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POR UN TRABAJO MÁS
HUMANO Y EFICIENTE (Modelo de gestión socioeconómica)
© ISEOR 2011
Prof. Dr.Henri Savall y Prof. Dra.Véronique Zardet
Presidente Fundador y Directora General del ISEOR *
Galardoneados de la Academia de Ciencias Morales y
Políticas (Instituto de Francia)
* www.iseor.com
ANÁLISIS
SOCIO
ECONÓMICO
GESTIÓN
TRADICIONAL A
pa
rie
nc
ia
GESTIÓN
INNOVADORA
Es
en
cia
Gestión tradicional
Gestión innovadora
© ISEOR 2011
COSTOS
OCULTOS
Los costos ocultos
¿ Se podrían deber a un comportamiento
de avestruz ? (Acto 1)
ACTO 1
1973
© ISEOR 2011
COSTOS
OCULTOS
ACTO 2
1975
Los costos ocultos
¿ Se podrían deber a un comportamiento
de avestruz ? (Acto 2)
© ISEOR 2011
Module STRATASE
© ISEOR 2006 - Page : 5
Evolución de los indicadores económicos
y financieros de Brioche Pasquier (1986 – 2002)
Años/indicatores Cifra de ventas
(M€)
Resultado neto
(M€)
Capitales propios
(MF)
Plantilla total
1986 27,14 0,91 5,49 350
1990 75,77 4,88 8,08 NC
1996 193 15 NC NC
2000 332 26 114 1 685
2001 436 33 158 2 031
2002 479 31 181 2 444
Evolución en % 1 665 % 3 289 % 3 198 % 598 %
NC : no comunicado
ISEOR
INSTITUTO DE SOCIO-
ECONOMÍA DE EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES
Un Grupo de 125 Investigadores
Se han realizado
1 200 000 horas de
investigación-intervención :
152 tesis doctorales de
CIENCIAS DE GESTIÓN (de las
que se han defendido 120)
mitad del tiempo en las empresas y
organizaciones
Asociación sin ánimo de lucro
Centro de investigaciones creado en 1975
patrocinador
Universidad Jean
Moulin Lyon 3
© ISEOR 2011
Algunos de los 70 sectores de actividad de
las empresas y organizaciones del ISEOR
35%
Metalurgía
Cristalería
Textil
Electrodomésticos
Química
Género de punto
Electricidad
Construcción
Electrónica
Agroalimentaria
Aviación
Calzado
Aluminio
Optica
Vestido
Mecánica
Forja
INDUSTRIA
30 %
Crédito
Bancos y cajas de
ahorro
Servicios de
telecomunicaciones
Seguros
Peritaje contable
Asesoramiento en
dirección de empresas
Formación a nivel de
aprendizaje
Grandes almacenes
(hipermercados…)
Establecimientos
sanitarios
Restaurantes
TERCIARIO
35 %
Hospitales
Gestión de
alojamientos
Televisión
Sector socioeducativo
Ayuntamiento
Universidad
Investigación pública
Sindicato profesional
Armamento
Formación de personal
de comunidades
públicas
Vigilancia industrial
Telecomunicaciones
SERVICIO PUBLICO
© ISEOR 2011
SEDE DEL
EQUIPO
EMPRESA A
ORGANIZACIÓN F
EMPRESA B
EMPRESA C
ORGANIZACIÓN D
EMPRESA E
EMPRESA J...
ORGANIZACIÓN I
EMPRESA H
ORGANIZACIÓN G
El laboratorio de investigación
del ISEOR : 1 200 empresas y organizaciones
en 35 paises de 4 continentes
© ISEOR 2011
RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS Y
EVALUADOS DE
MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO DE LAS
EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES
PILOTOS
RESULTADOS
CIENTIFÍCAMENTE
COMPROBADOS DE
MEJORAMIENTO DE
LOS CONOCIMIENTOS
SOBRE EL
FUNCIONAMIENTO Y
ADMINISTRACIÓN DE
LAS EMPRESAS
DOS PRODUCTOS DE LAS ACTIVIDADES DEL ISEOR
Una doctrina : tratar a la empresa u
organización como un ser vivo,
observable y evolutivo
© ISEOR 2011
RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN
1 200
empresas
1 200 000 horas
de investigación 580
investigadores
IMPACTO DE LOS DISFUNCIONAMIENTOS Y DE LOS COSTOS
OCULTOS SOBRE LOS DESEMPEÑOS ECONÓMICOS Y SOCIALES
DE LAS ORGANIZACIONES
© ISEOR 2004 page 9
Marco epistemológico de las investigaciones del
ISEOR :
PRINCIPIO DE CONTINGENCIA GENÉRICA
Dinámica socioeconómica
© ISEOR 2011
basándose
en el DESARROLLO
de TODO
EL POTENCIAL HUMANO DE LAS
EMPRESAS Y ORGANIZACIONES
MÉTODOS DE MANAGEMENT
=
© ISEOR 2011
Gestión socioeconómica
Función vital
de venta
Una acción de mejoramiento de la
calidad acertada
© ISEOR 2011
reduce la empresa y puede condenarla
EXCEPTO si .............................
Se activa la función
(vi)tal de venta
La estrella del
management estratégico
* MAnagement GEneral SocioEconómico
© ISEOR 2011
Estrategia reactiva
EMPRESA
RH
Restricciones
© ISEOR 2011
Estrategia pro-activa
EMPRESA
Restricciones
RH
S1
Estrategias
ofensivas
S2
© ISEOR 2011
Reducción de los
DISFUNCIONAMIENTOS
Baja de COSTOS
OCULTOS
Mejo
ram
ien
to d
e las
ES
TR
UC
TU
RA
S M
ejo
ram
ien
to d
e lo
s
CO
MP
OR
TA
MIE
NT
OS
- COSTOS OCULTOS
hipertrofiados
DISFUNCIONAMIENTOS
hipertrofiados
CO
MP
OR
T-
AM
IEN
TO
S
atro
fiad
os
ES
TR
UC
TU
RA
S
atr
ofi
ad
as
DESARROLLO DE LA
ENERGIA ESTRATÉGICA
FUERZA ESTRATÉGICA Gestión socioeconómica después de la
intervención socioeconómica
DEBILIDAD ESTRATÉGICA Diagnóstico socioeconómico de las
organizaciones
Debilidad y fuerza
estratégicas
© ISEOR 2011
Hegemonía
Doble blanco
Cliente - rey Personal - rey o
Respeto
Cliente interno Cliente externo +
© ISEOR 2011
SOCIAL ECONÓMICO
Repetitividad del trabajo
Condiciones materiales de
trabajo desalentadoras
Comunicación-coordinación-concertación limitada
Potencial humano
desaprovechado
Estrategia poco activa, poco
ambiciosa
Calidad limitada en los
servicios a los usuarios
= COSTOS OCULTOS
Consecuencias de estas
pérdidas :
Sobresalarios
Sobretiempos
Sobreconsumos
No producción
No creación de
potencial estratégico
La falta de modernización
tiene un costo
© ISEOR 2011
La falta de acción o de mejora
tiene un costo
SOCIAL ECONÓMICO
FUENTES de
insatisfacción
CONSUMO de
recursos
del Personal del Cliente ¿ justificados ? ¿ malgastados ?
© ISEOR 2011
Ventajas de la gestión
socioeconómica para
el personal
CUALITATIVAS FINANCIERAS
- Mejores condiciones físicas de
trabajo
- Mayor interés por el trabajo
- Activación de la comunicación-
coordinación-concertación
- Formación en vistas a nuevas
profesiones y nuevas tecnologías
- Nuevos y mejores servicios a los
usuarios
COMPLEMENTOS SALARIALES
AUTOFINANCIADOS POR EL
DESCENSO DE LOS COSTOS
OCULTOS
SATISFACCIÓN
de los clientes (actores externos) del personal (actores internos)
© ISEOR 2011
Calidad
integral
Calidad del funcionamiento
Calidad del
management
Satisfacer a los
clientes internos
C
A
L
I
D
A
D
I
N
T
E
G
R
A
L
SU
PE
RE
ST
RU
CT
UR
A
específic
a
(« s
até
lite
»)
INF
RA
ES
TR
UC
TU
RA
genérica
(« c
ohete
Ari
ane
»)
Satisfacer a los
clientes externos
Calidad de los
productos/ingresos
SIM - SEAM
SIM : sistema integrado de management SEAM : socioeconomic approach to management
© ISEOR 2011
Reducir funciones
subalternas
Sobre-salarios
}
}
}
}
}
Dirección
Personal de
confianza superior
Obreros y
Empleados
Personal de confianza
(mandos intermedios)
Técnicos
© ISEOR 2011
Multiplicar los polos de iniciativa,
de implementación, de conducción,
activar las energías locales
Articular, garantizar una
coherencia entre estos polos
REALIZAR
CONTRATOS DE FUNCIONAMIENTO
PARA EL DESEMPEÑO
Principio de descentralización
sincronizada
PLANES semestrales
de ACCIONES
PRIORITARIAS
CONTRATOS semestrales de
ACTIVIDAD PERIÓDICAMENTE
NEGOCIABLE
© ISEOR 2011
Planteamiento socioeconómico :
management general de las organizaciones
MANAGEMENT DE LA EXIGENCIA COMPARTIDA
Utilizar, activar
todos los espacios de
diálogo en la empresa
(directivos, mandos
intermedios,
sindicatos…)
Tratar todos los
problemas (sin subestimarlos)
Involucrar a
todas las
categorías de
actores
Condiciones de trabajo
Organización del trabajo
Comunicación-coordinación-
concertación
Gestión del tiempo
Formación integrada
Implementación de la estrategia
Dirección
Mandos intermedios
Obreros, empleados,
técnicos
© ISEOR 2011
Planteamiento socioeconómico =
management innovador
DESEMPEÑOS
SOCIALES*
DESEMPEÑOS
ECONÓMICOS y
Estrechamente entrelazados
*SOCIALES = HUMANOS Y SOCIALES
Que integra
© ISEOR 2011
Desempeños sociales
= Mejoras en los 6 puntos críticos del
funcionamiento de la empresa u organización
CONDICIONES
DE TRABAJO
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
GESTIÓN
DEL TIEMPO
FORMACIÓN
INTEGRADA
ORGANIZACIÓN
DEL TRABAJO
COMUNICACIÓN-
COORDINACIÓN-
CONCERTACIÓN
CALIDAD
INTEGRAL
DE LA EMPRESA
© ISEOR 2011
Desempeños económicos
= Mejorar el nivel de 2 tipos de
valores creados por la actividad
=
RESULTADOS
INMEDIATOS
CREACIÓN DE
POTENCIAL +
© ISEOR 2011
Resultados
inmediatos
PRODUCTIVIDAD
EFICACIA
COMPETITIVIDAD
ACTUAL
RENTABILIDAD
AUTOFINANCIAMIENTO
A CORTO PLAZO
PLAN DE ACCIÓN para el
desempeño
A CORTO PLAZO
Module source : A 10 bis
© ISEOR 1990
Module STRATASE
© ISEOR 2001 page 28
Module source : A 10 ter
© ISEOR 1990
Diseñar
NUEVOS
PRODUCTOS
Incorporar
NUEVAS
TECNOLOGÍAS Mejorar
COMPETITIVIDAD
A LARGO PLAZO
Promover
COMPORTAMIENTO DE
PERFECCIONAMIENTO
PERMANENTE
Desarrollar
COMPETENCIA DE
LAS PERSONAS
Creación de potencial
ESTRATEGIA proactiva A MEDIO
Y LARGO PLAZO
Module STRATASE
© ISEOR 2001 page 29
Los costos
ocultos
GENERADOS POR
5 INDICADORES
3
de tipo SOCIAL
2
De tipo ECONÓMICO
AUSENTISMO
ACCIDENTES DE TRABAJO y
enfermedades profesionales
ROTACIÓN DEL PERSONAL
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
PRODUCTIVIDAD DIRECTA
Son los costos
ISEOR 2011
Los costos ocultos
son muy altos
* INFRAVALORADOS
© ISEOR 2011
Sectores de actividad
En Euros por
persona y por
Año
ELECTRÓNICA
METALURGIA
VIDRIO
ELECTRODOMÉSTICO
AGRO-ALIMENTARIA
46 000 €
18 000 €
38 000 €
12 000 €
11 000 €*
BANCO
MANTENIMIENTO DE
TELECOMUNICACIONES
DELEGACIÓN
DISTRIBUTIÓN
17 000 €*
16 000 €*
8 000 €*
9 000 €*
En % de la
masa salarial
220 %
80 %
150 %
50 %
45 %
45 %
40 %
35 %
40 %
IND
US
TR
IAS
S
ER
VIC
IOS
© ISEOR 2011
EJEMPLOS DE COSTOS OCULTOS EN
EMPRESAS MEXICANAS
Mensajería 20
personas
Empaque de
frutas
50
personas
Taller de
reparación
automotriz
22
personas
91 000 pesos /
persona / año
86 000 pesos /
persona / año
80 000 pesos /
persona / año
FALTA DE INGRESOS
INGRESOS (Volumen de negocios, valor
agregado, ingresos
financieros...)
DISMINUYEN
EXCESO DE GASTOS
GASTOS
GRAVAN
CUENTA DE BENEFICIOS
EL RESULTADO ECONÓMICO
DISMINUYEN
© ISEOR 2011
El peso de las faltas de ingresos y exceso
de gastos sobre el resultado económico
« Hilera » o cascada de
propagación de
disfuncionamientos
TIEMPO DE
PROCESAMIENTO
MÁS LARGO
ERRORES DE
CAPTURA
DESMOTIVACIÓN
FALTA DE FORMACIÓN
DEL PERSONAL
EN INFORMÁTICA
AUMENTO DEL
NUMERO DE
AUSENCIAS
TIEMPO
DEL RESPONSABLE
PARA REGULAR
EL AUSENTISMO
EL PROCESO DE
ABASTECIMIENTO
DE STOCKS
POR INFORMÁTICA
NO ES FIDEDIGNO
RUPTURA
DE STOCKS
UNA PERSONA VA
A BUSCAR LAS MATERIAS
O SUMINISTOS
MÁS URGENTES
PUESTO
VACANTE
INTERRUPCIÓN
DEL TRABAJO
RETRASO EN
LA PRODUCCIÓN
© ISEOR 2011
Los costos ocultos
Pueden convertirse
parcialmente (35 a 55%) en
creación de valor agregado
Mediante ACCIONES DE
DESARROLLO SOCIOECONÓMICO
de la empresa u organización
2
© ISEOR 2011
Costos
ocultos
Costos
Visibles
Costos
ocultos
Costos
ocultos
Costos
ocultos
Costos
Visibles Costos
Visibles
Costos
Visibles
Costos
Tiempo 2012 2011 2010 2009
© ISEOR 2011
Efecto a largo plazo de las estrategias
tradicionales sobre la razón :
costos ocultos/costos visibles
Costos
Tiempo 2012 2011 2010 2009
Costos
Visibles
Costos
Visibles
Costos
Visibles
Costos
Visibles
Costos
ocultos
Costos
ocultos
Costos
ocultos Costos
ocultos
© ISEOR 2011
Efecto a largo plazo de la estrategia
socioeconómica
Incremento del desempeño global = desempeño
socioeconómico sustentable
DESEMPEÑO SOCIAL
= CALIDAD DE
FUNCIONAMIENTO DE
LA EMPRESA
Medida
CDT OT 3C GDT FI IE
DESEMPEÑO ECONÓMICO
RESULTADOS
INMEDIATOS
CREACIÓN DE
POTENCIAL
Costos-
desempeños
visibles
MATERIAL
Equipos, nuevos
productos/ingresos
...
INTANGIBLE
Formación
Acciones de
management...*
Identificación de disfuncionamientos *
ejemplo : Falta de calidad
Costos-
desempeños
ocultos *
* Falta de MEDICIÓN por empresas y organizaciones
IMPACTO ECONÓMICO
CALIDAD
© ISEOR 2011
Resultados cualitativos,
cuantitativos y financieros de
mejoras socioeconómicas
Ejemplo de resultados evaluados en
un pequeño equipo de una acción
piloto de gran envergadura
(resultados por persona y por año)
© ISEOR 2011
INDICADORES RESULTADOS
CUALITATIVOS
Ausentismo
Accidentes
de trabajo
Rotación del
personal
Calidad
Producividad
directa
Mayor motivación a la
asistencia
Horarios personalizados
Mejor formación y sensibilidad frente a los riesgos de accidente
Menor descuido
Menos riesgos de rotación sobre las nuevas contrataciones
Formación facilitada
Menos defectos Mejor regulación de los defectos Menos artículos perdidos
Mayor rápidez
Menores plazos
RESULTADOS
CUANTITATIVOS
Reducción del
ausentismo por
enfermedad al 3%
Reducción a la
mitad de la tasa de
rechazo
+ 16,2% sobre el periodo
Reducción de los plazos
por 2.5 semanas
TOTAL
RESULTADOS
FINANCIEROS
800 Euros
7 700 Euros
3 200 Euros
11 700 Euros
IMPACTOS ECONÓMICOS
- Disminución de tiempos de realización
del trabajo, de retrabajos
- Reestructuración de rutas (ahorro de
tiempo y gasolina)
- Nuevos servicios al cliente
- Actualización de las tarifas para
reducir quejas
- Reducción de llamadas telefónicas
IMPACTOS SOCIALES
- Cambio de equipos viejos
- Programa de capacitación del
personal
-Delegación de tareas entre
responsables y personal
- Juntas semanales de los mandos
- Cambios de ambiente : escucha,
plática entre dirección y personal
- Disminución del ausentismo y de los
retrasos
© ISEOR 2011
Aumento de ventas
Reducción de compras
Mejor utilidad
EJEMPLOS DE DESEMPEÑO SOCIAL Y
ECONÓMICO
EN PyMES MEXICANAS
¿Para qué sirve la conversión de los costos ocultos
en valor agregado ?
RESULTADOS
FINANCIEROS
Servicios
auto-producidos y
auto-financiados
REMUNERACIONES
Personal,
accionistas
INVERSIONES
INTANGIBLES
INVERSIONES
INTANGIBLES
Mejoramiento de
la calidad
Creación de
potencial
© ISEOR 2011
DISFUNCIONAMIENTOS hipertrofiados
-Condiciones de trabajo -Organización del trabajo
-Comunicación-coordinación-concertación -Gestión del tiempo
-Formación integrada -Implementación de la estrategia
COMPORTAMIENTOS atrofiados
-Individuales -De grupos de actividad
-Por categoría -De grupos de presión
-Colectivos
ESTRUCTURAS atrofiadas -Físicas
-Tecnológicas -Organizacionales
-Demográficas -Mentales
-Ausentismo -Accidentes de trabajo -Rotación del personal
-Calidad -Productividad directa COSTOS OCULTOS
hipertrofiados
DESEMPEÑO
ECONÓMICO
atrofiado
Diagnóstico socioeconómico
de las organizaciónes
© ISEOR 2011
La gestión socioeconómica
Después de la
intervención
socioeconómica
Disminución de los
costos ocultos costos ocultoscoCOSTOS
OCULTOS
Reducción de los
disfuncionamientos
DISFUNCIONAMIENTOS D
esarro
llo d
e lo
s
co
mp
orta
mie
nto
s
CO
MP
OR
TA
MIE
NT
OS
Desarr
ollo
de l
as
estr
uctu
ras
ES
TR
UC
TU
RA
S e
str
ustu
ras
CAPN : Contrato de
actividad periódicamente
negociable
TDCE : Tablero de
conducción estratégica
© ISEOR 2011
¿ Por qué evaluar el
desempeño económico
global interno y externo ?
VER MEJOR
PARA PILOTEAR
MEJOR
© ISEOR 2011
PLAN DE ACCIONES
PRIORITARIAS (PAP)
GESTIÓN DEL
TIEMPO (GDT)
MATRIZ DE
COMPETENCIAS (MC)
TABLERO DE CONDUCCIÓN
ESTRATÉGICA (TDCE)
PLAN DE ACCIONES
ESTRATÉGICAS
INTERNAS-EXTERNAS (PAEINTEX)
CONTRATO DE ACTIVIDAD
PERIÓDICAMENTE NEGOCIABLE
(CAPN)
Las 6 herramientas de la gestión
socioeconómica se conectan
unas con otras
© ISEOR 2011
ESCRITOS
VISUALIZADOS
El tablero de conducción
UNA
CARPETA*
INDICADORES
* = archivador
© ISEOR 2011
GESTIÓN
EXTERNA
GESTIÓN
INTERNA
INDICADORES
DE
CONDUCCIÓN
INDICADORES
DE
RESULTADOS
DE
CREACIÓN
DE POTENCIAL
INMEDIATOS
Tablero de conducción
estratégica
© ISEOR 2011
Definición del PAP
EL PLAN DE ACCIONES PRIORITARIAS
PAP
Inventario de las acciones a realizar en un
período para alcanzar los objetivos prioritarios
(duración : 6 meses)
© ISEOR 2011
EJE
ESTRATÉGICO
Resultados que
queremos
alcanzar
a largo plazo
(3 a 5 años o
más)
Los conceptos del Plan
de acciones prioritarias
OBJETIVOS
PRIORITARIOS
Resultados que
queremos
alcanzar
a medio plazo
(airededor < 3
años)
ACCIONES
PRIORITARIAS
Acciones
concretas a
implementar
durante el
semestre para
alcanzar todo
o parte del
objetivo
© ISEOR 2011
1.Aumentar la
calidad y
productividad
de productos/
ingresos y
servicios.
A
A
A
A
A
A
P
P
P
P
P
P
P
P
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
PLAN DE ACCIONES PRIORITARIASEMPRESA DE REPARACIÓN AUTOMOTRIZ (35 personas)
Eje
estratégico
Objetivo
Prioritario
Acción
Prioritaria
Divisiones, departamentos o
servicios involucrados
coordinador de las acciones
Programación indicativa
Esquemática
Abril a Septiembre del 2006.
Observaciones
GE C
A
J
T
A
G
R
L
M
D
A
R
B
D
S
E
A M J J A S O
1.1 Reducir
tiempo de
reparación al
tener una
mejor
distribución
de areas.
1.2 Actualizar
el inventario
de
herramientas.
1.3 Mejorar el
tiempo de
respuesta
para
transmisiones
a cambio.
1.1.1 Diseñar la
distribución de áreas,
equipo y herramientas.
1.1.2 Puesta en marcha el
plan aprobado.
1.1.3 Acciones correctivas
1.2.1 Requerimiento de
herramienta según la
nueva distribución.
1.2.2 Suministro y control
de la herramienta
1.3.1 Abastecimiento de
transmisiones y
refacciones fuera del plan.
1.3.2 Registros de tiempo
perdido.
1.3.3 Acciones correctivas
para optimizar plan.
Transformación de los objetivos estratégicos en acciones
prioritarias
PRINCIPIO DE ESTIMULACIÓN
Repartición el espacio
PRINCIPIO DE
DESCENTRALIZACIÓN
Repartición en el tiempo
PRINCIPIO DE
SINCRONIZACIÓN
Puntos criticos
PRINCIPIO DE
VIGILANCIA
© ISEOR 2011
PLAN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS INTERNAS EXTERNAS
Empresa de compra y venta de frutas (100 personas)
1-
Crecimiento
al rededor
del
aguacate y
productos/
Ingresos
del campo
1.1. Creación de
invernaderos de
tomate
1.2.
Industrialización
del aguacate
1.1.1. Apoyo técnico
1.1.2. Realizar
investigación de
mercado
1.1.3. Elaborar la
estructura financiera
del proyecto
1.1.4. Contratar y
capacitar recurso
humano
1.1.5. Definir el
proyecto de
instalaciones
1.2.1. Buscar y/o
estudiar el mercado
(clientes)
1.2.2. Realizar
proyecto técnico
1.2.3. Elaborar
proyecto
infraestructura
1.2.4. Definir proyecto
económico
P
C
C
P
P
P
P
P
P
P
P
Ejes
estratégicos
Objectivos
prioritarios
Acciones
prioritarias
Actores 2006 2007 2008
IY D I B G BY H J T S1 S2 S1 S2 S1 S2
© ISEOR 2011
2-Hacer que
la empresa
crezca y
transcienda
generacio-
nalmente
2.1. Integrar a
toda la familia
en la empresa
2.2. Tener une
metodología del
negocio
2.1.1. Inventario de
potencialidades de la
familia
2.1.2. Realizar planes
con integrantes de la
familia
2.1.3. Realizar matriz de
competencias
2.1.4. Capacitar a los
próximos integrantes
de la familia con las
herramientas Iseor
2.2.1. Realizar plan de
capacitación en la
estructura
organizacional
2.2.2. Plan de
reestructuración
organizacional
2.2.3. Definición de
manuales y procesos
operativos
P
P
P
C
C
C
P
P
C
P
P
Ejes
estratégicos
Objectivos
prioritarios
Acciones
prioritarias
Actores 2006 2007 2008
IY D I B G BY H J T S1 S2 S1 S2 S1 S2
© ISEOR 2011
PLAN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS INTERNAS EXTERNAS
Empresa de compra y venta de frutas (100 personas)
Definición del CAPN
PERIÓDICO NEGOCIABLE
PORCIÓN DEL
PLAN
ESTRATÉGICO
DURACIÓN
LIMITADA
(6 meses)
DIÁLOGO CON EL
SUPERIOR
JERÁRQUICO
DIRECTO
OBJETO :
COHERENCIA Y
FACTIBILIDAD DE
LOS OBJETIVOS Y
MEDIOS
COMPLEMENTO DE
REMUNERACIÓN : FIJADO
PARA TODA LA EMPRESA
(no negociable)
© ISEOR 2011
Tipos de objetivos Objetivos
Indicador
nivel
inicial
Reparto según nivel final alcanzado Medios específicos
asignados % Ponderación
3/3 2/3 1/3
Colectivo
Generar las herramientas
(software) para el manejo
del sistema elegido de
inventarios
No hay
Dos meses
después de la
elección del
sistema
Tres meses
después de la
elección del
sistema
Cuatro meses
después de la
elección del
sistema
Tener la elección
del sistema elegido
y capacitación
30 %
Colectivo
Desarrpmmar mps
^rpcedoùoe,tps u fmikps
de pêracoón de cada
departamento (Sistemas y
Contabilidad)
Cero
Sist = 10 P
Cont = 10 P
Sist = 8 P
Cont = 8 P
Sist = 7 P
Cont = 7 P
Tener las reglas del
juego para la
elaboración de los
procedimientos
(emitidas por
Calidad)
20 %
Colectivo Desarrollo del sistema de
control presupuestal No hay
31 Jul 06 15 Ago 06 31 Ago 06 1 programador (144
horas)
Supervisión (30
horas)
15 %
Colectivo Desarrollar el web site de
la empresa
Web site
comparti
do con X
31 Ago 06 15 Sep 06 30 Sep 06 Autorización del
desarrollo por
medio de un
outsourcing,
capacitación para el
mantenimiento
5 %
Personal Dar un curso de Excel Cero
Nivel básico
(10 personas),
Intermedio (5
personas) y
Avanzado (5
personas)
Nivel básico (8
personas),
Intermedio (4
personas) y
Avanzado (4
personas)
Nivel básico (7
personas),
Intermedio (3
personas) y
Avanzado (3
personas)
Renta de salón con
computadoras en
Coparmex
20 %
Personal Proteger la información a
travès de sistemas de
antivirus firewall
No hay
31 Jul 06 15 Ago 06 31 Ago 06 Autorización de la
compra ($1,100
USD) y
Capacitación para
Instalación
10 %
Ejemplo Contrato de Actividad Periodicamente Negociable de un empresa de fabricaciones de muebles
©ISEOR 2011
Matriz de competencias
En la organización al inicio del período
Operaciones existentes de
gestión-seguridad gestión-desarrollo
Saber-hacer
particulares
existentes
OBSER-
VACIONES
P1
P2
P3
P4
P5
Actividad
Actores
Légende : Buen conocimiento y práctica corriente dominada
Conocimiento mediano y práctica ocasional o no totalmente dominada
Conocimiento de los principios sin práctica
Ni conocimiento téorico ni práctica
A realizar
© ISEOR 2011
La matriz de competencias
permite responder a las
preguntas
¿ Cómo organizar el trabajo durante la ausencia
del señor X ?
© ISEOR 2011
¿ Cómo organizar el trabajo durante el período
de vacaciones ?
¿ A quién voy a formar ?
¿ Cuáles son las competencias necesarias para
realizar un nuevo producto o desarrollar una
nueva actividad ?
¿ Con qué personas se puede contar para lograr
tal resultado necesario al funcionamiento de la
unidad ?
¿ Tenemos las competencias necesarias para
asignar el buen funcionamiento del servicio ?
© ISEOR 2011
MATRIZ DE COMPETENCIAS TIENDA CREMERIA
AC
TO
RE
S
ACTIVADES
OPERACIONES DE GESTIÓN SEGURIDAD OPERACIONES DE
GESTIÓN DESARROLLO SABER-HACER
PARTICULARES
OP.
NUEVAS PO
LIV
AL
EN
CIA
FO
RM
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SE
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S
Ate
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Maneja
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Tra
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Que le
guste
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Ganas d
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ENCARGADO ALTA
CAJERA ALTA
ELABORADOR MEDIA
ELABORADOR MEDIA
AUXILIAR
ELABORADOR BAJA
REPARTIDOR MEDIA
REPARTIDOR MEDIA
VULNERABILI
DAD ALTA ALTA ALTA MEDIO ALTA BAJA MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO ALTA ALTA ALTA
MEDI
O
MEDI
O MEDIO MEDIA ALTA ALTA ALTA ALTA MEDIO MEDIO
MEDIA
Buen conocimiento y practica bien dominada
Conocimiento mediano y practica ocasional o no totalmente dominada
Conocimiento de los principios sin practica
Ni conocimiento teorico ni practico
A realizar
Conducción y gestión
del tiempo
Pilotar = emplear de otro modo su tiempo
CONDUCCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
REALIZACIÓN DE TAREAS MAL ASUMIDAS
ANTERIORMENTE
PREVENCIÓN DE DISFUNCIONAMIENTOS
DESLIZAMIENTO DE
FUNCIONES
TAREAS PARASITARIAS
CONDUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA
PREVENCIÓN DE
DISFUNCIONAMIENTOS
REGULACIÓN DE DISFUNCIONAMIENTOS
DESLIZAMIENTO DE
FUNCIONES
TAREAS PARASITARIAS
<
>
Programación + delegación concertada
Programa de
trabajo
T1 estructura ineficaz
del programa de trabajo
<
T2 estructura más eficaz
del programa de trabajo
© ISEOR 2011
Abanico de delegación
concertada
Decisión
tomada por
el superior
jerárquico
después de
concertación
Con
consulta
Con
información
a posteriori
Sin
información
CONCERTACIÓN AUTONOMÍA
•Elaboración del plan
anual de capacitación
•Entrevista anual
personal no jerárquico
•Planificación de las
capacitaciones
•Solicitud de vacacioñ,
reducción de la jornada
laboral
•Pilotaje del equipo,
conflictos
•Gestión de la planificación
provisoria
de los desplazamientos
•Orden de misión
•Decisión de
contratación final
(despido/mutación)
•Determinación de las
necesidades de
recursos adicionales
•Atribución de primas,
Elementos de apreciación
• evaluación
© ISEOR 2011
¿ CÓMO
CONSEGUIRLO ?
REDUCIENDO LOS
DISFUNCIONAMIENTOS
INVOLUCRANDO A TODAS
LAS PERSONAS QUE DAN
LUGAR A COSTOS OCULTOS
= TODO
EL PERSONAL
DEL DEPARTAMENTO, DEL TALLER, DE LA AGENCIA, DE
LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN
MEJORAR LOS
RESULTADOS
ECONÓMICOS
© ISEOR 2011
¿ Quién ?
PROVOCA LOS DISFUNCIONAMIENTOS ?
TODOS
LOS ACTORES DE LA EMPRESA
INTERACTUANDO
SIN MEDIDA COMÚN CON SU ESTATUTO
OFICIAL EN LA ORGANIZACIÓN
Module source : A 43
© ISEOR 1990
Module STRATASE
© ISEOR 2001 page 61
AGENTES TECNICOS, OBREROS Y EMPLEADOS
1 SERVICIO O 1 TALLER O 1 AGENCIA
DIRECCIÓN
MANDOS INTERMEDIOS
SUPERVISORES
EQUIPO DE DIRECCIÓN
1 SERVICIO O 1 TALLER
O 1 AGENCIA
Acción horizontal
Acció
n v
ert
ical
"Racimos » (grupos)
1° nivel
"Racimos"
2° nivel
Proceso HORIVERT : la organización
es de regadío en su totalidad
© ISEOR 2011
Director Generale
DIAGNÓSTICO
DIAGNÓSTICO
GRUPO DE
PROYECTO
8 4 10 2 1 3 12 4 1
GRUPO DE
PROYECTO
ACCIÓN
HORIZONTAL
ACCIONES
VERTICALES
23 8 27 18 21 16 1 6 8 13
(1+7)
Racimo B
(1+11) Racimo
C
(1+4)
Racimo
D
(1+2)
Producción Administración Ventas
Diseño Logística
Calidad Ingeniería
ARQUITECTURA DE LA INTERVENCIÓN EN
UNA EMPRESA
DE 230 PERSONAS
© ISEOR 2011
Racimo A
Venta Reparto Producción Venta Venta Compras Producción
Externa Publica
• • • • • •* • •
1
DIAGNÓSTICO
GRUPO DE PROYECTO
2 8 4
ACCIONES
VERTICALES
ACCIÓN
HORIZONTAL
Tortas Tienda
3 4
Director
* mañana / tarde
ARQUITECTURA DE LA INTERVENCIÓN
EMPRESA
DE 32 PERSONAS
© ISEOR 2011
Racimo A
management
=
proceso cíclico de mejora
Herramientas de
management
energía = discurso de
política de empresa +
comportamientos activos
Acción
de innovación
equilibrada
=
RESULTADOS
RÁPIDOS Y
SUSTENTABLES
© ISEOR 2011
El triedro de la
dinámica
Proceso del ciclo
de resolución de problemas
Evaluación
Implementación
Proyecto
Diagnóstico
Decisiones políticas
Cambios tecnológicos
Cambios organizacionales
y procedimientos
Elección estratégica
de productos/ingresos
mercados Elección de sistemas
de administración
Estrategia de desarrollo de recursos humanos
Pla
n d
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cc
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Es
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as
Inte
rna
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Herramientas
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Perió
dic
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ble
El triedro
© ISEOR 2011
CONTABLES Y
FINANCIERAS
normas
SOCIALES
Y RECURSOS
HUMANOS
normas
CALIDAD,
SEGURIDAD,
MEDIO AMBIENTE
COMERCIO
MUNDIAL
normas
¿Impulsión de las
fuerzas vivas?
¿Quién?
¿Fuerza Centrípeta
tendencial?
normas
© ISEOR 2011
¿Tetranormalización integrada:
MAÑANA?
