EDIFICA – Escuela Diocesana de Formación Integral Cáritas

“Construyendo RED para profundizar nuestra espiritualidad y transformar nuestra realidad”Experiencia Nacional RED PASTORAL SOCIAL CÁRITAS ECUADOR

18 al 20 de Septiembre de 2012Casa de Espiritualidad Nuestra Señora del Quinche. Quito, Ecuador

ESPECIALIZACIÓN B: “FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS CÁRITAS”

MÓDULO B.1:“IDENTIDAD, ORGANIZACIÓN Y

FORTALECIMIENTO DE LAS CÁRITAS”

Objetivo General: Propiciar una reflexión sobre la especificidad e identidad orgánica de la Pastoral Social Cáritas Diocesana, y aportar herramientas específicas de organización, planificación y liderazgo que fomenten un estilo de trabajo, de colaboración, y de estructura en función de una identidad de cuerpo, y una mayor eficacia para trabajar por la transformación social.

VER JUZGAR ACTUARRecuperar los lineamientos de identidad expresados por la CEPAS, a partir del texto Cáritas en el corazón Pastoral de la Iglesia: Identidad y desarrollo orgánico de la pastoral social1, para reflexionar sobre ellos, reconocer las luces que nos da para nuestro trabajo cotidiano.

Confrontar nuestras prácticas organizativas frente a la propuesta estructural orgánica de la PS Cáritas, analizar experiencias concretas que nos puedan dar claves para nuestro trabajo, y sobre todo reconocer nuestras potencialidades y limitaciones como PS Cáritas Diocesanas de acuerdo a esta propuesta.

Utilizar las herramientas específicas de identidad orgánica, organización, planificación y liderazgo para propiciar mejoras significativas en nuestro trabajo como organización, y promoviendo nuevas capacidades y competencias en nuestros equipos.FRUTO: Aplicar las herramientas de fortalecimiento organizacional, generando un documento específico que contribuya a una mejora visible en nuestra PS Cáritas.

1 Documento elaborado por el presidente de la CEPAS. Monseñor Julio Parrilla

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B1 - Bloque 1.- La identidad de cuerpo de la PS Cáritas en el Ecuador

Objetivo: Recuperar los aportes del texto “Cáritas en el corazón pastoral de la Iglesia. Identidad y desarrollo orgánico de la pastoral social” del presidente de la CEPAS, como propuesta de referencia para analizar nuestra propia realidad, y buscar caminos concretos para incorporar estos lineamientos en nuestro trabajo cotidiano.

¿Qué es esto de Pastoral Social Cáritas?2

1. Primero hablamos de “Pastoral”.

El modelo del Buen Pastor. Una de las primeras cosas que se me ocurre es Jesús, Buen Pastor. Solo Cristo es la medida de lo que significa ser Pastor. El Buen Pastor es una realidad personal, histórica y de fe eclesial. Si queremos ahondar una espiritualidad de Cáritas, de la teología de la encarnación, del compromiso solidario, hay que aterrizar en este imaginario.

El ejercicio pastoral. Hay una manera de ejercer nuestro ministerio, ordenado, en el trabajo, pero en todo ello la clave es la dimensión pastoral. Uno puede plantearse su trabajo administrativamente, cúlticamente, pero falta la clave del Pastor que da la vida por sus hermanos. No podemos olvidarnos de la dimensión de la Iglesia, el lugar de la pastoral. Sin la expresión pastoral la Iglesia no tiene sentido.

El servicio pastoral se traduce en pastorales específicas. Hablamos de la PS juvenil, familiar, social. Y podemos hablar del talante pastoral. Estilo y talante que cuando está presente permea a toda la comunidad. Un talante que nos hace cercanos, comprometidos, que nos ayuda a mantener relaciones liberadoras con la gente, con la mundanidad, con la historia. Cuando nuestro obispo, párroco tiene un talante pastoral, respiramos con ese espíritu que le da un sentido y una orientación distinta a nuestro ser eclesial.

Consecuencia. Toda pastoral está en función de la misión de la Iglesia. Hay que tener clara la misión, y así queda claro el anuncio: ¿Qué Dios, qué Evangelio, qué proyecto de ser humano, de sociedad, de Iglesia, estamos anunciando? Y entonces se aclara también lo que es evangelizar. No vale solo transmitir conceptos, sino también experiencia. Ambas se retroalimentan y se clarifican mutuamente.

Una de las preguntas fundamentales que he tenido colgando, que me ha inquietado, que a veces me ha hecho sufrir, es: ¿Qué rostro de Dios estamos transmitiendo? ¿Qué rostro de Iglesia estamos mostrando? La PSC se integra en el corazón de esta pregunta. ¿Cuál es el rostro de nuestra presencia?, ¿Qué diálogo con la sociedad, mundaneidad, la cultura, con los valores civiles democráticos tenemos? , ¿Con qué Gaudium-alegría, y con qué Spes-esperanza nos identificamos?, y ¿Cuál es el rostro de la presencia?

2 Parrilla, Julio (Obispo presidente de la CEPAS) “Elementos de identidad para la construcción de la Red PSCáritas”. Notas de charla presentada en Asamblea Nacional PSCE Noviembre 2010.

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Algunos rasgos de nuestra Pastoral:

a) Presencia orante. Un cristiano, lo primero que tiene que estar presente es ante Dios. Normalmente estamos con otros. Pero hay momentos de soledad ante Dios: en las grandes decisiones, dolores, crisis, búsquedas de sentido... Hay que estar solos ante Dios. Este es uno de los rasgos de una persona creyente, de una Iglesia creyente.

b) Presencia fraterna. La soledad que te aleja de tu hermano, no es cristiana. Un dios que no te hace construir comunión no es el de Cristo.

c) Presencia solidaria. Solidaridad que nos sitúa en el horizonte de los pobres.Por eso la pastoral en el horizonte de presencia divina nos lleva a recuperar el sentido de lo evangélico. Su gran referencia tiene que ser el Evangelio. El Evangelio, antes que un libro es una persona, y una comunidad de personas que ha experimentado la salvación de Jesús y hace memoria. El Evangelio son personas liberadas por Jesús. El Evangelio vivo existe porque hay alguien que lo vive, que lo comparte, que lo hace carne. Más que al mensaje, tenemos que atender al mensajero. Jesús es el gran presente de Dios, y Jesús se se sitúa ante el dolor del ser humano, y no de cualquier manera; lo que prevalece en Jesús es la entrega de la vida y ahí hay una relación sanadora.

Las certezas se prueban en las relaciones. El tema de la relación sanadora es muy importante (Mt 9, 2). ¿Qué es más importante en las formulaciones de Jesús y su mensaje: “tus pecados quedan perdonados” o “levántate y anda”? El problema cuando empiezas a andar se plantea si no sabes a dónde vas o cuál es la dirección que debes tomar. Jesús no puede ser solo el elemento mágico externo que todo lo arregla. Jesús te cuestiona el corazón, pone tu vida en un sentido radicalmente nuevo. Es lo que se llama la liberación integral del hombre. Nuestro peligro es trabajar con los pobres sin anunciar a Cristo.Nuestro peligro es trabajar por el Reino sin entrar en el Reino, a favor de los pobres pero lejos de ellos.

Cuatro rasgos de esa espiritualidad pastoral: compasiva: que te ayuda a superar tus prejuicios y te abre al hermano; samaritana, esperanzada: porque el Buen Samaritano es Jesús; y comprometida. La espiritualidad te tiene que llevar, como María, a los pies de Jesús. Y a algunos les lleva hasta la cruz. Por ello la espiritualidad de Cáritas te lleva a la cruz.

Nos urge recuperar una presencia, un talante, una actitud pastoral. ¿Cuál es el sujeto de la pastoral? Es la comunidad, la Iglesia y por tanto la persona. La comunidad no es la suma de entes no identificados; es la suma de las personas y los destinatarios de la pastoral; son aquellos a los que Jesús ve cansados y abatidos, como ovejas sin pastor. Jesús no excluye a nadie, sin embargo, hay una "opción preferencial por los pobres" que atraviesa todo el Evangelio y que se convierte en un criterio de verificación para entrar en el reino. De los pecadores, los excluidos, no hay que escapar, hay que acercarse y dejarse tocar por sus vidas.

Releyendo el Evangelio de Lucas. El pastor que consiente en perder la oveja, se pierde él mismo. Lo que nos está diciendo Jesús es que no somos ovejas, nos dice que somos pastores del hermano. Dejemos de ser ovejas, y pongamos la vida para ser pastores del hermano y que nuestra alegría

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sea la alegría de Dios. Eso es tener corazón pastoral. Si solo somos técnicos y no pastores, hemos perdido el centro de nuestra opción y el sentido de nuestra espiritualidad Cristocéntrica.

2. Hablamos de “Social”La realidad social nos interpela. Jesús se sentía interpelado, conmovido, al encontrarse con gente que parecían ovejas dispersas, desubicadas. La realidad social siempre interpeló a la Iglesia; con León XIII inicia una producción de encíclicas sociales maravillosas que representan el magisterio papal, y en Latinoamérica también los documentos resultantes de las sucesivas asambleas plenarias del CELAM son de gran inspiración en este sentido preferencial por los más pobres. El Papa nos decía recientemente que no podemos ser neutrales, indiferentes, ante la injusticia y el dolor del ser humano. En los momentos más duros, Dios suscita los santos mayores. Esto nos tiene que dar una clave de un tipo y característica de nuestra presencia en medio de una mundanidad que no solo se aparta de Dios, se aparta del Ser humano, del proyecto de fraternidad, y del proyecto del Reino.

Hoy la realidad social nos interpela en el contexto de una cultura globalizada. La realidad social nos sitúa ante la persona concreta, pero también ante las estructuras de pecado. Ello nos lleva a recuperar el sentido de la realidad. Evangelio y realidad van juntos. Para anunciar a Dios Padre, Jesús se acerco al hermano concreto, haciéndose hombre concreto. Hay un dialogo constante que tenemos que hacer: El complejo dialogo Evangelio y Modernidad. Estamos acostumbrados a que nos escuchen y no a dialogar. Hay que tener capacidad de diálogo, y ella hay que construirla y nutrirla.

Elementos de este diálogo:

1) La centralidad de la persona. Lean la “Caritas in Veritate.” ¿Qué concepto tenemos de desarrollo? Porque de ahí se deriva lo que entendemos por persona. El Papa nos habla de un desarrollo integral. ¿Atendemos a los pobres? Cuidado, porque los pobres somos asimismo nosotros. Nosotros tratamos con personas. ¿Qué significa curar a esta persona en concreto, y a su herida específica? No podemos ser meros administradores y ejecutivos de proyectos. Si olvidamos el rostro de los pobres, los proyectos se convierten en mera gestión económica inhumana.

2) Análisis social, desde la cercanía y el compromiso. La V Conferencia de Aparecida reivindica el método ver, juzgar y actuar, es decir, conocer, comprender y obrar en consecuencia.

3) Diálogo social. Hoy vivimos en un mundo globalizado que requiere una solidaridad globalizada. Actualmente hay que estar muy atentos a 3 D`s: Diferencia, Diálogo e interDependencia. Hay que propiciar una cultura que integre estas 3 D`s. De ahí la importancia de las relaciones personales, e institucionales. Dialogo con la sociedad, con las instituciones, con el poder, con la cultura, pero también un dialogo con el que está al alcance de tu mano, con el hermano(a).

4) La práctica de la compasión. El dialogo creyente más importante es el dialogo compasivo para no perder el sentido cristiano de la realidad. Solo así se podrá evitar caer en los pecados de la modernidad. Capacidad de ponerse en el lugar del otro, es decir, de sufrir con él. La compasión no es solo un sentimiento, más bien es un compromiso, es ofrecer el rostro de Jesús, desde una iglesia encarnada. Por eso el Papa nos dice que esta dimensión compasiva no es algo sólo bueno, sino un elemento central de la experiencia cristiana y eclesial, un eje transversal de lo que significa

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seguir a Cristo personalmente y en comunidad.

3. Finalmente hablamos de Caritas

Todo lo dicho nos sitúa ante el reto de la Cáritas. Cáritas no es una fundación o institución más; es la Iglesia misma, su rostro compasivo, social, diaconal, servicial. Es una de las dimensiones esenciales de la misión de esa Iglesia. Si esa dimensión existe, bendito sea Dios, y si no, hay que construirla. No puedo tener una parroquia sin una Caritas organizada, no puede haber una diócesis sin una Caritas bien plantada. El tema fundamental de Caritas no es la gestión de recursos, es la comunidad. El tema de Caritas no se resuelve en un despacho, ni en la gestión de proyectos, sino que se resuelve en la comunidad: concienciada, sensible, formada, comprometida, ... y cuando la comunidad es así, siente la necesidad de organizar la diaconía, y organiza Caritas. Cuando nos dedicamos a todo menos a curar las necesidades de los hermanos, estamos más despistados que monja en discoteca.

¿Quieres una buena Cáritas? Construye una buena comunidad. Una comunidad presente, que no solo dispara al aire, sino que organice la solidaridad. La caridad tiene que ser organizada, significativa, pero también eficaz, y adecuadamente ubicada en la pastoral de conjunto de la parroquia y de la diócesis. No sólo significativa de cara a la Iglesia, sino también de cara a la sociedad (DCE 29).

Cáritas es el elemento orgánico de la Pastoral Social, el corazón de esta Iglesia samaritana que quiere articular de modo organizado las Pastorales Sociales.

Criterios para la consecución y construcción de nuestra Cáritas:a) En Unidadb) De Pastoral de conjuntoc) Diversificada d) Significativae) Eficaz

Elementos de identidad para construir la Cáritas:a) Valor de lo pastoral.b) Valor de la espiritualidad solidaria: de la encarnación.c) Valor de la eclesialidad.d) Valor de lo comunitario personal.e) Valor del trabajo en red: red de las Caritas Parroquiales, de las Cáritas diocesanas.f) Valor de la significatividad.g) Valor del compromiso solidario de y en la comunidad; entrega de la vida.

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ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE CÁRITAS

-Estructura y funcionamiento de la Cáritas. Una perspectiva desde el Ecuador. Identidad y Funciones de la Cáritas. Acciones transformadoras realizadas por la Cáritas. Claves y prioridades. Estructura orgánica de la PS Cáritas Ecuador.

-Identidad, tareas y características de la PS Cáritas en sus distintos niveles. Las Cáritas Parroquiales. La Cáritas Diocesana. La Cáritas Nacional.

QUÉ ES CÁRITAS3

El marco contextual nos permite hablar de Cáritas con mayor propiedad. Ante todo, hay que decir que no puede haber Cáritas sin implicación de las Comunidades. Toda la Comunidad Parroquial está comprometida en la acción de Cáritas, aunque no todos estén comprometidos de la misma manera.

Esto tiene importantes consecuencias, pues, al tiempo que sitúa la acción de Cáritas en el corazón de la Comunidad, supone una crítica a otros modos de comportamiento.

En muchos sitios, la Pastoral Social se ha limitado a ser una gestora de proyectos sociales al margen de la vida de las comunidades. Proyectos buenos, necesarios, eficaces,… las más de las veces financiados por capital del exterior, pero, tantas veces, ajenos al compromiso y a la participación de los fieles y de las parroquias. Proyectos sostenidos, en general, por personas contratadas y con el concurso de un escaso voluntariado. Ello ha provocado que la Pastoral Social sea vista por muchas personas como una realidad ajena a la vida de las comunidades, una oficina más del organigrama diocesano, pero no suficientemente integrada en la pastoral de conjunto. No hay que olvidar que, en la denominación “Pastoral Social,” el sustantivo es la “Pastoral” y el calificativo es lo “Social”.

Cáritas no es, en este sentido, una ONG más, sino el rostro solidario de una Iglesia (universal, particular, parroquial) presente en medio del mundo al modo de Jesús de Nazaret, es decir, de forma fraterna y solidaria, significativa y eficaz.

Este es el punto central: lo fundamental en el planteamiento de Cáritas es la realidad comunitaria, la vida de la Comunidad cristiana. Si se quiere una buena Cáritas, hay que construir una buena Comunidad, concienciada, formada, sensible, comprometida,… Entonces Cáritas será la expresión comunitaria del amor preferencial por los pobres.

3 Parrilla, Julio “Cáritas en el corazón pastoral de la Iglesia”

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Organizar la solidaridad

En el compromiso social necesitamos actuar de forma organizada. Es decir, es preciso organizar la solidaridad eclesial. El Papa Benedicto en su Encíclica “Deus Caritas Est” nos recordaba que el ejercicio de la caridad debe de ser una actividad organizada (DCE 29). Y ello no sólo por razones de eficacia, sino de comunión eclesial. Una Pastoral Social al margen de la vida de la Iglesia o débilmente conectada con la pastoral de conjunto o con el Plan pastoral diocesano no tiene sentido. La Pastoral Social tiene que estar enraizada y organizada con profundo sentido eclesial.

Quizá la historia no nos ha ayudado demasiado… Y determinados vínculos y referencias ideológicas y políticas han mermado el sentido y la eficacia de nuestras Cáritas, muchas veces reducidas a un mero asistencialismo parroquial. Los grandes proyectos se vincularon más bien a las oficinas de las Pastorales Sociales, con el consiguiente desgajamiento de las comunidades y un gran pluralismo de planteamientos.

Seguramente las cosas se han hecho de la mejor manera posible y se ha trabajado duro, nadie duda de que la Pastoral Social es uno de nuestros mejores activos, pero nuestras limitaciones son evidentes. Por un lado, la pobreza del planteamiento pastoral y el distanciamiento de la pastoral de conjunto; por otro lado, la carencia de un rostro unitario con una imagen pública sólida y bien definida. Al respecto, hay una evidente desproporción entre lo que hacemos y la imagen pública que ofrecemos.

Todos valoramos el trabajo humilde y callado, pero, si queremos proyectar la imagen pública de Cáritas y hacer de ella una presencia significativa y eficaz desde nuestro ser Iglesia, tenemos que avanzar en el tema de la imagen y de la comunicación. Necesitamos una presencia más significativa al interno de la propia Iglesia y en los medios de comunicación social. Necesitamos transmitir la imagen consistente de una pastoral social organizada y unificada, expresión de la acción comprometida y compasiva de toda la Iglesia.

Hoy, en muchos países, las Cáritas nacionales y diocesanas, mediante la unificación del logotipo y una acción social concertada, tienen una presencia clara en la sociedad, ofrecen el rostro más humano de la Iglesia.

El objetivo es que lo que hacemos tenga trascendencia, integre el aporte voluntarios de tantas personas creyentes y de buena voluntad, provoque una auténtica comunicación cristiana de bienes, consienta que la Iglesia, en lo social, tenga una voz firme y profética.

Cáritas, instrumento orgánico de la Pastoral Social

Desde la necesidad de una caridad organizada, Cáritas es el instrumento orgánico de la Pastoral Social. ¿Cómo entender la relación entre Pastoral Social y Cáritas? La Pastoral Social, en su especificidad, es toda la actividad caritativa y social de la Iglesia, el marco o soporte en el que se sitúa Cáritas como elemento organizativo.

Toda pastoral debería de tener un elemento orgánico que la estructure. Así, por ejemplo, la pastoral catequética es mucho más amplia que el propio proceso continuo que conocemos como

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“catequesis parroquial”. La catequesis es mucho más amplia (catequesis de adultos, catequesis presacramental, talleres de formación, etc.), pero el “proceso continuo” es la referencia orgánica que vertebra la educación en la fe. Así ocurre con la Pastoral Social y Cáritas. La Pastoral Social abarca toda la acción social (fundaciones sociales diocesanas, obras corporativas de las diferentes comunidades religiosas, iniciativas y proyectos sociales supraparroquiales, etc.), mientras que Cáritas se presenta como el elemento orgánico que da fuerza y cohesión a todo ello desde la unidad pastoral parroquial, diocesana o internacional. De diferente modo, según se trate de proyectos nacidos de las propias unidades pastorales o de proyectos que, desde su propia identidad y autonomía, hay que conveniar, coordinar e integrar en el conjunto de la pastoral. De hecho, si no hay un elemento orgánico, muchas iniciativas se vuelven centrífugas y terminan por desaparecer, por no integrarse nunca en el conjunto o, simplemente, por perder sus raíces eclesiales y pastorales.

Cáritas ayuda a mantener la identidad y la unidad, a integrar y a organizar. Valga un ejemplo: en una determinada Diócesis puede haber cinco o seis grupos de voluntariado de salud. Es frecuente que trabajen de forma fragmentada, cada uno centrado en su propia realidad, sin mayor conexión, Se trata, la mayoría de las veces, de cristianos y cristianas de buena voluntad que trabajan de forma aislada y con escasa conciencia diocesana.

Una diócesis en la que Cáritas Diocesana tiene funcionalidad orgánica y referencial, puede reunir, coordinar, formar, racionalizar la presencia general en salud y visibilizar el trabajo de los diferentes voluntariados como parte de la vida y de la acción de la Iglesia diocesana.

A nivel nacional, la unidad y fuerza de Cáritas permite también un trabajo de coordinación y de racionalización de proyectos y recursos y, ciertamente, una imagen de unitaria y de presencia solidaria.

Cáritas se convierte así en el rostro social de la Iglesia. Un rostro eminentemente compasivo, pastoral, profundamente encarnado en la realidad humana de la pobreza y del dolor. Y, precisamente por ello, un rostro simpático y convincente, propio de una Iglesia encarnada y comprometida. Cáritas se convierte así en un instrumento fundamental de evangelización.

Muchas de nuestras parroquias están centradas, preferentemente, en una experiencia devocional y cúltica, organizadas según un modelo rural más que urbano, aunque sean parroquias de ciudad. No siempre resulta fácil para ellas comprender y atender pastoralmente el mundo de la nueva cultura juvenil, de los cambios sociales y políticos, de la secularización o de la indiferencia religiosa, del diálogo fe/cultura,… frente a un mundo profesionalizado y técnico. Cáritas puede ser un espacio de diálogo, de análisis, de proyección que haga a la comunidad cristiana presente en medio de este mundo cambiante pero siempre necesitado de amor, de justicia, de solidaridad,…

Funciones y talante permanente de Cáritas

Sería reduccionista presentar tan sólo las funciones de Cáritas, como si de una organización más se tratara. Sus funciones están alimentadas por una mística y una espiritualidad que están llamadas a constituirse en fuente de agua viva que da sentido a nuestro quehacer concreto.

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(a) Animación de la Comunidad

Cáritas está convocada a animar y participar activamente en cuantas iniciativas de solidaridad justa surjan en la Iglesia y en la sociedad. Sus razones son evidentes: actuar en nombre de la Comunidad cristiana y hacer presente y visible su amor efectivo hacia los pobres.

a.a Hacer consciente a las comunidades cristianas y a todos sus miembros de que el servicio a los pobres es un elemento esencial de la identidad y misión evangelizadora de la Iglesia.

a.b Mantener viva la conciencia crítica y ofrecer elementos de análisis para conocer las condiciones reales en que se encuentran los pobres.

a.c Promover procesos de discernimiento cristiano sobre las condiciones de vida de los pobres y sus esperanzas y anhelos.

a.d Invitar y estimular a todos los miembros de la comunidad cristiana a incorporarse, en la medida de sus posibilidades, en el compromiso socio-caritativo con los pobres y excluidos.

a.e Promocionar la participación de los miembros de nuestras comunidades en el Voluntariado de Cáritas.

a.f Impulsar la comunicación cristiana de bienes y la colaboración personal en eventos, proyectos e iniciativas al servicio de los más necesitados.

a.g Organizar Cáritas como una auténtica diafonía, según el espíritu del Buen Samaritano y de las Bienaventuranzas.

(b) La formación

La función de animar a la comunidad cristiana nos exige a todos una buena formación.

Cáritas debe jugar un papel relevante en este esfuerzo formativo, para lograr que la comunidad reflexione y se capacite para el discernimiento sobre las implicaciones que conlleva el ejercicio de la caridad, y situar a todos en un proceso pedagógico que combine el conocimiento crítico de la realidad, las distintas técnicas de intervención y el cultivo de un talante personal y comunitario entrañablemente solidario.

Esta formación abarca:

b.a El estudio de las dimensiones de la caridad, a partir de la vivencia de la fe y de la partencia a la Iglesia.

b.b El análisis y la lectura creyente de la realidad de injusticia, pobreza, marginación y exclusión que existen entre nosotros.

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b.c La invitación a que el voluntariado se dote de instrumentos y herramientas de trabajo, que consientan una labor cualificada y, al mismo tiempo, alimenten un sentido de pertenencia y de proyecto común.

b.d La formación y el acompañamiento permanentes que hagan de los agentes de pastoral social y voluntarios de Cáritas personas bien preparadas, técnicos y testigos al mismo tiempo.

(c) Promoción de actuaciones coherentes y significativas

Cáritas debe impulsar y colaborar, de acuerdo con su propia identidad, en cuantas iniciativas se promuevan en la Iglesia y en la sociedad al servicio de los pobres.

En algunos casos deberá promover y mantener iniciativas propias o en colaboración con otras instituciones eclesiales. En otros casos podrá colaborar con la sociedad civil y administraciones públicas. En cualquier caso es preciso discernir el tipo de acciones y en qué condiciones se debe actuar, convencidos por nuestra parte de que la identidad cristiana garantiza un mejor servicio a los pobres.

Tenemos que referirnos a tres niveles fundamentales de actuación:

a. La atención primaria

Hoy muchos valoran el “asistencialismo” como un concepto “sospechoso”. Quizá el término “atención primaria” resulte más convincente. Sin embargo, en una realidad como la nuestra, marcada todavía por pobrezas lacerantes y excluyentes, sigue siendo necesaria la actividad asistencial, especialmente de cara a destinatarios (niños, ancianos, discapacitados,… de nuestras áreas rurales, indigenistas o de los asentamientos suburbanos) que carecen de lo más esencial. Es evidente que hay que marcar límites y condiciones de la tarea asistencial y, en cualquier caso, fijar con claridad el objetivo de no quedarnos en ella. El fin en sí mismo no es mantener un asistencialismo definitivo (aunque en algunos casos así resulte de hecho), sino ejercer un asistencialismo subsidiario en el horizonte de la promoción.

b. La promoción humana

El concepto de promoción va unido al de capacitación y empoderamiento de la propia vida y destino. Se trata de que los pobres sean actores de su propia liberación, haciéndose capaces de sacar adelante, con dignidad, su propia vida.

Evidentemente, lo que se inicia como un proyecto asistencialista puede evolucionar en la línea de la promoción. Un trabajo inteligente por parte de los agentes de pastoral y voluntarios puede desarrollar nuevos servicios, cualidades, destrezas, etc.

La experiencia de la Parroquia La Inmaculada de Iñaquito, en la Arquidiócesis de Quito, puede ilustrar este proceso de promoción. El comedor popular atendía en un principio a unos 20 niños de la calle. Actualmente, atiende a unos 125 niños y a unos 25 ancianos. Los voluntarios fueron descubriendo que la mejor forma de trabajar con los niños era hacerlo con las madres. Al trabajar

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con ellas se descubre que muchas tenían hijos discapacitados que, por la pobreza y la vergüenza se mantiene como invisibles, encerrados en sus casas. Para poder promover a los niños capacitados y discapacitados se imponía con mayor fuerza el trabajo con las mujeres. Eso llevó a Cáritas a instaurar talleres de capacitación, a crear aulas de enseñanza popular, a promover el microcrédito, etc. Hoy son muchas las mujeres que encontraron en Cáritas la base de su propio desarrollo personal y profesional.

La promoción es fundamental, no sólo desde el punto de vista técnico, sino desde el punto de vista de la autoestima y de la dignidad.

c. La promoción de la justicia

Más allá del asistencialismo y de la promoción humana concreta, Cáritas promueve la justicia. En cuanto realidad de Iglesia, ilumina la realidad social, política y económica desde la ética y desde los valores del Evangelio. En cuanto espacio de compromiso de los laicos creyentes, anima estos a comprometerse en las realidades temporales.

Hoy, las sociedades democráticas tienden a situarse de forma autónoma y laica frente a la tutela eclesial, propia de otros tiempos. Los cristianos, personalmente y a través de nuestras organizaciones sociales, tenemos que participar activamente en la vida pública, colaborando para que esta se entienda siempre al servicio de la persona y del bien común.

El Papa Benedicto XVI ha tratado el tema en sus Encíclicas “Deus Caritas Est” (desde el punto de vista de la relación justicia y caridad) y “Caritas in veritate” (desde el punto de vista del desarrollo humano integral en la caridad y en la verdad).

En cuanto al primer aspecto (relación justicia y caridad) el Papa señala dos situaciones de hecho:

El orden justo de la sociedad y del propio Estado es una tarea principal de la política. La justicia es el objeto y, por tanto, también la medida de toda política. La Iglesia no puede mirar al vacío o encerrarse en sí misma. “Tiene el deber de ofrecer, mediante la purificación de la razón y la formación ética, su contribución específica, para que las exigencias de la justicia sean comprensibles y políticamente realizables” (DCE 28a).

“El amor - caritas - siempre será necesario, incluso en la sociedad más justa” (DCE 28b). Por mucho pan que haya, el hombre no sólo vive de pan (Mt 4,4). La mayor pobreza es, tantas veces, la soledad, el vacío del corazón, la incomprensión, el sentirse humillado y excluido…

En cuanto al segundo aspecto (el desarrollo humano), el Papa dice: “La Iglesia sostiene siempre que la actividad económica no debe considerarse antisocial. Por eso, el mercado no es ni debe convertirse en el ámbito donde el más fuerte avasalle al débil” (CIV 36). Un justo desarrollo nos llevará siempre a afirmar que no puede haber crecimiento económico si, al mismo tiempo, no hay crecimiento personal.

La promoción de la justicia supone un orden justo y un justo desarrollo, que no pierdan de vista el valor del amor y de la persona por encima de cualquier otra pretensión dictada por los intereses políticos o económicos.

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Nos toca animar a los laicos a asumir su compromiso por la justicia. En tareas de promoción social (en Cáritas o en otras instituciones civiles o eclesiales), de participación ciudadana, de militancia política, de servicio en la administración pública… De hecho, asistimos a todo un proceso de desprestigio político, marcado por fenómenos como la corrupción, el oportunismo, los intereses de troncha, la falta de institucionalidad, etc., pero tenemos que reconocer que la política es un ámbito privilegiado de la vida humana. Por eso, es necesaria la presencia de los laicos en la vida pública, con una conciencia bien formada, con honestidad y sentido de servicio al bien común.

Asistir a los necesitados, trabajar por la promoción humana y por la justicia son tres niveles fundamentales de actuación que nos ayudan a entender qué significa y qué debe hacer una Cáritas con rostro solidario. Pero no olvidemos que Cáritas sólo puede ser solidaria si detrás hay una comunidad solidaria. La comunidad es el sujeto de la misión y, también, el sujeto de Cáritas. Esa es la clave. Si queremos buenas Cáritas construyamos buenas comunidades. La bondad no nos la da el número, sino la calidad del trabajo, de las relaciones, de la oración,…

Niveles de organización de Cáritas

Cáritas, en cuanto realidad de Iglesia, se articula a nivel parroquial, diocesano, nacional e internacional. Hoy en el mundo Cáritas goza de un gran prestigio y admiración. Ella hace presente el rostro solidario de la Iglesia en tantos países, campañas, emergencias, etc. Muchas de las Cáritas que nos colaboran expresan el deseo de fortalecer la nuestra. A nosotros nos corresponde, en comunión con toda la Iglesia, fortalecer esta trama solidaria en los distintos niveles de actuación.

(a) Cáritas Parroquiales

Muchos de los países hermanos, en Latinoamérica, desde las respectivas Cáritas Nacionales, están reforzando la red de Cáritas Parroquiales, tratando de vincular sus actividades y proyectos a la vida pastoral de la Iglesia.

Las estructuras diocesanas y nacionales sólo se justifican en la medida en que están al servicio de la red solidaria de las Cáritas parroquiales. Es decir, en la medida en que trabajan a favor del crecimiento de las comunidades. Crecimiento que, como veíamos anteriormente, supone cuidar el rostro compasivo y solidario de la Iglesia.

Es muy importante que cada parroquia tenga su Cáritas, muy a la medida de sus posibilidades reales y según sus condiciones de vida. Las Cáritas serán muy diferentes según que la comunidad esté presente en zona rural, urbana o periférica; según se trate de comunidades con mayor o menor nivel económico, cultural, etc. Pero, en definitiva, más allá del pluralismo de formas y de proyectos, de medios y de capacidades, unidas por una misma fe y experiencia eclesial, participativa y corresponsable.

Nuestro objetivo tendría que ser el desarrollo de una auténtica red solidaria de Cáritas parroquiales que sean, en cada lugar, el elemento orgánico de la acción caritativa y social de la comunidad cristiana, capaces de responder a los desafíos de la realidad concreta en la cual la comunidad vive, comparte y celebra la fe.

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(b) Cáritas Diocesana

Cáritas diocesana, más allá de su estructura ejecutiva, es la expresión de una comunión de comunidades conscientes de la necesidad de servir a los pobres y de hacer presente a Jesucristo en medio del dolor. Algo que Cáritas diocesana realiza no sólo por medio del acompañamiento, de la asesoría, de la coordinación de las Cáritas parroquiales, de los proyectos y de los programas,… sino también promoviendo en la Diócesis una Iglesia de comunión, comprometida y samaritana con honda preocupación social y con rostro misericordioso.

(c) Cáritas Nacional

Por extensión, lo dicho en torno a las Cáritas diocesanas debe aplicarse a la Cáritas nacional. Esta no puede ser simplemente un ente ejecutivo, sino un servicio dinamizador de la comunión eclesial, de la pastoral social, de la vida de las Cáritas en las diferentes jurisdicciones. Y ello de forma subsidiaria, sin pretender suplir a ninguna, respetando la jurisdicción de los Obispos y de los órganos de gobierno de cada Diócesis.

Cáritas Nacional se justifica desde la comunión eclesial, desde la dinamización y coordinación de las comunidades y de sus Cáritas, desde la pobreza, desde la capacidad de responder, entre todos, a las necesidades del pueblo empobrecido.

La dimensión general ofrece la posibilidad de mantener proyectos suprajurisdiccionales que requieren un específico análisis, gestión y aplicación.

Cáritas Nacional, dirigida por la CEPAS (Comisión Episcopal de Pastoral Social), es un organismo de Iglesia, integrado, a nivel de comunión eclesial, en la Conferencia Episcopal Ecuatoriana.

(d) Cáritas Internacional

Las diferentes Cáritas nacionales cuentan con la coordinación y el acompañamiento de Cáritas Internacional. Ella se hace presente en el mundo sirviendo a las Cáritas Nacionales y ofreciendo, a nivel planetario (especialmente en las emergencias y necesidades globales) el rostro solidario de la Iglesia Universal.

El Pontificio Consejo “Cor Unum” es el organismo Vaticano encargado de supervisar la identidad y actividad de todas las organizaciones católicas en el ámbito de la acción caritativa y social.

Estos diferentes niveles de organización de Cáritas nos hacen ver que no estamos solos, que formamos parte de una comunión solidaria muy amplia, con experiencia y recorrido. Cáritas está presente en los cinco continentes y el deseo de la Iglesia (incluida la insistencia del Papa) es que siga creciendo y fortaleciéndose.

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B1 - Bloque 2.-. Liderazgo, manejo de conflictos y comunicación, habilidades esenciales en la consolidación de la PS Cáritas Diocesana

Objetivo: Conocer los elementos organizativos propios del funcionamiento de las instituciones, para incorporar dichas herramientas prácticas a los elementos propios de nuestra identidad, de forma que sirvan para cumplir nuestros objetivos primordiales; ejerciendo un liderazgo coherente y capaz de animar y encaminar los procesos de nuestra PS Cáritas hacia mejor servicio para la transformación de nuestras realidades sociales.

LIDERAZGO CRISTIANO(Adaptación de un texto de Alfred Darmanin SJ)

No es habitual en las reflexiones cristianas utilizar conceptos que en otros ambientes hoy se consideran fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones y empresas. Conceptos tales como liderazgo transformacional, apoderar, organigramas, cultura organizacional y planificación estratégica, etc.

La espiritualidad cristiana se centra en contemplar el punto de vista de una persona o de un grupo, pero rara vez desarrolla una perspectiva de corporación u organización. ¿Cómo y hasta qué punto los principios, conceptos y procesos del liderazgo organizacional, aplicables a las organizaciones y empresas actuales, pueden ayudarnos a entender y desarrollar nuestras instituciones religiosas y en concreto nuestras PSCs?

En este texto buscamos estudiar esas características, que se manejan en la literatura y práctica organizacional de nuestros días, y sus correspondientes aplicaciones de cara a iluminar las características de un/a líder cristiano/a. Algunas de estas características están clara y directamente relacionadas con principios de espiritualidad católica. Otras son menos conocidas y no son tan directamente asimilables en nuestro lenguaje. Además hay algunos elementos de liderazgo en las intuiciones de la tradición cristiana, que no han sido todavía asumidos en el liderazgo o administración secular actual. Finalmente, unas pocas características todavía tienen que desarrollarse, tanto en el liderazgo organizacional de hoy como en el liderazgo de tradición cristiana. El presente artículo presenta la secuencia de esos cuatro tipos de características.

Consideraciones Preliminares

Al repasar la historia de la investigación y práctica del liderazgo, notamos recientemente un cambio en la perspectiva. Cambio de las estructuras verticales a las horizontales, desde una jerarquía que manda y controla, a una estrategia de delegación de poder, desde una centralización a una descentralización de la autoridad, desde la claridad, certeza y etapas conocidas en los procesos, al caos, la duda y lo desconocido que vendrá.

Las estructuras verticales dejan sitio para acomodar a otras menos formales y más horizontales. La jerarquía de mando y control, exigía que los empleados de primera línea llevasen a la práctica lo que el ejecutivo principal ordenaba. Todos los mandos intermedios transmitían las órdenes recibidas, y a su vez obedecían a los de arriba. El liderazgo significaba tomar decisiones y señalar cursos de acción que había que obedecer. Ahora la autoridad y responsabilidad está más descentralizada, de tal manera que la empresa se convierte en una serie de unidades pequeñas,

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intercambiables, que trabajan hacia un fin común. Nunca en la historia se han producido tantos cambios y tan rápidos en nuestras organizaciones. En este mundo en permanente transformación, las formas de liderazgo están sufriendo cambios importantes.

Aunque hay ciertas semejanzas entre las organizaciones religiosas y seculares (negocios, educación, civiles, políticas), existen también diferencias muy notables. Ambas tienen mundos conceptuales, se articulan en estructuras, y se mueven y actúan de acuerdo a procesos establecidos formalmente o informalmente. Sin embargo, el contenido y valor de esos elementos comunes puede variar de forma considerable. Se notan también diferencias radicales entre las empresas de negocio y las instituciones religiosas en lo que se refiere al “aspecto trascendente” de las segundas, los fines que se persiguen, los valores prioritarios, el desarrollo del carisma original, y la motivación de sus miembros. En el caso de la vida religiosa, los miembros de una comunidad viven juntos y se comprometen de por vida. Estas diferencias denotan cualidades y funciones específicas del liderazgo religioso.

Visión/Misión Compartida

En un libro reciente, editado por Hesselbein y otros (1996), titulado “El líder del futuro”, un grupo de líderes y ejecutivos bien conocidos manifiestan lo que ellos consideran deben ser las principales cualidades del líder en el futuro. Una de ellas, citada prácticamente por todos ellos, es la participación en el fin, misión, visión o dirección común.

Uno de los papeles fundamentales del líder es guiar a los miembros del grupo hacia una visión compartida, ayudándoles a alcanzar las correspondientes metas. El grupo espera que la visión y dirección proceda de la cabeza de la organización. Pero esa visión tiene que ir penetrando desde lo alto de la pirámide hasta llegar a todos los implicados. Este liderazgo “visionario” supone que el líder está identificado con una misión específica, que se comunica claramente a todos los miembros. Esta visión es fuente de inspiración y motivación, que marca un rumbo de acción definido y compromete a todos en la acción que de ahí se deriva. Es interesante notar cómo el concepto de “mission statement” (“declaración de intenciones, de lo que se pretende”) ha sido acogido como divisa para las organizaciones actuales.

Los líderes religiosos católicos, fundadores y fundadores de muy diversos grupos, tienen en común que han sido maestros del liderazgo visionario. Por ej. al leer las Constituciones de los jesuitas, llama la atención la frecuente referencia de Ignacio a la misión como criterio permanente. La frase “de acuerdo con nuestra misión” se repite frecuentemente. Así como en una empresa sus fines y su orientación específica condicionan sus estructuras y trabajos, así, para Ignacio, la misión define y orienta las estructuras de gobierno de la Compañía, las decisiones de los Superiores, el discernimiento apostólico en cada caso, el examen de los candidatos a la Compañía y el tipo de formación elegido. Es más, Ignacio espera que los jesuitas participen de su propia visión espiritual, al asimilarse las directivas que él expone en las Constituciones.

Modelos de Liderazgo

Hasta los años sesenta los diferentes modelos de liderazgo o administración han intentado responder a la pregunta ¿Cuál es el estilo mejor de liderazgo? Después, a fines de los sesenta, tanto los investigadores, como los directores efectivos, comenzaron a comprender que no existe

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un “mejor estilo de liderazgo” que se pueda aplicar a cualquier situación y a todas las circunstancias. En 1967 Fiedler desarrolló la conocida “teoría contingente del liderazgo”, donde argumenta que los estilos particulares de liderazgo sólo son eficaces en situaciones particulares. Ya avanzados los setenta Hersey y Blamchard (1977) ampliaron el Modelo Contingente y lo concretaron más en su conocida teoría del “Liderazgo Situacional.”

Esto es aplicable a la diversidad de liderazgos necesarios en las organizaciones católicas. De entrada, debemos tener una mente abierta a la gran variedad de situaciones, circunstancias y personas, necesaria para asegurar flexibilidad a la hora de responder a los requerimientos y tareas en la vida de nuestra Iglesia.

Al comienzo de los años ochenta, comienza a desarrollarse el concepto de Liderazgo Transformacional de Burns. Este planteamiento amplía los fines del liderazgo más allá de la orientación “trabajo-relaciones”, que dominaba los modelos anteriores. El Liderazgo Transformacional es el conjunto de habilidades que permiten al líder reconocer la necesidad de cambio, y poseer la visión necesaria para orientar ese cambio, y para llevarlo a efecto con eficacia. El Liderazgo Transformacional está basado en el principio de la “elevación y estímulo mutuo”, e incluye cuatro componentes relacionados entre sí: carismático, inspirador, intelectualmente estimulador y atendiendo a la persona.

Los líderes religiosos han detectado la necesidad de un cambio, personal y social, y han respondido reuniendo a un grupo de personas comprometidas, y preparadas para vivir una experiencia de vida personal y grupal característica al servicio del Reino de Cristo. Esa propuesta se define en un documento que marca la visión, carisma, gobierno y procedimientos del nuevo grupo. Esta preocupación por el ordenamiento general es siempre compatible con la atención y preocupación por la persona individual. La espiritualidad cristiana, con su llamada permanente a la conversión y a la libertad, ofrece una propuesta de liderazgo que nos llama a ser agentes de cambios en el mundo de hoy.

Cultura Organizacional

El concepto de Cultura Organizacional fue desarrollado a mediados de los ochenta por el psicólogo Edgar Schein, en su libro “Cultura Organizacional y Liderazgo” (1985). Esta “cultura” se conforma en un conjunto de valores clave y sistemas de creencias, de actitudes y conductas, de normas y presupuestos asumidos, en definitiva en todo un modo de pensar y de hacer, en una atmósfera que orienta muchos comportamientos en cada organización. Esta cultura corporativa es como el carácter o personalidad de una empresa. La importancia de la Cultura Organizacional es hoy ampliamente reconocida porque proporciona a sus miembros un sentido de identidad compartido, generando en el grupo un compromiso con algunos valores particulares y con una manera de hacer las cosas. Como consecuencia, los miembros se sienten más integrados y desarrollan mejores relaciones entre ellos y con sus jefes.

La espiritualidad cristiana insiste en la idea de unidad en la diversidad de capacidades y carismas, intentando establecer un fundamento sólido y firme sobre el que edificar una identidad común. En realidad no podemos separar la vitalidad de nuestra espiritualidad, con la cultura de nuestra organización. Cada grupo católico tiene su “manera de proceder” Es la manera cómo sus miembros viven su vocación y misión como creyentes. Ese es el objetivo pleno del proceso de la

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formación: comunicar la identidad y misión del grupo a nuevas personas, al tiempo que se les dota de herramientas adecuadas para desarrollar esa misión específica.

Apoderar

“Apoderar” se ha convertido en una de las palabras más populares en las organizaciones actuales. Se usa en educación, en cómo ser padres, en administración y en liderazgo. El concepto de delegación a un empleado se encuentra en casi todos los libros modernos de texto sobre administración. Delegación puede definirse como un proceso para capacitar a las personas para que puedan fijar sus propios objetivos, tomar decisiones, y resolver problemas, dentro de la esfera de su responsabilidad y autoridad. Y como tal incluye prácticas previas de liderazgo, sobre temas como motivación, participación, delegación y toma autónoma de decisiones.

En última instancia, el objetivo a largo plazo de un buen líder es delegar en otros. Delegar no significa únicamente hacer partícipe de la información a los empleados, sino también darles parte en la toma de decisiones y en la responsabilidad. Si los delegados no están preparados para usar el nuevo poder que se les da, entonces el líder debe crear las condiciones para que sus seguidores puedan ser formados, entrenados y enseñados, en cuanto sea necesario, para hacerse cargo de sus responsabilidades.

Los grandes líderes religiosos saben motivar y saben delegar gobierno y responsabilidad. Confían en su gente y distribuyen tareas en sus obras apostólicas. Con su ejemplo, y su compañía personal, preparan y forman a sus seguidores para asumir tareas importantes. Ello significa capacidad de discernimiento sobre personas y capacidades, para asegurarse de que el elegido para una función va a poder desarrollarla adecuadamente porque no todos valen para hacer todo.

Rendir Cuentas

La delegación, contrapuesta al mando centralizado, no suprime la rendición de cuentas. La diferencia está en que los delegados pueden hacer más por la empresa que las personas dirigidas desde arriba. Delegar supone que el traspaso de responsabilidad lleva consigo el traspaso de la autoridad correspondiente. Si no es así, el traspaso de responsabilidad sin autoridad conduce a la frustración. Sin embargo, a la responsabilidad y a la autoridad hay que añadir, como elemento necesario, la rendición de cuentas para que el liderazgo sea eficaz. La rendición de cuentas es vertical, hacia arriba, y horizontal, entre empleados dentro de cada nivel.

Muchos reglamentos de órdenes y organizaciones religiosas definen los procedimientos de rendición de cuentas en los diversos niveles de responsabilidad. Respecto al movimiento horizontal, la Iglesia, más allá de su configuración jerárquica y ministerial, insiste en la búsqueda de la unidad de mente y corazón, incluyendo la corrección fraterna.

Globalización

El fenómeno de la globalización está cambiando de manera profunda la forma de sentir y obrar de las empresas de nuestros días. Los líderes son hoy responsables del papel que sus organizaciones y empresas van a jugar en el contexto global. Vivir en un aldea mundial global nos hace conscientes de la dimensión internacional de nuestras organizaciones. El reto que se presenta a las compañías

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de hoy y a sus líderes es el de estar atentos a la homogeneidad global, donde las cosas se hacen uniformemente iguales, y a la heterogeidad particular, donde las diferencias culturales tienen que ser respetadas. La perspectiva global de las organizaciones y empresas actuales les obliga a adaptar sus estructuras de autoridad, sus procesos de toma de decisiones, y sus modos de operar. Quizás el dicho, “piensa globalmente y actúa localmente“ debería cambiarse a “piensa y actúa a la vez global y localmente.“

La dimensión universal de la Iglesia está muy presente en muchos de sus líderes. Cáritas es una organización internacional y aunque hay gran diversidad en las situaciones y desafíos que se deben aportar en cada lugar del mundo, hay grandes ventajas en trabajar en un proyecto global, con una identidad y un sentido de propósito compartido en el que cada cual aporta algo diferente y complementario.

Formación y Desarrollo

Durante bastante tiempo no se prestado suficiente atención a la formación y desarrollo de los empleados en las empresas. Gradualmente, algunas empresas han comenzado a entender que la formación del personal era una necesidad y no un lujo. Y por eso invirtieron dinero, tiempo y energías para ofrecer formación intensiva a sus empleados de todos los niveles. El resultado se notó, no sólo en la cantidad producida, sino también en la calidad de los productos. Y lo que es más importante, los empleados se sentían más motivados y veían que las empresas se preocupaban realmente de ellos. Hoy es un dicho bien sabido que esa formación es importante para una empresa, porque desarrolla todo el potencial de sus recursos humanos. Si la formación es cara, la falta de ella es todavía más cara.

Aquí todavía los cristianos tenemos bastante que aprender. Algunos líderes eclesiales saben de la importancia esencia de invertir en formación. Otros van avanzando día a día, abordando lo urgente de crisis en crisis, pero relegando lo necesario. La formación es un elemento esencial para abordar la misión, y por ello debe orientarse a fomentar la eficacia apostólica. Ello supone una formación cristiana general y una formación específica que capacite a los miembros del grupo en las responsabilidades que se les encomiendan. Y lo mismo que un buen líder de una empresa concede importancia a la formación continua y desarrollo del personal, también en PSCE sabemos que la formación es una prioridad y por eso los líderes han de prestar especial atención a los que están en formación.

Liderazgo versus Administración

Las dos funciones de la administración y liderazgo se han entendido durante mucho tiempo como sinónimas, cuando en realidad se trata de dos funciones ejecutivas distintas. No todos los líderes son administradores, ni todos los administradores son líderes. La función administrativa se ha desarrollado principalmente como respuesta a las necesidades de organización, que necesita estabilidad, racionalidad, sistematización y articulación equilibrada del poder. El liderazgo manifiesta otro tipo de conducta característica, capaz de afrontar riesgos, transmitiendo carisma personal, inspiración, etc. Los administradores prestan atención a cómo se hacen las cosas. Los líderes, en contraste, ponen su atención en el significado que acontecimientos, decisiones y cursos de acción tienen para las personas y para los grupos implicados.

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John Kotter (1996), de la Escuela de Negocios de Harvard, sostiene que los líderes crean visión, conforman valores y estrategias al mantener la vista en el horizonte, mientras que los administradores organizan, controlan, y planifican, manteniendo la vista en el suelo.

El famoso experto, Stephen Covey (1991) afirma que el liderazgo trata de la visión, de tener siempre presente la misión, y del modo más inspirador y creativo de proceder rectamente. La administración se ocupa de las estructuras y sistemas para alcanzar resultados, centrando su atención en la búsqueda de la eficacia y en la elección de los medios oportunos. Por ello sugiere: “Administra desde la parte izquierda del cerebro, y lidera desde la parte derecha.”

En la Iglesia necesitamos líderes y administradores. Y personas que sean ambas cosas. Necesitamos personas con visión, con una idea clara de la misión, del objetivo a alcanzar, con ambición apostólica. Al mismo nos hacen falta personas con capacidad de definir estrategias eficaces, caminos y métodos, estructuras y recursos adaptados a los fines que se pretenden lograr. Los mejores superiores de órdenes religiosas tienen habilidades propias del líder y del administrador. Pero si hay que elegir entre ambas, el líder con visión es más importante que el administrador y más raro de encontrar. En cuanto a la sugerencia de Covey, “administrar desde la parte izquierda del cerebro y liderar desde la derecha”, conviene comentar que a veces tomamos decisiones basadas en la razón, lógica, análisis y argumentos (parte izquierda), y otras veces nos guiamos por la intuición, imaginación, creatividad, sentimientos (parte derecha). Ambos componentes son necesarios para ejercitar adecuadamente el discernimiento en distintas fases del proceso de toma de decisiones.

Comunicación

Mucho se ha escrito sobre comunicación, y, no es necesario añadir, que este tema seguirá siendo central en el análisis del liderazgo. El líder o administrador es la persona que establece relaciones sólidas de confianza a través de una comunicación eficaz. Hoy como siempre, aunque apreciemos y usemos los nuevos modos de comunicación que llegan con las modernas tecnologías, no debemos minusvalorar la importancia de las relaciones personales.

Una comunicación caliente, con capacidad de escucha, serena en los modos de intervención y que cuida la relación personal es una cualidad muy extendida entre los líderes religiosos. En este contexto la conversación personal es un instrumento muy importante de cara a crear relaciones fuertes y lazos sólidos entre los miembros de un grupo apostólico. La “cura personarum” sigue siendo, hoy como ayer, un aspecto primordial de la función del Superior de una comunidad.

Estructuras Organizacionales

Un organigrama, o carta organizativa, representa el modo concreto de articulación de una empresa, su estructura, fines, red de comunicaciones, y procesos de toma de decisiones. Refleja también, por ello, el estilo y la cultura de administración de la empresa. Al crear hoy nuevas estructuras organizativas, hay un desplazamiento desde la tradicional verticalidad, a las horizontales, basadas más bien en procesos de trabajo que en funciones de departamentos. Las distinciones entre departamentos tienden a relativizarse siendo más importante los procesos de trabajo y las interacciones que en ellos se generan.

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En nuestros días las empresas están flexibilizando las separaciones tradicionales para crear entidades ágiles y flexibles. Redes horizontales y equipos multifuncionales, que sobrepasan límites rígidos, están surgiendo paralelos a las estructuras funcionales jerárquicas, y a veces las reemplazan. La tendencia es por consiguiente romper los niveles burocráticos piramidales en la empresa, para que pueda surgir una organización basada en redes más niveladas.

La Iglesia católica tiene una estructura sencilla de gobierno que permite amplios espacios a la colaboración horizontal. Aunque la jerarquía tiene una autoridad bien definida, y asume importantes responsabilidades en los procesos de toma de decisión en cuestiones esenciales de fe y dogma, existe un amplio espacio abierto a la participación y a la corresponsabilidad. Cristo insiste en que el único poder esencial es el que se vive como deseo de servir a la comunidad. Las estructuras jerárquicas no están pensadas para reemplazar la libertad interna, motivación y compromiso de los miembros. No se suprimen las iniciativas, creatividad o incentivos para definir e implementar nuevos proyectos.

Metáforas Organizacionales

En su libro, ya clásico, “Images of Organization”, Gareth Morgan describe varias metáforas o imágenes, para describir la naturaleza de una empresa. Cita las siguientes: empresas como máquinas, como organismos, como cerebro, como culturas, como sistemas políticos, como prisiones psíquicas, como flujo y transformación, y como instrumentos de dominación. Obviamente la metáfora que se elija reflejará la idea que tengamos de una empresa y de su administración.

¿Qué metáfora escogeríamos para nuestra PSC? Descartaríamos los modelos rígidos como el militar o el maquinista, o los intelectuales o los que subrayan el control. Tampoco los demasiado fluidos representan bien a la comunidad católica. Tal vez la más adecuada es la imagen del organismo, la del cuerpo místico al que se refiere San Pablo en Rm 12, 3-8 y en otras de sus cartas (1Cor 10,17; 12,12-27; Ef 1,13; 2,16; 3,6; 4,4;12-16; Col 1,18;24; 2,19; 3,15), y que ha tenido tanta importancia en la eclesiología católica del siglo XX.

La empresa aprende

En el contexto actual los líderes y administradores están transformando sus empresas en lo que hoy se llama “empresa que aprende.” En lugar de focalizarse en exceso en la eficacia de resultados a corto plazo, se da importancia al conocimiento y a la información. En las empresas que aprenden, se desarrollan habilidades para adquirir, transferir y acumular conocimientos, que permiten a la organización experimentar permanentemente, mejorar y desarrollar nuevas posibilidades. Todos los empleados están inmersos en la identificación y solución de problemas que, ahora más que nunca, son cada vez más novedosos.

El resultado es que las empresas hoy están en un proceso de cambio, desde la formación a la orientación para el aprendizaje. Así la formación se considera como una manera de organizar el proceso de aprendizaje, superándose un esquema tradicional que entendía la formación como separada del trabajo. En otras palabras, en el lugar de trabajo se crea un ambiente de aprendizaje.

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Las experiencias del lugar de trabajo son insumos para el aprendizaje, la tutoría, la reflexión sobre las actuaciones, y la identificación de nuevos retos para la reflexión y la resolución de problemas.

¿Hasta qué punto creamos y desarrollamos proyectos apostólicos que sirven al mismo tiempo como experiencias de aprendizaje? ¿Nuestra formación se limita a talleres, cursos y lecturas, o tenemos capacidad para aprender de la experiencia, de nuestros logros y fracasos, evaluando el desarrollo de nuestras actividades y la vida de nuestros grupos?

Liderazgo Servidor

Esta expresión es original de Robert Greeleaf, y la aplica a las instituciones de negocios y educativas. Para líderes que sirven, el liderazgo no significa rango, privilegios, títulos o dinero. Es una responsabilidad de servir. No se preguntan “¿qué quiero?” sino “¿qué debe hacerse? Así los líderes que sirven son donantes y no receptores. Nunca se aferran a una posición o título. Oyen y aprenden de aquellos a los que lideran. Están a disposición de todos. Van de un sitio para otro, hablando y oyendo a personas de todos los niveles de la empresa. Los líderes que sirven, quieren servir hasta que se encuentre un sucesor preparado. Ni un minuto más. Y así servir y ayudar, en lugar de mandar y controlar, son las divisas de los líderes con calidad.

La espiritualidad cristiana es espiritualidad de servicio. Servicio a Dios sirviendo a la persona y su dignidad. El amor se expresa en servicio. En nuestras intenciones, decisiones y elecciones se espera de nosotros que busquemos lo que es más conveniente para servir mejor. Los líderes seculares organizadores quizás no se preocupan principalmente de servir, viendo en ello ciertas connotaciones religiosas. Pero en la tradición cristiana el poder solo se justifica como servicio a las personas y a la misión de extender el evangelio.

Democracia

Aunque el llamado estilo democrático de liderazgo ha servido bien a empresas y países, por sus ventajas sobre otros sistemas, estamos descubriendo cada vez más sus notables deficiencias. Escoger a un líder porque tiene un apoyo mayoritario en un grupo, no es garantía de que se haya hecho la mejor elección. Sin embargo la alternativa a la elección democrática no es ni la autocracia ni la anarquía.

Aunque la Iglesia no es una democracia, ello no excluye formas de participación activa y consulta en el proceso de la selección de sus líderes. El discernimiento personal y comunitario es siempre importante y así se hacen las elecciones de los superiores de la mayoría de las órdenes religiosas. Los resultados ya contrastados en un amplio recorrido de experiencia son muy positivos.

Relacionada con esta idea de democracia está la idea fuerza de la corrección fraterna de la que no queda excluida ninguna autoridad eclesial. En la empresa secular la posibilidad de objetar una decisión superior se interpretaría como socavamiento de la autoridad del líder.

El liderazgo Plural

Esta idea no se encuentra ni las empresas actuales ni tampoco ha sido muy desarrollada en los sistemas organizacionales católicos. Según ella, el liderazgo no puede ser la prerrogativa de una

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sola persona. Tiene que ser plural, basado en un equipo, colegiado. Los líderes del futuro tienen que relacionarse con otros y pedirles colaboración, porque las tareas son cada vez más complejas, y la información está tan ampliamente diseminada que cada vez es más difícil para una persona contar con toda la información relevante por sí solo. Esos líderes tendrán que compartir el poder y el control, de acuerdo con los conocimientos y cualidades de los demás, para que el liderazgo pueda existir y florecer en la empresa.

Igual sucede en la Iglesia. Cada vez está más cuestionada la mera autoridad jurídica, y se valora más lo que podríamos denominar autoridad moral. La autoridad formal debe respaldarse cada vez más en las cualidades del líder moral, que sabe trabajar con las personas, inspirar tus anhelos y sacar el máximo partido de cada cual. Es importante desarrollar formas de co-liderazgo que respeten el rol y responsabilidades de los cristianos seglares y en este aspecto queda todavía mucho por hacer.

Creatividad

La cantidad de cambios, que suceden a gran velocidad, está dando lugar a nuevos tipos de empresas, que hace tan solo unas décadas eran inimaginables. Y las empresas cambiantes requieren cambios de liderazgo. Ello a su vez requiere líderes creativos, capaces de inventar nuevas y originales formas de ver la realidad, nuevos horizontes capaces de inyectar nuevas energías y vida renovada en las organizaciones. Los líderes eficaces tienen la capacidad de ver las cosas de forma diferente a como las ve la mayoría. Para ser creativo, el líder futuro debe haber sido proactivo y no solo reactivo, agente de cambio, no sólo en cantidad sino transformacional. Esto requiere una manera nueva y diferente de abordar los problemas, una capacidad para abrir nuevas perspectivas desbordando los caminos ya trillados y las respuestas de la sabiduría convencional.

Nuestro reto en la PSCE hoy es identificarnos con el corazón de Cristo, asumiendo su capacidad de inspirar con imágenes y dar respuestas nuevas a las necesidades de la gente. Queremos practicar una “fidelidad creativa” a nuestro hermano mayor que renueve la vida de nuestros grupos de Cáritas a nivel parroquial, diocesano y nacional. Queremos identificar los cambios necesarios en nuestro modo de pensar y de actuar para lograr que en la Iglesia el compromiso caritativo y social se fortalezca y se convierta en una dimensión atractiva e indiscutible de la vida cristiana y de la extensión de la Buena Noticia de que Cristo, ayer y hoy, es sanador y tiene capacidad de salvar nuestra historia.

COMUNICACIÓN, Y MANEJO DE CONFLICTOS

Características de los grupos

a) Está formado por personas que perciben a los demás de manera individual y en donde existe una relación social reciproca.

b) Es permanente y dinámico, su actividad responde a los intereses y valores de cada una de las personas.

c) Posee intensidad en las relaciones afectivas, lo cual da lugar a la formación de subgrupos por afinidad.

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d) Existe solidaridad de interdependencia entre las personas, tanto dentro del grupo, como

afuera del mismo.e) Los roles de las personas están bien definidos y diferenciados.f) El grupo posee su propio código y lenguaje, así como sus propias normas y creencias.

Cartwright y Zander opinan que para que pueda hablarse de un grupo es necesario que exista la reunión de dos o más personas y que éstas posean alguna de las siguientes características:

a) Que sus integrantes interactúen frecuentemente.b) Que se reconozcan unos a otros como pertenecientes al grupo.c) Que otras personas ajenas al grupo también los reconozcan como miembros del mismo.d) Que acepten las mismas normas.e) Que se inclinen por temas de interés común.f) Que constituyan una red de papeles entrelazados.g) Que se identifiquen con los mismos modelos que corrijan su conducta y que expresen sus

ideales.h) Que el grupo les proporcione recompensa de algún tipo.i) Que las metas que buscan alcanzar sean interdependientes.j) Que todos perciban al grupo como una unidad.k) Que actúen en forma similar respecto al ambiente.

Clasificación de los roles dentro de un grupo

Un “rol” es una forma determinada de conducta, y depende de la posición de las personas en una determinada situación o según las interacciones que se den en un determinado grupo. El rol está ligado a las expectativas propias y a las de los demás.

Cada miembro puede desempañar más de un rol en cualquier intervención o una gran cantidad de roles en intervenciones sucesivas. Alguno o todos los roles pueden ser interpretados tanto por el coordinador como por los diferentes miembros del grupo.

Los roles que representamos o tomamos dependen de la dinámica o la situación en que nos encontremos y según el estatus que tengamos dentro del grupo. El concepto de status se refiere a la identificación social o lugar que se establece en la relación de un individuo con los otros dentro de las interacciones o vínculos sociales.

Los roles también se identifican en relación a las funciones de facilitación y coordinación de las actividades, o para la solución de problemas del grupo. A continuación te presentamos algunos tipos:

Los Roles más comunes en el desarrollo de actividades del grupo

Conocerlos nos ayuda a facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo para realizar alguna actividad, así como definir y solucionar algún problema.

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a) El iniciador–contribuyente: Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma

diferente de ver el objetivo o el problema del grupo.b) El indagador de información: Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias

hechas en términos de su adecuación a los hechos para obtener información autorizada y hechos pertinentes al problema que se discute.

c) El informante: Ofrece hechos o generalizaciones “autorizadas” o relaciona en forma adecuada su propia experiencia con el problema del grupo.

d) El opinante: Expresa oportunamente su creencia u opinión relativa a una sugerencia o alternativa.

e) El elaborador: Explica las sugerencias en términos de ejemplo o significados ya desarrollados.

f) El coordinador: Muestra o clarifica la relación entre las diferentes ideas y sugerencias.g) El orientador: Define la posición del grupo con respecto a sus objetivos.h) El crítico evaluador: Supedita las relaciones de grupo a alguna norma o serie de normas de

funcionamiento en el contexto de la tarea fijada.i) El dinamizador: Intenta estimular al grupo a la acción o a la decisión.j) El Técnico de procedimientos: Acelera el movimiento del grupo realizando tareas de rutina.k) El registrador: Anota las sugerencias (“memorias” del grupo); lleva un registro de las

decisiones y del resultado de las discusiones del grupo.

Los Roles más comunes que constituyen y mantienen al grupo

Conocerlos nos permite alterar o mantener la forma de trabajo del grupo, fortalecer, regular y perpetuar al grupo en tanto tal.

Una circunstancia puede involucrar varios roles y un miembro o líder puede desentrañar roles diversos en situaciones sucesivas.

a) El estimulador: Elogia, está de acuerdo y acepta la contribución de los otros. Expresa comprensión y aceptación de otros puntos de vista.

b) El conciliador: Intenta conciliar desacuerdos; mitiga la tensión en situaciones de conflicto.c) El transigente: opera desde dentro de un conflicto en el que su idea u oposición está

involucrada.d) El legislador o yo ideal: expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento, o en la

evaluación de la calidad del proceso del grupo. e) El seguidor: sigue el movimiento del grupo en forma más o menos pasiva, aceptando el

lugar de audiencia o de la discusión del grupo.

Los Roles más comunes que afectan la vida de un grupo

Estos roles se adoptan por algún objetivo individual que no es relevante ni a la tarea, ni al funcionamiento del grupo como tal.

a) El agresor: puede operar de muchas maneras: disminuye el estatus, ataca al grupo, se burla agresivamente, etc.

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b) El obstructor: Tiende a ser negativo y tercamente resistente.c) El buscador de reconocimiento: Trabaja de diferentes maneras, ya sea vanagloriándose o

exhibiéndose para llamar la atención.d) El confesante: Usa la oportunidad que proporciona el ambiente del grupo para expresar

sus sentimientos e ideologías sin interés común.e) El mundano: Hace alarde de su falta de compromiso en los progresos del grupo en forma

de cinismo e indiferencia.f) El dominador: Trata de hacer sentir su autoridad o superioridad, manipulando al grupo o

algunos de sus miembros.g) El defensor de intereses especiales: Generalmente oculta sus propios prejuicios en el

estereotipo que llena mejor su necesidad personal. h) El francotirador: Es el miembro del grupo que está tratando de buscar el error de otro

miembro, para satisfacer su necesidad propia.i) El monopolizador: Suele ser una persona con gran necesidad de reconocimiento y con

frecuencia es básicamente insegura a pesar de su actitud exterior.

RESOLUCIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

¿Por qué surgen los conflictos? Las personas tienen un desacuerdo cuando ven las cosas de forma diferente. Esto puede ocurrir debido a diferencias de comprensión, obstáculos en la comunicación, conflictos previos no resueltos, disposición, percepción, historia personal o perspectiva. (Escalera de inferencia)

Las personas tienen estilos, situaciones, formas de pensar, principios, valores, creencias y lemas diferentes que determinan sus opciones y objetivos.

Teorías sobre el manejo de los conflictos

La teoría tradicional: - considera que los conflictos son males, son causados por personas problemáticas y deben ser disipados.

La teoría contemporánea: - reconoce el conflicto como un resultado natural e inevitable de la interacción humana. Los conflictos son el resultado natural de ideas nuevas y del cambio.

¿Cómo se percibe el conflicto en tu cultura? Algunos tipos de conflicto.

Podemos considerar diferentes tipos de categorías de conflicto:

1. Conflictos en las relaciones: - preocupación sobre la forma en que las personas se ven y tratan mutuamente.

2. Conflictos de identidad: - ocurren cuando las personas perciben que la misma esencia de quienes son ha sido atacada, menospreciada o ignorada.

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3. Conflictos de información: - son desacuerdos sobre la información (datos), su interpretación, su relevancia, procedimientos usados para recolectar o analizarla o cualquier combinación de estos elementos.

4. Conflictos estructurales: – son ocasionados por el manejo del tiempo (ya sea demasiado poco o mucho) y los roles. Provienen de los sistemas estructurales de la organización.

5. Conflictos de valores: – ocurren cuando un grupo de personas intenta forzar su sistema de valores o creencias en otra persona.

6. Conflictos de interés: - se basan en incompatibilidades reales o percibidas en las necesidades o deseos.

Estilos de conducta para la resolución de conflictos:

Coerción/Fuerza/Competencia: - (Mi manera o me voy) es un estilo de todo o nada para manejar los conflictos. Este estilo demuestra una alta preocupación por las metas personales y una baja preocupación por las relaciones.

Colaboración: - (Hagámoslo juntos) se orienta a buscar alguna solución que pueda satisfacer a las partes en conflicto. Este estilo demuestra una alta preocupación tanto por las metas como por la relación.

Llegar a un acuerdo: - (Buscar un punto medio) es una forma común de manejar los conflictos. Ambas partes ceden algo, pero ninguna de las dos queda totalmente satisfecha. Este estilo también demuestra preocupación por las metas personales y las relaciones.

Evasión: - (Huida) se basa en la creencia que el conflicto es malo o no deseado. Debe ser postergado o ignorado. Este estilo manifiesta una baja preocupación tanto por las metas como por la relación.

Ceder: - (Me doy por vencido, hagámoslo a tu manera) Minimiza las diferencias y enfatiza los puntos en común. Este estilo demuestra una alta preocupación por la relación a costo de las metas personales.

Negociación

La negociación es un proceso en el cual dos o más partes en conflicto comparten ideas, información y opciones, buscando un resultado aceptable para todos.

La negociación en sí misma es un proceso para la resolución de conflictos.

Pre-requisitos para la negociación

Las siguientes condiciones son esenciales en el proceso de negociación:

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Ambas partes reconocen que hay temas que deben resolverse.

Existe interdependencia – basada en necesidades mutuas, valores o metas y/o en la cual la relación o reputación futura es importante.

Existe un sentido de urgencia por resolver el conflicto.

Las partes son relativamente racionales, informadas y aptas a la hora de comunicarse.

Principios de la negociación

1) Separar a las personas del problema

Separar a las personas del problema le permite a las partes tratar los temas sin dañar la relación.Debemos ser benévolos con las personas y duros con el problema.

2) Concentrarse en los intereses y no en las posturas

Los buenos acuerdos se centran en los intereses de las partes y no en sus posturas. (Los intereses de una persona como las necesidades, deseos, inquietudes, temores son lo que generan las posturas que adoptamos)

3) Generar opciones de beneficio mutuo

Los cuatro pasos básicos para inventar opciones son:

Establecer el problema Analizar el problema Considerar las estrategias generales Considerar las acciones específicas

Las partes deben reunirse en un entorno informal e intercambiar ideas sobre todas las posibles soluciones al problema.

4) Insistir en el uso de criterios objetivos

Definir cada problema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos. Razonar y estar abierto a las razones por las cuales los estándares son los más adecuados y

cómo deberían aplicarse. Nunca ceder a la presión, sólo a los principios.

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COMUNICACIÓN, EXPRESION, ESCUCHA, CONFRONTACION

1. ¿Qué es la comunicación?

La comunicación interpersonal constituye uno de los pilares fundamentales de la existencia humana. Una comunicación interpersonal adecuada, contribuye al bienestar y calidad de vida de uno mismo y de las demás.

Nuestra condición de ser social nos hace sujetos cotidianos de relaciones interpersonales y de comunicación. Desde el momento mismo de nuestro nacimiento, la supervivencia y el desarrollo del individuo van a estar ineludiblemente vinculados a estas relaciones sociales y comunicativas.

Un individuo competente en el desempeño de sus relaciones interpersonales, es aquel que cuenta con recursos personales que le permiten utilizar y manejar de manera acertada y efectiva sus habilidades comunicativas, adecuándolas a los diferentes contextos sociales en los que se desenvuelve.

Gran parte de nuestro tiempo lo comprometemos en la comunicación interpersonal. La mayoría de nuestras necesidades la satisfacemos a través de nuestras relaciones con otras personas. Estas interacciones, su calidad y el grado en que permiten dicha satisfacción, dependen mayormente de nuestra capacidad y habilidad para comunicarnos de manera efectiva.

La comunicación interpersonal puede ser considerada como el proceso de intercambios de mensajes entre dos o más personas, con la finalidad de alcanzar determinados objetivos. Esta comunicación tiene un carácter interactivo e intencional, y cumple tres funciones básicas:

La informativa comunicativa. La reguladora comunicativa. La afectiva comunicativa.

Cuando en cualquier relación interpersonal la comunicación fluye adecuadamente, ésta se convierte en una vía que potencia el desarrollo y el bienestar emocional y social de los implicados; se crea un clima de distensión y de cooperación.

Todo lo contrario ocurre cuando surgen interferencias o “ruidos” en la comunicación: se crean malentendidos y conflictos que dan lugar a sentimientos de amenaza, frustraciones y estados emocionales de ansiedad, generándose un clima de tensión y actitudes defensivas entre los interlocutores. Las interferencias o ruidos en la comunicación dificultan la adecuada satisfacción de necesidades, en particular las afectivas; provocan disgusto y malestar en los individuos; y dificultan, en cualquier grupo, el trabajo en colectivo para el logro de una meta común.

¿De qué depende la dirección que puede tomar el acto comunicativo enmarcado en una relación determinada? Hay tres elementos o filtros de la comunicación que nos permiten entender el giro que puede tomar determinada relación en función de la forma en que los participantes en la

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misma se comuniquen entre sí: (a) la imagen de sí mismo; (b) la imagen que tenemos del otro o de los otros y (c) la definición de la situación.

(a) La imagen que de sí mismo tiene cada sujeto, depende en buena medida del resultado de las interacciones e intercambios que haya tenido con personas significativas para él o ella, en particular con padres y maestros. De la calidad de estos vínculos, de la manera en que el sujeto ha sido confirmado o descalificado, depende la imagen de sí mismo y también la autoestima: cómo nos vemos y cuánto nos estimamos son dos factores que inciden positi-va o negativamente en la forma en que nos comunicamos y nos vinculamos con los demás.

(b) Las experiencias del tipo de relación y de comunicación que hemos sostenido con perso-nas significativas para nosotros, de alguna manera contribuyen al desarrollo de esquemas de relación que se activan cada vez que las interacciones con alguna persona actualizan consciente o inconscientemente los “fantasmas” o huellas de situaciones pasadas que se asocian con las presentes. En estos esquemas de relación podemos encontrar determina-dos estereotipos o predisposiciones que nos hacen crear ciertas expectativas y realizar de-terminados juicios en relación con los demás.

(c) La visión o expectativas creadas en relación con una situación, con el sentido que asigna-mos a la misma, puede determinar que nuestra respuesta o acto comunicativo, tome una dirección constructiva o conflictiva.

Por lo general, cuando dos o más personas realizan alguna actividad en común, no resulta extraño que se den las condiciones propicias para que sus opiniones, expectativas, deseos o necesidades entren en conflicto. En las relaciones humanas, los conflictos constituyen la regla y no la excepción; la cuestión estriba en conocer cuál es la mejor manera de darles solución.

Una comunicación interpersonal efectiva en el manejo de los conflictos implica el diálogo constructivo, que se apoya en tres actitudes básicas para favorecer la comunicación y la expresión de percepciones y actuaciones positivas en la relación con los otros: la empatía, la aceptación y la nongruencia.

La empatía implica la capacidad de ver un asunto desde la perspectiva del otro, la capacidad de ponerse en su lugar, de meterse en la piel de la otra persona.

La aceptación implica la tolerancia a las diferencias ajenas, el aceptar que otras personas son diferentes y la capacidad para aceptar esto sin que nos sintamos amenazados.

La congruencia es sinónimo de autenticidad en el sentido de que se actúe sin dobleces, sin disociación entre nuestro pensar, sentir y actuar.

Por otra parte, una comunicación interpersonal efectiva requiere de mensajes claros, coherentes, directos y precisos. Cuando estos requisitos no se cumplen, los mensajes resultan obstructores de la comunicación, como son:

Reproches Generalización sobre la manera de ser: todo lo haces mal Declaración del tipo: eres malo o incapaz

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Sarcasmo Amenazas Otros

Por el contrario, cuando los mensajes cumplen estos requisitos, resultan facilitadores de la comunicación:

Declaración de deseos Declaración de sentimientos Declaración débiles de agrado y desagrado Acuerdo parcial con una crítica o un argumento Impresiones de sentimientos Otros

Podemos mejorar nuestra eficiencia para comunicarnos, si nos esforzamos por aumentar el conocimiento sobre nosotros mismos, si revisamos los prejuicios y esquemas evaluativos que podamos tener en relación con los demás, y si controlamos las expectativas o visiones apresuradas y los sentidos que asignamos a determinadas situaciones.

Nuestra comunicación interpersonal será efectiva, si somos oportunos, específicos y descriptivos en nuestros señalamientos, y si, además, nos comprometemos y colaboramos en la búsqueda de soluciones; si escuchamos de manera activa, atenta y paciente y somos capaces de solicitar aclaración cuando no entendamos algo; si pensamos en términos de las necesidades del otro…

Una comunicación libre de barreras, incrementa la comprensión y la colaboración entre las personas y aumenta el bienestar emocional de los grupos e individuos.

ACTITUDES EN LA COMUNICACIÓN INTERPERSONALPOR PARTE DEL QUE HABLA

ACTITUDES POSITIVAS

que favorecen la comunicación

DEFECTOS que causan

dificultades en la comunicación

1. Expresa su opinión de una forma clara y coherente, después de haber pensado lo que realmente quiere transmitir.

1. No ha pensado lo que quiere decir. No organiza su pensamiento. Improvisa sobre la marcha y en desorden.

2. Aprecia la capacidad de comprensión de los demás y se adapta a ella, situándose al nivel de comprensión del grupo.

2. Se expresa sin tener en cuenta si los demás le entienden o no.

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3. Explica su opinión al grupo y los motivos por los que piensa así, sin extenderse excesivamente, pero sin sustraer información importante para la comprensión de su pensamiento y su opinión.

3. Cree que todos tienen el dominio del tema que él tiene, y explica suficientemente los motivos que le llevan a dar esa opinión.

4. Expresa su pensamiento después de un esfuerzo por entender cuáles son los puntos más importantes de lo que otros dicen y las razones por las que lo dicen.

4. Se expresa pasando por alto puntos importantes de lo que los demás han dicho y sin seguir el razonamiento que se está haciendo.

5. Recalca la idea principal de su pensamiento y la aclara con algún ejemplo, sin excederse.

5. Se extiende en detalles, aclaraciones, ejemplos, etc. sobre el asunto que se trata, y la idea principal de lo que quiere expresar queda diluida en medio de un aluvión de detalles.

6. Expresa sus opiniones, sentimientos y propuestas buscando sinceramente llegar a soluciones de grupo, no tratando de imponerse al grupo.

6. Se muestra egocéntrico. Se fija sólo en sus propias ideas, propuestas, sentimientos, etc.

7. Defiende con interés sus puntos de vista, sin tratar de imponerlos al grupo como los únicos posibles. Utiliza expresiones como «me parece», «pienso que ... »

7. Presenta su opinión de una manera agresiva. Dogmatiza y deja claro que no le gustan otras posiciones.

8. Si no tiene nada que decir, se calla.

Prefiere mantenerse en un silencio atento o simplemente exponer los motivos por lo que

8. Necesita intervenir, llamar la atención del grupo, aunque no tenga nada que decir o no vea claro el tema.

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no ve clara la cuestión, antes que dar una opinión contundente no madurada, que luego tendrá que cambiar.

9. Utiliza un vocabulario sencillo, preciso y comprensible por todos los miembros del grupo. Se muestra sencillo y cordial.

9. Utiliza el grupo como una tribuna de oradores, con palabras altisonantes y gestos inadecuados. Habla para que le escuchen.

10. Controla sus reacciones emotivas ante los miembros del grupo y se esfuerza por expresar con serenidad sus propuestas.

10. Sus respuestas están muy influenciadas por la sintonía o lejanía emotiva con el otro y sus opiniones

11. Se esfuerza por ser objetivo, reconociendo las aportaciones positivas del razonamiento de los demás y pasando por alto los detalles intrascendentes.

11. Habla para atacar a otro, poniendo de relieve ante todo los fallos de su razonamiento o los detalles erróneos de su pensamiento.

12. Es consciente de sus prejuicios y de los puntos en que puede sentirse herida la sensibilidad de los demás. Se esfuerza por respetar a los demás y no herir sus sentimientos.

12. Tiene prejuicios respecto de los demás. Al hablar hiere la sensibilidad y los prejuicios de los demás, consciente o inconscientemente.

ACTITUDES EN LA COMUNICACIÓN INTERPERSONALPOR PARTE DEL QUE ESCUCHA

ACTITUDES POSITIVAS

que favorecen la comunicación

DEFECTOS que causan

dificultades en la comunicación

1. Permanece constantemente en una actitud de interés, atención y actividad. Aprovecha al máximo el tiempo de escucha. Mira a los demás mientras hablan con muestras de atención e interés.

1. No presta atención. Se distrae con facilidad. Da muestras ostensibles de aburrimiento.

2. Pasa por alto los pequeños defectos del comunicante y se fija ante todo en lo que

2. Atiende sólo a los tics, repeticiones, defectos de dicción, etc. de los demás, y

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dice, sus razones, sus aportaciones, sus sentimientos.

reacciona ante ellos incluso ostensiblemente. En todo caso, no capta las ideas ni los sentimientos de los demás.

3. Busca ante todo comprender al otro, sus puntos de vista, sus razones, sus sentimientos, antes de refutar sus ideas.

3. Se preocupa ante todo de buscar los fallos del razonamiento de los demás. Su objetivo es refutar al otro.

4. Adopta ante el otro una actitud de aceptación cordial de su persona, de empatía. Intenta comprenderle y ponerse en sus puntos de vista.

4. Oye al otro pensando la respuesta y preparándola mientras habla. Polemiza.

5. Se muestra confiado. Intenta ser objetivo. Evita los prejuicios.

5. Busca dobles intenciones en lo que los demás dicen. Se deja guiar por los prejuicios.

6. Le parece normal que los demás piensen de modo distinto que él. Más aún, le parece que el grupo se enriquece cuando se aportan puntos de vista distintos sobre un tema.

6. Rechaza toda oposición a sus puntos de vista. No aguanta que haya personas que piensen de modo distinto que él.

7. Acepta las ideas y soluciones que los demás proponen cuando el grupo ve que son buenas, aunque sean distintas de las suyas o aunque tengan consecuencias que le causen molestias.

7. Se resiste a aceptar que los demás tengan razón o que las soluciones que proponen sean mejores que las suyas. Le molesta que los demás tengan mejores ideas que las suyas.

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Para comunicarte contigo mismo debes de estar en contacto y consciente de ti mismo, consciente de lo que estás experimentando en un momento determinado.

Si quieres hablar de ti mismo, puede ayudarte saber que nuestra experiencia la constituyen cinco dimensiones complementarias: percepción, pensamientos, sentimientos, deseos y conductas o actividades. Si abarcas estas cinco partes de tu experiencia, la comunicación será más completa. Estas dimensiones son independientes, pero están relacionadas entre sí. En tus experiencias, estas partes están siempre presentes, no importa si eres consciente de ello o no. Se hacen presentes, a veces solas o a veces cuando nos preguntamos: ¿Que me está pasando? ¿Cómo me estoy sintiendo con esto? ¿Qué pienso respecto a esto? ¿Qué es lo que quiero hacer?

La comunicación puede ser conmigo mismo o con los demás. Cuando es con los demás puedes expresar lo que tu desees o escuchar al otro o ambas cosas. Cuando estás expresando y escuchando, estás estableciendo un diálogo.

Datos sensoriales

Estos datos son aquellos que damos o nos dan a través del lenguaje no verbal.

Les decimos sensoriales porque los enviamos y recibimos a través de los cinco sentidos, no solamente del oído. La comunicación es con todo el cuerpo y todo nuestro “ser”. Son los cinco sentidos los que actúan en el proceso comunicativo.

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Los datos sensoriales te llegan como: gestos, postura, tono de voz, palabras, números, olores. El comportamiento de otras personas, tanto verbal como no verbal, se convierte en tu fuente de información sensorial, lo mismo que el tiempo, el lugar y el contexto.

Sin escuchar ni una palabra puedes observar las siguientes clases de datos visuales:

Contexto: qué lugar, como es, está ordenado o desordenado y quien está presente. Tiempo: en qué momento, cuanto se demora en responder y cuanto toma la

conversación. Espacio: posición física de la gente (apretados, espaciados, quien junto a quien, en qué

orden eligen el lugar, etc.) Lenguaje corporal: postura, contacto visual, expresiones faciales, gestos con la mano o

brazos, movimientos generales del cuerpo. Nivel de energía: alerta, involucrado, fatigado. Objetos: como están en el lugar, tiene relación con el la entrevistada, dicen algo de él o

ella. Ropa: formal, informal, pulcra, desaliñada.

Los datos auditivos incluyen:

Ruidos en el fondo: gente hablando, radio, TV, aparatos en funcionamiento. Velocidad y manera de hablar: lenta mediana rápida, firme, vacilante. Timbre y tono de voz: bajo, medio, alto, plano, fluctuante, tenso, cortante. Volumen de la voz: Suave, mediano, alto. Dicción y claridad: precisa, difusa entre dientes.

El tacto, el olfato y el gusto también son fuente importante de datos no verbales.

Sensaciones intuitivas

Otra clase de datos es la que proporciona las sensaciones intuitivas. Estos datos no provienen de tu mundo físico inmediato externo, sino que más bien resultan de un mundo interno de memorias, asociaciones, perspicacias, conocimientos, sueños, presentimientos, etc. que interactúan con la situación externa. No siempre es fácil respaldar esas sensaciones con evidencias físicas, pero esto no quiere decir que no podamos vincular las fuentes internas a las externas para explicar o explicarnos ciertas experiencias. Y, en todo caso, esas intuiciones juegan un papel esencial en nuestros procesos comunicativos.

Pensamientos

A través del proceso de racionalización le damos significado a nuestras experiencias. Esto es: los pensamientos son el significado que das a tu experiencia o a la de otras personas o a las situaciones en general. Este proceso de “pensar” lo que está pasando te permite entenderlo o, al menos, te ayuda a tratar de entenderlo. Tras esos pensamientos están tus creencias acerca de todo, acerca del mundo. En este proceso del pensamiento esta la interpretación que haces de la información que recibes. Están la información inmediata de que dispones y las memorias, las

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expectativas y esperanzas que tienes del futuro. Las creencias las has ido adquiriendo en la vida y son tuyas, o las has heredado de tu familia, de personas cercanas, de tu cultura y tu religión.

De cara al exterior, este proceso de pensamiento se refleja en: actitudes, suposiciones, conclusiones, opiniones, evaluaciones, juicios, impresiones, ideas, predicciones, objeciones, principios, reglas, necesidades, valores, razones, beneficios.

Creencias

Las creencias que tienes son en parte debidas a las experiencias pasadas y en parte a la exposición que has tenido a procesos formativos que han sido interiorizados por ti. Estas creencias pueden limitar o ampliar el significado de cualquier acontecimiento. Por ejemplo, tu autoestima es el extracto de tus creencias y juicios sobre ti mismo, del auto-concepto que ha ido cristalizando como resultado de experiencias circunstancias a través del tiempo. Si te consideras competente y responsable, proyectaras esta confianza en diferentes situaciones. De la misma manera, si te consideras poco habilidoso, proyectaras también esa imagen que tienes de ti mismo en tus relaciones y en tu forma de reaccionar.

Interpretaciones

Mientras que las creencias representan lo que aportas a una situación, las interpretaciones son el significado que das a la información sensorial que percibes en el momento. Inevitablemente interpretamos todos y cada uno de los hechos que suceden a nuestro alrededor y que nos afectan. Las interpretaciones representan la forma en que damos coherencia a lo que sucede en el mundo, la manera en la que le damos un sentido y ordenamos los miles de datos que recibimos cada día. Esta es TU realidad. Otras personas pueden mirar y escuchar lo mismo, y tener otra percepción de lo que sucede, e incluso llegar a conclusiones contrarias a la nuestra.

Expectativas

Las expectativas son lo que crees que va a suceder. Una expectativa es una experiencia anticipada, es estar esperando que algo suceda.

En el proceso del pensamiento es fácil filtrar información, suprimiendo datos, seleccionando cosas, o adicionar (algo que nos imaginamos). Estos cinco factores interactúan constantemente, conformando lo que es el pensamiento de cada uno de nosotros.

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1. Hablar y expresarse antes los demás

La conversación con uno mismo es la reflexión privada y el monólogo interno que tenemos sobre hechos y experiencias pasadas, presentes y/o futuras.

Esta reflexión personal puede incluir:

Pensamientos más o menos claros, más o menos serenos o inquietantes. Sentimientos agradables o incómodos. Aspiraciones más o menos prácticas o concretas. Acciones adecuadas, inadecuadas o indecisión para la acción.

En cada situación, la persona tiene dos opciones: puede comunicar o no lo que piensa y lo que siente. Si decides compartir tu información interna y hacerlo de una manera que te sirva y les sirva a los demás, puede ayudarte hacerlo de este modo:

Hablar por ti mismo, esto es hablar en primera persona. Esta habilidad es básica ya que el hablar por ti indica que asumes la responsabilidad de lo que dices y que eres dueño de lo que expresas. Cuando hablas por otros o en plural, o generalizando, muchas veces se per-cibe por los demás como un pronunciamiento rígido. En cambio hablar desde la experien-cia personal da margen a que los otros piensen u opinen distinto a ti. Otra forma de no asumir la responsabilidad es hablar por nadie: “Sería bueno eso de ser más abiertos el uno con el otro.” Estos mensajes carecen de claridad.

Describir todo aquello que percibes. Es decir, describir todo aquello que ves, que oyes, to-cas, saboreas, hueles, todo lo que recibes del mundo externo. Generalmente se refiere a información sobre algo o sobre alguien en un lugar particular. Entre más específica sea la información, más útil será.

Expresar tu opinión o pensamientos acerca del tema. Se trata de, simplemente, decir lo que estás pensando, creyendo, interpretando o esperando.

Compartir los sentimientos que están presentes en esa experiencia o situación. Esto es compartir tus emociones directamente. La mayor parte del tiempo puedes dar informa-ción en forma adecuada sin usar la frase “yo siento.” Sin embargo no hay que confundir “yo pienso “con “yo siento”. Muchas veces una metáfora puede ser más útil para expresar tus sentimientos: “siento mariposas en el estómago.” Los sentimientos son frecuentemen-te expresados a través del comportamiento no verbal: comprando un regalo, mantenién-dose alejado, besando, riendo, llorando, pateando puertas, alborotando.

Formular tus deseos, aquello que quieres que suceda al respecto. Para expresar correcta-mente tus deseos deberás de expresar lo que deseas hacer y para quien o con quien. Ej. “Quiero descansar un rato ahora para poder atenderlos cuando lleguen.”

Refiere y explica acciones. Las declaraciones sobre acciones describen tu comportamiento, lo que has hecho, estás haciendo o vas a hacer. Toma en cuenta que tu comportamiento no es siempre obvio para todos. Ej. Estaba expensando en los problemas de mi trabajo y no te escuche”. Lo que observó la otra persona es que estabas distraído con la mirada fija en el vacío. Si expresas tu conducta, dejarás ver a los demás que estás consciente de tu comportamiento. Ej. Te interrumpí, perdón.

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2. La escucha

Etapas de una buena escucha

Cinco habilidades para escuchar:

Poner atención Dar señales de haber escuchado Invitar a dar más información. Resumir. Hacer preguntas.

Escuchar a profundidad denota una actitud de “me importas.” La mayoría de nosotros tenemos hábitos que nos impiden prestar completa atención a la persona que habla cuando se trata de un asunto que genera tensión o que es complicado. Con frecuencia solo prestamos atención parcial, ya que estamos ensayando lo que vamos a decir. En otras ocasiones, mientras que escuchamos a otra persona, lo que estamos haciendo principalmente es evaluar lo que está diciendo. Hacemos juicios sobre si es correcto o incorrecto, bueno o malo, o si estamos de acuerdo o no. Comparamos nuestro propio punto de vista con el de otra persona. Nuestro comportamiento es más reactivo que atento y os sale interrumpir, ya sea con comentarios o con preguntas. Cuando escuchamos de esta manera, pugnamos por mantenemos en el centro de la conversación y enfocamos nuestra atención más hacia nuestra propia persona que hacia la otra persona.

Destrezas para escuchar

Las destrezas son:

Poner atención. Al escuchar deberás poner atención completa, con tu cuerpo y con tu mente. Detén cualquier actividad que pudiera distraerte. Si la otra persona está sentada, siéntate, si está de pie, párate. Vuelve tu cuerpo hacia la persona y mantén contacto visual con ella (cuan-do sea posible). En ocasiones, el contacto corporal puede ser un apoyo conveniente, puedes tocar a la persona que habla, si ella es receptiva, para demostrar tu empatía.

Observa los mensajes no verbales. Los movimientos faciales y corporales. Los movimientos de las manos, la velocidad de la respiración. Pon atención a la lejanía o cercanía entre ustedes, al espacio que naturalmente ponen los dos y al contexto.

Presta atención a los sonidos. Escucha bien los tonos de voz, las inflexiones, la velocidad, y qué tan fuerte o quedo habla. Toma nota de cualquier imagen o metáfora que esté empleando.

Identifica qué factores está mencionando. Por ejemplo si ha visto algo, si tiene alguna idea nueva, si siente algo al respecto, o qué está haciendo o pensando hacer en relación a lo que platica.

Observa si hay correlación entre los mensajes verbales y no verbales. Las incongruencias apa-recen cuando las palabras no corresponden a los movimientos del cuerpo o al tono de voz que las acompañan.

Da señales de haber escuchado. Dar indicios de haber comprendido el mensaje es una forma de dejar saber al otro en modo verbal o no verbal que le acompañas, que lo que te dice no cae en saco roto. Cuando muestras interés y respeto por lo que la otra persona está diciéndote, le

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das valor a su experiencia, aun cuando puedas no estar de acuerdo. Una señal de estar sintoni-zado puede variar, desde una simple inclinación de la cabeza, a un “aja,” hasta una declaración interpretativa breve que refleje lo que piensas acerca de lo que estás oyendo o intuyendo. Ej. Eso parece ser importante, “puedo ver que realmente estás preocupado”, “me imagino que realmente no lo quieres hacer.”

Alerta siempre a los deseos y sentimientos. La mayoría de las conversaciones se centran en las zonas de la Rueda del Conocimiento de acciones, datos y pensamientos. Existe la creencia errónea de que la parte de arriba de la rueda es racional y fácil de manejar mientras que la de abajo es irracional e ingobernable.

Destrezas en el acompañamiento

Estar siempre consciente de tus intenciones. Si tu intención es cambiar la experiencia del otro o sutilmente persuadirle para que esté de acuerdo con tu perspectiva, no estás escuchando ni ayudando; más bien estás tratando de poner tus palabras en su boca.

Invitar a dar más información. Simplemente deberás decir o hacer algo para estimular a tu pareja a continuar hablando espontáneamente acerca de cualquier cosa que desea decirte. Pedir más información es un paso más hacia delante, explorando sondear mejor y no necesariamente significa aprobación. Una invitación a dar más información puede formularse como una orden amable, una declaración o una pregunta. En efecto, tú animas a quien habla a decirte cualquier cosa que desee.

Pedir más información en lugar de dirigir o reaccionar en las pausas. Cuando otros te cuentan algo, muchas veces hacen una pausa, esperando tu reacción. Muchas personas inconscientemente ponen a prueba a sus oyentes con pequeñas pausas para ver si está bien continuar hablando. Pero muchos oyentes toman la pausa como una señal para intervenir y empezar a dirigir la conversación, dando consejos o avanzando interpretaciones o preguntas directivas.

Resume lo que vas escuchando. La destreza de resumir te permite asegurar que entiendes correctamente a la otra persona. Si utilizas esta destreza, ambos llegan saber que en esencia están en sintonía y progresa la comunicación. En lugar de decir: “entiendo lo que estás diciendo,” lo que pudiera parecer arrogante, haz un resumen de su mensaje para demostrarle que le entiendes correctamente. Es importante corroborar que hemos elaborado significados compartidos durante

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la conversación. Muchos malos entendidos no tienen que ver con limitaciones de la inteligencia o falta de buena voluntad. La comunicación entre dos personas es compleja y muchos factores contribuyen a los malos entendidos. Un entendimiento compartido ocurre cuando el mensaje enviado por una persona es el mismo que el mensaje recibido por la otra. Resumir lo que dices ayuda a que esto suceda. Para resumir:

Repite en tus propias palabras los puntos de vista del otro. Pide a la otra persona que confirme o aclare tu resumen. Puedes utilizar un preámbulo como: “Quisiera revisar lo que acabas de decir para asegu-

rarme que entendí bien.” O “dijiste que estabas sintiéndote… ¿no es así?” Si tu resumen es correcto, tendrás una reacción positiva y te lo harán saber verbal o cor-

poralmente. Si notas que tu resumen no es correcto, pide que te aclaren la información.

Haz preguntas. Haz preguntas abiertas para obtener o completar la información que falta. Las preguntas abiertas comienzan con: quién, qué, donde, cuándo, cómo. NO utilices un tono retador. De esta manera los otros se sentirán libres de contestar, describiendo sus experiencias en sus propias palabras.

Ciclo de escucha

Cuando utilices todas estas destrezas es más probable que:

Llegues al centro de los problemas más rápido y con menos tensión. Recibas información que no esté contaminada y de calidad. Promuevas revelaciones continuas. Reduzcas el temor y la necesidad de defensa, y aumentes la confianza. Te relaciones más constructivamente y afloren tus preocupaciones legítimas. Ganes el derecho a ser oído después de haber escuchado la narración. Ahorres tiempo y no tengas que regresar al mismo tema. Construyas una atmósfera de cooperación. Dejes a la otra persona con una sensación de bienestar. Te sientas bien con tu forma de entrevistar y acompañar a los otros.

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¿Qué son los sentimientos?

Reacciones NORMALES de nuestro organismo ante estímulos y situaciones que vivimos. Son el “eco” afectivo que la realidad genera en nosotros, un eco que puede ser más o menos significativo. Por naturaleza todos tenemos la capacidad de sentir afectivamente la realidad: es la dimensión psico-efectiva de nuestro ser.

Los sentimientos no son malos. Creer, pensar que los sentimientos son malos nos impide manejarlos sana y constructivamente. Más bien son nuestros aliados para auto conocernos y conocer mejor a los demás.

Algunas pistas para el manejo de los sentimientos:

Aceptar los sentimientos, no rechazarlos, son nuestros aliados. No asustarnos aunque “sean desagradables."

Identificarlos: ponerle nombre concreto, lo más claro y preciso posible. ¿Por qué siento esto? ¿Cuál es su origen en mí? ¿Qué idea, necesidad, herida, etc. está detrás de este sentimiento?

Tomar distancia: “soy más que este sentimiento”, siento tal cosa pero yo no soy ese senti-miento. Mi vida es más que sentimientos.

Ubicar bien el impulso y decidir qué hacer. Si es constructivo apoyarlo, si es contraproducente o destructivo, encausarlo. Expresarlo ecológicamente: dependiendo de la situación, de la per-sona, de la gravedad del hecho. No siempre es lo más constructivo expresar un sentimiento fuerte al otro. Pero siempre es imprescindible verbalizarlo para uno mismo.

3. Reglas de la confrontación

Confronta para manifestar tu preocupación por el otro y como una forma de involucrarte con él.

Antes de confrontar, date cuenta del sesgo que puedes tener en contra o a favor de otro. Si hay prejuicios, reconoce antes tu prejuicio. No adules ni utilices la confrontación para castigar, por venganza o como modo de control.

Antes de confrontar, trata de tener clara la relación con el otro y confronta de acuerdo a esa relación.

Considera los aspectos punitivos como efectos secundarios de tu confrontación. Trata de estar seguro de que la fuerza o vehemencia de tu confrontación y las áreas de sensi-

bilidad con las que te enfrentas, deben ser proporcionadas a las necesidades, sensibilidad y ac-titud del confrontado.

Confronta principalmente el comportamiento. Evita confrontar la motivación. Confronta con claridad. Indica cuál es el hecho, el sentimiento y cuál es la hipótesis. No con-

fundas interpretaciones con hechos. No confrontes interpretando. Recuerda que hay comportamientos tuyos que son conscientes o inconscientes, como tu silen-

cio o el expresar alguna emoción, que pueden ser confrontantes. Ten apertura para confrontarte honestamente. Ninguna regla asegura la riqueza de una confrontación.

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B1 - Bloque 3.- Planificación participativa para la PS Cáritas

Objetivo: Analizar una propuesta concreta de planificación que, por estar adaptada a nuestra filosofía organizativa, nos permita incorporar procedimientos y herramientas valioso al trabajo cotidiano de la PS Cáritas, potenciando así nuestro quehacer y dotándonos de un estilo y de unos instrumentos capaces de focalizar mejor nuestro trabajo y hacerlo más eficaz.

“LA PLANIFICACION ESTRATÉTICA EN PASTORAL SOCIAL CÁRITAS ECUADOR”Adaptado del Manual de Planificación de la Federación Internacional Fe y Alegría

Contenidos

PRESENTACIÓN....................................................................................................................................INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................I. MARCO TEÓRICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE.....................................................

1. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? CONCEPTO BÁSICO PRELIMINAR............................2. ¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE?........................................................3. ¿QUÉ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUEREMOS?......................................................................4. INSTITUCIONALIZAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...............................................................5. PRINCIPALES MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.................................................

II. LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO....................................................................................1. ¿QUIÉNES PARTICIPAN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?...............................2. ¿CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO? PROPUESTA METODOLÓGICA..............................

Momento 0: El plan del plan........................................................................................................Momento 1: Diagnóstico del contexto social e institucional.......................................................Momento 2: Formulación estratégica: de qué se trata...............................................................Los cimientos de la Evaluación: Indicadores, Situación Final e Inicial, y Línea de Base................Mometo 3: Concreción en Planes Operativos.............................................................................

III. LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN...........................................................1. EVALUAR: UNA PRÁCTICA NECESARIA PARA LA PLANIFICACIÓN.............................................

¿Qué significa Evaluar?................................................................................................................¿Para qué evaluar la planificación?.............................................................................................¿Cuándo y qué evaluar? Distinguiendo los momentos de evaluación de la planificación...........Instancias que se involucran en la Evaluación.............................................................................

2. EL SEGUIMIENTO.....................................................................................................................¿Cuál es el objeto del seguimiento? ¿Qué se debe observar?.....................................................

3. LA EVALUACIÓN ANUAL DEL POA, DE MEDIO TÉRMINO Y DE FINAL DEL PLAN.......................

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PRESENTACIÓN

El proyecto de una PS Cáritas Ecuador capaz de reflejar el amor de Dios y su preocupación por los pobres es una apuesta ideal que requiere capacidad de ensoñación y un gran vocación de servicio a las personas y a su dignidad. Pero quien sueña debe tener los pies anclados en tierra, para abrir senderos que hagan posibles esos sueños. El entusiasmo debe estar acompañado de organización y la planificación. Debemos lograr que la eficacia en la movilización de los recursos humanos y de los recursos económicos sea una característica significativa de la PS Cáritas Ecuador, que contribuya a nuestro éxito y sólida imagen pública.

Nuestra principal fortaleza son las personas que forman parte de nuestra organización. Y por eso es esencial prestar una atención cuidadosa tanto a su mística y motivación espiritual, como al desarrollo de sus capacidades técnicas.

Además, la construcción y desarrollo de una PSC sólida, requiere capacidad de mirar al futuro para orientar cada paso en el camino. Ello supone desarrollar en cada momento una visión estratégica de nuestra acción que se articule en una planificación capaz de enriquecer la frescura de los sueños con la claridad de los planes.

Con este documento la PSCE quiere poner al servicio del desarrollo de la red una metodología para realizar la planificación estratégica institucional. Es el resultado de la sistematización de muchas reflexiones que se une con la creatividad de quienes soñamos la transformación de nuestras sociedades. Queremos que esta metodología sea un instrumento de trabajo que nos ayude a poner nuestras metas en donde están nuestros sueños transformadores, a llegar donde hemos puesto nuestros objetivos y a hacerlo por el camino mejor, el más coherente con nuestra identidad y arraigo en una espiritualidad cristocéntrica.

Queremos apostar por la creación de una cultura institucional de planificación y evaluación que impulse nuestra acción. En este horizonte, la planificación debe ser respuesta a la realidad en la que estamos inmersos y a nuestra misión de transformarla. Porque esa realidad cambia, debe ser abierta, capaz de cambiar continuamente en diálogo con la realidad que quiere transformar. Y debe ser también colectiva, fruto de la participación amplia y constante de todas las personas que componen la organización nacional.Esperamos que este documento pueda ser aprovechado al máximo por muchas Cáritas Diocesanas para mejorar el servicio que, en nombre de Cristo, deseamos poder prestar a los sufrientes y desfavorecidos en este país.

INTRODUCCIÓNNuestro desafío: generar una cultura permanente de planificación estratégica y evaluación continua en PSCE. El documento que presentamos a continuación es una guía para implementar procesos de Planificación Estratégica en la PSCE nacional y en las PSC diocesanas. Con ese fin brinda, tanto orientaciones conceptuales, como herramientas metodológicas para desarrollar las distintas etapas del ciclo de planificación: la formulación (estratégica y operativa), el seguimiento, la evaluación y la revisión para el reinicio del ciclo. Este documento quiere ser una guía de apoyo clara, de fácil consulta y difundida en cada PSC Diocesana y en el conjunto de la organización nacional.

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A pesar de su tamaño reducido, el propósito que anima este texto es de gran alcance. Se pretende generar, en todos los niveles de la organización y miembros de la red, el hábito de planificar y revisar el trabajo, orientándolo hacia objetivos establecidos institucionalmente.

Consideramos que la adopción de la planificación como estrategia de organización y gestión del trabajo, constituye un paso fundamental para elevar el desempeño de PSCE en su conjunto, mejorar la calidad de las decisiones y de la gestión, enmarcándolas dentro de un proyecto con futuro. Para ello, es necesario formar en el personal los conocimientos y las capacidades necesarios y suficientes para que se impulsen sistemática y permanentemente las distintas etapas del ciclo de planificación, sin necesidad de acudir a asesorías externas. Experiencias previas de planificación estratégica en algunas PSC diocesanas y en el conjunto de la red nacional han enseñado que no todos los enfoques de planificación son relevantes ni responden a nuestras necesidades; tampoco han permitido crear una cultura de planificación, ni procesos sostenibles en el tiempo. De ahí que se considere fundamental ir desarrollando nuestro propio marco teórico de planificación, con una metodología y herramientas específicas, progresivamente contrastadas por nosotros y que, con el aporte de todos, puedan adaptarse a nuestras necesidades y a la especificidad de nuestro trabajo. De esta manera esperamos lograr la convergencia de enfoques, la armonización del lenguaje y la posibilidad de integración de los planes.

A través de esta guía se quiere que todas las Cáritas Diocesanas dispongan de una metodología común que facilite el desarrollo ágil y eficaz de los siguientes procesos:

La formulación participativa de planes estratégicos. La elaboración anual de planes operativos. La elaboración y seguimiento de presupuestos en función del plan. El seguimiento del plan y la elaboración de informes de ejecución del plan estratégico. La facilitación, coordinación y apoyo a procesos locales de planificación estratégica en los

centros educativos y en los distintos programas presentes en cada Cáritas Diocesana. La elaboración de materiales de apoyo para facilitar la planificación estratégica y sociali -

zarla.

Esta guía está dirigida a directores, coordinadores, personal técnico y facilitadores para que puedan, cada uno según su papel, propiciar la planificación estratégica en el seno de su organización. La metodología propuesta es flexible y permite un cierto margen de variación para que Cáritas Diocesana pueda adaptarla al contexto específico de su provincia y situación específica.

La guía se divide en tres capítulos. En el capítulo uno, se abordan las ideas fuerza de la Planificación Estratégica. Si bien hay un intento de leer estas ideas desde la identidad institucional, consideramos que falta todavía un camino por recorrer para que la mirada de organizar el presente en función del futuro tenga nuestro sello particular. Y no podía ser de otra manera, dado que recién se inicia una experiencia compartida en planificación. Cuando esa experiencia forme parte de nuestra historia, estaremos en condiciones de interpretar las ideas desde lo que somos y desde lo que hacemos. El camino está iniciado.

El capítulo dos se centra en el proceso a seguir para formular un Plan Estratégico y sus momentos principales. Cada momento incluye temas de discusión centrales, los conceptos que lo identifican y las preguntas guías que conducen dicho momento.

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El capítulo tres desarrolla lo relativo al seguimiento y la evaluación. Esta práctica está ligada íntimamente al hecho de planificar. La posibilidad de acercarnos al futuro deseado está determinada por cada acción desarrollada en el presente. La forma de constatar si el presente está en función del futuro, exige un trabajo permanente de reflexión y análisis de lo ejecutado. El seguimiento y evaluación son dos momentos que permiten medir, observar, analizar ese presente. En otras palabras, la planificación, el seguimiento y la evaluación son distintos momentos del proceso de construcción y organización institucional para alcanzar las metas propuestas.

Para facilitar la compresión de la metodología y su puesta en práctica existen a disposición de los interesados fichas explicativas que permiten profundizar nociones, así como materiales de apoyo que pueden ser utilizados durante los talleres.

I. MARCO TEÓRICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE

1. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? CONCEPTO BÁSICO PRELIMINAR“Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aún no transitada y conquistada por el ser humano, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro.” Carlos Matus

En términos generales, planificar es organizar las acciones en función de un futuro deseado. La planificación es estratégica en la medida que “ORGANIZA EL CAMBIO”: a partir de un análisis de las situaciones sociales presentes; en coherencia con la identidad y misión institucional; orientando a largo plazo la acción institucional; priorizando las acciones en función del cambio y creando cohesión; considerando los recursos con los que la institución cuenta y/o con los que debería contar.

La planificación estratégica es un instrumento para el cambio y para impulsar y promover la toma de decisiones en función de ese cambio. Lo que hace estratégica la planificación es el involucrar a toda una institución en la orientación a largo plazo de su acción, priorizando las acciones en función de su identidad y misión institucional. A través de ella, se construyen y motivan las decisiones y la manera de ser de una organización.

Dos operaciones fundamentales caracterizan la planificación y la hacen ventajosa como modalidad de gestión del trabajo: pensar antes de actuar, es decir, el razonamiento previo a la acción para transitar de la situa-

ción presente a un futuro deseable, disminuyendo la improvisación y mejorando el desempe-ño de la organización como un todo;

evaluar periódicamente el nivel de logro de los objetivos prefijados, lo que permite valorar y ajustar el trabajo incorporando lecciones aprendidas y el conocimiento acumulado, es decir, aplicando la experiencia en la acción. Claramente, esto exige contar con mecanismos de eva-luación y retroalimentación (véase Capítulo III).

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2. ¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PSCE?Para PSCE, planificar es un mandato que surge de nuestra misma misión. Es una obligación para cumplir más fielmente su misión de servicio a los pobres y marginados, brindando mayor eficacia y coherencia al trabajo y fortaleciendo la coordinación y cohesión. Frente a los desafíos planteados por las graves condiciones de pobreza y las nuevas formas de exclusión que afectan a amplios sectores de población en Ecuador, PSCE debe adoptar una postura de constante auto-revisión para identificar estrategias novedosas, a fin de construir transformaciones que impacten positivamente la calidad de vida de sus destinatarios.

Planificar ofrece a PSCE una ocasión para replantearse periódicamente preguntas sobre cuestiones esenciales, como qué propósitos fundamentales guían su acción; qué exigencias plantea el entorno en que desarrolla su trabajo; qué transformaciones quiere lograr en la calidad de vida de su destinatarios; cuáles son las principales necesidades y desafíos de PSCE como organización; qué transformaciones tiene que perseguir; qué logros específicos quiere alcanzar; cómo puede materializar estos logros en objetivos y constatar su cumplimiento.

Planificar estratégicamente requiere el compromiso de toda la institución. Exige un trabajo permanente de análisis de lo ejecutado, midiendo y observando la pertinencia de las estrategias institucionales; demanda una voluntad y capacidad para enfrentar los cambios y responder a las necesidades sociales de los destinatarios y del conjunto de la organización.

La adopción de una metodología común de planificación estratégica en la organización de PSCE es un paso importante en la búsqueda de fortalecer la capacidad de trabajo en confederación, en la urgencia de organizarnos para servir con calidad a las comunidades locales, regionales, y a nivel nacional, dándole sostenibilidad y proyección a nuestro trabajo. La creciente complejidad de la organización PSCE, con instancias diocesanas y nacionales ante nuevos desafíos de transformación, requiere herramientas de gestión estratégica que optimicen el desempeño de toda la organización y creen espacios de encuentro y diálogo entre los y las integrantes de la organización, en sus distintos niveles, para fraguar objetivos comunes, evaluar lo que se hace y cómo se hace.

3. ¿QUÉ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUEREMOS?La planificación estratégica que queremos para PSCE es un hábito de organización colaborativa y pautada del trabajo hacia objetivos comunes y acordados participativamente; acompañada por prácticas sistemáticas y periódicas de revisión y ajuste del trabajo. La planificación estratégica en PSCE debe ser una herramienta al servicio de las distintas instancias de decisión que integran a la organización, y no un fin en sí misma. La planificación estratégica debe responder a las necesidades específicas de cada contexto jurisdiccional y nacional, tomando en cuenta sus características particulares (organizacionales, culturales, sociales, históricas, etc.) para no convertirse en un asunto teórico o una imposición desde arriba. La planificación debe ser continua, reversible (posible de modificarse), precisa e inequívoca (sin ambigüedades, ni contradicciones) y adecuada a la capacidad de gestión y de recursos de la institución. Debe ser un proceso suficientemente dinámico y flexible para permitir -y hasta “forzar”- modificaciones en los planes definidos cuando las cambiantes circunstancias de las zonas así lo demandan. De allí el concepto de “estratégico”.

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Desde esta perspectiva se pueden señalar algunos rasgos de la planificación estratégica en PSCE:

La planificación se fundamenta en la Misión Institucional. La Misión es el punto de referencia para orientar la elección de la estrategia. Proyectar la institución a mediano y largo plazo bajo este referente garantiza que el presente y todas y cada una de las acciones respondan a la mi-sión institucional.

Se desarrolla a partir de diagnósticos actualizados de la situación/contexto y del problema de partida.

La planificación es una herramienta para la toma de decisiones y para organizar la práctica co-tidiana.

La planificación debe desarrollarse empleando herramientas adaptadas a la evolución institu-cional y al contexto de cada PSCE con instrumentos que, además de ser útiles, generan apren-dizajes y consolidan paulatinamente mayores capacidades.

El ciclo de la planificación y sus distintos momentos (elaboración del plan, ejecución, segui -miento y evaluación) debe estar liderado directamente por el personal de PSCE. En caso de que se acuda a apoyo de especialistas externos es imprescindible enmarcar dichos refuerzos en los procesos internos y con la conducción y liderazgo del personal de la institución.

La planificación debe combinar el manejo de conocimientos especializados con los saberes provenientes de la experimentación (en jurisdicciones, parroquias y otros ámbitos) utilizando como guía las herramientas y procesos de la metodología de planificación.

La planificación debe implicar un proceso permanente de evaluación y retroalimentación que genere información oportuna para orientar la acción de la organización y mejorar su desempe-ño, con base en las lecciones derivadas de la experiencia. Por tanto la planificación no se agota con la elaboración de un plan o la publicación de un documento; cobra importancia si trascien-de la formulación del plan y es, en los hechos, utilizada como herramienta para guiar la toma de decisiones en PSCE dentro de un entorno social crecientemente complejo y exigente.

El plan debe formularse en lenguaje sencillo, de fácil comprensión por todos los integrantes de la organización, que facilite el diálogo y el manejo de los procesos que ella involucra.

Nuestra identidad organizacional exige asumir una metodología con las siguientes características: Flexible y armonizadora de los procesos en la organización: se adapta a las características par-

ticulares de cada jurisdicción respondiendo a sus necesidades específicas y avanza en la conso-lidación de un lenguaje común y distintivo de la organización facilitando el diálogo y la interac-ción entre los países.

Contextualizada, responde a las necesidades de los excluidos y toma en cuenta las transforma-ciones sociales.

Participativa y motivadora: involucra a todos los niveles de la organización, abriendo espacios de participación donde se expresen la creatividad, las aspiraciones y los sueños individuales y colectivos de los integrantes y de los destinatarios de la acción educativa de PSCE.

Integradora y enfocada: combina el análisis de contexto con el análisis de problemas concretos (focalización). Esta doble lectura permite identificar los elementos claves, dentro de la ampli -tud de factores y situaciones del contexto social e institucional, hacia los cuales dirigir los es-fuerzos de la organización.

Práctica: no es un mero ejercicio intelectual, sirve de apoyo a las decisiones y al accionar insti -tucional.

Fuente de aprendizaje: es fundamental que la experiencia y conocimientos generados a través del proceso.

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4. INSTITUCIONALIZAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICALa planificación no es una cuestión técnica. No se agota con la formulación de un plan, ni con la publicación de un documento. Se trata de un compromiso con el estilo de gestionar las PSCE que necesita ser respaldado políticamente. Hacer de la planificación una práctica permanente, un modelo de gestión, exige crear un escenario favorable con las siguientes condiciones: Voluntad política y compromiso institucional. Es condición indispensable que los organismos

directivos de PSCE y los responsables de las PSC diocesanas conozcan la propuesta metodoló -gica de planificación estratégica de la red y se comprometan a adoptarla y desarrollarla como herramienta permanente de gestión del trabajo. Este requisito expresa la naturaleza esencial-mente política que tiene este proceso: lo que está en juego es la elección de un modelo que rige la actuación de la organización.

Disposición al cambio: el desarrollo del proceso de planificación estratégica en PSCE implica un gran esfuerzo para modificar prácticas institucionales, fortaleciendo esquemas de trabajo que han probado ser exitosos, descartando lo inadecuado e incorporando nuevas herramientas, lo que exige una clara voluntad de cambio.

Relación de diálogo: para que los frutos de la planificación estratégica puedan ser socializados e involucren a todos los niveles de la organización, se debe enfatizar una relación de diálogo y comunicación, que haga posible la expresión abierta de los distintos niveles y áreas institucio-nales.

Participación de todos: todos son responsables de impulsar el proceso de formulación del plan y de adecuar (modificar o cambiar) sus prácticas en función de los objetivos planteados.

Institucionalización de espacios y momentos para la planificación: entendida como la habilita-ción de espacios regulares de discusión y concertación, en todos los niveles de la organización, en los que se favorece el diálogo creativo y el aprendizaje continuos. La planificación no debe desarrollarse en “los tiempos muertos”; es necesario fijar espacios y momentos privilegiados para la formulación del plan, el seguimiento reajustes y evaluación.

Metodología clara y compartida: es imprescindible disponer de definiciones metodológicas precisas sobre los procesos a seguir, los resultados a obtener y las herramientas más apropia-das a aplicar en cada circunstancia. Asimismo, es importante fomentar el manejo de un len-guaje sencillo que facilite la discusión y la concertación, centrando la atención sobre temas re -levantes y no en asuntos secundarios.

Moldea el quehacer cotidiano: la planificación se institucionaliza sólo si logra moldear el que-hacer de la organización, estructurando el organigrama, los planes operativos y los presupues-tos. La planificación se institucionaliza sólo si organiza el quehacer institucional cotidiano, si se hace seguimiento permanente a estas acciones y se evalúa los avances hacia las metas pro-puestas. No tiene sentido hacerla “a medias”, limitándose a una abstracta formulación.

5. PRINCIPALES MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAEn algunas instancias de PSCE ya existen prácticas de planificación estratégica, pero utilizan diferentes metodologías, nombres y duración temporal. A nivel de confederación nacional se ve la importancia de armonizar la metodología para realizar la planificación estratégica, lo que implica la adopción de una misma lógica fundamental en la formulación y estructura de los planes y en su tiempo de vigencia.

Especificamos que existen dos distintos niveles de concreción de planificación que cada PSCE está llamada a realizar:

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la planificación estratégica que identifica y formula los objetivos fundamentales que la organi -

zación quiere lograr en un mediano/largo plazo de tiempo; la planificación operativa que concreta y traduce los objetivos en logros y actividades a conse-

guir en el curso de un año.

Proponemos que en PSCE los periodos de vigencia de los planes sean: para la planificación estratégica: cinco años; para la planificación operativa: un año.

Queremos que la planificación permita a cada PSCE ampliar el horizonte de su acción, planteándose objetivos con una mirada a medio plazo. Por ello consideramos importante que el plan estratégico adopte un tiempo de actuación adecuado, suficientemente amplio para permitir lograr los objetivos. Además, reformular el plan con excesiva frecuencia constituiría un posible desgaste de energía y recursos para la organización.

Estos tiempos de vigencia son lo recomendado y que se espera sea adoptado por los países, por las razones mencionadas arriba. Sin embargo, se reconoce que la coyuntura particular de una PSC diocesana o el particular contexto socio-eclesial en que actúa, podrían requerir un distinto tiempo de vigencia de la planificación estratégica. Por ejemplo, en el caso de una jurisdicción que está en su etapa fundacional y en un contexto social y eclesial poco definido, 3 años podría ser el tiempo adecuado para una primera planificación. Lo que sí es fundamental es que el plan sea una apuesta estratégica que logre movilizar a toda la institución.

El proceso de planificación se articula en distintos momentos o etapas secuenciales conformando un ciclo que puede ser graficado de la siguiente manera:

GRÁFICO 1. CICLO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

a. Diagnóstico: análisis interno y del contexto.- Este momento de la planificación estratégica es preliminar y consiste en determinar la situación de arranque suministrando información para

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identificar los principales desafíos a enfrentar en el futuro. Se estructura en un diagnóstico que analiza y ubica cada PSC diocesana y/o la PSCE nacional en el actual contexto socio-político-cultural del país y en la propia historia institucional. Eso implica además, recordar y reiterar la identidad y misión de la organización. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas básicas: ¿dónde estamos? y ¿quiénes somos? Este momento debe ser socializado al interior de la organización.

b. Formulación del plan estratégico.- Este segundo momento es clave en el proceso de planificación: se trata de identificar ¿hacia dónde? la organización quiere ir en los cinco años a venir y acordar los objetivos fundamentales y a largo plazo (técnicamente llamados: objetivos estratégicos) que la organización se compromete a perseguir; además se deben determinar los logros a corto y mediano plazo (técnicamente llamados: objetivos operativos) necesarios para materializar los objetivos estratégicos. También este momento se socializa al interior de la organización.

c. Planes operativos.- Es el momento de la panificación operativa: las indicaciones expresadas en la formulación estratégica se traducen en planes anuales que concretan los objetivos generales en logros, acciones, tareas que involucran a la red en sus distintos niveles y a la Secretaría General (SEGE). Las preguntas centrales de este momento de planificación son: ¿qué hacer para realizar los objetivos? y ¿quién/es hace/n qué?

d. Ejecución y seguimiento del plan.- Los planes operativos sirven de guía para la realización integrada de las distintas acciones que permiten implementar el plan, dentro de su periodo de vigencia. La ejecución es acompañada por un permanente proceso de seguimiento y retroalimentación que permite verificar el cumplimiento de metas e incorporar ajustes al plan.

e. Evaluación del plan.- Durante la implementación del plan, generalmente a mediano término, y al culminar su periodo de vigencia, es imprescindible realizar la evaluación del plan, la cual comprende no solo el cumplimiento de metas, sino también los impactos generados por los procesos educativos y en la calidad de vida de los destinatarios de la acción de PSCE.

f. Ajustes y Perspectivas.- El ciclo se cierra con la evaluación final del plan que revisa lo realizado, fija ajustes y perspectivas de desarrollo futuro para el reinicio del ciclo y así seguir orientando y mejorando la gestión.

Por razones metodológicas, la explicación del ciclo de planificación se dividirá en dos capítulos. El capítulo II se centra en los tres primeros momentos (a, b y c) que marcan los pasos del proceso de formulación del plan. En el capítulo III se abordará el seguimiento y evaluación (d, e y f).

II. LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

1. ¿QUIÉNES PARTICIPAN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?A) En el proceso de formulación del plan estratégico, identificamos cuatro categorías de actores:

Actor/Grupo Función Perfil de los miembros que lo componen

Nº de personas Ejemplo

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1 Equipo

CoordinadorPolítica:liderazgo y coordinación del proceso de formulación del plan

Encargados de las áreas institucionales directivas

3-6 Presidente PSCE, Secretario EjecutivoRepresentantes e zonas

2 Equipo Facilitador

Ejecución del proceso:facilitación — comunicación; formulación técnica

Dos perfiles: 1)facilitadores de las dinámicas de los talleres y de la socialización;2) técnicos encargados de la elaboración de documentos, formulación técnica del plan y de los indicadores

3-6 Técnicos de la SEGE; apoyo externo para tareas específicas

3 Participantes en el proceso de formulación del plan

Aportan los contenidos y temas del plan durante su formulación

Representantes de zonas y jurisdicciones de PSCE

25 aprox. Directores de jurisdicciones y responsables de zona, tanto en SEGE como miembros del Consejo Nacional.

4 Toda la institución

Aporta y valida en los momentos de socialización

1. Un equipo de Dirección o Coordinación.- El Equipo Coordinador lidera el proceso de planificación estratégica, integrándola en la toma de decisiones y en la cultura organizacional. Entre las funciones de este equipo, está el apoyar la creación de las instancias de debate y concertación, coordinar el proceso de formulación del plan, y apostar a que la conducción de la organización esté basada en los diseños estratégicos, incluyendo la adopción de mecanismos de retroalimentación y mejora continua (sistemas de evaluación, petición y rendición de cuentas, delegación de tareas, etc.). Además este equipo decide la agenda a seguir para desarrollar la planificación estratégica, definiendo las fases o etapas del proceso, los encuentros o eventos a realizar, los estudios a efectuar, los mecanismos a emplear, etc. En el actual organigrama de PSCE, el Consejo Nacional asumiría las funciones de Equipo Coordinador, siendo también el encargado de nombrar al Equipo Facilitador y, cuando sea necesario, los equipos de apoyo por temas.

2. Un Equipo Facilitador.- Es integrado por personal técnico de la SEGE, con experiencia en planificación, con clara conciencia de la relevancia política del proceso estratégico, que tiene como papel orientar y acompañar los procesos, con aportes metodológicos que faciliten su realización. Es posible, donde se juzgue oportuno, que algunos de los miembros de este equipo coincidan con miembros del Consejo Nacional y, si fuera necesario, se vea reforzado con apoyos externos. Este

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equipo aporta propuestas que facilitan la definición de la secuencia metodológica, así como los mecanismos que pueden ser empleados, tanto para la formulación del plan estratégico, como para su concreción, operación, seguimiento y evaluación. Se encarga de facilitar los momentos de formulación (talleres), consulta y socialización del plan. Además es responsable de la elaboración técnica del plan, la búsqueda de información y las eventuales encuestas necesarias para la formulación del mismo. Para realizar algunas tareas específicas, el Equipo Facilitador puede valerse del apoyo de equipos de trabajo ad hoc. Se trata de constituir equipos de apoyo por tema con colaboradores (internos o externos) con competencias específicas (por ejemplo, en el área pedagógica, en la elaboración de encuestas, en el procesamiento de datos, etc.) que trabajen a profundidad algunos aspectos particulares del plan, recopilando y sistematizando información, generando propuestas y aportando en el desarrollo del proceso. A tal fin, se contempla la posibilidad de contratar temporalmente personal externo, sean estos asesores individuales o empresas consultoras, siempre y cuando su acción esté enmarcada dentro de procesos de planificación liderados internamente. El Equipo Coordinador y el Equipo Facilitador se integran y se retroalimentan periódicamente para coordinar el proceso de formulación, velar sobre su funcionamiento y avalar su resultado. Para que esta retroalimentación sea efectiva, el primero debe garantizar su apoyo político a favor de incorporar procesos de planificación y gestión estratégica, mientras el segundo debe ofrecer sus capacidades técnicas para apoyar estos procesos, con propuestas metodológicas pertinentes a sus entornos institucionales.

3. Grupo de participantes en el proceso de formulación del plan.- Es constituido por los representantes de jurisdicciones y encargados de zonas de la red. Están llamados a aportar temas y contenidos del plan estratégico durante los distintos momentos del proceso de formulación. El perfil deseable de estos representantes se expresa en la experiencia y/o conocimientos que ellos manejen en tres áreas fundamentales: la filosofía de intervención social de PSCE; la organización y el ideario de la organización; la gestión de procesos o proyectos claves en PSCE.

4. Por último, toda la institución está involucrada y aporta en el proceso de planificación, a través de los momentos de socialización.

B) Una vez concluido el proceso de formulación del plan, inicia para cada PSC diocesana el reto y el compromiso de poner en marcha su ejecución. PSCE considera que la planificación, como estrategia de organización y gestión del trabajo, no implica necesariamente la constitución de equipos o áreas exclusivamente dedicadas a la planificación estratégica, lo que en la mayoría de las PSC diocesanas sería insostenible. Pero en cada una de ellas es necesario que exista alguien encargado de facilitar y monitorear los procesos de planificación, asegurando la integración de estas tareas en los procesos y prioridades asumidas en la organización. Para ello, cada Director de jurisdicción evaluará a quién y cómo asignar las distintas funciones y tareas requeridas durante el ciclo de planificación estratégica.

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2. ¿CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO? PROPUESTA METODOLÓGICASe presenta aquí una metodología a través de la cual cada PSCE puede desarrollar su proceso de planificación estratégica. En nuestra propuesta, el proceso de formulación del plan estratégico se articula en cuatro momentos:

Momento 0. El plan del planMomento 1. El diagnóstico (taller y socialización)Momento 2. La formulación estratégica (taller y socialización)Momento 3. Concreción en planes operativos (taller y socialización)

GRÁFICO. 2 EL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN: ESQUEMA GENERAL DE SUS MOMENTOS

Los momentos principales del proceso de formulación se realizan a través de talleres intercalados con actividades complementarias de preparación, socialización y elaboración técnica. En los talleres participan representantes de los distintos ámbitos (áreas, niveles, zonas y/o programas) de la red para garantizar que la planificación sea una tarea compartida y el resultado de un acuerdo entre todos.

Entendemos estos talleres como espacios para la reflexión, aprendizaje y diálogo, por tanto deben ser planificados adecuadamente para que se garantice la participación de todos, sosteniendo el interés y la motivación de los participantes. En tal sentido es útil combinar, durante su realización, dinámicas grupales, sesiones de generación de ideas y debate, seguidas de discusiones y acuerdos en plenarias. Para facilitar los acuerdos, es conveniente apoyarse en la técnica de visualización, de modo que los aspectos discutidos o acordados estén siempre a vista de los participantes. Igualmente, la participación debe ser canalizada de modo tal que se obtengan resultados visibles que motiven la continuación del proceso y puedan ser incorporados a la gestión, apoyándose para ello en la realización de actividades de socialización en todos los niveles de la organización.

Todas las áreas y niveles de la organización deben estar representados equitativamente en los talleres. En los próximos apartados se explican los contenidos de cada momento del proceso.

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Momento 0: El plan del plan

Se trata de un momento preliminar, anterior al inicio del proceso de formulación en que se preparan las condiciones del proceso y se acuerdan los papeles. La formulación de un plan estratégico necesita ser preparada con cuidado, y no debe ser un proceso improvisado o con una duración indefinida para evitar disipar las energías de la institución, engendrar desmotivación o saturación en el personal involucrado.

Cuando PSCE inicia el proceso de formulación de su plan estratégico. es indispensable que se defina: Quién va a liderar el proceso: la Presidencia y la Secretaría Ejecutiva ponen en marcha el pro-

ceso e implican a la Asamblea General y al Consejo Nacional, quienes inician los trabajos y coordina el proceso de formulación, y monitorean la ejecución del plan.

Quién va a ejecutar el proceso de formulación. Se constituye el Equipo Facilitador que deberá seguir las indicaciones del Consejo Nacional en funciones de Equipo Coordinador.

Duración y validez del plan estratégico. Cuánto va a durar el proceso de formulación: se propone y aconseja que el proceso dure entre

6-9 meses aprox. De todos modos, la duración del proceso de formulación dependerá de la si -tuación y necesidades institucionales de PSCE en el momento concreto.

Cuándo se dan las etapas del proceso de formulación: eso implica elaborar un calendario indi -cativo de las acciones (talleres y consultas) correspondientes a los distintos momentos de la formulación, definiendo además los productos intermedios que genera el proceso en las dis-tintas etapas. A partir de las experiencias que se han dado en las PSCE, se sugiere la siguiente distribución en el tiempo (gráfico 3.):

GRÁFICO 3. SECUENCIA TEMPORAL DE LOS MOMENTOS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN

Cuánto va a costar el proceso de formulación: es importante prever los costos aproximativos de llevar a cabo el proceso y determinar la necesidad o posibilidad de valerse de apoyo ex-terno (consultores o financiamientos).

Quiénes van a ser involucrados en el proceso de formulación: no es posible, ni aconsejable, una participación directa de todos los miembros de la organización; es necesario establecer criterios de representatividad de manera que se elijan y/o convoquen representantes, recono-cidos y apoyados, de los varios niveles, programas y áreas de la organización.

Una estrategia de motivación y de convocatoria: en fundamental establecer una estrategia para motivar a toda la organización sobre la importancia del proceso de planificación que se va a empezar, y además establecer tiempos y canales apropiados para convocar a los represen-

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tantes y voceros involucrados en los momentos de formulación.

Momento 1: Diagnóstico del contexto social e institucionalUn diagnóstico es una descripción de carácter narrativo, lo más amplia y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institución desempeña su acción, sea su situación institucional. El objetivo del diagnóstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervención, y detectar alternativas de solución posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello, en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable cantidad de información y sobre la mayor cantidad de aspectos posible.

De qué se trata.- Es el momento en que la institución analiza las condiciones del contexto nacional en que está ubicada y toma conciencia de su propia evolución (o trayectoria) institucional, a la luz de su identidad y misión, para detectar los nuevos desafíos, necesidades, amenazas y oportunidades a que tiene que contestar durante los próximos años. Se trata de hacer un análisis externo e interno que suministra información relevante facilitando el debate y el diálogo sobre los futuros cambios a implementar en la acción de la institución. No es posible proyectarse hacia el futuro y “construir el edificio” del plan sin saber sobre qué fundamentarlo. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas básicas: ¿Dónde estamos? y ¿Quiénes somos? y se desarrolla de la siguiente manera.

GRÁFICO 4. FLUJO DE LOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL MOMENTO 1: DIAGNÓSTICO

Este momento se compone de una serie de análisis que se realizan durante el taller 1 del proceso de planificación estratégica. Los temas a ser trabajados en el taller 1 son los siguientes:1. Análisis del contexto (de acuerdo a 4 ejes: político, económico, socio-cultural y educativo).- Se

trata de analizar el contexto local, nacional e internacional para detectar los cambios políticos, económicos, socio-culturales y en campo educativo que inciden directa o indirectamente en el campo de acción de PSCE, y que, por consiguiente, deben ser tomados en cuenta para la defi-nición de su orientación estratégica. El objetivo de este análisis es estimular una reflexión que provoque inquietudes, llamando a los participantes a dejarse interpelar por la realidad y re-

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considerar el sentido y orientación de sus prácticas. No se trata de realizar un estudio del con-texto excesivamente técnico o exhaustivo, lo que para los involucrados en este ejercicio podría resultar abstracto y sin conexión evidente con su quehacer. Se trata de leer el contexto desde sus amenazas y oportunidades y desde lo que somos como institución.

2. Reafirmación de la identidad y relectura de la misión institucional.- No se trata aquí de refor-mular la identidad y misión de PSCE, ya afirmadas en otro momento, sino más bien de reflexio -nar sobre ellas para detectar su valor e implicaciones a fin de que orienten verdaderamente el quehacer diario. Este ejercicio ayuda a fortalecer la comprensión de los valores institucionales y el sentido de pertenencia, generando una perspectiva compartida sobre el significado del ac-tuar de PSCE. En las PSC diocesanas donde existan, se puede además recopilar y examinar do -cumentos internos sobre la identidad y misión, rescatando los procesos de reflexión ideológica de cada PSCE.Para fines de claridad, ofrecemos una definición de términos:La identidad constituye la declaración fundamental de los valores que PSCE defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de motivación para la acción y la cohesión entre sus integrantes.La misión es el propósito fundamental de la existencia de la organización. Es una declaración corta y precisa de lo que es la organización, de su principal finalidad, de la razón más amplia que justifica su existencia. Su formulación incluye la información suficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a todos los niveles. La misión es lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y distinguir a PSCE de otras instituciones que actúan en el mismo campo, pero a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los cambios del contexto y crecer creativamente.

3. Análisis de la trayectoria institucional.- La trayectoria institucional es la evolución que una institución realiza a lo largo de su historia en lo que se refiere a sus estrategias, política, inci -dencia, tipo y/o estilo de servicio. Analizar la trayectoria institucional es realizar una relectura de la historia de una institución recuperando los aspectos críticos que han ido modificando y/o consolidando la cultura y las prácticas institucionales y recuperando los aspectos que perma-necen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitirá marcar o definir los hitos por los que ha atravesado la institución, lo que proporciona una base explicativa signifi-cativa de lo que es la organización, de las razones de su desempeño actual y de cómo se ha es-tructurado su cultura organizativa.

4. Análisis FODA.- Consiste en un análisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organización de responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeño ac-tual o potencial, proporcionando información clave para diseñar las estrategias a seguir. En este análisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones básicas: una interna dirigi -da a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la organización, las cuales ex-presan la valoración que hacen sus integrantes sobre su desempeño actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y oportunidades que ofrece el contexto.

5. Definición de desafíos.- Cada uno de los análisis anteriores concluye con la identificación de desafíos, en otras palabras, a la conclusión de cada uno es fundamental preguntarse: ¿cómo el contexto, la identidad y misión, la trayectoria institucional, y los contenidos del FODA nos de-safían en la actualidad? Este interrogante permite identificar y establecer prioridades entre los desafíos que debe enfrentar PSCE en las distintas zonas de nuestro país. Su definición permite concentrar la atención en los aspectos que son fundamentales para la orientación futura de la institución.

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Momento 1: La socializaciónEl primer momento del proceso de formulación del plan no se agota con el taller. Para que el proceso de planificación sea auténticamente participativo y responda a necesidades compartidas en la institución, es fundamental que abarque la mayor diversidad posible de perspectivas, involucrando todos los niveles y distintos actores de la organización. Para ello, es importante que los contenidos y conclusiones del taller sean socializados y discutidos entre los distintos actores presentes en PSCE, creando espacios para comunicar y recoger nuevos aportes.

¿Cómo socializar? Indudablemente, hay una gran variedad de maneras para hacerlo. Lo fundamental es no olvidar que socializar y promocionar la participación son operaciones complejas: buscan fomentar la participación calificada, en que las personas aporten con cognición de causa, no se limitan a una cuestión numérica. A lo largo de este trabajo hay que perseguir el delicado balance entre incluir el mayor número posible de personas en los distintos momentos del proceso y garantizar tiempos y modalidades que permitan una participación auténticamente reflexiva y enriquecedora. Por ejemplo, el envío de un documento por correo electrónico asegura una difusión rápida y amplia cuantitativamente, pero constituye un grado muy pobre de socialización.

A la luz de estas reflexiones, a la conclusión del taller, el Equipo Facilitador, con el respaldo del Equipo Coordinador, debe estudiar y establecer una estrategia de socialización adecuada al contexto. Para ello, con base en las experiencias realizadas, se propone que:1. Se recojan los contenidos y conclusiones del taller en un documento de síntesis (elaborado por

miembros del Equipo Facilitador a partir de las acta del taller) que facilite la comprensión del proceso que se ha empezado y la discusión sobre los resultados;

2. Se defina el alcance del proceso de socialización. Es importante conjugar la necesidad de una amplia consulta para garantizar la representatividad de los aportes, con la exigencia de opera-cionalizar el proceso de socialización. Esta etapa aspira a involucrar potencialmente a todo el personal y beneficiarios de PSCE para generar consenso sobre el proceso y validar sus resulta -dos. En la práctica, es difícil poder consultar a todos, y es aconsejable establecer criterios para identificar una muestra o grupos de interlocutores significativos (por ej. según área geográfica, zonas, programas, funciones de las personas, etc.).

3. Se elija el procedimiento y el medio de socialización: aprovechar de espacios y/o canales de comunicación (boletines, reuniones periódicas, etc.), elaborar posible materiales de apoyo, fi-jar una secuencia de reuniones y talleres de manera que, utilizando el documento de síntesis, los integrantes de una PSCE puedan aportar sobre los temas del taller desde su propia expe-riencia.

4. Se adopten como criterios generales: (a) Evitar la excesiva complejidad de la estrategia de so -cialización: para poderse realizar tiene que ser compatible con los varios compromisos de tra-bajo que ya tiene el personal de cada PSCE; (b) Privilegiar la síntesis de los aportes, evitando generar demasiado datos para que no se vuelvan inmanejables.

5. Se precise un calendario del proceso de socialización.6. Se concluya la fase de socialización con la elaboración de una síntesis de los aporte de la socia-

lización que integren los resultados del taller y sirvan de insumo para el momento sucesivo del proceso.

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Momento 2: Evaluar el proceso formulaciónLa formulación de un plan estratégico es un proceso complejo, en el que interactúan una multiplicidad de factores. Por ello, es fundamental monitorear constantemente el proceso que se está dando, para asegurar que esté avanzando en coherencia con los principios y metodología adoptados y que genere los productos esperados. El ejercicio constante del seguimiento permite detectar posibles fallas del proceso e introducir medidas correctivas durante la marcha. Es responsabilidad del Equipo Coordinador y del Equipo Facilitador realizar distintas estrategias de seguimiento, consultando a todos los actores involucrados en la formulación.

En seguida, y al término de cada momento, se ofrecen algunas preguntas-clave para monitorear y evaluar el proceso de formulación. Las preguntas ponen de relieve procedimientos, rasgos y criterios fundamentales para la formulación estratégica. Pueden ser empleadas libremente en una variedad de acciones y momentos evaluativos (elaboración de instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas, talleres, reunión de reflexión etc.) según las exigencias y la creatividad de cada PSCE, o sencillamente, como una lista de chequeo.

Preguntas para evaluar el Momento 1: ¿Cómo se ha realizado el diagnóstico? ¿Se han integrado herramientas distintas para su reali -

zación o se ha utilizado una única? ¿Se ha recurrido a expertos externos? ¿El diagnóstico ha aportado información relevante para entender la situación interna y exter-

na en la que se encuentra PSCE? ¿Los miembros de PSCE han aportado activamente en la realización del diagnóstico? ¿Hubo un clima de confianza para dar voz a los principales problemas que afectan a la institu-

ción? ¿Se ha logrado una visión clara y compartida sobre los principales retos que enfrenta PSCE? ¿Hay acuerdo sobre los resultados del diagnóstico?

Momento 3: Formulación estratégica: de qué se trataEs el momento destinado a identificar el horizonte al que se conducirá la organización en los de programación. Para definir dicho horizonte se deberán establecer: la finalidad última del Plan (Imagen–Objetivo); las grandes transformaciones para alcanzar dicha finalidad, técnicamente llamados objetivos estratégicos o parámetros estratégicos de actuación; para luego determinar los cambios a mediano plazo, técnicamente llamados objetivos operativos, y los logros y resultados necesarios para materializar los objetivos.Todo este momento se construye alrededor de la pregunta: ¿hacia dónde? y puede ser interpretado como un camino en el que cada paso implica una mayor concreción del plan. En correspondencia de cada paso es posible pronunciar una pregunta-guía que orienta el análisis (ver el siguiente gráfico, n.5).

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GRÁFICO 5. FLUJO DE LOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL MOMENTO 2: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Con referencia al gráfico, a continuación detallamos los conceptos centrales del mismo

1) Definición de la Imagen objetivo del Plan.- La imagen objetivo es una visualización de la organización en cinco años y, por tanto, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superados los principales desafíos. Se trata de enunciar la imagen futura de PSCE y al mismo tiempo, de recoger de manera sintética el propósito fundamental del plan que orienta los demás contenidos del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidación institucional, mayor incidencia social y pública...). Para facilitar su formulación es conveniente iniciar con un recuento de los desafíos identificados en el momento 1. Esto permite recordar los aportes, enfocar la reflexión sobre temas críticos y proyectar hacia una visión de futuro. Tomando en cuenta los desafíos, la misión e identidad institucional se elabora la Imagen Objetivo a partir de una de estas preguntas-guía:

De aquí a cinco años, ¿qué debería estar haciendo PSCE en respuesta a estos desafíos? ¿Cómo debería ser PSCE en cinco años para responder a los desafíos identificados?

De esta manera se pueden recoger indicaciones sobre cambios, nuevos ámbitos de acción y rasgos institucionales que definan el propósito del plan y en que enmarcar los objetivos.

2) Formulación de los objetivos estratégicos.- Los objetivos estratégicos son las principales intenciones que la organización perseguirá en los siguientes cinco años y que orientarán su acción. Son transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carácter global, prioritario y una perspectiva que coincide con la duración del plan (X años). Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organización y en ningún caso son de una sola área, programa o proyecto. Se identifican los Objetivos Estratégicos respondiendo a la pregunta: ¿Qué

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grandes transformaciones queremos alcanzar en cinco años? Los Objetivos Estratégicos son planteamientos que expresan transformaciones positivas de la realidad para lograr la situación indicada en la Imagen- Objetivo. En términos técnicos, se puede decir que los Objetivos Estratégicos son los medios a través de los cuales la Imagen-Objetivo se traduce en parámetros estratégicos de actuación. Por su carácter global, los Objetivos Estratégicos se formulan en una cantidad limitada (de 3 a 5 objetivos) y se expresan de forma cualitativa (no cuantitativa), lo que garantiza que se centre la atención en los principales desafíos que enfrenta la organización; aquellos que son trascendentales e imprescindibles para su desarrollo futuro.Los Objetivos Estratégicos contienen una perspectiva de largo plazo y poseen un carácter más permanente, lo cual no impide que sean revisados o evaluados cada cierto tiempo, con el fin de verificar los avances obtenidos o su pertinencia en un nuevo contexto del plan. Tres aspectos deben tomarse en cuenta al momento de formular estos objetivos: Los desafíos planteados (taller 1). Los mandatos que plantea la Imagen Objetivo para acortar la distancia entre la situación actual

y la situación deseada. Las posibilidades o viabilidad (viabilidad económica, política y organizativa) institucionales

para alcanzar, en un período limitado de tiempo (cinco años) las metas propuestas.Un objetivo estratégico está bien formulado si tiene las siguientes características: Debe estar redactado con claridad: ser comprensible. Debe ser puntual en relación a lo que se quiere lograr: ser alcanzable. Debe estar expresado en forma amplia, de tal forma que no sea necesario cambiar su formula-

ción frecuentemente. Debe ser inspirador, pero realista. No debe ser cuantificable o expresado en cifras.

3) Formulación de los objetivos operativos.- Los objetivos operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan transformaciones buscadas en uno o más años y a través de las cuales se van a alcanzar los Objetivos Estratégicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan propósitos y logros esperados pero con un mayor nivel de concreción. Se determinan los Objetivos Operativos preguntándose: ¿Qué cambios debemos operar para alcanzar los objetivos estratégicos? Se formulan tantos Objetivos Operativos como sea requerido para darle concreción a cada Objetivo Estratégico, pero, igualmente, se recomienda delimitar su número, centrando la atención en los logros más importantes, que razonablemente se pueden alcanzar durante la ejecución del plan. Los Objetivos Operativos son una referencia ineludible para la definición de proyectos y acciones específicos, a ser incorporados en los planes operativos de las distintas unidades o instancias de la organización. Estos objetivos se expresan cuantitativa y cualitativamente y se constituyen en el referente fundamental para evaluar si las acciones están dirigidas al horizonte señalado en el Plan Estratégico.Un Objetivo Operativo está bien formulado si tiene las siguientes características: Debe estar redactado con claridad: ser comprensible. Debe ser alcanzable. Debe ser coherente con la intención del Objetivo Estratégico de que depende y contribuir a su

consecución: los Objetivos Operativos, mirados en su conjunto, deben permitir el logro del Ob-jetivo Estratégico del que derivan.

Debe estar expresado en forma clara, precisa y concreta: tiempo, cantidad y calidad.

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4) Formulación de los Resultados.- Los Resultados son los productos alcanzados por la intervención y sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecución de las actividades. Se formulan a partir de la pregunta: ¿Qué grandes efectos queremos lograr en cada Objetivo Operativo? Para avanzar hacia el logro de los objetivos y dar seguimiento a la ejecución del plan, es necesario establecer resultados en correspondencia con los Objetivos Estratégicos y Operativos. En particular, se deben establecer dos tipos de resultados: Resultados de mediano y largo plazo: permiten controlar el conjunto de los productos que se

deben alcanzar durante los años de duración del plan, en función de cada uno de los Objetivos Estratégicos y Operativos. Mirados en su conjunto, los resultados permiten tener el panorama global de la lógica de intervención en el horizonte del plan. Permiten saber con antelación qué resultados de corto, mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratégicos y Operativos.

Resultados anuales: permiten tener un panorama detallado de lo que se debe hacer año a año durante los años del Plan. Nos ayudan a definir y ajustar las acciones que deberán hacerse año a año con el fin de alcanzar los objetivos operativos. Es decir, los resultados anuales deben en -tenderse como avances sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras palabras alcanzar el Objetivo Operativo y Estratégico es algo así como la sumatoria sinérgica (asociación) de los re-sultados anuales.

Este segundo tipo de resultados se formulan al momento de elaborar el Plan Operativo Anual (ver Momento 3). La dosificación de resultados por año permite revisar las líneas de acción. Una línea de acción puede ser pertinente para el resultado de un año y no de otro.

5) Formulación de las Líneas de Acción del Plan.- Las líneas de acción son propuestas de intervención, necesarias y suficientes, para alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este término se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en práctica una estrategia. Una Línea de Acción es la combinación lógica de actores, factores y recursos para ir desde donde estamos hacia donde queremos llegar. Un conjunto de Líneas de Acción hace posible el cumplimiento de un Resultado del Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones básicos dentro de la jerarquía de elementos del Plan Estratégico. Cada Línea de Acción puede generar muchas actividades y no va confundida con éstas. El logro de cada Resultado de un Objetivo Operativo requiere la definición de las principales Líneas de Acción del plan, entendiendo como tales las grandes acciones, o grupos de acciones fundamentales, que hacen posible el cumplimiento de los Resultados. Se formulan a partir de las preguntas: ¿Qué debemos hacer para alcanzar cada Resultado? ¿Qué grandes acciones son necesarias para alcanzar cada Resultado?Cada una de las Líneas de Acción supone la asignación de recursos de distinta índole, dirigidos a obtener productos (bienes y servicios), los cuales, a su vez, permiten materializar determinados resultados (cambios o transformaciones esperadas). Para que una Línea de Acción esté bien formulada: No se trata de plantear un listado de actividades, sino de definir un proceso metodológico lógi -

co y coherente, que incluye unas actividades ordenadas lógica y secuencialmente para lograr cada uno de los Objetivos Operativos.

No se exigen mayores detalles. Son estrategias gruesas (que serán planteadas en detalle al ex-plicitar las actividades del Plan Operativo anual): formación, asesoría, capacitación, investiga-ción, alianzas, evaluación etc. son los temas que hacen a las Líneas de Acción.

En el siguiente gráfico (n. 6) se muestra la relación de jerarquía existente entre los elementos del Plan Estratégico que han sido descritos hasta el momento.

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GRÁFICO. 6 ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO

6) Reflexión–debate sobre los indicadores.- Es importante crear conciencia de la necesidad de medir de alguna manera (cualitativa y cuantitativamente) los logros que queremos conseguir a través de los objetivos del plan y de la importancia de evaluar a través de indicadores. Para ello, es oportuno aprovechar el espacio del taller para realizar lo siguiente:1. Definir sintéticamente la noción de indicador y explicar su utilidad para la evaluación;2. Animar una reflexión y discusión (en grupo y plenaria) sobre las variables de los indicadores,

por ej. en relación a los Objetivos Operativos o a los Resultados;3. Ejercicio: considerar el aspecto clave que se quiere atender a través del Objetivo Operativo,

después reflexionar: ¿Qué elemento(s) nos indicaría(n) el logro de tal aspecto clave? ¿A qué elemento (verificable) yo miraría para asegurar que se ha conseguido tal aspecto clave o que se ha logrado avanzar hacia él? ¿Es un elemento opinable u objetivo? ¿Cómo se podría medir este elemento? El fruto inmediato de este ejercicio es producir una propuesta de variables de los indicadores, que sirven como insumo para el trabajo posterior de formulación técnica a cargo del Equipo Facilitador. El valor de este ejercicio es activar una reflexión sobre la evalua-ción y hacer experimentar parte del proceso de elaboración de un indicador. Se trata de un paso en el camino de la construcción de una cultura de evaluación.

NOTA GENERAL: El Momento 2 de la formulación del plan es central y presenta una alta complejidad: requiere el uso de varios conceptos y de procedimientos no siempre utilizados, ni suficientemente asimilados. Para que pueda desarrollarse de manera positiva y constructiva es importante adoptar varios recursos comunicativos y didácticos, entre ellos: mantener visualizados permanentemente los conceptos y las preguntas guías (con papelógrafos, proyectores, etc.);

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previo a los trabajos en grupo, es recomendable dedicar tiempo para despejar las dudas conceptuales y procedimentales.

Momento 4: socialización del plan y consulta sobre resultado y líneas de acción.Plan Estratégico. El Equipo Facilitador, en diálogo con el Equipo Coordinador, elabora una primera formulación completa de la Imagen-Objetivo, de los Objetivos Estratégicos; los Objetivos Operativos; los Resultados y las Líneas de Acción formulados en el taller. Esta formulación es el primer borrador del plan estratégico.

Con este documento, inicia el segundo momento de socialización cuyo propósito es: Divulgar y explicar el plan (se trata de presentar la Imagen-Objetivo, los Objetivos Estratégicos

y los Objetivos Operativos que se construyeron en el taller 2 para que se conozcan; en general, se recomienda no colocarlos en consulta, ni modificarlos radicalmente).

Recoger aportes que precisen y/o modifiquen los Resultados y las Líneas de Acción (sí se da una consulta abierta sobre estos elementos).

El Equipo Coordinador se encarga de acordar la estrategia de divulgación, socialización y discusión en todos los niveles de la organización. Con los aportes surgidos de este segundo momento de socialización, el Equipo Facilitador ajusta la formulación del plan y procede a su completa elaboración técnica, definiendo indicadores y situación final e inicial.

Momento 5: para evaluar el proceso de formulaciónSe ofrece la siguiente batería de preguntas clave para monitorear y evaluar el proceso de formulación. Las preguntas ponen de relieve procedimientos, rasgos y criterios fundamentales para la formulación estratégica. Pueden ser empleadas libremente –todas o algunas de ellas– en una variedad de acciones y momentos evaluativos según las exigencias y la creatividad de cada PSCE o sencillamente como una lista de chequeo.

Imagen objetivo: ¿Recoge todos los rasgos deseados para PSCE en los años del plan? ¿Está expresada con un lenguaje claro y en tiempo presente? ¿Es suficientemente concisa? ¿Es inspiradora?

Objetivos estratégicos y objetivos operativos. Análisis de su formulación: ¿Expresan propósitos claramente identificables? ¿Los Objetivos Estratégicos fijan propósitos de largo plazo o podrían agotarse en un año? (En

este caso, no son propiamente Obj. Estratégicos) ¿Los Objetivos Estratégicos responden a los principales retos identificados a través del diag-

nóstico? ¿Los Objetivos Operativos indican claramente qué logros específicos se tienen que alcanzar

para materializar los objetivos estratégicos planteados? (enunciado general de los objetivos operativos)

¿Se ha formulado un número manejable de objetivos? (Obj. Estratégicos: entre 3-5; Obj. Ope-rativos: entre 8-16)

Análisis de la articulación de los objetivos ¿Hay objetivos o partes de ellos que se podrían subsumir en otros?

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¿Hay objetivos o partes de ellos que resultan duplicados?Líneas de Acción: ¿Expresan grupos de acciones claramente identificables? ¿Cada línea contribuye al logro del objetivo de que depende? El conjunto de Líneas de Acción por objetivo operativo, ¿indica una lógica de intervención per-

tinente para el cumplimiento del objetivo? ¿Hay una Línea de Acción o parte de ella que se podría subsumir en otra o que aparece dupli -

cada con otra? ¿Se podrían organizar de manera diferente?

Los cimientos de la Evaluación: Indicadores, Situación Final e Inicial, y Línea de BaseParalelamente al segundo momento de socialización, en el lapso de tiempo entre el segundo y el tercer taller de planificación, es clave que el Equipo Facilitador se dedique a la elaboración técnica del plan, formulando los indicadores y la situación final e inicial del plan y sentar así las bases para su futura evaluación. (Para este trabajo consideramos que pueda utilizarse hasta a un máximo de cuatro meses, ver gráfico N. 3.)

Evaluar la ejecución de la planificación es fundamental para examinar hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos por el plan, identificar los factores que contribuyen al logro o lo obstaculizan e introducir posibles medidas correctivas. Algunas ideas centrales: Para poder evaluar la planificación, el plan debe ser evaluable (construido según criterios y

una metodología que permitan su evaluación) y evaluado (a lo largo y al final de la ejecución). Una condición “sine qua non” para desarrollar la evaluación, es la definición de indicadores,

entendidos como las señales, signos o marcas que nos permiten caracterizar una situación, en este caso la transformación de la realidad en que queremos incidir a través del plan.

La situación final e inicial del plan son los conjuntos de indicadores que caracterizan las dos si -tuaciones (respectivamente, la deseada y la de partida) entre las cuales se enmarcan las trans-formaciones que quiere lograr el plan. Con referencia a estos indicadores se pueden valorar los avances en la ejecución del plan y su alcance.

Los indicadores del plan sirven de referencia para los indicadores de los proyectos desarrolla -dos en el marco del plan.

La Situación Final es una caracterización de los Objetivos y Resultados del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y así permite calificarlos. Se realiza durante la etapa de formulación del plan, antes de su ejecución y, en este sentido, es un “esfuerzo de imaginación” que describe la situación deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr.

La Situación Inicial ofrece datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan así como se encuentran antes de la ejecución del plan. Tiene un nivel de detalle superior al del diagnóstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicación como la Línea de Base.

Ambas situaciones se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la información que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la información requerida. Se indaga o recupera información (datos, cifras, observaciones) sólo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el

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horizonte de los años del plan. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere conseguir. Más tarde, al operativizar el plan a través de los proyectos, se realizarán las líneas de base de los proyectos.

Los Indicadores son señales (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha alcanzado un determinado objetivo o resultado; definen el nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin de alcanzarlos de manera efectiva y plena. Constituyen la cuantificación numérica de los objetivos y/o resultados y expresan el nivel de éxito en su consecución.

Preguntas Guía para Identificar Indicadores ¿Qué elemento(s) nos indicaría(n) el logro de un aspecto clave de un Objetivo o un Resultado? ¿A qué elemento (verificable) yo miraría para asegurar que se ha conseguido tal aspecto clave

o que se ha logrado avanzar hacia él? ¿Es un elemento opinable u objetivo? ¿Cómo se podría medir este elemento?

Preguntas Guía para construir indicadores ¿Qué cualidad o aspecto quiero medir? ¿En quién(es) espero que se encuentre? ¿Qué tipo de medida tendré? (numero, porcentaje, grado, nivel) ¿Cuándo espero que se dé

ese aspecto o cualidad? ¿En dónde espero qué se dé?

¿Cómo formular un indicador? Pasos a darLos Objetivos y Resultados del plan estratégico enuncian situaciones y transformaciones de una manera amplia y general. Para poderlos caracterizar a través de indicadores, es necesario pasar de su enunciación abstracta y general hacia la identificación de elementos específicos (y medibles), cual son los indicadores. Para ello, se recomiendan los siguientes pasos: Identificar la transformación que quiere lograr el Objetivo o Resultado (Concepto). Especificar el concepto, descomponiéndolo en las distintas dimensiones o aspectos relevantes

que engloba, limitándose a las principales (Dimensión). Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos concretos a través

de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad (Indicador). Decir dónde se encuentra (o se irá a buscar) la información relevante para cada indicador

(Fuente de verificación).

A través de los distintos pasos o niveles de se desarrolla un proceso de reflexión que garantiza la correspondencia entre el indicador y el Objetivo y/o Resultado que se quiere medir. Se aconseja limitar el número de dimensiones e indicadores a los fundamentales para no generar un número inmanejable de indicadores. Los “conceptos” y “dimensiones” son importantes en la medida en que ayudan a la identificación de indicadores y fuentes de verificación. Estos últimos son lo que se pretende definir a través del ejercicio.

Un buen indicador será aquel que informe sobre la situación inicial y proyecte la situación final, permitiendo dimensionar el cambio que ocurre como resultado de la ejecución del plan. En este sentido, se puede decir que los indicadores son el “puente” entre la planificación y la evaluación. Generalmente pasa un tiempo entre el momento en que se construye la situación inicial del plan y

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aquel en que inician los proyectos del plan. En ese momento, antes de que comience la ejecución de un proyecto que viabiliza el plan, y en función de dar mayor importancia al seguimiento y a la evaluación de las acciones, se precisa elaborar la línea de base.

La Línea Base o “punto cero” es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la ejecución de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cambiar a través del proyecto y que están planteados como sus objetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la información planteada en la situación inicial del plan estratégico. La línea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la línea de partida para la ejecución.La línea de base es un retrato operativo de la realidad a cambiar y su resultado evidencia un diagnóstico operacionalizable hacia el cambio. Asimismo, la línea de base facilita la medición y evidencia el alcance de los logros, de la generación de cambio ante una situación problemática de partida. En este sentido, la línea de base no es parte del sistema de planeación, y más bien constituye el primer paso de la ejecución y de la evaluación.

Concluyendo:1. Para evaluar el plan estratégico, se recomienda elaborar la situación final e inicial del plan, formulando indicadores en correspondencia de cada: Objetivo Estratégico. Objetivo Operativo. Resultado a X años del horizonte del Plan. (No se elaboran indicadores para las Líneas de Acción).2. Antes de que comience la ejecución de un proyecto que viabiliza el plan, se elabora la línea de base del problema atacado por el proyecto, en función de dar mayor importancia al seguimiento y a la evaluación de la intervención del mismo.

Momento 6: Concreción en Planes OperativosEn este momento se pasa de una perspectiva a mediano plazo (los años del horizonte del plan), a una visión anual que permita implementar el Plan Estratégico o, en otras palabras, hacerlo operativo. Se formula un plan a 1 año (Plan Operativo Anual, POA) que traduce los resultados quinquenales en resultados anuales a alcanzar, especificando actividades, (y, de ser necesario, sub-actividades) responsables, tiempos y recursos para realizarlas.Ir del nivel estratégico a lo operativo es un momento crucial en el proceso de planificación: a partir de ahora, la planificación comienza a penetrar y moldear la organización del trabajo y la estructura institucional.

Al momento de pasar de lo estratégico a lo operativo, es importante observar algunos principios fundamentales:

1. Garantizar que se mantenga la conexión entre los dos niveles del plan (estratégico y operativo), es decir que lo proyectado a nivel operativo proceda de lo indicado en el nivel estratégico, y -viceversa- que los grandes resultados y objetivos en el nivel estratégico resulten ser el efecto acumulado de lo que se realiza a nivel operativo. Es necesario que se dé una mutua vinculación entre todos los elementos que componen el plan, de modo que todo lo que está en el nivel operativo proviene del nivel estratégico, no surge por sí solo. El siguiente gráfico visualiza la conexión:

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GRÁFICO 7. CONEXION ENTRE NIVEL ESTRATÉGICO y OPERATIVO DEL PLAN

a. El punto de tangencia entre el nivel estratégico y el nivel operativo de la planificación se da con los Objetivos Operativos: el Plan Operativo Anual (POA) asume los Objetivos Opera-tivos del Plan Estratégico, y, en correspondencia de cada uno de ellos, dimensiona resulta-dos anuales a alcanzar. Es importante que los resultados anuales del POA estén vinculados a los Resultados a cinco años indicados en el Plan Estratégico: la totalidad de los resulta-dos anuales que se establezcan a lo largo de los cinco años debería llevar al logro de los re -sultados globales del plan quinquenal.

b. Al construir el POA, es clave evitar que cada instancia construya sus propios re sultados y los sume a los resultados del plan institucional, limitándose a una mera agregación. Al con-trario, se recomienda que cada instancia asuma los objetivos del plan institucional (los que sean pertinentes para ella) y dimensione unos resultados que aporten a la consecución de los objetivos institucionales, desde lo específico de su trabajo.

2. Distribuir la responsabilidad por la implementación del plan entre las varias instancias de la organización, de manera que:a. Haya coherencia entre la estructura organizacional y la estructura del plan, es decir:

Distribución “jerárquica” de las responsabilidades de seguimiento o ejecución del plan: los niveles más alto de la estructura institucional asumen el seguimiento de la ejecución de los Objetivos Estratégicos; las instancias intermedias asumen la responsabilidad de la eje-cución de los Objetivos Operativos; y las áreas institucionales de los niveles que siguen asumen progresivamente la ejecución de los demás elementos del plan.

Correspondencia entre el número de las instancias últimas de seguimiento y las áreas de intervención indicadas en el plan: el seguimiento último de cada Objetivo Estratégico y Operativo debe ser asignado a una única instancia, nunca repartido entre dos instancias para no generar solapamiento de funciones.

b. No se generen “resultados de áreas” sino cada área aporte al logro de los resultados comunes indicados en el Plan.

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c. Ninguna parte del plan quede sin una instancia que se responsabilice de su implementación y seguimiento. En otro caso, sería muy probable que esta parte del plan permaneciera sin ejecución.

Una herramienta para la Ejecución: El Plan Operativo Anual (POA)

El Plan Operativo Anual (POA) es un instrumento para darle concreción y facilitar la implementación del conjunto de propuestas contenidas en el Plan Estratégico. Es un instrumento importante para la gestión al permitir y facilitar, no sólo la ejecución del plan, sino además el seguimiento al cumplimiento de las actividades, el uso de los recursos y la ejecución del presupuesto, y la evaluación continua (contribución de las actividades al logro de los resultados anuales previstos), lo que posibilita la toma de decisión informada y oportuna para realizar ajustes sobre la marcha.

El Plan Operativo explicita la forma cómo se concretan los Objetivos Estratégicos y Operativos del Plan Estratégico en el curso de un año. En este sentido, es importante garantizar que exista coherencia y vinculación directa entre los elementos del Plan Operativo y del Plan Estratégico, señalando con claridad cómo el primero contribuye a la concreción del segundo: los Resultados anuales del POA deben contribuir al logro de los Resultados en los años del horizonte del Plan Estratégico.

En función de las capacidades existentes y de las condiciones del entorno, dentro del plan operativo se debe apuntar a la definición de propuestas realistas, que se puedan llevar a la práctica durante el año, pero paralelamente, se debe desarrollar la perspectiva estratégica, de forma que la secuencia de planes operativos permita darle concreción al plan estratégico.

Elementos a considerar en la elaboración de planes operativos.A) ¿Para qué un plan operativo en PSCE? Para ser más efectivos en el logro de nuestra misión.B) ¿Qué información debe estar recogida en un plan operativo anual? Resultados a lograr durante el año (QUÉ) e indicador de cada resultado. Actividades para lograrlo (CÓMO) Responsables (QUIÉN) Recursos necesarios (CON QUÉ) Cronograma (CUÁNDO)Preguntas guía para elaborar el POA: ¿A qué resultados del plan estratégico debo apoyar con mayor prioridad este año? ¿Qué indicadores me planteo para cada resultado prioritario anual? ¿Qué acciones tenemos que realizar? ¿Cómo voy a distribuir el trabajo entre las instancias y/o los miembros del equipo? (invitar a

una reunión para definición de responsabilidades) ¿Cuál es la fecha de inicio y cuál es la fecha de fin de cada actividad? ¿Con qué recursos cuento?

C) Elementos a considerar El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada. Debe ser un instrumento corto, ágil, sencillo. Mientras más largo, menos se usa. Las metas y resultados esperados deben estar claramente conocidos e interiorizados en todos

los niveles de la organización.

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Los planes operativos son anuales. Deben tener un seguimiento formal por lo menos trimestralmente. Eso implica que se deben

definir las instancias responsables del seguimiento del plan. El seguimiento se centra en los si -guientes aspectos:

o ¿Qué está funcionando bien y qué podemos aprender de ello?o ¿Qué no está funcionando bien y qué estamos haciendo al respecto?o ¿Qué diferencias se presentan en comparación con la situación existente cuando se

creó el plan? Los planes operativos no deben ser sólo “comunicados”. Esto sólo genera “aceptación” pasiva

pero no garantiza el trabajo. Es importante que cada persona haga su parte y para ello debe asumir responsabilidades y compromisos. Cada persona que elabora el plan debe preguntarse: ¿Qué debo darles yo a las otras áreas/departamentos para que puedan cumplir con los objeti -vos y resultados que nos hemos planteado?

La implementación del plan general de la institución recae en la Consejo Nacional. Esta instancia es la responsable última de la ejecución del plan y asume el liderazgo y una actitud de preocupación permanente sobre el estado de ejecución del plan.

D) Los compromisos que implica el POA Se tienen que hacer reuniones y juntas donde se definan conjuntamente algunos aspectos de

la planificación. Hay que llenar formatos. Hay que dar cuentas de lo realizado: de lo que ha salido bien, de lo que ha salido mal y de lo

que no se ha podido hacer.

Indicaciones para la realización del taller 3Este taller sirve para identificar y desarrollar los componentes centrales del POA. Claramente, es imposible que se pueda completar su formulación en todas sus partes, pero la importancia del taller está en la construcción compartida, que genera consenso y motiva a la adopción del POA como instrumento de trabajo. Los aportes de los participantes constituyen insumos para la posterior elaboración técnica que será realizada por el Equipo Facilitador.Temas de trabajo del taller: Presentación de los resultados del anterior taller: IO – OE – OO- Resultados en los años de vi -

gencia del Plan e indicadores. Presentación de los conceptos básicos sobre los planes operativos. Definición de las instancias coordinadoras del plan: ¿quién se encarga de qué? Construcción de un cronograma del plan estratégico y definición de los resultados para el pri-

mer año (trabajo en grupo y plenaria). Definición de actividades, responsables y cronograma por resultado anual (trabajo en grupo y

plenaria). Definición y acuerdo sobre las estrategias de seguimiento y evaluación del Plan Operativo. Definición de próximas tareas: definir el indicador de logro por cada resultado anual; finalizar

la formulación del Plan Operativo, presupuesto (interno, externo), tareas por áreas.

Momento 7: Para Evaluar el Proceso de FormulaciónA continuación ofrecemos una batería de preguntas clave para monitorear y evaluar la elaboración del POA y el Plan estratégico en su conjunto. Las preguntas pueden ser empleadas libremente –todas o algunas de ellas– en una variedad de acciones y momentos evaluativos (elaboración de

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instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas, talleres, reunión de reflexión etc.) según las exigencias y la creatividad requeridas en cada situación o sencillamente como una lista de chequeo.

Para Evaluar el Momento 3”1. Plan operativo ¿Es adecuada, pertinente y clara la asignación de resultados, tiempos y encargados en relación

a cada Línea de Acción? ¿Se dieron dificultades en la elaboración? ¿Todo el accionar de la oficina para el año está incluido en el POA (evitar doble agenda)?2. Estructura institucional ¿Existe un documento que indique claramente el organigrama de PSCE? ¿El organigrama actual de PSCE facilita la ejecución del plan? ¿Qué cambios y mejoras podrían introducirse para que haya más correspondencia entre el

plan estratégico y las áreas/departamentos encargados de su ejecución?3. El plan estratégico en su conjunto ¿Cuál es la relación existente entre los objetivos del plan y las características del contexto en el

cual se desarrollará? ¿Hasta qué punto el plan resulta necesario, prioritario, etc., para los sujetos a quienes se desti-

na? ¿Cuál es la relación existente entre los objetivos del plan y la política global de la institución? ¿Cuáles son las posibilidades reales de llevar a cabo el plan, teniendo en cuenta el contexto

institucional, los recursos humanos y materiales que se necesitarán, las condiciones económi-cas, políticas y sociales requeridas para llevarlo adelante?

¿Cuáles son las posibilidades y los mayores obstáculos para que se cumplan los objetivos que se persiguen con el plan?

III. LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN

1. EVALUAR: UNA PRÁCTICA NECESARIA PARA LA PLANIFICACIÓNRealizar la planificación sin emprender adecuadas prácticas de evaluación sería un ejercicio vano. El camino de la planificación necesita orientarse constantemente a través de la evaluación. Podría decirse, utilizando una imagen, que el proceso de evaluación viene a ser como la imagen en un espejo del proceso de planificación: mientras la planificación mira hacia adelante y considera el desarrollo y los escenarios futuros de la acción, la evaluación mira hacia atrás, destacando los elementos positivos y negativos para aprender de lo hecho y poder recomendar mejoras y refuerzos de la acción futura.

Debido a la mutua implicación que vincula planificar y evaluar, se pone de manifiesto que el desarrollo de una “cultura de planificación” en nuestras PSC diocesanas implica el paralelo impulso de una “cultura de la evaluación” que sirva de soporte y fuente de insumos para la primera. Se trata de promover la evaluación como una oportunidad de aprendizaje institucional e individual, diferenciando las formas de evaluación y valorándolas como un espacio privilegiado de crecimiento.

Cuando se orienta desde una perspectiva participativa y de acción social, la evaluación representa una ocasión de construcción de conocimiento comunitario, profesional, metodológico y

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estratégico, a fin de mejorar las prácticas sociales abarcadas por el plan y los proyectos de desarrollo. Para ello, es importante consolidar prácticas institucionales que valoricen la evaluación, evitando que los procedimientos de evaluación sean practicados sin regularidad o se conviertan en momentos consuetudinarios que poco aportan para cambiar la acción institucional, lo cual constituiría un verdadero desaprovechamiento de su utilidad.

La evaluación nos ofrece información valiosa sobre el desempeño de nuestro trabajo y por ende contribuye a la mejora de nuestra labor al servicio de los pobres y marginados. Deberíamos verla como una práctica imprescindible que se impone desde la misión misma para averiguar la fidelidad de nuestra acción con la misión institucional. Es importante destacar la centralidad de la misión como guía, no sólo de la planificación, sino también de la evaluación. Más allá de la precisión que puedan aportar herramientas técnicas de evaluación, el criterio fundamental de toda evaluación en PSCE debe fundamentarse en la perspectiva de los destinatarios y la transformación de sus condiciones de vida según los valores cristianos de justicia, participación y solidaridad adoptados institucionalmente.

En este capítulo se trata de la evaluación en relación al ciclo de planificación y sus distintas etapas, la formulación (estratégica y operativa), la ejecución, la finalización del plan y su revisión para el reinicio del ciclo, no se considera la evaluación de proyectos. Queda claro que la ejecución del plan estratégico se realiza a través de la implementación de proyectos, pero plan y proyectos componen dos niveles distintos del accionar institucional. Para fines de esta guía, se considera adecuado limitarse a los aspectos de la evaluación más propiamente relacionados con la planificación (estratégica y operativa), mientras que remitimos a la guía FIFYA sobre Gestión del Ciclo de Proyectos para la orientación sobre la evaluación de los proyectos.

¿Qué significa Evaluar?“Entendemos por EVALUACIÓN de la planificación, programas o proyectos sociales una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esa planificación y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura”.(Niremberg, Brawerman y Ruiz, 2003)

Esta definición pone de relieve los elementos fundamentales de la evaluación: se trata de un conjunto de acciones y procedimientos establecidos institucionalmente, lo que significa de naturaleza permanente, no ocasional o transitoria, a través de los cuales una organización busca información relevante sobre el avance y/o resultados de su plan y programas. Una evaluación debe proporcionar datos creíbles y útiles y permitir la incorporación de la experiencia adquirida para orientar la toma de decisiones por parte de todos los grupos involucrados.

Los procesos de evaluación son operaciones complejas que se realizan integrando una multiplicidad de enfoques, metodologías y herramientas. Tal diversidad se origina en la necesidad de adaptarse a las distintas exigencias y propósitos que originan la evaluación. Sin embargo, estas diferentes modalidades no son excluyentes y se eligen considerando la naturaleza del objeto a evaluar, el momento de la evaluación, las circunstancias particulares en que se encuentra la

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institución al momento de la evaluación, los actores que se quieren o pueden involucrar en la evaluación, el financiamiento a disposición, etc.

Esta complejidad ha originado una variedad de criterios según los cuales se pueden clasificar las evaluaciones. En PSCE consideramos que la evaluación de la planificación debe ser una práctica permanente e institucionalizada, que involucra a todas las instancias de la organización en el compromiso de analizar y reflexionar sobre su acción. Es importante convertir la evaluación en un espacio privilegiado de aprendizaje: por ello lo que se propone es propiamente la auto-evaluación continua con un propósito al mismo tiempo sumativo y formativo. Eso no descarta la posibilidad de realizar, cuando las circunstancias lo demanden, evaluaciones acompañadas por un facilitador externo o completamente externas, pero eso no substituye la necesidad de que los procedimientos de evaluación sean asumidos internamente. Además de ser más sostenibles económicamente, la comparación contra sí mismo en el tiempo es a veces más relevante que la comparación contra estándares, pues incluso si concluimos que se está lejos aún de lo deseable o lo planificado, la situación puede haber mejorado mucho en comparación con la situación inicial y eso es en sí altamente valorable y estimulante para los que ejecutan el plan.

El tipo de evaluación a desarrollar y las estrategias a seguir se detallan considerando el fin e intencionalidad específica de la evaluación y las circunstancias particulares de la organización, en el entendido de que no se aplicará un solo modelo de evaluación, sino que se elaborará un sistema de evaluación combinando distintas estrategias evaluativas para apreciar la complejidad de la realidad de manera pertinente y eficaz.

¿Para qué evaluar la planificación?El motivo, el ¿por qué? emprender la evaluación del proceso de planificación se encuentra considerando el ¿para qué? de la evaluación. Evaluar la planificación en sus distintas etapas sirve para múltiples funciones: Examinar hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos por el plan e identificar los fac-

tores que obstaculizan o contribuyen al logro. Averiguar el progreso obtenido en la consecución de los objetivos del plan y de los proyectos

contemplados. Analizar el desempeño de la institución en las etapas de definición y formulación del plan, en

su ejecución y en la supervisión de dicha ejecución. Investigar los efectos del plan y sus proyectos sobre sus destinatarios.

Manejar y actualizar ágilmente esta información permite introducir ajustes y mejoras a la acción para que se cumplan los objetivos del plan. Es evidente la importancia de que los datos arrojados por la evaluación sean consistentes y confiables para fundamentar adecuadamente juicios valorativos y decisiones.

Además de supervisar el nivel de logro, es interesante notar que la evaluación desempeña otro papel significativo: permite reinterpretar periódicamente el sentido del plan. No se puede desconocer que una metodología participativa de planificación no responde a una lógica estrictamente lineal; más bien implica los actores involucrados en la gestión y ejecución del plan a reinterpretar los objetivos buscados a través de su accionar, así que el avanzar se da con un movimiento a modo de espiral.

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¿Cuándo y qué evaluar? Distinguiendo los momentos de evaluación de la planificaciónSe propone un modelo integral y holístico de evaluación que abarca a todo el proceso de planificación (diagnóstico, formulación, ejecución/seguimiento y evaluación). De este modo resulta posible distinguir distintos momentos de evaluación:1. Evaluación del proceso de formulación: Se trata de evaluar el avance y los resultados del pro -

ceso de formulación para asegurar su correcto desarrollo y la bondad de sus productos; se rea-liza a los largo del proceso y a su conclusión.

2. Evaluación de la ejecución mientras que se está dando (seguimiento): Se centra en verificar que la ejecución del plan (o de un proyecto) esté en buen camino, comparando lo programado con lo que efectivamente se está implementando, para detectar posibles obstáculos y tomar medidas de corrección durante la marcha, mientras que el plan se está todavía ejecutando. El seguimiento pretende adaptar las acciones a las circunstancias.

3. Evaluación del Plan Operativo Anual (una vez al año, al término de vigencia del POA): Se trata de una evaluación a realizarse al término del año de vigencia del Plan Operativo. Se valora lo cumplido y obtenido con respecto a los objetivos y resultados previstos (eficacia), al contexto (pertinencia y adecuación) y a los gastos e inversiones desarrolladas (eficiencia), sacando con-clusiones para el trabajo futuro. En resumen, la evaluación se encarga de juzgar el nivel de lo -gro y la pertinencia de los objetivos y estrategias seleccionadas.

4. Evaluación de medio término (a los 2 o 3 años del plan): Es un ejercicio de evaluación a reali -zarse a mitad de la duración del plan estratégico para examinar el nivel de logro y la pertinen -cia de los objetivos y estrategias seleccionadas. Si fuera necesario, permite reorientar los obje-tivos del plan.

5. Evaluación final del plan (al concluirse los años de vigencia del plan): Es la evaluación conclusi -va del plan que analiza el nivel de logro, la calidad, la pertinencia, la eficacia y la eficiencia de los resultados, objetivos y estrategias del plan en su conjunto para determinar los efectos posi-tivos, las dificultades, lo incumplido y ofrecer insumos para el proceso de formulación del plan siguiente.

6. Evaluación de las mismas prácticas institucionales de evaluación: Es una auto-evaluación de las prácticas de evaluación a realizarse permanente y transversalmente a los procesos evaluativos para asegurar la bondad, pertinencia, eficiencia y eficacia de la metodología y procedimientos adoptados.

En síntesis, y con referencia a los momentos evaluativos 2-5, podemos indicar:Nivel estratégico

Elementos del Plan ¿Qué se evalúa? ¿Cuándo?

Indi

cado

res

Obj. Estratégicos Efectos globales en los beneficiarios

Impacto del Plan

Al final del plan Algunos años después

de la conclusión del plan

Obj. Operativos Logro de los efectos (sobre indicadores)

A mitad de término A final del plan

Resultados (a 5 años) Logro de los efectos (sobre indicadores)

A mitad de término A final del plan

Nivel operativeElementos del Plan ¿Qué se evalúa? ¿Cuándo?

Indicad

Resultados (a 1 año) Logro de efectos (sobre indicadores)

Durante el POA (segui-miento)

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ores

A final de cada POA

Actividades Ejecución: que se haya dado

Durante el POA (segui-miento)

A final de cada POA

Instancias que se involucran en la EvaluaciónEn PSCE creemos que los procesos de evaluación deben involucrar y ser implementados con la participación de los distintos sectores y niveles de la organización para asegurar su correcto funcionamiento y generar aprendizaje institucional. Es fundamental que en cada PSC diocesana se acuerden políticas de evaluación que determinen procedimientos, periodicidad e instancias de seguimiento y evaluación.

Es importante asegurar la devolución de los resultados de la evaluación, lo que significa crear cauces de comunicación, redactar y difundir informes y programar devoluciones de los hallazgos en modalidades adecuadas para la mejor comprensión por parte de los actores involucrados.

2. EL SEGUIMIENTOEl seguimiento pretende indagar y analizar el grado en que las actividades realizadas y los resultados obtenidos responden a lo planificado, con el fin de detectar oportunamente eventuales deficiencias, obstáculos y/o necesidades de ajuste en la planificación y ejecución. Es el análisis periódico de la ejecución del programa. El interés del seguimiento es inmediato: asegura que el proyecto llegue a sus objetivos. Se diferencia de la evaluación porque es permanente. La evaluación usa ampliamente los datos del seguimiento, pero se diferencia de éste por ser más amplia, porque trata de indagar en la pertinencia de los objetivos, la adecuación de las estrategias, las metodologías de trabajo y el funcionamiento interno de la institución.

¿Cuál es el objeto del seguimiento? ¿Qué se debe observar?a. Seguimiento de las actividades.- Para una documentación de las actividades realizadas se necesita un sistema sencillo de registros. Se compara lo programado con lo realizado (cumplido, parcialmente cumplido, etc.) Las discrepancias requieren de una explicación.

b. Seguimiento del presupuesto Como en el caso del seguimiento de las actividades, no es un trabajo complicado. Hace parte de la contabilidad y necesita registros adecuados.

c. Seguimiento de los avances del plan operativoLos avances se refieren al acercamiento de las actividades al resultado establecido para el año. Los avances requieren primeramente de una medición de los mismos. Cada resultado del plan debe contener uno o varios indicadores para poder medirlo. Estos debieron ser definidos a través de la información arrojada por la línea de base e indicados al momento de la formulación del plan operativo.Para la observación de cómo se desarrollan los indicadores, si éstos son directamente medibles, se necesita un sistema de recolección, documentación (en registros) y análisis.Es indispensable utilizar formatos para acumular datos e indicadores a través de los años de duración del plan para poderlo evaluar.

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3. LA EVALUACIÓN ANUAL DEL POA, DE MEDIO TÉRMINO Y DE FINAL DEL PLANLas evaluaciones que se realizan anualmente, al término de vigencia de cada POA; la evaluación de medio término, a los 2 1/2 -3 años de ejecución del plan, y la evaluación final del plan, una vez concluida su vigencia de 5 años, son evaluaciones distintas pero que tienen en común el hecho de realizarse al finalizar un lapso temporal de planificación, y por ende son sumativas, de resumen.

Claramente la evaluación anual del POA y la de medio término ejercen el doble papel de ser una evaluación de los logros alcanzados hasta la fecha y una indicación de los avances en el proceso quinquenal del plan. La evaluación de medio término permite reorientar los objetivos, o redimensionar los resultados del plan para la segunda mitad de su ejecución. Por tener una naturaleza similar, proponemos un esquema básico común para la realización de estas evaluaciones. En seguida se indican las principales dimensiones a considerar en estos tipos de evaluación y las relativas preguntas – guía.Dimensiones a considerar:

a) Logro de los objetivos y resultadosb) Satisfacción de los destinatariosc) Gestión institucional del pland) Prácticas de seguimiento y evaluación

A. Logro (avance) de los objetivos y resultados – (cuantitativa y cualitativamente).- Evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y resultados del plan (operativo y/o estratégico), en términos de consecución, calidad, eficacia y eficiencia de los resultados alcanzados en relación a lo planificado. Se pueden tomar en cuenta las siguientes interrogantes: ¿Se cumplieron o se están cumpliendo los objetivos y resultados previstos por el plan? ¿Cuán -

tos? ¿En qué medida se están cumpliendo o se cumplieron esos objetivos y resultados? ¿En qué medida no se están cumpliendo o no se cumplieron los objetivos y resultados? ¿En qué medida se cumplieron los indicadores de calidad? ¿Lo objetivos y resultados se lograron según el cronograma previsto? Si no, ¿cuáles son las

causas del retraso o modificación del cronograma? ¿Cuáles son las causas o dificultades principales que no permitieron lograr los objetivos y/o los

resultados? ¿Se dieron resultados imprevistos? ¿Qué conclusiones y recomendaciones para la gestión del plan y de los programas/proyectos

se pueden obtener de esta evaluación? ¿La ejecución presupuestaria se ha realizado según lo planeado? ¿Se dieron gastos y/o actividades imprevistas?

B. Satisfacción de los destinatariosEvaluar aspectos o problemas del plan (operativo y/o estratégico) relacionados con la planificación, ejecución y logro de los resultados, desde la perspectiva de los destinatarios, incorporando su participación como aspecto central.Para realizar este análisis se pueden poner a los destinatarios (a todos o a una muestra de la población meta) las siguientes interrogantes: ¿Los objetivos iniciales del plan corresponden con los requerimientos que se habían indicado? ¿Los logros del plan corresponden con los requerimientos que se habían indicado?

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Para los destinatarios, ¿las actividades del plan son efectivas en relación a sus resultados? ¿Cuáles son los efectos del plan sobre las condiciones de vida de los destinatarios? ¿Piensan los destinatarios que la ejecución y logro de los objetivos y/o resultados es eficaz? y

¿de calidad? ¿Los destinatarios se sienten involucrados y están satisfechos de su grado de participación en

la gestión del plan?

C. Gestión institucional del planEvaluar en profundidad aspectos o problemas del plan relacionados con la formulación, ejecución y logro de resultados, con la perspectiva institucional. ¿El modelo de gestión institucional es el adecuado para ejecutar el plan? ¿Cuáles son los problemas y obstáculos que se presentan entre lo planificado, la ejecución y el

logro de los resultados previstos y que dependen de los mecanismos de gestión? ¿Hay comunicación, colaboración y coordinación entre las distintas áreas de la organización

para garantizar la ejecución del plan? ¿Existen problemas en el financiamiento y en el flujo de los fondos del programa? ¿Qué conclusiones se obtienen y qué recomendaciones se proponen para mejorar la gestión

del programa?

D. Prácticas de seguimiento y evaluaciónEvaluar la pertinencia, eficacia, utilidad de los procedimientos de seguimiento y evaluación adoptados. A través de esta evaluación, es importante examinar la utilidad de la evaluación; si la evaluación ha sido factible y adecuada, y asegurar que la evaluación haya proporcionado la información pertinente.Algunas preguntas-guía: ¿Existe un mecanismo claro de seguimiento y evaluación? ¿Implica a todos los principales responsables en la ejecución del plan? ¿Es participativo? ¿Se han implementado los procedimientos de seguimiento y evaluación según los tiempos y

modos establecidos? ¿Se ha devuelto rápida y eficazmente la información recogida a través del seguimiento y la

evaluación? ¿Cuáles son las principales dificultades encontradas en la aplicación de los procedimientos de

seguimiento y evaluación? ¿Hay resistencia en parte del personal en la aplicación de estos procedimientos? ¿Cómo se podrían mejorar dichos procedimientos?

Procedimiento general para realizar la evaluación:a. Identificar los objetivos y los resultados del plan (y proyectos) que se está evaluandob. Identificar los indicadores de logro (cuantitativo y cualitativo) previamente construidos en el

diseño de la evaluación para cada objetivo operativo y resultado del planc. Recolectar y procesar la información sobre los indicadoresd. Contrastar los datos que resultan al final del plan con los indicadores de logro previstose. Analizar cómo se cumplieron los resultados y objetivos del planf. Registrar la información obtenida en un documento de registro de los resultados del plang. Establecer las razones o causas de los niveles de efectividad, eficacia y eficiencia alcanzados en

cada uno de los resultados

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h. Con la información analizada preparar informe de evaluación.

Específicamente, para realizar la evaluación final del plan, se recomienda efectuar una amplia y precisa recolección de la información existente sobre el plan, y considerar además: La relación existente entre los objetivos del plan y las características del contexto en el cual se

ha desarrollado. ¿Hasta qué punto el plan ha resultado necesario, prioritario, etc., para los su-jetos a quienes estaba destinado?

La relación existente entre los objetivos del plan y la política global de la institución. El número y la pertinencia de los programas y proyectos desarrollados a partir del plan: ¿El

plan ha sido realmente inspirador de la acción, ha permitido orientar nuevas iniciativas? ¿Las iniciativas desarrolladas a partir del plan son coherentes con él?

¿Los programas y proyectos desarrollados a partir del plan agotan el plan? o ¿hay campos de acción y temas que quedan pendientes?

¿Cuáles objetivos o resultados no se ha podido lograr y por qué? Evaluar el plan a través de los proyectos: primero evaluar el logro de los proyectos y a través

de esto averiguar el logro de los objetivos (se necesitan indicadores). Considerar los resultados: los acabados, los que necesitan más desarrollo y su nivel de avance. Análisis de su consistencia interna: evaluación del costo efectividad de las actividades, evalua-

ción de la viabilidad política del plan, evaluación de la viabilidad institucional, evaluación de la sustentabilidad.

Identificación y selección de alternativas con menor nivel de viabilidad. Gestión del plan: si ha sido utilizado como herramienta de referencia, si ha sido monitoreado

constantemente, ¿cuáles dificultades y lecciones aprendidas? Grado en que el organigrama facilita la ejecución del plan. Balance final: lecciones aprendidas.

Para realizar la evaluación final se puede adoptar una variedad de metodologías, según el tipo de plan (en correspondencia con su proceso de formulación) y el grado de participación que se quiere activar alrededor de la evaluación. Indudablemente, la evaluación conlleva una parte de trabajo técnico de análisis de los indicadores y de redacción de informes con conclusiones que debe realizar un número restringido de personas, pero la recolección y devolución de información y de la perspectiva de los involucrados en el plan se pueden realizar con estrategias integradas como talleres de evaluación participativa, cuestionarios y varias formas de consulta y debate.

A partir de los resultados que otorga la evaluación final del plan, se detectan insumos y se formulan retos a plantear en la formulación del siguiente plan estratégico.

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GLOSARIO

ActividadesActividades son el conjunto de operaciones o tareas propias de una entidad o persona para alcanzar los objetivos propuestos.

AmenazasLas amenazas son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institución que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los desafíos. Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevención.

Contexto externoSe refiere a las condiciones que prevalecen en el país o región que afectan el desarrollo del programa de planificación, tales como: cultura, política, economía, salud, mercado, fuentes de financiamiento, suministros y demografía.

Cronograma (también conocido como Gráfica de Gant)Resumen de un plan de trabajo, en forma gráfica, que muestra las actividades más importantes en orden cronológico, así como la semana o mes en que se llevarán a cabo y la persona que es responsable de efectuarlas. A veces incluye los recursos necesarios para realizarlas.

DebilidadesSon los valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por debajo del promedio y cuya permanencia significa un obstáculo para lograr la finalidad y desafíos del plan. Son factores que dificultan la rentabilidad y calidad institucional.

DiagnósticoUn diagnóstico es una descripción de carácter narrativo, lo más amplia y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institución desempeña su acción, sea su situación institucional. El objetivo del diagnóstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervención, y detectar alternativas de solución posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello, en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable cantidad de información y sobre la mayor cantidad de aspectos posible.

EfectividadGrado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios.

EficienciaGrado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.

EstrategiasMétodos que la organización va a usar para suministrar servicios y desarrollar actividades para lograr sus resultados y objetivos.

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EvaluaciónEntendemos por evaluación de la planificación, programas o proyectos sociales una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esa planificación y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura.

FODAFODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre la propia organización, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es un análisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organización de responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeño actual o potencial, proporcionando información clave para diseñar las estrategias a seguir. En este análisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones básicas: una interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la organización, las cuales expresan la valoración que hacen sus integrantes sobre su desempeño actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y oportunidades que ofrece el contexto. Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición externa.

FortalezasSon los valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por encima del promedio y cuya permanencia significa un valor de cara a lograr la finalidad y desafíos del plan. Son factores que facilitan la eficiencia y calidad institucional.

IdentidadLa identidad constituye la declaración fundamental de los valores que PSCE defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de motivación para la acción y la cohesión entre sus integrantes.

Imagen - objetivoLa imagen objetivo es una visualización de la organización en cinco años y, por tanto, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superados los principales desafíos. Se trata de enunciar la imagen futura de PSCE y al mismo tiempo recoger de manera sintética el propósito fundamental del plan que orienta los demás contenidos del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidación institucional, mayor incidencia social y pública...)

ImpactoGrado en que un programa ha hecho un cambio a largo plazo en las actitudes, conductas o estado de los participantes o beneficiarios del programa.

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IndicadoresLos indicadores son señales (directas o indirectas) para averiguar la existencia de cambios, y así determinar hasta qué grado se ha alcanzado un cambio deseado, tal como es un determinado objetivo o resultado. Los indicadores definen el nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin de guiar su obtención de manera lo más posible efectiva y plena. Para ello, es necesario que indiquen la situación inicial y valoren la situación final que se podrá alcanzar.

Línea de acciónLas Líneas de Acción son propuestas de intervención, necesarias y suficientes, para alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este término se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en práctica una estrategia. Una Línea de Acción es la combinación lógica de actores, factores y recursos para ir desde donde estamos hasta donde queremos llegar. Un conjunto de Líneas de Acción hace posible el cumplimiento de un Resultado del Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones básicos dentro de la jerarquía de elementos del Plan Estratégico. Cada Línea de Acción puede generar muchas actividades y no va confundida con éstas.

Línea de baseLa línea de base o “punto cero” es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la ejecución de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cambiar a través de la intervención y que están planteados como sus objetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la información planteada en la situación inicial del plan estratégico. La línea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la línea de partida para la ejecución. En este sentido, la Línea de Base no es parte del sistema de planeación, más bien constituye el primer paso de la ejecución y de la evaluación.

MisiónLa misión es la razón de ser de una institución y se manifiesta en su actuar específico para dirigirse a la visión. Es la finalidad de la existencia de la organización. Es una declaración corta y precisa de lo que es la organización, de su principal finalidad, de la razón más amplia que justifica su existencia. Su formulación incluye la información suficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a todos los niveles. La misión es lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y distinguir a PSCE de otras instituciones que actúan en el mismo campo, pero a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los cambios del contexto y crecer creativamente.

Objetivos estratégicosLos Objetivos Estratégicos son las principales intenciones que la organización perseguirá en el periodo de duración del plan y que orientarán su acción. Son transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carácter global, prioritario y una perspectiva que coincide con el tiempo del plan. Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organización y en ningún caso son de una sola área, programa o proyecto.

Objetivos operativosLos Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan transformaciones buscadas en uno o más años y a través de las cuales se van a alcanzar los Objetivos Estratégicos.

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Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratégicos y expresan propósitos y logros esperados pero con un mayor nivel de concreción.

OportunidadesSituación coyuntural favorable para la acción de la institución y que sería apropiado aprovechar para mejorar sus servicios. Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institución que pueden facilitar el logro de sus objetivos. Son aquellos hechos externos que deben ser aprovechados en forma oportuna y pertinente por la acción institucional.

Plan estratégicoDocumento que recoge las estrategias fundamentales de una institución durante un tiempo determinado (generalmente 5 años) en función de la Misión, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Planificación en cascadaLa planificación en cascada es un principio y/o una lógica de vinculación en planificación por la cual “un objetivo de menor nivel de un plan mayor se convierte en objetivo de mayor nivel en un plan menor.” Se utiliza para construir y vincular los planes de distintas instancias con el plan institucional global de una organización. También se utiliza para la elaborar proyectos que se desprenden del plan estratégico.

Plan operativo anualDocumento que cubre un período específico (generalmente de un año), en el cual se dimensionan los Resultados quinquenales del Plan estratégico en Resultados anuales (con sus indicadores) y en que se señalan todas las actividades que se llevarán a cabo, los tiempos y los recursos que necesitan y el personal responsable de efectuarlas.

ResultadosLos Resultados son los productos alcanzados de la intervención y sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecución de las actividades:

a) RESULTADOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO: permiten controlar el conjunto de los produc-tos que se deben alcanzar durante los cinco años en función de cada uno de los Objetivos Estratégicos y Operativos. Mirados en su conjunto, los resultados permiten tener el pano-rama global de la lógica de intervención de los cincos años. Permiten saber anticipada-mente qué resultados de corto, mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratégicos y Operativos.

b) RESULTADOS ANUALES: permiten tener un panorama detallado de lo que se debe hacer año a año durante los cinco años del Plan. Permite ajustar las acciones que deberán hacer-se año a año en función de alcanzar los objetivos operativos. Es decir, los resultados anua -les deben entenderse como avances sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras pa-labras alcanzar el Objetivo Operativo y Estratégico es algo así como la sumatoria sinérgica (asociación) de los resultados anuales. Este segundo tipo de resultados se formula al mo-mento de elaborar el Plan Operativo Anual.

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Seguimiento (monitoreo)Procedimientos para evaluar regularmente la situación del programa, observando si las actividades se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados.

Situación finalLa situación final es una caracterización de los Objetivos y Resultados del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y así permite calificarlos y aclararlos. Se realiza durante en la etapa de formulación del plan, antes de su ejecución, y en este sentido es un “esfuerzo de imaginación” que describe la situación deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr.

Situación inicialLa situación inicial ofrece datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan tal y como se encuentran antes de la ejecución del plan. Tiene un nivel de detalle superior al del diagnóstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicación como en la Línea de Base. Ambas situaciones (final e inicial) se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la información que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la información requerida. Se indaga o recupera información (datos, cifras, observaciones) sólo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco años. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere conseguir.

TareasActividades divididas en acciones o responsabilidades específicas.

TiempoVariable fundamental de planificación donde se refleja el desarrollo de cada actividad (tiempo, día, fecha).

Trayectoria institucionalLa Trayectoria Institucional es la evolución que una institución realiza a lo largo de su historia en lo que se refiere a sus estrategias, política, incidencia, tipo y/o estilo de servicio.Analizar la trayectoria institucional es realizar re-lectura de la historia de una institución, recuperando los aspectos transformadores que han ido modificando y/o consolidando la cultura y las prácticas institucionales, y recuperando los aspectos que permanecen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitirá marcar o definir los hitos por los que ha atravesado la institución, lo que proporciona una base explicativa significativa de lo que es la organización, de las razones de su desempeño actual y de cómo se ha estructurado su cultura organizativa.

VisiónEs la descripción sintética de la sociedad-futuro deseada que motiva nuestra institución. Indica: a qué cambios nos gustaría contribuir y cómo queremos que sea la realidad.

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NERD - EVALUACIÓN DEL MÓDULO A1. EDIFICA

Existe un criterio de evaluación para verificar la justeza y profundidad de los procesos de cada ejercicio, de los módulos y de los talleres. Esto es, que surja una novedad sobre sí mismo, y sobre la cuestión que evaluamos, y que ésta tenga una injerencia en el proceso de formación de la EDIFICA, y sin duda que tenga un impacto en el proceso comunitario y personal a manera de crecimiento.

Nombre:Jurisdicción:

N NOVEDAD: Dato nuevo, algo de lo que nunca había sido consciente, algo absolutamente nuevo para mí. Es algo que registro importante o significativo en mi proceso de vida y de mi comunidad o espacio de Pastoral Social.

E ÉNFASIS: Algo que ya se conocía pero se hace más clara su incidencia en el proceso, toma más fuerza, se enfatiza. Se refuerza algo.

R RELACIÓN que no se habían hecho nunca: se logra unir lo que se vivió en este módulo o taller, con otros datos, y esto permite avanzar en el proceso de aprendizaje que nos involucre en la totalidad de nuestra persona, y unirlo al proceso comunitario que estamos viviendo.

D Duda: Algo que no me queda claro, no entiendo, o estoy incierto de la forma en que lo comprendo.

OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES:

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