procedimento para análise e melhoria dos processos da área de

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA

JOSÉ LUIS DORICCI

PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DE SÃO CARLOS

São Carlos

2010

JOSÉ LUIS DORICCI

PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DE SÃO CARLOS

Monografia de conclusão do curso de Espe-

cialização em Gestão Pública apresentada a

Secretaria Geral de Recursos Humanos e ao

Departamento de Engenharia de Produção da

Universidade Federal de São Carlos como re-

quisito necessário para obtenção do título de

Especialista em Gestão Pública.

Orientador: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira.

São Carlos

2010

AGRADECIMENTOS

Acima de tudo a Deus, pelo dom da vida e pelas pessoas que colocou em minha

história;

Ao meu orientador o Prof. Dr. Néocles Alves Pereira pela amizade, pelo apoio e

atenção depositada durante todo o período de preparação deste trabalho;

Ao Prof. Dr. Manoel Fernando Martins, pela sugestão do tema para o presente

trabalho e por seu otimismo sempre dispensado;

A minha esposa Glaucia e aos meus filhos Leticia e Fábio, pela compreensão nas

horas de ausência e pelo incentivo nos momentos de desânimo;

A Srª Silvana Aparecida Perseguino – Secretaria Executiva da Reitoria e REUNI /

UFSCar e ao Srº Antonio Carlos Pepino – Secretaria Executiva do EDF / UFSCar, pelos serviços

prestados com afinco;

A Srª Teresa Luzia Bessi Lopes – Departamento de Referência da Biblioteca

Comunitária / UFSCar, pelas orientações dadas;

Aos colegas do Curso de Especialização em Gestão Pública, pelos bons momen-

tos que juntos foram compartilhados.

Nada te perturbe,

nada te amedronte.

Tudo passa,

a paciência tudo alcança.

A quem tem Deus nada falta.

Só Deus basta.

Santa Teresa D’Ávila

RESUMO

Na tentativa de demonstrar sua capacidade institucional é que as instituições públicas neces-

sitam de constante profissionalização (aperfeiçoamento) das pessoas que estão envolvidas em

seus processos. Isso faz com que todos os procedimentos sejam realizados da melhor maneira

possível, dando aos processos maior transparência e rapidez a fim de assegurar os objetivos

desejados e de acordo como as orientações vigentes, na tentativa de se evitar penalidades a

Administração Superior da Instituição na pessoa de seu dirigente. O objetivo do presente tra-

balho é mapear todos os processos atualmente recebidos pela Seção de Convênios, identificar

oportunidades de melhorias nos processos mapeados e propor possíveis mudanças, para as

principais dificuldades. Para isto foi efetuado o mapeamento de todas as atividades (processos)

que são executados e de responsabilidade da Seção de Convênios da Universidade Federal de

São Carlos, dando destaque aos processos críticos e através dos quais e que serão sugeridas as

melhorias das suas atividades. Foi sugeridas mudanças para melhoria na execução dos procedi-

mentos que são inerentes a solicitação, tramite e utilização de recursos oriundos da celebração

de convênios e outros congêneres.

Palavras-chave: Gestão por processos, Modelagem de processo de negócio, Ferramentas de

modelagem de processo.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANDIFES – Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições de Ensino Superior

CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CNEN – Conselho Nacional de Energia Nuclear

CONAMA – Coselho Nacional do Meio Ambiente

DEA – Departamento de Expedição de Arquivo

DeAlm – Departamento de Almoxarifado

DeCO – Departamento de Controle Orçamentário

DeCom – Departamento de Compras

DeCont – Departamento de Contabilidade

DeFin – Departamento Financeiro

DePat – Departamento de Patrimônio

DiAP – Divisão de Abastecimento e Patrimônio

DiFiC – Divisão de Finanças e Contabilidade

DiOr – Divisão de Orçamento

DiRD – Divisão de Registro de Diplomas

DiSup – Divisão de Suprimentos

DPG – Departamento de Produção Gráfica

EDF – Escritório de Desenvolvimento Físico

FNS – Fundo Nacional de Saúde

MCT – Ministério de Ciência e Tecnologia

MDS – Ministério de Desenvolvimento Social e Combate à Fome

MEC – Ministério da Educação

MinC – Ministério da Cultura

MS – Ministério da Saúde

ProAd – Pró-Reitoria de Administração

REUNI – Reestruturação e Expansão das Universidades Brasileiras

SCC – Secretaria de Cidadania Cultural

SCTIS – Secretaria de Ciência e Tecnologia para Inclusão Social

SeACD – Seção de Análise Contábil e Documental

SECAD – Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização e Diversidade

SeCF – Seção de Controle Financeiro

SeCOG – Seção de Controle de Orçamento Global

SeConv – Seção de Convênios

SeCP – Seção de Contas a Pagar

SEED – Secretaria de Educação a Distância

SeEO – Serviço de Execução Orçamentária

SerAq – Serviço de Aquisição

SERPRO – Serviço Federal de Processamento de Dados

SESu – Secretaria de Educação Superior

SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal

SImp – Seção de Importação

SSAN – Secretaria de Segurança Alimentar e Nutricional

STN – Secretaria do Tesouro Nacional

UFSCar – Universidade Federal São Carlos

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.1 Organização do Trabalho .................................................................................21

FIGURA 2.1 Diagrama de Ishikawa/Espinha de Peixe/Causa e Efeito ................................29

FIGURA 4.1 Estrutura Administrativa da Universidade Federal de São Carlos ..................58

FIGURA 4.2 Estrutura Administrativa da Pró-Reitoria de Administração ...........................60

FIGURA 5.1 Macroprocessos relacionados à Seção de Convênios ......................................73

FIGURA 5.2A Organizar a Documentação ..........................................................................75

FIGURA 5.2B Organizar a Documentação ...........................................................................76

FIGURA 5.3 Acertar Eventuais Discrepâncias .....................................................................78

FIGURAR 5.4A Aguardar Publicação no Diário Oficial da União ......................................80

FIGURA 5.4B Aguardar Publicação no Diário Oficial da União .........................................81

FIGURA 5.5A Acompanhar a Execução do Projeto – Orçamentário e Financeiro ..............83

FIGURA 5.5B Acompanhar a Execução do Projeto – Orçamentário e Financeiro ..............84

FIGURA 5.5C Acompanhar a Execução do Projeto – Orçamentário e Financeiro ..............85

FIGURA 5.6A Elaborar Prestação de Contas Final ..............................................................87

FIGURA 5.6B Elaborar Prestação de Contas Final ..............................................................88

FIGURA 5.6C Elaborar Prestação de Contas Final ..............................................................89

FIGURA 5.7A Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final ......................................91

FIGURA 5.7B Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final ......................................92

FIGURA 5.7C Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final ......................................93

FIGURA 5.8A Universidade Federal de São Carlos – Seção de Convênios – Unidade

Cadastradora do Portal de Convênios .......................................................................................95

FIGURA 5.8B Universidade Federal de São Carlos – Seção de Convênios – Unidade

Cadastradora do Portal de Convênios .......................................................................................96

FIGURA 6.1 Espinha de Peixe – Problema: Plano de Trabalho não Tramita pela

Seção de Convênios ................................................................................................................100

FIGURA 6.2 Espinha de Peixe – Problema: Diversos Pedidos de Reformulação no

Plano de Trabalho ...................................................................................................................102

FIGURA 6.3 Espinha de Peixe – Problema: Demora no Preenchimento do Relatório

de Cumprimento do Objeto .......................................................................................................63

LISTA DE QUADROS

QUADRO 4.1 Recebimento de Recursos Relativos a Convênios e Descentralização

de Crédito Orçamentário ...........................................................................................................62

QUADRO 4.2 Número de Convênios e Número de Transferência Orçamentária

Recebida através de Descentralização de Crédito ....................................................................63

QUADRO 6.3 Síntese dos Resultados Obtidos para Três Processos Críticos ....................105

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................16

1.1 Contexto .................................................................................................................16

1.2 Apresentação da Pesquisa ......................................................................................17

1.3 Justificativa ............................................................................................................18

1.4 Objetivos ................................................................................................................18

1.5 Métodos de Pesquisa .............................................................................................19

1.6 Delimitações ..........................................................................................................20

1.7 Estrutura do Trabalho ............................................................................................20

2 BASE CONCEITUAL ..........................................................................................................22

2.1 Processo .................................................................................................................22

2.2 Gestão por Processos .............................................................................................23

2.3 Ferramentas de Apoio para Modelagem de Processos de Negócio .......................25

2.4 Métodos de Modelagem de Processos ...................................................................26

2.5 Ferramentas de Análise de Processos de Negócios ...............................................27

2.6 Gestão Universitária ..............................................................................................30

2.7 Legislações Relacionadas à Seção de Convênios ..................................................31

2.7.1 Leis Relacionadas à Seção de Convênios ...............................................31

2.7 2 Decretos Relacionados à Seção de Convênios .........................................33

2.7.3 Portarias Relacionadas à Seção de Convênios ........................................34

2.7.4 Instruções Normativas Relacionadas à Seção de Convênios ..................36

3 ESTUDOS DE CASO PUBLICADOS ................................................................................38

3.1 Introdução ..............................................................................................................38

3.2 Caso 1 – Gestão Estratégica para Excelência Organizacional de Órgãos

Públicos – Mudança e Gestão de Processo em Organização Pública ...........................38

3.2.1 Resumo ....................................................................................................38

3.2.2 Síntese .....................................................................................................40

3.2.3 Análise .....................................................................................................42

3.3 Caso 2 – Gestão por Processo – Uma Alternativa para as Companhias de

Saneamento (Relato de Experiência) ............................................................................44

3.3.1 Resumo ....................................................................................................44

3.3.2 Síntese .....................................................................................................45

3.3.3 Análise .....................................................................................................48

3.4 Caso 3 – A Visão por Processos como Elemento Alavancador de Alinhamento

Estratégico: O Caso de uma Empresa Prestadora de Serviços de Transmissão

de Dados .......................................................................................................................50

3.4.1 Resumo ....................................................................................................50

3.4.2 Síntese .....................................................................................................50

3.4.2 Análise .....................................................................................................52

3.5 Análise dos Três Casos ..........................................................................................53

4 CARACTERIZAÇÃO DA SEÇÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DE SÃO CARLOS .................................................................................................55

4.1 A Universidade Federal de São Carlos ..................................................................55

4.2 A Pró-Reitoria de Administração – ProAd ............................................................59

4.3 As Atividades Desenvolvidas pela Seção de Convênios .......................................61

4.4 Considerações Finais do Capítulo .........................................................................72

5 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DESENVOLVIDOS PELA SEÇÃO

DE CONVÊNIOS .....................................................................................................................73

5.1 Introdução ..............................................................................................................73

5.2 Macroprocessos Relacionados à Seção de Convênios ..........................................73

5.3 Organização da Documentação .............................................................................74

5.4 Acertar Eventuais Discrepâncias ...........................................................................77

5.5 Aguardar Publicação no Diário Oficial da União ..................................................79

5.6 Acompanhar a Execução do Projeto – Orçamentário de Financeiro .....................82

5.7 Elaborar Prestação de Contas Final .......................................................................86

5.8 Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final ...............................................90

5.9 Universidade Federal de São Carlos – Seção de Convênios – Unidade

Cadastradora do Portal de Convênios ...........................................................................94

5.10 Considerações Finais do Capítulo .......................................................................97

6 ANÁLISE E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA SEÇÃO DE CONVÊNIOS

DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS ...........................................................98

6.1 Introdução ..............................................................................................................98

6.2 Análise dos Processos Críticos na Seção de Convênios da Universidade

Federal de São Carlos ...................................................................................................99

6.2.1 Processo Crítico 1 – “Plano de Trabalho não Tramita pela Seção

de Convênios” ...................................................................................................99

6.2.2 Processo Crítico 2 – “Diversas Solicitações de Reformulação no

Plano de Trabalho” ..........................................................................................101

6.2.3 Processo Crítico 3 – “Demora no Preenchimento do Relatório de

Cumprimento do Objeto” ................................................................................103

6.3 Síntese das Causas dos Três Processos Críticos ..................................................104

6.4 Proposta de Melhorias dos Processos de Negócio para os Processos

Críticos da Seção de Convênios .................................................................................106

6.5 Discussão .............................................................................................................110

7 CONCLUSÃO ....................................................................................................................112

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................114

16

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo tem como objetivo contextualizar e apresentar o presente trabalho,

através de algumas informações como: contexto, apresentação da pesquisa, justificativa, objeti-

vo, método de pesquisa, delimitação e estrutura do trabalho.

1.1 Contexto

Sendo as universidades públicas, instituições federais de ensino superior, man-

tidas especificamente com recursos públicos, organizações que estão direcionadas a geração e

divulgação do conhecimento científicos e tecnológicos, e também a pesquisa e a extensão, que

difundidas à sociedade, são os principais agentes de transformações, é de fundamental impor-

tância que as mesmas estejam aptas não somente para acompanhar as mudanças da presente

momento, mas principalmente para estarem sempre em primeiro lugar.

Direcionado para as universidades públicas estaca-se o Plano de Desenvolvi-

mento Institucional (PDI) da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) que também des-

taca o aumento na quantidade de concluintes do ensino médio e consequentemente da neces-

sidade de vagas nas universidades. Observa-se que a grande meta das instituições de ensino

superior públicas é atender a sociedade com qualidade (UFSCar, 2004).

Salientamos também, que os recursos oriundos do governo federal são restritos

para atender a demanda da população, provocando de maneira geral reclamações que são cons-

tantes por parte da população, pela falta de qualidade, tempo de espera, ou seja, do não atendi-

mento às expectativas e necessidades do usuário dos serviços públicos.

O Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, (Brasil, 1997,

p.12) relata:

A administração pública enfrenta hoje um grave problema: os servidores, sejam eles

gerentes ou não estão, na maior parte de seu tempo, envolvidos com tarefas e questões

que são produto do formalismo burocrático, o que acaba por levá-los a não se atentar

aos resultados que deveriam, cada indivíduo e cada instituição, apresentar em favor

da sociedade. Assim, a gestão das instituições públicas – inacessível, centraliza e rí-

gida – torna-se um fim em si mesma, orientada basicamente para processos e tarefas,

17

ao invés de resultados […] O que decorre dessa situação, enter outras conseqüências,

é: (1) o desperdício de recursos públicos; (2) o desperdício das capacidades e compe-

tências dos servidores, que sofrem, ainda, a inibição de seu potencial criativo e, (3) a

distância entre a decisão e a ação, em prejuízo do atendimento aos clientes e usuários.

Podemos dizer que é de extrema importância a modernização da administração

pública, sendo considerada uma necessidade para a maioria dos estados, principalmente para

aqueles que tem uma grande parte da população vivendo em condições não favoráveis.

Não só no Brasil convive com esta situação, mas também em outras localidades

tem sido comentadas e implementadas maneiras de otimizar os gastos públicos e melhorar o

gerenciamento da área pública.

Mesmo sendo colocado em dúvida, o gerenciamento por processos tem-se mos-

trado como uma vocação muito grande na busca por melhores resultados nas organizações do

mundo todo.

Através deste trabalho vamos analisar a possibilidade da implantação por parte

da Pró-Reitoria de Administração, mais especificamente da Seção de Convênios, da gestão por

processos.

O objetivo principal não é resolver simplesmente a problemática da eficiência e

da eficácia na administração pública, mas sim, possibilitar uma maior análise, estudos, na busca

de implementação de melhorias na administração pública, principalmente nos serviços presta-

dos pela Seção de Convênios da Pró-Reitoria de Administração.

1.2 Apresentação da Pesquisa

Com a indisponibilidade de ferramentas e procedimentos eficazes que contro-

lem a Gestão de Convênios da Pró-Reitoria de Administração da Universidade Federal de São

Carlos – UFSCar, esse projeto pretende sistematizar os procedimentos necessários para atender

a demanda de convênios de setores e departamentos da Universidade Federal de São Carlos.

18

1.3 Justificativa

Apesar de a UFSCar manter uma área para a Gestão de Convênios que está

subordinada diretamente à Pró-Reitoria de Administração, a mesma apresenta dificuldades em

atender à diversidade de demandas geradas pela comunidade.

As principais dificuldades são relacionadas abaixo:

a) Não existe uma sistemática formalizada para a Gestão de Convênios que

estabeleça todos os procedimentos necessários para a execução do convênio

desde a elaboração da proposta até a prestação de contas final.

b) Atraso no repasse do recurso, na execução do convênio e na prestação de

contas parcial e final.

c) Com o aumento da demanda, principalmente com a implantação do pro-

grama ReUni – Reestruturação e Expansão das Universidades Federais do

Governo Federal (Decreto no 6.096, de 24 de abril de 2007), que propõe o

acréscimo do número de vagas oferecidas pelas universidades federais em

20%, além do aumento da relação “número de alunos de cursos de gradua-

ção presenciais / professor”, esta situação tem provocado em alguns casos,

atrasos no repasse dos recursos.

d) A UFSCar conta com um corpo docente altamente qualificado, sendo que

99,85% dos professores são mestres e doutores, e desenvolvem atividades

de ensino, pesquisa e extensão de qualidade, propiciando assim a captação

de recursos junto às agências financiadoras, que se traduzem em potenciais

convênios, a serem processados pela Seção de Convênios.

Portanto, este estudo possibilitará que se faça uma análise detalhada de todos

os procedimentos inerentes a Gestão de Convênios, buscando elementos que irão auxiliar para

elevar o nível de compreensão na complexa função dos controles e propor possíveis melhorias

dos serviços prestados.

1.4 Objetivos

O objetivo geral da presente pesquisa é propor um procedimento de análise e

melhoria nas atividades desenvolvidas na Seção de Convênios da Universidade Federal de São

Carlos.

19

Para atingir esse objetivo geral, temos os seguintes objetivos específicos:

a) Mapear de todos os processos atualmente recebidos pela Seção de Convê-

nios;

b) Identificar oportunidades de melhorias nos processos mapeados;

c) Propor possíveis mudanças para as principais dificuldades.

1.5 Métodos de Pesquisa

Para o estudo a metodologia a ser utilizada será a exploratória, com base em

levantamento de dados primários e secundários. Para realizar os objetivos propostos neste tra-

balho, será utilizado como instrumento de coleta de dados às entrevistas informais, bem como,

o estudo da legislação vigente.

Para a realização do trabalho, será utilizado como método de pesquisa o conceito

de pesquisa-ação, que consiste, essencialmente, juntar pesquisa e ação em um processo no qual

os atores implicados, participam, junto com os pesquisadores, para chegarem interativamente a

elucidar a realidade em que estão inseridos, identificando problemas coletivos, buscando e ex-

perimentando solução em situação real. Simultaneamente, há produção e uso de conhecimento.

Segundo as idéias de diversos autores, a pesquisa-ação procura a mudança, mas,

uma mudança para melhorar. Assim os seus principais objetivos são:

1. Melhorar:

– a prática dos participantes;

– a sua compreensão dessa prática;

– a situação onde se produz a prática.

2. Envolver:

– assegurar a participação dos integrantes do processo;

– assegurar a organização democrática da ação;

– propiciar compromisso dos participantes com a mudança.

Deverão ser observados os seguintes procedimentos para utilização da pesquisa-

ação:

20

– Diagnóstico para identificar o problema na organização;

– Planejamento do estudo considerando as ações alternativas para resolver o

problema;

– Execução das ações planejadas com seleção de roteiros e estratégias;

– Avaliação das conseqüências de cada ação;

– Aprendizagem específica e identificação dos ensinamentos da experiência,

como retorno ao ponto de partida para evidenciar o conhecimento generali-

zável adquirido sobre o problema.

1.6 Delimitações

No presente trabalho nem todas as propostas que forem identificadas, serão im-

plementadas. Isto porque o tempo necessário para implantação é relativamente grande, consi-

derando o tempo disponível para o desenvolvimento da monografia.

1.7 Estrutura do Trabalho

O trabalho foi dividido em duas partes, a saber: Teórica e Prática.

Com relação à parte teórica a mesma está dividida em dois tópicos, sendo: Ge-

renciamento por Processos e Aplicação da Literatura.

Na parte teórica são apresentadas os fundamentos teóricos do trabalho, reflexões

de autores e pesquisadores das matérias relacionadas ao trabalho.

Já na parte prática por sua vez, traz informações com relação à caracterização do

problema, a análise do processo em estudo e proposta de melhoria dos serviços prestados pela

Seção de Convênios da Pró-Reitoria de Administração da UFSCar e as considerações finais.

A organização do trabalho pode ser verificada na figura abaixo:

21

PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DECONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

TEORIA

Gerenciamento

por processos

Aplicações

da literatura

Caracterização

do problema

Análise do

processoConclusão

PRÁTICA

FIGURA 1.1 Organização do Trabalho.

22

2 BASE CONCEITUAL

2.1 Processo

Vários autores definem processo, considerando os procedimentos ou ações de-

senvolvidas quanto à elaboração do produto ou serviço final:

Davenport (1993), diz que um processo é basicamente um conjunto de ações or-

ganizadas e providências encaminhadas a resultar em um produto específico para determinado

usuário ou mercado.

“Um processo, na maioria das vezes, é amplamente definido como uma ativi-

dade executada por meio de uma série de passos relacionados entre si, os quais produzem um

resultado específico ou um grupo de resultados específicos” (Morris, Brandon, 1994, p.46).

Para Werkema (1995) um processo é um agrupamento de elementos, como pes-

soas e modo de proceder, insumos, equipamentos, situação ambiental, informações do processo

ou medidas, cujo objetivo é oferecer um serviço ou produzir um bem.

Outros autores aproximam os processos aos clientes e também aos resultados

das organizações:

“Processo é um conjunto de atividades que tem por objetivo tornar diferente,

terminar, preparar e processar insumos para produzir bens e serviços que serão disponibilizados

para os clientes”. (Cruz, 2000, p.34).

Motta (1995, p. 95), une processo ao produto final da organização:

O processo é inerente à produção. Na visão sistêmica, o resultado do trabalho orga-

nizacional é alcançado através de um processo de transformar insumos em produtos.

Este processo inclui, por exemplo, tecnologia, pessoas,equipamentos,instalações es-

trutura, procedimentos, e é desenhado não só em função de uma perspectiva estraté-

gica, de como a empresa deve se inserir no ambiente em que atua como também é

pactuado por critérios de eficiência e eficácia.

23

Morris e Brandon (1994) evidenciam a influência dos processos nas organiza-

ções, dizem que o processo de trabalho pode ser visto como a essência da organização.

Não somente a maior parte do trabalho é feita através de processos, mas um

dos principais pontos que realmente diferencia as empresas é a característica inerente dos seus

processos de trabalho.

Para Gonçalves (2000b, p.10) ”os processos enxergam uma linha de atividades

que começa com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o cliente

externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio”. Salienta ainda “que o objetivo

final dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo

mais baixo”.

Reforçando, Davenport (1993), cita que é através dos processos que as organiza-

ções podem produzir valor para seus clientes, tanto que uma maneira de determinar o resultado

de um processo é por meio da satisfação do cliente com o produto desse processo.

Portando, podemos entender (considerar), para o presente trabalho, que processo

é a coordenação das atividades realizadas nas organizações, principalmente aquelas executadas

por diversas pessoas de diversas áreas.

Mais ainda, os processos são a origem das competências específicas das orga-

nizações e fazem a diferença em termos de concorrência. Os processos não oferecem apenas

as eficiências do momento, mas também asseguram o futuro por meio de habilidades que se

aplicam a novos serviços e produtos.

2.2 Gestão por Processos

Diversas empresas procuram organizar-se por processos, mas não tem conheci-

mento suficiente dos passos a seguir e das providências que deverão ser tomadas. Algumas não

estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem beneficiar-

se de um raciocínio que as ajude a decidir,

Existem empresas que não sabem o que significa serem organizadas por processos e

as que não tem certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por processos.

24

Temos ainda, empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto

para que possam avaliar as vantagens da gestão por processos.

Muitas empresas estão se organizando por processos no esforço para mudar de

patamar em termos de desempenho empresarial, objetivando melhor atendimento e resultados

aos seus clientes e acionistas. Organizando-se por processos as empresas procuram ter maior

eficiência na obtenção de seu produto ou serviço.

Na administração das empresas a idéia de processo não é nova, mas é um novo

entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos

clientes.

O processo é um conceito fundamental no projeto dos meios pelo qual uma em-

presa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes.

Além disso, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no

seu conjunto, a maioria das pessoas da organização.

A organização dirigida por processos pressupõe que os funcionários trabalhem

de forma diferenciada. Ao invés de trabalhar individualmente e focado em tarefas, passem a

desempenhar suas atividades em equipe, fazendo com que haja maior cooperação, responsabi-

lidade e vontade de fazer um trabalho tanto melhor. (Gonçalves, 2000b, p.11).

Como exemplo de processo podemos citar um processo administrativo. típico de

um Departamento Contábil / Financeiro:

Atividade 1: registro de entrada;

Atividade 2: avaliação da natureza do serviço;

Atividade 3: emissão da nota de empenho;

Atividade 4: encaminhar nota de empenho ao fornecedor;

Atividade 5: receber a mercadoria;

Atividade 6: efetuar o pagamento.

25

2.3 Ferramentas de Apoio para Modelagem de Processos de Negócio

Para tornar um negócio bem sucedido, ao administrá-lo devemos ficar atentos

para alguns requisitos básicos. É preciso compreender os processos e os produtos envolvidos

no negócio e nos seus vários níveis de abstração. Ter a capacidade de definir as necessidades do

negócio devemos definir as características e qualidades do produto e do processo em particular.

Saber avaliar todos os aspectos do negócio, compreender os sucessos e os fracassos, ter capaci-

dade em fazer mudanças para melhorar.

Assim, qualquer negócio de sucesso visa uma combinação de soluções técnicas

e gerenciais.

Um negócio de sucesso pedi processos bem classificados para dispor informa-

ções de retorno para o controle e modificações do processo do projeto, e sustentação para o

aprendizado organizacional através de múltiplos projetos.

A Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Reengineering)

tem assumido um lugar importante em diversas empresas para aperfeiçoar as suas aplicações

nos sistemas de informações.

Com a evolução e qualidade desses requisitos organizacionais, além do grande

avanço da tecnologia, diversas organizações vem procurando reconstruir e inovar os seus sis-

temas de informações. Tendo como objetivo principal o aumento da qualidade dos serviços e

produtos produzidos, para garantir a satisfação dos seus clientes.

A engenharia de software tem utilizado da modelagem de processos de software

durante vários anos, para melhor entender, gerenciar e controlar o processo de desenvolvimen-

to. Todavia, a descrição dos processos do cliente oferece um novo panorama aos engenheiros

de software, a necessidade de diferentes abordagens e o uso de diferentes notações e técnicas.

A modelagem de processos tem como objetivo principal a representação dos

processos de maneira clara e evidente em diversos níveis. Podemos dizer que a modelagem de

processo vem se desenvolvendo como uma tecnologia que procura descrever processos de ma-

neira que eles possam ser entendidos com maior clareza e visibilidade organizacional.

26

Diversas ferramentas de software estão disponíveis no mercado para permitir e

capacitar esforços para a reengenharia de processos de negócio. Abaixo, serão mencionadas de

maneira resumida algumas ferramentas empregadas na modelagem de processos:

– BPR (Business Process Reengineering) a ferramenta é utilizada para mode-

lar e analisar processos de negócio;

– Sistema ERP (Enterprise Resource Planig) sua função é automatizar proces-

sos de manufatura, organizar procedimentos contábeis, e fixar os limites de

departamentos corporativos;

Sistema WFM (Workflow Management) é uma ferramenta de software geral, na

qual permite a definição, execução, registro e controle de fluxos de workflows.

VISIO PROFESSIONAL por ter uma boa interface gráfica e pela facilidade de

edição e de ajuste dos modelos representador é considerado uma ferramenta de modelagem que

se destaca. É possível que haja uma integração com outras ferramentas como o ARIS e com

versões antigas do VISIO.

ARIS TOOLSET é considerada uma das ferramentas mais complexas para mo-

delagem que se encontra disponível no mercado. Os recursos de gerenciamento de modelos e

objetos apresentam notoriedade, pois facilita a representação e o gerenciamento de modelos

mais complexos.

POWERPOINT é uma ferramenta de desenho e de fácil utilização, pois acompa-

nha o pacote Office. Admite a criação de formas diferentes, apenar de possuir um pequeno nú-

mero de objetos, mesmo assim possibilitam a representação segundo diversos métodos, tendo

bons recursos de formatação e edição.

2.4 Métodos de Modelagem de Processos

As organizações podem utilizar de inúmeros métodos para representar as diver-

sas visões através da modelagem de processos.

Destacamos dois métodos muito importantes com relação a esta visão:

27

– IDEFO (Integration definition for function modelin) não restringe os níveis

de detalhamento utilizados na construção de modelos, ajudando na com-

preensão do que está sendo modelado. Parte-se de um estado mais genérico

para um nível mais detalhado.

A constituição estática dos modelos construídos por meio do método IDEFO é

provavelmente sua principal falha, pois requer de um esforço manual considerável e esclare-

cimentos para identificar as funções que deveriam conter uma determinada entrada e verificar

sua consistência.

– EPC (Event-drivem process chaim / eEPC (EPC estendido) o método EPC

foi desenvolvido como parte da arquitetura ARIS (Architecture for Integra-ted Systems) é usado para representar procedimentos seqüenciais como uma

cadeia lógica de eventos.

Entende-se por evento aquela que controla ou influencia a seqüência do processo

de negócio. Os eventos são representados graficamente por hexágonos.

Uma função é determinada como evento o que dará início e fim. Várias funções

podem ser iniciadas por um evento, assim como uma função pode resultar de diversos eventos.

Para essas representações são usados conectores, que fazem a relação lógica entre os objetos

conectores. Os conectores são os seguintes:

• “AND”: o evento/função só pode iniciar após a execução/ocorrência de todas

as funções/eventos ou a função/evento resulta em todos os eventos funções;

• “OR”: o evento/função tem início assim que ao menos uma das funções/

eventos é executada/ocorre ou a execução;

• “XOR”: o evento/função ocorre/tem início assim que uma/um função/even-

to tenha ocorrido ou a execução da função resulta na ocorrência de um nú-

mero máximo de eventos.

2.5 Ferramentas de Análise de Processos de Negócios

O Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe é uma ferramenta gráfica bastante

utilizada pelas organizações para Administrá-la e efetuar o Controle da Qualidade (CQ) em

28

diferentes processos. Foi originalmente proposto pelo engenheiro Kaoru Ishikawa em 1943,

sendo aperfeiçoado durante os anos seguintes.

Conhecido também como diagrama de causa efeito, diagrama 4M, diagrama 5M

ou diagrama 6M.

Este diagrama é conhecido com 6M, pois, em sua estrutura, podemos classificar

todos os tipos de problemas de seis tipos diferentes:

– Mão de obra;

– Máquinas;

– Material;

– Manutenção;

– Meio ambiente;

– Método.

Com este sistema é possível estruturar hierarquicamente as causas de determi-

nado problema ou a possibilidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. É

possível estruturar qualquer sistema que necessite de uma resposta de configuração gráfica ou

sintética.

O diagrama de Ishikawa / espinha de peixe é uma ferramenta normalmente uti-

lizada para estudar:

– os fatores que determinam resultados que precisamos obter (processo, de-

sempenho, qualidade);

– causas de problemas, procurando evitá-los (defeitos, falhas, retrabalho).

A estrutura de um gráfico espinha de peixe é desenhada para ilustrar claramente

as várias causas que afetam um processo, é tal como se segue:

29

FIGURA 2.1 Diagrama de Ishikawa / Espinha de Peixe / Causa e Efeito

As sete ferramentas da qualidade são recursos que podem ser utilizadas na apli-

cação da metodologia da solução de problemas. Elas tem como função principal defi nir, men-

surar, analisar e propor soluções para os problemas que prejudicam o bom andamento dos

processos de trabalho.

As sete ferramentas do Controle da Qualidade são:

1. Gráfi co ou Diagrama de Pareto: diagrama de barras que ordena as ocor-

rências, estabelecendo uma ordenação nas causas de perdas que devem ser

resolvidas;

2. Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe):

é um diagrama que mostra a relação entre uma característica de qualidade

(efeito) e os fatores que a infl uenciam (causas);

3. Histogramas: é uma representação gráfi ca da distribuição de freqüências de

uma massa de medições, geralmente um gráfi co de barras verticais;

4. Folhas de Verifi cação: são tabelas ou planilhas utilizadas para facilitar a co-

leta e a análise dos dados;

30

5. Gráfico de Dispersão: é um método gráfico de análise que permite verificar

a existência ou não da relação entre duas variáveis de natureza quantitativa,

ou seja, podem ser contadas ou medidas;

6. Fluxugrama: documentação dos passos necessários para a execução de um

processo qualquer;

7. Cartas de Controle: é um tipo de gráfico, usado para o acompanhamento

durante um processo, verificar se um processo foi estabilizado após uma

atividade de melhoria, e se o processo mantém-se estável.

Foi observado por Ishikawa que nem todos os problemas podem ser resolvidos

utilizando-se destas ferramentas, pelo menos 95% podem ser, e que qualquer funcionário habi-

lidoso poderia fazer uso das mesmas.

2.6 Gestão Universitária

O sistema universitário no Brasil é composto de tipos distintos de instituições,

sendo públicas federais, públicas estaduais, comunitárias e particulares, cada uma delas com-

preendendo universidades deporte, localização, políticas e desafios próprios.

A Universidade desempenha uma função eminentemente social, formando pro-

fissionais, técnicos e intelectuais de nível superior, que tem como objetivo principal a constru-

ção de um país melhor.

Não sendo apenas uma formadora de cidadão, a Universidade é um espaço onde

através do ensino, da pesquisa e da extensão se produz conhecimento e tecnologia procurando

atender as necessidades da sociedade, pois seu foco deve estar voltado para a formação e disse-

minação do conhecimento através de práticas educativas.

Devemos entender que a Universidade deve ser caracterizada como uma insti-

tuição, preocupada em promover o progresso e a socialização do saber e do saber fazer, o que a

diferencia das outras organizações por desempenhar funções distintas das outras organizações

econômicas.

O processo de gestão universitária se faz necessária, em função dos desafios

presentes da sociedade e da importância crescente do conhecimento e da informação no mundo

de hoje.

31

A velocidade das mudanças, impulsionada pela ciência e pela tecnologia, está

exigindo daqueles que estão à frente das instituições de ensino superior, novas competências

e maior eficiência, definindo práticas de gestão que possam garantir o alcance dos resultados

esperados pela sua comunidade interna, externa e demais grupos de interesse.

Enfim, muito tem se falado da melhoria da gestão das organizações de ensino

superior, e o gerenciamento de processos tem sido muito evidenciado, principalmente nas uni-

dades do setor público.

2.7 Legislações Relacionadas à Seção de Convênios

A celebração e gestão de convênios dispõem de ampla legislação que regulamen-

ta e estabelece de forma pormenorizada todos os trâmites a serem observados para a celebração

e execução de convênios. Abaixo será mencionada a legislação vigente, retirada do Portal de

Convênios do Governo Federal.

2.7.1 Leis Relacionadas à Seção de Convênios

Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, Regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da

Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá

outras providências.

Lei no 8.742, de 7 de dezembro de 1993, Dispõe sobre a organização da Assis-

tência Social e dá outras providências.

Lei no 9.790, de 23 de março de 1999, Dispõe sobre a qualificação de pessoas

jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de In-

teresse Público, institui e disciplina o Termo de Parceria, e dá outras providências.

Lei no 11.514, de 13 de agosto de 2007 – LDO, Dispõe sobre as diretrizes para a

elaboração da Lei Orçamentária de 2008 e dá outras providências.

Lei no 11.578, de 26 de novembro de 2007 – PAC, Dispõe sobre a transferência

obrigatória de recursos financeiros para a execução pelos Estados, distrito Federal e Municípios

de ações do Programa de Aceleração do Crescimento – PAC, e sobre a forma de operacionali-

32

zação do Programa de subsídio à Habitação de Interesse Social – PSH nos exercícios de 2007

e 2008.


elaboração da Lei Orçamentária de 2009 e dá outras providências.


elaboração e execução da Lei Orçamentária de 2010 e dá outras providências.

Conforme as Leis acima mencionadas, na seqüência vamos comentar as três que

julgamos serem de maior relevância:

Lei no 8.666/1993 – Esta Lei determina os procedimentos gerais para utilização

da licitação e contratos administrativos próprios a obras, serviços, inclusive publicidade, com-

pras, no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.

Estão subordinados ao regime desta lei, além dos órgãos da administração dire-

ta, os fundos especiais, autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedade

de economia mista e demais entidades que são supervisionadas direta ou indiretamente pela

União, Estados, Distrito Federal e Municípios.

Lei no 11.578/2007 – A presente Lei, trata basicamente da transferência obrigató-

ria de recursos financeiros pelos órgãos e entidades da União ao órgãos e entidades dos Estados,

distrito Federal e Municípios, para atender a execução das ações do Programa de Aceleração do

Crescimento – PAC, desde que a execução seja de interesse da União.

Lei no 12.017/2009 – Vai tratar basicamente sobre as metas e prioridades da

administração pública federal, a estrutura e organização dos orçamentos, orientação para elabo-

ração e execução dos orçamentos da União, divida pública federal, despesas da União com pes-

soal e encargos sociais, a política da aplicação dos recursos das agências financiadoras oficiais

de fomento. Disposições sobre alterações na legislação tributária, e sobre a fiscalização pelo

Poder Legislativo e sobre as obras e serviços com indicius de irregularidades.

33

2.7 2 Decretos Relacionados à Seção de Convênios

Decreto no 1.819, de 16 de fevereiro de 1996, Disciplina as transferências de

recursos da União por intermédio de instituições e agências financeiras oficiais federais e dá

outras providências.

Decreto no 5.504, de 05 de agosto de 2005, Estabelece a exigência do pregão,

preferencialmente na forma eletrônica, para entes públicos ou privados, nas contratações de

bens e serviços comuns, realizados em decorrência de transferências voluntárias de recursos pú-

blicos da União decorrentes de convênios ou instrumentos congêneres, ou consórcios públicos.

Decreto no 6.170, de 25 de julho de 2007, Dispõe sobre as normas relativas às

transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras

providências.

Decreto no 6.329, de 27 de junho de 2007, Altera o art. 19 do Decreto no 6.170,

de 25 de julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da

União mediante convênios e contratos de repasse.

Decreto no 6.428, de 14 de abril de 2008, Altera o Decreto no 6.170, de 25 de

julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União me-

diante convênios e contratos de repasse.

Decreto no 6.497, de 30 de junho de 2008, Acresce dispositivos ao Decreto

no 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de

recursos da União mediante convênios e contratos de repasse.

Decreto no 6.619, de 29 de outubro de 2008, Dispõe sobre as normas relativas

às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras

providências.

A partir dos Decretos acima descritos, na seqüência iremos comentar apenas os

três que julgamos serem de maior relevância:

34

Decreto no 1.819/1996 – O Decreto vai organizar de que maneira as transferên-

cias de recursos da União vão ser efetivadas, a saber: convênio, acordo, ajuste ou outros instru-

mentos congêneres, observados as disposições legais pertinentes.

Decreto no 5.504/2004 – Institui a exigência da utilização do pregão eletrônico,

para o setor público e privado, nas contratações de bens e serviços comuns utilizando-se de

recursos recebidos de transferências voluntárias de recursos públicos da União decorrentes de

convênios ou instrumentos congêneres, ou consórcios públicos.

Decreto no 6.170/2007 – Este Decreto regulamenta convênios, contratos de re-

passe e os termos de cooperação celebrados pelos órgãos e entidades da administração pública

federal com órgãos ou entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos, para execução de

programas, projetos e ações de interesse comum envolvendo a transferência de recursos do

orçamento fiscal e da seguridade social da União.

2.7.3 Portarias Relacionadas à Seção de Convênios

Portaria no 448, de 13 de setembro de 2002 – Ministério da Fazenda – Secreta-

ria do Tesouro Nacional, Divulga o detalhamento das naturezas de despesas 339030, 339036,

339039 e 449052.

Portaria Interministerial no 217, de 31 de julho de 2006, Dispõe sobre limites,

prazos e condições para a execução do Decreto no 5.504, de 05 de agosto do 2005.

Portaria Interministerial MP/MFMCT no 24, de 19 de fevereiro de 2008, Dis-

ciplina os procedimentos operacionais para o atendimento ao disposto no art. 17 do Decreto

no 6.170, de 25 de julho de 2007, e dá outras providências.

Portaria Interministerial no 75, de 09 de abril de 2008, Altera o disposto pela

Portaria / MP e MF no 217, de 31 de julho de 2006, que dispõe sobre limites, prazos e condições

para a execução do Decreto no 5.504.

Portaria Interministerial no 127, de 29 de maio de 2008, Estabelece normas para

execução do disposto no Decreto no 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispõe sobre as normas

relativas às transferências de recursos da União convênios e contratos de repasse, e dá outras

providências.

35

Portaria Interministerial no 165, de 20 de junho de 2008, Dispõe sobre a Comis-

são Gestora do Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse, de que trata o parágra-

fo 1o, do art. 13, do Decreto no 6.170, de 25 de julho de 2007, e dá outras providências.

Portaria Interministerial no 342, de 05 de novembro de 2008, Altera a Portaria

Interministerial no 127 MP/MF/CGU, de 29 de maio de 2008, que estabelece normas para as

transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse.

Portaria Interministerial no 404, de 23 de dezembro de 2008, Altera a Portaria



Portaria Interministerial no 268, de 25 de agosto de 2009, Altera a Portaria Inter-

ministerial no 127 MP/MF/CGU, de 29 de maio de 2008, que estabelece normas para as trans-

ferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse.

Portaria Interministerial no 534, de 30 de dezembro de 2009, Altera a Portaria



Portaria Interministerial no 23, de 19 de janeiro de 2010, Altera a Portaria Inter-

ministerial no 127 MP/MF/CGU, de 29 de maio de 2008.

Com relação às Portarias acima mencionados, na seqüência iremos comentar as

três que julgamos serem de maior relevância:

Portaria no 448/2002 – Trata basicamente do detalhamento das naturezas das

despesas, 339030 – Material de consumo, 339036 – Outros Serviços de Terceiros Pessoa Física,

339039 – Outros Serviços de Terceiros Pessoa Jurídica e 449052 – Equipamentos e Material

Permanente. Assegurando que a execução contábil de todas as esferas do governo seja feita de

forma homogenia.

Portaria no 217/2006 – Fixa prazos, limites e condições para a execução do De-

creto 5.504 de 05 de agosto de 2005 – Pregão Eletrônico.

36

Portaria Interministerial no 127/2008 – Esta portaria vai estabelecer normas para

a execução do disposto no Decreto no 6.170/2007. A portaria vai regular os convênios, os con-

tratos de repasse e os termos de cooperação celebrados por órgãos e entidades da administração

pública federal com órgão e entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos.

2.7.4 Instruções Normativas Relacionadas à Seção de Convênios

Instrução Normativa STN no 1, de 15 de janeiro de 1997 – Celebração de Con-

vênios - Disciplina a celebração de convênios de natureza que tenha por objeto a execução de

projetos ou realização de eventos e dá outras providências.

Instrução Normativa – TCU no 56, de 05 de dezembro de 2007, Dispõe sobre

instauração e organização de processo de Tomada de Contas Especial e dá outras providências.

Das Instruções Normativas que foram mencionadas acima, vamos comentar ape-

nas uma por ser a nosso ver a de maior relevância:

Instrução Normativa STN no 1/1997 – Menciona as orientações necessárias para

a celebração e a execução de convênios de natureza financeira, cuja finalidade é a execução de

projetos ou realização de eventos e dá outras providências.

Diante de tudo que foi descrito com relação às Leis, Decretos, Portarias e Instru-

ções Normativas que regulamentam a gestão de convênios e outros congêneres, a seguir, vamos

descrever a diferenciação entre elas.

A Lei nada mais é de que uma regra, uma norma, uma prescrição, visando a

orientar o comportamento do cidadão, levando o mesmo a agir na sociedade em que vive se-

gundo as orientações legais. A Lei cria direitos e obrigações para o cidadão, introduzindo algo

de novo na sociedade.

Representa uma ordem, demonstrando o poder de comando do Estado, por isso,

ela é obrigatória e não facultativa.

Já o Decreto, é uma ordem que vem de uma autoridade superior ou órgão (ci-

vil, militar, etc.) que visa o cumprimento de uma resolução. Os Decretos no sistema jurídico

37

brasileiro, são procedimentos administrativos de competência dos chefes dos poderes execu-

tivos (Presidente, Governadores e Prefeitos).

O Decreto é utilizado normalmente pelo chefe do poder executivo para fazer

nomeações e regulamentações de leis (como por exemplo, para lhes dar cumprimento efetivo)

e outras coisas. Decreto é a forma de que se revestem dos atos individuais ou gerais, enviados

do chefe do poder executivo, Presidente da República, Governador e Prefeito.

Com relação às Portarias, pode-se dizer que as mesmas tem a função de estabele-

cer critérios para autorgas de concessões, permissões e autorizações para execução dos serviços,

define competências, estabelece regras, estabelece procedimentos a serem cumpridos através de

relatórios, prestação de contas, etc.., normaliza e regulamenta a utilização de determinada Lei.

Por fim, as Instruções Normativas são utilizadas através de documentos que es-

tabelecem a padronização da execução de atividades e rotinas administrativas de determinado

órgão do serviço público.

38

3 ESTUDOS DE CASO PUBLICADOS

3.1 Introdução

Este capítulo tem como propósito resumir e organizar o conteúdo teórico sobre

Gestão por Processos. Acreditamos que pode ser uma boa maneira de descobrirmos qual é o

melhor caminho, qual o melhor método para a implantação de uma Gestão por Processos.

Assim sendo, na tentativa de ajudar e orientar nesse objetivo procuramos levan-

tar alguns conceitos importantes a partir do estudo de três trabalhos (estudo de caso).

Este capítulo está dividido em quatro partes: Caso 1, Caso 2, Caso 3 e compa-

ração entre os três casos. A parte teórica está subdividida em Resumo, Síntese e Análise; onde

serão apresentados os princípios teóricos com relação à Gestão por Processos, considerações de

pesquisadores com relação ao assunto.

O Resumo apresentado em cada caso é cópia fiel do resumo do trabalho estudo.

Tanto a Síntese como a Análise foram desenvolvidas pelo autor do presente trabalho.

3.2 Caso 1 – Gestão Estratégica para Excelência Organizacional de Órgãos Públi-cos – Mudança e Gestão de Processo em Organização Pública – (ASSUNÇÃO & MENDES (2000)).

3.2.1 Resumo

Este artigo relata e analisa a experiência de adoção da gestão por processo na

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), como uma forma organizacional de

apoio à mudança e modernização da Empresa capaz de proporcionar maior flexibilidade na

gestão e possibilitar melhores resultados, tendo como base o foco no mercado e a ênfase nos

valores fundamentais de eficiência e eficácia.

A maneira de organizar e gerir as organizações tem influência direta no impacto

de suas operações, estas devem desenvolver um comportamento gerencial mais integrado e

abrangente, que busque a efetividade de seus processos essenciais. Por isso os administradores

devem se preocupar continuamente com a reavaliação de suas práticas administrativas, a fim

39

de garantir sustentabilidade organizacional Com esta preocupação, o presente texto faz uma

retrospectiva do processo de mudança organizacional da Embrapa e, em seguida, descreve a sua

forma de organização e divisão do trabalho por processo.

A Embrapa, uma instituição que tem a sua atividade-fim centrada no processo

de Pesquisa & Desenvolvimento, destinado a gerar conhecimentos e tecnologias para o setor

agrícola, constitui um elo importante de um processo maior, denominado processo de inovação

tecnológica do setor agropecuário.

O processo de inovação tecnológica do setor agropecuário realiza-se num am-

biente que compreende um conjunto de agentes, ou de subsistemas, formado por produto, pro-

dutores de insumos (indústrias de rações, fertilizantes, pesticidas, vacinas), produtores agríco-

las, agências de fomento e crédito, órgãos reguladores, órgãos de pesquisa privados e públicos,

comunidade de ciência e tecnologia, consumidores e extensionistas rurais. Este ambiente ins-

titucional, se analisado de forma holística, modifica-se numa velocidade superior à capacidade

de mudança de cada um dos seus agentes em particular.

Nesse sentido, uma organização como a Embrapa, enquanto agente responsável

pela P&D do processo de inovação do setor agrícola, necessita, para se manter competitiva e,

portanto, garantir sua sustentabilidade, adotar estratégias que lhe permitam mudar numa velo-

cidade pelo menos superior à velocidade média de mudança dos demais agentes que compõem

o referido processo (Guimarães, et al. 1999). Trata-se portanto, de adotar estratégias que per-

mitam à Embrapa um modelo de gestão flexível e ágil em face das transformações do mundo

contemporâneo.

A Embrapa iniciou a partir de 1991/92 um processo de mudança organizacional

apoiado nas técnicas do planejamento estratégico, na adoção de um modelo de gestão com

base em resultados e em novos conceitos, como de relacionamento com o mercado orientado

pela demanda, enfoque sistêmico na pesquisa, sustentabilidade, dentre outros (Guimarães et al.

1998). Esse processo teve por objetivo o aumento da eficiência e eficácia V Congreso Interna-

cional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo,

Rep. Dominicana, 24 - 27 Oct. 20002 da Empresa, de forma a mantê-la competitiva e assegurar

a sua sobrevivência no novo ambiente.

Adicionalmente, a Empresa redefiniu também suas Políticas de Comunicação

Empresarial, de Negócios Tecnológicos e a Política de Pesquisa & Desenvolvimento. Essas

40

três políticas representam o core businees da Empresa que é constituído pela Pesquisa & De-

senvolvimento e Transferência de Tecnologia. Essas políticas, juntamente com outras políticas

de gestão, em fase de elaboração, como a de Recursos Humanos, formarão a Política Global de

Gestão da Embrapa.

Na medida em que se alteram as condições sociais, econômicas e políticas, tam-

bém vão se modificando as maneiras de análise e concepção das organizações do trabalho e da

produção.

Afora as formas clássicas de se organizar, em função de fatores específicos e um

tanto rígidos, como especialização do trabalho e distribuição do poder, autoridade e responsa-

bilidades, novos valores gerenciais foram surgindo nas últimas décadas. Esses novos valores

buscam flexibilidade a partir das constatações de que as propostas de rigidez organizacional,

com base nos ideais burocráticos e de controle administrativo, estão sendo substituídas por mo-

delos em torno de temas como informação, decisão, integração e visão sistêmica das atividades,

capazes de retratar a necessidade da moderna organização e conseqüente, divisão do trabalho.

A estrutura por processos é um claro exemplo de modelo organizacional que está

em consonância com estes novos valores gerenciais, por ser uma forma de gestão onde a defi-

nição de responsabilidades, a tomada de decisão compartilhada, o agrupamento de atividades e

a redução de fluxos são estabelecidos como condições necessárias para aumentar a capacidade

de resposta e melhorar os resultados da organização.

Assim, o modelo de organização e divisão do trabalho na Embrapa, em fase de

implantação, que preconiza a gestão por processo e compreende a visão integrada de todas as

atividades do seu processo de inovação tecnológica, em vez da visão funcional, consiste hoje

em uma proposta para direcionar os esforços da Empresa para resultados, por meio da melhoria

efetiva de seus processos essenciais.

3.2.2 Síntese

O artigo traz informação a respeito de Reorganização de Instituições Públicas e

Gestão por Processo.

Dentro das circunstâncias de mudança organizacional, a EMBRAPA se deparou

41

com alguns obstáculos na organização e divisão o trabalho, com a atenção na melhoria funcio-

nal, atividade vistas vertical e funcionalmente.

A gestão por processos iniciou com a organização dividindo suas atividades em

dois macroprocessos, macroprocesso de inovação tecnológica e macroprocesso de suporte.

Essa separação, somente foi utilizada para identificar os processos de trabalho

das unidades de pesquisa. Foi efetuado pelas unidades de pesquisa da empresa um modelo es-

trutural que visa organizar os processos de forma horizontal.

A gestão de processos na EMBRAPA, baseou-se nas seguintes fases:

a) planejamento e organização: identificação dos processos organizacionais.

b) análise e aperfeiçoamento do processo: indicadores de desempenho, e pon-

tos de controle; identificação de problemas e possíveis causas, prioridade na

solução dos problemas e execução dos problemas e execução de plano de

melhoria.

c) acompanhamento e controle são feito pelo gerente do processo que tem a

função de acompanhar o desempenho dos indicadores, verificando a neces-

sidade de implementação de ações corretivas.

Foram desenvolvidas algumas ações pela EMRAPA na adoção da gestão por

processo:

i- descrição da metodologia de gestão de processo, utilizada pelas unidades

centrais e descentralizadas da EMBRAPA, com vistas ao aumento da efici-

ência e da eficácia dos respectivos processos de trabalho;

ii- capacitação dos dirigentes, supervisores, líderes formais e informais e outros

responsáveis pela gestão da Embrapa na aplicação dos princípios e metodo-

logia da gestão por processo;

iii- definição do modelo estrutural dos processos da empresa, partindo da iden-

tificação, descrição e priorização destes, visando organizar os processos de

modo horizontal, a partir da orientação das fases do ciclo de gestão, com

lógica vertical, desde os níveis estratégicos até os níveis operacionais;

iv- organização e divisão do trabalho das unidades de pesquisa e reorganização

das equipes de trabalho, adotando a visão de processos.

42

Tiveram apoio de consultoria externa, a qual já havia assessorado uma organi-

zação com características parecida. Como metodologia de gestão de processos, adotou-se uma

metodologia personalizada e com as características de uma empresa prestadora de serviços na

área de pesquisa.

Após definida e normatizada a metodologia de gestão de processos, uma equipe

ficou responsável em repassar e capacitar todos os envolvidos no processo (dirigentes, super-

visores, etc.) quanto à metodologia, o processo de mudança organizacional e a implantação da

gestão por processo.

Em seguida, um treinamento foi aplicado através de oficinas de trabalho, onde

procurou atingir grande número de funcionários de diversas unidades espalhadas pelas regiões:

Norte, Sudeste e Centro-Oeste e em algumas unidades foi de forma individualizada.

Juntamente com o trabalho de capacitação a equipe responsável identificava,

descrevia e priorizava os respectivos processos técnicos e de suporte, o que resultou em uma

lista que continha 33 processos, sendo 13 relacionados diretamente às atividades de pesquisa e

desenvolvimento, comunicação e negócios, tecnologia, inovação tecnológica e demais proces-

sos da área de suporte.

Houve a preocupação de se evitar que as mudanças propostas de organização e

divisão do trabalho por processos, não fossem meras alterações nos organogramas atuais, mas

que resultassem em estruturas mais flexíveis, ágeis e eficientes.

3.2.3 Análise

A decisão por parte da EMBRAPA em implantar na organização a visão de pro-

cesso e a divisão do trabalho, dando autonomia ao gerente e as equipes responsáveis pelos

processos em implementar idéias e crenças na área administrativa propiciando novas técnicas

de gestão para o serviço público, indica ter sido uma estratégia de sucesso.

A aplicação da gerência voltada para resultados chamada gestão por processo,

foi uma decisão política da empresa, em negociar com suas unidades a análise e melhoria dos

processos.

43

Com a intenção de difundir os conceitos e a metodologia da gestão por processo,

cursos serão ministrados a distância, via teleconferência, por 300 técnicos que foram treinados

como multiplicadores por toda empresa.

Sendo os gerentes e técnicos capacitados, eles terão uma contribuição efetiva na

definição do modelo estrutural dos processos, identificando e organizando de forma horizon-

tal, de acordo com as fases do ciclo de gestão, planejamento, organização, acompanhamento e

avaliação.

Aderir à gestão por processo pelas unidades, significa que a função de organizar

tarefas, pessoas, órgãos e relações indica fortes evidencias de mudança nas relações entre o

gerente e a equipe do processo.

Pode-se concluir que a estratégia de organização e divisão de trabalho por pro-

cesso leva a autonomia e flexibilidade como resposta as demandas administrativas, deixando

a gestão hierárquica fundamentada em procedimentos burocráticos rumo a gestão por contrato

orientada para resultados, conforme se recomenda os princípios da nova administração pública.

Uma mudança significativa que a empresa conseguiu através do pocesso de re-

organização e divisão do trabalho, foi a redução em 14,1% do número de cargos e funções de

gerência, que representa para os cofres públicos uma economia anual de aproximadamente seis-

centos mil reais, além de uma redução dos níveis hierarquicos, concedendo maior autonomia

às unidades da empresa; e também uma reestruturação de todas as unidades da empresa, tendo

como objetivo buscar a otimização das estruturas corrigindo algumas disfunções, tais como:

estruturas superdimencionadas ou a distribuição indevida de cargos e funções de gerência.

Em fim, fazem-se debates e perguntas a respeito de gestão de processo afim de

conseguir maior flexibilidade e competitividade a empresa, e também contribuir em introduzir na

administração pública elementos que a levarão a assumir o seu papel naquilo em que deveria ser.

44

3.3 Caso 2 – Gestão por Processo – Uma Alternativa para as Companhias de Sa-neamento (Relato de Experiência) – (ANDRADE (2000)).

3.3.1 Resumo

Estamos vivenciando atualmente, uma profunda transformação no Setor de Sa-

neamento. As Companhias Estaduais e Municipais estão sendo motivadas a se modernizarem

devido às novas exigências de competitividade do mercado.

A lei das concessões juntamente com os processos de municipalização e privati-

zação, fizeram com que os gestores dessas empresas repensassem o seu modelo Organizacional.

Para garantir a renovação e a ampliação dos contratos de concessão se faz necessário o forneci-

mento de um serviço eficiente, com uma tarifa adequada ao poder aquisitivo da população, com

qualidade e em quantidade satisfatória, com o menor custo.

As companhias inseridas no Projeto de Modernização do Banco mundial - PMSS,

vêm buscando aumentar gradativamente o seu desempenho, através da aplicação de novas tec-

nologias, métodos de gestão e monitoramento de seus indicadores, para que possam atingir o

grau de excelência neste setor. O modelo tradicional de gerenciamento dessas empresas, está

sendo substituída por outras mais modernas e dinâmicas.

No atual momento é necessário que essas empresas reformulem radicalmente as

suas estruturas, para que com estruturas mais leves, modernas e flexíveis possam se adequar às

exigências dos clientes e do mercado.

A capacidade da organização de compreender o ambiente e fazer as alterações

estratégicas necessárias no momento certo do ciclo de mudanças, determina sua força, num

mercado competitivo.

Alguns projetos estão sendo realizados para suprir as necessidades do setor. Al-

gumas entidades nacionais e internacionais, estão financiando alguns Projetos de Modernização

do Setor de Saneamento (PMSS).

O Setor se ressente de uma definição precisa e de uma política que estabeleça

a institucionalização das normas de Gestão das empresas, diretrizes para as ações, agências

45

reguladoras, órgãos fiscalizadores, fontes de recursos e metas a atingir. É nesse panorama que

o modelo de Gestão por processos se faz necessário, para facilitar a transição e permitir novas

arquiteturas organizacionais.

Este trabalho vem relatar a nossa experiência na Coordenação do Projeto de

Reengenharia de Processos Administrativos da EMBASA num momento de “turbulência Or-

ganizacional”, e tem como objetivo principal demonstrar a importância da implantação de um

modelo de Gestão por processos e orienta como viabilizar algumas ações de impacto vinculadas

aos processos do negócio das Companhias de Saneamento.

3.3.2 Síntese

Devido ao grau de dificuldade de cada processo analisado a metodologia utili-

zada foi adaptada, resultando daí um estudo para promover uma mudança radical em alguns

processos que acumulam valor ao negócio da empresa, rompendo barreira de desempenho e

criando vantagens competitivas e, ao mesmo tempo, gerenciando o risco e a mudança cultural

da empresa.

Através de técnicas organizacionais procurou associar assuntos como a estraté-

gia de negócios, valor para o cliente, gerenciamento de mudança e tecnologia de informação.

Com a metodologia e suas ferramentas técnicas mencionadas foi possível fornecer os meios

necessários para:

– Definir os processos que seriam fiscalizados durante a fase de redesenho;

– Priorizar o redesenho dos principais processos críticos;

– Definir os benefícios esperados através da implantação dos processos rede-

senhado;

– Obter melhoria de desempenho no ciclo do tempo do processo.

Os técnicos e os gerentes passaram por treinamento baseado nesta metodologia,

se tornados multiplicadores dentro da empresa, assumindo o compromisso de divulgar o mate-

rial explicativo entre todos os empregados.

As pessoas que fazem parte da equipe de multiplicadores devem ter o seguinte

prefil: bom conhecimento do negócio da empresa, ter habilidade e bom relacionamento com

toda a empresa, ser comunicativo e saber trabalhar em equipe.

46

Como característica individual a pressoa deverá ser capaz de organizar o traba-

lho, mediar às discussões e ser respeitado pelo grupo.

As atividades estão sendo feitas, conforme o estabelecido no programa de quali-

dade total e no plano diretor de informática da EMBASA.

Houve a preocupação com a elaboração de um plano de comunicação, que fizes-

se com que as informações relativas ao andamento do projeto chegassem a todos os níveis da

organização, reduzindo buatos e inseguranças sobre os objetivos do projeto; apresentar as idéias

e os planos de trabalho, manter o envolvimento e aprticipação dos técnicos no projeto e divulgar

as ações inerentes ao projeto através dos principais canais de comunicação.

Uma cartilha foi elaborada, utilizou-se tamém, do jornal da EMBASA como

meios de atualização sobre o andamento dos trabalhos; confeccionaram cartazes que foram

fixados por toda a empresa como meio permanente de divulgação para os empregados.

Foram mapeados detalhadamente os principais processos críticos, de maior im-

pacto na prestação interna e externa de serviços servindo de parâmetro para uma análise dos

pontos críticos no qual se baseará a ação intervencionista para fazer a mudança desejada.

Através dos seguintes instrumentos complementares, foram feitas as pesquisas

dos dados e informações:

– Revisão da literatura;

– Entrevistas;

– Observações pessoais;

– Treinamento das equipes de trabalho.

Vinte processos mais importantes para o negócio da EMBASA foram relacio-

nadose apresentados mediante relatório parcial para análise do comitê de acompanhamento e

avaliação dos trabalhos de Reengenharia dos Processos Administrativos.

Dos vinte procesos mapeados, oito processos críticos foram selecionados, a sa-

ber: produção de água, esgotamento santitário, execução de ligação, manutenção de redes, aten-

dimento a cliente, comercialização, licitação e suprimentos.

47

Os requisitos para os processos selecionados foram definidos, mediante pesquisa

qualitativa, sabendo-se das necessidades dos clientes interno e externo. Através de questionário

trezentos clientes foram entrevistados.

Para analisar e mapear detalhadamente cada processo oito grupos de trabalho

foram criados. Após o mapeamento do processo o seu fluxo de informações foi detalhado, o

ambiente de informática, os principais indicadores, e foram identificadas algumas oportunidades

de melhorias.

As principais atividades desenvolvidas nesta fase foram:

– A avaliação e indicação do valor dos processos ao negócio da empresa;

– Autilização de ferramentas de análise para representar o fluxo de informa-

ções e obtenção de dados mais detalhados sobre a tecnologia da informação

utilizada;

– A identificação dos indicadores de desempenho dos processos mapeados;

– A identificação de oportunidades de melhorias imediatas;

– A elaboração de planos de ação para execução da melhoria proposta.

A fim de detectar padrões de comparação e analisar oportunidades de desen-

volvimento, troca de tecnologia, uma pesquisa em empresas do mesmo ramo foi realizada, na

busca de parceria para troca de tecnologia.

Os grupos definiram a visão do novo processo, seu respecivo detalhamento, mu-

danças de ambiemte (lay out, novas tecnologias, manuais, redesenho da estrutura, etc.) e re-

desenho de alguns processos. Dos processos resenhados, foram feitas propostas de melhoria e

novos indicadores de desempenho, metas a serem atingidas e alguns planos de ação sinalizando

algumas áreas piloto para implantação das mudanças propostas.

Com a intenção de uniformizar os procedimentos todas as normas estão sendo

atualizadas e padronizadas para qua haja uma adequação ã nova sistemática proposta e aprocada.

Decisões sobre os processos de trabalho e sobre sistemas serão finalizados. De-

verão ser desenvolvidos / customizados sistemas e procedimentos, envolvendo testes e trei-

namento dos usuários. Após o treinamento que será aplicado para um grupo de empregadosm

48

uma equipe e consultores internos multiplicadores serão formadose terào a sua disposição infra-

estrutura, cursos, seminários, etc., para ativar e monitorar os resultados.

Avaliações constantes das atividades deverão ser feitas por um comitê de acom-

panhamento e da equipe de consultores externos, confirmando o atingimento das metas, procu-

rando eliminar problemas e avaliar o sucesso da implantação.

Os resultados deverão ser apresentados através de documentação gráfica e des-

critica dos processos que serão indtroduzidos, como também manuais, normas, procedimentos

operacionais, relatórios, formulários, de acordo com a metodologia e padrões adotados pelo

programa de gestão de qualidade total da EMBASA e com o plano diretor de informática.

3.3.3 Análise

Por meio de resultados parciais, observa-se de forma clara e objetiva a eficácia

na utilização dos métodos e práticas consideradas importantes pela organização, mesmo que o

trabalho ainda não tenha sido concluído, além do êxito na execução das estratégias pela Direção

da empresa, Consultores e Coordenadores do projeto.

Uma equipe multiprofissional e multisetorial foi criada e composta por um Dire-

tor, Assessores de Diretoria, Gerentes e Técnicos experientes e treinados, tendo como função o

acompanhamento da estruturação do projeto, além de um comitê que se reporta a Diretoria da

EMBASA e a empresa de Consultoria que foi contratada. Sendo de competência das mesmas

participar da avaliação da qualidade dos trabalhos executados e aprovados pelo comitê, que tem

o poder para aprovar o produto de cada fase.

Quando da implantação de um projeto como este, qualquer empresa tem que

ultrapassar alguns obstáculos, a saber:

– A cultura que prevalece dentro da empresa

– Alguns técnicos com visões ultrapassadas

– Conservadorismo

– Relação desordenada entre qualidade e reengenharia

– O estigma da palavra reengenharia

– Ausência de treinamento para trabalhar por processo

49

– Oposição dos níveis gerenciais médios

– Ausência de comprometimento da alta administração

– Ausência de recursos materiais, financeiros e humanos

– Ausência de flexibilidade e de transparência

Através do mapeamento dos processos foi possível visualizar os pontos críticos

da empresa. A partir do momento em que cada processo foi analisado e avaliado os problemas

foram surgindo e também as propostas dos grupos, procurando solucionar os mesmos.

Para propor soluções ou esclarecer algumas dúvidas, quando se fizer necessário,

utiliza-se de reuniões ampliadas para ouvir os técnicos que estavam diretamente envolvidos

com os processos.

As organizações modernas dependem do conhecimento profundo sobre seus

processos e da avaliação da importância de cada um deles na atividade fim da empresa.

As organizações de modo em geral precisam ser mais flexíveis e capazes de

se modelar aos novos padrões, fazendo como as empresas privadas que para sobreviverem e

tornarem-se mais competitivas, estão optando pela gestão de processos.

O mapeamento dos processos é necessário para análise dos seus indicadores e

das oportunidades de melhoria, viabilizando o monitoramento dos mesmos.

As informações necessárias para a avaliação e melhoria do desempenho de cada

processo incluem entre outras, as relacionadas com os clientes internos e externos, com o mer-

cado, fornecedores, parcerias, etc…

A análise dos indicadores de gestão possibilita uma maior agilização na tomada

de decisões nos vários níveis da organização, observa-se também um crescimento pessoal e

profissional entre os envolvidos no projeto e o desenvolvimento de novas relações no ambiente

de trabalho.

Através da gestão por processos, podemos romper a lógica verticalmente dos

arranjos tradicionais, precisamos multiplicar nossos vínculos com os indivíduos da organização

de maneira horizontal.

50

As prováveis dificuldades e obstáculos que surgiram durante as primeiras fases

de implantação do projeto, não seriam superados caso não houvesse um alto nível de maturidade

por parte do grupo.

A empresa indicou vários técnicos e gerentes que teriam a função de analisar

e avaliar seus processos empresariais o que ocasionou muitos questionamentos e uma grande

mobilização, cuja função era de avaliar os rumos e as tendências que deveriam ser seguidas a

partir do momento da conclusão do projeto.

3.4 Caso 3 – A Visão por Processos como Elemento Alavancador de Alinhamento Estratégico: O Caso de uma Empresa Prestadora de Serviços de Transmissão de Dados – (OLIVEIRA, CAMEIRA, CAULLIRAUX (2003)).

3.4.1 Resumo

This work presents a case study of a data transmission services provider that was

facing problems in the operation of its technological base, portrayed by the low performance

with respect to the execution of their corporate goals, mainly those related to the rendered

service quality. A Business Processes Engineering approach was applied in order to solve this

problem. The cross-functional vision of the organization made possible the identification issues

contributed the most to bad administration of the technology and the improvements proposi-

tions of global performance. This vision also made possible alignment of processes and stra-

tegic objectives through the adherence between procedural measures and global goals. Most

of the problems were lying in the functional interfaces, and not in the internal processes, as

believed originally. With the strong support of the information technology, this case reinforces

the effectiveness of the Business Processes Engineering approach in functional organizations.

3.4.2 Síntese

A empresa passava por uma série de problemas operacionais que projudicava

em muito a qualidade dos serviçosoferecidos aos clientes, tais como: demora na solução das

reclamações dos clientes, equipamentos instalados sem nenhuma padronização, etc…

Em sua maioria os problemas eram enviados a gerência de tecnologia (GT) sem

que houvesse uma análise prévia da questão, permitindo que houvesse apenas soluções tempo-

51

rárias e incompletas, incorrendo nos mesmos problemas, ocasionando retrabalhos e agitação na

organização, resultando na baixa qualidade dos serviços.

Após esta avaliação, percebeu-se a necessidade de se fazer um trabalho que fos-

se amparado pelo Engenharia de Processos de Negócios (EPN), que identificasse os pontos

críticos e que fizesse sugestões de melhorias.

Por se tratar de uma organização com estrutura eminentimente funcional e hie-

rarquica, além das melhorias, atentou-se para a necessidade de reformar o sistema de indicado-

res de desempenho.

Primeiramente os processos da organização foram mapeados na sua forma mais

agregada – nível zero (venda e pós vendas, atendimento, logística/instalação, finanças, ma-

rketing, desenvolvimento de produtos, regulação e gerência). Trata-se de um mapeamento de

“cima para baixo”. O mapeamento feito inicialmente foi de cima para baixo (do nível zero para

o nível 1). Na seqüência foi feito uma legitimação porém de baixo para cima dando maior con-

sistência para o mapeamento.

Procurando reconhecer os principais processos da organização e as interfaces

entre clientes, na sequência detalharam-se os processos internos da gerência de tecnologia (GT)

– Nível um (tratamento de tickets, backup e monitoração de sistemas, recuperação e manuten-

ção de sistemas, implementação, instalação / desinstalação).

Com o mapeamento mais detalhado dos processos identificou-se pontos de dúvi-

da que surgiram do mapeamento mais agregado, observando até a existência de interfaces ainda

não identificadas. Possibilitando a legitimação do modelo, trabalhou-se “de baixo para cima”,

que o tornou mais sólido, visto que foi construído pelos componentes da organização, reunindo

compreensão antes diferente.

É apresentada uma tabela que descreve cada processo no nível zero. Uma 2a

tabela analógica feita com relação ao nível um.

Após prévia identificação das metas coorporativas para a gerência de tecnologia

(GT) os objetivos se basearam na satisfação do cliente, baseando-se no elemento normativo da

ANATEL (ex: diminuição do tempo de atendimento liado à operação da tecnologia e à estabili-

zação da disponibilidade dos equipamentos).

52

Os esforços foram concentrados na análise conjunta de indicadores e procesos

de negócios, objetivando desdobrar as metas coorporativas em indicadores de processos e de

encaminhar o redesenho dos processos permtindo um melhor desempenho para as metas esta-

belecidas.

Com a união dos indicadores de desempenho processsuais com as metas coorpo-

rativas da GT, criou-se um sistema de indicadores de desempenho que mostrava exatamente o

controle do alcance das metas, havendo um alinhamento estratégico da organização.

Como resultado observou-se um melhor entendimento no funcionamento geral

dos processos particularmente dos pontos críticos, havendo uma melhoria em torno do tempo

e custo.

3.4.2 Análise

Um dos pontos positivos, com o levantamento e detalhamento dos processos,

foi uma significativa melhora na compreensão do funcionamento da organização pelos seus

componentes.

Efetuar mudanças nos processo havendo entendimento único e consensual em

relação aos pontos problemáticos da execução das atividades facilita em muito o encaminha-

mento de soluções de melhoria.

Com este estudo pode-se perceber que é viável se aderir ao emprego da gestão

por processos em organizações funcionais. Através do mapeamento dos processos e interfaces,

foi possível identificar os problemas, resultante de ineficiências, retrabalhos, etc., derecionando

a soluções que visam à busca da eficiência em termos de tempo, custo e qualidade. Percebe-se

também que os problemas resulantes da Omega não eram de responsabilidade exata de uma

única área.

Para melhorar os problemas com a troca de informações entre os diferentes se-

tores da empresa, que comprometia a meta de disponibilidade de transmissão, foi interessante

a sugestão em se adquirir um sistema de Workflow, formalizando e automatizando a comunica-

ção interna, procurando assim eliminar falha na comunicação e agilizar outros processos.

53

Com isto o número de reclamações tende a diminuir e o tempo de cada atividade

ficou menor resultando em um tempo total que é a soma de cada atividade. Naturalmente essas

mudanças, isto é, melhorias levam a uma maior satisfação para o cliente.

Alguns procedimentos validados e outros mencionados neste trabalho, requerem

ajustes das interfaces, principalmente os referentes à destinação de responsabilidades das áreas

envolvidas, na padronização dos processos e do fluxo de informações e finalmente na adequa-

ção da tecnologia de informação (TI) dos processos.

Podemos observar como é importante o envolvimento da (TI) nos encaminha-

mentos das soluções, enquanto ferramenta integradora de processos e informações.

O que dever ser destacado também foi o ganho obtido através da EPN na identi-

ficação dos problemas e o encaminhamento das soluções, referentes não apenas aos processos

sob responsabilidade da GT, mas também a integração entre os outros setores.

O artigo destaca que o trabalho realizado permite não apenas operacionalizar

as mudanças propostas, mas também a implantação de um sistema de indicadores, ou seja, um

sistema de medição de desempenho.

3.5 Análise dos Três Casos

Com base nos três estudos de caso apresentados, cujo objetivo principal de am-

bos é a implantação da gestão por processos. Seria possível desenvolver um modelo de proces-

so ajustado às características de cada organização analisada, apesar, de que cada organização

possua características próprias, sendo necessárias pequenas adaptações. Abaixo foram identi-

ficadas algumas atividades comuns entre as organizações que devem ser destacadas quando da

implantação da gestão por processos:

a) Adequar a organização para o projeto – ação essencial para o sucesso das

mudanças é necessária para se obter uma compreensão adequada dos objeti-

vos do projeto e a responsabilidade de todos os funcionários, não deixando

de incluir a alta direção;

b) Introduzir melhorias nos processos com a participação efetiva dos funcioná-

rios, que devem ter alto grau de autonomia, onde se possam dar sugestões de

54

possíveis melhorias, propondo obter maior motivação em menor resistência

as mudanças;

c) Tornar capaz os funcionários da organização, divulgar os conceitos e técni-

cas utilizadas, com o objetivo de conseguir a participação ativa dos funcio-

nários e elevar a motivação e a compreensão sobre os trabalhos executados;

d) Publicar os resultados (parciais ou totais) alcançados para motivar a continu-

ação dos trabalhos e promover a continuação da aprendizagem;

e) Constituir uma equipe interna com a função de dar apoio aos gestores dos

processos e dar prosseguimento aos trabalhos, mesmo após a saída da equipe

técnica (consultores externos).

A partir destas pesquisas, os modelos apresentados podem ser enriquecidos com

o aprofundamento da análise da mudança dos processos produtivos das organizações, abrangen-

do não apenas os processos administrativos, mas também aqueles relacionados às atividades-

fim. O modelo de gestão utilizado atualmente pelas organizações principalmente as públicas é

a tradicional, baseado em hierarquia extremamente vertical.

Percebe-se na presente pesquisa, como a visão pro processo ainda é pouco di-

vulgado no setor público, sendo de grande importância para flexibilizar e melhorar a eficiência

e a eficácia. Modelos de gestão inflexíveis e burocráticos tendem a conter a inovação e o aper-

feiçoamento de processos.

A mudança de ser vista como um processo duradouro continuo e necessário.

55

4 CARACTERIZAÇÃO DA SEÇÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDA-DE FEDERAL DE SÃO CARLOS

4.1 A Universidade Federal de São Carlos

A Universidade Federal de São Carlos-UFSCar foi criada por Lei Federal em

1960 e instituída por Decreto Federal de 1968 – uma instituição pública vinculada ao Ministério

da Educação.

Suas atividades deram início em 1970 e é, até hoje, a única Instituição Federal

de Ensino superior no interior do Estado de São Paulo, tendo seu campus principal localizado

no município de São Carlos-SP.

O segundo campus da UFSCar foi criado em janeiro de 1991 no município Ara-

ras-SP, a UFSCar incorporou as unidades paulistas do extinto Programa Nacional de Melhora-

mento da Cana-de-Açucar. O campus de Araras-SP também possui unidades nos municípios de

Anhembi-SP e Valparaíso-SP.

Mais recentemente, em 2005, foi criado outro campus da UFSCar, localizado

no município de Sorocaba-SP, que tem a sustentabilidade como elemento norteador de todas as

suas atividades.

O ensino público, gratuito e de qualidade é compromisso da UFSCar, como tam-

bém com a democratização do acesso do ensino superior a camadas cada vez maiores da socie-

dade brasileira, que teve maior grandeza nos últimos anos, no âmbito do Plano de Expansão do

Ensino Superior do Governo Federal.

A UFSCar conta com o Programa de Ações Afirmativas – além da reserva de va-

gas no vestibular para candidatos vindos do ensino público e negros e do apoio à permanência

com qualidade na universidade de todos os estudantes.

Possibilita também, um processo seletivo exclusivo para candidatos indígenas e

cursos de graduação especiais em pedagogia e agronomia voltados a estudantes que residem em

assentamento da reforma agrária.

56

O corpo docente da UFSCar se destaca no cenário nacional, pela sua alta quali-

ficação de seus 847 professores em atividade, 99,89% são doutores ou mestres e 98,74% traba-

lham em regime de dedicação exclusiva as suas atividades de ensino, pesquisa e extensão e alta

produção intelectual, colocando a UFSCar entre as instituições com maior produção científica

no Brasil.

A UFSCar, a exemplo de outras universidades públicas, é uma organização que

desenvolve atividade distinta das demais organizações econômicas, pois sua atenção principal

está voltada para a formação e disseminação de conhecimento através de práticas de ensino,

pesquisa e extensão, procurando alcançar resultados esperados pela sua comunidade interna e

demais grupos de interesse.

A área acadêmica da UFSCar é composta por cinco centros acadêmicos, a saber:

– Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia – CCET;

– Centro de Centro de Ciências Biológicas e da Saúde – CCBS;

– Centro de Educação e Ciências Humanas – CECH;

– Centro de Ciências Agrárias – CCA;

– Campus Sorocaba-SP.

Os centros acima mencionados têm como objetivo principal, o ensino de gradua-

ção, da pós-graduação e pesquisa, e também, desenvolvem projetos de extensão, o que mantém

um grande relacionamento com a sociedade.

Com relação aos cursos de graduação, atualmente a instituição oferece 57 op-

ções de cursos de graduação presenciais, e ainda no esforço de democratizar o ensino público e

gratuito, a UFSCar também oferece desde 2007 cinco cursos de graduação à distância, atenden-

do alunos de seis Estados brasileiros.

A Pós-graduação da UFSCar conta hoje com 34 programas, reunindo 35 cursos

de mestrado e 23 de doutorado. A UFSCar expressa mais uma vez o seu lado pioneiro nessa

área, uma vez que foram criados na instituição os primeiros cursos de pó-graduação do país, a

saber:

– Ciência e Engenharia de Materiais;

57

– Fisioterapia;

– Educação Especial;

– Ecologia e Recursos Naturais;

– Terapia Ocupacional.

Na seqüência relacionamos alguns números da UFSCar:

– Cursos de graduação presenciais = 57

– Alunos em cursos de graduação presenciais = 10.163

– Cursos de graduação à distância = 5 (atendem a 21 polos)

– Alunos de graduação à distância = 2.357

– Cursos de pós-graduação stricto sensu = 58

– Alunos de pós-graduação stricto sensu = 2.375

– Alunos de pós-graduação latu sensu + Residência Multiprofissional = 1.700

– População nos campi = 14.816

– Atividades de extensão realizadas (2009) = 694

– Produção intelectual (livros, artigos,capítulos, softwares, vídeos, etc..) =

17.875

– Grupo de pesquisa = 274

– Docentes = 898

– Técnicos administrativos = 836

Na figura abaixo podemos visualizar a estrutura administrativa da UFSCar:

58

ConselhoUniversitário

Conselho deGraduação

Pró-Reitoria deGraduação

Pró-Reitoria dePós-Graduação

Pró-Reitoria dePesquisa

Conselho de Centro

Conselho deCurso X

Coordenação deCurso X

Departmento1

Departamento2

Departamento3

Coordenação dePrograma de

Pós-Graduação 3

Conselho deDepartamento 1


Conselho deCurso 3

DepartamentoCoordenação deCurso 3


Conselho dePós-Graduação 3

Centro

Pró-Reitoria deExtensão

Pró-Reitoria deAdministração

Conselho dePós-Graduação

Conselho dePesquisa

Conselho deExtensão

Conselho deAdministração

Reitoria

FIGURA 4.1 Estrutura Administrativa da UFSCar

Fonte: Site da UFSCar: www.ufscar.br

Observando a estrutura organizacional da UFSCar podemos verifi car que ela pos-

sui órgãos superiores, intermediários e constitutivos, além de órgãos de apoio e suplementares.

As principais decisões na Universidade são tomadas pelos órgãos colegiados, e

implementadas pelos órgãos executivos, de apoio e suplementares.

Os Órgãos Superiores Deliberativos são: Conselho Universitário, Conselho de

Graduação, Conselho de Pós-Graduação, Conselho de Pesquisa, Conselho de Extensão e Con-

selho Administrativo.

Os Órgãos Superiores Executivos são: Reitoria, Vice-Reitoria, Pró-Reitorias,

Gabinete,Procuradoria Jurídica, Prefeitura Universitária, Órgãos de Apoio Acadêmica, Órgãos

de Administração de Recursos Humanos e Assessorias.

59

O nível intermediário é formado pelos quatro centros, que são: Centro de Ciên-

cias Exatas e de Tecnologia, Centro de Educação e Ciências Humanas, Centro de Ciências Bio-

lógicas e da Saúde e Centro de Ciências Agrárias. E mais recente foi aprovado pelo Conselho

Universitário o projeto que viabiliza a estruturação do campus de Sorocaba-SP como centro e

departamentos, de acordo dom a estrutura dos demais campi da UFSCar.

A UFSCar conta também com a área administrativa, que tem como atribuição

principal a coordenação e execução dos processos administrativos. Abaixo relacionamos algu-

mas unidades que fazem parte desta área:

– Reitoria;

– Pró-Reitoria de Administração;

– Prefeitura Universitária;

– Pró-Reitoria de Assuntos Comunitários e Estudantis e etc..

A Pró-Reitoria de Administração é um setor vinculado a Reitoria, e que tem sob

sua responsabilidade a coordenação e execução dos processos relativos ao orçamento, execução

financeira, contábil e patrimonial, serviços de compras e almoxarifado, registro de diplomas,

serviços gráficos e a Seção de Convênios.

4.2 A Pró-Reitoria de Administração – ProAd

A Pró-Reitoria de Administração – ProAd é a unidade administrativa da Reitoria

da UFSCar que tem a responsabilidade de coordenar e executar os processos relativos ao orça-

mento, procedimentos contábeis, financeiros e patrimonial, abastecimento e almoxarifado, exe-

cução de contratos e convênios, abertura de processos, recebimento e expedição de documentos

e correspondências, registro de diplomas e serviços gráficos, e tem também como objetivo

principal a viabilização adequada das atividades finalísticas da instituição.

Este trabalho foi executado na Seção de Convênios que faz parte da estrutura

organizacional da Pró-Retoria de Administração, conforme podemos verificar na figura abaixo:

60

Pró-Reitoria deAdministração

Pró-ReitorAdjunto

SecretariaExecutiva

DiSup

DPG

SeConv SerAq SImp SeCOG

DEA DeCom DeCO

DiOr DiAP

SeEO SeACD SeCF SeCP

DeAlm DePat DeCont DeFin

DiFiC DiRD

FIGURA 4.2 Estrutura Administrativa da Pró-Reitoria de Administração

Fonte: Pró-Reitoria de Administração – ProAd – UFSCar

Pode-se visualizar na fi gura anterior que a Pró-Reitoria de Administração está

subordinada diretamente a Reitoria da UFSCar, e também a Seção de Convênios também está

diretamente subordinada a Pró-Reitoria de Administração.

A Pró-Reitoria de Administração - ProAd é formada por cinco Diretorias, a saber:

Orçamentária - DiOr, Finanças e Contabilidade - DiFiC, Abastecimento e Patrimônio - DiAP,

Suprimentos - DiSup e Registro de Diplomas - DiRD. Estão subordinadas as quatro primeiras

Diretorias mencionadas o Departamento de Controle Orçamentário - DeCO, Departamento de

Contabilidade - Decont, Departamento Financeiro - DeFin, Departamento de Patrimônio - De-

Pat, Departamento de Almoxarifado – DeAlm e o Departamento de Compras, respectivamente.

Faz parte também da estrutura da ProAd, o Departamento de Produção Gráfi ca

61

- DePG e o Departamento de Expedição e Arquivo - DEA, que estão subordinados diretamente

a mesma.

Além da Seção de Convênios que está subordinada a ProAd, verifica-se que a

Pró-Reitoria conta com outras Seções de Serviços ligados aos Departamentos.

4.3 As Atividades Desenvolvidas pela Seção de Convênios

A UFSCar necessita de muitos recursos a fim de consolidar-se e a tender suas

necessidades de ensino, pesquisa e extensão, e para tanto busca através de ações e iniciativas

da comunidade universitária, realizar parcerias através de convênios com outros órgãos gover-

namentais ou não.

Essa tendência, em estabelecer convênios, faz com que a UFSCar encaminhe

freqüentemente às agências financiadoras, de todas as esferas propostas de projetos e, quan-

do estes são aprovados, serão elaborados os planos de trabalho de forma detalhada, precisa e

completa; especificando os dados cadastrais do órgão/entidade proponente, redação do projeto,

cronograma de execução, cronograma de desembolso, bem como o desenvolvimento de um

procedimento necessário para a efetivação do convênio.

Além dos recursos recebidos mediante a celebração de convênios, atualmente os

recursos estão sendo repassados pelos órgãos do governo federal através de Descentralização

de Crédito Orçamentário (Portarias, Termo de Cooperação, etc.), sendo que os procedimentos

de solicitação dos recursos são os mesmos utilizados para a celebração de convênios.

A UFSCar por ser um órgão do governo federal, quando do recebimento dos

recursos financeiros os mesmos deverão ser aplicados de acordo com a legislação vigente, ob-

servando os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade

e eficiência.

Observa-se que desde a concepção dos projetos que irão gerar os convênios até

a execução e a elaboração dos relatórios parciais e final referente à prestação de contas do

convênio, a UFSCar carece de uma estrutura adequada que possibilite um efetivo acompanha-

mento dos mesmos, evitando-se assim que eventuais imprecisões ou irregularidades não sejam

resolvidas de maneira satisfatória, e que todos os prazos estipulados possam ser cumpridos,

evitando-se assim possíveis sanções por parte do órgão concedente.

62

Como relatado anteriormente torna-se visível que uma das razões que contri-

buem para a má gestão pública e em específico a gestão de convênios, é a indisponibilidade de

ferramentas e procedimentos que sejam simples, mas eficazes e que permitam o efetivo controle

gerencial das atividades demandadas.

A evolução e o crescimento do recebimento de recursos para a UFSCar, relativos

a Convênios e Descentralização de Créditos (Portarias e Termo de Cooperação) e Outros duran-

te e período de 2005 a 2009, será apresentado abaixo:

QUADRO 4.1 Recebimento de recursos relativo a convênios e descentralização de crédito.

ANO CONVÊNIO PORTARIATERMO DE

COOPERAÇÃOOUTROS

2005 3.360.373,22 6.227.154,30 – 7.621.553,502006 4.068.775,06 5.572.198,53 – 2.655.473,502007 285.974,84 12.665.507,62 – 9.938.995,122008 4.077.075,46 17.512.914,70 4.030.194,45 –2009 – 11.457.523,68 10.581.504,96 –

TOTAL 11.792.198,58 53.435.296,83 14.611.699,41 20.216.022,12

Fonte: Seção de Convênios – ProAd – UFSCar.

Analisando o quadro acima, verifica-se que durante o período de 2007 houve

uma diminuição significativa no recebimento de recursos mediante celebração de convênios e

no período de 2009, nenhum recurso foi recebido através da celebração de convênios; os recur-

sos foram liberados na sua totalidade por meio da Descentralização de Crédito Orçamentário,

que correspondem a coluna de Portarias e Termo de Recebimento e Outros.

O Governo Federal vem se utilizando desta prática de liberar recursos através

da Descentralização de Crédito Orçamentário, por ser um procedimento que não exige maiores

procedimentos burocráticos, conseguindo atingir os objetivos propostos da mesma maneira que

vinha atingindo, mediante liberação de recursos através da celebração de convênios.

Durante o período de 2005 a 2007 (Outros) a UFSCar foi contemplada com o

recebimento de recursos provenientes de:

– Emenda ANDIFES que é um reforço para o custeio das Universidades;

63

– Emenda de Bancada cujos recursos recebidos provem das bancadas estadu-

ais ou regionais no Congresso Nacional.

– Emenda Parlamentar de Deputados Federais que tem como objetivo atender

as demandas das comunidades que representam.

A evolução e o crescimento do recebimento de recursos para a UFSCar, relativos

a Convênios e Descentralização de Créditos (Portarias e Termo de Cooperação) e Outros duran-

te e período de 2005 a 2009, será apresentado abaixo:

Segue abaixo, quadro demonstrando a evolução do quantitativo dos recursos

recebidos pela UFSCar com relação a números de convênios celebrados e número de transfe-

rência orçamentária recebida durante o período de 2005 a 2009:

QUADRO 4.2 Número de Convênios Celebrados e Número de Transferência Orçamentária

Recebida Através de Descentralização de Crédito.

ANONÚMERO DE CONVÊNIOS

CELEBRADOS

NÚMERO DE TRANSFERÊNCIA ORÇAMENTÁRIA RECEBIDAS

ATRAVÉS DE DESCENTRALIZA-ÇÃO DE CRÉDITO

TOTAL

2005 02 23 252006 02 28 302007 01 32 332008 02 28 302009 – 46 46

TOTAL 07 157 164

Fonte: Seção de Convênios – ProAd – UFSCar.

Com base no quadro acima, é importante comentar que durante o período de

2005 a 2008 foram celebrados sete convênios. Sendo que em 2005 dois foram celebrados com

o Ministério da Educação – Secretaria de Educação, tendo como objetivo apoiar a realização do

Projeto de Implantação do campus de Sorocaba-SP da UFSCar.

Já no ano de 2006 e 2008, foram celebrados quatro convênios juntamente com

o Ministério da Saúde – Fundo Nacional de Saúde com o Ministério, tendo como finalidade

apoiar dois projetos de Residência Multiprofissional em Saúde da Família e Comunidade, um

64

Projeto de Aquisição de Equipamentos e Material Permanente – Programa Interministerial de

Apoio à consolidação dos Novos Cursos de Medicina das Universidades Federais e um projeto

referente a Aquisição de Equipamentos e Material Permanente para Qualificação de Profissio-

nais de Saúde e Evento sobre Programa Nacional em Saúde.

No ano de 2007, foi celebrado somente um convênio, sendo com o Ministério

do Desenvolvimento Social e Combate a Fome – Secretaria Nacional de Segurança Alimentar

e Nutricional, tendo como título o projeto Ampliando e Articulando Iniciativas de Economia

Solidária para Desenvolvimento Local em Territórios Urbanos e Rurais.

Com relação aos cento e cinqüenta e sete projetos aprovados e liberados durante

o período de 2005 a 2009 através de Descentralização de Crédito, foram efetuadas quase que

em 100% pelo Ministério da Educação, atendendo projetos voltados às áreas de extensão uni-

versitária, manutenção, conservação e modernização da Instituição e Projeto REUNI.

Diversos editais dos órgãos de fomento normalmente encontram-se disponí-

veis em endereços eletrônicos da internet que dão acesso a diversos programas, estabelecen-

do as condições de participação. Diversos projetos são encaminhados pelo próprio elaborador

do projeto na tentativa de buscar em órgãos de fomento os recursos necessários para imple-

mentar determinado projeto, sem que os mesmos tramitem pelos setores administrativos a

UFSCar,principalmente pela Seção de Convênios.

Isto faz com que a maioria dos problemas ocorra visto que o planejamento das

ações não apresenta a realidade, e também não estão de acordo com a legislação vigente.

Os problemas principais ocorrem devido ao desconhecimento da complexa le-

gislação vigente, sendo que estão sujeitos tanto os órgãos financiadores, quanto as instituições

beneficiadas.

Por diversas vezes foi observado, que os administradores públicos são penaliza-

dos por total desconhecimento da legislação vigente, das regras e procedimentos que orientam

a gestão de recursos públicos.

Quando solicitado, a Seção de Convênios colabora na elaboração do plano de

trabalho, sendo que na ocorrência de falhas nesta fase, pode implicar na não aprovação do mes-

mo pelo órgão financiador.

65

É comum nesta fase, ocorrer equívocos por parte do proponente (UFSCar), no

momento de planejar a aquisição de bens e serviços que serão de real importância para a exe-

cução e sucesso do projeto. Muitas vezes a descrição não é suficiente ou corresponde ao preço

atual do mercado, ocasionando problemas quando da efetiva aquisição feita pelo Departamento

de Compras da UFSCar.

Muitos problemas acontecem também, devido a classificação dos bens e servi-

ços em desacordo com os elementos de despesa estabelecidos no plano de contas da união, ou

seja, custeio e capital.

Outro exemplo é quando não estão presentes na rubrica de custeio as despesas

com obrigações tributárias e contributivas, sendo 20% do valor da prestação de serviço a ser

recolhido ao INSS-Patronal pela instituição.

Neste momento, deve ser observado também se a vigência e o plano de trabalho

estão compatíveis com as ações de serem executadas sendo que do contrário poderá compro-

meter a ação parcialmente ou totalmente, motivando a questionamentos, e possíveis atrasos na

execução da obra; isso geralmente ocorre com recursos destinados a obras e instalações.

Enfim, um plano de trabalho dever estar com detalhamento e exatidão suficientes

para demonstrar a efetiva necessidade da aplicação dos recursos, e conter no mínimo, as seguin-

tes informações:

– identificação do objeto a ser executado;

– metas a serem atingidas;

– etapas ou fases de execução;

– plano de aplicação dos recursos financeiros;

– previsão de início e fim da execução do objeto, bem assim da conclusão das

etapas ou fases programadas;

– se o ajuste compreender obra ou serviço de engenharia, comprovação de que

os recursos próprios para complementar a execução do objeto estão devida-

mente assegurados, salvo se custo total do empreendimento recair sobre a

entidade descentralizadora.

É de responsabilidade da Seção de Convênios, manter a regularidade de todas

66

as Certidões Negativas de Débito da Receita Federal, INSS, FGTS, Receita Estadual e Receita

Municipal e também da legislação que regulamenta a utilização dos recursos do governo federal.

Além dos documentos acima mencionados, outros documentos institucionais se-

rão necessários para habilitação da entidade e dirigente e deverão ser encaminhados juntamente

com o plano de trabalho devidamente assinados pelo responsável da instituição, segue abaixo

a relação dos documentos:

– Ofício de solicitação de habilitação ao órgão financiador;

– Cadastro do órgão ou entidade e do dirigente;

– Cópia do documento de identidade (RG) e do cadastro do dirigente:

– Cópia do comprovante de inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

(CNPJ);

– Declaração de cumprimento das condicionantes legais;

– Cópia do balanço sintético referente ao exercício anterior;

– Cópia do ato de recebimento de Estado Calamidade Pública ou de Situação

de Emergência (para efeito de redução da contrapartida);

– Cópia do ato de nomeação e posse ou ato de designação, acompanhada do

Regimento Interno ou Estatuto Social;

– Registro no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS) comprovando

ser a entidade privada sem fins lucrativos;

– Declaração de funcionamento regular, inclusive com inscrição no CNPJ, nos

últimos três anos, emitida no exercício, por três autoridades locais;

– Cópia da ata da última assembléia geral;

– Cópias das certidões negativas ou certidões com a Procuradoria Geral da

Fazenda Nacional / Secretaria da Receita Federal: Certidão Conjunta (SRF)

<www.pgnf.fazenda.gov.br>, O Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

(FGTS) <www.caixa.gov.br>, O Instituto Nacional de Seguridade Social

<www.dataprev.gov.br>, O Órgão da Fazenda Estadual e o Órgão da Fazen-

da Municipal

Quando se tratar de obras e instalações, documentação adicional deverá ser jun-

tada a documentação acima mencionada, a saber:

67

– Cópia autenticada da documentação que comprove a situação do imóvel,

com a metragem do terreno descrito em plantas de situação e/ou locação, em

nome do proponente, devidamente autenticada (Inciso VIII, do art. 2o da IN/

STN no 01/97 e alterações);

– Declaração de situação de terreno, exceto no caso de reforma;

– Projeto Básico de Arquitetura (PBA);

– Projetos que envolvam imóveis tombados pelo Instituto do Patrimônio His-

tórico e Artístico Nacional (IPHAN): licença prévia fornecida pelo órgão

competente;

– Projetos que envolvam instalações radioativas: licença de acordo com as

normas do conselho Nacional de Energia Nuclear (CNEN) no 6.02;

– Projetos que exijam estudos ambientais: licença ambiental prévia fornecida

pelo órgão competente, conforme Resolução no 001, de 23 de janeiro de

1986, do CONAMA, exceto no caso de reforma;

– Relatório Técnico (RT), contemplando planilhas orçamentárias,memoriais

descritivos, cronograma de execução, especificação de materiais por am-

biente e memorial fotográfico.

A Seção de Convênios verifica se todos os documentos estão de acordo com os

procedimentos da fase de proposição, em seguida a Secretaria da Reitoria encaminha através de

Ofício ao órgão de fomento, todos os documentos necessários.

Quando esses dois processos ocorrem, tanto o de apoiar a elaboração do plano

de trabalho como a organização da documentação a ser encaminhada, facilita em muito o con-

trole por parte da Seção de Convênios dos projetos que foram encaminhados para aprovação,

visto que a mesma mantém sob sua guarda uma cópia de toda a documentação enviada, facili-

tando em muito a identificação dos projetos aprovados quando são disponibilizados no Sistema

de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI) após sua aprovação pela agência

financiadora.

Após aprovação a concedente providenciará a publicação do extrato do convênio

(portaria ou termo de cooperação) no Diário Oficial da União tornando público a liberação do

recurso, informando o início das atividades do projeto. De posse dessa publicação a Seção de

Convênios entra em contato com o coordenador do projeto comunicando a autorização e pro-

videncia a formalização de um processo interno composto de toda a documentação referente

68

ao projeto, procedimento este feito junto ao Departamento de Expedição e Arquivo. Uma cópia

de toda documentação recebida, referente ao projeto, será encaminhada do coordenador do

projeto.

Normalmente a Seção de Convênios não é informada do encaminhamento de

determinado projeto, quando ocorre a aprovação e liberação do recurso, fica difícil identificar o

responsável (coordenador) pelo projeto, provocando atraso no início das atividades.

Conforme acima mencionado, a agência financiadora disponibiliza no SIAFI,

através de nota de crédito orçamentário o valor pactuado e de acordo com as alíneas relaciona-

das no plano de trabalho. Em seguida, a Seção de Convênios elabora um Plano de Aplicação

de acordo com o projeto e encaminha para o Departamento de Controle Orçamentário – Dior/

ProAd que irá fazer o controle orçamentário das despesas.

Assim, o coordenador e sua equipe, que na maioria das vezes são os mesmos

que elaboraram o projeto colocam em prática o plano de trabalho proposto e aprovado para o

projeto.

A Seção de Convênios é a responsável pelo acompanhamento da realização de

diversos procedimentos inerentes a execução do projeto, a fim de coibir eventuais falhas que

venham a ocorrer. Possíveis falhas e irregularidades que por ventura forem cometidas nesta fase

de execução poderão comprometer irremediavelmente a prestação de contas que será apresen-

tada ao órgão repassador dos recursos.

Os pedidos (requisições) para a aquisição dos materiais, equipamentos, serviços,

solicitação de pagamento a fornecedores ou prestadores de serviços, deverá obedecer todos os

tramites internos a Pró-Reitoria de Administração. Seria interessante que todos os pedidos de

serviços e outros, tramitassem pela Seção de Convênios, para verificar se estão de acordo com

o plano de trabalho aprovado; isto normalmente não vem acontecendo.

A seguir serão relacionados alguns procedimentos que devem ser observados

pelos coordenadores de projeto e que fica sob a responsabilidade da Seção de Convênios a fis-

calização do cumprimento dos mesmos.

– não aplicar os recursos nem possíveis rendimentos desses, em finalidade

conforme não pactuado no convênio;

69

– conciliar periodicamente, os extratos bancários relativos à movimentação

financeira na conta corrente específica para o convênio;

– verificar se a execução das ações está em conformidade com o disposto no

termo de convênio (portaria, termo de cooperação) e no plano de trabalho

aprovado, bem como com a legislação vigente;

– as contratações de bens e serviços devem seguir com rigor a legislação vi-

gente, respeitando os limites para licitação ou sua dispensa;

– certificar se o recurso não esta sendo utilizado em desacordo com o plano de

trabalho, sob pena de não obter a provação da prestação de contas final;

– acompanhamento orçamentário e financeiro prévio a realização das despesas;

– verificar se os comprovantes de despesas (notas fiscais, recibos) antes do

efetivo pagamento, estão sendo atestado o recebimento por parte do coorde-

nador do projeto;

– quando se tratar de equipamentos e material permanente, verificar se os mes-

mos estão sendo tombados pelo Departamento de Patrimônio da UFSCar;

– não deixar que ocorra qualquer alteração com relação à execução do plano

de trabalho, sem prévia autorização do órgão financiador;

Qualquer alteração no plano de trabalho ou prorrogação de prazo na execução

deverá ser encaminhada por escrito com as devidas justificativas, no prazo mínimo de 30 dias

antes do término de vigência; observando sempre que não é possível a modificação do objeto

pactuado. O encaminhamento da documentação deverá ser feita pela Seção de Convênios da

UFSCar.

– manter em boa ordem e conservação todos os documentos relativos ao valor

gasto, para que possam ser verificados quando solicitado por auditoria;

– não efetuar despesas fora do período de vigência do convênio;

A elaboração da Prestação de Contas é de responsabilidade da Seção de Con-

vênios da UFSCar, a obrigatoriedade da prestação de contas é dever de quem recebe recursos

públicos.

Como já foi comentado, anteriormente, a execução de um projeto, faz com que

haja um comprometimento dos diversos departamentos da ProAd, havendo esse compromisso,

correspondente a prestação de contas poderá ser elaborada de forma rápida e adequada.

70

Para prestar contas do recurso recebido é necessário observar o formato exigido

e disponível por cada órgão financiador, podendo a prestação de contas serem parcial ou final.

A prestação de contas parcial é aquela pertinente a cada exercício financeiro

correspondem às parcelas repassadas e será composta da documentação específica. Dependen-

do do órgão financiador, o mesmo pode solicitar até prestação de contas trimestral do recurso

recebido.

Em alguns casos, a liberação de parcelas do convênio está condicionada à apro-

vação de prestação de contas parcial, desta forma a mesma deverá se encaminhada, o mais

breve possível, a fim de evitar atrasos na execução do cronograma.

Para elaboração da prestação de contas parcial, é juntado toda documentação

(diversos formulários que serão preenchidos pela Seção de Convênios) das despesas efetuadas

no período a que se refere, bem como o relatório de cumprimento do objeto, que é feito pelo

coordenador do projeto, medidas que comprovam a execução das ações planejadas.

A seguir relacionamos alguns dos procedimentos realizados pela Seção de Con-

vênios para a elaboração da prestação de contas final:

– preencher do formulário de execução físico-financeria;

– preencher do formulário de execução da receita e despesa;

– preencher formulário como a relação dos pagamentos realizados, constando

principalmente, a natureza das despesas, os números das notas fiscais, valo-

res e data de cada pagamento;

– preencher formulário de conciliação bancária;

– formulário do relatório de cumprimento do objeto (elaborado pelo coordena-

dor do projeto);

– reunir todos os documentos de despesas por data de pagamento, carimbar

notas fiscais, recibos e outros comprovantes de pagamento com a identifica-

ção do número do convênio.

– solicitar ao Departamento Financeiro que providencie quando for necessária

a devolução de saldo do recurso não utilizado, apresentar comprovante da

devolução junto com a prestação de contas final;

– preparar formulário com a relação de todos os bens adquiridos;

71

– temo de recebimento definitivo de obra e fotos das obras, quando for o caso;

Todos os documentos que compõe a prestação de contas deverá ser assinada pelo

coordenador do projeto e pelo magnífico Reitor da instituição.

A prestação de contas é feita em duas vias; uma será encaminhada ao órgão

financiador e a outra para arquivo da instituição, a fim de fundamentar eventual diligência da

auditoria da concedente, CGU ou Tribunal de Contas da União.

A Universidade Federal de São Carlos é uma Unidade Cadastradora do SICAF –

Sistema Unificado de Cadastramento de Fornecedores.

Com a publicação do Decreto no 6.170, de 25 de julho de 2007, o Decreto no 6.428

de 14 de abril de 2008 e o Decreto no 6.497, de 30 de junho de 2008, o Governo Federal deter-

minou que a celebração, a liberação de recursos, o acompanhamento da execução e a prestação

de contas dos convênios deverão ser registrados no Sistema de Gestão de Convênios e Contratos

de Repasse – SICONV, o qual será disponibilizado para acesso ao público, na rede mundial de

computadores – Internet, por meio de página específica, denominada Portal de Convênios.

Através da Portaria Interministerial no 127, de 29 de maio de 2008, estabeleceu

normas para execução do disposto no Decreto no 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispõe

sobre os procedimentos relativos às transferências de recursos da União mediante convênios e

contratos de repasse, e dá outras providências.

Assim sendo, todas as ações de celebração, execução e prestação de contas, de-

verão ser realizadas através do Portal de Convênios, atendendo a legislação vigente.

Neste sentido a partir de 2008, a Seção de Convênios assumiu a responsabilidade

em executar todo o trabalho que envolve o “Cadastramento de Proponente”, no Portal de Con-

vênios (<www.convenios .gov.br>).

O servidor da unidade cadastradora, no caso o servidor da Seção de Convênios

será responsável pela conferência das informações prestadas no sistema com os documentos

apresentados, e em seguida realizará a aprovação do cadastramento do proponente, dos seguin-

tes usuários, a saber: Empresa Pública / Sociedade de Economia Mista, Administração Pública

72

Estadual ou do Distrito Federal, Consórcio Público, Organismo Internacional, Administração

Pública Municipal e Entidade Privada sem fins lucrativos

Para a aprovação do cadastro do proponente o servidor deverá estar habilitado no

Portal de Convênios com o perfil de “Cadastrar/Aprovar Cadastro de Proponente”.

4.4 Considerações Finais do Capítulo

As atividades desenvolvidas pela Seção de Convênios da Universidade Federal

de São Carlos são de suma importância visto que ela centraliza sob sua responsabilidade o

acompanhamento e a execução de todos os convênios e outros congêneres celebrados com a

nossa Instituição, tanto da área acadêmica como os da área administrativa.

E também, a partir do segundo semestre do ano de 2008, ficou sob a responsabi-

lidade da Seção de Convênios o atendimento da comunidade externa da UFSCar e a execução

de todos os procedimentos que diz respeito ao cadastramento de proponentes junto ao Portal de

Convênios do Governo Federal.

Com esse primeiro entendimento, no capítulo 5 passaremos a apresentar todos os

processos de negócios existentes na Seção de Convênios.

73

5 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DESENVOLVIDOS PELA SEÇÃO DE CONVÊNIOS

5.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é em representar as atividades desenvolvidas pela Se-

ção de Convênios, fazendo uso de ferramentas de modelagem de processos disponível.

Para mapear as atividades desenvolvidas, foi utilizada a ferramenta Visio que per-

mite a representação de modelos conforme o método EPC propiciando certa facilidade. A utilização

desta ferramenta nos permite a seleção de alguns objetos e conectores que serão empregados na mo-

delagem mediante determinado método, possibilitando maior facilidade no processo de modelagem.

Inicialmente representaremos os macroprocessos relacionados à Seção de Con-

vênios e depois cada macroprocesso será detalhado.

5.2 Macroprocessos Relacionados à Seção de Convênios

Considerando todo o conjunto de atividades desenvolvidas pela SeConv, é pos-

sível agrupa-las em macroprocessos, que serão apresentados a seguir:

5.1-1

Início

5.1-4

Aguardar publicação daliberação do recurso noDiário Oficial da União

5.1-7

Aguardar aprovação deprestação de contas final

5.1-8

Fim

5.1-5

Acompanhar aexecução do projeto

(orçamentário e financeiro)

5.1-6

Elaborar a prestaçãode contas final

5.1-2

Organizar adocumentação

5.1-3

Acertar eventuaisdiscrepâncias

FIGURA 5.1 Macroprocessos Relacionados à Seção de Convênios.

74

Os macroprocessos relacionados são de grande importância, pois é através deles

que a Seção de Convênios busca desempenhar suas atividades da melhor maneira possível.

Damos destaque ao macro processo “Organizar a Documentação”, sendo que se as atividades

inerentes a ele forem bem executadas, vamos obter sucesso na aprovação e liberação dos recur-

sos solicitados.

A seguir passamos a apresentar cada um dos macroprocessos desenvolvidos pela

Seção de Convênios.

5.3 Organização da Documentação

Apresentamos a seguir o detalhamento do macroporcesso “Organizar a Do-

cumentação”, utilizando a ferramenta EPC citada no item 2.5 - Médotos de Modelagem de

Processos.

75

5.2A-4Apresentado proposta e

plano de trabalho elaboradopelo interessado

5.2A-5Verificar se o plano de trabalho está

preenchido corretamente e de acordocom a legislação vigente

5.2A-11Plano de trabalho relacionado

com diversos projetos

5.2A-12Juntar cópias das certidões negativas

de débito (Receita Federal, INSS, FGTS,Receita Estadual e Receita Municipal

5.2A-13Juntado certidões

negativas de débito

5.2A-6Plano de trabalho relacionado

com projetos de obras

5.2A-7Apresentar projeto básico

de obras se for o caso

5.2A-8Apresentado projeto básico

5.2A-9Anexar na documentação cópia doregistro de imóveis da propontente

(quando se tratar de obras e instalações)

5.2A-10Anexado cópia doregistro de imóveis

V

V

V

A

5.2A-1Docente

5.2A-2Pró-Reitorias

5.2A-3Outros Gestores

FIGURA 5.2A Organizar a Documentação.

Observando a fi gura a partir do plano de trabalho apresentado pelos Docentes,

Pró-Reitorias ou Outros Gestores, podemos verifi car que após análise prévia da Seção de Con-

vênios dos documentos apresentados, os mesmos poderão ser analisados de maneiras distintas.

Se no projeto estiver previsto a construção de edifícios, será necessário anexar documentos

específi cos a obras e instalações, caso contrário os mesmos serão encaminhados para os outros

procedimentos.

76

B

5.2B-1Enviar todos os

formulários para assinaturado Magnífico Reitor

5.2B-2Enviar todos os

formulários para assinaturado Magnífico Reitor

5.2B-3Elaborar ofício de

encaminhamento dadocumentação pela reitoria

5.2B-4Elaborar ofício de

encaminhamento dadocumentação pela reitoria

5.2B-5Postar no correio

documentação a serenviada para agência

financiadora

5.2B-6Postar no correio


financiadora

5.2B-7Agência

financiadora

FIGURA 5.2B Organizar a Documentação.

Conforme acima demonstrado, toda a documentação será encaminhada a Reito-

ria para assinatura dos documentos pelo Magnífi co Reitor e elaboração do ofício que encami-

nhará os mesmos para a agência fi nanciadora.

77

Com a descrição acima encerramos a apresentação do macroprocesso “Organi-

zar a Documentação”.

5.4 Acertar Eventuais Discrepâncias

Apresentamos a seguir o detalhamento do macroporcesso “Acertar Eventuais

Discrepâncias”, utilizando a ferramenta EPC citada no item 2.5 - Médotos de Modelagem de

Processos.

78

5.3-1Agência

financiadora

5.3-2Ajustes no plano detrabalho solicitado

5.3-3Ajustar plano de trabalhoconforme solicitado pela

agência financiadora

5.3-4Ajustado plano detrabalho conforme

solicitado pela agênciafinanciadora

5.3-5Devolver documentos paraagência financiadora com

os devidos ajustes

5.3-6Devolvido documetos

para agência financiadoracom os devidos ajustes

5.3-7Agência

financiadora

FIGURA 5.3 Acertar Eventuais Discrepâncias.

Podemos observar ser normal por parte da agência fi nanciadora, solicitar alguns

ajustes no plano de trabalho encaminhado, como também algumas planilhas orçamentárias ou

de arquitetura referente à execução de obras.

79

Com a descrição acima encerramos a apresentação do macroprocesso “Acertar

Eventuais Discrepâncias”.

5.5 Aguardar Publicação no Diário Oficial da União

Apresentamos a seguir o detalhamento do macroporcesso “Aguardar Publicação

no Diário Oficial da União”, utilizando a ferramenta EPC citada no item 2.5 - Médotos de Mo-

delagem de Processos.

80

5.4A-1Agência

Financiadora

5.4A-2Plano de trabalhoem tempo normal

de análise

5.4A-3Plano de trabalho seminformação por parte

da agência financiadora

5.4A-4Contactar agência

financiadora sobre aprovaçãoou liberação do recurso

5.4A-5Contactada agência

financiadora

5.4A-6SESu/MEC

5.4A-7Plano detrabalhoaprovado

5.4A-10Plano detrabalhoaprovado 5.4A-14

Plano detrabalhoaprovado

5.4A-16Plano detrabalho

aprovado


aprovado


aprovado


aprovado


aprovado5.4A-11Enviar para o

FNDE liberar notade crédito

5.4A-12Enviado para o

FNDE

5.4A-8SECAD/

MEC

5.4A-9SEED/MEC

5.4A-13CAPES/

MEC

5.4A-15FNS/MS

5.4A-17SSAN/MDS

5.4A-19SCTIS/MCT

5.4A-21SCC/MinC

5.4A-23OUTROS

V

V

V

5.4A-105.4A-10

V

A

FIGURA 5.4A Aguardar Publicação no Diário Ofi cial da União.

Verifi camos que a liberação do recurso poderá ser realizada rapidamente ou

ocorrer uma demora, fazendo com que a Seção de Convênios mantenha certo contato com a

agência fi nanciadora, procurando assim, acompanhar de perto o trâmite da mesma. Como pode

ser observado na fi gura alguns recursos são liberados com recursos de outro fi nanciador e não

aquele que foi inicialmente encaminhado o plano de trabalho.

81

B

5.4B-1Aguardar liberação do valor pactuado pela

agência financiadora através de nota decrédito no Sistema de Administração

Financeira do Governo Federal - SIAFI

5.4B-2Liberado valor pactuado pela agência

financiadora no Sistema de AdministraçãoFinanceira do governo federal - SIAFI

5.4B-3Avisar Pró-Reitor da

liberação da nota de crédito(crédito orçamentário)

Avisar coordenador doprojeto da liberação da nota

de crédito (crédito orçamentário)

5.4B-5Avisado coordenador do

projeto da liberação da notade crédito (crédito orçamentário)

5.4B-6Aguardar publicação no Diário Oficial

da União a aprovação da liberaçãodo recurso do projeto aprovado

5.4B-7Aguardado publicação no Diário Oficial

da União a aprovação da liberaçãodo recurso do projeto aprovado

5.4B-8Agência financiadora

5.4B-4Avisar Pró-Reitor da

liberação da nota de crédito(crédito orçamentário)

V

V

FIGURA 5.4B Aguardar Publicação no Diário Ofi cial da União.

Na maioria das vezes, a agência fi nanciadora tem liberado a nota de crédito refe-

rente ao valor pactuado, antes que seja publicada no Diário Ofi cial a autorização do valor a ser

repassado. Mediante essa autorização a Seção de Convênios comunica verbalmente os interes-

sados, podendo ser o Pró-Reitor com também os Docentes ou Outros Gestores.

82

Com a descrição acima encerramos a apresentação do macroprocesso “Aguardar

Publicação no Diário Oficial da União”.

5.6 Acompanhar a Execução do Projeto – Orçamentário de Financeiro

Apresentamos a seguir o detalhamento do macroporcesso “Acompanhar a Exe-

cução do Projeto – Orçamento e Financeiro”, utilizando a ferramenta EPC citada no item 2.5

- Médotos de Modelagem de Processos.

83

A

5.5A-1Extrato de convênio

5.5A-2Portaria que descentraliza

crédito orçamentário

5.5A-3Termo de cooperação que

descentraliza crédito orçamentário

5.5A-4Abrir processo com toda adocumentação disponível

referente ao projeto aprovado

5.5A-5Aberto processo com todaa documentação disponível

do projeto aprovado

5.5A-6Fazer plano de aplicação

interno de acordo com o planode trabalho aprovado pela

agência financiadora

5.5A-7Feito plano de aplicação interno

de acordo com o plano de trabalhoaprovado pela agência financiadora

5.5A-8Encaminhar plano de aplicação

interno ao Departamento de ControleOrçamentário / ProAd para controle

de orçamento referente aoprojeto aprovado

5.5A-9Encaminhado plano de aplicação

interno ao Departamento deControle Orçamentário / ProAd paracontrole do orçamento referente ao

projeto aprovado

V

FIGURA 5.5A Acompanhar a Execução do Projeto – Orçamentário de Financeiro.

A Seção de Convênios providencia a juntada de todos os documentos referente

ao projeto que farão parte de um processo, e também a elaboração de outros que se fi zerem

necessário encaminhado ao respectivo departamento.

84

B

B

5.5B-1Verificar se os recursos disponibilizadosestão sendo solicitados para execução

de acordo com o plano de trabalhoaprovado (requisições de compras/

serviços e ou ofícios)

5.5B-2Verificado se os recursos disponibilizados

estão sendo solicitados para execuçãode acordo com o plano de trabalhoaprovado (requisições de compras/

serviços e ou ofícios)

5.5B-3Confirmar se a emissão de empenho,a entrega e o pagamento referente a

aquisição dos materiais, equipamentose serviços estão sendo realizados

5.5B-4Confirmado se a emissão de empenho,

a entrega e o pagamento referente aaquisição dos materiais, equipamentos

e serviços estão sendo realizados

5.5B-5Registrar os pagamentos efetuados

aos bolsistas (doutorado, mestrado eresidência multiprofissional) em banco

de dados específico

5.5B-6Registrado os pagamentos efetuadosaos bolsistas (doutorado, mestrado eresidência multiprofissional) em banco

de dados específico

FIGURA 5.5B Acompanhar a Execução do Projeto – Orçamentário e Financeiro.

O acompanhamento conforme demonstrado na fi gura acima, é necessário, pois

através dele é que podemos verifi car se a execução do projeto está sendo feito de acordo com

o plano de trabalho aprovado. Principalmente no que diz respeito às aquisições de serviços e

materiais, com também o registro dos pagamentos efetuados aos bolsistas.

85

5.5C-3Verificar prazo de 60 dias

antes do término davigência do projeto

5.5C-4Verificado prazo de 60 dias

antes do término davigência do projeto

5.5C-5Solicitar prorrogação do

prazo de execução

5.5C-1Providenciar prestação

de contas parcial

5.5C-2Providenciado prestação

de contas parcial

5.5C-7Solicitar reformulação do

plano de trabalho

5.5C-8Solicitado reformulação do

plano de trabalho

5.5C-9Encaminhar a reitoria para assinatura doMagnífico Reitor toda a documentação

(prestação de contas parcial, prorrogaçãode prazo e/ou reformulação do plano de

trabalho) que será encaminhada paraagência financiadora

5.5C-10Encaminhado a reitoria para assinatura do

Magnífico Reitor toda a documentação(prestação de contas parcial, prorrogaçãode prazo e/ou reformulação do plano de

trabalho) que será encaminhada paraagência financiadora

5.5C-11Postar no correio documentação a ser

enviada para agência financiadora

5.5C-12Postado no correio documentação a ser

enviada para agência financiadora

5.5C-13Agência financiadora

5.5C-6Solicitado prorrogação do

prazo de execução

5.5C-3

V

Solicitar reformulação do

V

5.5C-9

V

C

FIGURA 5.5C Acompanhar a Execução do Projeto – Orçamentário e Financeiro.

Podemos observar que durante a execução do projeto, caso houver necessidade

de solicitar prorrogação no prazo de execução e também a reformulação do plano de trabalho

mediante possíveis ocorrências que surgiram durante o devolvi mento do projeto, isto poderá

ser feito, desde que obedeça aos prazos previstos.

86

Com a descrição acima encerramos a apresentação do macroprocesso “Acompa-

nhar a Execução do Projeto – Orçamentário e Financeiro”.

5.7 Elaborar Prestação de Contas Final

Apresentamos a seguir o detalhamento do macroporcesso “Elaborar Prestação

de Contas Final”, utilizando a ferramenta EPC citada no item 2.5 - Médotos de Modelagem de

Processos.

87

A

5.6A-1Nota fiscal fatura,ordem bancária,

extrato da conta corrente

5.6A-2Fotos dos prédiosconstruídos e dos

equipamentos adquiridosquando solicitado

5.6A-4Juntar todos os documentos queenvolveram as ações realizadasdesde a sua formalização até o

final da execução

5.6A-5Juntado todos os documentos que

envolveram as ações realizadasdesde a sua formalização até o

final da execução

5.6A-6Verificar se houve saldo do valor

total recebido. Se houver, solicitar aoDepartamento Financeiro/ProAd

que providencie a devolução

5.6A-7Verificado se houve saldo do valor

total recebido. Se houver, solicitar aoDepartamento Financeiro/ProAd

que providencie a devolução

5.6A-8Solicitar através de ofício ao Departamento

Financeiro/ProAd que providencie a devoluçãodo saldo apurado para a agência financeira

5.6A-10Verificar os formulários exigidos pelas

agências de financiamento na composiçãoda prestação de contas

5.6A-11Verificado os formulários exigidos pelas

agências de financiamento na composiçãoda prestação de contas

5.6A-9Solicitar através de ofício ao Departamento

Financeiro/ProAd que providencie a devoluçãodo saldo apurado para a agência financeira

5.6A-3Termo de recebimento

definitivo de obrase serviços

V

A

V

V

FIGURA 5.6A Elaborar Prestação de Contas Final.

Pode-se verifi car através da fi gura acima, que após ser efetuada a juntada de todos os

documentos resultantes da execução do projeto, deverá ser observada se houve saldo do recurso que

não foi utilizado. Caso seja positivo, deverá ser solicitado pela Seção de Convênios aos setores com-

petentes a devida devolução ou proceder de acordo com as orientações que se fi zerem necessárias.

88

B

B

5.6B-1Preencher todos os formulários que compõea prestação de contas exemplo: relatório de

cumprimento do objeto, relatório da execuçãofísico-financeira, relação de pagamentos,

relação dos equipamentos adquiridos,conciliação bancária e outros que

forem necessários

5.6B-2Preenchido todos os formulários que compõea prestação de contas exemplo: relatório de

cumprimento do objeto, relatório da execuçãofísico-financeira, relação de pagamentos,

relação dos equipamentos adquiridos,conciliação bancária e outros que

forem necessários

5.6B-3Encaminhar formulário (relatório de

cumprimento do objeto) ao Pró-Reitor,docente e/ou gestor para ser preenchido

5.6B-4Encaminhado formulário (relatório de

cumprimento do objeto) ao Pró-Reitor,docente e/ou gestor para ser preenchido

5.6B-5Encaminhar ao Reitor, Pró-Reitor,

docente e/ou gestor do projeto paraassinatura de todos os formulários

5.6B-6Encaminhado ao Reitor, Pró-Reitor,docente e/ou gestor do projeto paraassinatura de todos os formulários

V

FIGURA 5.6B Elaborar Prestação de Contas Final.

Todos os formulários que são necessários para a demonstração dos gastos efe-

tuados e cumprimento do objeto pactuado deverão ser providenciados pela Seção de Convê-

nios, como também pelos responsáveis pela execução do projeto respectivamente, sendo que

os mesmos são documentos obrigatórios na composição da prestação de contas fi nal. Todos os

documentos deverão ser assinados pelo Magnífi co Reitor.

89

C

5.6C-1Providenciar ofício que

encaminha a prestação decontas final para agência

financiadora

5.6C-2Providenciado ofício que

encaminha a prestação decontas final para agência

financiadora

5.6C-3Postar no correio


financiadora

5.6C-4Postado no correio


financiadora


FIGURA 5.6C Elaborar Prestação de Contas Final.

A presente fi gura demonstra os procedimentos fi nais com relação ao envio da

prestação de contas fi nal para a agência fi nanciadora.

90

Com a descrição acima encerramos a apresentação do macroprocesso “Elaborar

Prestação de Contas Final”.

5.8 Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final

Apresentamos a seguir o detalhamento do macroporcesso “Aguardar Aprovação

de Prestação de Contas Final”, utilizando a ferramenta EPC citada no item 2.5 - Médotos de

Modelagem de Processos.

91

A

5.7A-1Agência financiadora

5.7A-2Aguardar parecer técnico com a

aprovação da prestação de contas

5.7A-3Aguardado parecer técnico com aaprovação da prestação de contas

5.7A-4Encaminhar processo referenteao projeto com a prestação de

contas aprovada para oarquivo morto

5.7A-6Receber diligência

com constatações erecomendações

5.7A-7Recebida diligênciacom constatações e

recomendações

5.7A-5Encaminhado processo referente

ao projeto com a prestação decontas aprovada para o

arquivo morto

V

XOR

FIGURA 5.7A Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final.

A fi gura acima tem a fi nalidade de demonstrar que a agência fi nanciadora tanto

pode aprovar de imediato a prestação de contas fi nal, como também constatar possíveis discre-

pâncias na execução do projeto, que deverão ser esclarecidas ou justifi cadas pela instituição que

recebeu o recurso.

92

B

5.7B-1Verificar prazo para

atendimento da diligência

5.7B-2Verificado prazo para

atendimento da diligência

5.7B-5Encaminhar diligência

ao docente paraatender as

recomendações

5.7B-3Atender as recomendações

relacionados pela áreatécnica da agência

financiadora (procedimentofeito pela Seção de Convênios/ProAd)

5.7B-4Atendido as

recomendaçõesrelacionados pela área

técnica da agência financiadora (procedimento

feito pela Seção de Convênios/ProAd)


ao Pró-Reitor paraatender as

recomendações


ao Escritório de Desenvolvimento

Físico para atender as recomendações


a Prefeitura Universitária para atender as recomendações

5.7B-24Encaminhado diligência a Prefeitura Universitária

para atender as recomendações

5.7B-18Encaminhado diligência

ao EDF para atender as recomendações


ao Pró-Reitor paraatender as

recomendações


ao docente paraatender as

recomendações

5.7B-7Encaminhar respostafeita pelo docente a

Procuradoria Jurídica daUFSCar para análise

e sujestões

5.7B-13Encaminhar respostafeita pelo Pró-Reitor

a Procuradoria Jurídica da UFSCar

para análise e sujestões

5.7B-19Encaminhar resposta

feita pelo EDF a ProcuradoriaJurídica da UFSCar para

análise e sujestões

feita pelo EDF a Procuradoria

5.7B-25Encaminhar resposta feita pela Prefeitura

Universitária a Procuradoria Jurídica da UFSCar

para análise e sujestões

5.7B-26Encaminhada resposta

feita pela Prefeitura Universitária a Procuradoria

Jurídica da UFSCarpara análise e sujestões


feita pelo Pró-Reitor a Procuradoria

Jurídica da UFSCar para análise e sujestões


feita pelo EDF a ProcuradoriaJurídica da UFSCar para

análise e sujestões


feita pelo docente a Procuradoria Jurídica

da UFSCar paraanálise e sujestões

5.7B-9Analisar resposta

feita pelo docente,podendo haver sugestões

de acertos por parteda Procuradoria Jurídica

5.7B-15Analisar resposta

feita pelo Pró-Reitor, podendo haver sugestões


5.7B-21Analisar resposta feita

pelo EDF, podendo haver sugestões de acertos por parte da Procuradoria Jurídica

5.7B-27Analisar resposta feita

pela Prefeitura Universitária,podendo haver sugestõesde acertos por parte da

Procuradoria Jurídica

5.7B-28Analisada resposta feita

pela Prefeitura Universitária,podendo haver sugestões

de acertos por parte da Procuradoria Jurídica

5.7B-21Analisada resposta feita

pelo EDF, podendo haver sugestões de acertos por parte da Procuradoria Jurídica

5.7B-16Analisada resposta

feita pelo Pró-Reitor, podendo haver sugestões


5.7B-10Analisada resposta feita pelo docente,

podendo haver sugestõesde acertos por parte

da Procuradoria Jurídica

V

Encaminhar diligência

XOR

B

FIGURA 5.7B Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final.

Ao observarmos a fi gura acima, podemos verifi car que algumas constatações ou

recomendações feitas pela agência fi nanciadora, poderão se atendidas diretamente pela Seção

de Convênios, isto quando se tratar de assuntos relativos à sua responsabilidade. Quando se

tratar de assuntos mais específi cos, os mesmos serão encaminhados às unidades competentes

para atendimento do solicitado. Todas as justifi cativas apresentadas passarão por análise fi nal

da Procuradoria Jurídica da UFSCar.

93

C

5.7C-1Providenciar ofício (reitoria)

que encaminha o atendimentoda diligência para a agência

financiadora

5.7C-2Providenciado ofício (reitoria)que encaminha o atendimentoda diligência para a agência

financiadora

5.7C-3Postar no correio documentação

a ser enviada para agênciafinanciadora

5.7C-4Postado no correio documentação

a ser enviada para agênciafinanciadora


5.7C-6Aguardar aprovação da

prestação de contas final

5.7C-7Aguardado aprovação daprestação de contas final

5.7C-8Encaminhar processo referenteao projeto com a prestação decontas final aprovada para o

arquivo morto

5.7C-9Encaminhado processo referente

ao projeto com a prestação decontas final aprovada para o

arquivo morto

5.7C-10Arquivo morto

FIGURA 5.7C Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final.

Nesta fi gura, são observados os procedimentos que serão feitos pela Reitoria da

UFSCar, no que diz respeito à assinatura e encaminhamento das justifi cativas apresentadas em

resposta as constatações realizadas pela agência fi nanciadora. Após aprovação todo processo

composto da documentação referente ao projeto, será encaminhado para o arquivo morto, es-

tando a disposição para quaisquer consulta que for necessária.

94

Com a descrição acima encerramos a apresentação do macroprocesso “Aguardar

Aprovação da Prestação de Contas Final”.

5.9 Universidade Federal de São Carlos – Seção de Convênios – Unidade Cadas-tradora do Portal de Convênios

Apresentamos a seguir o detalhamento do macroporcesso “Universidade Federal

de São Carlos – Seção de Convênios – Unidade Cadastradora do Portal de Convênios”, utilizan-

do a ferramenta EPC citada no item 2.5 - Médotos de Modelagem de Processos.

95

A

5.8A-1Empresa Pública/

Sociedade de EconomiaMista (proponente)

5.8A-4Organismo Internacional

(proponente)

5.8A-5Administração PúblicaMunicipal (proponente)

5.8A-6Entidade Privada sem fins

lucrativos (proponente)

5.8A-7Receber do proponente todos osdocumentos necessários para o

cadastro no Portal de Convênios - SICONV

5.8A-8Conferir os documentos apresentadosmediante informações prestadas pelo

proponente no sistema SICONV -Portal de Convênios

5.8A-9Conferido os documentos apresentados

mediante informações prestadas peloproponente no sistema SICONV -

Portal de Convênios

5.8A-10Aprovar habilitação/cadastro

do proponente

5.8A-10Aprovado habilitação/cadastro

do proponente

5.8A-2Administração PúblicaEstadual ou do DistritoFederal (proponente)

5.8A-3Consórcio Público

(proponente)

V

V

FIGURA 5.8A Universidade Federal de São Carlos – Seção de Convênios – Unidade Cadas-

tradora do Portal de Convênios.

A fi gura acima tem a fi nalidade de demonstrar os procedimentos exigidos pelo

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para a aprovação do cadastro dos proponen-

tes que vierem a solicitar recursos através da celebração de convênios.

96

B

5.8B-1Abrir pasta para arquivo

com toda a documentaçãoapresentada pelo proponente

5.8B-2Aberto pasta para arquivocom toda a documentação

apresentada pelo proponente

5.8B-3Receber periodicamente

documentos do proponente(certidões negativas e outros)

para atualizar cadastro noSINCOV - Portal de Convênios

5.8B-4Recebido periodicamente

documentos do proponente(certidões negativas e outros)

para atualizar cadastro noSINCOV - Portal de Convênios

5.8B-5Atualizar documentação do

proponente no SINCOV - Portalde Convênios

5.8B-6Atualizada documentação do

proponente no SINCOV - Portalde Convênios

FIGURA 5.8B Universidade Federal de São Carlos – Seção de Convênios – Unidade Cadas-

tradora do Portal de Convênios.

Podemos visualizar nesta fi gura, todos os procedimentos que vem sendo rea-

lizado sob a responsabilidade da Seção de Convênios da UFSCar. Atividades estas, que viera

aumentar ainda mais as atividades que já estão sob a responsabilidade da Seção de Convênios.

97

Com a descrição acima encerramos a apresentação do macroprocesso “Univer-

sidade Federal de São Carlos – Seção de Convênios – Unidade Cadastradora do Portal de

Convênios”.

5.10 Considerações Finais do Capítulo

Foi possível através do mapeamento demonstrar com mais clareza e detalhamen-

to todas as atividades realizadas pela Seção de Convênios, possibilitando assim uma melhor

visualização e compreensão por parte de qualquer interessado sobre o assunto.

Na seqüência, vamos procurar identificar e analisar mediante ferramenta ade-

quada os processos que apresentam maiores problemas na execução das atividades gestão da

Seção de Convênios.

98

6 ANÁLISE E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA SEÇÃO DE CONVÊ-NIOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

6.1 Introdução

Este capítulo tem como objetivo identificar os processos que apresentam maiores

problemas na sua execução, utilizando-se de determinada ferramenta. Foi utilizada a ferramenta

Diagrama de Espinha de Peixe, também conhecida por Diagrama de Causa Efeito ou Diagrama

de Ishikawa, pois nos possibilita identificar, organizar e apresentar de modo estruturado as cau-

sas de problemas em processos, através de uma demonstração gráfica.

Podemos dizer que o diagrama é uma excelente ferramenta de levantamento de

direcionadores e comunicação, onde estabelece a relação entre o efeito e suas causas, possibi-

litando ainda, um detalhamento das causas. (verificar seção 2.6 – Ferramentas de Análise de

Processos e Negócios).

Para identificarmos os problemas inerentes a Seção de Convênios, foi necessária

a realização do mapeamento de todas as atividades desenvolvidas pela Seção, conforme pode

ser visto no Capítulo 5, Seções 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7 e 5.8.

Feito isto, foram identificados três processos que se destacam entre os vários

mapeados, visto serem processos críticos e que apresentam problemas no início, durante e no

final da execução do projeto, ocasionando falta de controle, perda de tempo e retrabalho.

Adicionalmente, neste capítulo vamos propor algumas sugestões de melhoria

dos processos que julgamos serem essenciais na gestão de convênios e que foram anteriormente

destacados em nosso estudo como os que vêm apresentando maiores problemas na execução

dos procedimentos inerentes a Seção de Convênios.

Vamos dar destaque apenas para os três que julgamos serem os mais críticos e

que vem ocorrendo com maior freqüência nas atividades da Seção de Convênios.

O importante é realizar todos os procedimentos de acordo com a s orientações

vigentes, a fim de evitar sérios transtornos como já mencionado anteriormente a Administração

Pública, podendo resultar na inabilitação da Instituição e em penalidades ao Dirigente.

99

A seguir segue os três processos selecionados: Plano de trabalho não tramita pela

Seção de Convênios, Diversas solicitações de reformulação no plano de trabalho e Demora no

preenchimento do relatório de cumprimento do objeto.

6.2 Análise dos Processos Críticos na Seção de Convênios da Universidade Fede-ral de São Carlos

6.2.1 Processo Crítico 1 – “Plano de Trabalho não Tramita pela Seção de Convênios”

Esse processo crítico corresponde a todo detalhamento do processo de negócio

constante nas Figuras 5.2A e 5.2B.

No período de 2005 a 2009 foram encaminhados para as diversas agências de

financiamento aproximadamente 164 projeto (plano de trabalho) com a documentação neces-

sária, desse total apenas 20% tramitaram pela Seção de Convênios. Verificamos que o restante

foi encaminhado pelo interessado diretamente ao Magnífico Reitor para as devidas assinaturas

e envio para a respectiva agência de financiamento.

Não tramitando a mencionada documentação pela Seção de Convênios, deixa-se

de se fazer uma prévia análise e registro da mesma, podendo ser encaminhada com possíveis

discrepâncias, ocasionando assim por parte da concedente que sejam feitas algumas adequa-

ções, provocando atraso na liberação do recurso solicitado.

E também, quando da liberação do recurso pela agência financiadora ao inte-

ressado sem que a Seção de Convênios tenha registrado o pedido, teremos dificuldades em

identificar o responsável pelo recurso recebido (Docentes, Pró-Reitores e outros Gestores), pro-

vocando um atraso no início da execução do projeto.

Na seqüência apresentamos o diagrama onde destacamos algumas causas que

levam ao problema já identificado.

100

Método Manutenção

Falta deprocedimento

Falta treinamento econhecimento da legislação

vigente

Desconhecem aexistência de Seção

de ConvêniosProcedimentos para gestãode convênios e outro, nãodisponibilizados na página

da ProAd

Ambiente Material

Plano de trabalho nãotramita pela Seção

de Convênios

FIGURA 6.1 Diagrama Espinha de Peixe (Diagrama de Ishikawa). Problema: Plano de Tra-

balho não Tramita pela Seção de Convênios.

Podemos observar que na falta de procedimentos internos ou normas que orien-

tem sobre a correta tramitação dos documentos inerentes a celebração de convênios e outros

congêneres, poderá vir a ocorrer alguns problemas, difi cultando em muito o gerenciamento dos

recursos recebidos pela Seção de Convênios.

A partir do momento em que são disponibilizadas mais informações como tam-

bém, a legislação vigente em relação aos procedimentos a serem seguidos, isso irá ajudar em

muito na elaboração da proposta de solicitação dos recursos (plano de trabalho e outros) por

parte dos interessados.

A UFSCar passa por um crescimento signifi cativo, tanto no aumento da sua área

física construída como também no aumento da contratação de servidores docentes e técnicos

administrativos, e na falta de orientação adequada, favorece ao desconhecimento dos serviços e

os setores que compõe principalmente a área administrativa da instituição e em especial a Seção

de Convênios.

101

6.2.2 Processo Crítico 2 – “Diversas Solicitações de Reformulação no Plano de Trabalho”

Esse processo crítico corresponde a todo detalhamento do processo de negócio

constante nas Figuras 5.5A e 5.5C.

Devido ao curto prazo de tempo dado pelas agências de financiamento para a

apresentação do plano de trabalho, temos observado que os mesmos estão sendo elaborados

sem que haja um efetivo planejamento, não demonstrando a real necessidade ou especificações

técnicas corretas dos materiais, equipamentos e serviços, que deverão ser adquiridos. Isso vem

ocorrendo principalmente com recursos destinados à implantação dos novos cursos na UFSCar,

às vezes o plano de trabalho é elaborado por pessoas que não vão utilizar dos materiais, equi-

pamentos ou serviços.

Com a contratação de novos Docentes que farão uso dos mesmos ao tomarem

conhecimento do que foi solicitado para serem adquiridos, muito vezes não concordam com

o que foi apresentado, tendo em vista não serem as mais adequadas as necessidades do curso.

Isso faz com que haja diversos pedidos de reformulação no plano de trabalho,

por parte dos responsáveis pelo projeto (Docentes, Pró-Reitores e outros Gestores).

Observa-se que a grande maioria dos recursos recebidos são solicitados pela

Administração Superior da UFSCar para atender as diversas demandas (REUNI, Infra-estrutura

Geral, Manutenção Geral, Prefeitura Universitária, Departamentos Acadêmicos e outros), fi-

cando a responsabilidade para a execução, por conta da Pró-Reitoria de Administração, o que

tem sobrecarregado em muito suas atribuições.



102


Não delegacompetência

Falta deplanejamento

Não descentralizaresponsabilidades

Não verifica realnecessidade do

interessado

Projetos não elaboradose ou desenvolvidos pelas unidades queserão contempladas

com o recurso

Aquisição de materiais e ouserviços que não são de

interesse geral/específico

Ambiente Material

interessado

Diversos pedidos dereformulação no plano

de trabalho

FIGURA 6.2 Diagrama Espinha de Peixe (Diagrama de Ishikawa). Problema: Diversos Pedi-

dos de Reformulação no Plano de Trabalho.

Temos observado que diversos planos de trabalho estão sendo elaborados sem

que haja um efetivo planejamento, não demonstrando a real necessidade ou especifi cações téc-

nicas corretas dos materiais, equipamentos e serviços, que deverão ser adquiridos com o recur-

so solicitado.

A indicação de pessoas (responsável pelo projeto) que não estejam realmente

envolvidos com o projeto poderá acarretar em prováveis prejuízos na execução e fi nalização do

projeto, visto que acabam solicitando a aquisição de materiais, equipamentos ou serviços que

não são de interesse de diversos segmentos da instituição.

Todos os recursos que são recebidos pela Administração Superior para atender

a demanda com a manutenção e conservação dos campi da UFSCar, a responsabilidade para a

execução e acompanhamento do projeto, está por conta da Pró-Reitoria de Administração, que

ao nosso ver sobrecarregando suas atividades.

103

A Administração Superior da UFSCar na pessoa do Magnífico Reitor, deveria

delegar competência de acordo com o recurso recebido, através de portaria a determinada pes-

soa (Gestor REUNI, Diretor do EDF, Prefeito Universitário, Diretores de Centro, etc.).

Com isso, haveria uma descentralização das responsabilidades, possibilitando

que os projetos fossem acompanhados mais de perto, evitando assim atraso na sua execução do

projeto e um percentual elevado de pedidos de reformulação do plano de trabalho.

6.2.3 Processo Crítico 3 – “Demora no Preenchimento do Relatório de Cumprimento do Objeto”

Esse processo crítico corresponde a parte do detalhamento do processo de negó-

cio constante na Figura 5.6B.

Tem havido uma demora no preenchimento em um dos documentos que compõe

a prestação de contas parcial e ou final, a saber: Relatório de Cumprimento do Objeto por parte

de alguns responsáveis pelo projeto (Docentes, Pró-Reitores e outros Gestores). Isso tem pre-

judicado bastante a Seção de Convênios na elaboração das prestações de contas, tanto parcial

como final, não sendo possível às vezes cumprir com o prazo para entrega das mesmas junto às

agências de financiamento.



104


Falta deprocedimento

Não delegacompetência

Preenchimento doformulário com

informações poucodetalhadas

Formulário preenchido porpessoas que deconhecemo projeto como um todo

Ambiente Material

Demora nopreenchimento do

relatório decumprimento do

objeto

FIGURA 6.3 Diagrama Espinha de Peixe (Diagrama de Ishikawa). Problema: Demora no

Preenchimento do Relatório de Cumprimento do Objeto.

Considerando o acima exposto, podemos verifi car que a pessoa (responsável

pelo projeto) quando não possuir competência ou conhecimento específi co para a execução do

projeto, com certeza irá ter difi culdades no preenchimento do relatório de cumprimento do ob-

jeto, demorando em de 20 a 30 dias para a devolução do mesmo a Seção de Convênios.

Isso vem ocorrendo com projetos que estão sendo coordenados por pessoas que

desconhecem o projeto como um todo, fazendo com que os relatórios sejam elaborados com

pouca informação, principalmente com relação às ações programadas, ações executadas e ob-

jetivos alcançados.

6.3 Síntese das Causas dos Três Processos Críticos

Através do quadro abaixo vamos mostrar a relação entre uma característica de

qualidade (efeito) e os fatores que a infl uenciam (causas), procedimento utilizado para identifi -

car, explorar, ressaltar, mapear fatores que podem afetar um problema.

105

Os agrupamentos clássicos (famílias de causa) conhecidos como os 4Ms

são: máquina, método, material, mão-de-obra, podendo inclusive utilizar-se dos seguintes

agrupamentos(famílias de causa) totalizando-se 6Ms, a saber: manutenção e meio-ambiente.

Valem lembrar que todos eles já foram relatados no item 2.6 Ferramentas de Análise de Proces-

sos de Negócios.

Para o presente estudo foram utilizados apenas 4 famílias de causa, a saber: Mé-

todo, Manutenção, Ambiente e Material.

QUADRO 6.3 Síntese dos Resultados Obtidos para Três Processos Críticos.PROBLEMA MÉTODO MANUTENÇÃO AMBIENTE MATERIAL

PLANO DE TRABALHO NÃO TRAMI-TA PELA SE-ÇÃO DE CON-VÊNIOS

– Falta de pro-

cedimento

– Falta de treina-

mento e conheci-

mento da legisla-

ção vigente

– Desconhece

a existência da

Seção de Con-

vênios

– Procedimen-

to para gestão

de convênios e

outros não dis-

ponibilizados

na página da

ProAd.

DIVERSOS PEDIDOS DE REFORMUL-ÇAO DO PLA-NO DE TRA-BALHO

– Não delega

competência

– Falta de pla-

nejamento

– Não descentrali-

za as responsabili-

dades

– Não verifica a

real necessidade do

interessado

– Projetos não

elaborados e ou

desenvolvidos

pelas áreas que

serão contem-

pladas com o

recurso

– Aquisição

de materiais

e ou serviços

que não são de

interesse geral/

específico

DEMORA NO PREENCHI-MENTO DO RELATÓRIO DE CUMPRI-MENTO DO OBJETO (For-mulário que faz parte da pres-tação de contas final)

– Falta de pro-

cedimento

– Não delega

competência

– Formulário

preenchido por

pessoas que desco-

nhecem o projeto

como um todo

– Preenchimento

do formulário com

informações pouco

detalhadas

106

Conforme demonstrado acima, podemos observar que determinadas causas fo-

ram mencionadas pelo menos duas vezes: falta de procedimento e não delega competência.

Mostrando que realmente alguns problemas necessitam de uma maior atenção na tentativa de

sanar o mais o mais breve possível obedecendo às prioridades da organização.

As causas que foram identificadas como geradores de problema (Diversos pedi-

dos de Reformulação do Plano de Trabalho) poderiam ser resolvidos mais facilmente, apesar de

que deva haver um consenso entre os dirigentes o que muitas vezes não é possível de acontecer,

visto existir interesses pessoais e até de grupos.

As causas que apresentam maiores dificuldades de serem resolvidas de imediato

seriam as que foram mencionadas com causas geradoras de problema (Plano de Trabalho não

Tramita pela Seção de Convênios). Na busca de soluções seria necessário investimento de re-

cursos financeiros de origem próprios ou não por parte da administração superior da UFSCar.

É importante salientar, que julgamos ser este o problema mencionado anterior-

mente ser o mais importante dos três relacionados, e deveria ser dada uma maior atenção na

tentativa de resolvê-los primeiramente, sendo este problema o tem que ocorrido com maior

freqüência.

6.4 Proposta de Melhorias dos Processos de Negócio para os Processos Críticos da Seção de Convênios

Vamos apresentar a seguir as três propostas de melhorias referentes aos três pro-

cessos críticos analisados na Seção anterior.

Proposta 1 – “Plano de Trabalho não Tramita pela Seção de Convênios”.

Sugerimos como proposta inicial a elaboração de um manual de normas e proce-

dimentos que poderia ser confeccionado no formato convencional (em papel) e posteriormente

de acordo com a disponibilidade financeira ser elaborado em formato eletrônico, mediante um

mecanismo prático e de fácil entendimento. E também com uma linguagem simples e coerente,

de acordo com as orientações básicas destinadas a facilitar as tarefas dos usuários envolvidos

em atividades relacionadas aos convênios e seus congêneres.

107

Seria de extrema importância que fosse disponibilizado através de um programa

computacional uma página WEB específica da Seção de Convênios, onde além do manual já

mencionado pudesse estar também disponível todo o conjunto de atividades realizadas pela

SeConv para consulta de interessados no assunto, como pode ser verificado através das Figuras

5.2A a 5.8B.

Sugerimos que constasse desta página a ferramenta FAQ (Perguntas e Respos-

tas) que ajudaria em muito aos usuários em sanar mais rapidamente dúvidas que surgirem du-

rante o primeiro contato com as atividades relativas à formalização e posteriormente a execução

dos recursos recebidos do governo Federal.

A seguir vamos apresentar algumas dúvidas dentre várias, que são observadas:

O que é Convênio?

Resp.: é acordo ou ajuste que discipline a transferência de recursos financeiros

de dotações consignadas nos orçamentos fiscal e de seguridade social da União e tenha com

partícipe, de um lado, órgão ou entidade da administração pública federal, direta ou indireta,

e, de outro lado, órgão ou entidade da administração pública estadual, distrital ou municipal,

direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando à execução de pro-

gramas de governo, envolvendo a realização do projeto, atividade, serviço. Aquisição de bens

ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação.

O que é Termo de Cooperação?

Resp.: é o instrumento por meio do qual é ajustada a transferência de crédito de

órgão ou entidade da Administração Pública Federal para outro Órgão Federal da mesma natu-

reza ou autarquia, fundação pública ou empresa estatal dependente.

Quem é o Concedente?

Resp.: é o órgão ou entidade da administração pública federal direta ou indireta,

responsável pela transferência de recursos financeiros ou pela descentralização dos créditos

orçamentários destinados à execução do objeto do convênio.

Quem é o Proponente?

Resp.: é órgão ou entidade pública ou privada sem fins lucrativos credenciada

que manifeste, por meio de proposta de trabalho, interesse em firmar instrumento de parceria.

108

O que são Despesas Correntes?

Resp.: são todas as despesas que não contribuem, diretamente para a formação

ou aquisição de um bem, ou seja, incluem gastos destinados à atividade de manutenção e ou

funcionamento da instituição.

O que são Despesas de Capital?

Resp.: são aquelas despesas que contribuem, para a formação ou aquisição de

um bem, ou seja investimento na compra de material/equipamento ou construção de uma obra

que alteram o patrimônio.

O que é Nota de Empenho?

Resp.: é uma garantia ao fornecedor e ao mesmo tempo um controle de gastos.

O empenho é o registro da despesa, o qual resulta na nota de empenho, sendo a primeira deve

ser entregue ao fornecedor.

O que é Elemento de Despesa?

Resp.: elemento de despesa tem por finalidade identificar os objetos de gasto,

tais como: diárias (339014), material de consumo (339030), outros serviços de terceiros pes-

soa física (339036), outros serviços de terceiros pessoa jurídica (339039), obras e instalações

(449051), equipamentos e material permanente (449052), dentre outros.

Importante também seria que na página da Internet, contasse com um espaço

(link) onde o usuário pudesse ter um contato ou um relacionamento mais eficaz e ágil com as

pessoas responsáveis pelas atividades da SeConv; vale destacar, que por mais de 12 anos a Se-

conv conta com apenas com um servidor para desempenhar todas as atividades da seção.

Complementando, seria importante que o programa fosse estruturado com um

status onde demonstrasse as informações gerenciais relativas ao convênio e possibilitasse ao

usuário o acompanhamento sobre o andamento do projeto principalmente com relação à libera-

ção dos recursos, prazo de execução, saldos orçamentários e financeiros e se possível que esteja

interligado ao Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal – SIAFI.

O Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal – SIAFI

é um sistema de controle orçamentário, financeiro e contábil do Governo Federal, gerenciado

pelo Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO.

109

Todo o conteúdo das informações e instruções que serão disponibilizadas deverá

ser elaborado pelos servidores que estão envolvidos diretamente aos procedimentos adminis-

trativos (Pró-Reitor, Diretores, Convidados e Auditoria Interna da UFSCar), como também por

profissionais da área de informática da instituição ou na contratação de empresa especializada

no assunto.

Proposta 2 – “Diversas Solicitações de Reformulação no Plano de Tra-balho” e;

Proposta 3 – “Demora no Preenchimento do Relatório de Cumprimento do Objeto”.

Com relação aos outros dois problemas que também foram identificados como

crítico é possível que ambos sejam resolvidos juntos.

Os pesquisadores e suas equipes que estão alocadas nos Departamentos Acadê-

micos não apresentam tantas solicitações de reformulação nos planos de trabalho, isso é feito

com mais freqüência pelo pessoal da área administrativa.

A presente proposta ficará mais focada no pessoal da área administrativa sendo

que os mesmos são responsáveis por projetos mais complexos, que envolvem (obras e instala-

ções, manutenção, modernização, infra-estrutura, etc.).

A idéia básica seria que a Administração Superior (Reitoria), sabendo da ne-

cessidade de se elaborar projetos e conseqüentemente planos de trabalho, e de acordo com o

projeto a ser desenvolvido delegasse competência ao que chamamos de unidades autônomas

de gestão de convênios (REUNI, EDF, Prefeitura Universitária, Departamentos Acadêmicos e

Administrativos) ficando sob a responsabilidade de um gerente, pessoalmente identificado por

portaria, delegando autoridade para executar os recursos aprovados e liberados.

Antes da implantação do procedimento, deveria ser criado um projeto piloto a

ser executado durante determinado período, verificando de forma gradativa se a mudança pro-

posta está apresentando os resultados esperados. Tudo isso para que cada vez mais possamos

primar pela capacidade institucional, pessoas envolvidas e comprometidas com essas ativida-

des, com vistas a elaborar e executar bons projetos, a fim de se atingir os objetivos propostos.

110

Depois de feito isso, haveria uma apresentação e divulgação do material elabo-

rado para todos os interessados, referente aos novos procedimentos para utilização dos serviços

da Seção de Convênios.

6.5 Discussão

Considerando que após estudo realizado dos processos recebidos pela Seção de

Convênios, três processos foram identificados como críticos, conforme mencionados nas Se-

ções 6.2.1, 6.2.2 e 6.2.3; e para que as sugestões de melhorias sejam implementadas, serão

necessárias algumas demandas.

Inicialmente, deverá existir um interesse da Administração Superior e princi-

palmente por parte da Pró-Reitoria de Administração em implantar as sugestões dadas. Vale

destacar a importância que as mesmas sejam aplicadas o mais breve possível devido o aumento

no volume dos projetos recebidos pela nossa instituição, principalmente após a aprovação do

REUNI em nossa Instituição.

Para que o sistema seja preparado e divulgado adequadamente, o mesmo deverá

ser realizado por pessoal técnico especializado na área de informática; sendo necessário à con-

tratação de pelo menos um estagiário com experiência ou empresa especializada no assunto.

Outro fator importante que não pode se deixar de mencionar, é com relação à dis-

ponibilidade orçamentária e financeira, que deverá ser disponibilizada pela Administração Su-

perior da UFSCar, e de momento não temos como saber o quanto isso custaria para a UFSCar ,

seria necessário efetuar algumas consultas.

Com relação ao prazo para implantação, isto também ficará a cargo da Pró-Rei-

toria de Administração; acreditamos que seja necessário um período de seis meses aproxima-

damente para que o mesmo se concretize, desde que planejado e executado da melhor maneira

possível, evitando-se o retrabalho.

Caso estas sugestões forem implantadas, a grande beneficiária será a comuni-

dade universitária que se utiliza dos vários serviços prestados pela Seção de Convênios, mas

principalmente a UFSCar que executará com eficiência e eficácia todos os recursos recebidos

do Governo Federal.

111

A seguir serão demonstrados através de fl uxograma, os principais passos dos

procedimentos utilizados na realização do presente trabalho.

Início

Caracterização daSeção de Convênios

da UFSCar

Mapeamento dosprocessos desenvolvidospela Seção de Convênios

Macroprocessosrelacionados à Seção

de Convênios

Mapeamento dosprocessos recebidos

pela Seção de Convênios

Análise e propostas demelhorias dos processosda Seção de Convênios

da UFSCar

Discussão econclusão

Fim

112

7 CONCLUSÃO

Para a elaboração deste trabalho, alguns objetivos foram propostos inicialmente,

para que através deles pudéssemos alcançar os resultados desejados, a saber:

a) mapear todos os processos atualmente recebidos pela Seção de Convênios;

b) identificar oportunidades de melhorias nos processos mapeados;

c) propor de possíveis mudanças para as principais dificuldades.

Podemos dizer que as expectativas com relação ao mapeamento de todos os

processos referente às atividades desenvolvidas pela Seção de Convênios, foram além das es-

peradas. Com o mapeamento foi possível ter uma idéia mais precisa do volume de trabalho e

atribuições que vem sendo realizadas pela Seção de Convênios. Sabíamos que não era pouco,

mas com o mapeamento podemos confirmar a importância dos serviços prestados pela Seção

de Convênios.

A elaboração bem feita do mapeamento dos processos permitiu a visualização

e identificação dos processos que mereciam maior atenção os então chamados de críticos no

sentido de serem melhorados na sua utilização e execução. Com isso, cumprimos o objetivo

que era identificar os processos que necessitavam de melhorias, ver Seções 6.2.1, 6.2.2 e 6.2.3.

Com relação à apresentação das possíveis mudanças a serem feitas, podemos

dizer que veio confirmar uma necessidade já detectada pelo responsável da Seção de Convênio,

demonstrando assim que os objetivos foram alcançados.

Enfim, a contribuição principal obtida com o presente trabalho foi poder ter rea-

lizado um estudo amplo a respeito da Seção de Convênios, sendo que durante todo o período da

existência da Seção de Convênios que ultrapassa seus 30 anos, sendo que até então não se tinha

feito algo parecido. E mais, foi possível comprovar a importância e a relevância dos serviços

prestados pela Seção de Convênios da Pró-Reitoria de Administração.

Sendo que o presente trabalho servirá de base inicial para futuros estudos, muito

importante seria que outros pontos críticos fossem estudados na tentativa de saná-los, e assim

poder oferecer serviços de melhor qualidade a toda comunidade.

113

Sugerimos como continuidade do trabalho que estudos semelhantes sejam de-

senvolvidos pelos outros setores administrativos da Pró-Reitoria de Administração, tendo como

objetivo principal não somente a continuidade no trabalho, mas poder avaliar e viabilizar a

melhoria da gestão pública.

A nosso ver, o presente trabalho poderá ser aplicado também tanto em institui-

ções públicas como privadas, desde que revisto as especificidades da organização, dando res-

salva para a legislação vigente que diferencia entre ambas.

Em fim, a busca pela melhoria dos serviços oferecidos deve ser contínua, apro-

veitando-se dos recursos disponíveis e principalmente das habilidades pessoais.

114

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Documents

procedimento para análise e melhoria dos processos da área de