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PREMIOS A LA INNOVACIÓN PÚBLICA DIGITAL 2017
CENTRO DE INNOVACIÓN PÚBLICA DIGITAL
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CONSOLIDACIÓN SISTEMÁTICA DE LA INFORMACIÓN A TRAVÉS DE BI ( INTELIGENCIA DE NEGOCIOS) HGM
HOSPITAL GENERAL DE
MEDELLÍN
Este documento tiene CC BY 4.0
FINSALISTA PREMIOS ÍNGIGO 2017 CATEGORÍA: INNOVACIÓN DIGITAL
PARA LA GESTIÓN - TERRITORIAL
Tipo de organización:
Entidad Pública del orden territorial
Tipo(s) de Innovación:
Funcional-estructural. Hacer cambios en los procesos y en la forma de hacer las cosas. Innovación de servicio y producto. Nuevas formas de llegar al usuario
Sector: Salud
Sitio Web: httphgmsapbop.hgm.com:8080/BOE/BI
Contacto Cesar Augusto Rodas Guerrero [email protected]
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1. RESUMEN
Se hizo la implementación de
tecnologías de inteligencia de negocios
como una estrategia de desarrollo del
sistema de información, permitiendo a
la institución contar con información
oportuna y confiable, soportando la
toma de decisiones y contribuyendo al
mejoramiento continuo de la
organización.
Los aspectos más llamativos para la
implementación exitosa del proyecto,
fueron:
• Definición del equipo directivo con
la participación del gerente,
subgerentes y directores
• Referenciación con empresas como:
Sab Miller, Argos y Productos
Familia, empresas de industrias
diferentes al sector salud, debido a
que no existían avances
representativos en instituciones de
salud en Colombia
• Exploración del mercado en busca
de una herramienta que cumpla con
las necesidades técnicas, de
proceso y económicas. En esta
exploración se evidencia que la
institución ya contaba con parte de
la tecnología necesaria así que se
decide aprender a usarla y comprar
el software de visualización de los
resultados, de esta forma se
optimizó el uso de la herramienta
existente.
Todo el proceso implicó: Explorar y
aprender sobre las capacidades de
la tecnología que teníamos,
exploración de mercado para
encontrar tecnología compatible
con la nuestra, definir la
infraestructura de hardware
necesaria y seleccionar la
tecnología para visualización de
resultados, esta herramienta
resulta muy importante porque es
la que en última instancia,
interactúa con los usuarios finales,
así que debía ser una solución que
permitiera una visualización
intuitiva y atractiva, versátil y que se
integrara con la plataforma que ya
se tenía.
Se llevo a cabo la priorización de
necesidades con el equipo
directivo, definiendo dos tableros
estratégicos iniciales y uno de
indicadores en tiempo real.
Finalmente, el sistema funciona
conectándose a diversas fuentes de
datos p.e., nuestro sistema de
información administrativo y
clínico, el sistema de radiología e
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imágenes diagnósticas, el sistema
de laboratorio clínico, incluso hojas
de cálculo en Excel, herramienta de
encuestas de satisfacción, etc.
2. NECESIDAD QUE MOTIVÓ LA CREACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Con el continuo avance de la tecnología,
los niveles de generación de
información han crecido de una manera
significativa, desencadenando unos
enormes volúmenes de datos que
efectivamente nos abruman por no
saber cómo procesarlos. El Hospital
General de Medellín no es la excepción
a tal situación, vemos como cada
transacción generada como producto
de la atención de los pacientes, tanto
dentro del ámbito asistencial como
administrativo en nuestro sistema de
información y la interrelación de estos
con los procesos de la Institución,
generan información importante que en
la mayoría de los casos se hace difícil
extraer en forma consolidada.
Dada la frecuente necesidad de uso de
la información para la toma de
decisiones y la exigente oportunidad y
confiabilidad de esta, se hace
imperativa la necesidad de acceder a
nuevas tecnologías que permitan
satisfacer los requerimientos de los
equipos directivos, tácticos y operativos
de la organización.
Con diversos sistemas de información
operando, es sorprendente lo difícil que
es para los directivos de la institución
tener una imagen clara de la
información más importante del
negocio.
En la mayoría de los casos, toma al
personal operativo horas o días obtener
información que los directivos puedan
utilizar para dar respuesta a sus
interrogantes o incertidumbres frente a
la institución y técnicamente no resulta
fácil la extracción de estos para
convertirlos en información.
Debido a las razones descritas, el reto
de la organización es transformar los
datos en información útil, a partir de
herramientas de extracción y
consolidación de los datos, que permita
a los directivos la toma de decisiones en
forma oportuna, logrando así
incrementar la rentabilidad
institucional, tanto en el ámbito
económico como social.
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3. PROCESO QUE SE LLEVÓ A CABO
PARA EL DISEÑO, DESARROLLO Y EJECUCIÓN
El proyecto inicia oficialmente en
enero de 2.015, con el siguiente
insumo:
• Necesidades de información
específicas por parte de la
organización
• Sondeo de mercado con algunos
proveedores para conocer qué tipo
de tecnologías de inteligencia de
negocios.
• Visitas de referenciación a
empresas que ya habían
incursionado en las tecnologías de
inteligencia de negocios.
• La organización define una premisa
la cual consiste en que se debe
conocer qué tiene la organización
para suplir las necesidades
tecnológicas para la
implementación del proyecto.
• Definición de recursos del proyecto
• Conformación del Equipo directivo
del proyecto:
o Equipo que hace
seguimiento al proyecto 1
vez por mes.
o 1 consultor SAP BW/SAP
BO: El cual se contrata
directamente por la
organización. Tiempo
completo.
o 1 ingeniero analista líder,
funcionario de planta de la
organización del área de TI.
Tiempo completo. –
o Director / Líder de cada
requerimiento: 1
funcionario responsable de
un proceso y que hace el
requerimiento (según la
necesidad).
o Auxiliar de área: 1
funcionario con el que se
realizan las pruebas de cada
requerimiento. Es el apoyo
al director o líder (a
necesidad).
o Analista de TI: Funcionario
encargado de un módulo de
Sap que a demanda
interviene en aclaraciones
y/o pruebas (A necesidad).
• Definición de actividades de los
primeros seis (6) meses del
proyecto:
o Documentación del
proyecto y definición de
cronograma de actividades
o Realización de investigación
de los extractores estándar
que tiene SAP BW (modulo
adquirido previamente).
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Esta actividad contempló;
activación de algunos
extractores estándar,
documentación de
extractores activados
o identificación de la
información generada y
presentar dicha
información a directores y
líderes.
o Adquisición de tecnología
para visualización, pues la
que viene con SAP BW (Bex
Analizer) no suplía las
expectativas en
visualización; para esto, se
adquiere la Suite SAP
Business Objects.
o Instalación y configuración
de Sap BO
o Mostrar algunos
indicadores en Sap BO con
base en los extractores
activados
• Creación de ambiente de trabajo: A
nivel de hardware se hace
configuración de los siguientes
servidores:
o SAP BI Desarrollo:
Desarrollo y pruebas, SAP
BI Productivo: Despliegue
final, SAP BO Desarrollo:
Desarrollo y pruebas, SAP
BO Productivo: Despliegue
final.
o Desde el mes 7 hasta el mes
12, se construye el Tablero
Estratégico Administrativo
y el Tablero Estratégico
Asistencial, para cada
opción del tablero, después
del desarrollo, se hacían las
respectivas pruebas en
ambiente de desarrollo;
después de la aprobación
del Director o Líder se iba
pasando cada opción del
tablero a productivo. Una
de las tareas del paso a
productivo era la
capacitación a los usuarios
de la solución.
o Después de un año del
proyecto, lo que se ha
venido haciendo es crear
tableros estratégicos y
reportes tácticos nuevos,
dependiendo de la
necesidad de la
organización. En
simultánea, se le da soporte
y mantenimiento a la
solución existente.
• El diseño: Entre el analista líder y el
consultor Sap BW/Sap BO se
definen las premisas de diseño de
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cada tablero y de los reportes
tácticos. En los tableros se
determinan tipos de botones, tipos
de gráficas, filtros, búsquedas y la
forma de ubicar las gráficas y las
tablas. Para los reportes tácticos se
define personalización y
presentación. El diseño inicial es
aprobado por la Líder de TI. Con el
paso a productivo de cada
componente nuevo de la solución,
se hace despliegue en la
organización a través de la Intranet
y se envía por correo electrónico a
todos los actores involucrados
anunciando la nueva
implementación.
• Recursos: Los recursos financieros
invertidos entre 2015 y 2017 en el
proyecto son $ 420.320.000 lo cual
incluyó licenciamiento Sap BO y
consultoría.
Factores de éxito
• Haber conformado el equipo
directivo permitió no solo hacer
seguimiento al proyecto, sino que la
solución de inteligencia de negocios
estuviera alineada con la estrategia
de la organización.
• Haber contratado directamente al
consultor Sap BW/Sap BO aporto
con la eliminación los costos de
intermediación de empresas de
consultoría especializadas,
disminuyendo los costos de
implementación.
• Haber realizado la investigación
sobre los extractores estándar (Sap
BW) genero identificación de lo que
había y de lo que se podía utilizar
del estándar y a partir de ahí, la
construcción de nuevos extractores
no estándar.
• Incluir a directores, líderes y
auxiliares de las áreas: ayuda a
garantizar la calidad de la solución.
• Incluir a los analistas de TI de los
otros módulos genera calidad y
efectividad de las pruebas.
4. CÓMO LA SOLUCIÓN DIO RESPUESTA A LA PROBLEMÁTICA PLANTEADA
Con el equipo directivo del proyecto, se
definieron necesidades de la
información que se debían incluir en la
solución inicial y premisas que
determinaron la forma en que se
construyó la solución.
Necesidades y premisas
• Construir un tablero estratégico
administrativo con información de
facturación, cartera, cuentas por
pagar y glosa
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• Construir un tablero estratégico
asistencial con información de
egresos hospitalarios, promedio día
estancia, porcentaje ocupacional,
morbimortalidad, promesa de
servicio en el servicio de urgencias y
producción asistencial (Decreto
2193).
• Construir un tablero de indicadores
en tiempo real, para analizar y
valorar la realidad del
comportamiento de los recursos
hospitalarios y tener una visión
adecuada de la infraestructura y del
flujo de pacientes.
• Construir varios reportes tácticos
que permitiera conocer en detalle,
la información mostrada en los
tableros estratégicos
• Facilidad de uso
• Tiempos de ejecución rápida
• Visualización de información en
forma gráfica por años, meses y días
(en algunos casos)
• Posibilidad de desagregar por
Dirección y/o Servicio
5. BENEFICIARIOS
Los beneficiarios de la solución
generada en el proyecto son los
siguientes:
Beneficiarios Directos Número
Gerente 1
Subgerente Asistencial 1
Subgerente Administrativo 1
Directores Administrativos 3
Directores Asistenciales 4
Líderes de áreas Administrativas y Asistenciales
16
Funcionarios del área financiera 2
Contabilidad - funcionarios del área de atención al usuario
2
Funcionarios del área de Calidad 1
Funcionarios del área de Control Interno
2
Funcionarios del área de TI 8
Adicionalmente son 1800 funcionarios
del hospital, beneficiarios indirectos.
6. BENEFICIOS Y LOGROS OBTENIDOS
CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
• Disminución del tiempo en la
generación de informes de
producción asistencial y gestión de
la glosa (50%)
• Disminución del tiempo en la
generación de informes de la
gestión de crédito y cobranzas
(100%) y un incremento en la
productividad de la actualización de
la cartera en un 80%.
• Las decisiones de cambios en
cantidad de personal y reasignación
de funciones han significado un
ahorro de $ 120.000.000 al año.
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• Propuesta de mejora en el manejo
de quirófanos que equivaldría a $
500.000.000 al año
• Propuesta de cambio en los
procesos de Ginecoobstetricia que
equivaldría a $ 93.000.000 al año
• Disminución del tiempo de estancia
en urgencias pasando de 2.95 días
en agosto de 2016 a 2.16 días en
abril de 2017
Efectos reflejados en los beneficiarios
• Fácil acceso y manejo a la solución
• Oportunidad en la generación de la
información
• Confiabilidad en la información
generada
7. CÓMO SE PRESENTA EL TIPO DE
INNOVACIÓN DENTRO DEL CASO POSTULADO
La implementación del proyecto
Consolidación sistemática de la
información a través de BI (inteligencia
de negocios) HGM, se considera
innovador funcional-estructural,
porque al mostrar la información en la
solución tal como se muestra, responde
a las necesidades de la organización; se
evidencia que los funcionarios de
estadística, financieros y de otras áreas,
no tienen que hacer procesamientos
largos y complejos por fuera del sistema
corporativo Sap, con la solución
no tienen que utilizar Excel y otras
herramientas para llegar a los reportes
requeridos; por tal motivo, se han
cambiado las formas de hacer las cosas
y se han tenido que ajustar varios
procesos corporativos.
Adicionalmente, la propuesta es
innovación de servicio y producto,
porque se ha podido llegar a los
usuarios de la organización de una
manera diferente, poniendo a su
disposición, una solución que les
permite obtener la información de una
manera fácil y oportuna; para obtener la
información ya no tienen que hacerlo
por el respectivo módulo de Sap, sino
que pueden tener acceso a la
información que necesitan para su
gestión, de una manera diferente.
8. PRINCIPALES OBSTÁCULOS
Se identificaron como riesgos
principales los siguientes:
• No participación de los
directivos en la definición de los
requerimientos o necesidades
de información, indicadores y
expectativas.
• No documentar cada fase del
proyecto o generar un proceso
de documentación inapropiada
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• Falencias en el proceso de
contratación del proveedor de
Inteligencia de Negocio
Alguna de las lecciones aprendidas:
• Estandarización de reglas de
negocio aplicadas a los
procesos.
• Conocimiento más detallado de
cómo funciona el sistema de
información transaccional.
• Reutilización de una fuente de
datos para generar vistas
diferentes de la información.
• Mejoras a los procesos en su
ejecución al detectarse
problemas con la información
que generan
• Mejoras en la integración de los
procesos, se evidencia el
impacto de un proceso en el
otro.
• Gestión de cambio muy fuerte
para que el usuario deje de usar
la herramienta anterior
• Necesidad de un programa
institucional para la calidad del
dato
• Se busco más confiabilidad en la
información generada, al tener
una sola fuente del dato, por
ejemplo, egresos de pacientes
• Se lograron mejoras en la
calidad de datos en los procesos
intervenidos
• Es necesario ser muy estrictos
en el proceso de contratación
de consultores
9. CONDICIONES QUE HACEN POSIBLE
QUE EN EL FUTURO ESTA SOLUCIÓN SE SIGA IMPLEMENTANDO
El proyecto ha sido exitoso y aún
hoy, 2 años y medio después de
iniciar, la solución digital sigue
creciendo, por las siguientes
razones:
• Porque se tienen las
herramientas tecnológicas
• Se conserva aún el consultor
Sap BW/BO
• Al analista líder ya se le unieron
en su labor los otros analistas
de TI
• Hay más necesidades de
información
• Los usuarios de la solución
están contentos y quieren más
En la actualidad se tienen los
siguientes tableros estratégicos:
• Tablero estratégico
administrativo
• Tablero estratégico asistencial
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• Tablero seguridad del paciente
• Tablero de costos
• Tablero de clínicas quirúrgicas
Tablero de indicadores de
acceso de Consulta Externa
• 50 reportes tácticos: Se está
construyendo el tablero de IAAS
(infecciones) y Profilaxis
Antibiótica
¿Que se viene?
Productividad
La medición de todas las actividades
realizadas por el personal
asistencial (médicos generales,
médicos especialistas, enfermeras y
otros profesionales de la salud).
Maternidad segura
• Estrategia de vigilancia y control
con las madres e hijos que nacen en
la organización.
• Implementación del tablero Gestión
Humana para el control de la
nómina.
