Upload
studievereniging-pro-memorie
View
226
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Pro Memorie Magazine jaargang 4 nr. 2
Citation preview
Pro MemorieMagazine
4e jaargang nummer 2, maart 2008
VerbeteringenvoorCodeTabaksblat
Controller:tobe,ornottobe?
Privateequity:Degolvenslaantehoog
Dewereldvanhetadvies
Controlling?
Bijzonder betrokken
Heb jij de juiste kwaliteiten voor Ernst & Young?Die jongen in het rood is Laurens Weers, accountant bij Ernst & Young. Bijzonder betrokken bij een tenniswedstrijd. Maar soms
meer met de scheidsrechter die het spel controleert, dan met een spannende rally. In zijn controlerende functie bij Ernst & Young
is hij ook altijd zeer betrokken en verliest hij het zakelijke spel geen minuut uit het oog. Van dat soort mensen zoeken wij er meer.
Betrokken collega’s die het beste uit zichzelf willen halen. Heb jij ook bijzondere kwaliteiten? Kijk dan voor meer informatie
op www.ey.nl/carriere.
www.ey.nl
Basis_Adv_Tennis_A4.indt 1 17-01-2007 17:13:06
Voorwoord
ControllingenmaatschappelijkediscussieEr speelt zich een revolutie af op het gebied van Private Equity. Deze revolutie
heeft betrekking op de herverdeling van ondernemingen die wel aan de beurs
zijn genoteerd en van bedrijven die dit niet zijn. De opkomst van Private Equity
en daarnaast van activistische aandeelhouders heeft grote gevolgen voor de
Code Tabaksblat (“de Code”). De Code is aan verandering onderhevig en in
dit magazine zullen enkele voorstellen voor aanpassing van de Code worden
gedaan.
De blijvende belangstelling voor Corporate Governance is het gevolg van de
toenemende invloed van Private Equity. In de Nederlandse economie zijn tal van
voorbeelden te noemen hoe buitenlandse investeringsmaatschappijen Neder-
landse bedrijven opkopen. ABN AMRO, PCM Uitgevers, VNU en Vendex KBB zijn
in handen gevallen van de zogenaamde ‘sprinkhanen’. Deze benaming verwijst
naar de Private Equity partijen die bedrijven opkopen, in enkele gevallen reorga-
niseren en na een korte periode weer doorverkopen. Op deze manier proberen
zij snel winst te maken en vreten zij de onderneming kaal. Maar is deze bena-
ming juist? Alleen de Private Equity avonturen van de ‘roofridders’, zoals ze ook
wel genoemd worden, halen de pers. Private Equity partijen zien juist kansen
om ondernemingen te transformeren tot succesvolle bedrijven. Een belangrijke
succesfactor hierbij is de nauwe samenwerking tussen de (Private Equity) aan-
deelhouders en de bedrijfsvoering. De controller speelt in dit transformatieproces
een cruciale rol. De overname door de Private Equity partijen brengt veranderin-
gen met zich mee op het gebied van strategie, financiering, financiële prestatie
én het belang van goede Corporate Governance. Dit is het vakgebied van de
controller, en met name hij zal door middel van nauwe samenwerking met de
(Private Equity) aandeelhouders de overname tot een succes kunnen maken.
ColofonPro Memorie Magazine4e jaargang nummer 2Maart 2008
UitgeverStudievereniging Pro MemoriePostbus 16009701 BP [email protected]
HoofdredactieJacqueline Pitstra
RedactieKoen ter BraackPatricia de Bruijn Ralph Lamboo
GastredactieRinze van den AkkerAlbert de BoerRick ten ElzenBerend van der KolkMichelle Visschers
Met dank aanLieke BanninkHenk-Jan Nanninga
EindredactiePatricia de BruijnRick ten Elzen
Lay-out en opmaakRalph Lamboo
Oplage300
DrukCopy-Copy
Overnemen of nadrukken uit Pro Memo-rie Magazine is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van de uitgever. Aan publicaties in dit magazine kunnen geen rechten worden ontleend.
Private Equity en de Nederlandse Corporate Gover-
nance Code zijn onderwerpen die wij als toekomstige
controllers (en accountants) tegen zullen komen.
Maar voordat het zover is zullen wij, als studenten,
een keuze moeten maken tussen een Master Accoun-
tancy of een Master Controlling. De meeste van de
Accountancy & Controlling studenten zullen kiezen
voor een Master Accountancy en aan het werk gaan
bij één van de Big Four kantoren. Maar welke carriè-
remogelijkheden liggen er nog meer voor ons studen-
ten in het verschiet? Voor het mogelijke antwoord op
deze vraag verzoek ik jullie dit magazine aandachtig
te lezen. Met dit magazine hopen wij als redactie een
beeld te geven van deze carrièremogelijkheden, en
daarnaast van de maatschappelijke thema’s die in
onze opleiding en toekomstige werkveld ter discussie
staan.
Jacqueline Pitstra
Hoofdredacteur Pro Memorie Magazine
2007-2008
Controlling en maatschappelijke discussie
Code Tabaksblat
behoeft wijziging [artikel]
Private equity: inleiding [artikel]
Private equity:
De golven slaan te hoog [artikel]
Controller:
to be or not to be [interview]
Een kijkje in de advieswereld [interview]
Pro Memorie Forum
De controller is de nieuwe
financiele omgeving [column]
Aan het werk
Stelling
Verenigingsnieuws
Interview MAK symposium
Verslag MAK symposium
Interview Controlling Committee
Fotoverslag
Stickeractie
Agenda
Tentamenrooster
6
10
12
15
19
23
25
26
27
29
30
32
34
35
37
38
pro memorie 5
Jacob Spiegelaar over zijn keuze voor controlling en het verschil tussen ac-countancy en con-trolling
Verslag van het MAK symposium 2008. Met als thema “Kwaliteit – tussen droom en daad”
Twee ondernemers over hun organisatie, de ontwikkeling hier-van en de advieswe-reld in het algemeen
“De Code be-hoeft op enkele punten echter nog aanpassing en verbetering. “
pro memorie6
Tot slot heeft de Ondernemingskamer
van het Gerechtshof Amsterdam (hierna:
OK) een belangrij¬ke stempel gedrukt
op de corporate governance ontwik-
kelingen in Nederland. De OK heeft zich
de afgelopen jaren bereidwillig getoond
om conflicten tussen aandeelhouders
en het bestuur van beursgenoteerde
vennootschappen te behandelen en snel
uitspraak te doen. De uitspraken van de
OK hebben geleid tot nieuwe gedrag-
sregels die betrekking hebben op de
informatievoorziening van de onderne-
mingsleiding aan aandeelhouders, de
betrokkenheid en invloed van aandeel-
houders bij en op overnames en de inzet
en handhaafbaarheid van bescherming-
sconstructies.5
Effecten van de wijzigingen in het corporate governance systeemDe voorgaande ontwikkelingen hebben
tot een aantal wijzigingen in het gedrag
van het bestuur, de aandeelhouders en
de RvC geleid. Het is van belang deze wi-
jzigingen te bezien tegen de achtergrond
van; (i) de voortgaande internationali-
sering van het aandeelhoudersbestand,
bestuur en commissarissen van Neder-
landse beursgenoteerde vennootschap-
pen; (ii) het wijdverspreid aandelenbezit
in Nederlandse
beursgenoteerde vennootschappen; en
(iii) de relatief lage opkomst op de AvA
waardoor de vennootschap kwetsbaar
is voor besluitvorming door toevallige
meerderheden en ‘luidruchtige’ aandeel-
houders.6
Ten eerste heeft de Code het gedrag
van beursgenoteerde vennootschappen
beïnvloed en de nalevingsgraad van de
Code is sinds de invoering steeds hoog
geweest. Hierdoor is meer transparantie
ontstaan over de rollen, taken en verant-
de agenda van de algemene vergadering
van aandeelhouders (hierna: AvA).
Daarnaast heeft de Code een belangrijke
rol gespeeld. Deze Code heeft sinds 31
december 2004 een wettelijke grondslag.
De Code werkt specifiek de bevoeg-
dheidverdeling tussen het bestuur, de
RvC en de aandeelhouders uit. Het doel
van de Code is de versterking van de
checks and balances binnen beursgeno-
teerde vennootschappen. Daartoe is de
positie van de RvC en de aandeelhouders
versterkt, hetgeen een actieve rol van de
RvC en de aandeelhouders veronderstelt.
Beursgenoteerde vennootschappen zijn
wettelijk verplicht in hun jaarverslag aan
te geven in hoeverre zij de principes en
bepalingen uit de Code naleven. In geval
van niet-naleving of het voornemen tot
niet-naleving van bepaalde principes of
best practice bepalingen moet dit in het
jaarverslag worden gemotiveerd (de ‘pas
toe of leg uit’-regel).
Ontwikkelingen in wet- en regelgev-ing en rechtspraak Mede onder invloed van de boekhoud-
schandalen aan het begin van dit millen-
nium is de positie van de aandeelhouder
versterkt.
“Mede onder invloed van de boekhoudschandalen aan het begin van dit mil-lennium is de positie van de aandeelhouder versterkt.”
De Wet heeft het mogelijk gemaakt dat
aandeelhouders onder meer: (i) de raad
van commissarissen (hierna: RvC) kun-
nen ontslaan; (ii) belangrijke bestuurs-
besluiten, zoals grote overnames en het
aangaan of afstoten van deelnemingen,
moeten goedkeuren; (iii) het bezoldig-
ingsbeleid voor bestuurders moeten vast-
stellen; (iv) aandelen- en optieregelingen
voor bestuurders moeten goedkeuren; en
(v) onderwerpen kunnen aandragen voor
CodeTabaksblatbehoeftwijzigingDe invoering van de Nederlandse Corporate Governance Code (hierna: Code) 2 en de Wet tot aanpassing van de structuurregeling 3 (hierna; Wet) in 2004 heeft tot een uit-breiding van aandeelhoudersrechten geleid. De opkomst van de zogenoemde activistische aandeelhouders en hun invloed op Nederlandse beursgenoteerde onderne-mingen heeft nu alweer geleid tot een discussie en zelfs een voorontwerp van een wetsvoorstel over de beperking van aandeelhoudersrechten en het opleggen van extra transparantieverplichtingen aan aandeelhouders.4 Dit laat zien dat het Nederlandse corporate governance systeem nog steeds in ontwikkeling is. Waartoe deze ontwikkeling zal leiden, is lastig te voorspellen. In deze bijdrage wordt aan de hand van een beschrijving van de belangrijkste wijzig-ingen in de wet- en regelgeving sinds 2004 alsmede de effecten hiervan op het gedrag van bestuurders, aandeel-houders en de commissarissen beschreven welke wijzigin-gen in de Code zouden kunnen worden doorgevoerd.
Auteur: Z. Tali 1
1) Mr Z. Tali is werkzaam bij Eumedion. 2) Besluit van 23 december 2004 tot vaststelling van nadere voorschriften omtrent de inhoud van het jaarverslag, Stb. 2004, 747.3) Wet van 9 juli 2004 tot wijziging van boek 2 van het Burgerlijk Wetboek in verband met aanpassing van de structuurregeling, Stb. 2004, 370.4) Dit heeft geleid tot het voorontwerp van een wetsvoorstel ter implementatie van het advies van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code over de rol van aandeelhouders. In dit voorontwerp wordt voorgesteld de drempel voor het agenderingsrecht te verhogen en een aantal transparantieverplichtingen aan aandeelhouders op te leggen.
pro memorie 7
woordelijkheden van de verschillende
organen van de vennootschap. Een zeer
belangrijke ontwikkeling is de afname
van het aantal ‘permanente’ bescherm-
ingsmaatregelen.7 Deze afname hangt
waarschijnlijk samen met de hiervoor
genoemde internationalisering, de invoer-
ing van de Code en de rechtspraak. Ned-
erlandse beschermingsconstructies zijn
moeilijk uit te leggen aan buitenlandse
aandeelhouders, bestuurders en com-
missarissen waardoor vennootschappen
zelf het initiatief hebben genomen om de
‘permanente’ beschermingsconstructies
in te trekken.8 Daarnaast speelde ook de
opvatting van de commissie Tabaksblat
een rol. De commissie was van mening
dat het gebruik van beschermingscon-
structies, vooral in niet-overnamesitua-
ties, afbreuk doet aan de doelstelling dat
de AvA een correctiemechanisme behoort
te zijn. Volgens de commissie kunnen
tijdelijke beschermingsconstructies in
overnamesituaties nuttig zijn om de doel-
witvennootschap in staat te stellen om
haar positie ten aanzien van de bieder en
diens plannen te bepalen en om alter-
natieven te zoeken. Daarnaast speelde
de OK op dit terrein een rol. De rechter
verbood namelijk de inzet van een aantal
juridische en economische bescherming-
sconstructies.9
Ook het gedrag van aandeelhoud-
ers veranderde en zij werden steeds
actiever. Vooral het agenderingsrecht
bleek een krachtig instrument te vormen
om veranderingen door te voeren. Met
name buitenlandse hedge funds maakten
gebruik van dit recht en de onderwerpen
die zij agendeerden waren fundamenteel
van aard. Het betrof: (i) splitsing van
de vennootschap; (ii) wijziging van het
dividendbeleid; (iii) strategiewijziging:
of (iv) het aangaan van een fusie. Dit
soort voorstellen werd vooral gedaan bij
vennootschappen met een onduidelijke
strategie, een achterblijvende aandelen-
koers, een overvloedige kaspositie en/of
tekortschietend management. Dit laat
zien dat deze hedge funds zich intensiev-
er gingen bemoeien met het beleid en de
strategie van de vennootschap. Dit zag
men voorheen vooral als een aangelege-
nheid van het bestuur. In bepaalde geval-
len vormden deze aandeelhouders een
katalysator voor een overname: als een
hedge fund bijvoorbeeld een belangrijke
fusie heeft geblokkeerd, ligt vervolgens
een “public-to-private transactie” met
medewerking van private equity fond-
sen voor de hand.10 Daarnaast hebben
aandeelhouders, mede door de inher-
ente spanning tussen het Nederlandse
stakeholdersmodel en de uitbreiding van
aandeelhoudersrechten, in toenemende
mate een beroep gedaan op de OK.11
De Wet heeft ook de verantwoordeli-
jkheidsstelling van het toezicht door
de RvC vergroot. Voorstellen die sinds
2004 aan de AvA ter vaststelling of ter
goedkeuring moeten worden voorgelegd,
moeten eerst de RvC passeren. Daarna-
ast bevat de Code bepalingen die een
meer betrokken, maar tegelijkertijd ook
onafhankelijker toezicht door de RvC
moeten borgen. Voorts heeft de OK in
de Stork-zaak bepaald dat in het geval
van verstoorde verhoudingen tussen het
bestuur en aandeelhouders aan de RvC
een ‘bijzondere en met name bemid-
delende rol is toebedacht’. De RvC dient
derhalve een positie in te nemen tussen
het bestuur en de AvA en moet zich be-
wust blijven van zijn bijzondere verant-
woordelijkheid jegens aandeelhouders.
Aandeelhouders roepen mede hierdoor
ook steeds vaker de RvC ter verant-
woording. De Code had tot doel de posi-
tie van de RvC te versterken, te profes-
sionaliseren en onafhankelijker te maken.
Dit is nog niet gelukt. De RvC moet nog
steeds wennen aan de nieuwe taken en
rollen. Van een daadwerkelijk onafhan-
kelijke en deskundige positie lijkt nog
geen sprake te zijn. Dit blijkt vooral op
het terrein van de bestuurdersbezoldig-
ing waarbij de afgelopen tijd de vraag is
opgekomen of de RvC wel tijdig, kracht-
dadig en (voldoende) onafhankelijk heeft
opgetreden. Dit heeft ertoe geleid dat
de Monitoring Commissie in haar laatste
rapport aanbevelingen heeft gedaan aan
commissarissen over hoe om te gaan met
het onderwerp bestuurdersbezoldiging.12
Ook heeft deze commissie aanbevelingen
gedaan inzake diversiteit binnen de RvC
hetgeen een meer onafhankelijk op-
treden van de RvC kan bewerkstelligen.
“De RvC moet nog steeds wennen aan de nieuwe taken en rollen.”
Mogelijke aanpassingen van de CodeDe Code heeft de corporate governance
ontwikkelingen in Nederland een sterke
impuls gegeven. Nederlandse beursgeno-
teerde vennootschappen zijn transparant-
er geworden en aandeelhouders kunnen
hun controlefunctie goed uitoefenen. De
Code behoeft op enkele punten echter
nog aanpassing en verbetering.
5) Zie de gebeurtenissen bij Gucci/LVMH, HBG/Boskalis, Rodamco North America/Westfield, Stork en ABN AMRO.6) Zie bijdrage R.Abma ‘De veranderende positie van de aandeelhouder’, Goed Bestuur, Tijdschrift over Governance 2, 2006. 7) Dit zijn beschermingsconstructies die ook in zogenoemde vredestijd (niet-overnamesituaties) uitstaan, zoals prioriteitsaandelen, certificering, stemrechtbeperking en gouden aandelen. 8) Zie voetnoot 7. 9) Zie o.m de Stork zaak. De plaatsing van beschermingspreferente aandelen bij de beschermingsstichting van Stork werd verboden, aangezien de ondernemingsleiding van Stork al voldoende tijd had gehad om met de twee activistische hedge funds van Stork tot een vergelijk te komen over de strategie.10) Zie R. Munsters en R.Abma in het Handboek Corporate Governance, onder redactie van S.C. Peij, Kluwer 2008.11) In het stakeholdersmodel dient het bestuur zich bij zijn taken te richten op het belang van de vennootschap en alle bij de vennootschap be- trokken partijen. Daarentegen kunnen aandeelhouders, binnen de grenzen van de redelijkheid en billijkheid, bij de uitoefening van hun rechten hun eigen belang nastreven.12) Derde rapport van de Monitoring Commissie Corporate Governance over de naleving van de Nederlandse Corporate Governance Code, dec. 2007.
pro memorie pro memorie 8
Ten eerste moet de Code worden aange-
past om de dialoog tussen aandeelhoud-
ers en de vennootschap te structureren.
Dit is nodig, omdat de combinatie van
nieuwe aandeelhoudersrechten en de al-
gemene karakteristieken van Nederlandse
beursgenoteerde vennootschappen deze
vennootschappen ‘gevoelig’ hebben
gemaakt voor ‘aandeelhoudersactivisme’
hetgeen het belang van een dialoog tus-
sen aandeelhouders en vennootschappen
vergroot. Nederlandse beursgenoteerde
vennootschappen hebben overwegend
buitenlandse aandeelhouders die weinig
binding hebben met deze vennootschap-
pen. Zij schromen niet alle beschikbare
instrumenten in te zetten om het door
hen gewenste resultaat te bereiken.
Bestuurders en commissarissen zouden
deze belangrijke realiteit kunnen erken-
nen en de dialoog met deze aandeel-
houders kunnen aangaan. Hiervoor is
een mentaliteitsverandering vereist. Het
opnemen van bepalingen inzake de di-
aloogvoering zou dit kunnen versnellen.
“De Code behoeft op en-kele punten echter nog aanpassing en verbetering.”
Ten tweede zou in de Code meer nadruk
kunnen worden gelegd op de verant-
woordelijkheden van aandeelhouders
die voortvloeien uit de rechtspraak en
aanbevelingen van de Monitoring Com-
missie. Hiermee kan aan de (vooral
buitenlandse) aandeelhouders worden
verduidelijkt dat aandeelhouders in
Nederland ook verantwoordelijkheden
hebben hetgeen thans nauwelijks aan
bod komt in de Code.13
Ten derde is op het gebied van transpar-
antie van de structuur van het bezoldig-
ingsbeleid van bestuurders nog verbeter-
ing mogelijk. Aandeelhouders kunnen
nog steeds niet nagaan hoe de variabele
bezoldiging is bepaald, of de vooraf
vastgestelde targets zijn behaald, en of
de toegekende beloning past binnen het
bezoldigingsbeleid. Ook zou de discre-
tionaire bevoegdheid van de RvC bij de
uitkering van de variabele bezoldiging
en de aanbevelingen van de Monitoring
Commissie in haar laatste rapport over de
structuur van het bezoldigingbeleid in de
Code kunnen worden opgenomen.
Tot slot kan de reikwijdte van het ‘in
control statement’ worden uitgebreid.
Vennootschappen nemen thans in het
jaarverslag een verklaring op conform de
Code en de nadere ‘guidance’ 14 van de
Monitoring Commissie. In deze guidance
is een splitsing aangebracht tussen finan-
ciële verslaggevingsrisico’s (er moet onder
meer worden verklaard dat de systemen
een redelijke mate van zekerheid geven
dat de financiële verslaggeving geen on-
juistheden van materieel belang bevat) en
operationele, strategische en compliance
risico’s (beschrijving van de systemen).
De aanbeveling van de Monitoring Com-
missie blijkt bij de grootste beursgeno-
teerde vennootschappen goed te worden
nageleefd. Deze vennootschappen geven
allemaal een positieve verklaring af over
de werking van de interne risicobeheers-
ings- en controlesystemen ten aanzien
van de financiële verslaggevingsrisico’s.
Uitgezonderd de financiële verslaggev-
ingsrisico’s worden echter de interne
risicobeheersings- en controlesystemen ten
aanzien van de belangrijkste risico’s echter
weinig informatief beschreven of ontbreekt
een beschrijving in haar geheel. Het in
control statement is daardoor verworden
tot een standaardverklaring die gericht is
op de financiële verslaggevingsrisico’s en
nauwelijks informatieve waarde heeft. Het
is van belang dat de aanpassingen van de
Code meer nadruk leggen op het belang
van de beschrijving van de belangrijkste
risico’s die de vennootschap loopt alsmede
op een kwantificering van die risico’s. De
ervaring leert immers dat juist de strat-
egische en operationele risico’s debet
waren aan deconfitures of bijna deconfi-
tures 15 in de afgelopen decennia. Dit is
ook door de Monitoring Commissie in haar
laatste rapport erkend hetgeen tot nieuwe
aanbevelingen op dit punt heeft geleid.
De recente kredietcrisis laat zien dat het
van groot belang is dat de interne risic-
obeheersings- en controlesystemen goed
functioneren en bevestigen de noodzaak
om aandacht te besteden aan deze syste-
men.
Het laatste woord over wijzigingen in de
Code is aan de wetgever. Naar aanleiding
van het advies van een nieuw in te stellen
commissie corporate governance (die de
commissie Tabaksblat zal opvolgen) beslist
uiteindelijk de wetgever welke wijzigingen
in de Code worden doorgevoerd. De ver-
wachting is dat dit in 2009 zal gebeuren.
13) Inspiratie voor het opstellen van deze gedragsregels kan onder meer worden geput uit de uitspraken van de Ondernemingskamer inzake Gucci, Uni-Invest, HBG, Rodamco North America, Stork en ABN AMRO. De Monitoring Commissie heeft hiertoe met de introductie van de “responstijd” in het geval ingrijpende agendavoorstellen worden gepresenteerd reeds een aanzet gegeven.14) De Monitoring Commissie heeft in december 2005 (en herhaald in december 2006) guidance (of: good practice) gegeven ten aanzien van best practice bepaling II.1.4 van de Code over de verklaring van adequaatheid en effectiviteit van de interne risicobeheersings- en controlesystemen.15) Zie bijvoorbeeld Laurus, Numico en Ahold.
Curriculum Vitae Z. Tali
Mr. Z. Tali (1972) is sinds 1 december 2006 werkzaam bij Eumedion. Eumedion is het
corporate governance platform van institutionele beleggers en is de rechtsopvolger van
de Stichting Corporate Governance Onderzoek voor Pensioenfondsen.
Tali werkte tussen december 2000 en oktober 2005 bij het Ministerie van Financiën als
beleidsadviseur bij de Directie Financiële Markten waar zij onder meer secretaris was
van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (of: Commissie Frijns) en
heeft gewerkt aan de totstandkoming van de Wet op het financieel toezicht. Daarna
heeft Tali van oktober 2006 tot december 2006 bij ABN AMRO gewerkt. Voordat Tali
bij het ministerie ging werken, heeft zij van december 1998 tot mei 2000 gewerkt bij
Trenité van Doorne (thans: Van Doorne). Tali heeft rechten gestudeerd aan de Univer-
siteit van Amsterdam.
pro memorie pro memorie
Een bijeenkomst over bedrijfsopvolging organiseren.
Maar ook de verjaardag van je vriendin.
Berk. Werk in balans. Ambitieus talent m/v
Als je wilt starten in de accountancy of belastingadvisering,
krijg je bij Berk alle ruimte om je talent te bewijzen. Binnen
jouw specifi eke vakgebied word je betrokken bij de vele aspecten
van het werk waarmee wij onze klanten van dienst zijn.
En dus kan het gebeuren dat je na een paar maanden al
een bijeenkomst voor ondernemers over bedrijfsopvolging
organiseert. Omdat we bij Berk weten dat een goed evenwicht
tussen werk en privé de prestaties alleen maar verbetert,
bieden we je volop ruimte om ook buiten je werk activiteiten
te ondernemen. Zodat je jarige vriendin net zo goed kan
profi teren van jouw organisatietalent. Ben jij op zoek naar
een verantwoordelijke baan met goede carrièremogelijkheden?
En wil je werken bij een kantoor dat veel van je vraagt maar
je ook de ruimte geeft voor je privéleven? Dan past Berk
wellicht bij jouw ambities. Kijk op www.werkenbijberk.nlvoor meer informatie en een overzicht van alle vacatures.
Arjan van Middendorp, assistent-accountant bij Berk
Vestigingen: Almelo, Almere, Amsterdam, Breda, Den Haag, Eindhoven, ‘s-Hertogenbosch, Kampen, Katwijk, Leiden, Nijmegen, Rotterdam, Utrecht, Velsen, Waalwijk, Zaandam, Zwolle, Centrale diensten Gouda, Aalst (België), Gent (België). An independent member of Baker Tilly International
BERK-000-level1-210x297.indd 2 05-06-2007 09:21:54
pro memorie pro memorie 10
Auteur: Michelle Visschers
De private equity markt is een belangrijke vermogensbron voor startende onderne-mers en private midden- en klein bedri-jven. Het is de snelst groeiende corporate finance markt van de laatste vijftien jaar. Ondanks de dramatische groei en het toenemende belang van deze markt, wordt er relatief weinig aandacht aan deze markt besteed. Private equity is een brede term die verwijst naar niet-beursgenoteerde investeringen in ondernemingen. Het ver-schil met beursgenoteerde investeringen zit hem voornamelijk in de manier waarop het geld verzameld wordt voor een investering. Het gaat namelijk om privaat vermogen in tegenstelling tot publiek vermogen, zoals bij beursemissies. Bij de term private equity wordt vaak gesproken over de leveraged buy-out, kortweg LBO. Tevens wordt het minder bekende venture capital tot private equity gerekend. In dit artikel worden de verschillende vormen van private equity onder de loep genomen.
Leveraged buy-out
Een leveraged buy-out (LBO) is een financieringsmethode
waarbij de overname van een bedrijf voornamelijk berust op
geleend geld, dat later door het overgenomen bedrijf moet
worden terugbetaald. De activa van het overgenomen bedrijf
worden als onderpand bij de lening gebruikt. Op deze manier
kunnen investeerders een bedrijf overnemen met een minimale
inzet van eigen kapitaal. Het nadeel is dat het overgenomen
bedrijf opgezadeld wordt met grote schulden. Private equity
firma’s gebruiken vaak een leveraged buy-out om bedrijven
over te nemen, waarna ze het bedrijf grondig reorganiseren.
Daarbij verkopen ze vaak delen van het bedrijf om de leningen
en obligaties af te kunnen betalen en winst te maken. Ken-
merkend voor een leveraged buy-out is, dat het bedrijf die het
andere bedrijf koopt, een significante hoeveelheid geld leent om
voor (het grootste gedeelte van) de aankoopprijs te betalen.
Het is gewoonlijk dat deze lening meer dan 70% van de totale
aankoopprijs vormt. De schuld die is gemaakt, wordt gegaran-
deerd met de activa van het bedrijf dat wordt gekocht.
Aan het gebruiken van de LBO-methode zijn verschillende
voordelen verbonden, welke redenen kunnen vormen voor het
daadwerkelijk uitvoeren van een leveraged buy-out. Ten eerste
is er in geval van een LBO, sprake van een lage kapitaal- of
kasbehoefte voor de verwervende entiteit. Er kunnen door
leveraged buy-outs synergiewinsten en efficiency toenames ont-
staan. Synergiewinsten ontstaan door operaties uit te breiden
buiten de eigen industrie of buiten het eigen bedrijf. Efficien-
cytoenames ontstaan door de waardevernietigende gevolgen
van bovenmatige diversificatie te elimineren. Tevens kan een
LBO gebruikt worden als hefboom. Indien de schuldratio stijgt,
krimpt het aandelengedeelte van de overname financiering naar
een niveau waarop een private equity bedrijf een onderneming
kan kopen voor 20-40% van de aankoopwaarde. Soms run-
nen managers bedrijven op manieren die hun autoriteit doet
verbeteren ten koste van de aandeelhouders van de bedrijven
en de kracht van de bedrijven op de lange termijn. Overnames
kunnen dergelijke managers verwijderen en disciplineren. Hoge
rente en de betalingen kunnen het management dwingen de
prestaties en de operationele efficiency te verbeteren. Denk
hierbij bijvoorbeeld aan het afstoten van niet tot de kernactiv-
iteiten behorende ondernemingen, downsizing of investeren
in technologische verbeteringen die anders misschien worden
uitgesteld.
Succesfactoren leveraged buy-out
Een succesvolle leveraged buy-out moet beschikken over een
combinatie van factoren om uiteindelijk succes te kunnen ver-
zekeren:
1. Er moet sprake zijn van een regelmatige synergie evaluatie.
Dit betekent dat er moet worden gekeken in hoeverre de bedri-
jven daadwerkelijk bij elkaar passen. Tevens moet er, door mid-
del van terugkoppeling, tijdig bijgestuurd worden indien dit niet
het geval is. Bedrijven die synergie evaluatie toepassen hebben
28% meer kans om succesvol de waarde voor de aandeelhoud-
ers te verbeteren.
2. Er moet sprake zijn van een geïntegreerde planning ge-
durende het proces. Indien er sprake is van een adequate
geïntegreerde planning, heeft men 13% meer kans om aandeel-
houderswaarde te handhaven.
3. Goede communicatie met medewerkers, aandeelhouders
en vennoten is van groot belang. Slechte communicatie met
medewerkers zorgt hier zelfs voor een groter risico dan slechte
communicatie met aandeelhouders, leveranciers of klanten.
4. Het managementteam moet beschikken over een breed
aanbod van vaardigheden en talenten. Er moet in ieder geval
een financiële manager of gekwalificeerde accountant aanwezig
zijn, die alle ins en outs van de balans begrijpt. Daarnaast moet
er iemand aanwezig zijn met een visie over de toekomstige
strategie van het bedrijf, de benodigde tijd en de benodigde
investeringen voor realisatie van de leveraged buy-out.
Privateequity
Venture capital
Venture capital, oftewel durfkapitaal, is de financiering van
ondernemingen die hoge risico’s lopen, meestal zijn dit start-
ende ondernemingen. Een andere naam voor durfkapitalist is
participatiemaatschappij. Verstrekkers van durfkapitaal kun-
nen diverse ondernemingsvormen hebben, van vermogende
particulieren (vaak vroegere succesvolle ondernemers in de
betreffende branche), diverse vormen van besloten beleg-
gingsinstellingen, tot beursgenoteerde beleggingsfondsen.
Durfkapitalisten investeren in veelbelovende jonge bedrijven in
de hoop dat deze sterk zullen groeien en daardoor een grotere
marktwaarde zullen creëren. Twee situaties waarin durfkapitaal
met name een rol speelt in de ondernemingsfinanciering zijn de
financiering van een jonge, snel groeiende onderneming en een
management buy-out (MBO).
Er is sprake van een management buy-out wanneer een groep
managers het bedrijf waar ze werken kopen van de bestaande
eigenaren. Meestal is er financiële steun nodig, welke vaak
wordt verkregen bij banken of vermogenbeheerders. Buy-outs
kunnen enorm variëren, van eenvoudige tot complexe trans-
acties. Het hoofdkenmerk van alle MBO’s is dat de leden van
het managementteam een deel van hun persoonlijk vermogen
investeren in het bedrijf, in ruil voor een rente op het eigen
vermogen (een aandeel) van het bedrijf. Wat het management-
team uiteindelijk investeert varieert van bedrijf tot bedrijf.
De reden dat veel managers besluiten tot een MBO is dat de
bestaande eigenaren een bepaald gedeelte van de onderneming
waarin deze managers werken, niet langer als de kernactivit-
eit van het bedrijf zien. Zo kan er bijvoorbeeld sprake zijn van
een plan tot verkoop of sluiting van de betreffende afdeling bij
bedrijven die in financiële moeilijkheden verkeren. Tevens wor-
den familiebedrijven vaak overgenomen door MBO’s, omdat de
bestaande directeuren geen kinderen hebben die geïnteresseerd
zijn in de overname van de onderneming. Om het voortbestaan
van de onderneming te garanderen, wordt in deze situaties
vaak gekozen voor een MBO.
Succesfactoren management buy-out
Een succesvolle management buy-out moet beschikken over
een combinatie van factoren om uiteindelijk succes te kunnen
verzekeren:
1. Evenals bij een leveraged buy-out, moet het management
team beschikken over een breed aanbod van vaardigheden
en talenten. Er moet in ieder geval een financiële manager of
gekwalificeerde accountant aanwezig zijn, die alle ins en outs
van de balans begrijpt. Tevens moet er iemand aanwezig zijn
met een visie over de toekomstige strategie van het bedrijf, de
benodigde tijd en de benodigde investeringen voor realisatie
van de management buy-out.
2. De zaken moeten goed gaan. Winstgevendheid is geen
noodzakelijk vereiste, maar de potentie om winst te kunnen
genereren moet echter wel aanwezig zijn. Vaak vinden MBO’s
plaats, omdat managers het idee hebben dat ze de onderne-
ming beter zouden kunnen sturen dan het bestaande manage-
ment.
3. De bestaande eigenaar moet bereid zijn het bedrijf te
verkopen. Overname is anders vrijwel niet mogelijk, behalve
wanneer de financiële vermogenverschaffers en de aandeel-
houders hun toestemming verlenen.
4. Aan het einde van het gehele proces, moet een MBO een
realistische prijs voor de onderneming weergeven. Als de besta-
ande eigenaren het bedrijf verkopen, omdat ze met pensioen
willen, zullen ze volhouden tot ze de hoogst mogelijke prijs
aangeboden krijgen. Banken en financiële vermogenverschaf-
fers zullen dit echter niet doen, de overeengekomen waardering
zal de potentie van het bedrijf moeten weergeven.
pro memorie pro memorie 11
Michelle Visschers
Michelle Visschers (22) is gastredactrice van het Pro Memo-rie Magazine. Ze is vierdejaars studente Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen. Inmiddels is zij bezig met de Master of Business Administration, waarbinnen ze heeft gekozen voor de specialisatierichting Finance. Momenteel werkt Michelle aan een afstudeeropdracht bij AEGON. De afgelopen jaren was ze redacteur van het Groningen Business Magazine, waar ze diverse interviews en artikelen heeft geschreven.
pro memorie pro memorie 12
Auteur: Wim Westerman
Toen ik een kwart eeuw geleden afstu-
deerde (bij de Rijksuniversiteit Gron-
ingen natuurlijk!), ging het niet goed
in Nederland. De werkloosheid was
hoog, maar het ondernemerschap bood
uitkomst. Overheden, vakbonden en
dergelijke riepen stimuleringsprojecten in
het leven. Ik herinner me uit die tijd veel
oeverloze discussies en leuke lessen voor
aanstaande ondernemers. De economie
kwam weer op gang, maar de stimuler-
ing van toen bracht niet veel teweeg.
Toch zijn uit deze tijd bijvoorbeeld de
ontwikkelingsmaatschappijen voortgeko-
men, die nog steeds een rol spelen bij
het financieren van bedrijven in de regio.
Een voorbeeld is de Noordelijke Ontwik-
kelingsmaatschappij (NOM). Heden ten
dage is dat een gezond bedrijf, waar je
ook als jonge ondernemer een serieuze
kans kunt krijgen.
Begin jaren ‘90 liep de wereldecono-
mie zware klappen op, maar Nederland
ontsprong grotendeels de dans. Dat kan
mede gelegen hebben aan het sterk
verbeterde ondernemersklimaat, waarin
private financiering en overheidsstimuler-
ing de bancaire financiering aanvulden
(de beurs zat op slot, dat hoort bij een
crisis). Uit die tijd stamt het verhaal
van een collega die in een voorstad van
Antwerpen bij Nederbelgen in het café
of op straat geld vergaarde voor risico-
volle investeringen in hun vaderland. Ik
kwam zelf in die tijd wel bij participatie-
maatschappijen en investeringsbanken.
Deze verstrekten in bescheiden mate
durfkapitaal, maar financierden vooral
het gevestigde bedrijfsleven. Het ging om
“nette” investeerders. Ik herinner me nog
goed de gedempte toon van de conversa-
ties.
In 2000 bereikte de Nederlandse econo-
mie een kookpunt. Er waren ondertussen
gespecialiseerde “venture capitalists” op-
gestaan, die veel vermogen verstrekten.
Bedrijven speelden deze durfkapita-listen
tegen elkaar uit. Eén gevierde ex-student
van een andere universiteit die iets had
met internet voegde me toe dat alleen
het “business model” ertoe deed. Zoiets
schreef men in principe op één A4 uit.
Rendement moest worden begrepen als
iets was wat op termijn vanzelf goed
kwam. Niettemin brachten banken graag
aanvullend vreemd- en eigen vermogen
in. De ex-student verkocht z’n bedrijf
trouwens op tijd, kon weer iets nieuws
beginnen en sprak in de pers beleefd
over bedrijfsplannen. Maar toen was er al
veel vernield: de markt voor durfkapitaal
is nog niet terug bij waar hij geweest is.
“de markt voor durfkapitaal is nog niet terug bij waar hij geweest is.”
Echter, het geld bleef ook na het ui-
teen spatten van de internetbel onder
de mensen. Als het niet naar nieuwe
bedrijven kon gaan, moest het maar naar
oude bedrijven toe. En zo kreeg vrijwel
elk Nederlands beursgenoteerd bedrijf
(bij herhaling) een rapport van een ad-
viseur of een investeringsbankier onder
ogen. Daarin werd duidelijk gemaakt dat
“delisting” een goede zaak was. Daar
zat niet alleen wat in voor de schrijver,
die immers vooral aan deals verdient en
niet aan rapporten. Ja, veel waarderin-
gen waren echt fundamenteel te laag
en daardoor wilden banken de deals
wel scherp financieren. Op een gegeven
moment wist schrijver dezes, toch niet
geweldig ingevoerd zijnde, van vijf nog
niet publiek bekende deals in wording.
De huilende derde was de strategische
koper, die steeds op prijs werd afget-
roefd.
Niet alleen aan de bovenkant van de
markt, maar ook daaronder werd het
bal. Anderhalf jaar geleden sprak ik veel
met een jonge ondernemer, die van een
investeringsmaatschappij geld wilde
Privateequity:degolvenslaantehoog
Dit is een artikel in tweeën. Wie geïnteres-seerd is in de ontwikkeling van private equity in Nederland kan het eerste verhaal lezen. Wie helemaal gaat voor definities, achtergronden en onderzoek kan het tweede geschrift lezen. De auteur hoopt uiteraard dat u beide artikel-en leest en dat kan, wat hem betreft, goed los van elkaar. We beginnen met enige persoon- lijke notities van de schrijver.
pro memorie pro memorie 13
hebben. Na enig cijferwerk adviseerde ik
hem te vragen om een bepaald bedrag.
De gulle investeerder bood echter zo
maar het dubbele aan! Nou ja, wat kon
hij anders eigenlijk doen bij een lage
rentestand?
En toen kwam de hypotheekcrisis, die
banken veel voorzichtiger heeft gemaakt.
Partijen verzekeren mij dat goede deals
nog altijd doorgaan, maar de voor-
waarden zijn wel een stuk scherper
geworden. De strategische koper is weer
terug in de markt. Nu maar zien waar het
private geld naartoe golft!
PRIVATEEQUITY:weten-schappelijke reflecties
Dit artikel hoort bij het vorige, dat een
impressie gaf van de ontwikkeling van
private equity in Nederland. Wie geïnter-
esseerd is in definities, achtergronden en
onderzoek wordt nu bediend.
Private equity is door individuele en
externe investeerders verstrekt risicodra-
gend bedrijfsvermogen. Het gaat daarbij
al lang niet meer om “Tante Agaath” die
geld steekt in de zaak van “Neef Anton”,
of om familieleden die geld laten zit-
ten in het groot geworden bedrijf van
hun grootvader. Nee, deze investeerders
zijn ondernemende financiers, die vaak
in partnerschappen onderling samen-
werken. Het jargon spreekt dan over
“informal investors”. De investeerders
kunnen ook deelgenoot zijn van partici-
patiemaatschappijen en daarmee meer
op afstand komen van bedrijven waarin
ze deelnemen. Buitenlandse participa-
tiemaatschappijen worden in Nederland
steeds meer actief. En is eigen vermogen
dat beleggingsmaatschappijen buiten de
beurs om verstrekken ook geen private
equity?
“Private equity is door in-dividuele en externe in-vesteerders verstrekt risico-dragend bedrijfsvermogen.”
In wezen vult private equity het gat op
tussen eigen vermogen van ondernemers
en eigen vermogen van beleggers. De
financiële markt wordt meer volkomen
(compleet). Tevens gaat de kostenvoet
van het vermogen omlaag. Daar waar
de aandelenbeurs als financier steeds
meer wegvalt, ondernemers zelf vaak
niet genoeg vermogen hebben en banken
steeds voorzichtiger aan het worden zijn,
is dat een goede zaak. Het mee-onder-
nemen van de private equity partijen
zorgt echter ook voor meer economische
volatiliteit. Als het goed gaat met de bed-
rijven waarin geïnvesteerd wordt zijn ook
de private equity partijen gelukkig, maar
het omgekeerde geldt helaas ook. Als
buitenlandse partijen vrij in en uit kunnen
stappen, neemt de volatiliteit verder toe.
“O Nederland, let op uw saeck!”
“In wezen vult private equity het gat op tussen eigen ver-mogen van ondernemers en eigen vermogen van beleggers.”
Medio 2006 zag onze afstudeerder Ingrid
Klaassens in de private equity markt
sterke prijsstijgingen, hoge schuldver-
houdingen, kapitaaloverschotten en meer
institutionele investeerders. Ondanks het
feit dat nieuwe groepen investeerders
en speculatieve prijsvorming ontbraken,
voorspelde ze het knappen van de zeep-
bel in de private equity markt in 2008.
De rente zou namelijk gaan oplopen en
de economische verwachtingen zouden
negatiever worden. Ingrid zat een half
jaartje mis, maar had verder gelijk.
Wie meer wil weten kan ik verwijzen
naar onze scriptiebibliotheek, scrip-
tiebegeleider [email protected], of
PricewaterhouseCoopers (afdeling Corpo-
rate Finance, de sponsor).
Waar we als RUG veel onderzoek naar
gedaan hebben, zijn processen van
financiering met private equity. Het gaat
om een ingewikkeld geheel, waarbij het
delen van risico en rendement fasegewijs
plaats vindt. Vooral in beginfasen speelt
private equity bij bedrijven een grote
rol, omdat risico’s voor buitenstaanders
dan hoog zijn. Daarbij zie je belangen
van ondernemers in de tijd verwateren.
Private equity partijen brengen ver-
houdingsgewijs en absoluut steeds meer
in, maar wisselen ook in de loop der tijd.
Beursgang was altijd het ultieme doel,
maar lijkt nu vaak ver weg. Daardoor
komen bijvoorbeeld “secondary buy-outs”
op, waarbij een losgeweekte onderne-
ming wordt doorverkocht. Aan het einde
van de levenscyclus speelt private equity
geen rol meer, behalve bij reddingsopera-
ties.
Korte Curriculum VitaeWim Westerman
De heer Wim Westerman is geboren in
Veendam in 1959. Hij is in 1983 afgestu-
deerd in Bedrijfskunde aan de RijksUni-
versiteit Groningen. Tot 1991 heeft hij
voornamelijk op een middelbare school
en op een polytechnische school gewerkt.
Na 1991 was hij assistent professor op de
Faculteit Bedrijfskunde van de RijksUni-
versiteit Groningen, waar hij in 2003
Ph.D behaalde.
Inmiddels doceert de heer Westerman al
10 jaar lang het vak International Finan-
cial Management en draagt hij al zeven
jaar bij aan onderzoeksvakken. Daarnaast
doceert hij de master vakken Corporate
Finance en Financial Management en
neemt hij deel aan de vakken E-ventur-
ing, Corporate Valuation en Management
Accounting. Hij is actief in de Multination-
al Finance Society. Hij is gespecialiseerd
in het onderzoeksveld van financieel
management (management control en di-
recte investeringsprocessen). De focus is
hierbij gericht op de financiële manage-
ment aspecten van directe buitenlandse
investeringen in Europa.
Oog voor de mens achter de cijfers.
Bij Rekenmeesters hechten we veel waarde aan een individuele benadering. Het is onze missie om financieel specialisten het werk klimaat
te bieden dat zij zoeken. En dat gaat verder dan een warm welkom en aantrekkelijke arbeids voorwaarden. Persoonlijke aandacht,
betrokkenheid en oprechte interesse is waar het bij ons om draait. Dat maakt werken met Rekenmeesters zo bijzonder. Of het nu
gaat om een project of een vast dienstverband. Kijk maar eens op rekenmeesters.nl
Reken7031 Ad_210x297.indd 1 11/20/07 2:10:17 PM
pro memorie 15
Auteur: Berend van der Kolk en Rinze van den Akker
Wat zijn de toekomstperspectieven voor de masterstudent Controlling? Wat is de plek van controllers binnen een grote multina-tional? Deze en andere vragen stelden we aan Jacob Spiegelaar, revenue-control-ler bij de Shell Exploratie Divisie in de regio Europa. We wilden daarnaast te weten ko-men wat Jacob Spiegelaar heeft bewogen om, ondanks zijn opleiding tot accountant, te kiezen voor een baan in het bedrijfsleven in plaats van bij een accountantskantoor. De antwoorden hierop kregen we op een koude februariavond in het Feithhuis waar we met Jacob Spiegelaar een kop olie-zwarte koffie dronken.
Jacob Spiegelaar werkt als revenuecontroller bij Shell en is
verantwoordelijk voor de opbrengsten van de Europese werk-
maatschappijen bij Shell. Zijn verantwoordingsportefeuille
bedraagt 25 miljard Euro. Jacob Spiegelaar is nu iets meer dan
twee jaar revenuecontroller bij Shell Europa en geeft inmid-
dels leiding aan teams door heel Europa; onder andere in
Noorwegen, Italië en Schotland. In de dertien jaar dat Spiege-
laar werkzaam is bij Shell heeft hij negen verschillende banen
gehad, onder andere in Kazachstan en Afrika.
Jacob Spiegelaar heeft na het behalen van zijn HEAO diploma
aan de Christelijke Hogeschool Windesheim een vervolgstudie
gedaan tot AA met volledig gecertificeerde bevoegdheid. Dit
houdt in dat hij ongeveer dezelfde taken mag uitvoeren als een
RA, maar niet de titel draagt. Tijdens zijn stage bij het vroegere
AVM (nu Accon AVM) begon hij te twijfelen aan de juistheid
van de keuze om bij een accountantskantoor te werken.
Omdat Spiegelaar dienstplichtig was, moest hij de balansen
en resultatenrekeningen tijdelijk inruilen voor het uniform- en
kazerneleven. Toen hij na zijn dienstplicht terugkwam op de
arbeidsmarkt maakte hij definitief de keuze voor het bedrijfs-
leven en ging naar Shell. Momenteel zit hij weer deeltijd in de
schoolbanken voor de Executive Master of Finance & Control die
hij volgt in Groningen.
De switch
Zoals eerder gezegd, maakte Jacob Spiegelaar na zijn dienst-
tijd de switch naar het bedrijfsleven. Tijdens zijn stagetijd bij
AVM merkte hij dat het ‘vinken’ hem geen voldoening gaf: “Ik
moest een middelgroot autodealerbedrijf met zeven vestigingen
controleren. Zelf mocht ik het controleprogramma definiëren
en uitvoeren. De eerste vestiging controleren was interessant,
maar de volgende vestigingen werden steeds minder interes-
sant; meer van hetzelfde. Hierna had ik een gesprek met mijn
directe leidinggevende over mijn toekomst, hieruit bleek voor
mij dat de vier à vijf jaar die hierop zouden volgen weinig
zouden verschillen van waar ik toen mee bezig was.” Spiegelaar
zegt daarnaast dat het verschil tussen werken als controller en
accountant chargerend gesteld te vergelijken is met het verschil
tussen waarde scheppen en waarde verifiëren; hij stelt dat
accountants over het geheel genomen relatief weinig waarde
toevoegen aan de bottom line van een organisatie.
“Ik wil scheppend bezig zijn in plaats van verifiëren en vinken.”
Accountancy
Jacob Spiegelaar werd meer getrokken door het advieswerk dan
door het controlewerk. In het bedrijf waar Spiegelaar werkte,
was het gebruikelijk dat vooral de meer ervaren werknemers op
adviesplekken zaten. Het was dus niet mogelijk om snel op zo’n
positie te komen. Ook dit speelde mee in zijn uiteindelijke keuze
om niet als accountant verder te gaan.
Over de accountantsopleiding en het carrièretraject denkt
Spiegelaar dat dit een mooie mogelijkheid is om veel bedrijven
in korte tijd te zien en ervaring op te doen. Bijkomend voordeel
is dat je hierdoor ook een goede keuze kan maken voor een
eventuele verdere carrière buiten de accountantskantoren. De
opleiding tot accountant geeft daarnaast voldoende bagage
voor de rest van je carrière.
Controller:Tobeornottobe
pro memorie pro memorie 16
“Ik heb een beetje medelijden met de jonge accountants die binnen komen bij ons tijdens de jaarrekening controle.”
Na de master Controlling
Na afronding van je opleiding kan je binnenkomen bij het
recruitment van Shell. Door middel van het recruitmenttraject
claimt Shell de best scorende 10% van de studentenpopulatie
binnen te halen. De studenten die op deze manier intern wor-
den opgeleid, worden klaargestoomd voor topposities binnen
Shell. Spiegelaar zegt hierover dat verwacht wordt van deze
‘high potentials’ dat ze bij de hoogste managementfuncties
terecht komen.
Buitenland
Shell heeft veel mogelijkheden om te werken in het buitenland
omdat haar werkzaamheden zich bevinden op plekken waar
doorgaans minder hooggeschoolden te vinden zijn. In Azië is dit
nu aan het veranderen, maar in Afrika worden nog veel mensen
door Shell als expat ingevlogen omdat de “brainpower” daar
soms onvoldoende is. Jacob Spiegelaar zegt hierover wel dat
alleen de echte toppers de kans krijgen om naar het buitenland
te gaan, het is dus niet zo dat iedere starter die maar wil een-
voudig naar het buitenland kan.
Huidige ontwikkelingen
SOx heeft voor Shell grote implicaties op de controllersafdel-
ing gehad. Shell moet veel meer documenteren dan eerst het
geval was. Jacob Spiegelaar stelt dat om nu “in control” te zijn
bijna een ‘overkill’ aan controlemaatregelen moet nageleefd
en gedocumenteerd worden. Spiegelaar zelf spreekt over een
cultuurverschuiving: “De ‘trust me’ cultuur is de laatste jaren
vervangen door de ‘show me’ cultuur.” De laatste tijd komt men
een beetje terug van deze overkill aan controles en documenta-
tie. “De vraag is wat de toegevoegde waarde is van de laatste
500 controles als er al 10000 zijn gehouden.” aldus Jacob Spie-
gelaar. “Effectiviteit van control: zo min mogelijk controles met
optimale control.” is op dit moment het adagium op de control-
lersafdeling van Shell.
Ook is Shell bezig met het ‘offshoren’ van basis accounting
activiteiten. Shell heeft zes shared servicecenters over de hele
wereld waar alle basis accounting activiteiten uitgevoerd (zul-
len) worden. Shell probeert zo efficiënt en effectief haar activ-
iteiten uit te voeren en volgt hiermee een trend die is ingezet
door verscheidene andere multinationals.
Accountancy vs Controlling
Omdat veel studenten van de opleiding Accountancy & Control-
ling worden bedolven onder de vele informatie die ze krijgen
over het werken als accountant, kiezen veel studenten voor de
master Accountancy in plaats van haar wat ondergesneeuwde
broertje: de master Controlling. Daarbij is het relatief een-
voudiger om, eenmaal gekozen voor werken in de accountan-
cybranche, te switchen naar het bedrijfsleven dan vice versa.
Jacob Spiegelaar denkt dat veel studenten meegaan met de
massa, dus de master Accountancy kiezen, en deze keuze niet
bewust (genoeg) maken. Hij denkt dat studenten te weinig
nadenken over de master Controlling omdat het carrièrepad van
de controller minder duidelijk is in vergelijking met dat van de
accountant.
Wat belangrijk is voor een goede controller is dat hij of zij ook
beschikt over goede soft skills. Spiegelaar merkt zelf dat dit
“Ik wil graag met de laarzen in de modder staan.”
pro memorie pro memorie 17
steeds meer een grotere rol gaat spelen: “De capaciteit van een
controller om (processen) te beïnvloeden is dikwijls belangrijker
dan de vaktechnische kennis, bij accountants is deze verhoud-
ing anders.”
“Als je goed bent is er veel mogelijk.”
Als gekozen is voor de master Controlling dien je voor jezelf
helder te krijgen welke kant je op wilt: de rol als independent
score keeper, die iets meer afstandelijk naar de business kijkt,
of juist de kant van businesspartner, die ín de business werkt en
meedeverantwoordelijkheid neemt voor de beslissingen, met als
doel resultaten te boeken. Jacob Spiegelaar werkt zelf volgens
de laatste manier: “Binnen Shell kan je kiezen voor functie op
‘corporate’ niveau op het hoofdkantoor of een functie dichter bij
de business. Ik heb zelf voor de laatste gekozen omdat ik het
leuker vind om dicht bij de business te werken en te zien wat er
gebeurt: ik sta liever met mijn voeten in de modder.”
Ook vindt hij het belangrijk om “waarde scheppend” bezig te
zijn en niet alleen te verifiëren en een onafhankelijk oordeel te
vormen, zoals accountants doorgaans doen. Belangrijk is dus
dat, voordat je voor een controllerfunctie binnen een organisatie
gaat solliciteren, je duidelijk weet om wat voor soort controller-
functie het gaat en of je jezelf in een dergelijke rol kan vinden.
Waar ligt mijn hart?
Spiegelaar sluit af met te concluderen dat het belangrijk is om
bewust te kiezen voor je master en het carrièrepad dat je wilt
bewandelen. Dit houdt in dat je niet klakkeloos met de kudde
meeloopt, maar dat je jezelf bewust bent van je keuzes en de
gevolgen die deze kunnen hebben. “Er is geen verkeerde keuze,
de masters Controlling en Accountancy zijn beide een goede
basis voor je verdere carrière. Stel jezelf bij het maken van de
keuze tussen Accountancy en Controlling de vraag: ‘Waar ligt
mijn hart?’”
Stel jezelf bij het maken van de keuze tus-sen Accountancy en Controlling de vraag: ‘Waar ligt mijn hart?’
“Wij zijn de moneymakers van Shell.”
Auteur: Ralph Lamboo en Lieke Bannink
Stantson is een jonge, dyna-mische onderneming met een duidelijke missie: Stantson kan processen verbeteren en verduide- lijken en acties begrijpelijk en uitvoerbaar maken. Het is een adviesbureau voor vraagstukken op het ge-bied van control, processen en risicomanagement dat zich richt op het implemen-teren en verbeteren van het control systeem van een organisatie. Stantson werkt voor beursgenoteerde ondernemingen, overheden en andere grote lande-lijke instellingen. Wij heb-ben de oprichters Matthijs Colthoff en Mark de Poorter gevraagd naar hun erva-ringen over het starten van een eigen onderneming en hoe het is om advieswerk uit te voeren.
Hoe is Stantson tot stand gekomen?Mark en Matthijs kennen elkaar van hun
baan bij het LUMC. Mark: “Bij het LUMC
was men volledig gericht op het primaire
proces, en ging men pas nadenken over
verantwoording als er een accountant
in huis kwam.” Mark en Matthijs hebben
daar, met een aantal andere ‘operational
auditors’, hun afdeling omgebouwd van
een interne accountantsdienst naar een
operational audit club. Mark: “Niet meer
achteruit kijken, maar vooruit kijken.
Risico’s identificeren en proactief kijken
hoe risico’s beheerst kunnen worden.”
Matthijs: “Bij een organisatie als een
ziekenhuis word je snel gezien als de
bedenker van bureaucratie en regels. Je
moest erg je best doen om te laten zien
dat AO/IC meerwaarde heeft en dat mee-
werken zin heeft.” Mark: “Na 3 jaar zijn
we gestopt in het LUMC, maar we hebben
de mensen daar wel duidelijk gemaakt
wat interne controle is en wat je ermee
kan. Met name medici willen gewoon
hun vak uitvoeren en niet bezig zijn met
interne controlemaatregelen.”
Matthijs: “We hebben eerst allebei als
adviseurs in dienstverband gewerkt en
daarna intern in een lijnorganisatie. Die
twee ervaringen zijn een mooie basis om
zelf een onderneming te starten. Op deze
manier kwam ProcesFocus tot stand, de
voorloper van het huidige Stantson.”
In het begin verkochten Mark en Mat-
thijs zichzelf op basis van hun CV’s voor
interim management projecten. Het
nadeel van interim management is dat
je gevraagd wordt puur op basis van je
persoonlijke kwaliteiten en ervaring. En
vervolgens ben je het trucje wat je al kon
aan het herhalen. Ondernemen is niet
jezelf op een andere manier aan het werk
helpen.
Mark:”Maar als je dan midden dertig bent,
denk je over 20 jaar ben ik nog steeds
mijn CV aan het verkopen. Daar zit voor
mij weinig perspectief in. We willen niet
dat klanten zaken doen met Matthijs of
Mark, maar dat klanten zaken doen met
Stantson. Daarom ga je nadenken over
hoe je dat vorm kan geven, niet als de-
tacheringbureau maar in de consultancy.”
Met het netwerk dat ze hebben opge-
bouwd tijdens al hun werkervaringen,
proberen Mark en Matthijs nu een hoop
klanten te bereiken. Zo hebben ze onder
andere een joint venture gesloten met
een bedrijf van oud collega’s. Mark: “Wat
wij hiervan verwachten is dat wij een
bepaald idee hebben en zij de commer-
ciële slagkracht en het grote netwerk
waardoor wij een hoop klanten hopen te
bereiken.”
Juridisch gezien zijn we als vennootschap
onder firma gestart, en hebben twee
eenmanszaken aan elkaar geknoopt.
Om fiscale redenen hebben we daar een
holding met twee BV’s van gemaakt. De
holding ProcesFocus is voor 50% eige-
naar van Stantson. En een andere partij,
onze joint venture partij Tacstone, is ook
voor 50% eigenaar van Stantson. Jim
Emanuels is de voormalige directeur van
Mark bij KPMG en is als de derde partner
betrokken bij Stantson.
Op de vraag hoeveel mensen er mo-
menteel werkzaam zijn bij Stantson
antwoordt Mark: “Momenteel zijn er 6
mensen werkzaam bij Stantson, daarna-
ast zijn we nu bijna een half jaar bezig
en druk met het werven en selecteren
van nieuw personeel. Maar wel met een
kritische blik, we hebben al veel kandi-
daten op gesprek gehad.”
Marktfocus van StantsonMark: “Er ligt in het midden tussen ac-
countancy en consultancy ergens een
terrein waar wij ons bedrijf willen plaat-
sen. We willen ons profileren zoals de
oude adviesbureaus van de grote accoun-
tancykantoren, voordat accountancy en
advies volledig werden losgekoppeld van
elkaar. Deze adviestakken zijn een aantal
jaar geleden allemaal overgenomen door
grote partijen als IBM of Atos Origin.
“We willen ons profileren zo-als de oude adviesbureaus van de grote accountan-cykantoren, voordat ac-countancy en advies volle-dig werden losgekoppeld van elkaar.”
Onze focus ligt op het gebied van risico-
en procesmanagement en niet op IT
gebied, zoals dat bij IBM en Atos Origin
wel het geval is. Door de scheiding van
pro memorie
Eenkijkjeindeadvieswereld
19
pro memorie
Er is voldoende vraag naar advieswerk,
maar Stantson richt zich heel specifiek op
een niche in de markt: vraagstukken op
het gebied van control. Daar hoort de rol
van het tijdelijk vervangen van een hoofd
boekhouding of het functioneel ontwer-
pen van een HR systeem niet bij. Je moet
duidelijk zijn in waar je voor gevraagd wil
worden. En dus ook het juiste personeel
zoeken dat daarbij past.”
Hoe proberen jullie je klantenkring uit te breiden?Het belangrijkste is om klantrelaties te
onderhouden en je daarop te richten.
“Het belangrijkste is om klantrelaties te onder-houden en je daarop te richten.”
Toen we begonnen zijn met Stantson
hebben we een telefoonactie gehouden:
de klanten van Tacstone (de joint venture
partner) hebben we verteld over onze
diensten en vice versa. Op deze manier
zijn we het land in gegaan om te vertel-
len over Stantson, het introduceren van
elkaar in elkaars netwerk.
Mark: “Het Associate model, waarbij
personeel deelt in verlies en winst van
de onderneming, zie je tegenwoordig
steeds meer voorkomen. Mensen zijn
20 jaar werkzaam geweest bij een ac-
countantskantoor en willen interimmer
worden of zelf een consultancy organi-
satie starten. Dit personeel is voor ons
te duur en brengt teveel risico mee om
advies en controle werkzaamheden mo-
gen accountants nu niet meer adviseren
zoals ze dat vroeger deden.”
Matthijs:”Als een organisatie een groot
IT-project start, wil men bij voorkeur
niet dat de partij die functioneel over jou
business nadenkt dezelfde is als de IT
leverancier. Het is vaak handig om er een
partij naast te hebben die de klant helpt
om functioneel na te denken, en de go-
ede vragen te stellen aan de IT leveran-
cier. Op die manier krijgt de organisatie
waar ze voor betaalt qua functionaliteit
en kwaliteit.
Daarnaast probeert Stantson in te sprin-
gen in de markt die accountants maken.
Accountants schrijven in Management
Letters wat er allemaal mankeert aan het
interne controleproces van ondernemi-
ngen. Stantson kan met haar diensten
de mankementen aan interne controle-
maatregelen van deze ondernemingen
oplossen en optimaliseren.
Hoe willen jullie groei van jullie onderneming bewerkstelligen?Matthijs: “De ondernemingsfase waarin
we ons bevinden, noem ik de acrobaten
fase. Als een acrobaat een trapeze act
doet, moet hij er vanuit kunnen gaan
dat de ander hem opvangt. Als start-
ende onderneming ben je namelijk heel
kwetsbaar. Als je veel massa hebt, kun je
meer risico’s nemen dan wij op dit mo-
ment kunnen. In de fase waarin Stantson
zich momenteel bevindt, moeten we heel
kritisch zijn, bijvoorbeeld bij twijfel perso-
neel niet aannemen.
in vaste dienst te nemen. In een Associate
model spreek je iemand aan op zijn zijn/
haar ondernemerscapaciteiten en deel je
de risico’s. Een andere optie om groei te
realiseren is een aandeelhouder erbij, die
koopt zichzelf in en heeft bijvoorbeeld 20
mensen bij zich. Alleen dan gaat het ten
koste van je eigen aandeel, hier moet je
erg voorzichtig mee zijn.”
Mark: “Laatst was ik bezig met een fast
close opdracht (gericht op het opti-
maliseren van het afsluitingsproces) bezig
bij een grote bank, waarbij ze op zoek
waren naar een IT tool die dat kon gaan
monitoren. Toevallig kwam ik toen bij
CODA terecht, een bedrijf dat een tool
biedt voor de monitoring van rapportage
processen. Omdat meerdere klanten van
ons met dergelijke problematiek te maken
hebben, zijn Matthijs en ik vervolgens met
CODA aan de tafel gaan zitten, om een mo-
gelijk samenwerkingsverband te creëren,
zij vanuit de IT en wij vanuit advies. Wij
hebben de kennis om het advieswerk om
hun tool heen te doen. Deze samenwerk-
ing levert synergievoordelen voor CODA en
Stantson op.”
Een andere manier om klanten te ver-
krijgen, is bij iemand uit een specifieke
branche, bijvoorbeeld de gezondheidszorg,
te informeren naar mogelijke ontwikkelin-
gen in de sector. Vanuit onze propositie
kijken we vervolgens waar raakvlakken
liggen en of we een oplossing kunnen
bieden.”
Hebben jullie een onderverdeling van klant-
en naar bedrijfstak op basis van ervaring?
20
“Een consultant moet altijd minimaal een bladzijde meer gelezen hebben dan de klant.”
Matthijs: “Advieswerk gebeurt voor-
namelijk binnen bepaalde organisa-
ties: banken, verzekeraars, overheid en
energiemarkt. Dat zijn sectoren waar een
hoop gebeurt en proces- en risicoman-
agement onlosmakelijk is verbonden met
de bedrijfsvoering. Wij hebben ervaring
in die branches en worden daar ook voor
gevraagd.Tenslotte hebben die organisa-
ties ook de middelen om onze adviseurs
in te huren”.
Mark: “Elke sector heeft zijn aandachts-
gebieden. Of je procesmanagement nou
bij een elektronicagigant doet of bij een
academisch ziekenhuis is wel iets anders,
maar de achterliggende ideeën en princi-
pes (AO) blijven gelijk voor elke organi-
satie. Cultuur en begrip, hoe organisaties
daar tegenaan kijken is vaak wel heel
verschillend”
Op de vraag of je onderzoek moet doen
om je advieswerkzaamheden uit te vo-
eren in sectoren waar je nog nooit actief
in bent geweest, antwoordt Matthijs: “Ik
heb een jaar bij een verzekeraar gezeten,
toch wel een van meest complexe finan-
ciële organisaties, en dat is toch wel heel
wat anders dan een productiemaatschap-
pij. Bij een ziekenhuis is financiële admin-
istratie niet complex, complexiteit zit hem
daar in het primaire proces maar minder
op financieel gebied. Bij verzekeraars is
dat andersom. Dus dan moet je er wel
induiken, wil je een goede gesprekspart-
ner zijn.”
Wat is belangrijk bij advieswerk?Mark: “Het belangrijkste is dat je weet
wat de klant beweegt, wat hij je vraagt
en wat er in de organisatie speelt.
“Het belangrijkste is dat je weet wat de klant beweegt, wat hij je vraagt en wat er in de organisatie speelt.”
Als je naar een bank gaat, moet je weten
wat een bank in hoofdlijnen ongeveer
doet. Wat je niet aan klanten moet gaan
vertellen, is dat je beter weet hoe de
processen van de klant lopen dan zij zelf.
Maar een consultant moet altijd minimaal
een bladzijde meer gelezen hebben dan
de klant. Je moet pragmatisch blijven en
aansluiting houden bij wat er daadwerkeli-
jk gebeurt en wat past bij de ambitie van
de klant.
Bij procesoptimalisaties ga je kijken naar
de huidige situatie en vervolgens definieer
je waar je naar toe wilt: je definieert doel-
stellingen. Ik zeg niet wat je als klant fout
doet, maar probeer jou er toe te verleiden
het zelf te zeggen. Wat je eigenlijk doet,
is over processen heen kijken: globaal,
puur vanuit analytisch vermogen en met
gezond verstand. Je probeert mensen
van verschillende afdelingen bij elkaar te
krijgen, om zo samen de problemen op te
lossen. Vaak is het moeilijk om intern die
informatie los te peuteren als iemand zijn
eigen ding wil (blijven) doen, als externe
is dit makkelijker. De oplossing ligt in de
organisatie zelf, de manier waarop je deze
eruit haalt en presenteert is je toege-
voegde waarde als adviseur.
Matthijs: “Wat onze toegevoegde waarde
is? Het ontsluiten van de al aanwezige
kennis en het samenbrengen ervan en
dat dan niet in een onleesbaar of onbegri-
jpelijk jargon. Iedereen in een organisatie
moet hetzelfde beeld krijgen.”
In hoeverre komen grote accoun-tantskantoren in jullie vaarwater?Matthijs: “Er is sprake van krapte op de
markt, er is veel vraag en daarom besta-
at er naast de accountantskantoren een
markt voor Stantson. De grote bedrijven
kunnen soms niet meer diensten leveren,
ze zijn vaak uitverkocht. Wij hebben veel
kennis en ervaring en een groot netwerk
om onze klanten van dienst te kunnen
zijn. Daarnaast zijn wij ook onders-
cheidend van de gevestigde partijen.
Producten en diensten zijn kopieerbaar.
Ik kan een heel werkprogramma schri-
jven voor procesverbeteringen en daar
kan iedereen mee van start gaan. Alleen
de manier waarop het programma wordt
uitgevoerd, maakt het onderscheid. Hoe
we groeien, met wie en welke opdracht
we voor welke klanten accepteren, waar-
borgt dat we dat op die manier blijven
doen.” Mark: “We hebben veel minder
overhead dan grote kantoren en letten
erop niet onnodig geld uit te geven. Op
deze manier kunnen wij qua tarifering
voordeliger zijn dan grote adviesorgani-
saties. En je krijgt er evenveel ervaring
voor.”
Keuzeadvies voor studenten: Ac-countancy of Controlling?Matthijs: “Allereerst wil ik aangeven dat
niet opleiding, maar werkervaring en
communicatieve vaardigheden het meest
bepalend zijn voor een goede carrière.
pro memorie 21
“Onze toegevoegde waarde is het ont-sluiten van de al aanwezige kennis en het samenbrengen ervan.”
opent.”
Mark: “Ik zou ook aanraden veel ervar-
ing op te doen bij grote kantoren. Begin
bij een groot kantoor, dan begin je bij
de basis en het staat heel goed op je
CV. Je moet je wel realiseren dat zulke
organisaties piramidaal van opbouw zijn,
waardoor het steeds smaller wordt aan
de top. Je moet oppassen dat je niet een
doodlopende straat inloopt.
Matthijs: “Je moet ook leren werken,
als ik naar mijn eigen carrière kijk. Het
werken met sommige mensen in organi-
saties heeft mijn enorm gevormd. Als
interimmer zit je vast op een bepaald
niveau en traject. De kans om te leren
is dan beperkter.” Uiteindelijk is een
omgeving belangrijk waar je het naar
je zin hebt, je gewaardeerd voelt en die
voldoende kans biedt om verantwoordeli-
jkheid op te pakken en zaken te leren.
Of dat in een grote dan wel binnen een
kleine organisatie is, maakt uiteindelijk
niet zoveel uit. Het is meer een kwestie
van persoonlijke smaak en voorkeur.
Mark: “Als je een paar jaar bij een ac-
countantskantoor werkt en denkt dat
je eigenlijk iets anders wilt, maar het
niet kunt vinden, ga dan bijvoorbeeld
naar consultancy kijken. Een andere
mogelijkheid is om bij een lijnorganisa-
tie controller te worden. Daarnaast kan
je ook gaan adviseren en projectmatig
werken zoals bij accountancy, of je gaat
de lijn in en wordt onderdeel van het
managementteam. Die keuze komt op
een gegeven moment in beeld. Op dat
moment zijn wij, of organisaties zoals
Stantson, ook een partij die jou kunnen
helpen om adviseur te worden. En als je
dat niet wilt, kan je op een stoel gaan zit-
ten en zeggen prima ik hoef dat allemaal
niet, ik stuur liever gewoon een aantal
mensen intern aan.”
Op de vraag of je ook direct na je master
aan de slag kan gaan bij een onderne-
ming zoals Stantson antwoordt Mark: “Als
je heel bewust bent welke richting je op
wilt, dan kan dat. Het is verstandiger als
je nog enigszins twijfelt om eerst bij een
“Niet opleiding, maar werkervaring en communi-catieve vaardigheden het meest bepalend zijn voor een goede carrière.”
Mark: “Voor ons heeft de RA-titel zeker
meer waarde dan de RC-titel, veel or-
ganisaties denken nog zo. Het is leuk
dat je naar de toekomst kijkt en zo een
keuze moment creëert. Maar doe je het
vroeg of doe je het in het midden van je
carrière? Een RA-titel heeft meer waarde,
het is echt een vak. Controller is een
afgeleid vak van accountancy.”
Matthijs: “In 90% van de advertentieom-
schrijvingen voor een controller staat
RA aangegeven en RC tussen haakjes.
Een ander aspect is dat accountancy een
vakgebied is waarbij je een titel nodig
hebt om bepaalde tekenbevoegdheid te
krijgen. Een controller kan ook kunstge-
schiedenis gestudeerd hebben, maar wel
de processen snappen. Vanuit de wet is
er geen titel gevraagd zoals bij accoun-
tancy.” Op de vraag of ze verwachten dat
de RC-titel een inhaalslag gaat maken
op de RA-titel antwoordt Matthijs: “Naar
mijn idee is dat heel beperkt. Er zijn niet
veel klanten die denken dat een RC-titel
echt een streepje voor heeft. Een RA-titel
en ervaring in de accountancy heeft op
dit moment nog een duidelijke voorkeur.”
Tips voor (startende) studentenMark: “Maak je studie af, want als je een-
maal begonnen bent met werken wordt
het heel lastig om de studie af te ronden.
Dat blijkt in de praktijk.”
“Maak je studie af, want als je eenmaal begonnen bent met werken wordt het heel lastig om de studie af te ron-den. Dat blijkt in de praktijk.”
Matthijs: “Klanten hechten niet veel
waarde aan extra titels, dit moet je alleen
voor jezelf doen, omdat je het interes-
sant vindt of er een bepaalde deur mee
groot kantoor aan de slag te gaan, om zo
veel klanten en sectoren te bezichtigen
en hierna een keuze te maken.”
Matthijs: “Het leuke van een organisatie
als de onze is dat we zijn nu relatief klein
zijn, maar wel bezig zijn met uitbreiden,
je mag over alle ondernemingsaspecten
meedenken en helpen mee ontwikkelen
aan een bedrijf waar je je thuis kan
voelen. Belangrijk is dat je kijkt naar wat
bij jou past.”
Als je adviseur wil worden is het belan-
grijk dat je weet waar je over praat, je
basiskennis over processen moet heel
goed zijn. In bedrijfsvoering en adminis-
tratie zit een bepaalde logica die je goed
onder de knie moet hebben. Je moet
analytisch kunnen denken. De basisken-
nis is belangrijk, daarnaast zijn je houd-
ing en persoonlijkheid zo niet nog veel
belangrijker. Als deze laatste niet goed
zijn, is het lastig om adviseur te zijn. De
drie voorwaarden om adviseur te worden
zijn dat je zowel de inhoudelijke basis, als
houding en persoonlijkheid goed moeten
zijn. Als je presenteren moeilijk vindt, en
het niet leuk vindt om jezelf te verkopen
dan moet je geen adviseur worden. Con-
sultancy is een mensenbusiness, je hebt
heel veel direct contact met mensen.
Je karakter is daarom heel belangrijk
binnen het adviesvak. Heb je bepaalde
eigenschappen niet, dan kan je misschien
beter controller worden bij een staande
organisatie. Voor de échte adviseurtypen
zal een baan als controller niet genoeg
uitdaging bieden.
“Voor de échte adviseur-typen zal een baan als con-troller niet genoeg uitdag-ing bieden.”
pro memorie22
Mark De Poorter
Mark heeft bestuurskunde gestudeerd. Na een aantal tussenstapjes kwam hij terecht bij KPMG, bij het onderdeel Management Services. De taken die hij daar uitvoerde zaten tussen ac-countancy en consultancy in. Al snel besloot hij dat hij de adviestak prefer-eerde en is hij overgestapt naar KPMG Consulting. Hij heeft daar gewerkt als adviseur op het gebied van risico- en procesmanagement met betrekking tot de financiële onderdelen van organisa-ties. In totaal heeft hij ongeveer 6 jaar voor KPMG gewerkt. Hierna wilde hij in een staande organisatie werken. Toen er een functie bij het LUMC vrij kwam is hij hiervoor gegaan. Samen met Matthijs heeft hij 3 jaar voor dit ziekenhuis gewerkt als manager van de AO/IC & Audits afdeling, waarna ze samen de stap hebben gezet naar het zelfstandig ondernemerschap.
Matthijs Colthoff
Matthijs heeft eerst bedrijfskunde aan de Haagse Hogeschool gestudeerd. Hierna is hij gaan werken bij accoun-tantskantoor Arthur Andersen. Zijn interesse voor consultancy heeft hem ertoe gebracht aan de slag te gaan bij Andersen Consulting (Accenture). Ti-jdens zijn werk als consultant heeft hij zijn MBA gehaald. Vervolgens is hij bij het ziekenhuis in Leiden (LUMC) gaan werken op de afdeling AO/IC & Audits.
Auteur: Koen ter Braack en Rick ten Elzen
Het bestaat al een tijdje, maar er zijn nog maar weinig Pro Memorianen die de weg naar
het forum weten te vinden. En dat is toch jammer. Het forum van Pro Memorie is een
prima aanvulling op je bestaande bookmarks. In de eerste plaats al omdat je via het fo-
rum nog beter in contact kan komen met je mede studenten over uiteenlopende zaken.
“Het forum van Pro Memorie is een plek waar je als accoun-tancy & controlling student over diverse zaken je stem kan laten horen.”
Het forum is opgedeeld in een algemeen, vereniging en studie gedeelte. In het studi-
egedeelte kun je mede studenten om hulp vragen bij die ene prangende opdracht van
internal control: grondslagen of auditing II. Ook kun je in dit gedeelte al je overbodige
studieboeken aanbieden, of voor een appel en een ei een studieboek van een mede stu-
dent over nemen.
In het verenigingsgedeelte kun je alles lezen over de talrijke commissies die Pro Memorie
rijk is. Word je ’s nachts wakker met de vraag wie ook al weer de voorzitter van Alma-
nakcommissie was? Geen nood, het Pro Memorie forum weet het antwoord! Natuurlijk
kun je in het verenigingsgedeelte ook napraten over alle activiteiten binnen en buiten Pro
Memorie. Napraten over de pokeravond, blufte je tegenstander nu wel of niet, of lezen
wat studenten vonden van de ALV, het is allemaal mogelijk.
Tot slot is er het algemene gedeelte. Zoals de naam al doet vermoeden kun je hier zeer
uiteenlopende zaken kwijt. Allereerst wordt hier door de redactie de stelling gepubliceerd
waar naar hartenlust over gediscussieerd kan worden. Zoals bekend wordt aan deze
discussie in elk magazine een artikel gewijd, dus schroom niet je mening te laten horen!
Onder het kopje nieuws valt eigenlijk alles wat de naam al doet vermoeden: nieuws.
Interessante stukken over de klassieke accountantsverklaring, de beloning van de ac-
countant of de toekomst van het Nederlandse autoconcern Spyker passeren hier de revue.
Maar ook het aantal Michelin sterren van diverse restaurants blijft niet onbesproken. Tot
slot is er in het algemene gedeelte ook plek voor zin & onzin. Hierbinnen past eigenlijk
alles, waaronder foto’s van borrels die zeer de moeite waard zijn om te bekijken.
Hoewel diverse leden al de weg hebben gevonden naar het forum van Pro Memorie,
zouden dat er toch nog een stuk meer kunnen zijn! En dat is zonde, want op het forum
kun je gebruik maken van de kennis van al je mede Pro Memorianen, wanneer je vast zit
bij het maken van een opdracht. Of je kunt gezellig napraten, of ouwehoeren over zeer
uiteenlopende onderwerpen op een regenachtige middag in maart.
Het forum is voor mij (Rick) een ideale manier om eens met medestudenten te discus-
sieren over actuele nieuwsberichten m.b.t. accountancy. Verder is het een prima plek om
‘overbodige’ studiematerialen te regelen van je medestudenten die al een stukje verder
zijn met de studie. Deze kunnen via het forum ook vaak goede tips geven over tentamens
die zij al gehaald hebben maar waar jij net mee begint te leren. Wat zijn de hoofdzaken
bij bepaalde vakken en welke onderwerpen hoef je eigenlijk nauwelijks te leren? Het
forum kan ook hier uitkomst bieden. Tot slot is het forum natuurlijk een ideale plaats om
na te praten over een gezellige borrel en om de foto’s met elkaar te delen. Deze ‘napret’ is
vaak erg leuk en dit is dan ook één van mijn favoriete onderdelen van forum!
ProMemorieForum
pro memorie 23
pro memorie pro memorie
24
Ga verder met Mazars.
Mazars is ontstaan uit een fusie tussen Mazars en Paardekooper&Hoffman
475.00.148 BS 210x297 FC.indd 1 07-06-2006 11:55:22
pro memorie pro memorie 25
Auteur: Dhr. D. Swagerman
Veel van het denken over de controllersfunctie heeft nog
betrekking op de traditionele financiële structuren. Het zijn
ondernemingen die zijn gefinancierd met een mix van vreemd
en eigen vermogen. Aldus wordt het vermogen aangewend voor
de operationele activiteiten aan de linker zijde van de balans.
Momenteel is sprake van belangrijke financiële innovaties welke
relevant zijn voor de controller. In dit verband gaat het om
de concepten, zoals; ‘adjusted present value’ (APV) en reële
optie-benadering. Beide methoden zijn voor de controller in de
nieuwe financiële omgeving van hedge funds en private equity
relevant. Vandaar dat het onderdeel finance in het curriculum
van de Controllersopleiding ook zo is versterkt.
De waarde van een bedrijf wordt bepaald door de contante
waarde van de vrije kasstromen die door de exploitatie van ac-
tiviteiten wordt verkregen. Het leidt in de praktijk tot onzekere
en risicovolle kasstromen en dus tot operationele risico’s. Dit
zijn niet de risico’s die voortvloeien uit de keuze van de finan-
cieringsstructuur aan de passiefzijde van de balans. Er wordt
in eerste instantie van uit gegaan dat de onderneming geheel
‘unleveraged’ met eigen vermogen is gefinancierd. Bij APV gaat
het ook om de waarde van de ‘side-effects’ aan te geven. Deze
‘side-effects’ van ‘debt-financing’ worden bij de traditionele DCF-
benadering echter “verstopt” in de veelal constant veronderstel-
de disconteringsvoet (‘WACC’). In de APV-benadering worden
de ‘side-effects’ van ‘debt-financing’ expliciet zichtbaar gemaakt
in de kasstromen. Verder verdient deze benadering de voorkeur
in een private equity context omdat het gebruik van de traditio-
nele DCF-methode met name tot zijn recht komen als er sprake
is van constante vermogensverhoudingen. Bij een LBO is daar
geen sprake van. Uiteindelijk zal een analyse met behulp van
de APV dan wel dan wel met de klassieke DCF-methode de
hetzelfde resultaat opleveren.
Een andere belangrijke financiële innovatie die de control-
ler direct raakt is het gebruik van de reële optie-benadering.
Reële opties hebben per definitie betrekking op de operationele
activiteiten. Deze opties kunnen worden omschreven als de ‘op-
portunities’ waarover het management in de toekomst beschikt.
Met deze opties kan de flexibiliteit beter in ogenschouw worden
genomen en daarmee risico’s worden beperkt. Vele manage-
mentbeslissingen zijn in wezen te vertalen in reële optie ter-
men: investeringen worden uitgesteld, of er wordt additionele
informatie verzameld voordat uiteindelijk de beslissing wordt
genomen. Kijkend naar de rechterkant van de balans dan is de
optiebenadering uiterst relevant als het gaat om een ‘highly-lev-
eraged’ -onderneming. De aandelen van een dergelijke onder-
neming worden dan gekarakteriseerd als een call-optie op de
residuele kasstroom.
De controller die actief is met het monitoren van de activiteiten
aan de linkerzijde van de balans is daadwerkelijk bezig aan het
bijdragen van het creëren van waarde van de onderneming. De
moderne controller is dus niet alleen een boekhouder, maar veel
meer ook een moderne financieel manager. Hij of zij is dan de
niet alleen het bedrijfseconomisch geweten van de onderne-
ming maar ook tevens het financiële geweten. De functie wordt
door de ontwikkelingen behoorlijk opgerekt.
Decontrollerisdenieuwefinanciëleomgeving
Dhr. D. Swagerman
Dhr. Swagerman is de directeur van de Post Master Con-
trollersopleiding aan de RuG en gaf voorheen ook les als
docent voor Management Control. Daarnaast is hij een
onafhankelijke management consultant op het gebied van
financieel management.
Dhr. Swagerman heeft aan de UvA gestudeerd en in de VS
een master`s degree gehaald in Business Administration.
pro memorie26
Door: Jan-Jaap SnoepGeboortedatum: 01-05-1982Woonplaats: GroningenWerkgever: Aegon, LeeuwardenStudie: Postmaster Controllersopleiding, Groningen
In de laatste jaren van mijn studie moest ik gaan nadenken over de volgende stap.
Omdat er toen nog geen aparte richting Controlling bestond, leek het werken in de
Accountancy me de logische keuze. Dit idee ging me echter steeds meer tegenstaan,
omdat ik weinig plezier beleefde aan de ‘echte’ Accountancy vakken: Internal Control
en Auditing. Mijn interesse ging met name uit naar vakken als OMC, OMAV en finan-
cieringsvakken. Daarom heb ik ervoor gekozen de variant Financieel Waardemanage-
ment erbij te doen. Na de studie heb ik werk gevonden dat aansluit bij mijn interesses:
ik ben aan de slag gegaan bij Aegon en daar ben ik nu werkzaam als controller.
Kiezen voor het controllersvak kan ik iedereen aanraden, je merkt dat je door de aard
van je werkzaamheden veel meer met de toekomst bezig bent dan met het verleden.
Een sterk punt vind ik ook dat er niet alleen naar de resultaten gekeken wordt, maar
ook naar de (zachte) verklarende oorzaken. Bij Aegon zie ik dat gebeuren door bijvoor-
beeld de grote focus op klanttevredenheid, maar ook in het meten van de werkvoor-
raden bij polisverwerkingsafdelingen.
Een groot voordeel van het uitoefenen van het controllersvak bij een grote werkgever
is de veelheid aan richtingen die je kunt kiezen: Management Control bij Aegon is
opgedeeld in vijf afdelingen die zich ieder op een ander gebied richten. Zelf ben ik nu
werkzaam op de afdeling Risk Control. Deze afdeling houdt zich bezig met de controle
op financiële risico’s die worden gelopen.
Wanneer je besluit om controller te worden, bieden veel bedrijven je aan om de studie
tot Register Controller te volgen. Een jaar geleden kreeg ook ik deze mogelijkheid
en met veel plezier ga ik nu op vrijdag weer naar het Zernike. Het mooie van deze
opleiding vind ik dat de RC-opleiding veel breder is in het aanbod van vakken dan de
RA-opleiding. Naast de accountingvakken ligt de nadruk ook sterk op financieringsvak-
ken, zoals: Treasury Management, Corporate Finance en Financieel Management. Na
het afronden van deze opleiding mag je jezelf ‘Executive Master of Finance and Control’
noemen, een titel die internationaal aanzien geniet. Behalve van de vakken leer je ook
veel van je medestudenten, die vaak ook afkomstig zijn van grote bedrijven zoals Shell,
Akzo Nobel en TNT. Wat mij tot slot aanspreekt, is dat de RC-opleiding iets kleinschal-
iger is dan de RA-opleiding, zodat je iedereen kent en snel iets kan regelen.
Wanneer jij je ook meer aangetrokken voelt tot het controllersvak, raad ik je van harte
aan de richting Controlling in overweging te nemen. Voor vragen kun je altijd contact
opnemen met mij of met het hoofd van de Controllersopleiding, Dirk Swagerman.
Aanhetwerk: Controlling!
Bij deze wil ik jullie motiveren om te kiezen voor het controllersvak. Net als jullie heb ik in Gron-ingen gestudeerd. Via de faculteit Bedrijfskunde heb ik de variant Accountancy gevolgd. Voor mij was dat toen een logische keuze, want mijn interesse ging altijd al uit naar de finan-ciële richtingen. Achteraf ben ik ook erg blij met mijn keuze voor deze richting, aangezien ik de financiële en bedrijfskundige vakken altijd met veel interesse altijd gevolgd heb.
pro memorie 27
Auteur: Koen ter Braack
De afgelopen maanden was het weer mo-gelijk om te reageren op een stelling, gere-lateerd aan het thema van deze editie van het Pro Memorie magazine. De stelling waar Promemorianen haar licht over konden laten schijnen, luidde ditmaal als volgt: ‘De reg-istercontroller van vandaag, is de CFO van morgen, in plaats van de registeraccoun-tant’.
Hoewel de accountancy een bijzonder boeiend en interessant
vakgebied is, blijkt het voor veel studenten toch een springplank
naar het bedrijfsleven te zijn. Als accountant sta je in de unieke
positie zeer diverse bedrijven van dichtbij mee te maken. Dat
is bijzonder nuttig voor je persoonlijke ontwikkeling. Voorheen
stond de opleiding tot registeraccountant dan ook garant voor een
prima carrière in de accountancy, dan wel in het bedrijfsleven.
Maar geldt dit nog steeds? Wordt het huidige accountantsberoep
niet steeds meer een specialisme, waardoor de accountant van
vandaag niet meer zo breed georiënteerd is? Enkele jaren terug
was de RA-opleiding de enige financieel administratieve opleiding
van niveau. Tegenwoordig is het mogelijk aan zeven universiteiten
een opleiding tot registercontroller te volgen. Een opleiding waar
je leert van binnenuit naar een organisatie te kijken, met de focus
op de toekomst. Een accountant kijkt in het beginsel van buitenaf
naar een organisatie, waarbij per definitie die focus ligt op de
verantwoording van het verleden. Al met al veel stof tot discussie.
Henk-Jan (4de jaarsstudent) waagt zich als eerste in de discussie
en stipt aan dat waar het uiteindelijk om draait, is dat de CFO
over voldoende kennis van de organisatie en haar financiën bes-
chikt. Hij vindt wel dat opleiding hierin een belangrijke rol speelt.
Toch realiseert hij zich ook dat tussen het moment waarop de
opleiding is afgerond en het bereiken van de functie van CFO een
grote tijdsperiode zit. In die periode is er voor de RA voldoende
gelegenheid om zich te ontwikkelen, zodat je jezelf uiteindelijk
ook kwalificeert als een geschikte CFO. De opleiding tot RC kan in
die zin dus wellicht beter voorbereiden, maar volgens Henk Jan
zijn er ook wegen die naar de CFO functie leiden, waaronder het
RA-traject.
JP (4de jaarsstudent) is het hiermee eens. Het is volgens
hem niet zozeer de opleiding die bepalend is, maar vooral de
aansluiting op de positie die van belang is. Het invullen van een
CFO functie hangt volgens JP erg af van onder meer de setting
waarin een bedrijf opereert. Afhankelijk van de setting zal een
RC of een RA beter op zijn plek zijn. Hij denkt dat ook dat beide
‘manieren’ van denken belangrijk zullen blijven in het bedrijfs-
leven. Wietse (5de jaarsstudent) sluit zich bij deze mening aan,
maar wil daar nog het een en ander aan toevoegen. Hoewel de
opleiding en daarbij behorende titel belangrijk zijn, denkt hij dat
het uiteindelijk zal draaien om de competenties die een per-
soon beschikt. Het kennisniveau van zowel de RA als RC zullen
verschillend zijn, maar uiteindelijk valt alles bij te leren. Uitein-
delijk gaat het om wie je bent en hoe je jezelf opstelt. Als je
iets echt wilt, maakt het niet uit of er RA of RC achter je naam
staat. Wat telt is dat je jezelf in de praktijk dient te bewijzen.
Ilonka (3de jaarsstudent) wil hieraan toevoegen dat de RA door
zijn bredere kennis van diverse huishoudens misschien wel een
voordeel heeft tegenover de RC. Een RC zit volgens haar jaren
in dezelfde organisatie, terwijl de RA een frisse wind mee kan
nemen uit zijn ervaringen opgedaan als controlerend accoun-
tant.
Een andere invalshoek wordt door Lieke (3de jaarsstudent)
aangevoerd. Volgens haar wordt er tot nu toe meer waarde aan
een RA-titel gehecht dan aan een RC-titel. Toch lijkt het erop dat
de opleiding tot registercontroller een inhaalslag aan het maken
is. Waar het uiteindelijk om draait, is de positie die je met je
opleiding op de arbeidsmarkt kan innemen. Ze vraagt zich dan
ook af hoeveel studenten uiteindelijk nog voor de RA-opleiding
zullen gaan, wanneer de RA van vandaag niet meer de CFO van
morgen is. De piramidestructuur van de accountantskantoren
laat een grote toestroom van RA’s in de accountancy ook niet
toe. Welke doorgroeimogelijkheden zijn er nog voor de register-
accountant als daarbij opgeteld wordt dat de registercontroller
beter in staat is de CFO functie te bekleden?
Wil jij ook reageren op de volgende stelling? Ga dan naar www.pro-memorie.com/fo-rum en laat je mening horen!
Stelling: Deregistercontrollervanvandaag,
isdeCFOvanmorgen
Almelo0546 - 82 14 28
Emmen0591 - 65 78 00
Deventer0570 - 61 30 92
Doetinchem0314 - 39 91 00
Enschede053 - 850 49 00
Hengelo (O)074 - 256 11 50
Oldenzaal0541 - 53 06 66
Raalte0572 - 36 22 33
Meer ambitie, meer durf, meer richting.Ambiti e zet de zaak in beweging. De ambiti euze adviseur ontdekt de ambiti es van zijn klant. Er ontstaat een wisselwerking die elkaar tot grotere hoogte stuwt.
KroeseWevers biedt haar medewerkers de ruimte om richti ng te kiezen, zich te ontwikkelen en door te groeien tot professional in audit, accountancy of fi scaliteit. Met onze ambiti es kan de ondernemer zijn voordeel doen. Uitgerust met specialisti sche kennis en moderne tools durven wij de vraagstukken van de ondernemer aan te pakken en hem richti ng te geven bij het maken van zijn keuzes. Als lid van het internati onale netwerk van accountants- en advieskantoren, Nexia Internati onal, kunnen wij onze relati es waar ook ter wereld de weg wijzen.
0150 adv pro memorie.indd 1 26-02-2008 15:16:08
Hoe zijn jullie op het thema ‘Kwaliteit’ gekomen?Nieuwe wet- en regelgeving en wat dat betekent voor de minder grote kantoren is nog steeds een ‘hot’ onderwerp binnen de ac-countancy. Het gevaar om regelgeving als thema te kiezen, is dat het al snel een heel technisch en saai verhaal wordt. Dat wilden we uiteraard voorkomen. Overleg met Wilma Hosang van SRA (hoofd-sponsor van het symposium) heeft geresulteerd in een thema dat eigenlijk aan de basis van de regels staat en ook nog aantrekkelijk is: KWALITEIT!
Wat zijn je bezigheden naast je studie en commissiewerk?Maayke: naast mijn studie en commissiewerkzaamheden werk ik op zaterdag als countermedewerkster bij Albert Heijn te Kampen. Ook ben ik student-assistent bij de vakgroep Accountancy om promov-endus Olof Bik te helpen met zijn onderzoek. Daarnaast houd ik van dansen, zingen en gezellige dingen doen met vrienden.
Marscha: ik doe veel aan fitness en ik doe ook graag gezellige din-gen met vrienden. Verder ga ik bijles geven.
Corné: ik hou me veel bezig met korfbal en af en toe doe ik aan zaalvoetbal. Verder drink ik regelmatig een pilsje met vrienden.
Jelte: naast mijn studie en Pro Memorie ben ik ook actief bij windsurfvereniging SurfAce. In de zomermaanden besteed ik dan ook veel tijd aan windsurfen. In de winter hou ik mijn conditie op pijl met klimmen en fitness en verder werk ik ieder weekend bij Skischool Groningen als snowboardleraar. De rest van de tijd vul ik op met borrels, feestjes en andere gezellige activiteiten.
Marit: naast m’n studie en het MAK Symposium werk ik in het weekend bij de Bruna op het station in Leeuwarden en sinds kort ook in Groningen. Daarnaast tennis ik veel en skeeler en squash ik af en toe. Ik doe veel gezellige dingen met vrienden en ben graag creatief bezig.
Wie is jouw grote voorbeeld/held en waarom? Maayke: het is een beetje cliché, maar ik denk toch dat mijn mo-eder mijn grote voorbeeld is. Ik heb enorm veel respect voor haar, met name voor de manier waarop ze mij en mijn broertje heeft grootgebracht.
Marscha: ik heb niet echt een bepaald persoon als groot voorbeeld, maar ik heb bewondering voor mensen die precies weten wat ze willen in het leven en het nog realiseren ook.
Corné: Ebo Roek de dagvoorzitter, want hij heeft het gewoon hele-maal.
Jelte: Jason Polakow is mijn grote held. Naast professioneel wind-surfer is hij ook nog een succesvol zakenman. Met zijn zelf opgeri-chte windsurfmerk ‘JP-australia’ is hij één van de marktleiders in de windsurfindustrie. Het lijkt mij mooi om op zo’n manier van je hobby je werk te maken.
Marit: er is niet één persoon in het bijzonder die ik bewonder. Ei-genlijk heeft iedereen wel iets leuks, slims, liefs, grappigs...
Als je je commissiegenoten met een dier moet vergelijken, welk dier zou dat dan zijn en waarom?
Maayke BordercollieAls voorzitter houdt Maayke alle schaapjes bij elkaar. De bordercol-lie behoort tot de intelligentste hondenrassen, is sierlijk en enorm trouw.
Marscha EekhoorntjeNet als de eekhoorn heeft Marscha een hoog knuffelgehalte en is zij schattig klein van stuk. Marscha let bovendien als penningmeester heel goed op de verzamelde nootjes!
Corné WalvisWalvissen eten jaarlijks 6 miljoen ton voedsel en zijn geliefd bij de Japanners. Lijkt ons duidelijk.. toch?
Jelte PinguinSurf’s up! Jelte vertoont duidelijk enige overeenkomsten met de pinguin: hij is een echte sneeuw- en waterliefhebber. Alleen het broeden op een ei ziet hij niet zo zitten…
Marit IJsvogeltjeIJsvogels zijn gezellige en sociale vogeltjes. Bovendien zijn ze, net als Marit, heel creatief en kleurrijk, én zijn ze heel zeldzaam!
pro memorie
InterviewMAKSymposium
29
Wat willen jullie betekenen voor de A&C studenten?
Het MAK Symposium is een unieke activiteit in het ge-heel van activiteiten dat Pro Memorie aanbiedt: het is de enige activiteit waaraan alleen kleine en mid-delgrote kantoren deelnemen. Wij willen de student graag ook bekend maken met deze kantoren, zodat ze gefundeerd de beste keuze kunnen maken met betrekking tot hun toekomstige werkgever.
pro memorie pro memorie
VerslagMaksymposium:
30
‘Kwaliteittussendroomendaad’Op 27 februari jongstleden vond alweer de derde editie van het Middelgrote Accountants-kantoren Symposium plaats. Thema van de dag was “Kwaliteit – tussen droom en daad”. Op de zeer sfeervolle locatie ‘Het Kasteel’ vol-gden zeventig aanwezigen het programma gevuld met lezingen, workshops, een borrel met informatiemarkt en een businessdiner. Dhr. Ebo Roek, directeur vaktechniek en educatie van De Jong & Laan en voorzitter van de commissie vaktechniek bij de SRA, leidde de dag in goede banen.
StellingenIn de periode voorafgaand aan het symposium beantwoordden
studenten stellingen die betrekking hadden op kwaliteit en op de
verschillende deelonderwerpen die op de dag zelf aan de orde zouden
komen. Dhr. Roek opende zijn presentatie met de uitkomsten hiervan.
Opvallend hierbij was dat de meerderheid van de respondenten denkt
dat het werk van de accountant minder afwisselend is geworden door
de nieuwe wet- en regelgeving. Bovendien vindt de helft van de stel-
lingnemers dat een accountantskantoor dat geen vergunning krijgt,
geen bestaansrecht heeft. Dhr. Roek acht het persoonlijk verstandig
voor een kantoor om de vergunning toch aan te vragen, omdat naast
controlewerkzaamheden vaak ook andere opdrachten kunnen worden
uitgevoerd. Juist deze opdrachten zijn lucratief en nemen bijna 85%
van de totale omzet voor hun rekening.
Regelgeving in de praktijkNa een zeer verhelderende lezing van dhr. Roek over de
nieuwe wet- en regelgeving, ging dhr. Santinge (Accon
AVM) dieper in op de uitwerking hiervan in de praktijk.
Voor hem is de nieuwe wet- en regelgeving vooral een
manier om iedereen scherp te houden. Op de vraag
of hij vindt dat de kwaliteit van de audit daadwerkelijk
wordt verbeterd, moest hij ontkennend antwoorden:
“Vóór de nieuwe wet- en regelgeving zat alles wel in
het koppie, het werd alleen niet gedocumenteerd”. De
algehele houding van de sprekers ten opzichte van de
nieuwe wet- en regelgeving was beduidend positiever
dan op het MAK Symposium 2007. Dhr. Roek merkt
deze ontwikkeling in de praktijk ook op en stoort zich
dan ook aan Stichting Wakkere Accountants die roet in
het eten tracht te gooien. “Deze accountants willen zo
min mogelijk last ondervinden tijdens het binnenhalen
van hun bonussen”.
Risicobeheersing in het MKBDhr. Lok (Berk accountants en adviseurs; docent
aan de VU) ging in op risicobeheersing in het MKB
en de invloed daarvan op de werkwijze van middel-
grote accountantskantoren. Ook mkb-ondernemingen
beheersen hun risico’s, alleen vaak minder formeel en
expliciet dan multinationals. De accountant dient zijn
werkzaamheden hierop af te stemmen, waardoor de
uiteindelijke kwaliteit van de controle gewaarborgd
blijft. “De kwaliteit van de audit van big four kantoren
is niet hoger dan die van middelgrote kantoren, deze
laatste dienen hun controle alleen anders in te richten
als gevolg van een andersoortige risicobeheersing bin-
nen het MKB”. Hierbij werd nog eens benadrukt dat
95% van de bedrijvigheid in Nederland voortkomt uit
deze laatstgenoemde sector en dus de drijvende kracht
achter de Nederlandse economie is.
Flirt!Het inhoudelijke gedeelte van de dag werd afgesloten
door Suzanne Meijroos (namens het SRA), die ons hielp
bij het verbeteren van onze eigen kwaliteit door te
flirten naar zakelijk succes. “Flirten heeft niets met seks
te maken, maar is het geven van positieve aandacht
met het doel iets te bereiken of om sneller te over-
tuigen”. Met name non-verbale communicatie speelt
hierbij een grote rol. Een kleine glimlach doet soms al
wonderen!
pro memorie pro memorie
VerslagMaksymposium:
“De kwaliteit van de audit van big four kantoren is niet hoger dan die van middelgrote kan-toren, deze laatste dienen hun controle alleen anders in te richten als gevolg van een andersoor-tige risicobeheers-ing binnen het MKB”
“Deze accountants willen zo min mo-gelijk last onder-vinden tijdens het binnenhalen van hun bonussen”.
“Vóór de nieuwe wet- en regelgeving zat alles wel in het koppie, het werd alleen niet gedocu-menteerd”.
31
InterviewControllingCommittee
Wat willen jullie betekenen voor de A&C studenten?De balans is niet in evenwicht en dat is een ‘contradictio in termin-is’. Onze doel is om daar iets aan veranderen. Wat is er dan precies niet in evenwicht vraagt u zich nu af? De Accountancy krijgt veel meer aandacht dan Controlling binnen onze studie. We studeren toch beide? Daarom willen wij Controlling meer aandacht geven. De studenten die deelnemen aan onze fantastische activiteiten zullen kennis maken met de praktijk van een controller.
Waarmee gaat de Controlling Committee de studenten ver-rassen?We hebben natuurlijk al de Controlling Course gehad waarbij we ons bezig hielden met energie en aardgas in Nederland.
Wie is jouw grote voorbeeld/held en waarom? Zwier: Ilonka, want zij is altijd enthousiast, altijd goed gekleed, ze heeft een luisterend oor en is heel lief.Ilonka: Zwier, want hij maakt de meest enerverende agenda’s, heeft een levende fantasie, is een personal coach, maar kan helaas niet shoppen. Rienk: Tom, want hij is zeer intelligent, heel ambitieus en weet nu al in welke leaseauto hij later gaat rijden. Daarbij is het gewoon een zeer fijne vent met leuke grappen.Tom: Rienk, want hij houdt ons in het gareel, is toch een beetje de nestor en zijn wijsheid komt meer dan eens te pas bij ingewikkelde vergaderdilemma’s.
pro memorie pro memorie
Om dit jaar meer aandacht aan Controlling te besteden is het Controlling Committee in het leven geroepen. Zij zal verantwoordelijk zijn voor de organisatie van de Control-ling Course en de Control-ling Summit. De leden die dit gaan doen zijn: Zwier Smith (voorzitter), Ilonka Olthof (bedrijfscontacten), Rienk van der Es (operational manager) en Tom Wetzelaer (penningmeester).
Daarbij kwamen belangrijke investerings-vraagstukken aan de orde. Dit heeft bijvoor-beeld RISK de ogen geopend en zij gaan er nu een congres over organiseren. We leveren dus baanbrekend werk en laten de deelnemers hun blikveld verruimen in onbekend gebied. We raden u dus om deze redenen aan deel te ne-men aan de Controlling Summit, toch een beetje het topje van de ijsberg!
Wat zijn je bezigheden naast je studie en commissiewerk?Zwier: actief lid van de GSV, boeken lezen, biertjes en nog meer biertjes drinkenIlonka: unihockey, bijles geven, voor de klas staan, houdt van musicals en shoppenRienk: actief lid van de GSV, volleyballen gezel-ligheid met vriendenTom: tennis, auto’s, boeken lezen en films.
Controlling Summit
32
www.deloitte.nl/auditrealitygame
Win een trip naar Orlando!Maar eerst naar Kaatsheuvel
Meld je aan!
De Deloitte Audit Reality Game is voor hbo- en wo-studenten, vanaf het tweede studiejaar, van de volgende studies: AC, BE, MER, FSM en bedrijfskunde. Maar ook andere studenten met interesse in het accountancyvak zijn welkom!
Je kunt je individueel of met een team opgeven (geef dit wel even aan bij je inschrijving).
Audit Reality Game 2008
Klaar voor de reis van je leven? Meld je dan vóór 30 april 2008 aan via:
Op 16 en 17 mei 2008 ben je met een team van studenten een fictief accountantskantoor.Je klanten zijn De Efteling, de gemeentenTilburg & Loon op Zand en een internationale overnamepartner... Je strijdt met andere teams om de hoofdprijs; een volledig verzorgde reis naar Walt DisneyWorld Orlando®. In twee dagen tijd leer je de ins en outs van het accountancyvak kennen. En maak je kennis met de realiteit van werken bij Deloitte.
ADVERTENTIE POLAROID DELOITTE A4.indd 1 03-03-2008 15:31:10
pro memorie pro memorie
33
www.deloitte.nl/auditrealitygame
Win een trip naar Orlando!Maar eerst naar Kaatsheuvel
Meld je aan!
De Deloitte Audit Reality Game is voor hbo- en wo-studenten, vanaf het tweede studiejaar, van de volgende studies: AC, BE, MER, FSM en bedrijfskunde. Maar ook andere studenten met interesse in het accountancyvak zijn welkom!
Je kunt je individueel of met een team opgeven (geef dit wel even aan bij je inschrijving).
Audit Reality Game 2008
Klaar voor de reis van je leven? Meld je dan vóór 30 april 2008 aan via:
Op 16 en 17 mei 2008 ben je met een team van studenten een fictief accountantskantoor.Je klanten zijn De Efteling, de gemeentenTilburg & Loon op Zand en een internationale overnamepartner... Je strijdt met andere teams om de hoofdprijs; een volledig verzorgde reis naar Walt DisneyWorld Orlando®. In twee dagen tijd leer je de ins en outs van het accountancyvak kennen. En maak je kennis met de realiteit van werken bij Deloitte.
ADVERTENTIE POLAROID DELOITTE A4.indd 1 03-03-2008 15:31:10
Nieuwjaarsborrel Soft skills seminar Nieuwjaarsborrel Nieuwjaarsborrel
pro memorie pro memorie 34
Softskillsseminar
NieuwjaarsborrelDeloitte
Fotoverslag
Onderschriftgezocht!Voor onderstaand foto’s vragen wij jullie een creatief onderschrift te bedenken. De beste reacties worden in het volgende magazine bij de destbetreffende foto weergegeven. www.pro-memorie.com/forum
...................... ........................ ........................ ........................
Op 11 december heeft de eerste Pro Memorie Soft Skills Seminar plaatsgevonden. De ac-tiviteit was georganiseerd op het Zernike Complex, van de Rijksuniversiteit Groningen. Bi-jna 30 studenten hebben de kans gekregen een aantal workshops in bijvoorbeeld, leider-schap, commercieel handelen, netwerken en communicatievaardigheden te volgen. In verschillende interactieve cases, rollenspellen en toneelvormen was er voor iedereen ruimte om aan zijn of haar soft skills te werken. Voorafgaand aan de workshops was er een lunch georganiseerd en na afloop vond een borrel plaats zodat er ruim de gelegen-heid was om nog wat na te praten. Zowel vanuit de studenten als vanuit het bedrijfsleven is deze activiteit zeer positief ontvangen.
Nieuwjaarsborrel Soft skills seminar Nieuwjaarsborrel Nieuwjaarsborrel
De officiële…
OokdítisProMemorie
…stickerwedstrijd!
Tijdens de afgelopen lezingborrel is het nieuwe Pro Memorie promotiemateriaal gepresenteerd! Het betreft de nieuwe ‘Ook dít is Pro Memorie’-sticker. Alle leden hebben tevens in december een sticker ontvangen bij de Pro Memorie kerstkaart.
Wij willen jullie graag uitnodigen om de mooiste, gekste, leukste, opzienbarendste foto te maken van/met deze sticker en te laten zien wat volgens jou óók Pro Memorie is! De meest geslaagde foto zal tijdens de ALV in september beloond worden met een mooie prijs.
Dus wees creatief, neem Pro Memorie stickers mee op vakantie. Laat ze overal door Groningen zwerven op leuke en opvallende plekken!
Stuur je foto voor 1 september 2008 naar [email protected]
Heb je nog geen stickers? Vraag ze gerust aan iemand van het bestuur, of kom naar onze activit-eiten, daar zijn ze volop verkrijgbaar!
pro memorie pro memorie 35Fotoverslag
...................... ........................ ........................ ........................
pro memorie
Maart
13 HALV, Almanak uitreiking
17 Controlling & Audit
Inhousedag Fortis
21 Goede Vrijdag
23 Eerste Paasdag
24 Tweede Paasdag
27 Lezingborrel Ernst & Young
(in samenwerking met RISK)
April
7 Tentamens Semester 2.1
28 Begin Semester 2.2
28 Accountancy Event
PricewaterhouseCoopers
(in samenwerking met RISK)
30 Koninginnedag
Mei
1 Hemelvaartsdag
5 Bevrijdingsdag
8 Congresborrel KPMG
9 Uitgave Magazine 3
15 Congres
Agenda
37
Semester 2.1 2e jaars A&C
Week Datum Tentamen Tijd Plaats15 11-04 Operations Management 9.00-12.00 Examenhal16 14-04 Grondslagen Financiële Administratie 2 14.00-16.00 Examenhal 16-04 Marketing voor A&C 14.00-17.00 Examenhal 18-04 Financial Accounting 14.00-17.00 Examenhal17 21-04 Juridische Grondslagen 14.00-17.00 Examenhal 23-04 Financiering II 14.00-17.00 Examenhal 25-04 Management Accounting 1 14.00-16.00 Examenhal
Semester 2.1 3e jaars A&C
Week Datum Tentamen Tijd Plaats15 07-04 Internal Control : Grondslagen, herh. 9.00-12.00 Examenhal 08-04 Business & ICT, herh. 9.00-12.00 Examenhal 10-04 Ondernemingsrecht, herh. 9.00-12.00 Examenhal16 16-04 Theoretische Inleiding Auditing & Control 9.00-12.00 Examenhal17 21-04 BSc. Afstudeerwerkstuk 9.00-11.00 Examenhal
Semester 2.1 Master A&C (Accountancy)
Week Datum Tentamen Tijd Plaats15 09-04 Statistiek Bedrijfskunde (h) 9.00-12.00 Examenhal16 16-04 Research Methodologie (h) 9.00-12.00 Examenhal 17-04 Auditing II 9.00-12.00 Examenhal 18-04 Auditing I (h) 14.00-17.00 Examenhal17 25-04 Internal Control: Risk Management, resit 14.00-17.00 Examenhal
Semester 2.1 Master A&C (Controlling)
Week Datum Tentamen Tijd Plaats15 08-04 Financiering III, herh. 14.00-17.00 Examenhal 09-04 Statistiek Bedrijfskunde (h) 9.00-12.00 Examenhal 10-04 Field Course OMC 1: Org. & Management Control (h) 14.00-17.00 Examenhal16 16-04 Research Methodologie (h) 9.00-12.00 Examenhal17 25-04 Internal Control: Risk Management, resit 14.00-17.00 Examenhal
pro memorie
Tentamenrooster
38
-03387_210x297_Script_OF.indd 1 29-01-2008 15:11:28
*connectedthinking©2008 PricewaterhouseCoopers. Alle rechten voorbehouden.
of weet jij*een beter moment om in actie te komen?www.werkenbijpwc.nl
3096-36 PwC Adv. Actie A4 ProMemorie.indd 1 2/22/08 10:17:56 AM