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Value Chain - enabling execution
Consulting Outsourcing Software Training
Portfólio – versão 2.0 - 2014
Realize todo o valor que a sua logística e Cadeia de Suprimentos pode oferecer para o seu negócio
Portfólio de projetos de consultoria em Supply Chain
2
1 Sobre a VE3
2 Health Check Logístico
3 Casos
Agenda
Diagnosis;
Gestão da mudança;
Redesenho de processos logísticos;
Gestão de projetos;
Consulting Training
Supply Chain;
Logística;
Operações;
Outsourcing
Gestão de operadores logísticos (serviço de 4PL);
Planejamento e Gestão de implantação de projetos (PMO)
Software
SCEM – Supply Chain Event Management
Collaborative Planning application for SOP;
EDI;
Soluções sob demanda;
C O S T
Oferta
4
Benefícios
Onde criamos impacto sustentável?
Criamos impacto sustentável em…
P&D
… pela transformação da Cadeia de Suprimentos numa alavanca de valor chave.
Compras Planejamento Logística Crescimento
Margem
Inovação
Sustentabilidade
Conhecimento/habilidades
Velocidade
Gestão de risco
Capital de Giro
20 – 30%
Melhoria no nível de serviço
Otimização do captial de giro em
Redução de leadtime em
Melhor tempo de resposta
Redução do erro de previsão em
Melhoria no ROIC Redução de custos logísticos em 10 – 15%
20 – 50% 8 – 20%
15 – 40%
20%
5 – 15%
5
Carlos Panitz Partner
Vanessa Benin Senior Consultant
Caroline Cauduro Senior Consultant
Vincius Koboldt Analist
• Professor of Logistics and SCM, MSc.
• Supply Chain, Logistics specialist
• Former Logistics Manager MWM International
• SAE Director and former Inbrasc president (Instituto Brasileiro de Supply Chain)
• Planning and analysis of commercial results
• Key user module SD (SAP/R/3)
• Process analysis
• Purchasing Coordinator
• SAP implementation Purchasing
• Black belt Six Sigma
• Economist
• Marketing research at RBS group
• Statistics specialist
Williams
Peterson IT Developer
• Development; • Integration; • Data Base modeling; • SQL/Oracle/PHP/.Net
Marcelo Colletti Sr Consultant
• Logistics Engineering; • Transportation; • Warehouse Management • Lean Manufacturing • WMS specialist • Former MWM Leadership
Willian Koboldt Engineer
• Mecatronic Engineer
• Lean Manufacturing specialist
• Logistic analysis and engineering
Paulo Bender IT Developer
Leandro Silva Sr Consultant
• Logistics Engineering; • Transportation; • Warehouse Management • Lean Manufacturing • WMS specialist • Former MWM Leadership
Nosso time
• Development; • Integration; • Data Base modeling; • SQL/Oracle • Java • C / C#
6
Agenda
1 Sobre a VE3
2 Health Check Logístico
3 Casos
7
Abordagem: detalhamento
Para assegurar a entrega dos resultados, a abordagem da SC1 está estruturada em três blocos, definidos de acordo com as necessidades de cada cliente
II III
Diagnosis
Concepção e Planejamento
Implementação
I
Análise da saúde dos processos logísticos e Benchmarking através de entrevistas, workshops e análise de dados transacionais com pessoas chaves e através da organização.
Desenvolver e projetar processos, business case e planos de implementação detalhados. Essa atividade pode envolver suporte na avaliação de ferramentas e tecnologias chaves para habilitar os processos de negócio.
Implementar a configuração de processo de Cadeia definida e monitorar os resultados durante o período de garantia do projeto.
A VE3 possui um grande acesso e experiência no setor automotivo e de auto-peças, o que lhe permite trazer diversos modelos de referência e benchmarks:
8
Bosch Honeywell ZF
Referências para benchmark (exemplos)
Volvo Mercedez MWM
Renault Mahle MAN
AGCO Tupy Lear
Continental John Deere Delphi
Comparação de benchmarks para processos similares;
Análise de Gaps frente a melhores práticas globais
Benefícios típicos
Identificar potenciais campos de melhoria;
Crescimento da percepção das oportunidades de logística na empresa.
O diagnosis oferece uma visão clara do estado atual e das oportunidades de alavancagem de performance
Abordagem: visão geral
Processos e standards
Organização (estutura e skills)
Estratégia
bas
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de
entr
evis
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ron
izad
os
da
SC1
Passo 1 > Entrevistas com gestores Saúde da Cadeia > análise 1 Passo 2 > Análise de dados
bas
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a C
adei
a
Análise de Inventário
Análise processo Planejamento
Análise do fluxo de materiais
Análise dos Custos Logísticos
Análise dos KPI’s
Análise Leadtimes da Cadeia
Métricas de Performance
Financeiras, ativos e aderência
Enablers (TI)
Alinhamento com a Cadeia
9
Método de trabalho
Abordagem: visão geral
Engineer to Order
A VE3 oferece um portfólio completo para analisar e implementar transformações na estratégia e nos processos de uma Cadeia de Suprimentos
10
Competências da SC1 é capaz de cobrir 80% do custo total da Cadeia
P&D Compras
Planej. e Operações
Logística
Make To Stock
Make To Order
Configure To Order
PLM;
Gestão de
Portfólio e
variantes;
Engenharia de
custos;
Modularização de
projetos;
TCO
Estratégias de
sourcing;
Análise de Make
or Buy;
Desenvolvimento
de fornecedores;
Organização
processos de
compras;
Gestão de
Demanda;
Ressuprimento;
Capital de Giro;
Inventário;
Planejamento de
Produção;
Planejamento de
Materiais;
Ferramentas
KPI’s
Transporte
Distribuição
Movimentação
Armazenagem
Embalagem
Identificação
Aduana
(Compliance)
Ferramentas;
KPI’s
escopo do Diagnosis
Abordagem: detalhamento
Organização (estutura e skills)
Estratégia
Desdobramento objetivos estratégicos e métricas;
Alinhamento da estratégia de Supply Chain (inbound / outboud);
Análise da organização de Logística e Supply Chain;
Análise de skills.
estratégia organização métricas processos enablers Alinhamento
cadeia
Método de execução Esta primeira etapa de entendimento baseia-se em entrevistas, informações fornecidas pela empresa e indicadores do negócio existentes e utilizados atualmente. O desdobramento de objetivos estratégicos é avaliado com base na comparação entre indicadores do negócio (e.g. ROIC, EBITDA, working capital) e os indicadores de Logística e Supply Chain (ativos, custos e aderência). A análise da organização é feita a partir de entrevistas com os gestores e da coleta de informações sobre estrutura organizacional, atribuições específicas e perfil funcional.
Desdobramento métricas de performance
Financeiras, ativos e aderência
11
Abordagem: detalhamento
Passo 1: entrevistas com gestores e 2 workshops
estratégia organização métricas processos enablers Alinhamento
cadeia
Método de execução Esta etapa baseia-se em entrevistas, informações fornecidas pela empresa e no uso do SCOR* (Supply Chain Operations Reference Model) para identificar os processos chaves de Supply Chain nos níveis 1 e 2 do modelo SCOR. A análise de aderência de ferramentas de TI (enablers) é então feita para cada um dos processos chaves identificados (e.g. planejar para MTS, planejar para MTO). A avaliação do grau de alinhamento da Cadeia baseia-se na análise dos KPI’s empregados, acordos de fornecimento e requisitos logísticos existentes (e.g. EDI, embalagem, processo ressuprimento, etc).
Processos e standards
Enablers (TI)
Alinhamento com a Cadeia
0%25%50%75%
100%
Identificação dos processos chaves de Supply Chain (níveis 1 e 2 segundo modelo do SCOR*);
Aderência das ferramentas de TI; Avaliação do grau de alinhamento com a
Cadeia (práticas e KPI’s).
12
Abordagem: detalhamento
Passo 1: entrevistas com gestores e 2 workshops
Processo
planejamento
Fluxo de
materiais Inventário
Custos Logísticos
KPI’s Leadtimes
Método de execução Esta etapa baseia-se no acompanhamento de todas as rotinas dos processos de planejamento e dos fluxos de materiais da planta, bem como na análise de parametrizações e procedimentos relativos aos processos de planejamento e fluxo físico de materiais.
Separação Fatura Entrega
Forecast Pós-Venda, Entrada de
release, análise, customer service
Cadeia de Suprimentos Planta Canais de distribuição
Recebe na
planta e
estoca
Abastece
linhas e
supermer
cados
Produz
Plano Mestre de Produção,
PPCPM, PCP Fábrica
Coleta Consolida transporta
Análise de MRP, envio,
follow-up
Processo de planejamento passo-a-passo com as ferramentas / recursos utilizados pelos analistas;
Parametrizações do sistema;
13
Abordagem: detalhamento
Passo 2: Análise de dados: processo de planejamento e fluxo de materiais
Acompanhamento do fluxo físico na planta e nos armazéns.
Processo
planejamento
Fluxo de
materiais Inventário
Custos Logísticos
KPI’s Leadtimes
Planta
Recebe na
planta e
estoca
Abastece
linhas e
supermer
cados
Produz
Plano Mestre de Produção,
PPCPM, PCP Fábrica
Portaria Recebimento Armazenagem Abastecimento Apontamento
Gestão embalagens
Cenário válido para MRP
Nivelamento capacidade
SOP Conciliação e análise
Entrada release
Forecast (MTS)
Desdobramento PCP fábrica
Transferências
Contagem cíclica
Nível 2 (SCOR)
Nível 3 (SCOR)
14
Abordagem: detalhamento
Passo 2: Análise de dados: processo de planejamento e fluxo de materiais
Processo planejamento
Fluxo de materiais
Inventário Custos
Logísticos KPI’s Leadtimes
Método de execução Esta etapa baseia-se na análise de dados e relatórios transacionais obtidos do ERP da organização. A análise busca avaliar a estratégia de parametrização do ERP, política de inventário, qualidade do inventário, aderência com os dados atuais, alinhamento com a estratégia de compras e produção e eventuais oportunidades. Também são confrontados métricas de outros processos que podem afetar ou influenciar tanto a política como a performance de inventário atual.
Análise do inventário atual versus oportunidades identificadas;
Impacto outras métricas sobre a saúde do inventário;
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 310 330 350
Mo
nta
nte
em
R$
po
r fa
ixa
de
co
be
rtu
ra
Dias de cobertura
Distribuição do inventário por faixa de cobertura
15
Abordagem: detalhamento
Passo 2: Análise de dados: análise de inventário e custos logísticos
A B C
Processo planejamento
Fluxo de materiais
Inventário Custos
Logísticos KPI’s Leadtimes
Método de execução Esta etapa baseia-se na análise de dados e relatórios transacionais obtidos do ERP da organização. As análise de variabilidade são feitas para os três macro processos da Cadeia (Demanda, entrega / produção e Suprimentos). Os leadtimes analisados são de fornecedores, prestadores de serviços logísticos e clientes (visibilidade de demanda).
Verificação de quais são os KPI’s utilizados no processo de gestão da Cadeia e o grau de alinhamento entre eles.
Análise dos focos de variabilidade na Cadeia (Demanda, Suprimentos, processos logísticos);
Análise dos leadtimes e tempos de resposta reais e acordados.
16
Abordagem: detalhamento
Passo 2: Análise de dados: análise de KPI’s e leadtimes da Cadeia
Entrevistas e questionários; Workshops de entendimento; Acompanhamento operações; Coleta de dados e análises;
Passos 1 e 2
Estrutura de comparação
# descrição Co
mp
lexi
dad
e
Imp
acto
em
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ga,
con
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Imp
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cust
oe
ou
inve
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rio
1 Gestão Operações de transporte (estruturação da função) 2,8 4,5 5
2 Sincronização PCP fábrica (Heijunka) / Nivelamento Produção 2,3 4 4
3 Planejamento Peças de reposição / parametrizações / SOP 1,8 4 2,5
4 Planejamento de Materiais 2 3,2 4
5 Logística interna / acuracidade de estoques 1,5 2,5 2
6 Alinhamento métricas de logística (entrega, produção, materiais, logística) 2 1,5 1
7 Coaching / capacitação da equipe 1,5 2 1
8 Milk Run 4 3,5 4
9 Redesenho estratégia de distribuição (pós venda) 1 3 5
10 Visibilidade/EDI (Forecast nacional, importado, ASN, JIT, cto fretes) 4 2 1,5
11 Padronização e formalização dos procedimentos funções planej, 1 1 0,3
12 Adequação dos conceitos de embalagem de componentes 1,5 1 2
13 Processo de nivelamento e programação integrado ao SAP 3,6 1,5 1,5
0
2,5
5
0 2,5 5
prioridade 1
reacessar no
futuro ou descartar
17
Abordagem: detalhamento
Passo 3: Análise de gaps, oportunidades e construção de matriz de priorização
Modelos de referência; Melhores práticas; Benchmarks; Simulações;
Análise de ‘gaps’ frente a melhores práticas;
Potenciais ganhos de performance;
Matriz de Priorização;
Workshop para alinhar resultados
Passo 3 Proposta de módulos de execução baseados na matriz de priorização. Roadmap estratégico e definição dos stake holders
Setup Diagnosis (4 semanas) Planejamento Implementação
Fora do escopo do diagnosis
6 a 12 meses
I
18
Agenda
1 Sobre a VE3
2 Health Check Logístico
3 Casos Em 2 anos, 25000 horas de projetos de consultoria, capacitação e desenvolvimento de software
Caso: Montadora
Baseado na análise do Health-Check, as deficiências nos principais processos são identificadas na maioria dos casos quantificadas.
Clie
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Informação
Material
Pre
vis
ão
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Pedido do cliente
Se
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1 -
3 d
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do
r
Liberação financeira
Co
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o
Previsão não possui um horizontem
móvel
Plano diário detalhado
com horizonte muito longo
50% alteração
manuais ao longo de 4
meses
Método manual para verificar a disponibilidade
de material
10 – 12% de divergências de
inventário ou locação
Alto leadtime de fornecedores internacionais
Elevado nível de inventário de itens
importados em trânsito
Elevada quantidade de estoque de
importados na planta
Maioria das entregas dentro do mês
Redução de flexibilidade
em função do alto leadtime
Exemplo
Caso: Montadora
Baseado nas deficiências identificadas, os objetivos principais do projeto são definidos.
-1 – -2 semanas
Nunca negociado 8 semanas
Embarque direto
Novos Portos Consolidação
Porto Santos,
novo processo liberação
Necessário devido ao
lead atual – muito alto
Lead-Time de compra
8 semanas
Lead-Time de Transporte 4 – 8 semanas
Porto 2
semanas 3 D
ias
Pre-Order 3-4 semanas
-1 - -2 semanas
-4 semanas
Redução de Inventário 4 semanas
-1 semana
Total lead-time atual ~ 20 semanas!
lead time futuro ~ 12 semanas!
Exemplo
Caso: Montadora
Os objetivos são transformados em metas tangíveis. O controle das iniciativas do projeto monitora os resultados continuamente.
IL 4
10.042
IL 3
3.983
IL 1 IL 2
1.360 0
Total
15.385
Perspectiva Anual
11.000 Objetivo
Adicional 4.385
Exemplo
Caso: Montadora
Dependendo das iniciativas, nosso trabalho pode incluir gestão de implementação, integração ou desenvolvimento de software.
Exemplo
TCG365
23
Desenvolvimento de software para criar e gerenciar estruturas de produtos agregadas para planejar materiais a partir de forecast agregado, reduzindo em 70% os erros de previsão de demanda
Case montadora: implementação de estruturas de planejamento
Processo anterior de gerar o MRP: uso de BOM’s de engenharia (1600 códigos para fazer forecast de médio e longo prazo)
Erro de forecast: 11,8%
Erro de forecast: 43%
24
•
• •
•
•
•
•
•
•
•
• •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• • • •
•
• MCZ
Previsão de demanda do canal de vendas A
Canal de vendas B
Canal de vendas C
Ação promocional do canal C
Aumento de share no canal de vendas B
Demanda consolidada para a fábrica ou centro de distribuição
Case montadora: S&OP colaborativo com Concessionárias
Implementação de processo de S&OP colaborativo com 200 concessionárias em todo o Brasil
Caso: Tier 1
Uma análise profunda identifica potenciais de redução de inventário. Exemplo
24.658,53
16.545,43
3.839,51
1.952,26
2.406,53 1.220,89
1.825,61 685,21
866,33 660,90
450,73
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
TOTAL Analisados > 360 360 < 180 180 < 90 90 < 60 60 < 30 30 < 20 20 < 10 10 < 5 5 < 0
Compra (baseado em forecast de Vendas)
Cliente
Cliente leva produto
R$ 11,2 m entre 30 e 360 dias Potential ate R$ 7 m
R$ k
Inventario Effeto Lote
Análise de maturidade do uso das ferramentas de TI com base em melhores práticas de mercado e modelos de referência
Exemplo
Caso: Tier 1
0
1
2
3
4
5
Forecastmatemático
S&OP interno(incorporação
eventos)
S&OP colaborativocom canais de
venda
Gestão chão defábrica (uso WO)
EDI comfornecedores locais
e internacionais
Uso do MRP epolítica deinventário
Visibilidade do fluxode materiais
WMS
TMS
Atual
objetivo 2014
Benchmark
Processo gestão de demanda
Ferramentas Especialistas
Gestão no chão De fábrica
MRP, Inventário e EDI *recomendação baseada em benchmark
*
Enablers (TI)
Os diagnósticos cobrem toda a extensão da cadeia de valor do cliente: gestão de demanda, planejamento de fábrica e de fornecedores
Exemplo
Caso: Automotivo
Projeto 1 > Diagnóstico organizacional Objetivo: realizar uma análise completa dos processos de logística e planejamento, com o propósito de identificar e priorizar melhorias nos temas inventário, custos logísticos, estrutura organizacional, controles de processos e melhor utilização/parametrização do ERP (SAP). Abrangência: planta de Caxias Status: As 13 oportunidades identificadas se transformaram em projetos de melhoria nas áreas de Logística e Manufatura. Projetos estão em fase de implementação, sendo que alguns sendo suportados pela VE3.
Principais iniciativas em implementação: • Inventário: reparametrização e revisão dos
processos de programação de follow-up de fornecedores nacionais e importados (redução 25% do inventário total);
• PCP: implementação do conceito de Heijunka/kanban no chão de fábrica;
• Gestão de transporte: reorganização da área para melhor atuar no planejamento e controle de pagamentos de transporte;
• Revisão processo planejamento (previsão de demanda) pós-venda;
# descrição Co
mp
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e
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en
tre
ga,
con
fiab
ilid
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cust
oe
ou
inve
ntá
rio
1 Gestão Operações de transporte (estruturação da função) 2,8 4,5 5
2 Sincronização PCP fábrica (Heijunka) / Nivelamento Produção 2,3 4 4
3 Planejamento Peças de reposição / parametrizações / SOP 1,8 4 2,5
4 Planejamento de Materiais 2 3,2 4
5 Logística interna / acuracidade de estoques 1,5 2,5 2
6 Alinhamento métricas de logística (entrega, produção, materiais, logística) 2 1,5 1
7 Coaching / capacitação da equipe 1,5 2 1
8 Milk Run 4 3,5 4
9 Redesenho estratégia de distribuição (pós venda) 1 3 5
10 Visibilidade/EDI (Forecast nacional, importado, ASN, JIT, cto fretes) 4 2 1,5
11 Padronização e formalização dos procedimentos funções planej, 1 1 0,3
12 Adequação dos conceitos de embalagem de componentes 1,5 1 2
13 Processo de nivelamento e programação integrado ao SAP 3,6 1,5 1,5
0
2,5
5
0 2,5 5
prioridade 1
reacessar no
futuro ou descartar
1 2 3
5 4 8
7 9 10
13
12 11
6
Possuímos grande experiência em gestão do chão-de-fábrica, PCP e práticas de Lean
Exemplo
Caso: Automotivo
Projeto 2 > Heijunka e Kanban na fábrica Objetivo: sincronizar 8 células de produção com a linha de montagem de freios, eliminar 30% dos estoques em processo e as interrupções na linha de produção (aumento 10% na produtividade da montagem e reduzir fretes expressos para clientes). Abrangência: planta de Caxias Desafio: implementar os fundamentos do processo de PCP dencentralizado com quadros Heijunka para todos os colaboradores de fábrica. Solução: Capacitação no chão de fábrica, Implantação dos Quadros Heijunka, planilhas de dimensionamento de Kanban e sistema de Kanban em dois estágios (produção e transporte).
TR (vide pasta
parâmetros)
Mensal Diária Desvio CV Horas / Mês
alocação %
horas
máquina
%Acumulado T4Confiabilidade
equipamento
Estoque
estratégico
(dias)
TS
50025 22 88,0% 91,1 37,5% 37,5% 110 1,0 2,0
90045 12 26,7% 59,1 24,3% 61,7% 54 1,0 1,0
80040 22 55,0% 52,5 21,6% 83,3% 54 1,0 1,3
402 1 50,0% 7,3 3,0% 86,3% 110 1,0 1,2
905 2 40,0% 8,9 3,7% 90,0% 70 1,0 1,0
885 2 40,0% 8,7 3,6% 93,6% 70 1,0 1,0
885 2 40,0% 8,7 3,6% 97,1% 70 0,5 0,9
292 1 50,0% 6,9 2,9% 100,0% 137 0,5 1,2
00 0 0,0% 0,0 0,0% 100,0% 70 0,5 0,5
00 0 0,0% 0,0 0,0% 100,0% 82 0,5 0,5
00 0 0,0% 0,0 0,0% 100,0% 82 0,5 0,5
Demanda Carga Máquina Tempo de segurança (TS)
Número
Kanbans (Nk)
Nível de
ressuprimento
(em cartões) -
Nr
Nível de
urgência - Nu
Estoque
Máximo
Nível de
acionamento
Estoque de
Segurança
Escala
Verde
Escala
Amarela
Escala
Vermelha
13 9 2 104 72 51 4 7 2
10 10 2 80 80 45 0 8 2
14 10 2 112 80 51 4 8 2
4 1 1 32 8 2 3 0 1
3 2 1 24 16 5 1 1 1
3 2 1 24 16 5 1 1 1
3 2 1 24 16 5 1 1 1
3 1 1 24 8 2 2 0 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoque
Número Kanbans, nível de
ressuprimento e urgência Escala de cores
29
Processos implementados 1. Heijunka e kanban em 14 células de usinagem; 2. Heijunka na linha pintura; 3. Eliminação de ordens de fabricação
intermediárias (PCP decentralizado);
Para sincronizar as operações de solda, usinagem e pintura foram implementadas as metodologias de Heijunka e Kanban
Variabilidade nos atrasos das ordens de produção da solda em Ibirubá
de Work Order
Para: Heijunka/Kanban
Caso: Lean Manufacturing
30
Eliminação de empilhadeiras para movimentação de cavacos de usinagem e peças usinadas
Empilhadeira TT Agrega valor 22%
Datas das amostragens: 14 e 15/8 Não agrega 78%
Período de cada amostragem: 30' com intervalos de 0,5'
Responsável: Willian Koboldt
Descrição de atividades atuais A NA % tempo con
tage
m 1
con
tage
m 2
SIda ao CD8 1 0% 0 0 0
Levar sucata
1 20% 0 24 24
Deixar peças na expedição
1 0% 0 0 0
Leva peças do TT até a lavadora
1 5% 6 0 6
Recolhe embalagens vazias da lavadora até o TT
1 10% 6 6 12
Paga os fundidos do TT
1 3% 4 0 4
Outros
1 43% 32 20 52
Leva peças para a pintura
1 0% 0 0 0
Picking de peças para a lavadora
1 13% 12 4 16
1 5% 6 6
S 60 60 120
22%
78%
Empilhadeira 1770 (TT)
Agrega valor
Não agrega
Ida ao CD8
Levar sucata
Deixar peças naexpedição
Leva peças do TT até alavadora
Recolhe embalagensvazias da lavadora até oTT
Paga os fundidos do TT
Outros
1. Medição e estratificação de tempos produtivos e perdas nos fluxos de movimentação de material;
2. Mapeamento da Cadeia de Valor do processo de abastecimento; 3. Planejamento de rotas de abastecimento.
Caso: Lean Manufacturing
Planejamento das rotas
Os programas de capacitação são um instrumento poderoso para acelerar e perenizar projetos de mudança e novas práticas
Exemplo
Caso: Automotivo
Projeto 3 > Capacitação ‘in company’ e acompanhamento projetos implementação Objetivo: Capacitar as áreas de Logística, Compras, PCP e Manufatura nas principais funções de Logística e Supply Chain de forma que o grupo tenha condições de conduzir todos os 13 projetos de melhoria identificados. Abrangência: planta de Caxias Desafio: Capacitar ao longo de 96h aula divididas em 9 módulos 30 colaboradores da Master que estão conduzindo 5 projetos de melhorias nas áreas de Logística e Manufatura. Solução: Programa de Capacitação em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos da VE3 feito sob medida para suportar os projetos de melhorias definidos pela Master. Junto com o programa, está sendo feito um processo de ‘coaching’ e acompanhamento dos projetos.
VE3 – Value Chain – enabling engagement and execution
Contatos: (51) 3019 4204 / (51) 8244 9668
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Carlos E. Panitz, MSc.
Obrigado
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