PÓS GRADUAÇÃO - COMPETÊNCIAS AULA 4 26.08.16 … · 2016-08-26 · AULA 4 –26.08.16 NÍVEIS ... investimento ou de retração ou venda do negócio ou partes dele. Seu papel

PÓS GRADUAÇÃO - COMPETÊNCIASAULA 4 – 26.08.16

NÍVEIS DE COMPLEXIDADEProf. Joel Dutra

Objetivo

2

Discutir as etapas de desenvolvimento de um líder

organizacional

Conteúdo

3

• Níveis de complexidade gerencial• Etapas de desenvolvimento• Bibliografia

Níveis de Complexidade

4

Níveis de Complexidade

Gestor de Empresas WL 7 – CEO -

Ram CharanLeadership Pipeline

Elliott JaquesWork Level

Dalton & ThompsonNovations

Gestor de Grupo de Negócios WL 6 – Presidente Região -

Gestor de Negócios WL 5 – Presidente Nacional Estágio 4 - Estrategista

Gestor Funcional WL 4 – Gerente Estratégico Estágio 4 - Estrategista

Gestor de Lideres WL 3 – Gerente Tático Estágio 3 - Mentor

Gestor de Equipe WL 2 – Gerente Tático-Operac. Estágio 3 - Mentor

Executor WL 1 – Não Gerente Estágio 2 - Profissional

- - Estágio 1 - Aprendiz

HORIZONTE DO TEMPO

Valor agregado para o presente do negócio

2

1

MELHORES PRÁTICAS

DESENVOLVIMENTOESTRATÉGICO

de 1 a 2 anos

de 2 a 5 anosValor agregado para o futuro do negócio

3

4

5 de 5 a 10 anosINTENÇÃOESTRATÉGICA

CIDADANIA CORPORATIVA

QUALIDADE

SERVIÇO de 03 meses a 1 ano

até 03 meses

PRESCIÊNCIA CORPORATIVA

de 10 a 20 anos

acima 20 anos

Sistema de valores

Criação de valores 6

7

WORK LEVEL

Elliot Jaques

Reflexão sobre os Textos

7

• Qual o uso dos níveis de complexidade para análise do desenvolvimento dos líderes?

• Os níveis de complexidade podem substituir os níveis decisórios como referência de carreira e desenvolvimento?

Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução

NÍVEL

Pipelines

LÍDER DE EQUIPE (PIPELINE 1)

Assumir o papel de liderança

Obter eficácia pessoal e da equipe

Atribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalho

Orientar o desenvolvimento das pessoas

Balancear a ênfase entre execução e delegação

Garantir resultados de curto prazo da área de atuação

Assumir o role-modeling dos valores

Buscar informações no ambiente externo para melhorar resultados.

NÍVEL

Pipelines

LÍDER DE LÍDERES (PIPELINE 2)

Obter eficácia por meios indiretos (outros gestores)

Gerenciar as interfaces

Formar outros líderes

Estimular o empowerment

Identificar líderes potenciais

Trabalhar com cenários futuros e fazer recomendações sobre estratégia

Identificar no ambiente externo tendências e oportunidades para sua área de atuação

Formular políticas ou diretrizes que são implementadas por outros líderes.

Pipelines

Líder de macro processos / U N

(Pipeline 3)

Conduzir “ negócios”

Promover a eficácia do sistema

Assumir decisões de impacto no negócio

Incorporar a perspectiva de longo prazo na gestão

Liderar pela influência

Assumir papel de articulação junto a stakeholders e agentes do ambiente externo

Pipeline Leadership




Etapas de Desenvolvimento

13

Processo Sucessório – Pipeline Leadership




Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 1 – Consolidação na Posição


Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político


Etapa 3 – Ampliação da Complexidade

Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 1 – Consolidação na Posição

• Delegação

•Foco no Resultado

•Desenvolvimento da Equipe

Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político

•Visão Sistêmica

•Consolidação de Parcerias

Etapa 3 – Ampliação da Complexidade

•Visão Estratégica

•Desenvolvimento de Sucessores

Exemplo de Evolução nos Níveis de Complexidade

19

Desafios em cada etapa

• Planejamento (realizar o trabalho no tempo necessário)

• Pontualidade

• Conteúdo

• Qualidade

• Confiabilidade

• Conhecer, aceitar e adotar a cultura da empresa

• Ajudar os outros a desempenhar o trabalho efetivamente;

• Em vez de executar, devem conseguir que o trabalho seja realizado por outros;

• Aprender a valorizar o trabalho gerencial;

• Dispor o tempo para os outros (planejando, orientando, etc);

• Sair do “ser produtivo” para “tornar os outros produtivos”.

• Balancear a ênfase entre execução e delegação

Uma das passagens mais difíceis

Contribuição individual

Passagem 1 – Supervisores

Principais Contribuições Esperadas dos Supervisores

Os Supervisores são responsáveis pelo uso ótimo dos recursos colocados sob sua responsabilidade na obtenção dos resultados esperado de seu

trabalho. Seu papel é manter sua equipe engajada e comprometida com seu trabalho e ampliar continuamente os resultados obtidos através dos

recursos sob sua responsabilidade. Os Supervisores respondem pelo estímulo, criação de condições concretas e acompanhamento do desenvolvimento

profissional de cada membro de sua equipe. São responsáveis por oferecer a cada membro de sua equipe os equipamentos e conhecimentos

necessários para execução de suas atividades e/ou funções e para a obtenção dos resultados esperados.

•Devem passar de tarefas técnicas para tarefas gerenciais;

•Precisam identificar e distinguir as pessoas que fazem daquelas que lideram;

•Identificar lideres potenciais;

•Estimular o empowerment;

•Desenvolver os subordinados como líderes de pessoas;

•Enxergar além de suas atribuições específicas e considerar questões estratégicas mais amplas;

•Formar sucessores;

•Gerenciar e aprimorar as interfaces;

•Responder pelo aprimoramento continuo de processos;

Passagem 2 – Coordenadores


Principais Contribuições Esperadas dos Coordenadores

Os Coordenadores são responsáveis pela gestão dos processos do negócio e pelo seu contínuo aprimoramento. Seu papel é buscar um ganho contínuo de

efetividade através do uso adequado dos recursos, da construção e sustentação de um clima organizacional que viabilize um alto grau de engajamento e

comprometimento das pessoas com os resultados do negócio, do aprimoramento das interfaces entre os processos, da gestão de projetos críticos para o

negócio e de uma liderança que inspire seus liderados a serem bons líderes para suas equipes. Os coordenadores respondem pelo alcance dos resultados

do negócio, recomendando ações preventivas para eliminar qualquer obstáculo que ameace o alcance dos resultados e criando condições para o alcance

de resultados crescentes para o negócio. São responsáveis diretos pelo desenvolvimento de lideranças operacionais e táticas .

• Novas habilidades de comunicação - comunicar-se com o nível de colaboradores individuais requer entrar em 2 níveis de gerência;

• Gerenciar áreas com as quais podem não ter familiaridade;

• Conhecer o trabalho desconhecido e aprender a valorizá-lo;

• Trabalho em equipe com outros gerentes operacionais e competição por recursos baseada em necessidades de negócios;

• Combinar a estratégia da área com a estratégia geral do negócio;

• Estratégia de longo prazo (principalmente aplicada à própria função). Fazer algo melhor que o concorrente

• Delinear soluções mais inovadoras, para obtenção de vantagem competitiva sustentável;

• Delegar a responsabilidade pela supervisão das tarefas operacionais;

• Formar sucessores

Passagem 3 – Membros da Diretoria Adjunta


Principais Contribuições Esperadas dos Membros da Diretoria Adjunta

O membros da Diretoria Adjunta são responsáveis pelo contínuo aprimoramento dos macro processos do negócio e pela inovação de soluções, produtos

e/ou serviços. É seu papel verificar as possibilidades de ganhos nas interfaces entre os processos e acompanhamento das demandas do mercado e das

inovações tecnológicas que podem oferecer e/ou manter o diferencial competitivo do negócio. Cabe aos membros da Diretoria Adjunta monitorar os

movimentos da concorrência e possíveis oportunidades ou ameaças ao negócio, recomendando ações que possibilitem ampliar suas vantagens

competitivas. Respondem pelo desenvolvimento das futuras lideranças táticas e tático-estratégicas para o negócio, pela disseminação dos valores e

missão da organização e pelo conjunto de ações que viabilizam a implantação da estratégia e a obtenção dos resultados planejados para o negócio. São os

responsáveis diretos pela construção dos resultados operacionais, financeiros e tecnológicos necessários a sustentação do negócio no curto, médio e

longo prazos.

•Torna-se responsável pelos resultados financeiros da empresa - Precisa ver um elo claro entre seus esforços e os resultados financeiros;

• Considerar os resultados a partir de várias perspectivas, respondendo pela rentabilidade do negócio no curto e longo prazo;

• Liderar por influência;

• Equilibrar entre as metas futuras e necessidades atuais;

• Atingir – lucro, fatia de mercado, produto e público-alvo e também pensar no futuro do negócio;

• Formar sucessores;

•Assumir o papel de articulação junto aos stakeholders e agentes do ambiente externo.

Os membros do Comitê de Direção são responsáveis por uma visão equilibrada de prioridades no uso de recursos e atenção com vistas ao

aperfeiçoamento contínuo e maior efetividade do negócio. Para tanto, necessitam ter uma visão ampla das possibilidades do negócio e traduzi-la em termos

financeiros, de necessidades de mudança e transformações e de preparação de pessoas para o futuro. Os membros do Comitê de Direção tem como papel

recomendar investimentos e ações estratégicas visando um posicionamento mais competitivo do negócio no curto, médio e longo prazo. No dia a dia do

negócio respondem por orientar a implementação da estratégia e o uso dos recursos definidos em orçamento, aprovando despesas e investimentos dentro

dos limites de sua alçada. Tem um papel fundamental, também, na formação de futuras lideranças e na disseminação dos valores e missão da

organização. Os membros do Comitê de Direção respondem por interagir com stakeholders para construir e sustentar uma imagem positiva do negócio e

detectar oportunidades e ameaças.

Passagem 4 – Membros do Comitê de Direção


Principais Contribuições Esperadas dos Membros do Comitê de Direção


•É responsável pelos resultados financeiros da empresa

•Precisa aprender a valorizar não só o sucesso do “seu negócio”, mas os “negócios do grupo”

•Avaliar estratégias para alocar ou aplicar capital- fazer as perguntas certas, analisar os dados certos e aplicar a perspectiva

corporativa correta para a tomada de decisão

•Desenvolver lideranças estratégicas

•Desenvolver e implementar uma estratégia de portfólio – questionar se os negócios em que atua são os corretos, quais poderiam

ser adicionados, eliminados ou alterados para garantir ganhos atuais e futuros

•Ter uma perspectiva global

•Tomada de decisão – envolvendo maiores riscos e incertezas e prazos mais longos

Passagem 5 – Presidente de Negócios

O Presidente de Negócios é responsável por garantir a perenidade da atuação do negócio pelo qual responde, garantindo que as localidades e as

sociedades onde atua estejam com suas necessidades permanentemente atendidas através das soluções, produtos e/ou serviços oferecidos. Deve

se orientar por um constante aperfeiçoamento e transformação do negócio tendo como parâmetro não somente o desejável, mas o socialmente,

politicamente e financeiramente possível. Sua atuação envolve além da elaboração de planos concretos de ação, uma visão estratégica de longo

prazo. Seu papel é de se antecipar a oportunidades e ameaças ao negócio e avaliar possíveis alternativas, recomendando ações de expansão e

investimento ou de retração ou venda do negócio ou partes dele. Seu papel como principal líder do negócio deve ser de inspirador e aglutinador

de forças para efetivar a efetividade da empresa. Tem o papel de orientar o Conselho de Administração em relação a investimentos, expectativas

de resultados e visão sobre as possibilidades do negócio sob sua responsabilidade e de auxiliar no desenvolvimento dos demais negócios da

organização.

Principais Contribuições Esperadas do Presidente de Negócios


•Transição mais focada em valores do que em habilidades

•Definir uma direção e garantir que todos os atores envolvidos conheçam e conduzam o desempenho em sintonia com a estratégia

de longo prazo

•Lidar proativamente com stakeholders

•Influencia valores dentro da sociedade

•Tomada de decisão de grande impacto

•Transição de responsabilidade do pensamento estratégico para o pensamento visionário

•Reunir um time de pessoas que queiram crescer e altamente realizadoras.

Passagem 6 –CEO

O CEO é responsável por preparar a organização para as futuras gerações, garantindo que sua missão esteja sempre alinhada com

necessidades permanentes dos contextos e das localidades onde atua e das sociedades com quem interage. Deve se orientar por

uma visão futura da organização e construir relações e parcerias que possam suportar e sustentar a perenidade da organização e a

realização de sua missão. Seu papel como principal líder da organização deve ser de inspirador e aglutinador de forças para efetivar

a missão da organização. Tem o papel de orientar o Conselho de Administração em relação a investimentos, expectativas de

resultados e visão sobre as possibilidades dos negócios e localidades onde a organização atua.

Principais Contribuições Esperadas do CEO

Exemplo de

Níveis de

Complexidade

em Carreiras

Técnicas

Material elaborado por José Hipólito

Gerencial

4 Assist. Tecnológico

3Asses.

Ger.Exec.

Suporte à

Gestão5 Consultor

2 Coord./ Ger. 4 Especialista 4 Especialista

1 Nv Senior II 3 Sr Técnico 3 Sr

2 PlApoio Admin-

Oper.

5 Op.Sist.Sup.2 Pl

4 Op. Sist. Sr

1 Jr 4 Téc. Sr 3 Téc. Sr 1 Jr

3 Téc. Pl 2 Téc. Pl

2 Téc. Jr 1 Téc. Jr

1 Assist./Aux.

Equivalência na Carreira

Variáveis de

Complexidade

Know howInfluência, Impacto e

ResponsabilidadeAbstração e Projeção

Consultor

Estado da Arte: Acompanhar a produção de conhecimento em sua especialidade a partir de estudos e contatos com a comunidade científica, em linha com os interesses da Organização.Coordenar projetos de natureza técnica conduzidos em parceria com Universidades, centros de pesquisa e desenvolvimento e outras fontes.Aplicação do Conhecimento ao Contexto:Integrar pesquisas e conceitos de diversos campos do saber de modo a produzir inovações e/ou avanço incremental para a Organização.Propor metodologias de investigação e análise sobre temas complexos de interesse da organização e que não apresentem base teórica consolidada (ineditismo).Desenvolver soluções inéditas em projetos e pesquisas conduzidas pela Organização com envolvimento de especialistas/pesquisadores de outras organizações.Aplicação, Registro e Disseminação do Conhecimento:Atuar no avanço das práticas organizacionais, de modo a que incorporem as tendências (nacionais/internacionais) em sua área de especialização.Transferir legado a outros profissionais, tanto aquele relacionado a responsabilidades e saberes que deverão ser perpetuados na organização quanto aquele relacionado a contatos e rede de relacionamentos de âmbito nacional e internacional.

Influência:Dar sustentação técnica para decisões organizacionais abrangentes, predominantemente aquelas de natureza estratégica.Decisão e Impacto:Decidir sobre problemas ou encaminhar soluções para assuntos abrangentes, de natureza multidisciplinar, com impacto sobre a área em que atua, Organização (ambiente interno) e ambiente externo.Responsabilidade:Coordenar projetos de natureza multidisciplinar que abrangem, de forma transversal, diversas áreas da Organização e ‘partes interessadas’ (mercado, Governo, sociedade, parceiros, entre outros).

Abstração:Atuar considerando o impacto de suas decisões em outras áreas da organização, bem como nos órgãos e instituições do Ministério, orientado por uma análise ampla, longitudinal e que considere tanto o âmbito técnico quanto a dimensão político institucional.Antecipar movimentos da Organização em função da análise sobre decisões e tendências que vêm se apresentando no ambiente externo, considerando o impacto em suas diversas áreas.Projeção: Ser reconhecido nacional e internacionalmente, contribuindo, ao representar tecnicamente a Organização, para elevar o nome e o prestígio da Organização externamente.

Descrição de Níveis de Complexidade

Variáveis

de

Complexi

dade

Know howInfluência, Impacto e

ResponsabilidadeAbstração e Projeção

Especialista

Estado da Arte: Acompanhar a produção de conhecimento em sua especialidade a partir de estudos e contatos que mantém com a comunidade científica, em linha com os interesses da Organização.Aplicação do Conhecimento ao Contexto:Avaliar a aplicabilidade de conceitos emergentes em sua especialidade e identificar oportunidades de seu aproveitamento nos processos organizacionais (inclusive nas normas e procedimentos).Propor metodologias de investigação e análise relacionadas à sua área de especialização.Realizar estudos de viabilidade e de vantagens e desvantagens de realização de pesquisas, projetos e contratação de serviços pela Organização.Aplicação, Registro e Disseminação do Conhecimento:Atuar no avanço das práticas organizacionais, de modo a que incorporem as tendências (nacionais/internacionais) em sua área de especialização.Transmitir e compartilhar conhecimentos especializados na Organização, mantendo o memorial técnico atualizado e disponível (favorecendo seu aproveitamento) e conduzindo o processo de disseminação do conhecimento de sua área de especialização.

Influência: Dar sustentação técnica para decisões organizacionais em sua área de especialização, predominantemente aquelas de natureza tático-estratégica.Decisão e Impacto:Decidir sobre problemas ou encaminhar soluções para assuntos relativos à sua especialidade com impacto sobre a área em que atua, Organização (ambiente interno) e ambiente externo.Responsabilidade: Coordenar projetos em sua especialidade e subsidiar tecnicamente decisões organizacionais, inclusive no que diz respeito ao posicionamento tecnológico em sua área de especialização.

Abstração:Atuar considerando o impacto de suas decisões em outras áreas da organização, bem como nos órgãos e instituições relacionados à gestão do Ministério.Antecipar movimentos em sua área de especialização, em função da análise sobre decisões e tendências que vêm se apresentando fora do âmbito da Organização.Projeção: Representar tecnicamente a área em que atua internamente e externamente, legitimado pelo reconhecimento que possui em sua área de especialização.

Descrição de Níveis de Complexidade

Variáveis de

Complexidade Interlocução Visão SistêmicaTratamento das

InformaçõesAtuação em Projetos** Autonomia/ Supervisão

Gerente de

Projetos SR

Sugere e desenvolve parcerias, nacional e internacionalmente, que podem contribuir para o aprimoramento dos processos da Organização e para a obtenção de resultados de médio e longo prazos;

Pode representar a Organização em sua área de atuação, em âmbito nacional e internacional.

Possui visão ampla daOrganização e dastendências em seucampo de atuação,aplicando-a no apoio àconcepção e naimplantação daestratégia daOrganização.

Revisa e valida relatórios e fornece recomendações para subsidiar decisões estratégicas da gestão, de impacto de médio e longo prazos para a Organização;

Dissemina experiências e conhecimentos dos projetos da Organização (interna e externamente; nacional ou internacionalmente) e incorpora para a Organização conhecimentos que representam o ‘Estado da Arte’ em seu campo de conhecimento.

Planeja e responde pelacondução de Projetos deAlta Complexidade*;

Identifica e desenvolvenovas oportunidades de: (1)expansão do atendimentonos projetos da área; (2)inovação e produção deconhecimento; (3)formação e disseminaçãodo conhecimento produzidopela Organização, por meiode análise constante docenário no Brasil e nomundo

Sugere e realiza ações que possam potencializar, no médio longo prazos, o alcance dos resultados finalísticos da organização;

É referência na gestão de projetos e atua, juntamente com a gestão, no desenvolvimento das equipes e profissionais que contribuem para a Organização;

Contribui com a gestão na priorização das atividades da área e na alocação e orientação de outros gestores/analistas.

Gerente de

Projetos PL

Relaciona-se, interna eexternamente paraesclarecimento dedúvidas, ajustes deescopo do projeto ecaptação de novasoportunidades;

Pode representar a

Organização em sua área

de atuação,

nacionalmente.

Possui visão ampla daOrganização e doimpacto de suas açõespara a viabilização daestratégia.

Realiza análises e elabora

pareceres técnicos com

recomendações baseadas nas

necessidades corporativas;

Identifica oportunidades e

sugere aprimoramentos no

projeto e/ou em normas e

diretrizes técnicas que

podem impactar outros

projetos desenvolvidos pela

Organização.

Participa do planejamento eresponde pela condução deprojetos complexos*;

Orienta operacional etecnicamente osprofissionais do projeto,sejam internos ou externos,e contribui na orientaçãotécnica de profissionais daárea como um todo.

Responde pela coordenação

operacional e técnica dos

profissionais envolvidos no

projeto, sejam internos ou

externos, e contribui na

orientação técnica de

profissionais da área como

um todo.

Gerente de Projeto

Carreira Y - para profissionais da gerência de Tecnologia de

Produtos e Processos, posições técnicas e de laboratório.

Pesquisador/Especialista II

Pesquisador/Especialista I

Pesquisador/Especialista Jr

Téc.Prod. e Proc. Sr

Téc.Prod. e Proc. Pl

Téc.Prod. e Proc. JrCritérios de acesso: existência de vagas nas posições iniciais, atendimento dos requisitos e

qualificações exigidas e da pontuação mínima nos fatores de avaliação.

Especialista de Laboratório

Analista de Laboratório

Técnico de Laboratório II

Técnico de Laboratório I

Car

reir

a Té

cnic

a Car

reir

a La

bo

rató

rio

Consultor Master em Tecnologia

Carreira Gestão

Pesquisador/ Especialista Sr III

Pesquisador/ Especialista Sr II

Pesquisador/ Especialista Sr I

Pesquisador/ Especialista III

Especialista, Analista e Técnicos

Líderes e Consultores

Gestores

Empresa Metalúrgica

Avaliação do ProfissionalCaso empresa Metalúrgica

Conhecimento

especializado Nível de conhecimento

Proficiência

Geração e compartilhamento

Tratamento da InformaçãoConhecimento

abrangente

Atuação

Complexidade Técnica

Interfaces de Relacionamento (negociação e articulação)

Flexibilidade para atuação

Uso da autonomia

Desafio e Impacto Resolução de problemas e controle de incertezas/riscos

Tomada de decisão e influência em outras decisões

Criatividade

Aplicada

Idéia, conteúdo, originalidade/ surpresa, princípio,

profundidade, finalidade.

Gestão de

Recursos

Trabalho em Equipe (sinergia e cooperação).

Utilização de recursos técnicos e materiais.

Gestão de Recursos Financeiros

Planejamento e

Resultados

Elaboração do Planejamento

Uso de Metodologias e Técnicas de Projetos

Habilidade na execução

Resultados finais e cumprimento dos prazos

Total de Pontos

Critérios para Classificação

Avaliação do Profissional –exemplo de desdobramento de um fator (Caso empresa Metalúrgica)

Fator: Desafio e Impacto - Avalia a iniciativa e a habilidade do profissional para identificar problemas e

riscos potenciais no âmbito de sua atuação, a capacidade para agir em antecipação às suas ocorrências

e a mobilização para a geração de solução e melhorias. Avalia também a participação e a influência do

profissional no processo decisório da Empresa.

Graus Sub-fatores Descrição dos GrausPes

o

1. Na

atividade

Resol.Problemas e Control...

Ataca problemas desde que identificados por outras fontes e identifica

riscos para a sua atividade. Propõe melhorias contínuas em

procedimentos. Usa método de tentativa e erro.

Tomada decisão e influência...Participa nas decisões que serão tomadas. Contribui com informações,

dados e análises para a tomada de decisões.

2. Na área de

atuação

Resol.Problemas e Control... ...

Tomada decisão e influência... ...

3. Em outras

áreas



4. Na

empresa



5. No

negócio

Resol.Problemas e Control...

Identifica riscos potenciais de longo prazo. Devido à complexidade dos

problemas, predomina a incerteza quanto às soluções e resultados.

Mobiliza a organização e clientes na busca de oportunidades...

Tomada decisão e influência...Toma decisões técnicas de grande impacto, com alcance corporativo.

Prepara decisões para referendum da Direção, em âmbito corporativo.


Avaliação do Profissional – Tabela de Classificação profissional (Caso empresa Metalúrgica)

Conversão

Peso Graus

1= 1

1+ 1,78

2= 2,49

2+ 3,11

3= 3,65

3+ 4,11

4= 4,49

4+ 4,78

5 5

Papéis

Fatores Especializado Abrangente Líder

Conhecimento 25% 20% 10%

Atuação 10% 20% 15%

Desafio e Impacto 15% 15% 20%

Criatividade Aplicada 25% 10% 5%

Gestão de Recursos 5% 15% 25%

Planej.e Resultados 20% 20% 25%

TOTAL 100% 100% 100%

Classificação De Até

Pesq./ Especialista Jr 1,00 1,78

Pesq./ Especialista I 1,79 2,49

Pesq./ Especialista II 2,5 3,11

Pesq./ Especialista III 3,12 3,65

Pesq./ Especialista SR I 3,66 4,11

Pesq./ Especialista SR II 4,12 4,59

Pesq./ Especialista SR III 4,6 5,00


Indicações de Leitura

35

BIBLIOGRAFIA NÍVEIS DE COMPLEXIDADE:

• DUTRA, Joel S. – Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna, capítulo 2, Editora Atlas, São Paulo – 2004.

• CHARAN, Ran, DROTTER, Stephen e NOEL, James – Pipeline da Liderança – Ed. Campus, Rio de Janeiro – 2010.

• JAQUES, Elliott – Requisite Organization – Cason Hall – 1996.

• JAQUES, Elliott e CASON, Kathryn – Human Capability – Cason Hall – 1994.

• ROWBOTTOM, Ralph e BILLIS, David – Organizational Design: The Work-Levels Approach – Ed. Gower, Vermont, USA – 1987.

• DALTON, Gene e THOMPSON, Paul – Novations: Strategies for Career Management – Ed. Provo, Utah – Edição dos autores – 1993.

• STAMP, Gillian e STAMP, Colin – Wellbeing T Work: Aligning Prurposes, People, Strategies andStructure. International Journal of Career Management, v. 5 no. 3 0 2 – 36 – 1993.

OBRIGADO

e-mail – [email protected]

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