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Cinthia Campi
1
POSIZIONE STRATEGICA E
VANTAGGIO COMPETITIVO
• CAPITOLO 9 BESANKO ET AL. 2013
Cinthia Campi
2
QUADRO DI RIFERIMENTO
• Imprese in uno stesso settore possono seguire DIVERSE STRADE PER LA COMPETITIVITA’
• Analizzare la POSIZIONE STRATEGICA delle imprese in un dato settore
• IDENTIFICARE LE CONDIZIONI PER CONSEGUIRE VANTAGGI COMPETITIVI
Cinthia Campi
3
ESEMPI (1)
Linee aeree statunitensi con la regolamentazione
(prima del 1978):
• Vincoli sia sulle tariffe che sulla struttura delle
rotte
• Ingresso e uscita da particolari rotte, e
cambiamenti tariffari richiedevano l’approvazione
• La qualità del servizio (comprese le frequenze),
invece, non era regolamentata
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4
ESEMPI (2)
Linee aeree statunitensi dopo la deregolamentazione del 1978:
• Competizione sulle tariffe
• Minor competizione sulla qualità dei servizi
• Libertà di ingresso e di uscita
– Razionalizzazione della struttura delle rotte
– Crescita delle reti hub-and-spoke
• Casi: American Airlines, Continental, USAir, Southwest
– Strategie diverse per la competitività:
– Rete estesa hub-and-spoke, ottimizzazione dell’uso degli
aerei e programmi di fedeltà; riduzione dei costi e politica di
prezzi aggressiva; servire centri minori e clientela business;
ambito geografico ristretto e mercati non serviti
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5
RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI SCOPO
• Trasp. Aereo: un prodotto è un binomio di due città (tratta).
• E’ un’impresa multiprodotto (opera più di una tratta).
• Reti hub and spoke: la distribuzione di beni/servizi avviene come in una ruota a raggi.
– Es. trasporto aereo, ferrovia, tlc.
• Passeggeri trasportati da città, poste sulla circonferenza, verso un hub centrale e da lì verso un’altra città.
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6
Sistema hub and spoke v. point to point
2 sistemi diversi per 2 diversi modelli
di business
A
F
E
D
C
B H
A
F
E
D
C
B H
Rete H&S Rete point to point
(N -1) N(N -1)/2
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7
RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI DENSITA’
• Ec. di scopo: se il costo medio di una tratta (prodotto) diminuisce all’aumentare del n° di tratte operate (n° di prodotti)
• Economie di densità:
sono economie di scala legate ad una determinata tratta – riduzione del costo medio con l’aumento del volume di traffico sulla tratta
• Economie di densità: dipendono dai costi fissi – Ripartizione dei costi fissi specifici del volo
(es. carburante, personale, servizi a terra)
– economie legate alle dimensioni degli aerei
– Costi variabili (es. pasti, biglietteria): • bassi rispetto ai fissi
• Aumento del fattore di carico (passeggeri/posti disponibili) con un piccolo incremento dei costi totali: il costo medio
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8
RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI SCOPO
• Con ulteriore aumento del volume di traffico:
introduco aerei più grandi (Regola cubo quadrato)
– il costo proporzionale della costruzione dell’aereo è minore
– incremento lieve del personale e del carburante
• Economie di scopo: date dall’interazione fra economie di densità e la rete hub-and-spoke
• Esempio: una singola tratta v. tratta con hub-and-spoke
• Aereo più grande, fattore di carico maggiore economie di densità costo passeggero per miglio inferiore sulla tratta, e voli più frequenti
• Conseguente aumento dei fattori di carico sulle altre tratte, con riduzione dei costi medi
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9
Il sistema H&S e i vettori tradizionali
Vantaggi
Svantaggi
Carenze infrastrutturali degli aeroporti
Ritardi
Sistema point to point Sistema hub & spoke
A B
C C
A B AB
AC
BC
AB
BC
AC • Economie di scala
• Economie di densità
• Economie di scopo
• Elevate frequenze dei voli
Concentrazione arrivi e partenze in
determinate fasce orarie
+
=
Aerei più grandi Aerei più piccoli
Migliore sfruttamento di:
Arrivi e partenze aeroporto di Atlanta
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INDICE
• VANTAGGIO COMPETITIVO: – Creare più valore dei concorrenti
• ANALISI DELLA CREAZIONE DEL VALORE
• POSIZIONE STRATEGICA: – Posizionamento strategico nel mercato obiettivo:
come creare valore • VANTAGGIO DI COSTO O DI BENEFICIO
• ELEMENTI BASE DI COSTI E BENEFICI:
– Per la creazione del valore
• SEGMENTAZIONE DEL MERCATO: – Scelta del mercato obiettivo (decisione strategica)
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IL VANTAGGIO COMPETITIVO
• CONDIZIONI DEL SETTORE E
REDDITIVITA’ D’IMPRESA
• LA REDDITIVITA’ VARIA NELL’AMBITO
DEL SETTORE E NEL TEMPO
• VANTAGGIO COMPETITIVO: REDDITIVITA’
(tasso di profitto) MAGGIORE DELLA MEDIA
DEI CONCORRENTI IN UN MERCATO
– Creare e distribuire valore, e trattenere profitti
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SCHEMA DEL VANTAGGIO
COMPETITIVO
BENEFICI: POSIZIONE
RISPETTO AI
CONCORRENTI
(DIFFERENZIAZIONE)
COSTI: POSIZIONE
RISPETTO AI
CONCORRENTI
(COSTO RELATIVO)
CARATTERISTICHE
ECONOMICHE DEL
MERCATO
CREAZIONE
DI VALORE
RISPETTO AI
COMPETITORI
REDDITIVITA’
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MERCATO V. IMPRESA
• QUALE DEI DUE FATTORI E’ PIU’ IMPORTANTE PER LA REDDITIVITA’?
• EFFETTO MERCATO (situazione del mercato):
– rilevante in presenza di scarse differenze di redditività nel settore e forti differenze tra settori
• EFFETTO POSIZIONE (posizione competitiva dell’impresa nel settore):
– rilevante in presenza di significative differenze di redditività nel settore
• RICERCA DI MCGAHAN E PORTER (1997)
– Effetto mercato: 19%; effetto posizione: 32%. Entrambi importanti (51%)
– Cause che non possono essere spiegate con precisione: 43%
– Fattori congiunturali 2%; cambiamenti di proprietà 4%
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BENEFICIO PERCEPITO E SURPLUS
DEL CONSUMATORE (1/2)
• Beneficio percepito (B): il valore che un consumatore attribuisce al prodotto
• Espresso in denaro, è il prezzo massimo che è disposto a pagare (prezzo di riserva)
• Surplus del consumatore: differenza tra B e P (prezzo di mercato del bene)
– Analogo al profitto per l’impresa
– Detto anche delivered value
• Valore creato (V): differenza tra il valore del prodotto per il consumatore e il valore degli input utilizzati per realizzarlo = B - C (costo) = S + Profitto
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VALORE CREATO:
B - C
1 unità
VALORE CREATO : B – C = ( B – P ) + ( P – C )
Profitto P - C
Surplus del consumatore
B - P
Costo C
Costo C
VALORE CREATO
C
P
B
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BENEFICIO PERCEPITO E SURPLUS
DEL CONSUMATORE (2/2)
B = BENEFICIO D’USO – COSTO OPERATIVO – COSTI DI TRANSAZIONE (BENEFICIO PERCEPITO)
S = BENEFICIO PERCEPITO - PREZZO
V = BENEFICIO PERCEPITO – COSTO = S + PROFITTO
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LA MAPPA DEL VALORE
Q
S>0
S<0
P
Curva di
indifferenza per
un dato
consumatore:
combinazioni
prezzo-qualità
che danno luogo
allo stesso
surplus S = B-P
Concorrenza = diverse offerte di surplus
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INCLINAZIONE DELLA CURVA DI
INDIFFERENZA
Q
S>0
S<0
P
Indica il rapporto
di sostituzione tra
prezzo e qualità per
il consumatore
Curva piatta: << Q
Curva inclinata: >>Q
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STIMARE P E Q
• Se un’impresa sovrastima la disponibilità dei
consumatori a pagare un prezzo elevato per una
maggiore qualità, rischia di fissare un prezzo
troppo alto e perdere quote di mercato
• Se un’impresa sottostima il valore dato dai
consumatori alla qualità, rischia di non introdurre
miglioramenti qualitativi a vantaggio di
concorrenti più lungimiranti
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20
PER CONSEGUIRE UN VANTAGGIO
COMPETITIVO OCCORRE
• CREARE UN VALORE ECONOMICO (B – C)
POSITIVO
– Altrimenti non è possibile fissare un prezzo di vendita
– Non si riesce a coprire i costi: deve essere B>C
• CREARE PIU’ VALORE (B – C) DEI CONCORRENTI
• OFFRIRE UN SURPLUS PIU’ ELEVATO AI
CONSUMATORI
• MANTENERE QUESTE CAPACITA’ NEL TEMPO
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IL VALORE CREATO (1/2)
• CATENA PRODUTTIVA VERTICALE
• CREAZIONE DI VALORE
• DIFFERENZA TRA IL VALORE DEL PRODOTTO E IL
VALORE DEGLI INPUT UTILIZZATI PER
REALIZZARE IL PRODOTTO STESSO:
B – C (C: costo medio)
• DIVISIONE DEL VALORE TRA CONSUMATORI E
PRODUTTORI
• Il prezzo P determina come il valore creato si suddivide tra
compratore (surplus del c.) e produttore (profitto)
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22
IL VALORE CREATO (2/2)
• VALORE CREATO = B – C
• COSTO MEDIO: C
• DEVE ESSERE: B – C >0
– Nessun prodotto sopravvive se non crea un valore
economico positivo
• IL PREZZO P DETERMINA LA
DISTRIBUZIONE DEL VALORE
• SURPLUS DEL CONSUMATORE = B – P
• PROFITTO DEL PRODUTTORE = P – C
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CREAZIONE DI VALORE E
VANTAGGIO COMPETITIVO
• B – C >0
– E’ C.N. MA NON C. S.
• RUOLO DELLA CONCORRENZA
– Può ridurre la redditività; riduzione del prezzo
• CREARE PIU’ VALORE RISPETTO AI
CONCORRENTI
• B – C: MAGGIORE
• GENERARE UN VALORE ECONOMICO
NEL TEMPO
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LA CATENA DEL VALORE
Infrastrutture dell'impresa (contabilità, finanza, ufficio legale...)
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamento
Logistica Interna
Attività Operative
Logistica Esterna
Marketing e
Vendite
Servizi post
Vendita
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CREAZIONE DI VALORE E
CATENA DEL VALORE (1/2)
• LA CATENA DEL VALORE:
– identifica le attività che creano valore
– catena verticale
• ATTIVITA’ CHE CREANO VALORE
– Attività primarie e attività di supporto
• Attività primarie:
– Logistica interna, Attività operative, Logistica esterna, Marketing e
vendite, Servizi post vendita
• Attività di supporto:
– Infrastrutture dell’impresa (contabilità, finanza, ufficio legale, …),
Gestione delle risorse umane, Sviluppo della tecnologia,
Approvvigionamenti
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CREAZIONE DI VALORE E
CATENA DEL VALORE (2/2)
• ANALISI DEL VALORE AGGIUNTO
– Studio della catena del valore
• Configurare diversamente la catena del valore
– Enterprise v. Airport 7
• Svolgere le attività in modo più efficiente
– Risorse e capacità distintive
– Studio della catena verticale della produzione
• Make or Buy
• Outsourcing
• COSTI DI TRANSAZIONE
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CREAZIONE DI VALORE,
RISORSE E CAPACITA’
Per creare più valore dei competitors, l’impresa deve eseguire tutte o alcune delle attività della catena del valore meglio di loro.
Deve possedere risorse e capacità che mancano ai concorrenti
– Risorse: ciò che l’impresa ha
• Licenze, brevetti, marchio, esperienza dei lavoratori, culture aziendale
• Vi sono risorse che non possono essere facilmente riprodotte
– Es. capacità produttiva, reputazione
– Capacità: attività che l’impresa fa
= Competenze distintive (o specifiche o di base)
• Attività che un’impresa svolge particolarmente bene
• Sono spesso tacite e difficili da riprodurre
• Radicate nelle “routine organizzative” (Nelson e Winter, 1982)
– Quindi permangono anche se alcune persone lasciano l’impresa
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FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO,
RISORSE E CAPACITA’
• Fattori chiave di successo:
• Legati al mercato e non all’impresa
– Sono caratteristici di un dato mercato
• Sono le competenze e le attività necessarie per poter operare con profitto in un mercato
• Possederli è CN ma non CS per un vantaggio competitivo
• Risorse, Capacità e Fattori chiave di successo:
• Presupposti della redditività di impresa
• E’ importante anche la capacità di saperli gestire
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CREAZIONE O REDISTRIBUZIONE
DEL VALORE?
• Una diversa concezione:
La Redistribuzione del valore esistente
– Negoziare con clienti e fornitori
– Acquistare imprese sottovalutate
– Ridurre i salari (rinegoziare i contratti di lavoro) o
licenziare i dipendenti
• La concorrenza per redistribuire il valore è aspra
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30
PUNTUALIZZAZIONE SUL VALORE
CREATO
• Valore creato come torta da dividere tra consumatori e
imprese. In realtà:
La concorrenza tra imprese crea maggior valore
Fa scendere i prezzi, spinge i consumatori presenti ad acquistare di
più, fa entrare nuovi consumatori nel mercato
• Quindi la concorrenza fa aumentare il n° di transazioni
che creano valore
• E’ utile per la società nel suo insieme
– Anche se non per le imprese, poiché ne riduce i profitti
• Normative antitrust per impedire alle imprese di limitare
la concorrenza
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31
VANTAGGIO DI COSTO
VANTAGGIO DI BENEFICIO
FOCALIZZAZIONE
• MERCATO AMPIO:
• Due approcci per un vantaggio competitivo:
– LEADERSHIP DI COSTO: Agire sui costi
• Es. Southwest; Little Caesar
– DIFFERENZIAZIONE: Agire sui benefici
• Es. American Airlines; Pizza Hut
• MERCATO RISTRETTO:
– FOCALIZZAZIONE: all’interno di segmenti del
mercato
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32
VANTAGGIO DI COSTO
• Offrire prodotti con costi più bassi ma con uguale beneficio percepito (BENEFIT PARITY)
– Anche B poco inferiore (BENEFIT PROXIMITY), se B - C > concorrenti
• 3 modi:
– Offrire lo stesso B a costi < • Es. economie di scala
– Offrire B leggermente < a costi << • Es. automatizzare alcuni processi, controllo di qualità inferiore
• V. fig. seguente
– Offrire Q diversa; prodotto modificato • Q > con vantaggi sia di costo che di beneficio
• Q <<, ma il differenziale di costo è > del differenziale di qualità
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33
LOGICA ECONOMICA DEL
VANTAGGIO DI COSTO (1)
P,
Q
E
Q
C
CE
CF
Cmedio
QE QF
PE
P’F F
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LOGICA ECONOMICA DEL
VANTAGGIO DI COSTO (2)
P,
Q
E
F
Q
C
CE
CF
Cmedio
QE QF
PE
PF
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35
LOGICA ECONOMICA DEL
VANTAGGIO DI COSTO (3)
P,
Q
E
F E’
Q
C
CE
CF
Cmedio
QE QF
PE
PF
P’E
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36
VANTAGGIO DI BENEFICIO
• Offrire un prodotto con valore B più elevato, ma
uguali costi
– Es. auto giapponesi anni ’80: migliori prestazioni e più
affidabili delle americane, ma stessi costi
• Oppure C leggermente superiori, se B - C >
concorrenti
– Es. auto giapponesi v. coreane
– V. Fig. seguente
• A volte, sia B che C >> media
– Es. berline sportive BMW e AUDI; farmaco innovativo
Cinthia Campi
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LOGICA ECONOMICA DEL
VANTAGGIO DI BENEFICIO (1)
P
Q
E F’
Q
C
PE
CE
CF
P’F
QE QF
B
L’impresa F crea
più valore B-C
Surplus aggiuntivo
del consumatore
L’impresa F fissa
P’F al di sotto della
c. di indifferenza e
sottrae quote di m.
PF
F
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LOGICA ECONOMICA DEL
VANTAGGIO DI BENEFICIO (2)
P
Q
E F’
E’
Q
C
PE
CE
CF
P’E
P’F
QE QF
B
Surplus aggiuntivo
del consumatore
Il margine di profitto
di F continua ad essere
superiore a quello di E
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COME E QUANTO PROFITTO
ESTRARRE?
• Limiti, dati dalla concorrenza, all’appropriarsi di tutto il valore creato
• Offerta del surplus del consumatore
– Anche se appena al di sopra dei concorrenti, conquista tutto il mercato
• Due alternative per conquistare tutto il mercato:
– VANTAGGIO DI COSTO (stesso B) => P leggermente < COSTO UNITARIO DEI CONCORRENTI PIU’ EFFICIENTI
• Questi non possono reagire abbassando il prezzo sotto al loro costo!
– VANTAGGIO DI BENEFICIO (stesso C ) => P leggermente < COSTO UNITARIO DEI CONCORRENTI CON B PIU’ ELEVATO + BENEFICIO AGGIUNTIVO CREATO
• Anche in questo caso i concorrenti non possono reagire abbassando P!
• Situazioni poco realistiche, che presuppongono assenza di differenziazione orizzontale (diverso beneficio percepito)
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40
DIFFERENZIAZIONE
ORIZZONTALE
• Più forte quando le caratteristiche del prodotto sono
numerose e le opinioni sono diverse
– Es. bevande analcoliche
• Elasticità al prezzo più bassa
– L’elasticità della domanda al prezzo è un fattore chiave
• Ridurre i costi o aumentare la qualità ha minore
efficacia
• Margini generalmente più elevati
• Conviene sfruttare un eventuale vantaggio di costo in
termini di profitto. Perché?
Cinthia Campi
41
DUE OPPOSTE STRATEGIE
• STRATEGIA DELLE QUOTE DI
MERCATO: – Fissare un prezzo più basso di quello dei concorrenti e
aumentare la quota di mercato, sottraendola
• STRATEGIA DEI MARGINI DI
PROFITTO: – Mantenere un prezzo simile ai concorrenti e godere di
profitti più elevati
• Piuttosto che cercare di aumentare la quota di mercato
Cinthia Campi
42
DUE OPPOSTE STRATEGIE:
QUANDO L’UNA O L’ALTRA?
• STRATEGIA DELLE QUOTE DI
MERCATO:
– DOMANDA ELASTICA (diff. orizz. debole)
• STRATEGIA DEI MARGINI DI
PROFITTO:
– BASSA ELASTICITA’ (forte diff. orizz.)
• Neanche forti riduzioni di prezzo consentono un
incremento significativo della quota di mercato
Cinthia Campi
43
STRATEGIA DEI MARGINI DI
PROFITTO: ok con forte diff. orizz.
(bassa elasticità della domanda)
• Se ho un Vantaggio di costo:
– E’ inutile ridurre di poco il prezzo
• La domanda è poco elastica: acquisirei solo piccole quote di mercato
• Anche forti riduzioni non permettono un deciso incremento della quota
– Mantengo la parità di prezzo con i competitors e sfrutto il
vantaggio per avere margini di profitto più elevati
• Se ho un Vantaggio di Beneficio:
– Posso permettermi di aumentare il prezzo: perdo solo piccole
quote di mercato
– Fisso dunque un prezzo più elevato dei competitors
– Sfrutto il mio vantaggio ottenendo margini di profitto maggiori
Cinthia Campi
44
STRATEGIA DELLE QUOTE DI
MERCATO: ok con debole diff. orizz.
(alta elasticità della domanda)
• Se ho un Vantaggio di costo:
– Piccole riduzioni di prezzo fanno acquisire grosse quote di
mercato
• Applico un prezzo inferiore ai concorrenti
• L’elasticità è elevata, mi conviene
• Se ho un Vantaggio di Beneficio:
– Mantengo lo stesso prezzo dei competitors
– Il maggior beneficio fa aumentare la quota di mercato
– Se aumentassi il prezzo anche di poco, perderei grosse
quote di mercato (elasticità al prezzo elevata)
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45
VANTAGGIO COMPETITIVO E
STRATEGIA DI PREZZO
• STRATEGIE MISTE:
– Nella realtà le imprese che hanno un vantaggio di costo, anche con diff. orizz. debole (domanda elastica):
– oltre ad acquisire quote di mercato (riducendo il prezzo)
– monetizzano parte della riduzione dei costi con margini di profitto più elevati
• REAZIONI DEI CONCORRENTI:
– Non sempre i loro prezzi rimangono invariati
– Valutare le loro possibili reazioni prima di modificare il prezzo
– Si rischia di non aumentare il margine di profitto, senza ottenere quote di mercato
Cinthia Campi
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QUANDO PERSEGUIRE IL
VANTAGGIO DI COSTO
• NON SONO SFRUTTATE ECONOMIE DI SCALA E DI APPRENDIMENTO
– Ottime le strategie volte ad aumentare la quota di mercato e ad accumulare esperienze
– A meno che il mercato sia in crescita e anche altre imprese possano raggiungere la
stessa posizione di costo
• LA NATURA DEL PRODOTTO IMPEDISCE DI INCREMENTARE B
– Es. prodotti poco differenziati (es. le commodity)
– Meglio abbassare i costi che aumentare B
• CURVE DI INDIFFERENZA PIATTE
– Consumatori sensibili al prezzo, e non attenti alla qualità
• IL PRODOTTO E’ UN “SEARCH GOOD”
– Lo posso valutare prima di acquistarlo
– Devo mantenere i costi più bassi dei concorrenti
Cinthia Campi
47
QUANDO PERSEGUIRE IL
VANTAGGIO DI BENEFICIO
• Sono presenti e sono state sfruttate significative economie di scala o
di apprendimento
– È più difficile ridurre i costi
– Meglio perseguire una diff. orizz., anche per nicchie di mercato
• Es. piccoli produttori di birra
• La curva di indifferenza è molto inclinata
– Consumatori sensibili alla qualità
– Se offro qualche miglioramento del prodotto posso aumentare il
mio vantaggio competitivo
• Il prodotto è un “experience good”
– Richiede un periodo di utilizzo per valutarne pregi e difetti
– Sono importanti la reputazione, la credibilità e l’immagine
Cinthia Campi
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TRADE-OFF TRA STRATEGIE DI
COSTO E STRATEGIE DI BENEFICIO
• Perseguire entrambe le strategie: – “Stuck in the middle”: B minore e C maggiore delle altre
– Motivo: la qualità ha un costo (M. Porter)
• In pratica il vantaggio è quasi sempre misto – Analisi empiriche hanno dimostrato che le due strategie non
sono incompatibili
• Conta il valore creato B – C rispetto agli altri – Non devo necessariamente avere il B più alto o il C più basso
• I prodotti che si posizionano nel mezzo si trovano in difficoltà se i consumatori sono molto sensibili a Q o P
Cinthia Campi
49
COMPATIBILITA’ TRA STRATEGIE DI
COSTO E STRATEGIE DI BENEFICIO
Teoricamente la contrapposizione è debole perché:
1. L’impresa che offre qualità elevata aumenta la
quota di mercato e, se ci sono ec. di scala e di
apprendimento, riduce il costo medio (v. fig. seg.)
2. L’esperienza permette di ridurre i costi soprattutto
per i prodotti di qualità elevata
- i lavoratori devono fare più attenzione con i
prodotti di qualità, in tal modo rilevando più difetti
Cinthia Campi
50
VANTAGGI SIA DI COSTO CHE DI
BENEFICIO P, Cme
Q
P1
P0
D1
D0 Cme1
Cme0
Vantaggio di beneficio: sposto la curva di
domanda verso destra, ma sposto anche la
curva dei costi medi verso l’alto
Tuttavia il costo medio diminuisce, con
la nuova quantità prodotta, poiché la
curva dei costi medi è decrescente
Q0 Q1
CmeQ0
CmeQ1
Cinthia Campi
51
IN PRATICA … (1)
• Il perseguimento di un vantaggio di beneficio può
essere compatibile con una migliore struttura dei costi
• 1. Un’impresa che persegue un vantaggio di
beneficio deve anche raggiungere una posizione
almeno di quasi parità dei costi con i suoi
concorrenti, se vuole creare più valore di loro
• Il management, nel cercare di fornire maggiori
benefici, deve controllare i costi e continuare a
migliorare l’efficienza
Cinthia Campi
52
IN PRATICA … (2)
• 2. Analogamente, un’impresa che persegue un vantaggio di costo deve raggiungere una posizione almeno di quasi parità di beneficio per creare valore
• Tale impresa deve allineare la quantità e qualità dei suoi prodotti con quella dei suoi concorrenti
• Conoscere il contesto economico
• Posizionamento strategico: saper creare valore
– Conoscere gli elementi base dei costi e dei benefici
– Conoscere il modo in cui tali elementi base variano nei segmenti di mercato
Cinthia Campi
POSIZIONAMENTO STRATEGICO
NEL SETTORE AREONAUTICO USA
DELTA AIRLINES, CONTINENTAL, UNITED
Modello hub and spoke
– Gli svantaggi rimangono, i vantaggi diminuiscono
– Sindacati
– Nuovi piccoli aerei per voli intercontinentali (Embraer e
Bombardier): a favore dei vettori minori
SOUTHWEST
Nata dopo la deregolamentazione
• costi molto al di sotto della media; selezione delle tratte in
modo da evitare la concorrenza
Fusioni e riduzione di capacità
53
Cinthia Campi
ELEMENTI BASE DEI COSTI
1. Relativi a dimensione o estensione dell’impresa,
e all’esperienza accumulata
2. Indipendenti dalle dimensioni, estensione e
esperienza
3. Relativi all’organizzazione delle transazioni
54
Cinthia Campi
ELEMENTI BASE DEI BENEFICI
• Offrire un B più elevato
• B dipende dalle caratteristiche del prodotto
– Quelle considerate dai consumatori
– Quelle che permettono di abbassare i costi
• I costi del prodotto e delle transazioni
55
Cinthia Campi
ELEMENTI BASE DEI BENEFICI
1. Caratteristiche fisiche del prodotto
– Prestazioni, qualità, estetica, facilità d’uso
2. Quantità e caratteristiche dei servizi e dei prodotti complementari
– Servizi post-vendita, prodotti complementari, garanzia, assistenza
3. Caratteristiche associate alla vendita o alla consegna
– Velocità e puntualità di consegna, finanziamento, location,
consulenza
4. Caratteristiche che impattano percezione e aspettative del
consumatore
– Reputazione del prodotto, prestigio del venditore
5. Immagine del prodotto
– Gratificazioni psicologiche 56
Cinthia Campi
STIMARE I COSTI
• Strumenti di contabilità
• Ottenere dati contabili sui rivali
• Analisi dei costi delle diverse attività
– Formulare ipotesi sulla nostra posizione rispetto
alla concorrenza
• Stimare le differenze di costo tra
concorrenti
57
Cinthia Campi
STIMARE I BENFICI
Più difficile valutazione
– Tecniche di stima della domanda
1. Misurare i benefici forniti
2. Identificare gli elementi base dei benefici
3. Stimare l’entità dei benefici
4. Identificare la disponibilità del consumatore a
sostituire un elemento base di beneficio con un
altro
58
Cinthia Campi
59
SEGMENTAZIONE DEL
MERCATO
Come e DOVE creare valore economico?
Scelta del mercato obiettivo: decisione strategica
– Non può essere separata dalla strategia scelta per COME
creare valore (vantaggio di costo o di beneficio)
– Ampio mercato o insieme ristretto di segmenti?
Segmento di mercato
– Gruppo di consumatori con caratteristiche comuni, all’interno
di un più vasto mercato
– Richiedono prodotti simili, hanno gusti quasi uguali, e
reagiscono a prezzo e pubblicità in modo analogo
Cinthia Campi
MATRICE DI SEGMENTAZIONE
• Per ogni industria due dimensioni:
– Varietà dei prodotti offerti da tutte le imprese
– Tipi diversi di clienti in quel settore
• Ogni punto di intersezione è un potenziale SEGMENTO
– Le differenze tra segmenti dipendono dalle economie dei
compratori, condizioni della fornitura, e dimensioni del segmento
• Scelta qualità / prezzo; costi di produzione di varietà diverse
del prodotto
– L’attrattiva di un segmento (valutata con l’analisi delle cinque
forze) varia molto tra segmenti
• Scarse barriere all’entrata: poco attrattivo
• Necessità di know-how ingegneristico: molto attrattivo r60
Cinthia Campi
61
SEGMENTAZIONE DEL
MERCATO
1. Caratteristiche che individuano un segmento nel
settore dei beni di consumo:
– Fattori demografici e geografici; consumo abituale o
saltuario; livello di conoscenza del prodotto; rapporto
di sostituzione qualità-prezzo
2. Caratteristiche che individuano un segmento nel
settore dei beni industriali:
– Dimensione dell’impresa acquirente e settore in cui
opera; dimensione degli ordini; tradeoff tra prezzo e
altri fattori (prestazioni, rapidità di consegna, …) per
l’impresa acquirente
Cinthia Campi
62
SEGMENTAZIONE DEL
MERCATO
Definizione degli obiettivi di mercato
– Selezionare i segmenti che l’impresa intende
servire
– Delineare una strategia per linea di prodotto
• Strategie di definizione degli obiettivi
– Di ampia copertura
– Di focalizzazione
Cinthia Campi
63
STRATEGIE DI AMPIA
COPERTURA
• Servire tutti i segmenti di un dato mercato:
una gamma completa di prodotti (es. Gillette:
vari tipi di rasoi e prodotti complementari)
– Economie di scopo
• Stessi stabilimenti, oppure stesse componenti, o
stessi canali distributivi, o comuni azioni di
marketing (marchio)
Cinthia Campi
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STRATEGIE DI
FOCALIZZAZIONE
• Selezione dei segmenti di mercato: – 1 solo prodotto e/o 1 solo segmento
• Strategie di base:
– Specializzazione sul cliente (un solo segmento)
• Prodotti (collegati) per una particolare categoria di clienti
– Specializzazione di prodotto (un solo prodotto)
• Un solo prodotto (con poche varietà) in diversi segmenti di mercato
(pubblico potenzialmente ampio)
– Specializzazione geografica (un solo segmento)
• Una serie di prodotti collegati, in un mercato geograficamente definito
– Specializzazione di nicchia
• Un solo prodotto a un solo segmento di mercato
Cinthia Campi
ESEMPI DI STRATEGIE DI
FOCALIZZAZIONE
• Specializzazione sul cliente – Servito troppo poco (1) o troppo (2)
– Es. (1) azienda di software focalizzato
• Word non soddisfa per scrivere molti simboli e espressioni matematiche
• «TCI software Research» offre un programma «Scientific Word»
– Es. (2) vettore trasporto aereo
• American e United offrono troppo: progr. frequent flyer, sale attesa
• Southwest toglie comfort non apprezzati
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Cinthia Campi
ESEMPI DI STRATEGIE DI
FOCALIZZAZIONE
• Specializzazione sul prodotto
– Un gruppo ristretto di prodotti a un pubblico potenzialmente vasto
– Perfezionare dei prodotti che soddisfino un sottoinsieme di bisogni dei gruppi di clienti serviti
– Es. servizi di consulenza, focalizzati su aspetti specifici • I competitor (McKinsey e BCG) perseguono strategie di ampia
copertura
– Sfruttare ec. di scala e di scopo
• Specializzazione geografica
– Una serie di prodotti collegati, in un mercato ben definito
– Es. piccoli produttori di birra locali: marchi forti sul mercato locale
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Cinthia Campi
ESEMPI DI STRATEGIE DI
FOCALIZZAZIONE
• Permettono di isolarsi rispetto alla concorrenza
• In alcuni segmenti c’è posto solo per una o due imprese
• Meglio essere soli o in due con poca domanda che competere in tanti in un mercato molto ampio
• Es. settore delle macchine agricole
– in Giappone Kubota produce trattori leggeri per le piccole imprese
• Mercato limitato, poca concorrenza
– In USA il mercato dei trattori è molto più ampio
• Molta concorrenza (Caterpillar, Case, Deere & C.)
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