Porterov Model

8/13/2019 Porterov Model ...

1/7

Analiza poslovnog portfelja

Bazirajui svoju ideju na fazama ivotnog ciklusa proizvoda i krivulji iskustvakonzultantska tvrtka Boston Consulting Group (BCG), pod svojim akronimom je razvilamatricu analize portfelja ili BCG matricu. Dijelei organizaciju na razli ite poslovne jedinice,

tri!ne segmente ili razli ite proizvode menaderi spoznaju cijelo poslovanje. "zra unatrelativni tri!ni udjel spomenuti# komponenti predstavlja mjeru konkurentske moiorganizacije, te se prikazuje jednom koordinatom. $a unanjem stope rasta koja se smatramjerom aktivnosti tri!ta, odre%uje se i druga koordinata. &ako je mogue za svaku poslovnu

jedinicu, tri!ni segment ili proizvod prema izra unatim koordinatama odrediti poloaj umatrici prikazanoj na sljedeoj slici

'isok (izak

Relativni konkurentski poloaj(trini udio)

Zvijezde Upitnici

"Kravemuzare"

"Psi"

S t o p a r a s t a

t r i n o g s e g m e n

t a

( i s k a

' i s o k a

BCG matrica poslovnog portfelja

ozicioniranjem rastavljeni# komponenata po kvadrantima tj. dodjeljivanjem predloeni# naziva odre%uju se svojstva na osnovu koji# se definiraju financijski okviriostvarivosti strate!ki# opcija.

*stvarive opcije proiza!le iz BCG matrice tre+ale +i uputiti na ravnomjernu podjelufinancijski# resursa organizacije. euravnoteeni portfelj, ukazuje na neravnopravnuangairanost financijski# sredstava. ojednostavljeno izjedna avanje konkurentskesposo+nosti s visokim tri!nim udjelom, velikim opsegom i niskim tro!kom, te izjedna avanjeatraktivnosti tri!ta sa stopom rasta i fazom proizvodnog ciklusa izazvale su kritike BCGmatrice. a taj na in stavljaju se preveliki naglasci na tro!kove !to izostavlja ostalealternativne strategije, npr. diferencijaciju kroz kvalitetu.

Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji

aziv metode, -*&, proizlazi iz po etni# engleski rije i Strengt#s (snage),W eaknesses (sla+osti), O pportunities (prilike) i T #reats (prijetnje). &emelj metode je, premanavedenim pojmovima, kategorizirati im+enike djelovanja organizacije, te na osnovu togado+iti uvid u trenutno stanje. nage predstavljaju vlastite /jake strane/ koje je mogueiskoristiti za uklapanje u okolinu i daljnji razvoj, dok sla+osti predstavljaju interne nedostatke

koje usporavaju razvoj i0ili predstavljaju smetnju u do+rom uklapanju u okolinu. *vimdvjema kategorijama o+u#vaeni su im+enici na koje je mogue utjecati. asuprot njima,


2/7

prilike i prijetnje predstavljaju eksterne faktore, tj. im+enike iz okoline koji djeluju naorganizaciju. "skori!tavanje prilika ili otklanjanje prijetnji ovisit e o kvalitetnom promatranjuokoline, te odgovarajuem odgovoru na uo eno stanje. 1a lak!e prikazivanje navedenogkoristi se -*& matrica prikazana na sljedeoj slici, koja rezultira alternativnim strategijama.

SNAGE( trengt#s)

S A!OST"(-eaknesses)

#R" "$E(*pportunities)

SO strategija (%a&'%a&)2aksimalnim snagama

maksimalno iskoristiti nastale prilike.

(2340234)

WO strategija (%in'%a&)2inimizirani unutarnjesla+osti maksimalnim

kori!tenjem vanjski# prilika

(2" 0234)

#R" ETN E(reats)

ST strategija (%a&'%in)2aksimalnim snagama

minimiziranje prijetnji(23402" )

WT strategija (%in'%in)2inimizirati prijetnje

minimiziranjem sla+osti(2" 02" )

-*& matrica

5spje!nost primjene -*&6a uvelike ovisi o uo avanju !to veeg +roja strate!ki#(djelatni#) im+enika. rilikom snimanja stanja vano i# je o+jektivno sagledati i grupirati

prema pret#odno navedenim kategorijama, za !to mogu +iti kori!tene razli ite te#nike. ritomtre+a imati u vidu kako -*& matrica samo daje 7dijagnozu8 stanja, kako okoline u kojojorganizacija funkcionira (tj. djelatnosti u kojoj se natje e za prevlast nad konkurentima), tako

i unutarnji# karakteristika organizacije. pomenute strate!ke mogunosti stoga su samosvojevrstan savjet kako se u danom trenutku valja pona!ati. rema pret#odnoj slici mogue jeuo iti etiri alternativne strategije.

* strategija u slu aju da je organizacija snaan konkurent u povoljnom okruenju,savjetuje se agresivan napad na konkurenciju i osvajanje liderske pozicije.

5 drugom krajnjem slu aju, ukoliko je organizacija sla+a, a uz to je i njeno okruenjenepovoljno, -& strategija joj preporu uje strate!ku o+ranu postojeeg strate!kog

poloaja, +ilo dok situacija u okruju ne postane povoljnija, +ilo dok se ne otkloneneke od unutarnji# sla+osti.

& strategija +azira se na kori!tenjem vlastiti# snaga u svr#u otklanjanja prijetnji.

-* strategija savjetuje razvijanje ili pri+avljanje iz vani trenutno sla+i# podru jaorganizacije. Cilj ove strategije je iskori!tavanjem konstatirani# prilika minimiziratisvoje sla+osti.eriodi nom primjenom -*& analize djelomi no se omoguava praenje im+enika

strate!ke situacije. a osnovu otklonjeni# prijetnji i sla+osti, te iskori!teni# prilika i snaga,moe se konstatirati strate!ko napredovanje, odnosno po+olj!anje strate!kog poloaja. tim jemogue izvr!iti prilagod+u strate!kog poloaja organizacije. toga je potre+no do+roanalizirati novonastalu situaciju. rimjenom isklju ivo -*& analize do+ivaju se informacijeisklju ivo vezane uz sada!njost i pro!lost.

Porterov model pet konkurentskih sila ( ive orces !odel"# !odel$


3/7

2ic#ael orter stavio je klasi ne ekonomske teorije o tri!nim o+licima u funkcijuanaliza konkurentski# prednosti tvrtke.

Definiranja tri!ta, temeljeno je na me%u utjecaju skupina potro!a a koji imaju sli neza#tjeve i strate!ki# skupina konkurenata koji se natje u kako +i zadovoljili te za#tjeve.

*vakve smjernice definiranja tri!ta omoguavaju identifikaciju njegove strukture. orter jetu strukturu opisao pomou pet konkurentni# sila koji su prikazani kroz sljedea poglavlja.

ulazak novih konkurenata;opasnost od supstituta; pregovaraka mo kupaca; pregovaraka mo dobavljaa; suparnitvo meu postojeim konkurentima.

*n polazi od klasi nog tructure6Conduct6 erformance ( C ) modela kojim se tvrdi

kako tri!na situacija (industrijska struktura) determinira pona!anje tvrtke. &ako premaorteru, ulazom novi# konkurenata smanjuje se cijena, a time i profit. 1+og toga je potre+no, postojeim /igra ima/, koristei zali#e profita, stvoriti +arijere ulasku drugi#. &vrtke koje sito mogu priu!titi zauzimaju snane pozicije na tri!tu. 3ko su pak +arijere niske, to prisiljava

postojee /igrae/ na konkuriranje tro!kovima. Druga prijetnja je mogunost uvo%enjasupstituta trenutnom proizvodu. regovara ka mo kupaca ovisiti e o nekoliko faktora. 3kokupci kupuju veliki +roj proizvoda iz ponu%enog asortimana, ili ako su malo+rojni, ili ako sukriti ni element proizvodne kvalitete, kupci e imati veliku pregovara ku mo, !to e utjecatina smanjenje proizvoda. 9ao i kod kupaca, malo+rojnost do+avlja a ili prevelika ovisnost onji#ovoj kvaliteti poveavati e mo do+avlja a, samo !to je ovdje, za razliku od kupaca,uvjetovano poveanja cijene izlaznog proizvoda tvrtke, u skladu sa pregovara kom moi

do+avlja a. eta sila je suparni ka sila me%u konkurentima koja iziskuje dodatna sredstva zamarketing ili pak sniavanje cijena, u odnosu na cijene konkurencije. 5tjecaj sila prikazan jena sljedeoj slici. :ednom kad se definiraju sile, potre+no je donijeti odluku koja je silanajzna ajnija. vr#a identifikacije tri!ne strukture i izvora konkurentski# prednosti njomeuzrokovane je izvo%enje strategija koje e +iti u skladu sa okolinom.

5lazak novi#konkurenata

)regovara kamo do+avljaa

)regovara kamo kupaca

*pasnost odsupstituta

,uparni!tvo me%u postojeim

konkurentima

et konkurentski# sila koje determiniraju industrijsku profita+ilnost


4/7

&ako, orterova analiza sila vodi na zaklju ak kako se tvrtka, uspje!nom analizomokruenja, te pozicionirajui u odnosu na spomenute sile postavlja u mogunosti za ostvarenjeiznad prosje ne do+iti. "z+or strategija +azira na konkurentskoj prednosti i rasponu. *nnavodi dva tipa ostvarivanja konkurentske prednosti temeljem niski# tro!kova ili temeljemdiferencijacije. a taj na in orter je definirao tri generi ke strategije prikazane na sljedeoj

slici.

R a s p o n

5 i c i

l j

; i r i c i

l j

ii tro!kovi Diferencijacija$onkurentska prednost

%& 'ro kovnovodstvo

)& *iferencijacija

+A&'ro kovni

fokus

+ &okusirana

diferencijacija

&ri orterove generi ke strategije

a taj na in, prema orteru za uspje# je potre+no oda+rati strategiju koja odgovaratri!noj strukturi u kojoj se organizacija nalazi, a iz+or tre+a +iti u skladu sa ponu%enimstrategijama.

Analiza lanca vrijednosti (-alue .hain !odel$

5 svr#u odre%ivanja smanjenja tro!kova, odnosno diferencijacije proizvoda i usluga,orter je razvio analizu lanca vrijednosti ( Value Chain Model )

Do+avlja ki lanacvrijednosti


5/7


6/7


7/7

C i l j e v i M j e

r e V e l

i i n e A k c

i j e

FINANCIJSKI USPJEHKakvi poslovnirezultati ezadovoljitivlasnike?

C i l j e v i M j e

r e V e l

i i n e A k c

i j e

UENJE, RAST I RAZVOJKako zadratisposobnostuenja teosiguratirast i razvoj?

C i l j e v i M j e

r e V e l

i i n e A k c

i j e

ODNOS S KUPCIMAKako zadratipostojee ipridobitinovekupce?

C i l j e v i M j e

r e V e l

i i n e A k c

i j e

POSLOVNI PROCESIKako poboljatiuinkovitostposlovnihprocesa?

STRATEGIJAI

CILJEVI

9oncept metode Balanced corecard

odro+nija analiza B C metodika sa svojim prednostima i nedostacima analizirana jeu sljedeem poglavlju, dok e ovdje +iti prikazan samo osnovni postupak njene primjene.

vaka od perspektiva predstavlja se skupom pokazatelja promjena (engl. lead indicators),koje je potre+no vrijednosno opisati, kako +i se mogla mjeriti postignua aktivnosti kojima se

pokreu promjene (engl. drivers). &emeljem uzro no6posljedi nog djelovanja, koje je tako%er potre+no opisati, tre+ali +i se postii zadani, tako%er mjerljivi ciljevi kojima se mjeri razina postignuti# izlazni# vrijednosti pokazatelja stanja (engl. lag indikators). 1a svaki indikatoro+i no se definiraju donja i gornja teoretska grani na vrijednost, te ciljna i najnia pri#vatljivavrijednost. rilikom odre%ivanja ciljeva i mjerila tre+a voditi ra una da li se radi o profitnim

ili neprofitnim organizacijama, o emu e tako%er +iti vi!e rije i slijedeem poglavlju.

Documents

Porterov Model