BARSKA PLOVIDBA AD

Bar, 2012.

BIZNIS PLAN

S A D R Ž A J:

SIŽE………………………………………………………………………......... 3

PREZENTACIJA KOMPANIJE…………………………………….. 41. OSNOVNI PODACI…………….………………………………….…. 4

1.1 Vlasnička struktura…………………………………………… 41.2 Djelatnost……………………………………………….…...... 5

2. SREDSTVA……………………………………………………….…. 52.1 Opis osnovnih sredstava……………………………………… 52.2 Opis obrtnih sredstava………………………………………… 6

3. TRŽIŠTE…………………………………………………………..…. 73.1 Prodajno tržište…………………………………………….…. 73.2 Nabavno tržište……………………………………………….. 83.3 Konkurencija………………………………………………….. 8

4. OSTVARENI PROMET………………………………………………. 105. ORGANIZACIJA……………………………………………………. 12

5.1 Organizaciona i upravljačka struktura………………………… 125.2 Zaposleni………………………………………………………. 16

6. FINANSIJSKA ANALIZA POSLOVANJA………………………… 186.1 Analiza bilansa stanja……………………………………….… 186.2 Analiza bilansa uspjeha……………………………………….. 20

7. PROMET AKCIJA…………………………………………………..… 218. USMJERAVANJE KOMPANIJE………………………………….…. 22

8.1 Vizija…………………………………………………………… 228.2 Misija………………………………………………………..….. 228.3 Strateški ciljevi…………………………………………….…… 238.4 Globalni ciljevi…………………………………………………. 23

9. SWOT ANALIZA……………………………………………………. 24

POSLOVNI PLAN………………………………………………………

26

10. KOMERCIJALNI PLAN….………………………………..…….……. 26 10.1 Planirani broj putovanja………………………………………... 26 10.2 Planirani promet …………………………………….………….. 27 10.3 Ostali komercijalni planovi …………………………………….. 27

11. TEHNIČKI PLAN…………………………………………………….. 2812. MARKETING PLAN…………………………………………………. 2913. FINANSIJSKI PLAN……………………………………...………….. 3014. RAZVOJNI PLAN…………………………………………………… 3415. RIZICI…………………………………………………………………. 35

15.1 Inflacioni rizik………………………………………………….. 3515.2 Slabljenje kupovne moći stanovništva…………………………. 3515.3 Konkurencija…………………………………………………… 3515.4 Spacifični rizici……………………………………………….… 3615.5 Ostali rizici……………………………………………………... 36

ZAKLJUČAK…………………………………………….………………..… 37

2

BIZNIS PLAN

SIŽE

Preduzeće

1. Naziv: "Barska plovidba" AD Bar2. Adresa: Obala 13 jul bb, 85000 Bar3. Telefon

Fax:+382 30 311-300 / 312-963+382 30 311-312

4. Osnovna delatnost preduzeća: pomorski saobraćaj, saobraćaj u priobalnim morskim vodama, usluge u pomorskom saobraćaju, djelatnosti putničkih agencija, unutrašnja i spoljna trgovina, pružanje ugostiteljskih usluga i usluga u drumskom saobraćaju, međunarodna špedicija i dr.

5. Registracija “Barska plovidba” AD Bar je kod Privrednog suda u Podgorici registrovana pod brojem 4-0001781/002. Potvrdom o registraciji CRPS od 12.08.2009. (Registarski broj 4-0001781/014) produžena je registracija Društva.

Tržište

1. Prodajno domaće/inostrano2. Nabavno domaće/inostrano

3

BIZNIS PLAN

PREZENTACIJA KOMPANIJE

1. OSNOVNI PODACI O KOMPANIJI

1.1 Vlasnička struktura na dan 31.12.2011. godine

Tabela: Vlasnička struktura na 31.12.2011. godine

Akcionari Br. akcija ProcenatDržava 428.454 18,64%Investiciono-razvojni fond Crne Gore 371.465 16,16%Fond penzijskog i invalidskog osiguranja 295.021 12,83%Zavod za zapošljavanje Crne Gore 98.340 4,28%

Ostala pravna lica 125.629 5,45%Fizička lica 980.304 42,64%Ukupno akcija 2.299.213 100,00%Ukupna vrijednost akcija 9.842.011,16 €

Država18.64%

Investiciono-razvojni fond

16.16%

Fond PIO12.83%

Zavod za zapošljavanje

4,28%

Ostala pravna lica 5,45%

Fizička lica42.64%

Grafik: Vlasnička struktura preduzeća

4

BIZNIS PLAN

1.2 Djelatnost

Prema Statutu Društva osnovna djelatnost Kompanije je:

Pomorski saobraćaj; Saobraćaj u priobalnim morskim vodama; Usluge u pomorskom saobraćaju; Djelatnost putničkih agencija; Unutrašnja i spoljna trgovina (brodskom opremom, motornim gorivima,

vozilima, auto-djelovima, prehrambenom robom, pićem i duvanom i dr.); Pružanje ugostiteljskih usluga i usluga u drumskom saobraćaju, Međunarodna špedicija i dr.

Republički zavod za statistiku izdao je obavještenje o razvrstavanju - Izvod iz registra - (broj 07-12/4-0001781, od 04.04.2003.) sa sljedećim podacima: sektor 09 – saobraćaj, skladištenje i veze, podgrupa: pomorski saobraćaj, matični broj Kompanije u registru jedinica za razvrstavanje je 02324784.

2. SREDSTVA

2.1 Osnovna sredstva

"Barska plovidba" AD Bar raspolaže nekretninama, opremom i brodovima u okviru osnovnih sredstava.

Što se tiče nekretnina, ovo Kompanija je vlasnik:

Putničkog terminala (2.668 m2, izgrađenog 1986./2001. godine); Putničke agencije (225 m2, izgrađene 1985. godine); Stare agencije (230 m2, izgrađene 1977. godine) i Poslovne zgrade u ulici Maršala Tita 42 (1.825 m2, izgrađene 1966. godine). Predstavništvo u Beogradu (44 m²), trg Nikole Pašića

Od opreme ova Kompanija raspolaže voznim parkom kojeg čine:

Mercedes C 200 CDI (god.proizv.2008.) Audi A4 TD (godina proizvodnje 2004.) Renault Megane (godina proizvodnje 2006.)

5

BIZNIS PLAN

“Barska plovidba” AD svoju osnovnu djelatnost obavlja sa dva broda i to:

Sveti Stefan je kapaciteta 399 osoba, sa 240 kreveta u kabinama. Klasa broda je Bureau Veritas.

Slika: Brod "Sveti Stefan"

"Sveti Stefan II" je kapaciteta 720 osoba i ukupno 495 kreveta u kabinama. Teretni kapaciteti: 36 kamiona (do 12m) ili 24 (do 18m) ili 225 automobila. Klasa: Det Norske Veritas.

Slika: Brod "Sveti Stefan II"

U narednoj tabeli se daje vrijednosni iskaz osnovnih sredstava, koji se sastoje od građevinskih objekata, brodova i opreme, shodno bilansima iz protekle dvije godine:

Tabela:Opis osnovnih sredstava

Osnovna sredstva 31.12.2010. 31.12.2011.1.Građevinski objekti 9.089.260 8.980.9992.Brodovi 3.999.789 4.515.3373.Oprema 176.412 171.407

UKUPNO 13.265.461 13.667.743

Promjena na vrijednosti osnovnih sredstava je nastala nabavkom i prodajom sredstava, kao i knjiženjem ispravke vrijednosti na sredstvima. Povećanje vrijednosti brodova je nastalo zbog kapitalizacije investicionih ulaganja u brodove.

2.2 Obrtna sredstava

6

BIZNIS PLAN

Obrtna sredstva “Barske plovidbe” AD čine: zalihe, potraživanja, kratkoročni finansijski plasmani, gotovina i gotovinski ekvivalenti, porez na dodatu vrijednost. Ista su prikazana u narednoj tabeli:

Tabela: Opis obrtnih sredstava

Obrtna sredstva 31.12.2010. 31.12.2011.1. Zalihe 336.981 349.3452. Potraživanja 742.929 513.3543. Kratkoročni finansijski plasmani 2.424.676 1.084.6154. Gotovina i gotovinski ekvivalenti 70.708 68.1635. Porez na dodatu vrijednost i AVR 16.245 8.598

UKUPNO 3.591.539 2.024.075

Značajnija razlika u iznosu kratkoročnih finansijskoh sredstava je nastala povlačenjem dijela deponovanih sredstava kod Prve Banke Crne Gore i Crnogorske Komercijalne Banke, koja su bila neophodna za investiciona ulaganja u brodove.

3. TRŽIŠTE

Zadovoljstvo kupaca proizvodima i uslugama koje preduzeće nudi tržištu pretpostavka je opstanka rasta i razvoja bilo kojeg preduzeća. Zbog toga je ponudu potrebno zasnivati na dobrom poznavanju tržišta. Upravo iz toga proizilazi potreba da se posebna pažnja u Biznis planu posveti analizi tržišta. Analiza tržišta će u nastavku biti prikazana kroz analizu prodajnog i nabavnog tržišta i analizu konkurentske pozicije Kompanije na tržištu.

3.1 Prodajno tržište

“Barska plovidba” AD Bar tržištu nudi uslugu pomorskog prevoza putnika i vozila (sa ili bez tereta) na relaciji Crna Gora-Italija (Bar-Bari-Bar i Bar-Ancona-Bar).

Među korisnicima usluga Društva mogu se jasno razgraničiti dva, praktično odvojena segmenta.

I. Na jednoj strani to su putnici koji uslugu koriste za zadovoljenje potrebe za putovanjem zbog ličnih, porodičnih ili poslovnih potreba. Oni putuju sa ili bez putničkog automobila.

II. Na drugoj strani to su preduzeća-organizacije koje usluge “Barske plovidbe” koriste da bi izvršili prevoz robe na ovim relacijama korišćenjem kamiona ili trejlera.

7

BIZNIS PLAN

U I grupi (finalni potrošači) pored putnika iz Crne Gore i Srbije, značajno mjesto pripada putnicima sa Kosova i u manjoj mjeri sjeverne Albanije nastanjenim u Zapadnoj Evropi. U tom smislu posebno su značajna tržišta Italije, Njemačke, Švajcarske, Francuske, ali i drugih zemalja južnog i zapadnog dijela EU.

Kod drugog segmenta (industrijski kupci zainteresovani za transport kamionima) može se izdvojiti jedan broj značajnijih partnera među kojima prednjače:

“BojaTurs”-Podgorica, “SavaTrans”-Cetinje, “InterTrans”-Loznica, špedicija “Đorđević” - Sremska Mitrovica, i dr.

Karakter roba koje se prevoze čine da je ovaj vid prevoza za njih najbolje rješenje i za očekivati je da će se sa razvojem njihovog posla u EU rasti i potreba za prevozom.

U narednom vremenskom periodu se očekuje nastavak tražnje za osnovnom uslugom koju nudi “Barska plovidba”. Ovakav stav se bazira na:

Projekcijama očekivanog rasta turističkog prometa u Crnoj Gori;

Uključivanju Društva u savremeni “on-line” rezervacioni sistem čime su kapaciteti Barske plovidbe postali dostupni svim potencijalnim klijentima koji imaju interes za ovom vrstom prevoza.

3.2. Nabavno tržište

Dosadašnje iskustvo Preduzeća u poslovanju na nabavnom tržištu, reputacija koja je u tom smislu postignuta, kao i uopšteno posmatrano pozicije dobavaljača koji posluju u ovoj grani, govori da dobavljači nijesu ograničavajući faktor kako razvoja Preduzeća, tako ni njegove profitabilnosti.

3.3 Konkurencija

Ključni aspekt okruženja Preduzeća predstavlja grana u kojoj ono konkuriše. Grana određuje pravila, kao i intenzitet konkurentske borbe, i samim tim utiče na strategije koje će Kompaniji biti na raspolaganju i posljedično na poslovni rezultat Kompanije. Performanse Preduzeća, samim tim su u velikoj mjeri predodređene uslovima privređivanja, strukturom i karakteristikama, odnosno intenzitetom konkurencije grane u kojoj posluje.

Istovremeno, neka preduzeća u grani zauzimaju poziciju koja im obezbjeđuju veću profitabilnost od drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost grane. Drugim riječima, uspješnost (profitabilnost) preduzeća zavisi kako od strukture i karakteristika grane, tako i od konkurentnske strategije odnosno pozicije preduzeća, odnosno mjere

8

BIZNIS PLAN

u kojoj su potencijali preduzeća (snage i slabosti) prilagođeni karakteristikama grane i tržišta (šanse i prijetnje). U grani u kojoj posluje Barska plovidba na domaćem tržištu prisutna je sporadična pojava konkurencije kao prisutna i izražena opasnost. Grana, posmatrano sa stanovišta kretanja obima prevoza je u 2011. godini bila na istom nivou kao prethodne godine.

Međutim, opasnost za preduzeća u grani ne prijeti samo od direktnih konkurenata. Osim njih često postoje i preduzeća koja s obzirom da ponudom supstituta zadovoljavaju istu potrebu, konkurišu preduzeću. U tom smislu kao konkurenti bi se mogli posmatrati avio prevoznici, ali i brodarske kompanije koje nude uslugu prevoza tereta na istim relacijama. Kako avio - prevoznici i brodari ne mogu u punoj mjeri zadovoljiti potrebe značajnog dijela kupaca “Barske plovidbe”, u odnosu na njih Kompanija na ciljnom tržištu ostvaruje značajne konkurentske prednosti u odnosu na supstitute. U slučaju avio prevoznika činjenica je da nije moguće prevesti vozilo (što je čest motiv izbora potrošača koji se opredjeljuju za usluge prevoza “Barske plovidbe”). U slučaju brodara koji isključivo nude usluge prevoza tereta, prednost “Barske plovidbe” je takođe u tome što omogućava istovremeni prevoz putnika i vozila, kao i u većoj fleksibilnosti kod manjih količina tereta na linijama koje pokriva.

Sa druge strane, značajna opasnost ili najveća prijetnja budućem poslovanju preduzeća leži u onim kompanijama, koje iako se u datom trenutku ne sagledavaju kao direktni konkurenti na domaćem tržištu, s obzirom da su usmjerene ka istim ciljnim tržištima, preuzimanjem potrošača mogu ugroziti poslovanje Preduzeća. Drugim riječima, iako konkurencija na domaćem tržištu ne predstavlja realnu opasnost, ne smije se zanemariti konkurencija iz neposrednog okruženja.

Naime, sadašnji korisnici linija Italija - Bar - Italija, opredjeljuju se za Barsku plovidbu jer im trenutno predstavlja najbolje rješenje za putovanje, koje im najviše odgovara. S obzirom da značajan dio njih trajekte Barske plovidbe koristi na relaciji Zapadna Evropa - Kosovo ili sjeverna Albanija, može se zaključiti da je poboljšanje putne mreže u Albaniji, jedan broj njih preusmjerilo ka albanskoj luci Drač. U tom smilu već se sada osjeća značajna konkurencija prevoznika ka Albaniji. Problem će u bliskoj budućnosti, kada se završe radovi na saobraćajnoj infrastrukturi u Albaniji, čime će se primorski dio Albanije kvalitetno povezati sa unutrašnjošću kontinenta, biti još izraženiji.

Tada će sigurno značajan broj ovih klijenata sa relacije Italija - Bar - Italija prosto biti preotet od konkurencije iz Albanije i preusmjeren ka Draču. Samim tim, opasnost od konkurencije iz Albanije (posebno u oblasti prevoza putnika) je u porastu, te o tome već sada treba voditi računa. Uzimajući u obzir da se na relacijama Bari-Drač–Bari i Bari-Ankona-Bari, već sada tokom godine preveze preko 800.000 putnika, 150.000 automobila i 60.000 kamiona, te da su očekivane tendencije značajnog porasta obima prevezenih putnika i vozila, ovo tržište se ne bi smjelo zanemariti.

Kada je analiza trzista Albanije u pitanju, takođe se treba uzeti u obzir i luka Šenđin (Shëngjin). Luka Šenđin se nalazi na udaljenosti od 10 milja (41º 49,0’N, 19º 36,0’ E) jugoistočno od granica Crne Gore. Za sada je dio njenog lučkog akvatorijuma plitak, ali shodno Sekundarnom lučkom master planu (u odnosu na glavni za luku Drač, koja je od nje udaljena 60 km i preko koje se obavlja 85 % albanskog pomorskog transporta) albansko Ministarstvo transporta tražilo je od Svjetske banke da uključi u razvojne projekte i luku Šenđin. Procjenjuje se da bi razvoj ferry konekcija, u skladu sa uključivanjem u nacionalnu mrežu puteva i

9

BIZNIS PLAN

povezivanje sa zaleđem bila najperspektivnija opcija za razvoj lučke djelatnosti1 u Šenđinu, što bi svakako imalo efekta na transport koji se obavlja preko luke Bar.

Rezimirajući analizu grane može se zaključiti:

konkurencija na domaćem tržištu je prije sporadična pojava nego stalno prisutna opasnost. Zato se i stepen rivaliteta može ocjeniti kao relativno nizak (konkurencija iz okruženja)

zbog preklapanja ciljnih tržišta i činjenice da su značajna sredstva uložena u revitalizaciju i razvoj saobraćajne infrastrukture u Albaniji i Hrvatskoj, konkurencija na linijama Bari - Drač i Bari-Dubrovnik predstavlja ozbiljnu opasnost koja vodi gubitku dijela tržišta. Zbog toga se i procjenjuje da je ostajanje na ovom tržištu pretpostavka neutralisanja ove opasnosti koja djeluje iz okruženja.

4.OSTVARENI PROMET

Posmatrano po broju prevezenih putnika, automobila, kamiona i trejlera, “Barska plovidba” AD Bar je zabilježila isti obim prevoza putnika, manji prevoz auta, povećani prevoz kamiona i manji broj pevezenih trejlera u 2011. u odnosu na 2010. godinu, što ilustruju podaci iz naredne tabele:

Tabela: Ukupan i prosječan broj prevezenih putnika i vozila u proteklih 7 godina

UKUPNO Brojputovan

ja

PO PUTOVANJUGodina: putni

kaautomob

ilakamio

natrejler

aputni

kaautomob

ilakamio

natrejler

a2005. 78.281

22.218 3.551 990 208 376 107 17 52006. 89.85

527.465 3.691 840 206 436 133 18 4

2007. 90.872

25.735 3.635 1.086 216 421 120 17 52008. 89.15

123.141 3.508 1.257 217 411 107 16 6

2009. 73.724

17.934 2.692 941 205 360 88 13 52010. 68.85

615.386 2.522 704 185 372 83 14 4

2011. 69.020

13.867 2.889 503 193 358 72 15 306/05 (u

%)+15 +24 +4 -15 -1 +16 +24 +6 -20

07/06 (u%)

+1 -6 -2 +29 +5 -3 -10 -5 +2508/07 (u

%)-2 -10 -3 +20 - -2 -11 -6 +20

09/08 (u%)

-17 -23 -23 -25 -6 -12 -18 -19 -1710/09( u

%)-7 -14 -6 -25 -10 +3 -6 +7 -20

11/10(u%)

- -10 +15 -29 +4 - -14 +7 -25

1 Secondary Port Development Study, WWW:\MARC\ALBANIA\PORTSTOR.DOC

10

BIZNIS PLAN

2005 2006 2007 2008 2009 2010 20110

20000400006000080000

100000

putnici

2005 2006 2007 2008 2009 2010 20110

10000

20000

30000

automobila

Trend broja prevezenih putnika i vozila u 2011. u odnosu na 2010. godinu može se preciznije prikazati po mjesecima kao što je dato u narednoj tabeli:

Tabela: Uporedni prikaz broja prevezenih putnika i vozila za 2010. i 2011.UKUPNO

Mjesec: Godina: putnika automobila kamiona trejlera putovanja

I2010 2828 743 188 39 12,52011 2105 607 120 42 11,5

II2010 1734 480 222 54 112011 952 314 123 34 6,5

III2010 2350 599 239 76 12,52011 1515 422 173 35 7,5

IV2010 2987 612 227 58 122011 2313 505 180 38 8,5

V2010 3526 714 259 85 132011 3819 819 336 68 12,5

VI2010 4939 736 239 79 142011 9214 1518 662 119 27,5

VII2010 14178 3046 317 87 312011 13193 2383 326 38 32

VIII2010 26153 5841 227 66 38,52011 23849 4606 169 23 38

IX2010 6488 1452 234 55 18,52011 6255 1121 202 23 17,5

X2010 - - - - -2011 2409 610 222 27 13

XI2010 1700 521 202 35 112011 1366 385 182 29 8

XII2010 1973 637 168 50 112011 2030 577 194 27 10

I-XII2010 68856 15386 2522 704 1852011 69020 13867 2889 503 193

Kao što se iz prethodne tabele vidi, u 2011. godini prevezeno je 69.020 putnika, što je skoro isto kao i u uporednom periodu 2010. godine. Smanjen je broj prevezenih auta za 10% (prevezeno je 13.867 auta), povećan je broj prevezenih kamiona za 15% (prevezeno je 2.889 kamiona), a zabilježen je pad od 29% prevezenih trejlera (503 trejlera). U 2011. godini je realizovano 193 povratnih

11

BIZNIS PLAN

putovanja što je za 4% više putovanje nego u 2010. godinu, kada je ostvareno 185 povratnih putovanja.

Posmatrano po linijama Bar-Bari-Bar i Bar-Ankona-Bar promet u 2011. godini je bio:

Linija Putnici Auta Kamioni TrejleraBar-Bari-Bar 50652 9479 2160 375

Bar-Ankona-Bar 11708 3149 102 -Bari-Drač-Bari 6660 1239 627 128

UKUPNO 69020 13867 2889 503

5. ORGANIZACIJA

5.1 Organizaciona i upravljačka struktura

Stvaranje organizovanih poslovnih cjelina ima za cilj osmišljavanje rada s jasnom i otvorenom perspektivom, odn. boljom valorizacijom objekata, sredstava i upošljavanjem radnika, uz savremenu organizaciju managementa. U cilju nalaženja optimalnog rješenja u vezi sa navedenim predlozima mjera obavljene su konsultacije sa resornim Ministarstvom.

Specifičnost prekomorskog transporta, proizašla iz njegovog međunarodnog karaktera, nameće pomorskim kompanijama, nosiocima ove djelatnosti, potrebu za visoko osposobljenim i stručnim kadrovima. Iskustvo koje u tom smislu posjeduje management Barske plovidbe AD stvara preduslove za dosezanje vizije ove kompanije «Biti lider u pomorskom prevozu putnika i tereta u regionu i šire». Činjenice da Barska plovidba u svojoj floti broji dva putnička ferry broda, da zapošljava značajan broj stalnih radnika i pomoraca govori o poziciji i snazi koju ima u svojoj grani. Podatak da godišnje na putu ka Evropi usluge ovog preduzeća potraži oko 70.000 putnika sa oko 14.000 vozila dovoljno govori o značaju koji ova kompanija ima u razvoju crnogorske privrede, a posebno turizma. Management Barske plovidbe čini ogromne napore na prevazilaženju brojnih problema, u cilju izgradnje kvalitetnog i susjednim državama konkurentnog putnog pravca.

Dobro isplanirana poslovna aktivnost Barske plovidbe AD je siguran put ka realizaciji ciljeva. Obuhvatanjem svih aspekata poslovanja Kompanije (pravnih, finansijskih, komercijalnih, tehničkih i dr.) stvaraju se preduslovi za postizanje maksimalnih rezultata. Po tom pitanju, Barska plovidba se može svrstati u red uspješnih crnogorskih kompanija.

Prepoznatljivost Kompanije i njen poslovni imidž, od posebnog su značaja za one privredne subjekte čiji je osnovni proizvod usluga, kao što je slučaj sa Barskom plovidbom AD. Vođen motom «Mi spajamo obale...» management tim nastoji da učini preduzeće međunarodno prepoznatljivim kroz brojne marketing aktivnosti. U tom smislu, značajno je pomenuti i učestalo prisustvo na medjunarodnim skupovima i sajmovima turizma i pomorstva. Rezultat je očuvanje, u kriznim uslovima, prometa putnika i vozila.

12

BIZNIS PLAN

Kompanija svojim kapacitetima može da zadovolji potrebe tržišta kada je u pitanju linijska plovidba između Crne Gore i Italije, na relacijama Bar-Bari-Bar i Bar-Ancona-Bar, i u periodu ljetnje turističke sezone kada se osjeća značajna ekspanzija u prometu. Kvalitetu usluge doprinosi i ispunjavanje svih ISM i ISPS standarda, propisanih od strane Međunarodne pomorske organizacije (IMO-International Maritime Organization), koje je Kompanija uspješno implementirala.

Prethodno navedeno govori o brzini kojom Barska plovidba AD ide ka dosezanju svoje razvojne vizije čija je realizacija započeta još u prvim godinama osnivanja, kroz kupovinu brodova Sveti Stefan i Sveti Stefan II i izgradnju Putničkog terminala, koji se danas može svrstati u jedan od najmodernijih objekata takvog tipa u regionu.

Upravljačku strukturu kompanije čini:

Skupština akcionara, Odbor direktora, Izvršni direktor i Sekretar društva.

Tip organizacionog modela je funkcionalni i prilagođen je veličini i potrebama kompanije. Poslovne funkcije društva svrstane su u nekoliko sektora i organizacionih segmenata:

Tabela: Organizacioni segmenti preduzeća

KADROVSKI SEKTORFINANSIJSKI SEKTORSEKTOR ZA PRAVNE I OPŠTE POSLOVESEKTOR ZA PUTNIČKI I ROBNI PROMET (Putnička Agencija)TEHNIČKI SEKTORKOMERCIJALNA SLUŽBASLUŽBA MARKETINGAFREE SHOPPREDSTAVNIŠTVO u Beogradu

U Kadrovskom sektoru su: Direktor, referent za radne odnose i ukrcaj pomoraca.

U Finansijskom sektoru zaposleni su: Direktor, Pomoćnik direktora (za ino-poslove), samostalni referent u finansijskoj operativi, referent, obračunski radnik, i u knjigovodstvu: Šef knjigovodstva, knjigovođa glavne knjige, konteri, knjigovođe;

13

BIZNIS PLAN

Služba za plan, razvoj i analizu sa Šefom službe i višim samostalnim referentom plana, analize i razvoja.

U Sektoru za pravne i opšte poslove predviđeni su: Direktor, Šef pravne službe: samostalni pravni referent za zastupanje, osiguranje i statusna pitanja i referent za svojinsko-pravnu funkciju i transformaciju, u opštoj službi i informatici: Šef službe, daktilograf, arhivar, domar vozač/kurir, portir/ telefonista, čuvar, kafe kuvarica/spremačica, informatičar/računski centar, te u gazdovanju poslovnim prostorima: Šef službe, čuvar terminala i korespondent.

Sektor za putnički i robni promet, i agencijske i špediterske poslove (Putnička agencija) čine: Direktor, Služba kontrole (finansijski kontrolori, likvidatori dokumenata, referent za ugostiteljske poslove i troškove i blagajnik), Šalterska služba (šef, korespondent za italijanski jezik, referent za prodaju karata, referent za prodaju avio-karata, Šalter za teretni saobraćaj, kafe-spremačica-čistačica i stražar), Služba za agentiranje, špediciju i shipchandlers (špediter, agenti za prihvat i otpremu brodova, shipchandler).

Tehnički sektor predviđa: Direktora, Šefa nabavne službe, tehničkog inspektora i tehničkog referenta.

Komercijala predviđa sljedeća radna mjesta: Šefa komercijalne službe, samostalnog referenta za komercijalne poslove.

U Službi marketinga su predviđena sljedeća radna mjesta: Šef službe marketinga i PR manager.

14

BIZNIS PLAN

Slika: Putnički terminal

15

BIZNIS PLANDijagram: Organizaciona struktura preduzeća

ODBOR

IZVRŠNI DIREKTORZAMJENIK/ SEKRETAR

TEHNIČKI SEKTOR

KADROVSKISEKTOR

FINANSIJSKI SEKTOR

SEKTOR ZAPRAVNE I

OPŠTE

SEKTORPUTN. I ROB.

PROMETA

NA

BA

VNA

SL

UŽB

A

AD

MIN

ISTR

ATO

R

RA

D. O

DN

. I

KA

DR

.

PRA

VNA

SLU

ŽBA

KN

JIG

OVO

DST

VO

FIN

AN

SIJS

. OPE

R.

OPŠ

TA S

LUŽ.

I

INF.

GA

ZDO

. PO

SL.

PRO

.

SLU

ŽB.

KO

NTR

OLE

ŠALT

ERS.

SL

UŽB

A

AG

ENTI

R. I

ŠPE

D.

SLUŽBA KOMERCIJALE

RESTORAN & Yachting Club

SLU

ŽBA

PLA

NA

, R

AZV

. I A

NA

LIZE

SLUŽBA MARKETINGA

FR

EE S

HO

P

Savjetnici za

- kvalitet i sigurnost SMS/ISM

Code;

- finansije;

- tehničko-komercijalne

PREDSTAVNIŠTVO U BEOGRADU

SKUPŠTINA AD

16

5.2 Zaposleni

U kompaniji je na dan 31.12.2011. godine bilo zaposleno 62 lica, od čega su 51 lica u stalnom radnom odnosu, a 11 lica u radnom odnosu na određeno vrijeme. Osim navedenog broj Kompanija u toku godine zapošljava oko 125 pomoraca kojih su angažovani na brodovima Kompanije shodno odredbama ITF (Međunarodne sindikalne organizacije pomoraca). Uzimajući sve u obzir u kompaniji ukupno radi oko 187 lica. Prema rješenjima, shodno aktu o sistematizaciji radnih mjesta i rješenjima izdatim na osnovu tog akta radnici su raspoređeni po sektorima:

Tabela: Raspored radnika po sektorimaUŽA UPRAVA 5KADROVSKI SEKTOR 3FINANSIJSKI SEKTOR 10SEKTOR ZA PRAVNE I OPŠTE POSLOVE 13SEKTOR ZA PUTNIČKI I ROBNI PROMET (Putnička Agencija) 24TEHNIčKI SEKTOR 5KOMERCIJALNA SLUŽBA -MARKETING SLUŽBA 1PRIPRAVNICI 1

UKUPNO 62

Od ukupnog broja zaposlenih 27 su muškarci, odnosno 44% od ukupno zaposlenih, a 35 su žene, odnosno 56% od ukupno zaposlenih. Prosječna starost svih zaposlenih je 44,1 godina. Prosječna starost žena je 40,4 godina, dok je prosječna starost muškaraca 48,8 godina.

Kvalifikaciona struktura zaposlenih daje se u narednim prikazima:

Stepen Broj zaposlenih ProcenatVIII 2 3 %VII-2 3 5 %VII-1 22 35 %

VII (bachelor) 6 10 %VI 6 10 %IV 12 21 %III 4 6 %II 6 10 %I 1 2 %

UKUPNO 62 100 %

Tabela: Kvalifikaciona struktura zaposlenih

17

Starosna struktura

18-25 26-30 31-35 36-4041-45 46-50 51-55 56-

Grafik: Starosna struktura zaposlenih

Svi pomorci, bez izuzetka, angažuju se kroz ugovorni radni odnos preko zaključivanja i potpisivanja Contract of Employment-a i standardnih ugovora na obrascu ITF Seamen ,s. Takođe, svi pomorci posjeduju ispravna pomorska dokumenta (pasoš, pomorsku knjižicu, svjedočanstvo i ljekarsko uvjerenje) i ovlašćenja-Licence kako to predviđa i zahtjeva konvencija STCW 78/95, tako da prilikom inspekcijskih pregleda nije bilo nikakvih primjedbi.

Efikasnom radu kompanije doprinosi prije svega efikasan i kvalitetan rad upravnih struktura od Odbora direktora do menadžmenta kompanije na svim nivoima: top menadžmentu, administrativnom i operativno-tehničkom. Ključna zapažanja koja se tiču faktora radne snage u kompaniji su sljedeća:

struktura zaposlenih u pogledu stručne spreme je povoljna, struktura zaposlenih u pogledu iskustava (dužine radnog staža) je povoljna, privrženost Kompaniji većine zaposlenih je velika sa stanovišta dužine radnog

staža koji su u Kompaniji proveli, polna struktura zaposlenih je prilagođena vrsti djelatnosti, motivacija i radna disciplina su na potrebnom nivou, Kompanija vodi poslovnu politiku, kao i određene aspekte socijalne politike, u Kompaniji nije prisutan problem viška zaposlenih.

Može se zaključiti da faktor zaposlenosti ne predstavlja ograničenje u pogledu privatizacije i poslovanja Kompanije uopšte.

18

6. FINANSIJSKA ANALIZA POSLOVANJA

Ekonomsko-finansijska analiza, nastoji da ispita i ocijeni efikasnosti i uspješnost finansijske funkcije Preduzeća. Stoga je njen cilj usmjeren u pravcu realnog i objektivnog sagledavanja i ocjene dosadašnjeg poslovanja Preduzeća. U tome, od izuzetne je važnosti sagledati različite izvore informacija na kojima treba da počiva ekonomsko-finansijska analiza. U tom kontekstu, polazna analitičko informativna osnova za ovu analizu jesu završni računi za 2010. i 2011. godinu.

Ekonomsko-finansijska analiza će se u suštini odnositi na analizu stanja i izvorasredstava i analizu finansijskog položaja.

Polazeći od navedenog prikazuje se stanje:

1) agregatnim bilansom stanja za posljednje dvije godine na osnovu kojih se daje pregled i vrši analiza:

strukture stalnih sredstava strukture obrtnih sredstava strukture izvora sredstava. 6.1 Analiza bilansa stanja

Analiza bilansa stanja, kao osnovni finansijski izvještaj, prikazuje trenutno stanje, obim i strukturu sredstava i obaveza prema izvorima sredstava. Poziciono stanje aktive (sredstava) i pasive (izvora sredstava) za periode 2010. i 2011. godine dato je u propisanom obliku u narednom pregledu:

Tabela - BILANSA STANJA na dan 31.12.2011. godineRd. Br.

Kategorija/Pozicija 2010.god 2011.god

AKTIVA

002 Stalna imovina 13.263.163 13.667.743

005 Nekretnine,postroj. i oprema 13.263.163 13.667.743

015 Obrtna sredstva (016+017) 3.596.822 2.024.075016 Zalihe 339.211 349.345

017 Kratkoročna potaživanja plasmana i gotovina

3.257.611 1.674.730

018 Potraživanja 745.955 513.355

020 Kratkoročni finansijski plasmani 2.424.676 1.084.615

021 Gotovina i gotovinski ekvivalenti 70.708 68.163

022 Porez na dodatu vrij.i AVR 16.272 8.597

Ukupna aktiva(002+015) 16.859.986 15.691.818

19

PASIVA

101 Kapital (102+104+107+108) 15.390.594 14.408.857102 Osnovni kapital 11.560.110 11.560.110104 Rezerve 3.670.415 3.670.415

107 Neraspoređena dobit 572.189 160.069

108 Gubitak -412.120 -981.737110 Dugoročna rezervisanja 117.591 107.970

115 Odložene poreske obaveze 415.630 445.529

116 Kratkoročna rezervisanja i kratkoročne obaveze 936.172 729.462

120 Obaveze iz poslovanja 693.414 489.172

121 Ostale kratkoročne obaveze i PVR

232.628 227.821

122 Obaveze po osnovu pdv i ostalih javnih prihoda

10.130 12.469

Ukupna pasiva(101+110+115+116)

16.859.985 15.691.818

U Bilansu stanja za 2011. godinu u strukturi aktive najveće učešće otpada na stalnu imovinu (nekretnine, postrojenja i oprema) i iznosi 87% ukupne aktive. Obrtna sredstva u ukupnoj aktivi učestvuju sa 13%. Karakter i kvalitet izvora i porijekla sredstava predstavlja onaj činilac koji opredjeljujuće utiče na ekonomski i finansijski položaj Kompanije. Struktura izvora sredstava odražava prirodu poslovanja Kompanije te time proizvodi značajan uticaj na finansijsku sigurnost i stabilnost. Kratkoročne finansijske plasmane čine sredstva oročena kod Prve banke Crne Gore kao i plasmani u Prekookeanskoj plovidbi AD Bar i Marini AD Bar i one su za 55,27% manja u odnosu na uporedni period, uslijed povlačenja dijela sredstava i kamate na oročena sredstva.

Kada je riječ o pasivi (izvorima sredstava) Kompanije u posmatranoj 2011. godini može se uočiti da u izvorima sredstava najveće učešče ima kapital 92 % ukupne pasive. Zapaženo je veće učešće kratkoročnih u odnosu na dugoročne obaveze Kompanije. Naime, u 2011. godini u ukupnoj pasivi dugoročne obaveze učestvuju sa 0,68 %, dok je učešće kratkoročnih obaveza u ukupnoj pasivi 4,64 %. Odložene poreske obaveze čine 2,64 % pasive.

Slika – Brodovi Barske plovidbe AD

20

6.2 Analiza bilans uspjeha

Tabela - BILANS USPJEHA na dan 31.12.2011. godine

Rd br.

Kategorija/Pozicija2010.godina 2011.godina

201 POSLOVNI PRIHODI(201+206) 8.272.241 8.108.518202 Prihodi od prodaje usluga 8.121.913 7.951.062206 Ostali poslovni prihodi 150.328 157.456

207 POSLOVNI RASHODI(208-212) 8.884.855 9.099.399208 Nabavna vrijednost

prodate robe 393.694 353.844209 Troškovi materijala 3.054.736 3.486.930210 Troškovi zarada,naknada zarada i ostali

lični rashodi2.068.132 2.114.030

211 Amortizacija 762.065 804.231212 Ostali poslovni rashodi 2.606.228 2.340.364213

POSLOVNI REZULTAT(201-207) (612.614) (990.881)214 Finansijski prihodi

283.250 95.414215 Finansijski rashodi 66.003 58.836216 FINANSIJSKI

REZULTAT(214+215) 217.247 36.578217 Ostali prihodi 22.031 15.868218 Ostali rashodi 5.441 13.403219 RETULTAT IZ OSTALIH

AKTIVNOSTI (217+218) 16.590 2.465220 REZULTAT IZ REDOVNOG

POSLOVANJA (213+216+219) (378.777) (951.838)222 REZULTAT PRIJE

OPOREZIVANJA (378.777) (951.838)229 PORESKI RASHOD PERIODA

(230+231) 33.345 29.899230 TEKUĆI POREZ231 ODLOŽENI POREZ 33.345232 NETO REZULTAT

(222+223+229) (412.122) (981.737)

U 2011. godini Kompanija je ostvarila ukupan prihod od 8.108.518 €, što je u odnosu na 2010. godinu manje za 2 %. Poslovni rashodi u 2011. godini su 9.099.399 € i za 2,4 % su veći u odnosu na 2010. godinu. Kompanija je ostvarila negativan neto poslovni rezultat od 981.737 €. Utrošeni materijal, gorivo i energija su za 14,15 % veći od prethodne godine, zbog povećanja cijene goriva na svetskom tržištu. Ostali poslovni rashodi čine troškovi usluga održavanja, lučki troškovi, provizije agenata i špeditera, premije osiguranja, ostalih usluga, transportnih usluga, reprezentacije, platnog prometa, poreza i drugi poslovni rashodi oni su za 10.20 % manji od prethodne godine, što čini da su ukupni poslovni rashodi u 2011. godini u odnosu na 2010 godinu veći za 2,41 %.

21

Finansijski prihodi koga čine pozitivne kursne razlike i prihodi od kamata su u odnosu na prethodnu godinu manji za 66,31%.Finansijski rashodi koji su manji za 10,86% odnose se na negativne kursne razlike.

7. PROMET AKCIJA

Barska plovidba je akcionarsko društvo čiji se cjelokupan promet akcija realizuje preko Montenegro berze u Podgorici. U periodu 01.01. do 31.12.2011. godine je ostvaren ukupan promet od 180.944,58 € (98.790 akcija), što je 60% manji promet u eurima, odnosno 40% manji promet u akcijama u odnosu na isti period prošle godine. Maksimalna cijena akcija u 2011. godini je bila 2,53 € (na dan 27.01.2011.), a minimalna je bila 0,99 € (na dan 30.08.2011.). Najveći dnevni promet akcija u 2011. godini je ostvaren 01.04.2011. i iznosio je 7.323,30€ (4.070 akcija).

U narednoj tabeli je dat prikaz mjesečnog prometa akcija Barske plovidbe AD u 2011. godini:

Mjesec Br. akcija €Januar 1050 2607,62Februar 5295 11544,55

Mart 37091 69062,01April 43436 83.214,18Maj 450 707,85Jun 100 142,00Jul 1164 1513,75

Avgust 2825 3297,00Septembar 3899 4993,15Oktobar 2242 2622,58

Novembar 0 0,00Decembar 1238 1239,89Ukupno 98790 180944,58

Tabela: Promet akcija u 2011. godini

Januar

Febru

arMar

tApril Maj Jun Jul

Avgust

Septem

bar

Oktobar

Novembar

Decem

bar0

100002000030000400005000060000700008000090000

Br. akcija€

Grafik: Trend prometa akcija u 2011. godini

22

8.USMJERAVANJE KOMPANIJE

Jasno i razgovjetno postavljena vizija i misija, te na toj osnovi saopšteni globalni i razvojni ciljevi kompanije pored toga što predstavljaju okosnicu za izradu Biznis plana, služe i kao:

osnova za dizajniranje strategije i na njoj zasnovane poslovne politike i ciljeva preduzeća,

bitna odrednica „izgradnje“ vlastite korporativne kulture preduzeća primjerene vlasničkoj strukturi (uključujući i predstojeću privatizaciju) i zahtjevima tržišta.

8.1 Vizija

U najširem smislu, vizija koja uokviruje sve aktivnosti jeste da uz očuvanje dugogodišnje tradicije AD „Barska plovidba“ Bar bude stabilna i uspješna, rastuća kompanija posvećena pružanju usluga zavidnog kvaliteta i najviših standarda sigurnosti. To znači: „Biti kompanija koja će zadovoljiti klijente i akcionare, i istovremeno biti atraktivno mjesto za rad i iskoristiti šansu za mogući rast u regionu“.

8.2 Misija

Misija „Barska plovidba“ AD Bar proističe iz njene vizije, tradicije, vezanosti za tržišno područje u kome funkcioniše, vlasničku strukturu i osnovnu djelatnost. S tim u vezi, misija Kompanije je da obezbijedi kvalitetne usluge prevoza za svoje klijente po prihvatljivim cijenama na način da ojača svoju poziciju na tržištu.

Tržišna misija Kompanije podrazumijeva kontinuirano poboljšanje performansi u korist vlasnika, zaposlenih i klijenata.

Korisnici naših usluga. Primarna briga kompanije je stvarnje rezultata u skladu sa očekivanjima naših klijenata, zaposlenih, akcionara, menadžmenta, sindikata, dobavljača i društvene zajednice.

Akcionari. Kompanija je u obavezi da štiti i poveća vrijednost kompanije, kao i da sačuva povjerenje u stil i imidž preduzeća.

Zaposleni. Kompanija vjeruje u svakog zaposlenog, podstiče ga, jača kreativnost i nagrađuje prave vrijednosti.

Društvena odgovornost. Uprava je posvećena nastojanju da doprinese bogatstvu društvene zajednice, da poštuje zakon, poboljša kvalitet života i izbjegava štete.

23

8.3 Strateški ciljevi

Budući razvoj uprava Preduzeća vidi u već postavljenim koordinatama, tj. nastavljanjem strategije ekspanzije poslovanja, u okvirima opredjeljujuće strategije stabilnog rasta.

Strateški ciljevi Preduzeća su:

1. obezbjeđenje rasta izraženo obimom pruženih usluga (broj prevezenih putnika, automobila i sl.);

2. držanje koraka sa konkurencijom, s fokusom na povećanje produktivnosti i poboljšanje kvaliteta pruženih usluga.

8.4 Globalni ciljevi

Kompanija namjerava da se širi unutar postojećeg tržišta usluga, štiteći i jačajući svoju poziciju.

U skladu sa takvim stavovima uprave, globalni cilj „Barska plovidba“ AD Bar se može definisati kao nastojanje da se preveze što veći broj putnika i automobila, na što kvalitetniji način i uz zadovoljavajući rast profita.

Ukoliko se u opštim naznakama iskažu ciljevi po svojim priorietima, onda bi prijedlog ciljeva „Barska plovidba“ AD Bar bio sljedeći:

1. Zadovoljstvo klijenata i kvalitet i sigurnost usluga. Usluge prevoza putnika i automobila obavljati kvalitetno, sigurno i po povoljnim cijenama.

2. Profit. Obezbjeđenje zadovoljavajućeg iznosa profita na godišnjem nivou koji bi

bio dovoljan za izdvajanje dividende vlasnicima i sredstava za dugoročno planiranje razvoja.

3. Standard zaposlenih. Zarade zaposlenih, sigurni uslovi za rad i socijalna sigurnost moraju biti prvenstvena briga uprave Preduzeća.

4. Produktivnost. Produktivnost rada podići na zavidan nivo u odnosu na konkurenciju, ali koji neće voditi pretjeranom iznurivanju zaposlenih i raubovanju sredstava.

5. Sigurnost i ekološka bezbjednost. Poštovati sigurnosne i ekološke standarde kako ne bi dolazilo do povreda, gubitka imovine i kako bi se izbjegla bilo kakva opasnost za okolinu.

6. Društvena odgovornost. Briga preduzeća je i da doprinese bogatstvu zajednice i lokalne samouprave, da se povinuje zakonu i izbjegava štete.

24

9.SWOT ANALIZA

SWOT analizom se teže utvrditi unutrašnje Snage (Strenghts), Slabosti (Weaknesses), preduzeća, kao i Šanse-Prilike (Opportunities) i Prijetnje-Opasnosti (threats) koje dolaze iz okruženja. Cilj analize jeste da se jasno uoče snage koje bi trebalo unaprijediti i na kojima bi trebalo graditi strategiju preduzeća, da se slabosti, ukoliko je moguće, eliminišu ili da se minimizira njihovo dejstvo, te da se bolje iskoriste šanse i Preduzeće pripremi za opasnosti koje vrebaju iz okruženja.

Snage:

Kapaciteti u pomorskom prevozu putnika i vozila. Upravo se kroz njih i iskazuje suština slogana kompanije: “MI SPAJAMO OBALE”;

Funkcionalno i kvalitetno opremljeni brodovi, koji kao takvi pružaju dobar osnov za ostvarenje povoljne konkurentske pozicije;

Kompanija ima zavidno iskustvo u branši; Dugogodišnje iskustvo i tradicija u svojoj djelatnosti na nacionalnom i svjetskom

tržištu, Uspješna tržišna pozicioniranost (posebno na relaciji Bar-Bari-Bar); Kompanija ispunjava i primjenjuje sve ISM i ISPS standarde propisane od strane

Međunarodne pomorske organizacije (IMO-International Maritime Organisation); Kvalitetan menadžment omogućava adekvatno upravljanje resursima; Kadar “Barske plovidbe” je veoma dobro obučen, sa dugogodišnjim iskustvom i svim

potrebnim licencama i dozvolama za obavljanje ovog posla, Pozitivna atmosfera u kolektivu i visok nivo motivisanosti zaposlenih za postizanje

što boljih poslovnih rezultata; Dugogodišnje prisustvo na tržištu omogućilo je stvaranje prepoznatljivog imidža

kvalitetnog i pouzanog prevoznika koji izlazi u susret zahtjevima njegovih kupaca. Ovo je posebno značajno za Kompaniju koja pruža usluge;

Finansijska stabilnost; Veoma dobro razvijena mreža kanala prodaje olakšava prodaju kapaciteta; Internacionalni rezervacioni sistem za prodaju brodskih karata dodatno je popravio

poziciju “Barske plovidbe” na prodajnom tržištu; Izuzetno dobri odnosi sa dobavljačima; Dobra lokacija, opremljenost i ponuda Terminala koji je u vlasništvu “Barske

plovidbe”.

Slabosti: Godina proizvodnje brodova doprinosi povećanju troškova i stvara potrebu za

poboljšanjem prevoznih kapaciteta, nabavkom novijeg broda; Visoke oscilacije u ostvarivanju prihoda tokom godine zbog sezonskog poslovanja; Nedovoljna promotivna aktivnost na inostranim tržištima; Nekorišćenje svih mogućnosti već implementiranog rezervacionog sistema; Neiskorišćenost svih raspoloživih poslovnih stambenih prostora; Neusklađenost sa ostalim saobraćajnim sistemima; Neusklađeno razvijanje pojedinih segmenata pomorskog sistema; Ograničena sopstvena akumulacija.

25

Šanse:

Razvoj saobraćajne infrastrukture od Bara ka unutrašnjosti; Intenziviranje privrednih aktivnosti malih i srednjih izvozno orijentisanih preduzeća

u Crnoj Gori i Srbiji; Povećanje prometa zbog ukidanje viznog režima; Porast domaće tražnje; Jačanje saradnje Crne Gore sa jugom Italije; Povećanje obima turističkog prometa u Crnoj Gori; Transverzalne veze između istočne i zapadne obale Jadrana; Razvijanje sistema pratećih djelatnosti (špedicija); Upotreba novih tehnologija i informatizacija; Prećenje evropskih i svjetskih tendencija u pomorstvu; Unapređenje inteziteta i strukture domaće spoljnotrgovinske razmjene sa zemljama

Evropske unije i svijeta; Privlačenje tereta privrednih subjekata gravitacionog područja; Uključivanje u transportni koridor ka Rumuniji i Moldaviji. Prilagođavanje administrativnim zahtjevima EU; Povezivanje u poslovne alijanse sa uticajnim privrednim subjektima u

zemlji/inostranstvu; Saradnja sa turističkim operaterima i organizovanje specijalnih cruising putovanja

Opasnosti - Prijetnje:

Značajniji razvoj saobraćajne infrastrukture u Albaniji i Hrvatskoj; Razvoj konkurentskih luka: Šenđin (Shëngjin), Drač i Dubrovnik; Nerazumijevanje uticaja ekonomskih integracija u svijetu na poslovanje. Nedostaci pomorske politike; Neadekvatna zakonska rješenja u oblasti pomorstva; Nedovoljno obimna nacionalna prekomorska spoljnotrgovinska razmjena; Očekivana veća orijentacija izvoznika/uvoznika na kontejnerski prevoz; Sezonsko poslovanje; Skok naftinih derivata (goriva) na svjetskom tržištu

26

POSLOVNI PLAN

10.KOMERCIJALNI PLAN ZA 2012. god

10.1Planirani broj putovanja

Plan „Barske plovidbe“ AD Bar je da se tokom 2012. godine brodovi, „Sveti Stefan“ i „Sveti Stefan II“ uposle na liniji Bar-Bari-Bar (120 Nm) tokom cijele godine, dok bi na liniji Bar-Ankona-Bar (270 Nm) bio angažovan brod „Sveti Stefan II“, tokom ljetnje turističke sezone.

Na liniji Bar-Bari-Bar u 2012. saobraća će se tokom čitave godine i to:

U period januar-maj 2012. - dva puta sedmično Bar-Bari i dva puta sedmično Bari-Bar, brodom Sveti Stefan i/ili Sveti Stefan II,

U toku juna i jula 2012. - četiri puta sedmično na relaciji Bar-Bari i četiri puta na relaciji Bari - Bar, brodovima Sveti Stefan i Sveti Stefan II

U avgustu 2012. - šest puta sedmično Bar-Bari i šest puta sedmično Bari-Bar, brodovima Sveti Stefan i/ili Sveti Stefan II

Od 01.09. do 17.09.2012. četiri puta sedmično Bar-Bari i četiri puta sedmično Bari-Bar, brodom Sveti Stefan i/ili Sveti Stefan II

Od 17.09. do decembra - dva puta sedmično na relaciji Bar-Bari i dva puta na relaciji Bari - Bar, brodovima Sveti Stefan i Sveti Stefan II

Na liniji Bar-Ancona-Bar u 2012. saobraćaj će se se održavati u periodu od dva mjeseca: jul i avgust. U tom periodu prevoz putnika i vozila vršiće se brodom Sveti Stefan II.

Takođe, planirano je da se tokom ljetnje turističke sezone (jun, jul, avgust i septembar) obavi 15 specijalnih putovanja kojima bi se u turističke svrhe obavljao prevoz ruskih turista na relaciji Bar-Bari-Bar, kao i 4 specijalna putovanja za istu namjenu, tokom jula, na relaciji Bar-Dubrovnik-Bar.

Shodno planu, brodovi Kompanije će u 2012. godini biti u eksploataciji na tržištu Jadrana po sledećoj dinamici i linijama:

Brod

LinijaBar-Bari Bari-Bar Bar-

AnkonaAnkona

-Bar

Bar - Dubrovnik

Dubrovnik – Bar

Sveti Stefan 114 114 - - - -Sveti Stefan II 42 42 14 14 4 4

UKUPNO 156 156 14 14 4 4

27

Iz prethodnih prikaza se može zaključiti da se planira da brod Sveti Stefan u toku 2012. godine bude angažovan na liniji Bar-Bari-Bar, pri čemu bi na godišnjem nivou ovaj brod obavio 228 povratnih putovanja između Bara i Barija. Brod Sveti Stefan II će na liniji Bar-Bari-Bar obaviti 42 povratnih putovanja, od čega će 15 povratnih putovanja biti za organizovane grupe ruskih turista, a preostalih 27 povratnih putovanja za komercijalne svrhe prevoza putnika. Isti brod, u posmatranoj godini, će realizovati 14 povratnih putovanja na liniji Bar-Ankona-Bar. Na liniji Bar-Dubrovnik Bar, brod će biti angažovan na 4 povratna putovanja. Uzimajući sve u obzir u 2012. godini oba broda Kompanije će realizovati 174 povratnih putovanja na dvije pomenute relacije.

10.2Planirani promet

Projekcija prometa putnika i vozila u 2012. godini izvršena je shodno planu eksploatacije i angažovanja brodova na linijama Bar-Bari-Bar, Bar-Ankona-Bar i Bar-Dubrovnik-Bar Takođe, projekcija je zasnovana na pretpostavci, na bazi iskustva iz prethodnih godina, da bi prosječna godišnja popunjenost brodova Sveti Stefan i Sveti Stefan II bila oko 50% (popunjenost tokom ljetnje sezone je znatno veća od popunjenosti ven sezone), kao i da na svakih oko 4 putnika dođe po jedno auto. Ukupno i po linijama planirano je uvećanje prometa od 1% u 2012. godini u odnosu na 2011. godinu, odnosno brojčano iskazano planiran je sledeći promet:

Planirani promet na linijama Bar–Bari–Bar, Bar–Ancona–Bar i Bar-Dubrovnik-Bar u 2011. godini

Linija Putnika Auta Kamiona / TrejleraBar-Bari-Bar 56.800 10.820 3.390

Bar-Ancona-Bar 11.800 3.200 105Bar-Dubrovnik-Bar 1.100 - -

UKUPNO 69.700 14.020 3.495Povećanje u % +1% +1% +3%

28

10.3 Ostali komercijalni planoviNajveći obim prihoda Barska plovidba AD ostvarije od svoje osnovne djelatnosti

pomorskoputničkog pervoza putnika i vozila. Međutim, ne smiju se zanemariti i ostali izvori prihoda koje kompanija ostvaruje u vidu izdavanja poslovnih prostora u okviru objekata Putničkog terminala i Stare putničke agencije. Barska plovidba AD ima na raspolaganju ukupno 1433 m² poslovnog prostora za izdavanje, od čega je trenutno izdato 75% od ukupne kvadrature. Plan je da se procenat izdatih poslovnih prostora uveća u 2012. godini, kroz adekvatnu cjenovnu politiku i marketinške aktivnosti, te da se na taj način dodatno uvećaju prihodi po ovom osnovu. Projekcija prihoda po osnovu izdavanja poslovnih prostora prikazana je u dijelu ovog Biznis plana koji se odnosi na finansijski plan. Kompanija se bavi i djelatnošću free shop-a, u okviru čijeg poslovanja se nudi preko 1400 raznovrsnih proizvoda: slatkiša, igračaka, suvenira, parfema, itd. Planira se dalji nastavak aktivnosti free shop-a, kao i povećanje prihoda iz ovog izvora putem dobrog odabira asortimana proizvoda, pravilnog određivanja cijena, marketinških aktivnosti i sl.

11.TEHNIČKI PLAN ZA 2012. god

Brod ”Sveti Stefan”

Sa tehničkog aspekta brod Sveti Stefan će se nalaziti na redovnoj liniji sa Italijom do marta 2012. godine kada se planira upućivanje broda u brodogradilište Bijela. Tom prilikom se planira obavljanje redovnog godišnjeg pregleda od strane registra Bureau Veritas kao i obavljanje potrebnih servisa. Radovi koje je neophodno odraditi pri remontu broda su:

Opis Planirani izvođač CijenaGodišnji servis splavova Dumi - Split cca 11 000 €Dokovanje broda, dokovski i AKZ radovi. Brodogradilište Bijela cca 120 000 €

Vađenje osovine propelera i zamjena šupernica radi uočenog propuštanja ulja, kao i po zahtjevu registra.

Brodogradilište Bijela, posada broda, i servisne grupe

cca 30 000 €

Radovi na nosačima krmene rampe Brodogradilište Bijela cca 30 000€

Troškovi registra BV cca 20 000 €Troškovi potrošnog materijala cca 20 000 €Ostali troškovi cca 19 000 €

Total: cca 250 000€

Brod “Sveti Stefan II”

29

Brod je već duži period bez pogona na vezu u luci Bar. Aktivacija pogona na predmetnom brodu je planirana u Martu 2012. godine. Na brodu će biti obavljen podvodni pregled dna uz prisustvo i odobrenje DNV registra, tako da će biti izbjegnuto dokovanje broda, a planiran je i redovni godišnji pregled broda od strane registra. Uslijed neophodnih radova na izmjeni čelika u predjelu garaže, palube iznad pomoćnog motora, kao i fore peak-a brod je neophodno uputiti u brodogradilište Bijela. Za pripremu predmetnog broda za ljetnu sezonu neophodno je uraditi poslove koje su navedeni tabelarno, a za čije obavljanje je po našoj procjeni potrebno oko 30 dana.

Opis Planirani izvođač CijenaPodvodno čišćenje propelera, kormila, trastera, kao i svih usisa na brodu.

Specijalizovane ekipe ronioca cca 2 000 €

Izmjena čelika na strukturi broda ccaa. 5t čelika Brodogradilište Bijela cca 20 000 €

Servis pomoćnog motora Wartsila i nabavka rezervnih djelova

Posada broda i servisne grupe cca 30 000 €

Izrada i ugradnja novih cirkulacionih tankova vakum sistema Brodogradilište Bijela cca 5 000 €

Ugovorenu nabavku i ugradnju telefonske centrale Telemont - Podgorica cca 2000 €

Ugovoreni radovi na rekonstrukciji kafiterije plus mobilijar cca 10 000 €

Transformacija salona oficira u luksuzne kabine sa kupatilima cca 20 000 €

Adaptacija kupatila posade cca 15 000 €Troškovi registra DNV cca 25 000 €Troškovi potrošnog materijala Posada cca 20 000 €Ostali troškovi cca 21 000 €

Total: cca 180 000 €

12.MARKETING PLAN ZA 2012. god.

Na osnovu:

- segmentacije tržišta (utvrđene su ciljne grupe korisnika usluga iz zemalja u okruženju a naročito iz Italije, Albanije, Srbije i Crne Gore),

- analize konkurencije (upoređivanje cijena i kvaliteta usluga i zastupljenost konkurentskih kompanija na ciljnim tržištima),

- definisanja poslovnih ciljeva na nivou kompanije za 2012. godinu,

usklađena je marketing strategija sa bazičnom strategijom razvoja preduzeća i za 2012. godinu se planira dalje unapređenje usluga i ponovo se insistira na njihovoj brzini, tačnosti i konkurentnim cijenama.

Marketing koncepcija potvrđuje da su ciljevi preduzeća, prije svega zadovoljenje

potreba i zahtjeva kupaca, odnosno korisnika usluga i u skladu njom su razvijene sledeće 30

marketing strategije (promocija i reklamiranje, odnosi sa javnošću, direktna komunikacija), izvršen pregled i planiranje marketing budžeta i planirane sledeće aktivnosti:

Štampanje i izrada promotivnih materijala Izrada brošura za 2012. godinu, koje sadrže informacije o redu plovidbe i tarifama

(na četiri jezika za četiri ciljna tržišta), u sledećem tiražu:2.500 – na italijanskom jeziku2.500 – na engleskom jeziku2.500 – na albanskom jeziku3.500 – na crnogorskom jeziku10000 – na italijanskom jeziku (za agenciju „Morfimare“)

Povećanje učešća na tržistu putem:grafičkih sredstava (prospekt, plakat, katalog)

oglasnih sredstva (štampa i mediji) projekcionih sredstva (promocioni film, Web sa portalom)

On-line promocije u sklopu sopstvenog sajta (on-site promotion) On-line promocije van sopstvenog sajta (off-site promotion)

Nakon analize website-a www.montenegrolines.net, utvrdjena je potreba izrade novog, modularnog, otvorenog, savremeno dizajniranog i interaktivnog website-a koji podržava mogućnost vršenja online rezervacija preko sistema FORTHcrs i proces online kupovine.

Novi website je u funkciji od septembra 2011. godine, od kada se i vrši analiza statistike uz definisanje djelova cyber prostora u kojem se može ostvariti cilj marketing plana, što se vidi iz tabele koja navodi broj posjetilaca i procenat posjećenosti. Na osnovu tih pokazatelja utvrđena je potreba daljeg unapređenja i promocije postojećeg website-a putem:

Online marketing promotion koji omogućava kvalitetan sadržaj na website-u , unapređenje interakcije sa potencijalnim korisnikom, dovođenje do cilja online nastupa kroz korišćenje alatke Google analyst, optimizacija web stranice prema zahtjevima pretraživača i detaljni pregled posjeta prema segmentima site-a i geografskim regionima, Google AdWords ( Google oglašivačka mreža- plaćanje po kliku ), prijavljivanje na banner exchange programe- interaktivni marketing, prisustvo na drugim web stranicama;

Offline marketing promotion podrazumijeva promovisanje u medijima (televizija, radio, štampani mediji), promovisanje pomoću flajera i bilborda, nastup na domaćim i inostranim sajmovima, t.j. marketinški nastup na domaćem i inostranom tržištu.

13.FINANSIJSKI PLAN ZA 2012. god.

Polazeći od operativnih planova: planiranog broja putovanja, planiranog prometa, nabavke, kadrova, itd., kao i od definisanih očekivanih promjena varijabli koje

31

determinišu finansijski rezultat poslovanja za naredni planski period, moguće je napraviti planski bilans uspjeha Kompanije primjenom direct costing metode.

Bilansiranje planiranog finansijskog rezultata primjenom ove metode zahtijeva prethodno razgraničenje ukupnih planiranih troškova poslovanja za planski period na fiksne i varijabilne troškove.

Za razdvajanje ukupnih troškova poslovanja na fiksnu i varijabilnu komponentu korišćena je direktna subjektivna metoda. Na taj način se izbjegava korišćenje komplikovanih matematičkih i grafičkih metoda. Primjenom direktne (subjektivne) metode kod posmatranog Preduzeća vrši se razdvajanje rashoda na varijabilnu i fiksnu komponentu. Pored troškova materijala, energije i usluga koji su neosporno varijabilni troškovi odnosno rashodi, u varijabilne rashode uključeno je i 40 % troškova bruto zarada zaposlenih, dok 60 % ovih troškova predstavljaju fiksnu kategoriju rashoda. U fiksne i pretežno fiksne troškove pored bruto zarada zaposlenih uključeni su troškovi amortizacije i režijski troškovi. Shodno komercijalnom planu za 2012. godini planirani prihodi i rashodi su dati u narednim tabelama:

Tabela: planirani prihodi i rashodi po brodovima

PRIHODI Sveti Stefan Sveti Stefan IIPrihodi od prevoza putnika i vozila 3150000 4340000Prihodi od usluga (restorana, kafe barova, free shopa, itd)

300000 350000

Ostali prihodi (zakunine, teretnice, itd.) 50000 50000Ukupno prihodi 3500000 4740000

RASHODI Sveti Stefan Sveti Stefan IIUtrošeno gorivo i mazivo 1300000 1900000Troškovi pomoraca 440000 470000Troškovi amortizacije 230000 340000Lučki troškovi 300000 300000Nabavna vrijednost prodate robe 200000 260000Provizije agenata 260000 260000Osiguranje 70000 85000Tekuće održavanje 100000 100000Investiciono održavanje 150000 80000Ostali troškovi 40000 75000

Ukupno rashodi 3090000 3870000

DOBIT 410000 870000

Tabela: Ukupni planirani prihodi i rashodi Kompanije u 2012. godini

PRIHOD Planirano u 2012.

32

UT

UP

Prihod od broda Sveti Stefan 3.500.000 Prihod od broda Sveti Stefan II 4.740.000 Ostali prihodi (poslovni prostori, restoran, free shop) 300.000

Prihodi Uprave 50.000Ukupni prihodi 8.590.000

 RASHOD   Rashod broda Sveti Stefan 3.090.000 Rashod broda Sveti Stefan II 3.870.000 Ostali rashodi (poslovni prostori, restoran, free shop) 110.000

Rashodi Uprave 1.500.000Ukupni rashodi 8.570.000

DOBIT 20.000

Saglasno navedenim pretpostavkama planirani bilans uspjeha, prilagođen je analizi rizika ostvarenja pozitivnog finansijskog rezultata i donje tačke rentabilnosti i prikazan je sljedećom tabelom:

Tabela: Planski bilans uspjeha »Barska plovidba«AD za 2012. godinu

R.br.

Naziv pozicije Iznos u €

1 Prihod od poslovanja – redovni prihodi 8.590.0002 Varijabilni troškovi (5.154.000)3 Marža pokrića (1- 2) 3.436.0004 Fiksni troškovi (3.416.000)5 Poslovna dobit (3 – 4) 20.0006 Porez na dobit (1.800)7 Neto dobit (5-6) 18.200

Potreban prihod za ostvarenje praga rentabilnosti iznosi 8.570.000 €. Što čini 99 % ukupno planiranih prihoda. Dakle, da bi preduzeće ostvarilo neutralni poslovni rezultat ( Poslovna dobit = 0 ) potrebno je ostvariti prihod od 8.570.000 €. Ostvarenjem prihoda u ovom iznosu potpuno se pokrivaju fiksni i varijabilni troškovi. Generisanje poslovnih prihoda iznad ovog iznosa vodi preduzeće u zonu dobitka.

Grafički prikaz donje tačke rentabilnosti dat je sljedećim graficima:

33

Grafik: Prag rentabilnosti

Cash flow za period od 2013. do 2015. godine

Cash flow je jedan od instrumenata upravljanja finansijama Preduzeća. Cash flow pokazuje visinu raspoloživih sredstava za interno finansiranje (samofinansiranje) i za mogućnost vraćanja zajmova, na osnovu kojih se utvrdjuje optimalna granica zaduženja.

Ideja da sredstva u visini cash flow-a mogu biti upotrijebljena za nove investicije ili otplatu zajmova bez opasnosti narušavanja finansijske ravnoteže bazira se na pretpostavci njihove raspoloživosti.

Na osnovu rasploživih podataka (finansijski izvještaji u prethodnim godinama, uključujući projektovani bilans uspjeha za 2012. godinu), a u skladu sa metodologijom izrade Finansijskog toka, izvršena je projekcija novčanih tokova za period od 3 godine. Projekcije su date u sljedećoj tabeli:

Tabela: Cash flow za period od 2013. do 2015. godineNAZIV BILANSNE POZICIJE 2013. 2014. 2015.

I. PRIHODI 8.652.000 8.911.560 9.178.907 1.Prihod od prodaje proizvoda i usluga 8.291.500 8.540.245 8.796.452 2.Ostali prihodi 360.500 371.315 382.454II. RASHODI 8.507.000 8.553.070 8.601.551

1. Troškovi marerijala, goriva i energije 3.737.000 3.774.370 3.812.114

2. Troškovi zaposlenih 2.020.000 2.040.200 2.060.60234

3. Troškovi amortizacije 650.000 617.500 586.625 4. Ostali rashodi 2.100.000 2.121.000 2.142.210DOBIT (I-II) 145.000 358.490 577.356

Na bazi tabele novčanih tokova za period od 2013. do 2015. godine, a primjenom odgovarajuće metodologije, utvrđeno je sljedeće:

Neto primici za period od 2013. do 2015. godine rastu po stopi od 3% godišnje. Rast po ovoj stopi rezultat je planiranog povećanog obima prevoza u narednom periodu. Shodno planiranom rastu prevoza putnika i trejlera, kao i planiranom rastu prometa auta i kamiona izvršena je i projekcija prihoda u posmatranim periodima.

Na strani izdataka dominira učešće troškova materijala, goriva i energije, kao i troškovi i zarada. Porast materijalnih i ostalih troškova kao i troškova energije proizilazi iz same prirode djelatnosti. Pošlo se od pretpostavke da navedeni troškovi rastu srazmjerno rastu obima usluga. Projekcija troškova zarada izvršena je na osnovu podataka o kretanju zarada u prethodnim periodima kao i raspoloživim informacijama o zaposlenima.

Na osnovu primijenjenog metodološkog pristupa, evidentno je da bi u posmatranim periodima bio prisutan pozitivan trend porasta neto priliva Kompanije.

2013 2014 20158000000

8200000

8400000

8600000

8800000

9000000

9200000

PrihodiRashodi

Grafik: Odnos neto primitaka i neto izdataka u planskom periodu

14.RAZVOJNI PLAN

Polazeći od nalaza analize tržišta, moguće je identifikovati ključne pravce razvoja kojih se Kompanija treba pridržavati. Polazište strategije razvoja je u potrebi prilagođavanja strukture, kvaliteta i obima usluga koji se nude identifikovanim mogućnostima. U tom smislu izuzetno značajno je sljedeće:

Planira se nastavak aktivnosti na animiranju ruskih turista i organizovanju turističkih putovanja u saradnji sa turističkim operaterom „R-tours“ iz Beograda, na relaciji Bar-Bari-Bar, kao i na relaciji Bar-Dubrovnik-Bar. Razvojni planovi idu i u pravcu

35

obavljanja turističkih cruising putovanja brodom Sveti Stefan II na relacijama Bar-Split-Bar kao i Bar-Krf-Bar.

Razvoj cargo flote nabavkom dva teretna broda novogradnje, tipa bulkcarrier (eco tipe), u saradnji sa kineskim partnerom Poly Technologies Inc iz Pekinga. Brodovi bi bili nabavljeni putem ugovaranja kreditnog aranžmana, po veoma povoljnim uslovima (5 godina grace perioda, 3 % kamate, 15 godina period otplate).

Planira se obnavljanje i uvođenje broda većeg kapaciteta i boljih tehničkih karakteristika u poslovanje. Kompanija će ispitati brodsko tržište i na temelju tehničko-operativno-finansijske analize utvrditi odgovarajuće predloge prodaje postojećeg i kupovine novijeg broda. U cilju praćenja tržišta planira se izrada tenderske dokumentacije novogradnje. Naime, broj putnika i vozila koje Kompanija preveze na svojim relacijama, kao i praćenje prometa u regionu, nameću potrebu zamjene postojećeg, odnosno nabavke broda boljih parametara. Na taj način bi se zadržala pozicija koju Barska plovidba AD ima u regionu;

Sanacija i dogradnja glavne putničke agencije, koja se nalazi u Baru; Završetak procesa privatizacije; Jačanje saradnje sa partnerskim kompanijama iz Evrope; Dalji razvoj marketinga u poslovanju, širenje prodajne mreže na tržištima Srbije i Makedonije.

15. RIZICI

15.1 Inflacioni rizik

Realizacija poslovnih aktivnosti preduzeća Barska plovidba AD Bar zavisi prije svega od opštih privrednih rizika među kojima je i inflacioni rizik. Ovaj rizik podjednako pogađa i stranu ponude i stranu nabavke Preduzeća. U 2012. godini stopa inflacije u velikoj mjeri zavisiće od kretanja cijena nafte na svjetskom tržištu. Ipak, očekivanja su vezana za jednocifrene stope inflacije te je ovaj rizik manjeg značaja za poslovanje Kompanije u narednom periodu.

36

15.2 Kupovna moć stanovništva

Proces tranzicije u našoj zemlji imao je za posljedicu upravo slabljenje kupovne moći stanovništva u jednom prelaznom periodu kada je došlo do eliminacije preduzeća koja svojim poslovanjem nisu uspjela da zadovolje oštre kriterijume tržišta. Preživjela su samo ona preduzeća koja su svojom fleksibilnošću i dobrim poslovanjem uspela da odgovore na zahteve i izazove koje je pred njih postavilo tržište. To je dovelo do otpuštanja radnika, te istovremeno i do slabljenja kupovne moći stanovništva. Sa druge strane i ekonomski indikatori u prethodnom periodu nisu bili na strani kupaca.

U narednom periodu, držeći se Agende ekonomskih reformi koju sprovodi Vlada Crne Gore, predviđa se dalji rad na ozdravljenju i jačanju privrede naše zemlje, na stvaranju uslova za otvaranje novih preduzeća, te samim tim i novih radnih mjesta, kao i na pridržavanju ciljeva vođenja stabilne ekonomske politike. Sve to utiče na sprečavanje ugrožavanja kupovne moći stanovništva. Pozitivni rezultati su već vidljivi.

15.3 Konkurencija

Rezimirajući analizu grane, možemo zaključiti da je konkurencija na domaćem tržištu prije sporadična pojava nego li stalno prisutna opasnost. Zato se i stepen rivaliteta može ocjeniti kao relativno nizak (konkurencija iz okruženja). Zbog visokih barijera ulaska postoji šansa ostvarenja visokih stopa povraćaja sredstava na investicije, a standardizovanost roba i/ili činjenica da postoji visok stepen konkurencije između dobavljača čini da dobavljači ne predstavljaju ograničenje profitabilnosti poslovanja. Isto tako, velik broj i fragmentiranost finalnih kupaca u velikoj mjeri neutrališe opasnost postojanja manjeg broja velikih (značajnih) kupaca usluge prevoza tereta kamionima. Na kraju, iako postoji, uticaj supstituta ne predstavlja opasnost za profitabilno poslovanje preduzeća sa kojom ono nije u stanju da se izbori.

15.4 Specifični rizici

Zbog prirode djelatnosti preduzeća, vremenski uslovi kako na kopnu, tako i na moru u velikoj mjeri uticaće na obim aktivnosti, pa time i na sam poslovni rezultat Preduzeća u narednom periodu

37

.

15.5 Ostali rizici

Kretanje cijena nafte na svjetskom tržištu od velikog je uticaja na poslovanje pomorskih kompanija, zbog visokog učešća troškova goriva u ukupnim troškovima ovih preduzeća. Postoje razlozi za zabrinutost zbog svjetskog debalansa i energetske nesigurnosti koja rezultira u stalnim promjenama (porastu) cijena nafte na svjetskom tržistu. Primjera radi, cijena tone IFO goriva (kojeg troše brodovi Kompanije) na svjetskom tržištu je u martu 2011. godine bila 826 $, dok je ista u martu 2012. skočila na 927 $. Takođe, jedna tona dizel goriva koja je u martu 2011. godine iznosila 1025 $, u martu ove godine je dostigla cijenu od 1083 $.

Međutim, bolje je u određenoj mjeri biti upoznat sa ovim problemima i čuvati se od opasnosti nego pokušavati predvidjeti kakav će uticaj oni imati na kamatne stope, potrošačke dugove, korporativne investicije, cijene akcija, kurs stranih valuta, poreze, cijene energetike, cijene proizvoda, itd. Što se tiče pomorstva, prisutna je nemogućnost da se sa preciznošću predvidi kakve će uticaje imati poznati problemi na strani potražnje koji imaju opšti uticaj na globalnu ekonomiju. Ostaje nam strana ponude za koju znamo da je u porastu, ali nam ona izolovana ne daje kompletnu sliku.

38

ZAKLJUČAK

Poslovnu 2011. godinu karakterisalo je smanjenje prometa putnika, smanjenje poslovnih prihoda, povećanje troškova poslovanja, uvećanje troškova koje su u odnosu na brodove zahtijevali novi propisi. Kompanija je obezbijedila uslove za redovno servisiranje potreba zaposlenih, uz uspostavljanje prakse zadovoljavanja njihovih socijalnih potreba. Poslovno-investicione aktivnosti planirane za 2011. godinu su obavljene, a njihov pregled se daje u nastavku:

uložena su sredstva za održavanje brodova na potrebnom nivou tehničke spremnosti, shodno zahtjevima IMO za naredni petogodišnji period; Obezbijeđenio ispunjavanje novih međunarodnih bezbjednosnih propisa za brod Sveti Stefan II

sprovođenje aktivnosti na linijama Bar – Bari – Bar i Bar-Ankona-Bar; dalje stavljanje u funkciju i završetak Putničkog terminala (administrativne

prostorije); unapređenje In house managementa i sertificiranje managementa u vezi sa

zahtjevima IMO-a i EU (ISM, ISPS code); afirmacija Barske plovidbe kroz saradnju sa naučnim institucijama i pružanje

konsultativne pomoći drugim firmama; Kompanija je nastavila sa primjenom elektronskog bankarstva čime je postignut

brz, siguran, jednostavan i efikasan način obavljanja aktivnosti u domenu plaćanja. Uvođenjem e-bankinga prate se savremeni tokovi elektronskog poslovanja u Sektoru finansija, što zajedno sa primjenom MRS-a (medjunarodnih računovodstvenih standarda) čini Kompaniju modernom, efikasnijom i bolje pozicioniranom.

Barska plovidba AD je već 7 godina korisnik savremenog rezervacionog sistema kompanije Forth-CRS iz Atine. Ovim rezervacionim sistemom prevaziđeni su nedostaci dotadašnjeg načina prodaje i izdavanja karata i stvoreni su uslovi za efikasniji i kvalitetniji booking i monitoring svih prodajnih mjesta (agencija) širom Evrope.

U 2012. godini su planirane sljedeće aktivnosti i investicije:

1. Umanjenje troškova Kompanije i potpunije iskorištavanje raspoloživih resursa, u cilju prilagođavanja poslovanja novim tržišnim uslovima;

2. Planira se nastavak aktivnosti na animiranju ruskih turista i organizovanju turističkih putovanja u saradnji sa turističkim operaterom „R-tours“ iz Beograda, na relaciji Bar-Bari-Bar, kao i na relaciji Bar-Dubrovnik-Bar. Razvojni planovi idu i u pravcu obavljanja turističkih cruising putovanja brodom Sveti Stefan II na relacijama Bar-Split-Bar kao i Bar-Krf-Bar.

3. Razvoj cargo flote nabavkom dva teretna broda novogradnje, tipa bulkcarrier (eco tipe), u saradnji sa kineskim partnerom Poly Technologies Inc iz Pekinga. Brodovi bi bili nabavljeni putem ugovaranja kreditnog aranžmana, po veoma povoljnim uslovima (5 godina grace perioda, 3 % kamate, 15 godina period otplate).

39

4. Planira se obnavljanje flote i nabavka broda većeg kapaciteta i boljih tehničkih karakteristika u poslovanje. Kompanija ispituje brodsko tržište i na temelju tehničko-operativno-finansijske analize sagledava mogućnosti prodaje postojećeg i kupovine novijeg broda. U cilju praćenja tržišta planira se izrada tenderske dokumentacije novogradnje. Naime, broj putnika i vozila koje Kompanija preveze na svojim relacijama, kao i praćenje prometa u regionu, nameću potrebu zamjene postojećeg, odnosno nabavke broda boljih parametara. Na taj način bi se zadržala stečena pozicija koju Barska plovidba AD ima u regionu;

5. Nastavak aktivnosti u saradnji sa Vladom CG i resornim ministarstvom po pitanju obnavljanja cargo flote, koje bi se kretala u pravcu ugovaranja novogradnje sa kineskim, ili drugim zainteresovanim stranama, za »sister vessel« brod brodovima Crnogorske plovidbe iz Kotora;

6. Saradnja sa turoperatorima u zemlji i regionu u cilju organizovanja grupnih putovanja;

7. Unapređenje agencijskog prostora i pružanja agencijskih usluga (Putnička agencija) u objektu Putničkog terminala u cilju objedinjavanja svih komponenti i korišćenja prednosti koje ovaj objekat pruža;

8. Unapređenje implementiranog, savremenog softverskog rezervacionog sistema u cilju dosljednog ispunjavanja i zadovoljenja potreba i očekivanja domaćih i međunarodnih klijenata;

9. Planira se uvođenje check-in i back-office programa čime bi se upotpunio već implementirani rezervacioni sistem (Forth-CRS), koji je za dvije godine primjene pokazao izvanredne rezultate.

10. Poboljšanje rezultata poslovanja Kompanije na području komunikacijskih rješenja, usluga za kupce i podrške prodaji; bežična (wierless) komunikacija Putničkog terminala sa brodovima Kompanije (brod-office) kojom je brodovima omogućen pristup internetu, preko već instaliranog ADSL-a na Putničkom terminalu.

11. Međunarodna afirmacija imidža Kompanije obezbjeđenjem kvalitetne usluge dobro opremljenim i pouzdanim brodovima i visoko obučenom posadom, izlazeći u susret interesima klijenata;

12. Širenje prodajne mreže uz očuvanje reputacije i stečene pozicije brodara na linijama za Italiju;

13. Kontinuirano unapređenje primjene sistema i postupaka upravljanja po normama ISM Code-a Međunarodne pomorske organizacije za sigurnost brodova i zaštitu od zagađenja;

14. Implementacija QMS (Quality Menagment Sistem)15. Pozitivan stav Det Norske Veritas, odnosno vodećih svjetskih klasifikacionih

društava kao najrigoroznijih ocjenjivača kroz redovne kontrole usvojenih sistema koje se sprovode na brodovima Kompanije pokazao je da je management Kompanije među najboljima na međunarodnom brodskom tržištu, što stvara dalje pretpostavke za savremenu organizaciju i preuzimanje managementa i u drugim kompanijama, shodno stečenom iskustvu i finansijskom učešću;

16. Strategija menadžmenta je da unaprijedi dugoročnu saradnju sa poslovnim partnerima na principu pouzdanosti i fleksibilnosti u iznalaženju uzajamno

40

prihvatljivih rješenja, lojalnosti, te da edukuje i obučava nove kadrove managerskog tima čije će znanje i iskustvo doprinositi uspješnosti Kompanije;

17. Unapređenje organizacije rada u Anconi, dinamiziranje aktivnosti na toj liniji;18. Marketinška ekspanzija na evropskom tržištu pod dosljedno i adekvatno

iskomuniciranim motom »Mi spajamo obale« (»Noi collegiamo le coste dell' Adriatico«, »We connect the shores«) i utvrđivanje dominantne pozicije u uspostavljanju tranzitnog koridora: Zapadna Evropa/Ancona – Bar - region;

19. Nastavak saradnje sa Advertising & Media kućama u oblastima PR, grafičkog dizajna u kreiranju prospekata, flajera, prezentacije u stranim elektronskim i štampanim medijima, video produkcije i planiranja prepoznatljivog i sistemskog nastupa na širem tržištu;

20. Adekvatno ispunjavanje obaveza prema zaposlenima, uz razradu sistema socijalne pomoći, prvenstveno kroz obrazovne i zdravstvene aspekte;

21. Iskorak prema drugim djelatnostima komplementarnim pomorstvu, diversifikacija i sofisticiranje uslužnih aktivnosti u cilju stvaranja dodatnih prihoda i umanjivanja sezonskih oscilacija kao negativnog aspekata linijskog pomorskog poslovanja, i na taj način stabilnijeg i sigurnijeg djelovanja na međunarodnom tržištu;

22. Nastavak aktivnosti u cilju poboljšanja opštih uslova poslovanja koji će se efektuirati kroz saradnju sa nadležnim Vladinim tijelima, uz podsticaj države, odnosno resornog Ministarstva, u cilju doprinošenja stvaranju pozitivne poslovne klime u okruženju.

Prednosti na kojima se bazira predloženi Plan Poslovne politike su sljedeće:

uspješna tržišna pozicioniranost (posebno na trajektnim linijama Bar-Bari/Bar-Ancona) i prisustvo na tržištu Evropske Unije;

kapaciteti u prekomorskom prevozu putnika i vozila; izuzetno moderan i sadržajan granični putnički terminal na vrlo propulzivnom

punktu; adekvatno upravljanje instrumentima marketinga: marketing koncepcija

zasnovana na brizi o kvalitetu realizacije uslužnog programa, koherentnosti cijena, širenju mreže kanala prodaje (agencije u više evropskih zemalja, umjerena promotivna aktivnost);

izgradjen imidž kvalitetne uslužne organizacije u domenu pružanja i širenju lepeze i kategorija usluga u prekomorskom saobraćaju;

kvalitetan menadžment (»Barska plovidba« AD), adekvatno upravljanje resursima;

kvalitetan kadar i konstantno ulaganje u know how; finansijska stabilnost (likvidnost). integracija i punopravno članstvo Crne Gore u šire međunarodne asocijacije; dinamiziranje privrednog razvoja Crne Gore koji će rezultirati izvoznim

poslovima i učestalijim prometom ljudi i roba prema Italiji (koridor Beograd-Bar-Bari, uz korišćenje trajektnih veza »Barske plovidbe«);

povezivanje ponude regionalno kompatibilnih tržišta;

unapređenje nivoa turističkih usluga u Crnoj Gori (obnova i izgradnja novih turističkih kapaciteta u širem prostoru, rast turističkog prometa - posebno kretanja

41

turista iz Italije prema južnom Jadranu, konačno moderno uređenje Marine u Baru i dinamiziranje razvoja nautičkog turizma i dr.);

izgradnja dionica autoputa kroz Crnu Goru, čime su stimulisani robni i putnički tokovi s polazišnih destinacija prema graničnom prelazu u Baru;

promet preko graničnog prelaza Sukobin, rekonstrukcija puta Skadar – Sukobin i mosta preko Bojane (čime se stvara mogućnost teretnog kamionskog transporta za Skadar i sjevernu Albaniju iz luke Bar), te činjenica da je sve više novootvorenih agencija na sjeveru Albanije (području koje gravitira luci Bar), stvaraju mogućnosti povećanja prometa;

BARSKA PLOVIDBA AD Bar

42