca (12.50%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló un nivel de eficacia
alto con respecto a considerar el tiempo de servicio (duración de la velación)
a los fines de evaluar costos ( =X 4.25), lo cual refleja un promedio
ponderado alto de 4.25 para el indicador tiempo de los servicios.
113
Tabla 21. Análisis del Indicador Variación de los Costos
Ítems Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
39
Estudia a sus proveedores a fines de conseguir mejor precio con una mayor calidad.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00 5,00 Muy Alta
40Utiliza modelos de reducción de costos 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 25,00 6 75,00 4,75 Muy Alta
41Realiza análisis de las causas de las variaciones en los costos.
0 0,00 1 12,50 0 0,00 1 12,50 6 75,00 4,50 Muy Alta
0 0,00 1 4,17 0 0,00 3 12,50 20 83,33 4,75 Muy Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Efi
cien
cia
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
núm
ero
siempre8 3 , 3 3 %
nunca0 , 0 0 %
casi nunca4,17%
a veces0 , 0 0 %
casi siempre12,50%
Gráfico 21. Indicador Variación de los Costos
En la tabla 21 y gráfico 21, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 20, lo
cual representa el 83.33% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi siempre (12.50%); y casi nunca (4.17%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló un nivel de
variación de los costos muy alto con respecto a estudiar a sus proveedores a
fines de conseguir mejor precio con una mayor calidad ( =X 5.00), utilizar
modelos de reducción de costos ( =X 4.75) y realizar análisis de las causas
de las variaciones en los costos ( =X 4.50), lo cual refleja un promedio
ponderado alto de 4.75 para el indicador variación de los servicios.
114
Tabla 22. Análisis del Indicador Capacidad Instalada
Ítems Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
36Ejecuta una adecuada distribución de las salas velatorias.
0 0,00 1 12,50 0 0,00 4 50,00 3 37,50 4,13 Alta
37
Se asegura que el número de salas velatorias sean suficientes a la demanda de los servicios.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 12,50 7 87,50 4,88 Muy Alta
0 0,00 1 6,25 0 0,00 5 31,25 10 62,50 4,50 Muy AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i N
un
nca
2
Nu
nca
41n
úm
ero
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Efi
cien
cia
siempre6 2 , 5 0 %
nunca0 , 0 0 %
casi nunca6 ,25%
a veces0 , 0 0 %
casi siempre31,25%
Gráfico 22. Indicador Capacidad Instalada
En la tabla 22 y gráfico 22, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 10, lo
cual representa el 62.50% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi siempre (31.25%); y casi nunca (6.25%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló un nivel de
capacidad instalada muy alto con respecto a ejecutar una adecuada
distribución de las salas velatorias ( =X 4.88) y alta en cuanto a asegurar que
el número de salas velatorias sean suficientes a las demandas de los
servicios ( =X 4.13), lo cual refleja un promedio ponderado alto de 4.50 para
el indicador capacidad instalada.
115
Tabla 23. Análisis de la Dimensión Eficiencia
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Costos de los Servicios 0 0,00 1 12,50 0 0,00 2 25,00 5 62,50 4,38 Muy Alta
2 Tiempo de los Servicios 1 12,50 0 0,00 1 12,50 0 0,00 6 75,00 4,25 Alta
3 Variación en los costos 0 0,00 1 4,17 0 0,00 3 12,50 20 83,33 4,75 Muy Alta
4 Capacidad instalada 0 0,00 1 6,25 0 0,00 5 31,25 10 62,50 4,50 Muy Alta
1 1,79 3 5,36 1 1,79 10 17,86 41 73,21 4,55 Muy Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Efi
cien
cia
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
nú
mer
o
siempre73,21%
nunca1,79%
casi nunca5 ,36%
a veces1,79%
casi siempre17,86%
Gráfico 23. Dimensión Eficiencia
En la tabla 23 y gráfico 23, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 41, lo
cual representa el 73.21% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi siempre (17.86%); casi nunca (5.36%); nunca
(1.79%) a veces (1.79%).
Para esta dimensión, el personal encuestado señaló un nivel de
eficiencia muy alto con respecto a la variación en los costos ( =X 4.75), la
capacidad instalada ( =X 4.50), los costos de los servicios ( =X 4.38) y alta
en cuanto al tiempo de los servicios ( =X 4.25), lo cual refleja un promedio
ponderado alto de 4.55 para la dimensión eficiencia.
116
Análisis de la Dimensión Eficacia
Tabla 24. Análisis del Indicador Servicios a Previsión
Ítems Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
43Realiza proyecciones de servicios a prestar a corto plazo.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 25,00 6 75,00 4,75 Muy Alta
44El número de servicios solicitados superan los presupuestados.
0 0,00 0 0,00 1 12,50 5 62,50 2 25,00 4,13 Alta
0 0,00 0 0,00 1 6,25 7 43,75 8 50,00 4,44 Muy AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i N
un
nca
2
Nu
nca
41
nú
mer
o
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Efi
caci
a
siempre50,00%
nunca0 , 0 0 %
casi nunca0 , 0 0 %
a veces6 ,25%
casi siempre43,75%
Gráfico 24. Indicador Servicios a Previsión
En la tabla 24 y gráfico 24, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 8, lo
cual representa el 50.00% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi siempre (43.75%) y a veces (6.25%).
En este caso, el personal encuestado señaló un nivel de servicios a
previsión muy alto con respecto a realizar proyecciones de servicios a prestar
a corto plazo ( =X 4.75), y alta en cuanto a ser superados los presupuestos
por el número de servicios solicitados ( =X 4.13), lo cual refleja un promedio
ponderado alto de 4.44 para el indicador servicios a previsión.
117
Tabla 25. Análisis del Indicador Alcance de Objetivos
Ítems Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
45 Los objetivos de calidad del servicio son alcanzados.
0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 25,00 6 75,00 4,75 Muy Alta
46Los costos reales sobrepasan los costos presupuestados.
1 12,50 0 0,00 5 62,50 2 25,00 0 0,00 3,00Moderadamente
Alta
1 6,25 0 0,00 5 31,25 4 25,00 6 37,50 3,88 AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nun
ca
41
nú
mer
o
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Cat
ego
ría
siempre3 7 , 5 0 %
nunca6,25%
casi nunca0 , 0 0 %
a veces31,25%
casi siempre2 5 , 0 0 %
Gráfico 25. Indicador Alcance de Objetivos
En la tabla 25 y gráfico 25, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 6, lo
cual representa el 37.50% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías a veces (31.25%); casi siempre (25.00%) y nunca
(6.25%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló un nivel de alcance
de objetivos alto con respecto a los objetivos de calidad de servicio
alcanzados ( =X 4.75) y moderadamente alto en cuanto a los costos reales
que sobrepasan los costos presupuestados ( =X 3.00), lo cual refleja un
promedio ponderado alto de 3.88 para el indicador alcance de los objetivos.
118
Tabla 26. Análisis de la Dimensión Eficacia
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Servicios a previsión 0 0,00 0 0,00 1 6,25 7 43,75 8 50,00 4,44 Muy Alta
2 Alcance ded objetivos 1 6,25 0 0,00 5 31,25 4 25,00 6 37,50 3,88 Alta
1 3,13 0 0,00 6 18,75 11 34,38 14 43,75 4,16 AltaTOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i Sie
mp
re
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nu
nca
41
nú
mer
o
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Efi
caci
a
siempre43,75%
nunca3,13%casi nunca
0 , 0 0 %a veces18,75%
casi siempre3 4 , 3 8 %
Gráfico 26. Dimensión Eficacia
En la tabla 26 y gráfico 26, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 14, lo
cual representa el 43.75% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi siempre (34.38%); a veces (18.75%) y nunca
(3.13%).
Para este indicador, el personal encuestado señaló un nivel de eficacia
muy alto con respecto a los servicios a previsión ( =X 4.44) y alto en cuanto a
los alcances de objetivos ( =X 3.88), lo cual refleja un promedio ponderado
alto de 4.16 para la dimensión eficacia.
119
Tabla 27. Análisis de Variable Efectividad de la Gestión Administrativa
Dimensiones Fa. % Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Eficiencia 1 1,79 3 5,36 1 1,79 10 17,86 41 73,21 4,55 Muy Alta
2 Eficacia 1 3,13 0 0,00 6 18,75 11 34,38 14 43,75 4,16 Alta
2 2,27 3 3,41 7 7,95 21 23,86 55 62,50 4,35 Muy Alta
A V
eces
Sie
mp
re
Pro
med
io P
on
der
ado
5 Efe
ctiv
idad
TOTAL
Categoría de Respuestas
Cas
i S
iem
pre
3
Cas
i Nu
nn
ca
2
Nun
ca
41
núm
ero
siempre62,50%
nunca2,27%
casi nunca3,41%
a veces7,95%
casi siempre2 3 , 8 6 %
Gráfico 27. Variable Efectividad de la Gestión Administrativa
En la tabla 27 y gráfico 27, la mayoría de las respuestas dadas por los
sujetos se encontraron en la alternativa siempre con una frecuencia de 55, lo
cual representa el 62.50% del total de las mismas. A continuación se
señalaron las categorías casi siempre (23.86%); a veces (7.95%); casi nunca
(3.41%) y nunca (2.27%).
Para la variable, el personal encuestado señaló un nivel de efectividad
de la gestión administrativa muy alto con respecto a la eficiencia ( =X 4.55), y
alto en cuanto a la eficacia ( =X 4.16).
Estos datos reflejan un promedio ponderado alto de 4.35 para la
variable efectividad de la gestión administrativa.
120
Correlación de Pearson
Cuadro 5. Correlación de Pearson entre las Variables Calidad de los Procesos Administrativos y Efectividad de la Gestión Administrativa
Calidad de los Procesos Administrativos Vs. Efectividad de la Gestión Administrativa
0.862 Fuente: Piña (2003)
Gráfico 28. Comportamiento General de las Variables
1 2 3 4 56 7 8
0
50
100
150
200
Calidad de Procesos Administrativos Efectividad de Gestión Administrativa
Fuente: Piña (2003)
Gráfico 29. Correlación Intervariable
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Calidad de Procesos Administrativos Efectividad de Gestión Administrativa
Fuente: Piña (2003)
121
Descripción del proceso de Correlación
Construida una matriz con los datos de la población, se procedió a
calcular el Coeficiente de Correlación de Pearson, ya que dichas variables
son cuantitativas continuas, este coeficiente de correlación, es un valor
numérico que índica si hay concomitancia entre dos variables, y cual es el
grado de concomitancia o relatividad. (Escotet, 1979, P. 78).
La correlación de Pearson en Calidad de los Procesos Administrativos
Vs. Efectividad de la Gestión Administrativa es r = 0.862 que expresa una
correlación positiva alta (Escotet, 1979, P. 78), por lo tanto hay una relación
alta entre calidad de los procesos administrativos y la efectividad de la
gestión administrativa, lo que indica que cualquier cambio o modificación
dada en una de las variables podría reflejarse en la otra, debido a una alta
concomitancia existente entre ambas.
122
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez recogidos, analizados y discutidos los datos derivados de la
aplicación de los instrumentos de recolección de datos, se emiten las
siguientes conclusiones y recomendaciones.
1. Conclusiones
Derivadas del primer objetivo específico orientado a establecer la
calidad de los procesos administrativos referidos a la prestación de los
servicios funerarios a previsión de la empresa Sercompreca, se concluyó lo
siguiente:
El personal señaló una calidad de procesos administrativos muy alta
con respecto al control, mientras que se marcó alta en cuanto a la
planificación, la dirección y la organización. Reflejando un promedio
ponderado alto para la variable calidad de los procesos administrativos.
Derivadas del segundo objetivo específico, que se orienta a establecer
la efectividad de los procesos de gestión administrativas referidas a la
prestación de los servicios funerarios a previsión de la empresa
Sercompreca, se concluyó lo siguiente:
El personal señaló un nivel de efectividad de la gestión administrativa
muy alto con respecto a la eficiencia y alto en cuanto a la eficacia. Reflejando
123
un promedio ponderado alto para la variable efectividad de la gestión
administrativa.
Derivadas del tercer objetivo específico, orientado a Relacionar la
calidad de los procesos administrativos y la efectividad de la gestión referidos
a la prestación de los servicios funerarios a previsión de la empresa
Sercompreca, se concluyó lo siguiente:
Existe una relación alta entre la calidad de los procesos administrativos
y la efectividad de la gestión administrativa, lo que indica que cualquier
cambio o modificación dada en una de las variables podría reflejarse en la
otra, debido a una alta concomitancia existente entre ambas.
2. Recomendaciones
Una vez formuladas las conclusiones derivadas del análisis y discusión
de los resultados, se emiten las siguientes recomendaciones:
A partir de las conclusiones derivadas del análisis y discusión de los
resultados, se formulan las siguientes recomendaciones:
- Informar a la administración y alta gerencia de la empresa los
resultados obtenidos en esta investigación, para que al conocer de manera
objetiva la realidad evaluada, puedan asumir las acciones que consideren
más convenientes al respecto.
- Se sugiere realizar un estudio complementario a éste, que permita
evaluar la aparición de los clientes externos con la calidad del servicio
ofrecido por la empresa.
124
- Se hace necesario para evaluar con mayor eficiencia la gestión de la
empresa; desarrollar indicadores de gestión, destinados a tener un referente
cuantitativo que permita valorar la productividad de la misma.
- Debido a las condiciones de un entorno sumido en depresión
económica y sometidotas a fuertes regulaciones fiscales, se estima
necesario desarrollar campañas agresivas y creativas para captar nuevos
clientes potenciales y ampliar así su posicionamiento en el mercado.
- Revisar las políticas de gestión de recursos humanos, para detectar
fortalezas y debilidades, puedan ser minimizadas las culturas, para contar
con un recurso humano satisfecho, motivado y con experticia profesional, lo
cual agregaría valor al servicio prestado por la empresa.
- Suscribir alianzas estratégicas con otras empresas del mismo ramo,
para reducir costos operativos, desarrollar planes conjuntos de capacitación,
adquisición de insumos y otros destinados a reducir el impacto de las
actuales condiciones económicas que vive el país.
Cuadro 6. Resumen diagnóstico observaciones detectadas en el levantamiento de la información
NATURALEZA VARIABLE DESCRIPCIÓN
EFICIENCIA EFICACIA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Calidad de los Procesos
Administrativos
Es la integración funcional de los elementos administrativos básicos, los cuales están destinados a prever el futuro y trazar el programa de acción, organizan los recursos materiales y sociales de la empresa, dirigir y orientar al personal, aminorar todos los gastos y esfuerzos colectivos y verificar que todo ocurra de acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes dadas
1. Deben plantarse objetivos amplios para lograr cada año. 2. Debe tener evidencias reales de problemas modificar las planificaciones. 3. Revisar las políticas internas y externas de la organización para ajustarlas a la realidad situacional del entorno y de la empresa. 4. centralizada de la autoridad. 5. Evaluar el desempeño del personal. 6. Necesidades de incrementar incentivos al personal. 7. Preocupación por la calidad del servicio.
a) No debe plantearse los objetivos solamente a partir de las exigencias de los clientes. b) Mejorar el acceso a la capilla velatoria. c) descentralizada la toma de decisión. d) enriquecer los puestos de trabajo. e) Insumos de calidad con el debido mantenimiento. f) Conocer el nivel de satisfacción con el servicio.
El personal señaló una calidad de procesos administrativos muy alta con respecto al control, mientras que se señaló alta en cuanto a la planificación, la dirección y la organización. Reflejando un promedio ponderado alto para la variable calidad de los procesos administrativos.
- Informar a la administración y alta gerencia de la empresa los resultados obtenidos en esta investigación, para que al conocer de manera objetiva la realidad evaluada, puedan asumir las acciones que consideren más convenientes al respecto. - Se sugiere realizar un estudio de complementario a éste, que permita evaluar la aparición de los clientes externos con la calidad del servicio ofrecido por la empresa. - Se hace necesario para evaluar con mayor eficiencia la gestión de la empresa; desarrollar indicadores de gestión, destinados a tener un referente cuantitativo que permita valorar la productividad de la misma.
Cuadro 7. Resumen diagnóstico observaciones detectadas en el levantamiento de la información
Naturaleza Variable Descripción Eficiencia Eficacia
Conclusiones Recomendaciones
Efectividad de la Gestión Administrativa
Función de dirección ejercida en los niveles altos y medios de la empresa destinados a garantizar el desarrollo objetivo de los procesos administrativos
1. Introducir controles de gestión. 2. Los costos deben ser ajustados a la realidad actual. 3. Estudiar la ampliación de las salas velatorias en función de las demandas.
a) Mantener la aplicación de control de costos. b) Realizar análisis proyectivos de la variación de costos
El personal señaló un nivel de efectividad de la gestión administrativa muy alto con respecto a la eficiencia y alto en cuanto a la eficacia. Reflejando un promedio ponderado alto para la variable efectividad de la gestión administrativa.
- Debido a las condiciones de un entorno sumido en depresión económica y sometidotas a fuertes regulaciones fiscales, se estima necesario desarrollar campañas agresivas y creativas para captar nuevos clientes potenciales y ampliar así su posicionamiento en el mercado. - revisar las políticas de gestión de recursos humanos, para detectar fortalezas y debilidades, puedan ser minimizadas las culturas, para contar con un recurso humano satisfecho, motivado y con experticia profesional, lo cual agregaría valor al servicio prestado por la empresa. - Suscribir alianzas estratégicas con otras empresas del mismo ramo, para reducir costos operativos,
desarrollar planes conjuntos de capacitación, adquisición de insumos y otros destinados a reducir el impacto de las actuales condiciones económicas que vive el país.
128
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alvarado, J. (1990). El Gerente de las Organizaciones del Futuro. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Serie de Trabajos de Ascenso No. 2.
Álvarez, L. (1996). Gerencia de Procesos Académicos en Instituciones de Educación Básica. Trabajo de Tesis Mg. Cs. de la Educación.
Arias, F. (1990). Administración de Recursos Humanos. Editorial Trillas. México. Pag. 386.
Armstrong, M. (1991). Manual de Técnicas Gerenciales. Legis Fondo Editorial.
Árraga, M. (1993). Influencia del Estilo de Liderazgo en el Rendimiento Laboral de los Trabajadores de la División del Personal Bancomara. Tesis para optar al Título de Mg. en Orientación. Maracaibo. Venezuela.
Barker, J. (1995). Paradigmas. Editorial Mc Graw Hill. Bogotá. Colombia.
Bartoli, A. (1990). Comunicación y Organización. España. Paidós Empresas.
Bittler, L. y Ranmsey. (1990). Curso Mc Graw Hill en Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill. Interamericano de España, S.A.
Blanchart, F. (1994). La Comunicación. Paidós Editorial. Buenos Aires.
Brown, W. (1992). 13 Errores fatales en que Incurren los Gerentes. Editorial Norma.
Busot, A. (1991). Investigación Educacional. Universidad del Zulia. Maracaibo. Venezuela.
Cárdenas, A. (1995). Plan de Acción del Ministerio de Educación. Caracas. Venezuela.
Carrillo, R. (1996). Metodología y Administración. Editorial Limusa. Bogotá. 1era. Impresión. México.
129
Casanova, R. (1993). Descentralización de la Educación, Salud y Fronteras. Copre Pnud. Editorial Nueva Sociedad. Venezuela.
Chacón, F. (1999). Liderazgo Docente en Acción. Paidós Ediciones, S.A. México.
Chávez, N. (1994). Introducción a la Investigación. Editorial ARS Gráfica, S.A. Maracaibo. Venezuela.
Chiavenato (2000). Administración de recursos humanos. México: Mc Graw-Hill.
Chiavenato (2001). Administración. México: Mc Graw-Hill.
Chruden y Sherman. (1994). Administración del Personal. Editorial Panapo. México.
Copre. (1990). La Reforma Administrativa. Volumen 6, Tomo 1. Caracas. Venezuela.
Cordero, L. (1997). Gerencia en el Aula: Administración Escolar. Instituto Vocacional de Venezuela.
Cunninghan, A. (1991). Introducción a la Administración. Grupo Editorial Iberoamericana. México.
Davis y Newstrom. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill. 3era. Edición. México.
Delgado, P. (1996). Roles y Destrezas Gerenciales. Revista Resumen de Gerencia y Negocios.
Denton, K. (1993). Dirección Horizontal. Panorama Editorial. México.
Dessler, G. (1991). Administración de Personal. Prentice-Hall. Hispanoamericana, S.A. México.
Diario Economía Hoy. (1995). Tecnología de Negocios, Gerencia al Cambio. Caracas. Venezuela.
Diario Panorama. (1997). Fortalezas y Debilidad de Dirección.
Drucker, P. (1993). La Gerencia Editorial El Ateneo. Buenos Aires.
Escarrá, C. (1992). Las Ideas para el Logro de Calidad en Educación. Asesoramiento Profesional. Maracaibo. Venezuela.
130
Escobar, T. (1991). Las Relaciones Humanas. Vicerrectorado Académico. Talleres Gráficos Universitarios. Universidad de los Andes. Mérida. Venezuela.
Faría, F. (1991). Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Limusa. 5ta. Edicion. México.
Ferrer, C. (1992). Liderazgo, Calidad y Gerencia. Diario la Columna. Maracaibo. Venezuela.
Flippo, E. (1997). Principios de la Administración de Personal. Edición Empresarial. Caracas. Venezuela.
Fonseca, R. (1991). Organización Educativa. Editorial Mc Graw Hill. Caracas. Venezuela.
Galgano, A. (1993). Calidad Total. Ediciones Díaz de Santoz, S.A. España.
Gitlow, S. (1992). Como Mejorar la Calidad y Productividad con el Método Deming. Editorial Norma. Colombia.
Gómez y Gernan. (1994). Dirigir es Educar. Editorial Mc Graw Hill. Interamericana de España.
Gómez, W. (1990). Informe Final del Taller Internacional sobre la Función de Supervisora en el Mejoramiento de la Calidad de la Educación.
González, R. (1999). Enfoque de la Gerencia Educativa en Venezuela. Colección Empresarial. Caracas.
Guerra, D. (1994). La Supervisión Educativa y la Planificación del Docente del Nivel de Educación Preescolar. Tesis para optar al Título de Mg. en Cs. de la Educación. Maracaibo. Venezuela.
Gutiérrez, E. (1998). El Control Gerencial. La Comunicación y su Incidencia en el Desempeño o Profesional de los Coordinadores Docentes de las Instituciones de Educación Básica. Municipio San Francisco. Tesis para optar al Título de Mg. en Gerencia, UBA. Maracay.
Gutiérrez, H. (1997). Calidad Total y Productividad. Editorial Mc Graw Hill. México.
Hall, R. (1998). Organizaciones, Estructuradas, Procesos y Resultados. 6ta. Edición. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México.
131
Hampton, D. (1990). Administración Contemporánea. Editorial Mc Graw Hill. México.
Hernández y Rodríguez. (1996). Introducción a la Administración. Mc Graw Hill. México.
Hernández, Fernández y Baptista. (1998). Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill. México.
Hersey, B. (1994). Gerencia del Comportamiento Organizacional. Utilización de los Recursos Humanos. México.
Hodgetts y Steven. (1991). Comportamiento en las Organizaciones. Mc Graw Hill. México.
Jiménez, E (1995). Evaluación del Funcionamiento de Planteles Nacionales de Preescolar. Un Enfoque Administrativo. Trabajo de Grado para optar al Título de Mg. En Gerencia. UBA.
Jiménez, W (1996). Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa.
Jornadas Nacionales, (1991). Perspectiva para Mejorar la Calidad de la Educación Venezolana. Potencia: Es Posible Educar Hoy en Venezuela. Por Pérez Esclarín, Antonio L.U.Z.
Juran, J.M. (1990). Juran y la Planificación para la Calidad. Ediciones Días de Santus. S. A. Madrid,
Juran, J.M. (1993). Manual de Control de Calidad. 4ta Edición Volumen I Editorial Mc. Graw Hill. España.
Katz, D. y Kahn R. (1993). Psicología Social de las Organizaciones. Editoral Trillas.
Keinth D. y Newstrom J. (1993). Comportamiento humano en el Trabajo. Corporativo Profesional. Editorial Mc Graw Hill México.
Koontz O. (1990). Curso de Administración Moderna. Editorial Mc Graw Hill México.
Kotther P. (1992). Una Fuerza para el Cambio, en que se diferencian Liderazgo y Dirección. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid.
Leiderson P. (1969). Teoría de la comunicación. México D.F. Trillas Editorial.
132
Lopez, R (1996). Manual del Supervisor, Director y Docente. Imprenta del Estado. Zulia, Venezuela.
Luquez de C. (1993). Teoría y Diseño Gerencial, Estrategias Gerenciales de Desarrollo Organizaciones. Caso Escuela Básica José Escolástico Andrade. Trabajo de Tesis para optar al Título de Mgs. en Planificación y Administración.
Machado O. (1992). Necesidad de enfrentar el Cambio en Venezuela por la Vía en la acción Gerencial. Congreso Gerencia 92. Asociación Venezolana de Ejecutivos. Caracas. Noviembre de 1.992.
Marroquin P. (1990). La Gestión de los Sistemas de Control de Calidad. Compañía Editorial Continental S.A. de C.V. México.
Matus C. (1982). Estrategias y Plan. Siglo XXI. México. 4ta Edición.
Matus C. (1990). El Líder sin Estado Mayor. Instituto Latinoamerico de Investigación Sociales. (ILDIS) Fundación Friedrich Ebert.
Méndez E. (1991). Como Administrar y Evaluar Científicamente por Consenso de las escuelas de La Universidad del Zulia. Gerencia Académica. L.U.Z. Maracaibo. Venezuela.
Méndez E. (1992). Hacia una Comunicación más Efectiva. L.U.Z. Maracaibo. Venezuela.
Méndez E. (1992). Hacia una Comunicación más Efectiva. L.U.Z. Maracaibo. Venezuela.
Morles A. (1995). Revista Investigación y Postgrado. Volumen Nº 10. Editorial Oasis. UPEL.
Munch G. y García (1998) Fundamentos de Administración. Mc Graw Hill. Bogotá. Colombia.
Sierra, B (1998). Técnicas de Investigación Social. Editorial Paraninfo. Madrid, España.
133
ANEXOS
