Fundador y director general de Asertys, con 23 años consultoría gerencial en efectividad y transformación organizacional en

compañías líderes de Latinoamérica. Magister en Cs en Estudios Organizacionales UdeSA, Lic. Psicología Organizacional UB especialización en Mktg y Psicología del Consumidor UBA y

certificado Master Trainer para Wilson Learning Latam. Parte del staff docente de la Universidad de San Andrés, , tanto Maestría

de Estudios Organizacionales como el Centro de Educación Empresaria

Fundador y socio Director de CTD

Más de 20 años de experiencia en posiciones de liderazgo en empresas multinacionales B2C y B2B. Licenciado en

Administración, UCA. MBA UCEMA, Argentina. Certificate in Mktg, UC Berkeley Advanced Mktg Program, Kellogg School of

Management..Profesor Titular Comercialización, UCA. Experiencia docente de post-grado en Marketing en Chile (UDD, UDP, U. Chile, U. Mayor, ESE) Ex-Director ANDA Chile. Miembro del

Circulo de Marketing Digital, ANDA Chile.

Martín Pico EstradaEstrategia y Desarrollo Comercial

Mariano BarussoTransformación organizacional y cultura

Quienes Somos

¿Y ustedes?• En 5 minutos, con quién está a mi lado:

• ¿Quién sos?

• ¿Cómo venís?

• ¿Para qué venis?

Propósito del Encuentro

Evaluar nuestra capacidad de anticipación a entornos altamente dinámicos.

Determinar el nivel de cambio estratégico necesario para mi empresa.

Identificar oportunidades para estrategizar mejor

Entender las principales funciones del liderazgo en una transformación.

Conversación sobre nuestroentorno

• ¿Qué nos está cambiando?

• ¿Con qué velocidad?

• ¿Cómo nos impacta?

• ¿Cómo estamos reaccionando?

¿Cuáles son los principales frentes del cambio?Percepción de velocidad de cambio en mi entorno

Entorno: encuesta en línea

¿Con que velocidad y agilidad reaccionamos?

“El optimismo no es necesariamentenegar la realidad. Por el contrario, talvez sea la creencia que hace posible la realidad”

Karl Weick

Nuevo entorno

• Las formas, velocidad e incertidumbre del cambio planetario están siendo radicalmente diferentes con relación a 10 años atrás.

• Por primera vez en la historia de la humanidad, puede revertirse la relación causal entre lo social y lo técnico.

• Más del 70% de los ejecutivos acuerdan hoy el rol determinante que tienen las variables de estrategia, capacidad y cultura para el desempeño sostenible de sus negocios.

• El ratio de éxito en las iniciativas de cambio analógico no supera el 55%... disminuye drásticamente en los procesos de digitalización.

Los ciclos de vida se acortan…

1958= 61

1980= 25

2011= 18

2017= <15

Fuente: S&P, 2015

Liderazgo

Estrategia

Cultura

Servicio yrelacionamiento

Innovación

Capacidad yaprendizaje

Organización

Visión

redes

com

pete

ncia

disr

uptiv

a

flujo

s de

ta

lent

o ciudadanos

digitalesAsertys © Modelo de Efectividad y Madurez Organizacional

Tres fuerzas vinculadas

• Disrupción: abrupta caída de los marcos referenciales

• Singularidad: autoregulación y aprendizaje de las IA’s

• Exponencialidad: multiplicación de la velocidad y tamaño del crecimiento

Para considerar la relevancia del estrategizar en nuestro nuevo mundo…

Cuatro fuerzas a nivel regionalEn nuestros dos últimos estudios sobre Megatendencias (2104 – 2018), los ejecutivos de LA priorizan 4 como parte de su agenda externa e interna…

La disrupción y exponencialidad son inevitablesDe las 12 tecnologías disruptivas identificadas por McK GI en 2013, las 4 primeras contienen un impacto económica de 13,7 a 29,9 trillones de dólares para el 2025

Y el uso de Internet tiene un enorme horizonte de expansión…

No hay “sector”, organización ni individuo de la fuerza laboral activa que esté hoy excento de sufrir disrupciones en sus marcos de referencia y continuidad.

Evolución organizacionalEl modelo organizacional emergente está centrado en el mercado futuro, los nuevos clientes y la interdependencia ecológica para la creación de valor.

Modelos tradicionales

A: Jerarquía

B: Sistemas

C: Capacidades

Modelos emergente

Ecosistema Orientado por el Mercado

El afrontamiento al entorno y la anticipación estratégica deben adecuarse también

Fuente: Yeung & Ulrich © 2019

Agilidad estratégica #1Consideraciones

• En un mundo VICA, los negocios y las organizaciones son más flujo que stock (liquidez).

• La estrategia lo es también y se transformó en un estrategizarcomo proceso continuo.

• Las capacidades de aprendizaje, adaptación (proactiva y reactiva) y operación ágil pasan a ser centrales en cualquier industria.

Hacia un ecosistema orientado al mercado

Entorno Estrategia Capacidades Estructura Liderazgo

¿Conocemos y nos

anticipamos al cambio de

entorno?

¿Tenemos una estrategia clara de

crecimiento y una hoja de

ruta para hacer que

ocurra?

¿Hemos identificado las

capacidades centrales de la organización para lograr la estrategia?

¿Tenemos la estructura

adecuada para la estrategia

de crecimiento?

¿Tenemos un modelo de liderazgo

maduro para liderar la

transformación?

En entornos de rápido cambio disruptivo surge un nuevo modelo de organización centrada en el mercado y con equipos organizados en ecosistemas para aprovechar las oportunidades.

Agilidad estratégica #2Relación con nuestro entorno

Cinco principios para modelar nuestro entorno

1. Anticipar y reconocer disrupciones en nuestro sector

2. Aceptar la inevitabilidad de la transformación

3. Aprender el lenguaje emergente de los negocios

4. Usar modelos simples para comprender el caos

5. Asimilar cambio al crecimiento y viceversa

Nuestras organizaciones van a sobrevivir y crecer por: su habilidad para reconocer y responder a cambios ambientales, por enfocarse más en oportunidades que en participación de mercado y por crear nuevas condiciones por sobre solamente reaccionar.

Agilidad estratégica #2: EntornoPrincipio 1: Anticipar disrupciones

Algunos ejemplos…

Sector Disrupciones en curso

Hospitalidad Modelo AirbnbFlexibilidad y acceso directo

Transporte Modelo UberServicios de movilidadConducción vía IAFlexibilidad y acceso directo

Comercio Mercados y experiencias virtualesBig data, IoT, Machine LearningLogística vía DronesFlexibilidad, diversidad y acceso directo

Educación Online, on demand, freemiumFlexibilidad, diversidad, acceso directo, bajo costo

Servicios financieros Todas las operaciones bancarias disrumpidasBlock chain, cloud data, AI robots, aplicaciones predictivasControl diectos sobre las decisiones financieras

Salud Integración verticalAutomatización de diagnósticos y prescripcionesAtención remota y virtualDecisión más informada de los pacientes

Agilidad estratégica #2: EntornoPrincipio 3: Nuevo lenguaje

Agilidad estratégica #2: EntornoPrincipio 3: Modelos simples para el caos

Fuerzas deDemanda

Modelo de Escenario, adaptado de Osterwalder& Pigneur (2010)

Escenarios posibles

-------------------------

Implicancias negocio / instituc.

Fuerzas delSector

Fuerzas Sociales

FuerzasMacroeconó

micas

• Segmentos

• Necesidades y expectativas

• Costos de cambio

• Oportunidad de ingresos

Competidores actuales l

Nuevos entrantes l

Ofertas sustitutas l

Barreras l

Stakeholders l

Proveedores l

• Sociales y culturales

• Socio económicas

• Regulatorias

• Tecnológicas

Mercado global l

Mercado de capitales l

Recursos l

Infraestructura l

Asertys, Modelo de Efectividad y MadurezOrganzacional © 2013

Agilidad estratégica #2: EntornoPrincipio 6: Cambiar es crecer y viceversa

Estar vivos es crecer, crecer es cambiar y el cambio es previo a la estabilidad.

Aprender Aplicar Cambiar

• Re-visionar (hacia adentro y hacia afuera).

• Innovación en la entrega de valor.

• Interdepender.

• Apalancarse en fortalezas.

• Desaprender para aprender.

Asertys, Sobre Land y Jarman © 1992

“La inacción, más que el mundo externo, crea ausencia de orden. Cuando las personas actúan, incorporan la incertidumbre, reorganizan las cosas y generan contingencias que antes no existían”

Karl Weick

Conversaciónnuestra estrategia

• ¿Qué lugar le damos?

• ¿Cómo podemos anticiparnos a un entorno altamente cambiante?

• ¿Cómo estamos estrategizando?

Estrategia: Empecemos por la fuente

Considerando la definición y distinción clásica –pero vigente- de Porter (1994)

Estrategia

La estrategia es el proceso por el que buscamos lograr una ventaja competitiva sostenible por más tiempo, preservando lo que es distintivo de una compañía.

• Supone un camino de largo plazo para el logro de la Visión.

• Implica desempeñar actvidades diferentes a las de los competidores, o desempeñar actividades dimilares pero de un modo diferente.

• Requiere decidir que “no hacer”, realizando trade-offs competitivos.

• Supone crear calce, coherencia y mutuo refuerzo entre las actividades de la compañía, en torno a los impulsores de la estrategia: ejemplo, bajo costo.

Efectividad operacional

Signfica desempeñarse mejor –más rápido, con mejores costos y menores defectos- que los competidores en la miríada de actividades que hacen a la viabilidad del negocio.

• Muchas veces es confundida con estrategia por la toma de decisiones de competitividad que requiere, aunque no lo es, porque ocurre dentro de una estrategia dada (explícita o no).

• Supone múltiples iniciativas de corto y mediano plazo, para la ejecución eficaz de la estrategia.

• La frontera de productividad que todos las empresas que compiten en un mismo mercado buscan, llevan a una mejoría absoluta en la efectividad pero una mejoría relativa para ninguno.

• A la vez, cuanto más comparación competitiva se ejerce, mayor convergencia e indiferenciación se produce.

Agilidad estratégica #3

La concepción y práctica del estrategizar también está cambiando.

Fuente: Yeung & Ulrich © 2019

Estrategia: Nuestro entorno condiciona nuestra estrategia

Estrategizar es resolver problemas, y el enfoque depende del entorno en que nos movemos...

"rapidez"

"ser primero""escala"

"orquestar"

Agilidad estratégica #3

Ocho principios para estrategizar

1. Establecer un conjunto consistente de prioridades

2. Integrar corto y largo plazo en el plan operativo anual.

3. Crear el futuro anticipando lo que el mercado será

4. Recurrir a diferentes opciones: construir, comprar, compartir.

5. Buscar y desarrollar mentalidad ágil y emprendedora

6. Usar tableros impulsados por data viva y directa.

7. Reinventar permanentemente la estrategia

8. Mantener una estrategia balanceada: negocio, organización y liderazgo

Identificamos un mínimo de ocho principios para estrategizar en contextos tubulentos.

Estrategia: los frentes críticos que tenemos que mantener vivos

Entorno

¿Qué deseamos SER y LOGRAR en este entorno dinámico y cambiante?

Una visión y propósito claros son la base para el compromiso ante un desafío enorme

¿Cuál es nuestra razón de existir en el mercado y

nuestra contribución hacia nuestros stakeholders?

¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? ¿Estamos en

sintonía con las tendencias y cambios?

Visión Propósito Propuesta de Valor

¿Contamos con una PV en sintonía con cambios y tendencias de nuestros clientes?

¿Contamos con una Visión clara y actualizada?

Estrategia: encuesta en línea

¿Cuánto es el tiempo dedicado a la agenda estratégica?

Innovación ennuestra forma de estrategizar

Piensen en 4 movimientos: QuéPodemos…

1. Crear…

2. Eliminar…

3. Incrementar…

4. Reducir…

Mantener a la organización sincronizada con su entorno;

integrar los intereses de los stakeholders externos y mantener

una influencia activa

Ajuste

contextual

Promover la construcción compartida de sentido frente a los

eventos y la incertidumbre. Desarrollar un sentido de dirección

claro: Visión, Estrategia, Objetivos.

Dirección y

sentido

Diseñar la estructura requerida por la estrategia y la cultura,

asegurando claridad de responsabilidades, facilitando el

despliegue y promoviendo coordinación horizontal confiable

Desarrollar

organización

Orientar los objetivos hacia la creación de valor, guiando el

desempeño consistente de equipos e individuos. Alinear los

sistemas de consecuencias al desempeño deseado.

Guiar el

desempeño

Desarrollar la capacidades personales y organizacionales,

permitir el despliegue del talento y de los procesos de

aprendizaje colectivo.

Desplegar el

potencial

Modelar con acciones directas el comportamiento derivado de

los valores de la firma, promover la identificación y el

compromiso y gestionar los procesos personales y grupales de

cambio.

Modelar

Cultura

Mantener la continuidad del desempeño organizacional

removiendo barreras, resolviendo problemas técnicos y

asignando los recursos requeridos por la estrategia (y las

circunstancias).

Resolver

problemas

Liderazgo estratégico: colectivo y distrubuidoEl liderazgo estratégico es colectivo y distribuido, en torno a funciones críticas para el desarrollo de la madurez y el logro de la efectividad organizacional.

Funciones del liderazgo: encuesta en línea

Reflexionandosobre nuestroliderazgo

1. ¿Qué función es crítica en mi organización en estemomento?

2. ¿Quiénes la están asumiendoy quiénes no?

3. ¿Cómo podría incidir en el desarrollo de mayor “masa crítica” de liderazgo colectivo(influencia).

4. ¿Cómo podríamos generaruna mayor distribución del liderazgo?

“Inspirar –en presencia de una incertidumbre generalizada– es afirmar realidades que luego tendrán más posibilidades de materializarse si son perseguidas con ahínco. Esta secuencia tal vez sea la esencia del liderazgo”.

Karl Weick

Check-out

• ¿Cómo me voy?

• ¿Qué me llevo?

• ¿Una idea que puedo aplicar?

¡Muchas gracias y mucha inspiración!