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Conquiste uma das certificações mais cobiçadaspelos profissionais de gerenciamento de projetosno mundo todo. PMPCAPM
Curso preparatório para os exames PMP® e CAPM®
EDUCAÇÃO E TREINAMENTOPARA ALAVANCAR A SUA CARREIRA
com base no Guia PMBOK® 5ª edição
comcertificado de
35 horas
Aula de revisão PMP/CAPM
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Esta aula cobre:Dicas para responder questõesVisão geral dos processos
Prática de questões para o examesTira dúvidas
Sessão de revisão
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Aula de revisão para osexames PMP® e CAPM®
Tempoprevisto :+/- 3 horas
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Esta aula não será gravada para visualização posterior e terá a duração máxima de 180minutos.É recomendado participar desta revisão somente no final do curso ou com pelo menos70% do curso concluído.Os slides usados nesta aula estarão disponíveis no ambiente de ensino na lista dematerial extra do curso no dia seguinte.Perguntas poderão ser realizadas durante a apresentação do assunto.Se durante o evento o áudio for interrompido, recomendamos você fechar a janela donavegador e entrar novamente na sala virtual a partir do link de acesso enviado para oseu e-mail.Se durante o evento você receber o áudio com delay ou com falhas, o problema podeestar relacionado ao seu acesso à internet. Não teremos como resolver este tipo desituação durante o evento.Caso haja problemas com a conexão do apresentador ou com o aplicativo dewebconferência, esta aula poderá ser reagendada.
Instruções
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ProjetoTemporário (início e fim definidos)
Produto, serviço, resultado ÚnicoSurge por conta de uma necessidadeou oportunidadeDeve satisfazer objetivos específicos(projeto termina quando os objetivossão atendidos)Pode ser elaboradoprogressivamente (permite quemudanças ocorram ao longo doprojeto)
Projetos x Operações do negócioOperação
Gera resultados repetitivosÉ contínua, não tem fimdefinido.Pode ser modificada por projetos.
VisãoMissão
Estratégia
Projetos Operações
Objetivos estratégicos
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Um projeto pode ser terminado sob todas as circunstâncias seguintes, exceto: A. Quando o gerente de projeto pede demissãoB. Quando os objetivos do projeto foram alcançadosC. Quando os objetivos não podem ou não poderão ser alcançados
D. Quando não houver mais necessidade do projeto
Questão de exame
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O papel do GP é balancear as restrições conflitantes.
Restrições de um projeto
Se um fator muda, umou mais fatores
poderão ser impactados.
Escopo
Qualidade
Cronograma
Orçamento
Recursos
Riscos
Satisfação do cliente pode ser vista como uma restrição
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Portfólio, Programa e Subprojeto
Programa• grupo de projetos relacionadosgerenciados de modo coordenado (ex:lançamento de um satélite)
Portfólio• Conjunto de projetos ou programas
relacionados a um objetivo estratégico(ex: aumentar faturamento)
• Projetos podem não estar relacionados(projetos da área industria e demarketing , por exemplo).
Subprojeto• Unidades de trabalho independentes de
um projeto• Podem ser gerenciados como projetos,
mas estão vinculados ao cronograma,orçamento do projeto pai.
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Como melhor se define um portfólio? A. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de maneira coordenada
B. Um grupo de projetos gerenciados por um diretor de projetosC. Uma coleção de projetos agrupados para aproveitar o gerenciamento eficaz para
alcançar objetivos estratégicos de negóciosD. Uma coleção de projetos relacionados a uma única unidade de trabalho dentro de uma
organização
Questão de exame
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É uma unidade/departamentoÉ uma parte interessada importante (pode influenciar no planejamento e na execução)Existem 3 tipos: de apoio, controle e direção.
Algumas atribuições possíveis:
Fornecer políticas, metodologia, templates (tipico do PMO de apoio) Ajudar a gerenciar interfaces entre projetosFornecer recursos (materiais, software)Recomendar o cancelamento de um projetoFazer auditorias de conformidade com políticas/regulamentos (típico de um PMO decontrole)
Acompanhar o desempenho dos processos (tipico do PMO de direção)Coletar lições aprendidasFornecer comunicação centralizadaFazer parte do comitê de controle de mudançasPriorizar projetos durante a seleção
Escritório de projetos (PMO)
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Pode existir em qualquer tipo de organização, mas é mais comum em organizaçõesmatriciais forte e organizadas por projeto(projetizadas). Na matricial forte pode fornecer GPs para cada projeto.
Escritório de projetos
Gerente dosGerentes de Projeto
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Gerente de TIGerente de RHGerente deProdução
Desenho Treinamento Redes
Suporte
Recrutamento Sistemas
Produção Administração
Engenharia
DiretoriaPMO
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Escritório de projetos
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O que não é uma função primária de um escritório de gerenciamento de projetos? A. Gerenciar recursos compartilhados entre vários projetos
B. Fornecer relatórios diários de progresso ao gerente de projetoC. Identificar e desenvolver metodologias, padrões e melhores práticas de gerenciamento
de projetosD. Coordenar a comunicação entre projetos
Questão de exame
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Estruturas organizacionais
Funcional Matricialfraca Projetizada
Matricialbalanceada
Matricialforte
• Pessoalagrupado por especialidade
• Projetocontrolado pelosGerentesFuncionais eVPs
• Normalmente oprojeto ocorredentro de umúnico depto.
• Figura doexpedidor deprojetos
• Empresainteiramenteorganizada por projetos.
• Gerente deprojetos complena autonomiae assume aresponsabilidadepor toda aadministração
• Pessoal não temcarreira (sem lar)
• Figura docoordenador deprojetos que sereporta aogerente funcional
• O gerentefuncional aindatem muito poder
• Figura do gerentede projetos
• Poder/Autoridadecompartilhadocom o gerentefuncional
• Gerente deprojetos commais autoridade
• Pessoal continuafazendo parte dedepartamentos
Membros se reportam a dois chefes
(silo)
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Você trabalha em uma organização onde o pessoal é agrupado de acordo comespecialidades como produção, engenharia e contabilidade, e os projetos são geralmenterealizados dentro destes grupos. Como é conhecido este tipo de estrutura organizacional?
A. FuncionalB. Matriz fracaC. Matriz forteD. Projetizada
Questão de exame
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Ciclo de vida do Projeto x Produto
Projeto A
Projeto C
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Ciclo de vida do projeto
Fase 5
Projeto B
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Como é conhecida a coleção de fases sequenciais e às vezes sobrepostas de um projeto? A. Metodologia de gerenciamento de projeto
B. Ciclo de vida do projetoC. Escritório de gerenciamento de projetoD. Sistema de informação de gerenciamento de projeto
Questão de exame
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Características do ciclo de vida do projeto
Início Fim
Baixo
Tempo do projeto
Alto
G r a u
Influência das partes interessadas
Custos dasmudanças
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Em que ponto no ciclo de vida do projeto os níveis de custo e de pessoal são tipicamentemais altos?
A. Organização e preparaçãoB. Execução do trabalhoC. Início do projetoD. Encerramento do projeto
Questão de exame
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Existe um Business Case (Elaborado pela área de negócio)Pode existir um processo formal para seleção de projetos
Com um comitêO GP pode participar/auxiliar na seleçãoCom métodos de avaliação
Antes de um projeto ser aprovado
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Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Entrar em fase/Início do projeto
Sair de fase/Fim do projeto
Processos deEncerramento
Processos de Monitoramento e Controle
Processos deExecução
Processosde Planejamento
Processosde Iniciação
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Ciclo de vida do projeto
Fase 5
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Entradas e saídas nos grupos de processos
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Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramentoe controle
Encerramento
Entradas Saídas
Externas Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
Planejamento
ExecuçãoMonitoramento e controleExecução
IniciaçãoMonitoramento e controle
PlanejamentoMonitoramento e controle
Monitoramento e controlePlanejamento
Planejamento
4.3 Orientar e gerenciar otrabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar otrabalho do projeto4.5 Realizar o controleintegrado de mudanças
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo5.2 Coletar os requisitos5.3 Definir o escopo5.4 Criar a EAP
5.5 Validar o escopo5.6 Controlar o escopo
6.7 Controlar o cronograma
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma6.2 Definir as atividades6.3 Sequenciar as atividades6.4 Estimar recursos das atividades6.5 Estimar as durações das atividades6.6 Desenvolver o cronograma7.1 Planejar o gerenciamento dos custos7.2 Estimar os custos7.3 Determinar o orçamento
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia daqualidade8.3 Controlar a qualidade
9.1 Planejar o gerenciamento de recursoshumanos
10.1 Planejar o gerenciamento dascomunicações
10.2 Gerenciar ascomunicações 10.3 Controlar as comunicações
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos11.2 Identificar os riscos11.3 Executar a análise qualitativa de riscos11.4 Executar a análise quantitativa de riscos11.5 Planejar respostas a riscos
11.6 Controlar riscos
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições 12.2 Conduzir as aquisições 12.4 Encerrar asaquisições
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
7.4 Controlar os custos
4.2 Desenvolver o plano degerenciamento do projeto4. Integração
5. Escopo
7. Custos
12. Aquisições
11. Riscos
8. Qualidade
9. RH
10. Comunicações
6. Tempo
4.1 Desenvolver o termode abertura do projeto
9.2 Mobilizar a equipe doprojeto9.3 Desenvolver a equipe doprojeto9.4 Gerenciar a equipe doprojeto
12.3 Controlar as aquisições
13.1 Identificar aspartes interessadas
13.3 Gerenciar oengajamento das partesinteressadas
13. Partesinteressadas 13.2 Planejar o gerenciamento daspartes interessadas
13.4 Controlar o nível deengajamento das partesinteressadas
4.6 Encerrar oprojeto ou fase
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Processos de Iniciação (2)
Partesinteressadas
Identificar as partesinteressadas
Integração
Desenvolver o termode abertura do
projeto
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Desenvolver o termo de abertura do projeto (integração)Reconhece a existência do projeto e concede autoridade ao GP
É feito um planejamento do projeto em alto nível (viabilidade, objetivos, critérios desucesso, restrições, principais marcos / fases, premissas, recursos pré-designados,escopo preliminar, principais riscos, orçamento preliminar, principais partes interessadas,assinatura dos aprovadores).Faz o vínculo entre o projeto e operações (por que o projeto existe?)
Identificar as partes interessadas (partes interessadas)Quem são as partes interessadas? (consultar capitulo RH)Todas devem ser identificados neste processo
Necessário saber seus requisitos, expectativas, interesses, nível de influência)
Diversas matrizes podem ser utilizadas para entender o papel de cada um Algumas partes precisam ser envolvidas no planejamentoSão fontes para escopo, tempo, custos, qualidade e riscos
Processos da Iniciação
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Você acaba de entrar em um projeto e está lendo o termo de abertura do projeto para saber o que é conhecido sobre o projeto até agora. Este termo deve conter informações suficientespara fazer todas as alternativas seguintes, exceto:
A. Designar o gerente de projetoB. Iniciar o projetoC. Descrever o escopo do projeto em alto nívelD. Completar a EAP
Questão de exame
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Processos de Planejamento (24)Escopo
Coletar osrequisitos
TempoCustos
Sequenciar atividades
Desenvolver ocronograma
Definir o escopo
Criar a EAP
Estimar asdurações das
atividades
Determinar oorçamento
Integração
Desenvolver o planode gerenc. do projeto
Aquisições
Planejar o gerenc.das aquisições
Comunicações
Planejar o gerenc.das comunicações
RH
Planejar o gerenc.de RH
Qualidade
Estimar osrecursos das
atividades
Planejar o gerenc.da qualidade
Riscos
Identificar os riscos
Realizar aanálise
quantitativa
Realizar aanálise
qualitativaPlanejar asrespostas
Planejar o gerenc.do escopo Planejar o gerenc.
dos custos
Definir asatividades
Planejar ogerenc. do
cronograma
Partes interessadas
Planejar gerenc.dos riscos
Planejar ogerenciamento daspartes interessadas
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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (integração)• Planeja como os processos de cada área serão realizados e quais processos serão
selecionados• Integra no final todos os planos auxiliares produzidos pelas áreas de conhecimento• Contém as 3 linhas de base (escopo, cronograma e custos)• Recomenda-se obter aprovação das partes interessadas chave• Pode ser realizada uma reunião de kick-off antes ou depois deste plano estar pronto
Planejar o gerenciamento do escopoPlanejar o gerenciamento do cronograma
Planejar o gerenciamento do custos
Processos de Planejamento
Definem como osprocessos de suas
áreas serão realizados
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Coletar os requisitos (escopo)Relembrar escopo do produto x escopo do projeto
Relembrar do plano de gerenciamento do escopo (integração)Requisitos = o que as partes interessadas esperam do projeto ou produto
Deveriam estar relacionados a solução do problema ou realização dos objetivos doprojetoSão coletados a partir do Registro das partes interessadasRevisar base de registros históricos é uma boa prática
Entrevistas, workshops, brainstroming, questionários, observações, protótipos sãoalgumas das ferramentas e técnicasProduz a documentação dos requisitos, matriz de rastreabilidade, plano de gerenciamentodos requisitos (como priorizar, gerenciar, rastrear requisitos)
Definir o escopo
Define o que faz e não faz parte das entregas do projetoProduz a declaração de escopo do projeto (escopo do produto, escopo do projeto,entregas, critérios de aceitação, exclusões, restrições e premissas)
Processos de Planejamento
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Todas as seguintes opções são ferramentas ou técnicas para completar o processo Coletar os Requisitos, EXCETO:
A. Dinâmicas de grupoB. Matriz de rastreabilidade de requisitosC. Técnicas de tomada de decisão em grupoD. Entrevistas
Questão de exame
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Você é um gerente de projeto que está trabalhando com o seu patrocinador para definir eplanejar um projeto complexo. Você planeja para completar seus documentos de iniciação ede planejamento sequencialmente de forma a garantir que a organização realmenteentenderá e apoiará o projeto. Quais são os documentos chave que você irá produzir e emqual ordem?
A. Plano de gerenciamento de projeto, termo de abertura, especificação de escopoB. Termo de abertura, documentação de requisitos, especificação de escopo do projeto
C. Termo de abertura, especificação de escopo do projeto, documentação de requisitosD. Plano de gerenciamento do projeto, documentação de requisitos, termo de abertura
Questão de exame
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Você é um gerente de projeto que está trabalhando em um projeto de construção complexo ecomeçou a planejar o seu projeto. Você tem o termo de abertura que está guiando apreparação do seu plano de gerenciamento de projeto. Usando a sua documentação derequisitos, você começou o processo de desenvolver a descrição detalhada do projeto eproduto. Qual processo você está completando?
A. Coletar os requisitosB. Definir o escopoC. Planejar o gerenciamento do escopoD. Definir as atividades
Questão de exame
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Criar a EAP (escopo)Mostra as entregas do projeto e do produto (quebra o projetoem pacotes de trabalho)Tudo o que vai ser feito no projeto deve estar contido na EAPImportante envolver a equipe na sua construçãoDicionário da EAP = descrição das entregas para que a equipe saiba o que tem que ser produzido (evita má interpretação – scope creep)Linha de base (saída) = versão aprovada da Declaração do escopo + EAP + Dicionário
Definir as atividades (tempo)
Lembrar do plano de gerenciamento do tempo (integração)Quebra os pacotes da EAP em atividades,mas as atividades não fazem parte da EAPProduz a Lista de Atividades e Atributos das atividades (detalhes)
Marcos podem ser listados aqui
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Atividade A Atividade B Atividade C
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Você é o gerente de projeto de um grande projeto de construção de uma usina e temrecentemente assumido este papel no lugar de um gerente de projetos que foi realocado.
Após revisar o cronograma do projeto, você descobre que duas entregas importantes estãofaltando. Seu patrocinador lhe lembra o quão importante elas são para completar o projetono prazo e no orçamento. Qual parte do gerenciamento de escopo provavelmente não foifeita corretamente e deveria ser revisada ou talvez até repetida?
A. Análise de necessidades de partes interessadasB. Análise do caminho críticoC. Controle integrado de mudançasD. Decomposição
Questão de exame
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Sequenciar atividades (tempo)Coloca em ordem a lista de atividades usando o Método de Diagrama de Precedência(MDP) ou conhecido como Activity-on-Node (AON)
São consideradas as dependências mandatórias, preferenciais e externasEstimar os recursos das atividades (tempo)
Determina a quantidade de recursos necessários para realizar as atividades (equipamentos,materiais e pessoas)
Estimar as durações das atividades (tempo)Quanto de tempo a atividade irá levar
As estimativas podem ser feitas usandoEstimativa Análoga: usa dados históricosEstimativa Paramétrica: usa variáveis como linhas de código, tempo por m2Estimativas dos 3 pontos: (P + 4M + O) / 6
Análise de reserva deve ser feita (colocar buffers) acompanhada da análise de riscossempre
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Processos de Planejamento
Desenvolver o cronograma (tempo)Produz o cronograma usando todas as informações geradas anteriormenteUsa as seguintes técnicas
Método do caminho crítico: usado para determinar a data de fim do projeto equanto tempo cada atividade pode atrasar sem atrasar o projeto (folgas)
• Caminho critico é o mais longo e sem folgaCompressão do cronograma: usada para fazer com que o projeto atenda os prazosdesejados (traz riscos)
• Fast-tracking: faz atividades do caminho crítico em paralelo• Crashing: avalia os ganhos de tempo e custos colocando mais recursos para
realizar as atividades. O impacto do custo sempre é analisado para ver secompensa.
Nivelamento de recursos : depois de aplicar as técnicas anteriores, se faz adistribuição dos recursos ao longo dos períodosMétodo da corrente crítica: leva em consideração dependências entre atividades erecursos. Coloca buffers ao longo do projeto para evitar atrasos. Aplicado depoisdo método do caminho crítico.
Linha de base do cronograma: versão aprovado do cronograma
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Determinando o Caminho crítico
Início A
B
D
Fim
C9
10
7 6
E
F
G
3
7
5• Qual é o caminho crítico?• Qual é a duração total do projeto?• Se a duração estimada da tarefa D
fosse diminuída em três semanas, qualseria o resultado?
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Estimar os custos (custos)Relembrar do plano de gerenciamento dos custos (integração)Estima os custos para cada atividade, considerando mão de obra, esforços paraqualidade, riscos, tempo do GP, materiais, treinamento, despesas administrativas, custosindiretos.Principais Técnicas:
Estimativa bottom-up: estimativa para cada atividade / pacote de trabalhoEstimativa análoga: dados históricosEstimativa paramétrica: custo por m2, linha de código, etc.Estimativa dos 3 pontos
Análise de Reservas: considera reserva de contingência (riscos conhecidos) e
gerencial (riscos não conhecidos)
Processos de Planejamento
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Você está estimando os custos no seu projeto usando informações de projetos anterioressimilares como base para as estimativas do seu projeto atual. Qual tipo de técnica você estáusando?
A. Estimativa de três pontosB. Estimativa paramétricaC. Estimativa análogaD. Dados estimados publicados
Questão de exame
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Ao completar o processo de estimativa de custos para uma atividade específica no seuprojeto, vários membros da sua equipe discordaram em relação a estimativa para o trabalho.
Após a discussão com a equipe, você determina que o custo mais provável para estaatividade será de $ 25, o custo otimista será de $15 e o custo pessimista será de $70.Usando a técnica de estimativa de três pontos, qual é o custo esperado para esta atividade?
A. 36,66B. 30,83C. 110D. 25,83
Questão de exame
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Processos de Planejamento
Determinar o orçamento (custos)Calcula o custo total do projetoO orçamento não pode ser fechado sem antes fazer uma análise de riscos (reservas)Principal técnica é a agregação de custos
4 - Projeto
2 - Pacotes de trabalho
3 - Contas de controle
200
100
5050
252525251 - Atividades
100
5050
25252525
5 - Reserva de contingência (10%) 20
8 - Orçamento final
107 - Reserva gerencial (5%)
Para lidar com riscosconhecidos
Para lidar com riscos
desconhecidos6 - Linha de base de custos 220
230
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Como é conhecido o orçamento autorizado baseado em fases que é usado para medir,monitorar e controlar de forma geral o desempenho de custos no projeto?
A. Linha de base de custosB. Orçamento aprovado do projetoC. Estimativas de custos de atividadesD. Requisitos de financiamento total
Questão de exame
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Planejar o gerenciamento da qualidade (qualidade)Relembrar:
Qualidade: grau no qual o projeto atende aos requisitosGrau: se refere as características, funcionalidades do produtoEvitar Goldplating (coisas extras não aprovadas)GP tem a responsabilidade final pela qualidade do produto do projetoFoco prevenção em vez de inspeção (proatividade)
Este processo planeja os esforços em qualidade, identifica padrões, regulamentos,políticas, práticas, métricas de qualidade, define os demais processos da área.Principais técnicas: análise de custo benefício e custo da qualidade
Planejar o gerenciamento de RH (RH)
O plano de RH contém: Papéis e Responsabilidades, Estrutura Analítica Organizacional(EAO) Estrutura Analítica dos Recursos (EAR), Matriz RACI e Plano de Gerenciamento dePessoal.Plano de Gerenciamento de Pessoal: de onde o pessoal vem, calendários de recursos,plano de liberação, necessidades de treinamento, sistema de reconhecimento erecompensa, segurança, conformidade regulatória.
Processos de Planejamento
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Qual das seguintes opções não é uma saída do processo Planejar o Gerenciamento daQualidade?
A. Plano de gerenciamento da qualidadeB. Métricas de qualidadeC. Plano de melhoria de processoD. Fluxogramas
Questão de exame
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Processos do Planejamento
Planejar o gerenciamento das comunicações (comunicações)Na maior parte do tempo o GP faz alguma atividade de comunicação – 90%Este plano é focado nas necessidades de informação e comunicação das partesinteressadasQuando usar a comunicação formal/escrita e informal/verbal?Entender o modelo de comunicação do PMBOK
Comunicação efetiva envolve a parte não-verbal (55%) e paralingual (tom, volume)Métodos de comunicação: interativa, ativa (push), passiva (pull)Planejamento de reuniõesConsiderar canais de comunicação: N (N-1) / 2
CodificaçãoEmissor
Decodificação
DecodificaçãoReceptor
Codificação
Mensagem
Feedback - Mensagem
MEIO
Ruído
Ruído
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Qual tipo de comunicação é mais apropriado ao lidar com mudanças em contrato? A. Informal escritaB. Formal escritaC. Formal verbal
D. Eletrônica
Questão de exame
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Existem 12 partes interessadas incluindo você como gerente do projeto. Quantos canais decomunicação existem?
A. 78B. 144C. 66D. 12
Questão de exame
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Processos do Planejamento
Planejar gerenciamento dos riscos (riscos)Define como os processos desta área serão realizados.Os esforços devem ser apropriados para o tamanho e complexidade do projeto.Define metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento para riscos, prazos (quandorealizar os processos), categorias (EAR), matrizes de probabilidade e impacto, tolerânciaa riscos (teoria da utilidade), formato dos relatórios, acompanhamento (registro de liçõesaprendidas e auditorias)
Identificar os riscos (riscos)É um processo contínuo durante todo o projetoDevemos envolver todas as partes interessadas na identificação de riscos
Deve começar o mais cedo possívelEste processo deve estar integrado com outros (controle de mudanças principalmente)EAP, EAR facilitam bastante
A principal saída é o registro dos riscos
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Realizar a análise qualitativa dos riscos Avalia impacto e probabilidade de forma subjetiva para priorizar riscos
Usa a matriz de probabilidade x impacto definida anteriormenteO registro dos riscos irá incluir agora a probabilidade, categoria, urgência, riscos queficaram na lista de observação (não críticos)
Realizar a análise quantitativa dos riscos Analisa numericamente probabilidade e impacto ( em valores)Este processo não é necessário sempreValor monetário: P x IUsa arvore de decisão:
Processos do Planejamento
Modificar oucomprar
Reformar
Comprar novo
Peças disponíveis
Peças não disponíveis
45%R$ 50.000,00
55% R$ 75.000,00
Muitas alterações
Poucas alterações
60%R$ 80.000,00
40% R$ 60.000,00
Opção A
Opção B
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Planejar as respostas aos riscosRiscos negativos (ameaças): Evitar, Mitigar, Transferir, Aceitar Riscos positivos (oportunidades): Explorar, Melhorar, Compartilhar, Aceitar Planos de contingência são necessários para os riscos críticos que não puderam ser eliminadosReservas de contingência devem ser revisadas após as respostasPlanos e documentos precisam ser atualizados após este processo
Processos do Planejamento
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Se um projeto tem 40% de chance de alcançar um lucro de $17.000 e 60% de chance dealcançar uma perda de $20.000, qual é o valor monetário esperado do projeto?
A) -5.200B) 37.000C) 5.200D) -3.000
Questão de exame
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Planejar o gerenciamento das aquisiçõesRelembrar abordagem Centralizada x DescentralizadaProcesso necessário, mesmo que não compre, porque aqui é que se define o que seráfeito pela equipe e o que será contratado (Análise de fazer ou comprar)Para contratações com escopo definido uma Declaração de trabalho deve ser emitidaTipos de contrato devem ser escolhidos conforme cada situação (analisar riscos)
Processos de planejamento
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Famílias Tipos de contratosPreço fixo Preço Fixo Garantido (PFG): Para escopo definido. Uma DT é
importante para o fornecedor. Ordem de compra é uma forma simplesdeste tipo de contrato.Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI): o fornecedor ganhauma parte fixa (preço alvo) + um extra se atender a determinados critériosde desempenho (prazo, custo, qualidade)Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PFAEP): o preço éreajustado conforme indicador. Para contratos de longa duração.
Custoreembolsável
Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF): o comprador paga todos oscustos incorridosCusto Mais Remuneração de Incentivo (CMRI): o comprador pagatodos os custos incorridos + um extra se atender a determinados critériosde desempenho (prazo, custo, qualidade)Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC): considera avaliaçõessubjetivas.
Tempo ematerial
Por Tempo e Material (T&M): ou preço fixo unitário. Se estabelece preçopara hora ou item, mas não tem total definido. Contratação sob demanda.
Processos do Planejamento
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Processos do Planejamento
Risco dofornecedor
Risco docomprador
Preço fixo Tempo & material Custo reembolsável
PFG PFRI PFAEP T&M CMRI CMRC CMRF
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Durante o seu projeto foi identificada uma quantidade de trabalho não previsto que requer uma atenção urgente e imediata do fornecedor para garantir que ele não afetenegativamente o projeto. Qual tipo de contrato para este serviço é melhor usar nestasituação?
A) Tempo e materialB) Preço fixo com remuneração de incentivoC) Custos mais remuneração fixa
D) Custo mais remuneração de incentivo
Questão de exame
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Planejar o gerenciamento das partes interessadasDesenvolve estratégias para lidar com as partes interessadas identificadas na iniciação
Processos do Planejamento
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Processos de Execução (8)
Qualidade
Aquisições
Conduzir asaquisições
Gerenciar ascomunicações
Integração
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Recursos Humanos
Mobilizar a equipedo projeto
Desenvolver a equipedo projeto
Gerenciar a equipe doprojeto
Comunicações
Partes interessadas
Realizar a garantia daqualidade
Gerenciar oengajamento das
partes interessadas
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Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (integração)Integra todo o trabalho que precisa ser realizado de acordo com o plano.Produz as entregas.Este e o processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto faz a maior parte dotrabalho do projeto.Envolve gerenciar pessoas, fazer o trabalho, gerenciar riscos, melhorar processos,implementar mudanças aprovadas.
Mobilizar a equipe do projeto – obter a equipe final (RH)Confirma a disponibilidade do pessoal, obtém os membros e conclui designações
Uma parte do pessoa pode ser pré-designadas (vem do termo de abertura)Negociação com os gerentes funcionais será necessária para obter recursos dosdepartamentosEquipes virtuais poderão ser utilizadas quando as pessoas não puderem trabalhar juntas.
Processos de Execução
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Desenvolver a equipe do projeto (RH)É o processo de formação do TIME
Atividades de construção de equipes são importantesTreinamento, regras básicas, agrupamento (sala de guerra), aplicação dereconhecimento e recompensa, avaliação de desempenho da equipe como um todo sãoalgumas ferramentasRelembrar as Teorias de motivação (slide seguinte) e estágios de formação de equipe
Gerenciar a equipe do projeto (RH)É o gerenciamento diário da equipe
O GP deve facilitar a comunicação interna, usar habilidades de negociação, ser líder,manter contato com o pessoal, observar e resolver questões/conflitos, avaliar odesempenho individual de cada membro ou 360º, fazer substituição se for necessário.Tipos de poder: formal, recompensatório, penalizador, especialista e referencial
Processos de Execução
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Hierarquia das necessidades de Maslow5 categorias de necessidades terminando com auto-realização
Teoria X e Y de McGregor X = malandros Y = trabalhadores
Teoria de Higiene e Motivação de HerzbergFatores de higiene devem estar presentes (salário, segurança, condições detrabalho)Fatores de motivação levam a satisfação (crescimento, desenvolvimento,responsabilidade, reconhecimento, realização)
Teoria Z de OuchiÉ bom ter um ambiente de trabalho estruturado, os funcionários dão valor a um
emprego para vida toda.Teoria da Expectativa
Baseada em recompensas
Teorias motivacionais / comportamento
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Realizar a garantia da qualidadeProcesso que pode ser realizado pelo departamento de qualidade. Usa as medições doprocesso Realizar o controle da qualidade para ver se os processos e procedimentosestão sendo seguidos, se algo pode ser melhorado no processo.
Aqui é que são realizadas as Auditorias da Qualidade (foco no processo) e Análise doProcesso (foco na melhoria contínua – aumentar a eficiência)
Processos de Execução
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Processos de Monitoramento e Controle (11)
Aquisições
Escopo
Integração
RiscosControlar os
riscos
Tempo
Controlar ocronograma
Monitorar econtrolar o trabalho
do projeto
Realizar ocontrole integrado
de mudanças
Validar o escopo
Controlar oescopo
Controlar asaquisições
Qualidade
Comunicações
Custos
Controlar a qualidade
Controlar as comunicações
Controlar os custos
Partes interessadas
Controlar o nível deengajamento das partes
interessadas
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Monitorar e controlar o trabalho do projeto (integração)Integra todos os processos do grupo de monitoramento e controle
Usa o sistema de autorização de trabalhoCompara o desempenho atual (usa os relatórios de desempenho) contra o planejado(plano do projeto)
As saídas são ações corretivas, preventivas ou reparos de defeitos assim comoatualizações nos planos e documentos.
Realizar o controle integrado de mudanças (integração)Toda solicitação de mudança antes de ser implementada deve passar por este processo
Impactos devem ser avaliados em todas as restrições do projeto (escopo, qualidade,riscos, custos, recursos e satisfação do cliente)Um comitê de controle de mudanças pode ser estabelecido para analisar mudanças.Dependendo do tipo de mudança o GP tem autoridade para aprovar. Este comitê podeenvolver o cliente, GP e outros especialistas.
Atualizações nos planos devem ocorrer após a aprovação da mudança. Em alguns casosserá feita uma nova linha de base.
Processos de Monitoramento e Controle
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Você e sua equipe estão considerando fazer uma mudança inicial em uma parte do plano degerenciamento do projeto quando um dos membros da equipe diz que é cedo demais paraconsiderar qualquer mudança. Em que pontos do projeto você realizaria o controle integradode mudanças?
A. Durante a execução do projeto
B. Da concepção do projeto ao encerramentoC. Durante controle e monitoramento do projetoD. Da execução do projeto ao encerramento
Questão de exame
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Validar o escopoEnvolve obter a aprovação formal do cliente para cada entrega do projeto através deinspeções.Pode ser feito no final de cada fase ou conforme as entregas ficam prontas.
Antes deste processo é executar o Realizar o Controle da Qualidade (testes internos feitopela equipe do projeto – valida as entregas)
A saída são as entregas aceitas.
Controlar o escopoMede o desempenho do escopo do projeto e produtoGerencia mudanças na linha de base de escopo (junto com o processo Realizar o controleintegrado de mudanças)
Avalia as variações e pode determinar ações corretivas e preventivas
Processos de Monitoramento e Controle
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Controlar os riscosMonitora os riscos continuamente.Reavalia as situações dos riscos
Através de reuniões se verifica o status de cada risco
Executa o plano de contingência se precisar
Processos de Monitoramento e Controle
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Qual é a diferença entre Validar o Escopo e Controlar a Qualidade? A. Controlar a qualidade está preocupado com o aceite correto das entregas; Validar o
escopo está preocupado com a completeza das entregas.B. Controlar a qualidade está preocupado com o fato das entregas estarem corretas; Validar
o escopo está preocupado com o aceite das entregas.C. Controlar qualidade é realizado como parte do Monitoramento & Controle do projeto,
enquanto que Validar o escopo é realizado como parte da Execução do projeto.
D. Validar o escopo é realizado pelo Patrocinador do Projeto, enquanto que Controlar aQualidade é realizado pela equipe do projeto.
Questão de exame
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Controlar o cronogramaMede o desempenho do projeto em relação a prazos contra o plano do projeto
VPR e IDP são métricas utilizadas
Identifica e influencia fatores que causam mudanças e atrasam o projetoFaz ajustes necessários no plano (reestimativas podem ocorrer)
Controlar os custos
Similar ao processo acima, só que com foco nos custos.Faz uso do gerenciamento do valor agregado (GVA) para acompanhamento e previsões3 elementos básicos que precisa saber para usar o GVA
VP: valor planejado para o trabalho a ser completado em um dado momentoVA: custo orçado do trabalho realizado em dado momento. Quando vale o que foifeito com base no que foi planejado. % completo X Valor que foi planejadoCR: custos incorridos, valor gasto para o trabalho realizado até o momento
Processos de Monitoramento e Controle
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Macete
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VA
CR VP
IDC = VA / CR
VC = VA - CR
IDP = VA / VP
VPR = VA - VP
IDC > 1: abaixo doorçamento;IDC < 1: acima doorçamento.
IDP > 1:
adiantado;IDP < 1: atrasado
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Variação de Custos (VC) VC = VA – CR VC > 0: abaixo do orçamento; VC < 0: acima doorçamento.
Variação de Prazos(VPR)
VPR =VA – VP VPR > 0: adiantado; VPR < 0: atrasado.
Índice de Desempenhode Custos (IDC)
IDC = VA / CR Está sendo obtido um retorno de R$ X para cada R$1,00 gasto. Usado para verificar se os fundos estãosendo usados eficientemente. IDC > 1: abaixo doorçamento; IDC < 1: acima do orçamento.
Índice de Desempenhode Prazos (IDP)
IDP = VA / VP O projeto está progredindo a X % da taxa planejadaoriginalmente.IDP > 1: adiantado; IDP < 1: atrasado
Estimativa no Término(ENT)Quanto esperamos parao custo total do projeto?
Nota: Há várias formasde calcular a ENT,dependendo daspremissas.
CR + EPT bottom-up
Custo real mais uma nova estimativa manual para otrabalho restante. Utilizada quando a estimativa originalestá falha.
ENT = ONTIDC cumulativo Esta fórmula é usada quando as variações futurassão projetadas no mesmo nível das variaçõesatuais.
CR + (ONT – VA) É usada quando se considera que as variações atéo momento são atípicas e não ocorrerão no futuro.
CR + [(ONT–VA)IDC x IDP ]
O trabalho EPT será executado numa taxa de eficiênciaque considera os índices de desempenho de prazos ede custos.
Fórmulas do GVA
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Estimativa paraTerminar (EPT)
EPT = ENT – CR Quanto vai custar para terminar o trabalho restante doprojeto?
Índice de desempenhopara término (IDPT)
IDPT = (ONT – VA)(ONT– CR)
Índice de desempenho a ser atingido para que o projetopossa terminar dentro do orçamento estimado (ONT).
IDPT = (ONT – VA)(ENT – CR)
Se o Orçamento no Término for corrigido pelo cálculoda Estimativa no Término (ENT), este é o índice quedever ser mantido até o final do projeto.
Variação no Término(VNT) VNT = ONT – ENT Quanto acima ou abaixo do orçamento estaremos aofinal do projeto?VNT > 0: abaixo do orçamento; VNT < 0: acima doorçamento.
Fórmulas do GVA
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O valor agregado no seu projeto é de $ 52.000, o valor planejado é de $ 51.000 e o custorealizado é de $ 49.000. Qual é a variação de custos?
A. -1000B. 2000C. 1000D. 3000
Questão de exame
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Você é o gerente de projeto de um grande projeto de software e está utilizado o sistema derelatórios de valor agregado para gerenciar o projeto. Neste momento, o VA é de $24.000,ONT é de $97.000, VP é de $29.000 e o CR é de $45.000. Qual é o percentual completodeste projeto?
A. 53%B. 30%C. 46%
D. 25%
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Você está trabalhando em um projeto grande e determinou que a sua variação de custo (VC)é de $50.000 e o valor agregado (VA) é de $125.000. Qual é o seu custo realizado (CR)?
A. 50.000B. 75.000C. 175.000D. 125.000
Questão de exame
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Se você tem um custo realizado (CR) de $ 4.500, um valor planejado (VP) de $ 5.000, umíndice de desempenho de prazos (IDP) de 1.1, qual é o seu índice de desempenho decustos (IDC)?
A. 1,11B. 0,9C. 1,22D. 1,0
Questão de exame
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Seu projeto tem um IDC de 1,1 e um IDP de 0,9. O que isto significa? A. Projeto abaixo do custo e adiantado no cronogramaB. Projeto acima do custo e atrasado no cronogramaC. Projeto abaixo do custo e atrasado no cronograma
D. Projeto acima do custo e adiantado no cronograma
Questão de exame
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Controlar a qualidadeVerificar a qualidade das entregas, se elas atende aos padrões / requisitos (inspeçõesperiódicas)Pode ser realizado pela equipe de testes / qualidadeUsa as 7 ferramentas da qualidadeFaz medições de controle da qualidade
As saídas principais são as entregas validadas ou solicitações de mudança (correção,prevenção ou reparo)
Controlar as aquisições
Gerencia o relacionamento com fornecedores.Verifica se o fornecedor está cumprindo com a sua parteGerencia mudanças em contratoGerencia conflitos e disputasColeta lições aprendidas
Processos de Monitoramento e Controle
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Controlar as comunicações (Comunicações)Faz o acompanhamento da execução do plano de gerenciamento de comunicações
Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Partes interessadas)
Faz o acompanhamento da execução do plano de gerenciamento das partes interessadasMonitora relações
Ajusta estratégias/planos
Processos de Monitoramento e Controle
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Processos de Encerramento (2)
AquisiçõesIntegração
Encerrar o projetoou fase
Encerrar asaquisições
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Encerrar projeto ou fase (integração)Finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos e encerra formalmente oprojeto ou fase.Encerrar aquisições ocorrerá primeiro se houver contratos em aberto.
Antes deve ser verificado se todo o trabalho foi feito. Aqui o GP deve obter do cliente a aceitação formal para o projeto inteiro ou para a fase.Ocorre a transição do produto para o cliente (hand-off)Lições aprendidas devem ser coletadas e arquivadas
O relatório final deve ser emitido
Encerrar as aquisiçõesVerifica se todo o trabalho foi feito e entregas do fornecedor estão aceitas, finalizadisputas contratuais, faz o pagamento final de cada aquisição.
Inclui as auditorias de contrato
A aquisição pode ser encerrada se o contrato estiver completo ou se o contrato foicancelado.
Processos de Encerramento
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Você é gerente de projeto e acabou de ser informado de que devido a cortes no orçamento oseu projeto foi cancelado e a equipe deve parar de trabalhar imediatamente. O projeto estavaindo bem e provavelmente será retomado quando as finanças melhorarem. Qual a MELHORação a tomar?
A. Liberar a equipe para a organização funcional, destruir a maioria dos documentos esolicitar um novo projeto
B. Ignorar o cancelamento, pois o termo foi aprovado e compromete recursosorganizacionais ao projeto
C. Formalmente documentar o término do projeto e organizar procedimentos para transferir entregas acabadas e não acabadas a outros
D. Verificar se há mais dinheiro disponível de outro projeto
Questão de exame
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Fórmula de sucesso
Assistir aocurso
Revisar oGuia PMBOK
Ler umareferência de
apoio.Ex: Livro da
Rita
Elaborar oseuresumo (min
20 pgs)Praticar
simulados
3 principais razões para não passar no exame PMP:
• Falta de experiência (não possuindo a qualificação exigida pelo PMI)
• Pouco estudo (ler as referências complementares é essencial)• Nervosismo durante o exame