Prévention des risques psychosociaux - Analyse des accords signés dans les entreprises de plus de 1000 salariés. Avril 2011

8/7/2019 Prvention des risques psychosociaux - Analyse des accords signs dans les entreprises de plus de 1000 salaris. A

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Direction Gnrale du Travail

Ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant

ANALYSE DES

ACCORDS SIGNESDANS LES

ENTREPRISES DE

PLUS DE 1000

SALARIESPrvention des Risques

psychosociaux

AVRIL 2011


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PLAN

1. PRESENTATION DU CONTEXTE DE LETUDE......................................................................... 3

1.1 Plan durgence mis en place en octobre 2009 .......................................................................... 3

1.2 Suivi des ngociations dans les entreprises de plus de 1000 salaris ....................................... 4

2. METHODOLOGIE DE LANALYSE DES ACCORDS CONCLUS.............................................. 6

2.1. Elaboration de la grille danalyse ............................................................................................. 6

2.2. Mthode danalyse.................................................................................................................... 6

3. RESULTATS DE LANALYSE : DONNEES GENERALES ......................................................... 8

4. RESULTATS DE LANALYSE : DONNEES THEMATIQUES .................................................. 10

4.1. Les prambules....................................................................................................................... 10

4.2. Le niveau de la ngociation et le primtre des emplois couverts.......................................... 12

4.3. Lengagement des directions gnrales.................................................................................. 14

4.4. Le pilotage et le suivi des tapes ............................................................................................ 15

4.5. Linformation des salaris ...................................................................................................... 18

4.6. Le pr-diagnostic et les indicateurs ........................................................................................ 18

4.7. Le diagnostic proprement dit : lvaluation des facteurs de RPS........................................... 20

4.8. Les axes du programme dactions ........................................................................................ 26

4.9. Les dispositions relatives lencadrement............................................................................. 30

4.10. Lexpression directe des salaris ............................................................................................ 37

4.11. La prise en compte de la problmatique des changements..................................................... 39

4.12. Les modalits de suivi de laccord et/ou du programme dactions ........................................ 43

5. CONCLUSIONS.............................................................................................................................. 46

6. PERSPECTIVES ............................................................................................................................. 49

7. ANNEXES....................................................................................................................................... 53


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En 2011, une rflexion sera conduite sur les recommandations prendre en compte de faon

oprationnelle dans les processus de restructuration et de changement pour prvenir et prendre

en compte les risques datteinte la sant. Elle associera les prventeurs et sappuiera dune

part sur les prconisation du rapport HIRES, dautre part sur les pratiques observes au sein

dentreprises qui ont pris en compte cette dimension des RPS lors doprations de

restructuration impliquant ou non des rductions deffectifs.

Cration dune cellule spcialise sur les questions de prvention des RPS

Pour assurer la mise en uvre et le suivi du plan durgence, une cellule place auprs du

Directeur gnral du travail, a t cre ds dcembre 2009.

Elle a pour mission limpulsion et la coordination des actions de prvention des RPS. Elle estcharge de proposer toute initiative en ce sens et de coordonner la mise en uvre des actions

dcides au niveau national en lien avec les services dconcentrs du travail, les organismes de

prvention et les partenaires sociaux.

Elle assure lorganisation et lanalyse des remontes dinformations des services dconcentrsainsi que le suivi de la ngociation collective sur les RPS. Elle participe galement aux travaux

de reprage et la diffusion des bonnes pratiques et outils dans les branches et les entreprises.

Tous les lments de ce plan ont t repris dans le cadre du Plan Sant au Travail 2010-2014

(PST2) qui a fait des RPS un risque prioritaire.

1.2 Suivi des ngociations dans les entreprises de plus de 1000salaris

Le 10 dcembre 2009, le directeur gnral du travail a adress une lettre prs de 1300

entreprises les invitant engager des ngociations sur le stress et raliser un diagnostic en vue

daboutir un accord ou un plan dactions concert avec les reprsentants du personnel.

La rubrique RPS du site travailler-mieux propose des dfinitions, interviews, outils,

exemples daccords, etc. pour aider et accompagner les entreprises dans leurs ngociations.

Afin de valoriser les initiatives prises sur le sujet, la liste des entreprises ayant sign un accord

ou mis en place un plan dactions concert est accessible sur travailler-mieux et mise jour

lorsquune entreprise en fait le signalement.

Un premier bilan de la situation de ces ngociations a t prsent au COCT le 24 fvrier 2010et a permis de constater une dynamique significative des entreprises sur cette thmatique. Lors

de cette mme runion, le ministre charg du travail avait rpondu favorablement aux

partenaires sociaux qui avaient demand un bilan qualitatif des accords signs.

Depuis cette date, les entreprises continuent renseigner la base informatique mise leur

disposition. Les mises jour ont t rgulires et significatives jusquen juillet 2010. A partir

du mois daot elles nont plus reprsent quune dizaine de mises jour mensuelles jusquen

octobre 2010.

Lanalyse prsente ci-dessous a port sur les accords collects par la cellule RPS entre le 1er

dcembre 2009 et le 30 octobre 2010. Au total, 234 accords ont t rfrencs et 250 plansdactions concerts ont t dclars. Il aurait t intressant de conduire cette mme analyse sur


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les plans dactions mais le dispositif mis en place ne prvoyait pas le dpt par lentreprise des

plans dactions en DIRECCTE. Par consquent, seuls les accords dposs ont pu faire lobjet

dune analyse.


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2. METHODOLOGIE DE LANALYSE DES ACCORDS CONCLUS

2.1. Elaboration de la grille danalyse

Une grille danalyse des accords a t labore par la DGT, en collaboration avec lANACT,

lINRS, lInspection Mdicale du Travail et de la Main duvre (IMTMO) et le secrtariat

gnral du comit permanent du COCT, afin de fournir un cadre danalyse des accords conclus

en entreprise. Elle reprend les grandes tapes (engagement et pilotage de la dmarche,

valuation des risques, plan dactions, suivi) et les principes fondamentaux (pluridisciplinarit,

paritarisme, communication) dune dmarche de prvention des RPS autour des rubriques

suivantes :

- Donnes gnrales de laccord : type daccord, primtre, dclinaison, signataires etnon-signataires, date de signature, dure, rfrence lANI du 2 juillet 2008 sur le

stress au travail ;- Engagement de laction et pilotage : pilotage par le Comit d'hygine, de scurit et

des conditions de travail (CHSCT), pilotage par un groupe projet, recours un

consultant extrieur, relations avec les instances reprsentatives du personnel, etc. ;

- Etat des lieux et diagnostic : indicateurs, valuation des facteurs de RPS, dmarchedvaluation, approche quantitative ou qualitative, etc. ;

- Programme dactions : mesures pour agir sur les facteurs de RPS, qui touchent lorganisation du travail, aux relations de travail, la formation, etc., prise en charge

des salaris en souffrance, etc. ;

- Suivi et mise en uvre du programme dactions : suivi de laccord, valuation desactions mises en uvres, mise jour du document unique dvaluation des risques

(DUER), etc.

2.2. Mthode danalyse

Lanalyse quantitative a t mene sur la base dune lecture des accords au regard de la grille

danalyse construite.

Cette premire lecture de chacun des accords a permis didentifier plusieurs thmatiques pour

lesquelles une analyse qualitative a t juge utile dune part pour enrichir les donnes chiffres

mais aussi pour mettre en vidence des clauses plus spcifiques susceptibles dengendrer debonnes pratiques. Dans certains cas, un entretien tlphonique avec la personne en charge du

suivi de la ngociation a contribu enrichir la comprhension de certaines clauses.

Cette analyse qualitative est prsente sous douze thmatiques qui suivent lordre rdactionnel

le plus souvent retenu dans les accords analyss :

- Les prambules- Le niveau de la ngociation et le primtre des emplois couverts- Lengagement des directions gnrales- Le pilotage et le suivi des tapes- Linformation des salaris

- Le pr-diagnostic et les indicateurs- Le diagnostic proprement dit : lvaluation des facteurs de risques


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- Les axes du programme dactions- Les dispositions relatives lencadrement- Lexpression directe des salaris- La prise en compte de la problmatique des changements- Les modalits de suivi de laccord ou du programme dactions

Les encadrs rsument les clauses intressantes rencontres dans les accords mais ne sont en

aucun cas reprsentatives du contenu de ces derniers.


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3. RESULTATS DE LANALYSE : DONNEES GENERALES

Un nombre important daccords sur une priode de ngociation courte.Lanalyse a portsur un chantillon de 234 accords dont 65% ont t signs sur le premier trimestre 2010 et 91%

sur le premier semestre 2010. Les effectifs couverts par les accords analyss sont estims plus

dun million de travailleurs.

Un accord sur deux dans le secteur des services.La moiti des accords ont t signs dans lesecteur des services (dont 10% dans les services administratifs et dassistance, 9% dans les

services financiers et assurances et 6% dans les services de transport et dentreposage), 26%

dans le secteur industriel, 18% dans le secteur des commerces et 6% dans le BTP.

Une majorit daccords signe lunanimit des syndicats prsents dans lentreprise . 59%des accords ont t signs lunanimit des syndicats prsents dans lentreprise. La proportion

daccords de mthode signs lunanimit est significativement suprieure (62%) celle des

accords de fond (44%).

Quatre accords sur cinq sont des accords de mthode. La proportion des accords demthode signs sur le premier trimestre 2010 est significativement suprieure celle des

accords de fond : 70% contre 46%. A contrario, la proportion des accords de fond signe au

deuxime trimestre 2010 est suprieure celle des accords de mthode : 40% contre 20%.

Accord de fond ou accord de mthode ? Le 10 dcembre 2009, le directeur gnral du travailadressait une lettre lensemble des entreprises de plus de mille salaris les invitant engager

des ngociations avant le 1er

fvrier 2010 afin de dcliner les dispositions de lANI sur le stress

au travail. Cette lettre apportait des prcisions utiles sur le contenu des accords de mthode afin

de prendre en compte lchance rapproche du 1er

fvrier : Jattire votre attention sur la

possibilit, en fonction de la maturit du sujet dans votre entreprise, de conclure avec lesorganisations syndicales, soit directement un accord de fond, soit un accord de mthode sur

le traitement de la question des risques psychosociaux. Un tel accord pourra porter sur la

manire de conduire ltat des lieux, les conditions dun ventuel recours un intervenant

extrieur, la formation pralable des acteurs, les modalits de la concertation avec ceux-ci

(CHSCT, mdecins du travail) de suivi des dmarches de mises en uvre (comit de pilotage

et de suivi), le calendrier de la concertation, etc.

Le choix entre ngociation sur le fond ou sur la mthode pouvait tenir la maturit du sujet

et amener les entreprises qui ne lavaient pas abord jusque l, cest dire la quasi-totalit

dentre elles, commencer par dfinir un groupe projet, des modalits et un calendrier de

travail pour conclure la ngociation dans les dlais fixs. Les autres entreprises construisant

leurs changes sur le fond, soit partir de donnes dj runies lors de la mise en place

dobservatoires de la sant ou de rflexions dj avances avec leur CHSCT, pouvaient ainsi

formaliser les axes de leur programme dactions.

On peut poser lhypothse que cette ngociation, intervenue dans un contexte trs mdiatis

(crainte de la stigmatisation), fixant pour tous une chance exigeante, a conduit les entreprises

et les groupes opter entre accord de fond ou accord de mthode en fonction dune part de leur

appropriation plus ou moins grande de la problmatique, mais galement partir de choix

stratgiques lis la fois au degr dinvestissement de la direction gnrale et de lquipe de

responsables de ressources humaines, ainsi qu la culture de ngociation existante.


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En effet les organisations syndicales nont pas toutes souhait ngocier une question qui

relve selon elles de lobligation gnrale du chef dentreprise. Dans ce cas, les entreprises ont

pu tre conduites proposer un plan dactions concert.

Le tmoignage dune entreprise du secteur de lnergie en est lillustration : alors quelle avait

engag un important travail en concertation avec le CHSCT, elle sest trouve danslimpossibilit de ngocier un accord de mthode ou de fond dans les chances prescrites,

parce quil na pas t possible de basculer sur ce sujet dune instance reprsentative (le

CHSCT) lautre (les organisations syndicales), chacune ayant sa logique propre.

Quelles diffrences entre accord de fond et accord de mthode ? En octobre 2009, trs peudentreprises avaient engag une dmarche de diagnostic approfondi ou recueilli des donnes

sur lvaluation des RPS leur permettant de construire un programme dactions. Dans ce

contexte, laccord de mthode na pas pour effet de diffrer la dmarche oprationnelle de

lentreprise. Cest un accord qui vise dfinir une mthode et un processus pour faire un

diagnostic, valuer les RPS et mettre les acteurs en capacit dagir et de prvenir ces risques.

Les accords de fond, quant eux, identifient des rponses et des axes dactions tandis que lesaccords de mthode ne les dveloppent pas ou de faon trs succincte.

Il y a peu daccords de papier mme si quelques accords de mthode se bornent formaliser

des tapes en y associant un calendrier prvisionnel. Certains sen sont contents, mais nombre

dentre eux sont de qualit. Ils dcrivent de faon prcise le rle du comit de pilotage

(COPIL), les tapes et la construction de la dmarche dvaluation des risques, y compris

parfois les premires actions mettre en place, de telle sorte que la frontire entre les deux

types daccords est tnue.

Dans les deux cas la qualit intrinsque des accords tient sans doute plus la maturit du

dialogue social qu la matrise du sujet lui-mme.

Quelle dclinaison dans le temps des accords de mthode ? De faon a priori surprenante,une majorit daccords de mthode nont pas prvu de poursuivre sur une ngociation de fond.

Seuls 40% actent ce principe. En outre pratiquement un accord de mthode sur deux (42%) est

dure indtermine et ne fixe par consquent aucune chance de rengociation.

Pour autant, certains accords de mthode dure indtermine qui ne prvoient pas de

ngociation sur le fond se suffisent eux-mmes. Nest-ce pas une faon pour les ngociateurs

de considrer que les tapes de travail, ds lors quelles sont assez dtailles, dfinissent un

cadre suffisamment solide pour ne pas rouvrir une ngociation sur le rsultat de ce quauraproduit lvaluation ? Le comit de suivi ou le CHSCT nont-ils pas plus de lgitimit

travailler sur le programme dactions que les signataires de laccord qui ont pu par ailleurs

convenir des modalits de sa rvision ? Ce constat renforce le caractre tnu de la frontire qui

peut sparer les deux types daccords.


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4. RESULTATS DE LANALYSE : DONNEES THEMATIQUES

Au sens du prsent rapport, sont qualifis daccords de mthode les accords dont le

principal objet est de dcrire le processus par lequel lentreprise sengage raliser undiagnostic, un programme dactions, et un suivi des RPS. Sont qualifis daccords de fond

les accords dcrivant galement les axes ou actions de prvention des RPS mises en place, y

compris les droits ouverts en faveur des salaris dans le cadre dune politique de bien-tre. La

ligne de partage entre les deux types daccords nest pas toujours aise.

Le parti pris de lanalyse qualitative est de prsenter les clauses les plus significatives desdeux types daccords simultanment.En effet, si quelques accords de mthode contiennentdj des actions, tous les accords de fond traitent de la mthode, de faon plus ou moins prcise

en fonction des travaux dj conduits, en cours ou venir.

4.1. Les prambules

Le prambule, un enjeu important sur les RPS. Lengagement de ngocier sur un enjeutouchant la sant et la scurit au travail est plus dun titre atypique. Prserver la sant des

travailleurs est une obligation de lemployeur dont on pourrait penser quelle na pas lieu dtre

ngocie.

Si le champ de la sant scurit au travail est pour cette raison peu investi au niveau de

lentreprise, y entrer par la ngociation sur les RPS est dlicat. Ces nouveaux risques

plurifactoriels mlent la fois les sphres intime et professionnelle, rendant ainsi leur lectureplus complexe et leur comprhension moins aise.

Pourtant si un sujet interpelle et requiert bien dbat et recherche dintrts communs, cest bien

celui des conditions qui permettent de redonner une place la valeur travail dont tous les

rcents rapports montrent quelle a subi de profonds bouleversements.

Le prambule dun accord permet la fois den prsenter lobjet mais aussi den exprimer les

enjeux, au sens de ce qui est fondamentalement en jeu (respect de la personne, dialogue social,

etc.), et de les aborder dans un cadre stratgique, au sens de ce qui est gagner (performance,

image sociale, etc.) pour lentreprise. La problmatique des RPS se prte donc particulirement

lexpos des motifs qui permettent lentreprise et aux partenaires sociaux dexprimer desobjectifs en allant parfois jusqu souligner les valeurs de lentreprise dj identifies dans des

chartes.

Les accords qui inscrivent dans un prambule des objectifs clairs et engageants, vont

gnralement les dcliner de faon structure, quil sagisse dun accord de fond ou de

mthode.

De manire gnrale, les prambules restent pour la plupart sommaires. Ils font rfrenceau contexte gnral (plan durgence engag par le ministre du travail) et socital (mise en

vidence dun risque professionnel ayant des consquences sur la sant au travail) qui amnent

lentreprise engager des ngociations. 82% des accords se rfrent lANI sur le stress autravail. Ils rappellent galement les initiatives antrieures prises sur le sujet, reprennent la

dfinition du stress donne par lAgence europenne pour la scurit et la sant au travail, mais


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les enjeux de la ngociation sont rarement resitus dans le contexte de lenvironnement

conomique ou de lactivit propre de lentreprise.

Exemples de clauses

Certains accords comportent un prambule dont la porte est plus ambitieuse. Ilsrappellent des objectifs et des valeurs partages par les ngociateurs et donnent en touttat de cause des indications sur les orientations et la tonalit gnrale de laccord.

Dans une entreprise de matriels lectriques, direction et partenaires sociaux insistent ainsi sur

la ncessit de rechercher des pistes de travail et des rponses pragmatiques. Ils soulignent que

le contexte de mdiatisation ne doit pas nuire la qualit des discussions. Lentreprise admet

que mme si la situation nest pas juge particulirement alarmante, ces risques existent

potentiellement, comme dans toute entit et doivent ce titre tre pris en compte .

Un fabriquant de bouteilles de luxe nonce les valeurs partages par les signataires : respect de

la personne et mthodes compatibles avec ce dernier, transparence impliquant la mise en uvre

dune organisation du travail considre comme une condition cl de sa russite, dialoguesocial impliquant dassocier les salaris et leurs instances reprsentatives la politique de

prvention arrte et sa mise en uvre.

Un ascensoriste se fixe pour objectifs lamlioration de la prise de conscience, lancrage de sa

dmarche dans la culture scurit de lentreprise, lidentification des domaines et populations

particulirement exposs, laccompagnement des changements collectifs et individuels, la mise

en place dindicateurs objectifs, tandis quune entreprise du BTP souhaite disposer dun

diagnostic partag, prvenir les situations de risques en disposant dune valuation collective,

construire et dployer des programmes dactions collectifs, mais aussi dvelopper lcoute

individuelle pour dtecter les fragilits et proposer un accompagnement personnalis.

Dans lindustrie agroalimentaire, un groupe rappelle que la sant des salaris est dabord

laffaire des managers, elle ne sexternalise pas et ce nest pas une affaire de docteurs .

Mme si le prambule contient gnralement plusieurs objectifs,une dominante reflte souventle parti pris gnral de laccord :- Qualit de la vie au travail,y compris des salaris sous CDD et des intrimaires (industrielectronique) ;- Qualit du management : les origines identifies du stress au travail sont, notamment, lies lencadrement, qui, soit par sentiment de toute puissance, soit par manque de formation,

adopte des comportements inadapts [] ; certaines situations peuvent tre vcues comme

douloureuses, du fait par exemple de promesses non tenues ou de fausses illusions ; le manque

dcoute et de considrations [], labsence de raction de lentreprise vis vis de certains

comportement non conformes aux rgles tablies et le sentiment dimpunit que cela suscite

chez les auteurs (secteur pharmaceutique) ;

- Responsabilit socitale : les RPS sont devenus un problme de socit. [] Lentreprise

tant devenue le dernier lieu de socialisation pour les populations les plus jeunes, elle est prte

assumer ce rle [] faire plus de rsultat avec moins de stress et plus de plaisir

(commerce de dtail) ;

- Libert dexpression : les parties tiennent rappeler que les salaris doivent pouvoirsexprimer librement sur leurs conditions de travail, sur les dysfonctionnements quils peuvent

constater[].Lexpression sera favorise par la tenue de runions rgulires au plus prs desquipes de travail (industrie lectrique et gazire) ;


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- Ncessit de sadapter au changement : entranement au changement, adaptabilit, flexibilitprofessionnelle cultivs dans un but d'efficacit et de moindre risque pour l'individu .(industrie pharmaceutique) ;- Recherche de lquit et du bien tre des collaborateurs (secteur associatif)

Le prambule inscrit parfois laccord dans un projet global dentreprise et sattache leconsolider avec les initiatives dj prises au titre dautres politiques, dans un souci manifeste de

cohrence :

- GPEC et management par les comptences (protection de lenfance) ;

- Plan quinquennal de lentreprise 2008-2012 (plasturgie) ;

- Plan sant au travail de lentreprise (services de scurit sociale) ;

- Accord groupe sur la sant et la scurit au travail (grande distribution).

Certains prambules sattachent contextualiser les RPS en identifiant les facteurs de risquepropres leur mtier. Un accord de la restauration rappelle ainsi ses contraintes : servirbeaucoup de clients en peu de temps, des horaires soirs et week-end, une exigence forte sur la

gestion au quotidien en raison des faibles marges par client. Un muse voque expressmentle contexte de changement envisag pour ltablissement. Une association daide

lenfance sinquite de lusure professionnelle qui constitue une problmatique forts enjeux

pour lassociation .

4.2. Le niveau de la ngociation et le primtre des emplois couverts

4.2.1. Dclinaison dans les structures complexes

Une dclinaison globalement identique dans les groupes et les UES. Le primtre dengociation concerne le plus souvent lentreprise (71% des accords) tandis que 29% couvrent

des structures complexes : groupes et Units conomiques et sociales (UES).

Dans ce cas, laccord sapplique lensemble des entits juridiques couvertes par le groupe ou

lUES. La plupart des accords de groupe prcisent la faon dont la dmarche se dclinera dans

les entreprises qui adoptent, voir adaptent le schma dcrit dans laccord. Quelques-uns

prcisent en outre la situation particulire des petites socits ou tablissements du groupe.

Exemples de clauses

Certains accords renvoient la ngociation dans les entreprises du groupe. Un groupe

agroalimentaire prvoit ainsi que laccord cadre France sera transpos et ngoci dans sonapplication dans chaque socit dans un dlai raisonnable nexcdant pas six mois . Une

socit dassurance indique que laccord dtermine les principes directeurs qui gouvernent le

dispositif mis en place dans le groupe mais que ces principes sont applicables aux entreprises

appartenant au primtre de la reprsentation syndicale du groupe aprs ngociation de leur

propre accord de dclinaison adapt leur contexte .

Mais laccord prvoit parfois prcisment larticulation de la dmarche conduite au niveaudu groupe avec celle des entreprises qui le composent. Ainsi, un groupe de services denettoyage de 26000 salaris, compos de 21 socits dont 12 comptent plus de1000 salaris (3ont sign des accords de mthode, 9 ont mis en place des plans daction unilatraux et 2

entreprises, occupant moins de 1000 salaris, ont sign un accord), a cr un COPIL dans les


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21 structures. Les COPIL finalisent les programmes dactions au regard des diagnostics et le

service juridique du groupe suit les remontes des 21 entreprises.

Une compagnie arienne a instaur une animation et un pilotage des plans et cre cet effet

un groupe corporate pluridisciplinaire de prvention des risques psychosociaux dont

lobjet est danimer la politique de prvention de la compagnie et de piloter sur le planmthodologique, les programmes dactions labors dans les tablissements.

Dans lindustrie aronautique, un accord traite de la situation particulire des petites socits

ou tablissements du groupe en distinguant les tablissements de 10 50 salaris (mise

disposition de brochures dinformation, sensibilisation, formation de la hirarchie et des

dlgus du personnel, numro vert pour les salaris et leur famille, prsentation annuelle aux

dlgus du personnel de la situation du stress dans ltablissement avec participation du

mdecin du travail) et les tablissement de 50 500 salaris (dsignation et formations de

personnes capteurs de stress parmi les responsables de ressources humaines, mdecine du

travail, responsable Hygine Scurit, valuation de limpact sur lemploi et les conditions de

travail des projets de changement, dtection des cas individuels, pr diagnostic de vulnrabilitau stress reposant sur le nombre de cas signals par le mdecin du travail, slection

dindicateurs RH dtermins aprs concertation avec les IRP, donnes collectives consolides

recueillies par le mdecin du travail en provenance de lenqute EVREST, possibilit de faire

un diagnostic approfondi avec mise en place dun groupe de travail pour laborer directement

un projet de programme dactions).

4.2.2. Primtre des emplois couverts

Quelques accords visent explicitement les salaris intrimaires mais aussi les salaris des

entreprises extrieures. En situant cette clause dans le cadre de la responsabilit sociale des

entreprises (RSE), les relations avec les prestataires font alors lobjet dun engagement

explicite de lentreprise de cooprer, conformment au code du travail, la mise en uvre des

dispositions relatives la sant et la scurit au travail lorsque dans un mme lieu de travail

les travailleurs de plusieurs entreprises sont prsents.

Exemples de clauses

Certains accords prennent explicitement en compte les salaris intrimaires ou lessalaris des entreprises extrieures intervenant sur site. Dans llectronique, un accordentend dvelopper au profit de lensemble des salaris, y compris des salaris sous CDD et

des intrimaires, des actions de prvention . Une entreprise de travail temporaire prcise

que son accord concerne prioritairement les salaris permanents de lentreprise mais que

lentreprise, dans le cadre de sa politique de prvention, intgrera les salaris intrimaires

chaque fois que cela savrerait judicieux et juridiquement possible, tant durant la phase de

diagnostic, du plan dactions mis en uvre et de laccord, ds lors que cela fait partie de la

responsabilit de lentreprise (prvention des risques trajet) .

Une entreprise de services associe les salaris des entreprises extrieures susceptibles dtre

lecteurs aux lections professionnelles, la phase de diagnostic et au programme dactions

ventuel, ou la convention dentreprise qui en dcoulera. Un groupe aronautique prvoit que

lorsque sa hirarchie constate une situation de stress individuel ou collectif dans une quipe

travaillant sur un de ses sites, elle alerte la hirarchie de la socit prestataire par crit, parlintermdiaire du DRH de lentreprise ou tablissement donneur dordre. Le mdecin du


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travail est galement mis en copie de cette information et prend contact avec le mdecin du

travail prestataire pour linformer et ventuellement prendre ensemble les mesures durgence

qui simposent.

Certains accords prennent par ailleurs en compte la relation fournisseurs, intervenant ou

sous traitant, dans le cadre de la responsabilit sociale. Un accord dans lestlcommunications dveloppe un chapitre sur la responsabilit sociale de lemployeur vis--vis de tous ses fournisseurs et sengage maintenir ou dvelopper ce niveau

dexigence, de manire documente et ouvertement publie . Le groupe sengage tre

vigilant sur ses demandes et procds vis-- vis des fournisseurs, en ayant des mthodes et

dlais de consultation raisonnables et conformes aux pratiques du march, en imposant pas de

niveau de prix arbitraires, en prcisant les niveaux de services et de qualit attendus . Ces

critres seront pris en compte lors du choix et de lvaluation des fournisseurs.

4.3. Lengagement des directions gnrales

Lengagement des directions gnrales est peu formalise dans les accords. Force est de

constater que rares sont les accords qui comportent un engagement prcis de la direction. Peu

daccords attestent dans leur prambule dune volont dimplication au niveau le plus haut des

organes dcisionnels sur la problmatique des RPS, dans les tapes de mise en place du

processus, de suivi et de prise de dcisions oprationnelles.

Or, comme le rappelle le rapport Bien tre et efficacit au travail remis au Premier Ministre

par la mission Lachmann, Penicaud, Larose en fvrier 2010, limplication de la direction

gnrale et de son conseil dadministration est indispensable : lvaluation de la performance

doit intgrer le facteur humain et donc la sant des salaris .

Cette implication peut sexprimer par crit ou par tout autre engagement de nature donner une

porte politique et stratgique au message qui devrait tre port au niveau le plus haut des

organes dcisionnels. Il atteste dune prise de conscience et dune volont dimplication de la

Direction gnrale sur la problmatique des RPS dans les tapes de mise en place du

processus, de suivi et de prise de dcisions oprationnelles. Il lgitime la ou les dlgations

donnes pour construire et dcliner la ngociation. Enfin, il participe limage interne et

externe que lentreprise entend construire ou consolider.

Rares sont les accords qui comportent un engagement aussi prcis de la direction ou prcisent

les modalits de son implication.

Exemples de clauses

Lorsque lengagement de la direction est explicite, il apparait en termes gnraux. Ungroupe dassurance, par exemple, rappelle que ses instances de gouvernance attachent une

importance particulire aux conditions dans lesquelles travaillent lensemble de ses

collaborateurs et ont conscience de limportance que revt la prvention du stress au travail .

Quelques entreprises soulignent limportance de limplication de la direction. Une entreprise de

lindustrie pharmaceutique prcise que limplication de la direction tant un indispensable

facteur clef de succs, cette ngociation a t place ds son dmarrage sous limpulsion duPrsident de la socit afin que de rels moyens soient mis en uvre la fois dans la continuit


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des actions menes que dans lacclration et la cohsion du futur dispositif. Le rle du comit

de direction est indispensable du fait de sa responsabilit et positionnement au sein de

lentreprise. Pour ensuite impliquer lensemble des acteurs de lentreprise et garantir

leffectivit de la dmarche adopte, ces membres doivent tre sensibiliss annuellement sur la

sant et qualit de vie au travail .

Certaines entreprises sengagent relayer les initiatives prises par des actions decommunication. Ainsi, lune delle prvoit que le lancement de ltude (signature delaccord de mthode) ainsi que la signature de laccord final [qui] feront lobjet dune lettre du

Prsident et dune communication dcline localement par tous les managers . Une autre

prvoit que, consciente de la ncessaire adhsion du management dans cette dmarche, [elle]

formalisera un engagement clair et prcis sur les actions quelle compte mettre en uvre pour

un mieux vivre au travail. []Des messages de la direction gnrale seront diffuss via les

outils de communication du groupe (internet, journaux internes, etc.) .

Lengagement de la direction se traduit parfois par son implication directe au sein du

COPIL. Il peut sagir de lengagement du directeur gnral qui runira deux fois par an ungroupe de salaris de la division pour changer et dbattre sur le stress au travail et faire le

point sur les actions engages en la matire (secteur de la propret) ou dun COPIL dans

lequel figure la direction gnrale qui en assure la prsidence.

4.4. Le pilotage et le suivi des tapes

Pourquoi une instance de pilotage ? La mise en place dune instance de pilotage de ladmarche nest pas habituelle en matire de ngociation tout au moins lorsquelle revt un

caractre normatif. Lobjet des accords sur la prvention des RPS est dune autre nature. Il nesagit pas tant douvrir de nouveaux droits ou dadapter des dispositions lgales ou

conventionnelles, que de construire un processus dvaluation et de prvention dun risque

particulier, et den suivre la dclinaison oprationnelle dans le temps.

De plus, limmense majorit des accords tant des accords de mthode, ces derniers se prtent

particulirement la mise en place dun suivi en vue den assurer la mise en uvre matrise au

moins par les ngociateurs. En abordant la thmatique de la sant au travail, les ngociateurs

investissent galement le terrain de comptences des CHSCT.

Lexistence dune instance de pilotage se justifie galement par la pluralit des acteurs

concerns (IRP, mdecin du travail, services sociaux, etc.). Elle peut tre confie au CHSCTqui runit ces critres mais sans la participation des organisations syndicales, ou relever dune

instance ad hoc dont la composition est dfinie par les partenaires sociaux.

Une majorit dinstances de pilotage ad hoc. Les partenaires sociaux ont dcid dans 65%des cas de mettre en place une instance de pilotage, dont plus de 9 sur 10 prennent la forme

dun groupe ad hoc.Le plus souvent, le groupe ad hoc est la fois paritaire et pluridisciplinairepuisquil se compose de reprsentants de lemployeur, reprsentants du personnel et mdecin

du travail. 40% dentre eux bnficient dune formation sur le sujet.

Au titre de la reprsentation du personnel, 72% des accords qui ont mis en place une instance

de pilotage ad hoc prvoient expressment la prsence des dlgus syndicaux.


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Si certains ont pu craindre que lapparition dinstances informelles ou extra-lgales ait pour

effet dcarter les instances de reprsentation habituelles ou napportent pas des garanties de

protection suffisantes ceux qui y participent sans disposer dun mandat prvu par le code du

travail, on peut faire lhypothse que la prsence trs majoritaire des reprsentants du personnel

est de nature garantir la probit des dbats. De plus, 75% des accords prvoient expressment

linformation et la consultation des CHSCT et CE dans leurs champs de comptencesrespectifs. En tout tat de cause, la DGT na pas eu connaissance ce jour de difficults

particulires lies la mise en place et au fonctionnement de ces instances.

On observe dans certains cas la participation dautres acteurs de lentreprise juge pertinente au

regard des enjeux de la problmatique : reprsentants mtiers, dunits de travail ayant des

activits diffrentes, mais aussi de responsables HSQ, services sociaux au travail, ergonome,

psychologue et trs exceptionnellement de personnes extrieures tels que des reprsentants de

lARACT, de la CARSAT, des consultants, etc.

Certaines entreprises ont tmoign de la ncessit, voire de la difficult de faire travailler

conjointement les personnes des services des ressources humaines avec celles qui ont unecomptence HSQ et gnralement la charge de construire et suivre le DUER.

Lapproche des RPS implique rigueur mthodologique et dialogue social parfois directement

avec les salaris, et dans tous les cas avec les reprsentants du personnel. Ce volet relve de la

fonction des RRH. La coopration entre ces deux catgories de fonctions devient ncessaire sur

lvaluation des RPS sans aller ncessairement de soi. Elle doit se construire. Leur participation

au COPIL peut tre une opportunit.

Certains tmoignages ont valoris ces instances ad hoc en prcisant quelles permettent de

librer la parole des reprsentants du personnel qui y participent, ceux-ci ntant plus tenus, au

sein de cette instance spcifique, dadopter une posture les obligeant mettre un avis

formalis ou apposer leur signature. Ces instances constitueraient un entre-deux quinentrerait pas en conflit mais sinscrirait en complmentarit des IRP.

A noter que le CHSCT est trs rarement identifi comme linstance de pilotage de la dmarche

(moins de 10% parmi les accords qui prvoient une instance de pilotage). Quelques accords

mettent en place une commission au sein des instances lgales (commission au sein du CCE,

runion ddie du CHSCT, etc.) mais ceux-ci restent marginaux.

Cela pose la question du lien qui doit sinstaurer entre le CHSCT et linstance de pilotage qui

par ailleurs ne prvoit pas systmatiquement la participation des membres du CHSCT.

Les accords nabordent pas cette question si ce nest en prvoyant la mise lordre du jour desrunions trimestrielles du CHSCT dun point sur les RPS.

Quelle(s) mission(s) pour linstance de pilotage ? Lanalyse de 20 accords ayant mis en placeun COPIL permet de cerner de plus prs les missions qui lui sont dvolues.

La fonction principale mise en avant est rarement celle du pilotage au sens de la prise de

dcision qui, elle, incombe la seule direction.

Les groupes mis en place procdent des analyses et donnent un avis aux diffrentes

tapes du processus. Ils sont pour la majorit forces de proposition et mettent des

prconisations . De faon plus exceptionnelle, ils peuvent tre saisis de situations

individuelles ou collectives, dterminer des indicateurs, contribuer la politique desensibilisation de lentreprise, aider la construction doutils mthodologiques, etc.


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Quel devenir de linstance de pilotage ? Si les partenaires sociaux ont apport des prcisionssur le rle de linstance de pilotage, ils sont rests imprcis sur ses moyens et sa dure de vie.

On peut penser quil existe un lien implicite entre son fonctionnement et la dure de laccord.

La question sera ncessairement reprise dune faon ou dune autre au terme de laccord pour

ceux qui ont une dure dtermine, mais uniquement linitiative dune des parties pour les

accords dure indtermine. Le devenir de linstance sera sans doute une opportunitdengager un bilan de laccord lui mme.

Exemples de clauses

Le COPIL assure parfois un rle de pilotage mais plus gnralement un rle desuivi durant les deux tapes essentielles du diagnostic et du plan dactions. Ainsi, le COPIL analyse les approches sur lidentification des sources de stress ,propose des bonnes pratiques

et un plan dactions cibles et donne son avis sur modle dvaluation des sources de stress

(entreprise de machines et dquipements). Chez un quipementier automobile, le Comit de

suivi paritaire central assure pendant la mise en place du diagnostic le bon droulement de sa

mise en place au niveau central ; le suivi du bon droulement de la communication relative auMieux tre au travail ; aprs la restitution du diagnostic, le suivi des actions qui seraient mises

en uvre au niveau du groupe ; lanalyse du reporting de la mise en uvre des plans dactions

des socits juridiques .

Mais la mission du COPIL peut tre plus large. Dans lindustrie aronautique, uneCommission de prvention du stressse runit 2 fois par an avec pour mission dmettre un avis

sur un pr-diagnostic, dfinir les priorits mises en uvre dans le programme dactions, donner

unavis sur un projet de programme dactions, valider des demandes dtudes complmentaires,suivre lvolution des indicateurs du pr-diagnostic de vulnrabilit au stress.

Un organisme de scurit sociale cre un Groupe de travail qui a pour missions dtudier les

causes et facteurs de stress lis au travail laide dun questionnaire et dentretiens collectifs et

individuels raliss par les membres du groupe, de proposer des indicateurs et un programme

dactions. Une entreprise de lindustrie pharmaceutique cre un Groupe projet au sein de

chaque tablissement : Il donne un avis toutes les tapes et tablit un bilan global des

actions menes. Une compagnie arienne cre un Groupe pluri corporate de prvention des

RPS au niveau groupe charg danimer la politique de prvention de la compagnie et de

piloter les programmes dactions labors dans les tablissements. Un groupe par tablissement

dfinit et pilote le plan annuel : il tablit une premire analyse, ralise un diagnostic

approfondi et tablit un plan dactions .

Certaines instances ont un vritable rle de rgulation. Un exploitant autoroutier cre ainsiune Commission risques psychosociaux qui traite des dossiers individuels ou collectifs (elle

peut tre saisie par un salari, groupe de salaris ou IRP), tudie les indicateurs, produit un

tableau de bord annuel, propose des amliorations et/ou des volutions du dispositif et peut

prsenter ses prconisations la direction . Une Commission centrale Qualit de la vie autravail cre au niveau groupe se voit confier lexamen annuel du plan prvention groupe,

linformation des modifications importantes dorganisation du travail, la proposition et le suivi

des actions de sensibilisation et de formation, le suivi de lvolution et lenrichissement des

indicateurs, llaboration de missions dtudes confies un ergonome, la possibilit de confier

un audit de prvention par an un expert extrieur.

Certains accords prvoient les conditions de participation au choix dun consultantextrieur. Lun deux fixe des critres de choix (expertise avre, qualit et rigueur de la


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dmarche mthodologique, validit scientifique des outils de mesure utiliss, rfrences dans le

mtier o se produit lintervention, expriences, comptences et qualification des intervenants,

possibilit de travailler de manire paritaire, capacit conduire une approche pluridisciplinaire

tant sur le plan organisationnel, psychologique que sur celui de la sant physique et mentale), et

une procdure de slection (appel doffre sur la base dun cahier des charges, possibilit pour

chacune des OS de communiquer les coordonnes dun cabinet, communication de la liste desorganismes ayant rpondu, entretien daudition en prsence du CHSCT RPS).

4.5. Linformation des salaris

Linformation des salaris : un volet peu identifi dans les accords. Seuls 24% des accordsprvoient une forme de communication sur le contenu de laccord et 14% sur ltape spcifique

du diagnostic. Cela ne prjuge pas de la faon dont linformation est effectivement mise en

uvre. Mais les ngociateurs nont pas fait de ce point, un objet de la ngociation.

Le processus de ngociation qui sest engag est atypique puisquil porte sur la prvention dun

risque professionnel. La ngociation, portant essentiellement sur la mthodologie, ne produira

pas de rsultats perceptibles dans un dlai rapide permettant aux salaris de faire un lien entre

laccord et sa dclinaison effective. Autant de motifs qui auraient d conduire les partenaires

sociaux prvoir des vecteurs directs dinformation en direction des salaris sur les raisons,

lobjet et les termes de laccord aux diffrentes tapes de sa mise en uvre.

Exemples de clauses

Les accords qui ont mis laccent sur linformation et la communication directe auprs des

salaris font tat de supports varis. Linformation des salaris est parfois organise sur unsupport intranet/affichagedans le souci de mettre en avant limpartialit, la confidentialit et le butrecherch. Pour ce faire un flash intranet relay par des affichages dans les locaux habituels sera

ralis. Par ailleurs, chaque questionnaire envoy sera accompagn dun courrier expliquant la

dmarche de prvention ainsi que la mthodologie retenue .

Linformation peut aussi passer par la ralisation dactions de sensibilisation : campagnes,

plaquettes, supports daide lappropriation de la dmarche, confrences, etc. (exploitant dun

ouvrage public, banque nationale, groupe sidrurgique, entreprise agroalimentaire, entreprise

dexpertise conseil, entreprise du BTP, groupes pharmaceutiques, etc.). Elle est parfois cible

sur les managers (propret, grande distribution) ou rserve ltape de mise en uvre du

programme dactions (restauration).

4.6. Le pr-diagnostic et les indicateurs

La premire tape dune dmarche de prvention des RPS passe par un pr-diagnostic qui

suppose lidentification des indicateurs prexistants et un tat des lieux des actions dj

engages.

Quels indicateurs pertinents dans le cadre du pr-diagnostic ? La pertinence du recueil et laslection dindicateurs (lis au fonctionnement de lentreprise, aux relations sociales et la

sant et la scurit des travailleurs) sont intrinsquement lies lactivit de lentreprise. Ainsi,


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le taux dabsentisme peut se rvler un indicateur potentiel dans une entreprise mais naura

pas de sens dans une entreprise o les RPS rejaillissent par le prsentisme.

Le suivi de ces indicateurs nest pas une fin en soi mais peut tre un outil dalerte dautant plus

pertinent quil sinscrit dans le cadre dun tat des lieux partag. Dans tous les cas si les

indicateurs peuvent rvler lexistence de RPS en exprimant la faon dont laltration de lasant se manifeste sur le fonctionnement de lentreprise, les relations sociales et la sant

physique et mentale, le lien de causalit reste fragile. Seule une valuation de qualit des

facteurs de RPS permet de mettre en vidence, leur prsence ou non dans lentreprise.

Cependant, la discussion sur la pertinence des indicateurs, leur collecte et leur interprtation,

participe la construction du dialogue.

Quels indicateurs sont identifis dans les accords ? Dans la phase de pr-diagnostic, desindicateurs sont identifis dans 47% des accords (76% des accords de fond). Les indicateurs

retenus sont des indicateurs de fonctionnement (84%) et des indicateurs de sant (75%)

diffrents de ceux proposs dans lANI sur le stress au travail.

Dans certains accords, la spcificit de quelques indicateurs rvle un travail de fond desngociateurs qui ont cherch traduire au mieux les donnes pouvant tre selon eux la fois

des signes dalerte et des indicateurs de suivi pertinents.

Il y a tout lieu de penser que lchange sur les indicateursune fois mesurssera un des temps

forts de dialogue compte tenu des interprtations possibles de chacun deux.

Exemples de clauses

Ainsi, une cooprative a mis en place des indicateurs de suivi dans 3 domaines :- Macro-conomique (anciennet moyenne, ge moyen des salaris, turn-over,

volution du pouvoir dachat) ;- Qualit des relations sociales et du dialogue social (nombre dheures consacres audlgus syndicaux, nombre de dlgus, nombre daccords dentreprise signs par an, nombre

de communiqus de la direction, nombre de dolances exprimes) ;- Organisation du travail et/ou gestion des RH (nombre dinaptitudes dfinitives, de

reclassements, de maladies professionnelles, montant dpens pour les amnagements de

postes, nombre dtudes de postes ralises sur lanne, de visites spontanes auprs du

mdecin du travail, de salaris occupant un emploi alternant ou de nuit, dentretiens annuels de

dveloppement, absentisme, etc.).

Aprs avoir rappel quil nexiste aucun indicateur exclusif, direct et incontestable en

matire de RPS, ni de mesure dun niveau de bien tre un instant donn,une entreprise dematriels lectriques tente nanmoins dapprocher la situation au moyen dindicateurssimilaires ceux de lexemple prcdent quelle qualifie de rvlateurs dun

dysfonctionnement social auxquels elle ajoute les postes non pourvus, la qualit des

produits par causes, le changement de localisation de production entre les units du groupe, la

part de personnes en rmunration variable, les ruptures et manquants tout au long de la

Supply Chain .


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4.7. Le diagnostic proprement dit : lvaluation des facteurs de RPS

Lvaluation des facteurs de RPS est une tape dterminante de la qualit dunedmarche de prvention. Lvaluation des facteurs de RPS est une tape dterminante : elle

rpond une obligation lgale pour lemployeur en matire de prvention et dvaluation desrisques professionnels (articles L 4121-1 et suivants du code du travail). De sa qualit dpend la

construction dun programme dactions de prvention efficace. En effet, lvaluation permet

dobjectiver les situations de risque pour asseoir les dcisions mettre en place court, moyen

et long terme. Elle permet aussi de cibler des catgories professionnelles, mtiers, sites ou

situations de travail particulires de faon tendre lexhaustivit. Autant de raisons qui

appellent la dfinition des modalits dexpression des salaris sur leur travail. Le recours un

questionnaire ne rend compte que partiellement du point de vue des salaris. Y associer des

observations de terrain, la ralisation dentretiens selon des modalits dfinir ou associer

ces diffrents modes de recueil dinformations mrite donc dtre dbattu.

Lanalyse des accords nous apporte des prcisions dune part sur la nature des facteurs de RPSque les partenaires sociaux entendent valuer et dautre part sur la mthode dvaluation

retenue.

4.7.1. Nature des facteurs de risques

Quels facteurs identifis ? La lecture et la comprhension des facteurs de RPS est un pralablede lvaluation de ces risques. 44% des accords (67% des accords de fond) identifient des

facteurs de RPS. Parmi eux, 28% correspondent aux facteurs numrs dans lANI sur le stress

au travail (lorganisation et des processus de travail, les conditions et lenvironnement de

travail, la communication et les facteurs subjectifs).

Les quatre facteurs de RPS identifis prioritairement par les accords sont :

- Les exigences lies lorganisation du travail telles que par exemple la charge de

travail, la pression en termes de dlais ou lquilibre entre vie prive et professionnelle (65%) ;

- Les relations de travail (61%) ;

- Les exigences motionnelles telles que par exemple laccueil du public ou la gestion

des incivilits (50%) ;

- Laccompagnement du changement (49%).

La volont de prendre en compte les situations de changements (les situations vises ntant

toute fois pas prcises) est donc mise en vidence.

Quel lien entre les facteurs de RPS identifis et lactivit de lentreprise ? La plupart desaccords dresse une liste de facteurs de RPS indpendamment de lactivit de lentreprise. Cela

ne prjuge pas de la manire dont va tre conduit le diagnostic notamment lorsquil est fait

usage dun questionnaire dans la mesure o il peut tre adapt au contexte de lentreprise et a

fortiori si des entretiens permettent dinvestiguer plus qualitativement lensemble des facteurs

de risques.

En revanche, quand les accords se sont attachs resituer les facteurs de RPS dans le contexte

de lactivit de lentreprise, ils contribuent construire une comprhension partage du contenu

du travail et de son impact sur la sant des salaris.


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Exemples de clauses

Certains accords identifient des facteurs de risque spcifiques lactivit de lentreprise.Ainsi un ascensoriste cite lenvironnement de travail (amnagement des locaux, outils matriel,

technologie, agression verbale, physique, exigence en matire de scurit du technicien, de

scurit des usagers et de satisfaction des clients), les interventions en site sensible et lesexigences du travail (horaires, charge de travail, petits, grands dplacements, astreintes,

permanences).

Un groupe des tlcommunications mentionne pour sa part, entre autres, lenvironnement de

travail (outils, open-space, systme dinformation, respect des pauses, temps de travail,

ergonomie et nuisance des postes, etc.), le contenu du travail et ses exigences (dlais, qualit,

normes, objectifs, relations clients, complexit et volution rapide des technologies, etc.), les

mthodes de management (rpartition des pouvoirs, contrle, valuation, reconnaissance,

rmunration, rtribution, communication, absence de rgles crites, surveillance permanente et

automatise, objectifs non ngocis, etc.), lincertitude (lie la politique de mobilit, la

rmunration, aux perspectives demploi, changements venir, etc.) et linstabilitprofessionnelle (changement de mtiers, fermeture de sites, instabilit des collectifs de travail,

etc.).

Une autre entreprise du secteur des tlcommunications sattache identifier les

problmatiques spcifiques (attentes clients complexes et souvent formules dans un laps de

temps court, ncessit de respecter des procdures de risk-management internes garant de la

qualit de la signature du groupe, sources derreurs multiples) chacun de ses mtiers :

expertise comptable, audit, finance transformation et outsourcing, finance conseil et mtiers du

sige. Sensuit une description des caractristiques organisationnelles et des contraintes propres

chacune des cinq familles de mtiers.

4.7.2. Mthode dvaluation

La nature mme de laccord de mthode aurait pu conduire les ngociateurs prciser la

mthode dvaluation des risques retenue mais ce nest pas lenseignement retir de lanalyse.

Une valuation plus quantitative que qualitative. La mthode dvaluation des facteurs deRPS est prcise dans 52% des accords de mthode contre 64% des accords de fond.

Quil sagisse dun accord de mthode ou de fond, lapproche est majoritairement quantitative,par questionnaires dans 73% des cas, tandis que la moiti dentre eux prvoit une dimension

qualitative (entretiens, observation de terrain, etc.). 36% des accords combinent des modes de

recueil dinformations quantitatifs et qualitatifs.

Quelle valuation quantitative ? Les prcisions apportes sur la nature des questionnairesutiliss ne sont pas les mmes dans les deux types daccords : le contenu des accords de fond

indique que les questionnaires portent majoritairement sur lorganisation du travail.

A contrario, concernant les accords de mthode, peine un tiers des questionnaires portent sur

lorganisation du travail. Cette faible proportion sexplique par limprcision des accords de

mthode sur ce que le questionnaire value.


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Dans certains accords, les partenaires sociaux conviennent dun recours des questionnaires

psychomtriquement valids quils adaptent parfois au contexte de lentreprise pour les rendre

plus pertinents.

Une valuation qualitative rarement mise en avant. Le recueil qualitatif est quelques fois le

seul retenu considrant quune valuation fine de la perception du stress ncessite uneexpression libre et spontane des salaris. Des accords impliquent parfois directement les

membres du CHSCT ou les membres du COPIL dans cette tape.

Exemples de clauses

Ainsi, une entreprise de mcanique sinscrit clairement dans lvaluation quantitative avec

recours plusieurs questionnaires : ils alimentent des donnes collectives de manire

anonyme avec lappui dun cabinet de consultants. Plusieurs questionnaires sont proposs :

mesure du stress psychologique pour indiquer le niveau de stress de lindividu, chelle HAD

pour reprer les troubles anxieux et/ou dpressifs chez un individu et les perturbations

motionnelles pouvant crer ces troubles, chelle SP29 pour lvaluation des facteurs de stresssuivant 29 domaines, puis plusieurs questionnaires complmentaires pour enrichir les donnes

socio-administratives globales afin dobtenir des critres de sexe, zone gographique,

catgories socioprofessionnelles. Une exploitation des donnes individuelles peut tre ralise

par le mdecin du travail. Lanalyse des questionnaires individuels doit permettre de

construire des analyses collectives et dvaluer le stress professionnel pour diffrentes

populations. Les facteurs de stress sont valus par le biais dun indice (indice de COOPER)

qui allie prsence de facteurs de stress et impact sur le niveau de stress. Le rsultat permet de

disposer dune analyse des risques et didentifier les priorits dactions par secteur. Cette

valuation sert de base llaboration du DUER .

Une entreprise dentreposage et de services auxiliaires des transports croise deux types derecueil de donnes :- Un questionnaire sur les 4 familles de facteurs de risques de lANI renseign dans chacune de

ses agences par 3 personnes (le responsable dagence, un lu, le secrtaire du CHSCT). Ces

questionnaires sont analyss par agence et sur lensemble de la socit pour dterminer les axes

des programmes dactions en concertation avec le CCE.

- Un questionnaire adress chaque collaborateur : individuel et anonyme servant construire

les programmes dactions prioritaires cibls.

Une entreprise constructrice devhicules automobiles sappuie sur le mdecin du travail pour

proposerun questionnaire bas sur les outils de KARASEK, SIEGRIST et lHAD,propos lorsde la visite mdicale priodique et associ un moment dcoute privilgi par le mdecin du

travail. Le questionnaire est renseign par les salaris qui le souhaitent. Les tablissements

peuvent localement ajouter jusqu 5 questions supplmentaires valides par le CHSCT et le

mdecin du travail. Le questionnaire doit permettre didentifier les tablissements, directions et

populations les plus concerns par le stress, mettre en vidence les causes principales,

construire un programme dactions adapt, piloter le systme de prvention et en juger

lefficacit.Le service mdical joue ici un rle pivot, puisquil gre les informations pour fairedes analyses collectives ou prvenir des situations individuelles. Il gre galement les codesdaccs. Le questionnaire initial sera de nouveau rempli lors des visites priodiques ultrieures.


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Une entreprise de lindustrie pharmaceutique sappuie sur le contexte de restructuration danslequel elle se situe pouradministrer un questionnaire permettant dvaluer le niveau de stress,danxit et de dpression. Un diagnostic est ralis en cas de restructuration importante

dans les 9 mois aprs la mise en place de la nouvelle organisation . Par ailleurs, un

questionnaire est propos lors de chaque visite mdicale avec des modalits adaptes pour les

collaborateurs itinrants.

Chez un transporteur arien, une valuation quantitative permet deffectuer un diagnosticrapide si une situation de risque lexige. Plusieurs types de questionnaires tant utiliss, unoutil commun et partag dvaluation et de suivi dans le temps des RPS est slectionn par le

groupe pluridisciplinaire corporate pour tablir des comparaisons transversales.- Un questionnaire est administr par les services de sant au travail lors des visites mdicales.- Unquestionnaire permet de faire un diagnostic rapide si une situation qui semble gnrer desRPS lexige, auprs dune slection alatoire de personnes, afin de dgager des actions rapides

de prvention.

Un loueur de matriel ralise une valuation quantitative reposant sur une enqute dopinionpr-existante enrichie de la problmatique du stress. Lenqute dopinion internet est enrichiede 15 questions complmentaires portant spcifiquement sur le stress. Le questionnaire doit

permettre des comparaisons entre populations selon le lieu de travail, le sexe, la tranche dge,

lanciennet, les filires mtiers et le statut, afin de pouvoir valuer le stress dune population

donne, tout en prservant lanonymat par une limite quantitative qui conditionne lexploitation

des donnes. Des questions de mme nature sont intgres au sondage ralis auprs des

quipiers qui ont quitt la socit .

Sagissant de lvaluation qualitative, dans une entreprise de restauration, les membres du

COPILont t choisis de faon avoir une vision globale et reprsentative des salaris de

la socit. Le groupe est compos des DS, CHSCT, DRH, mdecin du travail et se runit tous

les deux mois pendant huit mois. Sans recours un questionnaire, cest le COPIL qui fait

remonter les remarques et attentes des salaris et partage les bonnes pratiques dans lentreprise

et/ou les rgions. Le COPIL est divis en groupes de travail. Chaque groupe travaille sur les

quatre champs dintervention du diagnostic et analyse les facteurs de RPS par type dactivit.

La mise en place dentretiens entre lensemble de ses acteurs doit permettre de consolider les

donnes et daboutir un diagnostic partag.

Un fabriquant de verre optique a choisi de faire recueillir des donnes par un groupe de

travail entre pairs partir des diagnostic de terrain. Il a constitu quatre groupes detravail anims par une psychologue clinicienne du travail et un intervenant extrieur :

- Un groupe de professionnels de la sant au travail constitu de mdecin du travail, assistante

sociale, infirmier, ergonome ;

- Un groupe RH compos de DRH et chefs dtablissement ;

- Un groupe de managers compos de responsables de dpartement et responsables de service ;

- Un groupe de partenaires sociaux compos de DS des 5 syndicats reprsentatifs.

Des sances plnires composes des reprsentants de chaque groupe permettent de rapporter

les prconisations et propositions dactions mises par leur groupe. Ces diagnostics servent

pour llaboration du plan de prvention.


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Lvaluation qualitative donne parfois un rle important au mdecin du travail. Dans uneentreprise du BTP, le diagnostic se fait partir dun recueil de renseignements caractrisantle milieu de travail et les pratiques de gestion de ressources humaines qui peuvent avoir un

impact sur la sant psychologique des salaris. Il est bas sur le dialogue avec les salaris,

loccasion dentretiens selon une grille prdfinie de facteurs de RPS. Ces diagnostics sur les

RPS seront conduits en partenariat avec la mdecine du travail qui reprsente un interlocuteurcl dans cette dmarche du fait de sa connaissance des salaris de ltablissement concern et

des problmes de sant rencontrs. [] Les diagnostics sont conduits sur plusieurs sites pour

mener une analyse comparative et ressortir une valuation des facteurs de risques au niveau

entreprise et sur chaque entit (direction rgionale ou service transverse)

Un quipementier automobile confie un rle pivot au CHSCT dans lvaluation qualitative,en lien avec le groupe dvaluation pluridisciplinaire. Une runion annuelle du CHSCT,largi aux membres du service du personnel, correspondants environnement prvention et

ergonomes, est ddie la dfinition des fonctions (mtier dun secteur, partie dun secteur,

etc.) valuer et sur lesquelles agir en priorit. Des propositions dactions sont dfinies pour

rduire les RPS.Sur le primtre de chaque CHSCT, au moins une fonction prioritaire doit treanalyse chaque anne. Tous les salaris de la fonction cible bnficieront dun temps

dcoute anim par le mdecin du travail, un infirmier ou un animateur du groupe dvaluation

pluridisciplinaire (GEP), sur leur perception du travail au regard des grandes catgories de

facteurs de risques. Le GEP utilisera les remontes sous forme anonyme et collective pour

construire le programme dactions.

Une entreprise de lindustrie alimentaire confie lvaluation qualitative un prestataire charg

de raliser ltat des lieux partir :

- De lexamen de documents : comptes rendus des runions instances reprsentatives du

personnel, documents uniques dvaluation des risques, bilans sociaux, rapports annuels des

services de sant, politiques RH, enqutes internes ralises.

- Dentretiens avec le mdecin du travail, le prsident, le secrtaire et les membres du CHSCT,

le responsable RH, les dlgus syndicaux de chaque tablissement.

Plusieurs entreprises associent valuation quantitative et qualitative. Ainsi, dans une

entreprise du BTP, lapproche qualitative est assure par des groupes de 12 15 salaris de

diffrents statuts, mtiers et emplois, anims par un consultant. Les participants sont dsigns

par tirage au sort avec leur accord clair et non quivoque. Lapproche quantitative est ralise

au sein des groupes. Lanalyse qui dcoule des donnes collectes permet dlaborer 30

questions sinspirant du questionnaire de KARASEK et environ 70 questions issues des

donnes produites par les groupes. Ces questionnaires sont proposs lensemble du personnel

sur la base du volontariat. Ils sont retourns et exploits par le consultant expert et servent

laborer le programme dactions. Un groupe de services de soutien aux entreprises mle une

approche quantitative sous forme de questionnaire administr lensemble des salaris des

entits incluses dans le primtre de lUES (accessible par un lien internet avec un temps de 30

minutes pris sur le temps de travail et sur un crneau dtermin avec la hirarchie pour tenir

compte des contraintes dexploitation) et une approche qualitative effectue sur un site partir

dune runion de cadrage avec le CHSCT qui dfinit les modalits du choix des groupes

dexpression des salaris. Ces groupes dexpression doivent se composer de 8 volontaires,

comptant des reprsentants du personnel, qui seront runis 3 reprises et anims par un


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consultant. Le consultant recevra en outre en entretien individuel une dizaine de salaris

couvrant lensemble des mtiers et plateaux.

Certains groupes ou entreprises comportant des entreprises ou tablissements multiples sont

soucieux dassurer un recueil de donnes homogne tout en laissant une place aux donnes

spcifiques par entreprise ou tablissement. Ainsi, un groupe dassurance prvoit que chaque

entreprise du groupe dtermine la mthode de diagnostic retenue (questionnaire, entretien,

indicateurs de sant, observation de lactivit, etc.) de sorte que lvaluation soit homogne

dans les diffrents tablissements pour permettre des comparaisons et prioriser les actions. Un

consultant au niveau de lentreprise, choisi par la commission de suivi, garantira la neutralit

danalyse. Des analyses collectives seront faites pour les diffrentes populations de lentreprise

en tenant compte des contextes appropris de chaque entreprise (gographique, genre, catgorie

socioprofessionnelle, etc.).

Un quipementier automobile met disposition des tablissements une bote outils. Unquestionnaire bien tre au travail en 34 questions est mis la disposition des tablissements,

utilisable aprs consultation des CHSCT dtablissements, qui peuvent aussi sappuyer sur des

entretiens individuels, mens par la DRH ou le service de sant au travail, des groupes de

discussion ou une synthse des visites mdicales sous rserve du respect du secret mdical.

Enfin, certaines valuations associent lidentification des situations de stress individuel et lediagnostic collectif en vue de dfinir des axes prioritaires. Un groupe de lindustriearonautique instaure la dtection et lvaluation du stress individuel par la vigilance de la

hirarchie, le rle du mdecin du travail lors des visites mdicales, les capteurs dsigns par

la direction, et les instances reprsentatives du personnel. Ces personnes doivent sefforcer

davoir une premire rencontre avec le salari et informent le mdecin du travail aussirapidement que possible. La dtection du stress collectif est assure par unpr-diagnostic devulnrabilit tabli annuellement dans chaque tablissement par secteur hirarchique ou

oprationnel ne dpassant pas 100 personnes. Il sappuie sur des indicateurs gnraux RH

arrts en concertation avec le CHSCT, la consolidation des informations recueillies par le

mdecin du travail lors des visites, les psychologues, le prestataire du numro vert et les

donnes collectives consolides partir de lenqute EVREST. Le groupe procde alors un

classement des diffrents secteurs sur une chelle de vigilance de 3 niveaux :

- Secteur vigilance normale : pas de cas individuel et plus de la moiti des indicateurs gnraux

des donnes de lenqute EVREST du secteur sont infrieurs ou gaux aux moyennes

constates sur ltablissement ;

- Secteur soumis vigilance renforce : pas de cas individuel et plus de la moiti desindicateurs gnraux des donnes de lenqute EVREST du secteur sont suprieurs la

moyenne enregistre sur ltablissement ;

- Secteur justifiant dun diagnostic approfondi et dun programme dactions : des cas

individuels ont t enregistrs depuis le dernier pr-diagnostic et les des indicateurs gnraux

des donnes de lenqute EVREST du secteur sont suprieurs aux moyennes enregistres sur

ltablissement.


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4.8. Les axes du programme dactions

4.8.1. Des axes dactions identifis mais encore peu dvelopps

Dfinir les axes du programme dactions devrait tre une caractristique forte des accords de

fond. Pourtant, ces axes sont parfois peu dvelopps.

Ce constat sexplique par labsence de diagnostic abouti au moment des ngociations. Sans

rsultat de lvaluation des facteurs de RPS, il nest pas vident, sauf pour les entreprises qui

travaillaient dj sur le sujet, de formaliser un programme dactions prcises .

Par contre les entreprises ayant travaill sur les risques potentiels lis leur activit ont pu

dfinir des axes dactions. Les secteurs du nettoyage et de la restauration savent quils doivent

travailler sur la relation client, les contraintes horaires et larticulation des temps de vie. Les

secteurs en contact avec le public peuvent identifier des pistes sur les violences externes, les

incivilits. Tous les secteurs peuvent travailler en amont sur lanticipation des changements

partir des retours dexpriences.

Ces axes identifis ne sont pas dpendants, dans leur principe, du rsultat complet du

diagnostic, mais ce dernier permettra dvaluer limportance de tel ou tel facteur de risque et

par consquent de planifier la prvention.

Enfin, les axes dactions font peu de lien avec dautres problmatiques de sant au travail.Depar leur nature multifactorielle, les RPS font cho dautres problmatiques en sant au travail.

Des liens existent avec les troubles musculo-squelettiques (TMS) ; des axes de travail auraient

pu tre explors en lien avec le dploiement de la GPEC ou la question de lemploi des seniors,

mais peu daccords le font : 18% avec la GPEC , 9% avec les seniors.

4.8.2. Les accords de fond identifient en priorit des actions de formation delencadrement et des axes centrs sur lindividu

Parmi les axes dactions formaliss dans les 45 accords de fond, les mesures identifiesportent prioritairement sur la formation des personnels dencadrement (87%).

On constate dans lanalyse consacre aux actions de formation de lencadrement (point 4.9) que

les clauses des accords posent plus un principe de formation quils nen fixent un contenu

prcis. Lorsque des prcisions sont apportes, la formation porte sur la comprhension de ce

que recouvre le risque psychosocial, la position et les exigences de la fonction du personnel

dencadrement, le dveloppement de la capacit dtecter les situations risques et les salaris

en difficult, et les solutions ou relais proposs dans le cadre de leur prise en charge.

Ce contenu est cohrent avec limportance donne dans les axes prioritairement retenus la

mise en place de procdures dalerte (62%) mais aussi aux relations de travail (62%) ou encore

la mise en place dune cellule dcoute psychologique (40%).

On constate que les 16% daccords de mthode qui dfinissent des axes dactions font aussi de

la formation des personnels dencadrement un axe prioritaire (87%) et retiennent parmi les axes


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dvelopper : la mise en place de procdures dalerte (45%), de cellule dcoute

psychologique (32%), les relations de travail (19%).

4.8.3. Les axes dactions touchant lorganisation du travail et la prise en

compte des changements sont galement identifies mais dans desproportions moindres

Sans tre systmatiquement identifies dans les axes prvisionnels, les actions touchant

lorganisation du travail sont listes comme devant faire lobjet dune analyse dans la

construction du programme dactions dans 60% des accords de fond. Parmi eux, 35% abordent

le manque dautonomie et de marge de manuvre, 40% les exigences motionnelles et 40% la

question de lquilibre vie prive/vie professionnelle. Cependant quasiment aucun accord

nidentifie limpact des NTIC comme un axe de travail possible pour maitriser leur juste place

dans la sphre professionnelle et viter lempitement croissant sur lespace priv. Il est

galement intressant de constater que 47% des accords de fond identifient la prise en compte

des changements comme un des axes du programme dactions. Le dveloppement consacr cethme au point 4.11 apporte des prcisions.

Toutefois, les accords de fond, lorsquils identifient avant tout des actions dappui individuel,

des systmes dalerte et dappui psychologique, passent ct des enjeux collectifs ou

organisationnels dans les axes quils retiennent a priori.

Exemples de clauses

Parmi les 45 accords de fond, des axes de programmes dactions ont t extraits de 10 dentre

eux et sont prsents ci-dessous.

Les programmes dactions de certains accords mettent laccent sur la rgulation des relationsde travail mais aussi la rgulation des tensions. Une entreprise de matriels lectriquesdistingue la prvention primaire (anticiper et accompagner les changements, sappuyer sur lescomptences managriales et les renforcer par une information et/ou formation sur ce que sont

les RPS afin de ne pas confondre cause et symptme, en sappuyant sur le dploiement dune

dmarche et doutils) et la prvention secondaire (faire voluer lorganisation du travail(rythme, alas rptitifs, etc.) et limiter les RPS en tablissant un fonctionnement plus serein et

bnfique pour tout le monde). Ainsi, dans la dtermination des objectifs, le manager devraplus particulirement veiller leur cohrence densemble entre les membres dune quipe, leur

adaptation aux situations spcifiques, leur suivi dans le temps, au moyen dun bilan

intermdiaire, sans attendre la fin de lanne . Lentreprise privilgie des rgulations au sein

des quipes, en cas de besoin un recours auprs du management N+2 et en cas de blocage,

lintervention dun tiers externe (mdiation).

Certains accords tentent dagir sur lensemble des registres : quilibre vie professionnelle/vie

prive, place du management de proximit, dveloppement des comptences,identification des bonnes pratiques. Ainsi, un groupe agroalimentaire identifie cinq axesdactions :- Equilibre entre vie professionnelle/vie familiale et personnelle : lentreprise nayant pasla culture du prsentisme, un salari doit se sentir et est autoris partir avant que tous ses

collgues ou son manager ne quitte le site, sil a effectu ses horaires et/ou sil estime dans le


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cadre de lautonomie dont il dispose pour grer son temps et raliser ses objectifs, que sa

journe est termine ;- Organisation du travail et changement dorganisation : assurer un soutien adquat de ladirection aux personnes et aux quipes, donner tous les acteurs de lentreprise la possibilit

dchanger propos de leur travail, assurer une bonne adquation entre responsabilit et

contrle sur le travail, donner des mesures de gestion et de communication visant clarifier lesobjectifs de lentreprise et le rle de chaque salari ;

- Evolution du management : la direction et les organisations syndicales sengagent faireconfiance la personne et la respecter dans son identit professionnelle et enrichir les

mcanismes de reconnaissance des salaris en sadressant la personne et pas seulement la

fonction . Il sagit de dvelopper le management de proximit : taille humaine des quipes,

turn-over moins rapide des managers, parcours de terrain pour les nouveaux managers,

encourager la promotion interne pour mieux valoriser les mmoires de lentreprise, lors des

entretiens individuels privilgier les progrs raliss, raliser et mesurer les comptencesdveloppes dans le cadre du travail et pas seulement les rsultats obtenus, donner du sens au

travail en impliquant les salaris dans la dfinition des objectifs, en leur donnant une marge

dapprciation et de manuvre dans la mise en uvre de leur mission et en acceptant le droit lerreur, rendre incontournable la formation du management la conduite des entretiens

dvaluation, intgrer dans la formation des comptences en gestion du changement, prvention

du stress, prvention de la souffrance au travail, formation au dialogue social et rle des IRP ;

- Formation/sensibilisation de lensemble des acteurs et vigilance collective : formerlensemble des acteurs (direction, managers, IRP) aux facteurs de stress, privilgier une prise

en charge collective viter que les propositions ne se limitent des systmes la mode :

numro vert, coaching, prise en charge individuelle du stress (relaxation, sport, etc.) qui ne

traitent pas les causes profondes du stress , assurer une vigilance collective par la mise en

place de rfrents solliciter (CHSCT, encadrement, responsable RH, mdecin du travail) ;

- Gestion des carrires : maintenir et dvelopper le niveau des comptences par la formation(passerelles mtier, volution technologique, etc.), accs de tous les salaris au Plan de

dveloppement individuel.

De mme une entreprise de la propretaxe son programme dactions autour de 3 orientations :- Equilibre entre vie professionnelle et vie personnelle : mobilit professionnelle lademande visant au rapprochement domicile travail, dveloppement de lexprimentation

dhoraires journe lorsque le cahier des charges dtermin par le client fixe un engagement de

responsabilit socitale ses prestataires, aide la matrise des comptences clefs du mtier en

favorisant une dmarche de co-investissement notamment par le DIF, soit dans le cadre de

lemploi ou dun projet de rorientation professionnelle ;

- Dveloppement de bonnes pratiques managriales considres comme un pr-requis laccession une fonction managriale (aider et valoriser ses quipes, organiser et dlguer lesresponsabilits, tre solidaire des quipes, former et dvelopper les comptences de ses

quipes, porter une attention particulire aux collaborateurs fragiliss de manire ponctuelle ou

permanente).

La dynamique en matire de bonnes pratiques managriales est ici impulse par

lengagement du directeur gnral de runir deux fois par an un groupe de salaris de la

Division propret pour changer et dbattre sur le stress au travail et faire le point sur les

actions engages en la matire .

- Crer un code des bonnes relations professionnelles : Lenvironnement professionnel doittre le lieu de socialisation privilgi dans une socit o force est de constater une primaut

de lindividualisme et o les codes des bonnes relations sociales sont bousculs. La direction etles OS conviennent de la ncessit de crer un code des bonnes relations professionnelles au


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sein de lentreprise fond sur des principes simples de relations humaines de 1er

niveau

contribuant la srnit du climat de travail. [] Les managers seront par leur exemplarit

les ambassadeurs de ces principes :Respect [],Ecoute [],Considration [] .

Certaines entreprises articulent les actions de prvention individuelles et collectives. Cest

le cas dun groupe de lindustrie lectronique qui prvoit des actions de prvention lgarddu salari (possibilit dchanger rgulirement propos de son travail, de son rle et desconditions de sa ralisation afin dviter notamment les situations disolement, dassurer les

conditions dune bonne adquation entre objectifs fixs et la charge de travail, dvaluer son

activit dans le cadre dun processus qui intgre une dimension collective de clarifier les

objectifs de lentreprise et son rle, procdure dalerte pour la prvention des situations

individuelles relevant du non respect des principes fondamentaux tels que discrimination,

harclement, etc.) et des actions de prvention collective qui dcoulent du diagnostic conduitau sein des entreprises du groupe mais intgrent aussi les projets de redploiement touchantlorganisation du travail (dcisions damnagement important, introduction de nouvelles

technologies, etc.).

Un groupe de la restauration favorise un management qui contribue rendre le salariacteur de son parcours chaque tape de sa vie professionnelle.Son programme dactionssoriente donc sur lorganisation doutils et dentretiens favorisant autant la rflexion

individuelle sur les objectifs, que la mise en place dun parcours professionnel offrant des

perspectives :- Partenariat recrutement avec Ple Emploi : afin de bnficier de sa connaissance desmtiers, de favoriser une gestion prvisionnelle et dcentralise, anticiper les besoins, assurer la

ractivit et limplication des personnes concernes.

- Amnagement du temps de travail : considr comme central afin que chacun puissetrouver un quilibre entre les contraintes des horaires de la restauration et les souhaits

individuels lis la vie personnelle ; horaires permettant aux parents de jeunes enfants de

bnficier du mercre

Documents

Prévention des risques psychosociaux - Analyse des accords signés dans les entreprises de plus de 1000 salariés. Avril 2011