POURQUOI UN BUSINESS PLAN - unicaen.fr · Pourquoi un Business Plan ? 3 327400 créations d’entreprises en 2008 selon l’APCE En 2010, 622 000 entreprises ont été créées en

POURQUOI UN BUSINESS PLAN ?

1

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN

Laurence BONNET, Jean BONNET

élaborer réalisation approprier

Pourquoi un Business Plan ?

BP

Création d’entreprise

rigueur

créativité

travail

2 DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN


travail d’examen systématique


3

327400 créations d’entreprises en 2008 selon

l’APCE

En 2010, 622 000 entreprises ont été créées

en France, soit 7 % de plus qu’en 2009 : 163

600 l’ont été sous forme de sociétés (+ 7 %)

et 458 400 sous forme d’entreprises

individuelles,… des chiffres à qualifier ….

Défaillances

Le cap des 3 ans

Des niveaux d’activité variables




4

Un Business Plan, qu’est – ce que c’est ?

Un document synthétique

« un business plan établit la méthode pour gérer une activité spécifique pendant une période définie » Richard STUTELY, Business Plan, Management en action, Pearson, 2008 – « un guide d’action et de réaction aux événements du monde réel »

Un BP sert à déterminer et démontrer les conditions de réussite d’une création d’activité à son lancement et dans le temps

produit de la mise en œuvre d’une méthode

Un document qui formalise une approche méthodique de la création d’entreprise



– un produit fini


Une démarche, le business planning

o Un travail multidimensionnel

Analyse financière, analyse commerciale, étude de marché, …

Données qualitatives et quantitatives

o Une analyse objective et complète du projet

« la démonstration d’une opportunité de création de valeur,

économique et/ou sociale, et un chemin pour y parvenir »

Hamid BOUCHIKI, 2008, p. 50

5



aller-retour work in progress


6

o outil indispensable d’organisation et de planification

pour le lancement d’une activité, de prévision et de

simulation

o dont l’élaboration constitue un accompagnement

méthodologique à la création d’activité

o disponible ensuite pour le suivi de cette activité – et

l’appréhension des conséquences des

modifications des hypothèses- On part des

prévisions – repères.



document vivant, évolutif

démarche transformatrice, créatrice


Le moyen de crédibiliser votre démarche

Auprès de partenaires

Auprès de fournisseurs

Auprès de clients potentiels

Auprès d’employés potentiels

Le préalable à la recherche de financements

Auprès d’organismes bancaires

Auprès d’organismes accordant des aides

financières

Auprès de proches

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Expliquer

Attester

Négocier

Obtenir un accord (franchise, pour obtenir l’exclusivité d’un

produit)

Obtenir un financement

CONVAINCRE

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Le gage de la viabilité de votre démarche Ce qui la formalise – pour vous (un cadre

méthodologique pour faire avancer votre projet de façon efficace)

Ce qui fait advenir, réalise votre projet

Se donner les moyens de repérer les points les plus critiques au succès de votre entreprise

La base de l’approche de vos capacités et de la détermination de vos axes d’amélioration – test de l’adéquation projet / personne

Un moyen de connaissance de soi – d’appréhension des difficultés à prendre en compte ou biais dont se prémunir

Un outil pour la gestion opérationnelle de l’entreprise créée

9

Démontrer – un travail démonstratif

Pour vous et pour autrui

argumentatif



PRESENTATION DU BUSINESS PLAN

10



Les éléments du Business Plan

Les éléments d’un BP

Le projet stricto sensu

La stratégie

Le plan d’exploitation – le plan opérationnel

Les données financières

11



un itinéraire

l’objectif, la destination

mobilisation de moyens pour organiser

assemblage


La partie rédactionnelle

Les informations qualitatives

Intégralement rédigée

Organisée

Une vingtaine de pages

Possibilité résumés inclus

Introduction

Conclusion

Annexes

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1. Présentation générale du projet 1.1. Executive Summary

1.2. Fiche d'identité de l'entreprise

2. L'entreprise au ../../.. 2.1. Historique

2.2. Le management

2.3. Le produit

3. Le Marché 3.1. L'étude de marché

3.2. L'environnement o 3.2.1. L'état de l'art de la technologie

o 3.2.2. Le Contexte

3.3. La demande o 3.3.1. Les chiffres: potentiel et tendances

o 3.3.2. Analyse qualitative et segmentation

o 3.3.3. Les résultats terrain

3.4. La concurrence o 3.4.1. La pénétration du marché

o 3.4.2. Les produits analyse comparative

o 3.4.3. Les stratégies commerciales et les moyens mis en œuvre

3.5. Opportunité de développement / Avantages concurrentiels

13




4. Stratégies de développement et plans d'action 4.1. Le business model

4.2. La stratégie produit o 4.2.1. Adéquation produit/marché

o 4.2.2. Positionnement et prix

o 4.2.3. Programme de R&D

o 4.2.4. Protection industrielle

4.3. La stratégie de production o 4.3.1. Organisation

o 4.3.2. Politique d'achat

o 4.3.3. Budget de production et Coût de revient unitaire

4.4. Stratégie commerciale o 4.4.1. Objectifs commerciaux

o 4.4.2 Organisation de la mise sur le marché

o 4.4.3. Plan d'action commercial

5. Le calendrier du projet

6. L'organisation des moyens à mettre en œuvre o 6.1. Organisation et moyens humains

o 6.2. Les moyens techniques

o 6.3. La structure juridique

7. Bilan des risques et des opportunités

14




15

Le dossier financier

Compte de résultat prévisionnel

Plan de financement initial et sur trois ans

Plan de trésorerie

Prix de revient

Seuil de rentabilité



LA DEMARCHE

16



La démarche

17

point de départ

itinéraire destination



La démarche

Les étapes successives

L’étude de marché

o Le point de départ indispensable

o Une étude prospective de l’évolution de l’offre et la

demande

o La mesure du succès de l’entreprise

Hamid BOUCHIKI

18

Principe d’économie

Principe de dissonance cognitive



La démarche

L’environnement – R. STUTELY, 2008, p. 67

19

concurrents

VOUS

Canaux de

distribution:

distributeurs,

vendeurs à

valeur

ajoutée

Clients

p

r

o

s

p

e

c

t

s

Influences mondiales, nationales, locales

Fournisseurs:

matières

premières,

composants,

biens et

services



La démarche

o L’environnement

démographie

économie

technologie

mondialisation

réglementation

évolutions socioculturelles et sociétales

20



La démarche

o Estimation de la demande

Volume acheté

Par un segment spécifique

Au cours d’une période définie

Dans des conditions de marché définies

o Evaluation de la concurrence

o Identification des sources d’avantages concurrentiels

21



La démarche

Rassembler des informations

Recenser les sources

Contacter

Questionner

Ecouter

Solliciter avis et conseils

Observer

Consulter

Analyser

Sonder

Repérer et utiliser les interlocuteurs et sites ressources

22



La démarche

La définition de la stratégie

o La stratégie produit

Votre offre et son positionnement

o La stratégie de production/ de mise en œuvre

Ce qui est mobilisé pour produire l’offre et comment c’est

mobilisé

o La stratégie commerciale

Les objectifs commerciaux fixés, les plans d’action pour

les atteindre, leur pertinence

23


Laurence BONNET

Importance d’une réflexion ouverte pour considérer toutes

options possibles et élargir, resserrer, diversifier son offre en

conséquence et/ou repenser son modèle de production et/ou

renforcer sa stratégie commerciale

La démarche

La planification

o Des étapes de votre création

o Des formalités à accomplir

24


Laurence BONNET

La prime à l’action

La démarche

Le bilan des risques et des opportunités

Le tableau SWOT

25

l

FORCES FAIBLESSES

OPPORTUNITES MENACES

+ -

interne

externe



La démarche

La partie financière

Traduire le projet en moyens nécessaires

… et moyens disponibles

Des chiffres-clefs pour évaluer les financements

nécessaires …

o En termes absolus – des montants

o En termes de flux – la trésorerie

… et le seuil de rentabilité

Un horizon temporel de court et moyen terme

o Une perspective détaillée annuelle

o Une approche des 3 à 5 prochaines années

26



La démarche

Voir les parties stratégiques, leurs articulations et

relations de façon statique et dynamique, et le tout

Etablir des scenarii

Servir à l’établissement d’un budget d’exploitation

27


Laurence BONNET

La démarche

L’établissement des prévisions financières

o Des éléments chiffrés correspondant aux options

retenues dans leur contexte d’opération

o Des prévisions des coûts et revenus plausibles et

cohérents

o Une analyse de sensibilité supplémentaire possible

28


Laurence BONNET

Avoir des données irréalistes

Ne pas tenir compte du fonctionnement dans le temps et de la gestion

de trésorerie

La démarche

Les points sur lesquels le BP apporte des

éléments objectivés Quel sera le résultat de l’activité ?

L’activité sera-t-elle rentable?

A partir de quand?

Le compte de résultat enregistre les flux financiers –

recettes des ventes moins coûts de production et

charges d’exploitation - sur une période donnée – et

donc établit un tableau de synthèse faisant état sur la

période correspondante d’un bénéfice net ou une perte

nette; il vise à dégager la rentabilité d’une entreprise

après chaque période d’activité

29



La démarche

Le seuil de rentabilité ou point mort – le point à partir duquel l’ensemble des charges fixes sont couvertes, et se fait un bénéfice

Quels sont les capitaux nécessaires au lancement de l’activité?

Quelles sont les ressources financières disponibles ?

Le plan de financement initial

Quels sont les besoins financiers en cours d’activité ?

Les recettes permettent-elles de faire face aux dépenses ?

Le tableau de trésorerie enregistre les flux financiers au moment où et tels qu’ils se produisent effectivement et prévoit les besoins éventuels en fonction du rapport encaissements/décaissements

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Personne+Projet

Validation du projet

La démarche

Étude de marché

Choix stratégiques

Prévisions financières

31

l



La démarche

Récapitulatif – L’entrepreneur doit convaincre:

« De l’existence d’une demande réelle ou potentielle

Qu’il y a de la place sur le marché pour un nouvel entrant

Que le positionnement stratégique choisi lui permettra effectivement de s’adjuger une partie de la demande

Qu’il pourra effectivement fabriquer le produit ou le service envisagé

Qu’il sera en mesure de vendre à un prix supérieur au coût de revient

Que la marge bénéficiaire sera supérieure ou égale au coût du capital

Qu’il sait quelle organisation mettre en place et qu’il a un bon plan de mise en œuvre

Qu’il a les compétences et la légitimité pour mener à bien son projet

Qu’il est conscient des principaux risques et qu’il saura y faire face »

Hamid BOUCHIKI, 2008, p. 50

32



La démarche

Les difficultés propres à la démarche et les

risques associés

Un exercice de rigueur

Un exercice de réflexivité

Un exercice de gestion de temps différenciés

(pression du quotidien, gestion opérationnelle,

planification stratégique)

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La démarche

Vouloir tout assumer, tout seul

Vouloir déléguer certains points à des

spécialistes

Négliger les chiffres

Survaloriser les chiffres

Sous-estimer les ressources (le temps)

nécessaires

Se décourager

S’en remettre au BP

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LES OUTILS

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Les outils

Le logiciel MBP classic

Adresse:http://eco.mbp.montpellier-agglo.com

Présentation

o Un guide de rédaction du BP pour la partie rédactionnelle

o Des tableaux à renseigner avec vos données chiffrées pour l’établissement des prévisions financières

Conseil pratique -si problème d’ouverture BP créé: ouvrir MBP, puis aller dans dossier financier et sur un des tableaux, et alors faire « ouvrir un plan d’affaire » et afficher celui choisi

-si problème d’ouverture de MBP - « exécuter comme administrateur »

36



../../../Program Files/CapAlpha/BPCA23/BPCA2_3.exe

../../../Program Files/CapAlpha/BPCA23/BPCA2_3.exe

Les outils

Les modules d’Ingenium

Adresse http://ingenium2.unicaen.fr/

présentation

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UNE BOITE A OUTILS

À adapter en fonction de vos besoins



pluriforme/couveusecaen2009/couveusecaenmodulesingeniumALIRE/023_D3_M2_S1_jla_F_080918.pdf

pluriforme/couveusecaen2009/couveusecaenmodulesingeniumALIRE/023_D3_M2_S1_jla_F_080918.pdf

http://ingenium2.unicaen.fr/








pluriforme/couveusecaen2009/couveusecaenmodulesingeniumALIRE/1.pdf

LES REUNIONS DE CHANTIER

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Les réunions de chantier

Un compte-rendu sur l’état d’avancement de

votre BP, de vos démarches

Un ordre du jour

Une présentation orale

Un temps d’échanges

39




animées par Nicolas Geray, responsable des pépinières

d’entreprises de Caen La Mer

15 novembre, 18 novembre

20 janvier, 24 janvier

Mars

La présentation de quelques points du BP

Sous forme d’intervention orale avec support visuel (pas rédigé intégralement)

Format de présentation en étroite correspondance avec nature argumentative du BP

40




15 novembre, 18 novembre

– Le marché

description des produits/services envisagés

analyse de la demande / typologie

clientèle(s)

offre(s) actuelle(s), tendances

acteurs du marché

conception de l’offre / facteurs

différenciateurs

41




42

20 janvier, 24 janvier

– Les stratégies

stratégie produit

stratégie de production et d’exploitation

approche commerciale



43

Mars

– les aspects opérationnels et financiers

• prévisionnels financiers

• modes de financement

• statut juridique

• localisation,…

2 journées d’accompagnement méthodologique





Les modalités

temps de présentation avec support visuel

(diaporama) de 10 mn puis 15 mn

d’échanges et réponses aux questions ou

remarques

2 temps distincts, le 1er étant un temps

d’exposition solo

44



LA REDACTION

45



La rédaction

Le BP, document adaptable selon ses destinataires Niveau de détail

Horizon temporel

Éléments présents

Déroulement de l’argumentation

Ordre de présentation

Un travail d’écriture/réécriture Postérieur à l’analyse

A planifier dans le temps

Fait soi-même

Parfois lui-même vecteur d’apprentissage

46



La rédaction

47

Un outil de communication

Attractif

Des documents graphiques

Clair et concis

Concret

Glossaire

Sources

Les attentes envers votre BP



Votre Business Plan, gage de votre

« professionnalisme » dans l’approche de la

démarche entrepreneuriale

Un alinéa de l’executive summary relatif aux

compétences du/des porteur(s) de projet

Votre CV - en annexe dans le BP –

Probabilité importante que soit le 1er document

regardé par tout un ensemble de « parties

prenantes » que vous cherchez à « enrôler »

48



Schéma général de la démarche de création d’entreprise

Projet personnel du créateur

Projet économique

Personnalité - Potentiel

Activité envisagée

Motivations - Objectifs

Marché visé

Compétences

Contraintes – Risques - Menaces

Contraintes personnelles

Atouts - Opportunités

Cohérence Homme / Projet

Réalisme du projet

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Conclusion finale sur

la validation de l’idée

Source: APCE, Valider votre idée, avril 2009



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L'activité est commerciale ou industrielle La Chambre de commerce et d'industrie

L'activité est artisanale La Chambre de métiers et de l'artisanat

L'activité est agricole La Chambre d'agriculture

Le projet met en oeuvre des technologies

spécifiques / il s'agit d'un projet innovant

Une technopole, un Centre européen

d'entreprise et d'innovation (CEEI), ou un

incubateur.

Pour les identifier :

Retis (Réseau des Centres Européens d'Entreprise et

d'Innovation, Incubateurs, Technopoles), relai en France

d'EBN (European Business And Innovation Network),

réseau européen des technopoles.

Un conseiller Arist

Un CTI pour les projets présentant une

dimension technoloqique.

Organismes d’accompagnement



http://www.acfci.cci.fr/

http://212.43.237.181/cferm/annuaires/portail/index.html

http://paris.apca.chambagri.fr/apca/default.htm

http://www.retis-innovation.fr/content/view/58/128/lang,fr/

http://www.arist.fr/

http://www.arist.fr/

http://www.reseau-cti.com/

51

Le projet est porté par un demandeur

d'emploi

Pôle emploi qui propose une information et

des services d'aide à l'élaboration du projet

Le projet est porté par une ou plusieurs

femmes

le CIDF, Réseau des Centres d'information

aux droits des femmes,

Racine : Réseau d'accompagnement des

créations et des initiatives par une

nouvelle épargne de solidarité,

France Initiative, Fag et Egee, réseaux

partenaires du Service des droits des

femmes et de l'égalité,

Action'elles, qui propose un certain

nombre de services aux créatrices

Le projet est porté par une ou

plusieurs personnes exclues du

marché du travail et du système

bancaire classique

L'Adie, qui aide les personnes en difficulté à

créer leur propre emploi,

Fag qui peut également les aider à accéder

au financement bancaire grâce à un

cautionnement (voire à un prêt d'honneur). DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN


http://www.pole-emploi.fr/accueil/

http://www.infofemmes.com/

http://www.racines-clefe.com/

http://www.france-initiative.fr/

http://www.franceactive.org/default.asp?id=103

http://www.egee.asso.fr/

http://www.actionelles.fr/

http://www.adie.org/

http://www.franceactive.org/

52

Et,

d'une

manière

géné-

rale,

quel

que soit

le type

de

projet

Les experts comptables apportent aux créateurs, à chaque étape de leur projet,

un soutien sur mesure. Certains d'entre-eux se sont engagés dans le cadre

d'une "mission spéciale jeunes entreprises ".

Dans chaque département il existe un Comité d'expansion économique (CEE)

ou une Agence de développement économique. Le CNER les fédère.

Les Boutiques de gestion présentes dans toutes les régions renseignent

utilement les porteurs de projet.

Les Plates-formes d'initiative locale interviennent sous forme de prêts

d'honneur, de parrainage et d'accompagnement.

Les pépinières d'entreprises offrent aux porteurs de projets des prestations

d'accueil, d'orientation et d'appui au montage de leur dossier.

Les couveuses d'entreprises et les coopératives d'activité et d'emploi

accompagnent les porteurs de projet et leur permettent de tester leur activité.

+

Les associations existant à l’échelle d’un territoire, comme par exemple

-Basse Normandie Active – www.bna.asso.fr

-calvados création – www.calvados-creation.fr



http://www.entreprisecreation.com/

http://www.entreprisecreation.com/menu_gauche/methodologie/mission_jeunes_entreprises

http://www.cner-france.com/

http://www.boutiques-de-gestion.com/




http://www.apce.com/pid914/s-installer-en-pepiniere.html?C=173

http://www.uniondescouveuses.com/

http://www.apce.com/pid6095/en-cooperative-d-activite.html?espace=1&tp=1

http://www.bna.asso.fr/

http://www.calvados-creation.fr/



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Des réseaux de chefs d'entreprises bénévoles comme le Réseau Entreprendre

se mettent à la disposition des créateurs.

Les Centres d'économie rurale sont des interlocuteurs de proximité des jeunes

entreprises.

Les avocats interviennent notamment dans le montage de sociétés ainsi que

dans le cadre de projets de cessions - reprise.

Des réseaux de cadres retraités, comme Egee , Pivod, Ecti, Ressac

Volontariat ou encore AGIRabcd, aident bénévolement les créateurs.

De nombreuse collectivités locales ou associations ont mis en place des

structures d'information des créateurs d'entreprises. Dans certaines régions des

organismes coordonnent leurs actions.

http://www.reseau-entreprendre.org/

http://www.cernet.fr/

http://www.cnb.avocat.fr/

http://www.egee.asso.fr/

http://site.voila.fr/PIVOD

http://www.ecti-vsf.org/

http://www.ressacvolontariat.org/

http://www.ressacvolontariat.org/

http://www.agirabcd.org/

Bibliographie

BOUCHIKI Hamid (dir.), 2008, L’art d’entreprendre,

des idées pour agir, Paris, Les Echos editions,

Pearson

STUTELY Richard, 2008, Business Plan, Concevoir

un Business Plan efficace, coll. « Management en

action », Paris, Pearson

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Documents

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