PPT C6 Management Sanitar Stomatologic

8/10/2019 PPT C6 Management Sanitar Stomatologic

1/67

Management sanitar

aplicat n medicina dentar

Curs

Conf.univ.dr.Elena Mihaela CruuE-mail: [email protected]


2/67

Structura cursului

I. Introducere

Furnizori de servicii de sntate oro-dentar

II.Stilul managerial n practica medico-dentar Stilul managerial autoritar

Managementul liber Managementul participativ

III. Stabilirea scopurilor i obiectivelor


3/67

Structura cursului

IV. Activiti care promoveaz un

serviciu de sntate oro-dentara

V. Managerul i aptitudinile necesarepentru dezvoltarea sistemului

relaional


4/67

Structura cursului

VI. Managementul conflictelor n echipa

stomatologic

Principalele cauze generatoare de conflicte ntr-oechip stomatologic

Tipuri de conflicte profesionale

Rezolvarea situaiilor conflictuale


5/67

VII. Principii ale managementului

stomatologic modern

VIII. Maximizarea funcionalitii echipeistomatologice

Structura cursului


6/67

I. Introducere

Medicina dentara este o profesie medicalcare are un dublu scop: de a oferi servicii de sntate oro-dentarapopulaiei;

de a obineprofit ca o micafacere.Ca serviciu de ngrijire a sntii oro-dentare,

medicina dentara oferasistenspecializatade calitate pentru fiecare pacient, respectndstandardele stabilite att de ageniileguvernamentale ct ide profesiansi.


7/67

Ca profesie medical,urmrete urmtoarele

obiective:a)meninerea unei bune stri de sntate oro-dentara pacientului;

b) calmeazi/saucombate cauza unor dureri deorigine dentar;

c) prevenirea durerii;d) conservarea funcieimasticatorii;

e)meninereai/saucorectarea fizionomiei.


8/67

Ca afacere, ne referim la iniiativa prin caretehnicianul dentariasigurun trai decent.

Pentru aceasta, practica dentar trebuie surmreasc urmtoarele obiective:

eficienta;

sfieproductiv;

screeze profit.


9/67

Obs.!

Educaia universitara tradiional a

Medicului dentist s-a focalizat pe formareaunor abiliti clinice diagnostice i practiceterapeutice de o competencrescut, dar a

nregistrat carenen practica managerial.


10/67

Obs!

Este important de menionat c MedicinaDentar a intratn secolul XXI marcat de

semnificative schimbrin sntatea oro-dentar a populaiei, de creterea drepturilorconsumatorilor, de creterea nivelului de

cunotine generale medicale i stomatologiceale populaiei, i, nu n ultimul rnd, decreterea numrului de practicieni.


11/67

Practica stomatologic concurenial impune ca onecesitate prioritarpracticarea managementului.

Astfel, managerul afaceri i (medicul dentist specializatn management) devine persoana vitalpentru:

meninereai/saucretereacifrei de afaceri;

implementarea sistemului de afaceri;

managementul afacerii,

i, nu n ultimul rnd, n meninerea unei bune

comunicri ntre medic, tehnician dentar (careacord serviciile de medicina/tehnica dentarpopulaiei), asistenta de cabinet, resursele umaneimplicate, pacient icomunitate.


12/67

In acest context dat medicul exercit rolurile de

coordonator, de antreprenor i delegarearesponsabilitilor astfel:mparte din activitile ntre colaboratori;

deleg responsabiliti cadrelor cu pregtiremedie sanitar;

responsabilitatea adiional managementuluiafacerii managerului (asistent manager).


13/67

II. Furnizorii de servicii de sntate oro

dentar

II.1.

Introducere

Tendina n secolul XXI

Este evident c anii industriali care au dominatdezvoltarea societii umane au determinat oanumit orientare a serviciilor.

n acest context general trebuie privit i medicina

dentar ca domeniu medical de importanmajor, destinat s ofere ngrijiri de sntateoro-dentar membrilor comunitii.


14/67

In momentul n care solicit prestarea unor servicii desntate oro-dentar obiectivul pentru pacientpoate fi numai tratamentul, dar medicul dentist i

persoanele din echipa sa trebuie s fie npermanen contieni c la fel de important pentrupacient este modul cum i s-au oferit serviciilesolicitate.

Pacientul va reveni la Cabinetul de MD respectivnumai dac este mulumit de serviciul acordat.

II. Furnizorii de servicii de sntate oro

dentar

II.1.

Introducere


15/67

Este important de subliniat c ntr-o practicconcurenial pacientul are posibilitatea de a alege.

Medicul dentist alege s colaboreze cu un anumelaborator de TD cel mai adesea datorit uneirecomandri i foarte rar din ntmplare.

Dac va fi mulumit de calitatea lucrrilor i a serviciilor

el va reveni i cu alte comenzi.

II. Furnizorii de servicii de sntate oro-dentar

II.1. Introducere


16/67

II.Furnizorii de servicii de sntate orodentar

II.1.

Introducere

Un element esenial pentru pstrarea portofoliuluide clienti este comunicarea eficient; aceasta

ine de abilitatea de a nelege i de a se faceneles.


17/67

III. Stilul managerial n practica

stomatologic

Managementul, n general i n mod specialconducerea, sunt vitale pentru succesul profesional i

n afacerin medicina dentar.

n acest context sunt deosebit de importante stilulmanageriali comunicarea managerial.

Un medic dentist poate conduce n mod:

autor i tar; part ic ipat iv;

l iber.


18/67

III.1. Stilul managerial autoritar

managementul de comanda)

Managementul autoritarpermite medicului dentist s iatoate deciziile ca figur autoritar central.

Resursele umane sunt implicate numai n procesul

propriu-zis de acordare a serviciilor, dar nu au acces laactivitile de management ale Cabinetului de MD.Aceast atmosfer asigur o mai mic stimulare a

membrilor grupului de lucru, deoarece ei sunt pur isimplu persoane care execut ordinele primite.


19/67



Acest stil managerial are o eficien redus deiare avantajul evident de a cere mai puin

implicare dect alte stiluri manageriale.


20/67



Dei acest stil managerial este utilizat n multeinstituii guvernamentale, administrative sau de

educaie, utilizarea sa este limitat n sistemulde sntate, iar n practica privatstomatologic acest stil trebuie folosit cu

pruden i numai atunci cnd situaia oimpune (de exemplu, rezolvarea unor urgene).


21/67



Medicul dentist cu un stil managerial autoritar va luasingur deciziile ce se impun fr a consulta

membrii echipei de lucru, resursele umaneangajate sunt pasive i ateapt indicaii chiarpentru rezolvarea problemelor curente.

In contextul unui stil managerial autoritar posibilitile

de comunicare sunt reduse, medicul dentist nu vaasculta i nu va putea recepiona corect ideile iinformaiile care vin de la membrii echipei sale delucru i deci nu le va lua n considerare.


22/67

III.2.

Managementul

liber

Acest stil managerial este caracteristicprofesionitilor ce desfoar o practic

stomatologic de rutin.Managementul liber nu confer nici uneipersoane responsabiliti manageriale.

Medicul dentist nu va oferi informaii membrilorgrupului de lucru i fiecare persoan vaexecuta activitile uzuale, intrate n rutin.


23/67

Membrii echipei i vor face munca fr ancerca noi tehnici pentru c este mai uor s-

i practice" profesia ntr-un mod cunoscutdeja.

Acest stil managerial refractar la nou i

schimbare este cel care, n timp, determinscderea calitii lucrrilor i serviciilor oferitei implicit pierderea comenzilor i falimentul.

III.2.Managementul

liber


24/67

Aplicarea managementului liber n Romnia seobserv mai ales n reeaua public i, uneori, nprivat n perioada de debut a unui CMD.

III.2.Managementul liber


25/67

El se poate perpetua numai n contextul:perioadelor de criz(datorit unei penurii cronice de

resurse materiale i financiare cnd CMDi propunedoar s supravieuiasc);

al sarcinilor necorespunztoare; sau atunci cnd, dup o perioad ndelungat de

practic de rutin, mediculntmpin rezisten dinpartea membrilor echipei dac ncearc s introductehnici sau practici noi.

III.2. Managementul liber


26/67

OBS!

Rezistena la nou a membrilor echipei de lucru poatefi nfrnt doar prin dezvoltarea colaborrii ntremembrii echipei.


27/67

III.3. Managementul participativ

Dintre stilurile manageriale existentemanagementul participativ este considerat ca

fiind cel mai avantajos pentru practic.Aceast form de management recunoate

importana fiecrui membru al echipei n

atingerea obiectivelor impuse de practic i nacordarea unor servicii de sntate decalitate.


28/67

Managementul participativ presupune implicareatuturor membrilor echipei de lucru n procesulde luare a deciziilor (n conformitate cupregtirea fiecruia i cu rolul i locul fiecruia

n echip).Fiecare membru al echipei este considerat o

resurs uman" ale crei cunotine iinformaii trebuie gestionate printr-unmanagement corespunztor.



29/67

Drept urmare membrii echipei este necesar sfie persoane competente profesional,

capabile s achiziioneze noi informaii i noitehnici, s fie capabile s se adapteze la noui schimbare i s fie dornice s-i asume

responsabiliti i s ia decizii n activitateaprofesional cotidian.



30/67

n concluzie,

Echipa trebuie s funcioneze unitar pentru aoferi servicii de sntate oro-dentar de

calitate optim, corespunztoare nevoilor desntate, la un raport cost/beneficiu favorabil.


31/67

IV. Promovarea afacerii

IV 1 Stabilirea scopurilor i obiectivelor

nainte de desfurarea activitilor practice, mediculi definete filozofia practicii i i stabileteobiectivele generale i specifice pentru desfurareafiecrei activiti.

Lipsa (neformularea) unor scopuri i obiectiveevideniaz lipsa de orientare a medicului dentist

care se reflect n modul de funcionare a echipei curepercusiuni directe i imediate asupra calitiiserviciilor de sntate oro-dentare oferitepacientului/populaiei.


32/67

Pentru ca practica s se dezvolte este necesarca scopurile i obiectivele s fie bine definite.

Este foarte important ca managerul s aib unstil managerial participativ i s implicemembrii echipei la stabilirea i realizareaobiectivelor.

IV. Promovarea afacerii

IV 1 Stabilirea scopurilor i obiectivelor


33/67

IV.1.1. Succesiunea de etapecare ar trebuiparcurs pentru stabilirea obiectiveloresteurmtoarea:

a) dezvoltarea unei f i lozof i i a pract ic i i

MD identific ntr-o formulare accesibil conceptelefundamentale ale practicii att privitoare la grija

pentru starea de sntate a pacientului/populaieict i la managementul CMD, astfel nct s sepoat perfeciona practica i s se poat adaptacerinelor i exigenelor pacienilor/populaieideservite;

b) identificarea scopurilor urmrite i delimitareaintervalelor de timp n care acestea pot fi atinse;


34/67

c) stabi l i rea ob iect iv elor p rior i tare;

d) dezvo ltarea obiect ivelor -n aceast etap fiecarescop este descompus n obiective operaionalespecifice diferitelor activiti practice, totodatindicndu-se modul de urmrire a realizriiobiectivelor stabilite i a rezultatelor ateptate;

e) dezvo ltarea po li t ic i i CMD- se formuleaz o metod

de baz la care vor adera att membrii echipei, darcare va fi agreat i de medicii colaboratori.Aceast formulare general a metodei trebuiedescompus n metode specifice;


35/67

f ) dezvoltarea metodelor p rocedu rale - se formuleazmetoda de baz i se descompune n metodespecifice pentru toate procedurile CMD; rezultatulacestui efort va fi mult mai valoros i util atunci cndse constituie sub forma unui manual procedu ral;

g) dezvo ltarea managementu lui f in anciar al CMD-

pune accentul pe activitatea de afaceri;Managerul urmrete costurile i modalitatea de

conducere a afacerii astfel nct s nu sedepeasc bugetul, iar practica s fie rentabil;


36/67

h) dezvo ltarea pract ic i i standardMDva

identifica standardul de calitate i va defininivelul de performan al practicii;

Membrii echipei trebuie s cunoasc, saccepte i s fie motivai de a acorda serviciide sntate oro-dentar de calitateconform cu standardele stabilite.


37/67

Pe msura desfurrii activitii i a introduceriitehnologiilor medicale i nemedicale noi va finecesar revederea i modificarea scopurilori obiectivelor n acord cu noul context;

i) dezvo l tarea unu i program de mon itor izare a

calitii serviciilor de sntate oro-dentar

oferi te - a unui sistem de indicatori n acord cuindicatorii folosii la nivel naional sau regional;


38/67

j) dezvoltarea unui program de apreciere a activiti

membr i lor ech ipei- elementul cel mai important pecare se bazeaz ntreaga activitate de furnizare aserviciilor de sntate ctre populaie este reprezentatde echip; este vital ca aceast echip s fie formatdin resurse umane calificate, atent selecionate pe

criterii obiective, iar scala de salarizare a acestora sfie competitiv, s reflecte productivitatea,performana individual i conformarea la standardelede calitate adoptate.


39/67

Membrii echipei vor fi motivai s munceasc curezultate mai bune dac sunt recompensai irecunoscui pentru activitatea i efortul depus;

nemulumirea cea mai frecvent formulat deresursele umane dintr-o echip este lipsa derecunoatere a importanei muncii lor.


40/67

In stabilirea obiectivelor, etapa premergtoare iobligatorie este analiza nevoilor de sntateoro-dentar a populaieideservite, stabilirea

prioritilor i a nevoilor de servicii i resurse.Analiza nevoilor de sntate oro-dentar apopulaiei presupune evaluarea unor factorideterminani.

Fiecare obiectiv trebuie s ndeplineasc anumitecerine.


41/67

IV 2 Activitile care promoveaz un

serviciu de sntate oro-dentarsunt:

asigurarea accesibilitii la serviciul oferit

(geografice, temporale i financiare);

asigurarea serviciilor/lucrrilor de urgen; ncadrarea n graficul de programri.


42/67



asigurarea unei comunicri eficiente medic

den tist- tehn ician dentar-pacient ;

in fo rmarea pacientulu i asupra al ternat ivelorposib i le;

ofer i rea unor servici i de cal i tate;

etica profesional;

delegarea responsabilitilor numai ctre

persoane calificate ce fac parte din echip;


43/67



coop tarea n ech ipa de luc ru a unor membr i

avnd calificarea necesar i o bun pregtire

profesional;

perfecionarea profesional permanent;

asigurarea unei ambiane plcute n CMD;

pstrarea i asigurarea ntreinerii

echipamentului, instrumentarului i a celorlaltedotri (stare de funcionare optim);

desfurarea manevrelor n deplin siguran.


44/67

V.Managerul CMD i aptitudinile necesarepentru dezvoltarea sistemului relaional

Este dificil s identifici n epoca actual un loc demunc care s nu presupun stabilirea de relaii

interumane.In multe domenii de activitate (medicin, educaie,drept, servicii de pres, cercetare, religie .a.) s-aobservat c desfurarea activitii este

condiionat de abilitatea de a comunica.


45/67

Realitatea contemporan ne arat c nu exist un locde munc unde comunicarea s nu fie important.

Eecurile unei echipe se datoreaz, n proporie de70-80%, lipsei de comunicare dintre membriiechipei de lucru i doar n proporie de 20-30%lipsei de informaii profesionale de ultima ora sau a

aparaturii performante.

V.Managerul CMD i aptitudinile necesarepentru dezvoltarea sistemului relaional


46/67

De cele mai multe ori primul contact pe care pacientull are n cabinetul de medicina dentara este cumedicul sau, n occident, asistentul afacerii.

Atitudinea acestuia i poate lsa pacientului o impresiefavorabil, sau l poate convinge s solicite asistenla un cabinet stomatologic concurent.

V.Managerul CMD/LTD i aptitudinilenecesare pentru dezvoltarea sistemului

relaional


47/67

Pentru a se realiza o comunicare eficient este absolutnecesar s se dezvolte abilitile de comunicare attale tehnicianului ct i ale celorlali membri ai echipei.

Aceste abiliti de comunicare se pot dezvolta pe fondulnsuirii unor cunotine i nelegerii unor conceptede baz.

V.Managerul CMD/LTD i aptitudinilenecesare pentru dezvoltarea sistemului

relaional


48/67

OBS!

Doar pe un fundament teoretic se pot dezvoltaaptitudinile de comunicare eficient alemembrilor echipei, aptitudini vitale pentru opractic de succes.


49/67

V.1. Aptitudinile de comunicare

managerial

Aptitudinile de comunicare managerial i de comunicare sedezvolt pe baza unor trsturi caracteristice fiecrui membrual echipei, cum ar fi:

deschiderea ctre experien; entuziasm; integritate, corectitudine; acceptarea valorii celorlali membri ai echipei; ncredere n propriile puteri;

amabilitate; simul umorului; recunoaterea nevoilor altora; abilitatea de a fi un bun asculttor.


50/67

Dintre trsturile enumerate anterior, necesarepentru dezvoltarea abilitilor, de comunicare, vomdezvolta n cele ce urmeaz doar pe cele mai

importante:a) ncrederea n propr ii le puter i este abilitatea de a

crede c poi presta o activitate profesional decalitate. Aceasta este o condiie esenial pentru

mbuntirea continu a calitii serviciilor acordate.Trebuie s ai o bun sntate mental i s-iaccentuezi caracteristicile pozitive pentru a consolida

ncrederea n propriile puteri.

V.1. Aptitudinile de comunicare

managerial


51/67

Un manager care are ncredere n forele proprii iasum responsabiliti, se adapteaz la schimbare,este interesat de permanenta mbuntire aactivitii CMD i se implic n procesul de decizie.

Un astfel de manager va cunoate i va pune neviden nevoile de marketing ale practicii pe care o

va adapta la cerinele sociale.De asemenea, el i va asuma riscul schimbrilor fiind

capabil s impun i s depeasc rezistena lanou a membrilor echipei sale de lucru;


52/67

b) deschiderea ctre experien

Profesiunea medical este dinamic, pentrua putea acorda ngrijiri de sntatepopulaiei deservite, MD trebuie s fiedeschis la experien, s fie motivat de a

pune n practic noi tehnici, de a se adaptala noutile tiinifice, tehnice i tehnologicedin domeniu.

Membrii echipei cu o practic de rutinndelungat sunt nspimntai de ideea denou i schimbare, de aici rezultnd orezisten la implementarea noului.


53/67

Comunicarea managerial eficient ntremanager i membrii echipei de lucru este un

factor care poate reduce rezistena laschimbare.Rezistena la schimbarepoate fi opus i de

manager, atunci cnd activitatea desfurat

la nivelul CMD este n conformitate cu anumitestandarde considerate acceptabile, nivel pestecare schimbarea nu ar fi, n viziunea acestuia,nici acceptabil nici necesar, supracalitateafiind costisitoare i investiia nefiind justificatde eficiensau dembuntirea calitiiserviciilor oferite.

) t l ii l l li


54/67

c) acceptarea valorii celorlali Valoarea profesional a fiecrui membru din

echip este dat de suma cunotinelor i aexperienei acumulate pn la un anumitmoment.

Este important pentru manager s aprecieze

cu maximum de obiectivitate valoareaprofesional a colaboratorilor si i aceastapentru a-i putea motiva s presteze servicii de

calitate optim ctre pacieni. Este absolut necesar ca MD s-i acceptecolaboratorii pentru ceea ce pot (fiecare dintreei) i nu pentru ceea ce ar dori managerul ca

ei s fie.


55/67

OBS!

Unul dintre secretele comunicrii n grupul de lucrueste tocmai aceast acceptare a colaboratorilor fra se exercita presiuni de ctre manager de a-i

schimba pe fiecare n parte conform scale de valoriprofesionale a acestuia.

Schimbrile impusenu au niciodat succesulscontat.

Pentru ca o schimbare s fie posibil trebuie caaceasta s fie nsuit i motivaia s fie suficientde puternic pentru a se putea implementa

schimbarea.

d) A lt f ti lt


56/67

d) Ascultarea efectiv- presupune o ascultaregndit, managerul nelegnd mesajul

transmis nainte de a formula un rspuns.Acest tip de ascultare este ideal crendpremizele unei mai bune nelegeri a situaiei.

Un manager trebuie s fie un bun asculttor,educat n a asculta efectiv, tocmai pentru anelege mesajul i pentru a sesiza ce sepoate ascunde n spatele mesajului

recepionat.

A lt f ti t fi li it t/bl t di


57/67

Ascultarea efectiv poate fi limitat/blocat dindiferite cauze (obiective, subiective) ca de

exemplu: oboseal, pierderea auzului,distragerea ateniei ctre executareamanoperelor stomatologice, idei preconceputei premize false .a.

In acest context, managerul nu mai poate sasculte efectiv mesajul transmis.


58/67

Obs.!

Deprinderea folosirii tehnicilor de ascultareefectiv este un proces dificil, dar practicarea

cotidian a acestora aduce beneficii nmbuntirea comunicrii, conducnd lambuntirea actului medical.


59/67

e) Recunoaterea necesitilor celorlali

Toi membrii echipei au nevoie derecunoatere i apreciere pentru contribuiaprofesional la buna desfurare a activitii ila succesul organizaiei. Recunoaterea i

aprecierea muncii colaboratorilor i, implicit, anevoilor lor de dezvoltare profesionalcreeaz premizele unei bune cooperri

profesionale pentru atingerea obiectivelororganizaionale propuse.

f ) Trsturi de caracter necesare dezvoltrii


60/67

f ) Trsturi de caracter necesare dezvoltrii

sistemului relaional n echip:

onest i tate- dezvoltarea unui comportament corectfa de ceilali, indiferent dac sunt pacieni,colaboratori sau parteneri de afaceri;

integri tate- dezvoltarea responsabilitii pentru

aciunile proprii, asumarea riscurilor i a propriilorgreeli fr a-i nvinui pe ceilali de eventualeleeecuri;

entuziasminteres pentru activitatea profesional

desfurat, dorin sincer de dezvoltareprofesional i implicare n activitile profesionaleale echipei;

i i t l i ii ti i i i l i


61/67

insisten - luarea iniiativei i asumarea risculuipn n momentul ndeplinirii sarcinilorprofesionale sau rezolvrii favorabile a unei

situaii; simul umorului - capacitatea de a trece cu o

glum inteligent i bine plasat peste situaiistresante, de a rezolva conflictele i de a diminuatensiunile existente la un moment dat ntre diferiimembri ai echipei de lucru;

eticheta - comportamentul, sau mai bine zis

manierele" n afaceri; bunele maniere" pot ducela promovarea activitii CMD/LTD, la succes nafaceri i la construirea unui bun sistemrelaional.


62/67

VI Managementul conflictelor n echip

VI.1. Princ ipalele cauze generatoare de con fl ictentr-oechip pot fi:

a) deteriorarea relaiei profesionale dintremedicul/tehnicianul dentar i ceilali membri ai echipei:

arogan, nenelegerea i nerecunoaterea nevoilor dedezvoltare profesional a celorlali, abuz de putere .a.;

b) probleme emoionale: stare de spirit, viziune asupraactivitii profesionale funcie de bunul plac, de problemefamiliale, de conflicte .a.;

c) competiie pentru resurse: atunci cnd sunt limitatesau afectate resursele strategice (n lipsa crora activitateaeste blocat);

d) incompatibi l i tatea ob iect ivelor ntre grupuri (echipe)

de lucru.

VI 2 Tipuri d e conf l icte profesio nale


63/67

VI.2. Tipuri d e conf l icte profesio naleDup Blake, n funcie de nivelurile organizaionale,

conflictele se pot grupa n urmtoarele categorii:

a) conf l ic t intrapersonal - se desfoar ninteriorul subiectului;

b)conf l icte interpersonale - ntre doi sau maimuli membri ai echipei de la acelai sau de laniveluri ierarhice diferite;

c)conf l ic te intragrup:

- ntre MD/TD i restul echipei de lucru;

- ntre membrii echipei; d)conf l ic te intergrup ur i - se desfoar ntre

membrii ai dou sau mai multe echipe de lucru.


64/67

VII. Principii ale managementului

stomatologic modern

Un management modern al serviciilor de sntate oro-dentar trebuie s fie fundamentat pe urmtoareleprincipii:

orientarea serviciilor de sntate oro-dentar oferite ctreclientel;

flexibilitate i adaptabilitate a serviciilor de sntate oferitela starea de sntate real i la nevoile de sntate oro-

dentar ale populaiei;

dezvoltarea competenelor profesionale i a capacitilormanageriale ale MD/TD;


65/67

n limitele sistemului, MD/TD trebuie s aducpermanent inovaii i soluii noi pentru creterea

calitii serviciilor prestate; simplificarea activitilor ct mai mult posibil; resursele umane (membrii echipei) vor fi lsate s-i

foloseasc creativitatea n rezolvarea problemelor

profesionale curente; se va stimula responsabilitatea personalului

(angajailor) pentru activitatea profesionaldesfurat;

se vor reduce (ct de mult posibil) reglementrileadministrative i birocraia care sunt mariconsumatoare de timp.


66/67

VIII Maximizarea funcionalitii

echipei

Aceasta vizeaz urmtoarele obiect ive: creterea ncrederii interpersonale i ntre grupurile de lucru; crearea unui climat deschis, favorabil rezolvrii tuturor

problemelor profesionale;

localizarea nivelului de luare a deciziilor ct mai aproape desursele de informaii i de resursele pertinente;

maximizarea motivaiei membrilor echipei de a-i nsuiscopurile i obiectivele profesionale i de afaceri propuse;

favorizarea contientizrii de ctre fiecare membru algrupului a importanei muncii n echip, n vederea asigurrii

succesului profesional i de afaceri.


67/67

V mulumesc pentru atenie!

Documents

PPT C6 Management Sanitar Stomatologic